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7 COSTOS DE CALIDAD
En nuestras sociedades orientadas a la obtencin de ganancias, las decisiones dependern de alternativas y el efecto de cada una de estas en los gastos e ingresos de una entidad comercial. La eficiencia de todo negocio de mide en funcin de unidades monetarias. As como en el caso de los costos de mantenimiento, produccin, diseo, inspeccin, ventas y otras actividades, tambin es necesario conocer el costo derivado de una mala calidad. Tal costo no se diferencia de los otros. Puede llegarse a programar, presupuestar, medir y analizar a fin de lograr el objetivo de obtener de una mala calidad y la satisfaccin del cliente por el menos costo. Una disminucin de los costos de la calidad produce un mayor rendimiento. Los costos de la calidad guardan relacin con diversos departamentos de una empresa dado que estn presentes en todas sus actividades: mercadotecnia, compras, diseo, fabricacin y servicio, por mencionar unas solas cuantas. Algunos costos, como los salarios de los inspectores y los de reelaboracin son obvios; otros como son los costos preventivos relacionados con la mercadotecnia, el diseo y las compras no son tan evidentes y su asignacin no es tan sencilla. Existen costos por fallas generados por ventas no realizadas y con la satisfaccin de un cliente, los cuales pueden ser imposibles de medir y habr que estimularlos. Los costos de la calidad se definen como aquellos costos relacionados con la incapacidad para lograr la calidad de un producto o servicio tal y como fue estipulado por la compaa mediante sus contratos con sus clientes y la sociedad en general. En pocas palabras, es el costo causado por productos o servicios malos.

1.7.1 TCNICA DE ADMINISTRACIN La administracin se vale de los costos de calidad en su intento por lograr la mejora de la calidad, la satisfaccin del cliente, para controlar el mercado y para elevar los dividendos. Es el denominador comn econmico de los datos bsicos de toda Administracin Total de la Calidad. (ATC). Un valor excesivamente grande del costo de la calidad es indicacin de la ineficiencia de la administracin, lo que puede llegar a afectar de manera adversa el nivel de competitividad de una empresa. Los programas para el costo de la calidad permiten contar con seales preventivas para enfrentar peligrosas situaciones financieras. Mediante un programa del costo de la calidad se cuantifica la magnitud de un problema relacionado con la calidad, traducindolo al idioma que mejor maneja la administracin: dinero. El costo de la mala calidad puede rebasar el 20% del importe de ventas de las compaas de fabricacin y 35% del importe de ventas de las compaas de servicios. Adems, el programa permitir identificar reas en donde existen problemas con la calidad cuya existencia se ignoraba. Los costos de la calidad son un medio para detectar oportunidades para llevar a cabo0 mejoras en la calidad y definir prioridades mediante un anlisis de Pareto. Este anlisis permite al programa de mejora de la calidad concentrarse en las pocas pero

vitales reas de problemas de la calidad. Una vez emprendida una accin correctiva, los costos de la calidad permitirn medir la efectividad de la accin emprendida en trminos monetarios. Un programa del costo de la calidad de credibilidad al compromiso asumido por la administracin para lograr la calidad. Las razones esgrimidas en favor de una mejora de la calidad son ms convincentes cuando los costos de la calidad indican la existencia de una necesidad. El programa tambin se justifica los costos de las acciones correctivas correspondientes. Todos los costos relacionados con una mala calidad y su correccin se integran en un solo sistema para as reforzar las funciones de la administracin de la calidad. La mejora de la calidad es sinnimo de una disminucin de los costos que conlleva una mala calidad. Cada unidad monetaria ahorrada en el costo de la calidad repercute favorablemente en las ganancias. Existe otra relacin directa entre liderazgo en precio y liderazgo en calidad. No es posible tener una cosa sin la otra. Una de las principales ventajas del programa es que permite descubrir costos ocultos o desapercibidos en todas las reas funcionales. Pone en evidencia a los costos de la calidad presentes en la mercadotecnia, las compras y el diseo. Una vez que la gerencia administrativa cuenta con toda la informacin relacionada con costos ocultos o desapercibidos, estos imponen la aplicacin de un programa para el costo de la calidad. Un programa para el costo de la calidad es un sistema completo, por lo que no se deber considerar como una tcnica apaga incendios. Por ejemplo, una solicitud al problema de un cliente seria el aumentar las actividades de inspeccin. Si bien esto eliminara el problema, los cotos de la calidad se elevaran. La verdadera mejora de la calidad se obtiene cuando se descubre y corrige la causa fundamental de un problema.

1.7.2 CATEGORIAS Y ELEMENTOS DEL COSTO DE LA CALIDAD Para facilitar su comprensin y uso en este tema se definirn los costos detallados de la calidad. No todos los elementos se emplean en una organizacin. No se intenta ofrecer una lista en la que figuren todos los elementos del costo de la calidad que se utilizan en cualquier organizacin. Ms bien pretende dar una idea general de que tipos de elementos figuran en cada categora de costo y ayudar as en la determinacin de clasificaciones especficas. 1.7.2.1 Categoras Del Costo Preventivo La experiencia obtenida al detectar y eliminar causas especficas de costos ocasionados por fallas sirven para evitar que se vuelvan a producir fallas iguales o semejantes en otros productos o servicios. La prevencin se logra examinando tales experiencias en su totalidad y emprendiendo actividades concretas que se incorporan al sistema de administracin bsico, de tal manera que sea difcil o imposible que tales errores o fallas se produzcan nuevamente. Los costos para la prevencin de la calidad se definen de manera que incluyan el costo que implican todas las actividades especficamente diseadas para este efecto. Es posible que en cada una de las

actividades participe personal de uno varios departamentos. No es posible indicar cuales de estos debern intervenir, ya que cada compaa est organizada de manera diferente. 1.7.2.1.1. Mercadotecnia/ cliente/ usuario: Se generan gastos en la acumulacin y evaluacin continua de requisitos de la calidad de cliente y usuario, as como de las percepciones (incluida la retroalimentacin sobre la confiabilidad y el desempeo) que influyen en la satisfaccin de los usuarios con los productos o servicios de una compaa. Los subelementos son: investigacin de mercados estudios o talleres de percepcin del usuario revisin de contratos y documentos. 1.7.2.1.2 Diseo y desarrollo del producto / servicio: Traducir las necesidades del cliente y usuario en normas y requisitos de calidad que sean confiables y administrar la calidad de productos o servicios nuevos antes de generar documentacin autorizada para proceder a la correspondiente fabricacin, implica la generacin de costos. Por lo general estos se planifican y presupuestan y figuran tambin cuando se efectan modificaciones de importancia en un diseo. Los subelementos son: evaluaciones del avance logrado en la calidad de un diseo actividades para reforzar un diseo pruebas para valoracin del diseo de un producto valoracin del diseo de un servicio pruebas de campo.

1.7.2.1.3 Compra: Para asegurar el cumplimiento de requisitos relacionados con la calidad de partes, materiales o procesos proporcionados por un proveedor y para reducir al mnimo el incumplimiento de estos requisitos implica la generacin de gastos. Esta rea implica actividades antes y despus de concluir las actividades de una orden de compra. Los subelementos son: Inspeccin y calificacin del proveedor Inspeccin de los datos tcnicos de las rdenes de compra Planeacin de la calidad del proveedor 1.7.2.1.4 Operaciones (fabricacin o servicio): Se incurre en costos al asegurar la capacidad y la disponibilidad de las operaciones para satisfacer estndares de calidad y requisitos; en la planeacin del control de calidad para todas las actividades de produccin; y la capacitacin en control de calidad para el personal operativo. Sus subelementos son: Validacin de los procesos de operaciones Planeacin de las operaciones de control de calidad Diseo y desarrollo de equipo de medicin de la calidad y su respectivo control Planeacin del control de calidad como apoyo a las operaciones Capacitacin del operador responsable del control de calidad

1.7.2.1.5 Administracin de la Calidad: La administracin global de las funciones relacionadas con la administracin de la calidad implica costos. Los subelementos son: Salarios y gasto por concepto de administracin Planeacin de un programa de la calidad Informes de cuentas del desempeo en la calidad Capacitacin para la calidad Mejora de la calidad Auditorias dela calidad

1.7.2.1.6 otros costos por concepto de prevencin: estos Costos representan el resto de los gastos del sistema de calidad (planeacin, implementacin y mejoramiento) como pueden ser rentas, viajes y telfono. 1.7.2.2 Categora De Los Costos Por Concepto De Evaluacin La responsabilidad ms importante en un sist5ema de administracin de la calidad consiste en garantizar la aceptacin de un producto o servicio al entregarlo a un cliente. Tal responsabilidad implica la evaluacin de un producto o de un servicio por etapas sucesivas, desde el diseo hasta que se entrega, a travs de todo el proceso de produccin, y as estar en condiciones de saber su aceptabilidad y continuar con su produccin o ciclo de vida. La frecuencia con la que se hacen estas evaluaciones, el lapso que se deja de transcurrir entre una y otra, son el resultado de un compromiso entre los beneficios que aporta al costo la oportuna deteccin de no conformidades y el costo que implica las evaluaciones (inspecciones y pruebas).a menos de que se logre un control perfecto, siempre se generan costos por concepto de evaluacin. Las compaas no aceptaran como nico inspector al cliente. Por ello, los costos de evaluacin de la calidad se definen de tal manera que incluya todos los costos que implica la realizacin de las evaluaciones planeadas de productos o servicios para determinar si se cumple los requisitos correspondientes. 1.7.2.2.1 Costo por evaluacin de compras: Los costos por evaluacin de compras en lo general se consideran como aquellos gastos generados por la inspeccin y/o prueba de suministros o servicios adquiridos a fin de determinar si se les puede aceptar por su empleo. Estas actividades se puede n realizar como parte de las rutinas de la inspeccin de los que se recibe, o como una inspeccin de fuentes, en las instalaciones del proveedor. Sus subelementos son: Inspecciones y pruebas de los que se recibe o lo que entra Equipo de medicin Idoneidad del producto de un proveedor e inspeccin en fuente y programas de control 1.7.2.2.2 Costos por valoracin de operaciones (de fabricacin o de servicio): Los costos por valoracin de operaciones en general son aquellos que se genera por concepto de inspecciones, pruebas o auditorias necesarias para determinar y asegurar la aceptabilidad de un producto o servicio, y as seguirlo repitiendo en cada uno de los pasos establecidos por el plan de operaciones, desde el inicio de una produccin hasta su entrega final. Cuando la prdida de material forma parte integral de la actividad de evaluacin, como en la disposicin de piezas de maquinaria o durante pruebas destructivas, el costo de la perdida implicada deber incluirse. Sus subelementos son:

Operaciones planificadas Inspecciones Pruebas Auditorias Inspecciones y pruebas durante el arranque Pruebas especiales (fabricacin) Mediciones para el control de un proceso Ayuda obtenida de laboratorios Equipo para medicin (para inspeccin y pruebas) y certificaciones y vistos buenos externos

1.7.2.2.3 Costos por valoraciones externas: Los costos por valoraciones externa se genera siempre que se realice un arranque o instalacin de campo, as como una revisin previa a loa aceptacin oficial de un cliente y cuando hay que hacer pruebas de campo de nuevos productos o servicios. Sus subelementos son: Evaluaciones de desempeo en campo Evaluaciones de productos especiales Evaluaciones de inventarios de partes y partes de repuesto en campo. 1.7.2.2.4 Examen de datos de pruebas e inspeccin: Tambin se generan costos por el examen regular de datos de inspeccin y prueba antes de entregar el producto para su envi, como son los de decidir si se satisfacen los requisitos de un producto. 1.7.2.2.5 Diversas evaluaciones de la calidad: En esta rea se incluye el costo de todas las evaluaciones de apoyo de la calidad (auditorias) a fin de asegurar la permanente capacidad para ofrecer un adecuado apoyo al proceso de produccin. Ejemplos de estas reas son las bodegas, reas de envi postal y los de empaque y transporte. 1.7.2.3 Categora De Los Costos Por Fallas Internas Siempre que se realice una evaluacin de la calidad existe la posibilidad de detectar una falla para satisfacer los requisitos correspondientes. En casos como este se incurre automticamente en gastos no programados y, muy probablemente, no presupuestados. Por ejemplo, cuando se rechaza el lote completo de partes metlicas por su tamao excesivo, primero deber evaluarse la posibilidad de una reelaboracin. Se compara el costo de tal reelaboracin con el costo que implica tirar a la basura todas las partes y reemplazarlas en su totalidad. Por ltimo, se toma una decisin y se emprende la accin que corresponda. El costo total que implica la evaluacin, la toma de una decisin y emprender acciones forma parte integral de los costos por fallas internas. Con objeto de abarcar todas las posibilidades al fin de que una falla satisfaga los requisitos durante el ciclo de vida interno de un producto o de un servicio, los costos se han definido de manera que incluyan en principio todos los costos necesarios para evaluar, desechar, e incluso corregir o remplazar productos o servicios no conformes antes entregarlos al cliente, y para corregir tambin o reemplazar las descripciones errneas o incompletas de productos o servicios (documentacin). Los anterior generalmente incluye todos los gastos por material y mano de obra que se han pedido o desperdiciado por culpa de un trabajo no conforme o inaceptable que afecta la

calidad de los productos o servicios finales. La accin correctiva enfocada a eliminar el problema en el futuro debe clasificarse como prevencin. 1.7.2.3.1 Costos por fallas en el diseo de productos o servicios (internas): Los costos por fallas en el diseo se pueden considerar en general como los costos no planificados provocados por errores inherentes de diseo presentes en la documentacin proporcionada al rea de produccin. No incluyen costos que se cobran al cliente cuando este decide hacer modificaciones (mejora del producto) o iniciativas de rediseo de gran importancia (actualizacin de un producto), y que forman parte del plan de mercadotecnia patrocinado por una empresa. Sus subelementos son: Acciones para correccin de un diseo Reelaboracin motivada por cambios en el diseo Eliminacin debido a cambios en el diseo Costos para la coordinacin de las actividades de produccin.

1.7.2.3.2 Costos por fallas en las compras: El rechazo de artculos adquiridos genera costos. Sus subelementos son: Costos por eliminacin por materiales adquiridos que resultan rechazados Costos por reemplazo por material rechazado Acciones correctivas del proveedor Reelaboracin del material rechazado de un proveedor Perdidas de materiales imponderables

1.7.2.3.3 Costos por fallas en las operaciones (de productos o servicios): Los costos por fallas en las operaciones casi siempre representan una parte considerable de los costos generales de la calidad. Se les puede considerar en general como cotos relacionados con un producto o servicio no conforme detectado durante el proceso de las operaciones. Se clasifican en tres reas: inspeccin del material y acciones correctivas; costos por reelaboracin o reparacin y, costos por desecho. Sus subelementos son: Costos por inspeccin de materiales y acciones correctivas Costos por operaciones de reelaboracin y reparacin Perdidas por fallas en la mano de obra interna 1.7.2.4 Categora De Costos Por Fallas Externas En esta categora se incluyen todos los costos generados por productos o servicios no conformes, o que se sospecha que no sean conformes, despus de su entrega al cliente. Estos costos consisten bsicamente de los gastos generados por productos o servicios que no satisfacen las especificaciones de un cliente o de un usuario. La responsabilidad por las prdidas causadas corresponde a mercadotecnia o ventas, a la implantacin del diseo o a operaciones. El asignar la responsabilidad no forma parte del sistema del costo de la calidad. Esta asignacin se efecta solo despus de conducir investigaciones y anlisis exhaustivos de los gastos generados por fallas externas.

1.7.2.4.1 Investigacin de quejas por servicios a un cliente o usuario: En esta categora se incluye el costo total generado por la investigacin, decisin y ofrecimiento de soluciones a peticiones o quejas planteadas por usuarios, incluido el servicio en campo que sea necesario. 1.7.2.4.2 Artculos devueltos: En esta categora se i9jncluye el costo total evaluacin y reparacin o reemplazo de artculos que no obtienen la aceptacin cliente o usuario debido a problemas relacionados con la calidad. No incluye reparaciones efectuadas como parte de un contrato de mantenimiento o modificacin. por del las de

1.7.2.4.3 Costos por readaptacin y devolucin: Los costos por readaptacin y devolucin son los gastos generados al modificar o actualizar productos o instalaciones de servicio en campo de acuerdo con un nivel nuevo de diseo, basado en un importante cambio de diseo que se efecta debido a deficiencias en el diseo original. Se incluye solo aquellas readaptaciones motivadas por problemas de la calidad. 1.7.2.4.4 Reclamos de garantas: Los costos por garantas incluye el costo total por concepto de reclamos de garantas y que se pagan al cliente o usuario despus de aceptar la responsabilidad de pago correspondiente, incluidos costos de reparacin como seria la eliminacin de partes defectuosas de un sistema o los costos de limpieza por un accidente por servicio de alimentos o sustancias qumicas. Cuando se acuerda con una disminucin de precio en vez de una garanta, deber tomarse en consideracin esta reduccin. 1.7.2.4.5 Costos por responsabilidad: Los costos por responsabilidad son gastos cubiertos por la compaa debidos a la validacin de responsabilidades, incluido el costo del producto o el seguro de servicio. 1.7.2.4.6 Multas: Los costos relacionados con multas son gastos que se generan cuando se ofrece menos del rendimiento total de un producto o servicio, segn lo especificado en un contrato firmado con el cliente o en disposiciones y leyes gubernamentales. 1.7.2.4.7 Satisfaccin del cliente o del usuario: En esta categora se incluyen costos generados, por arriba de los costos de venta normal, por clientes o usuarios que no estn completamente satisfechos con la calidad de un producto o servicio suministrados, como en el caso de costos generados cuando las expectativas de calidad de los clientes son mayores que la calidad que recibieron. 1.7.2.4.8 Ventas que se pierden: Las ventas perdidas es la parte de una ganancia que se pierde debido a una disminucin en las ventas provocada por problemas con la calidad. 1.7.2.4.9 Otros costos por fallas externos: En esta categora se incluyen todos los dems costos por falla externos.

1.7.3 RECOPILACION Y PRESENTACION DE RESULTADOS Diseo de un sistema de recopilacin

La medicin del costo real de la calidad es bsicamente una tarea contable. Sin embargo, el diseo de tal sistema de recopilacin hace necesaria la estrecha colaboracin de los departamentos de calidad y contable. Puesto que los datos de costos contables se definen mediante cdigos de costos departamentales, una buena cantidad de costos de la calidad se puede obtener de esta fuente. De hecho, el sistema deber disearse utilizando el sistema en vigor en una compaa y hacerle las modificaciones que sean necesarias. Algunas de las fuentes para dar cuenta de los costos en la calidad son las hojas de nmina devengada, programas, minutas de reuniones, informes de gastos, memorndums de ingresos y egresos, etc. Algunos datos del costo de calidad figuran a la vez en varias lneas departamentales. Este tipo de costos es el ms difcil de recopilar. Para informar sobre algunos costos de la calidad hay que emplear mtodos especiales. Por ejemplo, los costos por desecho y reelaboracin requerirn de un anlisis por parte del personal de control a fin de ubicar la causa y departamento responsable. En algunos casos se usan estimaciones para asignar la proporcin de una actividad que se cargara a un elemento de costo de la calidad en particular. Por ejemplo, cuando el departamento de mercadotecnia lleva a cabo tareas de investigacin, el supervisor de departamento deber calcular la proporcin de tal actividad que tiene que ver las necesidades de calidad del cliente para que se cargue como un costo de la calidad. Las tcnicas de muestreo de trabajo son herramientas muy tiles para el supervisor al obtener estimaciones. Hay costos insignificantes por concepto de mala calidad, como el tener que volver a mecanografiar una carta mal hecha, y su clculo puede resultar muy difcil, por lo que convendr pasarlos por alto. Sin embargo, hay que tener presentes que hay costos importantes que frecuentemente estn ocultos o pasan desapercibidos debido a que en el sistema contable no se previ su manejo. El costo de la calidad es una herramienta que permite detectar oportunidades para manejar la calidad, justificar una accin correctiva y medir su eficiencia. No es importante incluir actividades insignificantes para utilizar eficientemente la herramienta. En cambio, todas las actividades importantes o elementos de importancia, debern figurar, incluso si su valor solo est estimado. La oficina del contador est directamente a cargo del sistema de recopilacin. Solo esta oficina tiene la capacidad de crear eficientemente un nuevo sistema que integre costos de la calidad en el sistema actual contable. Un sistema ideal sera aquel en el que el costo de la calidad sea la diferencia entre el costo real y el costo si todos realizaran sus tareas con una perfeccin del 100% o la diferencia entre las ganancias reales y las ganancias que se obtendran si no hubiere clientes insatisfechos. Desde luego que esta es una situacin totalmente ideal, imposible de logar. Es difcil asignar costos al elemento que realmente corresponde. Algunos ejemplos de lo anterior son: 1. La inspeccin de entrada consiste en una evaluacin, en tanto que la certificacin del proveedor es prevencin. 2. Una cantidad de 800 se prorratea entre el costo para realizar negocios y las quejas de los clientes.

3. El costo de una reunin de equipo puede ser debido a una falla, en tanto que el costo de la solucin obtenida puede asignarse a la evaluacin o a la prevencin. La asignacin especfica de un contralor permite que haya un constante contacto con los costos de la calidad. Por otra parte, la preocupacin por la calidad produce trabajo en equipo en favor de esta, que a su vez refuerza la capacidad de una compaa para lograr una reduccin de costos. Los costos de la calidad se recopilan en la lnea del producto, en los proyectos, los departamentos, por los operarios, durante la clasificacin de no conformidades y en los centros laborales. Tal recopilacin bastara con el posterior anlisis de los costos de calidad. Se disean procedimientos tales que se asegure el correcto funcionamiento del sistema. Se preparan informes mnimos para diversas reas y departamentos de funciones e informes extensos para las funciones de la administracin total de la calidad. Las bases del costo de calidad Los costos de calidad por si mismos ofrecen insuficiente informacin para realizar un anlisis. Es necesario contar con una lnea de base que permita establecer una relacin entre costos de la calidad y algn aspecto de la actividad comercial sensible al cambio. Cuando estas bases se comparan con los costos de la calidad, se obtiene un ndice muy til Trabajo: el costo de la calidad por hora de trabajo directo es un ndice muy empleado. La informacin del trabajo directo se obtiene fcilmente, dado que tambin se le utiliza para otros ndices. La automatizacin afecta a la base por un prolongado periodo de tiempo; por ello, el valor de una base de trabajo est limitado a las comparaciones efectuadas dentro de un breve periodo de tiempo. Hay casos en los que se emplean unidades monetarias de trabajo directas, en vez de horas de trabajo directas. Esta tcnica permite eliminar el factor por inflacin, ya que las unidades monetarias se dividen entre unidades monetarias. Produccin: los costos de la calidad por unidad monetaria del costo de producciones es otro ndice muy empleado. Los costos de la produccin estn formados de trabajo directo, material directo y gastos indirectos. Es fcil obtener la informacin del costo de la produccin, puesto que tambin se emplea en otros ndices. Puesto que se consideran tres costos, este ndice no se ve mayormente afectado por las fluctuaciones en los precios de los materiales o por la automatizacin. Los costos del diseo, de la, mercadotecnia o por adquisiciones pueden en algunas ocasiones reemplazar bastante bien el costo de produccin. Ventas: el costo por unidad monetaria ventas netas es el ndice ms comn. Esta informacin es una herramienta muy valiosa cuando hay que tomar decisiones gerenciales de alto nivel. Hay que tener presente que las ventas se producen con retraso respecto de la produccin y, adems, estn sujetas a variaciones de temporada, por lo que este ndice es malo ya que se refiere a un anlisis de corto plazo. Tambin se ve afectado por los cambios en el precio de venta y por los altibajos de los mercados disponibles. A pesar de todo lo anterior, en la opinin de los veteranos

de la administracin quizs no haya mejor denominador comn que las ventas netas para una planeacin y medicin ao con ao. Unidad: el costo de la unidad por unidad, como la cantidad de cajas, kilogramos de aluminio o metros de tela, es un excelente ndice cuando las lneas de un producto son similares. Por el contrario, cuando no son iguales, es difcil hacer comparaciones e interpretarlas. Puesto que todos los ndices tienen desventajas, es prctica comn emplear tres de ellos. La experiencia ha mostrado que los ndices ms tiles son aquellos que permiten comparar las tendencias en los costos de la calidad. En la figura 1 se muestran tres ndices. En el caso de aplicaciones que ya estn en funcionamiento se usan varias tasas. Estas son un reflejo del nfasis que la administracin pone en reas en donde se efectan mejoras a la calidad. Entre las tres tpicas que se pueden considerar figuran: Los costos por fallas en las operaciones, expresados como un porcentaje de los costos de produccin. Los costos en la calidad de compras, expresados como un porcentaje del costo de los materiales. Los costos de la calidad en diseo, expresados como un porcentaje de los costos de diseo. No hay lmite en el tipo de tasas que se puede emplear. Puesto que no hay tasas perfectas, es recomendable emplear varias.

FIG 1 PAG 417

Informe del costo de la calidad El instrumento bsico en el control del costo de la calidad es el informe mismo del costo de la calidad, por lo general elaborado por el departamento de contabilidad. Un ejemplo de este informe se muestra en la figura 2 (pag415). En l se informan de los costos de la calidad del mes en curso, por cada elemento del costo, asi como los valores correspondientes al ao en curso y al ao anterior. Los ndices y tasas aplicados aparecen en la parte inferior del informe. Comparando los costos de la calidad en curso con otros anteriores, se puede obtener cierto grado de control. Tambin permite definir un presupuesto por cada elemento del costo. Comparando los costos de la calidad reales con los costos del presupuesto, es posible detectar variaciones favorables y desfavorables.

1.7.4 ANALISIS Las tcnicas para el anlisis de los costos de la calidad son diversas. El informe sobre el costo de la calidad contiene informacin de utilidad para las tcnicas ms empleadas: el anlisis de tendencias y el anlisis de Pareto. El objetivo de estas tcnicas es detectar oportunidades para para mejorar la calidad. Anlisis de tendencias El anlisis de tendencias consiste sencillamente en comparar los niveles de costos actuales con los del pasado. Es recomendable dejar transcurrir por lo menos un ao antes de obtener conclusiones a partir de los datos. El anlisis de tendencias ofrece informacin til para la planeacin de largo plazo. Tambin de informacin para la instauracin y evaluacin de los programas de mejoramiento de la calidad. Los datos empleados en el anlisis de tendencias se toman del informe de costos de la calidad mensual y de las operaciones detalladas que forman los elementos. El anlisis de tendencias se conforma por categoras de costos, por subcategoras, por productos, por base de medicin, por plantas de una misma empresa, por departamento, por centro laboral, o por una combinacin de estos. En la figura 1 se muestra las grficas correspondientes a algunos de estos. Las escalas de tiempo de estas graficas pueden ser meses, trimestres o a los, dependiendo del objetivo del anlisis; por este motivo a estas graficas se les conoce tambin como series de tiempo. En la figura1 (a) se muestra una grfica de las cuatro categoras de costos por trimestre. Es de tipo acumulativo, y en la segunda lnea a partir de abajo se incluyen los costos de prevencin y evaluacin; en la tercera lnea figuran los costos por falla, evaluacin y prevencin internos; en la lnea de arriba figuran los cuatro categoras de costos. En la figura 1 (a) se puede observar que los costos de prevencin y falla interna aumentan, los costos de evaluacin no cambian y los costos externos disminuyen. En la figura 1 (b) se muestra el anlisis de tendencia de las tres bases de medicin. Las diferencias en las tendencias de las tres bases indican la necesidad de contar con ms de una base. La disminucin en el porcentaje de ventas netas durante el cuarto trimestre se debe a una variacin de temporada, en tanto que la variacin en los costos de produccin del tercer trimestre se debe a un excesivo gasto en tiempo extra durante el trimestre. En la figura 11(c) se muestran el anlisis de tendencias de dos productos distintos. La figura muestra que el costo de calidad del producto B son mejores que los del producto A. de hecho, el producto B muestra una buena mejora, en tanto que los costos del producto A se estn elevando. Un aumento de los costos de prevencin y evaluacin se espera que den como resultado una mejora en los costos por fallas externas e internas del producto A. al hacer comparaciones entre productos y plantas hay que tener mucho cuidado. En la figura 1(d) se muestra una grfica de tendencias de la categora de fallas externas. Los costos por devolucin y los costos por ventas perdidas han aumentado, en tanto que los costos de otras subcategoras no se han modificado. En esta figura el ndice es los costos de produccin y el periodo de tiempo es por trimestres.

En la figura 3 (418) se muestran una grfica de anlisis de tendencias de corto plazo correspondiente al rea de armado. La tasa de los costos de reelaboracin en relacin con los costos de armado totales en porcentajes aparece graficado por meses. Estas tasas curvas muestran un descenso, lo que valida la nocin bsica de que la mejora de la calidad, el porcentaje de no conformidad. Ambas curvas muestran un descenso, los que valida la nocin bsica de que la mejora de la calidad es sinnimo de reduccin de costos. El anlisis de tendencias es una herramienta muy til, pero hay que tener presente que es posible que haya fluctuaciones de un periodo a otro debido a variaciones fortuitas. Fig 3 418

Anlisis de Pareto Una de las herramientas ms eficientes para el anlisis de costos es el anlisis de Pareto,. En la figura 4 (a) se muestra un tpico diagrama de Pareto correspondiente a fallas internas. Los elementos se colocan por orden descendente, empezando por poner el mayor a la izquierda. En un diagrama de Pareto figuran unos cuantos elementos que presentan una parte sustancial del total. Estos elementos estn a la izquierda del diagrama y se les denomina los pocos vitales. En este diagrama tambin aparecen muchos elementos que representan tal solo una pequea porcin del total. Estn a la derecha y se les denomina como los muchos vitales. Los diagramas de Pareto se elaboran para los costos de la calidad, sean estos por operador, maquina, departamento, lnea de producto, por no conformidad, categora, elemento etc.

Una vez que se conocen cules son los pocos vitales, es posible emprender proyectos para reducir los costos de la calidad correspondientes. Es decir, se invierte dinero para reducir los costos de la calidad de los pocos vitales; en los muchos tiles se invierte poco dinero o nada. En la figura 4(b) se muestra un diagrama de Pareto por departamento. Este diagrama de hecho es un anlisis de uno de los elementos pocos y vitales (desecho en operaciones) del diagrama de Pareto correspondiente a la categora de fallas internas de la figura 4(a). De acuerdo con el diagrama, el departamento D es el candidato idneo para emprender el programa de mejoramiento de la calidad. Fig 4 419

1.7.5 OPTIMIZACION Como parte de su tarea de anlisis de costos, la administracin deseara determinar cules son los costos ptimos, informacin que es difcil especificar. Una tcnica consiste en hacer comparaciones con otras compaas. Son cada vez ms las empresas que utilizan como ndice las ventas netas, puesto que la comparaciones ms fcil. Sin embargo, surge la complicacin de que muchas compaas mantienen en secreto sus costos de la calidad. Por ejemplo, los costos indirectos pueden o no quedar incluidos en un elemento del costo en particular. Son muchas las variaciones que se producen segn el tipo de empresa de fabricacin o servicio, lo que refleja en una notable variacin del costo de la calidad. Cuando se manejan productos complejos, de alta confidencialidad, los costos de la calidad pueden llegar a representar el 20% de las ventas; en cambio, en el caso de las industrias de productos sencillos, cuyos requerimientos de tolerancia son pocos, es comn que el costo de la calidad represente menos del 5% de las ventas. Otra tcnica consiste en optimizar cada una de las categoras individuales. Los costos por falla se tienen que optimizar cuando no existen proyectos para reducirlos, o cuando tales proyectos no son factibles econmicamente. Los costos por concepto de evaluacin tambin se tienen que optimizar por la misma razn anterior. Los costos por prevencin se optimizan cuando la mayor parte del costo por unidad monetaria se destina a proyectos de mejoramiento, cuando las tareas de prevencin se someten a un anlisis para obtener su mejora y cuando las tareas de prevencin que se efectan sin un proyecto especfico estn bajo el control de un bien estructurado presupuesto. Una tercera tcnica, que sirve para definir qu es lo ptimo, consiste en analizar las relaciones que guardan entre si las diversas categoras de costos. En la figura 5 se muestra un modelo econmico de los costos de la calidad. Conforme la calidad de conformidad mejora y se aproxima a 100%, los costos por fallas disminuyen hasta aproximarse a cero. Es decir, cuando un producto o servicio es perfecto, no hay costo por falla. Para lograr una reduccin de los costos de falla, es necesario aumentar los costos de evaluacin y prevencin. De la combinacin de ambas curvas se obtiene la curva del costo total de la calidad. Este modelo indica que, conforme aumentar la calidad, los costos de la calidad disminuyen; aunque, por otra parte, existe una corriente de opinin que considera que no es econmico logar un 100% de conformidad. En este modelo, las dos curvas de la parte superior se vuelven ascendentes y sus costos se prolongan al infinito, en vez de converger, como indican las lneas de trazos. Sin embargo, el logro de la perfeccin es factible econmicamente en que la medida en que se automatiza el proceso y en que el cliente est dispuesto a pagar por una calidad perfecta. Por otra parte, el logro de la perfeccin debe ser un objetivo en aquellas situaciones en las que la calidad es determinante para la seguridad, por ejemplo, en el campo de la energa nuclear, o si la perdida de ventas pudiera llevar a la bancarrota. As, se puede considerar que este modelo terico representa bastante bien los cost de calidad. Para reforzar la tesis de que la perfeccin (100% de conformidad) es un objetivo que se puede lograr, las siguientes son actividades en las que existe un 99.9% de conformidad:

1. 16,000 piezas de correo extraviadas por hora 2. 500 operaciones de ciruga insatisfactorias por semana 3. Dos aterrizajes de aeronaves peligrosos en el aeropuerto O Hare de Chicago 4. 22,000 descontados a cuentas que no correspondian al mes. 5. 2,000,000 personas enferman o fallecen al ao envenenados por ingestin de alimentos 6. 45 minutos al mes de agua potable con deficiencias.

Fig 5 pag 421

1.7.6 ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA CALIDAD La idea bsica es que cada falla tiene una causa de origen, que tales causan se pueden prevenir y que es ms barato prevenir. Con base en lo anterior, se propone la siguiente estrategia: 1. 2. 3. 4. Reducir los costos por fallas mediante la solucin de problemas Invertir en las actividades preventivas correctas Disminuir costos de evaluacin cuando sea factible y con bases estadsticas Evaluar y enmendar continuamente los esfuerzos de prevencin a fin de mejorar a un ms la calidad. 1.7.6.1 Equipo De Proyecto Una vez que, mediante tcnicas de anlisis, se sabe cul es el rea donde hay que enfrentar un problema, se organiza un equipo de proyecto. Existen dos tipos de problemas: aquellos que en un departamento se pueden remediar sin recurrir a la ayuda externa, o con un mnimo de esta, y aquellos que demandan la accin coordinada de diversas reas de funciones de una organizacin. Por los problemas de primer tipo no es necesario un sistema muy complejo. El equipo de proyecto estar integrado por el supervisor de operaciones, el operario, el ingeniero de calidad, el supervisor de mantenimiento y personas idneas, como pueden ser un cliente interno o un proveedor interno. Por lo general, el quipo cuenta con suficiente autoridad y recursos para emprender acciones correctivas sin previa autorizacin de sus superiores. Este tipo de problemas generalmente representa el 15% del total. Desafortunadamente, el 85% de los problemas de la calidad involucran a diversas reas departamentales y de funciones. Puesto que la solucin de estos problemas en general es ms fcil y costosa, se requiere de integrar un equipo de proyecto ms complejo y estructurado. Es muy probable que los miembros de este integren personal de las reas de operacin, calidad, diseo, mercadotecnia, compras y otras. El consejo de la calidad, o una entidad similar, la constancia por escrito de la autoridad delegada al equipo. A este se le asigna recursos y se elabora un programa de actividades. Peridicamente se entregan al consejo informes. Uno de los miembros del consejo de la calidad funge como asesor del equipo de proyecto. 1.7.6.2 Reducciones De Los Costos Por Falla La mayora de los proyectos para mejorar la calidad se enfocan al reducir los costos por fallas. Es un hecho que las fallas detectadas al inicio de las operaciones son menos costosas que aquellas descubiertas al final de las operaciones, o por el cliente. Por ello se est a la caza constante de fallas susceptibles de ser corregidas, pues darn un mayor rendimiento de lo que se haya invertido, es decir, clientes ms satisfechos y disminucin de los costos de produccin. El equipo de proyecto deber concentrarse en descubrir cul es la causa de origen de un problema. Posiblemente sea necesario rastrear una posible causa a travs de las etapas de compra, diseo o mercadotecnia. Hay que tener cuidado de asegurarse que se ha encontrado una causa bsica, no una causa falsa. Una vez descubierta la causa,

el equipo de proyecto puede concentrarse en implantar la accin correctiva para controlar el problema, o, mejor a un, para eliminarlo. Se llevan a cabo actividades de seguimiento para asegurarse de que la accin correctiva aplicada realmente fue eficiente en la solucin del problema. El equipo tambin deber encargarse del examen de problemas semejantes y decidir si una solucin similar tambin resultara igualmente eficiente. Por ltimo, se procede a calcular al ahorro logrado en el costo de la calidad y se presentar un informe final al consejo de la calidad. 1.7.6.3 Prevencin De Los Costos De La Calidad En vez de solucionar problemas que implican gasto de dinero, resulta mucho mejor enfocarse a la prevencin de tales problemas. Las actividades de prevencin guardan relacin con las actitudes de los empleados hacia las tcnicas formales utilizadas para eliminar problemas en el ciclo de produccin, antes de que su solucin sea costosa. Las actitudes de un empleado hacia la calidad dependern del compromiso de la alta gerencia en favor de la calidad y el grado de participacin de ambos en un programa para el mejoramiento de calidad. Las siguientes son algunas sugerencias para logar esta participacin: 1. Ambos grupos debern formar parte de los equipos del proyecto 2. Integrar un consejo de la calidad, cuyo presidente provenga del personal ejecutivo en jefe y sus miembros sean gerentes de reas funcionales. 3. Que participen los empleados en el programa anual de mejoramiento de la calidad 4. Implante un sistema que permita a los empleados presentar ideas para el mejoramiento de la calidad 5. Informe a los empleados cuales son las expectativas que se desean logar en cuanto a la calidad 6. Publique un boletn en la compaa 7. Celebre juntas trimestrales con la participacin de todos los empleados. Aplicar tcnicas formales para prevenir problemas de la calidad antes de que estos se produzcan es preferible a resolver problemas. Los siguientes son ejemplos de estas tcnicas: 1. Programas de verificacin de nuevos productos que demandan un examen exhaustivo antes de entregarlos a produccin. 2. Programas de diseo-prueba de diseos nuevos y modificados en los que se necesita de la participacin de las correspondientes reas funcionales al principio del proceso de diseo (ingeniera concurrente) 3. Programas de seleccin de proveedores, que se enfocan en la calidad ms que en el precio 4. Prueba de confiabilidad a fin de prevenir elevados costos por fallas en campo. 5. Capacidad y examen a fin de que desde un principio todos los ejemplos hagan bien sus labores. 6. La opinin del cliente como despliegue de la funcin de calidad.

La eficiente administracin de los costos de prevencin representa el mejor potencial para mejorar la calidad. 1.7.6.4 Reducciones De Los Costos De Evaluacin En la medida en que los costos por falla se reduzcan, tambin disminuir la necesidad de emprender tareas de evaluacin. Los programas por el mejoramiento de los costos repercutirn considerablemente en el costo total de la calidad. Es conveniente que el equipo de proyecto inspeccione peridicamente y globalmente las reas de evaluacin y dictamine su efectividad. Las preguntas ms comunes a las que el equipo tratara de encontrar una respuesta son las siguientes: 1. Es necesario efectuar un 100% de inspeccin? 2. Se puede combinar, reubicar o eliminar las estaciones de inspeccin? 3. Los mtodos de inspeccin que ese estn empleando son los ms eficientes? 4. Sera posible automatizar las tareas de inspeccin y prueba? 5. Existe una manera ms eficiente de recopilar, reportar y analizar datos con ayuda de la computadora? 6. Debera de emplearse el control estadstico de procesos? 7. Debern estar a cargo del personal de operaciones las tareas de inspeccin? 8. Se est utilizando la evaluacin como sustituto de la prevencin? 1.7.7 IMPLANTACION DEL PROGRAMA El primer paso en la implantacin de un programa del costo de calidad consiste decidir si dicho programa beneficiara a la compaa. Las empresas pequeas, que cuentan con recursos limitados, debern tener presente que el tiempo que tarde la implementacin y los gastos implicados pueden resultar excesivos. En su caso, quiz sera conveniente concentrarse en un elemento de medicin como pueden ser los desechos o fallas externas de fcil valoracin. Un sistema sencillo en donde se use un elemento de medicin rendir cifras modernas. En el caso de compaas grandes, un examen y anlisis de los datos de costos realizado con suficiente detalles indicara por lo general que los costos son bastante grandes. Antes de proceder, es necesario asegurarse de que los altos niveles gerenciales estn dispuestos a aceptar nuevas ideas. Se lleva a cabo una presentacin ante los altos niveles gerenciales para convencerlos de la necesidad del programa. En esta presentacin se especificara que resultados se espera obtener, el plan de implantacin y las ganancias que producir una determinada inversin. Se har nfasis en los aspectos globales de la compaa relacionados con los costos de calidad, no solo en los aspectos operativos. Habr que aclarar a la gerencia que ellos mismos debern asumir un rol activo en este programa. Existe una gran probabilidad de que el programa tenga xito si se somete a prueba una sola lnea de producto o un solo departamento. Qu rea ser elegida para la prueba, depender de que tanto potencial tenga tal rea para rendir rpidamente

resultados significativos. Se necesita de la participacin de un lder de tiempo completo que tenga la seguridad de un gerente en jefe. Los pasos que se siguen en un programa de prueba son: Medicin de los costos de calidad Determinacin de los ndices y tasas adecuados Establecimientos de grficas y anlisis de tendencias Identificacin de oportunidades para obtener mejoras Asignacin de equipos de proyecto e informes de resultados

Se ofrecer instruccin y capacitacin a todo el personal que participe en este sistema. La capacitacin inicial se limitara a quienes tengan que ver con el programa de prueba y a los miembros claves de cada una de las reas de funciones. La instruccin se concentrara en el tema de los costos de la calidad: identificacin de oportunidades para realizar mejoras en la calidad, justificacin de acciones correctivas y medicin de resultados. A la par de la realizacin del programa de prueba, se examinaran procedimientos contables bsicos para dar cabida al sistema del costo de la calidad. Se describir en que consiste cada uno de los elementos del costo as como la manera de recopilar o estimar datos. Tambin se definirn los mtodos empleados en anlisis de prestaciones, gastos secundarios y otros ajustes contables. Para garantizar la integridad y aceptabilidad de los datos, ser el contralor quien apruebe los procedimientos. Una vez concluido el programa de prueba, se proceder a ampliar el programa del costo de la calidad a fin de incluir en el a toda la compaa. Es muy probable que como consecuencia de una ms eficiente informacin de cuentas, aumentan los costos de la calidad durante el periodo de puesta en prctica del sistema. Los datos se renen en las correspondientes hojas de clculo, por departamento, producto, proyecto, etc. Se realiza anlisis de tendencias y de Pareto para detectar oportunidades de mejoramiento. Se asignan proyectos y as en plena marcha un sistema.