Projeto Novas Fronteiras

Gerenciamento da
Integração

Apresentação do Projeto.................................................................................................104
Termo de Abertura do Projeto........................................................................................106
Linha de Tempo do Projeto.............................................................................................108
Sistema de Controle Integrado de Mudanças............................................................109
Registro das Lições Aprendidas no Projeto.................................................................110
104 Manual Prático do Plano de Projeto

Projeto Novas Fronteiras

Apresentação do Projeto
Preparado por Aprovado por Versão Data
Ricardo Viana Vargas - Patrocinador Diretoria 02 01/09/2016

Uma divisão (empregados) de uma grande empresa percebeu a necessidade de se tornar mais dire-
cionada para projetos (project driven). Como resultado desse processo, um comitê foi formado para re-
definir os rumos da divisão e implementar efetivamente o gerenciamento de projetos na organização.
A divisão já havia tentado utilizar o gerenciamento de projetos, tendo tido pouco sucesso. Obstáculos
culturais precisavam ser superados. O comitê identificou três maiores obstáculos que deveriam ser
considerados para evitar erros no novo processo.
• Na primeira tentativa de implantação, somente os gerentes funcionais poderiam atuar como ge-
rentes de projeto, uma vez que eram eles que instruíam sua equipe funcional para a conclusão
do projeto.
• Empregados das áreas funcionais eram resistentes ao uso de softwares para acompanhamento
de projetos por temerem que o programa pudesse identificar a “realidade” dos resultados.
• Os executivos estavam sempre muito ocupados para se reunir com os consultores responsáveis
pela implementação da metodologia.
Uma auditoria organizacional foi realizada pelo comitê. Ela foi constituída para identificar os proble-
mas que existem dentro da divisão.
Os resultados estão listados a seguir:
1. Processo de mudança tecnológica contínuo
2. Pouco tempo alocado para o trabalho
3. Muita interferência externa ao projeto (reuniões, atrasos etc.)
4. Cronogramas desenvolvidos com base em suposições
5. Falta de balanceamento da força de trabalho
6. Diferentes objetivos de cada grupo
7. Falta de habilidade nas discussões abertas
8. Falta de um planejamento com qualidade
9. Inexistência de mecanismos de acompanhamento de recursos
10. Inexistência de documentação
11. Problemas ao lidar com contratados e terceirizados
12. Mudanças constantes nas expectativas de resultados do projeto
13. Mudanças frequentes de última hora
14. Membros da equipe com agendas paralelas
15. Escopo do projeto indefinido e impreciso
16. Dependência de recursos sob os quais não se tem controle
 Gerenciamento da Integração  105

17. A frase “Isso não é problema meu” utilizada com alta frequência pelas pessoas do projeto
18. Inexistência de um processo formal de controle
19. Pouco ou nenhum foco no cliente
20. Inexistência de um processo de gerenciamento dos riscos
21. Mudança constante nas responsabilidades (nunca se sabe quem está dirigindo o ônibus)
22. Aumento constante do escopo do projeto
23. Atribuições sobrepostas para os recursos do projeto (fazer muitas coisas ao mesmo tempo)
24. Alta irritabilidade das pessoas quando questionadas sobre seu desempenho
25. Pouco suporte de outras áreas
26. Desejo de envolvimento de todos, mas poucos estavam hábeis para resolver o problema
27. Pouco direcionamento proveniente de executivos
28. Pouco senso de cooperação
29. Muito trabalho agendado do fim para o início (ALAP)
30. Mecanismo de comunicação entre o time pobre e lento
O diretor do departamento decidiu então autorizar a criação de um escritório de projetos (PMO) vi-
sando preparar a divisão para um aumento significativo na demanda por serviços provenientes das
novas linhas de produtos oferecidos pela companhia e de movimentos de concorrentes.
A implantação do PMO será conduzida como um projeto incluindo um diagnóstico mais detalhado da
situação atual, a definição e aquisição de software e hardware, bem como o treinamento e a padroni-
zação dos trabalhos.
106 Manual Prático do Plano de Projeto

Projeto Novas Fronteiras

Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
Preparado por Aprovado por Versão Data
Ricardo Viana Vargas - Patrocinador Diretoria 02 12/09/2016

Resumo das condições do projeto

Uma pequena divisão (150 empregados) de uma organização percebeu a necessidade de se tornar
mais direcionada para projetos (project driven) e, portanto, decidiu implementar um escritório de pro-
jetos (PMO) na divisão. O movimento no direcionamento para projetos é proveniente da grande ne-
cessidade de preparar a divisão para um aumento significativo na demanda por serviços decorrentes
da ampliação nas linhas de produtos oferecidos pela organização e de movimentos de concorrentes.
A divisão já havia tentado utilizar o gerenciamento de projetos, tendo tido pouco sucesso. Obstáculos
culturais precisavam ser superados.

Justificativa do projeto
Preparar a divisão para um aumento significativo na demanda por serviços decorrentes da ampliação
nas linhas de produtos oferecidos pela companhia e de movimentos de concorrentes.

Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade

Rodrigo Mendes Lemos é o gerente do projeto. Sua autoridade é total na esfera da divisão, podendo
contratar, realizar compras e gerenciar o pessoal de acordo com seus próprios critérios.
No aspecto financeiro, a autoridade do gerente de projeto estará limitada a determinadas autono-
mias, a serem definidas no plano de gerenciamento dos custos.
No caso de necessidade de relacionamento externo à divisão, sua autoridade é a autoridade funcional
inerente ao seu posto dentro da organização.

Necessidades básicas do trabalho a ser realizado

Serão realizadas as compras de software e hardware, a criação de metodologia, Projeto-Piloto e pa-
dronização de projetos, bem como o treinamento do pessoal da divisão.

Principais partes interessadas

• patrocinador do projeto;
• área comercial da empresa;
• equipe do projeto;
• fornecedores de software e hardware;
• fornecedores de treinamento;
• área financeira;
• funcionários do departamento.
 Gerenciamento da Integração  107

Descrição do projeto
1. Produto do projeto: Metodologia implementada e documentada com aprovação do patrocinador,
bem como um projeto-piloto implementado na divisão para avaliar a efetividade da metodologia.

2. Cronograma básico do projeto: A execução dos trabalhos terá início em janeiro de 2017 e deve
durar aproximadamente seis meses.

3. Estimativas iniciais de custo: O orçamento para este projeto é de $1.000.000 de gastos adicionais
da divisão (custos internos não serão considerados).

Premissas iniciais
• A equipe está motivada para o trabalho no projeto.
• Todas as comunicações serão controladas.
• Existe apoio de outras áreas.
• Membros do time terão disponibilidade.
Restrições iniciais
• O orçamento é limitado.
• O projeto deve ser mantido dentro da esfera departamental.
Administração
1. Necessidade inicial de recursos: O gerente terá uma equipe de seis profissionais, podendo, ainda,
contratar externos para o projeto. Máquinas e equipamentos precisarão ser adquiridos.

2. Necessidade de suporte pela organização: A organização irá suportar toda a necessidade externa
à divisão, uma vez que existe um interesse de longo prazo em implementar o gerenciamento de
projetos em outras áreas.
3. Comitê Executivo ou Comitê de Controle de Mudanças (CCB: Change Control Board ou Project
Board): Será criado um comitê executivo, composto pelo patrocinador, pelo gerente de projetos,
por um representante da área de compras, pelo consultor externo (usuário) e pelo membro do
time responsável pela área de escopo do projeto, totalizando cinco participantes. Esse comitê será
o responsável pela análise e aprovação das mudanças, mediante fluxo de controle de mudanças
a ser definido no projeto. O processo de decisão do comitê será baseado em consenso, tendo o
patrocinador a prerrogativa de vetar e aprovar decisões caso o consenso não seja obtido.

4. Controle e gerenciamento das informações do projeto: O gerente de projeto é o responsável pelas

informações. Todas as informações devem ser armazenadas em banco de dados e acessadas em
www.ricardo-vargas.com.

Nota: Quaisquer alterações neste documento deverão

ser submetidas ao processo de controle do projeto para Aprovado por Data
aprovação antes de serem incorporadas a este documento. Ricardo Viana Vargas - Patrocinador 15/10/2016
 108 Manual Prático do Plano de Projeto

Projeto Novas Fronteiras

Linha de Tempo do Projeto (Project Timelime)
Preparado por Aprovado por Versão Data
Rodrigo Mendes Lemos - Gerente do Projeto Diretoria 02 23/10/2016

08 Jan '17 15 Jan '17 22 Jan '17 29 Jan '17 05 Feb '17 12 Feb '17 19 Feb '17 26 Feb '17 05 Mar '17 12 Mar '17 19 Mar '17 26 Mar '17 02 Apr '17 09 Apr '17 16 Ap
Start DIAGNÓSTICO
02/01/17 02/01/17 - 13/01/17
SOFTWARE
16/01/17 - 28/03/17
HARDWARE
16/01/17 - 01/02/17
TREINAMENTO
16/01/17 - 20/04/17

Diagnóstico Hardware Software Tre

concluído instalado instalado c
13/01/17 01/02/17 28/03/17

19 Mar '17 26 Mar '17 02 Apr '17 09 Apr '17 16 Apr '17 23 Apr '17 30 Apr '17 07 May '17 14 May '17 21 May '17 28 May '17 04 Jun '17 11 Jun '17 18 Jun '17 25 Jun '17
Finish
28/06/17

PADRONIZAÇÃO
21/04/17 - 11/05/17
PILOTO
12/05/17 - 23/06/17

Piloto
Software Treinamento Padrões realizado e RESULTADOS
instalado concluído estabelecidos
avaliado 26/06/17 -
28/03/17 20/04/17 11/05/17 28/06/17
23/06/17

Nota: Quaisquer alterações neste documento deverão

ser submetidas ao processo de controle do projeto para Aprovado por Data
aprovação antes de serem incorporadas a este documento. Ricardo Viana Vargas - Patrocinador 25/10/2016
 Gerenciamento da Integração  109

Projeto Novas Fronteiras

Sistema de Controle Integrado de Mudanças (Integrated Change Control System)
Preparado por Aprovado por Versão Data
Rodrigo Mendes Lemos - Gerente do Projeto Ricardo Viana Vargas - Patrocinador 02 01/11/2016

Controle integrado de mudanças

O controle integrado de mudanças a ser utilizado pelo Comitê Executivo será realizado conforme o
fluxo de processos a seguir.
INÍCIO

Solicitante)preenche)
solicitação)de)mudanças)
(Change'request)
Áreas)afetadas
Medida)corre8va)ou)inovação
Gerente)de)projeto) Impacto)nos)custos
analisa)solicitação)de)
mudança Impacto)na)qualidade
Impacto)nos)prazos
Impacto)nos)riscos

Mudança'tem'
impacto'no'sucesso'
do'projeto?

Sim

Mudança'pode'
Convocação)de)reunião)
aguardar'próxima'
Não extraordinária)do)
reunião'do'Comitê'
Não Comitê)Execu8vo
Execu:vo?

Armazenamento)no) Sim
banco)de)dados)do)
projeto Reunião)do)Comitê)
Execu8vo

Registro)da)jus8fica8va) Mudança' Registro)da)jus8fica8va)

da)não)aprovação Não Sim da))aprovação
aprovada?

Inclusão)da)mudança)
no)plano)de)projeto

Implementação)da)
mudança

TÉRMINO

Aprovado por Data

descrição da alteração
Inserção do processo de inclusão da mudança no plano do Ricardo Viana Vargas - Patrocinador 10/11/2016
projeto. Nota: Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas
alterado por Data ao processo de controle do projeto para aprovação antes de serem
Rodrigo Mendes Lemos 10/11/2016 incorporadas a este documento.
110 Manual Prático do Plano de Projeto

Projeto Novas Fronteiras

Registro das Lições Aprendidas no Projeto (Project Lessons Learnerd Log)
Preparado por Aprovado por Versão Data
Rodrigo Mendes Lemos - Gerente do Projeto Ricardo Viana Vargas - Patrocinador 02 20/11/2016

Registro das lições aprendidas

As lições aprendidas do projeto serão registradas durante todo o ciclo de vida do projeto. As reuniões
semanais do Comitê Executivo do Projeto irão compilar os registros da semana e o registro será ane-
xado à ata de reunião do projeto.
As lições aprendidas serão classificadas de acordo com a prioridade (1 a 4), a influência sobre o projeto
(negativa ou positiva) e a área afetada (áreas de conhecimento do PMI), conforme modelos apresen-
tados nos itens a seguir.

Lições aprendidas - Globais

Prioridade  1
Prioridade  2
Prioridade  da  Lição  Aprendida
Prioridade  3
Prioridade  4
NegaMva Lição  Aprendida  01
Influência  sob  o  projeto
PosiMva Lição  Aprendida  02
Legenda DIAGNÓSTICO
Custo Lição  Aprendida  03
RH Lição  Aprendida  04
Comunicação
Área  afetada Lição  Aprendida  05
Qualidade SOFTWARE
Lição  Aprendida  06
Tempo
Aquisições
LIÇÕES  APRENDIDAS Lição  Aprendida  07
Lição  Aprendida  08
Lição  Aprendida  22 HARDWARE
Lição  Aprendida  09
Lição  Aprendida  23 RESULTADOS
Lição  Aprendida  10
Lição  Aprendida  24

Lição  Aprendida  11

Lição  Aprendida  21 PILOTO
Lição  Aprendida  12
TREINAMENTO
Lição  Aprendida  15 Lição  Aprendida  13

Lição  Aprendida  16 Lição  Aprendida  14

Lição  Aprendida  17

PADRONIZAÇÃO
Lição  Aprendida  18
Lição  Aprendida  19
Lição  Aprendida  20
 Gerenciamento da Integração  111

Lições aprendidas: Prioridade máxima 1

Prioridade  1 Prioridade  da  Lição  Aprendida Legenda Lição  Aprendida  01

DIAGNÓSTICO
Lição  Aprendida  03

LIÇÕES  APRENDIDAS SOFTWARE Lição  Aprendida  06

Lição  Aprendida  22 RESULTADOS

Lição  Aprendida  16 Lição  Aprendida  07

PADRONIZAÇÃO HARDWARE
Lição  Aprendida  18 Lição  Aprendida  10

Lições aprendidas: Influência negativa no projeto

NegaMva Influência  sob  o  projeto Legenda Lição  Aprendida  02

DIAGNÓSTICO Lição  Aprendida  03
Lição  Aprendida  04

Lição  Aprendida  05

Lição  Aprendida  23 RESULTADOS SOFTWARE
Lição  Aprendida  06
LIÇÕES  APRENDIDAS
Lição  Aprendida  21 PILOTO Lição  Aprendida  07
HARDWARE Lição  Aprendida  08
Lição  Aprendida  15
Lição  Aprendida  10
Lição  Aprendida  16
PADRONIZAÇÃO
Lição  Aprendida  19 Lição  Aprendida  11
TREINAMENTO
Lição  Aprendida  20 Lição  Aprendida  12

Lições aprendidas: Influência positiva no projeto

PosiJva Influência  sob  o  projeto Legenda

DIAGNÓSTICO Lição  Aprendida  01

HARDWARE Lição  Aprendida  09

Lição  Aprendida  22 LIÇÕES  APRENDIDAS
RESULTADOS
Lição  Aprendida  24

Lição  Aprendida  13

Lição  Aprendida  17 TREINAMENTO
PADRONIZAÇÃO Lição  Aprendida  14
Lição  Aprendida  18

Nota: Quaisquer alterações neste documento deverão

ser submetidas ao processo de controle do projeto para Aprovado por Data
aprovação antes de serem incorporadas a este documento. Ricardo Viana Vargas - Patrocinador 21/11/2016