1 PB

Brazilian Journal of Development 1255
ISSN: 2525-8761
Investigação das ações relativas à construção enxuta na análise do serviço de

estrutura de concreto armado
Investigation of lean construction actions in the analysis of reinforced

concrete structure service
DOI:10.34117/bjdv8n1-081
Recebimento dos originais: 07/12/2021

Aceitação para publicação: 07/01/2022
Francielle Coelho dos Santos

Doutorado
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Goiás (IFG), Campus Jataí
Endereço completo (pode ser institucional ou pessoal, como preferir): Rua 4, Qd. 62, nº
576, casa 5, Setor Epaminondas I, Jataí-GO. CEP: 75805-180
Email: francielle.santos@ifg.edu.br
RESUMO
Em resposta ao aumento da competitividade do setor de construção, é possível observar
que as empresas do setor estão cada vez mais preocupadas com gastos, retrabalhos,
perdas em processos construtivos e situações que geram custos desnecessários. Este
artigo tem como objetivo investigar as ações relacionadas à construção enxuta na
análise do serviço de estruturas de concreto armado. Os conceitos do método Lean
Construction baseiam-se em onze princípios e visam reduzir as atividades que não
agregam valor, as perdas, retrabalhos e aumentar a transparência ao longo do processo
de forma a melhorar a produtividade e o produto final das empresas gerando maior
rentabilidade e maior qualidade para a clientes. A pesquisa foi realizada em dois
canteiros de obras distintos, localizados em Jataí (GO) e Goiânia (GO) a partir de um
estudo de caso que se buscou a verificação das práticas enxutas por meio de um
checklist. As evidências coletadas por meio de observação direta, registros fotográficos,
serviram de base para a análise das práticas enxutas de cada empresa, podendo então
comparar os fluxos de atendimento adotados para cada obra; análise dos métodos
construtivos; gráficos e tabelas que auxiliam na análise dos dados coletados e assim
observam uma correlação entre a aplicação dos princípios enxutos em termos de
qualidade do trabalho.
Palavras-chave: Lean Construction, Canteiro de obras, Estrutura de concreto armado.
ABSTRACT
In response to the increasing competitiveness in the construction sector, it is possible to
observe that companies in the sector are increasingly concerned about expenses, rework,
losses in construction processes and situations that generate unnecessary costs. This
paper aims to investigate the actions related to lean construction in the analysis of the
reinforced concrete structure service. The concepts of the Lean Construction method are
based on eleven principles and aim to reduce non-value-added activities, losses, rework
and increase transparency throughout the process in order to improve companies'
productivity and end product generating higher profitability and higher quality for the
clients. A research was carried out in two different construction sites, assumed in Jataí
(GO) and Goiânia (GO) based on a case study that sought to verify lean practices
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.8, n.1, p. 1255-1278 jan. 2022.

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through a checklist. The evidence collected through direct observation, photographic

records card served as a basis for the analysis of the lean practices of each company,
and can then compare the service flows adopted for each work, analysis of construction
methods; graphs and tables that assist in the analysis of the collected data and thus
observe a correlation between the application of lean principles in terms of quality.
Keywords: Lean Construction, Construction sites, Reinforced Concrete Structures.
1 INTRODUÇÃO
Em pleno século XXI sabe-se que o setor da construção civil é um dos maiores
consumidores de insumos e com altos índices de desperdício. “Em estudos
desenvolvidos na Escola Politécnica da USP concluíram que as perdas de materiais
chegam a 8% e as perdas financeiras, inclusive aquelas relativas a custos de retrabalhos,
chegam a 30%” (MATIAS; NUNES; CRUZ, 2018).
São várias as razões para esse déficit da produtividade, sendo uma delas o
caráter nômade do canteiro de obras, pois tomando como exemplo uma fábrica, o
produto final vai embora ser comercializado e a fábrica permanece no mesmo lugar,
com relação a construção civil é justamente o contrário o produto final que no caso é a
edificação fica, e o canteiro de obras vai embora, ainda vale destacar questões como, a
má qualificação da mão de obra, salários baixos e grande rotatividade por parte dos
operários (SOUZA, 2006).
Em uma época onde as empresas do setor necessitam cada vez mais serem
competitivas ressalta a extrema importância da diminuição de gastos e retrabalhos
através da gestão e total controle do processo construtivo. Em resposta a crescente
competitividade, as empresas do setor da construção civil têm buscado a implementação
de novas metodologias e modelos para o gerenciamento de suas cadeias de suprimentos
(FONTANINI, 2007).
Segundo Tezel e Nielsen (2013) “com a concorrência feroz e aproveitando um
contexto de produção mais controlada, a indústria parece ter entendido a importância de
melhorar sistematicamente suas operações”. Riffel e Trentini (2020) ainda
complementam “há a necessidade de toda a sociedade, e não apenas o meio acadêmico,
de promoverem a inserção da mão de obra produtiva para melhoria dos processos”.
O lean construction é o método analisado neste trabalho como uma das opções
para trazer maior eficiência para as empresas na gestão do canteiro de obras através dos
seus 11 princípios, diminuindo gastos, retrabalhos e fluxos ou processos que não

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agregam valor ao produto final, conseguindo então ampliar a sua competitividade no

mercado.
2 LEAN APLICADO A CONSTRUÇÃO CIVIL

“O conceito da filosofia Lean (enxuta) parte do princípio de que há desperdício
em todos os lugares em uma organização. E, ter a mentalidade enxuta é direcionar a
empresa para fazer cada vez mais com cada vez menos” (VENTURINI, 2015). Conceito
esse que é basicamente o objetivo principal das empresas que querem aumentar a
competitividade e seus lucros.
Na década de 90 por meio de estudos sobre as necessidades que a construção
civil estava enfrentando, apareceu diferentes modelos de gestão de produção que
ajudaria a maximizar a eficiência nos canteiros de obras, o Lean Construction (LC),
também conhecido como construção enxuta é um desses modelos, que tem como base
principal o modelo da Toyota de produção1 o Lean Production.
O LC veio como uma excelente forma de suprir as carências que a construção
civil enfrenta, como a de reduzir gastos com atividades que não agregam valor, atrasos
de entregas, ineficiência da mão de obra, fabricação de materiais entre outros. De
acordo com Almeida e Picchi (2018) a mentalidade enxuta aplicada a construção tem
como objetivo mitigar desperdícios produtivos e diminuir os impactos negativos no
setor. Segundo Amaral, Oka e Camargo Filho (2018) no contexto atual, se faz
necessário buscar meios que assegurem a melhoria da construção civil, como
ferramentas, métodos, sistemas que garantam a qualidade e eficiência dos processos
construtivos empregando menos recursos. Vale destacar a necessidade de formação de
profissionais competentes nas áreas de conhecimento de gestão da qualidade e LC
(SILVA; MELLO, 2021).
Koskela (1992) refere ao ambiente de produção envolvendo o LC como sendo
um processo de conversão e fluxo no qual os planejamentos, organização e gestão de
todas as etapas são cruciais para uma melhor produtividade. Sendo assim a
implementação do método LC visa a melhoria contínua dos processos organizacionais e
construtivos, bem como no desenvolvimento de ferramentas que auxiliam na tomada de
decisão e conformidade dos processos internos (SILVA; MELLO, 2021).
1
Segundo Ohono (1997) o Sistema Toyota de Produção (STP) se desenvolveu no Japão em um cenário
de pós-guerra intenso, cujo os principais objetivos era a organização de uma produção enxuta que
eliminasse os desperdícios, reduzisse o tempo para execução de serviços, eliminasse o acúmulo de
estoque. Com a finalidade de impulsionar a eficiência da mão de obra

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Um aspecto importante do método Lean Construction é que para a análise da

produção envolvendo uma obra é possível analisar a produção como sendo dividida em
partes, como por exemplo a parte de estruturas de concreto a qual será abordada nesse
trabalho.
No trabalho de Koskela (1992) foram estabelecidos onze princípios, aplicáveis
efetivamente à indústria da construção civil. Cada princípio segundo Tonin e Schaefer
(2013) tem enfoque em aspectos relacionados à visão sistêmica do ambiente de
produção considerando que a redução das atividades que não agregam valor e a
melhoria contínua são premissas que devem fazer parte da construtora que pretende
aplicar tal filosofia.
Os onze princípios bases estabelecidos por Koskela (1992) são: Reduzir as
atividades que não agregam valor; Aumentar o valor do produto através da consideração
das necessidades do cliente; Reduzir a variabilidade; Reduzir o tempo do ciclo de
produção; Simplificar através da redução do número de passos ou partes; Aumentar a
flexibilidade na execução do produto; Aumentar a transparência do processo; Focar o
controle no processo global; Introduzir melhoria contínua no processo; Manter o
equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões; Benchmarcking.
Com isso para que a implementação dos princípios do Lean Construction seja
satisfatória e bem-sucedida alguns fatores devem ser considerados como:
O comprometimento da alta direção em implementá-los; o foco nas melhorias
mensuráveis e viáveis, através de indicadores de desempenho Lean adequados; o
envolvimento e comprometimento dos colaboradores, que devem conhecer e entender
os princípios da filosofia; e, por fim, o aprendizado e a melhoria contínua, que só
poderá ser alcançada a partir da mensuração do estado atual e a proposição de metas
para um estado futuro (CAMARGO FILHO, 2017).
3 METODOLOGIA
Na primeira etapa foram realizadas as escolhas dos estudos de caso e o
diagnóstico dos processos construtivos. O estudo consiste na coleta de dados em dois
canteiros de obra, o primeiro na cidade de Goiânia-GO e o segundo na cidade de Jataí-
GO. A escolha do ambiente de estudo se deu em função do porte da obra, de ter um
Sistema de Gestão da Qualidade implantado, da disponibilidade da diretoria para coleta
de informações e por último com o processo de execução de estruturas de concreto
armado em andamento. Também se levou em consideração a possibilidade de alcançar

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um impacto positivo com a indicação de pontos a serem melhorados com a aplicação do

Lean Construction.
Na segunda etapa foi elaborado o check list para verificação do potencial de
atendimento ao Lean. Nesta etapa foram iniciados os estudos para criação do check list
levando em consideração formulários existentes como dos autores Souza (2010),
Camargo Filho (2017) e Tonin e Schaefer (2013). O check list desenvolvido, baseia-se
no modelo estruturado com perguntas fechadas.
A medição do potencial e grau de aplicação dos conceitos Lean Construction
existentes nas obras, por meio do preenchimento do check list e com a obtenção dos
dados específicos foi possível caracterizar através de uma escala de notas, como pode se
visualizar na Tabela 1 a seguir.
Tabela 1 - Pontuação por princípio do Lean Construction no check list de avaliação

Legenda Escala de Notas
% obtida 0% Até 50% Até 75% Até 100%
Princípio não Aplicado com Aplicado Aplicado
Parecer
aplicado deficiência parcialmente totalmente
Nota Nota 0 Nota 1 Nota 2 Nota 3
Fonte: Tonin e Schaefer (2013)
Nesta escala de notas, atribui-se pontuações de “0” a “3”, para cada um dos onze
princípios. Sendo que a nota máxima (nota 3) representa a plena aplicação do princípio
em questão e a nota mínima (nota 0) significa seu completo negligenciamento (TONIN;
SCHAEFER, 2013).
Para atribuição da nota, o valor expresso em % é calculado conforme a equação 1:

𝑃𝑜𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 (1)
%𝑜𝑏𝑡𝑖𝑑𝑎 = × 100
𝑃𝑜𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑃𝑜𝑠𝑠í𝑣𝑒𝑖𝑠
Na terceira etapa foram realizadas visitas técnicas nos canteiros de obras das
empresas escolhidas, as quais foram nomeadas de Empresa A e Empresa B mantendo o
sigilo de identidade, para aplicação do check list e medição do grau de aplicação do
Lean em cada canteiro de obra relacionado ao processo produtivo das estruturas de
concreto armado. O diagnóstico do processo construtivo foi possível através da
observação direta nos canteiros de obra onde os autores acompanharam as diferenças e
particularidades de cada empresa.

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4 ANÁLISE DOS DADOS

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A
A Empresa A é uma construtora que atua no mercado goiano a mais de 32 anos.
A obra escolhida da Empresa A para a realização das análises, foi um edifício de 23
andares, com apartamentos de 2 e 3 quartos, conforme layout apresentado na Figura 1,
com 8 apartamentos por andar com áreas de 72,72 m² e 93.90 m². Os dados foram
coletados em agosto de 2019. Possuia cerca de 140 funcionários atuando na execução
do edifício, com horário de funcionamento de segunda a quinta das 7:00 as 17:00horas e
Sexta das 7:00 as 16:00 horas. A Empresa A adota o sistema de terceirização do
processo de concretagem. A mesma ainda faz uso de separação por juntas, denominadas
junta A e junta B onde ambas sobem de maneira intercalada semana a semana.
Figura 1 - Planta humanizada dos apartamentos tipos da Empresa A
Fonte: Empresa A
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA B

A Empresa B foi fundada a pouco mais de 7 anos e atua ativamente no interior
do estado de Goiás. A obra escolhida da Empresa B para a análise de dados é um
edifício de 36 andares, sendo apartamentos de 3 quartos, conforme o layout da Figura 2,
os dados foram coletados em setembro de 2019. No período de realização da pesquisa,
haviam aproximadamente 80 funcionários atuando na execução do edifício com horário
de funcionamento de segunda a quinta das 7:00 as 17:00, sexta das 7:00 as 16:00 e
Sábados das 7:00 as 12:00h. A Empresa B utiliza o sistema de terceirização nos
processos de forma e armação.

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Figura 2 - Planta humanizada do apartamento tipo da Empresa B
Fonte: Empresa B
4.3 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO CONSTRUTIVO

O processo executivo adotado tem impacto na produtividade final das estruturas
de concreto, com a visita em obra e verificação no canteiro das técnicas e metas foi
possível identificar diferenças na estratégia adotada por cada empresa quanto ao
cronograma de atividades, as quais estão exemplificadas na Tabela 2 a seguir.
Tabela 2 - Cronograma base das empresas.

Dia Empresa A Empresa B
Locação, fundo, forma e armação dos pilares
1° dia Locação dos gastalhos e fundo dos pilares
junta B, concretagem pilares e escada junta A
Forma das vigas da junta B e armação das
2° dia Subir forma dos pilares e ferragens dos pilares
vigas da junta A
Fechar as formas dos pilares e subir o fundo das
3° dia Forma da junta B e Armação da junta A
vigas
4° dia Forma da junta B e armação da junta A Fundo da laje e ferragem das vigas
Armação das vigas da junta B e concretagem
5° dia Forma da escada e armação positiva da laje
junta A
Armação negativa da laje e concretagem dos
6°dia Não há atividades
pilares, vigas, laje e escada
Obs.: Na Empresa A todo o processo é repetido invertendo as juntas a cada semana.
Fonte: Próprio Autor (2019)
4.4 ANÁLISE DO POTENCIAL LEAN CONSTRUCTION

A análise do potencial LC foi realizada a partir do mesmo check list, por meio da
escala de notas foi possível identificar as qualidades e possíveis pontos a serem
melhorados segundo a filosofia da construção enxuta.
A redução das atividades que não agregam valor está intimamente ligada a
diminuição do tempo de transporte de materiais, descarte de lixo e atividades que
dificultam o processo sem que traga vantagens ao cliente, com isso a busca por diminuir
o tempo com transporte de materiais mostram-se praticas enxutas e que vão de acordo
com os princípios LC. Na

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Tabela 3 são apresentados os questionamentos quanto a redução das atividades que não
agregam valor.
Tabela 3 – Principio 1 – Reduzir as atividades que não agregam valor

Princípio Parâmetros Empresa A Empresa B
Possui fácil acesso para descarga dos materiais? 3 3
1 – Reduzir as atividades que
Possui elevador de cargas? 3 3
não agregam valor
Uso de bomba no auxílio à concretagem? 3 3
Total de pontos 9 9
Fonte: Próprio autor
Na Empresa A assim como na Empresa B foram verificados o fácil acesso para

descarga dos materiais, elevador de cargas e auxílio de grua nas concretagens
demonstrado nas Figura 3 e Figura 4, buscando sempre reduzir ao máximo as atividades
que não agregam valor como deslocamento e transporte de materiais e descarte de
entulho. Ambas as empresas obtiveram nota máxima no princípio 1 do check list.
Figura 3 – Empresa A: (a) Elevador de carga; (b) Bombeamento do concreto
(a) (b)
Figura 4 – Empresa B: (a) Elevador de cargas; (b) Bombeamento do concreto
(a) (b)

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O aumento do valor do produto através da consideração das necessidades do

cliente está muito ligado a qualidade do serviço executado e também a preservação
dessa qualidade ao longo da obra. Na Tabela 4 são apresentados os questionamentos
quanto ao aumento do valor do produto através das considerações dos clientes.
Tabela 4 – Principio 2 – Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos
clientes
Existe procedimento para a correta preservação
2 – Aumentar o valor do dos serviços já executados antes da entrega da 3 3
produto através da obra?
consideração das necessidades
Existe algum sistema de gestão da qualidade,
dos clientes 3 3
que permita verificar e inspecionar os serviços?
Total de Pontos 6 6
Foi encontrado na Empresa A um manual de preservação dos serviços já

executados em local de fácil acesso aos trabalhadores, além do uso de espaçadores para
a preservação da qualidade da armação durante a concretagem. Na Empresa B, além de
mapeamentos de concretagem mostrando que ambas buscam a preservação dessa
qualidade. A seguir na Figura 5 estão as representações das práticas de gestão de
qualidade por parte da Empresa A e na Figura 6 corpos de prova para o controle de
qualidade do concreto adquirido da Empresa B.
Figura 5 – Empresa A: (a) Copos de prova; (b) Manual de preservação dos serviços acabados
(a) (b)

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Figura 6 – Empresa B: Armazenamento de corpo de prova
Segundo Souza (2010) para a aplicação do próximo princípio é necessário

observar a variabilidade envolvida no processo produtivo. Com isso através da
utilização de um procedimento padronizado como o de execução de formas, pode-se
reduzir o surgimento de problemas posteriores nas estruturas de concreto, eliminando
assim a incidência de retrabalhos. A padronização de processos envolve também o
treinamento dos profissionais envolvidos, pois com a preparação dos funcionários,
reduz o retrabalho durante a execução das tarefas o que consequentemente reduz tempo
e se obtém ao final um produto com variabilidade mínima e de boa qualidade com base
nos padrões definidos pela empresa, com planejamento e controle adequado da
execução, no qual é definido o sequenciamento das tarefas e são disponibilizados os
recursos necessários aproximando cada vez mais a empresa a um processo com mínima
variabilidade. Na
Tabela 5 são apresentados os questionamentos quanto a redução da
variabilidade.
Tabela 5 - Principio 3 – Reduzir a variabilidade

Possui projeto de formas? 2 3
É realizado treinamento da mão de obra a fim de
apresentá-los a execução de uma nova atividade 3 3
3 – Reduzir a variabilidade
ou método construtivo?
São feitos os processos padronizados para
3 3
execução dos serviços?
Total de pontos 8 9
Nas duas empresas estudadas foram verificados Procedimento de Execução de

Serviço (PES) documentados, a existência de treinamento oferecido aos funcionários
com relação a execução das atividades e projeto para produção de fôrmas (Figura 7 e
Figura 8). Na Empresa A foi verificado a disponibilização do documento de

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Procedimento de Execução de Serviço (PES) em local de fácil acesso a todos os

trabalhadores no canteiro de obras como demonstrado na, diferente da Empresa B em
que os documentos não eram disponibilizados em local de fácil acesso aos
trabalhadores.
Figura 7 – Empresa A: (a) Placas de orientação de execução de serviço; (b) Projeto de formas
(a) (b)
Figura 8 – Empresa B: Projeto de formas
Fonte: Empresa B
Para aplicação a redução do tempo de ciclo é necessário além da redução de

atividades de fluxo como a diminuição dos lotes de serviço. Na Tabela 6 são
apresentados os questionamentos quanto a redução do tempo de ciclo.

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Tabela 6 - Princípio 4 – Reduzir o tempo de ciclo.

Elimina-se ao máximo o efeito da
movimentação e espera por parte dos 3 3
funcionários?
4 – Reduzir o tempo de ciclo Execução da atividade de fôrmas paralelo a
3 3
atividade de armadura?
Reduz o tamanho do lote dos serviços, através
3 0
da concretagem em partes?
Total de pontos 9 6
Foi possível observar na Empresa A esforços afim de eliminar ao máximo a

espera por parte dos funcionários, a execução de atividades em paralelo eliminando a
interdependência e a redução dos lotes de serviços como na concretagem representado
na Figura 9. Na Empresa B foi possível verificar a redução das atividades de fluxo e
execução paralela de atividades como fôrma e armação (Figura 10-a), porém foi
constatado que a Empresa B não adota a redução do lote de serviço através da
concretagem em partes já que opta por concretar de uma só vez lajes, vigas, pilares e
escada no mesmo dia como pode-se observar na Figura 10-b.
Figura 9 – Empresa A: (a) execução da armação e forma; (b) concretagem pilares e escada
(a) (b)
Figura 10 – Empresa B: (a) Execução da armação e forma; (b) Concretagem
(a) (b)

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Como o intuito deste princípio é a simplificação reduzir passos em determinado

processo e consequentemente diminuir atividades que não agregam valor, para que a
interferência entre as equipes seja mínima. Na Tabela 7 são apresentados os
questionamentos quanto a simplificação dos passos.
Tabela 7 - Principio 5 – Simplificar pela diminuição de passos

Utiliza o serviço de corte e dobra do fornecedor
5 – Simplificar pela 3 2
de aço?
diminuição do número de
Faz uso de elementos pré-fabricados? 2 2
passos e/ou partes
Mão de obra polivalente?? 3 3
Total de pontos 8 7
Foi constatado que a Empresa A adota então medidas como a utilização do

serviço de corte e dobra do próprio fornecedor de aço em grande parte dos serviços
contribuindo na diminuição de passos e também no aumento da produtividade, faz uso
de elementos pré-fabricados em determinadas partes da obra para que possa ser
reduzido a quantidade de etapas para a execução de estruturas de concreto como
podemos observar na Figura 11. Observou também que a Empresa A tem como o hábito
o uso de mão de obra polivalente, ou seja, funcionários que tem a capacidade de
trabalhar em funções diferentes, de modo a evitar a contratação de mão de obra
especializada para diversos serviços. Na Empresa B foi constatado menor uso de corte e
dobra do fornecedor já que grande parte das armações são executadas no canteiro de
obras, o uso de elementos pré-fabricados também se mostrou reduzido já que não foi
encontrado grandes aquisições desse tipo de material, porém a empresa também faz uso
de mão de obra polivalente.
Figura 11 – Empresa A: (a) elemento pré-moldado; (b) elementos pré-fabricados
(a) (b)

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O aumento da flexibilidade na execução do produto está ligado a adaptar o

produto oferecido às vontades dos clientes, fazendo modificações sugeridas por ele que
tenham baixo impacto no valor final do produto. Na
Tabela 8 são apresentados os questionamentos quanto ao aumento da
flexibilidade na execução do produto.
Tabela 8 - Principio 6 – Aumentar a flexibilidade na execução do produto

Há uma equipe destinada a realizar as
3 3
6 – Aumentar a flexibilidade modificações solicitadas pelo cliente no projeto?
na execução do produto Existe algum formulário e uma data fixada para
entrega dos projetos de modificação? 3 3
Total de pontos 6 6
Na Empresa A há uma equipe destinada a receber as sugestões de modificações

na arquitetura ou decoração pelos clientes onde é passado para a equipe de execução e
diferenciados através de placas. Na Empresa B também foi constatado a destinação de
uma equipe para receber as sugestões de modificações dos clientes, mas não há placas
indicando essas modificações em cada apartamento. Essas modificações são em âmbito
de arquitetura, ressaltando a impossibilidade de alterações no projeto estrutural assim
como nas estruturas estudadas nessa pesquisa.
O aumento da transparência é de extrema importância para identificação e
eliminação de falhas onde a fácil compreensão e dos serviços auxilia no aumento da
melhoria continua do processo. Na Tabela 9 são apresentados os questionamentos
quanto ao aumento da transparência.
Tabela 9 - Principio 7 – Aumentar a transparência.

Há utilização de cartazes, sinalização e
3 2
demarcações dos locais de apoio à mão de obra?
Os serviços são especificados e disponibilizados
3 3
7 – Aumentar a transparência detalhadamente aos funcionários da obra?
Emprega e possui um controle com indicadores
de desempenho, como por exemplo, o índice de 3 0
produtividade das atividades?
Total de pontos 9 5
Tal transparência do processo foi verificado na Empresa A, a partir da

identificação do adequado número de cartazes, sinalizações e demarcações como na

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Figura 12, além disso foram identificadas especificações e detalhamento das

atividades a serem executadas de maneira clara e visível a todos os funcionários no
canteiro (Figura 13), e também a adoção de índices de produtividades para controle da
produção. Na Empresa B foi verificado a utilização de cartazes e sinalizações, porém
notou-se um déficit nas demarcações dos pontos importantes do canteiro (
Figura 14) onde podemos observar alguns espaços com identificação como o
almoxarifado e outros não como a central de carpintaria, foi informado a existência do
detalhamento de atividades porém não foi encontrado em um local visível e de fácil
acesso no canteiro pelos autores como na Empresa A, e foi possível averiguar que na
Empresa B não existe um controle de produtividade e desempenho das atividades
realizadas no canteiro.
Figura 12 – Empresa A: (a) Central de carpintaria; (b) Identificação do ambiente.
(a) (b)
Figura 13 – Detalhamento de serviços Empresa A

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Figura 14 – Empresa B: (a) Ambiente sem identificação; (b) Identificação de ambiente.
(a) (b)
O controle em todo o processo nos ressalta a importância de todas as etapas onde

o foco em partes do processo pode não ser vantajosa ou serem pouco efetivas no
processo final. Na
Tabela 10 são apresentados os questionamentos quanto ao foco no controle como
um todo. Com isso foi constatado na Empresa A e na Empresa B a busca por controle
em todas as etapas do processo, indo da utilização do mapeamento do concreto desde o
planejamento a curto, médio e longo prazo, (Figura 15 e Figura 16) os rascunhos de
mapeamento do concreta na empresa A e B respectivamente.
Tabela 10 - Principio 8 – Focar o controle em todo o processo.

Trabalha com entrega parcial de materiais em
3 3
datas agendadas?
Faz o mapeamento do concreto e lote das
8 – Focar o controle em todo o 3 3
armaduras?
processo
Existe planejamento em todos os níveis
gerenciais: longo prazo, médio prazo e curto 3 3
prazo?
Total de pontos 9 9

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Figura 15 – Empresa A: (a) Tabela de entrega de materiais, (b) Mapeamento do concreto
(a) (b)
Figura 16 – Empresa B: Mapeamento do concreto
Com intuito de mitigar desperdícios e agregar valor ao produtor as duas

empresas realizam reuniões semanais com a equipe de produção, de modo a entender os
problemas enfrentados no dia a dia dos funcionários, extinguindo problemas e
potencializando o sistema produtivo exercido pela equipe. Na
Tabela 11 são apresentados os questionamentos quanto ao processo de melhoria
contínua.
Dentro das empresas são definidos regularmente metas e prioridades que se
devem ser alcançadas pelos funcionários com a intenção de acompanhar o progresso das
atividades planejadas e assim obter melhorias continuas dentro da empresa. No entanto
as empresas não desenvolvem nenhum método de premiação dos funcionários para as
equipes com melhores resultados o que poderia intensificar consideravelmente o esforço
dos funcionários a melhorar constantemente os serviços dentro das empresas.
Tabela 11 - Principio 9 – Estabelecer a melhoria continua.

São realizadas reuniões com a equipe de
9 – Estabelecer a melhoria produção, a fim de reconhecer os problemas 3 3
contínua enfrentados e discutir melhorias?
É feita de maneira clara a definição das metas e 3 3

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das prioridades a serem alcançadas?

A empresa faz a premiação dos funcionários
através de recompensa para as equipes que 0 0
alcançam os melhores resultados?
Total de pontos 6 6
Processos padronizados facilitam a implementação de melhorias nos fluxos e

conversões logo na Tabela 12 são apresentados os questionamentos quanto as melhorias
em fluxos e conversões.
Tabela 12 - Princípio 10 – Balancear as melhorias dos fluxos com as melhorias das conversões
Os processos utilizados tendem a ser
10 – Balancear as melhorias racionalizados, e apresentam perdas reduzidas de 3 3
dos fluxos com as melhorias material e de movimentação?
das conversões Utiliza concreto auto adensável nas concretagens? 0 0
Utiliza de nível laser para execução das fôrmas? 3 3
Total de pontos 6 6
Na duas empresas foi constatado a implementação de tecnologias como a

utilização de nível a laser (Figura 17 e Figura 18) afim de aumentar a qualidade do
serviço e a racionalização dos processos e reduzir perdas ou retrabalhos. Ambas as
empresas também fazem uso de escoramentos metálicos e formas de madeira.
Figura 17 – Empresa A: (a) Nível a laser; (b) Mini grua
(a) (b)

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Figura 18 – Empresa B: (a) Nível a laser; (b) Mini grua
(a) (b)
O Benchmarking tem como intuito de conhecer de forma precisa todas as etapas,

processos e compreender quais são os fatores determinantes para se obter um produto
final de qualidade. Na Tabela 13 são apresentados os questionamentos quanto a
benchmarking.
Tabela 13 - Principio 11 - Benchmarking

A construtora conhece seus pontos fracos,
3 0
processos passíveis de melhoria?
Busca e identifica em outras empresas técnicas
11 – Benchmarking de sucesso, fazendo visitação ou recolhendo 3 3
informações destes procedimentos?
Consegue adaptar as boas práticas à realidade da
3 3
construtora?
Total de pontos 9 6
Para a aplicação desse princípio a Empresa A busca constantemente conhecer

seus pontos fortes e fracos através de cursos e pesquisas de satisfação do cliente e
possíveis melhorias através de questionamentos e reuniões. Como a empresa é parceira
da Comunidade da Construção de Goiânia ela busca sempre aprimorar técnicas de
sucesso através de compartilhamento de informações, recolhendo dados de obras já
realizadas, e consegue de forma positiva adaptar à realidade da construtora. A Empresa
B recente no mercado mostrou-se sem conhecimento dos seus pontos fracos e processos
passiveis de melhoria.
A seguir na Figura 19 são apresentadas as notas de cada empresa por princípio
do Lean Construction verificados através do check-list e na Figura 20 são apresentadas
a nota total obtida na aplicação do check-list. Onde podemos constatar que o potencial
lean encontrado na Empresa A se mostra maior que na Empresa B em cerca de 10%,

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dando-se destaque para os princípios 4 - redução do tempo de ciclo, 7 - aumento da

transparência e princípio 11- Fazer Benchamarking, onde o rendimento da Empresa B é
bastante inferior ao da Empresa A sendo portanto, pontos que devem ser observados
para possíveis mudanças futuras e melhorias.
Figura 19 - Notas por princípio Lean Construction
Figura 20 - Nota total check list
5 SUGESTÕES DE MELHORIAS
• Limpeza do local:
A primeira sugestão é a atenção a limpeza do canteiro de obra, pois um canteiro em
más condições de higiene facilita acidentes, dificulta o fluxo e acesso a ferramentas
atrasando o serviço e impactando negativamente na produtividade.
• Verificação da produtividade:
A segunda sugestão é a adoção da verificação da produtividade por parte das
empresas, pois isso facilita a transparência no processo e a consequente identificação de
processo menos produtivos e possíveis erros e problemas que estejam acontecendo,
possibilitando a rápida tomada de decisão e correção dos problemas no canteiro de obra,
uma sugestão é a utilização do método RUP pois é um índice fácil de ser aplicado.

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• Esperas devido ao desbalanceamento entre equipes ou entre homens e

equipamentos:
A terceira sugestão é o planejamento adequado das equipes com relação a
quantidade de serviço, para que não haja funcionários insuficientes ou em excesso para
execução de determinada tarefa diminuindo a produtividade e causando prejuízos.
• Busca de ferramentas e materiais que poderiam ter sigo apanhados em um só
momento:
A quarta sugestão é a administração dos fluxos que não agregam valor como por
exemplo a busca por ferramentas e materiais. Considerados tempos improdutivos esses
devem ser diminuídos ao máximo, para que não resultem uma má produtividade.
• Cuidado com a ineficiência da mão de obra:
A quinta sugestão é o monitoramento e inspeção da qualidade da mão de obra,
pois uma mão de obra ineficiente e sem treinamento causa muitos retrabalhos, produto
final de qualidade deficiente e perdas no processo construtivos também impactando
diretamente a produtividade.
• Concretagem em partes:
A sexta sugestão é a adoção pelo método de concretagem em partes, além de
facilitar a execução do serviço por diminuir o tamanho do lote de trabalho é um fator em
favor da segurança pois solicita menos da estrutura evitando possíveis patologias na
estrutura de concreto armado.
• Local adequado para armazenamento de materiais:
A sétima sugestão é maior cuidado nos procedimentos referentes as condições
adequadas de armazenamento, pois materiais armazenados de forma inadequada geram
perdas por deterioração e consequentes custos evitáveis para a obra.
6 CONCLUSÕES
O objetivo geral proposto por este trabalho foi investigar as ações relativas à
construção enxuta na análise do serviço de estruturas de concreto armado. A análise do
processo de construção do setor, serviu de base para identificar que a falta de
planejamento e padronização do processo é apontado como um dos fatores para a perda
de competitividade do setor.
Para a realização do objetivo deste trabalho, buscou-se diagnosticar o método
produtivo das empresas participantes analisando os processos construtivos das

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estruturas de concreto armado moldadas in loco, o que possibilitou identificar os

aspectos para aplicação dos conceitos de Lean Construction. Através da elaboração e
aplicação um check list e um cartão de produção foi possível a obtenção dos dados
necessários para análise.
Em ambas as empresas foram encontrados sinais de práticas enxutas, dando
destaque para a Empresa A que atingiu um porcentual de 91,20% na aplicação dos
conceitos lean enquanto a Empresa B atingiu 79,99%. Ambas as empresas se mostraram
abertas a pesquisa e dispostas a responder todos os questionamentos apresentados pelos
estudantes o que tornou o processo de pesquisa mais fácil.
Com essa pesquisa constatamos então que existe um alto potencial de aplicação
dos conceitos lean construction nos canteiros de obra e que através deste método é
possível obter resultados positivos na produtividade da mão de obra, garantindo
qualidade e lucratividade para as empresas no setor da construção civil que os aplicam.

ISSN: 2525-8761
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Brazilian Journal of Development 1255

Investigação das ações relativas à construção enxuta na análise do serviço de

Investigation of lean construction actions in the analysis of reinforced

Recebimento dos originais: 07/12/2021

Francielle Coelho dos Santos

Palavras-chave: Lean Construction, Canteiro de obras, Estrutura de concreto armado.

Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.8, n.1, p. 1255-1278 jan. 2022.

through a checklist. The evidence collected through direct observation, photographic

Keywords: Lean Construction, Construction sites, Reinforced Concrete Structures.

Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.8, n.1, p. 1255-1278 jan. 2022.

agregam valor ao produto final, conseguindo então ampliar a sua competitividade no

2 LEAN APLICADO A CONSTRUÇÃO CIVIL

Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.8, n.1, p. 1255-1278 jan. 2022.

Um aspecto importante do método Lean Construction é que para a análise da

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um impacto positivo com a indicação de pontos a serem melhorados com a aplicação do

Tabela 1 - Pontuação por princípio do Lean Construction no check list de avaliação

Para atribuição da nota, o valor expresso em % é calculado conforme a equação 1:

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4 ANÁLISE DOS DADOS

Figura 1 - Planta humanizada dos apartamentos tipos da Empresa A

4.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA B

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Figura 2 - Planta humanizada do apartamento tipo da Empresa B

4.3 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO CONSTRUTIVO

Tabela 2 - Cronograma base das empresas.

4.4 ANÁLISE DO POTENCIAL LEAN CONSTRUCTION

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Tabela 3 – Principio 1 – Reduzir as atividades que não agregam valor

Na Empresa A assim como na Empresa B foram verificados o fácil acesso para

Figura 3 – Empresa A: (a) Elevador de carga; (b) Bombeamento do concreto

Figura 4 – Empresa B: (a) Elevador de cargas; (b) Bombeamento do concreto

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O aumento do valor do produto através da consideração das necessidades do

Foi encontrado na Empresa A um manual de preservação dos serviços já

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Figura 6 – Empresa B: Armazenamento de corpo de prova

Fonte: Próprio Autor (2019)

Segundo Souza (2010) para a aplicação do próximo princípio é necessário

Tabela 5 - Principio 3 – Reduzir a variabilidade

Nas duas empresas estudadas foram verificados Procedimento de Execução de

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Procedimento de Execução de Serviço (PES) em local de fácil acesso a todos os

Figura 8 – Empresa B: Projeto de formas

Para aplicação a redução do tempo de ciclo é necessário além da redução de

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Tabela 6 - Princípio 4 – Reduzir o tempo de ciclo.

Foi possível observar na Empresa A esforços afim de eliminar ao máximo a

Figura 10 – Empresa B: (a) Execução da armação e forma; (b) Concretagem

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Como o intuito deste princípio é a simplificação reduzir passos em determinado

Tabela 7 - Principio 5 – Simplificar pela diminuição de passos

Foi constatado que a Empresa A adota então medidas como a utilização do

Figura 11 – Empresa A: (a) elemento pré-moldado; (b) elementos pré-fabricados

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O aumento da flexibilidade na execução do produto está ligado a adaptar o

Tabela 8 - Principio 6 – Aumentar a flexibilidade na execução do produto

Na Empresa A há uma equipe destinada a receber as sugestões de modificações

Tabela 9 - Principio 7 – Aumentar a transparência.

Tal transparência do processo foi verificado na Empresa A, a partir da

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Figura 12, além disso foram identificadas especificações e detalhamento das

Figura 12 – Empresa A: (a) Central de carpintaria; (b) Identificação do ambiente.