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1 - JUST IN TIME ...................................................................................................................................................1 1.1 - INTRODUO............................................................................................................................................1 1.2 - DEFINIO .................................................................................................................................................2 1.3 - OBJETIVOS .................................................................................................................................................3 1.

4 - ASPECTOS DE DIFERENCIAO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL DE ADMINISTRAR....................................................................................................................................................4 1.5 - FIM AOS DESPERDCIOS E MELHORA CONTNUA ...........................................................................5 1.6 - CARACTERSTICAS DO JIT .....................................................................................................................6 1.7 - VANTAGENS DO JIT .................................................................................................................................7 1.7.1 - Custos: ....................................................................................................................................................7 1.7.2 - Qualidade: .............................................................................................................................................7 1.7.4 - Flexibilidade: ........................................................................................................................................8 1.7.5 - Velocidade: ...........................................................................................................................................8 1.7.6 - Confiabilidade: ......................................................................................................................................8 2 - MRP I - Material Requirement Planning.........................................................................................................9 2.1 - INTRODUO.............................................................................................................................................9 2.2 DEFINIO DE MRP I...............................................................................................................................9 2.3 - Componentes de um sistema MRP I..............................................................................................................9 2.4 - Quando usar MRP I.....................................................................................................................................10 2.5 - Vantagens do MRP I....................................................................................................................................10 2.6 - Desvantagens do MRP I...............................................................................................................................10 3 - MRP II (Manufacturing Resources Planning)...............................................................................................11 3.1 - INTRODUO...........................................................................................................................................11 3.2 - OBJETIVOS................................................................................................................................................12 3.3 - DEFINIO DE MRP II.............................................................................................................................12 3.4 -COMO FUNCIONA O MRP II ...................................................................................................................13 3.4.1 - Planejamento da Produo....................................................................................................................14 3.4.2 - Planejamento-Mestre de Produo (MPS)............................................................................................14 3.4.3 - O registro do MPS................................................................................................................................16 3.4.4 - Clculo das Necessidades de capacidade (CRP)..................................................................................18 3.4.5 - Controle da fbrica (SFC).....................................................................................................................19 4 - ERP....................................................................................................................................................................21 5 - OPT (Optimized Production Technology)......................................................................................................27 5.5.1 - Medidas de desempenho ......................................................................................................................36 5.5.2 - O processo de deciso OPT..................................................................................................................37 6 - Referncias Bibliogrficas................................................................................................................................38

1 - JUST IN TIME
1.1 - INTRODUO
Hoje, as grandes empresas so pressionadas pela urgncia de aumentar a produtividade. Por essa razo, muitas delas resolveram adotar tcnicas alternativas.

A tcnica, meta ou filosofia de Gesto Just in Time tem merecido recentemente grande destaque em todo mundo, tendo em vista a grande necessidade de reduo de custos rea de produo. Com este trabalho, procuramos mostrar de uma forma bastante sucinta e precisa, que a filosofia pode ser traduzida em: produo sem estoques, eliminao dos desperdcios, sistema de melhoria contnua do processo etc. Enfim, este sistema da cultura japonesa (bero do Just in Time nos anos 70) composto de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo e em qualquer empresa, que tem por objetivo a melhoria contnua do processo produtivo.

1.2 - DEFINIO
O Just in Time (JIT) surgiu no Japo em meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso. O sistema de "puxar" a produo a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa "filosofia", a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tmse convencido de que esta filosofia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:

eliminao de estoques; eliminao de desperdcios; manufatura de fluxo contnuo, esforo contnuo na resoluo de problemas; melhoria contnua dos processos.

1.3 - OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio destes objetivos d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas. Os estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produo que podem ser classificados principalmente em trs grandes grupos: (a) Problemas de qualidade: quando alguns estgios do processo de produo

apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estgios e os posteriores, permite que estes ltimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupes que ocorrem em estgios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independncia entre os estgios do processo produtivo. (b) Problemas de quebra de mquina: quando uma mquina pra por

problemas de manuteno, os estgios posteriores do processo que so "alimentados" por esta mquina teriam que parar, caso no houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produo continuasse, at que a mquina fosse reparada e entrasse em produo normal novamente. Nesta situao o estoque tambm gera independncia entre os estgios do processo produtivo. (c) Problemas de preparao de mquina: quando uma mquina processa

operaes em mais de um componente ou item, necessrio preparar a mquina a cada mudana de componente a ser processado. Esta preparao representa custos referentes ao

perodo inoperante do equipamento , mo de obra requerida na operao, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tender a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peas, reduzindo por conseqncia , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produo geram estoques, pois a produo executada antecipadamente demanda, sendo consumida por esta em perodos subseqentes.

1.4 - ASPECTOS DE DIFERENCIAO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL DE ADMINISTRAR


O sistema JIT mais do que um conjunto de tcnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais so qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produo nos seguintes aspectos: os estoques so considerados nocivos por ocuparem espao e

representarem altos investimentos de capital, mas tambm, por esconderem ineficincias do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de preparao de mquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos; coloca nfase na reduo dos lotes de fabricao atravs da

reduo dos tempos de preparao de equipamentos; inevitveis; coloca nfase no fluxo de materiais e no na maximizao da assume a meta de eliminao de erros; no considerando como

utilizao da capacidade; transfere a responsabilidade de funes como balanceamento das

linhas, o controle da qualidade e a manuteno preventiva mo de obra direta, deixando mo de obra indireta as funes de apoio e auditoria;

coloca nfase na ordem e limpeza da fbrica como pr-requisitos

fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.

1.5 - FIM AOS DESPERDCIOS E MELHORA CONTNUA


O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios. Os desperdcios atacados podem ser de vrias formas: desperdcio de transporte; desperdcio de superproduo; desperdcio de material esperando no processo; desperdcio de processamento; desperdcio de movimento nas operaes ; desperdcio de produzir produtos defeituosos ; desperdcio de estoques.

As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de produo so: zero defeitos; tempo zero de preparao(SETUP); estoque zero; movimentao zero; quebra zero; LEAD TIME zero; lote unitrio (uma pea).

1.6 - CARACTERSTICAS DO JIT


O sistema de produo que adota a filosofia JIT deve ter determinada caractersticas, as quais formam um corpo coerente com os princpios do JIT. Entre vrias caractersticas esto: (a) Sistema JIT no se adapta perfeitamente produo de muitos produtos

diferentes, pois em geral isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo em dimenses que no so conseguidas com filosofia JIT. Conseqentemente, deve ser dada nfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado montagem, de modo a permitir que os setores produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto, restringir demais variedade de produtos oferecidos ao mercado. (b) Layout do processo de produo deve se celular, dividindo-se os

componentes produzidos em famlias com determinado roteiro de produo e formas similares; dessa forma, podem-se montar pequenas linhas de produo (clulas), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentao e o tempo gasto com a preparao da mquina. (c) A gerncia da linha de produo coloca nfase na autonomia dos

encarregados no balanceamento da linha, na no aceitao de erros, paralisando-se a linha at que os erros sejam eliminados, se for necessrio, e na produo de modelos mesclados. (d) A responsabilidade pela qualidade transferida produo e dada nfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princpios do controle de qualidade total. A reduo de estoque e a resoluo dos problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento contnuo. (e) dada nfase na reduo dos tempos do processo, como forma de

conseguir flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que no agregam valor ao produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos. (f) Fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extenso dos

princpios aplicados dentro da fbrica tendo com principais objetivos os lotes de fornecimento

reduzidos, recebimentos freqentes e confiveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos nveis de qualidade. (g) Elemento humano tem participao fundamental no sistema just in time ,

sendo o envolvimento da mo de obra e o trabalho em equipe pr-requisitos para a implementao do JIT. O planejamento da produo do sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho diria estvel, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contnuo de material. O sistema de programao e controle de produo est baseado no uso de cartes para a transmisso de informaes entre os centros produtivos. Esse sistema denominado de sistema KANBAN, e segue a lgica de "puxar" a produo, produzindo somente a quantidade necessria e no momento necessrio, de modo a atender demanda dos centros consumidores.

1.7 - VANTAGENS DO JIT


As vantagens do sistema de administrao da produo Just in Time podem ser mostradas atravs da anlise de sua contribuio aos principais critrios competitivos:

1.7.1 - Custos:
Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de obra, o JIT busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do processo produtivo, favorecem a reduo de desperdcios. Existe tambm uma grande reduo dos tempos de setup, interno e externo, alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da empresa.

1.7.2 - Qualidade:
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero. A pena pela produo de itens defeituosos alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das solues que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores so treinados em todas as tarefas de suas

respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o que uma pea com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peas defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produo, estando includa na descrio de seus cargos.

1.7.4 - Flexibilidade:
O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao s variaes do mix de produtos. Atravs da manuteno de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados geralmente feito pelos prprios fornecedores a partir de especificaes funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e rgidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.

1.7.5 - Velocidade:
A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz. A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado montagem, permite entregar os produtos em vrios prazos mais curtos.

1.7.6 - Confiabilidade:
A confiabilidade das entregas tambm aumentada atravs da nfase na manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princpio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo.

2 - MRP I - Material Requirement Planning


2.1 - INTRODUO
Material Requirement Planning (planejamento das necessidades de materiais) tem vindo a ser usado para dar significado a MRP I e a MRP II (Manufacturing Resource Planning). Introduzido inicialmente, o MRP I foi sendo desenvolvido at se tornar MRP II que j tem em conta aspectos relacionados com finanas, compras e marketing. Este sistema, nomeadamente o MRP I tornou-se um conceito popular nos anos de 1960 e 1970, sendo tambm conhecido em portugus como PNR (planejamento das necessidades dos materiais).

2.2 DEFINIO DE

MRP I

O MRP I um sistema computadorizado de controle de inventrio e produo que assiste a otimizao da gesto de forma a minimizar os custos mas, mantendo os nveis de material adequados e necessrios para os processos produtivos da empresa.

2.3 - Componentes de um sistema MRP I


Sistema computadorizado; Sistema informativo de produo; Inventrio de produo; Calendrio de produo; Sistema de gesto de inputs para produo.

2.4 - Quando usar MRP I


Os sistemas MRP I so usualmente implementados quando uma ou mais condies das seguintes se verificam:

Quando a utilizao (procura) de material descontinua ou altamente instvel durante o ciclo normal de operao de uma empresa. Esta situao tipicamente classificada como produo intermitente ou operao job shop, ao contrrio de um processo continuo de produo ou mesmo produo em srie; Quando a procura de material depende diretamente da produo de produtos acabados ou de outro inventrio especfico. O MRP I pode ser visto como componente primrio do plane amento da produo onde, a procura pelos componentes ou materiais depende da procura do produto final; Quando o departamento de compras e os seus fornecedores, bem como as prprias unidades de produo da empresa possuem a flexibilidade para satisfazer encomendas e entregas semanalmente.

2.5 - Vantagens do MRP I


Melhoramento do retorno do investimento; Melhoramento dos resultados de performance da produo; Controlo sobre a produo mais exato; Informao exata, precisa e rpida; Reduo de estoques; Encomendas realizadas faseadamente; Menos material obsoleto; Maior confiabilidade; Melhor resposta procura de mercado e s suas flutuaes; Reduo de custos de produo.

2.6 - Desvantagens do MRP I


O MRP I tem alguns contratempos e desvantagens que devem ser examinados minuciosamente por qualquer empresa que considere adotar o sistema em questo. O MRP I no tem tendncia a otimizar os custos de aquisio dos materiais. Como os nveis de estoque

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so estabelecidos ao mnimo possvel, os materiais tm que ser comprados em quantidades pequenas e de uma forma mais freqente, o que resulta num incremento dos custos de aquisio (ou tambm conhecidos como custos de aprovisionamento). Maiores custos de transporte so causa efeito visto que, a empresa est menos apta a descontos de encomendas de grandes quantidades. A empresa tem que comparar antecipadamente a reduo nos seus custos de posse de material em estoque face ao aumentos nos custos associados a encomendas freqentes e de pequenas quantidades. Outra desvantagem do MRP I o potencial perigo duma reduo ou mesmo paragem da produo que pode advir de fatores como problemas de entrega no previstos e escassez de material. A existncia dum estoque de segurana fornece produo alguma proteo contra imprevistos. Como os estoques de segurana so reduzidos, este nvel de proteo perdido. A desvantagem final do MRP I devido utilizao de pacotes de software standardizados que, podem ser difceis de adaptar a situaes especficas de produo de uma determinada empresa. O software tem ento que ser adaptado e modificado pela empresa de forma a que consiga satisfazer as necessidades nicas de determinada situao.

3 - MRP II (Manufacturing Resources Planning)


3.1 - INTRODUO
O MRP II ou planejamento de recursos para manufatura, uma tcnica aplicada nas grandes empresas desde os anos 80, uma das tcnicas componentes dos Sistemas de Administrao da Produo (SAP), e baseia-se em diversas outras atividades que a compes, tal como o MRP e o MPS.

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3.2 - OBJETIVOS
Os objetivos dos sistemas de clculo de necessidades so permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mnima formao de estoques, planejando as compras e a produo de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessrias, nem mais, nem antes, nem depois. Isso se aplica a dois tpicos que sero vistos no trabalho em questo (MRP, MRP II).

3.3 - DEFINIO DE MRP II


Com a grande melhoria observada na produo proporcionada pelo clculo de necessidades de materiais diversas pesquisas se seguiram para adaptar o MRP a situaes prticas de produo, o que levou o uso da lgica de ser utilizada para o planejamento de outros recursos de produo (como as necessidades de mo-de-obra e de equipamentos), alm dos materiais. Com a extenso do conceito de clculo de necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais e para que ficasse claro que se tratava apenas de uma extenso do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar-se MRP II, com a sigla agora significando, de forma mais abrangente, manufacturing resources planning, ou planejamento dos recursos de manufatura, que ento abrangeria desde as necessidades das quantidades de produtos em estoque, como a necessidade fabricao de produtos finais, controla a alocao de cho-de-fbrica, recursos humanos e mquinas para elaborao de produtos visando melhorar a competitividade diminuindo o tempo de entrega e aumentado a qualidade dos produtos, com gastos menores. Com uso da nova tcnica ento, pode-se por exemplo determinar que por exemplo que para se obter uma produo semanal X, sero necessrios N trabalhadores em outras N bancadas executando turnos de 40 horas para se cumprir os prazos de produo. Da podemos notar a maior abrangncia dentro da produo do mtodo MRP II. A seguir segue um grfico exemplificando o clculo efetuado no mtodo MRP II para se definir as necessidades

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de recursos, onde OPi so as ordens de produo, OCi so ordens de compra e LT o leadtime de cada material. Em termos prticos, foi acrescido um mdulo para o clculo de necessidades de outros recursos (chamados muitas vezes capacity requirements planning - CRP ou planejamento das necessidades de capacidade (produtiva). Para que fosse possvel calcular as necessidades de outros recursos de manufatura que no simplesmente os materiais, informaes adicionais tiveram que ser adicionadas base de dados utilizada pelo MRP original, que s necessitava de informaes sobre itens (dados cadastrais e tempos de ressuprimento), estruturas de produtos e posio dos estoques ao longo do tempo. As novas informaes necessrias referem-se a dados cadastrais sobre os recursos produtivos da fbrica, sobre os roteiros de produo (quais setores, mquinas, mode-obra e demais recursos so necessrios para a execuo das diversas atividades realizadas durante o tempo de ressuprimento de cada item) e sobre o consumo dos. diversos tipos de recursos na produo unitria de cada item. Outro mdulo que foi acrescido ao MRP original e hoje parte integrante da maioria dos sistemas MRP II disponveis no mercado (apesar de este mdulo ser, talvez, o menos utilizado pelas empresas) o mdulo de controle de fbrica, ou shop floor control SFC. Este mdulo visa seqenciar e liberar as ordens para a fbrica, assim como confrontar o que foi planejado com o que executado na fbrica.

3.4 -COMO FUNCIONA O MRP II


O MRP II um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especificas. Sistemas MRP II so, em geral, disponveis no mercado na forma de sofisticados pacotes para computador. Estes so em geral, divididos em mdulos, que tm diferentes funes e mantm relaes entre si. O MRP II possui cinco mdulos principais:

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Mdulo de planejamento da produo (production planning). Mdulo de planejamento mestre de produo (master production schedule ou MAS). Mdulo de clculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP). Mdulo de clculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP). Mdulo de controle de fbrica (shop floor control ou SFC). Alm destes, h os mdulos de atualizao dos dados cadastrais, que se ocupam

de alteraes quanto aos dados de itens de estoque, estruturas de produtos, centros produtivos, roteiros de produo, entre outros.

3.4.1 - Planejamento da Produo


O mdulo de planejamento da produo ocupa-se de auxiliar a deciso dos planejadores quanto aos nveis agregados de estoques e produo perodo a perodo, baseandose tambm em previses de demanda agregada (nveis de demanda do conjunto de produtos). o nvel mais agregado de planejamento de produo e por isso, pela agregao e moderada quantidade de dados detalhados, presta-se ao planejamento de mais longo prazo, podendo chegar a alguns anos. Como se trata de dados agregados sobre a produo de produtos diferentes, a unidade usada no planejamento muitas vezes monetria. As decises referem-se a volumes vendidos, em unidades monetrias e nveis de estoques a serem mantidos tambm em unidades monetrias. Os planos de produo desagregados, estabelecidos pelos demais mdulos (MPS e MRP), devem ser consolidados e confrontados com o plano de produo para que o planejador tenha certeza de que suas decises desagregadas e detalhadas esto contribuindo com o atingimento das metas de produo de prazo mais longo.

3.4.2 - Planejamento-Mestre de Produo (MPS)


O plano ou programa-mestre de produo um plano para a produo de itens para produtos finais, perodo a perodo. Como tal, uma declarao referente produo de produtos finais e no uma declarao referente previso de demanda do mercado ou previso de vendas. A previso de vendas um dado crtico para o processo de planejamento-mestre de

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produo, mas difere do plano-mestre em vrios pontos. O MPS leva em conta limitaes de capacidade identificadas, grosso modo, de forma tambm agregada (auxiliado por um mecanismo chamado rought-cut capacity planning, que parte do mdulo de planejamento das necessidades de capacidade), assim como a convenincia de se utilizar melhor a capacidade instalada. O MPS pode determinar que alguns itens sejam produzidos antes do momento em que sejam necessrios para venda, e outros itens podem no ser feitos, ainda que o mercado se disponha a consum-los. O plano-mestre de produo o elo bsico de comunicao entre os nveis mais agregados de planejamento (plano estratgico da empresa e piano de produo agregado) com a produo. O plano-mestre de produo definido em termos de especificao de produtos e no em valores monetrios. Isto se deve ao fato de que a partir do programa-mestre que se vo calcular as necessidades de componentes, capacidade produtiva, entre outros recursos. Portanto, necessrio que este especifique os produtos em particular, necessrios em determinadas quantidades e datas, ao longo do tempo. Em termos do esquema geral, representado pala Figura 2, o bloco de gesto de demanda representa os sistemas de previso de demanda, recebimento de pedidos e promessas de entrega da empresa. Isto inclui todas as atividades que representam necessidades a serem atendidas pela empresa. Estas necessidades podem ser pedidos firmes ou previses de pedidos, tanto de clientes como de setores internos e externos empresa, sejam pedidos de produtos finais ou partes (partes para reposio, demonstrao, cortesia etc. ). O plano-mestre representa uma das contribuies mais importantes da funo operacional da manufatura ao processo de planejamento global da organizao. Ele representa a desagregao (em termos de produtos individualizados) do plano de produo agregado. O plano de produo limita e restringe o MPS, pois a soma das quantidades detalhadas por produto do MPS tem sempre que ser igual soma ditada pelo plano agregado. O planejamento de recursos (agregado, ou rough-cut) envolve a anlise do programa-mestre para determinar a existncia de setores que possam representar possveis gargalos no fluxo de produo, isto , representa uma primeira anlise agregada da questo da capacidade dos recursos. Se for detectada uma necessidade de recursos agregados maior do

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que a disponibilidade de recursos neste ponto, o plano-mestre analisado temi grande possibilidade de no ser vivel. O MPS a base para o estabelecimento de importantes compromissos entre os interesses de diversas funes dentro da organizao. Com a funo de marketing, por exemplo, um pedido para aumentar a produo de determinado produto final pode ser possvel somente ao custo de sacrificar os prazos de produo de outro produto, dadas as restries de capacidade. Se no for possvel reduzir a produo de nenhum item ou produto para acomodar o pedido, no h sada: necessrio que se altere o plano de produo (isto representado na Figura 4.8 pelo elo de realimentao que liga o planejamento-mestre de produo e o plano agregado de produo.

3.4.3 - O registro do MPS


Usar registros perodo a perodo como a base para o planejamento-mestre de produo faz com que seja possvel e fcil sistematizar o uso de computador para este fim. Alm disso, este formato compatvel com o registro do MRP (a ser apresentado em seo subseqente deste livro). A tabela 1 representa um registro simplificado de MPS, com um estoque inicial do produto em questo de 20 unidades, previso de vendas estvel e uniforme de 10 unidades por semana, com MPS tambm de 10 unidades por semana. A linha MPS representa o momento em que a ordem deve ser completada, ou seja, se MPS traz 10 unidades na semana 3, isto significa que as 10 unidades devem ser completadas durante a semana 3. O registro mostra um perodo de 12 semanas (horizonte de planejamento). Semana nmero 1 Previso Disponvel MPS 20 10 20 10 2 10 20 10 3 10 20 10 4 10 20 10 5 10 20 10 6 10 20 10 7 10 20 10 8 10 20 10 9 10 20 10 10 10 20 10 11 10 20 10 12 10 20 10

Tabela 1 - Exemplo de MPS

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O balano do estoque disponvel projetado (linha "disponvel") mostrado na segunda linha. "disponvel" representa a posio esperada do estoque do produto, ao final de cada semana, ao longo do horizonte de 12 semanas (exceto o primeiro valor, mostrado antes do perodo 1, que representa o valor do estoque no inicio da semana 1). O clculo do "disponvel" feito somando-se o estoque inicial da semana (estoque do fim da semana anterior, no caso simplificado do exemplo, sempre 20) com o valor da linha "MPS" (no caso sempre 10) e subtraindo da soma a previso de vendas para a semana (no caso sempre 10). Vale lembrar que detalhes quanto colocao de ordens de produo e compras para todos os componentes so determinados pelo MRP. Neste sentido o MPS dirige o MRP, conforme representado na Figura 2. vendas cclicas O MPS pode varia de acordo com as polticas (acompanhamento de vendas, nivelamento) que podem ser adotas para realizar o seu registro. A escolha da poltica mais apropriada deve levar em conta questes estratgicas, j que a poltica escolhida pode influenciar a forma com que a empresa est competindo no mercado. Como o mdulo MRP e os mdulos seguintes no encadeamento lgico do MRP II derivam basicamente do MAS, as consideraes estratgicas quanto ao planejamento logstico da produo devem ser feitas ao nvel de MPS. importante analisar questes como as abaixo, para que se faa uma boa gesto estratgica do MPS:

Incertezas da demanda: em geral, quanto maior a incerteza da demanda, maior a convenincia de se manterem certos nveis de estoques de segurana, para que a empresa no deixe de atender a seus clientes, caso o pronto atendimento seja um critrio competitivo relevante. Importncia estratgica de se minimizarem os atrasos e no-atendimento de pedidos: h situaes (de empresas rnonopolistas, por exemplo) em que o cumprimento de prazos pode no ser essencial para o posicionamento estratgico e competitividade da empresa. necessrio, ento, que se analisem as conseqncias do no-cumprimento dos pedidos, tanto no curto prazo (possvel perda de venda) como no longo prazo (o no-atendimento pode influenciar a disposio do cliente de colocar seus prximos pedidos com a empresa). Importncia estratgica de se minimizarem os nveis de estoques: no se deve esquecer que estoques representam custos financeiros e a manuteno de altos nveis de estoques pode acarretar aumento de custos de produo que, por sua vez, podem prejudicar a empresa com relao concorrncia, se preo um critrio competitivo importante. Por outro lado, deve-se ter em mente que a reduo de estoques (principalmente de produtos acabados) por si s pode no ser desejvel em todas as
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situaes. Algumas empresas japonesas, como a fabricante de motocicletas Kawasaki, por exemplo, optam por uma estratgia de manter altos nveis de estoques de produtos acabados exatamente para "isolar" seus sistemas de produo das variaes de demanda. Assim, podem operar segundo nveis estveis de produo, podendo com mais tranqilidade trabalhar na melhoria continua de seus processos e produtos.

Custos financeiros e organizacionais das variaes nos nveis de produo: variabilidade excessiva dos nveis de sada de um sistema de produo tem sido considerada como prejudicial a seu desempenho global. Variao excessiva de nveis de produo tende a acarretar complexidade e turbulncia, com conseqncias muitas vezes difceis de quantificar no curto prazo, mas prejudiciais ao desempenho global da organizao. H certas empresas japonesas conhecidas por "congelar" (no permitir mudanas) seu programa-mestre por certo perodo futuro (que pode chegar a alguns meses) para que se reduzam as turbulncias causadas por mudanas bruscas de demanda. Neste caso, tambm, podem optar por atender a seus clientes a partir de estoques de produtor acabados.

3.4.4 - Clculo das Necessidades de capacidade (CRP)


O planejamento da capacidade de produo to importante como o planejamento dos prprios materiais. Sem identificar futuras necessidades de capacidade com antecedncia suficiente para se poder prov-la ou sem ser capaz de identificar possveis ociosidades futuras, os potenciais benefcios de um sistema de administrao da produo no sero atingidos. Capacidade de produo insuficiente pode deteriorar o desempenho de uma empresa em termos do cumprimento de prazos, um critrio competitivo de importncia crescente no mercado competitivo atual. tambm fica afetada a quantidade de estoques em processo e o nimo das pessoas que trabalham na manufatura, alm de proporcionar que se estabelea uma mentalidade de complacncia da mo-de-obra e da administrao com os atrasos freqentes. Por outro lado, capacidade de produo em excesso pode representar custo desnecessrio, que muitas vezes pode ser reduzido, caso a capacidade em excesso seja identificada a tempo. Os sistemas de administrao da produo do tipo MRP II tm o mdulo de planejamento das necessidades de capacidade atuando cm mais de um nvel. feita uma avaliao prvia, chamada rough-cut capacity planninq, cujo objetivo localizar inviabilidades de determinado plano-mestre de produo que sejam identificveis a partir de clculos simples e agregados.

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O objetivo no prosseguir com um plano-mestre que seja evidentemente invivel (em termos de capacidade de produo) at os nveis mais detalhados de planejamento (explodindo o MRP, por exemplo). Com isto, pode-se encurtar o tempo para se chegar a um plano de produo vivel. No encontrada uma inviabilidade evidente do planomestre de produo, este ento explodido pelo mdulo MRP em termos das necessidades de componentes, gerando-se ordens de compra e de produo para os itens particulares. Com base na exploso detalhada e utilizando informaes a respeito dos roteiros de produo e do consumo de recursos produtivos por item, o mdulo CRP calcula, ento, perodo a perodo, as necessidades de capacidade produtiva, de forma detalhada, permitindo a identificao de ociosidades ou excesso de capacidade (no caso de a necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponvel) e possveis insuficincias (no caso de as necessidades calculadas estarem acima da capacidade disponvel de determinados recursos). Com base nesta identificao, medidas gerenciais podem ser tomadas, no sentido de alterar as ordens de produo ou o plano-mestre do plano que foi constatado invivel para que uma situao de viabilidade em termos de disponibilidade de recursos produtivos seja atingida.

3.4.5 - Controle da fbrica (SFC)


O mdulo de controle de fbrica o responsvel pela seqenciao das ordens, por centro de produo, dentro de um perodo de planejamento e pelo controle da produo, no nvel da fbrica. No MRP II clssico, este o mdulo que busca garantir que o que foi planejado ser executado da forma mais fiel possvel aos planos. Sistemas baseados no planejamento e seguimento de ordens de produo, como o MRP II e, particularmente o mdulo em questo, baseiam-se no principio de que a produo do tipo job shop, caracterizado como uma produo com arranjo fsico funcional (recursos agrupados por funo), em que os itens tm roteiros de produo variados, passando por diferentes partes da fbrica onde sofrero a seqncia de operaes definida pela tecnologia envolvida. Este tipo de produo causa longos lead-times (tempos de ressuprimento), nvel de material em processo alto e altos ndices de utilizao de equipamentos (com presena de filas de ordens para processamento nos recursos).

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Se o mdulo de controle de fbrica dos sistemas do tipo MRP II adequado a algum tipo de sistema produtivo, este tipo o job-shop. Entretanto, de maneira geral, o uso dos mdulos de controle de fbrica dos sistemas MRP II de forma estrita (sem que o sistema seja muito alterado para adequar-se ao usurio) tem sido bastante limitado, tanto no Brasil como no exterior. O alto volume de informaes de apontamento necessrio, informando ao sistema detalhada, freqente e precisamente o que ocorre na fbrica parece no ser compatvel com a moderna viso gerencial de se eliminarem, tanto quanto possvel, as atividades que no agregam valor aos produtos. Neste sentido, parece haver uma tendncia de as empresas tentarem fazer seus controles de fbrica de forma menos formalizada e centralizada, para isso se utilizando de ferramental mais simples que permita decises locais, como os sistemas do tipo kanban, por exemplo. No nvel de controle de fbrica, se acham as funes que mais se utilizaro dos roteiros pelos quais as ordens tero de passar. Os roteiros so as seqncias de centros de produo ou mquinas pelas quais as especificas ordens tm que passar. Alm dos roteiros, tambm so necessrias informaes cadastrais sobre os diversos centros de produo e sua capacidade. Todas estas informaes devem estar presentes na base de dados do MRP 11 para permitir o uso do SFC. As atividades do mdulo de controle de fbrica comeam com a liberao da ordem de produo. Um tipo de informao critica para o mdulo de controle de fbrica so as mudanas nos planos de materiais, como revises de prazos e quantidades a entregar das ordens j abertas. S de posse deste tipo de informao o estabelecimento de prioridades locais na fbrica pode sei feito de forma precisa e eficaz. A partir da, a tarefa do mdulo de controle de fbrica pode ser comparada com aquela de um caador de patos, tentando atingir um alvo mvel: sistemas de controle e acompanhamento devem interagir, de forma a buscar cumprir os prazos. H importantes interaes entre o mdulo de controle de fbrica e os mdulos de planejamento das necessidades de materiais (MRP) e planejamento das necessidades de capacidade (CRP). As realimentaes so de dois tipos: informaes de status (posio do sistema) e sinais de alerta. Informaes de status incluem localizao das ordens, contagens de verificao de Quantidades, fechamento de ordens, entre outros. Os "sinais de alerta" sinalizam para
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possveis inviabilidades no plano de materiais, isto , se possvel, no nvel detalhado, executar o que foi planejado de forma mais agregada. O mdulo de controle de fbrica usa algoritmos de programao finita, com base em regras de seqenciao, para proceder ao carregamento detalhado das ordens nos recursos dentro de um perodo de planejamento e definir seqncias preferenciais para a execuo das ordens nos centros produtivos.

3.5 - VANTAGENS DO MRP II


Natureza dinmica Boa reao mudanas Tratamento apropriado aos itens de demanda dependente Sistema de informaes integrado

3.6 - LIMITAES DO MRP II


Software complexo Custo elevado Aceitao de erros - sistema passivo (software) Treinamento de Pessoal Adaptao difcil do software s necessidades da empresa

4 - ERP
4.1 Histria do ERP
No final da dcada de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnolgico e gesto corporativa tiveram seu incio, a tecnologia vigente na poca era baseada nos gigantescos mainframes que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques

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atividade pioneira da interseo entre gesto e tecnologia. A automatizao era cara, lenta mas j demandava menos tempo que os processos manuais e para poucos. No incio da dcada de 70, a expanso econmica e a maior disseminao computacional geraram os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisies de materiais), antecessores dos sistemas ERP. Eles surgiram j na forma de conjuntos de sistemas, tambm chamados de pacotes, que conversavam entre si e que possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos produtivos. Seguindo a linha evolutiva, a dcada de 80 marcou o incio das redes de computadores ligadas a servidores mais baratos e fceis de usar que os mainframes e a revoluo nas atividades de gerenciamento de produo e logstica. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora tambm controlava outras atividades como mo-de-obra e maquinrio. Na prtica, o MRP II j poderia ser chamado de ERP pela abrangncia de controles e gerenciamento. Porm, no se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominao. Uma datao interessante 1975, ano no qual surgiu a empresa alem um smbolo do setor SAP (System Analyse and Programmentwicklung, na traduo literal Anlise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas). Com o lanamento do software R/2, ela entrou para a histria da rea de ERP e ainda hoje seu maior motor de inovao. O prximo passo, j na dcada de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicao entre essas ilhas departamentais. Foram ento agregados ao ERP novos sistemas, tambm conhecidos como mdulos do pacote de gesto. As reas contempladas seriam as de finanas, compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotao administrativa e de apoio produo ingressaram na era da automao. A nomenclatura ERP ganharia muita fora na dcada de 90, entre outras razes pela evoluo das redes de comunicao entre computadores e a disseminao da arquitetura cliente/servidor microcomputadores ligados a servidores, com preos mais competitivos e no mais mainframes. E tambm por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e

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gesto dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais prximos da que conhecemos atualmente. As promessas eram tantas e to abrangentes que a segunda metade daquela dcada seria caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gesto. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falhar com o bug do ano 2000 o problema na data de dois dgitos nos sistemas dos computadores.

4.2 - A importncia do ERP nas corporaes


Entre as mudanas mais palpveis que um sistema de ERP propicia a uma corporao, sem dvida, est a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuio do retrabalho. Algo que conseguido com o auxlio e o comprometimento dos funcionrios, responsveis por fazer a atualizao sistemtica dos dados que alimentam toda a cadeia de mdulos do ERP e que, em ltima instncia, fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as informaes trafegam pelos mdulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricao com o envio da informao para mltiplas bases, do estoque de insumos logstica do produto. Tudo realizado com dados orgnicos, integrados e no redundantes. Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informaes que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutao de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da companhia. Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o processo de produo, venda e faturamento, a empresa tem mais subsdios para se planejar, diminuir gastos e repensar a cadeia de produo. Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma companhia que com uma melhor administrao da produo, um investimento, como uma nova infra-estrutura logstica, pode ser repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia

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pode chegar ao ponto de produzir de forma mais inteligente, rpida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque. A tomada de decises tambm ganha uma outra dinmica. Imagine uma empresa que por alguma razo, talvez uma mudana nas normas de segurana, precisa modificar aspectos da fabricao de um de seus produtos. Com o ERP, todas as reas corporativas so informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras produo, passando pelo almoxarifado e chegando at mesmo rea de marketing, que pode assim ter informaes para mudar algo nas campanhas publicitrias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possvel sem a presena do sistema. Entre os avanos palpveis, podemos citar o caso de uma indstria mdia norteamericana de autopeas, situada no estado de Illinois, que conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de seis para duas semanas, aumentando a eficincia na data prometida para envio do produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%. Outra diferena notvel: a troca de documentos entre departamentos que demorava horas ou mesmo dias caiu para minutos e at segundos. Esse apenas um exemplo. Porm, de acordo com a empresa, possvel direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeia de produo quanto no apoio ao departamento de vendas como na distribuio, entre outras. Com a capacidade de integrao dos mdulos, possvel diagnosticar as reas mais e menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do conjunto de sistemas.

4.3 Passo a passo de um projeto ERP


Fase 1 - Raio X - Esta a fase do projeto onde os processos e as prticas de negcio so analisadas. o momento em que a companhia profundamente observada e quando definida a necessidade de uma soluo ERP.

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Fase 2 Desenvolvimento - neste momento que uma aplicao escolhida e configurada para uma companhia. Tambm so definidos o modelo de funcionamento da soluo e outros aspectos do ambiente. Fase 3 Teste - Aqui a soluo de ERP colocada em um ambiente de teste. quando os erros e falhas so identificados, para realizao das correes necessrias. Fase 4 Treinamento - Todos os profissionais so treinados no sistema para saber como utiliza-lo antes da implementao ser concluda. Fase 5 Implementao - O software de ERP finalmente instalado na companhia e se torna funcional aos usurios. Fase 6 Avaliao (Homologao) - A soluo de ERP avaliada, observandose o que necessrio melhorar e o que est ou no funcionando adequadamente. Esta apenas uma avaliao geral do projeto ERP para referncias futuras. Uma observao vlida em um sistema de ERP o uso de uma ferramenta de Business Intelligence (BI) para que todos os dados gerados sejam transformados em informaes gerenciais e assim haver um plano de melhorias e/ou ao. Tal ferramenta associada ao sistema de ERP e usa os dados contidos para que seja feito esse levantamento de informaes necessrias a todos os gerentes, diretores e demais responsveis administrativos.

4.4 - Vantagens do ERP


Algumas das vantagens da implementao de um ERP numa empresa so:

Eliminar o uso de interfaces manuais Reduo de custos Otimizar o fluxo da informao e a qualidade da mesma dentro da organizao (eficincia) Otimizar o processo de tomada de deciso Eliminar a redundncia de atividades Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado

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Reduz as incertezas do lead-time

4.5 - Desvantagens do ERP


Algumas das desvantagens da implementao de um ERP numa empresa so:

A utilizao do ERP por si s no torna uma empresa verdadeiramente integrada; Altos custos que muitas vezes no comprovam a relao custo/benefcio; Dependncia do fornecedor do pacote; Adoo de best practices aumenta o grau de imitao e padronizao entre as empresas de um segmento; Torna os mdulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das informaes do mdulo anterior, por exemplo. Logo, as informaes tm que ser constantemente atualizadas, uma vez que as informaes so em tempo real (on line), ocasionando maior trabalho; excesso de controle sobre as pessoas, o que aumenta a resistncia mudana e pode gerar desmotivao por parte dos funcionrios.

4.6 - Fatores Crticos de Sucesso


Segundo uma pesquisa Chaos e Unfinished Voyages (1995) os principais fatores crticos de sucesso para um projeto de implantao de um ERP so:

Envolvimento do Usurio Apoio da direo Definio clara de necessidades Planejamento adequado Expectativas realistas Marcos intermedirios Equipe competente Comprometimento Viso e objetivos claros Equipe dedicada

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Infraestrutura adequada

4.7 - Uso do software


Um dos pontos fortes do sistema a integrao entre os mdulos. Os monitores, as operaes e a navegao dentro do sistema so de tal forma padronizadas que, na medida em que o utilizador se familiariza com um mdulo, aprende mais facilitadamente e rapidamente os demais. Os acessos s informaes so realizados atravs de menus com utilizao de senhas, permitindo que se controle quais os utilizadores que tm acesso a que tipo de informaes. Alm disso, os menus so customizados de forma que cada utilizador visualize e tenha acesso somente s operaes que atendam aos objetivos especficos de seu interesse.

5 - OPT (Optimized Production Technology)


5.1 - INTRODUO
OPT uma tcnica de gesto de produo criada por um grupo de pesquisadores israelenses e que apesar de seu significado (Tecnologia de Produo Otimizada), o OPT no uma tcnica otimizante no sentido correto da palavra, pois a tcnica baseada em diversos procedimentos que devem ser efetuados corretamente para se atingir tal otimizao. O OPT, assim como o MRP II, uma tcnica baseada no uso de software, diferenciando-se do MRP II nos seus princpios funcionais como veremos a seguir.

5.2 - OBJETIVOS
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Segundo a OPT, o objetivo das empresas ganhar dinheiro, considerando que a manufatura deve contribuir com tal objetivo atravs da sua ao sobre trs elementos: Fluxo (throughput): a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro atravs da venda de seus produtos. Deve-se notar que fluxo refere-se ao fluxo de produtos vendidos. Os produtos feitos, mas no vendidos ainda so classificados como estoques, Estoque (inventoty): quantificado pelo dinheiro que a empresa empregou nos bens que pretende vender. Refere-se ao valor apenas das matrias-primas envolvidas. No se inclui o "valor adicionado" ou o "contedo do trabalho". O tradicional "valor adicionado" pelo trabalho se inclui nas despesas operacionais. Despesas operacionais (operating expenses): o dinheiro que o sistema gasta para transformar estoque em fluxo. Ento, segundo a tcnica OPT, para que uma empresa passe a ganhar mais dinheiro, preciso aumentar o fluxo e simultaneamente se diminuam os estoques e as despesas operacionais dentro da mesma.

5.3 - DEFINIES BSICAS DENTRO DO OPT


Para o OPT, existem alguns tpicos que so de vital importncia para se aumentar a produtividade dentro de um sistema produtivo. A tcnica divide primeiramente os recursos disponveis na empresa em dois grupos: os recursos-gargalos e os no-gargalos, que podem se referir a qualquer elemento necessrio produo de um produto, como pessoas, equipamentos, dispositivos, instrumentos de medio, espao etc. Os recursos-gargalos so aqueles cuja disponibilidade de uso ser totalmente ocupada pela produo, enquanto que os recursos-no gargalos por outro lado possuem janelas no tempo de disponibilidade, pois as suas demandas no ocupam o tempo total disponvel. Dentro da filosofia do OPT, vrias interaes podem ocorrer entre os recursos quanto ao seu gerenciamento dentro da produo, como conseqncia destas interaes, foram definidos alguns princpios bsicos para OPT:

Balanceie o fluxo e no a capacidade.

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A utilizao de um recurso no-gargalo no determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrio do sistema (por exemplo, um gargalo). A utilizao do recurso no-gargalo deve ser determinada por alguma das

restries do sistema. Em situaes onde exista uma dependncia na demanda de produtos, a utilizao dos no-gargalos deveria ser determinada pela utilizao do recurso-gargalo. J no caso de existir uma demanda independente, esta deveria ser determinada pela demanda do mercado, que a restrio relevante daquele sistema. Isto leva a outro principio:

Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos.

Ativar um recurso no implica na contribuio ao atingimento dos objetivos, por isto no pode ser chamada de "utilizao" do recurso; apenas a sua "ativao". Outro fator levado em considerao para obter um melhor desempenho na produo e atingir os objetivos propostos pelo OPT, levam em conta uma melhor preparao das mquinas para trabalho na produo para que se possa ter um ganho de tempo dentro do sistema produtivo da empresa. O OPT divide o tempo de produo dos recursos em diferentes intervalos. Para um recurso-gargalo, se uma hora do tempo de preparao economizada, uma hora ganha no tempo de processamento, ou seja, o recurso-gargalo ganha disponibilidade para processar material. Alm disso, uma hora ganha para processamento num recurso-gargalo no apenas uma hora ganha no recurso em particular, mas uma hora de fluxo ganha em todo o sistema produtivo, j que o recurso-gargalo que limita capacidade de fluxo do sistema global.

Uma hora ganha num recurso-gargalo uma hora ganha para o sistema global.

Todavia, quando se trata de um recurso no-gargalo uma hora de preparao economizada apenas uma hora a mais de ociosidade para este recurso, j que o tempo de processamento num recurso no-gargalo definido, no por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrio do sistema.

Uma hora ganha num recurso no-gargalo no nada, s uma miragem.

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Por isso quando os recursos estiverem sendo programados, importante que se reconhea que em operaes que envolvem mquinas-gargalo representa um fator decisivo para se economizar tempo no sistema. Entretanto, numa operao envolvendo recursos nogargalos, os benefcios no so to evidentes. O nico fator que sofreria alguma influncia seriam os estoques que diminuiriam os seus volumes mais rapidamente, tornando o fluxo de produo mais suave. Seguindo as idias de ganho do OPT, um ponto importante, a respeito de tamanhos de lotes de produo, a diferena entre os tamanhos de lote vistos do ponto de vista do fluxo de materiais e do ponto de vista do recurso. Segundo o ponto de vista do fluxo, ou, por exemplo, de uma unidade que esteja sendo processada, o tamanho de lote um, j que as unidades so passadas de uma em uma ao longo das estaes de trabalho. J do ponto de vista do recurso, ou por exemplo, de uma estao de trabalho, o lote muito grande, j que por longo tempo aquela estao de trabalho vai estar preparada para o mesmo tipo de produto ser processado. De acordo com o OPT, necessrio considerar a questo dos tamanhos de lotes segundo estas duas perspectivas:

a perspectiva do recurso: relacionada com o que se chama no OPT "lote de processamento"; a perspectiva do fluxo: relacionada com o que se chama no OPT "lote de transferncia". Esta percepo embasa o prximo principio do OPT: O lote de transferncia pode no ser e, freqentemente, no deveria ser, igual ao lote de processamento. O lote de transferncia sempre uma frao do lote de processamento. O lote

de processamento aquele tamanho de lote que vai ser processado num recurso antes que este seja repreparado para processamento de outro item. J o lote de transferncia a definio do tamanho dos lotes que vo ser transferidos para as prximas operaes. Em sistemas OPT possvel que o tamanho de lote varie ao longo do processo de produo de um determinado produto. Isto leva a outro principio do OPT:

O lote de processamento deve ser varivel e no fixo.

No OPT,o tamanho dos lotes de processamento uma funo da situao da fbrica e pode variar de operao para operao. Estes tamanhos de lote so estabelecidos pela
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sistemtica de clculo do OPT, que leva em conta os custos de carregar estoques, os custos de preparao, as necessidades de fluxo de determinados itens, os tipos de recurso (gargalo ou no-gargalo), entre outros. O OPT ainda tem como preocupao o controle de eventos incertos, que vo sempre ocorrer em sistemas complexos como so os sistemas de produo. Como difcil antecipar onde, no sistema, os eventos vo ocorrer, necessrio que o sistema esteja protegido em seus pontos frgeis ou crticos. Como em cada etapa dos processos produtivos podem ocorrer a cada nova operao diferenas de tempo, o sistema deve ter por base um tempo base e assim comparar os resultados para determinar eventos incertos e tentar encontrar as causas e criar protees para evitar novos problemas. Todavia impossvel para os sistemas de produo eliminar a componente aleatria dos tempos de execuo de suas operaes. Portanto, em todos os processos produtivos, as flutuaes estatsticas existem, em maior ou menor grau, e afetam pelo menos boa parte das operaes executadas. Estas flutuaes estatsticas tm uma distribuio aproximadamente normal, dado que so a resultante da ocorrncia de uma srie de eventos aleatrios, ou fora de controle e como a manufatura envolve o encadeamento de operaes interdependentes a flutuao estatstica da cadeia no tem mdia zero e os atrasos tendem a propagar-se ao longo da cadeia. No exemplo acima, h dois trabalhadores, A e B. O desempenho do trabalhador A varia de acordo com a distribuio normal mostrada. Ele, em mdia, leva 10 horas para processar cada pea, mas tempos entre 8 e 12 horas so considerados dentro da faixa aceitvel. Esta constatao um dos motivadores de outro principio do OPT:

Os gargalos no s determinam o fluxo do sistema, mas tambm definem seus estoques. Os gargalos definem o fluxo do sistema produtivo porque so o limitante de

capacidade, conforme j comentado. Entretanto, so tambm os principais condicionantes dos estoques, pois estes so dimensionados e localizados em pontos tais que consigam isolar os gargalos de flutuaes estatsticas propagadas por recursos no-gargalos que os alimentam. Cria-se, por exemplo um estoque antes da mquina-gargalo de modo que qualquer atraso no

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repercuta em parada do gargalo por falta de material. Isto feito criando-se um time buffer antes do recurso-gargalo. Por fim, o OPT considera que os tempos de fila so dependentes de como a programao feita. De fato, se determinada ordem de produo ganha prioridade por qualquer motivo numa fila aguardando por determinada operao, esta ordem vai ficar um tempo menor na fila. Como o tempo de fila um dos principais componentes dos lead-times dos itens, fica evidente que os lead-times vo ser diferentes, conforme a forma com que se d a seqenciao das ordens. O problema abordado de forma disjunta, considerando de forma simultnea a programao de atividades e a capacidade dos recursos-gargalos. Considerando as limitaes de capacidade dos recursos-gargalos, o sistema OPT, ento, decide por prioridades na ocupao destes recursos e, com base na seqncia definida, pode calcular, como resultado, os lead-times e, portanto, pode programar melhor a produo. Isto consubstanciado pelo nono principio do OPT:

A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e no seqencialmente. Os lead-times so um resultado da programao e no podem ser assumidos a priori.

5.4 -COMO FUNCIONA O OPT


Um dos pontos considerados mais fortes do sistema OPT refere-se maneira com que ele programa atividades. A programao do OPT baseada nos nove princpios apresentados. A seguir, so descritos os principais aspectos desta sistemtica de programao. Num ambiente de manufatura, h uma srie de restries a serem consideradas: restries de mercado, restries quanto aos fornecimentos, restries dadas pela poltica da empresa e restries de capacidade do processo produtivo. Pode no haver gargalos reais, mas sempre haver recursos restritivos crticos (RRC). RRC, como os gargalos, controlam fluxo e devem estar sincronizados aos outros recursos de forma a poder controlar os estoques.

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Se um roteiro simples composto de nove recursos considerado e se se descobre que o recurso nmero 6 o RRC, o sistema OPT comear a programao naquele ponto. Este o ponto em que necessrio "bater o tambor", que a analogia usada pelos mentores do OPT para simbolizar que aquele o ponto que deve ditar o ritmo de todo o sistema produtivo. Em primeiro lugar, o OPT carrega o recurso restritivo (RRC) de acordo com o total da demanda de trabalho a ser nele processado, para atingir mximo fluxo. simultaneamente, estabelece-se a melhor seqncia para os trabalhos, decidindo as prioridades entre as atividades, levando em conta as datas dos pedidos. Em segundo lugar, o RRC deve ser protegido contra as possveis incertezas que podem pr em risco a chegada dos materiais para o cumprimento da seqncia de trabalho que o RRC vai executar. Se se constata que um evento incerto com probabilidade considervel de ocorrer com o fornecimento de material para o RRC a quebra da mquina fornecedora, com tempo esperado de conserto de dois dias, necessrio planejar a chegada dos materiais vindos da mquina fornecedora ao RRC pelo menos dois dias antes da data em que o RRC est programado para process-los. Este estoque pode ser chamado de "estoque por tempo de segurana" (time buffer), pois os materiais que passam por este estoque vo estar sempre mudando, mas, no caso tero valor de no mnima dois dias. Em terceiro lugar, necessrio usar o RRC para programar e controlar a utilizao dos recursos no-gargalos. Os recursos no-gargalos que vm, no roteiro de produo, depois do recursogargalo, so controlados diretamente pelos RRC, j que eles s podem processar o que foi liberado pelos RRC e na seqncia em que o RRC os liberar. Alm disso, por definio, os recursos no-gargalos tm folga no programa, ou seja, tm maior capacidade produtiva do que demandado. Portanto, no devero ter problemas em processar o material vindo dos gargalos. Os RRC controlam, tambm, os estoques ao longo do processo produtivo. Isto obtido "amarrando-se uma corda" inelstica que liga o estoque criado pelo "tempo de segurana" (time buffer) operao inicial do sistema produtivo. Dessa forma, a primeira operao s programada, ou, em outras palavras, matrias-primas s so admitidas no

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sistema para comearem a ser processadas, sincronizadamente, de acordo com as necessidades futuras (nas quantidades precisas e no momento certo) de chegada de material nos estoques protetores dos RRC (timebuffers). Dessa forma, os estoques no podero subir a nveis mais altos do que aqueles predeterminados, levando em conta as possveis incertezas s quais os recursos no-gargalos anteriores aos RRC podem estar sujeitos. (Lembramos que a idia dos time buffers garantir que os RRC no fiquem ociosos, sem material para processar, com o sistema, como conseqncia, perdendo para sempre a quantidade de fluxo no processada.) O OPT procura colocar a idia do drum-buffer-rope em prtica utilizando dois algoritmos diferentes para elaborar seus programas. a) Um programa com lgica de programao finita para frente (carregando ordens nos recursos no tempo, considerando suas restries de capacidade), de forma a tentar maximizar o fluxo processado pelo recurso RRC. A seqncia de programao obedece a um algoritmo que as empresas que detm os direitos do OPT no tornam pblico. Entretanto, elas informam que este algoritmo leva em conta:

as datas de entrega dos pedidos; a convenincia de se reduzir a quantidade de preparaes de mquina; casos em que um RRC alimenta outro; casos em que o RRC processa mais de um item para um mesmo produto; a situao de ordens da fbrica; os time buffers secundrios. b) Um programa com lgica de programao infinita para trs, o qual

sincroniza todos os recursos no crticos ao ritmo do OPT, minimizando os estoques. Considere uma fbrica que tem uma operao final de montagem. Considere tambm que o RRC desta fbrica se encontra num dos ramos que alimentam esta montagem. Considerando a situao da Figura 5, necessrio tambm prover o ramo que no contm o RRC de algum tipo de segurana, pois, caso contrrio, as partes processadas

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pelo RRC poderiam ter de esperar para ser montadas, caso as partes providas pelo ramo nogargalo sofressem algum tipo de atraso. Como um dos objetivos do OPT aumentar o fluxo e fluxo definido como a passagem de material vendido pelo sistema produtivo, o OPT procura acelerar ao mximo a concluso das ordens, uma vez que estas so processadas pelo RRC. Dessa forma, o OPT define alguns time buffers secundrios (alm daqueles j descritos, que visam proteger os prprios RRC), que protegem as datas de entrega prometidas e o fluxo do sistema. Estes time buffers so formados por materiais que devero participar de montagem, juntamente com material que foi processado por um recurso RRC. O objetivo garantir que os materiais processados pelo RRC possam, to cedo quanto possvel, transformar-se em fluxo (vendido), no ficando sujeito a eventos incertos de operaes no-gargalos que possam vir a ocorrer e que poderiam prejudicar o fluxo maximizado pretendido pelo sistema. O tamanho dos timebuffers secundrios definido pela natureza e probabilidade da ocorrncia dos eventos aleatrios que possam afetar o desempenho dos ramos no-gargalos.

5.5 - O USO DO OPT


O OPT questiona uma srie de pressupostos, prticas e crenas tradicionais nos sistemas de produo. Por este motivo, a implantao do OPT requer especial comprometimento da organizao com os princpios sobre os quais o OPT se fundamenta. Este comprometimento deve comear pela alta direo, passando pela certeza de que todos os nveis gerenciais e operacionais da organizao esto sensibilizados, conscientes e treinados no que representa a adoo do OPT para a empresa. Para isto, normalmente, considervel proporo dos funcionrios da organizao necessitar de extensivo treinamento. Talvez uma das mudanas mais importantes pelas quais a empresa que implanta OPT tenha que passar seja em relao forma de medir seu desempenho, ou, em outras palavras, em adotar a forma OPT de medir desempenho.

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5.5.1 - Medidas de desempenho


As medidas de desempenho usadas pelo OPT so trs: fluxo, estoque e despesas operacionais. Estas trs medidas de desempenho so as melhores medidas para aferir se a empresa est atingindo seu objetivo mais bsico, ode ganhar dinheiro. Um aumento do fluxo, conforme definido pelo OPT, significa simultaneamente aumentar o lucro liquido, retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa. A empresa est vendendo mais produtos acabados, enquanto mantendo nveis semelhantes de estoques e despesas operacionais. Isto significa maiores entradas de dinheiro, lucros mais altos e retornos maiores sobre o capital investido. Resultado similar se consegue com a reduo das despesas operacionais. Neste caso, o custo de produo reduzido, enquanto o fluxo de venda dos produtos permanece constante e os nveis de estoque tambm. claro que neste caso h um aumento no lucro liquido, no retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa melhorado. Uma reduo nos nveis de estoque influencia diretamente o retorno sobre investimento e o fluxo de caixa. O lucro liquido no afetado relevantemente, j que no so afetados nem os custos de matrias-primas envolvidas nem os custos da transformao. A forma de definir estoques e despesas operacionais diferente das formas convencionais prende-se ao fato de que, segundo seus criadores, "devido forma de se usar o estranho conceito de valor adicionado para valorizar os estoques, a reduo dos estoques prejudica, ao invs de melhorar as medidas de desempenho tradicionais". Dessa forma, os tomadores de deciso no se motivariam tanto a reduzir os estoques, quando o conceito de valor adicionado usado. So duas as grandes vantagens de usar as novas medidas de desempenho: primeiro, a melhoria simultnea nas trs medidas novas resulta em melhoria simultnea tambm nas medidas tradicionais; segundo, as novas medidas seriam muito mais ligadas as decises tomadas pelas pessoas envolvidas com a setor produtivo da empresa, facilitando que estas pessoas tomem decises de modo a favorecer a consecuo dos objetivos do OPT.

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5.5.2 - O processo de deciso OPT


Os criadores do OPT sugerem que o seguinte processo seja seguido para bem gerenciar um sistema produtivo utilizando a ferramenta OPT: Passo 1 - Identificar a(s) restrio(es) do processo (os RRCS ou os gargalos) identificar aqueles recursos cuja capacidade produtiva restringe a capacidade do sistema como um todo de atender a seu fluxo de vendas de produtos. Ateno para o fato de que possvel que a restrio esteja na prpria demanda do mercado. Passo 2 - Explorar a(s) restrio(es) do processo - explorar as restries significa tirar o mximo delas. No perder tempo algum nas mquinas-gargalo, por exemplo. Usar as restries ao mximo possvel o que este passo significa. Passo 3 - Subordinar tudo o mais s decises referentes s restries os gargalos definem o fluxo de produo e os estoques, a ocupao dos recursos no-gargalos, entre outros. Passo 4 - Procure relaxar a restrio - significa aumentar de alguma forma a capacidade de produo do gargalo, no sentido de aumentar a capacidade de fluxo do sistema. Este passo s deveria ser dado aps a restrio ter sido explorada ao mximo, pois pode repercutir em certo aumento nas despesas operacionais (por exemplo, com subcontratao, turnos extras, compra de mquinas etc.) Passo 5 - Se no passo 4 uma restrio foi relaxada, voltar ao passo 1 para identificar a prxima restrio do sistema.

5.6 - VANTAGENS DO OPT


Reduo de lead-times Reduo de estoques Facilidades de alterar sistema de produo Simulador de produo

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Auxilia a focar os problemas Solues para velhos problemas Rapidez de implantao Restringe necessidade de dados corretos

5.7 -LIMITAES DO OPT


Software proprietrio Centraliza tomada de decises Alto custo de implantao Dependncia dos recursos-gargalos Treinamento extensivo Mudanas de filosofia na empresa

6 - Referncias Bibliogrficas
Just in Time. http://www.admbr.cjb.net CORRA, Henrique & GIANESI, Irineu. Just in Time, MRP e OPT. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1993. HUTCHINS, David. Just in Time. So Paulo: Atlas, 1993.

LOCKE, Dick - Global supply management: a guide to international purchasing. Chicago, IL: Irwin, 1996. ISBN 0-7863-0797-8 LEENDERS, Michiel R.; JOHNSON, P. Fraser; FLYNN, Anna E.; FEARON, Harold E. Purchasing and supply management. 13. ed. Nova Iorque:McGraw-Hill,2006. ISBN 007124966-4

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Laudon, Kenneth C. (2004). Sistemas de Informaes gerenciais : administrando a empresa digital. So Paulo: Prentice Hall, p61. Padovoze, Clvis Lus (2004). Sistemas de informaes contbeis: fundamentos e anlise. So Paulo: Atlas, p68.

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