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BRAHIM JOS MLAQUE NETO

MCC: Melhoria Contnua Colaborativa


Uma Ferramenta de Inteligncia de Negcios

Londrina 2009

BRAHIM JOS MLAQUE NETO

MCC: Melhoria Contnua Colaborativa Uma Ferramenta de Inteligncia de Negcios

Trabalho de Concluso de Curso de Especializao em Anlise, Projeto e Gerncia de Sistemas com nfase em Inteligncia em Negcios Residncia em Software apresentado Coordenao do Curso de Cincia da Computao da Universidade Estadual de Londrina.

Orientadora: Jandira Guenka Palma

Londrina 2009

AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus por sua maravilhosa graa e por seu filho Jesus Cristo que me permite uma vida plena. Agradeo a minha noiva Dborah e aos meus pais Brahim Newton e Mrcia pelo apoio e pacincia em todos os momentos. Sou grato pela minha orientadora e amiga Jandira Guenka Palma, que colaborou para a realizao deste trabalho. Aos meus irmos Kren e Leonardo e aos meus amigos, especialmente todos os funcionrios da Guenka Software, sou eternamente grato pelo companheirismo. Agradeo ao CNPq/MCT e ao Fundo Setorial de Tecnologia da Informao CTInfo, pela concesso da Bolsa de Desenvolvimento Tecnolgico e Industrial (N. de Processo:382121/2008-2 ).

RESUMO
Com o dinamismo do mercado atual e a necessidade das organizaes em melhorarem continuamente, tornou-se imprescindvel aos gestores de empresa ter uma forma de obter informaes de seu negcio que permitam a tomada de decises geis em prol da melhoria da empresa. Para tanto, os conceitos de inteligncia de negcios e melhoria contnua tem sido aplicados de diversas maneiras visando que s empresas possam de forma organizada e consciente melhorar continuamente seus produtos e servios. O presente artigo trata de uma ferramenta computacional, que utilizando os dois conceitos mencionados, visa atender as empresas nas suas necessidades de criar um sistema de informao que de aos gestores informaes preciosas para a tomada de deciso e tambm permita a melhoria contnua da organizao de forma organizada e mensurvel.

Palavras-chave: Inteligncia de Negcios, Melhoria Contnua, Balanced Scorecard.

SUMRIO

1 INTRODUO......................................................................................................................6 2 INTELIGNCIA DE NEGCIOS.......................................................................................7 2.1 ECOLOGIA DO CONHECIMENTO.................................................................................................7 3 MELHORIA CONTNUA.................................................................................................10 3.1 INTRODUO MELHORIA CONTNUA...................................................................................10 3.2 IDENTIFICAO DE NECESSIDADES DE MUDANA .....................................................................10 3.3 ABORDAGENS PARA MELHORIA E MUDANA ORGANIZACIONAL.................................................13 3.4 PRINCIPAIS FALHAS NOS PROGRAMAS DE MUDANA.................................................................15 3.5 MTODOS PARA MELHORIA E MUDANA................................................................................17 3.6 BALANCED SCORECARD.......................................................................................................21 4 SISTEMA MCC-MELHORIA CONTNUA COLABORATIVA, UMA FERRAMENTA DE INTELIGNCIA EM NEGCIOS..........................................................................23 4.1 MAPEAMENTO DA EMPRESA.................................................................................................23 4.2 COLETA DE DADOS..............................................................................................................25 4.3 ANLISE DE DADOS.............................................................................................................27 4.4 AES DE MELHORIA..........................................................................................................29 5 CONCLUSO......................................................................................................................31 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................32

INTRODUO As empresas se encontram em um ambiente de constantes transformaes,

marcado pela escala global das operaes, o aumento da competio, a mudana da natureza do trabalho e o aumento do volume das informaes. Conseqentemente as elas so foradas a buscarem novas idias, ferramentas e mtodos, a fim de aperfeioarem o processo de gesto e a melhorar continuamente o desempenho, ou seja, cada vez mais, melhorar a qualidade, diminuir os custos de produo (rejeio de peas, manuteno, tempo de produo, prazos, etc.), e precisam focar novos mercados. As empresas esto vivenciando o anseio de melhorias no seu processo produtivo para serem e manterem-se competitivas. Pesquisas e trabalhos esto na busca constante de solues, e demonstram a necessidade do envolvimento das pessoas nos projetos de melhorias de forma que elas resolvam ou auxiliem a resolver problemas existentes no processo, uma mentalidade de melhoria contnua, a transferncia de experincia de atividades de melhoria da qualidade para operaes dirias do negcio, e reala a resoluo de problemas atravs de times de trabalho. Alm disso, so meios para: definir os reais problemas, identificar as causas razes, desenvolver e testar solues, e implementar solues permanentes. Entre as solues utilizadas para a melhoria dos negcios, os sistemas de informao tem se destacado, em especial os sistemas de inteligncia de negcios. Com a capacidade de armazenar dados histricos da empresa, criando uma memria organizacional que auxilia na implementao de melhorias, esses sistemas tem servido como pea fundamental na busca das empresas pela melhoria contnua. O intuito desse trabalho apresentar uma ferramenta de inteligncia de negcios e a forma como ela apia as empresas em seu processo de melhoria contnua. Para o melhor entendimento da ferramenta sero apresentados os conceitos de inteligncia de negcios, melhoria contnua e balanced scorecard, conceitos esses que foram a base para a construo da ferramenta. Aps a conceituao sero ilustrados os passos para implantao da ferramenta e os resultados possveis de serem alcanados com a sua implantao.

INTELIGNCIA DE NEGCIOS No ambiente corporativo atual, onde o dinamismo de mercado tem exigido

que as empresas prevejam tendncias e antecipem cenrios, ferramentas de inteligncia de negcios ou inteligncia estratgica tem sido fundamental para apoiar a melhoria contnua das corporaes. Para a melhor compreenso da importncia dessas ferramentas e os benefcios que elas podem trazer as empresas necessrio anteriormente elucidar os conceitos segundo elas foram concebidas. Segundo a definio de Herring, Inteligncia de Negcios (IN) o conhecimento e previso dos ambientes interno e externo empresa, orientando as aes gerenciais, tendo em vista a obteno de vantagens competitivas. (Wanderley, apud Herring, 1999). Em uma viso um pouco mais abrangente sobre Inteligncia Estratgica h a concepo formulada por Lesca, 2003 que diz que Inteligncia Estratgica Antecipativa o processo informacional coletivo e contnuo pelo qual um grupo de indivduos buscam (de forma voluntria) e utilizam informaes antecipativas relacionadas s mudanas susceptveis de se produzirem no ambiente exterior da empresa, com o objetivo de criar oportunidades de negcios e de reduzir riscos e incertezas em geral. 2.1 ECOLOGIA DO CONHECIMENTO Segundo David Snowden apud Fonseca, o conhecimento no simplesmente uma coisa que possa ser gerenciada, mas um fluxo que tem de ser nutrido, e isto requer um entendimento da complexa ecologia do conhecimento. J Freire (1997) nos convoca ao futuro. Conhecimento no serve para que aceitemos resignados nossa condio. O conhecimento pertinente, responsvel, sistmico, amplia nossos horizontes e mostra que uma outra realidade possvel. Ainda de acordo com Davenport e Prusak apud Fonseca a nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, aliado eficincia com que ela usa esse conhecimento e a prontido com que ela o adquire.. Baseados nessas definies possvel constatar a importncia do conhecimento e que ele gerado atravs de um fluxo de informaes, que precisa ser bem gerenciado para que detalhes importantes no se percam e para que as informaes sejam acessadas pelas

pessoas que realmente necessitam delas. A figura a seguir ilustra algumas etapas do ciclo de vida da informao dentro de uma organizao.

Ilustrao 1: Ciclo de Informao Dentro de uma Organizao

De acordo com as definies acima relatadas fica perceptvel que a inteligncia de negcios um processo onde informaes so coletadas, tratadas e analisadas de forma a gerar conhecimento que possam criar vantagens para as empresas, imprimindo assim nas mesmas um carter de mudana e aperfeioamento contnuo. Como apontado por Tarapanoff, 2000, pode-se dizer que a inteligncia visa, principalmente, a imprimir um comportamento adaptativo organizao, permitindo que estas mudem e adaptem os seus objetivos. Esse comportamento adaptativo de adequao de objetivos mencionado por Tarapanoff, remete ao conceito de melhoria contnua e sua forma de aplicao, ser melhor estudado no tpico seguinte deste artigo.

3 3.1

MELHORIA CONTNUA INTRODUO MELHORIA CONTNUA O trabalho de desenvolvimento de uma ferramenta de inteligncia de neg-

cios como apoio a melhoria contnua nas organizaes, surgiu a partir da necessidade identificada pela empresa Guenka Software de um sistema que pudesse trazer aos seus clientes a possibilidade de medir seus desempenhos e buscar o aperfeioamento contnuo. Da necessidade identificada surgiu um projeto de PD&I (Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao), apoiado pela Fundao Araucria e em parceria com instituies de pesquisa. O objetivo do projeto era construir uma ferramenta que buscasse nos conceitos de inteligncia de negcios e melhoria contnua sua base conceitual, para aplicao no dia-a-dia das organizaes. Para tanto foi contratado uma consultoria responsvel por elaborar um trabalho de estado da arte da rea de melhoria contnua, onde alguns trechos foram replicados neste trabalho. O trabalho mencionado foi desenvolvido por Carpinetti e pertencente empresa Guenka Software, local do desenvolvimento desse trabalho. O mesmo trabalho foi entregue no relatrio final do referido projeto de PD&I. 3.2 IDENTIFICAO DE NECESSIDADES DE MUDANA Farah (2001) comenta que o ambiente empresarial impe presses sobre as organizaes. Tais presses, que so impostas pelos diversos segmentos ambientais, diferenciam-se em forma e grau, constituindo-se em ameaas e oportunidades que as empresas devero responder. As empresas devero acompanhar essa evoluo ambiental modificando seus sistemas para responder adequadamente s novas mudanas, ao mesmo tempo em que criam sistemas com fins especficos para lidar com tais mudanas. Lascelles e Dale (1988) citando autores como Drucker, Feigenbaum e Hill, argumentam que as organizaes se encontram em ambientes de turbulncias e de rpidas e radicais mudanas onde a competio se d por uma combinao de duas vises competitivas: uma mais visvel (produto versus produto) e outra menos visvel envolvendo a habilidade da companhia em gerenciamento da qualidade. Hamel e Prahalad (1995) confirmam essa viso quando afirmam que, atualmente, o verdadeiro problema competitivo de carter no tradi-

cional. Trata-se se retardatrios versus desafiantes, lderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus criativos. Entretanto, na prtica, preciso que as empresas identifiquem as mudanas necessrias para estabelecer as aes de mudanas ou iniciativas de mudanas. Para Rentes (2000), a necessidade de mudana se d pela identificao de um disparador de mudana. Normalmente os disparadores de mudana esto associados a uma ameaa existente ou potencial aos atuais processos da organizao. No entanto, existem empresas que efetuam mudanas de grande porte baseadas em oportunidades externas ou a partir da identificao da existncia de competncias internas que possam ser consideradas uma vantagem competitiva relevante. Sendo assim, os disparadores de mudana podem ser tanto internos quanto externos organizao e podem, tambm, representar tanto uma ameaa como uma oportunidade. Nesse sentido, nas dcadas passadas, muitos programas de mudana, melhoria e inovao ganharam extensa aceitao como abordagens para impulsionar a competitividade. Esse o caso da Gesto da Qualidade Total (TQM) e, mais recentemente, do Seis Sigma, alm de outros programas, como Just in Time (JIT) e Produo Enxuta, que tambm surgiram com os mesmos objetivos gerais de melhorar a satisfao do cliente e o desempenho das operaes de produo. O Downsizing e a Reengenharia de Processos de Negcios (BPR) tambm tiveram seus momentos de fama quando empresas buscaram implementar estratgias de redues de custos para melhorar a eficincia e a eficcia de suas atividades. A adoo de programas como esses em diferentes tipos de empresas vem permitindo resultados muito positivos, embora seja altamente reconhecido que muito difcil sustentar programas de melhoria. Apesar de efeitos negativos inesperados que podem ser gerados pela dinmica do processo como, por exemplo, baixo moral e colapso do comprometimento para melhoria contnua (KEATING et al.; 1999), segundo Bessant e Francis (1999), as empresas precisam se envolver em um processo de aquisio de capacitao para a melhoria contnua que denominado de organizao de aprendizagem. Em geral, a literatura sobre gesto da melhoria e mudana enfatiza a importncia de se desenvolver valores organizacionais, capacitaes e mtodos para um desdobramento sistemtico e reviso de aes de melhoria e mudana baseadas sobre um direcionamento estratgico.

Orientao Orientao Estratgica Estratgica

Abordagens ee Abordagens Mtodos de Mtodos de Melhoria eeMudana Melhoria Mudana

Gesto da Gesto da Melhoria e Mudana Melhoria e Mudana

Avaliao ee Avaliao Medio de Medio de Desempenho Desempenho

Capacitao ee Capacitao Cultura Cultura Organizacional Organizacional

Rentes (2000), a anlise das possveis ameaas e oportunidades e a descoberta ou identificao dos disparadores de mudana um trabalho de intuio e sensibilidade do lder da organizao ou do agente de mudana. Hamel e Prahalad (1995) fazem alguns questionamentos para avaliar a capacidade da organizao em obter sucesso nos anos e dcadas que viro. Dentre eles, destacamse: Alta gerncia tem uma compreenso clara e amplamente compartilhada das possveis diferenas do setor daqui a dez anos? Sua viso de futuro se reflete claramente nas prioridades imediatas da empresa? Quo influente a empresa na definio de novas regras de competio em seu setor? Est mais voltada a desafiar o status quo do setor do que proteg-lo? A alta gerncia est totalmente alerta quanto aos perigos impostos pelos concorrentes novos e no convencionais? As possveis ameaas ao modelo empresarial atual so amplamente compreendidas? Que percentual dos esforos de melhoria (melhoria da qualidade, reduo do tempo de ciclo e melhoria do servio ao cliente) concentra-se na criao de novas vantagens

no setor e que percentual concentra-se simplesmente em chegar ao mesmo patamar dos concorrentes? e O que est impulsionando a agenda de melhoria e transformao? A prpria viso da empresa das oportunidades futuras ou as aes dos concorrentes?

3.3

ABORDAGENS PARA MELHORIA E MUDANA ORGANIZACIONAL Identificados e priorizados os pontos crticos para mudana, tcnicas e m-

todos de melhoria e mudana como TQM, BPR, Downsizing, Seis Sigma, JIT, Produo Enxuta, Medio de Desempenho, entre outras, esto sendo comumente utilizadas visando melhoria de desempenho organizacional (AHMED e MONTGANO, 1996). Gonalves (1994) apresenta o espectro das famlias de tcnicas de interveno no desempenho da empresa e as classifica de acordo com o grau de radicalismo dessa interveno (Figura 1.3). De um lado, tm-se as tcnicas dos programas de qualidade, especialmente aquelas centradas no aperfeioamento contnuo do trabalho existente. No outro extremo, temse a reengenharia, principalmente a reengenharia de negcio, a forma mais radical de interveno. Em escala intermediria, de acordo com a abrangncia, a profundidade e o grau de radicalismo do processo, podem-se encaixar as demais tcnicas: o kaizen, o aperfeioamento de processos, o aperfeioamento dos processos de negcio e o redesenho dos processos, por exemplo (GONALVES, 1994).

Menos Radical Melhoria Contnua Total Quality Control


Melhoria Programas Permanentes Bottom-up Projetos

Mais Radical
Produtividade Aperfeioamento Reengenharia Reengenharia Racionalizao de Processo de Processo do Negcio
Re-projeto Processo Top-down

Figura 1.3 Espectro das Famlias de Tcnicas de Interveno (GONALVES, 1994, p.26).

Beer e Nohria (2000) classificam esses dois extremos como Teoria E (mudana baseada em valor econmico) e Teoria O (mudana baseada em capacidade organizacional). Os processos de mudana enquadrados na Teoria E so focados em resultados para os shareholders (acionistas da companhia), envolvendo geralmente mtodos mais drsticos como downsizing, reestruturao e uso de incentivos econmicos, numa abordagem top-down de mudana, mais freqente nos Estados Unidos. Os processos de mudana enquadrados na Teoria O concentram-se mais em aspectos organizacionais como o desenvolvimento de uma cultura corporativa e das capacidades dos funcionrios, atravs do aprendizado coletivo e individual obtendo mudanas de comportamento e, conseqentemente, melhorias de desempenho. Essa abordagem mais comum em empresas asiticas e europias. A Gesto da Qualidade Total foi por muito tempo a mais popular entre as filosofias de melhoria e mudana, tanto academicamente como entre as empresas. Com suas razes nos trabalhos de Deming e Juran, obteve ateno mundial depois de ter sido desenvolvida e aplicada com sucesso pela indstria japonesa e comunidades cientficas (ISHIKAWA, 1990). Em sua essncia o TQM preocupa-se com a melhoria da qualidade da companhia como um todo. uma abordagem para a melhoria de competitividade por meio da melhoria contnua da satisfao dos clientes e do desempenho das operaes, apresentando resultados significativos no longo prazo. Alis, melhoria contnua a idia central dessa Filosofia, que bem caracterizada pelo ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Atuar). Dessa forma o TQM conta fortemente com o total comprometimento da alta administrao bem como de todos os membros da organizao com os princpios de melhoria contnua de produtos e processos, desenvolvendo recursos humanos capacitados para aplicar com sucesso os mtodos e ferramentas da Qualidade Total no esforo para a melhoria da qualidade (GOETSCHI e DAVIS, 1995). parte desses movimentos relacionados qualidade, outras prticas e ferramentas de gesto tm sido propostas e aplicadas com o objetivo genrico de melhorar o desempenho organizacional. No final da dcada de 80 e incio dos anos 90, o Downsizing e a Reengenharia de Processos de Negcios emergiram como novas abordagens para a mudana. O BPR tambm visa satisfao das expectativas dos clientes e a melhoria do desempenho organizacional, entretanto sua abordagem para a melhoria mais radical. Nas palavras de Hammer e Champy (1991, p. XX), reengenharia a re-concepo fundamental e o re-projeto radical dos processos de negcio para se obter altos ganhos de melhoria. A inteno revolucionar todos os componentes da organizao focando na reengenharia dos pro-

cessos de negcios, que so definidos como um conjunto estruturado de atividades projetadas para produzir uma sada especfica para um particular cliente ou mercado (DAVENPORT, 1993). Apesar de sua abordagem top-down de mudana, uma crtica comum que geralmente h falhas para integrar esforos de BPR com a estratgia do negcio. Tambm, diferentemente do TQM, o BPR carece de metodologias e ferramentas disponveis para facilitar os resultados requeridos de suas atividades. J o Downsizing refere-se eliminao planejada de posies e cargos. O Downsizing pode ocorrer pela reduo do trabalho (no somente empregados) bem como pela eliminao de funes, nveis hierrquicos, ou unidades. Ele pode ocorrer tambm pela implementao de estratgias de contenes de custos que melhoram a eficincia das atividades como processamento de informaes, sistemas de informao, entre outras (CASCIO, 1993). 3.4 PRINCIPAIS FALHAS NOS PROGRAMAS DE MUDANA Para Beer et al. (1990), o maior obstculo revitalizao a idia de que ela obtida por meio de programas de mudana no mbito de toda a empresa, principalmente quando determinado grupo de pessoas do staff corporativo, como o pessoal dos recursos humanos, responsabiliza-se por esses programas. Os autores chamam a isso a falcia da mudana programtica. importante notar que a estrutura e os sistemas formais da organizao no podem liderar um processo de renovao empresarial. Enquanto em algumas empresas o panorama cortado por onda aps onda de programas com pequeno impacto positivo, em outras ocorrem transformaes mais bem sucedidas. Elas geralmente tiveram incio na periferia da empresa, em algumas fbricas ou divises longe da sede. E foram conduzidas pelos gerentes gerais dessas unidades, no pelo presidente ou pessoal de staff da empresa. Kleiner e Corrigan (1989) apresentam algumas armadilhas que podem prejudicar o sucesso de um processo de mudana: Armadilha da terminologia o processo mais importante do que o pacote; slogans e conversas animadas so importantes, mas desgastam; comunique a mudana como uma realidade! Armadilha da velocidade a mudana deve ser conduzida com senso de urgncia e vontade; no se deve pular etapas para se cumprir o cronograma! Armadilha do procedimento fique atento contra a falsa percepo de que como a liderana da companhia est na direo certa, ela tem todas as respostas;

Armadilha do laissez-faire a direo deve estar frente da mudana, dando o exemplo; todos os nveis de gesto devem estar envolvidos e demonstrar que eles sabem o que esto fazendo; Armadilha da prioridade a direo precisa lembrar que o objetivo em longo prazo e fundamentalmente um investimento em pessoas; importante manter os empregados envolvidos; Armadilha da tirania vo existir ocasies quando a direo no pode ser participativa; o executivo principal, por exemplo, tem que estabelecer as linhas mestras e os objetivos; isso no pode ser delegado! Apesar disso, se a misso clara e o engajamento com os empregados percebido como verdadeiro, os empregados seguiro a liderana; Armadilha do ponto A ao ponto B como saberemos que estamos l?, implica que existe um ponto de trmino exato no processo; entretanto, enquanto a organizao existir, vai continuar a mudana.

Kotter (1995) apresenta oito fatores, ou erros, que induzem a falhas no processo de mudana organizacional, apresentados a seguir: No estabelecimento de um senso de urgncia suficientemente grande; Falhar na criao de lideranas para o processo; Subestimar o poder da viso; Falhar no processo de comunicao da viso; Permitir que obstculos bloqueiem a nova viso; Falhar na criao de objetivos e conquistas de curto prazo; Declarar vitria cedo demais; Negligenciar a ancoragem das mudanas de forma firme na cultura organizacional.

Esses erros podem, ainda, resultar em conseqncias tais como: novas estratgias no serem implementadas corretamente; as aquisies no atingirem os efeitos esperados; a reengenharia ser lenta e dispendiosa; o downsizing no manter os custos sob controle; os programas da qualidade no apresentarem os resultados desejados etc (Kotter, 1997)

Na tentativa de eliminar ou diminuir as caractersticas que influenciam negativamente o sucesso de um processo de mudana, vrios autores tm propostos mtodos para a implementao e reviso de aes de melhoria e mudana geralmente baseados em filosofias de melhoria contnua ou mudanas radicais. A seguir esto descritos resumidamente alguns mtodos dentre os vrios existentes na literatura. 3.5 MTODOS PARA MELHORIA E MUDANA Beer et al. (1990) propem um procedimento de seis etapas, focado no alinhamento de tarefas, para que se consiga a mudana eficaz: mobilize o comprometimento com a mudana por meio de diagnsticos conjuntos dos problemas de negcios; desenvolva uma percepo geral de como organizar e gerenciar visando a competitividade; promova a aceitao geral dessa nova perspectiva, competncia para coloc-la em prtica e coeso para progredir; espalhe a revitalizao por todos os departamentos sem imposio do topo; institucionalize a revitalizao atravs de polticas, sistemas e estruturas formais; monitore e ajuste as estratgias em resposta aos problemas encontrados no processo de revitalizao. Baseado nos princpios de melhoria contnua o mtodo de cinco passos proposto por Harrington (1991) que consiste em: organizao para melhoria; entendimento do processo; melhoria da eficcia; medio e controle; e melhoria contnua. Presume-se que esse mtodo seja aplicado por uma equipe em um perodo aproximado de 90 dias. muito mais um mtodo para conduzir as pessoas em desenvolvimento de projetos de melhoria contnua do que criar capacitaes para melhoria contnua. Kotter (1995) prope um mtodo de melhoria e mudana baseado na abordagem da Reengenharia que sugere oito passos para projetos de transformao: estabelecimento de um senso de urgncia; criao do grupo de liderana; desenvolvimento de viso e estratgias; comunicao da viso de mudana; autorizao para as pessoas agirem com base na viso; planejamento para criao de conquistas de curto prazo; consolidao para mais melhorias e mudanas; e consolidao da mudana na cultura da empresa. Esses passos esto embasados, respectivamente, nos oito erros que induzem a falhas no processo de mudana, descritos pelo prprio autor. A abordagem japonesa de Gesto pelas Diretrizes (ou Hoshin Kanri) alinha as atividades das pessoas por toda a empresa para que possam ser alcanadas as metas-chave da companhia, reagindo rapidamente s mudanas do ambiente. Ela envolve todos os gerentes de uma forma coordenada no ciclo de planejamento anual da companhia. Assim ela promove

uma importante estratgia para a participao total, bem como o preenchimento de seu propsito bvio de alinhamento da companhia (SHIBA et al., 1995). Outras denominaes podem ser encontradas: Hoshin Management, Management by Policy ou Policy Deployment. Alguns autores classificam essa abordagem como uma evoluo da Administrao por Objetivos. Rentes, Van Aken e Butler (1999) tambm apresentam um mtodo para gesto do processo de transformao constitudo de sete fases: entendimento da necessidade para mudana; criao de uma infra-estrutura para mudana; anlise da situao atual; estabelecimento da direo para mudana; definio de iniciativas de melhoria; desdobramento e implementao das iniciativas; e reviso de progresso e resultados. Carpinetti, Gerolamo e Dorta (2000) tambm apresentam um mtodo para desdobramento de melhoria contnua baseado no modelo conceitual apresentado na Figura 1.4. O raciocnio por trs deste modelo que os projetos de melhorias selecionados para implementao devem ser aqueles que mais contribuem para a eficincia e eficcia dos processos de negcio mais crticos ou que mais afetam o desempenho nas dimenses ou critrios competitivos priorizados. portanto um processo sistemtico de priorizao no qual: dimenses competitivas do negcio so priorizadas para melhoria baseado em investigao mais detalhada sobre as expectativas dos clientes e o desempenho em relao aos competidores; processos selecionados para melhoria so aqueles cuja melhoria de desempenho mais podem contribuir para a melhoria de desempenho do negcio nas dimenses competitivas prioritrias e cujo desempenho tenha se mostrado inadequado a partir de um diagnstico interno; projetos de melhorias so priorizados baseados no potencial de contribuio para alavancar o desempenho do processo nas dimenses crticas.

Prioridades competitivas Qualidade percebida Mapeamento processos Dimenses & Processos para Melhoria Desempenho concorrncia Avaliao desempenho

Benchmarking Ferramentas da Qualidade Aes de Melhoria Entendimento do processo

Figura 1.4: Modelo conceitual de desdobramento e priorizao de melhorias.

Para a implementao desse modelo conceitual de gesto de melhoria os autores propem um conjunto de nove passos: definir um time de melhoria; identificar necessidade de produtos e mercados; definir dimenses crticas para a melhoria; priorizar e mapear todos os processos crticos; avaliar o desempenho das atividades e processos crticos; escolher dimenses e processos crticos para a melhoria; definir medidas crticas para o projeto de melhoria; implementar as aes de melhoria; dar feedback e rever o progresso. Para auxiliar o processo de desdobramento e priorizao, proposto tambm o uso de um conjunto de ferramentas (Carpinetti, 2000). Essa proposta de nove passos foi revisada por Gerolamo, Esposto e Carpinetti (2002) e Gerolamo (2003), que propem um processo sistematizado para a gesto de melhorias e mudanas de desempenho. A seqncia de atividades inseridas na Figura 1.5 mostra o macro-processo de gesto de melhorias e mudanas estratgicas e tem o objetivo de garantir a reviso da estratgia, podendo ser considerado como um grande ciclo PDCA levado gesto da melhoria organizacional. Sendo um dos principais elementos de entrada para a gesto de melhoria e mudana, a anlise e planejamento da estratgia devem ser sempre revistos, alm da identificao de estratgias emergentes e planejamento de estratgias futuras. O processo de formula-

o e reviso da estratgia est posicionado no passo P (planejamento) e, como faz parte de um ciclo, est sujeito a ser realizado continuamente. Essa primeira etapa responsvel pela interao do processo de gesto de melhoria e mudana com o ambiente externo. Com o direcionamento estratgico, pode-se partir para a identificao e implementao das aes de melhoria e mudana e implementao ou reviso do sistema de medio de desempenho. Esses processos ilustram a transio do passo P para o passo D (executar) do ciclo. Aps a execuo, deve-se avaliar, verificar os resultados e dar o feedback necessrio, comparando os resultados com as estratgias atuais e futuras (passo C). Por fim, no passo A, deve-se documentar as lies aprendidas pelas aes implementadas e consolidar a melhoria e mudana adquirida, alm do novo sistema de medio de desempenho. Dessa forma, torna-se mais fcil a priorizao e o desdobramento de aes de melhorias e mudanas que tenham maior impacto na melhoria do desempenho (GEROLAMO, 2003).

P P D D C C A A
ROLAMO, 2003, p. 69).

Analisar eePlanejar Analisar Planejar Estratgias Estratgias Atuais/Futuras Atuais/Futuras Identificar, Propor eePriorizar Identificar, Propor Priorizar Melhorias eeMudanas Melhorias Mudanas Atuais / /Futuras Atuais Futuras

Implementar Aes de Implementar Aes de Melhorias eeMudanas Melhorias Mudanas Estratgicas Estratgicas

Implementar / /Revisar Implementar Revisar Sistema de Medio Sistema de Medio de Desempenho (SMD) de Desempenho (SMD)

Avaliar Aes, Avaliar Aes, Verificar Resultados Verificar Resultados eedar Feedback dar Feedback

Comparar com Comparar com Estratgias Atuais ee Estratgias Atuais Futuras Planejadas Futuras Planejadas

Documentar Lies Documentar Lies Aprendidas pelas Aprendidas pelas Aes Implementadas Aes Implementadas

Consolidar Consolidar Melhoria eeMudana Melhoria Mudana eenovo SMD novo SMD

Figura 1.5 Sistematizado para Gesto de Melhoria e Mudana Como um Ciclo PDCA (GE-

Outras grandes contribuies para a teoria de melhoria e mudana foram os modelos e mtodos para desenvolvimento de sistemas de medio de desempenho surgidos na dcada de 90. Bond, 1999 destaca a importncia da medio de desempenho: A medio de desempenho pode ajudar a detectar: o que est acontecendo com o desempenho da empresa;

quais as razes provveis que configuram a situao atual; e quais podem vir a ser as aes a serem tomadas. Em seu livro sinais vitais Hronec (1994, p.5) vai alm quando afirma que Medidas de desempenho so os sinais vitais da organizao. Elas informam s pessoas o que esto fazendo, como elas esto se saindo e se elas esto agindo como parte do todo. Elas comunicam o que importante para toda a organizao: a estratgia da gerncia de primeiro escalo para os demais nveis, resultados dos processos, desde os nveis inferiores at o primeiro escalo, e controle e melhoria dentro do processo. Ciente da importncia da medio de desempenho das empresas e das possibilidades que ela permite em relao melhoria contnua das organizaes, muitos mtodos de medio de desempenho foram descritos. Um dos mtodos mais aceitos atualmente o Balanced Scorecard, que prope quatro perspectivas interconectadas de medio de desempenho nas quais as medidas internas de desempenho dos processos de negcio e aprendizado e crescimento so derivadas de medidas externas relativas a clientes e viso financeira. 3.6 BALANCED SCORECARD Kaplan e Norton propuseram o balanced scorecard (BSC), como uma maneira para avaliar a performance das corporaes atravs de quatro perspectivas diferentes: a financeira, os processos internos do negcio, o cliente e o aprendizado e crescimento. (Bhagwat,2007). Ao criarem o BSC os autores visavam uma metodologia que auxiliasse a medir o desempenho da empresa como um todo, tratando as diversas perspectivas do negcio e no se prendendo exclusivamente as medidas financeiras. No BSC as quatro perspectivas garantem o equilbrio entre os objetivos de curto e de longo prazo, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas e concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas. Para a maioria das organizaes essas quatro perspectivas tm-se mostrado adequadas e suficientes, mas possvel agregar uma ou mais perspectivas complementares, desde que sejam vitais para o sucesso da estratgia da organizao (Kaplan e Norton, 1997). Atravs da medida de desempenho e com conhecimento do negcio possvel para as empresas melhorarem continuamente em todas as reas. Nesse intuito atravs de

um projeto de pesquisa apoiado pela Fundao Araucria umaa empresa londrinense de desenvolvimento de software criou uma ferramenta que junta os conceitos de Inteligncia de Negcios e o Balanced Scorecard para apoiar a Melhoria Contnua nas empresas.

SISTEMA MCC-MELHORIA CONTNUA COLABORATIVA, UMA FERRAMENTA DE INTELIGNCIA EM NEGCIOS Em seu artigo sobre as caractersticas desejveis de um EIS (Enteprise In-

formation System) Pozzebon,1997 cita as diferentes geraes desses sistemas, distinguidas basicamente pelos objetivos dos mesmos . A terceira gerao dos EIS definida como baseada em LAN (redes) voltada para que os tomadores de deciso acessem tanto informaes internas quanto externas rapidamente, em todo lugar. Empregando em seus sistemas conceitos de EIS de terceira gerao e valendo-se dos preceitos de inteligncia de negcios e melhoria contnua, a empresa Guenka Software situada em Londrina, apoiada por rgos de fomento e em parceria com instituies de ensino superior, criou uma ferramenta que auxilia a tomada de deciso nas empresas. Para o desenvolvimento da ferramenta descrita nesse trabalho, foram executados todos os passos de levantamento e anlise de requisitos de forma conjunta entre profissionais da empresa e pesquisadores de instituies de pesquisa parceiras no projeto. Em termos de tecnologia o sistema MCC (Melhoria Contnua Colaborativa) foi construdo com a linguagem Ruby utilizando o framework de desenvolvimento Rails. A iniciativa de fazer um sistema Web permitiu tornar o sistema verdadeiramente colaborativo, uma vez que a arquitetura permite o acesso de mltiplos usurios de ambiente distantes. A ferramenta construda teve sua base na metodologia BSC, de forma a criar uma estrutura onde os dados fossem coletados e analisados, visando gerar informao estratgica para que os decisores possam implementar aes de melhoria na empresa. Para compreender a ferramenta necessrio entender sua implantao. Para a implantao completa da ferramenta de forma efetiva necessrio passar pelas etapas de: mapeamento da empresa, coleta de dados, anlise de dados e aes de melhoria. Nos tpicos seguintes cada etapa citada ser mais bem detalhada, assim como as funcionalidades do sistema. 4.1 MAPEAMENTO DA EMPRESA A primeira etapa para implantao da ferramenta o mapeamento da empresa, onde sero levantados, analisados e discutidos os dados da empresa, seus setores, perspectivas, objetivos e metas. Por tratar-se de um sistema construdo atravs do Balanced Scorecard esse mapeamento a base para que sejam geradas informaes consistentes com a estratgia da empresa.

De acordo com Ottoboni, 2003 importante ressaltar que para o sucesso da implementao de um Balanced Scorecard essencial que os processos estejam devidamente mapeados. Este mapeamento que permitir o entrelaamento entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC at a estratgia em si. O processo de mapeamento dos dados da empresa pode ser divido em duas partes: mapeamento de dados bsico e mapeamento dos dados estratgicos. Na primeira etapa so levantados os dados da empresa que so comuns todos, como dados da organizao (ilustrao 2), setores, perspectivas e unidades de medida usadas pela empresa e os funcionrios que sero usurios do sistema (ilustrao 3). Em um segundo momento sero levantados os objetivos da empresa (ilustrao 4), os indicadores (ilustrao 5), metas (ilustrao 6), e outros dados que fazem parte do planejamento estratgico da organizao .

Ilustrao 2: Cadastro de Dados da Organizao

Ilustrao 3: Cadastro de Usurios do Sistema

Ilustrao 4: Viso dos Objetivos e Perspectivas da Empresa

Ilustrao 5: Lista de Indicadores da Empresa

Ilustrao 6: Lista de Metas de 1 indicador

4.2

COLETA DE DADOS Aps a etapa de mapeamento da empresa, onde so definidos os objetivos

da empresa, os indicadores e as metas, necessrio que os dados relacionados a esses parmetros sejam coletados para alimentar a base histrica da empresa, fomentando a criao de uma memria organizacional. Depois da definio dos indicadores so apontados os responsveis por fazerem as coletas dos dados daquele indicador e a freqncia da coleta dos dados. Essas informaes possibilitam a criao de uma agenda de coleta de dados, incitando a disciplina em relao coleta de dados. Alm das datas de coleta dos dados importante a atribuio de responsabilidade aos coletores, de forma que eles alimentem a base de dados da empresa.

O processo de coleta dos dados no necessariamente feito manualmente pelos usurios, pois o sistema permite a integrao com outros softwares, possibilitando a integrao com sistemas de informao como os ERPs, retirando assim os dados necessrios do banco de dados do ERP. A seguir algumas ilustraes que mostram a agenda de coleta dos indicadores (Ilustrao 7), todas as coletas de um indicador (Ilustrao 8), e o detalhamento de uma coleta (Ilustrao 9),.

Ilustrao 7: Coletas de indicadores pendentes

Ilustrao 8: Lista de coletas de 1 indicador

Ilustrao 9: Detalhamento de 1 coleta

4.3

ANLISE DE DADOS A etapa de anlise dados corresponde transformao do mapeamento

da empresa e obteno os dados das coletas de indicadores em informao que posssa ser utilizada pelos decisores na escolha de aes que visem o crescimento da empresa. Como antecipado por Borges em 1995, a tecnologia da informao, como ferramenta gerencial, ser utilizada para anlise de dados, transformando-os em informaes realmente teis aos negcios das empresas. medida que as empresas converterem dados em informaes, modificaro necessariamente seus processos de deciso, a sua estrutura administrativa e a sua maneira de trabalhar, na qual decises financeiras oportunistas transformar-se-o em diretrizes e pressupostos estratgicos. O sistema objeto de estudo deste artigo utiliza-se do conhecimento dos usurios para transformar os dados coletados em informaes. Na etapa onde os indicadores e metas so mapeados, o usurio coloca no sistema a frmula pela qual o indicador deve ser calculado. Essas frmulas de clculo, aliadas as metas estabelecidas para o indicador permitiro a ferramenta indicar se os valores dos indicadores so ou no satisfatrios. O conjunto da anlise dos indicadores selecionados dar a noo exata da situao da empresa. A figura abaixo mostra um exemplo de anlise de um indicador atravs de uma representao grfica que mostra os limites do indicador e a situao atual.

Ilustrao 10: Exemplo da anlise de um indicador

A ilustrao a seguir mostra a anlise de mltiplos indicadores, dando um panorama da situao atual da organizao em relao aos indicadores escolhidos para medir o seu desempenho.

Ilustrao 11: Anlise dos indicadores de 1 organizao

Alm das anlises individuais de cada indicador e a anlise conjunta de todos os indicadores, podemos ver a anlise dos indicadores relacionados aos objetivos da empresa, demonstrando qual a situao da empresa em relao aos objetivos estabelecidos. Na figura a seguir, vemos um indicador detalhado, o objetivo ao qual ele est associado e a perspectiva ao qual o objetivo pertence.

Ilustrao 12: Relao Perspectiva, Objetivo e Indicador

4.4

AES DE MELHORIA A ltima das etapas para implementao completa da ferramenta a

etapa que trata as aes de melhoria da empresa, aes essas que visam melhoria contnua da organizao.Em seu artigo sobre sistemas de apoio a melhoria contnua em indstria moveleiras, Yamanaka et.al, 2006 afirma que A introduo de um software de melhoria contnua colaborativa (MCC) objetiva auxiliar as empresas a alcanarem um melhor diagnstico das situaes problemticas e a gerir as aes de melhoria. Este sistema tem por finalidade proporcionar maior qualidade nos processos e nos produtos das indstrias atravs do uso da Tecnologia da Informao (T.I.). Dentro do sistema o cadastro de aes de melhoria feito relacionando as aes aos objetivos da empresa, ou seja, todas as aes tomadas pela empresa devem ser introduzidas visando garantir os objetivos traados no plano estratgico. Alm da relao com os objetivos, as aes so associadas a indicadores para medir a eficcia dessas aes de melhoria. Na ilustrao podemos ver o cadastro de uma ao e a seleo dos indicadores que sero usados para medir o desempenho da mesma.

Ilustrao 13: Exemplo do Cadastro de uma Ao de Melhoria

Alm da relao de aes de melhoria com os indicadores, tambm podemos visualizar a relao entre objetivos e aes de melhoria como apresentado na figura a seguir. Na primeira coluna esto listadas as aes e na segunda coluna os objetivos que essas aes visam alcanar.

Ilustrao 14: Relao Objetivos e Aes de Melhoria

CONCLUSO Num ambiente de extrema competio entre empresas, a capacidade de me-

lhorar continuamente atravs de aes que gerem mudanas positivas nas organizaes fundamental, principalmente quando essas aes so frutos de um processo contnuo de coleta dados pertinentes, que resultam em informaes que auxiliam os decisores na conduo de seu negcio. Assim, a introduo de softwares para o a melhoria contnua dos processos da indstria auxiliar alcanar um melhor diagnstico das situaes problemticas e gerir as aes adotadas na melhoria. O sistema deste projeto tem a finalidade de proporcionar maior qualidade no processo e no produto por meio da Tecnologia de Informao (TI) para alcanar maior competitividade. No basta ter um processo bem desenhado e bem estruturado para se gerenciar a mudana se as pessoas no forem treinadas para o desenvolvimento de uma cultura visando filosofia de melhoria e mudana. Mesmo assim, fundamental um processo de gesto de mudana bem definido e integrado para garantir que toda a capacitao seja canalizada para aqueles objetivos estratgicos e que se explore ao mximo o potencial dos programas de melhoria e mudana. Um sistema de TI que auxilie as empresas no mapeamento de seus objetivos de negcios, seus pontos-chaves de monitoramento, tambm disponha de uma maneira padronizada de coletar os dados da organizao, bem como analise esses dados e permita o cadastro e acompanhamento de aes de melhoria, permitir uma padronizao na busca pela melhoria, alm de criar na equipe maior comprometimento com os objetivos da organizao. O sistema MCC atende todos os requisitos bsicos necessrios para atender as necessidades das empresas em relao aos seus processos de melhoria contnua e medio de desempenho.

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