1 Aula - Gestao de Logistica Operacional In-Out

MBA GERÊNCIA DE LOGÍSTICA INTEGRADA
E OPERAÇÕES – Turma 98 A/B/15 e 103/16
Gestão de Logística Operacional

In-Out
Profa. Mestra Juliana Rigotti de Oliveira

CV:http://lattes.cnpq.br/2292551025908107
1 PPGA – Unitau - 2016
Conteúdo do Módulo
- Estudar a logística inbound associada ao fluxo de materiais
e informação;
- Estudar as técnicas de gestão e movimentação de

estoques;
- Estudar a administração de armazém;
- Estudar a logística outbound associado a entrega dos bens

produzidos.

Composição da Nota
•Aulas: 05 de maio – 03, 10, 17, 24 de junho – 01 de julho
•Estudo de Caso.
•Exercícios.
Durante as aulas ou disponibilizado no Moodle.
•Elaboração de Artigo Técnico
Deve ser postado no Moodle até o dia
•Seminário.
Deve ser postado no Moodle até o dia
Apresentação em grupo (máx 4 pessoas) no dia 01.07.16,
com duração em torno de 20 minutos.
Na apresentação será estabelecido banca entre os
próprios alunos.
Temas para Artigo Técnico/ Seminário
- O Gerenciamento de Riscos na Aquisição de Produto e Serviços
- Conceito In-out Convencional x In-out Lean (Antonio Marcos, Luiz
Gustavo, Anderson Santos, Elaine Catarina, Rafael Bonfa, Max)
- Logística Inbound na administração pública
- Estratégias utilizando o Cross docking
- Serviço de Transporte In-Out (Wagner, Bruno, Rene, Jorge, Vanderleia, Sandra,
Neto)
- Técnicas de Gestão de Estoque (Fabricio, Washington, Thiago, Adrielio,
Emerson, Moises, Jonas).
- Estratégia de implantação de CD (Marcelo, Rogerio, Diogo, Leo, Ana, Renata,
Maria Eduarda)
- Logística In-Out de pré-fabricados

julianarigottideoliveira@gmail.com
Referências Bibliográficas
BOWERSOX; D.J. & CLOSS D.J.; “Logística Empresarial”- O
processo de Integração da Cadeia de Suprimento - SP - Ed. Atlas,
2001.
FARIA, A. C.; COSTA, M. F. G. Gestão de Custos Logísticos – SP –
Atlas, 2012.
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Fundamentos: um guia para
quem quer a certificação em gerência de projetos. 4. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005
LEAN INSTITUTE BRASIL. Disponível em: < www.lean.org.br>.
PMI - Project Management Institute. Guia do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK). 4ª ed.
Newton Square Pennsylvania, 2008.

Logística In-Out
Cliente
Fornecedor CD
Cliente
Fornecedor Estoque Produção Estoque
Cliente
Fornecedor CD
Cliente
Logística de Suprimentos Logística de Distribuição

(Inbound Logistics) (Outbound Logistics)

Logística Inbound
Corresponde ao conjunto de operações associadas ao fluxo de
materiais e informações, desde a sua fonte até sua utilização
dentro da fábrica.
Fluxo de recebimento de materiais

descarregamento
inspeção
controles
armazenagem
movimentação
abastecimento e distribuição interna
fluxo de informações
gerenciamento de equipes.

Logística Inbout
A logística inbound é responsável por todo o abastecimento
da empresa, ou seja, operacionaliza o fluxo de materiais
desde sua fonte até a sua utilização na linha de fabricação
(JACOBS e CHASE, 2011).
PPGA – Unitau - 2016

Planejar as Aquisições
– Identificar necessidades;
– Decidir entre “Fazer ou comprar”;
– Identificar potenciais fornecedores;
– Definir como serão os processos de aquisição;

Análise de “fazer” ou “comprar”:
– “Comprar” quando se deseja diminuir riscos às restrições

do projeto;
– Melhor “fazer” se:
• Existem instalações ociosas
ou força de trabalho disponível;
• O trabalho envolve informações
ou procedimentos proprietários;
• Deseja-se reter o controle;

Decisões de Fazer ou Comprar
O que levar em consideração na análise Make-or-Buy:
Capacidade (quantidade e qualidade) da equipe;

Necessidade de fornecimento especializado;
Necessidade de absorção da tecnologia;
Restrições de custos;
Restrições de prazo;
Existência de fornecedores confiáveis
O core business (núcleo de negócios) da empresa.
Compartilhamentos de riscos;
Problemas legais ou de segurança da informação.

Estudo de caso
Informações Adicionais
•Realizou a decisão de fazer apenas
15% das peças do 787;
• Acabou construindo menos de 40%
do avião;
• Não deu a atenção necessária aos
contratos de aquisição;
Consequências:
 Ficou comum as peças fornecidas
chegarem às linhas de montagem fora
das especificações;
 Cláusulas de venda do jato definia
descontos de até 40% para atrasos na
entrega;
 O projeto só deve atingir a
lucratividade a partir do milésimo jato
fabricado;
 Atraso de 3 anos
Brainstorming
Associação/Fusão com outra empresa (Nova Estratégia)
Terceirização
Dificuldade de controle da terceirização
Não deram importância as falhas apareceram no protótipo
Perda de credibilidade USA
Custo alto no final
Falha de Planejamento Segurança/Tempo
Foco no novo Design
Falta de entrosamento dos departamentos
Imaturidade administrativa

Opinião especializada:
– Desenvolve ou modifica os critérios que serão usados

para avaliar as propostas de fornecedores;
– Fornece auxílio em questões, termos e condições
exclusivos de aquisições (área jurídica);

Entradas para Planejamento de Aquisições
1. Linha de base do escopo:

Descreve os limites. forneça informações importantes
sobre as necessidades e estratégias que devem ser
consideradas durante o planejamento das aquisições.
– Declaração do Escopo;
– EAP (Estrutura Analítica
do Projeto);
– Dicionário EAP.

2. Documentação dos requisitos:

– Informações importantes sobre
os requisitos;
– Requisitos com implicações
contratuais e legais.
3. Acordos de cooperação:
Define as relações comprador-fornecedor
(parceria ou joint venture, ou algum
outro acordo definido pelas partes);
4. Registro dos riscos:

Esse registro contém informações
relativas aos riscos, tais como riscos
identificados, proprietários dos riscos e respostas a riscos.
5. Decisões contratuais relacionadas a riscos;

Incluem acordos contendo seguros, garantias,
serviços e outros itens conforme apropriado,
que são preparados para especificar a
responsabilidade de cada parte por
determinados riscos. PPGA – Unitau - 2016
Vantagens centralização contratos:
- Aumento dos conhecimentos sobre contratações
- Um departamento de contratação fornecerá a seus
empregados melhoria contínua, treinamento e
compartilhamento das lições aprendidas
- Práticas padronizadas na empresa
- Os profissionais de contratações tem um caminho de
carreira claramente definido na profissão de contratação.
Desvantagens na centralização de contratos

- Uma pessoa de contratos pode trabalhar em muitos projetos
- Pode ser mais dificil obter ajuda sobre contratos, quando
necessário.

Vantagens Descentralização Contratos:
- Acesso mais fácil aos conhecimentos sobre contratações, porque os
especialistas em contrato estão na equipe.
- Mais fidelidade ao projeto
- Experiência em contratações com mais foco
Desvantagens descentralização contratos:

- Não há departamento funcional para qual a pessoa de contrato volte
depois da conclusão do projeto
- Dificuldade para manter um alto nível de conhecimento sobre
contratações na empresa
- Duplicação de conhecimentos e uso ineficiente dos recursos de
contratações entre os projetos
- Pouca padronização das práticas de contratações de um projeto para
o seguinte.
- Tendência para não haver um caminho de carreira definido na
profissão de contratações. PPGA – Unitau - 2016
Tipos de contratos:
Determina o risco compartilhado entre comprador e
fornecedor;
– Contratos de aquisição em geral se dividem em duas
famílias:
• Preço fixo (F);
• Custos reembolsáveis (CR);
– Contrato por tempo e materiais (T&M);

Contratos de preço fixo (F):
– Contratos de preço fixo garantido (PFG);

– Contratos de preço fixo com incentivo na
remuneração (PFIR);
Contrato = $ 1.100.000.
Para cada mês em que o projeto termine antes do prazo, $
10.000 adicionais serão pagos ao fornecedor
– Contratos de preço fixo com ajuste econômico do
preço (PF-AEP);
Contrato = $ 1.100.000, mas um aumento de preço será
permitido no segundo ano para compensar aumentos nos
custos de materiais específicos

Contratos de preço fixo (F):
Vantagens Preço Fixo:
• Menos trabalho para ser gerenciado pelo comprador
• O fornecedor tem um incentivo forte para controlar os custos
• As empresas tem experiência com esse tipo
• O comprador sabe o preço total no inicio do projeto
Desvantagens Preço Fixo:
• O fornecedor pode subestimar o preço do trabalho e tentar obter lucros com
solicitações de mudanças
• O fornecedor pode não concluir parte da declaração do trabalho do contrato se
começar a perder dinheiro
• Mais trabalho para que o comprador escreva a declaração do trabalho do
contrato
• Pode ser mais caro do que CR se a declaração do trabalho do contrato estiver
incompleta: o fornecedor precisar aumentar o preço para compensar o
aumento do risco
Contratos de custos reembolsáveis (CR):
– Contratos de custo + remuneração fixa (CMRF);

Ex. Contrato = Custo + remuneração de $ 100.000
– Contratos de custo + remuneração de incentivo (CMRI);

um bônus de incentivo, com base na realização de determinados
– Contratos de custo + remuneração concedida (CMRC);

O fornecedor é reembolsado por todos os custos legítimos, mas
a maior parte da remuneração só é recebida se forem cumpridos
determinados critérios de desempenho, definidos e incorporados
ao contrato.

Contratos de custos reembolsáveis (CR):
Vantagens custo reembolsável:
• Declaração mais simples do trabalho do contrato
• Em geral, exige menos trabalho para escrever o escopo do que o
preço fixo
• Em geral, o custo é inferior ao preço fixo, porque o fornecedor não
precisa fazer acréscimos para compensar os riscos
Desvantagens custo reembolsável:
• Exige auditoria das faturas dos fornecedores
• Requer que o comprador tenha mais trabalho para gerenciar
• Em geral, o fornecedor só tem um incentivo moderado para
controlar os custos
• O preço total é desconhecido

Contratos por tempo e material (T&M):
– O comprador paga por-hora e por-item;

– Usado quando não o nível de esforço não pode ser
estimado até o momento da realização do contrato;
– Tem elementos de contrato de preço fixo e de custos
reembolsáveis;
Contrato = $ 100 por hora + despesas ou materiais ao preço
do custo

Contratos por tempo e material (T&M):
Vantagens Tempo & Material
• Rápido de criar
• A duração do contrato é breve
• É uma boa opção quando você está contratando “braços” ou
pessoas para aumentar sua equipe.
Desvantagens Tempo & Material

• O lucro esta incluído em todas as horas cobradas
• O fornecedor não tem incentivos para controlar os custos
• Só é apropriado para projetos pequenos
• Exige mais supervisão de rotina de comprador

6. Requisitos de recursos das atividades:

Contém informações sobre necessidades
específicas como pessoal, equipamentos
ou localização.
7. Cronograma do projeto
- Prazos ou datas estabelecidas.

8. Estimativa dos custos das atividades:

– Permite avaliar se as licitações ou propostas
– de fornecedores são razoáveis;
9. Linha de base do desempenho de custos:

– Fornece detalhes sobre o orçamento planejado ao
longo do tempo.

10. Fatores ambientais da empresa:
– Condições do mercado;
– Produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado;
– Fornecedores, incluindo reputação ou
desempenho anterior;
– Termos e condições usuais para produtos,
serviços e resultados ou para o setor específico;
– Requisitos locais exclusivos.
11. Ativos de processo organizacionais;

– Políticas, procedimentos e diretrizes formais
de aquisições;
– Tipos de contrato de aquisição a serem usados;
– Sistema estabelecido de fornecedores
pré-qualificados;

Fornecedores selecionados
Tipos: Exclusivos, Habituais, Especiais
• Receber e analisar as propostas, e selecionar um

fornecedor;
• Aplicar os critérios de avaliação de capacidade
identificados no plano de aquisições
Os fornecedores selecionados são aqueles que foram julgados

como estando em uma faixa competitiva de acordo com o
resultado da avaliação da proposta ou da licitação.
A aprovação final de todas as aquisições complexas, de alto

valor e alto risco em geral exige a aprovação da alta
administração da organização antes da adjudicação.
Fornecedor único ou múltiplos?
A escolha de um único fornecedor tem como vantagens a

agilidade, o fluxo de comunicação, confiabilidade e o poder
de barganha, por outro lado, as desvantagens são a falta
de flexibilidade e aumento da vulnerabilidade em caso de
falhas. As múltiplas fontes de fornecedores tem como
vantagens a flexibilidade para negociar preços, prazos e
condições e desvantagens como dificuldade de
comprometimento com o fornecedor (FERREIRA e REIS,
2011)

Critérios para Seleção de Fornecedores
Os critérios de seleção em geral são incluídos como parte dos

documentos de solicitação de aquisições. Pode ser considerado:
Entendimento da necessidade: até que ponto a proposta do

fornecedor atende à declaração de trabalho da aquisição?
Custo geral ou do ciclo de vida: O fornecedor selecionado produzirá o
custo total de propriedade mais baixo (custo da compra mais custo
operacional)?
Capacidade Técnica: O fornecedor tem, ou pode-se esperar que
adquira, a capacidade e os conhecimentos técnicos necessários?
Risco: Que nível de risco está embutido na declaração do trabalho,
que nível de risco será atribuído ao fornecedor selecionado e de que
modo o fornecedor poderá mitigar o risco?
Garantia: O que o fornecedor oferece como garantia do produto final
e durante qual período?
Abordagem de gerenciamento: O fornecedor tem, ou pode-se

esperar que desenvolva, processos e procedimentos de gerenciamento
para garantir o sucesso do projeto?
Abordagem técnica: As metodologias técnicas, técnicas, soluções e
serviços propostos pelo fornecedor cumprem os requisitos dos
documentos de aquisição, ou é provável que forneçam resultados
superiores ou inferiores aos esperados?
Capacidade financeira: O fornecedor te, ou pode-se esperar que
obtenha, os recursos financeiros necessários?
Capacidade de produção e interesse: O fornecedor tem capacidade e
interesse em atender requisitos futuros potenciais?
Desempenho passado dos fornecedores: Qual foi a experiência
anterior com os fornecedores selecionados?

Referências: O fornecedor pode fornecer referências de clientes

anteriores que confirme sua experiência de trabalho e o cumprimento
dos requisitos contratuais?
Direitos de propriedade intelectual: O fornecedor reivindica direitos
de propriedade intelectual nos processos do trabalho ou nos serviços
que serão usados ou nos produtos a serem produzidos para o projeto?
Direitos de propriedade: O fornecedor reivindica direitos de
propriedade nos processos do trabalho ou nos serviços que serão
usados ou nos produtos a serem produzidos para o projeto?

Critérios para Seleção de Fontes
Exemplos de critérios obrigatórios (eliminatórios)
Critérios obrigatórios Atende?

Apresentação de certidão negativa de débitos ao INSS Sim/Não
Apresentar equipe tendo, no mínimo, 50% dos profissionais Sim/Não
com curso no Senac para as atividade em questão

Exemplos de critérios facultativos (classificatórios), com os

correspondentes pesos associados
Critérios facultativos Peso (%)

Qualificação do corpo técnico do fornecedor 30
Variedade dos produtos e serviços oferecidos 20
Tempo de existência da empresa 30
Preço 20

Exemplos de critérios padronizados de acordo com a categoria de

aquisição
Categorias Critérios
Compras abaixo de Preço do produto ou serviço
R$ 10 mil Prazo de entrega e conclusão
Compras de R$ 10 Preço do produto ou serviço
mil a R$ 50 mil Prazo de entrega e conclusão
Experiência e qualificação do corpo técnico do fornecedor
Experiência do fornecedor
Compras acima de Preço do produto ou serviço
R% 50 mil Prazo de entrega e conclusão
Experiência e qualificação do corpo técnico do fornecedor
Experiência do fornecedor
Qualidade do produto
Garantia do produto ou serviço
Atendimento às exigências legais
Exemplos de critérios de qualidade
Descrição Pontuação
O proponente apresentou equipe tendo mais de 85% 10
dos profissionais com curso no Senac.
O proponente apresentou equipe tendo entre 65 à 6
84% dos profissionais com curso no Senac.
O proponente apresentou equipe tendo entre 55 à 3
64% dos profissionais com curso no Senac.

Solicitações de mudanças:
Durante o fornecimento pode haver necessidades de

mudanças, planos auxiliares e outros componentes;

Empresas globais integram parque de fornecedores
da FIAT Chrysler em Pernambuco
21/02/2014 - Sistema moderno e integrado vai garantir 40% do

fornecimento da fábrica de automóveis
O parque é constituído por 16 empresas, que ocuparão 12 edifícios

nos quais serão produzidas 17 linhas estratégicas de componentes. O
Parque de Fornecedores ocupa uma área construída de 270 mil
metros quadrados e está instalado junto à fábrica de automóveis, em
modelo integrado de produção. As 17 linhas de produtos responderão
por 40% da demanda de partes e componentes da montadora.
Gerará uma movimentação de mais de 1.000 entregas diárias para a

Planta Fiat Chrysler no complexo.


• Magneti Marelli – com seis distintas unidades produtivas:
peças estampadas; conjuntos soldados de suspensão (eixos); tanque de
combustível, bocal de enchimento de combustível e pedais de comando para
acelerador, freio e embreagem; sistema de exaustão; montagem de componentes
de suspensão anterior e posterior; peças pequenas e médias injetadas em
plástico.
• Magneti Marelli/Faurecia (joint venture): peças plásticas maiores para
acabamento interior e exterior.
• Lear: bancos.
• Adler: isolamentos, tapetes e forração de teto.
• Pirelli: montagem do conjunto pneus e rodas.
• Saint-Gobain: preparação e montagem de vidros.
• Powercoat: pintura de peças metálicas.
• Denso: sistema de arrefecimento motor, ventilação e ar condicionado (HVAC).
PMC: conjuntos soldados estruturais de chassis e estrutura dos bancos.
• Tiberina: conjuntos soldados estruturais de chassis
• Brose: mecanismo de levantamento de vidros das portas
PARA PENSAR
- Sua construção consumiu 22 meses;
- Foram feitos 5.300 desenhos;
- O retorno do investimento aconteceu em 2 anos

• Construída em 1889 (1887 – 1889)
• Estudos começaram em 1884
• 50 engenheiros produziram 5.300

Desenhos
•Não havia computadores,

AUTOCAD ou EXCEL!
www.tour-eiffel.fr
Case
1- Quais são os problemas levantados no estudo de caso do
ramo farmacêutico?
2- Quais são as melhorias realizadas durante a análise da
empresa farmacêutica?
3 – Na sua análise quais melhorias o artigo técnico não
apresentou e podem ser realizadas na logística operacional
in?

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E OPERAÇÕES – Turma 98 A/B/15 e 103/16

Gestão de Logística Operacional

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- Estudar as técnicas de gestão e movimentação de

- Estudar a administração de armazém;

- Estudar a logística outbound associado a entrega dos bens

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4 PPGA – Unitau - 2016

5 PPGA – Unitau - 2016

Logística de Suprimentos Logística de Distribuição

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Fluxo de recebimento de materiais

1 PPGA – Unitau - 2016

PPGA – Unitau - 2016

PPGA – Unitau - 2016

– “Comprar” quando se deseja diminuir riscos às restrições

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O que levar em consideração na análise Make-or-Buy:

Capacidade (quantidade e qualidade) da equipe;

PPGA – Unitau - 2016

PPGA – Unitau - 2016

– Desenvolve ou modifica os critérios que serão usados

PPGA – Unitau - 2016

1. Linha de base do escopo:

PPGA – Unitau - 2016

2. Documentação dos requisitos:

4. Registro dos riscos:

5. Decisões contratuais relacionadas a riscos;

Desvantagens na centralização de contratos

PPGA – Unitau - 2016

Desvantagens descentralização contratos:

– Contrato por tempo e materiais (T&M);

PPGA – Unitau - 2016

– Contratos de preço fixo garantido (PFG);

PPGA – Unitau - 2016

– Contratos de custo + remuneração fixa (CMRF);

– Contratos de custo + remuneração de incentivo (CMRI);

– Contratos de custo + remuneração concedida (CMRC);

PPGA – Unitau - 2016

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– O comprador paga por-hora e por-item;

PPGA – Unitau - 2016

Desvantagens Tempo & Material

PPGA – Unitau - 2016

6. Requisitos de recursos das atividades:

PPGA – Unitau - 2016

8. Estimativa dos custos das atividades:

9. Linha de base do desempenho de custos:

PPGA – Unitau - 2016

11. Ativos de processo organizacionais;

PPGA – Unitau - 2016

• Receber e analisar as propostas, e selecionar um

Os fornecedores selecionados são aqueles que foram julgados

A aprovação final de todas as aquisições complexas, de alto

A escolha de um único fornecedor tem como vantagens a

1 PPGA – Unitau - 2016

Os critérios de seleção em geral são incluídos como parte dos

Entendimento da necessidade: até que ponto a proposta do

Abordagem de gerenciamento: O fornecedor tem, ou pode-se

PPGA – Unitau - 2016

Referências: O fornecedor pode fornecer referências de clientes

PPGA – Unitau - 2016