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Segundo Mintzberg na escola cognitiva visa compreender a viso estratgica para sondar a mente do estrategista. Entende-se que todo processo de pesquisa a ser concludo pode ser transformado em ensino e a prtica de estratgia de como conhecemos hoje. Antes desse trabalho a mente dos executivos era uma incgnita diante dos problemas complexos e criativos que do origem s estratgias. Trabalhar o lado complexo para facilitar a tomada de deciso. Aps esses princpios na escola cognitiva deu origem a duas alas diferentes. Uma ala, mais positivista trata o processamento e a estruturao do conhecimento como um esforo para produzir algum tipo de filme objetivo do mundo. O objetivo afastar a vontade mediante as imagens captadas sejam consideradas no entanto distorcidas. A outra ala v tudo como subjetivo: a estratgia uma espcie de interpretao do mundo. Aqui os olhos da mente voltam-se para dentro focando de maneira pela qual a mente faz sua tomada sobre aquilo que ela v La fora, os eventos, os smbolos, o comportamento dos clientes e assim por diante.por meio de processo de construo a cognitiva explica a pensamento estratgico.
melhor para a organizao. As tais caractersticas cognitivas do comportamento humano como complexidade cognitiva tambm ajudam a informar a gerao de estratgia.
3- Essas informaes ( de acordo com a ala objetiva desta escola ) fluem atravs de todos
os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificados mundo que existe somente em termos de como percebido. 4- Como conceito, as estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar. Quando so realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto timo e, subseqentemente, so difceis de mudar quando no mais so viveis. pelos mapas cognitivos,ou ( de acordo com a ala subjetiva) so meramente interpretaes de um
Competitividade baseada no conhecimento Animal Metafrico : Coruja Formulao da estratgica como processamento De informao cognitivas
A coruja cabocla da famlia dos estrigdeos , ave da floresta conhecida como cabur-deorelha,tal como o homem do campo, desconfiada,teme a perseguio, e menos vistosa.
Premissas Essenciais :
1- Promover a conscientizao do valor do conhecimento 2 -Investir no processamento de gerao do conhecimento 3-O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado 4- A tecnologia proporciona novos comportamentos ligados ao conhecimento 5- As estratgias emergem como perspectivas,.sendo necessrio conhecer sempre mais 6 -H necessidade de acertar o fluxo interno e permanente do conhecimento 7- A estratgia um processo cognitivo, mental 8- A cognio comea na memria da organizao
Transferncia de conhecimento
As empresas buscam codificar e simplificar esse conhecimento de indivduos e grupos para torn-lo acessvel a organizao como um todo.o conhecimento codificado transferido da pessoa para um documento que pode ser consultado por vrias pessoas em diversas ocasies como por exemplo manuais tcnicos ou relatrios financeiros.a transferncia de conhecimento uma estratgia desejada e necessria para o desenvolvimento das empresas : no entanto, a facilidade de imitao por parte de competidores algo a ser evitado, pois leva a corroso da vantagem competitiva.Segundo Nonaka e Takeuchi , grande desafio para organizaes a converso do conhecimento tcito em explicito, como forma de facilitar maior disseminao do conhecimento.
A criao do conhecimento
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1995) muitos gerentes vm a empresa como uma espcie de maquina de processamento das informaes.Nonaka argumenta que converso do conhecimento envolve a interao do conhecimento tcito e do conhecimento explicito. O processo de criao do conhecimento do conhecimento organizacional considerado neste estudo envolve no apenas a converso do conhecimento e condies capacitadoras propostas por Nonaka e Takeuchi (1997) mas Tambm o processo de aprendizagem organizacional no nvel individual. De acordo com Nonaka e Takeuchio conhecimento tcito altamente pessoal e difcil para formalizar e ser comunicado. Dessa forma , ele composto parcialmente por habilidades tcnicas absorvidos por meio de conhecimento e experincias. A conhecimento na organizao. Do tcito para tcito. Acontece quando um individuo compartilha diretamente o conhecimento tcito com outro. Quando um colaborador aprende habilidades tcitas atravs da observao, imitao e pratica,tornou prprio conhecimento tcito dela. distino entre o conhecimento tcito e o explcito sugere ento quatro padres bsicos para a criao de
partes de um
conhecimento explcito em novo conhecimento explicito. Apartir do momento que includo novas informaes no relatrio caracterizado um novo conhecimento proveniente de diferentes fontes. Do tcito para o explcito, apartir do momento que articulado o conhecimento para equipe ocorre a converso para conhecimento explicito. Do explicito para o tcito. quando um novo conhecimento explicito compartilhado atravs da organizao Entende-se que os quatro padres existem dentro das organizaes. Como por exemplo os segredos tcitos sendo traduzido para o explicito. Segundo Nonaka e Takeuchi estabelecem algumas condies capacitadoras da criao do conhecimento organizacional, quais sejam : a inteno, a autonomia, a flutuao e o caos criativo, a redundncia e a variedade de requisitos. De acordo com esses autores , as empresas japonesas parecem estar extremamente devotadas ao que eles chamam de inovao continua a qual seria uma conseqncia da criao do conhecimento.
Aprendizado
organizacional
como
transformao
do
estado
do
conhecimento da empresa
O conhecimento organizacional um conjunto compartilhado de crenas acerca de relaes causais mantidas por indivduos dentro do grupo. Segundo Argyris(1992) que para que os membros da organizao pudessem desenvolver sua capacidade de produzir circuitos duplos, seria necessrio desenvolver uma cultura que premiasse aes dessa natureza.Fleury e Fleury (1995) Fleury (1995), no entanto, afirmaram que o desenvolvimento de uma cultura organizacional de aprendizagem dificultado devido a tendncia natural, na maior parte das empresas, de uma preservao dos padres culturais e de resistncia a mudana,que propiciam o surgimento de normas que atuam como um impeditivo da adoo de praticas de gesto orientadas para uma aprendizagem mais eficiente e duradoura. O primeiro nvel entendido como o engajamento de membros da organizao em processos desenhados para transferir e ou melhorar habilidade e rotinas existentes. O segundo entendido como atuao de membros da organizao questionando a casualidade e usando habilidades de diagnstico.
2 esses perodos de estabilidades so ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao. 3 Esses estados sucessivos de configurao e perodos de transformao podem se ordenar ao longo do tempo em seqncia padronizadas, por exemplo descrevendo ciclos de vida de organizaes. 4 portanto, a chave para a administrao estratgica sustentar a estabilidade ou, no mnimo, mudanas estratgicas adaptveis a maior parte do tempo, mas reconhece periodicamente a necessidade de transformao. 5 assim sendo, o processo de gerao estratgia pode ser de concepo conceitual ,focalizando cognio individual,socializao coletiva, mas cada um deve ser encontrado em seu prprio tempo e contexto.em outras palavras ,as prprias escolas de pensamento representam configuraes particulares. 6 As estratgias resultantes assumem a forma de forma de planos ou padres, posies ou perspectivas ou meios de iludir: porm, mais uma vez,cada um a seu tempo e adequado a sua situao.
A Organizao Maquina Maquina altamente programada e bem lubrificada produto de revoluo industrial, trabalho padronizado, liderana sobre o operacional, controla pessoas que executam trabalhos, no caso industrias maduras que produzem em massa, geralmente reas automotivas A Organizao Profissional . Profissionais altamente treinados que assumem o trabalho de operaes, por exemplos mdicos.profissionais podem trabalhar de forma bastante independente.contam com equipes de apoio mas pouca tecnologia. A organizao diversificada Organizao integrada, conjuntos de unidades independentes unidas por uma estrutura administrativa frouxa. Nesse caso cada setor tem sua prpria estrutura para lidar com sua prpria situao, sujeita a avaliao de desempenho por um sede central. A organizao Adhocracia Geralmente industrias contemporneas, como a aeroespacial, inovao de maneira complexa, nos projetos requer peritos de varias especialidade, trabalho em equipe que possam coordenar em ajuste mtuo, poder baseado em conhecimentos. A Organizao Missionria Dominada por uma cultura forte, membros encorajados, pouco tenso no trabalho, caso ocorra uma diviso, valores e crenas so comuns para manter unida a organizao, liberdade de ao. Geralmente em corporaes japonesas cultiva essa cultura forte. A Organizao Poltica Sem elementos dominantes,conflitos tedem a surgir , algumas so temporrias, geralmente so protegidas pelas foras do mercado. Contribuio de Miller para a configurao A obra de Miller tem contribudo para integrao atravs de diferentes atributos de organizaes, relacionadas com teorias da contingncias tradicional por meio de pesquisas, consideradas mudanas estratgicas e estruturais como sendo qunticos, ou invs de incrementais. Uma viso quntica da mudanas. Em obras posteriores , Miller e Friesen (1980b 1982a) descreveram as mudanas em organizaes como quantum,uma idia que vai ao centro da escola configurao.Mudana quntica significa mudana de muitos elementos ao mesmo tempo. Assim , em alguns pontos a configurao perde a sincronia com seu ambiente., nesse caso chamam de revoluo estratgica na qual muitas coisas mudam ao mesmo tempo
segundo Miller e Friesen. entendido que essa teoria utilizada em organizaes grandes com produo em massa , na qual dependem de procedimentos padronizados. Sondagem na configurao Estratgia e estrutura, vamos estudar sobre a obra de Chandler (1962 ) estratgia e estrutura da evoluo da grande empresa industrial americana.Chandler identificou quatro captulos que representam estgios em seus ciclos de vida: O primeiro era a aquisio inicial de recursos fabrica, equipamentos e pessoas ou compra e consolidao de empresas. Transformando organizao Mudanas gerenciadas, forar fazer acontecer, com freqncias, ressaltam os executivos alegam que as pessoas em suas organizaes resistem a mudanas. A melhor maneira para gerenciar as mudanas permitir que elas aconteam, no caso preparar as condies pelas quais as pessoas iro seguir seus instintos naturais para experimentar e transformar seus comportamentos. Mapeando processos de mudana Essas mudanas pode envolver por exemplo redefinio de cargo ou desenvolvimento de novo produto, reposio de seu lugar no mercado ou mudanas nas instalaes fsicas, que podem significar estratgia emergente. A mudana planejada conjunto de procedimento a ser seguido, sendo assim estes programas de melhorias da qualidade e treinamento at programas vo ao encontro do desenvolvimento organizacional. Programa de mudana abrangente O gestor escolhe alguma coisa e tenta muda La por exemplo ampliar o treinamento da fora de trabalho, reorganizar setor, geralmente as mudanas so gradativas. Se as outras coisas no mudarem a cultura tambm no muda. Portanto, a abordagem configuracional no nos deve permitir ignorar as nuances do nosso confuso mundo. Configuraes clara , organizao se beneficiam com configurao, limitar a obsesso pelo sucesso, contribuio da escola de configurao foi evidente na administrao estratgica no texto estudado.
as idias provem um vocabulrio, mas este relativamente grosseiro quando se trata de descrever a diversidade do mundo organizacional. Empresas multidivisionais tem unidades com diferentes estruturas, seguem diferentes estratgias. Segundo Donaldson critica na escola configurao referente a mudanas qunticas que ocorre baseado em experincia e no por estudo conceitual, devido as estatsticas referente a mudanas ocorrem muito rpido.ressalta que os executivos precisam escolher entre teorias falhas. Ficou claro que nas organizaes se beneficiam com a configurao, elas podem sofrer com ela. Na obra Miller fica claro que o paradoxo de caro ; a mesma consistncia que leva ao sucesso pode levar ao fracasso. Na Seleo do grau correto de configurao um ato complexo de equilbrio. Acima de tudo ressalta Miller retrata que a contribuio da escola de configurao foi evidente na administrao estratgica, em particular para suas enormes e multiformes literatura e pratica. Ressalta que no chega ser uma safri entre pntanos e campos floresta e rios mas agrega evidencias na administrao estratgica que podemos seguir o conselho de Whitehead Busque simplicidade e desconfie dela .
Estratgias emergentes
Planejamento como configurao O animal Metafrico Camaleo Formulao da estratgia como configurao Premissas essncias 1 Em busca da empresa Quntica mudana muitos elementos ao mesmo tempo. 2 o poder e inteligncia coletiva se encontram distribudos entre os agentes organizacionais 3 perodos de configurao so sucedidos por perodos de transformao visando sustentar a estabilidade 4 Seqncias padronizadas descrevem o ciclo de vida da organizao 5 A Organizao estuda as perspectivas e posio ao mercado,relativo a concorrncia. Segundo texto o camaleo um representante tpico do grupo de dos lagartos, vivem em arvores, mudanas sutis do marrom para tons esverdeados so comuns.
4 A mudana se da por um salto quntico para outra configurao 5 As escolas de pensamento sobre estratgia representam diferentes configuraes 6 Estratgias podem ser planos,padres, posies,perspectivas e at meios de iludir sempre,porm, adequados ao tempo e situao Fonte : Adaptado de Henry Mintzberg.Safri de estratgia.2000 p 224 Comparando o camaleo com as organizaes em relao a mudana sutil de cor do marrom para o esverdeados , podemos citar exemplo retratado no texto.a quatro anos vendendo automveis da Volkswagen o empresrio Souza ramos mudou de bandeira e passou a vender os automveis da Ford. Podemos conclui que devido as dificuldades encontradas demonstra um plano estratgico que levou o empresrio a reconfigurar e remodelar os seu negcios, tentando sobreviver num ambiente hostil criado pela globalizao. Conclui-se que em uma determinada poca as mudana eram lentas no ambiente, e quem dominava eram os conservadores mas atuamente precisa ser arrojado diante das mudanas rpidas para no ser afetados.
Manuteno dos passos, fora a velocidade na tomada de deciso.ou seja disparo imediato. Sua perspectiva de colaborao e no de competio, no tem uma viso negativa da situao.
comunicao, etc..por outro lado existe fatores negativos , que podem ser vrios como a falta de trabalhadores qualificados ou programas de desenvolvimento de competncias, falhas no acesso as informaes ou novas tecnologias etc...como exemplo de pas como Cingapura que h anos existe um plano nacional integrado para promover a inovao. Entende-se que livros de estratgias como arte da guerra so cada vez mais comuns usados na administrao.
O texto retrata que para debate sobre estratgias fundamentadas no conhecimento , segue os seguintes tpicos da viso que as empresa competem: 1- Recursos estratgicos no lugar de produtos e servios 2- Recurso conhecimento como recurso estratgico 3- Caractersticas do conhecimento que implicam para administrao 4 relao conhecimento estratgia para criar vantagem competitiva.
Concluso
Escola cognitiva visa compreender a mente do estrategista, utilizando em especial o campo da psicologia cognitiva, por sua vez deu origem a duas alas positivista e subjetiva. Sendo que a positivista trata o processamento e a estrutura do conhecimento. de interpretao do mundo. A viso subjetiva estuda a realidade tendo em vista as limitaes mentais do estrategista, como espcie Entendido como os principais objetivos da Escola cognitiva trabalhar a elaborao de estratgias como um processo mental para organizar o conhecimento, vinculado a idia do empreendedor, analisando os processos e entender as idias inovadoras. Comparando animal metafrico coruja, com a escola cognitiva pode se dizer que comparada com o homem do campo desconfiada , teme a perseguio e foca interesse prprio. Percebe-se que a cognio comea com a memria comparado com uma teia de associaes entre diferentes itens de informao.
Trazendo o animal metafrico coruja para ambiente organizacional tem tudo haver com uma escola do pensamento em evoluo sobre formao de estratgia. As estratgias a serem tomadas dependem de como lidar com as informaes vindas do ambiente. Por exemplo criar estratgias um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. Outra questo retratada foi os tipos e componentes do conhecimento da empresa referente ao trabalho de Polanyi (1996) sobre conhecimento tcito e conhecimento explicito ou codificado que diz respeito a conhecimento compartilhado em linguagem formal enquanto o tcito enraizado na ao no comprometimento e no envolvimento em um contexto especifico (Nonaka: 1994 16) Polany (1996). Escola da configurao Animal metafrico Camaleo O animal camaleo por ser um animal que muda de marrom para tons esverdeados representa as mudanas que ocorrem nas organizaes devido a esse mundo globalizado. Outro ponto so as marcas do lado do corpo que lhes do a aparncia de folhas mortas que pode representar as estratgias que empresas usam para aumentar fatia do mercado. Entende-se que mudanas/transformaes so necessrias para ter vantagens competitivas. Entendido que para atrair novos mercados/assumir riscos devemos estar sempre dispostos a avanar e mudar as estratgias como convergncias de foras internas e externas.