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A Escola Cognitiva: A Formao de Estratgia como Processo Mental

Segundo Mintzberg na escola cognitiva visa compreender a viso estratgica para sondar a mente do estrategista. Entende-se que todo processo de pesquisa a ser concludo pode ser transformado em ensino e a prtica de estratgia de como conhecemos hoje. Antes desse trabalho a mente dos executivos era uma incgnita diante dos problemas complexos e criativos que do origem s estratgias. Trabalhar o lado complexo para facilitar a tomada de deciso. Aps esses princpios na escola cognitiva deu origem a duas alas diferentes. Uma ala, mais positivista trata o processamento e a estruturao do conhecimento como um esforo para produzir algum tipo de filme objetivo do mundo. O objetivo afastar a vontade mediante as imagens captadas sejam consideradas no entanto distorcidas. A outra ala v tudo como subjetivo: a estratgia uma espcie de interpretao do mundo. Aqui os olhos da mente voltam-se para dentro focando de maneira pela qual a mente faz sua tomada sobre aquilo que ela v La fora, os eventos, os smbolos, o comportamento dos clientes e assim por diante.por meio de processo de construo a cognitiva explica a pensamento estratgico.

Cognio como confuso


Simon popularizou a noo de um mundo grande e complexo , ao passo que,em comparao, o crebro humano e sua capacidade de processamento de informaes so altamente limitados, assim a tomada de decises torna-se menos racional e mais um esforo vo para ser racional. Segundo Maknidakis comentou que crescemos numa cultura em que aceitamos determinadas afirmaes como verdadeiras, embora elas possam no ser.por exemplo, acreditamos que quanto mais informaes tivermos,mais precisas sero as decises. As evidncias empricas no apiam essa crena.em vez disso o maior numero de informaes simplesmente parece aumentar nossa confiana de que estamos certos,sem melhorar necessariamente a preciso de nossas decises ..na realidade, as informaes encontradas em geral so redundantes e provm pouco valor adicional. Entende-se que os responsveis pelas decises pode aumentar a extenso em relao aos resultados quando se tratar de uma aquisio sob seu controle. Tornar uma estratgia explicita pode criar resistncia psicolgica para mud-la. At mesmo mudanas benficas enfrentam resistncias por parte dos membros que desejam aquilo que

melhor para a organizao. As tais caractersticas cognitivas do comportamento humano como complexidade cognitiva tambm ajudam a informar a gerao de estratgia.

Cognio como processamento de informaes


Entende-se que alm da tendncias em cognio individual ,esto os efeitos de se trabalhar no sistema coletivo para processar as informaes denominado organizao. Diante das Informaes recebidas devem est agregadas que devem acumular distores devido altos executivos dispem de tempo limitado para atividades comprometendo a tomada de deciso. O processamento de informaes comea com ateno, prossegue com codificao, passa para armazenagem e recuperao. A ateno determina quais informaes sero processadas e quais sero ignoradas, por meio de um filtro de acordo com as prioridades. A Codificao da significado as informaes.buscando adequao entres categorias existentes como separar um cliente de um visitante. A moldura emergente construda para lidar com novo problema e pode ser usada automaticamente ao interpreta-se a informao estratgica quando no est adequada. Armazenagem/recuperao . A cognio comea com a memria. No caso de pessoas, a memria uma teia de associaes entre diferentes itens de informao. No caso de organizao, as informaes tambm esto incorporadas em formulrios, regras, procedimentos, convenes e tecnologias. O objetivo fazer ligao entre as duas a socializao: a organizao trabalha para que o indivduo aceite as rotinas existentes, sintonizando assim a cognio com a organizao. Escolha.o processo de escolha vai pra trs e para frente, de um estagio para outro antes de passar decisivamente a resoluo. Resultados .Os resultados anunciam o inicio do processo de realimentao.indivduos e organizaes compreendem suas escolhas e alimentam essa compreenso no processamento permanente de informaes isto , de volta a ateno,codificao,armazenagem e recuperao com respeito s escolhas subseqentes.

Cognio como mapeamento


Trata-se da diversidade de vises na escola cognitiva, em um ponto existe amplo acordo: um pr- requisito essencial para a cognio estratgica a existncia de estruturas mentais para organizar o conhecimento. Ele significa a navegao atravs de terreno confuso com algum tipo de modelo representativo.

Cognio como realizao de conceito


E claro que os gerentes so produtores de mapas ,assim como usurios.a maneira pela qual eles criam seus mapas cognitivos vital para nossa compreenso da formao de estratgia. De fato, no sentido mais fundamental, isso formao de estratgia. Uma estratgia um conceito; assim utilizando uma antiga expresso da psicologia cognitiva , a gerao de estratgia realizao de conceito . Segundo Mintzberg O estudo cuidadoso do processo de formao da estratgia em organizaes traz repetidamente testemunhos de fenmenos dessa natureza no centro do processo. Portanto preciso compreender como que os estrategistas conseguem, as vezes, sintetizar vastas quantidades de informaes intangveis em novas perspectivas.

Cognio como construo


O texto retrata outro lado da escola cognitiva (ao menos como a interpretamos ).muito diferente e, potencialmente, talvez mais frutfero. Ele v a estratgia com interpretao, baseado na cognio como construo. Para a viso interpretativa e construcionista, aquilo que est dentro da mente humana no uma reproduo do mundo externo. Todas as informaes que fluem atravs daqueles filtros, supostamente para serem decodificadas por aqueles mapas cognitivos, na verdade interagem com a cognio e so por ela moldadas. Em outras palavras, a mente impe alguma interpretao sobre o ambiente ela constri seu mundo. Em certo sentido, a mente possui mente prpria ela marcha segundo suas prprias dinmicas cognitivas.Ou, talvez, possamos dizer melhor que elas marcham,porque tambm para ela existe uma dimenso coletiva: as pessoas interagem para criar seus mundos mentais. claro que tambm h uma dimenso coletiva para a outra ala da escola cognitiva.

Premissas da escola cognitiva


A escola cognitiva , na melhor das hipteses, uma escola de pensamento em evoluo sobre formao de estratgia. Assim, apresentamos aqui suas premissas deduzidas de sua literatura, para concluir nossa reviso do seu trabalho: 1- A formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. 2- Assim sendo, as estratgias emergem como perspectivas na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras que do forma a maneira pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente.

3- Essas informaes ( de acordo com a ala objetiva desta escola ) fluem atravs de todos
os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificados mundo que existe somente em termos de como percebido. 4- Como conceito, as estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar. Quando so realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto timo e, subseqentemente, so difceis de mudar quando no mais so viveis. pelos mapas cognitivos,ou ( de acordo com a ala subjetiva) so meramente interpretaes de um

Critica, contribuio e contexto da escola cognitiva


observado no inicio do capitulo, esta escola caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuio. A idia central valida que o processo de formao de estratgia tambm fundamentalmente de cognio, particularmente na realizao das estratgias como conceitos. Mas a administrao estratgica, na pratica, se no na teoria , ainda precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva.

Competitividade baseada no conhecimento Animal Metafrico : Coruja Formulao da estratgica como processamento De informao cognitivas
A coruja cabocla da famlia dos estrigdeos , ave da floresta conhecida como cabur-deorelha,tal como o homem do campo, desconfiada,teme a perseguio, e menos vistosa.

Premissas Essenciais :
1- Promover a conscientizao do valor do conhecimento 2 -Investir no processamento de gerao do conhecimento 3-O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado 4- A tecnologia proporciona novos comportamentos ligados ao conhecimento 5- As estratgias emergem como perspectivas,.sendo necessrio conhecer sempre mais 6 -H necessidade de acertar o fluxo interno e permanente do conhecimento 7- A estratgia um processo cognitivo, mental 8- A cognio comea na memria da organizao

A Viso da empresa baseada em recursos


Essa abordagem prope que recursos internos a empresa so os principais determinantes da sua competitividade, em oposio abordagem da industria, na qual o principal determinante da competitividade da empresa a sua posio na industria. A discusso atual na viso da empresa baseada em recursos e produtos e como alguns produtos Necessitam de recursos para seu desenvolvimento, assim como recursos podem ser usados para vrios produtos.Vista sob esse ponto de vista, a discusso est enraizada no trabalho de wernerfelt (1984), que define recursos como algo eu pode ser pensado como um ponto forte ou fraco da firma. Entende-se que a empresa um conjunto de recursos que bem administrado proporciona significativos desempenho superior da empresa. Este autor fornece alguns exemplos de recursos como nome da marca, conhecimento tecnolgico desenvolvido na empresa, emprego de pessoal qualificado, contratos de negcios, procedimentos eficientes,capital... Entende-se que para sustentar uma vantagem competitiva necessrio a contribuio dos recursos relatados. Recursos podem ser tangveis ou intangveis, e algumas vezes difcil a identificao de qual deles estamos nos referindo, mas recursos ou ativos invisveis como conhecimento organizacional.

Viso da empresa baseada no conhecimento


Novas teorias da empresa tm surgido para suprir a lacuna colocada pela administrao estratgica, onde o desafio apresentado identificar os fatores determinantes do desempenho e sucesso empresarial. Segundo .Wernerfelt e outros autores estabelecem que os demais recursos da organizao devem estar integrados sistemicamente que a principal contribuio para desenvolvimento de uma vantagem competitiva. Assim, esse trabalho segue a definio de Kogut e Zander (1993 ) que afirmam que empresas so meios eficientes pelos quais o conhecimento criado e transferido A empresa entendida ento como estoque de conhecimento que consiste basicamente de como a informao codificada, assim como o conhecimento relacionado a organizao. O que vai determinar o sucesso da empresa e sua eficincia nos processos de conhecimento existente nos planos de idias aplicado nos planos de aes.

Tipos e componentes do conhecimento da empresa


Segundo Polany (1966) explicou que a distino primaria se d entre dois tipos de conhecimento : conhecimento tcito e conhecimento explicito O explicito ou codificado , diz respeito a conhecimento pode ser entendido como aquilo que uma pessoa capaz de realizar com eficcia e que adquirido com as experincias de vida dessa pessoa.A melhor maneira de transmitir esse conhecimento tcito e a convivncia direta com outras pessoas.

Transferncia de conhecimento
As empresas buscam codificar e simplificar esse conhecimento de indivduos e grupos para torn-lo acessvel a organizao como um todo.o conhecimento codificado transferido da pessoa para um documento que pode ser consultado por vrias pessoas em diversas ocasies como por exemplo manuais tcnicos ou relatrios financeiros.a transferncia de conhecimento uma estratgia desejada e necessria para o desenvolvimento das empresas : no entanto, a facilidade de imitao por parte de competidores algo a ser evitado, pois leva a corroso da vantagem competitiva.Segundo Nonaka e Takeuchi , grande desafio para organizaes a converso do conhecimento tcito em explicito, como forma de facilitar maior disseminao do conhecimento.

A criao do conhecimento
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1995) muitos gerentes vm a empresa como uma espcie de maquina de processamento das informaes.Nonaka argumenta que converso do conhecimento envolve a interao do conhecimento tcito e do conhecimento explicito. O processo de criao do conhecimento do conhecimento organizacional considerado neste estudo envolve no apenas a converso do conhecimento e condies capacitadoras propostas por Nonaka e Takeuchi (1997) mas Tambm o processo de aprendizagem organizacional no nvel individual. De acordo com Nonaka e Takeuchio conhecimento tcito altamente pessoal e difcil para formalizar e ser comunicado. Dessa forma , ele composto parcialmente por habilidades tcnicas absorvidos por meio de conhecimento e experincias. A conhecimento na organizao. Do tcito para tcito. Acontece quando um individuo compartilha diretamente o conhecimento tcito com outro. Quando um colaborador aprende habilidades tcitas atravs da observao, imitao e pratica,tornou prprio conhecimento tcito dela. distino entre o conhecimento tcito e o explcito sugere ento quatro padres bsicos para a criao de

Do explicito para o explcito, Acontece quando um indivduo combina

partes de um

conhecimento explcito em novo conhecimento explicito. Apartir do momento que includo novas informaes no relatrio caracterizado um novo conhecimento proveniente de diferentes fontes. Do tcito para o explcito, apartir do momento que articulado o conhecimento para equipe ocorre a converso para conhecimento explicito. Do explicito para o tcito. quando um novo conhecimento explicito compartilhado atravs da organizao Entende-se que os quatro padres existem dentro das organizaes. Como por exemplo os segredos tcitos sendo traduzido para o explicito. Segundo Nonaka e Takeuchi estabelecem algumas condies capacitadoras da criao do conhecimento organizacional, quais sejam : a inteno, a autonomia, a flutuao e o caos criativo, a redundncia e a variedade de requisitos. De acordo com esses autores , as empresas japonesas parecem estar extremamente devotadas ao que eles chamam de inovao continua a qual seria uma conseqncia da criao do conhecimento.

Aprendizado

organizacional

como

transformao

do

estado

do

conhecimento da empresa
O conhecimento organizacional um conjunto compartilhado de crenas acerca de relaes causais mantidas por indivduos dentro do grupo. Segundo Argyris(1992) que para que os membros da organizao pudessem desenvolver sua capacidade de produzir circuitos duplos, seria necessrio desenvolver uma cultura que premiasse aes dessa natureza.Fleury e Fleury (1995) Fleury (1995), no entanto, afirmaram que o desenvolvimento de uma cultura organizacional de aprendizagem dificultado devido a tendncia natural, na maior parte das empresas, de uma preservao dos padres culturais e de resistncia a mudana,que propiciam o surgimento de normas que atuam como um impeditivo da adoo de praticas de gesto orientadas para uma aprendizagem mais eficiente e duradoura. O primeiro nvel entendido como o engajamento de membros da organizao em processos desenhados para transferir e ou melhorar habilidade e rotinas existentes. O segundo entendido como atuao de membros da organizao questionando a casualidade e usando habilidades de diagnstico.

Articulando o conhecimento Tcito


As proposies de Nonaka (1991,1994) e Nonata e Takeushi )(1995 ) por meio de algumas abordagens tericas e possvel avaliar e compartilhar o crescimento da empresa. O conhecimento explicito codificado estando alinhado com a explicao schn (1986) sobre importncia de desenvolver mapas e programas que permitam a transformao da aprendizagem organizacional. Entendido como Era do conhecimento , constitui o seu principal ativo estratgico das empresas. O texto retratou seus principais aspectos para uma adequada compreenso no s do conhecimento ( um ativo intangvel), mas das formas para sua administrao orientada para um desempenho superior. Para isso foram discutidos : A perspectiva que entende o conhecimento como o principal ativo estratgico da empresa : Os componentes e tipos de conhecimento da empresa; Os aspectos relacionados transferncia do conhecimento : Os principais desafios relacionados criao de novo conhecimento na empresa: A relao da aprendizagem organizacional com o conhecimento da empresa.

A Escola de Configurao: A formao de estratgia como um processo de transformao Configurao e transformao


So dois lados principais um descreve estados da organizao do contexto que a cerca como configuraes. O outro descreve o processo de gerao de estratgia como transformao. A transformao uma conseqncia inevitvel da configurao. H um tempo para coerncia e um tempo para mudar. Isto compatvel com aquela curiosa caracterstica da administrao estratgica observada em nosso primeiro capitulo. Embora configurao e transformao possam andar juntas ,elas ,de fato ,so muito diferentes. A configurao tende a ser pesquisada e descrita por acadmicos ( uma vez que esta uma questo de conceitos ) a transformao tende a ser praticada por executivos e prescrita (especialmente ) por consultores .na metfora de nosso safri , um lado puxa enquanto o outro prende.

Premissas da escola de configurao


Segundo Mintzberg foi estabelecido as seguintes premissas: 1 configurao estvel de suas caractersticas, determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que do origem a um determinado conjunto de estratgias.

2 esses perodos de estabilidades so ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao. 3 Esses estados sucessivos de configurao e perodos de transformao podem se ordenar ao longo do tempo em seqncia padronizadas, por exemplo descrevendo ciclos de vida de organizaes. 4 portanto, a chave para a administrao estratgica sustentar a estabilidade ou, no mnimo, mudanas estratgicas adaptveis a maior parte do tempo, mas reconhece periodicamente a necessidade de transformao. 5 assim sendo, o processo de gerao estratgia pode ser de concepo conceitual ,focalizando cognio individual,socializao coletiva, mas cada um deve ser encontrado em seu prprio tempo e contexto.em outras palavras ,as prprias escolas de pensamento representam configuraes particulares. 6 As estratgias resultantes assumem a forma de forma de planos ou padres, posies ou perspectivas ou meios de iludir: porm, mais uma vez,cada um a seu tempo e adequado a sua situao.

Estudos de configurao na Mcgil University


Segundo Pradip Khanddwalla o estimulo pela abordagem da configurao na faculdade de administrao da Mcgill University estava estimulado e interessado. A eficcia nas organizaes que ele estudou estava relacionada no ao uso de qualquer atributo em particular , como a descentralizao de poder ou uma determinada abordagem ao planejamento ,mas sim s correlaes entre vrios atributos. Em outras palavras, as organizaes funcionavam de forma eficaz porque reuniam diferentes caractersticas de maneiras complementares por exemplo, uma determinada espcie de planejamento com uma determinada forma.e estilo de liderana. Esta descoberta estimulou o interesse de um ns pelo conceito de configurao , refletido especialmente em dois livros que classificaram organizaes pelos termos e poder segundo Mintzberg (1979, 1983). Tomando esses dois livros em conjunto,como, maquina,profissional, adhocracia , diversificada, poltica e missionria. Configurao de estrutura do poder A Organizao empreendedora Organizao simples, em geral so jovens, consiste patro e resto, estrutura informal e flexvel, coordenao pelo patro, ambiente dinmico.

A Organizao Maquina Maquina altamente programada e bem lubrificada produto de revoluo industrial, trabalho padronizado, liderana sobre o operacional, controla pessoas que executam trabalhos, no caso industrias maduras que produzem em massa, geralmente reas automotivas A Organizao Profissional . Profissionais altamente treinados que assumem o trabalho de operaes, por exemplos mdicos.profissionais podem trabalhar de forma bastante independente.contam com equipes de apoio mas pouca tecnologia. A organizao diversificada Organizao integrada, conjuntos de unidades independentes unidas por uma estrutura administrativa frouxa. Nesse caso cada setor tem sua prpria estrutura para lidar com sua prpria situao, sujeita a avaliao de desempenho por um sede central. A organizao Adhocracia Geralmente industrias contemporneas, como a aeroespacial, inovao de maneira complexa, nos projetos requer peritos de varias especialidade, trabalho em equipe que possam coordenar em ajuste mtuo, poder baseado em conhecimentos. A Organizao Missionria Dominada por uma cultura forte, membros encorajados, pouco tenso no trabalho, caso ocorra uma diviso, valores e crenas so comuns para manter unida a organizao, liberdade de ao. Geralmente em corporaes japonesas cultiva essa cultura forte. A Organizao Poltica Sem elementos dominantes,conflitos tedem a surgir , algumas so temporrias, geralmente so protegidas pelas foras do mercado. Contribuio de Miller para a configurao A obra de Miller tem contribudo para integrao atravs de diferentes atributos de organizaes, relacionadas com teorias da contingncias tradicional por meio de pesquisas, consideradas mudanas estratgicas e estruturais como sendo qunticos, ou invs de incrementais. Uma viso quntica da mudanas. Em obras posteriores , Miller e Friesen (1980b 1982a) descreveram as mudanas em organizaes como quantum,uma idia que vai ao centro da escola configurao.Mudana quntica significa mudana de muitos elementos ao mesmo tempo. Assim , em alguns pontos a configurao perde a sincronia com seu ambiente., nesse caso chamam de revoluo estratgica na qual muitas coisas mudam ao mesmo tempo

segundo Miller e Friesen. entendido que essa teoria utilizada em organizaes grandes com produo em massa , na qual dependem de procedimentos padronizados. Sondagem na configurao Estratgia e estrutura, vamos estudar sobre a obra de Chandler (1962 ) estratgia e estrutura da evoluo da grande empresa industrial americana.Chandler identificou quatro captulos que representam estgios em seus ciclos de vida: O primeiro era a aquisio inicial de recursos fabrica, equipamentos e pessoas ou compra e consolidao de empresas. Transformando organizao Mudanas gerenciadas, forar fazer acontecer, com freqncias, ressaltam os executivos alegam que as pessoas em suas organizaes resistem a mudanas. A melhor maneira para gerenciar as mudanas permitir que elas aconteam, no caso preparar as condies pelas quais as pessoas iro seguir seus instintos naturais para experimentar e transformar seus comportamentos. Mapeando processos de mudana Essas mudanas pode envolver por exemplo redefinio de cargo ou desenvolvimento de novo produto, reposio de seu lugar no mercado ou mudanas nas instalaes fsicas, que podem significar estratgia emergente. A mudana planejada conjunto de procedimento a ser seguido, sendo assim estes programas de melhorias da qualidade e treinamento at programas vo ao encontro do desenvolvimento organizacional. Programa de mudana abrangente O gestor escolhe alguma coisa e tenta muda La por exemplo ampliar o treinamento da fora de trabalho, reorganizar setor, geralmente as mudanas so gradativas. Se as outras coisas no mudarem a cultura tambm no muda. Portanto, a abordagem configuracional no nos deve permitir ignorar as nuances do nosso confuso mundo. Configuraes clara , organizao se beneficiam com configurao, limitar a obsesso pelo sucesso, contribuio da escola de configurao foi evidente na administrao estratgica no texto estudado.

Critica, contexto e contribuio da escola de configurao


Segundo Donaldson afirma que as configuraes representam uma abordagem falha teorizao,precisamente porque so muito fceis de entender e ensinar. Nas organizaes apresentam muitas situaes sutis cinza e no apenas preto e branco acrescentou ele.portanto

as idias provem um vocabulrio, mas este relativamente grosseiro quando se trata de descrever a diversidade do mundo organizacional. Empresas multidivisionais tem unidades com diferentes estruturas, seguem diferentes estratgias. Segundo Donaldson critica na escola configurao referente a mudanas qunticas que ocorre baseado em experincia e no por estudo conceitual, devido as estatsticas referente a mudanas ocorrem muito rpido.ressalta que os executivos precisam escolher entre teorias falhas. Ficou claro que nas organizaes se beneficiam com a configurao, elas podem sofrer com ela. Na obra Miller fica claro que o paradoxo de caro ; a mesma consistncia que leva ao sucesso pode levar ao fracasso. Na Seleo do grau correto de configurao um ato complexo de equilbrio. Acima de tudo ressalta Miller retrata que a contribuio da escola de configurao foi evidente na administrao estratgica, em particular para suas enormes e multiformes literatura e pratica. Ressalta que no chega ser uma safri entre pntanos e campos floresta e rios mas agrega evidencias na administrao estratgica que podemos seguir o conselho de Whitehead Busque simplicidade e desconfie dela .

Estratgias emergentes
Planejamento como configurao O animal Metafrico Camaleo Formulao da estratgia como configurao Premissas essncias 1 Em busca da empresa Quntica mudana muitos elementos ao mesmo tempo. 2 o poder e inteligncia coletiva se encontram distribudos entre os agentes organizacionais 3 perodos de configurao so sucedidos por perodos de transformao visando sustentar a estabilidade 4 Seqncias padronizadas descrevem o ciclo de vida da organizao 5 A Organizao estuda as perspectivas e posio ao mercado,relativo a concorrncia. Segundo texto o camaleo um representante tpico do grupo de dos lagartos, vivem em arvores, mudanas sutis do marrom para tons esverdeados so comuns.

Conceitos- chave da estratgia como configurao


1 atingir uma configurao estvel adequada a um determinado tipo de contexto 2 Existem estados sucessivos de configurao 3 perodos de estabilidade so interrompidos por perodos de transformao

4 A mudana se da por um salto quntico para outra configurao 5 As escolas de pensamento sobre estratgia representam diferentes configuraes 6 Estratgias podem ser planos,padres, posies,perspectivas e at meios de iludir sempre,porm, adequados ao tempo e situao Fonte : Adaptado de Henry Mintzberg.Safri de estratgia.2000 p 224 Comparando o camaleo com as organizaes em relao a mudana sutil de cor do marrom para o esverdeados , podemos citar exemplo retratado no texto.a quatro anos vendendo automveis da Volkswagen o empresrio Souza ramos mudou de bandeira e passou a vender os automveis da Ford. Podemos conclui que devido as dificuldades encontradas demonstra um plano estratgico que levou o empresrio a reconfigurar e remodelar os seu negcios, tentando sobreviver num ambiente hostil criado pela globalizao. Conclui-se que em uma determinada poca as mudana eram lentas no ambiente, e quem dominava eram os conservadores mas atuamente precisa ser arrojado diante das mudanas rpidas para no ser afetados.

A urgncia do pensamento estratgico


O texto retrata que atualmente o pensamento estratgico vai mais longe, tenta compreender a natureza das coisas, as razes da mudana e do fenmenos, cria-se oportunidades que deve ser compartilhados com muitos indivduos, na qual o plano de ao pode ser independente ou coordenado atravs da organizao.Entende-se que vrios fatores devem convergir simultaneamente, tais como aprendizagem, viso sistmica,sistemas complexos, cultura de inovao,respostas rpidas para o mercado,tomada de deciso estratgica e nfase nos recursos, processos, competncias e conhecimento. Atualmente com as incertezas e mudana constante no mundo essa ferramenta pensamento estratgico tem contribudo muito para as atividades dirias de trabalho. Podemos citar um dos exemplos retratado no texto a empresa General Motors que detinha nos EUA uma participao de mercado de 50% teve uma reduo para 30% devido a competio japonesa, como outras que tiveram perdas significativas devido falta de estratgias.

Estratgias e tomada de deciso estratgica


Segundo Eisenhardt apresenta quatro abordagens para criar uma estratgia : Relata que por meio de reunies freqentes e mtricas de tempo real capaz detectar ameaas e oportunidades. As analises de mercado e projees de tendncias de futuro contribui para tomada de deciso menciona ele. Executivos devem Estimular conflitos vai fazer com que as equipes encontrem alternativas mltiplas para melhorar a tomada de deciso.

Manuteno dos passos, fora a velocidade na tomada de deciso.ou seja disparo imediato. Sua perspectiva de colaborao e no de competio, no tem uma viso negativa da situao.

Uma estratgia voltada para a inovao


Melhores praticas, por si s j garantem uma vantagem competitiva para organizaes. Exemplo disso so o uso de softwares empresariais para tornar gil analises de mercado. Com a chegada da internet o ciclos de inovao so cada vez menores, ou seja informaes mais rpidas independente da localidade.exemplos como telefone,navegadores , computadores servidores de e-mails gratuitos e outros ..

Um exemplo de estratgia baseada na inovao


Uns dos exemplos retratados no livro problemas como violncia,desemprego e perda de identidade. Uma estratgia voltada para a inovao que poderia estar baseada em : Criao de uma infra-estrutura par o crescimento sustentvel e competitividade Preparao para os empregos do futuros.como sabemos que a qualidade vida dos grandes centros urbanos depende de inovaes para gerar vantagens competitiva. Porm essa mudanas depende de fatores como pessoas, as organizaes e instituio na sociedade e dos nossos valores e incentivos e modos individuais e coletivos.dentre os aspectos apresentados a inovao depende dos fatores como pessoas e habilidades, infra-estruturas organizacional ,corporaes, escolas,universidades,faculdades, governo, fsica e de sistemas

comunicao, etc..por outro lado existe fatores negativos , que podem ser vrios como a falta de trabalhadores qualificados ou programas de desenvolvimento de competncias, falhas no acesso as informaes ou novas tecnologias etc...como exemplo de pas como Cingapura que h anos existe um plano nacional integrado para promover a inovao. Entende-se que livros de estratgias como arte da guerra so cada vez mais comuns usados na administrao.

Uma estratgia voltada para o conhecimento


Entende-se que atualmente existe varias empresas bem sucedidas influenciadas pelos sistema de informao, com isso proporcionou diferencial competitivo dessa dcada. E retratado que o conhecimento organizao considerado o mais valioso recurso estratgico: habilidades para cri-lo e aplic-lo e mais importante capacidade para gerar vantagem competitiva.podemos dizer que h uma forte ligao entre gesto do conhecimento e estratgia do negocio para toda a corporao.

O texto retrata que para debate sobre estratgias fundamentadas no conhecimento , segue os seguintes tpicos da viso que as empresa competem: 1- Recursos estratgicos no lugar de produtos e servios 2- Recurso conhecimento como recurso estratgico 3- Caractersticas do conhecimento que implicam para administrao 4 relao conhecimento estratgia para criar vantagem competitiva.

Tecnologias de ruptura e estratgias voltadas para o futuro


O texto retrata muito sobre internet e dos impactos destas sobre as organizaes, podemos visualizar novas estratgias empresariais a serem seguidas com base no conexo dos funcionrios, dos consumidores e no- consumidores e parceiros : estamos diante de uma estratgia voltada para organizaes. As estratgias encontradas no texto mencionam que para atrair novos mercados, necessrio adaptar novos mtodos de planejamentos como investir em tecnologia da informao desenvolvimento de novos canais eletrnicos integrado com toda organizao. Melhorias e inovaes de ruptura so difceis de serem administradas. No entendimento do texto relata que instituies financeiras identificam novos mercados e desenvolvem novos mtodos de planejar e assumem riscos calculados com maior probabilidade de sucesso do que no assumir.

Concluso
Escola cognitiva visa compreender a mente do estrategista, utilizando em especial o campo da psicologia cognitiva, por sua vez deu origem a duas alas positivista e subjetiva. Sendo que a positivista trata o processamento e a estrutura do conhecimento. de interpretao do mundo. A viso subjetiva estuda a realidade tendo em vista as limitaes mentais do estrategista, como espcie Entendido como os principais objetivos da Escola cognitiva trabalhar a elaborao de estratgias como um processo mental para organizar o conhecimento, vinculado a idia do empreendedor, analisando os processos e entender as idias inovadoras. Comparando animal metafrico coruja, com a escola cognitiva pode se dizer que comparada com o homem do campo desconfiada , teme a perseguio e foca interesse prprio. Percebe-se que a cognio comea com a memria comparado com uma teia de associaes entre diferentes itens de informao.

Trazendo o animal metafrico coruja para ambiente organizacional tem tudo haver com uma escola do pensamento em evoluo sobre formao de estratgia. As estratgias a serem tomadas dependem de como lidar com as informaes vindas do ambiente. Por exemplo criar estratgias um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. Outra questo retratada foi os tipos e componentes do conhecimento da empresa referente ao trabalho de Polanyi (1996) sobre conhecimento tcito e conhecimento explicito ou codificado que diz respeito a conhecimento compartilhado em linguagem formal enquanto o tcito enraizado na ao no comprometimento e no envolvimento em um contexto especifico (Nonaka: 1994 16) Polany (1996). Escola da configurao Animal metafrico Camaleo O animal camaleo por ser um animal que muda de marrom para tons esverdeados representa as mudanas que ocorrem nas organizaes devido a esse mundo globalizado. Outro ponto so as marcas do lado do corpo que lhes do a aparncia de folhas mortas que pode representar as estratgias que empresas usam para aumentar fatia do mercado. Entende-se que mudanas/transformaes so necessrias para ter vantagens competitivas. Entendido que para atrair novos mercados/assumir riscos devemos estar sempre dispostos a avanar e mudar as estratgias como convergncias de foras internas e externas.

Comparativo entre escolas Cognitiva e Configurao.


A escola cognitiva busca entender internamente processos mentais do estrategista enquanto a escola de Configurao olha para o processo baseado nas mudanas e transformaes que prevalece nas organizaes.