A LIDERANA E O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO Elinara Soares Barros de Sousa* RESUMO

O tema abordado neste trabalho a liderana e o profissional de secretariado. Atualmente, com as mudanas rpidas e intensas que a globalizao proporciona, exigido dos profissionais que esto no mercado de trabalho extremamente competitivo uma qualificao e que tenha competncias que o diferencie dos outros. Entre essas competncias diferenciadas, a liderana vem sendo muito valorizada pelas empresas. Esse artigo tem como objetivo mostrar ao profissional de secretariado o valor que a liderana tem para o desenvolvimento da profisso. Para isso, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica na qual foram abordados diversos autores de renome no assunto para se obter um estudo com mais de um ponto de vista sobre o mesmo tema. Com a pesquisa, chega-se a concluso de a liderana uma competncia que o profissional de secretariado deve exercer para tornar seu trabalho mais eficiente e eficaz. PALAVRA CHAVE: Liderana, Profissional de Secretariado, Competncia

ABSTRACT
The subjects addressed in this study is the importance of leadership for the professional and secretarial. Currently, with rapid and intense changes that globalization brings, is required of professionals who are in the labor market extremely competitive and has a qualification that powers the differences of others. Among these differentiated responsibilities, the leadership has been much valued by the companies. This article aims to show the professional secretariat of the value that the leadership has for the development of the profession. For this, a literature search was performed in which several authors have addressed the subject of reputation to get a study involving more than one view on the same subject. With the search, you arrive at the conclusion of the leadership is a responsibility that the secretariat should work in practice to make their work more effective. KEY WORD: Leadership, Professional Secretariat,

1. INTRODUO No mundo globalizado no qual se vive, onde as mudanas so rpidas e intensas, as empresas necessitam estar em constante evoluo, para tanto, necessitam de profissionais cada vez mais aperfeioados tanto tecnicamente quanto humanisticamente. So, principalmente, essas mudanas que fazem com que os profissionais se preparem cada vez mais e busquem qualidades diferenciais para permanecerem nesse mercado de trabalho extremamente competitivo. Entre essas qualidades diferenciadas, a liderana vem sendo valorizada pelas empresas. E isso se deve, principalmente, necessidade de as organizaes terem colaboradores pr-ativos e com capacidade de influenciar as pessoa e, com isso, atingir os objetivos organizacionais. Nesse sentido, esse artigo tem como propsito mostra a liderana como uma competncia do profissional de secretariado.
_____________________________________ *Formada em Tecnologia em Secretariado no Centro Federal de Educao Tecnolgica do Piau (CEFET-PI) elinarabarros@hotmail.com

Para tanto, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica constituda de materiais impressos, visto que permite a cobertura de uma gama de conhecimentos muito mais ampla atravs de uma pesquisa documental com base em livros e materiais da Internet. O artigo abordar, primeiramente, o profissional de secretariado na era da globalizao, onde so expostas as mudanas ocorridas na profisso e as competncias e habilidades exigidas pelo mercado de trabalho. Logo em seguida, trata mais especificamente da liderana, onde so abordadas suas definies, a diferena entre gerncia e liderana e as diversas teorias existentes e como o profissional de secretariado e liderana pode se utilizar das diversas abordagens dadas pelos tericos. 2. METODOLOGIA A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliogrfica constituda de diversos livros que abordam como tema a liderana e a profisso de secretariado. Alm disso, tambm foram utilizados monografias e artigos encontrados na Internet para o embasamento terico desse artigo. Idalberto Chiavenato foi uma das fontes utilizadas para a fundamentao terica. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas; e Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes so alguns dos livros estudos que vem sendo realizados pela escola humanstica da administrao sobre liderana. Os livros Liderana: administrao do sentido, de Ceclia Whitaker Bergamini; Administrao: mudanas e perspectivas, de Stephen P. Robbins; Administrao: construindo vantagem competitiva, Thomas S Bateman e Scott A. Snell; entre outros, tambm foram utilizados para dar suporte terico para esse trabalho. Para a pesquisa em livros sobre a profisso de secretariado foram utilizados os livros: Manual do Secretariado Executivos, organizado por Antonio Pires de Carvalho e Diller Grisson; e O livro azul da Secretria Moderna, de Mrcio Eustquio Guimares. Ainda sobre a profisso de secretariado, foram utilizados os artigos: Secretrias podem ser lderes, Stefi Maerker; e A funo gerencial da secretria executiva, de Maria Aparecida Vieira. 3. O SECRETARIADO NA ERA DA GLOBALIZAO

Para Carvalho e Grisson (2001), a profisso de secretariado sofreu diversas mudanas desde sua origem e que as alteraes administrativas decorrentes da globalizao fizeram com que o papel do profissional de secretariado fosse repensado. Carvalho e Grisson (2001) afirmam que o profissional de secretariado passa a ter uma nova designao, a de assistente executivo, e definem o que o mercado exige atualmente: Ontem as secretrias eram especializadas em datilografar cartas, servir cafezinho, organizar
agendas. Hoje, na era da globalizao, os executivos querem secretrias que no levem problemas, mas que os resolvam, querem uma auxiliar verstil que tenha uma viso global da empresa, dos negcios e que entenda de relaes pblicas.

Guimares (1999) complementa os autores acima ao dizer que fundamental que o profissional de secretariado conhea o negcio da empresa, entenda de administrao, domine o idioma e saiba tomar decises. Segundo Carvalho e Grisson (2001) o profissional de secretariado exerce um papel de suma importncia dentro da organizao e passa a assessorar diretamente a um ou mais executivo em uma empresa. Diante disso, o profissional de secretariado, que antes era visto como simples realizador de tarefas mecnicas como servir caf e atender telefone, passa a ser um profissional que exerce funes importantes dentro da empresa, atravs do assessoramento direto ao executivo e gerenciamento de servios. 3.1 Competncias e Habilidades exigidas pelo mercado Segundo Katz (citado por Chiavenato, 2004), existem trs tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: habilidades tcnicas, humanas e conceituais. As habilidades tcnicas esto relacionadas com o fazer, isto , com o trabalho com coisas, como processos materiais ou objetos fsicos e concretos. As habilidades as humanas habilidades esto relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamentos interpessoal e grupal. Saber trabalhar com pessoas e atravs das pessoas. J conceituais esto relacionadas com o pensar, com o raciocinar. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a misso, desenvolver a viso e perceber oportunidades onde ningum enxerga nada. Devido ao fato de o profissional de secretariado no ser mais apenas um realizador de tarefas mecnicas, so exigidos tambm habilidades humanas e os conhecimentos conceituais se tornaram necessrios para a realizao das atividades desempenhadas dentro da empresa.

Carvalho e Grisson (2001), afirmam que do profissional de secretariado so exigidas habilidades como: conhecimentos de administrao, comunicao, idiomas, motivao,
marketing, contabilidade, economia, entre outras. Ou seja, habilidades de suma importncia

para a realizao das atividades rotineiras e, tambm, especializadas. Os autores ainda afirmam que alm das habilidades, so exigidas diversas competncias como: capacidade de liderana, aptido de relacionamentos, capacidade de motivar pessoas, capacidade de resolver conflitos, capacidade de aprender continuamente, capacidade de ler os rudos verbais e no verbais, e outros. O profissional de secretariado precisa ter competncia para utilizar o poder de liderana e conseguir influenciar todos os colaboradores da empresa a executarem os objetivos organizacionais sem precisar se utilizar do poder formal. Maeker explica:
Liderana, para a funo secretarial, significa ser motivadora, incentivar a equipe e ajud-la a caminhar frente a um objetivo comum. Por diversas vezes seu chefe pedir uma tarefa que, para ser concluda, depender de outros departamentos. em situaes como esta que a Secretria deve ser motivadora e inspiradora, na medida em que faz com que os processos continuem andando e que os executivos tenham resultados dentro dos prazos delimitados, que envolva as pessoas fazendo-as dar o melhor de si mesmas, trabalhando em sintonia, propiciando um ambiente favorvel e um resultado positivo.

Dessa forma, o profissional que desempenha o papel de lder age como um influenciador dos colaboradores. Para isso, o secretario tem que conquistar a confiana e admirao dos companheiros de trabalho, alm de demonstrar capacidades tcnicas e conceituais. 4. O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO E A LIDERANA Durante o sculo XX foram desenvolvidos vrios estudos na rea da administrao. Foi a partir dos estudos realizados pela Escola Humanstica da Administrao que a liderana tornou-se objeto de pesquisa. Gil (2007) diz que o movimento de valorizao das relaes humanas no trabalho surgiu da constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade. Chiavenato (2005) afirma que a liderana tem a capacidade de impulsionar, atravs da renovao e revitalizao, a organizao rumo ao sucesso e competitividade, ou seja, o profissional lder tem a competncia de induzir a empresa ao sucesso e coloc-la entre as concorrentes mais fortes do ramo.

4.1 DEFINIO A liderana s passou a ser estudada durante o sculo XX pela Escola Humanstica da Administrao. A partir desse perodo, vrios estudos sobre liderana foram realizados devido importncia que ela demonstrou para o crescimento das organizaes. O tema bastante estudado pelos pesquisadores da escola humanstica da administrao e mesmo assim, ainda no se chegou a um consenso com relao ao conceito definitivo de liderana. Dentre os conceitos existentes destaca-se o de Bouditch, citado por Eduardo Soto (2005), que define liderana como sendo o esforo que se efetua para influir no comportamento dos outros e para ordenar que se atinjam os objetivos organizacionais, individuais ou pessoais. Para Bouditch, necessita-se de um esforo para exercer a liderana e conseguir influenciar o comportamento das pessoas para que atinjam os objetivos determinados. Chiavenato (2006) d a seguinte definio: Liderana definida como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Alm da influncia, Chiavenato acrescenta, em sua definio, elementos no citados por Bouditch: situao e processo de comunicao. J Hunter (2004) tem a seguinte conceito: Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Hunter leva em considerao o entusiasmo apresentado pelas pessoas que pretendem atingir os objetivos do grupo. So muitas as definies, mas pode-se perceber que a palavra influncia a mais exposta pelos estudiosos. Hoje, a liderana tida como uma habilidade, ou seja, uma capacidade aprendida ou adquirida por meio da educao e da aplicao e no algo inato. 4.1 Gerncia X Liderana Quando o assunto liderana, muitos confundem com cargos formais. Por isso, faz-se necessrio discorrer sobre as diferenas entre o poder formal, exercido atravs de cargos e o poder informal, exercido pela liderana. Alguns autores diferenciam o poder de liderana de autoridade formal, outros falam da diferena entre liderana e gerncia ou mesmo sobre a diferena entre liderana e

administrao, ou seja, utilizam nomenclaturas diferentes para distinguir a forma informal e formal de influenciar as pessoas. Chiavenato (2005) diferencia liderana de administrao. Ele diz que a administrao busca a ordem e consistncia atravs da elaborao de planos formais, do desenho organizacional e da monitorao dos resultados alcanados em comparao com os planos estabelecidos. A liderana, por outro lado, se relaciona com o enfrentamento da mudana. Para ele, o lder define direes atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro, e depois engaja as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as para superar os obstculos. J Maximiano (2002) diferencia liderana de autoridade formal. Segundo ele, a autoridade formal uma das bases das organizaes e um atributo dos cargos gerenciais. O gerente dispe de poder de mando atravs do qual pode impor a sua vontade e deciso, o que lhe garante a obedincia e o exerccio do domnio. Em contrapartida, a liderana fundamentase na crena dos seguidores a respeito das qualidades do lder e de seu interesse em segui-lo. A deteno de caractersticas administrativas no suficiente para um executivo ser bem-sucedido. Ele precisa compreender a diferena entre gerncia e liderana e como essas duas atividades podem ser combinadas para alcanar sucesso organizacional. Para combinar esses dois aspectos, o executivo precisa demonstrar foco sobre os processos organizacionais (gerncia) e uma genuna preocupao com as pessoas (liderana). 4.3 Teorias sobre liderana O aparecimento da escola de relaes humanas est nos estudos e experincias desenvolvidos pelo psiclogo americano Elton Mayo (1890-1949), na Universidade de Harvard na Western Eletric, a partir de 1927. Desde ento, variveis como: caractersticas pessoais do lder, situaes vividas pelo lder, motivao de equipes, entre outras, vm sendo consideradas nos estudos sobre liderana. Existem trs abordagens tradicionais no estudo sobre a liderana: Teorias de Traos de Personalidade, Teorias sobre Estilos de Liderana e Teorias Situacionais. 4.3.1 Teoria dos Traos de Personalidade Constitui-se a abordagem mais antiga nos estudos sobre liderana. Seus pesquisadores propunham que os lideres deveriam possuir certas caractersticas de personalidade especiais. Bergamini afirma que os lderes passaram a serem percebidos como seres diferentes dos demais pelo fato de possurem traos de personalidade capazes de faz-los emergir e mant-los em suas posies.

Segundo Bateman e Snell (1999), essa abordagem focaliza os lderes individualmente e tenta determinar as caractersticas (traos) pessoais partilhados pelos grandes lderes. Na proposta adotada pela teoria dos traos so enfatizadas, portanto, qualidades pessoais do lder. Isso permite concluir que essa teoria defende a premissa de que os lideres j nasceram como tal, no havendo a probabilidade de faz-los posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal. Para Chiavenato (2005), as crticas teoria dos traos de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro que as caractersticas de personalidade so geralmente medidas de maneira pouco precisa. Pois essa teoria no conseguiu identificar um conjunto de caractersticas comuns a todos os lideres. Ao mesmo tempo em que no levar em considerao as caractersticas dos liderados e suas diferentes maneiras de percepo. O segundo aspecto consiste no fato de a teoria no considerar a situao na qual funciona a liderana. No levando em considerao aspectos como a mudana de liderados ou de ambiente. 4.3.2 Teorias sobre Estilos de Liderana Essa abordagem focaliza os comportamentos adotados pelos lideres, se refere quilo que ele faz. Diferentemente da Teoria dos Traos de Personalidade, essa abordagem no se preocupa com as caractersticas pessoais dos lideres. Para Maximiano ( ), estilo de liderana a forma como o lder se relaciona com os integrantes da equipe, seja em interaes grupais ou pessoa a pessoa. Ou seja, as aes que o lder pratica produzem o estilo de liderana adotado para determinados grupos ou situaes. As abordagens sobre estilos de liderana que se destacam so: os trs estilos de liderana, a liderana orientada para tarefas ou para pessoas e a grade gerencial. 4.3.2.1 Os trs estilos de White e Lippitt Os estudos desenvolvidos pioneiramente por Whiter e Lippitt (1939, citado por Chiavenato, 2004) averiguavam as influncias causadas nos comportamentos das pessoas por trs estilos de liderana: autocrtica, liberal (laissez-faire) e democrtica. A liderana autocrtica baseada na centralizao o poder e a tomada de deciso nas mos do lder. Esse estilo enfatiza somente o lder. As decises tomadas independem da

participao ou aceitao dos liderados. Medo, tenso, frustrao e agressividade so alguns dos sinais, normalmente, apresentados pelos grupos submetidos liderana autocrtica. So muitas as crticas com relao a esse estilo de liderana. A principal delas que o estilo autocrtico pode tornar-se patolgico e transformar-se em autoritarismo. Violncias contra os liderados como abuso de autoridade e arbitrariedade so exemplos de comportamentos de lideres autoritrios. Na liderana Liberal (laissez-faire), o lder transfere sua autoridade para os subordinados, dando completa liberdade para as decises grupais ou individuais. A liderana liberal enfatiza somente o grupo. A m qualidade do trabalho; individualismo e insatisfao apresentados pelos componentes dos grupos; a falta de firmeza do lder; falta de avaliao ou regulamento das aes desenvolvidas pelo grupo, so algumas das questes negativas apresentadas por esse estilo de liderana. A liderana democrtica tem como caracterstica principal o envolvimento de alguma espcie de influencia ou participao dos integrantes do grupo nas tomadas de decises. O lder democrtico conduz e orienta os liderados, incentiva a participao das pessoas e se preocupa com o trabalho e com o grupo. Diante da liderana democrtica, os grupos, normalmente, apresentam boa qualidade de trabalho, clima de satisfao, de responsabilidade e comprometimento das pessoas. O estilo democrtico o mais intensamente defendido por ser comparvel com a administrao participativa. Para o profissional de secretariado importante a utilizao dos trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O desafio que o secretrio enfrenta saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem desenvolvidas. 4.3.2.2 A Liderana orientada para tarefas ou para pessoas Para os estudiosos dessa abordagem, existem dois tipos de liderana: centrada na tarefa e centrada nas pessoas. A Liderana centrada na tarefa tem como estilo a preocupao com a execuo a execuo da tarefa e com os seus resultados imediatos. Segundo Misumi e Peterson (citado por Bateman e Snell, 1999), esse estilo inclui o enfoque na velocidade, qualidade e preciso do trabalho, quantidade de produo e na obedincia s regras.

Chiavenato ( ) afirma que esse estilo de liderana preocupa-se exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com o mtodo preestabelecido e com os recursos disponveis. A preocupao excessiva nas tarefas e as presses no sentido da realizao dos trabalhos podem influenciar negativamente o desempenho dos funcionrios, causando ineficincia no seu desempenho e conflitos entre funcionrios. J a liderana centrada nas pessoas focada nas relaes humanas no trabalho e preocupa-se em garantir a satisfao dos membros do grupo. Com relao liderana centrada nas pessoas, Chiavenato ( ) afirma: d mais nfase s pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os mtodos, mais com os objetivos, sem descurar-se do nvel de desempenho desejado. Chiavenato ( ) diz ainda que essa teoria peca pela simplicidade e pela reduo da liderana a uma nica dimenso: orientao para o trabalho ou para as pessoas. Ou seja, a liderana tem que ser vista sobre vrios aspectos e no limit-la a uma nica dimenso insatisfatria. 4.3.2.3 A Grade Gerencial (Managerial Grid) A grade de liderana foi desenvolvida por Blake e Mouton para ajudar a medir a preocupao relativa do administrador com as pessoas e as tarefas e explorar os resultados em uma grade com nove posies. Segundo Chiavenato ( ), a grade gerencial baseia-se na suposio de que, na mente da maioria dos lderes, existe uma falsa dicotomia entre a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas. Blake e Mouton buscam mostrar que esses dois aspectos so complementares e no mutuamente exclusivos. A grade gerencial formada por dois eixos: o eixo horizontal se refere preocupao com o trabalho a ser realizado, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com a motivao, liderana, satisfao, comunicao entre outros aspectos das pessoas.

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Alta 9 8 7 Preocupao com as pessoa 6 5 4 3 2 Baixa 1

1.9

9.9

5.5

1.1 1
Baixa

9.1 2 3 4 5 6 7 8 9
Alta

preocupao com a produo

Figura 1 A grade Gerencial (Managerial Grid) Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 459.

Cada eixo tem uma escala de 9 pontos, sendo 1 pouca preocupao por parte do lder e 9 que significa a mxima preocupao possvel. A gesto de equipes (9.9) considerada o estilo mais eficaz e mais recomendvel pelo fato de que os membros do trabalho se juntam para cumprir as tarefas. Dando nfase na produo e nos resultados simultaneamente com a nfase nas pessoas e nas atitudes e comportamentos. O estilo 1.9 ocorre quando a nfase colocada mais nas pessoas do que nos resultados do trabalho. O estilo 9.1 ocorre quando a eficincia nas operaes a orientao dominante. O estilo 5.5 reflete um volume moderado de preocupao com as pessoas e com a produo. Finalmente, o estilo 1.1 significa a ausncia de uma filosofia administrativa que faz com que as pessoas exeram um mnimo de esforo seja nas relaes interpessoais, seja no cumprimento do trabalho. Essa teoria tambm recebeu crticas de vrios estudiosos. A grade gerencial foi criticada por abraar um estilo simplista e unvoco de liderana, ignorando a possibilidade de o lder 9,9 no ser bom em todas as circunstncias. 4.4 Teorias situacionais de liderana Os defensores dessa abordagem acreditam que os comportamentos eficazes de liderana variam de uma situao para outra. Os lderes devem primeiro analisar a situao e depois decidir o que mais apropriado a se fazer. Para Chiavenato (2005), as teorias situacionais buscam incluir a liderana no contexto ambiental em que ela est inserida e, ainda, levam em conta o lder, os liderados, a tarefas, a situao, os objetivos, entre outros fatores.

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Vrias teorias situacionais surgiram desde os primeiros estudos. Destacam-se: A escolha dos padres de liderana, o modelo contingencial de Fiedler e a teoria do caminhoobjetivo. 4.4.1 A escolha dos padres de liderana Esse modelo situacional de liderana foi proposto em 1958 por Tannenbaum e Schmidt. Segundo Chiavenato (2005, p.), os autores consideram que o lder deve escolher os padres de liderana mais adequados para cada situao em que se encontra. Tannenbaum e Schmidt mencionam trs fatores que devem ser considerados importantes antes da deciso de como liderar: a) as foras que atuam no lder, que incluem valores pessoais, sentimentos de segurana e confiana nos liderados; b) as foras que atuam no liderando, que se referem ao conhecimento, competncia, sua experincia, ao desejo de assumir responsabilidades e ao interesse; c) as foras que atuam na situao, que incluem o estilo de liderana valorizando as caractersticas da organizao, sua estrutura e cultura, ambiente de trabalho e clima organizacional. Baseando-se nessa teoria, o profissional de secretariado pode escolher o padro de liderana mais adequado a cada situao em que se encontra. 3.3.2 Modelo contingencial de Fiedler O modelo contingencial desenvolvido por Fred E. Fiedler supe que bastante difcil para os lderes mudar seu estilo de liderana. Segundo Chiavenato ( ), o modelo partiu da idia de que no existe um estilo nico e melhor de liderana, que seja vlido para toda e qualquer situao. Fiedler (citado por Stoner e Freeman, 1999) mediu os estilos de liderana numa escala simples que indicava o grau em que um indivduo descrevia favorvel ou desfavoravelmente seu companheiro de trabalho menos preferido (CTMP), baseando-se em como o lder se referia ao indivduo com que ele teria mais dificuldade de trabalhar. Fiedler chegou concluso de que o lder que descreve o seu companheiro de trabalho menos preferido de um modo relativamente favorvel tende a ser permissiva e preocupada com os sentimentos dos liderados. Mas uma pessoa que descreva o companheiro de trabalho menos preferido de um modo desfavorvel tende a ser autoritria e menos preocupada com os aspectos das relaes humanas no trabalho.

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O modelo contingencial de Fiedler se baseia em trs fatores situacionais: relao entre os lderes e os membros, estrutura do trabalho e poder de posio do lder. Relao entre os lderes e os membros refere-se ao relacionamento existente entre o lder e os liderados. Segundo Fiedler (citado por Stoner e Freeman,1999) a qualidade das relaes entre o lder e os membros a influencia mais importante no poder e na eficcia do lder. Estrutura do trabalho refere-se ao grau de em que o trabalho dos liderados rotineiro e programado. Nessa varivel ajuda a determinar o poder do lder. Nos trabalhos estruturados, os lderes tm automaticamente um grande poder; nos trabalhos desestruturados seu poder reduzido. Poder de posio do lder refere-se influncia inerente ao cargo ou posio formal que o lder ocupa, independente do pode pessoal do lder. Assim, o poder de um cargo pode simplificar ou dificulta a tarefa do lder de influenciar os liderados. Essa teoria criou controvrsias nos crculos acadmicos. O fato de ela propor que os lderes no podem mudar seus estilos, mas devem ser destinados a situaes adequadas a eles foi um dos aspectos discutidos. Alm disso, os estudos de Fiedler no incluem variveis situacionais importantes como a motivao do empregado e os valores e as experincias do lder e dos liderados. Mas a nfase de se encontrar uma adequao entre a situao e o estilo do lder foi um fator de suma importncia para os estudos sobre a liderana. 3.3.3 Teoria do caminho-objetivo A teoria do caminho-objetivo foi desenvolvida por Martin G. Evans e Robert House, e procura ajudar-nos a compreender e a prever a eficcia da liderana em diferentes situaes. Para Stoner e Freeman (1999), o modelo caminho-objetivo uma teoria da liderana que enfatiza o papel do lder no esclarecimento aos subordinados de como eles podem alcanar altos nveis de desempenho e as recompensas associadas a eles. Ou seja, a preocupao principal com o modo como os lderes influenciam a percepo seus seguidores acerca de que seus objetivos de trabalho e com os caminhos para a sua realizao. Segundo Chiavenato ( ), grande parte do trabalho de comportamento que tem maior probabilidade de levar consecuo da meta. Com isso, ele afirma que a elucidao do caminho a seguir para a efetivao da meta faz parte do trabalho realizado pelo lder.

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House (citado por Stoner e Freeman, 1999) identificou os fatores situacionais que ajudam a determinar o estilo de liderana mais eficaz: (1) as caractersticas pessoais dos seguidores e (2) as presses e exigncias ambientais com as quais os subordinados precisam lidar para atingir suas metas de trabalho. Com isso, o lder poder determinar os comportamentos mais adequados para cada situao. Bateman e Snell (1998) afirmam que existem quatro comportamentos de liderana so pertinentes a esses fatores: liderana diretiva, liderana de apoio, liderana participativa e a liderana orientada para a realizao. Na liderana diretiva o comportamento do lder orientado para o desempenho de tarefas. Esse tipo de liderana representado por aes bem especficas com relao ao que deve ser realizado pelos liderados. Na liderana de apoio, o lder se preocupa com as necessidades das pessoas. O comportamento orientado para a manuteno do grupo. J a liderana participativa possibilita a participao dos liderados no processo decisrio. O lder proporciona a discusso entre o grupo e na hora da tomada de deciso, o lder leva em considerao as opinies e sugestes dadas pelos liderados. Na liderana orientada para a realizao ou comportamentos centrados na motivao das pessoas, os lderes estabelecem metas desafiadoras e recompensas pelo desempenho. Com isso, o liderado tem a possibilidade melhorar constantemente seu desempenho. Essa teoria considerada propcia, pois tenta explicar por que um determinado estilo de liderana mais eficaz numa situao do que em outra. Sustentando, com isso, a posio de que a flexibilidade em responder s influncias da situao tanto possvel como desejvel. 3.4 Abordagens contemporneas da liderana Vrios novos estudos vm sendo desenvolvidos e esto revolucionando o entendimento geral do importante aspecto que a liderana representa para a administrao. Entre as perspectivas contemporneas da liderana pode-se citar a liderana carismtica. 3.4.1 Liderana Carismtica Segundo Ronald Deluga (citado por Maximiano), carisma a influncia que o lder transformador exerce sobre os seguidores. O carisma apela s emoes dos seguidores e

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estimula sua identificao com o lder. Deluga acredita, ainda, que o carisma a condio mais importante, mas no a nica, para que surja um lder transformador. J para Bass (citado por Bateman e Snell, 1998), o carisma exerce impacto emocional nos seguidores que vai alm da estima, afeio, admirao e confiana costumeiras (...) o carisma heri idealizado, um messias, um salvador... Ou seja, essa abordagem tem como objeto o impulso emocional que o lder pode causar nos liderados. Stoner e Freeman (1999) afirmam que lderes carismticos so aqueles que, atravs de sua viso pessoal e de sua energia, inspiram os seguidores e tm um impacto significativo em suas organizaes. Com isso, pode-se perceber a presena das caractersticas motivacionais do lder e a sua importncia no desenvolvimento das atividades da empresa. Segundo Robbins (2006), vrios autores tentaram identificar caractersticas pessoais do lder carismtico. Robert House, da Wharton School, identificou trs: confiana extremamente alta, grade capacidade de influenciar e convico naquele em que acreditam. Jay A. Conger e Rabiandra N. Kanungo (citados por Robbins, 2006) fizeram uma anlise abrangente sobre a liderana carismtica. Algumas de suas concluses foram que os lderes carismticos possuem uma meta idealizada que desejam alcanar, so fortemente envolvidos com ela, so tidos como anticonvencionais, assertivos, autoconfiantes, alm de agentes de mudana radical em lugar de gerentes do status quo. Diante de tudo isso, percebe-se que o profissional de secretariado tem que est sempre atualizado com as mudanas que ocorrem no mundo empresarial. A liderana carismtica tem caractersticas que possibilitam ao profissional de secretariado um bom relacionamento com o executivo e com outros colegas de trabalho. 4 CONCLUSO O profissional de secretariado est diretamente envolvido nos processos de gesto da empresa, pois sua atuao se d em cargos de assessoria a diretores, gerentes, supervisores. Diante disso, o profissional tem que ter a capacidade de tomar decises, alm de assumir a responsabilidade de liderar equipes para atingir os objetivos das organizaes. Levando em considerao vrias abordagens estudadas, o profissional de secretariado tem que ter em mente que a forma de liderar est atrelada a diversos fatores (cultura e estratgia organizacional, caractersticas e relacionamentos com os liderados, etc) e que adotar um modelo de liderar, independentemente da situao e contexto, parece no ser o mais

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acertado porque a mesma estratgia (forma, maneira) dificilmente ser eficaz em todas as situaes. Pde-se perceber que o profissional de secretariado que possui a competncia de liderar as pessoas tem a capacidade de tornar seu trabalho mais eficiente e eficaz, diferentemente do profissional que no possui essa competncia. REFERNCIAS BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998 BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994. CARVALHO, Antonio Pires de; GRISSON, Diller (orgs). Manual do Secretariado Executivo. So Paulo: Dlivros Editora, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2007. GUIMARES, Mrcio Eustquio. O livro Azul da Secretria Moderna. So Paulo: rica, 1999. HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. MAERKER, Stefi. Secretrias podem ser lderes? Disponvel em: http://www.secth.com.br/shwArtigo.php?id=400. Acesso em: 23 de ago. de 2008. SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. ROBBINS. Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.