Psicologa Laboral Stress Laboral La palabra stress deriva del latn stringere, que siginifica apretar, tambin se utiliz

el trmino para designar La respuesta especifica del cuerpo a cualquier exigencia a la que se lo someta

Como podemos apreciar, en la definicin precedente est puesto el acento principalmente en la percepcin del individuo, en el aspecto subjetivo. Y si bien, se han construido escalas de eventos estresantes (a la cabeza de las cuales figuran hechos tales como la muerte de un familiar, enfermedad crnica, divorcio, casamiento, mudanza, prdida del trabajo, etc.), stas deben ser tomadas como orientadoras, dado que, eventos que para una mayora seran considerados como inocuos, algunas personas pueden vivirlos como catastrficos de acuerdo con su propia percepcin, y viceversa. Tambin es importante destacar que el estmulo estresante puede provenir del propio individuo, como en el caso de una enfermedad grave o crnica, dolor crnico, etc. En otro sentido, y relativamente poco considerado en la clnica, un nio puede sentir los efectos del stress debido a mucha exigencia escolar, fracaso en los exmenes, sobrecarga horaria, etc. Se han estudiado distintas caractersticas de las personas ms predispuestas a sufrir el stress. Algunas de ellas son las que estn sintetizadas en las caractersticas de personalidad Tipo A, por ejemplo: Sentido de urgencia: la persona se siente impulsada a hacer ms y ms en menos tiempo. Impulso agresivo para hacer bien las cosas, muchas veces a expensas de los dems. Alto nivel de competitividad, y hostilidad: la persona a menudo es o se torna recelosa de los otros. En otro extremo del espectro, el sentido de control personal, (es decir, la sensacin del control que la persona siente que tiene sobre lo que le sucede) influye notablemente: aqullos que sienten que tienen poco control sobre sus vidas, son ms propensos a sufrir el Stress. Los stresores laborales se pueden agrupar en dos categoras: Relacionados con la tarea: condiciones del ambiente fsico de trabajo, trabajo excesivo en volumen o tiempo, escasos tiempos de descanso o recreacin, trabajo como nica actividad, cambios abruptos en cuanto a jefes, rdenes, responsabilidades

Relacionados con las demandas sociales: roles laborales ambiguos, interacciones personales conflictivas o con la falta de apoyo, baja cohesin grupal. Las respuestas individuales al stress son variadas: Psicologicas: pensamiento confuso, disminucin de la capacidad de procesar la informacin, ansiedad, depresin, trastornos del sueo, insatisfaccin laboral Fisiologicas: alteraciones del ritmo cardiaco, alteracin de la funcin inmunolgica, elevacin del colesterol. Comportamentales: abuso de alcohol, drogas o tabaco, propensin a accidentes, violencia, errores frecuentes. Fsicas o mdicas: dolores de cabeza, dolores musculares y esquelticos, enfermedades cardiacas como infartos, gastritis y lceras. Las consecuencias de estas respuestas en la organizacin pueden ser: Baja en la calidad y cantidad de la p`roductividad, baja en el desempeo laboral en general, desconcentracin en la ejecucin de tareas y/o descuidos en el mantenimiento de la maquinaria lo que desencadena problemas de seguridad, impuntualida, ausentismo, desmotivacin, fallas en las comunicaciones. Burnout Cuando la persona es expuesta a una situacin particularmente estresante por un largo perodo, o a una serie de situaciones estresantes con poca o ninguna posibilidad de recuperarse esa persona puede desarrollar lo que se llama Burnout Burnout es una palabra de difcil equivalencia en castellano, que indica un desgaste intenso, una "quemazn" emocional y fsica. La persistencia de la situacin estresante, y la imposibilidad de recuperarse del organismo, lo llevan a esta condicin severa. Los sntomas de Burnout son Agotamiento Emocional Sentimiento de agotamiento Aplanamiento Emocional Sensacin de imposibilidad de enfrentar la situacin

Despersonalizacin Anestesiamiento emocional Insensibilidad hacia los sentimientos y necesidades de los otros Reducido sentido de logro Sentimiento de desvalorizacin Sentimiento de incapacidad de logro Tendencia al cinismo Como se podr apreciar, todos estos sntomas y signos son muchas veces fcilmente confundibles con los que caracterizan a una depresin, a la que muy probablemente se llegar si el estresor persiste y el individuo se ve imposibilitado de recuperarse. De esta manera puede llegar a instalarse un crculo vicioso de stress- depresin-ms stress. El individuo sometido al stress desarrolla un burnout, que al no tratarse adecuadamente, lo lleva a una depresin. Estando deprimido, cuenta con menos recursos para enfrentar las situaciones por lo que su stress y burnout se agravan, alimentando as la depresin. Tambin se agregan frecuentemente al cuadro, sndrome de fatiga crnica y sndrome de irritabilidad latente, hacindolo ms complicado y difcil de tratar, dado que las personas que brindan apoyo emocional al afectado comienzan a alejarse, debido a sus explosiones de irritabilidad. Algunas de las consecuencias mdicas, sociales y laborales del Stress y el Burnout son: Deterioro de la salud fsica y mental: adems de los trastornos emocionales sealados ms arriba, el stress y el burnout pueden ser los disparadores de, o agravar enfermedades como, coronariopatas, diabetes, asma, colon irritable, lcera gastroduodenal, depresin del sistema inmunitario, cncer, psoriasis, herpes, etc. En el plano de los trastornos mentales, puede influir en el curso de la enfermedad bipolar, esquizofrenia, descompensaciones psicticas, tendencia a la auto y htero agresin, suicidio, etc. Insatisfaccin personal y laboral: el individuo se ve imposibilitado de disfrutar las actividades que habitualmente le brindan satisfaccin. Reducida productividad en el trabajo, deteriorando sus relaciones laborales e instalando otro crculo vicioso de mayor exigenciaimposibilidad de cumplir-mayor stress Ausentismo, como consecuencia del agotamiento y deterioro de su salud. Deterioro de las relaciones familiares y personales por los cambios en su conducta, en su carcter, en sus actividades, etc.

Propensin al Burnout Qu es lo que hace que algunas personas sometidas a un alto nivel de stress desarrollen un burnout y otras no? Algunas de las caractersticas de personalidad que se ha visto que pueden llevar ms fcilmente a la persona sometida a un exceso de stress a desarrollar un burnout son Sensibilidad a los sentimientos y necesidades de los otros Dedicacin al trabajo Idealismo Personalidad ansiosa Elevada autoexigencia "Casualmente" stas son las caractersticas de los buenos empleados, especialmente en profesiones dedicadas al cuidado de la salud. Una breve referencia en cuanto a este tema que merece un artculo aparte: Los profesionales de la salud, no solamente estn muy expuestos al stress y al burnout, sino tambin, y como consecuencia de ello y de las mismas caractersticas de la profesin, a lo que se ha dado en llamar la Traumatizacin Secundaria, o Traumatizacin Vicaria. El hecho de ser testigos y estar permanentemente en contacto con el sufrimiento, la enfermedad y la muerte tiene consecuencias tanto emocionales como fisiolgicas, que producir una traumatizacin severa. Tambin es pertinente preguntarse qu nos protege del burnout. En general, el apoyo emocional parece ser un buen contrapeso del stress. Aqullos que tienen buenas relaciones personales estn menos propensos a sufrir de stress. En el trabajo, el apoyo de los superiores es particularmente valioso. El apoyo no solamente debe estar disponible, sino que la persona debe querer hacer uso del apoyo.

Cmo combatir el Stress? El primer paso para combatir el stress es ser conciente de cules son los estresores especficos para ese individuo y cules sus reacciones fsicas y emocionales. Y para ello es necesario Percibir el stress, no negarlo. Darse cuenta de qu cosas lo estresan. Determinar cmo reacciona su cuerpo al stress.

En segundo lugar, reconocer qu se puede cambiar Pueden ser eliminados o evitados los estresores? Puede reducirse su intensidad? Puede reducirse la exposicin a ellos? En este punto es importante recordar que uno slo puede pretender cambiarse a s mismo, no a los dems. En tercer lugar, reducir la intensidad de las reacciones emocionales al stress. La reaccin de stress es disparada por la percepcin de peligro (fsico o emocional) Est la persona percibiendo sus estresores de manera exagerada? Est tratando de complacer a alguien? Est reaccionando exageradamente y viendo las cosas como absolutamente crticas y urgentes? Trabajar para adoptar puntos de vista ms moderados. En cuarto lugar, aprender a moderar las reacciones fsicas al stress Las tcnicas de relajacin (como la Relajacin Muscular Progresiva de Jacobson, el Entrenamiento Autgeno de Schultz, Hipnosis o Autohipnosis, Yoga, Meditacin Trascendental, etc.) ayudan a reducir la tensin muscular Aprender a respirar lenta y profundamente para permitir volver a la normalidad el ritmo cardaco y respiratorio Hacer ejercicios aerbicos no competitivos para reducir la tensin en el momento agudo del stress En quinto lugar, construir reservas fsicas Nadar, caminar, andar en bicicleta, etc. regularmente Comer balanceadamente, evitando estimulantes (nicotina, alcohol, cafena, etc.) Alternar el trabajo con el placer Dormir el tiempo suficiente En sexto lugar, mantener las reservas emocionales Desarrollar relaciones personales mutuamente gratificantes

Buscar apoyo emocional Plantearse metas realistas Estar preparado para algunas frustraciones, penas y fallas, y permitirse no ser perfecto. Por ltimo, aunque parezca obvio, la consulta con un profesional mdico o psiclogo, especializado en el tema del Stress ayudar a recuperarse ms rpida y eficazmente de esta enfermedad endmica de nuestra poca.

Mobbing o acoso laboral La palabra mobbing procede de estudios etolgicos. Mkonrad lorenz. Lo describi como el ataque de una coalicin de miembros dbiles de una misma especie, contra otro individuo ms fuerte que ellos En el mbito laboral seala el continuo y deliberado maltrato verbal y en los modos, que recibe un trabajador por parte de otro u otros, que se comportan con l cruelmente con vistas a lograr su destruccin psicologicay/o a obtener su salida de la organizacin Fuentes de acoso a- Incidentes crticos: la situacin desencadenante suele verese como un conflicto, una diferencia de opiniones, un malentendido que va adquiriendo mayores proprciones b- Fase de acoso y estigmatizacin: el acosador pone en prctica toda la estrategia de hostigamiento. Se inicia un apersecucin sistemtica dirigida a deteriorar y denigrar la imagen pblica del trabajador, a travs de calumnias, rumores, burlas y motes. La persona es aislada y excluida de las actividades sociales informales como as tambin de tareas de mayor responsabilidad ovalor c- Fase de intervencin de la direccin: lo que inicialmente era un conflicto conocido slo por los miembros del grupo d etrabajo, trasciende a la direccin. Quien llega a ellos es siempre la vctima (y no el acosador con el estigma de tener trastornos de lapersonalidad. Ahora ya la percepcin pblica de la victima, es la de ser la autora del problema. Comienza aqu un periodo de deteriororo emocional y fsico con trastornos de sueo, ansiedad, irritabilidad, depresin y problemas de salud d- Fase de solicitud de ayuda especializada externa: La victima difcilmente recibe diagnosticos correctos. Las frecuentes enfermedades de la vctima son aprovechadas por el acosador como argumentos para incrementar la mala imagen. e- Fase de salida o exclusin de la organizacin: generalmente y despus de largas temporadas de licencias, la vctima termina abandonado su puesto de trabajo de manera voluntaria ya que no soporta ms la situacin. Tambin puede recibir un retiro forzado (despido) o un traslado. Su recuperacin suela tardar aos y en ocasiones no recupera jams su capacidad laboral.

Tipos de acoso Ascendente. Descendente . horizontal Caractersticas de las vctimas de acoso: generalmente son personas con elevada tica, sentido de la justicia, autnomas, independientes y con iniciativa, altamente capacitadas,populares, lideres informales, con alto sentido cooperativo, con situaciones familiares satisfactorias, sensibles y comprensivas

Tal como lo anticipamos la semana pasada, Whisky Romeo Zulu recrea las instancias previas al accidente de avin de la empresa LAPA, ocurrido en la ciudad de Buenos Aires el 31 de agosto de 1999. Producido, escrito, dirigido y protagonizado por Enrique Pieyro -ex piloto empleado de la mencionada compaa-, el film atrapa por su faceta testimonial. En cambio, presenta algunas falencias desde lo meramente cinematogrfico. Whisky Romeo Zulu tiene el mrito de superar su trama central -una tragedia que pudo haberse evitado- para denunciar un problema mucho ms grave: la existencia de un pas (el nuestro) conducido por empresarios y funcionarios incompetentes, inescrupulosos, mafiosos que juegan con la vida y la muerte de los ciudadanos. Sin dudas, el coraje y la determinacin de Pieyro a la hora de llevar adelante este proyecto son indiscutibles. Y probablemente por eso, su pelcula haya sido reconocida por los crticos locales e incluso en algunos festivales.

Lo que s resulta cuestionable son algunos criterios narrativos y de produccin. Para empezar, la eleccin del formato de ficcin no parece el ms adecuado. De hecho, la intencin de contar los antecedentes del accidente a partir de la historia personal de Pieyro provoca desvos innecesarios. Por ejemplo, qu sentido tiene, en este semi documental, incluir la ancdota de un viejo romance adolescente? Lo cierto es que, por evocar un pasado lejano -capricho totalmente accesorio y hasta contraproducente-, Whisky Romeo Zulu echa mano a recursos narrativos (reiterados flashbacks, lectura con voz en off de una carta de amor) que rozan la cursilera. De esta manera, se le resta agilidad y fluidez a un guin que podra haber sido mucho ms preciso y, por lo tanto, contundente. Quizs hubiera sido ms efectivo hacer algo al estilo Super size me de Morgan Spurlock, o Fahrenheit 9/11 y Bowling for Columbine de Michael Moore. En este sentido, una de las partes ms interesantes de WRZ son los minutos finales de la pelcula cuando, mientras aparecen los crditos, se proyectan algunos extractos de noticieros y programas periodsticos referidos al accidente (las declaraciones del expresidente de

LAPA Gustavo Deutsch y del inefable Bernardo Neustadt son tan increbles como indignantes). Otro desacierto de Pieyro es su actuacin en la pelcula. A pesar de haber sido el verdadero protagonista de lo sucedido, el ex comandante de aviacin debera haber confiado su papel a algn actor profesional Alguien podr objetar que Spurlock y Moore tambin protagonizaron sus propias producciones, pero la diferencia entre ellos y el ex piloto es que los norteamericanos no hacen ficcin, no actan, sino que se limitan a conducir una investigacin. De todos modos, ms all de sus fallas cinematogrficas, Whisky Romeo Zulu es un ttulo que merece ser visto. Por un lado, se trata de un testimonio contra el olvido, la indiferencia, la injusticia que tanto caracterizan a nuestra sociedad. Por el otro, como dira Ernesto Sbato, nos recuerda el duro oficio de ser argentinos.
El film narra la historia previa al accidente del Boeing 737 de LAPA que el 31 de agosto de 1999 se incendi despus de impactar contra un terrapln en pleno centro de Buenos Aires, provocando la muerte de 67 personas. Drama. Basado en una historia real /
SINOPSIS: Whisky Romeo Zulu narra la historia previa al accidente del Boeing 737 de LAPA que, el 31 de agosto de 1999, se incendi tras impactar contra un terrapln en pleno centro de Buenos Aires, provocando la muerte de 67 personas. La catstrofe cambi la historia de la aviacin civil y comercial en Argentina, y la pelcula relata, desde la ptica del director -un ex piloto de lneas areas- cmo en algunos pases la seguridad de los vuelos es increblemente precaria. (FILMAFFINITY)

El 31 de agosto de 1999, un avin comercial de la ex-aerolinea LAPA impact contra un terraplen en plena ciudad de Buenos Aires. En dicho accidente perdieron la vida 67 personas. Whisky Romeo Zul, la pelicula de Enrique Pieyro, narra la historia previa a estos acontecimientos reales. El director de este film, quien tambien fue piloto de avion para esa empresa, renunci a su cargo de comandante, y bien en caliente se aboc a esta produccion cinematrogrfica, en la que tambin actu, revelando una trama compleja de irregularidades, hecho de corrupcion, y complicidades con la Fuerza Aerea Nacional con el fin de soslayar las medidas de seguridad con el fin de obtener beneficios economicos. Segun sus palabras este accidente se podra haber evitado si hubieran escuchado a tiempo la voz de quien alertaba sobre el deterioro de los aeronaves. La pelcula de Enrique Pieyro, fue premiada en varios festivales de cine del mundo, llevandose tambien el aplauso del pblico, y paralelamente ha recido multiples amenazas antes y despues de su estreno.

Autoridad y poder Autorida se relaciona con la posicin jerarquica que se ocupa, est determinada por la posicin en la cadena de mando, tiene como potencial todo tipo de poder y puede constituirse en lider o no. La autoridad puede ordenar, y esto es suficiente para que se le deba obedecer. Se define por sus responsabilidades y la toma de decisiones Poder: se refiere a la capacidad que tiene un actor social para influir en el comportamiento de otro, de modo que este actue de acuerdo a sus deseos. El poder puede existir sin ser ejercido es un potencial. El poder es una funcion de dependencia, esta se incrementa cuando los recursos que maneja una persona son importantes escasos e insustituibles. Es decir la dependencia define el poder.bases o fuentes del poder Poder coercitivo: se posee la posibilidad de aplicar castigos, generar frustacin y dolor. Se desarrolla a partir del temor a los resultados negativos y/o castigos, este poder funciona como amenaza, es para lograr la disciplina que el jefe necesita. Poder de recompensa: se posee la posibilidad de distribuir recompenzas, premios, beneficios que otros consideran valiosos

Poder legitimo: es resultado de la posicin o jerarquia formal que se posee dentr de la organizacin pero debe incluir la aceptacin por parte de los miembros de la organizacin Poder de experto: se poseen como recursos, conocimientos, habilidades especiales o experiencia. Poder de referencia se poseen recursos o carctersticas personales deseables por otros. Se desarrolla a partir de la admiracin Liderazgo: es la capacidad de influir en un grupo para el logro de las metas. El lider usa el poder como un medio para lograr las metas de la organizacin ogrupo, requiere la compatibilidad de metas del lider y las de aquellos a los q dirige y adems tiene un sentido fundamentalmente descendente, puede o no estar relacionado con la posicin jerrquica
Entenderemos aqu poder como capacidad para hacer, para influir sobre la conducta de los dems en la direccin deseada, a diferencia de autoridad, que es la capacidad que tienen las personas para influir sobre los dems como consecuencia de estar investidas de un cargo formal (un jefe, un gerente general, un obispo). As, una persona puede tener autoridad ms no poder, es decir, la autoridad tiene la fuerza para lograr que las personas hagan lo que tienen que hacer, fuerza que proviene de su investidura, no de l mismo. Mientras que alguien puede tener poder ms no autoridad, es decir, ejerce su influencia sobre las personas sin estar investida de un cargo particular, su fuerza no proviene de un cargo en particular. Se puede sostener que las camarillas tienen poder ms no autoridad De dnde proviene entonces su poder? Vamos por parte. Asumimos que se puede tener poder y no tener autoridad. Si se tiene poder para influir sobre la conducta de los dems, entonces se tiene liderazgo, porque esto es lo que define un liderazgo, y las personas al dejarse influir, al responder al llamado y seguir el camino que muestra el lder, mediante este acto le estn otorgan do poder a quien los est conduciendo. Entonces, la fuente de poder son las mismas personas, que mediante sus gestos, conductas, actitudes entregan poder al lder para que los gue. Hacia dnde? Se apoya a quien nos conduce por un camino que lleva a satisfacer las necesidades del grupo. Por tanto, dentro de las personas el poder surge desde las necesidades o estados de necesidad y quien sea capaz de satisfacer esas necesidades recibe poder para liderar al grupo. En la empresa, que es el foco de este anlisis, las necesidades de las personas son diversas: mejorar ingresos, de produccin, de status, de reconocimiento, de afecto, seguridad, de realizacin, de pertenencia, etc. Lo interesante es que estas necesidades co-existen con las necesidades de la empresa: crecer, fidelizar clientes, ampliar cartera, conquistar nuevos mercados, cumplir las metas y planes establecidos, etc. As es que el lder natural, el gerente general, el administrador de la organizacin, debe ser capaz de gobernar equilibrando la satisfaccin de las necesidades de la empresa y de las personas, y esta es una desafiante y compleja tarea, siendo la ausencia de este equilibrio de consecuencias a menudo adversas para todos. Si slo satisface las necesidades de la empresa en desmedro de las necesidades de las personas, el cuerpo social, los rr.hh., se sienten postergados, desplazados, y su disconformidad tendr mltiples formas de expresin, siendo las ms dramticas aquellas que experimenta el cliente con la mala calidad de la atencin brindada a sus requerimientos. Si la gestin del lder est muy orientada a las necesidades de las personas, con descuido de las necesidades de la empresa, entonces ha perdido el norte y el objetivo por el cual est en ese lugar. Entonces, la autoridad que tiene una figura como un gerente, es potenciada con el liderazgo cuando ste es capaz de satisfacer en forma equilibrada ambos intereses, los de la empresa y los de las personas. As, las llamadas "camarillas" vienen a sustituir las debilidades que puede tener una autoridad en satisfacer los requerimientos de las personas, ejerciendo su influencia e intermediacin para conseguir regalas, beneficios, mejores condiciones para algunos (ellos mismos), no para todos,

generando resentimientos y desconcierto en el resto del grupo. Con este rol adquieren un poder que debilita a quien debiera poseerlo, el gerente, y es sntoma claro de que la organizacin se est tornando inestable, catica, con un funcionamiento por debajo del nivel esperado. Entonces, el gerente para potenciar su liderazgo, es decir lograr que el grupo lo siga, debe ser capaz de interpretar las necesidades del grupo y no descuidarlas, ofreciendo soluciones justas y para todos, conciente que existe una "tensin social" que es necesario manejar con madurez, firmeza y visin de largo alcance. La bsqueda de esta armona personas-empresa es un camino por recorrer, es un proceso que se desarrolla a travs del tiempo y es fruto del esfuerzo sistemtico, de planificar e implantar cambios relevantes logrando la participacin de todos los actores involucrados. Los resultados son lograr las metas de la empresa por medio del compromiso de las personas, por medio del alineamiento de objetivos personales con los objetivos laborales.

En la consultora gerencial, no se puede ignorar el rol que la psicologa laboral nos lega en pro de la solucin de conflictos, ayudando a lograr un buen comportamiento organizacional y por ende un buen clima organizacional. En esta oportunidad, nos concretamos en analizar el alcance que nos proporciona la psicologa laboral, sus repercusiones y ventajas, para quienes ejercen la funcin de gerente, consultores se adentren en su importancia, uso, beneficios.

Afortunadamente dentro del comportamiento organizacional uno cuenta con la colaboracin de las aportaciones, alcances, que nos lega la psicologa laboral, industrial, en pro de analizar, evaluar, el comportamiento de las personas en el desempeo de sus funciones, en sus interrelaciones dentro de la organizacin. Es as, que no nos debe sorprender lo que seala Gabriela de la Iglesia, de que el mundo en el que vivimos est conformado por una diversidad elementos frente a los cuales nuestras mentes experimentan percepciones y emociones distintas. La necesidad de comprender tal inmensidad son cuestiones que han preocupado a la humanidad en todas las pocas y en todas las latitudes. El enfoque interdisciplinario, en la formacin acadmica, tiene como antecedente los movimientos estudiantiles de los aos sesenta en Europa y surge ante la necesidad de responder problemas puntuales y crticos que no pueden resolverse en forma parcial y disciplinaria. En la actualidad las ciencias avanzan hacia una creciente especializacin y a la interseccin con otros campos del conocimiento, destacndose as el enfoque interdisciplinario como la mejor respuesta prctica a los problemas complejos que nos plantea el mundo actual. Las organizaciones cuentan con otra disciplina que les ayuda a comprender las actuaciones de los miembros que la integran como es la psicologa, que es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana, en donde su eje de estudio de centra en un aspecto muy particular, el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relacin con la naturaleza est establecida por el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En funcin de ello, podemos definir a la psicologa laboral como una ciencia aplicada de carcter social que, haciendo eje en el hombre en su medio

laboral, intenta explicar los complejos procesos psicolgicos que se desencadenan en la interdependencia. Por otro lado, nos comenta Gabriela de Iglesias, no debemos descuidar, que las organizaciones, definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un sistema abierto en constante comunicacin con el contexto para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de stas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interaccin habitual de la organizacin. La organizacin plantea la configuracin de un grupo humano complejo que acta dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realizacin de fines y necesidades especficas. Este grupo humano interacta entre s en dos planos: Interpersonal: mecanismos de identificacin, necesidades, motivaciones, etc. Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida

en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.

Definidos ambos elementos, entonces se puede decir que la psicologa se relaciona con la organizacin a travs de los recursos humanos. La psicologa organizacional surge con el objeto de realizar un anlisis de las relaciones interpersonales dentro de la organizacin para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organizacin puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organizacin tendr por desafo conocer, en cada empleado, cul es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organizacin. Definitivamente, hoy se cuenta con la colaboracin de la psicologa organizacional que nos permite adntranos mejor en el reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento, anlisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc., as, como en el comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y en la respuesta de la organizacin en su totalidad ante estmulos internos y externos. No hay que olvidar nos seala, Gabriela de la Iglesia, que el nivel del individuo, punto extremo de la divisin del trabajo, es el campo de estudio de la psicologa organizacional. Un conflicto siempre se expresa a travs de los individuos, stos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al xito psicolgico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organizacin centradas en el logro de los

objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptacin al contexto, el individuo tendr ms oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el xito psicolgico. Lo cierto que, el consultor que haga uso de la psicologa organizacional adems de contar con buenos conocimientos de psicologa debe poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del comportamiento y la relacin que stas tienen con la administracin de las instituciones, debe tener conocimientos sobre organizacin y planeacin que le permitan comprender la naturaleza, los propsitos y objetivos fundamentales de las instituciones. Ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia de las personas sobre el rendimiento del trabajo, el estilo de direccin con qu se opera, las relaciones interpersonales existentes y las caractersticas de la dinmica grupal. As mismo, el consultor debe tener conocimientos prcticos de entrenamiento y de tcnicas de desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en ensear a otros.

Grupo: el grupo es un conjunto de individuos que interaccionan entre si y comparten ciertas normas y/u objetivos

Lic. Aleida Gmez Mujica y Lic. Heriberto Acosta Rodrguez

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RESUMEN Se definen, caracterizan y comparan los grupos y equipos de trabajo. Se sealan las caractersticas y funciones que convierten gradual y paulatinamente un grupo en un equipo de trabajo. Se sealan las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, tanto para los individuos como para las organizaciones. Se analizan algunas variables estructurales, las normas para la formacin de los equipos, las caractersticas esenciales y las funciones que desempean sus miembros. Se anexa una lista con las caractersticas fundamentales, funciones, fortalezas y debilidades de los diferentes papeles que desempean los miembros en el equipo de trabajo, as como dos herramientas para su medicin. Descriptores (DeCS): CULTURA ORGANIZACIONAL Descriptores (DeCI): TRABAJO EN EQUIPO/ventajas; TRABAJO EN EQUIPO/desventajas; TRABAJO EN EQUIPO/normas; TRABAJO EN GRUPO/ventajas; TRABAJO EN GRUPO/desventajas ABSTRACT Groups and work teams were characterized and compared. The features and functions that gradually turn a group into work team are pointed out. Advantages and disadvantages of each of them for individuals and organization are provided. Some structural variables team formation pattern, main features and functions are analyzed. A list comprising the main features, functions, strength and weakness for the diverse roles played by their members of work teams and tool for its assessment annexed.

Subject headings (DeCS): ORGANIZATIONAL CULTURE Subject headings (DeCI): TEAM WORK/advantages;TEAM WORK/disadvantages; TEAM WORK/standards; GROUP WORK/advantages; GROUP WORK/disadvantages "Toda organizacin tiene una cultura no escrita que define las normas de comportamiento aceptables e inaceptables para los empleados. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas -frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo, con un conjunto adicional o modificado de normas-, existe una cultura dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organizacin considera fundamentales". "Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura que modela el comportamiento de sus miembros, que hace probable la explicacin y prediccin de una gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, as como de su desempeo en general".
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Los grupos y equipos de trabajo constituyen un excelente vehculo para desarrollar un proceso eficiente de toma de decisiones. El presente trabajo se propone exponer los conceptos claves, importancia, caractersticas y ciertas interioridades del trabajo en equipo, como un elemento relevante de la cultura organizacional. ACERCA DEL TRABAJO EN GRUPOS O EQUIPOS Un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las personas. Esta forma de organizacin es particularmente til para alcanzar altos niveles de calidad en la gestin de una institucin o empresa. Los gerentes y polticos buscan una filosofa para la administracin apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicacin de dinmicas que defienden la exploracin y el autodesarrollo mediante la propia experiencia. En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce slo mejoras individuales y organizacionales, sino que interviene tambin en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Adems, se facilita una mejor gestin de la informacin y del conocimiento. Es evidente que el conocimiento de la dinmica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier organizacin para saber cmo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional.
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El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organizacin, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misin, visin y objetivos estratgicos.
Grupo o equipo?

Existen mltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo. En la literatura consultada, se destaca que, con frecuencia, estos trminos se emplean de manera anloga e indistintamente. Entre las definiciones existentes sobre qu es un equipo, pueden citarse: "Es una forma especfica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un crculo de calidad hasta un comit de alta direccin".
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"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad".
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"Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos especficos, que se comprometen y colocan sus competencias en funcin del cumplimiento de una meta comn".
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Ahora bien, qu se entiende por un grupo de trabajo: "Es un conjunto de dos o ms personas que interactan con interdependencia para alcanzar objetivos comunes". "Pueden formarse, a partir de la estructura de la organizacin, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades".
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"Conjunto de personas que interactan, son conscientes unas de las otras y se perciben como un grupo. "Un grupo se define como dos o ms individuos, interactuantes e interdependientes, unidos para alcanzar determinados objetivos especficos. Los grupos pueden ser formales o informales. Los primeros estn definidos por la estructura organizacional y tiene determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento est establecido por las metas organizacionales y dirigido hacia su cumplimiento. Los miembros que constituyen la tripulacin de vuelo de un avin son un ejemplo de un grupo formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal".
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Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano que combina una alta moral, efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organizacin, se est en presencia de un equipo. Muchos autores plantean que, para que una empresa u organizacin obtenga resultados de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado de ms de una persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos significa "trabajo en grupo"

pero cuando se trabaja por separado, pero en funcin de un mismo objetivo, se hace "trabajo de grupo". Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan caractersticas propias:
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Grupo de trabajo Liderazgo fuerte e individualizado. Responsabilidad individual La formacin de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creacin o instalacin Enmarca su accin dentro del objetivo global de la organizacin.

Equipo de trabajo Liderazgo compartido. Responsabilidad individual y colectiva. La formacin de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo. Dentro del marco del objetivo global de la organizacin, se autoasignan propsitos y metas especficas.

Sus resultados se toman y evalan como Sus resultados son vistos como suma producto de un esfuerzo conjunto de sus del esfuerzo individual. miembros. El trabajo colectivo se considera El trabajo colectivo se observa como una como algo inevitable o, incluso, un mal oportunidad y se disfruta. necesario. Los conflictos se resuelven por imposicin o evasin. Los conflictos se resuelven por medio de confrontacin productiva.

Se encuentra centrado principalmente Se centra en la tarea y en el soporte socio en la tarea. emocional de sus miembros. No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros. Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisicin o capital del equipo.

Fuente: Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. Mxico D.F: Grupo Noriega Editores, 1998. Cuando se forma un equipo, "intervienen fuerzas psicolgicas que van desde la confraternizacin hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes, conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen". Dichas confrontaciones deben promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y ejerce la funcin que ms se adecua a su personalidad, habilidades y conocimientos.
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Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo suelen ser confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores mientras averiguan qu se espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones de cada uno. Estas dependen de sus caractersticas personales, su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, as como de la forma en que interactan sus miembros.

Caractersticas de un grupo2

Entre las caractersticas esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse: 1. Composicin del grupo Los grupos pueden ser homogneos o heterogneos. Los grupos son homogneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy similares; los heterogneos no presentan estas similitudes. Cada organizacin necesita de ambos tipos de composicin. 2. Normas Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales. 3. Funciones Es el carcter de la contribucin a las tareas y acciones que realizan los miembros del grupo. Cada posicin en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien ocupa una posicin, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posicin cree que debe tener y una actuacin, es decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una posicin. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos comportamientos. 4. Estado Se refiere al nivel jerrquico que posee un individuo dentro del grupo o la organizacin. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado. 5. Cohesin Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. FORMACIN DE UN GRUPO DE TRABAJO Los grupos no se crean con la intencin de reducir el trabajo individual, sino para potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos que se logran ms fcilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas tcnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificacin tcnica adecuado, si poseen capacidad de relacin interpersonal, as como las habilidades administrativas y para la comunicacin necesaria.

La conformacin de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta comn y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la cooperacin para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial. Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: para qu estamos aqu?, cmo debemos organizarnos?, quin est a cargo?, quin cuida por nuestro xito?, cmo debemos trabajar los problemas?, cmo debemos relacionarnos con otros grupos?, qu beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo con sus necesidades?. La formacin y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinmico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo:

Formacin. En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relacin a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuacin de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo. Formacin de subgrupos. Se caracteriza por la formacin de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposicin que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse. Conflictos y confrontacin. Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarqua clara en el liderazgo dentro del grupo. Diferenciacin. En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesin, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compaerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmsfera de aceptacin mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes. Realizacin y responsabilidad compartida. Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La energa del grupo es sincrnica y no se centra en conocer y entender a los dems, sino en la ejecucin de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posicin, cumplir una funcin, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de

responsabilidad por el xito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo.

CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS EQUIPOS En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, xitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas especficas para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempean diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y caractersticas personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.
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En los equipos eficientes, debe existir: Ambiente de apoyo.

Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creacin, para definicin de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboracin, confianza y compatibilidad. Claridad del papel. Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta despus que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactan. Metas superiores. Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las polticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo. Liderazgo adecuado Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeo similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relacin adecuada lder - equipo de trabajo. PAPELES DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO "Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, los hombres y mujeres son simplemente actores." Si se utiliza la misma metfora, puede decirse que los miembros de un equipo de trabajo son actores, cada uno se desempea un papel particular. Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actan los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de patrones esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. La comprensin del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo acta con regularidad y consistencia". (anexo 1)
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Los individuos que desempean un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las ms comunes son la inhibicin y la obstruccin. Tambin son frecuentes la burla, la prepotencia y el egosmo. En determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones acten en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos. Uno de los aspectos principales en la comprensin del comportamiento de un individuo es la identificacin del papel que desempea. Para ello existen diferentes tcnicas. Existen muy pocas personas que presentan slo las caractersticas de un determinado papel. Es mucho ms probable que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones ms altas en aquellos papeles que se ajustan mejor a su personalidad, pero siempre existen papeles secundarios. Cualquier combinacin es posible y vlida para un individuo. La literatura especializada propone mltiples clasificaciones para las funciones que realizan los miembros de un equipo en dependencia de sus caractersticas personales, intelectuales, sociales y psicolgicas (anexo 1.1, 1.2). En el presente trabajo, se abordan dos como referencia por considerar: la primera como suficientemente explcita y con un alto nivel de detalle y la segunda, ms generalizadora. Esta ltima propone aunar los diferentes papeles, especialmente si los equipos de trabajo son pequeos. Existen numerosas herramientas para determinar los papeles que desempean los miembros de un equipo. Una de ellas es el test propuesto por PSYCSA, que exhibe un alto nivel de generalizacin y es de fcil aplicacin (anexo 2). En l, se establecen cuatro papeles principales y generales en relacin con los papeles que tienen los miembros de un equipo: lder, hacedor, pensador y conciliador. Como puede observarse, es ms generalizadora, rene en un papel muchas de las caractersticas de sus miembros. Se aconseja para equipos pequeos. Otra propuesta, tambin del grupo PSYCSA, con amplio prestigio en esta rama, presenta un cuestionario con un mayor nivel de generalizacin y que se aconseja emplear cuando los equipos son grandes (anexo 3). Si se analiza este test con frecuencia, se observa que un "coordinador" puede tener un papel secundario "resolutivo"; un impulsor, "finalizador" y un "creativo" comportarse como un "especialista"; pero sera prcticamente imposible lograr que un "cohesionador" sea un "impulsor", porque sus caractersticas difieren mucho, aunque no es totalmente imposible que esto pudiera ocurrir. A esta conclusin, se llega al comparar los porcentajes finales que indican cul es el papel secundario y cuales otros papeles puede desempear en orden.
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Se recomienda que cada cierto tiempo se aplique el cuestionario porque, es oportuno aclarar que las personas cambian su comportamiento en relacin con la situacin que viven. Esto permite adecuarse a determinados contextos de trabajo, estudio e investigacin. En los grupos pequeos, sus miembros interpretan generalmente diferentes papeles, as trabajan con cierta comodidad. No obstante, debe considerarse que existen papeles que se relacionan y otros que son incompatibles.

Una premisa necesaria para el desarrollo del equipo es el conocimiento de las personas que lo conforman. Ello posibilita un desarrollo ms equilibrado y eficaz; no slo desde el punto de vista de su preparacin y grado de conocimiento, sino, adems, por su contribucin al equipo. En este sentido, se recomienda la utilizacin de ciertas herramientas, que incluyen con frecuencia test psicomtricos, para descubrir las caractersticas ms sobresalientes de sus miembros y determinar entonces cual ser su papel en el equipo. El papel ms fuerte es el que debe priorizarse a la hora de designar y completar los puestos en un grupo de trabajo.
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Luego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de las caractersticas personales, intelectuales y socio -psicolgicas de sus miembros, es posible determinar si un individuo puede desempear un papel especfico o varios a la vez dentro del equipo. Su actitud diaria ante cada nueva situacin permitir una mejor definicin. Un momento clave para una mejor definicin es la respuesta inmediata que cada miembro de manera individual ofrece a una situacin o interrogante nueva. VENTAJAS DE LOS EQUIPOS Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran: PARA LOS INDIVIDUOS

Se trabaja con menos tensin. Se comparte la responsabilidad. Es ms gratificante. Se comparten los premios y reconocimientos. Puede influirse mejor en los dems. Se experimenta la sensacin de un trabajo bien hecho.

PARA LAS ORGANIZACIONES

Aumenta la calidad del trabajo. Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin. Se reducen los tiempos en las investigaciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e informacin. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son ms diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera:
Es eficaz Centrarse en la solucin de los Es ineficaz Centrarse en la persuasin como algo socio-

problemas. Ensayar nuevas ideas en forma mutua. Escuchar para entender. Disponerse a cambiar de opinin. Participar colectivamente en la discusin. Encontrar estmulo en el desacuerdo. Interactuar y llegar a un consenso.

emocional. Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas. Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto. Defender la propia opinin hasta el final. Dominar la discusin. Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo. Convencer a los dems en una interaccin personal.

Fuente: lvarez J. Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, Departamento de Ingeniera Industrial, 1997. DESVENTAJAS DE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS EN EQUIPO No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solucin de problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes: Decisiones prematuras. Sucede cuando la primera opinin del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba ms a una presentacin convincente que a una solucin verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo. Dominio personal. Un lder puede dominar la discusin de un equipo e influir profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los problemas. Formas contrarias. Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y defender su solucin desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa. Segn Robbins1, existen otras, como: El consumo de tiempo.

Se necesita tiempo para crear un equipo. La interaccin que tiene lugar una vez que el equipo est formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan ms tiempo en llegar a una solucin que cuando un slo individuo toma la decisin. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administracin para actuar con rapidez y determinacin cuando sea necesario. Las presiones para conformarse. Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para l, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista. El dominio de pocas personas. Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalicin dominante est compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se ver afectada. Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero quin es responsable en realidad del resultado final? En una decisin individual, es claro quin es responsable. En una decisin de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro. CONSIDERACIONES FINALES Para formar un equipo es necesario considerar no slo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas socio-psicolgicas y de personalidad. En este sentido, desde la etapa de seleccin y formacin se intenta reunir un grupo de individuos capaz de realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los cuales se crear el equipo de trabajo. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar. La clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica, en primer lugar, en su constitucin. En ocasiones, es necesario valorar si, en relacin con las caractersticas de los posibles miembros, la mejor opcin es que los empleados trabajen en forma de grupo o si se deben integrar en un equipo. Bajo determinadas condiciones, el trabajo fluye mejor y se alcanzan los resultados deseados, con slo unir los esfuerzos de ciertos individuos, porque, si bien el trabajo en equipo produce grandes beneficios, tambin se asumen mayores riesgos. Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participacin disfuncional son: la agresin, bajo formas directas como la irona, el desprecio, la hostilidad y la indiferencia; el bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin continua, el desacuerdo constante, la oposicin a la lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin para impedir la feliz culminacin del trabajo y el desvo de la atencin hacia temas menos significativos; la desercin, no estar presente

fsica ni psicolgicamente, aislarse y ausentarse sin razones. Adems, pueden observarse otras actitudes negativas y disfuncionales como: la divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad imperiosa de atraer simpata y de exhibir los xitos. Se puede plantear que existen los elementos necesarios para pasar de la etapa de grupo de trabajo a trabajo en equipo, cuando se comparten las responsabilidades individuales y colectivas, los resultados se observan y evalan como el producto del esfuerzo colectivo de todos, los conflictos se resuelven por medio de la confrontacin productiva, se reconocen las diferencias y se buscan soluciones. En este sentido, es importante la funcin que realizan los lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas. Para lograr un buen liderazgo, es necesario una combinacin de actitudes cuantificables y cualificables, que le faciliten al lder establecer estrategias adecuadas para el logro de la misin. Debe poseer una visin de futuro que facilite el desarrollo acelerado y la continuidad de la organizacin. En las organizaciones, los equipos se consideran como subsistemas en contacto continuo con otros subsistemas.8 Esto se debe, entre otras posibles razones, al papel que desempean los conciliadores para la solucin de los conflictos a nivel individual, grupal y de la organizacin. Finalmente, debe sealarse que en la literatura consultada existen diferentes criterios sobre los conceptos de trabajo en grupo y trabajo en equipo. Algunos autores utilizan como sinnimos dichos conceptos y otros exponen diferencias entre ellos.
Anexo 1. Papeles que desempean los miembros de un equipo de trabajo.

1.1 Clasificacin para equipos pequeos. Lder Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como de que todos se sientan comprometidos e implicados. Hacedor Urge al equipo a continuar con la tarea en curso. Pensador Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros. Conciliador Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas. 1.2 Clasificacin para equipos grandes. Resolutivo

Caractersticas: Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son buenos comunicadores dentro de la organizacin y fuera de ella. Son negociadores natos, proclives a explorar nuevas oportunidades y a desarrollar contactos. No son generalmente una fuente de ideas originales, pero son rpidos para captar las ideas de los dems y trabajar sobre ellas. Son hbiles para descubrir lo que hay disponible y lo que se puede hacer, normalmente son muy bien recibidos. Muestran una personalidad relajada y tienen un fuerte sentido inquisitivo. Siempre estn dispuestos a estudiar las posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, si no reciben estmulos de los dems, su entusiasmo decae rpidamente. Funcin: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por s mismos y sondean a los dems en busca de informacin. Son muy tiles para establecer contactos externos, para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones. Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas tiles, ideas y oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad. Debilidades: Susceptibles de perder el inters una vez que la fascinacin inicial ha terminado. Frases cotidianas: Hay que estar orgullosos de robar ideas; las oportunidades surgen de los errores de los dems; antes alguien ha tenido que sufrir ese mismo problema; entremos en contacto con la gente que nos puede ayudar; si nunca cometes un error, nunca haces nada; el tiempo dedicado al reconocimiento del terreno, rara vez se pierde. IMPLEMENTADOR Caractersticas: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta la rutina y tienen sentido comn para lo prctico y son autodisciplinados. Les gusta el trabajo duro y abordan los problemas de una manera sistemtica. Desde un punto de vista ms amplio, tienen una enorme lealtad a la organizacin y no se preocupan mucho por sus intereses particulares. Los implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones. Funcin: Son tiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. Tienen xito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. Un implementador har lo que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la tarea. A menudo ascienden a posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad de organizacin y al eficiente manejo del trabajo que realizan. Fortalezas: Capacidad organizativa, sentido comn prctico, muy trabajadores y autodisciplinados. Debilidades: Falta de flexibilidad, resistencia a las ideas an no probadas. Frases cotidianas: Si se puede hacer, lo haremos; un gramo de accin vale ms que un kilo de teora; el trabajo duro nunca ha matado a nadie; si la cosa es difcil, la hacemos inmediatamente; equivocarse es humano, pero perdonar no es poltica de esta compaa. COORDINADOR

Caractersticas: Tranquilo, confiado en s mismo, autocontrolado, maduros y dignos de confianza. La caracterstica esencial de los coordinadores es su habilidad para lograr que los dems trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre estn dispuestos a delegar tareas. Referente a las relaciones interpersonales son rpidos en descubrir talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecucin de los objetivos del grupo. Aunque los coordinadores no son necesariamente los ms inteligentes del grupo, tienen amplios puntos de vista y generalmente se ganan el respeto de los dems. Funcin: Es muy til disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas habilidades y caractersticas personales. Actan mejor cuando tratan con colegas de su misma categora o cuando dirigen a jvenes subordinados. En algunas organizaciones tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de direccin. Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en funcin de sus mritos y sin ningn prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal. Debilidades: No tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o creatividad. Frases cotidianas: Estoy oyendo lo que dices; tiene alguien algo que aadir?; mantengamos el objetivo principal siempre a la vista; siempre tratamos de llegar a un consenso; la gestin es el arte de conseguir que los dems hagan todo el trabajo. CREATIVO Caractersticas: Individualista, serio. Los creativos son innovadores o inventores. Proporcionan las semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos. Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los dems miembros del equipo, hacen uso de su imaginacin y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crtica como ante el halago. Con frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones prcticas. Son independientes, inteligentes y originales, y pueden ser dbiles para comunicarse con otras personas. Funcin: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este no consigue progresar. Se destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e inventores de nuevos productos. Sin embargo demasiados creativos en una organizacin pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a ocupar su tiempo para reforzar sus propias ideas y soliviantar a los dems. Fortalezas: Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos. Debilidades: "Estar en las nubes", tienden a no tener en consideracin los detalles prcticos ni el protocolo. Frases cotidianas: Cuanto mayor es el problema, mayor es el reto; no me importa que la gente piense que estoy loco. COHESIONADOR Caractersticas: Orientado a las relaciones sociales, de carcter suave y sensible. Son los miembros ms colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable, son

sociables y se preocupan por los dems, son flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y personas. Son perceptivos y diplomticos. Saben escuchar muy bien y, por lo general, gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento. Funcin: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo lo posible por evitarlas. Las habilidades de percepcin y de diplomacia de un cohesionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestin donde pueden surgir conflictos o slo eliminarse artificialmente. No son vistos por nadie como una amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor aceptacin. Las personas parecen trabajar mejor, cuando ellos estn presentes. Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situaciones, as como promover el espritu de equipo. Debilidades: Indecisin en los momentos de crisis y ciertos fallos a la hora de proporcionar una direccin clara a los dems. Frases cotidianas: Estoy muy interesado en tu punto de vista; puedo contar con tu apoyo?; Est bien para m, si lo est para ti; todo el mundo tiene un lado bueno que hay que aprovechar; si la gente se escuchara ms, hablara menos. FINALIZADOR Caractersticas: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran capacidad para el seguimiento y la atencin al detalle y rara vez comienzan lo que no pueden acabar. Estn movidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se mantengan imperturbables. Normalmente no necesitan muchos incentivos externos. No les gusta el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas. Funcin: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentracin y un alto grado de precisin. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los altos estndares a los que aspiran y por su preocupacin por la precisin, atencin al detalle y seguimiento. Fortalezas: Capacidad para cumplir lo que prometen y altos estndares de trabajo. Debilidades: Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles. Frases cotidianas: Esto es algo que requiere toda la atencin; no hay pretexto para no ser perfecto. ESPECIALISTA Caractersticas: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se enorgullecen de adquirir habilidades tcnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades consisten en mantener los estndares profesionales y progresar en su propio campo. Muestran gran inters por su trabajo, pero frecuentemente carecen de inters por el trabajo de los dems e incluso por sus personas. Acaban convirtindose en expertos a base de su empeo en un campo especfico.

Funcin: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Proporcionan el raro conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la organizacin. Como directivos consiguen apoyo, porque saben ms que nadie de su tema y siempre se puede recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia. Fortalezas: Proporcionar conocimientos y capacidades tcnicas. Debilidades: Contribuyen en un frente muy estrecho. Frases cotidianas: Ver si puedo hacer algo con la informacin; tenemos que mantener los estndares profesionales. IMPULSOR Caractersticas: Gran vitalidad, abierto y dinmico. Son personas con una alta motivacin que tienen muchas energas y una gran necesidad de logros. A menudo, parecen unos extrovertidos agresivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar, liderear y empujar a los dems hacia la accin y ganar. Si aparecen obstculos en el camino, encontrarn la manera de sortearlos, pero pueden ser obstinados y dejarse llevar por emociones como respuesta a cualquier decepcin o frustracin. Pueden manejar las confrontaciones e incluso prosperar en ellas. Funcin: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan accin y prosperan bajo presin. Son excelentes para hacer brotar la vida de un equipo. Les gusta hacer los cambios que sean necesarios y no les importa tomar decisiones antipopulares. Como su nombre lo indica, tratan de impulsar o imponer alguna forma o pauta determinada a las actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente los miembros ms efectivos de un equipo para garantizar una accin positiva. Fortalezas: Impulso y disposicin para combatir la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengao. Debilidades: Tendentes a la provocacin, irritacin e impaciencia, as como a ofender a otros. Frases cotidianas: Quiero que est hecho para ayer; alguno se tendr que espabilar; no me parece que estemos consiguiendo todo lo que podramos; si dices que lo hars, se supone que lo hars. Anexo 2. Cuestionario para el trabajo en equipo 2.1 Cuestionario para determinar el papel y estilo de trabajo en equipo de los individuos, segn la clasificacin 1.1 del anexo 1. Este cuestionario ayuda a descubrir su papel y estilo de trabajo en equipo. A lo largo del cuestionario, imagnese que forma parte de un pequeo equipo de seis o ms personas. Simplemente lea cada aspecto y ponga una cruz en la categora que mejor refleje su forma habitual de comportarse. Por favor, contstelas todas.

Frecuentemente Estoy dispuesto a hacer un esfuerzo para animar al equipo. Tiendo a impacientarme con la gente que no "va al grano". Insto al grupo a acatar los horarios, mantener los planes y plazos establecidos. Cuando se presentan diferentes opciones dentro del equipo, fomento la discusin para llegar a consenso. Se puede contar conmigo a la hora de aportar ideas originales. Utilizo el humor para aliviar tensiones y mantener buenas relaciones. Antes de tomar decisiones busco llegar a un consenso. Escucho atentamente lo que otros dicen. Evito entrar en conflictos. Enseguida capto los fallos de las ideas que se exponen. Comunico abiertamente las razones de una situacin. Siempre estoy dispuesto a apoyar una buena sugerencia por el bien comn del equipo.

A Rara veces vez

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7. 8. 9. 10.

11.

12.

13. Tiendo a exponer muchas ideas. 14. Apoyo a la gente cuando creo que tiene algo que aportar. Cuando las cosas no progresan adecuadamente, acto y realizo el trabajo. Desarrollo las ideas de los dems e intento mejorarlas. Tiendo a cambiar de idea cuando escucho los puntos de vista de los dems. Tiendo a buscar la aprobacin y el apoyo de los dems.

15.

16.

17.

18.

19. No me importa ser impopular si cumplo con el

trabajo. 20. Busco activamente las ideas y opiniones de los dems. Soy una persona cordial y me resulta fcil entablar buenas relaciones. Tengo cuidado en no llegar a conclusiones precipitadas. Tengo facilidad para conocer cuando algn miembro del equipo est afligido o enfadado. Disfruto analizando las situaciones y considerando sus alternativas.

21.

22.

23.

24.

25. Puedo trabajar bien con casi todo el mundo. 26. Tengo fama de tener un estilo serio. 27. Me gusta sentir que fomento las buenas relaciones laborales.

28. Tiendo a ser dinmico y enrgico. 29. Me gusta anticiparme a las dificultades y estar preparado para afrontarlas.

Presiono para que se acte y me aseguro de que la 30. gente no pierda el tiempo o d demasiadas vueltas a las cosas. 31. A la hora de actuar, generalmente consigo que la gente se ponga de acuerdo. Cuando la gente comienza a dudar, apremio a seguir con la tarea asignada. Me gusta ponderar las alternativas antes de tomar una decisin. En lo referente a mis sentimientos, suelo ser abierto. La gente piensa de m que, a veces, soy demasiado analtico o cauteloso.

32.

33.

34.

35.

36. En las discusiones me gusta "ir siempre al grano". Aunque me interesan todos los puntos de vista, no 37. dudo en decidirme cuando hay que tomar una decisin. 38. La gente que no se toma las cosas en serio tiende a irritarme.

39.

Soy capaz de influir en los dems sin ejercer presin sobre ellos.

40. Me gusta pensar bien las cosas antes de hacerlas.

2.2. Anlisis estadstico Cmo interpretar el cuestionario? Este cuestionario se ha diseado para analizar el estilo de trabajo en equipo y sealar cul de los cuatro "papeles" es el que usted desempea perfectamente. Los cuatro "papeles" generales para los equipos con pocos integrantes, como se expuso, son los siguientes:
Lder: Se encarga de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como de que todos se sientan comprometidos e implicados. Hacedor: Urge al equipo a continuar con la tarea en curso. Pensador: Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros. Conciliador: Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.

Para interpretar el cuestionario, se trasladan las respuestas del anexo 2.1 a las columnas del anexo 2.2, las valoraciones de los diferentes aspectos considerados que correspondan a las categoras "frecuentemente" y "a veces". Se ignoran las preguntas en las que se respondi "rara vez". La puntuacin mxima para cada papel es 20. La puntuacin total ms alta indica el papel idneo, las siguientes ms altas indican sus papeles de apoyo. Las puntuaciones de 9 puntos o menos, sugieren que no se encuentra cmodo en ese o en esos papeles. Si la puntuacin se encuentra alrededor de 15 puntos, puede haber preferencia por uno o varios papeles, pero sugiere que se es lo bastante flexible para adoptar cualquiera de los cuatro papeles.
tem 1 4 7 8 11 14 20 31 lFrecuentemente A veces

37 39 Sub Total Total X2 X

Lder
tem 2 3 15 19 26 28 30 32 36 38 Sub Total Total X2 X Frecuentemente A veces

Hacedor
Frecuentemente A veces

tem 5 10 13 16 22 24 29

33 35 40 Sub Total Total X2 X

Pensador
tem 6 9 12 17 18 21 23 25 27 34 Sub Total Total X2 X Frecuentemente A veces

Conciliador X2 + X = Total del papel Anexo 3. Test para determinar el papel dentro de un equipo grande. Para aplicar este test, en cada seccin, se debe distribuir un total de diez puntos entre las frases que usted considere que describen mejor su comportamiento. Los puntos se pueden distribuir entre varias frases. En casos extremos, pudieran repartirse entre todas las frases o asignarlos todos a una misma frase. As, se determina, con facilidad, el perfil que cada individuo cree que tiene. Las conclusiones son ms slidas, si el individuo que se analiza tiene el valor de solicitar a otras personas que lo conocen y que integran el equipo de trabajo, juzgar su comportamiento.

I. Lo que creo que puedo aportar a un equipo: a) Pienso que descubro rpidamente las oportunidades y las aprovecho enseguida. b) Soy capaz de trabajar muy bien con todo tipo de personas. c) Generar ideas es uno de mis mayores activos personales. d) Mi habilidad consiste en que consigo atraer a quienes detecto que pueden aportar algo valioso para que el grupo logre sus objetivos. e) Mi capacidad para el seguimiento de los asuntos contribuye en gran medida a que sea eficaz. f) Estoy dispuesto a asumir, ser impopular durante cierto tiempo, si ello contribuye a producir buenos resultados a largo plazo. g) Me doy cuenta rpidamente de lo que puede funcionar en situaciones con las que estoy familiarizado. h) Puedo presentar distintas alternativas razonadas de forma de actuacin, sin caer en ningn tipo de prejuicios. i) Mis comentarios, tanto sobre puntos generales como especficos, siempre son bien recibidos. II. Si tengo algn tipo de inconveniente para trabajar en equipo es por lo siguiente: a) No me siento cmodo, a menos que las reuniones estn muy bien estructuradas, controladas y dirigidas. b) Tiendo a ser demasiado generoso con todos aquellos que defienden vlidos puntos de vista, pero que no se han considerado. c) Tengo tendencia a hablar mucho siempre que el grupo est considerando nuevas ideas. d) Mis caractersticas objetivas hacen que me sea difcil estar siempre dispuesto y encantado de reunirme con mis colegas. e) A veces se considera que soy autoritario y que presiono mucho si hay algo que se ha de conseguir. f) Considero difcil tomar claramente el liderazgo, ya que lo que me entusiasma es la atmsfera que se crea dentro del grupo. g) Me suelo enfrascar tanto en las ideas que se me ocurren , que a veces, no me entero de lo que est pasando a mi alrededor. h) Mis colegas suelen considerar que me preocupo innecesariamente de los detalles y de la posibilidad de que las cosas se estropeen. i) Me cuesta mucho contribuir , a no ser que el tema se relacione con algo que conozca bien. III. Cuando me involucro en un proyecto con otras personas: a) Tengo aptitudes para influir en la gente sin presionarlas. b) Mi actitud vigilante impide que se cometan errores por descuido y se omita algo. c) Estoy dispuesto a presionar para asegurar que la reunin no suponga malgastar el tiempo o se pierda de vista el objetivo principal. d) Se puede contar conmigo para hacer alguna aportacin original. e) Siempre estoy dispuesto a apoyar una buena sugerencia en aras del inters comn. f) Deseo buscar las ideas e innovaciones ms recientes. g) Creo que los dems aprecian mi capacidad para juzgar las cosas framente.

h) Se puede confiar en mi para organizar todo el trabajo esencial. i) Se puede tener la seguridad de que ser yo mismo. IV. Mi enfoque de trabajo en equipo es el siguiente: a) Me interesa conocer mejor a mis colegas. b) No rechazo desafiar los puntos de vista de los dems o defender el mo en minora. c) Normalmente encuentro una lnea de argumentacin para refutar las propuestas que no me parecen bien. d) Pienso que tengo talento para hacer que las cosas funcionen, una vez que el plan se haya puesto en marcha. e) Tiendo a evitar lo obvio y a salir con cosas inesperadas. f) Aporto un toque de perfeccionismo a cualquier tarea de equipo que acometa. g) Siempre estoy dispuesto a utilizar contactos fuera del propio grupo. h) Aunque me interesan todos los puntos de vista no tengo dudas para escoger cuando hay que tomar una decisin. i) Contribuyo cuando conozco realmente sobre un tema V. Encuentro satisfaccin en una tarea porque: a) Me gusta analizar las situaciones y sopesar todas las posibles alternativas. b) Me interesa encontrar soluciones prcticas a los problemas. c) Me gusta sentir que promuevo las buenas relaciones en los trabajos. d) Puedo ejercer una fuerte influencia sobre las decisiones. e) Me puedo encontrar con personas que tengan algo nuevo que ofrecer. f) Puedo poner de acuerdo a la gente sobre acciones que se deben tomar. g) Me encuentro en mi elemento cuando puedo dedicar toda mi atencin a una tarea. h) Me gusta encontrar un campo que ample mi imaginacin. i) Siento que utilizo mi formacin y mis especiales aptitudes para conseguir ventajas. VI. Si me encomiendan de repente una tarea difcil para realizarla en un tiempo limitado y con gente que no conozco: a) Me apetecera retirarme a una esquina para inventarme una salida del atolladero antes de decidir qu hacer. b) Estara dispuesto a trabajar con la persona que tuviera un enfoque ms positivo por difcil que fuera su carcter. c) Encontrara alguna manera de reducir el tamao de la tarea estableciendo las distintas personas que podran colaborar de la mejor manera. d) Mi innato sentido de lo que es urgente ayudara a asegurar que no nos atrasaramos. e) Creo que permanecera sereno y conservara mi capacidad para pensar correctamente. f) Me mantendra firme en mis propsitos a pesar de las presiones. g) Estara dispuesto a tomar la iniciativa si me parece que el grupo no hace progresos. h) Abrira la discusin con la intencin de promover nuevos pensamientos y poner algo en movimiento. VII. En relacin con los problemas que me ataan, cuando se trabaja en equipo:

a) Es posible que muestre mi impaciencia con los que obstaculizan el avance. b) Otros pueden criticarme por ser demasiado analtico e insuficientemente intuitivo. c) Mi deseo de asegurar que el trabajo se haga correctamente puede paralizarlo todo. d) Suelo aburrirme con bastante facilidad y me apoyo en uno o dos miembros del equipo para que me espabilen. e) Encuentro que es difcil arrancar a menos que los objetivos estn claros. f) A veces no explico ni aclaro bien los puntos de vista complejos que se me ocurren. g) Soy consciente de que pido a los dems cosas que no puedo hacer yo mismo. h) Dudo en defender mis puntos de vista hasta el final cuando me enfrento a una autentica oposicin. i) Me inclino a pensar que estoy perdiendo el tiempo y que lo hara mejor yo slo. Ahora, traslade las puntuaciones obtenidas al siguiente cuadro.
Papel Creativo Evaluador Resolutivo Coordinador Impulsor Cohesionador Implementador Finalizador Especialista I c h a d f b g e i II g d c b e f a h i III d g f a c e h b i IV e c g h b a d f i V h a e f d c b g i VI a e h c g b f d I VII f b d g a h e C i

Sume por filas, apunte los resultados obtenidos y convirtalos en porcentaje de acuerdo con la tabla de la pgina siguiente.
Papel Creativo Evaluador Resolutivo Coordinador Impulsor Cohesionador Implementador Finalizador Puntos Por ciento

Especialista

Anexo 3.1 Tabla de conversin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 1,43 2,86 4,29 5,71 7,14 8,57 10 11,43 12,86 14,29 15,71 17,14 18,57 20 21,43 22,86 24,29 25,71 27,14 28,57 30 31,43 32,86 34,29 35,71 37,14 38,57

28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

40 41,43 42,86 44,29 45,71 47,14 48,57 50 51,43 52,86 54,29 55,71 57,14 58,57 60 61,43 62,86 64,29 65,71 67,14 68,57 70 71,43 72,86 73,29 75,71 77,14 78,57 80

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70.

81,43 82,86 84,29 85,71 87,14 88,57 90 91,43 92,86 94,29 95,71 97,14 9,57 100

Este test se tom de: PSYCSA. Consultores en Psicologa S.A. Trabajo en equipo. Bilbao: PSYCSA, 2001 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Robbins SP. Comportamiento organizacional. Teora y prctica. 7ma ed. San Diego: Prentice-Hall Hispanoamericana, San Diego State University, 1999. 2. Castro Cosso E, Guerrero Ramos R. Los grupos en las organizaciones. Material de estudio de la Maestra Bibliotecologa y Ciencia de la Informacin: Mdulo sobre comportamiento organizacional. La Habana: Facultad de Comunicacin, 2002. 3. PSYCSA. Trabajo en equipo. Material de estudio del curso: Formando el equipo perfecto. Bilbao, 2001. 4. lvarez J. Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, Departamento de Ingeniera Industrial, 1997. 5. Daz S. Trabajo en equipo para la calidad. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, Dpto. de Ingeniera Industrial. 6. Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. Mxico D.F: Grupo Noriega Editores, 1998. 7. Nez Paula I. Aplicacin de la metodologa Amiga en el Centro Nacional de Geografa Tropical. La Habana: Centro Nacional de Informacin de Ciencias Mdicas, 1999.

8. PSYCSA. Formando el equipo perfecto. Material de estudio del curso: Formando el equipo perfecto. Bilbao, PSYCA, 2001. 9. Guerrero Ramos R, Castro Cosso E. El Conflicto en las organizaciones. Material de estudio Maestra Bibliotecologa y Ciencia de la Informacin: Mdulo sobre comportamiento organizacional. La Habana: Facultad de Comunicacin, 2002.

Recibido: 12 de septiembre del 2003. Aprobado: 10 de octubre del 2003 Lic. Aleida Gmez Mujica. Centro Nacional de Rehabilitacin "Julio Daz". Ave. 243. No. 19 815. Fontanar. Boyeros. Ciudad de La Habana. Correo electrnico: aleida.gomez@infomed.sld.cu.
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Licenciado en Informacin Cientfico - Tcnica y Bibliotecologa. Especialista en Informacin Cientfica. Centro Nacional de Rehabilitacin "Julio Daz". Licenciado en Informacin Cientfico - Tcnica y Bibliotecologa. Profesor Asistente. Red Telemtica de Salud en Cuba (Infomed).
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Indice

Contenidos posibles de la capacitacin: conocimientos, habilidades y actitudes.

Capacitacin: es todo contenido que se realiza en una determinada organizacin respondiendo a sus propias necesidades de capacitacin, tendiendo a provocar un cambio positivo en la actitud mental, los conocimientos y habilidades de su personal. Cuando decimos cambio positivo, entendemos lo que la propia organizacin ha definido como meta operativa de la accin a realizar. El objeto de toda accin de capacitacin es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo. La capacitacin se ocupa de la accin organizada y evaluable que se desarrolla en la empresa para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo un cambio positivo en el desempeo de sus tareas.

Contenidos de la capacitacin:

Son objetivos que pueden orientarse a la adquisicin de conocimientos, habilidades y/o actitudes.

Los conocimientos:

Son todas aquellas ideas, principios, tcnicas, mtodos, sistemas, derivados de la experiencia directa y comprobados como ciertos y funcionales, y que constituyen generalmente los contenidos que se transmiten (cursos, libros, pelculas) de unas personas a otras, de generacin en generacin.

Habilidades:

Consisten en la facilidad para realizar una tarea u operacin (fsica o mental) dentro de ciertos o determinados estndares de eficiencia (tiempo, calidad, ritmo) y con el mnimo de energa necesario. Las habilidades, a diferencia de los conocimientos, no pueden transmitirse; cada individuo debe aprenderlas segn sus propios esquemas de percepcin, juicio y respuesta, y segn su propio ritmo y velocidad. Naturalmente las habilidades podrn perfeccionarse con el entrenamiento

Las actitudes:

Son aquellos marcos de referencia, de naturaleza predominante emocional, a travs de las cuales juzgamos la realidad y condicionamos nuestra conducta. Son predisposiciones para actuar. Las actitudes son criterios automticos de juicio que sirven a las personas para valorar o evaluar las situaciones de la misma manera que los hbitos repiten respuestas sin intervencin del efecto consciente de la persona. .Las actitudes constituyen el conjunto de ideas, valores y creencias que garantizan y dan seguridad a una persona. Por ello, la importancia en los programas de desarrollo de personal de los seminarios con metas operativas actitudinales, que transmiten la cultura de la empresa o la posibilidad de modificar la misma a travs de los nuevos valores, ideas, creencias u opiniones para adaptarse a los desafos del futuro.