Slides de Aula IV

UNIDADE IV
Gerenciamento de
Serviços de TI
Prof. Dr. Davis Alves

Gerenciamento de mudanças organizacionais
 O objetivo da prática de gerenciamento de mudanças organizacionais é garantir que as

mudanças em uma organização sejam implementadas, de maneira suave e bem-sucedida,
e que os benefícios duradouros sejam alcançados através do gerenciamento dos aspectos
humanos das mudanças.
 AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 122.

 Para que uma iniciativa de melhoria seja bem-sucedida, não importa qual seja o nível ou o
escopo da mudança, existem certos elementos essenciais para abordar o fator humano.
O gerenciamento de mudanças organizacionais deve garantir que o seguinte seja estabelecido

e mantido ao longo da mudança:
 Objetivos claros e relevantes: para obter apoio, os objetivos da mudança devem ser claros e
fazer sentido para as partes interessadas, com base no contexto da organização. A mudança
deve ser vista como sendo de valor real;
 Liderança forte e comprometida: é fundamental que a mudança tenha o apoio ativo de

patrocinadores e líderes diários dentro da organização. Um patrocinador é um gerente ou
líder de negócios, que advogará e poderá autorizar a mudança. Os líderes devem apoiar
visivelmente e comunicar consistentemente o seu compromisso com a mudança;
 Participantes dispostos: para ter sucesso, uma mudança precisa ser feita por participantes
dispostos. Em parte, essa vontade virá dos participantes convencidos da importância da
mudança. Além disso, quanto mais preparados os participantes sentirem que devem fazer as
alterações solicitadas por meio de treinamento relevante, conscientização e comunicação
regular, mais dispostos a seguir em frente;
 Melhoria sustentada: muitas mudanças fracassam porque, após algum tempo, as pessoas
voltam às antigas formas de trabalhar. O gerenciamento de mudanças organizacionais busca
reforçar continuamente o valor da mudança por meio de comunicação regular, abordando
quaisquer impactos e consequências da mudança, e o apoio de patrocinadores e líderes.
 A comunicação do valor será mais forte quando as métricas forem usadas para
validar a mensagem.
Atividades
 As atividades de gerenciamento de mudanças organizacionais interagem com as de muitas
outras práticas, particularmente, a melhoria contínua e o gerenciamento de projetos.
As principais atividades do gerenciamento eficaz de mudanças organizacionais estão descritas

na tabela a seguir:
Atividades
Atividade Ajuda a entregar
Criação de um senso de Objetivos claros e relevantes, participantes

urgência dispostos.
Gerenciamento de partes
Participantes fortes e comprometidos.
interessadas
Gestão de patrocinadores Liderança forte e comprometida.
Comunicação Participantes dispostos e preparados.
Fortalecimento Participantes preparados.
Gerenciamento de resistência Participantes dispostos.
Reforço Melhoria sustentada.

Fonte: Adaptado de: AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 123.
Gerenciamento de portfólio
 O objetivo da prática de gerenciamento de portfólio é garantir que a organização tenha a
combinação certa de programas, projetos, produtos e serviços, para executar a estratégia da
organização dentro de suas restrições de financiamento e recursos.

 O gerenciamento de portfólio é uma coleção coordenada de decisões estratégicas
que, juntas, permitem o equilíbrio mais eficaz entre a mudança organizacional e os
negócios, como de costume.
O gerenciamento de portfólio consegue isso através das seguintes atividades:

 Desenvolvimento e aplicação de uma estrutura sistemática para definir e entregar um
portfólio de produtos, serviços, programas e projetos, em apoio às estratégias e aos
objetivos específicos;
 Avaliar e priorizar propostas de produtos, serviços ou projetos de entrada, e outras iniciativas

de mudança, com base em restrições de recursos, compromissos existentes, e na estratégia
e nos objetivos da organização;
 Implementar um processo estratégico de avaliação e tomada de decisões de investimentos,
com base no entendimento do valor, custos, riscos, restrições de recursos,
interdependências e impacto nas atividades comerciais existentes;
 Analisar e rastrear investimentos, com base no valor de produtos, serviços, programas e

projetos, para a organização e os seus clientes;
 Monitorar o desempenho do portfólio geral e propor ajustes em resposta a quaisquer
mudanças nas prioridades organizacionais;
 Analisar as carteiras em termos de progresso, resultados, custos, riscos, benefícios e

contribuição estratégica;
 O sucesso de programas e projetos tem sido, historicamente, medido pela extensão em que
a implementação foi concluída dentro do prazo e do orçamento, e produziu os resultados e
os benefícios necessários.
Interatividade
O que é o gerenciamento de portfólio?
a) Um conjunto de ações de vendas para os negócios e as organizações.

b) Um método de melhoria contínua no trabalho.
c) Uma coleção equilibrada e coordenada de decisões estratégicas.
d) A e B estão corretas.
e) N.D.A.
Resposta
O que é o gerenciamento de portfólio?

c) Uma coleção equilibrada e coordenada de decisões estratégicas.
e) N.D.A.
Gerenciamento de portfólio ágil
 O objetivo da prática de gerenciamento de projetos é garantir que todos os projetos da
organização sejam entregues com sucesso. Isso é alcançado planejando, delegando,
monitorando e mantendo o controle de todos os aspectos de um projeto, e mantendo a
motivação das pessoas envolvidas.

Existem diferentes abordagens para a maneira como os projetos são entregues, sendo os
métodos cascata e Agile os mais comuns:
 O método em cascata funciona bem em ambientes onde os requisitos são conhecidos

antecipadamente (e é improvável que sejam alterados significativamente) e onde a definição
do trabalho é mais importante do que a velocidade de entrega;
 O método Agile funciona melhor onde os requisitos são incertos e, provavelmente, evoluem
rapidamente ao longo do tempo (por exemplo, conforme as necessidades e as prioridades
dos negócios mudam) e onde a velocidade de entrega é frequentemente priorizada, em
detrimento da definição de requisitos precisos.
O gerenciamento bem-sucedido de projetos é importante, pois a organização deve equilibrar
a sua necessidade de:
 Manter as operações comerciais atuais de maneira eficaz e eficiente;
 Transformar essas operações de negócios para mudar, sobreviver e competir no mercado;
 Melhorar continuamente os seus produtos e serviços.

Avalie a contribuição do gerenciamento de projetos para a cadeia de valor do serviço, com a
prática envolvida em todas as atividades da cadeia de valor:
0 1 2 3
Low High
Plan
Design
and transition
Demand Product Value

Engage Deliver
Obtain/build and services
and support
Improve
Fonte: AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 130.

Gerenciamento de relacionamento
 O objetivo da prática de gerenciamento de relacionamento é estabelecer e nutrir os
vínculos entre a organização e os seus stakeholders, nos níveis estratégico e tático. Inclui a
identificação, a análise, o monitoramento e a melhoria contínua dos relacionamentos, com e
entre as partes interessadas.

A prática de gerenciamento de relacionamento garante que:
 As necessidades e os direcionadores das partes interessadas são compreendidos, e os

produtos e os serviços são priorizados adequadamente;
 Foca em satisfazer às expectativas dos clientes.

 A satisfação das partes interessadas é alta; e um relacionamento construtivo entre a
organização e as partes interessadas é estabelecido e mantido;
 As prioridades dos clientes para os produtos e serviços novos ou alterados, alinhadas com
os resultados comerciais desejados, são efetivamente estabelecidas e articuladas;
 As reclamações e os encaminhamentos de qualquer parte interessada são bem tratados
através de um processo compreensivo (ainda que formal);
 Produtos e serviços facilitam a criação de valor, para os consumidores de serviços

e para a organização;
 Requisitos conflitantes das partes interessadas são mediados adequadamente.

 Os prestadores de serviços naturalmente concentram a maioria de seus esforços
em seus relacionamentos com os consumidores de serviços (patrocinadores,
clientes e usuários).
 É um grupo de partes interessadas muito importante; no entanto, as organizações devem

garantir que entendam e gerenciem os seus relacionamentos com várias partes
interessadas, internas e externas.
0 1 2 3
Low High
Plan
Design
and transition

Engage
Obtain/build Deliver and services
and support
Improve

Interatividade
O que é o gerenciamento de relacionamento?

c) Um conjunto de ações que foca em satisfazer às expectavas dos clientes.
e) N.D.A.
Resposta
O que é o gerenciamento de relacionamento?

c) Um conjunto de ações que foca em satisfazer às expectavas dos clientes.
e) N.D.A.
Gerenciamento de riscos
 O objetivo da prática de gerenciamento de riscos é garantir que a organização entenda e
lide, efetivamente, com os riscos. O gerenciamento de riscos é essencial para garantir a
sustentabilidade contínua de uma organização e criar valor para os seus clientes. O
gerenciamento de riscos é parte integrante de todas as atividades organizacionais e,
portanto, central para o SVS da organização.

 Normalmente, o risco é percebido como algo a ser evitado devido à sua associação com
ameaças e, embora isso geralmente seja verdade, o risco também está associado à
oportunidade. Não aproveitar as oportunidades pode ser um risco em si.
 Os riscos e as oportunidades apresentados por cada curso de ação devem ser definidos
para identificar as respostas apropriadas.
Para que o gerenciamento de riscos seja eficaz, os riscos precisam ser:
 Tratados: respostas apropriadas aos riscos devem ser planejadas, designando os

proprietários e os funcionários e, em seguida, implementadas, monitoradas e controladas;
 Identificados: incertezas que afetariam a consecução dos objetivos no contexto de uma
atividade organizacional específica. Essas incertezas devem ser consideradas e descritas
para garantir que haja um entendimento comum;
 Avaliados: a probabilidade, o impacto e a proximidade dos riscos individuais devem ser

estimados para que possam ser priorizados e compreendidos no nível geral de risco
(exposição ao risco) associado à atividade organizacional.
 A ISO 31000 afirma que “o objetivo do gerenciamento de riscos é a criação e a proteção de
valor”, e que o gerenciamento de riscos “melhora o desempenho, incentiva a inovação e
apoia a consecução dos objetivos”.
0 1 2 3
Low High
Plan
Design
and transition

Engage
and support
Improve

Gerenciamento financeiro de serviços
 O objetivo da prática de gerenciamento financeiro de serviços é apoiar as estratégias e os
planos da organização, para o gerenciamento de serviços, garantindo que os recursos e os
investimentos financeiros da organização estejam sendo utilizados de maneira eficaz.

 Para ser eficaz no contexto do SVS, essa prática precisa estar alinhada às políticas e às
práticas da organização para o gerenciamento de portfólio, gerenciamento de projetos e
gerenciamento de relacionamentos.
 Finanças são a linguagem comum que permite que a organização se comunique

efetivamente com os seus stakeholders.
O gerenciamento financeiro de serviços é responsável por gerenciar o orçamento, o custo, a
contabilidade e a cobrança pelas atividades de uma organização, atuando como provedor de
serviços e consumidor de serviços:
 Orçamento/custeio: essa é uma atividade focada em prever e controlar a receita e o gasto de

dinheiro dentro da organização. O orçamento consiste em um ciclo periódico de negociação
para definir os orçamentos e o monitoramento contínuo dos orçamentos atuais;
 Contabilidade: essa atividade permite que a organização responda totalmente à maneira
como o seu dinheiro é gasto, permitindo comparar os custos e as despesas previstos versus
reais (principalmente, a capacidade de identificar o uso e os custos pelo cliente, serviço e
atividade/centro de custo). Geralmente, envolve os sistemas de contabilidade, incluindo:
livros, planos de contas e diários;
 Carregamento/cobrança: essa atividade é necessária para faturar, formalmente, os
consumidores de serviços (geralmente, externos) pelos serviços prestados a eles.
É importante observar que, embora a cobrança seja uma prática opcional, todos os serviços
exigem um modelo de financiamento, porque todos os custos precisam ser adequadamente
financiados por um método acordado.
0 1 2 3
Low High
Plan
Design
and transition

Engage
and support
Improve

Interatividade
O gerenciamento financeiro de serviços é responsável por gerenciar o quê?
a) Orçamento, custo, contabilidade e cobrança de atividades.

b) Orçamento, contabilidade e admissões.
c) Orçamento, custo, cobrança de atividades e doações.
d) Doações, custo, contabilidade e cobrança de atividades.
e) N.D.A.
Resposta
O gerenciamento financeiro de serviços é responsável por gerenciar o quê?
a) Orçamento, custo, contabilidade e cobrança de atividades.

b) Orçamento, contabilidade e admissões.
c) Orçamento, custo, cobrança de atividades e doações.
d) Doações, custo, contabilidade e cobrança de atividades.
e) N.D.A.
Gerenciamento de estratégia
 O objetivo da prática de gerenciamento da estratégia é formular os objetivos da organização
e adotar os cursos de ação e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos.
O gerenciamento da estratégia estabelece a direção da organização, concentra esforços,
define ou esclarece as prioridades da organização, e fornece consistência ou orientação em
resposta ao ambiente.

Os objetivos do gerenciamento de estratégia são:
 Analisar o ambiente em que a organização existe para identificar as oportunidades que
beneficiarão a organização;
 Identificar as restrições que possam impedir a obtenção de resultados de negócios e definir

como essas restrições podem ser removidas ou os seus efeitos reduzidos;
 Decidir e concordar a perspectiva e a direção da organização com as partes interessadas

relevantes, incluindo a sua visão, a sua missão e os seus princípios;
 Estabelecer a perspectiva e a posição da organização, em relação aos seus clientes e

concorrentes. Isso inclui definir quais serviços e produtos serão entregues em quais espaços
de mercado e como manter a vantagem competitiva;
 Garantir que a estratégia seja traduzida em planos táticos e operacionais para cada unidade
organizacional que se espera que cumpra a estratégia;
 Garantir que a estratégia seja implementada por meio da execução dos planos estratégicos
e da coordenação dos esforços nos níveis estratégico, tático e operacional;
 Gerenciar as mudanças nas estratégias e nos documentos relacionados, garantindo que

as estratégias acompanhem as mudanças nos ambientes interno e externo, e em
outros fatores relevantes.
 Uma estratégia de alto desempenho é aquela que permite que uma organização supere,
consistentemente, as alternativas concorrentes ao longo do tempo, nos ciclos de negócios,
durante as interrupções do setor e quando ocorrem mudanças na liderança. Deve ser focada
no que precisa ser feito em toda a organização para facilitar a criação de valor.
0 1 2 3
Low High
Plan
Design
and transition
Product Value
Demand Engage
Obtain/build and services
Deliver
and support
Improve

Gerenciamento de fornecedores
 O objetivo da prática de gerenciamento de fornecedores é garantir que os fornecedores da
organização e o seu desempenho sejam gerenciados, adequadamente, para apoiar o
fornecimento contínuo de produtos e serviços de qualidade. Isso inclui a criação de
relacionamentos mais próximos e mais colaborativos com os principais fornecedores, para
descobrir e obter novo valor e reduzir o risco de falha.

As atividades que são centrais para a prática incluem:
 Criar um único ponto de visibilidade e controle para garantir a consistência;
 Isso deve abranger todos os produtos, serviços, componentes de serviço e procedimentos

fornecidos ou operados, por fornecedores internos e externos, incluindo os clientes que
atuam como fornecedores;
 Manutenção de uma estratégia de fornecedores, políticas e informações de gerenciamento
de contratos;
 Negociação e acordo de contratos e acordos: os acordos precisam estar alinhados com as
necessidades de negócios e as metas de serviço. Os contratos com os fornecedores
externos podem precisar ser negociados ou acordados por meio das funções legais, de
compras, comerciais ou de contratos da organização. Para um fornecedor interno, precisará
haver um acordo interno;
 Gerenciando o desempenho do fornecedor: o desempenho do fornecedor deve ser
monitorado para garantir que ele atenda aos termos, às condições e às metas de seus
contratos e acordos, com o objetivo de aumentar o valor pelo dinheiro obtido dos
fornecedores e dos produtos/serviços que eles fornecem;
 Gerenciamento de relacionamentos e contratos com fornecedores internos e externos:
produtos e serviços operacionais, trabalhando em estreita colaboração com o gerenciamento
de compras e desempenho;
0 1 2 3
Low High
Plan
Design
and transition
Engage
and support
Improve

Interatividade
a) Gerenciar que a estratégia seja implementada pela execução dos planos e gerenciar as
mudanças nas estratégias e nos documentos.
b) Gerenciar que a estratégia seja acelerada pela execução das tarefas e gerenciar as
c) Gerenciar que a estratégia seja implementada pela execução dos planos e gerenciar as
mudanças no orçamento e nos documentos.
d) Gerenciar que o projeto seja executado e gerenciar as
mudanças nas estratégias e no help desk.
e) N.D.A.
Resposta
a) Gerenciar que a estratégia seja implementada pela execução dos planos e gerenciar as
b) Gerenciar que a estratégia seja acelerada pela execução das tarefas e gerenciar as
c) Gerenciar que a estratégia seja implementada pela execução dos planos e gerenciar as
mudanças no orçamento e nos documentos.
d) Gerenciar que o projeto seja executado e gerenciar as
mudanças nas estratégias e no help desk.
e) N.D.A.
ATÉ A PRÓXIMA!

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Prof. Dr. Davis Alves

 O objetivo da prática de gerenciamento de mudanças organizacionais é garantir que as

 AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 122.

O gerenciamento de mudanças organizacionais deve garantir que o seguinte seja estabelecido

 Liderança forte e comprometida: é fundamental que a mudança tenha o apoio ativo de

As principais atividades do gerenciamento eficaz de mudanças organizacionais estão descritas

Criação de um senso de Objetivos claros e relevantes, participantes

Gestão de patrocinadores Liderança forte e comprometida.

Comunicação Participantes dispostos e preparados.

Fortalecimento Participantes preparados.

Gerenciamento de resistência Participantes dispostos.

Reforço Melhoria sustentada.

 AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 127.

O gerenciamento de portfólio consegue isso através das seguintes atividades:

 Avaliar e priorizar propostas de produtos, serviços ou projetos de entrada, e outras iniciativas

 Analisar e rastrear investimentos, com base no valor de produtos, serviços, programas e

 Analisar as carteiras em termos de progresso, resultados, custos, riscos, benefícios e

O que é o gerenciamento de portfólio?

a) Um conjunto de ações de vendas para os negócios e as organizações.

O que é o gerenciamento de portfólio?

a) Um conjunto de ações de vendas para os negócios e as organizações.

 AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 122.

 O método em cascata funciona bem em ambientes onde os requisitos são conhecidos

 Manter as operações comerciais atuais de maneira eficaz e eficiente;

 Transformar essas operações de negócios para mudar, sobreviver e competir no mercado;

 Melhorar continuamente os seus produtos e serviços.

Demand Product Value

Fonte: AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 130.

 AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 130.

 As necessidades e os direcionadores das partes interessadas são compreendidos, e os

 Foca em satisfazer às expectativas dos clientes.

 Produtos e serviços facilitam a criação de valor, para os consumidores de serviços

 Requisitos conflitantes das partes interessadas são mediados adequadamente.

 É um grupo de partes interessadas muito importante; no entanto, as organizações devem

Demand Product Value

Fonte: AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 132.

O que é o gerenciamento de relacionamento?

a) Um conjunto de ações de vendas para os negócios e as organizações.

O que é o gerenciamento de relacionamento?

a) Um conjunto de ações de vendas para os negócios e as organizações.

 AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 132.

Para que o gerenciamento de riscos seja eficaz, os riscos precisam ser:

 Tratados: respostas apropriadas aos riscos devem ser planejadas, designando os

 Avaliados: a probabilidade, o impacto e a proximidade dos riscos individuais devem ser

Demand Product Value

Fonte: AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 134.

 AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 135.

 Finanças são a linguagem comum que permite que a organização se comunique

 Orçamento/custeio: essa é uma atividade focada em prever e controlar a receita e o gasto de

Demand Product Value

Fonte: AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 137.

O gerenciamento financeiro de serviços é responsável por gerenciar o quê?

a) Orçamento, custo, contabilidade e cobrança de atividades.

O gerenciamento financeiro de serviços é responsável por gerenciar o quê?

a) Orçamento, custo, contabilidade e cobrança de atividades.

 AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 139.

 Identificar as restrições que possam impedir a obtenção de resultados de negócios e definir

 Decidir e concordar a perspectiva e a direção da organização com as partes interessadas

 Estabelecer a perspectiva e a posição da organização, em relação aos seus clientes e

 Gerenciar as mudanças nas estratégias e nos documentos relacionados, garantindo que

Fonte: AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 141.

 AXELOS. ITIL Foundation – ITIL 4. ed., p. 142.