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MARKETING Brasília, fevereiro de 2008 Texto produzido pela Fundação Getúlio Vargas, com adaptações da Universidade

MARKETING

Brasília, fevereiro de 2008

Texto produzido pela Fundação Getúlio Vargas, com adaptações da Universidade Corporativa Banco do Brasil

S Sumário

1. Introdução ao marketing

7

1.1. Conceitos fundamentais

 

7

1.2. Evolução da orientação das organizações – da produção ao marketing

12

1.3. Importância do marketing

14

1.4. Objetivos

 

16

1.5. Ambiente de marketing

17

2. Estratégia de marketing

27

2.1. Conceito e evolução

 

27

2.2. Segmentação, alvo e posicionamento (SAP)

30

2.3. Mercado

 

36

2.3.1. Cenário (análise do ambiente de mercado)

36

2.3.2. Evolução do mercado

38

3. Composto de marketing

41

3.1. Conceito de composto de marketing

41

3.2. Produto

 

41

3.2.1.

Conceito

41

3.2.2 Estratégias

 

45

3.3. Preço

48

3.3.1.

Conceito

48

3.3.2.

Estratégias

50

3.4. Praça

53

3.4.1.

Conceito

53

3.4.2.

Estratégias

53

3.5. Promoção

 

56

3.5.1. Conceito

56

3.5.2. Estratégias

60

4. Plano de marketing

62

4.1. Conceito

62

4.2. Importância

62

4.3. Estrutura do Plano

63

5. Pesquisa de marketing

66

5.1. Conceito

 

66

5.2. Tipos de Pesquisas

67

5.2.1. A pesquisa

exploratória

67

5.2.2. A pesquisa descritiva

68

5.2.3. A pesquisa explicativa, causal ou experimental

69

6.

Segmentação de mercado

71

6.1. Conceito

71

6.2. Variáveis utilizadas

71

6.3. Tipos de segmentação

72

6.4. Segmentação utilizada pelo BB

76

7. Marketing de serviços

79

7.1. Conceito de serviços

79

7.2. Características

80

7.3. Marketing Bancário

86

7.4. Qualidade dos Serviços

87

8. Marketing de relacionamento

90

8.1. Conceito

90

8.2. Modelo de relacionamento com o cliente

92

 

8.2.1.Ferramentas

97

8.2.2. Modelos de relacionamento do BB com o cliente

99

8.2.3. Formas de encarteiramento do BB

100

9. CRM - Customer Relationship Management

102

9.1. Conceito

102

9.2. Benefícios

103

9.3. Banco de Dados

104

9.4. Aplicabilidade

105

10.

Benchmarking

106

10.1. Conceito

108

10.2. Etapas do processo de benchmarking

108

10.3. Benefícios

110

10.4. Construção e manutenção de rede de relacionamento - Sistema de inteligência de marketing

111

11.

Endomarketing ou marketing interno

113

11.1. Conceito

113

11.2. Benefícios

115

12.

E-marketing

116

12.1. Conceito

116

12.2. Benefícios

117

13.

Marketing e responsabilidade sócioambiental

119

13.1. Conceito

119

13.2. Benefícios

122

Referências

124

1 introdução ao marketing

1.1. ConCEItoS fundaMEntaIS

Marketing

Segundo Philip Kotler, uma das principais autoridades do mundo em marketing:

“Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e gru- pos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.” (KOTLER, 2000, p.30)

A definição de marketing adotada pela Associação Americana de Marketing (AMA - American Marketing Association), entidade que congrega profissionais e especialistas na matéria, é a seguinte:

“Marketing é uma função organizacional e um conjunto de proces- sos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público inte- ressado.“ (2004)

Os dois conceitos mostram que o processo de marketing envolve a criação, a oferta, a livre negociação e a entrega de valor para o cliente.

E o que é valor?

Valor para o cliente é a diferença por ele percebida entre os benefícios ob- tidos com a troca e os custos envolvidos nesse processo. Os benefícios se classificam em funcionais (concernentes à função desempenhada pelo bem adquirido) e emocionais (relativos aos efeitos psicológicos que o bem causa em quem o está adquirindo). Os custos para o cliente não se referem somente ao aspecto financeiro, mas incluem também o dispêndio de tempo, de energia

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e o desgaste psicológico decorrente da aquisição do bem (estresse resultante de uma compra malfeita, percepção de risco etc.).

Valor = Benefícios - Custos

Muitas pessoas confundem marketing com vendas e/ou propaganda. No en- tanto, a venda consiste apenas no fechamento da livre negociação menciona- da no conceito de Kotler, sendo, portanto, uma das atividades de marketing. As demais atividades auxiliam a concretização de uma boa venda. Da mesma forma, a propaganda é um importante item do processo de marketing, o qual vai muito além das ações relacionadas com essa ferramenta.

Os elementos centrais do processo de marketing são:

Produto - é qualquer coisa oferecida para satisfazer necessidades ou dese- jos de pessoas ou organizações. Pode ser um bem físico, um serviço, uma idéia, um lugar, uma pessoa e até uma instituição.

Mercado - é o conjunto de pessoas ou organizações que possuem neces- sidades ou desejos que possam ser atendidos pelos produtos. Uma orga- nização raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Por isso, precisa identificar os perfis de grupos distintos de compradores que poderão preferir um ou outro produto e caracterizá-los. Um segmento de mercado refere-se a um grupo de pessoas ou organizações que têm características similares no que se refere ao seu comportamento diante de um produto. O mercado-alvo é o segmento ou os segmentos nos quais a organização opta por atuar.

Por exemplo:

O mercado de lápis é constituído por todas as pessoas que sabem ou estão aprendendo a escrever ou desenhar. Esse mercado pode ser segmentado em público infantil (que prefere lápis coloridos e com motivos próprios para a idade), público adulto (que compra lápis de uma só cor) e público de idade madura (que prefere lápis preto). Uma organização preparada para apenas produzir lápis preto deve ter como mercado-alvo o público de idade madura.

Nem todas as organizações segmentam seus mercados, sendo possíveis três estilos de atuação:

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mercados, sendo possíveis três estilos de atuação: f undação g etúlio V argas - u niVersidade

marketing

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marketing de massa - é adotado por uma organização que produz, estabelece preço, divulga e distribui um produto, tentando atrair to- das as pessoas aptas a usá-lo (compradores potenciais), mesmo que ele não atenda plenamente a todas as necessidades existentes. Esse estilo está cada vez mais em desuso, porque os mercados vêm-se sofisticando a cada dia e apresentando exigências diversificadas, que resultam em segmentos variados. Como exemplo de produto de mas- sa na área bancária podemos citar a poupança.

3

marketing de produto diferenciado - uma organização que adota esse estilo desenvolve produtos diversificados sem, no entanto, levar em conta a satisfação de necessidades específicas, porque esperam que os compradores potenciais encontrem algo adequado entre suas ofertas. Esse estilo é mais avançado do que o do marketing de mas- sa, mas pouco contribui para a sobrevivência da organização.

3

marketing de segmentos - ao optar por esse estilo de atuação, a organização distingue, entre os diferentes segmentos que compõem o mercado, aqueles mais adequados à sua atuação, escolhe um ou mais desses segmentos e desenvolve ofertas de mercado específicas para atender às necessidades de cada mercado-alvo.

troca - é uma maneira de uma pessoa ou organização obter o que deseja. Por exemplo: a pessoa deseja o produto e a organização espera obter lu- cro com a sua venda. Para que a troca possa ocorrer, são essenciais cinco condições:

3

que haja pelo menos duas partes interessadas (o ofertante e o de- mandante);

3

que as partes possuam algo que represente valor uma para a outra;

3

que as partes tenham capacidade de comunicação e entrega;

3

que as partes estejam livres para aceitar ou recusar as condições propostas;

3

que as partes acreditem ser vantajoso participar da negociação.

Relacionamento e redes - quando as partes envolvidas nas trocas se tornam constantes, estabelece-se um relacionamento entre elas. O papel do marketing é tornar esse relacionamento cada vez mais satisfatório para ambas as partes, de modo a torná-lo duradouro. Para isso, o ofertante também necessita esta-

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Para isso, o ofertante também necessita esta- f undação g etúlio V argas - u niVersidade

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belecer relacionamentos com outras partes: funcionários, fornecedores, distribuidores, acionistas, órgãos da sociedade civil, comunidades, a sociedade como um todo etc., constituindo uma verdadeira rede, denominada rede de marketing. Os públicos envolvidos na atuação de uma organização são chamados de stakeholders.

Satisfação e fidelização - segundo Kotler (2000), satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador. Quando ocorre desapontamento, o grau de satisfação pode chegar a zero.

Para a sobrevivência das organizações é fundamental que ela obtenha a satisfação do cliente mediante a oferta de produtos que correspondam às suas necessidades e desejos, pois o cliente satisfeito repete a aquisição do produto.

Uma satisfação constante torna o cliente fiel à empresa, contribuindo para que ela obtenha o adequado retorno do seu investimento. Um cliente fiel não é um cliente apenas satisfeito, é um cliente que se identifica com a empresa e seus produtos, que vibra com eles, que os divulga sempre que possível e que os defende quando são criticados. O encantamento do cliente ocorre quando sua satisfação é tão grande que chega a surpreendê-lo.

Canais de marketing - para alcançar um mercado-alvo, a organização faz uso de dois tipos básicos de canais: de comunicação e de distribuição.

3

Canais de comunicação transmitem mensagens a públicos-alvo e deles recebem informações sobre o uso do produto, satisfação com a aquisição etc. Exemplos: equipe de vendas (força de vendas) e veículos de comunicação (televisão, rádio, jornal, revista, internet, outdoor etc.).

3

Canais de distribuição são usados para demonstrar ou entregar produtos e serviços. Exemplos: supermercados, feiras e exposições, internet etc.

Concorrência - é representada por outras alternativas, além daquela que a organização oferece para atendimento de uma necessidade ou desejo do seu cliente.

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de uma necessidade ou desejo do seu cliente. f undação g etúlio V argas - u

marketing

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ambiente de marketing - representado pelo ambiente onde a organização está inserida, com os fatores que a impactam. Para fins de delineamento da estratégia de atuação de uma organização, o ambiente de marketing pode ser classificado em três níveis - macroambiente, ambiente negocial e am- biente interno – como veremos mais adiante nesta apostila.

Mix de marketing ou composto mercadológico - é o conjunto de elemen- tos de marketing que a organização utiliza para cumprir seus objetivos. São denominados “4 P´s” e englobam o produto, o preço, a praça e a promoção, como mostrado na Figura 1.

Os “4 P´s” são também chamados de variáveis controláveis de marketing, já que há outras variáveis, relacionadas com o macroambiente e o ambiente negocial, que não são passíveis de controle pela organização. Em relação ao termo “praça”, é importante salientar que ele foi adotado como tradução do inglês “place”, apenas para facilitar a memorização dos quatro compo- nentes do Mix. Na verdade, o item praça refere-se a todas as ações relacio- nadas com a distribuição do produto.

O composto mercadológico será estudado de forma mais aprofundada, no capítulo 3 desta apostila.

figura 1 – Composto Mercadológico, marketing mix ou 4P´s

Mix de Marketing
Mix de
Marketing
Mercadológico, marketing mix ou 4P´s Mix de Marketing Produto Praça Preço Promoção f undação g etúlio
Mercadológico, marketing mix ou 4P´s Mix de Marketing Produto Praça Preço Promoção f undação g etúlio
Produto
Produto
Praça
Praça
marketing mix ou 4P´s Mix de Marketing Produto Praça Preço Promoção f undação g etúlio V
marketing mix ou 4P´s Mix de Marketing Produto Praça Preço Promoção f undação g etúlio V
Preço
Preço
Promoção
Promoção

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Mix de Marketing Produto Praça Preço Promoção f undação g etúlio V argas - u niVersidade

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1.2. EVolução da oRIEntação daS oRganIzaçõES – da PRodu- ção ao MaRkEtIng

orientação para a produção

Inicialmente, a produção de bens necessários ao dia-a-dia das pessoas era

feita de maneira artesanal, em oficinas e nas próprias residências. No entan- to, os bens produzidos não eram suficientes para atender a todos que deles necessitassem, ou que os desejassem, prevalecendo a escassez. A partir de 1780, iniciou-se um movimento para aumentar o volume de produção, com a mecanização das oficinas, que se transformaram nas primeiras fábricas. Era

a Revolução Industrial, época em que passou a prevalecer a produção em

série, com redução de custos, que tornava os produtos acessíveis a um nú-

mero bem maior de consumidores, muitos dos quais integrantes de uma nova classe social que surgia, a dos assalariados.

A grande preocupação da época era com a área operacional da organização,

de modo a melhorar a eficiência da produção e da distribuição dos produtos, tendo o menor custo possível.

Assim, primeiramente as empresas não foram orientadas para o mercado, mas sim para a produção, e até os dias atuais há várias organizações con- centradas apenas em alcançar alta eficiência ao produzir, baixos custos e distribuição em massa dos produtos. A armadilha dessa orientação é que a organização pode ser eficiente no processo de produção, mas perder o foco do que realmente agrega valor para o cliente.

orientação para o produto

A própria evolução das indústrias, dos equipamentos e das tecnologias dis-

poníveis permitiu que as empresas dirigissem sua preocupação para o de- senvolvimento de produtos superiores, com mais qualidade e características inovadoras. No entanto, esse aprimoramento do produto era feito sob o ponto de vista técnico, desconsiderando as necessidades reais dos consumidores.

A orientação para os produtos gera o que se chama de “miopia em marke-

ting1 , à medida que os empresários não conseguem enxergar aquilo de que

1 Artigo denominado “Miopia em Marketing”, de Theodore Levitt (1960).

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“Miopia em Marketing”, de Theodore Levitt (1960). f undação g etúlio V argas - u niVersidade

marketing

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o mercado realmente necessita. Como exemplo, temos o caso de algumas

empresas produtoras de máquinas de escrever, que tentaram, no início da década de 1990, melhorar seus produtos em termos de desempenho para competirem com os editores de textos de computador. Entretanto, sua persis- tência em se orientar para aquele tipo de produto não obteve resultados, já que os consumidores desejavam adotar a nova tecnologia.

orientação para vendas

O

foco no produto, sem considerar as reais necessidades e preferências dos

consumidores, passou a causar o encalhe de diversos tipos de bens e mer- cadorias e, para desová-los e recuperar o valor investido na produção, as empresas foram obrigadas a voltar suas preocupações para as vendas, de- senvolvendo novas formas de fazer o produto chegar aos clientes, capacitan-

do pessoas e constituindo equipes de vendedores. As empresas orientadas

para vendas sustentam que qualquer produto, desde que acessível ao cliente

e bem divulgado, pode ser vendido. A armadilha dessa abordagem é que o

cliente pode perceber uma pressão da organização para “empurrar-lhe” o pro- duto e, se ele o adquirir apenas pela pressão, irá adquiri-lo uma única vez.

orientação para marketing

Após a Segunda Guerra Mundial, toda a estrutura constituída para a produção

de bens a serem utilizados no conflito foi canalizada para a produção de itens de consumo. Surgiram diversos fabricantes que ofertavam o mesmo tipo de produto. Para atrair a atenção e a preferência dos consumidores, tornou-se necessário diversificar a produção. No entanto, as diversificações, que eram promovidas sem considerar as preferências do consumidor muitas vezes re- sultavam em iniciativas mal-sucedidas. As organizações foram então levadas

a se aproximar do mercado e a ouvir os clientes para o desenvolvimento de

seus produtos. Ao invés de persuadi-los a comprar um produto que poderia não satisfazê-los (orientação para a venda), a ênfase passou a ser a deter- minação dos tipos de mercados a serem atendidos e o desenvolvimento de produtos capazes de promover sua satisfação, com o fornecimento de valor (orientação para marketing).

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o fornecimento de valor (orientação para marketing). f undação g etúlio V argas - u niVersidade

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orientação para marketing societal

Com o passar do tempo, os consumidores começaram a perceber que alguns produtos e serviços poderiam lhes causar mal à saúde ou danos ambientais. Em conseqüência, passaram a cobrar das organizações uma postura de atu- ação que inclui considerações sociais e éticas, buscando equilibrar três forças freqüentemente conflitantes: satisfação dos desejos dos consumidores, lucros para a organização e atendimento ao interesse público.

Surge assim uma nova fase do marketing, na qual as organizações, além de conciliarem seus objetivos e a satisfação dos consumidores, devem empe- nhar-se em melhorar a qualidade de vida das pessoas e da comunidade em geral, de forma sustentável. É a fase em que as organizações preocupam- se, também, com a responsabilidade sócioambiental-empresarial. Esse tema será discutido no capítulo 13 desta apostila.

1.3. IMPoRtânCIa do MaRkEtIng

3

O marketing otimiza o processo de troca

Quando as organizações adotam ações decorrentes de sua orientação para o marketing, crescem no mercado de forma visível e obtêm clientes satisfeitos e fiéis, aspectos que asseguram sua permanência no mercado. Assim, o marketing, ao otimizar a troca para ambas as partes, tem sua im- portância reconhecida tanto do ponto de vista do ofertante (organização), como do demandante (consumidor).

3

A utilização do mix de marketing torna as organizações bem-sucedidas em mercados competitivos

Em um mundo globalizado e competitivo como o de hoje, as organizações disputam de forma acirrada posição no mercado, concorrendo com opções de que os clientes dispõem e que são oriundas de diversos e distantes lo- cais. Para se saírem vitoriosas, seus produtos precisam:

ser os de maior valor para o cliente;

ser desenvolvidos a partir de extensa pesquisa junto aos seus segmentos-alvo;

n

n

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de extensa pesquisa junto aos seus segmentos-alvo; n n f undação g etúlio V argas -

marketing

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n

n

n

ter preços minuciosamente estabelecidos para adequar-se aos valores que lhes são atribuídos;

ser comunicados ao cliente em sua linguagem específica, pelos canais de comunicação por ele preferido e na forma que melhor o atraia;

ser distribuídos a esse consumidor como lhe for mais conveniente.

Assim, sem uma ampla utilização do mix de marketing, torna-se impossí- vel que as organizações sejam bem-sucedidas em mercados competitivos como os atuais.

3 As organizações precisam do marketing para melhor conhecer seus clientes e desenvolver seus produtos

Ao longo do tempo, o ser humano vem aprimorando sua atuação nas re- lações de consumo e adquirindo cada vez mais consciência de sua força como consumidor. Com o grande leque de alternativas de consumo de que dispõe, notadamente após a globalização dos mercados, vem-se tornando mais exigente a cada dia. Tudo isso obriga as organizações a adotarem uma orientação para o marketing, de forma a melhor conhecer seus clien- tes e a desenvolver produtos que atendam às suas expectativas.

3 o marketing é necessário para as empresas construírem imagem po- sitiva perante o cliente-cidadão

Por outro lado, esse nível de exigências não se restringe ao produto e aos elementos referentes à sua aquisição (preço, canal de distribuição, canal de comunicação etc.), mas se estende a aspectos relacionados ao próprio ambiente em que o cliente vive. O homem está cada vez mais consciente de seus deveres e direitos como cidadão. Em suas decisões de compra, leva em conta a imagem que tem das organizações ofertantes, no que se refere à forma como elas tratam e respeitam o meio-ambiente em que se inserem. Para auxiliá-las a construir imagem positiva perante o cliente-ci- dadão e a desfrutar dessa imagem, as organizações precisam valer-se do marketing e de seus instrumentos.

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precisam valer-se do marketing e de seus instrumentos. f undação g etúlio V argas - u

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3 O marketing auxilia as organizações na gestão de seus colaboradores

Para ofertar aos clientes produtos adequadamente desenvolvidos e pro- duzidos, que atendam às exigências de valor feitas pelo mercado e que superem os concorrentes, as organizações precisam contar com colabora- dores cada vez mais capacitados, motivados e conscientes de seu papel, aspectos esses que são de domínio do marketing voltado para o público interno. Essa área é conhecida como endomarketing e será abordada no capítulo 11 desta apostila.

1.4. oBjEtIVoS

O objetivo do marketing é otimizar as trocas entre ofertante e demandante de modo a gerar os melhores resultados possíveis para ambas as partes.

Se a organização tem fins lucrativos, o objetivo do marketing é gerar valor para o cliente de forma lucrativa para a organização. Se se trata de instituição sem fins lucrativos, o objetivo é gerar valor para os que dela se beneficiam e assim motivar seus mantenedores a continuarem fornecendo condições para sua sustentabilidade.

Definir objetivos de marketing significa estabelecer como a organização pre- tende direcionar sua atuação no mercado, levando em conta sua linha de produtos e tomando as decisões com base em estudos de segmentação e em pesquisas de marketing. Esses dois temas – segmentação e pesquisa de marketing – serão abordados em capítulos próximos.

A Figura 2 mostra o contexto das possíveis alternativas de atuação de uma organização, com base nas quais são definidos seus objetivos de marketing. Essas alternativas (Quadro 1) consideram a atuação no mercado atual ou em novos mercados e a oferta de novos produtos ou dos já constantes da linha de produção.

Figura 2: Alternativas de atuação da organização

atuais

PRodutoS

novos

novos

MERCadoS

atuais

3
3
1
1

desenvovimento de mercado

Penetração

4
4
2
2

Diversificação

desenvovimento de produto

Fonte: adaptado de Igor Ansoff, 1957 (in Kotler e Keller, 2006).

fundação getúlio Vargas - uniVersidade CorPoratiVa BB

de Igor Ansoff, 1957 (in Kotler e Keller, 2006). f undação g etúlio V argas -

marketing

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Quadro 1: Alternativas de atuação

Quadrante

alternativa

1

Permanecer atuando em mercados em que a empresa já atua, com os produtos que já produz (mercados atuais e produtos atuais)

2

Lançar novos produtos de modo a bem atender os mercados atuais

3

Passar a atuar em novos mercados com os produtos que já oferta

4

Passar a atuar em novos mercados com novos produtos

A escolha de cada uma das alternativas pressupõe a definição de objetivos de marketing específicos. Por exemplo, um banco que opta por não renovar

a carteira de clientes e não lança novos produtos fez a opção pela alternativa 1 e terá como objetivos de marketing manter o cliente fiel e aperfeiçoar os produtos de que já dispõe.

Já uma organização que vende computadores ao mercado corporativo pode escolher a alternativa de continuar atuando nesse mercado, para o que lança- rá novos produtos, de modo a atender às necessidades de informatização de seus clientes (alternativa 2). Seus objetivos de marketing envolverão o desen- volvimento de produtos como servidores e notebooks, a precificação desses produtos e a comunicação de sua existência ao mercado.

A alternativa 1 representa para a organização a perspectiva de permanência

no mercado por um espaço de tempo menor, à medida que seus clientes fale- cerem, mudarem de cidade ou perderem a condição financeira suficiente para terem conta bancária (por exemplo, no caso de um banco).

A alternativa 4, por sua vez, é a de maior risco para a organização porque

envolve dois fatores sobre os quais ela detém poucos conhecimentos, sendo grandes as possibilidades de insucesso.

1.5. aMBIEntE dE MaRkEtIng

As organizações não atuam de forma isolada no mercado. Elas estão inseri- das em um ambiente no qual muitos fatores interagem, influenciando o seu desempenho. Esse ambiente, para uma análise mais efetiva de suas influên- cias nas organizações, é dividido em três níveis: macroambiente, ambiente de negócios e ambiente interno.

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ambiente de negócios e ambiente interno. f undação g etúlio V argas - u niVersidade C

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A Figura 3 apresenta o modelo de análise ambiental aplicada ao contexto de

marketing, contemplando o macroambiente, o ambiente negocial e o ambien- te interno. As setas mostram o sentido das influências.

figura 3 – Ambiente de marketing

Macroambiente Ambiente interno Ambiente negocial
Macroambiente
Ambiente interno
Ambiente negocial

Macroambiente

É integrado por variáveis conjunturais, com as quais a organização tem de

lidar, quer desenvolvendo ações que reduzam seu impacto, quer se preparan- do para aproveitar as oportunidades que delas decorrerão, quer se adaptando por meio de suas variáveis controláveis (o mix de marketing, como já visto). As variáveis do macroambiente são classificadas em econômicas, demográficas, sócio-culturais, político-legais, científico-tecnológicas e naturais.

Econômicas – são importantes porque o mercado é constituído por pessoas cujo poder de compra depende de aspectos da economia vigente, como níveis de renda, preços, poupança, inflação, taxa de juros, taxa de câmbio, taxa de crescimento interno, Produto Inter- no Bruto - PIB, cotações de moedas estrangeiras e muitos outros. Exemplo: a inflação, sem aumento correspondente nos salários, resulta em menor poder de compra; o aumento na taxa de juros afeta o comportamento do consumidor de produtos bancários.

Demográficas – são relacionadas com as características das po- pulações, tais como idade, etnia, níveis de renda, sexo etc. As ca- racterísticas demográficas influem fortemente no comportamento de compra dos consumidores e permitem que as organizações fa- çam prognósticos de respostas do mercado-alvo a um elemento específico do mix de marketing. Exemplo: diante da informação do índice de brasileiros com acesso à internet, o BB traçou estratégias

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com acesso à internet, o BB traçou estratégias f undação g etúlio V argas - u

marketing

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de internet banking, sabendo que seriam bem aceitas pelos seus clientes, usuários da rede. A distribuição de renda da população brasileira é usada pelo BB para segmentar mercados e desenvol- ver produtos específicos, inclusive por regiões e setores de ativida- des.

Sócio-culturais – envolvem atitudes, valores, tradições, hábitos, costumes níveis culturais e intelectuais e estilos de vida dos consu- midores. São as variáveis com as quais as organizações costumam ter mais dificuldades de lidar. Esses fatores moldam as crenças e as normas de conduta das pessoas, fazendo com que elas tenham diferentes visões de mundo, que, por sua vez, afetam os diversos tipos de relacionamento, inclusive os de consumo. Por exemplo, as mudanças na constituição das famílias, no papel da mulher na sociedade e o crescimento de grupos de interesses especiais 2 são fatores socioculturais que influenciam o desenvolvimento da oferta das organizações. Características como a aversão ao risco podem impactar a demanda por internet banking.

Político-legais – referem-se às leis que decorrem de articulações políticas envolvendo órgãos governamentais e grupos de pressão, que representam interesses da sociedade, de indivíduos e de or- ganizações. Essas leis podem criar novas oportunidades de negó- cios ou delimitar e até impedir as atividades de uma organização. Os principais tipos de leis que afetam as organizações são as de proteção ao consumidor, as trabalhistas e os mecanismos regu- latórios e de defesa da concorrência, além das específicas à sua área de atuação. Além disso, certos grupos de leis são complexos e mudam com freqüência, como é o caso da legislação tributária, no Brasil, obrigando as organizações a estarem permanentemente atentas aos impactos que podem causar. As articulações políticas são facilitadas nos momentos de estabilidade política e dificultadas em momentos de instabilidade.

Científico-tecnológicas – essas variáveis envolvem a evolução científica e os avanços tecnológicos. De acordo com Kotler (2005):

2 Exemplos de grupos de interesses especiais: idosos, homossexuais, portadores de necessidades especiais.

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homossexuais, portadores de necessidades especiais. f undação g etúlio V argas - u niVersidade C orPoratiVa

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Programa de CertifiCação interna de ConheCimentos do BB

3

“90% de todos os cientistas que já viveram ainda estão entre nós e

a

tecnologia alimenta-se de suas descobertas”;

3

“cada nova tecnologia é uma força de ‘destruição criativa’. Os tran- sistores derrubaram a indústria de válvulas, a xerografia derrubou

indústria de papel-carbono, os automóveis afetaram as estradas de ferro e a televisão afetou os jornais”;

a

3

“está na essência do capitalismo de mercado ser dinâmico e tolerar

a

destruição criativa da tecnologia como preço do progresso”;

3

“atualmente, os cientistas estão trabalhando em uma gama espan- tosa de novas tecnologias, que revolucionarão os produtos e os processos de produção. Em todos os casos, o desafio é desenvol- ver versões mais acessíveis desses produtos.”

As organizações, por conseguinte, devem ter compreensão precisa do

que seu produto representa para o cliente, em termos de benefícios, de modo a promover sua substituição quando nova tecnologia passar

a representar o mesmo. As conseqüências de longo prazo decorren-

tes do surgimento de uma nova tecnologia são, muitas vezes, difíceis de se prever e até mesmo inimagináveis. Em função dos avanços tecnológicos, está cada vez menor o tempo de duração dos produtos

e por isso as organizações são obrigadas a assimilar rapidamente as mudanças necessárias na sua criação, produção e distribuição.

3

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3

3

naturais (meio-ambiente) - abrangem os recursos naturais utiliza- dos como insumos e o ambiente físico-biológico. O meio ambiente tem-se deteriorado de tal forma que inúmeros grupos ambienta- listas têm surgido, cobrando dos governos, sociedades, organiza- ções e indivíduos que cumpram o seu papel, no sentido de manter

o planeta habitável para as próximas gerações. As organizações

precisam, portanto, estar atentas a aspectos como:

escassez/disponibilidade de matérias-primas, água e energia;

custo das formas de energia disponíveis;

índices de poluição ambiental;

atuação dos governos e dos grupos de vigilância;

legislação específica que visa promover ou manter a qualidade am- biental.

fundação getúlio Vargas - uniVersidade CorPoratiVa BB

que visa promover ou manter a qualidade am - biental. f undação g etúlio V argas

marketing

21

Esses aspectos interferem na forma como o cliente se comporta, muitas vezes optando por não consumir produtos de organizações que não se preocupam com seus impactos ambientais.

Todas essas variáveis do macroambiente são consideradas incontroláveis porque fogem ao controle direto das organizações, embora existam formas de agir de modo a neutralizar ou pelo menos minimizar os impactos negativos dessas forças. Quanto mais antecipadamente as empresas visualizem as ten- dências dessas variáveis, mais condições têm de se preparar para enfrentá- las, quer evitando que aconteçam, quer se ajustando para estar em superiori- dade em relação à concorrência quando essas acontecerem.

Por fim, as organizações devem analisar como todas essas variáveis afetam seu negócio direta e indiretamente, e se podem, inclusive, representar oportu- nidades de lucros e de ganhos de imagem, ou ameaças de perdas financeiras

e de mercado e de comprometimento de imagem. As variáveis também são,

em muitos aspectos, interdependentes, podendo a intensificação de um fator alterar o desempenho de outro.

No macroambiente, além das variáveis acima estudadas, há ainda alguns pú- blicos como as agências governamentais, a mídia e a comunidade financeira, que podem influenciar as organizações por serem formadores das opiniões dos consumidores ao expressarem suas decisões e posições.

ambiente negocial

O ambiente negocial é também chamado de ambiente competitivo ou ambien-

te da indústria (esta entendida como o ramo de atuação de uma organização).

Compreende o sistema de marketing de uma organização com seus integran- tes e a concorrência.

Sistema de Marketing

O sistema de marketing é formado pelo fluxo dos componentes centrais de atuação do marketing em uma organização. Existem duas abordagens de sis- tema de marketing: a tradicional – sistema de marketing simples – e a moder- na – sistema de marketing moderno.

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– e a moder- na – sistema de marketing moderno. f undação g etúlio V argas

22

Programa de CertifiCação interna de ConheCimentos do BB

O sistema de marketing simples pressupõe a existência de:

3

compradores (mercado) querendo satisfazer suas necessidades e desejos por meio da troca;

3

vendedores (indústria), querendo oferecer produtos e serviços para satisfazer essas necessidades e desejos, também por meio da troca.

Veja na Figura 4 a ilustração de um Sistema de Marketing Simples.

Figura 4 – Sistema de Marketing Simples Comunicações Bens e serviços
Figura 4 – Sistema de Marketing Simples
Comunicações
Bens e serviços

Indústria (grupo de vendedores)

Mercado (grupo de compradores)

Dinheiro Informações Fonte: Kotler (2000)
Dinheiro
Informações
Fonte: Kotler (2000)

O sistema de marketing moderno abrange, além dos compradores e vendedo-

res, os participantes imediatos envolvidos na produção, distribuição e promoção da oferta da empresa. Veja na ilustração a seguir (Figura 5) os componentes do sistema de marketing moderno e o fluxo de bens e serviços e do dinheiro.

Nessa abordagem, integram o ambiente de negócios todos os elementos que influem diretamente no negócio da organização:

3

Fornecedores - incluindo os de materiais e de serviços, de propa- ganda, de pesquisa, de telecomunicações, de treinamentos etc.;

3

Ofertantes – englobando a organização que oferta os produtos e serviços e suas concorrentes;

3

Intermediários/distribuidores - incluindo todos aqueles que facilitam as buscas dos clientes pelos produtos da organização e a realiza- ção das vendas para esses clientes;

3

Consumidores.

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das vendas para esses clientes; 3 Consumidores. f undação g etúlio V argas - u niVersidade

marketing

23

Figura 5 – Sistema de Marketing Moderno Sistema de Marketing Moderno Intermediários fornecedores Consumidores
Figura 5 – Sistema de Marketing Moderno
Sistema de Marketing Moderno
Intermediários
fornecedores
Consumidores
ofertantes
ambiente Externo
Fluxo de bens e serviços
Fluxo de dinheiro

Fonte: adaptado de Rocha e Khristensen

As variáveis referentes a esse ambiente são chamadas de relativamente con- troláveis porque permitem mais facilmente a tomada de iniciativas de controle, se comparadas, por exemplo, às variáveis do macroambiente. A organização pode tomar iniciativas bem-sucedidas para controle de fornecedores e outras igualmente eficientes no exercício de influência sobre os comportamentos dos clientes e a atuação da concorrência.

Concorrência

Como marketing é a ação de atender às necessidades, desejos e expectati- vas dos clientes de forma mais eficaz do que a concorrência, as organizações, para serem bem-sucedidas no mercado, devem identificar seus concorrentes, conhecê-los bem, ter informações quanto às suas forças e fraquezas e quanto a seus objetivos e estimar o poder de reação de cada um.

Segundo Michael Porter (1996), a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai além do comportamento dos atuais concorrentes, isto é, existem mais quatro forças externas que afetam esse ambiente de atuação. A concorrência mais essas quatro forças formam as cin- co forças competitivas da organização, a saber: ameaça de entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos fornecedores, poder de barganha dos compradores e rivalidade entre os atuais concorrentes (Figura 6).

fundação getúlio Vargas - uniVersidade CorPoratiVa BB

e rivalidade entre os atuais concorrentes (Figura 6). f undação g etúlio V argas - u

24

Programa de CertifiCação interna de ConheCimentos do BB

3

ameaça de entrada – essa primeira força é caracterizada pelas novas empresas que, ao entrarem para uma indústria, trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela do mercado e freqüente- mente recursos substanciais.

3

ameaça de substituição – essa força se refere à ameaça de pro- dutos substitutos, que depende da atratividade e das alternativas de preço-desempenho oferecidas por esses substitutos.

3

Poder de negociação dos fornecedores – essa terceira força pode influenciar o desempenho da indústria à medida que os for- necedores elevem preços ou reduzam a qualidade dos bens e ser- viços fornecidos.

3

Poder de barganha dos compradores – os compradores (ou con- sumidores) competem com as indústrias à medida que forçam os preços para baixo, barganham por melhor qualidade ou mais servi- ços agregados e jogam os concorrentes uns contra os outros.

3

Rivalidade entre os atuais concorrentes – é a disputa corriqueira por posição, que pode ser por produtos oferecidos, preços, propa- ganda e serviços ao cliente.

Figura 6 - Forças que dirigem a concorrência na indústria

Poder de barganha dos fornecedores

fornecedores

indústria Poder de barganha dos fornecedores fornecedores Fonte : adaptado de Porter (1996 ) Entrantes potenciais

Fonte: adaptado de Porter (1996)

Entrantes

potenciais

Fonte : adaptado de Porter (1996 ) Entrantes potenciais Ameaça de entrada Concorrentes na indústria Rivalidades

Ameaça de entrada

Concorrentes na indústria

Concorrentes na indústria Rivalidades entre as empresas existentes

Rivalidades entre as empresas existentes

na indústria Rivalidades entre as empresas existentes Substitutos Poder de barganha dos compradores Compradores

Substitutos

Poder de barganha dos compradores

Compradores

Substitutos Poder de barganha dos compradores Compradores Ameaça de substituição A concorrência pode ser

Ameaça de substituição

A concorrência pode ser classificada em direta e indireta.

A concorrência direta subdivide-se em genérica, específica e por segmentos ou nichos. Vejamos cada uma delas com suas especificidades.

fundação getúlio Vargas - uniVersidade CorPoratiVa BB

Vejamos cada uma delas com suas especificidades. f undação g etúlio V argas - u niVersidade

marketing

25

3

Concorrência genérica – considera concorrentes entre si empre- sas que suprem uma necessidade mais detalhada do cliente. Por exemplo: uma cadeia de salas de cinema pode identificar que sua atividade supre a necessidade de seus freqüentadores de entrete- nimento cultural e que sob esse aspecto tem como concorrentes genéricos outros provedores desse tipo de entretenimento, como teatros, editora de livros, casas de espetáculos, galerias de arte etc.

3

Concorrência específica – compõe-se das empresas que atuam nos mesmos segmentos em que a organização atua, atendendo às mesmas necessidades com a mesma linha de produtos ou com produtos similares. É também chamada de concorrência de marcas.

3

Concorrência por segmentos ou nichos – é composta pelas em- presas que atuam ou poderão vir a atuar em um ou em alguns segmentos ou nichos em que uma organização atua. Por exemplo:

uma grande loja de calçados que atue em muitos segmentos com uma ampla gama de produtos não pode julgar que seus concorren- tes sejam apenas as outras grandes lojas de sapatos, que também atendam a muitos segmentos. No atendimento ao segmento infantil, por exemplo, além das grandes lojas que atendem a praticamente todos os públicos ela tem como concorrentes as lojas especializa- das em calçados infantis ou no atendimento de diversas necessida- des de crianças. O mesmo ocorre em sua relação com o segmento feminino, com o segmento masculino, com o público jovem etc.

a concorrência indireta é integrada por empresas que concorrem indire- tamente na satisfação de uma necessidade dos clientes. Por exemplo: uma necessidade de praticar atividade física pode ser satisfeita fazendo-se exer- cícios em uma “esteira” no próprio dormitório, fazendo-se ginástica aeróbica em uma academia, jogando-se uma “pelada” no “campinho” do bairro, prati- cando-se natação em um clube ou simplesmente caminhando ao longo de uma avenida arborizada. Indiretamente, o clube, a academia, a empresa que vendeu a esteira de exercícios ao cliente, as lojas de artigos esportivos onde foram comprados a bola de futebol, o maiô para natação e a malha para fazer aeróbica concorrem entre si pela preferência do cliente.

É importante ressaltar que as informações sobre os concorrentes e sobre o que eles estão fazendo possibilitam às empresas atuarem de forma a atingi- rem seus objetivos estratégicos e contribuem para que elas mantenham sua participação no mercado e sua rentabilidade.

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sua participação no mercado e sua rentabilidade. f undação g etúlio V argas - u niVersidade

26

Programa de CertifiCação interna de ConheCimentos do BB

ambiente interno

Para atuar de forma eficiente e eficaz no mercado, a organização precisa se conhecer, identificando aspectos que devam ser alvo de medidas específicas e de controle permanente.

O

ambiente da organização ou ambiente interno é composto por:

Empregados – mola propulsora de qualquer organização, sobretudo em um sistema em transformação como o que vivemos. Podem promover ou impedir uma mudança necessária à sua manutenção no mercado, ou ainda, manter-se indiferentes e não efetuar a mudança na velocidade necessária.

Ética, valores e cultura da empresa – a ética e seus princípios balizam as normas de conduta dos funcionários e administradores, sua postura nos negócios, as formas de tratamento e de atendimento ao cliente. Os valores refletem o grau de absorção da ética e se cristalizam no tempo por meio da cultura, que é a resultante de todo esse processo.

Clima organizacional – reflete a reação dos empregados à gestão e aos processos que integram essa gestão, tais como recrutamento, seleção, re- muneração, remoções/transferências, treinamento, avaliação e promoção etc. Reflete também as condições físicas, materiais e emocionais que são proporcionadas por essa gestão, incluindo aspectos como relacionamen- tos, preconceitos, assédios, discriminações etc.

Estrutura da empresa e seus processos – a estrutura da empresa deve facilitar o processo de comunicação interna, as relações inter e intrade- partamentais, dar agilidade aos processos de informações, decisórios e operacionais, possibilitar a atuação em equipe, alocar o poder de decisão próximo ao cliente e facilitar o atingimento dos objetivos estratégicos. Os processos devem ser mapeados em toda a sua extensão, identificando- se os seus intervenientes e aferindo-se a contribuição de cada um para a agregação de valor aos produtos finais da empresa.

Sua logística – a logística da empresa deve ser montada considerando-se as facilidades e as conveniências de tempo e lugar para o consumidor final e para o cliente interno.

O

fazer negócios da organização, o estilo gerencial dos seus administradores, a gestão do seu capital intelectual e o composto de marketing (Produto, Preço, Praça e Promoção).

ambiente interno compreende também a estratégia corporativa, o modo de

fundação getúlio Vargas - uniVersidade CorPoratiVa BB

compreende também a estratégia corporativa, o modo de f undação g etúlio V argas - u

2 eStratégia de marketing

2.1. ConCEIto E EVolução

Estratégia significa “conhecer aonde se quer ir e então decidir a melhor ma- neira de chegar lá”. Nas organizações, estratégia refere-se:

3

à determinação dos objetivos básicos de longo prazo;

3

à identificação das ações adequadas para o atingimento desses objetivos;

3

ao levantamento dos recursos necessários;

3

à alocação desses recursos;

3

à adoção das ações identificadas.

A forma como as estratégias são desenvolvidas e implementadas não é igual em todas as organizações, resultando de uma conjugação de fatores externos (características e condições do ambiente) e de condições internas (dimensão, capacidades materiais e humanas), que configuram cada organização.

Ao longo dos anos, o processo de desenvolver e implementar estratégias tem sido descrito por diversos termos: planejamento orçamentário, planejamento de longo prazo, planejamento estratégico e administração estratégica.

No planejamento orçamentário, o foco estava no controle dos recursos finan- ceiros da organização, que estimava e gerenciava as alocações de recursos e as melhores formas de aplicá-los. Esse tipo de planejamento parecia adequa- do porque, naquela época, o ambiente externo era estável e as organizações partiam do pressuposto de que os fatos se repetiriam de um ano para outro.

A partir dos anos 50, com o surgimento do planejamento de longo prazo pas- sou-se a contemplar os demais recursos da organização (materiais e huma- nos). Era possível pensar no longo prazo porque os dirigentes das organiza- ções já vislumbravam o conceito de tendências. No entanto, julgavam que elas permaneceriam na mesma direção.

2

Programa de CertifiCação interna de ConheCimentos do BB

Nos anos 60, as organizações passaram a se preocupar com os fatores do macroambiente, analisando as tendências e identificando ameaças e opor- tunidades, de modo a melhor interagir com esse ambiente. Surge, então, o planejamento estratégico.

A administração estratégica tornou-se um modelo de gestão adotado pelas

empresas, a partir de meados dos anos 70. Refere-se à formulação, imple- mentação e avaliação das decisões interfuncionais que permitem à organi- zação atingir seus objetivos, promovendo a integração de todas as funções e áreas da organização: administração, marketing, finanças, contabilidade, produção, pesquisa e desenvolvimento e sistemas de informação.

A

administração estratégica inclui os três sistemas administrativos anteriores:

o

sistema de orçamentação e controle, a abordagem baseada em projeções

do planejamento de longo prazo e os elementos do planejamento estratégico.

O Quadro 2 apresenta, de forma sintética, a evolução desses sistemas.

Quadro 2 – Evolução dos sistemas de planejamento e estratégia

 

Planejamento

Planejamento de longo prazo

Planejamento

administração

orçamentário

estratégico

estratégica

Período

A

partir de

A partir dos

A

partir dos

A partir de meados dos anos 70

1900

anos 50

anos 60

Ênfase

Controlar os

Antecipar o

Mudar a direção

Lidar com as surpresas

desvios e

crescimento e

estratégica e as

gerenciar a

gerenciar a

capacidades

estratégicas e as

complexidade

complexidade

ameaças /

oportunidades

Pressupostos

O

passado se

As tendências

Novas tendências

Os ciclos de

repete

passadas irão

e

descontinuidades

planejamento são inadequados para

continuar

são previsíveis lidar com as rápidas mudanças

A estratégia de marketing é uma dimensão da administração estratégica como

um todo. Baseia-se nos estudos detalhados das variáveis controláveis (aque- las do mix ou composto mercadológico) e das variáveis incontroláveis e rela- tivamente controláveis (aquelas do macroambiente e do ambiente negocial, respectivamente).

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macroambiente e do ambiente negocial, respectivamente). f undação g etúlio V argas - u niVersidade C

marketing

2

Enfatiza que o desenvolvimento da estratégia organizacional:

precisa ser guiado pelo mercado e pelo ambiente, ao invés de ser inter- namente orientado;

deve ser pró-ativo e não reativo;

deve tentar influenciar o ambiente, ao invés de apenas responder a ele.

Os objetivos da estratégia de marketing são:

garantir que as capacidades internas da organização sejam compatíveis com o ambiente competitivo do mercado em que ela atua ou em que deseja atuar;

identificar opções sólidas e claramente definidas, em relação às seguin- tes questões: em que mercado competir, onde é capaz de fazê-lo, com que produto, com que esquema de distribuição, com que nível de preço

e com qual opção de comunicação, adaptando-se o mix de marketing

aos objetivos gerais da organização e à pressão do ambiente;

desenvolver sistemas para o acompanhamento do ambiente de marke- ting e das competências da organização;

reforçar a capacidade de adaptação da organização às mudanças am- bientais.

O marketing é aplicado nas organizações em dois níveis – estratégico e tático:

O nível estratégico (marketing estratégico) abrange as decisões e ações

que se referem à produção e à venda do produto ou serviço. Inclui o es- tudo de mercado, a escolha do mercado-alvo, a concepção do produto (selecionando-se o valor a ser entregue ao cliente), a fixação do preço, a escolha dos canais de distribuição e a elaboração de uma comunicação que transmita esse valor.

O nível tático (marketing tático) refere-se às ações de marketing pos- teriores à produção, tais como o lançamento de campanhas de publi- cidade e promoção, as ações dos vendedores e de marketing direto, a distribuição dos produtos e os serviços pós-venda.

Ações de marketing direto são aquelas praticadas diretamente para um cliente específico. Exemplo: correspondência destinada ao cliente informando sobre uma promoção de vendas, e-mail solicitando ao cliente uma resposta direta.

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e-mail solicitando ao cliente uma resposta direta. f undação g etúlio V argas - u niVersidade

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Programa de CertifiCação interna de ConheCimentos do BB

A Figura 7 ilustra essa diferença. figura 7 – Marketing Estratégico e Marketing Tático Selecionar
A Figura 7 ilustra essa diferença.
figura 7 – Marketing Estratégico e Marketing Tático
Selecionar
fornecer
Comunicar
o valor
o valor
o valor
Marketing
Marketing
estratégico
tático

2.2. Segmentação, alvo e posicionamento (SaP)

Para conquistar e manter os diversos tipos de clientes, a organização necessi- ta conhecer cada um deles, lançar produtos diferentes que atendam necessi- dades individuais – ou de um grupo de clientes com características semelhan- tes – e tratá-los adequadamente. Precisa, também, divulgar esses produtos nos meios de comunicação utilizados por esses grupos ou indivíduos, distri- buí-los em locais por eles freqüentados, a preços que eles estejam dispostos

a pagar. Ou seja, a organização necessita adotar estratégias diferenciadas

de atuação, para o que deve seguir três etapas importantes: segmentação do mercado, escolha do mercado-alvo e posicionamento de mercado.

Segmentação do mercado

É um processo composto das seguintes etapas:

identificação e análise do mercado como um todo, por meio de infor- mações disponíveis inclusive nas pesquisas de marketing, tema que será abordado em capítulo posterior;

divisão desse mercado segundo uma ou algumas variáveis considera-

dasrelevantes,porquediscriminam,commaisclareza,osdiferentesgru-

pos de consumidores. Essas variáveis são as bases de segmentação;

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Essas variáveis são as bases de segmentação; f undação g etúlio V argas - u niVersidade

marketing

31

agrupamento dos integrantes atuais e potencias desse mercado, de acordo com essas variáveis;

descrição do perfil de cada segmento identificado.

O processo de segmentação de mercado será estudado de forma mais apro- fundada no capítulo 6 desta apostila.

Escolha do mercado-alvo

A escolha do mercado-alvo consiste em:

3 avaliar os graus de atratividade dos segmentos identificados no mercado. Essa avaliação leva em conta questões relacionadas com o ta- manho do segmento, a taxa de crescimento, a lucratividade que ele pode proporcionar, as economias de escala que a organização fará ao atendê- lo, o grau de risco que representará para a organização atendê-lo etc;

3 decidir quantos e quais segmentos atender. A escolha deve direcio- nar-se para os segmentos mais atraentes, avaliando-se a compatibilidade entre o investimento necessário para atingir o segmento e as competên- cias, recursos disponíveis e objetivos organizacionais (de curto, médio e longo prazos), as características da concorrência e a coerência com sua missão. Mesmo que os segmentos atendam aos critérios acima cita- dos, a organização deve escolher apenas aquele(s) em que possa ofe- recer valor superior, se quiser obter vantagem sobre seus concorrentes.

O processo de escolha de mercado é contínuo, visto que os mercados são dinâmicos.

As alternativas de atuação no mercado a partir da seleção dos segmentos e da oferta dos produtos são: cobertura especializada do mercado e cobertura ampla do mercado.

Cobertura especializada do mercado

Na cobertura especializada do mercado, a organização não atende ao merca- do todo em suas necessidades, especializando-se em alguns segmentos ou em atender alguma necessidade específica de todo o mercado. Essa espe- cialização pode ser:

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de todo o mercado. Essa espe - cialização pode ser: f undação g etúlio V argas

32

Programa de CertifiCação interna de ConheCimentos do BB

3

em segmento único - a organização focaliza seus esforços em um produto para um segmento do mercado, buscando conhecer melhor as necessidades do segmento e fortalecer sua posição. Caso opte por um segmento muito pequeno, tal estratégia é denominada marketing de nicho, particularmente adotada nos casos em que a organização deseja atuar em segmentos mal ou não-atendidos pelos concorrentes. Tal estratégia envolve grandes riscos, pois o segmento pode sofrer alterações repentinas de comportamento de compra ou concorrentes podem entrar no segmento, que, em função do reduzido tamanho, comporta apenas um ou poucos ofertantes. Por isso, muitas organi- zações preferem atuar em mais de um segmento. Essa alternativa de atuação no mercado é especialmente utilizada por organizações de pequeno porte;

3

seletiva - a organização opta por atuar em segmentos independen- tes, gerando resultados específicos não-sinérgicos, o que resulta na diversificação do risco, já que se um dos segmentos tornar-se desin- teressante, a organização mantém esforços nos demais segmentos;

3

por produto - a organização se concentra em fazer e vender um pro- duto específico para diversos segmentos. O risco dessa opção é a obsolescência do produto diante de novas tecnologias;

3

por mercado - a organização se concentra em atender diversas ne- cessidades de um grupo de clientes em particular. A principal vanta- gem é conquistar uma reputação forte junto a esses clientes, tornan- do-se o principal fornecedor para suas futuras necessidades. O risco de adotar esse tipo de atuação está na possibilidade de redução do poder de compra desses clientes.

Cobertura ampla do mercado

Na cobertura ampla do mercado, a organização procura atender todos os gru- pos de clientes com todos os produtos de que venham a necessitar. Tal es- tratégia é viável apenas para grandes organizações, podendo ser obtida de duas formas.

fundação getúlio Vargas - uniVersidade CorPoratiVa BB

organizações, podendo ser obtida de duas formas. f undação g etúlio V argas - u niVersidade

marketing

33

3 Marketing não-diferenciado - a organização ignora as particulari- dades de cada segmento de mercado, desenvolvendo um produto e um plano de marketing direcionados ao maior número possível de compradores, envolvendo distribuição e propaganda de massa. Tal estratégia requer custos menores de produção, estoque, transporte, pesquisa e propaganda, já que a organização entra em economia de escala, mas os riscos envolvidos são:

• intensa competição baseada em preço;

• insatisfação nos segmentos de mercado menores (dificuldade de se criar um produto que satisfaça as necessidades de todos os consu- midores);

• atração de concorrentes que ofereçam produtos especializados a segmentos menores (gerando maior satisfação do cliente).

3 Marketing diferenciado - a organização desenvolve produtos e pro- gramas de marketing específicos para cada segmento do mercado total. Marketing diferenciado normalmente gera mais vendas, mas também mais custos, tais como: custos de modificação do produto, de produ- ção, administrativos, de estoque e de promoção. As organizações que praticam esse tipo de marketing esperam posição mais forte em cada segmento de mercado escolhido e maior fidelização dos consumidores.

A Figura 8 apresenta os cinco padrões de seleção de mercados-alvo.

figura 8 – Padrões de seleção de mercados-alvo

M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P1 P1
M1
M2
M3
M1
M2
M3
M1
M2
M3
M1
M2
M3
P1
P1
P1
P2
P2
P2
P3
P3
P3
Único
Seletiva
Produto
Mercado

Cobertura Especializada de Mercado

M = mercado

P = produto

Fonte: adaptado de Kotler (2000)

fundação getúlio Vargas - uniVersidade CorPoratiVa BB

f undação g etúlio V argas - u niVersidade C orPoratiVa BB P1 P2 P3 M1

P1

P2

P3

M1 M2 M3
M1
M2
M3

Indiferenciado

f undação g etúlio V argas - u niVersidade C orPoratiVa BB P1 P2 P3 M1

Cobertura

Ampla

34

Programa de CertifiCação interna de ConheCimentos do BB

Posicionamento de mercado

Reconhecendo que um dos mais importantes fatores da atuação de uma or- ganização é a sua imagem, os teóricos de marketing formularam o conceito de posicionamento definido como o conjunto de atividades que permitem in- fluir na construção e na consolidação de uma imagem positiva e diferenciada na mente dos diversos públicos de interesse organizacional.

O posicionamento não é um mero diagnóstico da imagem atual da organi-

zação junto aos mercados em que atua, mas um processo de construção e consolidação de uma imagem institucional e mercadológica positiva. Por essa razão, a organização deve partir do posicionamento atual para formular um posicionamento pretendido no futuro.

No desenvolvimento de uma estratégia de posicionamento, o mais impor- tante é a escolha de quais diferenças (aquelas realmente significativas para os clientes) a empresa quer promover para, posteriormente, comunicar aos clientes. Esse processo de escolha é chamado de diferenciação.

diferenciação é “o ato de desenvolver um conjunto de diferenças significati- vas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência.” (KOTLER, 2000) Refere-se, portanto, à capacidade da organização de entregar maior valor ao cliente, comparativamente à concorrência.

A diferenciação existirá na medida em que a organização detiver uma vanta- gem, chamada de vantagem competitiva ou vantagem estratégica. É im- portante destacar, entretanto, que nenhuma organização consegue desfrutar de vantagem em todos os aspectos, devendo focar-se nos aspectos que a auxiliarão no atingimento da diferenciação pretendida.

Exemplo: uma organização que opta por diferenciar-se pela qualidade deve utilizar os melhores componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com cuidado e comunicar essa qualidade de maneira efetiva.

Segundo Kotler (2000), uma oferta ao mercado pode ser diferenciada em cin-

co dimensões:

3 diferenciação de produto (características, qualidade de desempe- nho, qualidade de conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilida-

fundação getúlio Vargas - uniVersidade CorPoratiVa BB

conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilida - f undação g etúlio V argas - u niVersidade C orPoratiVa

marketing

35

de de conserto, estilo, design);

3

diferenciação de serviços (facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento do consumidor, serviços de consultorias, consertos e ser- viços diversos);

3

diferenciação de pessoal (competência, cortesia, credibilidade, con- fiabilidade, responsividade 3 e comunicação);

3

diferenciação de canal (localização física, quantidade de lojas ou revendedores – cobertura, desempenho do canal – tempo, local, qua- lidade de entrega);

3

diferenciação de imagem (identidade X imagem, símbolos, mídias escritas ou audiovisuais, atmosfera, eventos, comunicabilidade, pre- visibilidade, disponibilidade, rentabilidade).

Realizado o processo de diferenciação, a organização desenvolve sua estra- tégia de posicionamento.

O posicionamento, como já foi dito, refere-se ao processo de determinação dos valores mercadológicos que serão expressos em todas as ações e comu- nicações da empresa, buscando formar uma imagem positiva na mente de seus públicos-alvo.

Uma empresa posiciona-se no mercado em três níveis distintos:

3

Posicionamento de marca (atributos simbólicos) – os atributos rela- cionados a esse posicionamento não têm vinculação necessária com o ramo de atividade empresarial. São bem genéricos e devem ser evocados em qualquer contexto de aparição da marca, independen- temente do público a que são dirigidos. Como exemplo, podemos citar atributos como confiabilidade e solidez;

3

Posicionamento de empresa (atributos negociais) – os atributos de- vem fazer referências ao negócio específico da empresa e há necessi- dade de diferenciação. A empresa deve apresentar uma imagem dife- rente ao comunicar-se com cada segmento de mercado, pois cada um tem necessidades e expectativas específicas. Ex.: um banco de vare- jo, junto aos segmentos de pessoas físicas e de micro e pequenas em- presas, e um banco de atacado, junto aos clientes private e corporate;

3 Responsividade é a prontidão no trato com solicitações dos clientes ou o tempo em que este deve esperar por ajuda, resposta ou atenção.

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que este deve esperar por ajuda, resposta ou atenção. f undação g etúlio V argas -

36

Programa de CertifiCação interna de ConheCimentos do BB

Posicionamento do composto de marketing (atributos da oferta) - os atributos referem-se às características pelas quais o produto, o preço, a distribuição e a promoção são prioritariamente percebidos no mercado-alvo. Por exemplo, um cartão de crédito pode posicionar-se como:

3

o que confere mais status;

3

o que permite transações mais seguras via internet;

3

o que tem maior aceitação;

3

o mais barato.

Em todos esses níveis, o posicionamento projeta a imagem com que a empresa deseja ser percebida no mercado. A construção dessa ima- gem requer ações de todas as áreas da empresa, integradas e plena- mente coerentes e que não podem ser confundidas com uma simples campanha publicitária ou com a adoção de um discurso institucional, sem a respectiva correspondência na atuação, ao longo do tempo.

Uma vez adotado um posicionamento, ele deve orientar a formulação dos demais itens da estratégia da empresa e também os do nível táti- co, como é o caso dos itens do composto de marketing.

2.3. MERCado

2.3.1. Cenário (análise do ambiente de mercado)

A estratégia de marketing de uma organização não pode ser restringida por um modelo mental do negócio atual, em que as alternativas que possam ser vislumbradas não passem de extrapolações do passado. Para apresentar no- vas perspectivas, de forma que novas alternativas sejam geradas e as antigas desafiadas, a organização deve valer-se da análise de cenários, técnica que consiste na descrição de visões sobre como o futuro pode vir a ser. Não se trata de previsões, mas de um elenco de possibilidades de eventos futuros. As tendências e eventos relevantes dos ambientes da organização interagem e se afetam mutuamente, de forma complexa. A organização, ao agrupar essas tendências em poucos cenários de um ambiente futuro, dispõe de uma manei- ra mais administrável de lidar com essa complexidade.

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ra mais administrável de lidar com essa complexidade. f undação g etúlio V argas - u

marketing

37

A análise de cenários é uma ferramenta importante, pois auxilia a organização

a reconhecer e adaptar-se às mudanças do ambiente.

É empregada especificamente para:

3

explorar as incertezas;

3

sinalizar as oportunidades e ameaças;

3

focar a atenção nos desafios externos da organização;

3

preparar a organização para eventos inesperados.

Os seguintes benefícios são atribuídos à análise de cenários:

3

oferece aos tomadores de decisões o vislumbre de possibilidades futu- ras, contribuindo para o planejamento estratégico corporativo;

3

cria uma “linguagem comum”, pois a organização adquire um senso de visão e cooperação para um esforço geral, que envolve a todos, com o mesmo entendimento e objetivo;

3

desenvolve profissionais com capacidade para o pensamento estratégi- co e para formar conexões entre os diversos setores da organização;

3

permite a cooperação entre equipes, idéias, prazos e responsabilidades, reduzindo os desgastes e tensões internas e as atitudes defensivas.

A análise de cenários é dividida em quatro elementos:

3

identificação dos cenários - geralmente geram-se cenários baseados em resultados prováveis: otimista, pessimista e o mais provável de ocor- rer. Três cenários são um número ideal para se trabalhar;

3

desenvolvimento das estratégias de cenários - são feitas simulações de estratégias para os cenários identificados, como, por exemplo, au- mentando preços, diminuindo volumes, aumentando compras, diminuin- do custos, alterando juros de empréstimos etc;

3

estimativa das probabilidades de cenários - que pode ser feita por técnicas estatísticas baseadas na probabilidade de determinados even- tos virem a ocorrer; ou podem ser feitas de uma forma mais subjetiva, baseada em experiência e na comparação com tendências ocorridas em mercados similares;

3

comparação dos resultados - refere-se à formulação e implementação de um sistema de monitoramento para verificar, ao longo do tempo, se as previsões continuam válidas.

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longo do tempo, se as previsões continuam válidas. f undação g etúlio V argas - u

3

Programa de CertifiCação interna de ConheCimentos do BB

De posse desses cenários, as organizações devem formular estratégias de atuação para cada um, de modo a estarem preparadas para atuar em qual- quer um deles.

2.3.2. Evolução do mercado

Integram a formulação da estratégia de marketing as decisões sobre em quais mercados atuar e de que forma atuar. O estudo dos mercados considera não apenas as informações relativas à conjuntura do presente, mas as formas como esses mercados evoluem e os estágios em que se encontram. São quatro os estágios de evolução do mercado: emergência (surgimento), cresci- mento, maturidade e declínio.

Emergência ou surgimento: é o período em que o mercado ainda não se solidificou e por isso suas preferências ainda estão difusas.

Para atuar em um mercado emergente, uma organização pequena deve focar em um nicho específico, de maneira a melhor entendê-lo e atendê-lo. Já uma organização de grande porte deve adotar uma estratégia de marketing não-diferenciado, projetando e lançando um produto que seja médio (em tamanho, número de funções etc.), até que esse mercado se torne mais definido e permita que se proceda à sua segmentação e à redefinição da estratégia de marketing.

Crescimento: À medida que o novo produto vai-se tornando conhe- cido e sua utilidade e valor são divulgados, surge um número signi- ficativo de demandantes do produto, caracterizando o momento de crescimento do mercado.

Nesse período, a demanda pelo produto pode crescer mais do que sua oferta, o que, no primeiro momento, permite à empresa elevar o preço do produto, mas também desperta o interesse de novas organi- zações em disputar esse mercado. Essas organizações podem optar por seguir a mesma linha da organização pioneira desse mercado, por meio de uma estratégia de marketing não-diferenciado, ou por atuar em nichos que já se definam ou em um único nicho com o qual mais se identifiquem. Entretanto, a atuação em um mercado de alto crescimento está associada a alguns riscos, como:

fundação getúlio Vargas - uniVersidade CorPoratiVa BB

crescimento está associada a alguns riscos, como: f undação g etúlio V argas - u niVersidade

marketing

3

3

o

número de concorrentes pode ser maior do que aquele que o

mercado pode suportar;

3

um concorrente pode entrar com um produto superior ou com uma vantagem de custo mais baixo;

3

os valores atribuídos pelos consumidores podem diminuir, obri- gando a organização a se adaptar;

3

a

tecnologia pode mudar, tornando o produto obsoleto;

3

crescimento do mercado pode não ser o esperado pela orga- nização.

o

A projeção de crescimento do mercado pode ser baseada em:

3

experiência de indústrias análogas - a alta na demanda por

imóveis novos ou usados pode significar alta na procura por financiamento imobiliário;

3

dados demográficos - o aumento no número de pessoas acima de 70 anos pode indicar comportamento de demanda por pro- dutos destinados a aposentados;

3

vendas de produtos correlatos - o aumento da demanda por computadores e impressoras proporciona um indicador de comportamento de demanda por suprimentos (como cartuchos

papel, por exemplo) e serviços (de manutenção, de instala- ção de pontos de rede etc.).

e

Maturidade: é o período em que todos os principais segmentos de mercado estão atendidos pelos ofertantes e as possibilidades de con- quista de novos demandantes estão esgotadas, podendo-se chegar à saturação. Esse fenômeno pode levar as organizações a invadir os segmentos umas das outras, reduzindo os lucros de todos nesse processo, inclusive porque os compradores ficam menos dispostos a pagar preços mais altos.

A qualidade da diferenciação e um posicionamento ótimo tornam-se essenciais para manter a lucratividade de um segmento para uma organização. Entretanto, boa parte dos concorrentes acaba adotando as mesmas melhorias, o que torna mais difícil preservar uma diferen- ciação significativa. À medida que o crescimento de mercado diminui, esse se divide em segmentos menores, ocorrendo o que se chama fragmentação de mercado.

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ocorrendo o que se chama fragmentação de mercado. f undação g etúlio V argas - u

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Programa de CertifiCação interna de ConheCimentos do BB

Alguns segmentos poderão ficar tão pequenos que poderá deixar de ser lucrativo atendê-los. Diante da fragmentação costuma haver rea- ção de um dos ofertantes ou de mais de um. Tal reação constitui-se no lançamento de um novo atributo para o produto, desde que esse contenha um forte apelo. A organização que promove o lançamento desse atributo consolida-se nos segmentos, mas essa condição não dura para sempre, pois outras organizações acabam copiando o atri- buto e até aperfeiçoando-o, e o mercado se divide novamente. Os mercados maduros alternam momentos de fragmentação (causada pela concorrência) e de consolidação (proporcionada pela inovação).

declínio: é a fase que se inicia quando cai o interesse dos clientes pelo uso do produto, pela sua divulgação etc., quer pelo surgimento de uma nova tecnologia que substitui o produto de maneira melhor do ponto de vista do cliente, desviando seu interesse, quer pelo declínio do desejo pelo produto.

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interesse, quer pelo declínio do desejo pelo produto. f undação g etúlio V argas - u

3 CompoSto de marketing

3.1. Conceito de composto de marketing

O composto mercadológico, composto de marketing, marketing mix ou 4P´s é

definido como o conjunto de ferramentas que a organização usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo.

O consumidor é o alvo de todos os esforços de marketing e por isso ele é

visto no centro da Figura 9, representando os consumidores específicos que integram o mercado-alvo.

figura 9 – Composto de markenting

Produto Preço Cliente Praça Promoção
Produto
Preço
Cliente
Praça
Promoção

As variáveis do composto mercadológico são quase totalmente controláveis pela organização. Não são totalmente controláveis porque a organização pode, por exemplo, atuar em mercados com regulação de preços e, portanto, não ter liberdade total para precificar seus produtos.

3.2. Produto

3.2.1. Conceito

Como já vimos, produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mer- cado para satisfazer suas necessidades e desejos.

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Inclui bens e serviços, mas também locais (exemplo: Nova York como um produto), idéias (exemplo: uma palestra como um produto), pessoas (exem- plo: uma celebridade como um produto) etc.

Os bens físicos são chamados de produtos tangíveis, pois podem ser fisi- camente tocados, enquanto os serviços, por não poderem ser tocados, são chamados de produtos intangíveis.

Os produtos tangíveis ou intangíveis possuem basicamente três níveis de val- or, como apresentado na Figura 10.

Produto núcleo - é o benefício fundamental que o cliente está comprando. Por exemplo, na compra de uma furadeira, o benefício final é a capacidade de fazer o furo.

Produto real - é o produto em si que o cliente está comprando, ou seja, o conjunto de atributos, com seu nível de qualidade, características, design, marca e embalagem. É tangível no caso dos bens.

Produto ampliado - refere-se aos serviços agregados (geralmente no pós- venda), como garantia e assistência técnica e aos benefícios que não são o principal motivo da compra, mas que também são proporcionados pela aquisição do produto.

figura 10 – Níveis de um produto ampliado Real núcleo
figura 10 – Níveis de um produto
ampliado
Real
núcleo

Tanto o produto ampliado quanto o produto real apresentam benefícios que se encontram no produto núcleo.

Exemplos: o serviço de assistência técnica (produto ampliado) gera confian- ça e comodidade (benefícios que estão no produto núcleo) para o cliente. A Poupança Ouro é remunerada pela TR (Taxa Referencial), acrescida de juros mensais (Pessoas Físicas) ou trimestrais (Pessoas Jurídicas) e é garantida

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ou trimestrais (Pessoas Jurídicas) e é garantida f undação g etúlio V argas - u niVersidade

marketing

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pelo Fundo Garantidor de Créditos (FGC) até o limite de R$ 60.000,00 por conta. Essa garantia gera um benefício para o cliente que está no produto núcleo.

O artigo “Miopia de Marketing” (Levitt, 1960) enfatiza os perigos da atitude de concentração no produto real, sem atentar para o produto núcleo, que é o benefício procurado pelo cliente ao adquirir o produto real. Essa miopia foi ilustrada com o exemplo das companhias de trem norte-americanas, bastante poderosas no início do século passado, mas que declinaram no final do século por não compreenderem que a ameaça estava no desenvolvimento das auto- estradas e dos transportes aéreos e não nos problemas técnicos enfrentados. Faltou-lhes olhar para além do produto real naquela época, um erro comum em muitas organizações até os dias atuais. Portanto, o produto núcleo das fer- rovias é o transporte (o trem é o produto real), enquanto o produto núcleo da Petrobrás, por exemplo, é a energia, sendo a gasolina o produto real.

Pelo produto núcleo tem-se melhor definição da concorrência da organização. No caso das ferrovias, os concorrentes são outras organizações de trans- porte, como as companhias aéreas, e, no caso da Petrobrás, os concorrentes podem ser até organizações de energia elétrica, mesmo porque no futuro há probabilidade de os veículos virem a ser elétricos.

O produto não se resume somente a ele próprio, havendo outros elementos que o integram. Esses componentes são:

Marca 4 - é um nome, termo, símbolo, desenho ou uma combinação dess- es elementos que identificam o produto e o diferenciam dos produtos da concorrência. Em alguns casos, o nome da organização é usado para praticamente todos os produtos (como no caso do BB) e, em outros, as organizações dão aos produtos nomes de marca não-relacionados com o nome da empresa (por exemplo, Procter & Gamble e suas marcas Pampers para fraldas e Pantene para xampus).

Embalagem - é o envoltório do produto real e suas funções são proteger e comunicar o produto.

Rotulagem - tem as funções de: identificar o produto, informar sobre o fabricante, a composição e como deve ser consumido ou utilizado, além de promover o produto pela sua produção gráfica.

4 Já o termo branding é o conjunto de atividades que visa otimizar a gestão das marcas de uma organização como diferencial competitivo, envolvendo atividades como design, proteção legal, pesquisa de mercado, avaliação finan- ceira, posicionamento e comunicação.

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finan - ceira, posicionamento e comunicação. f undação g etúlio V argas - u niVersidade C

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Serviços de apoio e assistência ao produto - consistem no esclare- cimento de dúvidas dos consumidores, na orientação sobre o uso, na instalação do produto no ambiente do cliente, na manutenção do produto em condições de uso pelo cliente e na realização de reparos em caso de defeito. Muitas organizações atualmente usam a internet para for- necer este tipo de produto ampliado. Informações sobre rentabilidade de fundos podem ser consultadas, no caso de um banco; resultados de exames podem ser obtidos por meio de senhas, no caso de laboratórios de análises clínicas; processos podem ser acompanhados on-line, no caso de alguns órgãos do poder judiciário.

Ciclo de vida do produto (CVP)

Assim como o mercado, os produtos também passam por diversos estágios de evolução. Eles são lançados no mercado, têm um período de demanda crescente, em que são modificados e aperfeiçoados, atingem a maturidade e entram em declínio, até serem descontinuados. As estratégias de marketing são diferentes para cada estágio do ciclo de vida dos produtos. Os estágios de ciclo de vida do produto são introdução, crescimento, maturidade e declínio, conforme ilustra a Figura 11.

fIguRa 11 – Ciclo de Vida do Produto (CVP) $ Maturidade Crescimento Introdução Declínio $
fIguRa 11 – Ciclo de Vida do Produto (CVP)
$
Maturidade
Crescimento
Introdução
Declínio
$ = vendas; t = tempo

A duração do CVP é variável, havendo produtos com ciclo de vida extrema-

mente curto, como uma roupa da moda (menos de seis meses) até produtos com mais de 100 anos de existência (como é o caso da Coca-Cola). Para

estender o ciclo de vida do produto as organizações adotam estratégias como

o reposicionamento, que consiste em fazer com que o mercado enxergue o

produto de nova forma. Um exemplo de produto que vem sempre sendo repo- sicionado no mercado é o das sandálias Havaianas.

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sicionado no mercado é o das sandálias Havaianas. f undação g etúlio V argas - u

marketing

45

A seguir, as fases do Ciclo de Vida do Produto:

Introdução - fase em que o produto, após pesquisa, desenvolvimento e teste de experimentação, é lançado oficialmente no mercado. Carac- teriza-se por um lento crescimento das vendas e por um lucro baixo ou prejuízo, devido às despesas iniciais, inclusive envolvendo a distribuição e a promoção do produto.

Crescimento - após a aceitação do produto, o mercado apresenta uma abertura à sua expansão que deve ser explorada. Caracterizado por vendas crescentes, esse estágio também traz concorrentes, que são atraídos pelo sucesso que o produto começa a fazer. Os lucros também se tornam significativos.

Maturidade - é a fase em que o consumo do produto já foi incorporado aos hábitos de compra das pessoas, mantendo estáveis o volume de vendas e o lucro.

declínio - fase em que a demanda pelo produto se reduz significativa- mente, devido às mudanças nos hábitos e preferências dos consumido- res, geradas, entre outros fatores, por condições econômicas desfavorá- veis ou avanços tecnológicos que permitiram o surgimento de produtos substitutos.

3.2.2 Estratégias

Como já foi comentado, para cada estágio do Ciclo de Vida do Produto, há di- ferentes estratégias que a organização deve adotar. O importante é que cada estratégia adotada seja coerente com o posicionamento pretendido para o produto. Por exemplo: se uma organização deseja se lançar no mercado com um restaurante de alto nível, deve ter como uma de suas estratégias convidar para o lançamento pessoas com elevado poder aquisitivo na praça.

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pessoas com elevado poder aquisitivo na praça. f undação g etúlio V argas - u niVersidade

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Quadro 3 – Estratégias para os estágios do CVP

Estágio

Estratégia

Introdução

• lançar versão básica do produto, adiando-se o lançamento de outras ver- sões para quando se verificar tendência de crescimento

Crescimento

• melhorar a qualidade e adicionar novas características

• acrescentar novos modelos

• entrar em novos segmentos de mercado

• aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuição

• mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência pelo produto

• reduzir preços para atrair novos consumidores

Maturidade

• modificar o mercado, estimulando o aumento da taxa de consumo pelos consumidores atuais e a adoção do produto por novos consumidores

• modificar o produto, melhorando a qualidade e as características, como design, embalagem, serviços agregados etc.

• modificar os demais elementos do composto de marketing: redução do preço, distribuição e promoção mais intensivas

declínio

• reconhecer a fraqueza do produto e mantê-lo, na esperança de que a concorrência abandone o setor

• reposicionar o produto pela modificação do composto mercadológico, o que exigirá aumento nos investimentos

• reduzir os custos dos esforços para a venda do produto, “colhendo” o lucro restante pela redução dos custos de promoção e distribuição

• descontinuar o produto de forma rápida ou lenta, introduzindo ou não um produto substituto

No gráfico abaixo, podemos identificar produtos do portfólio do Banco do Brasil que se encontram em diferentes estágios do CVP.

figura 12 – Produtos BB X Estágios do CVP

Maturidade BB Giroflex Crescimento Declínio Brasilprev Estilo Introdução Ourocard Mulher Ourovivo Vendas
Maturidade
BB Giroflex
Crescimento
Declínio
Brasilprev Estilo
Introdução
Ourocard Mulher
Ourovivo
Vendas

Tempo

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Ourocard Mulher Ourovivo Vendas Tempo f undação g etúlio V argas - u niVersidade C orPoratiVa

marketing

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O Ourocard Mulher é um produto novo, acabou de ser lançado e está na fase de introdução. O Brasilprev Estilo é um produto que foi lançado há algum tempo, está na fase de crescimento. O BB Giroflex está no estágio de matu- ridade, tendo passado por uma leve reformulação para continuar atrativo. O Ourovivo está em declínio. Está sendo descontinuado, sem a introdução de um substituto com características básicas semelhantes.

As organizações têm mais dificuldades de sobreviver no mercado se produ- zem um único produto. Por isso, ao longo de sua existência, elas precisam lançar diversos produtos, denominando-se mix de produtos ao conjunto de todos os produtos que uma empresa põe à venda e as diferentes maneiras de como ela o fará. Duas outras decisões estratégicas referentes ao produto estão relacionadas à linha de produtos e ao mix de produtos:

Linha de produtos - grupo de produtos intimamente relacionados porque têm função semelhante ou são comercializados de maneira similar (por exemplo, compartilham canais de distribuição ou estraté- gias de comunicação). A decisão mais importante refere-se à exten- são da linha, isto é, o número de itens que a linha comporta. A linha é pouco extensa se o lucro aumentar como o aumento de itens e é muito extensa se o lucro aumentar com a redução de itens.

Mix de produtos - o mix de produtos de uma organização possui as seguintes especificidades:

3

abrangência – refere-se ao número de linhas de produtos que a empresa oferece;

3

extensão – compreende o número total de itens do mix;

3

profundidade – é relativa ao total de opções (versões) de cada pro- duto ou linha (ex.: sabão em pó, em barra e líquido);

3

consistência – refere-se à relação entre as várias linhas de produ- tos em termos de uso final pelo consumidor.

Exemplo: a Unilever tem linhas consistentes porque abrangem produtos que passam pelos mesmos canais de distribuição (apesar de serem pouco con- sistentes no que se refere à função para o consumidor); profundas porque há marcas de xampus com diferentes tamanhos e finalidades; extensas, porque há várias marcas dentro de cada linha; e com grande abrangência, porque há linhas que incluem desde detergentes até margarinas.

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linhas que incluem desde detergentes até margarinas. f undação g etúlio V argas - u niVersidade

4

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As organizações podem optar por terem marcas diferentes para cada linha e posicionarem cada uma de forma diferente no mercado, destinando cada uma delas a um segmento distinto ou mesmo marca diferente para cada produto dentro da linha, obtendo um posicionamento para cada produto. Podem, ain- da, optar por marca única, obtendo posicionamento pela marca.

3.3 PREço

3.3.1. Conceito

Preço é o volume de dinheiro cobrado por um produto. É o único elemento do composto de marketing que produz receita, pois os outros (produto, praça e promoção) geram custos.

É também o elemento mais flexível do composto de marketing, porque pode ser rapidamente modificado, o que não acontece com as características de um produto ou com os compromissos assumidos com os canais de distribui- ção e toda uma estratégia de comunicação.

O estabelecimento de preço único para todos os compradores é uma idéia relativamente moderna. Ocorreu com o desenvolvimento do varejo em grande escala, no final do século XIX. Antes disso os preços eram negociados entre compradores e vendedores.

Os fatores que afetam as decisões de preço são:

Fatores internos à organização:

3

objetivos de marketing - o posicionamento pretendido e o merca- do-alvo a ser atendido.

3

Mix de marketing - as decisões de preço devem estar coordena- das com as decisões de produto, praça e promoção, de modo a formar um programa de marketing consistente e efetivo.

3

Custos - os custos estabelecem o limite inferior do preço que a organização pode cobrar pelo produto. Atualmente, com o acirra- mento da competição entre as organizações, a necessidade tem sido, a de ajustes de custos ao preço que é adequado praticar para permanecer no mercado.

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que é adequado praticar para permanecer no mercado. f undação g etúlio V argas - u

marketing

4

Fatores externos à organização:

3 Natureza da demanda: a demanda estabelece o limite superior do preço a ser cobrado. A demanda por um produto pode variar de inelástica a bastante elástica. A elasticidade do preço do produto mede a sensibilidade do comprador ao preço. Se uma variação no preço provoca uma variação mais do que proporcional na quan- tidade demandada (por exemplo, um aumento de 10% no preço provoca uma redução de 16% na demanda), diz-se que o produ- to é elástico ao preço. Se uma variação no preço provoca uma variação menos do que proporcional na quantidade demandada (por exemplo, um aumento de 10% no preço provoca uma redução de apenas 6% na demanda), diz-se que o produto é inelástico ao preço. Para um produto de alta elasticidade-preço, por exemplo, são eficazes ações de promoção (redução) de preços, pois a dimi- nuição dos preços levará a um aumento das vendas (aumento da demanda pelos clientes), o que irá compensar, para a empresa, a redução dos preços.

A demanda será menos elástica quando:

• o produto é exclusivo, isto é, não há substituto ou concorrente;

• os compradores não percebem facilmente o preço maior (difícil comparação dos produtos);

• os compradores são lentos na mudança de seus hábitos de com- pra e na procura por preços menores;

• o preço do produto é alto em relação à renda total do cliente;

• o compradores consideram que os preços maiores são justifica- dos pela qualidade do produto;

• os compradores não podem estocar o produto.

3

Concorrência - se o produto não tiver o mesmo nível de qualidade do concorrente, terá de ter um preço menor, caso contrário, o cliente poderá passar a optar pela oferta de maior valor.

3

outros fatores ambientais - fatores econômicos, como expansão ou retração da economia, inflação e taxas de juros afetam as decisões de preço de uma organização porque atingem os custos de produção e ven- da e as percepções do consumidor sobre o preço e o valor do produto.

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do consumidor sobre o preço e o valor do produto. f undação g etúlio V argas

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Os erros mais comuns cometidos pelas organizações na precificação de seus produtos são:

3

preços muito orientados pelos custos;

3

não revisados o suficiente para capitalizar as mudanças de mercado;

3

estabelecidos independentemente dos demais componentes do mix de marketing;

3

não variados ou adaptados para itens de produtos, segmentos e oca- siões de compra.

O preço recebe diversas denominações, tanto na linguagem erudita quando na linguagem popular. Alguns exemplos de denominações de preço mais co- mumente utilizadas estão mostrados no Quadro 4.

Quadro 4 - Denominações de preços por tipo de produto

denominação

tipo de produto a que se refere

Aluguel

Uso de imóvel

Diária

Ocupação de quarto, apartamento ou suíte em hotel

Mensalidade

Freqüência em uma escola, direito de freqüência em clubes, filiação a associações

Tarifas

Serviços públicos, serviços bancários, “corridas” de táxi

Juros

Dinheiro emprestado ou aplicado

Pedágio

Tráfego em rodovias, pontes, balsas

Honorários

Serviços profissionais liberais (médicos, advogados, dentistas)

Prêmio

Seguro

Salário

Trabalho

Cachê

Artistas, apresentadores, palestrantres

Dízimo

Freqüência a entidades religiosas

Comissão

Vendas efetuadas, intermediação em negócios

Soldo

Serviço prestado por militar

Hora-aula

Aula ministrada

Hora-consultoria

Consultoria Prestada

Condomínio

Serviços comuns aos moradores de edifícios

3.3.2. Estratégias

As estratégias básicas de preço de uma organização para seus produtos re- ferem-se a novos produtos, ao mix de produtos, ao ajuste dos preços e à mudança dos preços.

determinação de preços para novos produtos

3 desnatação de mercado: organizações como a Intel lançam produ- tos com alto preço para atrair apenas a “nata” do mercado, isto é,

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para atrair apenas a “nata” do mercado, isto é, f undação g etúlio V argas -

marketing

51

com compradores pioneiros, pouco sensíveis ao preço, possibilitando a maximização da receita ainda na fase de introdução do produto.

3 Penetração de mercado: o preço inicial é baixo com a finalidade de atrair novos consumidores para o produto e assim “ampliar” o merca- do, no estágio inicial do CVP. O volume maior de vendas resulta em redução de custo pela economia de escala, permitindo que a organi- zação reduza seus preços ainda mais.

determinação de preços de mix de produtos

3

Preço para linha de produtos: a gradação de preço para os produ- tos da linha de produtos da organização leva em conta as diferenças de custos entre os produtos, a avaliação de suas diferentes caracte- rísticas pelos clientes e os preços dos concorrentes.

3

Preço de produtos opcionais: muitas organizações preferem es- tabelecer o preço de um produto básico e cobrar separadamente pelos opcionais, como é o caso de muitos produtos da indústria automobilística.

3

Preço de produtos complementares: significa apreçar o produto principal com uma margem mínima, de modo a garantir lucro na ven- da de suprimentos ou manutenção, como é o caso das impressoras HP (suprimento - cartuchos) e copiadoras Xerox (manutenção).

3

Preço de subprodutos: o processo de produção de alguns produtos, como o etanol e outros produtos químicos, resulta na produção de subprodutos (vinhaça no caso do etanol). Isso faz com que a organi- zação possa reduzir o preço do produto principal porque a venda do subproduto ajuda a garantir o lucro.

3

Preço por pacote: cobra-se pelo pacote um preço menor do que a soma dos preços individuais, como é o caso de um pacote de servi- ços oferecido por um banco ou as promoções (produtos) nos. 1, 2, 3 etc. do McDonalds. Não é o mesmo que venda casada (que é ilegal e significa que a organização condiciona a aquisição de um produto à compra simultânea de outro).

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de um produto à compra simultânea de outro). f undação g etúlio V argas - u

52

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Estratégia de ajuste de preços

A organização ajusta ou promove adequação de seu preço com base em:

objetivos de posicionamento, variações na demanda, reação do público-alvo, área geográfica, tipo de canal de distribuição, política de crédito e cobrança, reação dos concorrentes, circunstâncias do ambiente.

Alguns exemplos de estratégias de adequação ou ajuste de preços são:

3

Preço psicológico - preços do tipo 1,99; 29,90 ou 99,00;

3

Preço de referência - a organização tenta aumentar o preço de refe- rência do cliente (aquele preço que o cliente acha justo pagar por um produto), por meio de, por exemplo, propagandas, que estimulam os consumidores a desejar possuir o produto por julgá-lo “famoso”;

3

Preço isca - são fixados preços mais baixos para alguns produtos para gerar tráfego à loja. No entanto, essa redução no preço é com- pensada de alguma forma pela organização, de modo que não venha a diminuir sua margem de lucro como um todo. É o caso, por exemplo, das promoções de supermercados;

3

Preço a prazo - consumidores são estimulados ao consumo pelo bai- xo valor das parcelas mensais (por exemplo, grandes varejistas, como as Casas Bahia e o Ponto Frio), embora o preço total do produto seja elevado.

Estratégia de mudança de preços

3

Iniciativas de redução de preços - podem ser devidas à capacidade ociosa da organização, ao declínio de sua participação no mercado, à opção por estratégia para dominar o mercado com a prática de custos menores e à recessão econômica.

3

Iniciativas de aumento de preços - podem ser proporcionadas por situações de inflação, pelo aquecimento da demanda ou cau- sadas pelos custos ascendentes não compensados por ganhos de produtividade.

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não compensados por ganhos de produtividade. f undação g etúlio V argas - u niVersidade C

marketing

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A organização pode responder aos altos custos e à demanda sem aumentar os preços por meio da adoção das seguintes estratégias:

3

redução do tamanho do produto (desde que seja comunicada ao cliente);

3

substituição de matérias-primas por outras mais baratas;

3

redução ou remoção de algumas características do produto;

3

redução da variedade oferecida;

3

criação de novas marcas mais baratas.

3.4. PRaça

3.4.1. Conceito

O componente “praça” do mix de marketing representa todo o conjunto de planejamento e ações desenvolvido pela organização para tornar um produto disponível à aquisição, uso e consumo do público-alvo.

Portanto, praça refere-se à disponibilização do produto e inclui os canais de distribuição, a logística, o ponto de venda (PDV) ou ponto de atendimento (no caso do BB, a agência, o caixa eletrônico, o telefone e a internet), o controle de estoque (para bens físicos) e a cobertura de mercado, garantindo também a variedade dos produtos.

Os canais de distribuição referem-se a uma rede organizada de órgãos e instituições, que, em combinação, executam as funções necessárias para li- gar os produtores aos usuários finais, a fim de que o produto esteja disponível para estes últimos. As decisões dos canais de distribuição afetam várias ou- tras decisões de marketing e envolvem compromissos a longo prazo.

A logística é a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento de uma organização que planeja, implementa e controla o fluxo e o armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas a produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de con- sumo. Entre as atividades da logística estão o transporte, a movimentação de materiais, o armazenamento, o processamento de pedidos e o gerenciamento de informações.

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de pedidos e o gerenciamento de informações. f undação g etúlio V argas - u niVersidade

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Do ponto de vista do sistema econômico, o papel dos intermediários de ma- rketing consiste em transformar o sortimento de produtos fabricados pelas empresas em sortimento de produtos desejados pelos clientes. Isso porque os fabricantes produzem grandes quantidades de pequenos sortimentos de produtos, enquanto os consumidores desejam pequenas quantidades de grandes sortimentos de produtos.

As principais funções dos canais de distribuição são:

informação - coletar e distribuir dados de pesquisas e conhecimento de mercado;

promoção - comunicar para atrair e manter o comprador;

contato - comunicar-se com compradores potenciais;

ajuste ou quebra de lote - formar sortimento, já que os consumido- res desejam baixa quantidade e alta variedade;

negociação - chegar a um acordo sobre preço e outras condições da oferta;

distribuição física - transportar e armazenar o produto;

financiamento - obter e utilizar recursos para cobrir custos da cadeia de suprimento (fornecimento);

assumir riscos - como os riscos de transporte e armazenagem do produto.

Existem vários tipos de canais que um fornecedor pode escolher para distri- buir seus produtos, no ambiente tradicional ou na internet:

agentes - são aqueles que focam suas atividades na função de ven- das e não chegam a possuir fisicamente o produto negociado, poden- do, também, desenvolver atividades de informação de mercado para o produtor;

Intermediários (Brokers) - são aqueles que podem agir em nome tan- to dos compradores quando dos fornecedores, negociando preços e mercados de atuação. Raramente movimentam fisicamente o produto ou se evolvem nos processos de pagamento;

distribuidores - são atacadistas que se especializam mais por tipo de produto que oferecem, servindo a outros canais mais próximos do usuário;

Varejistas - obtêm a posse física do produto e desenvolvem a maioria das funções de um canal de distribuição. Vendem diretamente aos consumidores finais.

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Vendem diretamente aos consumidores finais. f undação g etúlio V argas - u niVersidade C orPoratiVa

marketing

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Como toda organização de serviços, os bancos têm multiplicado seus canais de distribuição, sustentando-se com o conceito de auto-serviço, com a ex- pansão das redes de caixas automáticos e a virtualização, pelo uso do home banking e da internet.

A classificação dos canais de distribuição nos bancos pode ser feita de acordo com o nível de contato e a forma de interação com o cliente:

atendimento pessoal

3

agências - equivalente ao PDV (ponto de venda) de uma loja de varejo.

3

Postos de atendimento - dentro de outras organizações públicas ou privadas.

3

Correspondente bancário - como redes de loterias, lojas de va- rejo e sistema postal, que podem prestar alguns tipos de serviços bancários.

3

franquia - pouco usada no sistema bancário brasileiro, refere-se a um sistema contratual em que o banco (franqueador) concede ao franqueado o direito de operar o negócio, de acordo com o plano de marketing do banco e em seu nome.

3

Call center - o cliente realiza as operações bancárias interagindo com o pessoal de atendimento via telefone, sem necessidade de desloca- mento.

atendimento eletrônico

3

Posto de atendimento eletrônico (caixa eletrônico) - o cliente re- aliza transações pelo sistema de auto-serviço, porém necessita de deslocamento até o posto de atendimento (que pode estar dentro da agência).

3

Call center (com atendimento automatizado) - o cliente realiza as operações bancárias interagindo com o sistema eletrônico de aten- dimento via telefone por meio do SARA (serviço de atendimento por resposta audível), sem necessidade de deslocamento.

3

Wap (wireless access protocol) - pela telefonia móvel o cliente tem acesso aos serviços bancários mesmo que esteja em deslocamento.

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serviços bancários mesmo que esteja em deslocamento. f undação g etúlio V argas - u niVersidade

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3

Internet banking - a maioria dos serviços do banco está disponível na internet, o que faz com que o cliente realize transações pelo siste- ma de auto-serviço sem necessidade de deslocamento à agência.

3

PoS (point of sale) - são pontos-de-venda eletrônicos, sendo que o cliente realiza compras efetuando o pagamento com cartões de débito ou crédito, diretamente no terminal.

3.4.2. Estratégias

As estratégias de praça, assim como os demais elementos do mix de marketing, são definidas de modo a assegurar o posicionamento pretendido e a melhor atingir e satisfazer os segmentos de mercado a serem atendidos (público- alvo).

Assim, se o banco está posicionado como inovador e de alta tecnologia, atin- gindo um público-alvo com acesso aos meios virtuais de comunicação, como internet e telefonia celular, deverá optar pela distribuição via atendimento ele- trônico de seus produtos. Mas para os segmentos com pouco ou nenhum acesso a esses meios, como moradores de áreas rurais, o atendimento pes- soal será o preferido, via, inclusive, postos de atendimento, como no caso de pequenos municípios ainda não atendidos pelas instituições financeiras (nesse caso, denominam-se postos de atendimento avançados) ou corres- pondentes bancários.

3.5. PRoMoção

3.5.1. Conceito

O componente do mix de marketing denominado promoção consiste na inte- gração dos diversos canais de comunicação de que a organização dispõe e na coordenação das ações desses canais de modo a transmitir a consumi- dores atuais e potenciais e a seus demais públicos uma mensagem clara, consistente e atraente sobre a organização e seus produtos.

Entre esses canais de comunicação devem estar a propaganda, a venda pes- soal, as promoções de venda, as relações públicas e o marketing direto, como

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as relações públicas e o marketing direto, como f undação g etúlio V argas - u

marketing

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veremos mais adiante.

Para um bom entendimento desse componente do mix de marketing, é preci- so ter-se conhecimento de como funciona o processo de comunicação. Con- forme ilustra a Figura 13, para que um processo de comunicação ocorra são necessários os seguintes elementos:

3

Emissor - quem emite a mensagem, ou seja, no caso, a organização;

3

Mensagem - conjunto de símbolos que o emissor transmite;

3

Receptor - quem recebe a mensagem, ou seja, o público-alvo de um conteúdo;

3

Codificação - processo de transformação do pensamento em lingua- gem simbólica (feito pela agência de propaganda, por exemplo, que usa palavras e imagens para transmitir a mensagem);

3

Decodificação - processo pelo qual o receptor atribui significado aos símbolos codificados pelo emissor;

3

Mídia - conjunto de meios de comunicação, por meio dos quais a mensagem passa do receptor ao emissor (por exemplo, uma revista ou a TV);

3

Resposta - reações do receptor após ter sido exposto à mensagem.

Temos ainda outros elementos que também integram o processo de comuni- cação:

3

Feedback - parte da resposta do receptor que é comunicada ao emis- sor, por meio de uma pesquisa de mercado, por exemplo;

3

Ruído - distorção não-planejada pelo emissor durante o processo de comunicação, que resulta na recepção, pelo receptor, de uma mensa- gem diferente daquela que o emissor enviou.

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uma mensa- gem diferente daquela que o emissor enviou. f undação g etúlio V argas -

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figura 13 – Processo de Comunicação

Mensagem Emissor Codificação Decodificação Receptor Mídia Ruído feedback Resposta Campo de experiência do
Mensagem
Emissor
Codificação
Decodificação
Receptor
Mídia
Ruído
feedback
Resposta
Campo de experiência do emissor
Campo de experiência do receptor

As organizações não se comunicam com seus públicos apenas por meio das conversas no atendimento pessoal ou telefônico ou das propagandas. O tra- tamento dado, a presteza na solução de problemas e a exatidão dos servi- ços prestados também comunicam mensagens aos consumidores. Há que se atentar, sobretudo, para os ruídos que possa haver nessa comunicação, que podem prejudicar o relacionamento da organização com o mercado.

A Figura 14 apresenta as principais ferramentas de promoção do marketing (ou canais de comunicação).

figura 14 - Principais ferramentas de promoção

Propaganda

Promoção de vendas

Relações públicas

Venda pessoal

Marketing direto

vendas Relações públicas Venda pessoal Marketing direto Qualquer forma paga de apresentação não-pessoal de

Qualquer forma paga de apresentação não-pessoal de produtos/organi- zações por um patrocinador identificado, usando um meio específico zações por um patrocinador identificado, usando um meio específico

Incentivos de curto prazo para estimular a venda de um produtopor um patrocinador identificado, usando um meio específico Forma não paga de promoção pelo desenvolvimento de

de curto prazo para estimular a venda de um produto Forma não paga de promoção pelo
de curto prazo para estimular a venda de um produto Forma não paga de promoção pelo

Forma não paga de promoção pelo desenvolvimento de boas relações com os diversos públicos, visando construção de imagem corporativa favorávelde curto prazo para estimular a venda de um produto Apresentações pessoais com o propósito de

visando construção de imagem corporativa favorável Apresentações pessoais com o propósito de comunicar e

Apresentações pessoais com o propósito de comunicar e divulgar o pro- duto/organização e desenvolver relacionamentosvisando construção de imagem corporativa favorável Comunicação direta com indivíduos para obter uma resposta

o pro- duto/organização e desenvolver relacionamentos Comunicação direta com indivíduos para obter uma resposta

Comunicação direta com indivíduos para obter uma resposta imediata, por meio de telefone, internet, correio ou outro meio diretoo pro- duto/organização e desenvolver relacionamentos f undação g etúlio V argas - u niVersidade C

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de telefone, internet, correio ou outro meio direto f undação g etúlio V argas - u

marketing

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Os principais exemplos dessas ferramentas são:

3

Propaganda - inclui anúncios impressos, transmissões eletrônicas pela TV, rádio ou internet, outdoors etc. (sempre de uma forma paga e não-pessoal, ou seja, via um meio de comunicação específico);

3

Promoção de Vendas: - amostras grátis, cupons, displays com pro- moções nos pontos de venda, prêmios, concursos e brindes, recom- pensas pelos programas de fidelidade, descontos promocionais e li- quidações etc. (sempre no curto prazo);

3

Relações Públicas - relações com a imprensa pela assessoria de im- prensa, materiais de identidade corporativa (cartões de visita, unifor- mes, logotipos em carros), assuntos de interesse público (construção de relacionamentos com comunidades locais e regionais, relações com investidores e outros stakeholders, desenvolvimento de relações com lideranças e formadores de opinião em vários setores etc.). As relações públicas devem ser desenvolvidas sempre de forma não- paga, ou seja, não se paga à outra parte para desenvolver relaciona- mentos ou falar bem da organização. Apesar disso, essa ferramenta de promoção implica custos, sendo necessário, inclusive, dotar a or- ganização de uma assessoria de imprensa;

3

Venda Pessoal - apresentações de vendas, abordagens da venda (abordagem do cliente, demonstração do produto, fechamento da venda e acompanhamento pós-venda), feiras e eventos etc. (sempre de uma forma pessoal ou, eventualmente, por telefone ou internet);

3

Marketing direto - mala-direta, catálogos, telemarketing, comércio eletrônico, compra pela TV etc. (sempre com uma comunicação direta com o cliente, mesmo que se use, inicialmente, outra ferramenta com- plementar, como a propaganda com anúncio do telefone 0800 para que o cliente ligue diretamente para a organização).

A “publicidade” faz parte das relações públicas e contempla informações so- bre a organização, seus produtos ou marcas, veiculadas pela mídia na forma de notícias (a mídia divulga porque os fatos têm valor jornalístico). As orga- nizações levam informações à mídia utilizando informativos (press releases), entrevistas coletivas, relatórios de atividades e apresentação prévia do produ-

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