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Sumrio

1. Programa da disciplina.................................................................................................iv 1.1Ementa.....................................................................................................................iv 1.2Carga horria total...................................................................................................iv 24 horas de aula............................................................................................................iv 1.3Objetivos..................................................................................................................iv 1.4Contedo programtico............................................................................................v Introduo aos Sistemas de Controle Gerencial............................................................v As Funces de Planejamento & Controle;.....................................................................v Formulao de Estratgias e Instrumento de Implementao;......................................v Exemplos de Decises em Planejamento & Controle...................................................v Compreendendo Estratgia............................................................................................v Estratgias Corporativas;...............................................................................................v Estratgias das Unidades...............................................................................................v Comportamento nas Organizaes................................................................................v Congruncia de Objetivos, Fatores Influentes Informais e Formais;............................v Tipos de Estruturas Organizacionais;............................................................................v Funes Bsicas do Controller......................................................................................v Centros de Responsabilidade.........................................................................................v O Que So e Suas Caractersticas;.................................................................................v Tipos de Centros de Responsabilidade..........................................................................v Centros de Lucro...........................................................................................................v O Que So, Vantagens e Dificuldades;.........................................................................v Tipos de Avaliao de Lucratividade............................................................................v Preos de Transferncia.................................................................................................v Objetivos e Questes Bsicas;.......................................................................................v Mtodos para Determinar Preos de Transferncia.......................................................v Planejamento Estratgico & Oramento........................................................................v Desenvolvimento do Processo;......................................................................................v Diferenas entre Planejamento Estratgico e Oramento;............................................v Vantagens e Limitaes.................................................................................................v Anlise de Relatrios de Desempenho Financeiro........................................................v Impacto do Tempo.........................................................................................................v Composio da Anlise das Variaes;.........................................................................v Vantagens e Limitaes da Anlise...............................................................................v Balanced Scorecard.......................................................................................................v Objetivos e Perspectivas;...............................................................................................v Implementao e Ciladas;..............................................................................................v Controle Interativo.........................................................................................................v Mapas Estratgicos........................................................................................................v Princpios Bsicos;........................................................................................................v Temas Estratgicos;.......................................................................................................v

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Ativos Intangveis;.........................................................................................................v As Perspectivas do BSC e o Relacionamento com os Mapas Estratgicos;..................v Impulsionando a Excelncia Operacional.....................................................................v 1.5Metodologia.............................................................................................................vi 1.6Critrio de avaliao................................................................................................vi 1.7Bibliografia recomendada.......................................................................................vi Currculo resumido do professor..................................................................................vi 2. Texto para estudo .......................................................................................................vii

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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Controladoria: Introduo aos Sistemas de Controle Gerencial, Compreendendo Estratgias, Comportamento nas Organizaes, Centros de Responsabilidade, Centros de Lucro, Preos de Transferncia, Planejamento Estratgico & Oramento, Anlise de Relatrios de Desempenho Financeiro, Balanced Scorecard e Mapas Estratgicos.

1.2 Carga horria total


24 horas de aula.

1.3 Objetivos
Propiciar ao participante conceitos, exerccios e estudos de caso para o desenvolvimento da capacidade analtica relativa maneira como os executivos das empresas elaboram, implementam e usam sistemas de controle. Descrever o ambiente em que o controle gerencial atua, os passos seqenciais do processo normal de controle gerencial e as variaes de sistemas de controle gerencial.

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1.4 Contedo programtico


Introduo aos Sistemas de Controle Gerencial As Funces Controle; de Planejamento & e em

Formulao de Estratgias Instrumento de Implementao; Exemplos de Decises Planejamento & Controle. Estratgias Corporativas; Estratgias das Unidades.

Compreendendo Estratgia

Comportamento nas Organizaes

Congruncia de Objetivos, Fatores Influentes Informais e Formais; Tipos de Estruturas Organizacionais; Funes Bsicas do Controller. O Que So e Suas Caractersticas; Tipos de Centros de Responsabilidade. O Que So, Vantagens e Dificuldades; Tipos de Avaliao de Lucratividade. Objetivos e Questes Bsicas; Mtodos para Determinar Preos de Transferncia. Desenvolvimento do Processo; Diferenas entre Planejamento Estratgico e Oramento; Vantagens e Limitaes. Impacto do Tempo Composio da Anlise das Variaes; Vantagens e Limitaes da Anlise. Objetivos e Perspectivas; Implementao e Ciladas; Controle Interativo. Princpios Bsicos; Temas Estratgicos; Ativos Intangveis; As Perspectivas do Relacionamento com Estratgicos; Impulsionando a BSC e o os Mapas Excelncia

Centros de Responsabilidade Centros de Lucro Preos de Transferncia

Planejamento Estratgico & Oramento

Anlise de Financeiro

Relatrios

de

Desempenho

Balanced Scorecard Mapas Estratgicos

Operacional.

1.5 Metodologia
Apresentao de conceitos atravs de palestra com o apoio de transparncias e/ou data show, enriquecida com a contribuio dos alunos. Desenvolvimento de elaborao de exerccios prticos, bem como discusso de casos prticos inerentes aos conceitos apresentados.

1.6 Critrio de avaliao


Prova valendo 70% da nota. Trabalho valendo 30% da nota.

1.7 Bibliografia recomendada


ANTHONY, Robert N., GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial, So Paulo: Atlas, 2002. HERRERO FILHO, Emlio. Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 2005. HORNGREN, Charles T., FOSTER, George, DATAR, Srikant M. Contabilidade de Custos. Rio de Janeiro: LTC, 2000. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A Estratgia em Ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Organizao Orientada para a Estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2001. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Mapas Estratgicos. Rio de Janeiro: Campus, 2004. OLIVEIRA, Lus Martins de, PEREZ JR, Jos Hernandez, SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratgica. So Paulo: Atlas, 2002.

Currculo resumido do professor


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Almir Carvalho dos Reis


Auditor e contador, mestre em Cincias Contbeis pela Universidade Federal do Rio de Janeiro FACC/UFRJ, doutorando em Controladoria e Finanas pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo FEA/USP. Sua experincia profissional inclui o cargo de diretor de auditoria da GRIFFO Auditores e Associados, alm da docncia na ESAF Escola Superior de Administrao Fazendria e, em diversos cursos de MBA, Ps- Graduao e Graduao, bem como de consultor em gesto estratgica e contabilometria (Mtodos Quantitativos aplicados Contabilidade).

2. Texto para estudo


Introduo aos Sistemas de Controle Gerencial
Conceitos Bsicos Uma organizao necessita ser controlada, isto , os dispositivos que asseguram que ela siga na direo pretendida por seus executivos devem estar operantes. Qualquer sistema de controle tem, pelo menos, quatro componentes: 1) Detector ou sensor: dispositivo de medio que reage ao aparecimento de uma situao. 2) Avaliador: dispositivo que determina a importncia da situao que est ocorrendo. 3) Executante: dispositivo que altera o comportamento do sistema quando o componente avaliador indica a necessidade de alterao. Esse dispositivo chamado, geralmente, de retro-alimentador (feedback). 4) Rede de comunicao: transmite a informao entre o detector e o avaliador, e entre o avaliador e o executante. Vamos usar o exemplo de um termostato de um ar condicionado: O termostato um dispositivo de controle de temperatura de um ambiente. Seus elementos so: 1) Detector ou sensor: termmetro para medio da temperatura ambiental. 2) Avaliador: elemento que compara a temperatura medida com um padro de temperatura pretendido. 3) Executante: elemento que emite um comando para resfriamento do ambiente, uma vez que a temperatura deste esteja mais alta que a temperatura padro ou que desliga o sistema quando a temperatura atinge o nvel da temperatura padro. vii

4) Rede de comunicao: transmite a informao do termmetro ao avaliador e deste aos dispositivos de refrigerao. Controle gerencial o processo que os gerentes usam para assegurar que os membros da organizao respeitem as estratgias. As diferenas entre o processo de controle gerencial e o processo descrito no exemplo termostato, so as seguintes: a) O padro do controle gerencial no preestabelecido. Ele resultado de um processo de planejamento, por meio do qual o grupo dirigente decide o que a organizao deve fazer. Parte do processo de controle uma comparao de resultados reais com os planos (avaliador). b) O controle gerencial no automtico. Alguns dispositivos detectores so mecnicos, mas as informaes importantes so frequentemente detectadas pelos sentidos humanos (os executivos necessitam avaliar se as diferenas entre o desempenho real e o padro so suficientemente importantes para aes corretivas e, caso afirmativo, quais aes a adotar). c) O controle gerencial exige a coordenao entre indivduos. Uma organizao consiste em muitas partes separadas, e o controle gerencial deve assegurar que todas as partes tenham harmonia entre si. d) A ligao entre a necessidade de ao e o comportamento necessrio para obterse a ao desejada no , de maneira nenhuma, transparente. Um sistema de controle gerencial uma caixa preta. No podemos saber que deciso um executivo tomar quando ele considera uma diferena significativa entre o desempenho real e o esperado (padro), nem que comportamentos outros tero em resposta ao aceno do executivo. e) Grande parte do controle autocontrole, isto , as pessoas atuam no necessariamente porque recebem instrues especficas de seus superiores, mas porque seus prprios julgamentos lhes indicam a ao apropriada. Sistemas Um sistema um procedimento preestabelecido para executar uma atividade ou um conjunto de atividades; geralmente as atividades so repetitivas. A maioria dos sistemas menos precisa do que programas dos computadores: suas instrues no cobrem todas as eventualidades, e os usurios necessitam efetuar julgamentos quando ocorrem situaes no previstas. Se todos os sistemas indicassem a ao correta para todas as situaes, no haveria necessidade de gerentes. Esse o caso das fbricas automatizadas, nas quais os gerentes so necessrios apenas quando ocorrem falhas nos sistemas. Abrangncia do Controle Gerencial O controle gerencial um dos vrios tipos de atividades de planejamento e controle que ocorrem em uma organizao. Trabalharemos com os seguintes conceitos de planejamento e controle: formulao de estratgias (concentrada em longo prazo),

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controle gerencial (situado no meio dos outros dois tipos de planejamento e controle) e controle de tarefas (concentrado nas atividades operacionais). Cada atividade exige planejamento e controle, mas a nfase varia com o tipo de atividade. O processo de planejamento muito mais importante na formulao de estratgias; o processo de controle muito mais importante no controle de tarefas; o planejamento e o controle tm importncia aproximadamente igual, no controle gerencial. Atividade Formulao de Estratgias Controle Gerencial Controle de Tarefas Controle Gerencial O controle gerencial o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao, para que obedeam s estratgias adotadas. As atividades do controle gerencial so basicamente: 1) Planejar o que a organizao deve fazer; 2) Coordenar as atividades de vrias partes da organizao; 3) Comunicar a informao; 4) Avaliar a informao; 5) Decidir se deve ser tomada uma deciso/que deciso se deve tomar; 6) Influenciar as pessoas para que alterem seus comportamentos. A finalidade do controle gerencial assegurar que as estratgias sejam obedecidas, de forma que os objetivos da organizao sejam atingidos. Consideraes sobre Comportamento Executivos tm objetivos pessoais, e o problema central do controle induzi-los a atuar de maneira que, ao procurarem atingir seus objetivos pessoais, auxiliem o alcance dos objetivos da organizao. A isto chamamos de congruncia de objetivos. A adoo de bons planos de compensao e de incentivos um fator importante para promover a congruncia de objetivos. Instrumento de Implementao de Estratgias O controle gerencial concentra-se, principalmente, na execuo da estratgia. As estratgias so obedecidas por meio de controles gerenciais, de uma estrutura organizacional, do gerenciamento de recursos humanos e de uma cultura. A estrutura organizacional especifica as funes; a administrao de recursos humanos responde por seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao, promoo e dispensa de empregados; a cultura diz respeito ao conjunto de atitudes, conceitos em que as pessoas acreditam, em normas que explcita ou implicitamente orientam as aes da administrao. Natureza do Produto Final Estratgias, objetivos e polticas. Implementao de estratgias. Desempenho eficiente e eficaz de tarefas individuais.

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nfase Financeira e No Financeira Os sistemas de controle gerencial incluem avaliaes de desempenho de carter financeiro e no financeiro. A dimenso financeira concentra-se no resultado econmico, em itens como receita lquida, retorno do investimento e outros parmetros similares. Por outro lado, existem os objetivos no financeiros, tais como: qualidade dos produtos, participao no mercado, satisfao de clientes, pontualidade das entregas, moral dos funcionrios, etc. Detalharemos este tpico, mais adiante, quando estudarmos balanced scorecard tabela de avaliao balanceada. Auxlio no Desenvolvimento de Novas Estratgias O controle interativo chama a ateno da administrao para situaes problemas como, por exemplo, reduo na participao do mercado ou oportunidades, como a abertura de um novo mercado tendo em vista a remoo de certos regulamentos governamentais que se tornam a razo para os executivos se adaptarem a rpidas mudanas ambientais e pensarem em novas estratgias. Formulao de Estratgias A formulao de estratgias o processo pelo qual so decididos os objetivos de uma organizao e as formas para atingir estes objetivos. So grandes e importantes planos. Define, de maneira geral, a direo que a alta administrao deseja que a organizao tome. A deciso de uma fbrica montadora de automveis de produzir um automvel eltrico uma deciso estratgica. A necessidade de reconsiderar estratgias decorre da percepo de uma ameaa ou de uma oportunidade. Exemplos de ameaas so atuaes diferentes de concorrentes de mercado, alterao dos gostos dos clientes e novos regulamentos governamentais. Exemplos de oportunidades so as inovaes tecnolgicas, novas tendncias de comportamento dos clientes e novas aplicaes para os produtos j existentes. Diferenas entre a Formulao de Estratgias e o Controle Gerencial A formulao de estratgias o processo pelo qual se decide a adoo de novas estratgias e geralmente envolve poucas pessoas; o controle gerencial o processo pelo qual se decide a implantao de estratgias e a obedincia a elas e envolvem executivos e seus grupos em todos os nveis da organizao. Controle de Tarefas O controle de tarefas o processo de assegurar que as tarefas sejam cumpridas eficaz e eficientemente. orientado para transaes, isto , compreende o controle de tarefas individualizadas. As regras para cumprir as tarefas fazem parte do processo de controle gerencial. Certas atividades, que anteriormente eram exercidas por executivos, esto atualmente automatizadas e, assim, tornaram-se atividades de controle de tarefas. A alterao do alcance do controle gerencial para o controle de tarefas libera uma parte do tempo dos

executivos para outras atividades gerenciais e, em alguns casos, elimina suas posies na organizao. Diferenas entre Controle de Tarefas e Controle Gerencial A diferena mais importante entre o controle de tarefas e o controle gerencial est no fato de que muitos sistemas de controle de tarefas so cientficos, e o controle gerencial jamais poder ser reduzido a uma cincia. Por definio, o controle gerencial compreende o comportamento dos executivos e comportamentos no podem ser expressos por meio de equaes. No controle gerencial, os executivos interagem com outros executivos; no controle de tarefas, ou o ser humano no tem nenhuma interferncia (como em alguns processos de produo automatizados), ou a interao verifica-se entre um executivo e um funcionrio subalterno. No controle gerencial, a nfase est nas unidades organizacionais; no controle de tarefas, ela est nas tarefas executadas especificamente pelas unidades operacionais (por exemplo, a ordem de fabricao no. 59268 ou pedido de 100 unidades da pea de no. 3642). O controle gerencial abrange tipos amplos de atividades, e os executivos decidem o que deve ser feito, dentro dos limites das estratgias. O controle de tarefas abrange tarefas especficas e, para elas, pouco ou nenhum julgamento necessrio a respeito do que deve ser feito. Ligao do Controle Gerencial com a Contabilidade A contabilidade divide-se amplamente em duas partes: a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial. A contabilidade financeira prepara relatrios financeiros para acionistas, analistas de investimentos e outras partes interessadas. disciplinada pelos Princpios Fundamentais da Contabilidade. A contabilidade gerencial prepara relatrios para administrao e outros cargos dentro da empresa; seus princpios no obedecem autoridade de nenhum rgo regulador. Em vez disso, so orientadas para a obteno de informaes teis administrao da empresa. A contabilidade gerencial tem trs divises: contabilidade de custo total (apura o custo total da produo, dos processos, dos servios e outros custos; importante para a formao de preos de vendas, para a apurao da lucratividade dos produtos e para a avaliao dos estoques e anlise de certas decises a longo prazo), contabilidade diferencial (estima os custos que existiriam sob condies alternativas) e controle gerencial, tambm chamado de contabilidade por rea de responsabilidade. Auditoria Algumas pessoas confundem a atividade de auditoria com controle gerencial.

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Controle gerencial uma atividade executada principalmente por executivos. A auditoria interna uma atividade de assessoria destinada a assegurar que as informaes sejam relatadas acuradamente e de conformidade com regras preestabelecidas, que fraudes e desfalques sejam mantidos em nveis mnimos, sugerindo, em alguns casos, providncias para melhorar a eficincia e a eficcia da organizao. O Processo de Controle Gerencial O processo de controle gerencial ocorre dentro de um sistema formal de planejamento e controle e abrange, basicamente, quatro grandes atividades: planejamento estratgico, preparao do oramento, execuo de programas e avaliao de programas. Cada uma dessas atividades leva atividade seguinte e repete-se em um ciclo regular. O planejamento estratgico o processo pelo qual so decididos os principais programas que a organizao pretende adotar, para implementar e manter suas estratgias, bem como os volumes de recursos que sero aplicados em cada programa. O resultado desse processo um documento chamado plano estratgico (chamado por algumas empresas de plano a longo prazo). As informaes do plano estratgico cobrem um perodo futuro de vrios anos, geralmente de trs a cinco anos. Nas empresas orientadas principalmente para a obteno de lucros, cada produto ou cada linha de produto importante tem um programa. Um oramento operacional um plano da organizao para um perodo especfico, geralmente para um ano. O oramento apresenta uma estrita coordenao com o plano estratgico, usando informaes mais atuais. As receitas e gastos so realinhados para corresponderem aos centros de responsabilidade e no a programas; dessa forma, o oramento mostra as metas que se espera sejam incorridas por cada executivo. Durante o ano, os executivos cumprem programas, ou parte de programas, pelos quais so responsveis; tambm informam a evoluo desses programas, atravs de relatrios de avaliao, onde so comparados os valores reais com os valores que deveriam ter sido incorridos.

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Compreendendo Estratgias
Introduo Sistemas de controle gerencial so instrumentos de atuao balizados por estratgias. Estas diferem de organizao para organizao e, portanto, os controles devem ser projetados para as necessidades especficas das estratgias adotadas. Conceito de Estratgia Segundo Michael Porter, a estratgia consiste em selecionar um conjunto de atividades em que a organizao ser excelente criando a diferenciao sustentvel no mercado. A diferenciao sustentvel pode consistir em fornecer aos clientes mais valor do que os concorrentes ou em fornecer valor comparvel, porm, a custo mais baixo que os concorrentes. Uma empresa determina suas estratgias comparando suas capacidades fundamentais com as oportunidades de sua indstria. Segundo Andrews, a formulao de uma estratgia um processo que a alta administrao emprega para avaliar os pontos fortes e fracos da empresa luz das oportunidades e dos riscos existentes e, em seguida, definir as estratgias condizentes com as capacidades fundamentais da empresa para aproveitar as oportunidades que o ambiente apresenta. As estratgias podem ser: 1) Estratgias corporativas: estratgias de toda a empresa; 2) Estratgias para as unidades da organizao. Estratgia Corporativa A estratgia corporativa preocupa-se mais com a questo de onde competir do que como competir em determinada atividade (a estratgia de como competir uma estratgia de nvel de unidade da organizao). Em nvel corporativo, as preocupaes so: a definio das atividades de que a empresa participar e a distribuio de recursos entre essas atividades. Quanto estratgia corporativa, as empresas podem ser classificadas em trs categorias : empresas de atividade nica, diversificadas dentro do ramo e diversificadas de vrios ramos. Uma empresa de atividade nica opera em uma s linha de negcio, como no caso do McDonalds. Uma empresa diversificada dentro do ramo opera com vrias indstrias e suas unidades beneficiam-se de um conjunto comum de capacidades. A Unilever um exemplo de empresa diversificada no ramo em que opera: tm unidades de detergente (Omo, Minerva, Brilhante), sabonete (Lux, Dove), pasta de dentes (Close Up, Gessy Cristal), desodorante (Rexona, Axe), shampoo (Seda) e outras marcas de produtos de consumo. A Unilever tem capacidades fundamentais que beneficiam todas as suas unidades de

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negcios: (a) tcnicas fundamentais em vrias tecnologias qumicas e (b) habilidade de marketing e distribuio de produtos de consumo de baixo preo pelos supermercados. Uma empresa diversificada de vrios ramos tem atividades no relacionadas entre si; a conexo entre as atividades puramente financeira, como no caso da General Electric, que possui as seguintes unidades : GE Advanced Materials plsticos de engenharia de alta tecnologia. GE Commercial Finance emprstimos, arrendamento operacional, financiamentos, etc. GE Eletrodomsticos Fogo, lava-louas, refrigerador, etc. GE Iluminao lmpadas. GE Healthcare equipamentos para diagnstico por imagem. GE Aircraft Engines turbina para avies. Caractersticas das Empresas Diversificada Dentro do Ramo Busca o crescimento dentro de Existem sinergias sua prpria atividade. operacionais entre as unidades, com base em capacidades fundamentais comuns e no compartilhamento de recursos comuns (ex.: quadro de vendedores, instalaes comuns de fabricao e funo de compras comum). Estas empresas crescem por causa de capacidades fundamentais desenvolvidas em uma atividade, quando diversificam suas operaes para outra atividade. Estratgias das Unidades A estratgia de uma unidade depende de dois aspectos interligados: sua misso (quais so os objetivos gerais?) e sua vantagem competitiva (como deve a unidade competir em sua atividade, para cumprir sua misso?). Entre os muitos modelos de planejamento existentes, um dos mais usados a matriz de participao no crescimento dois-por-dois, da BCG (Boston Consulting Group). Esse modelo usado para desenvolver as misses mais apropriadas para cada uma das unidades de uma organizao. Atividade nica Diversificada Vrios Ramos H poucas sinergias operacionais entre as unidades. A matriz funciona como uma empresa holding, que empresta recursos monetrios a suas unidades, das quais espera que gerem altos retornos financeiros. As empresas diversificadas de vrios ramos so tambm chamadas de conglomerados e crescem por meio de aquisies de empresas.

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Figura 1 Misso das Unidades: O Modelo BCG

Crescer: esta misso implica crescimento da participao no mercado, mesmo em detrimento dos lucros a curto prazo e do equilbrio do fluxo de caixa (Ex.: biotecnologia da Monsanto). Manter: esta misso dirigida proteo da fatia de mercado da unidade e proteo de sua posio no mercado (Ex.: computadores de grande porte da IBM). Colher: esta misso tem como objetivo maximizar os lucros a curto prazo e o comportamento do fluxo de caixa (Ex.: lmpadas da General Electric). Eliminar: esta misso reflete a deciso de retirada do negcio, seja por meio de um processo lento de liquidao, seja mediante uma venda. Vantagem Competitiva da Unidade Todas as unidades devem desenvolver uma vantagem competitiva a fim de cumprirem suas misses. Para desenvolver uma vantagem competitiva de uma unidade, devem ser consideradas trs questes inter-relacionadas. Essas questes so: a estrutura da concorrncia na atividade da unidade, a maneira pela qual a unidade deve explorar a estrutura da concorrncia na atividade e a caracterstica da vantagem competitiva da unidade. Michael Porter descreveu duas teorias analticas anlise da indstria e anlise da cadeia de valor como instrumentos para auxiliar o desenvolvimento de vantagens competitivas superiores e sustentveis. Anlise da indstria: pesquisas demonstraram o papel importante que as condies das indstrias tm no desempenho das empresas. Estudos revelaram que a lucratividade

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mdia da indstria , sem dvida, o parmetro mais significativo do desempenho de uma empresa. Segundo Porter, a estrutura de uma indstria deve ser analisada sob cinco aspectos competitivos: Figura 2 Anlise da Estrutura da Indstria: Modelo das Cinco Foras de Porter

Entrantes
(ameaa)

Fornecedores
(poder de negociao)

Concorrentes
(rivalidade entre as empresas existentes)

Clientes
(poder de negociao)

Substitutos
(ameaa)

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes afetada pelo crescimento da indstria, diferenas entre os produtos, quantidade e diversidade dos concorrentes, nvel de custos fixos, capacidade ociosa intermitente e barreiras ao abandono da atividade. O poder de barganha dos clientes afetado pela quantidade de compradores, alterao de seus custos, sua habilidade para retro-verticalizar a produo, o impacto dos produtos da empresa no custo total dos compradores, o impacto dos produtos da empresa na qualidade ou no desempenho dos produtos dos compradores. O poder de barganha dos fornecedores impactado pela quantidade de fornecedores, a habilidade dos fornecedores para verticalizar a produo a fim de complement-la, a presena de substitutos dos produtos vendidos e a importncia do volume de vendas do fornecedor empresa. A ameaa dos substitutos afetada pelos preos e o desempenho relativo dos substitutos, a alterao dos custos dos compradores e a propenso dos compradores para o uso de substitutos. A ameaa de entrada de novos concorrentes no mercado determinada pelas barreiras de entrada, sendo elas: a necessidade de capital, o acesso a canais de distribuio, economias de escala, a diferenciao de produtos, a complexidade tecnolgica dos produtos ou dos processos, a retaliao esperada das empresas existentes e a poltica governamental. Quanto anlise da indstria, podemos fazer ainda trs observaes:

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1) Quanto mais poderosas forem as cinco foras, menos lucrativa dever ser a indstria analisada. 2) Dependendo do poder relativo das cinco foras, as principais estratgias de uma empresa diferem segundo a atividade. 3) Compreender a natureza de cada uma das cinco foras auxilia a empresa a formular estratgias adequadas. Vantagem Competitiva Genrica A anlise das cinco foras o ponto de partida para o desenvolvimento de uma vantagem relativa, pois ajuda a identificar oportunidades e riscos no ambiente externo. Com esse raciocnio, Porter argumenta que a unidade da empresa tem duas formas genricas de aproveitar as oportunidades que o ambiente externo lhe oferece e desenvolver uma vantagem competitiva sustentvel: baixo custo e diferenciao. Baixo custo: a liderana por meio de baixos custos pode ser conseguida por economias de escala na produo, efeitos da curva da experincia, estrito controle de custos e redues de custos em reas como pesquisa e desenvolvimento, prestao de servios, fora de venda e publicidade (Ex.: Wall-Mart varejo, Dell computadores, Black & Decker ferramentas eltricas). Diferenciao: o ponto central desta estratgia diferenciar a oferta dos produtos por parte da empresa, criando algo que possa ser considerado nico pelos clientes. Os itens da diferenciao incluem lealdade marca, servio superior ao cliente, rede de distribuidores, desenho e caracterstica do produto e tecnologia (Coca-Cola e Pepsi bebidas no alcolicas, HP eletrnica, Motorola comunicaes, Mercedes Benz automveis). Anlise da Cadeia de Valor As empresas podem desenvolver vantagens competitivas baseadas em baixos custos, em diferenciao ou em ambos os fatores. A posio competitiva mais atraente aquela que conjuga baixo custo e diferenciao. Figura 3 Base para Vantagem Competitiva
Superior

Posio da Diferenciao Relativa

Vantagem de Diferenciao e Baixo Custo Vantagem de Baixo Custo

Vantagem de Diferenciao

Zona Crtica

Inferior Inferior Superior

Posio de Custo Relativo

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A vantagem competitiva no mercado deriva, em ltima anlise, do ato de proporcionar mais valor ao cliente com um custo equivalente, ou mais valor ao cliente com um custo mais baixo. A vantagem competitiva no pode ser devidamente apreciada apenas no contexto da empresa. A cadeia de valor decompe a empresa em suas distintas atividades estratgicas. Ela o conjunto completo de atividades compreendidas em um produto, que se inicia com a extrao da matria-prima e termina com o suporte ps-venda aos clientes e busca determinar onde, nas operaes da empresa, se pode aumentar o valor para o cliente, ou reduzir os custos. Figura 4 Cadeia Tpica de Valor de uma Unidade.

Para cada atividade que agrega valor, as questes fundamentais so: a) Podemos reduzir os custos desta atividade mantendo as receitas inalteradas? b) Podemos aumentar as receitas desta atividade mantendo os custos inalterados? c) Podemos reduzir os ativos empregados nesta atividade aumentando os custos e as receitas inalterados? d) Mais importante ainda, podemos conseguir os objetivos dos itens acima simultaneamente? Analisando sistematicamente custos, receitas e ativos, em cada atividade, a empresa pode conseguir a vantagem de custos e diferenciao conjugados.

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Comportamento nas Organizaes


Introduo Os sistemas de controle gerencial influenciam o comportamento das pessoas. Por isso, devem faz-lo de maneira congruente, direcionada aos objetivos da empresa. A congruncia de objetivos afetada tanto por processos informais como por sistemas formais. Alguns fatores informais so externos organizao, e outros so internos. O controle tambm obtido mediante dois tipos de comportamento: um consiste na obedincia a regulamentos; o outro a tarefa sistemtica de planejar e controlar. Podem ser utilizados diferentes tipos de estruturas organizacionais para obedecer s estratgias. Os projetos dos sistemas de controle gerencial devem moldar-se estrutura organizacional em vigor. Congruncia de Objetivos A alta administrao deseja que a organizao atinja seus objetivos. No entanto, os membros da organizao tm seus prprios objetivos pessoais, e estes no so inteiramente compatveis com os objetivos da organizao. As atitudes dos membros componentes da organizao so direcionadas no sentido de atingir seus prprios objetivos pessoais. O propsito central de um sistema de controle gerencial, portanto, assegurar, na medida do possvel, aquilo que chamado congruncia de objetivos. A congruncia de objetivos de um processo significa que as atitudes que este leva as pessoas a adotar, de conformidade com seus prprios interesses, so tambm do prprio interesse da organizao. No existe uma perfeita congruncia entre os objetivos pessoais e os objetivos da organizao. Razo bvia o fato de que os participantes da organizao desejam geralmente a maior remunerao que podem obter; j do ponto de vista da organizao, h um limite de salrio alm do qual os lucros seriam adversa e desnecessariamente afetados. No mnimo, portanto, o sistema de controle gerencial no deve encorajar os indivduos a atuar contra os interesses da organizao. Se o sistema assinala, por exemplo, que a nfase a ser dada deve ser apenas na reduo de custos, e se um executivo responde reduzindo custos em detrimento de uma qualidade adequada, ou reduzindo os custos que controla causando um aumento mais que proporcional nos custos de outros setores da organizao, esse executivo foi motivado na direo errada. Duas questes so importantes para avaliar uma deciso de controle gerencial: 1. Que atitudes o sistema motiva as pessoas a tomar em seus prprios interesses? 2. So essas atitudes de interesse da organizao?

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Fatores Informais que Influenciam a Congruncia de Objetivos Planos estratgicos, oramentos e relatrios constituem um sistema formal de controle. tica de trabalho, estilo gerencial e cultura so exemplos de processos informais em uma organizao. Estes podem ser externos empresa, mas a maioria interna. Fatores Externos Fatores externos so normas de comportamento desejvel que existem na sociedade da qual a organizao faz parte. Essas normas so frequentemente chamadas de tica de trabalho. Manifestam-se na forma de lealdade dos funcionrios organizao, zelo e orgulho de ter um bom desempenho (ao contrrio de simplesmente cumprir um horrio de trabalho). Fatores Internos Cultura O fator interno mais importante a cultura da organizao, ou seu clima. A cultura da organizao abrange convices, atitudes, normas, relacionamentos, e presunes comuns, aceitos implcita ou explicitamente e evidenciados em toda a organizao. O termo clima usado para designar a qualidade do ambiente interno que condiciona a qualidade da cooperao, o desenvolvimento dos indivduos, a extenso da dedicao dos indivduos ou seu comprometimento para com os propsitos da organizao e a eficincia com que esse propsito se traduz em resultados. As normas culturais so extremamente importantes. Explicam porque duas organizaes podem ter um excelente sistema formal de controle gerencial, mas uma ter um controle melhor do que a outra. A cultura de uma empresa permanece imutvel durante muitos anos. Algumas prticas so rituais; so levadas a efeito quase automaticamente porque esta a maneira pela qual as coisas so feitas aqui. Outras prticas so tabus; aqui no fazemos isso, embora ningum saiba o porqu. Estilo de Gerenciamento Provavelmente, o fator interno com mais forte impacto no controle gerencial o estilo de gerenciamento particularmente, a atitude do superior de um executivo, a respeito do controle. Normalmente, a atitude dos subordinados reflete, em linhas gerais, sua percepo da atitude de seus superiores, modificada naturalmente pela prpria atitude de cada subordinado. A Organizao Informal As linhas de um organograma mostram a organizao formal, isto , as relaes de autoridade e responsabilidade formais dos executivos. Os relacionamentos que constituem a organizao informal so importantes para a compreenso das realidades do processo de controle gerencial.

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Percepo e Organizao Mensagens recebidas por diferentes canais podem ser conflitantes entre si, ou os executivos podem interpret-las de diferentes maneiras. O mecanismo de oramento, por exemplo, pode dar a impresso de que os executivos devem conseguir o maior lucro possvel no ano corrente, enquanto a alta administrao, na realidade, no deseja que os executivos operacionais reduzam manuteno ou treinamento de pessoal; tais atitudes, embora aumentando o lucro no curto prazo, podem diminu-lo no futuro. Uma soluo para este problema uma maior nfase em terminologia padronizada, nos relatrios de controle gerencial. Cooperao e Conflito Os executivos podem, por exemplo, questionar a respeito de qual deles consegue determinados recursos escassos, ou a respeito de clientes potenciais que vrios gerentes desejem visitar, e o faro se o sistema de controle gerencial no proporcionar regulamentao apropriada, antecipadamente. Por essas e muitas outras razes, existem conflitos nas organizaes que os sistemas de controle gerencial devem procurar minimizar. As empresas tentam manter um equilbrio apropriado entre as foras que criam conflitos e as foras que criam cooperao. desejvel um pouco de conflito. Em parte, ele decorre da competio entre os executivos para promoes e remunerao, competio esta que, dentro de certos limites, sadia. Obviamente, certo grau de cooperao tambm essencial; contudo, se for dada nfase indevida ao fomento de atitudes de cooperao, podem acabar sendo negadas aos participantes oportunidades de usar livremente seus talentos. O sistema de controle gerencial deve ajudar a manter um equilbrio adequado entre conflito e cooperao em toda a organizao. Sistema Formal de Controle Os fatores informais anteriormente referidos tm grande influncia na eficcia do controle gerencial de uma organizao. Outra grande influncia , naturalmente, o sistema formal que pode ser classificado em dois tipos: (1) sistema de controle gerencial e (2) regulamentos. Regulamentos A palavra regulamentos usada para todos os tipos de instrues formais. Os regulamentos incluem instrues padronizadas, prticas, descries de tarefas, procedimentos-padro de operaes, manuais e cdigos de tica. Os regulamentos perduram indefinidamente, ou seja, vigoram at serem modificados. Refere-se a assuntos que vo dos mais triviais (como, por exemplo, clipes serem supridos apenas contra a entrega de uma requisio assinada) aos mais importantes

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(como, por exemplo, dispndios superiores a R$ 5 milhes devem ser aprovados pela diretoria).

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O Processo Formal de Controle O fundamento do processo formal de controle est nas estratgias e nos objetivos da organizao. preparado um plano estratgico para implementar essas estratgias e todas as informaes disponveis so usadas para obedec-las. O plano estratgico convertido em um oramento anual que salienta as receitas e os gastos planejados para os centros de responsabilidade, individualmente. Os centros de responsabilidade tambm obedecem a uma grade quantidade de regulamentos, e orientam-se por outras informaes. Os resultados reais so comparados com o plano para verificao sobre o desempenho. Se o desempenho for satisfatrio, h um retorno ao centro de responsabilidade, na forma de elogio ou outra recompensa. Se o desempenho foi insatisfatrio, h um retorno com uma ao corretiva no centro de responsabilidade, ou uma reviso do plano. Tipos de Organizaes A estratgia de uma empresa tem importante influncia em sua estrutura organizacional. Por sua vez, o tipo de estrutura organizacional tem influncia na estrutura do sistema de controle gerencial. As estruturas organizacionais podem ser agrupadas em trs categorias: (1) estrutura funcional, na qual cada executivo responsvel por uma funo especfica, como a funo de produo ou a funo de marketing; (2) estrutura de unidade de empresa, na qual cada executivo de unidade responsvel pela maioria das atividades de sua unidade, como parte semi-independente da empresa e (3) estrutura matricial, na qual as unidades funcionais tm dupla responsabilidade. Estruturas Organizacionais e a Estrutura Funcional O princpio da estrutura organizacional foi desenvolvido por Frederick Taylor e outros, para conseguir especializao de mo-de-obra na produo em larga escala. Baseia-se na noo de que um executivo pode contribuir com seus conhecimentos especializados para a tomada de decises relativas sua funo. Essa noo contrasta com a noo de executivo generalista, que pode no ter muito conhecimento especfico de uma funo. Um gerente especializado de marketing deve tomar melhores decises de marketing e um gerente especializado em produo deve tomar melhores decises de produo do que um gerente responsvel por ambas as reas, de marketing e de produo. Uma vantagem importante da estrutura funcional a eficincia, no entanto, h cinco desvantagens nas estruturas funcionais: 1. No h um modo preciso de determinar a eficcia dos executivos funcionais, porque cada funo contribui conjuntamente para o resultado final da organizao. Se existem um gerente de marketing e um gerente de produo, fica difcil avaliar a frao do lucro que constitui a contribuio de cada um.

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2. No h meios de planejar o trabalho das funes separadas em seus nveis mais baixos. Todo o planejamento deve ser feito na alta administrao, porque exige a coordenao de todas as funes que contribuem para o resultado final. Os planos para o departamento de marketing devem levar em conta a capacidade do departamento de produo para fabricar produtos com as especificaes e na quantidade que os clientes desejam. 3. Disputas entre executivos de diferentes funes s podem ser resolvidas na alta administrao da empresa, mesmo quando se originam nos nveis mais baixos da estrutura. 4. As estruturas funcionais so inadequadas quando a empresa diversifica seus produtos e mercados (por conta da sobrecarga de trabalho para algumas reas da empresa). 5. As estruturas funcionais tendem a criar bolses que no permitem a coordenao entre as funes em reas como desenvolvimento de novos produtos. Esse problema pode ser solucionado complementando a estrutura com processos laterais s funes, com incentivos a grupos de trabalho (a Glaxo Wellcome acreditava que seus cientistas no tinham senso suficiente para negcios e mudou de uma estrutura hierrquica funcional para uma estrutura de grupos de estratgia teraputica; esses grupos consistiam em cientistas e executivos comerciais, em uma tentativa de levar os dois lados a uma maior aproximao). Unidades A estrutura de empresas com mltiplas unidades projetada para resolver os problemas inerentes estrutura funcional. Uma unidade, tambm chamada de diviso, responsvel por todas as funes de produo e de marketing de uma linha de produo especfica. Os executivos das unidades atuam quase como se suas unidades fossem empresas separadas. So responsveis por planejar e coordenar o trabalho das diferentes funes e resolvem atritos que surgem entre essas funes. Seu desempenho avaliado pela lucratividade da unidade. Executivos de unidades no tm autoridade total. As matrizes reservam-se o direito de tomar certas decises. No mnimo, as matrizes so responsveis pela obteno de recursos financeiros e dividem os fundos entre as unidades de conformidade com o critrio sobre a quem eles devem ser concedidos e onde tero melhor uso. As matrizes tambm aprovam os oramentos e avaliam o desempenho dos executivos das unidades, definem suas remuneraes e, quando o caso, removem-nos. Estabelecem tambm o portflio de produtos de cada unidade e o territrio de atuao de cada uma. Ocasionalmente, definem tambm os clientes que as unidades devem atender. As matrizes tambm fixam as polticas da empresa e podem assessorar as unidades em suas atividades de produo e de marketing em reas especializadas como recursos

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humanos, assuntos legais e de relaes pblicas, e assuntos de controladoria e tesouraria. Como exemplo, a Embratel, na poca em que era controlada pela multinacional americana MCI (em 2004 a Embratel foi comprada pela multinacional mexicana Telmex, que modificou algumas caractersticas de sua estrutura organizacional), possua duas unidades: Embratel Empresas e Embratel Consumo. A Embratel Empresas cuidava de contas empresariais como bancos e outras firmas de grande porte. A Embratel Consumo tinha como carteira de clientes as pessoas fsicas e pequenas e mdias empresas. Cada uma das unidades da Embratel possua um portfolio de produtos definido pela matriz, que era aderente s necessidades de cada tipo de cliente (pessoa fsica, pequenas e mdias empresas ou grandes companhias). A matriz possua alguns rgos corporativos, tais como Tesouraria, Contas a Pagar, Planejamento Corporativo e Recursos Humanos, dentre outros, que serviam de ligao entre a matriz e as unidades, definindo regulamentos genricos, captando e distribuindo recursos financeiros, efetuando o pagamento a fornecedores e prestadores de servios, definindo metas em nvel estratgico, acompanhando sua performance e provendo as unidades com expertise de recrutamento, seleo, treinamento e outras atividades relativas parte de pessoal. Uma vantagem das estruturas divididas em unidades que elas proporcionam um campo de treinamento de gerentes gerais. O executivo de uma unidade deve ter o esprito empreendedor que caracteriza o executivo-chefe de uma empresa independente. Outra vantagem o fato de que a unidade est em contato mais estreito com o mercado, do que a matriz. Seu executivo pode tomar melhores decises do que a matriz e pode reagir mais rapidamente face aos novos riscos e oportunidades. Compensando essas vantagens, h a possibilidade de cada unidade duplicar algumas tarefas que, na estrutura funcional, so executadas pela matriz. O custo do pessoal que ocupa os nveis das estruturas das unidades, por exemplo, pode ser mais alto do que o valor ganho por meio da divisionalizao. Essa dificuldade pode ser contornada adotando-se a centralizao de certas funes especializadas. Outra caracterstica das estruturas divididas em unidades o fato de os atritos entre funes, nas estruturas funcionais, serem substitudos por atritos entre as unidades. Esses atritos podem surgir do desrespeito, de uma unidade para com a outra e entre uma unidade e o pessoal da matriz. Unidades so centros de lucro ou centros de investimento. Estrutura Matricial A estrutura matricial uma soluo mista em que, normalmente, se combina a estrutura com base em funo com a estrutura com base em projetos/produtos. Assim, ao invs da organizao adotar grupos de projetos/produtos cada um com suas prprias subestruturas funcionais (produo, engenharia, marketing, finanas, etc.), os rgos

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funcionais centrais apiam todas as estruturas de projetos/produtos, minimizando os gastos da empresa. Desta forma, o especialista (ex.: analista de marketing) engajado em um projeto, reporta-se tanto a um coordenador de projeto quanto a um coordenador funcional (gerente de marketing), tendo, por conseguinte, dupla subordinao, o que tende a ser uma desvantagem deste tipo de estrutura. Outras grandes desvantagens da estrutura matricial so: a insegurana entre os membros do projeto, porque suas equipes so dispersas aps o trmino do mesmo e os conflitos que podem surgir entre o gerente funcional e o gerente de projetos/produto (o gerente funcional acha que o gerente de projetos/produtos est interferindo em seu territrio e o gerente de projetos/produtos acha que o gerente funcional no lhe atende da forma necessria). Contudo esta ltima desvantagem pode ser minimizada por meio de definio clara dos papis: o gerente de projetos/produtos especifica o que necessita ser feito e o gerente funcional o responsvel pela maneira como faz-lo. No entanto, existem grandes vantagens nesta estrutura sendo duas delas: a otimizao de recursos (eliminao de mo-de-obra ociosa, pois o profissional ou est trabalhando em algum projeto(s)/produto(s) ou est desenvolvendo suas tarefas em seu rgo funcional) e a possibilidade de transferncia de conhecimento e experincia de um projeto para outro. Implicaes no Projeto de Sistemas Se a facilidade de controlar fosse o nico critrio, as empresas seriam organizadas em unidades separadas sempre que fosse possvel faz-lo, porque, em uma estrutura dividida em unidades, os respectivos executivos so responsveis pela lucratividade de suas linhas de produtos. Todavia, o controle no critrio nico. Uma estrutura funcional pode ser mais eficiente, porque unidades funcionais maiores tm vantagens de economias de escala. Uma estrutura de unidades exige um tipo mais amplo de executivo do que o especialista que supervisiona uma funo e achar gerentes gerais competentes no mercado pode ser uma tarefa difcil. O projetista do sistema de controle deve adaptar o sistema ao tipo de estrutura, e no ao contrrio. Em outras palavras, decidido que determinada estrutura, melhor e, consideradas todas as implicaes, o projetista deve respeitar a estrutura aprovada. Funes do Controller O controller a pessoa responsvel por projetar e operar o sistema de controle gerencial. Em muitas empresas ele chamado de gerente financeiro. O controller normalmente tem as seguintes funes: 1. Reunir e operar informaes e projetar sistemas de controle. 2. Preparar demonstraes e relatrios financeiros.

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3. Preparar e analisar relatrios de desempenho e auxiliar outros gerentes na interpretao desses relatrios, analisando programas e propostas de oramento, bem como consolidar os planos dos vrios setores da empresa no oramento anual. 4. Supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna, para assegurar a validade das informaes; estabelecer adequadas salvaguardas contra furtos e desfalques e executar auditorias operacionais. 5. Desenvolver a capacidade do pessoal de sua rea e participar do aperfeioamento do pessoal de nvel gerencial em assuntos relativos funo de controladoria. Relacionamentos de Linha A funo de controladoria uma funo de assessoria, no organograma. Embora o controller seja usualmente responsvel pelo projeto e pela operao de sistemas que coletam, relatam e controlam informaes, o uso destas, no controle, de responsabilidade dos executivos de linha. O controller pode tambm ser o responsvel pelo desenvolvimento e pela anlise de avaliaes dos controles, e por recomendaes aos executivos. Alm disso, pode controlar o respeito aos limites de gastos institudos pelo executivo-chefe, controlar a integridade do sistema contbil e ser responsvel pelas medidas de segurana dos ativos contra furtos e fraudes. A funo do controller no tomar decises nem reforar decises de outros executivos. A responsabilidade pelo controle emana do executivo-chefe descendo pelas linhas do organograma; a organizao usa as informaes proporcionadas pelo controller. As decises que so tomadas pelo controller geralmente so decises de cumprimento de polticas decididas pelos executivos de linha. O controller desempenha um importante papel na preparao de planos estratgicos e oramentos. Normalmente, o grupo de controladoria analisa relatrios, verifica se eles so acurados e chama a ateno de executivos de linha para itens que possam exigir algum tipo de ao. O Controller da Unidade Controllers de unidades tm, inevitavelmente, lealdade dividida. Por um lado, devem alguma subordinao ao controller da matriz, que responsvel por toda a operao do sistema de controle. Por outro lado, devem subordinao aos gerentes gerais de suas unidades, pois so responsveis por assisti-los. Em algumas empresas, o controller da unidade reporta-se ao gerente geral da unidade, e tem a chamada ligao por linha ponteada com o controller da matriz. Nesse caso, o gerente geral da unidade efetivamente o chefe do controller. Isso significa que o gerente geral da unidade a maior autoridade para decises de contratar, treinar, transferir, remunerar, promover e despedir seu controller. No entanto, o gerente geral de

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uma unidade geralmente debate com o controller da matriz, antes de tomar decises importantes. Em outras empresas, os controllers de unidades reportam-se diretamente ao controller da matriz, isto , o controller da matriz seu chefe. Existem problemas com cada um desses tipos de relacionamento. Se o controller da unidade responde principalmente ao gerente geral da unidade, h a possibilidade de que no revele gorduras na proposta oramentria ou no elabore relatrios inteiramente acurados. Caso responda principalmente ao controller da matriz, o gerente geral da unidade pode ver nele um espio da matriz e no um assessor de confiana.

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Centros de Responsabilidade
Centros de Responsabilidade Um centro de responsabilidade uma unidade da organizao sob superviso de um executivo responsvel por suas atividades. De certa forma, uma empresa um conjunto de centros de responsabilidade, cada um dos quais representado por um retngulo no organograma e, do ponto de vista da alta administrao e da diretoria, a empresa inteira um centro de responsabilidade, embora a expresso seja geralmente usada para identificar unidades que compe a empresa. Natureza dos Centros de Responsabilidade Um centro de responsabilidade existe para cumprir uma ou mais finalidades; essas finalidades so seus objetivos. A prpria empresa tem metas, e a alta administrao determina um conjunto de estratgias para atingi-las. O objetivo dos centros de responsabilidade ajudar a implementar as estratgias. Um centro de responsabilidade tem entradas, que so as quantidades de material, horas de vrios tipos de trabalho e de servios. Trabalha esses recursos e, geralmente necessita de capital de giro (como estoques, contas a receber etc.), equipamentos e outros ativos para cumprir seu trabalho. Como resultado de seu trabalho, o centro de responsabilidade tem sadas, que podem ser produtos, se tangveis, ou servios, se intangveis. Todos os centros de responsabilidade tm sadas, isto , fazem algo. Em uma fbrica, as sadas so os produtos. Em unidades administrativas, como o departamento de recursos humanos, transportes, engenharia e de contabilidade, as sadas so os servios. Em muitos centros de responsabilidade, especialmente centros administrativos, difcil a avaliao dos servios, embora estes existam. Os produtos (bens e servios), gerados por um centro de responsabilidade, podem ser transferidos quer a outro centro de responsabilidade, quer ao mercado. Relao entre Entradas e Sadas A administrao responsvel por obter uma relao tima entre entradas e sadas. Em alguns casos, a relao causal e direta. Em um departamento de produo, por exemplo, as entradas de recursos constitudos por matrias-primas tornam-se parte das sadas de produtos acabados. Em muitos casos, no entanto, as entradas no esto diretamente relacionadas com as sadas. Despesa de publicidade uma entrada da qual se espera que aumente a receita de vendas, mas a receita afetada por muitos fatores alm da publicidade e, assim, raramente conhecida a relao entre um gasto adicional em publicidade e a receita que dele resulta.

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Avaliando Entradas e Sadas As entradas do centro de responsabilidade so normalmente expressas como custos. O custo uma medida monetria da quantidade de um recurso consumido por um centro de responsabilidade. Ao contrrio dos custos da maioria das entradas, que podem ser avaliados, as sadas so muito mais difceis de avaliar. Em organizao com fins lucrativos, a receita um importante parmetro de avaliao das sadas da organizao toda, mas esse parmetro raramente exprime o custo real das sadas; no inclui tudo o que a organizao faz. A receita do ano, por exemplo, no mede o valor do trabalho de pesquisa e desenvolvimento, de treinamento de pessoal ou de publicidade e promoo de vendas levado a efeito no perodo; tais entradas produzem sadas que beneficiam anos futuros. Em muitos centros de responsabilidade, as sadas no podem ser avaliadas satisfatoriamente, como por exemplo, o departamento de relaes pblicas, controle de qualidade e o departamento jurdico. Eficincia e Eficcia Eficincia e eficcia so dois critrios para avaliar o desempenho de um centro de responsabilidade. A eficincia a relao entre as sadas e as entradas, ou a quantidade sada por unidade de entrada. A eficcia a relao entre as sadas de um centro de responsabilidade e seus objetivos. Uma empresa deve ser eficiente e eficaz (ou seja, efetivo); no se trata de optar por uma ou por outra situao. Teoricamente, se todos na empresa forem efetivos, a empresa atinge seus objetivos de maneira tima. Centros de responsabilidade eficientes so aqueles que executam seu trabalho com o menor consumo de recursos, mas, se o que fazem (ou seja, suas sadas) constitui uma contribuio inadequada para atingir os objetivos da empresa, eles so ineficazes. Se um departamento de crdito cumpre os procedimentos burocrticos relativos a clientes inadimplentes com baixos custos unitrios, eficiente; mas se no obtm sucesso nas cobranas, ou se, ao proceder s cobranas, antagoniza desnecessariamente os clientes, ineficaz. Resumidamente, um centro de responsabilidade eficiente quando faz as coisas da forma correta, e eficaz quando atinge o resultado esperado. A efetividade a soma das duas, ou seja, fazer algo da forma correta (ou seja, esperada), atingindo os resultado almejados. O Papel dos Lucros Um objetivo importante de uma organizao com fins lucrativos conseguir lucros; o volume do lucro , portanto, um importante parmetro de avaliao da eficcia. Como o lucro a diferena positiva entre a receita, que uma medida de sada, e o gasto, que

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uma medida de entrada, ele tambm uma medida de eficincia. Assim, o lucro mede a eficcia e a eficincia. Tipos de Centros de Responsabilidade H quatro tipos de centros de responsabilidade, segundo a natureza das entradas com valor monetrio, das sadas com valor monetrio, ou de ambas: centros de receitas, centros de custos, centros de lucros e centros de investimentos. Em centros de receitas, somente as sadas so avaliadas em termos monetrios (os gerentes respondem somente pelas receitas); em centros de custos, somente as entradas so avaliadas em termos monetrios (os gerentes respondem somente pelos gastos); em centros de lucros, tanto as receitas como os gastos so avaliados em termos monetrios (os gerentes respondem pelas receitas e pelos gastos); em centros de investimentos, avaliada a relao entre lucros e investimentos (os gerentes respondem pelas receitas, gastos e investimentos). Os sistemas de planejamento e controle dos centros de responsabilidade diferem segundo sua natureza. Centros de Receitas Em um centro de receitas, as sadas so avaliadas em termos monetrios e nenhuma tentativa formal feita para relacionar as entradas (gastos) com as sadas. Centros de receita, portanto, so voltados para atividades de marketing e no tm responsabilidade de conseguir lucros. As vendas e pedidos reais so comparados com oramentos ou cotas. No entanto, um centro de receitas tambm um centro de custos, pois seu gerente tambm responsvel pelos gastos incorridos diretamente pelo centro. O principal parmetro , porm, a receita. Centros de receitas no so onerados com o custo dos produtos que vendem, pois no so centros de lucro, assim como, no costumam ter autoridade para, por exemplo, decidir preos de venda. Centros de Custos Centros de custos so centros de responsabilidade nos quais as entradas, ou gastos, so medidas em termos monetrios, mas as sadas no. H dois tipos de centros de custos: disciplinados e discricionrios. Custos disciplinados so aqueles cujos componentes podem ser estimados em volumes corretos e apropriados com razovel grau de preciso (ex.: custos de mo-de-obra direta, matria-prima, peas e materiais auxiliares de produo). Custos discricionrios (ou custos gerenciados) so aqueles para os quais no possvel fazer estimativas acuradas: os custos incorridos dependem de julgamento dos valores que so razoveis nas circunstncias. Centros de Custos Disciplinados Centros de custos disciplinados tm as seguintes caractersticas: 1. Suas entradas podem ser avaliadas em termos monetrios;

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2. Suas sadas podem ser avaliadas em quantidades fsicas; 3. Pode ser determinado o valor necessrio para produzir uma unidade de sada. Centros de custos disciplinados localizam-se geralmente na rea de operaes. So setores que cumprem tarefas repetitivas, para as quais podem ser estabelecidos custospadres. Em um centro de custos disciplinado, a quantidade sada multiplicada pelo custo-padro de cada unidade de produto fabricada representa o que a produo deveria ter custado. Ao ser este custo comparado com o custo real, a empresa est avaliando sua eficincia. Deve, no entanto, ser salientado que os centros de custos disciplinados tm outras tarefas importantes que no podem ser avaliadas apenas por seus custos, mas cuja eficcia deve ser controlada. So determinados os tipos de produtos e seus padres de qualidade, para impedir que os custos de produo sejam minimizados em detrimento da qualidade. Centros de Custos Discricionrios Gastos discricionrios so aqueles que dependem de julgamento dos executivos, para serem determinados. Empresas de ramo e porte similares podem arbitrar nveis diferentes de dispndios com servios que a empresa proporciona aos seus clientes, investimentos em pesquisa e desenvolvimento, planejamento financeiro ou relaes pblicas, dentre outros. Isto ocorre porque as decises dos executivos diferem dependendo da estratgia de cada empresa e da situao na qual ela est inserida. A diferena entre gastos reais e gastos orados no um parmetro de avaliao da eficincia de um centro de custos discricionrio. simplesmente a diferena entre suas entradas oradas e suas entradas reais. De nenhuma maneira avalia as sadas. Se os gastos reais no excedem o valor orado, o centro cumpriu o oramento; no entanto, dado que, por definio, o oramento no estipula o valor timo dos gastos, o cumprimento do oramento no pode ser considerado um desempenho eficiente. Caractersticas Gerais dos Controles Elaborao do Oramento As decises que a administrao toma a respeito do oramento de gastos discricionrios so diferentes das decises que ela toma a respeito dos centros de custos disciplinados. Para estes, a administrao decide se o oramento operacional proposto representa o custo de cumprir tarefas com eficincia no perodo seguinte. A administrao no est preocupada com a magnitude das tarefas, porque esta largamente determinada pelos atos de outros centros de responsabilidade, como a capacidade do departamento de marketing de gerar vendas. Ao elaborar o oramento de um centro de custos discricionrio, o principal cuidado da administrao decidir a magnitude das tarefas que ele deve cumprir. Geralmente, essas tarefas podem ser divididas em dois tipos: recorrentes e especiais. Tarefas recorrentes so aquelas que se repetem ano a ano exemplo, a preparao de demonstraes financeiras, pela controladoria. Tarefas especiais so projetos levados a

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efeito de uma nica vez exemplo, elaborar e implementar um sistema para orar o lucro de uma diviso recm adquirida. A tcnica de gerncia por objetivos usada frequentemente na preparao de oramentos para centros de custos discricionrios. A gerncia por objetivos o processo formal pelo qual so propostos o cumprimento de tarefas especficas e os parmetros de avaliao desse cumprimento. H duas abordagens de planejamento diferentes para os centros de custos discricionrios: oramento incremental e reviso base zero. Oramento Incremental Nesta abordagem, o nvel atual de gastos de um centro de custos discricionrio tomado como ponto de partida. Este nvel ajustado para considerar a inflao, as alteraes da carga de tarefas recorrentes e de tarefas especiais. Duas caractersticas do oramento incremental: (a) como os supervisores destes centros normalmente desejam prestar mais servios, tendem a solicitar recursos adicionais para o oramento; se fazem presso suficiente, muitas vezes suas solicitaes so atendidas; (b) quando uma empresa se defronta com uma crise ou um novo executivo assume, estes custos so, s vezes, drasticamente reduzidos sem conseqncias adversas. A despeito destas caractersticas, a maioria dos oramentos de centros de custos discricionrios elaborada pelo mtodo incremental. O prazo para elaborao no permite, geralmente, uma anlise mais abrangente. Reviso Base Zero Uma abordagem alternativa fazer uma anlise profunda de cada centro de custos discricionrio, em uma planilha, que abranjam todos eles, por um perodo de mais ou menos cinco anos. Essa anlise proporciona uma nova base para as despesas. H possibilidade de que os gastos aumentem gradualmente nos prximos cinco anos, e essa possibilidade deve ser tolerada. Aps cinco anos, deve ser estabelecida uma nova base. Ao contrrio do mtodo incremental, que toma o nvel atual de gastos como o ponto de partida, esta reviso, mais intensa, tenta estabelecer, de novo, o nvel de recursos realmente necessrio para a atividade. Suas questes bsicas so: (1) a atividade deve ser realmente cumprida? (2) qual deve ser o nvel de qualidade? Estamos fazendo demais? (3) a atividade deve ser desempenhada desta maneira? (4) quanto ela deve custar? Como parte desta abordagem, desejvel comparar gastos e, se possvel, as sadas desses centros de custos, com informaes de outras fontes. As comparaes podem ser feitas com as mdias de centros similares da empresa, com dados publicados por associaes de classe e outras organizaes externas, ou mesmo com informaes obtidas em visitas a empresas cujo desempenho seja considerado excelente (benchmarking), o que s pode ser alcanado, naturalmente, quando uma empresa lder est disposta a cooperar.

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Essas comparaes podem identificar atividades que parecem dispendiosas demais e, assim, levar a um exame mais profundo de seus gastos. A pergunta chave se outras empresas conseguem fazer um trabalho por R$X, por que ns no podemos?. As revises base zero esto sujeitas a vrios problemas. Tomam muito tempo e podem ser uma experincia traumtica para os supervisores cujas operaes estejam sendo revistas. Essa uma das razes por que tais revises so feitas de quatro em quatro ou de cinco em cinco anos, e no anualmente. A reviso base zero difcil. Os supervisores podem fazer de tudo no s para justificar seus nveis atuais de gastos, mas tambm para frustrar todo o processo. No fim de dcada de 1980 e no incio de 1990, vrias empresas bem conhecidas efetuaram revises base zero, geralmente como reao queda da lucratividade devida recesso que atingiu os Estados Unidos. Esses esforos foram chamados de downsizing (ajuste a um porte menor), ou eufemisticamente, de rightsizing (ajuste a um porte correto). Variabilidade dos Gastos Nos centros de custos discricionrios, os gastos tendem a variar proporcionalmente ao volume, de ano para ano, mas no tendem a variar com flutuaes de volume a curto prazo dentro do mesmo ano. Gastos de centros de custos disciplinados, ao contrrio, tendem a variar com mudanas de volume a curto prazo. Tipo de Controle Financeiro O controle financeiro exercido em um centro de custos discricionrio bastante diferente do controle exercido em um centro de custos disciplinado. Esse ltimo procura reduzir gastos operacionais definindo padres e informando gastos reais comparados com esses padres. A principal finalidade do oramento de um centro de custos discricionrio, ao contrrio, permitir ao seu supervisor controlar gastos participando de seu planejamento. Os gastos so controlados, principalmente, por meio de decises sobre as tarefas que devem ser cumpridas e sobre o grau de esforo mais adequado em cada caso. Assim, em um centro de custos discricionrio, o controle financeiro exercido primordialmente em um estgio de planejamento anterior ao desembolso. Avaliao de Desempenho O primeiro dever do supervisor de um centro de custos discricionrio conseguir a sada desejada. Despender o valor consignado no oramento um ato satisfatrio. Despender mais do que esse valor causa preocupao, e despender menos do que o valor orado pode significar que o trabalho planejado no est sendo feito. O relatrio de desempenho financeiro no um meio de avaliar a eficincia de um supervisor de um centro de custos discricionrio. Esta caracterstica contrasta com o relatrio de um centro de custos disciplinado, que ajuda a alta administrao a avaliar a eficincia de seu supervisor.

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O controle total dos centros de custos discricionrios exercido principalmente mediante parmetros no financeiros. A qualidade dos servios prestados por muitos centros de custos discricionrios, por exemplo, pode ser avaliada segundo a opinio de seus usurios.

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Centros Administrativos e de Apoio Os centros administrativos, que constituem um tipo de centro de custos discricionrios, incluem a alta administrao, a administrao de unidades operacionais e grupos com executivos responsveis. Centros de apoio so unidades que prestam servios a outros centros de responsabilidade. Ausncia de Congruncia de Objetivos Os supervisores da maioria dos centros administrativos desejam ter excelentes departamentos. Assim, embora um departamento possa desejar elaborar um sistema, um programa, ou desenvolver uma funo de forma ideal, o ideal pode ser dispendioso demais quando comparado com o lucro adicional que proporciona. Centros de Pesquisa e Desenvolvimento Problemas de Controle 1. Os resultados so difceis de avaliar quantitativamente. Ao contrrio das atividades administrativas, a atividade de pesquisa e desenvolvimento tem sadas pelo menos semi-tangveis, na forma de novas patentes, novos produtos e novos processos. No entanto, a relao entre essas sadas e as entradas difcil de apurar. Um produto completo de um grupo de pesquisa e desenvolvimento pode exigir vrios anos de esforo; consequentemente, as entradas consignadas no oramento anual podem no estar relacionadas com as sadas. 2. O problema da congruncia de objetivos em centros de pesquisa e desenvolvimento similar quele dos centros administrativos. O executivo encarregado da pesquisa deseja, normalmente, a melhor organizao de pesquisa que possa conseguir, mesmo sabendo que o custo maior do que aquele que a empresa pode suportar. Outro problema o fato de que o pessoal do quadro de pesquisa e desenvolvimento pode no ter talento ou interesse suficientes para escolher a melhor direo dos esforos de pesquisa. 3. Raramente a atividade de pesquisa e desenvolvimento pode ser eficazmente controlada em bases anuais. Um projeto de pesquisa pode levar vrios anos at possibilitar fruio, e a organizao da atividade tem de ser edificada vagarosamente durante um longo perodo. A atividade de pesquisa e desenvolvimento deve ser considerada um investimento a longo prazo e no uma atividade que varia segundo a lucratividade da empresa. Programas de Pesquisa e Desenvolvimento No h mtodo cientfico para determinar o porte timo de um oramento de pesquisa e desenvolvimento. Em muitas empresas, as cifras so oradas na forma de uma percentagem da mdia das receitas: usada a mdia das receitas e no a receita anual,

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porque a organizao de pesquisa e desenvolvimento no deve modificar-se com alteraes flutuantes da receita.

Avaliao de Desempenho Periodicamente, os gastos reais so comparados com os gastos orados para todos os centros de responsabilidade e para os projetos. Estes so progressivamente sintetizados para apresentao aos executivos de nveis hierrquicos superiores. A finalidade dos relatrios proporcionar aos executivos dos centros de responsabilidade a possibilidade de planejar seus gastos e afirmar a seus superiores que estes esto dentro dos planos aprovados. Nenhum relatrio de natureza financeira informa a administrao a respeito da eficcia dos esforos de pesquisa; os relatrios de evoluo dos projetos so a fonte adequada deste tipo de informao. A administrao aprecia a eficcia, em parte, com base nesses relatrios de evoluo dos projetos, mas principalmente, por meio de contatos pessoais. Centros de Marketing Marketing tem dois tipos diferentes de atividades. Um tipo agrupa o conjunto de atividades relativas emisso de pedidos; este conjunto denominado atividade logstica. O outro tipo envolve o esforo para obter pedidos. Este esforo constitui a verdadeira atividade de marketing. Atividades Logsticas So aquelas ligadas movimentao dos produtos da empresa para os clientes e a cobrana das quantias devidas por estes. Inclui transporte para os centros de distribuio, armazenamento, expedio e entrega, e as funes de concesso de crdito e de cobrana. Os centros de responsabilidade que desempenham estas funes so essencialmente similares aos centros de custos da rea de produo. Muitos so os centros de custos disciplinados que podem ser controlados por padres de custos e de oramentos ajustados para refletirem gastos em diferentes nveis de volume. Atividades de Marketing Atividades de marketing so aquelas cumpridas para obter pedidos. Incluem testes de mercado, formao, treinamento e superviso da fora de trabalho, e publicidade e promoes de vendas. As sadas de centros de marketing podem ser avaliadas; no entanto, difcil avaliar a eficcia dos esforos de marketing, porque o ambiente em que opera, no pode ser controlado (as condies econmicas e os atos da concorrncia, por exemplo, podem ser diferentes do que era esperado quando foram elaborados os oramentos de vendas).

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O cumprimento dos gastos orados de vendas geralmente um fator de pouca importncia para avaliar o desempenho. Se o pessoal de vendas vende duas vezes a cota estabelecida, no provvel que a administrao se preocupe se os gastos excederem 10% do valor orado. O impacto do volume de vendas no lucro tende a ofuscar o desempenho do controle de gastos. A meta de vendas, e no a meta de limite de gastos o fator crtico de avaliao. Em resumo, um centro de marketing tem trs tipos de atividades e, consequentemente, trs tipos de avaliaes de atividade: (1.) o volume de receitas que a atividade gera geralmente avaliado por comparao da receita real com a receita orada e das quantidades vendidas com as quantidades oradas; (2.) a emisso de pedidos, que uma atividade logstica muitos desses custos so gastos disciplinados; (3.) a obteno de pedidos os gastos de obteno de pedidos so discricionrios; seu volume timo no conhecido, por isso, a avaliao da eficincia e da eficcia destes gastos altamente subjetiva.

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Centros de Lucro
Consideraes Gerais Uma organizao funcional um conjunto de funes em que as principais, produo e marketing, so executadas por unidades organizacionais separadas. Quando estas so agrupadas em uma unidade organizacional maior, responsvel pela produo e pelas atividades de marketing de um produto, ou de uma famlia de produtos, o resultado chamado divisionalizao. Geralmente, uma empresa cria unidades de negcios porque decide delegar mais autoridade a seus executivos operacionais. Condies para Delegar Responsabilidade do Lucro Muitas decises administrativas contm propostas para aumentar gastos, com a expectativa de um maior aumento das receitas; tais decises envolvem avaliao de compensao de gastos e receitas. Gastos adicionais de publicidade um exemplo. Antes de decises de compensao entre gastos e receitas poderem ser delegadas com segurana a um nvel de administrao mais baixo, devem existir duas condies: 1. O executivo deve ter as informaes relevantes para avaliar as compensaes de gastos e receitas. 2. Deve haver um meio de avaliar a eficincia com que o executivo toma essas decises. A alta administrao deve decidir se as vantagens de delegar a responsabilidade de lucro compensam as desvantagens. Vantagens do Centro de Lucro As decises operacionais podem ser aceleradas, pois muitas delas no precisam ser feitas pelo escritrio central. A qualidade de muitas decises pode ser melhorada, pois dependem de executivos mais prximos do ponto afetado por elas. Os executivos do escritrio central podem ser aliviados das tomadas de decises de rotina, podendo, assim, concentrar-se em assuntos mais importantes. A conscientizao de lucro pode ser aumentada. Os executivos responsveis pelos lucros estaro constantemente procurando maneiras de aument-los. Um executivo que seja responsvel, por exemplo, apenas pelas atividades de marketing, ser motivado a incorrer em gastos de promoo de vendas que elevem as vendas, enquanto um executivo responsvel pelos lucros ser motivado a incorrer em gastos de promoo e vendas que elevem os lucros. A avaliao do desempenho ampliada. A lucratividade um parmetro mais completo do que os parmetros de avaliao separados de receitas e gastos.

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Os executivos so mais livres para aplicar imaginao e iniciativa prprias. Um centro de lucro constitui um excelente campo de treinamento para gerentes gerais. Se uma empresa tem uma estratgia de diversificao, a estrutura de centros de lucro facilita o trabalho de especialistas e peritos de diferentes tipos de atividades. Centros de lucro proporcionam alta administrao informao a respeito da lucratividade dos componentes da empresa. Centros de lucro esto sujeitos presses para melhorar seu desempenho competitivo.

Dificuldades dos Centros de Lucro medida que as decises so descentralizadas, a alta administrao pode perder algum controle. Confiar em relatrios de controle no to eficaz como o conhecimento pessoal das operaes. Unidades organizacionais, que anteriormente cooperavam entre si, podem passar a competir umas com as outras. Os desentendimentos podem aumentar. Pode ocorrer desacordo a respeito de preos de transferncia. Pode haver nfase na lucratividade a curto prazo, em detrimento da lucratividade a longo prazo. Na nsia de apresentar altos lucros correntes, o executivo de um centro de lucro pode reduzir os esforos de pesquisa e desenvolvimento, programas de treinamento ou trabalho de manuteno. Essa tendncia especialmente aparente quando a rotao dos executivos dos centros de lucro relativamente alta. No existe sistema completamente satisfatrio para assegurar que cada centro de lucro, ao melhorar seus prprios lucros, esteja melhorando os lucros da empresa. Se, em mdia, a administrao do escritrio central tem acesso a melhores informaes do que um executivo de centro de lucro pode ser mais baixa a qualidade das decises. A divisionalizao pode acarretar custos adicionais porque pode exigir executivos, pessoal e registros adicionais e pode ainda resultar em duplicao de tarefas nos centros de lucro.

Unidades de Negcios como Centros de Lucro Geralmente, unidades operacionais de negcios so organizadas como centros de lucro. Os executivos dessas unidades tendem a controlar o desenvolvimento de novos

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produtos, a produo e as atividades de marketing. Esto em posio de influenciar receitas e gastos, e tudo o que afeta o resultado econmico final. Contudo, como salientado a seguir, a autoridade de um executivo de uma unidade pode ser limitada. Suas limitaes so definidas ao serem projetadas as operaes dos centros de lucro.

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Limitaes da Autoridade das Unidades Operacionais de Negcios Para usufruir completamente as vantagens de um centro de lucro, o respectivo executivo deve ter a autonomia equivalente do presidente de uma empresa independente. Na prtica, porm, tal autonomia no possvel. Se uma empresa fosse dividida em unidades completamente independentes, a organizao estaria perdendo as vantagens do porte e da sinergia. Alm disso, a alta administrao estaria abdicando de sua responsabilidade ao delegar aos executivos das unidades toda a autoridade que a Diretoria d ao executivo-chefe. Conseqentemente, as estruturas das unidades representam posies de equilbrio entre a autonomia das unidades e as limitaes impostas pela administrao central da empresa. A eficcia de uma unidade organizacional depende largamente da maneira como esse equilbrio dosado. conveniente pensar em um centro de lucro, em termos de controle, sobre trs tipos de decises: (1) decises sobre os produtos/servios (o que fabricar e vender); (2) decises sobre fontes de fornecimento (como obter ou fabricar os produtos e os servios); (3) decises de marketing (como, onde e por quanto os produtos e servios devem ser vendidos). Se o executivo de uma unidade controla esses trs aspectos, no h geralmente dificuldade para que ele aceite a responsabilidade pelo lucro e pela avaliao de desempenho. Limitaes da Administrao Central As limitaes impostas pela administrao central podem ser classificadas em trs tipos : (1) limitaes resultantes de consideraes estratgicas, especialmente de natureza financeira; (2) limitaes resultantes da necessidade de uniformidade; (3) limitaes resultantes de economias de centralizao. A maioria das empresas toma certas decises, principalmente de natureza financeira, na administrao central, pelo menos para as operaes no mercado nacional. Conseqentemente, uma das maiores limitaes s unidades provm do controle central sobre os novos investimentos. As unidades tm de competir entre elas, por falta de fundos disponveis. A administrao impe ainda outras limitaes. Cada unidade possui orientaes sobre as atividades de marketing e de produo que lhe so permitidas, e ela deve abster-se de operar fora destas instrues, ainda que vislumbre oportunidades de lucro nesse desvio. Alm disso, a manuteno da boa imagem da empresa pode exigir limitaes de decises relativas qualidade dos produtos ou de atividades de relaes pblicas. As empresas impem algumas limitaes s unidades por causa da necessidade de uniformidade. Uma dessas limitaes impe que as unidades se ajustem ao sistema contbil central e aos sistemas de controle gerencial. Esta limitao especialmente difcil para unidades adquiridas de outra empresa, j acostumadas a sistemas diferentes. Algumas empresas exigem grande quantidade de informaes de planejamento e relatrios de cada centro de lucro. As matrizes podem tambm exigir polticas

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uniformes de pessoal, incluindo pagamento, de tica, de seleo de vendedores, de computadores e equipamentos de comunicao, e at de desenho do timbre de suas cartas. Alguns servios so centralizados nas matrizes porque a centralizao pode proporcionar esses servios s unidades mais economicamente (Ex.: processamento de dados, assessoria jurdica, relaes pblicas e treinamento) ou porque a natureza do servio assim exige (Ex.: auditoria interna). Geralmente, limitaes das matrizes no causam grandes problemas descentralizao, desde que sejam tratadas com clareza. Outros Centros de Lucro Unidades Funcionais As empresas com mltiplos ramos de atividade so divididas em unidades operacionais de negcios, as quais so tratadas, at onde possvel como unidades independentes de gerao de lucros. Dentro das unidades, podem ser organizadas funcionalmente unidades menores. Nesse tipo de organizao interna das unidades, bem como em empresas organizadas funcionalmente, por vezes desejvel que as unidades funcionais marketing, produo e setores de prestao de servios sejam tratadas como centros de lucro. O ponto importante a considerar que no h nenhum princpio que recomende que certos tipos de unidades devam ser forosamente centros de lucro e que outros tipos no so. A deciso a respeito de uma unidade ser um centro de lucro uma opo da administrao, e depende do fato de o executivo do centro de responsabilidade ter suficiente influncia (ou at controle total) sobre as atividades que afetam o resultado final. Marketing A atividade de marketing pode ser considerada um centro de lucro, e ser onerada com o custo dos produtos vendidos. Este preo de transferncia d ao executivo de marketing informao essencial para decises de compensaes de gastos e receitas. O centro de lucro deve ser debitado por um preo de transferncia baseado em um custo-padro e no pelo custo real dos produtos vendidos. A utilizao de um custopadro permite a separao do desempenho dos custos de produo do desempenho da atividade de marketing. Aquele influenciado por alteraes dos nveis de eficincia que esto fora do controle do executivo de marketing. A atividade de marketing pode ter responsabilidade pelos lucros quando seu executivo est em posio de decidir compensaes de gastos e receitas e isso ocorre freqentemente quando existem condies diferentes em diferentes reas geogrficas como, por exemplo, na atividade em um mercado estrangeiro.

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Produo Alguns autores afirmam que as unidades de produo no devem ser consideradas centros de lucro, a menos que vendam uma grande parte da produo diretamente a clientes; vem as unidades que produzem principalmente para outras como pseudocentros de lucro, pelo motivo de as receitas que lhes so imputadas, pelas vendas a outras unidades da prpria empresa, ser artificial. Muitas empresas, contudo, fazem dessas unidades centros de lucro. Acreditam que se adequadamente projetado, o sistema de controle pode criar quase a mesma motivao que existe para as vendas a clientes. Unidades de Servios e de Apoio reas de manuteno, processamento de dados, transporte, engenharia, assessoria, prestao de servios a clientes e similares podem ser transformadas em centros de lucro. Estas podem ser unidades da matriz que prestam servios s divises, ou podem localizar-se nas prprias unidades de negcios. Cobram dos beneficirios os servios prestados e o objetivo financeiro gerar servios a fim de que suas receitas se igualem a seus gastos. Geralmente, as unidades tomadoras dos servios tm o direito de busc-los fora do mbito da empresa, se o fornecedor externo pode supri-las de qualidade igual por preo mais baixo. Outras organizaes Uma empresa com filiais responsveis pela comercializao de seus produtos em uma rea geogrfica freqentemente candidata natural ao tipo de organizao com centros de lucro. Embora os executivos dessas filiais no tenham responsabilidades de produo e de suprimentos, a lucratividade , muitas vezes, o melhor parmetro para avaliar seu desempenho. Alm disso, a avaliao pelo lucro um excelente instrumento de motivao. Por isso, as unidades da maioria das cadeias de lojas de varejo, das cadeias de lanches rpidos e das cadeias de hotis, so centros de lucro. Avaliando a Lucratividade H dois tipos de avaliao da lucratividade de um centro de lucro, da mesma forma que os h para toda uma organizao. Em primeiro lugar, h a avaliao do desempenho gerencial, cujo objetivo a apreciao do comportamento do executivo responsvel. Essa avaliao usada para planejar, coordenar e controlar as atividades dirias do centro de lucro, e como instrumento para proporcionar motivao ao executivo. Em segundo lugar, h a avaliao do desempenho econmico, cujo objetivo apreciar o comportamento do centro de lucro como unidade econmica. Os resultados dessas duas avaliaes podem ser bastante diferentes.

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O relacionamento do desempenho gerencial de uma filial, por exemplo, pode mostrar que seu executivo est tendo um excelente desempenho, dada as circunstncias, mas o relatrio de desempenho econmico pode indicar que, devido a condies econmicas e de concorrncia na rea, a unidade deficitria e deve ser fechada. Tipos de Avaliao de Lucratividade Para avaliar o desempenho econmico de um centro de lucro, deve-se usar o lucro lquido aps a apropriao de todos os gastos, incluindo uma proporo razovel do overhead (gastos indiretos) da matriz, ao centro de lucro. Para avaliar o desempenho do executivo do centro de lucro, pode ser usado qualquer um dos parmetros de avaliao de lucratividade : (1) margem de contribuio para o lucro; (2) lucro bruto, (3) lucro controlvel; (4) lucro lquido antes de impostos; (5) lucro lquido tributado.

Margem de Contribuio para o Lucro

O principal argumento para avaliar o desempenho de um executivo de um centro de lucro, por meio da margem de contribuio para o lucro, o fato de que os gastos fixos no so controlveis pelo executivo e este, portanto, deve concentrar sua ateno na diferena entre as receitas e os gastos variveis. O problema que a alta administrao deseja que o centro de lucro mantenha seus gastos discricionrios dentro dos limites do oramento e, com o executivo sendo medido pela margem de contribuio para o lucro, o executivo tende a desviar a ateno desta responsabilidade. Lucro Bruto do Centro de Lucro

Este parmetro mostra o valor com que o centro de lucro contribui para o overhead e o lucro da empresa. Abrange todos os gastos incorridos diretamente pelo centro de lucro e os gastos diretamente identificados com suas operaes, sem distino se so inteiramente controlveis, ou no, pelo respectivo executivo.

Receita - Custo da mercadoria vendi - Gastos variveis = Margem de contribuio - Gastos fixos incorridos pel = Lucro bruto do centro d - Gastos da matriz (control = Lucro controlvel - Outras apropriaes da ma = Lucro lquido antes de im - Impostos
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Nessa fase, os gastos incorridos pela matriz ainda no so apropriados ao centro de lucro. Uma fraqueza desse parmetro a falta de reconhecimento das vantagens de motivao das apropriaes de gastos da matriz. Lucro Controlvel Os gastos da matriz podem ser divididos em duas categorias: controlveis e no controlveis. A primeira categoria inclui os gastos da matriz que so controlveis, pelo menos em certa extenso, pelo executivo da unidade como, por exemplo, servios de informao gerencial. Lucro Lquido antes de Impostos Neste parmetro, todo o overhead da matriz apropriado aos centros de lucro. A base de apropriao reflete a relao de gastos incorridos em benefcio de cada centro de lucro. H dois argumentos contra esta apropriao. Em primeiro lugar, os custos incorridos pelos departamentos auxiliares da matriz, como finanas, contabilidade e RH, no so controlveis pelos executivos dos centros de lucro. Estes no deveriam ser responsveis por fatores que no podem controlar. Em segundo lugar, pode ser difcil estabelecer um critrio para apropriar os servios da matriz que reflita o volume relativo de gastos causado pelos centros de lucro. Existem, contudo, argumentos para apropriar o overhead da matriz aos centros de lucro, como por exemplo: (a) executivos dos centros de lucro ao questionarem os valores de overhead que lhes est sendo imputado, auxiliam para cuidar que os gastos da matriz sejam mantidos sob controle; (b) o desempenho dos centros de lucro mais realista e comparvel com os custos dos concorrentes, porque estes incorrem em custos similares; (c) os executivos dos centros de lucro so avisados de que no conseguem lucro, a menos que recuperem todos os custos, incluindo uma parcela apropriada do overhead da matriz e desta forma, so motivados a tomar decises de longo prazo porque tm que amortizar sua cota de overhead. Lucro Lquido Tributado Este um parmetro pelo qual as empresas avaliam o desempenho dos centros de lucro considerando a ltima linha da demonstrao de resultados: o valor do lucro lquido aps a deduo do imposto de renda. H dois argumentos principais contra o uso desse parmetro: (1) em muitas situaes, o lucro aps o imposto de renda uma percentagem constante do lucro no tributado, e, portanto, no h vantagem em incluir o clculo do imposto de renda; (2) muitas decises que afetam o imposto de renda so tomadas pela matriz, e acredita-se que os executivos dos centros de lucro no devem ser julgados pelas conseqncias dessas decises.

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Em outras situaes, os centros de lucro podem influenciar as taxas de impostos de renda por decises de adquirir ou alienar equipamentos, de polticas de crdito e outras maneiras pelas quais o lucro difere daquele apurado pelos princpios fundamentais da contabilidade. Nessas situaes, pode ser desejvel apropriar as despesas de imposto de renda, no s para avaliar a lucratividade econmica do centro de lucro, mas tambm para motivar o executivo a minimizar impostos.

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Bases de Comparao O desempenho de um centro de lucro avaliado comparando-se os resultados reais (um ou mais fatores), com os valores orados. Alm disso, dados da concorrncia e de empresas do ramo proporcionam uma boa verificao cruzada da correo do oramento.

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Preos de Transferncia
Introduo As organizaes descentralizadas possuem unidades que funcionam de forma separada. Neste cenrio de descentralizao, o sistema de controle gerencial muitas vezes emprega preos de transferncia para coordenar as aes e avaliar o desempenho das unidades. Produto intermedirio o produto transferido de uma unidade para outra, dentro da mesma organizao. Esse produto pode ser processado posteriormente e vendido a um cliente de fora. Preo de transferncia o preo que uma unidade (segmento, departamento, diviso, etc.) de uma organizao cobra pelo produto ou servio fornecido outra, da mesma organizao. O preo de transferncia gera receita para a unidade vendedora e um custo de aquisio para a compradora, afetando o resultado operacional de ambas. Os resultados operacionais podem ser utilizados para avaliar o desempenho de cada unidade e para motivar os gerentes. Em termos ideais, o mtodo de preo de transferncia escolhido deve levar o gerente de cada unidade a tomar as melhores decises para a organizao, como um todo. H dois aspectos a serem considerados na elaborao de um projeto de sistema de formao de preos de transferncia. O primeiro refere-se s fontes de suprimento: deve a empresa fabricar os produtos ou compr-los? O segundo relativo aos prprios preos de transferncia: a que preos devem os produtos ser transferidos entre os centros de lucro? Idealmente, os preos de transferncia devem aproximar-se dos preos normais de mercado, com ajustes por custos no incorridos em transferncias entre centros de lucro. Mesmo em condies em que as decises de fontes de suprimento sejam limitadas, os preos de mercado so os melhores preos de transferncia. Se no houver acesso a preos competitivo (de mercado), os preos de transferncia podem ser definidos com base nos custos ou em negociao. Deve existir um mecanismo de arbitramento para solucionar disputas relativas aos preos de transferncia. Esses procedimentos, porm, no devem ser to complicados que exijam muito tempo da administrao para a soluo de problemas. Objetivos dos Preos de Transferncia Se dois ou mais centros de lucro so conjuntamente responsveis pelo desenvolvimento de produtos, pela produo e pelas operaes de marketing, ambos devem compartilhar a receita gerada quando um produto finalmente vendido.

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O preo de transferncia o mecanismo de distribuio dessa receita. Ele no primordialmente um instrumento contbil; um instrumento de atuao que motiva os executivos a tomar as decises corretas. Em princpio, um preo de transferncia deve ser determinado de forma a cumprir os seguintes objetivos: Proporcionar a cada segmento, a informao relevante necessria para permitir avaliaes entre incorrer em custos e obter receitas. Induzir a decises com congruncia de objetivos, isto , o sistema deve ser projetado de forma que as decises que aumentam os lucros da unidade aumentem tambm os lucros da empresa. Contribuir para a avaliao do desempenho econmico de todos os centros de lucro. Ser simples de entender e fcil de administrar.

Projetar sistemas de preos de transferncia um ponto fundamental do controle gerencial da maioria das empresas descentralizadas. A Situao Ideal e o Mundo Real A regra de ouro o conceito de que o preo de transferncia deve ser similar ao preo que seria aplicado a compradores externos, ou que seria pago a fornecedores externos. Quando centros de lucro de uma empresa compram ou vendem entre eles, devem ser tomadas periodicamente duas decises para cada produto que esteja sendo fabricado por uma unidade e vendido a outra: 1. A empresa deve fabricar o produto ou compr-lo? (deciso de fonte de suprimento) 2. Se fabricado, a que preo deve o produto ser transferido entre os centros de lucro? (deciso de preo de transferncia). Os sistemas de formao de preos de transferncia podem variar de muito simples a extremamente complexos, dependendo da natureza da atividade. A apresentao a seguir iniciada com a situao ideal e, em seguida, so descritas situaes progressivamente mais complexas. 1. A Situao Ideal Um preo de transferncia induz congruncia de objetivos, quando existem as condies a seguir relacionadas. A lista no estabelece critrios a serem observados para a formao de um preo de transferncia. Em vez disso, sugere uma forma de enfrentar a situao, com a finalidade de identificar que alteraes podem ser feitas para aperfeioar a operao do mecanismo de formao de preos de transferncia. Pessoal competente: l

Os executivos devem estar interessados no desempenho a curto e a longo prazos, de seus centros de responsabilidade. O pessoal envolvido na negociao e no arbitramento dos preos de transferncia deve ser competente. Boa atmosfera: Os executivos devem considerar a lucratividade apresentada em seus relatrios importante como objetivo e fator significativo na avaliao de seu desempenho. Devem crer que os preos de transferncia so justos. Liberdade de escolha da fonte: Devem existir alternativas de fontes, e os executivos devem ter a liberdade de escolher a fonte de seu melhor interesse. O gerente de compras deve ter a liberdade para comprar de fornecedor externo empresa, e o gerente de vendas deve ter a liberdade para vender cliente externo empresa. Do ponto de vista da empresa, o custo relevante do produto o preo de mercado, porque esse o volume de recursos financeiros a que ela renunciou por uma venda/transferncia interna. O preo de transferncia o custo de oportunidade da empresa. Amplo fluxo de informaes: Os executivos devem conhecer todas as alternativas possveis e os custos e as receitas de cada uma delas. Negociao: Deve existir um mecanismo que facilite o entendimento para negociar contratos entre unidades. Se todas as condies mencionadas estiverem presentes, um sistema de preos de transferncia baseado em preos de mercado atende a todos os objetivos, sem necessidade de interferncia da administrao central. No segmento a seguir, so consideradas situaes em que algumas dessas condies no existem. 2. Limitaes de Fontes de Suprimento Idealmente, o gerente de compras deve ter liberdade para tomar decises sobre fontes de suprimento, para que o centro de lucro possa operar de modo empresarial. Similarmente, o gerente de vendas deve ter liberdade para vender nos mercados mais vantajosos. No entanto, na vida real, a liberdade de escolha de fontes de suprimento pode no ser possvel, ou, se possvel, pode ser limitada pela poltica da administrao central.

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3. Mercados Limitados Em muitas empresas, os mercados de compra e venda dos centros de lucro podem ser limitados, e h razes para isso. Em primeiro lugar, a capacidade de produo pode limitar o desenvolvimento de vendas a clientes externos. Se a maioria das grandes empresas, de um ramo, tem sua produo altamente verticalizada, como a indstria de celulose e papel, h a tendncia para existir pequena capacidade de produo marginal para a venda a clientes externos. Em segundo lugar, se uma empresa a nica fabricante de um produto especfico, no existe capacidade de produo externa. Em terceiro lugar, se uma empresa efetua volumosos investimentos em instalaes de produo, no provvel que recorra a fontes externas, ainda que estas existam, a menos que o preo das fontes externas se aproxime do total dos custos variveis da empresa, o que no usual. Mesmo no caso de mercados limitados, o preo de transferncia que mais satisfaz aos requisitos de um sistema de centros de lucro o preo competitivo. Preos competitivos permitem avaliar a contribuio de cada centro de lucro para o lucro total da empresa. Se a capacidade prpria afetada, a empresa pode comprar o produto de fornecedores externos a um preo competitivo. A diferena entre o preo competitivo e o custo interno, se este menor, o valor economizado pelo fato de a empresa fabricar em vez de comprar. Ademais, o preo competitivo mostra a forma como o centro de lucro est se comportando em face da concorrncia. 4. Excesso ou Falta de Capacidade de Produo Suponhamos que o centro de lucro vendedor no pode vender no mercado tudo o que pode produzir, isto , tem excesso de produo. A empresa pode no obter o melhor lucro se o centro de lucro comprador fizer aquisies externas quando a capacidade interna pode supri-lo. Inversamente, suponhamos que o centro de lucro comprador no pode obter o produto de que necessita de fornecedor externo, enquanto o centro de lucro vendedor est vendendo a clientes externos. Essa uma situao que pode ocorrer quando h falta de capacidade no mercado. Neste caso, a produo do centro de lucro comprador sofre limitao e os lucros da empresa tambm. Algumas empresas permitem que os centros de lucro compradores ou vendedores recorram de decises de fontes de suprimento a um executivo ou a uma comisso central. O executivo ou grupo (comisso de arbitramento) pode, ento, tomar a deciso a respeito da fonte de suprimento a ser usada, de conformidade com o melhor interesse da empresa. Em qualquer caso, o preo de transferncia deve ser um preo competitivo.

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Em outras palavras, o centro de lucro recorre apenas da deciso da fonte de suprimento. Deve aceitar o produto a um preo competitivo. Concluindo: o preo de mercado sempre o melhor preo de transferncia. Se o preo de mercado existe, ou pode ser calculado por aproximao, deve ser usado.

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Mtodos Alternativos de Transferncia de Preos H trs mtodos gerais de determinao dos preos de transferncia: 1. Preo de Transferncia Baseado no Mercado O preo de transferncia ideal baseado em um preo normal de mercado, bem estabelecido, de um produto similar quele que est sendo transferido, isto , um preo de mercado que reflita condies similares (qualidade, quantidade, prazo de entrega, etc.) do produto ao qual se aplica o preo de transferncia. O preo de mercado pode ser ajustado para baixo, para refletir economias resultantes do fato de se tratar de produto interno da empresa. No h, por exemplo, provises para crditos incobrveis, custos de publicidade e certas despesas de vendas, quando os produtos so transferidos de uma unidade para outra, dentro da empresa. A administrao de topo pode optar por utilizar para preo de transferncia o preo de um produto ou servio semelhante divulgado, digamos, em um jornal comercial, e tambm, selecionar o preo que uma subunidade cobra dos clientes externos. A transferncia de produtos ou servios a preos de mercado geralmente conduz a decises timas quando so satisfeitas trs condies: 1) o mercado intermedirio perfeitamente competitivo, 2) mnima a interdependncia entre as subunidades e 3) no h custos ou benefcios adicionais para a corporao como um todo, em razo da utilizao do mercado em vez da transao interna. Existe um mercado competitivo quando h um produto homogneo com preo equivalente de venda e de compra e nenhum comprador ou vendedor isolado pode afetar esses preos por meio das suas prprias aes. Pela utilizao de preos de transferncia baseados no mercado, em mercados perfeitamente competitivos, uma companhia pode atender aos critrios da congruncia dos objetivos, empenho administrativo e autonomia da subunidade. Como uma diviso toma conhecimento do preo competitivo, se ela no compra nem vende o produto no mercado? a. Se os preos de mercado so publicados, eles podem ser usados para estabelecer preos de transferncia. b. Os preos de mercado podem ser fixados por meio de licitaes. c. Se o centro de lucro produtor vende seus produtos no mercado, freqentemente possvel considerar os preos praticados no mercado como preos de transferncia. Se um centro de lucro produtor tem normalmente, por exemplo, um lucro de 10% sobre o custo-padro, para os produtos que vende no mercado, pode considerar competitivo o custo-padro adicionado de 10%.

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d. Se o centro de lucro comprador adquire produtos similares no mercado, pode ser possvel considerar os preos que paga competitivos, para os produtos adquiridos internamente. Exemplo: A empresa Guarabom produz, engarrafa e distribui seus refrigerantes de guaran. Levando em conta sua estrutura de custos e os preos de mercado constantes na figura a seguir, qual seria o preo de transferncia/receita (por litro) de cada diviso da Guarabom, se o mtodo de preo de transferncia fosse baseado em mercado?

DIVISO DE PRODUO Custos variveis por litro de xarope = R$ 0,09 Custos fixos por litro de xarope = R$ 0,06 Custos plenos por litro de xarope = R$ 0,15

Mercado Externo Preo por litro de xarope = R$ 0,16

DIVISO DE ENGARRAFAMENTO Custos variveis por litro de refrigerante = R$ 0,06 Custos fixos por litro de refrigerante = R$ 0,05 Custos plenos por litro de refrigerante = R$ 0,11

Mercado Externo Preo por litro de refrigerante = R$ 0,29

DIVISO DE DISTRIBUIO Custos variveis por litro de refrigerante = R$ 0,05 Custos fixos por litro de refrigerante = R$ 0,15 Custos plenos por litro de refrigerante = R$ 0,20

Mercado Externo Preo por litro de refrigerante = R$ 0,60

Resposta: Diviso Produo Engarrafamento Distribuio Preo de Venda Baseado em Mercado R$ 0,16 R$ 0,29 R$ 0,60

2. Preo de Transferncia Baseado no Custo Se no h preos competitivos disponveis, o preo de transferncia pode ser estabelecido com base no custo, adicionado de uma margem de lucro. O preo de transferncia baseado no custo til quando no se dispe de preos de mercado ou estes so inadequados ou muito difceis de serem obtidos: o produto, por exemplo, pode ser especfico ou nico, as listas de preo podem no ser amplamente acessveis, ou o produto interno ser diferente dos produtos disponveis externamente, em termos de qualidade e de servio. lv

A base de custo usual o custo-padro. No devem ser usados os custos reais, porque, se o forem, as ineficincias de produo sero passadas ao centro de lucro comprador. Para os preos de transferncia, tanto nos preos de custo com margem de lucro, como nos preos baseados no mercado, as empresas normalmente eliminam as despesas de publicidade, financeiras e outras que no so incorridas nas transaes internas (isso similar prtica adotada quando duas empresas combinam preos; o comprador geralmente no paga pelos componentes do custo que no se aplicam ao contrato). Para o clculo da margem de lucro h duas decises a tomar: 1) em que deve ser baseada a margem de lucro e 2) qual o nvel de lucro permitido. A base mais simples e mais largamente usada uma percentagem sobre o custo. Exemplo: A empresa Guarabom produz, engarrafa e distribui seus refrigerantes de guaran. Levando em conta sua estrutura de custos e os preos de mercado constantes na figura abaixo, qual seria o preo de transferncia/receita (por litro) de cada diviso da Guarabom, se o mtodo de preo de transferncia fosse baseado em custo a 115% dos custos plenos?
DIVISO DE PRODUO Custos variveis por litro de xarope = R$ 0,09 Custos fixos por litro de xarope = R$ 0,06 Custos plenos por litro de xarope = R$ 0,15 Mercado Externo Preo por litro de xarope = R$ 0,16

DIVISO DE ENGARRAFAMENTO Custos variveis por litro de refrigerante = R$ 0,06 Custos fixos por litro de refrigerante = R$ 0,05 Custos plenos por litro de refrigerante = R$ 0,11

Mercado Externo Preo por litro de refrigerante = R$ 0,29

DIVISO DE DISTRIBUIO Custos variveis por litro de refrigerante = R$ 0,05 Custos fixos por litro de refrigerante = R$ 0,15 Custos plenos por litro de refrigerante = R$ 0,20

Mercado Externo Preo por litro de refrigerante = R$ 0,60

Resposta: Diviso Produo Engarrafamento Distribuio Preo de Venda Baseado no Custo R$ 0,17 R$ 0,32 R$ 0,60

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Nota Explicativa: Da Diviso de Produo para a Diviso de Engarrafamento: 1,15 * (R$ 0,09 + R$ 0,06) = R$ 0,17 Da Diviso de Engarrafamento para a Diviso de Distribuio: 1,15 * (R$ 0,17 + R$ 0,06 + R$ 0,05) = R$ 0,32 3. Preos de Transferncia Negociados Em vrias empresas, as unidades negociam preos de transferncia entre elas, ou seja, os preos de transferncia no so fixados pela administrao central. A razo mais importante para isso talvez seja o convencimento de que uma das principais funes do gerenciamento de linha estabelecer preos de venda e conseguir compras satisfatrias. Se o controle para a formao de preos deixado com o pessoal da matriz, cerceada a habilidade das gerncias de linha de administrar sua lucratividade. Alm disso, muitos preos de transferncia requerem uma dose de julgamento subjetivo. Freqentemente, um preo de transferncia resultado de compromissos assumidos pelo comprador e pelo vendedor. Se a matriz estabelece preos de transferncia, os executivos das unidades podem argumentar que seus baixos lucros so devidos arbitrariedade dos preos de transferncia. Outra razo para deixar as unidades negociarem seus preos o fato de que, usualmente, elas tm as melhores informaes a respeito do mercado e dos custos e, conseqentemente, esto mais capacitadas para chegar a preos razoveis. Em algumas empresas a matriz informa as unidades de que elas tm liberdade para negociar entre elas, ou com entidades externas, como considerarem melhor, sujeitandose apenas exigncia de que, em condies iguais, as transaes devem ser feitas entre as unidades da empresa. Se observada essa regra, e se existirem fontes externas e mercado externo, no h necessidade de cumprimento de outros procedimentos administrativos. Se no existe a possibilidade de operar com concorrentes externos, em um processo de negociao, a matriz deve estabelecer um conjunto de regras que governe a formao de preos e a escolha de fontes de suprimento das unidades da empresa. Caso Especial: Preo Duplo Raramente h um preo nico de transferncia que atenda simultaneamente aos critrios de congruncia dos objetivos, empenho administrativo e autonomia da subunidade. Algumas companhias voltam-se, para o preo duplo, utilizando dois mtodos separados de determinao do preo de transferncia, a fim de estabelecer o preo de cada transao entre divises.

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Um exemplo de preo duplo aparece quando a diviso vendedora obtm preo baseado no custo pleno mais lucro e a diviso compradora paga preo de mercado pelos produtos transferidos internamente. Este sistema de preo duplo, em essncia, concede um subsdio da empresa (neste caso, diviso vendedora). O preo duplo no amplamente utilizado na prtica, pois, embora reduza os problemas de incongruncia de objetivos associados com um mtodo puro de determinao de preo de transferncia baseado no custo mais lucro, produz srios problemas, dentre eles: 1. A soma dos lucros das unidades maior do que o lucro total da empresa: a alta administrao necessita estar consciente desse pormenor ao aprovar oramentos para as unidades e na avaliao do desempenho subseqente contra esses oramentos. 2. O sistema cria uma impresso ilusria de que as unidades esto tendo lucro quando, na realidade, a empresa pode estar tendo prejuzo, aps considerar os dbitos efetuados matriz. Mais ainda, esse sistema pode motivar as unidades a se concentrarem mais em transferncias internas (nas quais alcanam uma boa margem) em detrimento de vendas a clientes externos. 3. O gerente da diviso vendedora no tem motivao suficiente para controlar os custos. 4. O sistema de preo duplo confunde os gerentes das divises quanto ao nvel de descentralizao procurado pela alta administrao. 5. H mais trabalho contbil a ser feito, primeiramente por causa dos dbitos feitos na conta matriz sempre que so feitas as transferncias e, por fim, por causa da eliminao dessa conta matriz quando so consolidados os relatrios das unidades. O fato de que os conflitos entre as unidades podem ser suavizados por esse sistema pode ser encarado como uma fraqueza. s vezes melhor enfrentar os conflitos que surgem em decorrncia dos preos de transferncia, porque tais conflitos podem sinalizar problemas de estrutura organizacional ou nos sistemas de gerenciamento. Pelo mtodo de preo duplo, esses conflitos so abafados, encobrindo a existncia de problemas alta administrao. Controle do Volume dos Servios As unidades podem necessitar de servios centrais, como o uso de sistemas de informao gerencial e servios de pesquisa e desenvolvimento. So casos em que o executivo da unidade no pode controlar a eficincia com que as atividades so levadas a efeito, porm, pode controlar o volume dos servios que recebe. H trs correntes de pensamento a respeito de tais servios: 1) A unidade deve pagar os custos-padro variveis dos servios requisitados. Se paga menos, est sendo motivada a usar mais servios do que os economicamente

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justificveis. Por outro lado, se os executivos das unidades so obrigados a pagar mais do que os custos variveis, podem no fazer uso de certos servios considerados teis do ponto de vista da empresa, pela alta administrao. Preos menores do que os custos variveis so possveis quando a alta administrao introduz um novo servio, como um novo programa de anlise de projetos. O preo baixo tem a mesma finalidade do preo de lanamento que as empresas praticam para novos produtos. 2) Uma segunda corrente recomenda um preo igual ao custo-padro varivel mais uma proporo razovel de custo-padro fixo, isto , podendo atingir o custo total (porm no maior do que o preo de mercado). Os defensores dessa corrente argumentam que se as unidades acreditam que os servios no valem pelo menos esse preo, ento deve haver algo errado com a qualidade dos servios ou com a eficincia dos setores que os prestam. O custo total representa o custo da empresa a longo prazo, e esse o valor que deve ser pago. 3) A terceira corrente defende um preo equivalente ao preo de mercado, ou o custopadro total adicionado de uma margem de lucro. O preo de mercado deve ser sempre usado, desde que disponvel. Se indisponvel, o preo deve ser igual ao custo total mais a taxa de retorno do investimento. O princpio adotado por essa posio de que o capital do setor prestador do servio deve ter um retorno exatamente igual ao retorno do capital exigido das unidades produtoras. Isso porque as unidades incorreriam no mesmo investimento se realizassem o servio por elas mesmas. Uso Opcional dos Servios Em alguns casos, a administrao pode decidir que as unidades tm liberdade para usar ou no usar os servios centrais. As unidades tm liberdade para se suprirem de servios prestados por terceiros, desenvolver sua prpria capacidade para execut-los, ou simplesmente se absterem de usar os servios. Esse tipo de comportamento encontrado mais freqentemente em servios como processamento de informao, setores internos de consultoria e servios de manuteno. Tais centros de servio so independentes e devem agir como tal. Se seus servios no so usados pelas unidades, sua atividade pode ser contratada com terceiros, e eles podem ser eliminados completamente. Simplicidade do Mecanismo de Preos Os preos debitados por servios centrais da matriz no atingem o resultado pretendido, a menos que os mtodos usados em seus clculos sejam suficientemente simples e diretos para que os executivos das unidades os compreendam. Analistas de sistemas e programadores de computadores esto acostumados a equaes complexas, e o prprio computador proporciona informaes sobre o uso que dele feito, segundo por segundo, a baixo custo. Por isso, surge por vezes a tendncia de debitar os usurios do computador mediante regras to complicadas que o usurio pode no entender qual o efeito nos custos se decide usar o computador para determinada finalidade, ou, inversamente, abandonar um uso que est fazendo. Regras assim so contraproducentes.

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Arbitramento e Soluo de Conflitos O arbitramento de preos de transferncia deve ser responsabilidade de um alto executivo da matriz, ou do grupo, pois as decises arbitrais podem ter profundos efeitos nos lucros das unidades. Classificao de Produtos A extenso e a formalidade das regras de escolha de fontes de suprimento e de formao de preos de transferncia dependem, em grande parte, da quantidade de transferncia de produtos entre as unidades da empresa e da existncia de mercados e de preos de mercado. Quanto maior for a quantidade de transferncias entre as unidades da empresa e menor for a disponibilidade de preos de mercado, mais formais e especficas devem ser as regras. Se os preos de mercado forem de fcil acesso, a escolha de fontes de suprimento pode ser controlada por meio de anlises como fazer ou comprar, por parte da matriz, em casos em que o valor excede determinado limite. Algumas empresas separam os produtos em duas classes principais: Classe I Inclui todos os produtos para os quais a alta administrao deseja controlar a escolha de fontes de suprimento. Os produtos dessa classe so geralmente produtos cujas quantidades so, quase sempre, grandes, produtos para os quais no existem fontes externas de suprimento e produtos para os quais, por razes de qualidade ou de sigilo, a alta administrao deseja manter controle de produo. Classe II Inclui todos os demais produtos, os quais podem ser fabricados fora da empresa sem quebra significativa da continuidade das operaes. So produtos cujas quantidades so pequenas, produzidos por equipamentos comuns. As fontes de suprimento dos produtos da classe I s podem ser substitudas com permisso da administrao central. As fontes de suprimento dos produtos da classe II ficam a critrio das unidades. Tanto as unidades compradoras como as unidades vendedoras tm liberdade para fechar transaes dentro e fora da empresa. Dessa forma, a administrao pode concentrar-se nas fontes de suprimento e na formao de preos de transferncia de espectro relativamente pequeno de produtos transferidos em grandes quantidades.

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Planejamento Estratgico & Oramento


Introduo Antes de efetuar seu planejamento estratgico e oramento, uma empresa deve antes ter definido suas estratgias e seus objetivos. Poderamos, desta forma, resumir este processo da seguinte forma: 1. Definio das Estratgias Definir estratgias escolher onde e como a empresa (e conseqentemente suas unidades) ir competir. 2. Definio dos Objetivos Definir o alvo (resultados esperados ou estados futuros desejados) a ser atingido e o prazo. O objetivo deve: a) representar uma necessidade real, coerente com a misso da entidade; b) representar uma prioridade dentro do conjunto de necessidades; c) ser claro, definido, concreto e vivel tcnica e economicamente; d) ser desafiador. 3. Elaborao do Plano Estratgico O planejamento estratgico o processo pelo qual se decide como implementar as estratgias de forma efetiva. No planejamento estratgico so decididos os projetos que a empresa adotar e a quantidade aproximada de recursos que a empresa reservar para cada um desses projetos, nos vrios anos seguintes (em geral, cinco anos). 4. Elaborao do Oramento O processo oramentrio envolve a vinculao de recursos para o ano seguinte e essencial que as vinculaes sejam programadas com uma clara idia da direo que a empresa tomar para vrios anos seguintes. Por isso, uma vantagem importante de um plano estratgico o fato dele facilitar a elaborao de um oramento operacionalmente efetivo. Na prtica, os processos de formulao de estratgias e de planejamento estratgico tm considervel sobreposio de providncias. Estudos e levantamentos feitos durante o processo de planejamento estratgico podem indicar a convenincia de alterar estratgias e objetivos. Por outro lado, a formulao de estratgias inclui normalmente um exame preliminar dos projetos que devem ser adotados para atingir os objetivos. A formulao de estratgias uma atividade em que a criatividade e a inovao devem ser fortemente encorajadas. O planejamento estratgico sistemtico; h um processo de planejamento estratgico anual, com procedimentos e prazos definidos. A formulao de estratgias no sistemtica. As estratgias so reexaminadas quando se apresentam oportunidades e riscos. A iniciativa de definio de uma nova estratgia lxi

pode surgir a qualquer tempo e vir de qualquer pessoa da organizao. Se uma nova estratgia julgada vlida, analisada de imediato, independentemente de poder ou no ser includa nos prazos adotados. A Evoluo do Planejamento Estratgico Algumas empresas adotaram sistemas formais de planejamento estratgico a partir do fim da dcada de 1950. A maioria dos primeiros esforos resultou em fracasso. Tratavase de fracas adaptaes de sistemas existentes de elaborao de oramentos; os dados utilizados eram muito mais pormenorizados do que o necessrio, a maior parte do trabalho era feito por pessoal de assessoria e no por pessoal de linha, e os participantes passavam muito mais tempo preenchendo formulrios do que pensando concentradamente em possveis alternativas e selecionando-as. As lies eram, porm, rapidamente aprendidas: os objetivos deviam provir de escolhas difceis entre programas alternativos, e no da extrapolao de nmeros do oramento; devia ser despendido muito mais tempo em anlises e discusses informais e relativamente menos tempo em preenchimento de papis. A nfase devia ser dada ao prprio programa e no aos centros de responsabilidade que deviam cumpri-lo. Atualmente, muitas empresas usufruem as vantagens da elaborao de planos para trs a cinco anos no futuro. A apresentao desse plano na forma de um documento ou de um modelo idia aceita largamente, mas no universalmente. A quantidade de detalhes costuma ser muito menor do que aquela usada nos planos estratgicos da dcada de 1950. Vantagens e Limitaes do Planejamento Estratgico Um processo formal de planejamento estratgico pode dar vrias vantagens a uma empresa: 1) uma estrutura para a elaborao do oramento anual; 2) um instrumento de aperfeioamento de executivos; 3) um mecanismo para levar os executivos a pensarem a longo prazo; 4) alinhamento dos executivos com as estratgias da empresa; e 5) auxlio para a definio de providncias a curto prazo necessrias ao cumprimento de estratgias de longo prazo. Estrutura para a Elaborao do Oramento Anual Um plano estratgico proporciona uma estrutura dentro da qual elaborado o oramento. Um oramento envolve a vinculao de recursos para o ano seguinte, e essencial que as vinculaes de recursos sejam programadas com uma clara idia da direo que a empresa tomar para vrios anos seguintes. Por isso, uma vantagem importante de um plano estratgico o fato de ele facilitar a elaborao de um oramento operacionalmente efetivo. Uma empresa sem plano estratgico forada a considerar uma grande quantidade de opes estratgicas no estgio de elaborao do oramento, e isso pode levar a vrias situaes inconvenientes: sobrecarga de informaes, considerao inadequada dada a algumas estratgias alternativas, negligncia pura e simples de oportunidades, etc. Esses inconvenientes podem afetar seriamente a qualidade das decises de vinculao de recursos.

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Uma vantagem importante do planejamento estratgico facilitar a tomada das melhores decises de atribuio dos recursos, de apoio s principais estratgias da empresa. As figuras a seguir mostram como o planejamento estratgico pode auxiliar a reduzir a quantidade de opes, contribuindo para decises inteligentes de atribuio de recursos, no processo de elaborao do oramento.

Opo estratgica A
Instrumento de Aperfeioamento de Executivos

Opo estratgica B

O planejamento estratgico induz os executivos a pensar em estratgias e em sua implementao. Mecanismos para Levar os Executivos a Pensar a Longo Prazo

Opo estratgica C Opo estratgica D

Induz os executivos a dedicar tempo a assuntos importantes a longo prazo. Alinhamento dos Executivos com as Estratgias da Empresa Os debates, as discusses e as negociaes que ocorrem durante o processo de planejamento auxiliam a aclarar as estratgias da empresa, a unificar e a alinhar os executivos com as estratgias, e a mostrar as implicaes destas a cada um deles. Definio de Providncias a Curto Prazo

Empresa sem processo de pla


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O plano estratgico mostra as implicaes da programao de decises de projetos a curto prazo. Decises a respeito de projetos so tomadas uma de cada vez, enquanto o plano estratgico as apresenta todas de uma vez. A preparao do plano estratgico pode revelar que as decises individuais no conduzem a um conjunto satisfatrio. O lucro de programas individuais previsto pode no contribuir para um lucro satisfatrio de toda a empresa. Limitaes Em primeiro lugar, h o perigo de o planejamento estratgico acabar se transformando em uma atividade burocrtica de preenchimento de formulrios, divorciada do pensamento estratgico. A fim de minimizar esse risco de burocratizao, conveniente que as empresas se faam periodicamente a pergunta: Estamos obtendo novas idias como resultado do planejamento estratgico?. Um segundo problema pode surgir se a empresa cria um grande departamento de planejamento estratgico e lhe delega a responsabilidade pela preparao do plano estratgico. O planejamento estratgico atribuio do pessoal de linha. O pessoal de departamentos de planejamento estratgico deve ser mnimo e seu papel deve ser de catalisador, de expositor e de auxiliar no processo de planejamento. Por ltimo, o planejamento estratgico consome tempo e dispendioso. Em algumas empresas no necessrio um processo formal. Nelas, o processo de planejamento inicia com a elaborao do prprio oramento anual, e as decises para essa elaborao so tomadas informalmente. O processo de planejamento formal desejvel em empresas nas quais: 1) A alta administrao esteja convencida de que o planejamento estratgico importante. De outra maneira, o planejamento estratgico torna-se um exerccio de pouco impacto no processo real de tomadas de deciso. 2) O processo extenso e complexo. Em empresas pequenas e simples, adequado um entendimento informal das diretrizes futuras para decidir vinculaes de recursos, que so a principal finalidade da preparao do plano estratgico. 3) Existe considervel incerteza a respeito do futuro, mas a empresa tem flexibilidade para se ajustar modificao das situaes. Em uma empresa relativamente estvel, desnecessrio um plano estratgico; o futuro suficientemente parecido com o passado, de modo que o plano estratgico seria apenas um exerccio de extrapolao. Se o futuro to incerto que no podem ser feitas projees razoavelmente confiveis, a elaborao de um plano estratgico formal um desperdcio de tempo. Em resumo, um processo formal de planejamento estratgico no necessrio em pequenas empresas relativamente estveis, e no tem sentido em empresas que no podem fazer projees confiveis no futuro. Tambm no necessrio em empresas cuja alta administrao prefere no administrar usando o planejamento como instrumento. Estrutura e Contedo dos Projetos

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Na maioria das indstrias, os projetos cobrem produtos, famlias de produtos, pesquisa e desenvolvimento, atividades gerais administrativas, aquisies de instalaes e outras atividades importantes que no representam as linhas de produtos existentes. Na Procter & Gamble, por exemplo, cada linha de produto tem um projeto. A General Electric, ao contrrio, estrutura seus projetos por centro de lucro, ou seja, por unidade; cada unidade responsvel por uma quantidade especfica de linhas de produtos. Em empresas prestadoras de servios, os projetos tendem a corresponder aos tipos de servios prestados. Em empresas com muitas unidades, como cadeia de hotis, cada unidade ou cada regio geogrfica constitui um projeto. Um plano estratgico normal cobre um perodo de cinco anos. Este um perodo suficientemente longo para mostrar as conseqncias de decises correntes. As conseqncias de uma deciso de desenvolver e comercializar um novo produto, ou de adquirir um grande item de ativo imobilizado, podem no ser perceptveis em curto perodo. Por outro lado, o horizonte alm de cinco anos pode ser to obscuro que no justifique os esforos para a elaborao de um programa de prazo maior. As cifras de cada projeto mostram aproximadamente a magnitude das respectivas receitas, despesas e dos respectivos investimentos. Para prazos relativamente longos, s podem ser feitas estimativas aproximadas. Estas so satisfatrias para indicar a direo em que a empresa est se movendo. Se o plano estratgico estruturado por unidade, especifica-se tambm o portflio que estipula limites dentro dos quais a unidade deve operar. Relacionamentos Dentro da Empresa O processo de planejamento estratgico envolve a alta administrao e os executivos das unidades e de outros centros de responsabilidade importantes, assessorados pelo respectivo pessoal. A principal finalidade aperfeioar a comunicao entre executivos da matriz e executivos das unidades, por meio de uma seqncia de atividades predefinidas, mediante as quais se pode chegar a um conjunto de objetivos e planos mutuamente aceitos. O pessoal da matriz facilita o processo de planejamento estratgico, mas no deve interferir muito fortemente. Seu papel mais o de um catalisador; assegura-se que o processo seja corretamente levado a efeito, mas no toma decises a respeito dos projetos. Se os executivos das unidades se convencem de que o pessoal da matriz exerce influncia indevida nas decises, podem abster-se de discutir francamente problemas e pormenores com esse pessoal, discusses que so essenciais para a elaborao de planos consistentes. Anlise de Propostas de Novos Projetos Idias para novos projetos podem ter origem em qualquer ponto da empresa: podem originar-se do executivo-chefe, do pessoal de planejamento da matriz ou de outras partes da empresa. Na 3M Corporation, por exemplo, a idia do bloco de notas Post It teve origem em um setor baixo na hierarquia da empresa, e no como iniciativa do executivo-chefe.

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As propostas para novos projetos podem ser reativas ou proativas. Surgem como reao a um risco latente, como a entrada no mercado de um novo produto efetuada por um concorrente, ou serem iniciativas destinadas a aproveitar uma oportunidade surgida. Como o sucesso de uma empresa depende, em parte, da sua capacidade de elaborar e implementar novos projetos, e como as idias para esses projetos podem surgir de uma ampla variedade de fontes, importante um ambiente que facilite esse surgimento e que as idias recebam adequada ateno. Um sistema formal, altamente estruturado, pode criar um ambiente contrrio a esse propsito e, assim, importante que o sistema seja suficientemente flexvel e receptivo, para que boas idias novas no morram antes de receber a ateno que merecem. Anlise de Investimentos A maioria dos novos projetos propostos exige considerveis aplicaes de capital. As tcnicas usuais de anlise de propostas de investimento tentam apurar: a) o VPL (valor presente lquido) do projeto, isto , o excesso de valor presente dos ingressos estimados de caixa, acima do valor do investimento requerido; b) a TIR (taxa interna de retorno) implcita na relao entre ingressos e sadas de caixa; c) o Payback do projeto, ou seja, em quanto tempo o investimento feito no projeto ser amortizado, ou seja, passar a trazer retorno financeiro para a empresa. Contudo, devemos ter em mente que existem projetos que no podem ser avaliados apenas com tcnicas quantitativas, como por exemplo, aqueles que visam aumentar o moral dos funcionrios, melhorar a imagem da empresa, ou so necessrios por questes estratgicas ou de segurana. Normas Geralmente, as empresas divulgam internamente normas e procedimentos para a aprovao de investimentos. Tais normas especificam os parmetros para a preparao de propostas de investimentos e critrios gerais para aprovao como, por exemplo, perodos mximos de Payback e taxa mnima de lucratividade. Evitando Manipulaes Os interessados em obter investimentos sabem que os projetos com VPL negativo no tm possibilidade de aprovao. No entanto, podem estar convencidos de que seus projetos devem ser implementados. Em alguns casos, as propostas podem tornar-se atraentes mediante ajustes das estimativas originais, a fim de que os projetos atendam aos critrios numricos exigidos fazendo projees mais otimistas de receitas ou reduzindo despesas. Uma das tarefas mais difceis do analista de projetos detectar essas manipulaes. Organizao para Anlise Pode-se formar um grupo para avaliar propostas de investimento extremamente grandes e importantes. As propostas podem ser devolvidas por este, vrias vezes, para maior

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detalhamento, antes da deciso de aprovar ou rejeitar um projeto. Mais ainda, pode ser necessria uma srie de experincias antes da implementao completa. O oramento de investimentos contm o montante de investimentos autorizados para o ano a que se refere, e, se so aprovados recursos adicionais para um investimento, devem ser revisados os fluxos de caixa orados, pois podem existir problemas de liquidez.

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Anlise de Programas em Curso Alm da anlise de novos programas propostos, muitas empresas tm normas sistemticas para analisar programas em curso. Para os projetos j implementados, com base em uma aprovao de investimento, deve-se acompanhar sua realizao versus o planejado, apontando os desvios, suas possveis causas e se for o caso, formas de correo. Contudo, existem vrios projetos em andamento na empresa, para os quais a comparao real versus plano no a ideal ou deve funcionar em conjunto com outras formas de anlise. Podemos, nestes casos, recorrer a outras tcnicas analticas, dentre elas a anlise da cadeia de valor e o custeio baseado em atividades. Anlise da Cadeia de Valor A cadeia de valor, em qualquer empresa, em qualquer atividade, o conjunto integrado de atividades necessrio para fabricar um produto, desde as fontes de suprimento das matrias-primas bsicas para os fornecedores de componentes at a entrega do produto pronto para uso nas mos do consumidor final. Uma empresa deve ser compreendida como parte da cadeia completa das atividades que criam valor. Do ponto de vista de planejamento estratgico, a teoria da cadeia de valor salienta trs aspectos principais: 1) ligaes com fornecedores; 2) ligaes com clientes; 3) ligaes de processamento na cadeia de valor da empresa. As ligaes com fornecedores devem ser administradas de maneira que tanto a empresa como os fornecedores as considerem vantajosas. So tremendamente importantes para reduzir custos, aumentar valor agregado ou ambas as coisas (Ex.: Adotando a entrega de chocolate a granel na forma lquida ao invs de barra de cinco quilos, a indstria de chocolate fornecedora eliminou a moldagem e a embalagem das barras e a indstria de confeco de chocolates cliente eliminou os custos de desembalar e derreter); As ligaes com clientes podem ser to importantes como as ligaes com fornecedores. H muitos exemplos em que a ligao entre a empresa e seus clientes se torna mutuamente vantajosa (Ex.: Alguns fabricantes de barris de chope instalaram suas fbricas prximas a cervejarias e entregam os barris transportando-os por cabos areos de movimento contnuo diretamente at a linha de fabricao de suas clientes; esse mtodo resulta em uma reduo de custos significativa para ambas as partes, facilitando o transporte de barris, que so volumosos e pesados). As ligaes de processamento na cadeia de valor da empresa demonstram que as atividades individuais na empresa no so independentes, mas sim interdependentes (Ex.: No McDonalds, a poca das campanhas promocionais atividade da cadeia de valor influencia muito a utilizao da capacidade de produo instalada outra atividade da cadeia de valor; a ligao dessas atividades deve ser coordenada para que o objetivo da promoo seja atendido). A empresa pode desejar analisar as ligaes de processamento em sua cadeia de valor, procurando aumentar sua eficincia. O objetivo mover materiais das empresas

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vendedoras, ao longo de linhas de produo, at o cliente, ao menor custo e no menor prazo possvel. A eficincia da organizao da cadeia de valor pode ser aumentada reduzindo-se a quantidade de partes que a compem e aumentando a facilidade de fabricao (Ex.: Os fabricantes japoneses de videocassetes reduziram seus preos diminuindo o impacto nos custos do primeiro passo da cadeia projeto do produto sobre um dos ltimos passos produo reduzindo drasticamente a quantidade de peas de videocassetes). A empresa pode tambm aumentar a eficincia de cada atividade da cadeia de valor, compreendendo melhor os aspectos que influenciam os custos e o valor de cada atividade. A eficincia das atividades que precedem a produo pode ser melhorada reduzindo-se a quantidade de fornecedores, colocando-se pedidos com fornecedores automaticamente por meio de sistemas computadorizados, limitando-se os recebimentos a quantidades just in time (providncia que reduz estoques) e exigindo dos fornecedores qualidade (providncia que reduz ou elimina custos de inspeo). A eficincia da produo pode ser melhorada aumentando-se a automao e adotandose melhores sistemas de controle. A eficincia das atividades de sada da produo, isto , o atendimento aos clientes, pode ser melhorada com o recebimento eletrnico dos pedidos dos clientes, alterando-se canais de distribuio e dando-se mais ou menos nfase s relaes com distribuidores e atacadistas, melhorando-se as operaes de armazenamento e alterando-se a composio das frotas de entrega, entre veculos prprios e veculos de empresas transportadoras (Ex.: A Procter & Gamble mantm computadores para emisso de pedidos nos depsitos da Wal-Mart. Esta providncia elimina erros que costumavam ocorrer quando os compradores da Wal-mart transmitiam pedidos funcionrios da Procter & Gamble, reduz o custo de operao de ambas as empresas e reduz o lapso de tempo entre o incio do atendimento de um pedido e a entrega da mercadoria. A Levi Strauss tem um sistema similar em sua cadeia de lojas). Essas iniciativas, orientadas no sentido de melhorar a eficincia, tm, geralmente, alguns inconvenientes. Pedidos vindos diretamente de computadores de clientes, por exemplo, podem acelerar as entregas e reduzir a burocracia, mas acarretam um aumento de custos de preenchimento de pedidos por causa de pequenas quantidades pedidas. Por isso, importante que todos os aspectos relacionados com a cadeia de valor sejam examinados em conjunto, pois o aumento da eficincia de um elo da cadeia pode acarretar maiores custos em outro elo. Custo Baseado na Atividade O custeio baseado em atividades, conhecido como ABC (Activity-Based Costing), uma metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos, sendo um importante instrumento de planejamento estratgico.

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Quando usado, pode proporcionar valiosas informaes. Pode, por exemplo, mostrar que produtos complexos, com muitos componentes, tm custos mais altos de projeto e de fabricao do que produtos simples; que produtos com baixos volumes tm custos unitrios mais altos do que produtos com altos volumes; que produtos com muitos ajustes de mquina, ou muitas solicitaes de alterao do departamento de engenharia tm custos mais altos do que outros produtos; e que produtos com ciclo de vida curto tm custos unitrios mais altos, do que outros produtos. A informao sobre a magnitude dessas diferenas pode levar a alteraes de polticas de estruturao de linhas de produto, de formao de preos, de decises de fazer ou comprar, de decises sobre o sortimento de produtos, de eliminao de atividades que no agregam valor, e a alteraes para dar nfase a melhores disposies de equipamentos e de simplicidade de projeto dos produtos. Processo de Planejamento Estratgico O processo de planejamento estratgico inclui os seguintes estgios: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Revisar e atualizar o plano estratgico do ano anterior; Definir Premissas; Primeira iterao do novo plano estratgico; Anlise; Segunda iterao do novo plano estratgico; Reviso final e aprovao.

Revisar e Atualizar o Plano Estratgico do Ano Anterior No ano anterior, tero sido tomadas decises que alteraram o plano estratgico; a administrao toma decises sempre que h necessidade de tom-las e no em obedincia a um cronograma estabelecido. Teoricamente, as decises com implicaes nos cinco anos seguintes devem ser incorporadas ao plano estratgico, logo que so tomadas, sob pena do plano estratgico no mais corresponder direo que a empresa deseja tomar. Principalmente, o plano pode no mais representar uma base vlida para a experimentao de novas estratgias e projetos, experimentao esta que uma das principais vantagens do plano. Definir Premissas A atualizao do plano estratgico importa muitas premissas. Entre elas, h macro premissas, como, por exemplo, o crescimento do produto interno bruto (PIB), alteraes cclicas, taxas de mo-de-obra, preos de matrias-primas importantes, taxas de juros, preos de venda, condies do mercado, incluindo atitudes da concorrncia, e o impacto da legislao nos pases em que a empresa opera. Essas premissas so reexaminadas e, se necessrio, alteradas para incluso de dados mais recentes. O plano estratgico atualizado contm implicaes de receitas, despesas e fluxos de caixa das instalaes operacionais existentes, e alteraes das instalaes por construo de novas fbricas, expanso das existentes, fechamento de fbricas e remanejamento de

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instalaes. O plano mostra o capital que possivelmente se tornar disponvel com a retirada de lucros ou de financiamentos. Esses detalhes so examinados para se verificar se ainda so vlidos e, em caso afirmativo, os valores so passados para o ano seguinte.

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Primeira Iterao do Novo Plano Estratgico Com base nos objetivos, nas estratgias e nas premissas aprovadas, todas as unidades e setores da empresa preparam o primeiro esboo do plano estratgico. Este pode incluir diferentes planos operacionais, no includos no plano em vigor, como, por exemplo, mudanas nas tticas de marketing. Os planos devem ser justificados, ou seja, devem relatar os detalhes que conduziram elaborao do plano. Muito do trabalho de anlise feito pelo pessoal das unidades, mas a deciso final de incluso dos novos planos no oramento cabe aos executivos das unidades. Um plano estratgico completo consiste em demonstrativos de receita e despesas, de estoques, de contas a receber e de outras contas do balano, em quantidade de funcionrios, em quantitativos de produo e de vendas, em desembolsos para aquisio de ativo imobilizado, em quaisquer coberturas de fluxos de caixa inusitados e em textos explicativos e justificativos. Anlise Quando os planos das unidades so recebidos na matriz, so incorporados ao plano estratgico geral da empresa. Este profundamente analisado pelo pessoal do setor de planejamento e por outros executivos da matriz, como os executivos de marketing e de produo. Em muitos casos, a consolidao dos planos das unidades revela um buraco no planejamento, isto , a soma dos planos individuais no atinge os objetivos totais da empresa. H trs alternativas para resolver o buraco do planejamento: 1) verificar a possibilidade de melhorar os planos das unidades; 2) adquirir outras unidades; 3) revisar os objetivos da empresa. A alta administrao concentra-se geralmente na primeira alternativa. Com base nas cifras do planejamento, o pessoal da matriz pode projetar as necessidades de caixa para toda a empresa. O resultado pode indicar a necessidade de financiamentos adicionais ou, alternativamente, a possibilidade de aumentar os dividendos aos acionistas. Segunda Iterao do Novo Plano Estratgico A anlise dos primeiros planos apresentados pode levar apenas a uma reviso dos planos de algumas unidades. Contudo, pode tambm levar a uma alterao das estratgias, dos objetivos e das premissas que afetam todas as unidades. A consolidao de todos os planos pode indicar, por exemplo, que as sadas de caixa decorrentes de aumento de estoques e de investimentos so maiores do que as sadas que a empresa pode suportar. Neste caso, pode ser necessrio adiar dispndios em toda a empresa. Essas decises levam reviso dos planos. Tecnicamente, essa reviso muito mais simples do que a apresentao original, porque requer modificaes de apenas algumas

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cifras; no entanto, organizacionalmente, a parte mais penosa do processo, pelas dificuldades das decises que devem ser tomadas.

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Reviso Final de Aprovao Geralmente, o plano revisto exaustivamente debatido em uma reunio de altos executivos da empresa, podendo ser tambm apresentado a toda a diretoria. A aprovao final da competncia do executivo-chefe da empresa e deve ocorrer antes do processo de preparao do oramento, porque o planejamento estratgico elemento importante desse processo. As Diferenas entre Planejamento Estratgico e Oramento O planejamento estratgico o processo de decidir a natureza e a extenso dos vrios projetos que devem ser cumpridos em consonncia com as estratgias de uma organizao. O Planejamento estratgico e a elaborao do oramento incluem planejamento, mas os tipos das atividades de planejamento so diferentes para os dois processos. O processo oramentrio concentra-se, geralmente, em um s ano; o planejamento estratgico concentra-se nas atividades que se estendem por um perodo de vrios anos. O planejamento estratgico precede a elaborao do oramento e proporciona a estrutura na qual o oramento se apia. De certa maneira, o oramento a fatia de um ano do plano estratgico de uma organizao, embora o processo de elaborao do oramento seja mais do que o simples corte dessa fatia. Outra diferena entre o plano estratgico e o oramento o fato de que aquele essencialmente estruturado por linha de produto, incluindo vrios projetos, e este estruturado por centro de responsabilidade. Essa estruturao, que corresponde aos centros de responsabilidade a cujo cargo est a execuo do oramento, necessria porque este usado para influenciar o desempenho dos executivos antes das operaes e aperfeioar esse desempenho aps as operaes.

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Anlise de Relatrios de Desempenho Financeiro


Introduo A maioria das empresas faz uma anlise mensal das diferenas entre receitas e gastos reais e orados, para cada uma de suas unidades e para a empresa como um todo. Algumas empresas meramente relatam o valor dessas variaes, mas no mostram a razo pela qual as receitas foram mais altas, nem se houve compensaes entre variaes nos itens de despesa que foram, eventualmente, anuladas na soma algbrica final. Uma anlise mais pormenorizada pode identificar as causas das variaes e a unidade responsvel por elas. Sistemas eficientes identificam as variaes at o nvel mais baixo do organograma. Assim, as variaes ganham uma escala hierrquica. Sua anlise inicia-se pelo desempenho geral da unidade, divididas as variaes em variaes de receitas e variaes de gastos. As variaes de receitas, por sua vez, so separadas em variaes de preos e variaes de volume e mix, para a unidade inteira e para cada centro de responsabilidade de marketing da unidade, e podem ainda ser separadas por rea de vendas e por distrito de vendas. As variaes dos gastos podem ser separadas em variaes de custos e variaes de despesas. As variaes dos custos podem ainda ser separadas por fbrica e por departamento das fbricas. A figura a seguir demonstra a composio da anlise das variaes.

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Vendas

Assim, possvel imputar cada variao ao executivo responsvel por ela. Esse tipo de anlise um poderoso instrumento, sem o qual a eficcia dos oramentos de lucro ficaria limitada. Variaes de Receitas As variaes de receitas so justificadas pelas variaes de preos, volume e composio do sortimento de vendas. O clculo feito por linha de produto, e seus resultados por linha so adicionados para se obter o clculo final da variao. Vamos tomar como exemplo o caso abaixo:

Oramento Produto Preo Volume Mix de Unit. R$ Vendas De acordo com a figura acima, observamos que, em dado perodo uma empresa teve um desvio, ao comparar seu realizado de receita com o orado, de R$ 35 mil. Precisamos, A 1,00 29% desta forma, entender as origens deste desvio. 120.000 B 150.000 37% Variaes de Preos de Venda 2,00 A variao de preos de venda calculada multiplicando-se a diferena entre o preo C 3,00 140.000 34% real e o preo orado pelo volume real. Esse clculo mostrado na figura a seguir, onde verificamos uma variao de preos desfavorvel 410.000 de R$ 75 mil. Total 100%

Rec R 120 300 420 840

Variao de preos de vendas

Variaes de Composio do Volume e do Mix de Vendas Freqentemente, no so separadas as variaes de composio do volume e do mix de vendas, mas podemos efetuar esta anlise em separado. A equao desta variao combinada a diferena entre as quantidades real e orada pelo preo unitrio orado.

Volume real (unidades) Preo unitrio real Preo unitrio orado Desvio unitrio de preo Desvio total de preo
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A 100

(10.00

Variao de composio do vol


A variao do volume resulta da venda de mais unidades do que a quantidade orada. A variao da composio do mix de vendas resulta da venda de uma proporo de produtos diferentes daquela consignada no oramento.

Produto (1)

Como os produtos tm diferentes preos, a venda de propores de produtos diferentes das propores oradas acarreta essa variao. Se a unidade tem uma composio mais rica (isto , vende mais produtos com preos mais elevados), as vendas reais sero maiores do que as vendas oradas e se sua composio do sortimento de vendas mais fraca, as vendas reais sero menores que as oradas. Ao mesmo tempo em que a variao combinada do volume e do mix de R$ 110.000,00 favorvel, h variaes favorveis para os produtos B e C e desfavorvel para o produto A. Os gerentes podem obter maior entendimento sobre estas alteraes por meio da separao da variao do volume e do mix de vendas. Variao de Volume

A B C Total

Volume Volum Real (2) Orado 100.000 120.0 200.000 150.0 150.000 140.0 450.000 410.0

A variao de volume dada pela seguinte equao: Variao de volume = (volume de vendas real total volume de vendas orado total) X percentagem orada do mix de vendas X preo unitrio orado

Variao do volume
A variao do volume favorvel em R$ 81,9 mil, visto que o volume vendido efetivamente maior que o orado. Variao da Composio do Mix de Vendas

Produto (1)

Esta variao calculada por meio da seguinte equao:

Variao de composio do mix de vendas = volume de vendas real total X (percentagem real do mix percentagem orada do mix) X preo unitrio orado

A B C Total

Volume Volum Real (2) Orado 450.000 410.0 450.000 410.0 450.000 410.0 450.000 410.0

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Variao do mix de vendas Produto (1)

Uma variao favorvel (produto B) do mix de vendas aparece quando a percentagem real do mix de vendas maior do que a percentagem orada. Essa situao no ocorre nos produtos A e C porque a percentagem real do mix de vendas menor do que a percentagem orada. At aqui, j conseguimos identificar que, do total de desvio positivo de R$ 35 mil na receita, R$ 75 mil foram causados pela variao desfavorvel nos preos e R$ 81,9 foram causados por uma variao positiva no volume vendido e R$ 28 mil foram causados pela variao, tambm favorvel, no mix de vendas.

Volume % Re Real (2) do Mix A 450.000 2 B 450.000 4 C 450.000 3 Resumo da variao na recei Total 450.000 10 Produto

Participao no Mercado e Volume da Indstria

As vendas dependem tanto da demanda global do mercado quanto da capacidade da empresa de nele manter a sua participao.

A empresa que estamos estudando efetuou sua previso de volume da indstria e depois a comparou com o realizado, conforme abaixo:

Desvio nos De Preos R$ Vo A (10.000,00) B 10.000,00 C (75.000,00) Variao do volume da indstri Total (75.000,00) Produto A B

Podemos dividir esta informao, para uma melhor anlise, em variao do tamanho do mercado e variao da participao da empresa no mesmo.

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Estimativa do Volu da Indstria 215.0 230.0

Os impactos das variaes do tamanho do mercado e da participao no mercado so calculados conforme figuras a seguir.

Impacto da variao do tamanho do Tamanho Real do Mercado em Vol. (1) 770.000

Tamanho O Mercado em

A variao de R$ 52, 1 mil do tamanho do mercado favorvel porque ela a receita adicional esperada como o resultado do aumento de 6,2% no tamanho do mercado, desde que a empresa em estudo mantenha sua participao estimada de mercado de 56,55% e o seu preo unitrio mdio de venda de R$ 2,05. A variao de R$ 29,8 mil da participao do mercado reala o impacto, na receita, dos 1,89 pontos percentuais ganhos na participao do mercado. Ou seja, neste exemplo temos um quadro que caracteriza o melhor dos mundos: o mercado cresceu, assim como a participao da empresa, no mesmo. Ambos os crescimentos trazem um desvio favorvel empresa de R$ 81,9 mil (que exatamente o valor da variao de volume).

Impacto da participao no mercado

Tamanho Real do Participa Variaes de Gastos Mercado em Vol. (1) no Merca Custos Fixos e Despesas 770.000 As variaes entre custos fixos reais e orados e despesas reais e oradas so obtidas
por simples subtrao, porque esses gastos no so afetados pelo volume das vendas nem pelo volume da produo. Custos Variveis Custos variveis so custos que variam na razo do volume. Os custos variveis orados devem ser ajustados ao volume real da produo. O custo orado ajustado ao valor que deveria ter sido despendido com a produo real, multiplicando-se cada componente do custo-padro, de cada produto, pelo volume de produo do mesmo produto. Esse clculo mostrado na figura a seguir.

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Variaes do custo varivel

O volume utilizado para ajustar os custos variveis orados o volume de produo e no o volume de vendas. Este ltimo utilizado para apurar as variaes da receita. Resumo das Variaes

H vrias maneiras pelas quais as variaes podem ser resumidas em um relatrio gerencial. Uma delas mostrar os valores orados, os valores reais e as variaes. Esta forma d uma indicao da importncia relativa de cada variao face ao desvio total. Perodo de comparao

Podemos comparar o oramento de um ms com o realizado do mesmo ms. Algumas empresas usam o desempenho acumulado do ano como base de comparao. Para a data de 30 de junho, por exemplo, so usados os valores orados e reais do primeiro semestre, ao invs dos valores de junho. Outras empresas comparam o oramento do ano inteiro com uma projeo dos dados atuais para o ano inteiro. Neste caso, os valores reais dos relatrios de 30 de junho seriam tomados como sendo os valores reais do primeiro semestre e somados estimativas para os seis meses seguintes. A comparao do perodo acumulado do ano no to influenciada por aberraes temporrias eventualmente peculiares ao ms corrente, que no necessitam muita ateno da administrao. Por outro lado, essa comparao pode evidenciar um fator importante que no seja temporrio. A comparao do oramento anual com uma expectativa normal do desempenho real para o ano inteiro mostra com maior preciso o desempenho do executivo da unidade para conseguir atingir a meta anual de lucro. Se o desempenho real no perodo acumulado do ano no atinge o desempenho orado, possvel que a diferena seja eliminada nos meses restantes. No entanto, possvel que fatores que causaram o insuficiente desempenho real acumulado continuem a manifestar-se, acarretando diferenas significativas dos valores orados. A alta administrao necessita de uma estimativa realista de resultados do ano inteiro, quer porque pode ser necessrio modificar a poltica de distribuio de dividendos para reforar saldos de caixa, quer porque pode ser conveniente alterar os nveis de autorizao de dispndios discricionrios. Mais ainda, as estimativas de desempenho anual costumam ser objeto de apreciao de analistas financeiros e entidades externas.

Item Materiais MOD Outros Total

Custo-Padro X Vol A B 75,00 84,0 15,00 18,0 30,00 30,0 120,00 132,0

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Parmetros de Avaliao Em sistemas de controle gerencial, os padres formais de avaliao de relatrios so de trs tipos: 1) padres predeterminados ou oramentos; 2) padres histricos; 3) padres externos. Padres Predeterminados ou Oramentos Se cuidadosamente elaborados e coordenados, os oramentos so parmetros excelentes. So a base de comparao do desempenho real em muitas empresas. Se os valores do oramento so determinados de maneira aleatria, obviamente no proporcionam base confivel de comparao. Padres Histricos So registros do desempenho real no passado. Os resultados do ms so comparados com os resultados do ms anterior, ou com os resultados do mesmo ms do ano anterior. Esse tipo de parmetro tem dois srios inconvenientes: 1) podem ocorrer alteraes das condies entre perodos comparados, suficientes para invalidar qualquer comparao; 2) o perodo anterior pode no ter sido satisfatrio. Um setor cujo refugo tenha sido de R$ 500 ms aps ms, consistente no desempenho. Contudo, no se pode saber, sem outra evidncia, se esse desempenho consistentemente bom ou mau. A despeito dessas fraquezas, algumas empresas usam padres histricos porque no tm disponveis padres predeterminados vlidos. Padres Externos Derivam do desempenho de centros de responsabilidade de outras empresas do mesmo ramo. O desempenho do setor de vendas de uma filial pode ser comparado com o desempenho do setor de vendas de uma filial de outra empresa no mesmo local. Se as condies dos centros de responsabilidade forem similares, a comparao pode ser aceitvel para a avaliao de desempenho. Algumas empresas se fixam na empresa que consideram a melhor do ramo em termos de administrao e usam seus valores como parmetros para apreciao do seu prprio desempenho. Este processo chamado de benchmarking. Vantagens da Anlise das Variaes Algumas das vantagens mais importantes dos relatrios de anlise de variaes so: 1) seu carter informativo; 2) a presso desejvel que exerce nos executivos para que tomem providncias corretivas. Limitaes da Anlise das Variaes A anlise das variaes um instrumento de administrao poderoso, mas tem, todavia, limitaes. A limitao mais importante o fato de que apura o local onde ocorre a variao, mas no informa a razo da ocorrncia da variao nem as providncias que esto sendo tomadas.

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Um relatrio pode, por exemplo, mostrar que houve uma variao desfavorvel importante nos gastos de marketing e pode relacionar essa variao com altas despesas de promoo de vendas. No explica, porm, o porqu das despesas de promoo de vendas terem sido elevadas e quais as providncias tomadas. Tais explicaes necessitam de texto separado. O segundo problema na anlise das variaes decidir se a variao significativa. A terceira limitao da anlise das variaes o fato de que, como os relatrios de desempenho vo consolidando valores para os nveis mais elevados da administrao, possibilitando a compensao de variaes favorveis e desfavorveis, os relatrios desses nveis podem esconder situaes dos executivos usurios. Um executivo que examine, por exemplo, os custos de uma unidade de produo, pode verificar que eles esto dentro dos limites do oramento. No entanto, essa situao pode resultar da compensao de um bom desempenho de uma fbrica com o mau desempenho de outra. Os executivos dependem, geralmente, das explicaes que acompanham os relatrios de variaes que recebem. Finalmente, os relatrios apenas mostram o que aconteceu. No mostram os efeitos futuros das decises que um executivo tenha tomado. A reduo dos recursos aplicados no treinamento de pessoal, por exemplo, permite um aumento da lucratividade corrente, mas pode ter conseqncias negativas no futuro. Os relatrios refletem tambm somente os fatos lanados nos registros contbeis, mas muitos eventos importantes no se refletem nas transaes contbeis correntes. Os registros contbeis no mostram, por exemplo, o moral do pessoal. Prazo de Impacto das Decises Se o sistema de controle gerencial tem a finalidade de permitir a avaliao de desempenho, a comparao de valores reais com valores orados deve permitir a avaliao da real eficincia de um executivo no perodo. No entanto, tal provavelmente no ocorre se as decises que o executivo toma no presente se refletem na lucratividade somente no futuro, ou, inversamente, se a lucratividade atual reflete o impacto de decises tomadas no passado. Quanto mais presentes estiverem essas condies, mais indesejvel ser o uso do oramento como instrumento de avaliao de um executivo.

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Balanced Scorecard
Introduo Hoje as empresas podem concentrar seus investimentos em todos os ativos intangveis, para criar valor diferenciado e sustentvel. Constata-se h dcadas a tendncia de substituio gradual da economia movida a produtos e baseada em ativos tangveis pela economia movida a conhecimento e servios, baseada em ativos intangveis os que no so mensurados pelo sistema financeiro da empresa que respondem por mais de 75% do valor da empresa. O que verdadeiro para as empresas ainda mais verdadeiro para os pases. Alguns pases, como a Venezuela e Arbia Saudita, so dotados de grande base de recursos minerais, mais investiram mal em pessoas e sistemas. Em conseqncia, sua produtividade per capita mais baixa e desfrutam de taxas de crescimento muito mais reduzidas do que pases como Cingapura e Taiwan, que possuem poucos recursos naturais, mas investem em capital humano e em capital de informao, assim como em processos internos eficazes. Dentro deste contexto, os sistemas de avaliao de desempenho que do importncia desproporcional ao resultado financeiro no mostram como gerenciar a empresa. O resultado financeiro s o final da histria. A finalidade dos sistemas de avaliao de desempenho auxiliar a obedincia estratgia. O acompanhamento do desempenho financeiro, embora muito importante, apenas um aspecto do desempenho de uma organizao. O BSC (Balanced Scorecard) Tabela de Avaliao Balanceada foi criado por Robert Kaplan e David Norton, em um estudo de pesquisa de 1 ano em 12 empresas, constituindo um sistema de avaliao de desempenho baseado na descrio, mensurao e gesto da estratgia, sob 4 perspectivas : financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Uma empresa pode encontrar muitas ciladas ao implementar o BSC: falta de correlao entre objetivos causais e de resultados, fixao em resultados financeiros, falta de mecanismo para aperfeioamento, desatualizao de objetivos e demasiada quantidade de objetivos. Nas empresas sujeitas a mudanas ambientais muito rpidas, as informaes de controle gerencial podem constituir um instrumento para que os executivos pensem em novas estratgias; isto se chama controle interativo. Os controles interativos no so controles separados, mas so parte integrante do sistema de controle gerencial; as informaes de controle interativo tendem a ser de natureza no financeira. Informaes Usadas em Sistemas de Controle lxxxiii

Os executivos, ao atuarem exclusivamente nessa condio, no executam tarefas. Sua funo assegurar que o trabalho seja feito eficiente e eficazmente. Executivos no controlam custos, no sentido literal do termo. O que fazem influenciar pessoas responsveis pela incidncia dos custos. Para desempenhar suas atividades, os executivos necessitam de informaes e estas possuem vrias naturezas. O termo informao aqui usado no sentido amplo de algo que reduz a incerteza do usurio. Informao Informal Muitas informaes usadas pelos executivos so informais, isto , os executivos recebem-nas em decorrncia de suas prprias observaes, conversas pessoais e telefnicas, memorandos e reunies, em contraste com informaes obtidas por meio de relatrios formais. Informao para Controle de Tarefas A maior parte da informao formal que flui por uma organizao, em suas operaes cotidianas, informao de controle de tarefas. Um sistema de produo proporciona informaes para programao do fluxo de materiais, de mo-de-obra e de outros recursos, de maneira que os produtos corretos, nas quantidades corretas, surjam no fim do processo. Os sistemas tambm controlam compras, folha de pagamento, armazenamento e outras atividades. Informaes de controle gerencial so essencialmente um resumo das informaes de controle de tarefas. Relatrios Oramentrios O oramento aprovado o principal instrumento financeiro para controlar as atividades dos centros de responsabilidade; o relatrio que compara receitas e gastos reais com receitas e gastos orados o relatrio financeiro principal. O oramento um guia. Se o executivo descobre um modo melhor para atingir seus objetivos, ou se as condies assumidas para a elaborao do oramento se alteram, o executivo deve desconsiderar oramento. Presume-se, porm, que o executivo atuar em conformidade com o oramento, a menos que haja uma boa razo para no o fazer. A funo do executivo atingir metas. A conformao ao oramento no desejvel se os planos expostos nele deixam de ser o melhor meio de atingir os objetivos. A adeso ao oramento pode no ser necessariamente boa e o desvio do oramento pode no ser necessariamente mau. Informao No Financeira Certas informaes de natureza no financeira so indicadores importantes da forma como a estratgia adotada est sendo obedecida. Tm vrios nomes: variveis estratgicas, fatores estratgicos, fatores estratgicos do sucesso e indicadores chave

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de desempenho. Tais informaes de natureza no financeira podem ser complementadas com informaes de natureza financeira para determinao de um sistema de avaliao de desempenho.

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Sistemas de Avaliao de Desempenho Sistemas de Avaliao de Desempenho (PMS Performance Measurement Systems) tm o objetivo de controlar a obedincia estratgia adotada. Na determinao de um PMS, a alta administrao seleciona uma srie de objetivos adequados estratgia da empresa. Tais objetivos podem ser considerados fatores crticos correntes e futuros de sucesso. Se esses fatores tm bons valores, ento a estratgia obedecida. O sucesso da estratgia depende dela prpria. Um PMS simplesmente um mecanismo para possibilitar que a organizao obedea sua estratgia. Objetivos de avaliao financeiros do desempenho de uma empresa (ex.: receita e lucro), so resultado de decises anteriores tomadas pela empresa. Como as empresas vm usando esses objetivos h longo tempo, estes se tornaram bastante sofisticados. Nos ltimos anos, contudo, tem surgido um crescente interesse na avaliao de resultados no financeiros com o mesmo grau de sofisticao. importante, para altos executivos, no somente observar os objetivos financeiros, que indicam os resultados de decises passadas, mas tambm os objetivos no financeiros, que so indicadores importantes do desempenho futuro. Sistemas de Avaliao em Geral Um sistema complexo no pode ser controlado por meio de um nico objetivo, nem por meio de uma quantidade excessiva de objetivos crticos, os quais tornam o sistema incontrolavelmente complexo. BSC O BSC um exemplo de um sistema de avaliao de desempenho e adota um equilbrio entre objetivos estratgicos dspares, visando estimular os funcionrios a atuarem no melhor interesse da organizao. Cada objetivo do BSC avalia um aspecto da estratgia da empresa. Ao definir o BSC, os executivos devem escolher uma srie de objetivos que: 1) reflitam acuradamente os fatores crticos que determinaro o sucesso da estratgia da empresa; 2) mostrem relao entre si de causa e efeito, indicando a maneira como eles controlam os resultados econmico-financeiros a longo-prazo; 3) proporcionem uma viso abrangente da situao da empresa. O BSC visa criar uma combinao de objetivos estratgicos: objetivos de resultados e causais; objetivos financeiros e no financeiros e, objetivos de natureza interna e externa empresa. Objetivos de Resultados e Causais Os objetivos de resultados avaliam o resultado de uma estratgia (por exemplo, aumento de receita ou aumento da qualidade). O valor do aumento da receita o resultado do sucesso da prtica da estratgia da empresa. So tipicamente objetivos do passado: informam o que aconteceu.

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Ao contrrio, os objetivos causais so objetivos do futuro: mostram o progresso das reas principais na prtica da estratgia. Um exemplo o tempo de um ciclo. Objetivos de resultados s podem indicar um resultado final. Objetivos causais podem ser apreciados de maneira mais granular e indicam alteraes que podem modificar resultados. Como chamam a ateno da administrao para aspectos importantes, os objetivos causais afetam o comportamento na organizao. Se um dos componentes da estratgia reduzir o tempo de atendimento do mercado, a ateno no tempo do ciclo permite acompanhar de perto a maneira como esse objetivo est sendo atingido. O foco no tempo do ciclo tambm encoraja os funcionrios a aperfeioarem esse objetivo. Objetivos de resultados e objetivos causais esto intimamente ligados. Se os objetivos de resultados indicam a existncia de um problema, e os objetivos causais mostram que a estratgia est sendo respeitada, h grande probabilidade de que a estratgia deva ser mudada. Objetivos Financeiros e No Financeiros As empresas criaram sistemas muito sofisticados para avaliar o desempenho financeiro. Lamentavelmente, contudo, como muitas empresas norte-americanas vieram a descobrir na dcada de 80, as indstrias estavam sendo afetadas por alteraes dos aspectos no financeiros, como a qualidade e a satisfao dos clientes, alteraes essas que, muitas vezes, refletiam-se no desempenho financeiro. Ex.: Sob todos os objetivos financeiros, na dcada de 70, a Pan Am Airlines, a US Steel, a Xerox e a IBM dominavam seus mercados. No entanto, em meados da dcada de 80, todas elas perderam suas posies de lderes do mercado para concorrentes que apresentavam melhor qualidade, maior satisfao dos clientes, nveis mais altos de inovao e melhores modelos de administrao. Isso no pde ser detectado por objetivos financeiros, at ser tarde demais. Objetivos Internos e Externos As empresas devem dosar objetivos externos, como a satisfao dos clientes, e objetivos internos, como o rendimento da produo. A razo para essa recomendao o fato de que as empresas sacrificam freqentemente seu desenvolvimento interno em favor de resultados externos, ou ignoram resultados externos na convico equivocada de que so suficientemente bons os objetivos de avaliao internos. Quatro Perspectivas O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do BSC derivam da viso e estratgia da empresa. Os objetivos e medidas focalizam no desempenho organizacional sob quatro perspectivas.

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As perspectivas: aprendizado e crescimento, processos internos e clientes, definem o como a empresa espera alcanar seus objetivos. A perspectiva financeira o que a empresa espera alcanar em termos monetrios. O BSC preserva o interesse no desempenho de curto prazo, atravs da perspectiva financeira, mas revela claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo. Alterao de Objetivos O aspecto mais importante do BSC sua caracterstica de avaliar resultados e causas de maneira a levar a empresa a atuar de conformidade com suas estratgias. Como os objetivos esto explicitamente relacionados s estratgias da organizao, os objetivos do BSC devem obedecer especificamente s estratgias e, portanto, ser especficos da organizao. Existe uma estrutura geral do BSC, mas no existe um BSC genrico. Os objetivos do BSC so ligados de alto a baixo entre si e ligados aos objetivos especficos da organizao inteira. Os objetivos devem provocar clareza adicional uma estratgia, de maneira que a empresa saiba o que deve fazer e qual o estgio que deve ser alcanado. Finalmente, o BSC d nfase idia das relaes de causa e efeito entre os objetivos. Com uma relao de causa e efeito, a empresa pode constatar que objetivos no financeiros como qualidade de seus produtos, afetam objetivos financeiros, por exemplo, receitas. Na figura a seguir, observamos um exemplo de relaes de causa e efeito entre os objetivos.
Perspectivas Objetivos

Aprendizado e Crescimento

Habilidade na fabricao

Processos internos

Aprovaes na primeira passada no controle de qualidade

Clientes

Fidelizao dos clientes

Financeira

Crescimento da receita de vendas

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A Implementao do BSC A implementao do BSC pode ser dividida em quatro estgios: 1) Definio da estratgia; 2) Definio dos objetivos da estratgia; 3) Integrao dos objetivos no sistema de gerenciamento; 4) Reviso freqente dos objetivos e dos resultados. 1) Definio da Estratgia Segundo Michael Porter, a estratgia consiste em selecionar um conjunto de atividades em que a organizao ser excelente criando a diferenciao sustentvel no mercado. A diferenciao sustentvel pode consistir em fornecer aos clientes mais valor do que os concorrentes ou em fornecer valor comparvel, porm, a custo mais baixo que os concorrentes. 2) Definio dos Objetivos da Estratgia Neste estgio so definidos os objetivos de suporte da estratgia escolhida. imperativo que a organizao concentre-se em alguns objetivos crticos, pois, caso contrrio, a administrao ser sobrecarregada com objetivos. tambm importante que os objetivos liguem-se entre si em uma relao de causa e efeito. 3) Integrao dos Objetivos no Sistema de Gerenciamento O BSC deve ser integrado nas estruturas formais e informais da organizao, em sua cultura e em suas prticas de recursos humanos. O BSC proporciona meios de balancear os objetivos, mas estes podem ser desequilibrados por alguns sistemas da organizao, como a poltica de remunerao de executivos estritamente com base no desempenho financeiro. 4) Reviso Freqente dos Objetivos e dos Resultados Quando em vigor, o BSC deve ser periodicamente revisto pela alta administrao, buscando saber: Se os objetivos de resultado e causais mostram como a organizao est indo; Como a estratgia se alterou aps a ltima reviso; Como se alteraram os objetivos do BSC. O aspecto mais importante dessas revises verificar se: Os objetivos informam administrao se a estratgia est sendo obedecida corretamente e se ela est sendo bem-sucedida; A administrao est considerando seriamente a importncia dos objetivos de avaliao; Os objetivos mantm-se alinhados com as estratgias em evoluo; lxxxix

Os objetivos efetivamente melhoram a avaliao. Ciladas do BSC Os seguintes problemas podem limitar a utilidade do BSC: Falta de correlao entre objetivos causais e de resultados; Fixao em resultados financeiros; Falta de mecanismo para aperfeioamento; Objetivos desatualizados; Avaliao sobrecarregada (muitos objetivos).

Controle Interativo O principal objetivo dos controles gerenciais auxiliar a execuo de estratgias. Assim, a estratgia adotada requer a definio dos objetivos estratgicos, que se tornam o ponto focal da estrutura e da operao dos sistemas de controle gerencial. Em empresas sujeitas a rpidas mudanas no ambiente, as informaes de controle gerencial podem proporcionar subsdios para o estudo de novas estratgias; isso se chama controle interativo. O objetivo principal do controle interativo facilitar a formao de um clima de aprendizado. Entende-se por clima de aprendizado a capacidade dos funcionrios de uma empresa de aprender a enfrentar mudanas constantes no ambiente. Em um clima de aprendizado efetivo, os funcionrios de todos os nveis da organizao pesquisam continuamente o ambiente, identificam probabilidades de surgimento de problemas e de oportunidades, trocam informaes abertamente e experimentam modelos alternativos, a fim de se adaptarem a novos ambientes. O controle interativo tem as seguintes caractersticas: Seu ponto principal um subconjunto de informaes de controle gerencial, relativo s incertezas estratgicas; Os altos executivos tratam essas informaes com seriedade; Os executivos de todos os nveis da organizao concentram sua ateno nas informaes produzidas pelo sistema; Superiores e subordinados debatem as implicaes das informaes, com vista em futuras iniciativas estratgicas;

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Nas reunies para esses debates, so analisadas as informaes, levantadas hipteses e tomadas decises. Os controles interativos no so um sistema separado; so parte integrante do sistema de controle gerencial.

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Mapas Estratgicos
Ao estudar uma srie de empresas que haviam implantado o Balanced Scorecard, Kaplan e Norton verificaram que os executivos, instintivamente, comearam a unir as suas quatro perspectivas atravs de setas que indicavam as relaes de causa e efeito entre estas perspectivas, resumindo este trabalho em um grfico. estes grficos os autores chamaram de Mapas Estratgicos. Os autores identificaram tambm que, embora os mapas estratgicos das organizaes fossem diferentes, eles seguiam um padro bsico que podia contribuir para o desenvolvimento de um mapa estratgico genrico, que serve de ponto de partida para qualquer organizao. O Mapa Estratgico baseia-se em alguns princpios bsicos: A estratgia equilibra foras contraditrias: O Ponto de partida da descrio da estratgia equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo, de reduo de custos e de melhoria da produtividade, com o objetivo de longo prazo, de aumento lucrativo da receita. A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes: A satisfao dos clientes fonte da criao de valor sustentvel. A estratgia exibe a definio ntida dos segmentos de clientes-alvo e da proposio de valor necessria para agrad-los. A clareza dessas proposies de valor dimenso mais importante da estratgia. As 4 grandes proposies de valor para os clientes e as estratgias elas correspondentes, que observamos na prtica das organizaes: Baixo custo total; Liderana do produto; Solues completas para os clientes e; Aprisionamento (lock-in).

Cria-se valor por meio de processos internos: As perspectivas financeira e de clientes nos mapas estratgicos e no BSC descrevem os resultados, ou seja, o que a organizao espera atingir: aumento no valor para os acionistas. Isto conseguido mediante: Crescimento da receita e melhoria de produtividade; Aumento da participao da empresa nos gastos dos clientes (atravs da conquista, satisfao, reteno, fidelidade e crescimento dos clientes).

Os processos internos so classificados em quatro grupos: Gesto operacional: produo e entrega de produtos e servios aos clientes;

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Gesto de clientes: estabelecimento e alavancagem dos relacionamentos com os clientes; Inovao: desenvolvimento de novos produtos, servios, processos e relacionamentos; Regulatrio e social: conformidade com as perspectivas reguladoras e sociais e desenvolvimento de comunidades mais fortes.

Os processos das perspectivas interna e de aprendizado e crescimento impulsionam a estratgia; mostram como a organizao implementar a estratgia. Temas Estratgicos Os executivos que praticam a arte da estratgia devem identificar aqueles poucos processos crticos internos que so mais importantes para a criao e cumprimento da proposio de valor diferenciada aos clientes. A esses processos chamamos temas estratgicos. A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos. Ela deve ser balanceada e contemplar, pelo menos, um tema estratgico de cada um dos seus grupamentos de processos internos. Os aprimoramentos nos processos operacionais: geram resultados de curto prazo; O fortalecimento do relacionamento com os clientes: 6 a 12 meses; Inovao: leva mais tempo para produzir receitas e margens operacionais mais altas; Aprimoramento dos processos regulatrios e sociais: podem ocorrer mais longe no futuro.

O alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis. A quarta perspectiva do mapa estratgico do BSC, aprendizado e crescimento, trata dos ativos intangveis da organizao e de seu papel na estratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias: Capital humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados; Capital informao: bancos de dados, sistemas de informao, redes e infraestrutura tecnolgica; Capital organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gesto do conhecimento.

O valor desses ativos intangveis, que decorre do grau em que tais recursos contribuem para a realizao da estratgia, no pode ser medido de maneira separada e independente. Identificamos trs abordagens bsicas para o alinhamento dos ativos intangveis estratgia: Funes estratgicas: alinham o capital humano com os temas estratgicos;

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Portflio estratgico de TI: alinha o capital da informao com os temas estratgicos; Agenda de mudanas organizacionais: integra e alinha o capital organizacional para o aprendizado e a melhoria contnua dos temas estratgicos.

Quando todos os trs componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento esto alinhados com a estratgia, a empresa desfruta de alto grau de prontido: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessrio para executar sua estratgia. A prontido estratgica da organizao grande quando: As capacidades do capital humano nas funes estratgicas esto estreitamente alinhadas com os temas estratgicos; O capital da informao fornece infra-estrutura vital e aplicaes estratgicas de TI que complementam o capital humano para a promoo de desempenho notvel dos temas estratgicos; Cultura, liderana, alinhamento e trabalho em equipe reforam as mudanas no clima organizacional, necessrias para a execuo da estratgia.

Mapas Estratgicos A criao de valor por meio de ativos intangveis difere sob vrios aspectos importantes da criao de valor mediante a gesto de ativos tangveis, fsicos e financeiros: A criao de valor indireta: os ativos intangveis raramente exercem impacto direto sobre os resultados financeiros. As melhorias nos ativos intangveis afetam o resultado financeiro por meio de cadeias de relaes; O valor contextual: o valor de um ativo intangvel depende do seu alinhamento com a estratgia. Por exemplo, o treinamento dos empregados em TQM e seis sigma tem mais valor para as organizaes que adotam estratgia de baixo custo total do que para as que seguem estratgia de liderana do produto e inovao; O valor potencial: o custo dos investimentos em ativos intangveis no representa uma boa estimativa de seu valor para a organizao. Necessita-se de processos internos, como projeto, produo, entregas e servios aos clientes, para transformar o valor potencial dos ativos intangveis em valor tangvel; Os ativos atuam em conjunto: o valor dos ativos intangveis emerge da sua combinao eficaz com outros ativos, tanto tangveis quanto intangveis. Cria-se valor mximo quando todos os ativos intangveis da organizao esto alinhados uns com os outros, com os ativos tangveis e com a estratgia.

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As perspectivas financeira e do cliente descrevem os resultados que se esperam da execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos indicadores de resultado. Como a organizao produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos internos identifica os poucos processos crticos que se espera exeram o maior impacto sobre a estratgia. A perspectiva de aprendizado e crescimento define os ativos intangveis mais importantes para a estratgia. Os objetivos nessa perspectiva identificam que cargos (capital humano), que sistemas (capital de informao) e que tipo de clima (o capital organizacional) so necessrios para sustentar os processos internos de criao de valor. Os objetivos nas quatro perspectivas so conectados por meio de relaes de causa e efeito. A partir do topo, parte-se da hiptese de que os resultados financeiros s sero alcanados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos. A proposio de valor para os clientes descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo. Os processos internos criam e cumprem a proposio de valor para os clientes. Os ativos intangveis que respaldam os processos internos sustentam os pilares da estratgia. O alinhamento dos objetivos nessas quatro perspectivas a chave para a criao de valor e, portanto, para uma estratgia focada e dotada de consistncia interna. A construo do mapa estratgico fora a empresa a esclarecer a lgica de como e para quem ela criar valor. A Estratgia uma Etapa de um Processo Contnuo A misso da organizao fornece o ponto de partida. A misso e os valores essenciais que a acompanham mantm-se bastante estveis no tempo. A viso da organizao pinta um quadro futuro que ilumina a trajetria da organizao. A viso coloca a organizao em movimento, tirando-a da esttica da misso e dos valores essenciais para a dinmica da estratgia. A estratgia desenvolve-se e evolui com o tempo, para atender s condies em mutao impostas pelo ambiente externo e pelas competncias internas. Misso: a declarao concisa, com foco interno, da razo de ser da organizao, do propsito bsico para o qual se direcionam suas atividades, e dos valores que orientam as atividades dos empregados. A misso tambm deve descrever como a organizao espera competir no mercado e fornecer valor aos clientes. Viso: a declarao concisa que define as metas a mdio e a longo prazos da organizao. A viso deve representar a percepo externa, ser orientada para o mercado e deve expressar geralmente em ternos motivadores ou visionrios como a organizao quer ser percebida pelo mundo.

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As declaraes de misso e viso definem as metas gerais e a trajetria da organizao. Mas essas declaraes so vagas demais para orientar as decises sobre as rotinas do dia-a-dia e sobre a alocao de recursos. As empresas operacionalizam suas declaraes de misso e de viso ao definirem a estratgia de como convert-las em realidade. Estratgia: os acadmicos e os profissionais adotam modelos muito diferentes sobre estratgia. Embora seja possvel definir mapas estratgicos e Balanced Scorecards para qualquer enfoque estratgico, baseamos nossa abordagem no modelo geral construdo por Michael Porter. Estratgia consiste em selecionar um conjunto de atividades em que a organizao ser excelente criando a diferenciao sustentvel no mercado. A diferenciao sustentvel pode consistir em fornecer aos clientes mais valor do que os concorrentes ou em fornecer valor comparvel, porm, a custo mais baixo que os concorrentes.... A diferenciao decorre tanto da escolha das atividades, quanto da maneira como so executadas. Porter Perspectiva Financeira: A Estratgia Equilibra Foras Contraditrias Longo Prazo Versus Curto Prazo Basicamente, as estratgias financeiras so simples; as empresas ganham mais dinheiro (1) vendendo mais e (2) gastando menos. Todo o resto musica de fundo. Qualquer programa cria valor para a empresa apenas se resultar em vender mais e gastar menos. Assim, o desempenho financeiro da empresa melhora em conseqncia de duas abordagens bsicas crescimento da receita e aumento da produtividade. Aumento da receita (vendendo mais): Novas fontes de receita: novos produtos, mercados e parceiros, etc. Aumentar o relacionamento com os clientes existentes: aumentar a participao na carteira dos clientes, aumentar a rentabilidade dos clientes, etc.

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Aumento de produtividade (gastando menos): Melhorar a estrutura de custos (Opex): as empresas reduzem gastos por meio da diminuio dos custos diretos e indiretos; Aumentar a utilizao dos ativos (Capex): ao utilizar seus ativos financeiros e fsicos com mais eficincia, reduzem as necessidades de capital circulante e capital fixo para suportar determinado nvel de atividade. Na perspectiva financeira, a conexo com a estratgia ocorre quando as organizaes decidem o equilbrio entre as foras, em geral contraditrias, de crescimento e produtividade. As aes para acelerar o crescimento da receita geralmente demoram mais para criar valor do que as aes voltadas para o aumento de produtividade. Sob presso contnua para apresentar resultados financeiros aos acionistas, a tendncia favorecer o curto prazo. O objetivo financeiro maior sustentar o crescimento de valor para os acionistas. Assim, o componente financeiro da estratgia abrange as dimenses tanto de longo prazo (crescimento) quando de curto prazo (produtividade). O equilbrio simultneo dessas duas foras estabelece a estrutura do restante do mapa estratgico. Perspectiva do Cliente: A Estratgia Baseada na Proposio de Valor Diferenciada A estratgia de crescimento da receita exige uma proposta de valor especfica, na perspectiva do cliente, que descreva como a organizao criar valor diferenciado e sustentvel para clientes-alvo. No mapa estratgico, na perspectiva do cliente, os diretores identificam os segmentos de clientes almejados, os respectivos objetivos de negcio, e os seus correspondentes indicadores de desempenho. A perspectiva do cliente geralmente inclui vrios indicadores para o acompanhamento de resultados de uma estratgia formulada e bem implementada: Satisfao dos clientes; Reteno dos clientes; Conquista de clientes; Rentabilidade dos clientes; Participao de mercado; Participao nas compras dos clientes.

Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos, com relaes de causa e efeito. Praticamente todas as organizaes tentam melhorar esses indicadores referentes aos clientes, mas apenas satisfazer e reter clientes no chega a ser estratgia. Para que se configure a estratgia, preciso que se identifiquem segmentos de clientes especficos para promover o crescimento e a rentabilidade. Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa est em condies de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposio de valor. A proposio de valor define a estratgia da empresa em relao aos clientes, descrevendo a combinao singular de xcvii

produto, preo, servio, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado. A proposio de valor dever transmitir o que a empresa espera fazer por seus clientes, de maneira melhor ou diferente que os concorrentes. Objetivos das Proposies de Valor Baixo custo: devem enfatizar preos atraentes, qualidade excelente e consistente, tempo de entrega curto, facilidade de compra e boa seleo; Inovao e a liderana do produto: velocidade, tamanho, exatido, consumo de energia e outras caractersticas de desempenho que superam s dos produtos concorrentes e so valorizados por esse segmento de clientes, alm de ser pioneira no mercado (com lanamento de novas caractersticas e funes); Solues completas para os clientes: os clientes devem sentir que a empresa os compreende e que capaz de oferecer-lhes produtos e servios personalizados, feitos sob medida para as suas necessidades. As empresas enfatizam os objetivos relacionados com a caracterstica de fornecer solues completas (vender produtos mltiplos como pacote nico), com os servios de pr e ps-venda excepcionais e com qualidade do relacionamento; Aprisionamento (lock-in): consiste na criao de altos custos de troca para os clientes. O ideal que um produto exclusivo, como um sistema operacional para computadores ou a arquitetura do hardware de um microchip, converta-se no padro da indstria. Nesta situao, uma ou duas empresas tendero a ser fornecedores dominantes e iro impor grandes barreiras de entrada a outros provedores e altos custos de mudana aos compradores e vendedores. Os objetivos e indicadores de determinada proposio de valor definem a estratgia da organizao. Ao desenvolver objetivos e indicadores especficos para a proposio de valor, a organizao traduz a estratgia em indicadores tangveis. Perspectiva Interna: Cria-se Valor por meio de Processos de Negcios Internos Os objetivos da perspectiva do cliente descrevem a estratgia os clientes-alvo e a proposio de valor e os objetivos da perspectiva financeira descrevem as conseqncias econmicas da estratgia bem-sucedida crescimento da receita e do lucro e aumento da produtividade. Depois que a organizao forma uma imagem clara desses objetivos financeiros e para os clientes, os objetivos da perspectiva interna e da perspectiva de aprendizado e crescimento descrevem como executar a estratgia. Os processos internos cumprem dois componentes vitais da organizao: 1. Produzem e fornecem a proposio de valor para os clientes; 2. Melhoram os processos e reduzem os custos para a dimenso produtividade da perspectiva financeira. Os vrios processos internos podem ser reunidos em 4 grupos: 1. Processos de gesto operacional; 2. Processos de gesto de clientes; xcviii

3. Processos de inovao; 4. Processos regulatrios e sociais. Processos de Gesto Operacional Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia atravs dos quais as empresas produzem os atuais produtos e servios e os entregam aos clientes. Os processos de gesto operacional de empresas industriais abrangem os seguintes pontos: Adquirir materiais dos fornecedores; Converter os materiais em produtos acabados; Distribuir os produtos acabados aos clientes; Gerenciar o risco.

Processos de Gesto de Clientes Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo. Selecionar clientes-alvo; Conquistar clientes-alvo; Reter clientes; Aumentar os negcios com os clientes.

Processos de Inovao Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios, em geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes. A gesto da inovao abrange quatro conjuntos de processos: Identificar oportunidades para novos produtos e servios; Gerenciar o portflio de pesquisa e desenvolvimento; Desenhar e desenvolver novos produtos e servios; Lanar os novos produtos e servios no mercado.

O processo de inovao, para determinado produto, termina quando a empresa atinge os volumes almejados de produo e vendas com os nveis especificados de funcionalidade, qualidade e custo. Processos Regulatrios e Sociais Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter continuamente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem e vendem. As empresas gerenciam e divulgam seu desempenho regulatrio e social ao longo de vrias dimenses crticas:

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Meio ambiente; Segurana e sade; Prticas trabalhistas; Investimentos na comunidade.

A reputao de excelente desempenho nas dimenses regulatria e social ajudam as empresas a atrair e a reter empregados de alta qualidade, tornando os processos de recursos humanos mais eficazes e eficientes. Alm disso, a reduo dos acidentes ambientais e a melhora da segurana e sade dos empregados aumentam a produtividade e reduzem os custos operacionais. Por fim, as empresas com reputao notvel geralmente desfrutam de tima imagem perante os clientes e os investidores socialmente conscientes. A Estratgia Compe-se de Temas Complementares e Simultneos As empresas que adotam a estratgia de liderana do produto ou a estratgia de aprisionamento (lock-in) mantm seu foco em processos de inovao; as empresas que seguem a estratgia de baixo custo total destacam-se nos processos de gesto operacional; as empresas que escolhem a estratgia de solues completas para os clientes concentram-se nos processos de gesto de clientes. Mas, mesmo com a nfase em um dos quatro grupamentos de processos internos, as empresas ainda devem seguir uma estratgia balanceada e investir na melhoria dos processos dos quatro grupamentos. Tipicamente, os benefcios financeiros decorrem das melhorias dos processos nos quatro temas da perspectiva interna, e essas melhorias decorrem em diferentes perodos de tempo. Os poucos processos estratgicos crticos geralmente so agrupados em temas estratgicos. Os temas estratgicos permitem que as organizaes concentrem a ao e estabeleam a estrutura de responsabilidade. Os temas estratgicos so os pilares sobre os quais se executa a estratgia. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Alinhamento Estratgico de Ativos Intangveis A quarta perspectiva do mapa estratgico do Balanced Scorecard, aprendizado e crescimento, descreve os ativos intangveis da organizao e seu papel na estratgia. Os ativos intangveis so organizados em trs categorias: Capital humano (gente): a disponibilidade de habilidades, talento e know-how necessrios para sustentar a estratgia; Capital da informao (tecnologia): a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informao de que se precisa para apoiar a estratgia; Capital organizacional (cultura): a capacidade da organizao de mobilizar e sustentar o processo de mudana imprescindvel para executar a estratgia.

Embora todas as organizaes tentem desenvolver seu pessoal, tecnologia e cultura, a maioria no alinha esses ativos intangveis com a estratgia. A chave para promover esse alinhamento denomina-se granularidade ou seja, ir alm das generalidades, como desenvolver nosso pessoal ou vivenciar nossos valores essenciais e concentrar-se em capacidades especficas e atributos imprescindveis para a execuo dos processos internos crticos da estratgia. Balanced Scorecard: Indicadores, Metas e Iniciativas Traduzem a Estratgia em Ao O BSC traduz os objetivos do mapa estratgico em indicadores e metas, mas os objetivos e metas no sero alcanados apenas porque foram identificados; a organizao deve lanar um conjunto de programas que criaro condies para que se realizem as metas de todos os indicadores. A organizao tambm deve fornecer os recursos escassos pessoas, financiamento e capacidade para cada programa. Denominamos esses programas de iniciativas estratgicas. A figura a seguir ilustra o plano de ao e o plano de negcios para o reabastecimento rpido no solo, tema estratgico de uma empresa de aviao de baixo custo, essencial na proposio de valor baseada na estratgia de baixo custo total.

Mapa estratgico
Pocesso: Gesto operacional Tema: Reabastecimento no solo Perspectiva financeira
Lucro e retorno sobre o ativo Atrair e reter Perspectiva mais clientes do cliente Reunindo Tudo: O Mapa Estratgico
O mapa estratgico a representao visual da estratgia, mostrando numa nica pgina como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a estratgia. Servios Preos

Aumento da receita Menos avies

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Au

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Atr clien

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pontuais

mais baixos

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Perspectiva

Reabastecimento rpido no solo

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Em geral, os objetivos nas quatro perspectivas do mapa estratgico geram mais ou menos 20 a 30 indicadores no correspondente BSC. Algumas pessoas criticam o BSC, sob o argumento de que no se pode concentrar em vinte e cinco diferentes indicadores. Realmente, se o BSC for visto como vinte e cinco indicadores independentes, a organizao e seus empregados tero dificuldade em absorv-lo. Mas essa uma interpretao equivocada. O mapa estratgico mostra como os vrios indicadores de um BSC, construdo de maneira certa, fornecem a instrumentao para uma estratgia singular. As empresas podem formular e divulgar sua estratgia por meio de um sistema integrado de duas a trs dzias de indicadores aproximadamente, que mostram as relaes de causa e efeito entre as variveis crticas, inclusive indicadores de tendncia, indicadores de resultado e ciclos de aprendizado que avaliam a trajetria, ou o plano de vo, da estratgia. Processos de Criao de Valor Processo de Gesto Operacional Durante certo perodo, em fins do sculo XX, muitos acadmicos e empresas entendiam que a gesto operacional era o componente mais importante de qualquer estratgia organizacional. Inspirados pelos resultados notveis alcanados por alguns fabricantes japoneses, nas indstrias de transporte, eletrnica e ptica, a maioria das empresas atribuiu alta prioridade ao redesenho, reengenharia e melhoria contnua de seus processos operacionais crticos. Os esforos das empresas para alcanar a excelncia operacional foram altamente bemsucedidos. Embora a excelncia operacional sozinha no seja base da estratgia sustentvel, a gesto operacional ainda crucial em todas as organizaes. Sem operaes excelentes, as empresas tero dificuldade em executar as estratgias, at mesmo aquelas que no dependam de ter a mais baixa estrutura de custos do setor. Quatro Processos de Gesto Operacional 1. 2. 3. 4. Desenvolver e sustentar relacionamentos com os fornecedores; Produzir produtos e servios; Distribuir e entregar produtos e servios aos clientes; Gerenciar riscos.

1. Desenvolver e Sustentar Relacionamentos com os fornecedores Um dos objetivos do relacionamento eficaz com os fornecedores reduzir o custo total de propriedade. Alm do preo de compra, as empresas incorrem em outros custos para executar as seguintes atividades, ao adquirir bens e servios. Executar atividades de projeto e engenharia para determinar as especificaes dos materiais; Solicitar materiais; Receber materiais; Inspecionar materiais; Movimentar materiais; Armazenar materiais; cii

Sucatear materiais obsoletos; Sucatear e reprocessar produtos por causa de falhas no detectadas nos materiais recebidos; Atrasar a produo em decorrncia da impontualidade na entrega de materiais; Acelerar o fluxo de materiais para evitar paralisaes, em conseqncia de recebimentos com atraso; Pagar materiais. Os melhores fornecedores so de baixo custo, mais do que apenas de baixo preo. O preo de compra apenas um dos componentes do custo total de aquisio de materiais. O custo total de propriedade (Total Cost Ownership TCO) na aquisio de bens e servios de determinado fornecedor inclui o preo de compra mais o custo de executar todas as atividades relacionadas com a compra, listadas acima, referentes aos itens adquiridos junto ao fornecedor em questo. O custeio baseado em atividades permite que as empresas distribuam os custos de compra agregados entre as diferentes atividades de compra e ento atribuam esses custos de atividades aos bens e servios adquiridos de cada fornecedor. Para reduzir os custos de aquisio de produtos, as empresas se empenham em descobrir fornecedores que aceitem pedidos eletrnicos (Internet ou Electronic Data Interchange EDI) e que entreguem os produtos sem defeitos, dispensando a necessidade de inspeo no recebimento, pelo sistema just-in-time, diretamente no processo de fabricao ou no ponto de uso. Algumas empresas foram ainda mais longe, eliminando totalmente a funo de compra no caso de alguns itens. Outro objetivo em relao aos fornecedores, alm da reduo de custo, diz respeito pontualidade e qualidade dos bens e servios fornecidos. Muitas empresas agregam aos custos dos fornecedores, os prazos de fornecimento e a qualidade dos bens e servios num indicador geral de scorecard dos fornecedores. Quando a terceirizao em grande escala parte da estratgia da organizao, a melhoria do desempenho (custo, qualidade e prazo de resposta) dos servios terceirizados representa importante objetivo estratgico da gesto operacional. Entre os exemplos de objetivos para a gesto do relacionamento com os fornecedores incluem-se os seguintes: Reduzir o custo de propriedade (TCO); Desenvolver capacidade de fornecimento just-in-time; Desenvolver capacidade de fornecimento de alta qualidade; Adotar novas idias propostas pelos fornecedores; Formar parcerias com fornecedores; Terceirizar produtos e servios maduros e no-essenciais.

2. Produzir Produtos e Servios Entre os exemplos de objetivos para que os processos sejam mais eficientes na produo de bens e servios incluem-se os seguintes:

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Reduzir os custos de produo; Melhorar continuamente os processos; Melhorar a responsividade (satisfao) dos processos; Melhorar a utilizao do ativo fixo; Melhorar a eficincia do capital de giro.

3. Distribuir Produtos e Servios aos Clientes Objetivos tpicos de distribuio abrangem os custos, qualidade e os prazos de entrega, como se v a seguir: Reduzir custos de servir; Entregar com responsividade (satisfao) aos clientes; Aumentar a qualidade.

4. Gerenciar os Riscos Encontra-se, sobretudo em empresas de servios financeiros, importantes objetivos relacionados com gerenciamento de riscos, como os decorrentes de crdito, movimento das taxas de juros e flutuaes das taxas de cmbio. O gerenciamento de riscos deve ir alm de apenas evitar flutuaes no lucro e no fluxo de caixa. Os investidores geralmente mantm portflios diversificados que minimizam o impacto de variaes no-sistemticas nos resultados do desempenho de uma nica empresa sobre o retorno total. Lisa Meulbroek descreve cinco maneiras pelas quais o gerenciamento de riscos no nvel corporativo pode criar valor para os acionistas de maneira inatingvel pelos investidores isoladamente: 1. Reduzir os custos associados s dificuldades financeiras, como insolvncia; 2. Moderar os riscos enfrentados por importantes investidores e stakeholders no diversificados; 3. Atenuar a incidncia de impostos; 4. Diminuir os custos de monitoramento pelos acionista; 5. Reduzir o custo de capital. 1) Reduzir os custos associados s dificuldades financeiras A inadimplncia no pagamento das dvidas ou o enfrentamento de processos de falncia gera custos considerveis para os acionistas. Os processos de gerenciamento de riscos que reduzem a probabilidade dessas negociaes onerosas podem agregar valor. Algumas empresas mantm elevados saldos de caixa para diminuir a probabilidade de dificuldades financeiras durante os perodos de queda da atividade econmica. Caixa Risco financeiro Custo de Capital

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2) Moderar os riscos enfrentados por importantes investidores e steakholders no diversificados Muitos gerentes e empregados concentram parcela desproporcional de sua riqueza, tanto financeira, quanto sob a forma de capital humano, investida na empresa em que trabalham. Essa concentrao de riquezas decorre dos esquemas de opes sobre aes, dos planos de aposentadoria e do desenvolvimento de habilidades que se aplicam exclusivamente empresa e que valeriam muito menos no mercado de trabalho, na hiptese de cessao das relaes de emprego. As polticas eficazes de gerenciamento de riscos reduzem os riscos enfrentados por esses empregados no diversificados e talvez diminuam a remunerao total que, do contrrio, seria paga a esses empregados para compensar os altos riscos que enfrentam na relao de emprego. 3) Reduzir Impostos A importncia do planejamento fiscal reside no fato dele ter como objetivo a ordenao empresarial no sentido de, nos estritos termos exigidos pela legislao, planejar e implementar medidas que diminuam o impacto da tributao. Dois contribuintes, pessoas jurdicas, que exeram atividades semelhantes e se encontrem em situaes distintas no tocante ao pagamento de tributos, no indica, pos si s, que h infrao da parte que paga o menor valor. Muitas vezes, o erro se origina na organizao da empresa que paga mais, que pode ter uma estratgia operacional mais onerosa fiscalmente, cometer erros de classificaes contbeis e no usufruir dos benefcios, isenes e incentivos fiscais. O planejamento fiscal , justamente, a atividade empresarial que, desenvolvida de forma estritamente preventiva, projeta os atos e fatos administrativos com o objetivo de mapear quais os nus existentes em cada uma das opes legais disponveis. Analisando as vrias opes legais, o administrador dever orientar as atividades empresariais de forma a evitar, sempre que possvel e de forma legtima, os procedimentos mais onerosos. 4) Reduzir os custos de monitoramento As empresas podem estar sujeitas a riscos de difcil avaliao pelos investidores. Na medida em que tiverem dificuldade para quantificar os riscos da empresa, os investidores e credores externos demandaro retornos mais altos para compensar os custos de monitoramento mais elevados ou a percepo de estarem absorvendo riscos mais significativos. Portanto, a empresa ser capaz de reduzir seu custo de capital mediante a implementao de tcnicas sofisticadas de gerenciamento de riscos, que reduzam a imprevisibilidade de seus fluxos de caixa e de seus nveis de lucro. 5) Gerar Fundos Internos para o Investimento As empresas devem neutralizar os riscos que as impediram de ter fundos adequados para investimentos em oportunidades com valor presente lquido positivo.

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Para cumprir os objetivos do gerenciamento de riscos que agregue valor, as empresas dispem de trs abordagens: Modificar suas operaes: a Microsoft emprega grande quantidade de mo-deobra temporria, que pode ser afastada na hiptese de queda do nvel de atividade, alm de manter altos nveis de caixa, para reduzir riscos. A Disney construiu seus grandes parques temticos em reas Anaheim, Califrnia e Orlando caracterizadas por clima ameno e previsvel. Isso reduz a volatilidade das receitas, em decorrncia de condies climticas; Ajustar a estrutura de capital: a determinao do grau de endividamento adequado decerto influencia o risco. As empresas com alto nvel de capital de terceiros e baixo ndice de cobertura de juros (EBITDA/Juros) esto sujeitas a enfrentar dificuldades financeiras e a no conseguir financiar projetos com valor presente lquido positivo, quanto atravessam perodos de desacelerao dos negcios.

No sentido oposto, empresas com alto nvel de endividamento, quando lucrativas, colhem os benefcios da dedutibilidade dos juros no clculo do imposto de renda e da alavancagem financeira resultante da obteno de retorno sobre o capital de terceiros. Assim, reduzir o endividamento a nveis que eliminem totalmente o risco no a melhor poltica; Determinados instrumentos financeiros, como derivativos: ao investir em instrumentos financeiros como futuros, opes, swaps, as empresas conseguem proteger-se contra o risco de flutuaes no preo das commodities, nas taxas de juros, na inflao e no mercado de aes.

Alguns dos objetivos representativos so: Gerenciar risco financeiro / manter alta qualidade do crdito; Gerenciar risco operacional; Gerenciar risco tecnolgico.

Conexo com os Objetivos da Perspectiva do Cliente A eficcia e eficincia da gesto operacional criam condies para que a organizao oferea aos clientes importantes elementos de uma proposio de valor atraente: 1. 2. 3. 4. Preos competitivos e baixo custo total de suprimentos; Qualidade perfeita; Rapidez e pontualidade; Portflio excelente.

1. Preos Competitivos e Baixo Custo Total de Suprimentos A eficincia das operaes capacita as empresas a gerar margens sobre as vendas suficiente para recuperar os custos e auferir retorno sobre o capital investido, ainda que oferecido aos clientes preos atraentes. cvi

Conforme analisamos no processo de gesto do relacionamento com os fornecedores, estes, quando excelentes, talvez sejam capazes de praticar preos um pouco mais altos do que os concorrentes, e ao mesmo tempo serem fornecedores de mais baixo custo dos clientes. Assim, o indicador mais adequado do que preo em si o custo total incorrido pelos clientes para adquirir os produtos ou servios da empresa. Evidentemente, os clientes devem dispor de sistema confivel de custeio baseado em atividades para serem capazes de identificar e realizar as economias de custo decorrentes de contar com um fornecedor de to baixo custo. 2. Qualidade Perfeita Em suas operaes, a empresa deve empenhar-se para que seus produtos e servios garantam zero defeitos aos clientes. A experincia ideal para os clientes a proporcionada por um produto que atenda s suas especificaes e esteja em condies de ser utilizado imediatamente. 3. Rapidez e Pontualidade O cumprimento do prazo, em si, pode no ser indicador suficiente de pontualidade. No raro as empresas melhoram o desempenho em termos de entregas pontuais, pedindo prazos mais longos para o fornecimento do produto ou servio. Sob a perspectiva do cliente, a empresa deve medir o prazo de entrega experimentado pelo cliente, em vez de quanto tempo a empresa leva para produzir o bem. Jack Welch descreve como, no passado, o negcio de conserto de motores de avio da GE avaliava seu desempenho com base no tempo necessrio para concertar os motores dos clientes. O negcio orgulhava-se de ter reduzido esse prazo de dois dias para um dia. Welch, ento, desafiou o negcio, perguntando quanto tempo o motor ficava fora de servio para o cliente, o prazo asa a asa, medido no momento em que o motor retirado do avio at o momento em que reinstalado. Esse prazo total era de mais ou menos trinta dias. A anlise do assunto sob o ponto de vista do cliente levou o negcio de conserto de motores a expandir seu pensamento alm de suas prprias fronteiras e incorporar a melhoria dos processos dos parceiros externos, de modo que o processo, completo fosse mais rpido e mais responsivo aos usurios finais. 4. Portflio Excelente Tem a ver com a variedade de produtos, mercadorias e servios oferecidos aos clientes. Alguns objetivos da perspectiva do cliente, a serem atendidos por processos excelentes de gesto operacional, so: Reduzir os custos dos clientes / aumentar o lucro dos clientes; Entregar aos clientes produtos e servios zero defeitos; Entregas pontuais; Oferta de portflio excelente.

Conexo com os Objetivos da Perspectiva Financeira cvii

A excelncia na gesto operacional tem as seguintes conexes com a perspectiva financeira: Conexo direta com o tema produtividade: redues no custo de propriedade e no custo dos processos operacionais e distribuio podem levar diretamente a melhorias na estrutura de custos. Alm disso, medida que as empresas aprimoram a utilizao dos ativos por meio de melhor planejamento da capacidade, de prticas de manuteno mais eficazes e de melhoria dos processos (possibilitando a produo de mais unidades com os mesmos ativos fixos) elas colhem benefcios em termos de produtividade do ativo, ou seja, o volume de produo por unidade de capacidade do ativo fixo; Conexo indireta com tema crescimento da receita: medida que as empresas melhoram o preo, a qualidade e os prazos de entrega, tais melhorias devem resultar em aumento da receita oriunda de clientes satisfeitos e da conquista de clientes dos concorrentes, em segmentos do mercado sensveis ao preo e voltados para o valor.

Alguns objetivos financeiros que podem ser influenciados de maneira direta ou indireta pela excelncia nas operaes: Tornar-se lder em custo do setor; Maximizar o uso dos ativos existentes; Aumentar a participao nas compras dos clientes existentes; Aumentar a receita decorrente de novos clientes.

Conexo com os Objetivos de Aprendizado e Crescimento Conectando os processos internos com os objetivos de aprendizado e crescimento, podemos identificar as competncias, tecnologias e clima organizacional que fomentam a excelncia na gesto operacional. Capital Humano As competncias dos empregados na melhoria dos processos, especialmente em gesto da qualidade total e em seis sigma, so fundamentais para o aprimoramento das operaes. Capital da Informao A tecnologia desempenha papel crtico na melhoria operacional. Muitos processos repetitivos e intensivos em trabalho podem ser automatizados, de modo a reduzir custos, prover qualidade mais consistente e possibilitar prazos de processamento mais rpidos. Essa a funo tradicional da automao. Mas a tecnologia tambm desempenha papel crtico na melhoria contnua dos processos. Capital Organizacional

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Trabalho em equipe e aprendizado: um objetivo crtico de aprendizado e crescimento identificar as inovaes e melhores prticas em qualquer ponto da organizao (ou mesmo fora da organizao) e dissemin-las rapidamente entre todas as unidades organizacionais; Cultura: o foco dos empregados deve concentrar-se intensamente na melhoria contnua dos processos e na prestao de servios consistentes aos clientes. A cultura deve estimular a gerao de novas idias e solues para o aprimoramento dos processos bem como o compartilhamento dessas idias com outros grupos de trabalho na organizao. E, finalmente, a cultura dever superar a sndrome tpica do no inventando aqui, que aflige a maioria das organizaes. Os funcionrios devem buscar com entusiasmo novas idias para a melhoria dos processos e dos servios aos clientes, onde quer que surjam, dentro e fora da organizao. Os objetivos, na perspectiva de aprendizado e crescimento que impulsionam as melhorias na gesto operacional so: Desenvolver habilidades em gesto de qualidade e em melhoria de processos; Adotar tecnologias que promovam a melhoria dos processos e a satisfao dos clientes; Infundir cultura de melhoria contnua.

Integrao com Iniciativas para Impulsionar a Excelncia Operacional Gesto Baseada em Atividades O ABC fornece um modelo analtico que mostra como cada um dos produtos e clientes usa diferentes quantidades dos servios fornecidos pelos recursos indiretos e de apoio. Custo, qualidade e prazo so atributos que em geral definem o desempenho de qualquer processo. A quantificao dos indicadores de qualidade e prazo relativamente fcil, pois depende de medidas fsicas. Custo, porm, um modelo analtico, no constituindo algo tangvel que possa ser medido por cronmetros e outros instrumentos. Apenas o modelo ABC capaz de atribuir com exatido as despesas da organizao aos processos de compras, fabricao, distribuio e entrega. Assim, a construo de um modelo ABC adequado fundamental para a mensurao dos custos na perspectiva interna do BSC. O ABM (Activity Based Management) um conjunto de aes que aumentam a eficincia, reduzem os custos e intensificam a utilizao dos ativos. Os benefcios financeiros do ABM podem ser quantificados em termos de reduo de custos, aumento da receita (por melhor utilizao dos recursos) e eliminao da necessidade de investimentos (pois o aumento da capacidade dos recursos existentes dispensa novos investimentos em instalaes fsicas e recursos humanos). O ABM gera melhorias operacionais por meio de um processo de 5 etapas: Desenvolver o Business Case: a classificao das atividades permite que os gerentes quantifiquem as despesas atuais com processos ineficientes ou de baixa qualidade. Usada dessa maneira, as informaes do ABC fornecem s linhas de

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frente idias e motivao para o lanamento de programas e projetos de melhoria; Estabelecer prioridades: sem as informaes decorrentes da anlise de atividades, os gerentes talvez no direcionem os programas de melhoria para as atividades e processos de negcios com o potencial de retorno maior. Melhorar em 50% ou at 100%, mediante total eliminao, uma atividade que consome menos de 0.01% das despesas totais exercer efeito desprezvel sobre o resultado final da organizao. O recurso mais escasso da organizao o tempo; Justificar os custos: para colher os frutos dos galhos mais altos, talvez seja preciso comprar uma escada. Alm disso, a definio original de qualidade para os programas de TQM era conformidade com as especificaes. Os gerentes se empenhavam em produzir cada item e prestar cada servio de acordo com as caractersticas definidas pelos clientes. Depois que se estabilizaram os processos de operao e distribuio, de modo a gerarem produo consistente, de acordo com as especificaes, aumentou-se o cacife da qualidade.

Esta deixou de ser apenas conformidade com as especificaes, para tambm abranger a realizao das expectativas dos clientes. Se as expectativas dos clientes-alvo quanto ao desempenho dos produtos ou servios supera as especificaes vigentes, seria necessrio reformular as especificaes. Tampouco a reengenharia capaz de cumprir suas promessas de melhorias notveis em custo e desempenho sem vultosos investimentos iniciais. Para resumir o processo ABM: 1) Os gerentes usam a anlise das atividades para identificar grandes gastos em operaes ineficientes, como base para a possvel proposta de projetos em que a TQM, a melhoria dos processos ou a reengenharia possam exercer maior impacto;

2) Com base nas oportunidades para economias de custo, os gerentes e funcionrios definem prioridades entre diferentes projetos; 3) Embora os projetos mais desejveis geralmente envolvam altos custos, logo se auferem retornos expressivos, resultantes de economias de custo documentadas, como conseqncia dos projetos de melhoria dos processo. Essas 3 primeiras etapas do ABM identificar oportunidades de melhoria dos processos, definir prioridades para a explorao das oportunidades e alocar recursos para o aproveitamento dos benefcios podem ser executadas com rapidez, delas resultando vitrias relativamente fceis, imediatas e visveis, sem envolver pessoas fora das reas de produo ou operao (como marketing, vendas ou engenharia). Acompanhar benefcios: supondo que j se tenham adotadas as prticas da ABM TQM, redesenhando processos ou reengenharia, muitas organizaes, contudo, nunca auferem plenamente os benefcios dessas prticas. Elas melhoram ou mudam os processos, criando condies para que se atinjam os mesmos nveis cx

de produo com muito menos recursos organizacionais, mas nunca redistribuem ou eliminam (contradio com a TOC Theory of Constraints) os recursos que se tornaram desnecessrios. Em conseqncia, as despesas da organizao continuam as mesmas de antes; Medir o desempenho da melhoria continuada: os gerentes podem definir os vetores ou direcionadores de processos que ajudam a explicar a quantidade de recursos e, em conseqncia, os custos necessrios para executar certa atividade. Por exemplo, o vetor da atividade processamento de material em mquina talvez seja qualidade do insumo. Se o insumo estiver fora de especificao, talvez se precise de mais tempo e retrabalho para convert-lo em produtos acabados. Outro vetor pode ser o nvel de treinamento e as habilidades dos operadores do processo. Os vetores de processo so indicadores de desempenho operacional que os empregados devem acompanhar e melhorar todos os dias. No so indicadores estratgicos do BSC das unidades; so os indicadores operacionais que medem, motivam e avaliam as atividades.

Gesto da Qualidade Total Mapas estratgicos fornecem contexto estratgico de alto nvel para as iniciativas de qualidade em andamento, pois concentram o foco nelas, tornando-as mais eficazes ao alinh-las com os objetivos estratgicos da entidade. Vejamos a mutualidade dos benefcios entre implementao da estratgia e os programas de melhoria da qualidade: Mensurao da Qualidade em Mapas Estratgicos Os indicadores de qualidade so importantes em todos os processos de gesto operacional. Os indicadores de qualidade tambm desempenham papel importante na proposio de valor que os processos operacionais excelentes oferecem aos clientes. Assim, os programas eficazes de mensurao da qualidade fornecem indicadores crticos para objetivos da perspectiva do cliente e dos processos internos nos mapas estratgicos da maioria das organizaes. O Mapa Estratgico Refora os Programas de Qualidade Pode-se identificar quatro diferentes maneiras de como os mapas estratgicos podem fornecer valor significativo aos programas de qualidade mesmo para as empresas que j esto muito avanadas em seus programas de TQM e seis sigma: 1. O BSC Fornece Conexes Causais Explcitas por meio dos Mapas Estratgicos e dos Objetivos Desdobrados Os resultados dos programas de qualidade geralmente so implcitos e raramente so testados. Para construir o mapa estratgico do BSC, a estratgia da organizao deve ser explcita. As hipteses bsicas da estratgia tornam-se explcitas e verificveis, medida que se acumulam dados ao longo do tempo e de unidades organizacionais semelhantes. Os modelos de qualidade podem ser locais tticos e desvinculados. O mapa estratgico, em contraste, capta os objetivos estratgicos e apenas ento identifica as iniciativas e melhorias nos processos, necessrias para respaldar os objetivos estratgicos.

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Como observou um executivo: O BSC fornece unidade e foco nossas iniciativas de TQM e tambm ao processo de planejamento anual e a longo prazo. Tnhamos muitas equipes fazendo muitas coisas, mas as iniciativas eram pontuais. O BSC reuniu tudo numa abordagem sistemtica unificada. Agora, quando atribumos responsabilidade ao departamentos, fazemo-lo dentro de um modelo. 2. O BSC Define Metas de Desempenho Notvel, em vez de Apenas Combinar as Melhores Prticas Muitos programas de qualidade avaliam o desempenho de seus processos internos em comparao com as melhores prticas decorrentes da melhoria contnua, conforme apuradas por meio de benchmarking. Em contraste, a definio de metas do BSC comea com o anseio de promover avanos muito expressivos no desempenho, na perspectiva financeira e na perspectiva do cliente. As empresas que adotam o BSC esperam converter-se em bechmarks para outras. As metas de desempenho a curto prazo so determinadas no pelo benchmarking de processos isolados, mas pelo que a organizao deve alcanar no curto prazo para manter-se na trajetria rumo a resultados excelentes. Assim, as metas para todos os indicadores do BSC esto interligadas para impulsionar o desempenho notvel em busca dos objetivos de alto nvel. Sem dvida, a prtica disciplinada de benchmarking pelos programas de qualidade ser til para os programas do BSC, ao ajudar as organizaes a melhorar seus processos que estejam abaixo do padro, pelo menos at nveis competitivos. 3. O BSC Geralmente Identifica Processos Inteiramente Novos, de Importncia Crtica para o Alcance dos Objetivos Estratgicos Os Modelos de qualidade empenham-se para melhorar os processos organizacionais existentes, tornando-os melhores, mais rpidos e mais baratos. Mas a aplicao dos princpios do BSC, especialmente na implementao de nova estratgia, no raro revela processos inteiramente novos, em que a organizao deve ser excelente. Por exemplo, certa empresa decidiu mudar de uma estratgia de baixo custo para estratgia diferenciada, de intimidade com o cliente. Componente crtico da nova estratgia era trabalhar em estreita ligao com os clientes-alvo, de modo a antecipar-se s suas necessidades futuras. A empresa nunca agira assim antes. Com base na estratgia anterior, esperava que o cliente pedisse uma proposta para a execuo de um projeto e ento respondia. Depois da identificao dos processos de importncia vital, adotam-se programas de qualidade para melhorar o desempenho desses processos. 4. O BSC Define Prioridades Estratgicas para o Aprimoramento dos Processos

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O benchmarking facilita a avaliao de todos os processos da organizao, comparandose com as melhores prticas do setor. Alocam-se recursos para o processo com desempenho aqum das melhores prticas. Esse processo de alocao, contudo, no leva em conta as prioridades estratgicas. Evidentemente, depois de identificarem seu processos mais crticos e essenciais, as organizaes podem melhor-los, aplicando os princpios da gesto da qualidade. 5. Reengenharia: Melhora Radical e Pontual dos Processos s vezes os processos existentes so to ineficientes ou tecnologicamente obsoletos que a melhoria contnua no ser suficiente para alcanar as metas de desempenho. Nesses casos, as organizaes sero mais sensatas se abandonarem suas ferramentas tradicionais de gesto da qualidade e embarcarem em programas de reengenharia ou de melhora radical. O BSC refora os programas de reengenharia, da mesma maneira como aumenta a eficcia dos programas de qualidade, inserindo-os em contexto estratgico relacionado com os resultados organizacionais de alto nvel, definindo metas de desempenho (quase sempre no-financeiras) para os resultados dos programas de reengenharia e estabelecendo prioridades. Cada modelo de qualidade (TQM, reengenharia, 6 sigma, etc.) tem uma sinergia muito grande com BSC. Ao usar os dois modelos (BSC e qualidade) em conjunto, a equipe gerencial alavanca os conhecimentos e insights de cada abordagem. A combinao de programas de melhoria com mapas estratgicos permite que as empresas faam certo as coisas certas (sejam efetivos).

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3. Exerccios e Casos

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ESTUDO DE CASO: IDCE (INDSTRIA COMPONENTES ELETRNICOS).

DE

DISTRIBUIO

DE

A indstria de distribuio de componentes eletrnicos (IDCE) era incumbida da distribuio de semicondutores, condensadores, resistores, conectores e outras peas eletrnicas, adquiridas de fabricantes de componentes para uma grande variedade de clientes comerciais e industriais nos Estados Unidos e inclusive no Brasil. Essa indstria de distribuio havia se desenvolvido paralelamente ao desenvolvimento da prpria indstria de eletrnica. Comeando com a vlvula eletrnica, sucessivas inovaes de componentes eletrnicos haviam sido acrescentadas s linhas de produtos dos distribuidores. Com o passar do tempo, as vlvulas eletrnicas foram seguidas pelo transistor, pelo circuito integrado em larga escala e, pela mais recente inovao tecnolgica, o microprocessador. Em 1995, aproximadamente 25 por cento dos componentes eletrnicos vendidos passavam por distribuidores, enquanto que o restante era vendido diretamente pelos fabricantes (Anexo I). Os observadores foram unnimes ao preverem um substancial crescimento a longo prazo para a indstria. As Funes Desempenhadas pelos Distribuidores Os distribuidores serviam como uma ligao entre os produtores de componentes eletrnicos e a grande variedade de usurios destes componentes. Os distribuidores desempenhavam as seguintes funes essenciais: . Manter e Administrar Estoques: Os distribuidores mantinham em estoque, a qualquer momento dado, de 25.000 a mais de 300.000 componentes eletrnicos diferentes. A maioria destes artigos tinha um valor inferior $ 0,50, sendo que o seu preo unitrio variava de fraes de $ 0,10 a $ 0,20, para microprocessadores. O estoque normal representava aproximadamente 50 por cento do total do ativo de um distribuidor, com o crdito do fornecedor sendo o principal mecanismo para o seu financiamento. . Fornecer Servio Rpido ao Atender Pedidos: A rapidez na entrega dos produtos solicitados era a funo fundamental dos distribuidores e era o critrio usado pelos clientes, junto com o preo baixo o que os levava a decidir a compra. De acordo com executivos da indstria, a primeira pergunta que o cliente fazia era: O Senhor tem a pea em estoque no momento?. A variedade de tipos de clientes era extremamente ampla, desde operadores individuais a firmas multibilionrias, como a Raytheon e a General Electric. Todavia, ao usar um distribuidor, estes diversos clientes compartilhavam do mesmo desejo de entrega instantnea. Isso era devido, em parte, ao custo dos componentes versus a importncia desses componentes para o sucesso dos projetos dos clientes. Um artigo poderia custar apenas alguns dlares, mas sem ele, equipamentos caros e seus engenheiros permaneceriam inativos.

cxv

. Atendimento de Pequenos Pedidos: O distribuidor atendia a encomendas que eram muito pequenas para que os fabricantes se interessassem em atender diretamente. Distribuidores tpicos tinham volumes mdios de encomendas de $ 150 a $ 250, em comparao com o volume mnimo de encomenda feita diretamente aos fabricantes, o qual era da ordem de $ 2.500. Perfil do Cliente A base de clientes servida pelos distribuidores era excepcionalmente diversificada. Um distribuidor individual lidava com 40.000 clientes a cada ano. A maioria dos clientes era composta de pequenas firmas de eletrnica as quais no podiam comprar diretamente de fornecedores de componentes devido aos seus pequenos volumes de pedidos. No entanto, mesmo firmas multibilionrias como a Raytheon, a General Electric e a Westinghouse usavam distribuidores para pedidos de urgncia e para a aquisio de certos artigos de baixo volume que os fornecedores preferiam no atender eles prprios. Os clientes se localizavam em todo o pas, mas costumavam se concentrar em um grande nmero de importantes centros para a atividade da indstria eletrnica. Um cliente muito grande poderia ser responsvel por, no mximo, 1% a 2% das vendas totais de um distribuidor tpico, enquanto que o menor cliente poderia ter solicitado apenas um pedido no valor de $ 25. Os clientes costumavam estar muito instrudos sobre o produto e os componentes eram geralmente produtos padronizados, adquiridos de acordo com especificaes. O comprador estava antes de tudo interessado no preo e no prazo de entrega, e os preos mximos de varejo eram do conhecimento dos compradores devido aos catlogos de preos publicados pelos fabricantes. O procedimento de compra seguido pelos clientes variava de acordo com a natureza da firma do comprador. Os compradores poderiam ser agrupados em trs categorias: . Grandes companhias geridas por profissionais, com um departamento de compras independente: Essas companhias usavam um comprador profissional, a quem se exigia solicitar propostas dos distribuidores. Esse comprador freqentemente era totalmente responsvel pela aquisio de componentes e costumava manter-se bem informado a esse respeito. Astutos, inteligentes e vidos de fazer sempre um bom negcio para suas empresas. Muito sensveis a preo. . Firmas de porte mdio, sem um departamento de compras independente: Neste tipo de companhia, os pedidos eram geralmente feitos por um funcionrio administrativo ou de escritrio que no era um especialista em aquisio de componentes. O empregado seguia um critrio de seleo especificado pelo engenheiro-chefe, pelo gerente de produo ou pelo gerente administrativo. . Pequenas companhias: Nesses casos, o presidente e o engenheiro-chefe solicitavam as propostas e faziam o pedido. Estas firmas freqentemente faziam a maior busca procura de melhores preos.

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Operaes do Distribuidor A maioria dos distribuidores operava a partir de um depsito central alm de uma srie de "pontos de estoque" distantes, como eram chamados no linguajar da indstria. Um ponto de estoque era um depsito contendo componentes de alta rotatividade, demandados por uma regio particular do mercado. Pontos de no-estoque eram escritrios de vendas de campo sem um depsito prprio. O nmero de localizaes de estoque havia diminudo nos anos anteriores a 1995, visto que a recesso ocorrida em 1995 obrigou os distribuidores a fechar as localizaes de estoque marginais. O grosso das funes de processamento de pedidos do distribuidor estava a cargo do pessoal de escritrio, com um mnimo de superviso direta. Muitos distribuidores possuam equipes muito pequenas de administrao, consistindo, em geral, apenas dos donos da firma. Fabricantes de Componentes Eletrnicos A indstria de fabricao de componentes eletrnicos era altamente concentrada. Aproximadamente 80 por cento do mercado estava por conta da Texas Instruments, Motorola, Fairchild Camera e National Semiconductor. As vendas totais da Texas Instruments e da Motorola excediam a casa de um bilho de dlares, enquanto as da Fairchild Camera e da National Semiconductor eram um pouco menores. Todas as principais firmas fabricantes de componentes eletrnicos estavam crescendo rapidamente. Levantamentos da indstria indicaram que os distribuidores vendiam no mais de 10 a 15 por cento da produo de um fabricante de semicondutores. Os distribuidores recebiam "franquias" para os produtos de um fornecedor, tanto em mbito regional como nacional. No entanto, estas franquias no davam aos distribuidores exclusividade sobre uma rea, nem lhes forneciam qualquer proteo real contra a concorrncia. No era raro um fornecedor conceder novas franquias na mesma regio caso distribuidores individuais comeassem a responder por mais de 10 a 15 por cento de suas vendas. A indstria de semicondutores era fortemente influenciada pela presena de um forte efeito da curva de aprendizagem, o que significava que os custos costumavam cair a medida que o volume aumentava. Estimou-se que os custos caam 27 por cento cada vez que o volume cumulativo de produo dobrava. A fabricao de semicondutores era um processo no qual a mo-de-obra podia ser e era facilmente substituda por capital. Acrscimos de capacidade na indstria tendiam a ocorrer em grandes volumes de produo, em vez de se espalharem uniformemente no decorrer do tempo. A Texas Instruments, a lder da indstria, era famosa por sua agressiva estratgia de aumentar nova capacidade, antecipando-se futura demanda do mercado para assegurar que seu volume total fosse o mais elevado.

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No era incomum que as parcelas de mercado na indstria mudassem medida que os fabricantes iam abrindo novas e maiores instalaes de produo. Uma competio vigorosa de preo era a regra na indstria. Relaes entre Distribuidor e Fornecedor Muitos distribuidores acreditavam que os produtores de componentes eletrnicos nunca haviam realmente compreendido ou valorizado o papel deles. Os distribuidores se queixavam de que eram tratados como um mal necessrio em vez de um mtodo barato e eficiente de assistncia a um mercado nacional, sem a necessidade de formar e manter uma equipe de vendas cativa. Os produtores de componentes acreditavam que seus esforos haviam criado o produto, e que ningum, a no ser eles mesmos, deveriam receber os lucros resultantes. Esta forma de pensar era usada pelos distribuidores para explicar a relao agressiva e, algumas vezes, hostil entre os fornecedores e os distribuidores. Concorrncia A indstria de distribuio de componentes eletrnicos era composta de centenas de pequenas companhias que atendiam pequenos mercados regionais, com base em contatos comerciais pessoais. As firmas menores costumavam ter baixos custos fixos e ofereciam um alto nvel de assistncia pessoal aos clientes, com base em apoio tcnico e conhecimento do produto. Elas confiavam em uma estratgia de reduo de preos para ganhar volume de vendas. O Anexo II apresenta dados sobre as 25 principais firmas em 1995. As duas maiores firmas foram responsveis por 29,8 por cento das vendas da indstria, enquanto que as cinco maiores foram responsveis por quase 46 por cento. Mesmo assim a indstria, no tinha um verdadeiro lder de mercado. Executivos da indstria acreditavam que muitos dos problemas da indstria, especialmente aqueles que envolviam lucratividade reduzida devido a guerras de preos, eram inteiramente auto-infringidos. Recente Experincia de Recesso Em 1995, a indstria de componentes eletrnicos sofreu sua recesso geral. Os distribuidores ficaram com estoques bem superiores s suas necessidades imediatas de vendas. Portanto, o impacto nos lucros e no fluxo de caixa foi ainda maior do que a queda nas vendas para a maioria dos distribuidores. As aes dos fabricantes no ajudaram os distribuidores. Quando confrontadas com canais de distribuio j super-abastecidos, firmas como a Texas Instruments procuraram agressivamente abrir novas franquias.

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Em meados de 1996, os distribuidores acreditavam que a recesso havia acabado. Os nveis de estoque na indstria haviam sido reduzidos a um mnimo e era aparente um aumento de vendas de 15 por cento ou mais em 1996. A preocupao imediata para as distribuidores era o efeito das franquias "nascidas da recesso". Alguns distribuidores acreditavam que esses novos concorrentes comeariam a reduzir preos para ganhar volume medida que a economia fosse se recuperando, com o possvel efeito de manter os lucros a nveis de recesso para a indstria de distribuio, mesmo no futuro. Perspectivas Futuras Foi antecipado que os grandes fabricantes japoneses de componentes eletrnicos estavam estudando sua entrada no mercado norte-americano num futuro prximo. Foi estimado por fontes da indstria que eles poderiam tomar at 15 por cento do mercado das maiores firmas norte-americanas, o que causava um grande temor para os fornecedores. O efeito de tal alargamento da base de fornecedores era uma questo importante para os distribuidores na esperana de desviar a ateno dos fornecedores competindo com os japoneses e o conseqente aumento da distribuio de componentes eletrnicos. As firmas japonesas que haviam entrado em outras indstrias norte-americanas (tais como automveis, rdios, televiso e componentes estreos) comearam com uma estratgia de preo baixo e alto volume de negcios. Qualquer que fosse o padro de entrada no mercado a ser seguido pelos fabricantes japoneses de semicondutores, o papel que os distribuidores desempenhariam ainda estava para ser determinado.

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Anexo I
A "IDCE"
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
8,0 7,1 6,0 5,0 4,6 4,0 4,3 4,2 4,1 4,7

US$ Bi

0,74

0,8

0,9

0,93

1,0

1,3

1,4

1,1

1,4

1,8

1988

1989

1991

1992

1994

1995

Distribuidores

Vendas Totais

* Estimados.

Anexo II

1997*

1990

1993

1996*

A Inds

Os 25 Ma Ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Distribuidor Hamilton Avnet Cramer Electronics Schrueber Kierulff Wyle Pioneer Arrow Newarkcxx Hall Mark Vendas US$ Mi 206 122 62 60 55 45 41 39 33

Anexo III

A Indstria de

Balano Geral da Ind

De (em

Vendas Lquidas Custo das Mercadorias Vendidas Anexo IV Ativo

Nota sobre a Inds Bal


Caixa & Ttulos Contas a Receber - Lquido ndices Estoque Financeiros Outros Itens do Circulante Total do Ativo Circulante

ndices Financeiros

Lucratividade Ativo Permanente, menos Depreciao 1. ROE (Return Over Equity) Todos os Outros Ativos No-Circulantes 2. ROA (Return Over Asset) Total do Ativo No-Circulante Ciclo de Caixa
Total do Ativo
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Anexo V

Questes: 1) Na IDCE, se uma empresa decide entrar nela para competir, de que tamanho seria aconselhvel entrar, segundo as caractersticas do caso: pequeno, mdio ou grande? Justifique. 2) Os fornecedores da IDCE dizem financiar as operaes dos participantes da IDCE. Qual sua opinio a respeito, isto , quem financia a quem? Justifique. 3) Quais so as operaes financeiras fundamentais que devem ser muito bem feitas na IDCE para garantir a sobrevivncia de qualquer participante/concorrente nesta indstria? 4) No tocante vantagem competitiva genrica a grande maioria das empresas participantes da IDCE esto localizadas no quadrante baixo custo e baixa diferenciao. O que voc acredita que pode ser feito para que uma empresa migre para o quadrante baixo custo e alta diferenciao? 5) O que voc acredita que ir ocorrer na IDCE com a entrada dos fabricantes japoneses de componentes eletrnicos?

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AZIENDA VINCOLA ITALIANA A Azienda Vincola Italiana produzia e vendia vinhos em garrafa. Uma grande percentagem das suas vendas era composta por um vinho de mesa especial. A maior parte dos seus clientes, localizados nas principais cidades italianas, eram contatados por intermdio de representantes locais. Seus preos correspondiam aos da concorrncia. Em 1986, a empresa vendeu 704.000 litros de vinho, em 871.850 garrafas. Nos ltimos anos, a demanda estava crescendo e a empresa se aproximava do limite de sua capacidade de produo, estimada em 900.000 garrafas por ano. O processo de produo no era complexo, pois a empresa no comprava as uvas, mas sim o mosto* ou o vinho a granel. Isto tinha a desvantagem de que a empresa no poderia ter a garantia de um produto de alta qualidade. No departamento de produo havia um grupo de 40 operrios que, em 1986, trabalharam ao todo cerca de 90.000 horas, cujo salrio mdio por hora, incluindo benefcios adicionais, foi de 365 liras. O gerente administrativo achava que 40% desta despesa de mo-de-obra deveria ser considerada fixa, enquanto o restante poderia ser considerado varivel em proporo ao volume de produo. Em 1986, a produo exigira 7.000 hectolitros de mosto e vinho a granel, adquiridos a um custo total de 54.752.000 de liras. O custo mdio incorrido em materiais auxiliares (garrafas, rolhas, lacres, rtulos, etc.) era de aproximadamente 41 liras por garrafa. O demonstrativo de lucros e perdas para 1986 apresentado no Anexo 1. O gerente administrativo desejava reorganizar a empresa visando explorar ao mximo a sua capacidade de produo e, acima de tudo, aumentar o lucro lquido, que no estava sendo considerado satisfatrio pelos proprietrios. Eles achavam que poderia ser alcanado um lucro lquido de 8% a 9% de vendas. Com esta finalidade, o gerente administrativo pretendia utilizar grficos de custos e receitas que ele sabia que eram utilizados por outras empresas e que considerava teis. A primeira etapa nesta anlise grfica seria um estudo de custos, separando os custos fixos dos custos variveis. Para isto, examinou os demonstrativos de lucros e perdas dos anos anteriores, chegando a concluso de que os valores para 1986 eram representativos. Verificou, tambm, que os tipos diferentes de vinho haviam sido vendidos em propores relativas mais ou menos iguais em todos os anos, apesar das grandes flutuaes no volume total de negcios, o que confirmou a sua opinio de que os valores para 1986 eram representativos. Preparou, portanto, a seguinte anlise:

Mosto o suco de uvas, antes de terminado o processo de fermentao. O processo de fermentao leva aproximadamente um ms. Durante este processo, o monxido de carbono as desenvolve e o acar se transforma em lcool. Portanto, o mosto um produto instvel, e o vinho um produto estvel.

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a) Custos Fixos 40% de custo de mo-de-obra Salrios do "staff" Despesas gerais de produo Despesas administrativas gerais Despesas com propaganda Juros Depreciao b) Custos Variveis 60% de custo de mo-de-obra Matrias-primas Materiais auxiliares

12.987.000 10.745.000 4.795.000 6.000.000 7.900.000 7.500.000 10.540.000 60.467.000 19.480.000 54.752.000 35.774.000 110.006.000

O gerente administrativo sups uma capacidade mxima de 900.000 garrafas por ano. Com a presente estrutura de custos e receita, os lucros resultantes de uma produo anual de 900.000 garrafas seriam pequenos. O gerente administrativo decidiu, portanto, tentar descobrir uma forma de mudar os custos e a receita para obter um lucro de 16.000.000 de liras por ano, o que corresponderia a aproximadamente 9% das vendas de 180.000.000 de liras. Exerccio: 1. Aceitando a distribuio entre elementos fixos e variveis da forma estimada pelo gerente administrativo determine o volume de produo em que a empresa atinge o seu ponto de equilbrio e o lucro em plena capacidade. 2. Qual a alternativa mais provveis a ser consideradas de forma a alcanar um lucro de 16.000.000 de liras?

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Anexo 1. Azienda Vincola Italiana Demonstrativo de Lucros e Perdas para 1986 (em Liras) 174.670.000 32.467.000 54.752.000 35.774.000 4.795.000 127.788.000 46.882.000

VENDAS CUSTOS Mo-de-obra Matria-prima Materiais auxiliares Despesas gerais de produo (incluindo o pagamento de dois supervisores de adega) Lucro bruto de fabricao Despesas administrativas gerais (incluindo o salrio de uma pessoa especializada na arte de fabricao do vinho) Depreciao Juros Propaganda Lucro

16.745.000 10.540.000 7.500.000 7.900.000

42.685.000 __________ 4.197.000

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Margem de Contribuio Econmica Voc est representando a sua empresa em uma licitao para venda de aparelhos auditivos uma grande instituio publica que cuida de pessoas com problemas de surdez. A licitao ser fechada hoje, dia 18 de junho, mas os produtos sero faturados e entregues no dia 5 de setembro com pagamento 30 dias aps esta data. Os aparelhos auditivos que sua empresa vende tm a matria-prima comprada de outra empresa e a sua empresa apenas monta os aparelhos. Para que o produto seja entregue no prazo acordado, voc precisa encomendar hoje a matria prima (na verdade a maioria dos aparelhos auditivos vendidos hoje no Brasil so importados. As empresas compram a matria prima de suas matrizes que esto, em geral, na Europa e montam o aparelho aqui), logo aps a licitao (se for vitorioso), com o pagamento para 30 dias aps o pedido. Supondo que o custo da matria-prima seja R$ 300, que o vendedor que est participando da licitao ganharia R$ 200, por aparelho vendido, no dia em que o aparelho for entregue e, ainda, considerando que os nicos custos variveis neste processo sejam a matria-prima e a comisso do vendedor. Pergunta-se: 1) Voc bancaria uma oferta na licitao para compra de 10.000 aparelhos auditivos a um preo de R$ 700? 2) E se o pagamento do vendedor fosse feito no dia em que a empresa ganhar a licitao, ao invs do dia da entrega dos aparelhos. 3) Suponha que o hospital que est comprando os aparelhos, visando ganhar poder de barganha, est fazendo a licitao para todo o estado (com a compra de 100.000 aparelhos). Se o preo chegasse a R$ 570,00. Voc bancaria? (Use os mesmos prazos do exerccio 2) Obs. Suponha que o custo de capital desta operao seja 5% a.m e a inflao 1% a.m

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Atividade de Fixao Assunto: Preos de Transferncia


Caso: Horizon Petroleum Parte 1 A Horizon Petroleum tem trs divises, cada uma das quais funcionando como centro de lucro. A Diviso de Produo administra a produo de leo cru de um campo petrolfero perto de Matamoros, no Mxico; a Diviso de Transporte, a operao de um oleoduto, que transporta o leo cru da regio de Matamoros para Houston, no Texas; e a Diviso de Refino, uma refinaria em Houston, que transforma o leo cru em gasolina (para simplificar, vamos supor que a gasolina o nico produto vendvel processado pela refinaria e que dois barris de leo cru produzem um de gasolina). A Diviso de Produo pode vender leo cru para fora, na regio de Matamoros, a USD 13 o barril. A Diviso de Transporte compra leo cru da Diviso de Produo, transporta-o para Houston e, em seguida, vende-o para a Diviso de Refino. A Diviso de Refinaria vende a gasolina por ela produzida a USD 52 o barril. O oleoduto de Matamoros para Houston tem capacidade de transporte de 40.000 barris de leo cru por dia. A Diviso de Refinaria tem operado capacidade de 30.000 barris de leo cru por dia, utilizando leo da Diviso de Produo (mdia de 10.000 barris por dia) e leo comprado de outros produtores e entregue Refinaria de Houston (mdia de 20.000 barris por dia, a USD 18 o barril). A figura a seguir resume os custos unitrios variveis e fixos de cada diviso da Horizon Petroleum, os preos externos de mercado de compra e venda de leo cru, e de venda de gasolina.

DIVISO DE PRODUO Custos variveis por barril de leo cru = USD 2 Custos fixos por barril de leo cru = USD 6 Custos plenos por barril de leo cru = USD 8

Mercado Externo Preo por barril de leo cru = USD 13

DIVISO DE TRANSPORTE Custos variveis por barril de leo cru = USD 1 Custos fixos por barril de leo cru = USD 3 Custos plenos por barril de leo cru = USD 4

Mercado Externo Preo por barril de leo cru = USD 18

DIVISO DE REFINO Custos variveis por barril de gasolina = USD 8 Custos fixos por barril de gasolina = USD 6 Custos plenos por barril de gasolina = USD 14

Mercado Externo Preo por barril de gasolina = USD 52

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Caso: Horizon Petroleum Parte 1 Questes: 1) Envolvendo 100 barris de leo cru, produzidos pela Diviso de Produo, qual seria o lucro operacional de cada diviso, por cada um dos mtodos de determinao de preos de transferncia? (demonstre seus clculos) a) Preo de transferncia baseado em mercado. b) Preo de transferncia baseado no custo, a 110% dos custos plenos, sendo estes o custo do produto transferido para a diviso, mais os seus prprios custos (variveis e fixos). c) Preo de transferncia negociado, sendo: Da Diviso de Produo para a Diviso de Transporte = USD 10 Da Diviso de Transporte para a Diviso de Refino = USD 16,75 2) Financeiramente, que mtodo de preo de transferncia mais vantajoso para a Horizon Petroleum, em um cenrio no qual as Divises no possam realizar operaes com agentes externos (nem de compra, nem de venda)? Por qu? 3) Supondo que voc seja o Gerente da Diviso de Produo, que mtodo de preo de transferncia voc gostaria que fosse aplicado: baseado em mercado, baseado no custo ou negociado? Por qu? 4) Em um cenrio real de descentralizao, no qual os Gerentes das Divises pudessem optar por comprar de fontes internas/externas ou vender para compradores internos/externos, o que ocorreria: a) Se voc, como Gerente da Diviso de Produo, fosse informado que o preo de transferncia entre a sua Diviso e a Diviso de Transporte estaria abaixo de USD 13? b) Se voc, como Gerente da Diviso de Transporte, fosse informado que o preo de transferncia entre a Diviso de Produo e a sua Diviso estaria acima de USD 13? c) Se voc, como Gerente de qualquer uma das Divises: Produo ou Transporte fosse informado que o preo de transferncia entre a Diviso de Produo e a Diviso de Transporte fosse o valor de mercado, ou seja: USD 13?

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Atividade de Fixao Assunto : Preos de Transferncia


Caso: Horizon Petroleum Parte 2 Admitamos que a Horizon faa transferncias internas com base no custo, a 110% dos custos plenos. A Diviso de Refino compra, diariamente, em mdia, 20.000 barris de leo cru de um fornecedor de Houston, que os entrega na refinaria. A compra e a entrega custam USD 18 o barril. Para reduzir os custos do leo cru, a Diviso de Refino localizou em Matamoros um produtor independente, disposto a vender 20.000 barris dirios de leo cru a USD 13 o barril, entregues no oleoduto de Matamoros. Devido estrutura organizacional da Horizon em Matamoros, a Diviso de Transporte deveria comprar os 20.000 barris em Matamoros, transport-los para Houston e depois vend-los para a Diviso de Refino. O oleoduto tem capacidade excedente e pode embarcar os 20.000 barris, sem prejudicar o embarque de leo cru da Diviso de Produo. Caso: Horizon Petroleum Parte 2 Questes: 1) A Horizon incorrer em custos menores comprando leo cru do produtor independente de Matamoros ou do fornecedor de Houston? Qual o valor gasto com cada um deles? (demonstre seus clculos) 2) Como o mtodo de preo de transferncia utilizado o baseado no custo, a 110% dos custos plenos, voc, como Gerente da Diviso de Refino, compraria o leo cru atravs do produtor independente de Matamoros ou do fornecedor de Houston? (demonstre seus clculos) Justifique.

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Atividade de Fixao Assunto: Preos de Transferncia


Caso: Tele 10 A Tele 10 uma empresa que produz, embala e vende telefones e est organizada em 3 divises descentralizadas (os custos unitrios variveis e fixos de cada diviso e os preos externos de mercado de compra e venda constam na figura abaixo). Atualmente o mtodo adotado como preo de transferncia baseado em mercado, mas as Divises de Produo e de Embalagem solicitaram Diretoria da empresa que este mtodo fosse trocado, visto que no conseguem produzir/embalar a preos competitivos, pois tm um parque industrial inferior ao da concorrncia, que consegue produzir/embalar produtos com preos mais baratos. As Divises de Produo e Embalagem pleitearam que o mtodo fosse trocado para custo, a 105% dos custos plenos, mas o Gerente da Diviso de Vendas no aceitou, alegando que estaria assumindo a ineficincia das duas outras Divises, e que a Diviso de Vendas, que hoje lucrativa, passaria a apresentar prejuzo. Tentou-se chegar um preo de transferncia negociado, mas as Divises de Embalagem e de Vendas no aceitaram pagar nenhum valor maior que o preo de mercado. Desta forma, um gerente de uma rea de apoio sugeriu diretoria que fosse estudada a possibilidade de aplicao de um preo duplo, no qual a unidade vendedora receberia preo baseado no custo, a 105% dos custos plenos, e a diviso compradora pagaria preo de mercado pelos produtos transferidos. A diretoria solicitou sua rea financeira um estudo quanto viabilidade da implantao do preo duplo.
DIVISO DE PRODUO Custos variveis por telefone = R$ 15,00 Custos fixos por telefone = R$ 6,00 Custos plenos por telefone = R$ 21,00 Mercado Externo Preo por telefone = R$ 15,00

DIVISO DE EMBALAGEM Custos variveis por telefone = R$ 5,00 Custos fixos por telefone = R$ 1,00 Custos plenos por telefone = R$ 6,00

Mercado Externo Preo por telefone = R$ 20,00

DIVISO DE VENDAS Custos variveis por telefone = R$ 1,00 Custos fixos por telefone = R$ 3,00 Custos plenos por telefone = R$ 4,00

Mercado Externo Preo por telefone = R$ 30,00

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Caso: Tele 10 Voc, como Gerente Financeiro da Tele 10, aps efetuar os clculos (demonstre-os) para uma unidade de produto, no intuito de estudar a viabilidade da implantao do preo duplo, precisa responder: 1) Voc acredita que os gerentes das Divises gostariam da idia da implantao do preo duplo? Por qu? 2) Ao implantar o preo duplo, haver diferena entre o somatrio do resultado das Divises e o resultado da Tele 10? Justifique. 3) O seu parecer a favor ou contra a implantao do preo duplo? Justifique e apresente solues.

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ESTUDO DE CASO: OUA BEM S/A A Oua Bem S/A, uma empresa brasileira no ramo de aparelhos auditivos, com 50 anos de mercado e 57 pontos de venda em todo o territrio nacional, divididos quase que uniformemente, entre lojas prprias (filiais) e franquias. O tipo de controle organizacional da Oua Bem era familiar, onde o presidente da companhia exercia um controle extremamente centralizado das decises, no atribuindo nenhuma importncia aos controles formais, aos sistemas de controle financeiro ou ao desenvolvimento de seus funcionrios. O grande fornecedor da Oua Bem era a Hearing Aids, uma empresa multinacional europia, reconhecida mundialmente pela alta qualidade tecnolgica de seus produtos. Em 2000 a Oua Bem devia um volume significativo Hearing Aids. To significativo que se tornou impagvel. Desta forma, os administradores da Oua Bem se viram obrigados a entregar o controle de sua empresa para a Hearing Aids, que a incorporou trocando dvidas por 100% das quotas da sociedade. O presidente da Oua Bem e os membros gerenciais que faziam parte de sua famlia foram destitudos e um novo presidente, pertencente ao quadro funcional da Hearing Aids chegou ao Brasil com a misso de assumir a Oua Bem e reestrutur-la. Em 2002 o presidente sentiu a necessidade de contratar um novo controller para a companhia com a misso de auxili-lo na elaborao do controle gerencial da empresa, direcionando-a rumo lucratividade e ao crescimento sustentvel. Uma das primeiras atividades do controller foi elaborar um oramento para a Oua Bem e instituir mecanismos de controle para acompanhar suas variaes e razes das mesmas. O oramento de receita da Oua Bem era basicamente composto por 4 famlias de produtos : CIC (completely in the canal), ITC (in the canal), ITE (in the ear) e BTE (behind the ear) que variavam de esttica (o CIC era o menor aparelho e logo, o mais esttico) potncia (o BTE possua capacidade de aplicao de um maior amplificador e com isso, maior potncia). O oramento de receita do primeiro ms, ao ser confrontado com o realizado, apresentou uma variao negativa de 6,2% conforme figura a seguir.
Produto CIC ITC ITE BTE Total Preo Unit. R$ 3.000,00 2.300,00 1.700,00 1.300,00 Oramento Volume Mix de Vendas 3.000 10,00% 6.000 20,00% 9.000 30,00% 12.000 40,00% 30.000 100% Receita R$ 9.000.000 13.800.000 15.300.000 15.600.000 53.700.000 Produto CIC ITC ITE BTE Total Preo Unit. R$ 3.020,00 2.320,00 1.350,00 1.150,00 Real Volume 3.020 6.100 9.150 12.800 31.070 Mix de Vendas 9,72% 19,63% 29,45% 41,20% 100% Receita R$ 9.120.400 14.152.000 12.352.500 14.720.000 50.344.900 Desvio R$ Desvio % da Receita da Receita 120.400 352.000 (2.947.500) (880.000) (3.355.100) 1,3% 2,6% -19,3% -5,6% -6,2%

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Os dados do mercado para o perodo foram os seguintes:


Produto CIC ITC ITE BTE Total Estimativa do Volume da Indstria 9.600 18.000 22.500 21.600 71.700 Realizado do Volume Desvio Desvio da Indstria em Vol. % 9.120 (480) -5% 18.180 180 1% 23.175 675 3% 22.680 1.080 5% 73.155 1.455 2,03%

Aps elaborar seus clculos (demonstre-os em folha separada), responda: 1) Quanto da variao de receita deve-se ao desvio de preos? 2) Quanto da variao de receita deve-se ao composto volume e mix? (informe os valores separados e total) 3) Quanto da variao financeira da Oua Bem inerente ao volume foi referente ao desvio entre orado e realizado do volume de mercado, quanto foi referente variao na fatia de mercado da Oua Bem (share) e quanto foi no total? 4) Elabore um resumo explicativo sobre a variao da receita (consolide os itens 1, 2 e 3). 5) Elabore, em poucas palavras, uma explicao ao presidente da Ora Bem, relatando as causas (negativas e positivas) da variao da receita.

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Terminologia Contbil Bsica 1) Classificar os eventos descritos a seguir, relativos a uma Indstria de Manufatura, em Investimento (I), Custo (C), Despesa (D), ou Perda, seguindo a terminologia contbil. 1. ( 2. ( 3. ( 4. ( 5. ( 6. ( 7. ( 8. ( 9. ( 10. ( 11. ( 12. ( 13. ( 14. ( 15. ( 16. ( 17. ( 18. ( 19. ( 20. ( ) Compra de matria-prima. ) Consumo de energia eltrica. ) Gastos com mo-de-obra. ) Consumo de combustvel. ) Gastos com pessoal do Faturamento (salrio). ) Aquisio de mquinas. ) Depreciao de mquinas. ) Comisses proporcionais s vendas. ) Remunerao do pessoal da Contabilidade Geral; ) Depreciao do prdio da Empresa; ) Consumo de matria-prima. ) Aquisio de embalagens. ) Deteriorao do estoque de matria-prima por enchente. ) Remunerao de tempo ocioso. ) Remunerao dos gerentes. ) Gerao de sucata no processo produtivo. ) Estrago acidental e imprevisvel de lote de material. ) Desfalque de valores por assaltos. ) Desfalque de valores por fraude. ) Gasto com treinamento e desenvolvimento de funcionrios.

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