Aula 4 A 8

Unidade 4 - Metodologias de gestão da qualidade
Autoria: Ma. Jocieli Francisco da Silva - Revisão técnica: Me. Rodrigo Luiz Gigante
Introdução
A gestão da qualidade é responsável por garantir que os produtos ou serviços estejam dentro das
especificações que garantem a satisfação dos clientes. Para isso, é necessário utilizar diferentes ferramentas
que possam ajudar a identificar estratégias de qualidade e propor planos de ação para atingir tais metas.
A matriz de SWOT é uma ferramenta de gestão estratégica utilizada em diversos setores para identificação
dos pontos fortes, dos pontos fracos, das oportunidades e das ameaças presentes no ambiente no qual a
empresa está competindo.
Por sua vez, a matriz GUT é uma ferramenta empregada para classificar os problemas quanto ao seu grau de
urgência e que ajuda os gestores a definir as prioridades na resolução de uma ampla gama de problemas.
Já o BSC é uma ferramenta de análise estratégica que traduz a missão e a visão da empresa em um conjunto
de métricas estratégicas.
O 5W2H é uma ferramenta de qualidade comumente utilizada para propor planos de ação para problemas
existentes.
Os 5 Porquês é uma ferramenta de gestão de qualidade usada para identificar a causa raiz de determinado
problema.
Por fim, o princípio dos 5S é voltado para aplicação nos ambientes de trabalho com o objetivo de organizá-los.
Nesta unidade, você vai aprender sobre as ferramentas da qualidade. Iniciaremos apresentando a matriz de
SWOT. Depois, abordaremos as ferramentas GUT e BSC, e finalizaremos falando sobre o 5W2H, os 5
Porquês e o 5S.
Bons estudos!
1. Matriz de SWOT
A análise estratégica global de uma empresa ou de um setor pode ser realizada por meio da matriz SWOT,
que é uma ferramenta obtida a partir da sigla, em inglês, Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats. Os
pontos fortes e fracos estão relacionados ao ambiente interno e as oportunidades e ameaças vêm do ambiente
externo, podendo analisar o ambiente nos níveis macro e micro (FIRMINO et al., 2020).
Pontos fortes são aqueles nos quais a empresa se destaca, os pontos fracos são o que a empresa precisa
melhorar, as oportunidades representam situações do ambiente externo que podem proporcionar crescimento
para a organização e as ameaças são situações do ambiente externo que podem impedir o sucesso da
organização. Observe que os pontos fortes e os pontos fracos são relativos ao ambiente interno da
organização, já as oportunidades e as ameaças representam o ambiente externo.
A operacionalização da matriz de SWOT é realizada em quatro etapas:
Identificação dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças
Escalonamento dos itens levantados do mais importante para o menos importante
-2-
Construção e validação de uma matriz
Análise dos cenários
Vamos conhecer cada uma dessas etapas.
1.1 Etapa 1: identificação dos pontos fortes, dos pontos fracos, das oportunidades e das
ameaças
A primeira etapa trata de criar uma lista de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Para tanto,
utiliza informações relativas aos mercados em que a empresa atua, competidores, recursos financeiros,
funcionários, instalações, patrimônio, sistemas de distribuição, pesquisa e desenvolvimento, reputação e
imagem, tendências tecnológicas, aspectos políticos e sociais, ou seja, tudo o que tem influência na
organização.
Com a lista de itens identificados, é necessário ponderar o grau de importância desses itens. A mensuração
dos diferentes aspectos e pontos resulta em uma visão dos principais fatores que impactam a organização
tanto no ambiente interno quanto no externo. Pode-se utilizar uma escala de 1 a 5, na qual os itens menos
importantes recebem nota 1 e os mais importantes recebem nota 5. Assim, é possível identificar a ordem de
priorização de cada um dos elementos.
1.2 Etapa 2: escalonamento dos itens de acordo com o grau de importância
Com a lista de itens identificados, é necessário ponderar o grau de importância desses itens. A mensuração
dos diferentes aspectos e pontos resulta em uma visão dos principais fatores que impactam a organização
tanto no ambiente interno quanto no externo. Pode-se utilizar uma escala de 1 a 5, na qual os itens menos
importantes recebem nota 1 e os mais importantes recebem nota 5. Assim, é possível identificar a ordem de
priorização de cada um dos elementos.
1.3 Etapa 3: construção e validação de uma matriz
A terceira etapa trata da construção e da validação da matriz relacionando os diversos fatores levantados.
Desse modo, é possível identificar os aspectos críticos e as situações que exigem maior atenção. Nesta
terceira etapa, haverá o confronto entre os pontos positivos da empresa com os pontos negativos. A
comparação de cada um dos pontos ajuda a sintetizar as informações do status da organização em relação a
cada um dos pontos. Com isso, a organização pode desenvolver estratégias focadas em suas competências
(pontos fortes).
Inicia-se a construção da matriz alocando os elementos em cada quadrante. A partir disso, faz-se a
multiplicação dos valores dos elementos que se cruzam na matriz. A seguir, acontece o somatório de todos os
valores contidos em cada um dos quadrantes (Pontos Fortes × Oportunidades; Pontos Fortes × Ameaças;
Pontos Fracos × Oportunidades; e Pontos Fracos × Ameaças). O resultado dessa multiplicação vai evidenciar
-3-
qual quadrante representa o posicionamento da empresa em determinado momento e, a partir disso, orientar a
tomada de decisão (FERREIRA et al., 2019). A figura a seguir mostra um exemplo de matriz de SWOT.
Quadro 1 - Matriz de SWOT Fonte: Elaborado pela autora (2022).
#PraCegoVer
Matriz de SWOT. Há duas figuras, uma maior e uma menor. Da direita para a esquerda e de cima para baixo, a figura maior representa
uma tabela com nove colunas e 11 linhas. Nela, está a multiplicação de Pontos Fortes × Oportunidades, Pontos Fortes × Ameaças,
Pontos Fracos × Oportunidades, Pontos Fracos × Ameaças. Logo após essa tabela, há uma menor, com duas colunas e cinco linhas.
Nesta tabela, está o somatório das multiplicações realizadas.
A etapa de construção e de validação da matriz de SWOT deve ser realizada com muito cuidado, pois, a partir
dela, vai se identificar em qual cenário a empresa está e orientar a estratégia que deve ser adotada.
1.4 Etapa 4: Análise de cenários
Dado o somatório dos cruzamentos, a empresa consegue identificar os diferentes cenários e definir como será
seu posicionamento.
-4-
Aprofunde-se
A matriz de SWOT ajuda os gestores a compreender melhor as forças, as

fraquezas, as oportunidades e as ameaças do setor onde atuam. Ela é uma
ferramenta importante para entender o posicionamento estratégico da organização
frente a diversos cenários.
Título: Avaliação da energia eólica no Brasil utilizando a análise SWOT e PESTEL
Autores: Vitor Silva Damasceno e Yolanda Vieira de Abreu
Disponível em: https://www.scielo.br/j/inter/a/THBdY7vzpnGvfBwvmvPSTxn/?
format=pdf&lang=pt
Acesso em: 18/01/2022
O cenário 1 mostra os pontos fortes e as oportunidades da empresa e, portanto, os itens que compõem esse
cenário devem ser desenvolvidos, pois, aqui, a empresa tem vantagem estratégica. O cenário 2 mostra a
relação entre pontos fortes e ameaças; neste caso, a empresa deve manter os pontos fortes e pensar em
mecanismos de defesa, buscando a diversificação. No cenário 3, há a relação entre os pontos fracos e as
oportunidades; aqui, os pontos fracos devem ser melhorados e as oportunidades exploradas com uma
recuperação estratégica da empresa. O cenário 4 representa o pior cenário, pois evidencia os pontos fracos e
as ameaças, o que evidencia que a empresa está apenas sobrevivendo e está muito vulnerável, demandando
uma estratégia voltada para a defensividade da empresa (FERREIRA et al., 2019).
-5-
Reflita
Para permanecerem competitivas, as organizações precisam avaliar

constantemente a estratégia, buscando compreender seu posicionamento frente
às concorrentes. Assim, foi realizado um estudo com o objetivo de propor soluções
para os processos de armazenagem e de expedição de um frigorífico, utilizando a
matriz de SWOT.
Foi utilizado o método de pesquisa de estudo de caso e a coleta de dados ocorreu
por meio de entrevista e visitas in loco.
A análise da matriz de SWOT indicou que a empresa encontra-se no segundo
quadrante, ou seja, com pontos fortes, mas com grandes ameaças. Com base nos
resultados, foram sugeridas novas estratégias para o processo de armazenagem e
de expedição. Entre as propostas, destacam-se a capacitação dos trabalhadores,
a automatização de atividades e melhoria das embalagens dos produtos
(FERREIRA et al., 2019).
Você deverá reler o case e buscar compreender como os autores utilizaram a
matriz de SWOT em seu trabalho e por que propuseram essas melhorias.
Com os cenários identificados, a empresa deve desenvolver um plano de ação com o objetivo de alcançar o
posicionamento estratégico desejado. Caso a empresa esteja em uma posição adequada e não tenha
mudanças estratégicas, deve desenvolver um plano de ação que mantenha as vantagens existentes e possa
sustentar a estratégia atual.
QUIZ
-6-
Na etapa de construção e de validação da matriz de SWOT, são relacionados os diversos fatores que
compõem a matriz e, com isso, é possível identificar os aspectos críticos e as situações que exigem maior
atenção, possibilitando com que a organização estabeleça sua estratégia.
Como é construída a matriz de SWOT?
a) Alocam-se os elementos em cada quadrante. Depois, faz-se a multiplicação dos valores dos elementos
que se cruzam. A seguir, acontece o somatório dos valores dos quadrantes que define a posição estratégica.
b) Definem-se valores para as categorias. Depois de definidos, esses valores são somados para que se
tenha um valor único. Esses valores vão estabelecer o posicionamento estratégico da empresa.
c) Definem-se valores de cada categoria. Esses valores são ajustados multiplicando cada um deles por -1.
Depois, os valores são somados por categorias para definir a posição estratégica.
d) Definem-se números padrões para cada quadrante. Depois, faz-se a multiplicação dos valores dos
números que se cruzam. A seguir, acontece o somatório dos valores.
e) Inicia-se definindo 0 para pontos fracos e ameaças, e 10 para pontos fortes e oportunidades. Depois,
somam-se esses valores para que se tenha um valor único por categoria.
Resposta(s) correta(s):
a) Alocam-se os elementos em cada quadrante. Depois, faz-se a multiplicação dos valores dos elementos
que se cruzam. A seguir, acontece o somatório dos valores dos quadrantes que define a posição estratégica.
2. Matriz GUT e BSC

A matriz GUT é uma ferramenta de qualidade que ajuda os gestores a definir quais são as prioridades em
relação à resolução de um conjunto de problemas por meio da classificação desses problemas quanto a:
gravidade, tendência e urgência (PAREDES FILHO; ROSA, 2016).
A matriz GUT é costuma ser empregada em um problema específico, fornecendo subsídios para a elaboração
de um plano de ação. É uma ferramenta que tem como objetivo ranquear as tarefas por ordem de prioridade
para tratar determinado problema levando em consideração a gravidade (G), a urgência (U) e a tendência (T)
dos itens a serem resolvidos (GABRIEL; NASCIMENTO, 2019):
Gravidade
Impacto que determinado problema tem sobre as pessoas, os processos ou a organização. O fator
gravidade analisa os efeitos futuros de um problema caso ele não seja resolvido.
Urgência
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Relação entre o tempo disponível e o tempo necessário para resolver determinado problema.
Tendência
Potencial de crescimento do problema. A tendência é analisada em termos de crescimento, redução ou

desaparecimento.
Para construção de uma matriz GUT, é necessário levantar os problemas existentes e definir valores para as
categorias gravidade, urgência e tendência. O mais comum é utilizar uma escala de 1 a 5, na qual 1 é menos
importante e 5 muito importante. Veja a figura a seguir, que justifica o uso de cada um dos pesos.
Figura 1 - Pesos de cada um dos elementos Fonte: Elaborada pela autora (2022).
#PraCegoVer
Ilustração do uso dos pesos na matriz GUT. Há uma sequência com quatro retângulos na vertical um ao lado do outro. Da direita para a
esquerda temos o primeiro retângulo em cujo cabeçalho onde está escrito: nota. Abaixo, há uma sequência de cinco retângulos, onde
está disposta a sequência 1, 2, 3, 4 e 5, sendo um número em cada retângulo. Na sequência, há um retângulo em cujo está escrito:
gravidade. Abaixo, uma sequência de cinco retângulos, e em cada um há uma frase, de cima para baixo: sem gravidade, pouco grave,
grave, muito grave e extremamente grave. Na sequência, há um retângulo em cujo cabeçalho está escrito: urgência. Abaixo, há uma
sequência de cinco retângulos e em cada um há uma frase, de cima para baixo: pode esperar, pouco urgente, o mais rápido possível, é
urgente e precisa ser resolvido agora. Na sequência, há um retângulo em cujo cabeçalho está escrito: tendência. Abaixo, há uma
sequência de cinco retângulos, e em cada um há uma frase, de cima para baixo: não muda nada, piora no longo prazo, piora no médio
prazo, piora no curto prazo e piora rapidamente.
Depois de definidos os valores para cada uma dessas categorias, é necessário somar esses valores para que
se tenha um valor único por problema. O quadro a seguir apresenta um exemplo de uma matriz GUT.
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Quadro 2 - Exemplo de uma matriz GUT Fonte: Elaborado pela autora (2022).
#PraCegoVer
No quadro, temos a descrição de um exemplo de matriz GUT. O quadro é composto de cinco colunas e sete linhas. Da direita para a
esquerda e de cima para baixo, há a primeira coluna e primeira linha na qual está escrito matriz de priorização. Na segunda linha da
primeira coluna, está escrito problemas; na segunda linha da segunda coluna, está escrito gravidade; na segunda linha da terceira
coluna, está escrito urgência; na segunda linha da quarta coluna, está escrito tendência; e, na segunda linha da quinta coluna, está
escrito total. As demais linhas apresentam os problemas e respectivas escalas quanto a gravidade, urgência e tendência.
A partir da matriz, é possível identificar a ordem de priorização dos problemas a serem resolvidos. Essa ordem
é dada pela coluna Total. Quanto maior o valor total, mais prioridade deve ser dada à solução desse problema.
No caso elucidativo, apresentado no quadro “Exemplo de uma matriz GUT", o primeiro problema a ser
resolvido é o alto índice de refugos.
A matriz GUT apresenta alguns benefícios em seu uso; entre eles, destacam-se:
Facilidade na utilização
É uma ferramenta simples e intuitiva que pode ser aplicada a diversas áreas (produção, saúde, serviços
etc.).
Identificação dos problemas mais graves

A matriz ajuda a identificar a ordem de priorização dos problemas.
Auxílio na tomada de decisão

Com o resultado da matriz GUT, os gestores conseguem compreender melhor os problemas existentes e,
assim, tomar melhores decisões.
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É importante destacar que a matriz GUT é uma ferramenta de identificação e de priorização de problemas, e
não de resolução de problemas. Por essa razão, ela é, em geral, utilizada em conjunto com outra ferramenta
de resolução de problemas, como análise SWOT, Diagrama de Ishikawa, Ciclo PDCA ou outras.
2.1 Balanced ScoreCard (BSC)
O Balanced ScoreCard (BSC) foi criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, em 1992, com o objetivo de
medir o desempenho da organização por meio de indicadores financeiros e indicadores não financeiros. À
medida que foi sendo utilizado, o BSC passou a contemplar uma rede de medidas e de indicadores que
refletissem a estratégia da organização em todos os níveis (FREZATTI; RELVAS; JUNQUEIRA, 2010).
Antes de nos aprofundarmos, vamos assistir a um vídeo sobre o assunto? Acompanhe a seguir!
https://player.vimeo.com/video/677835525?h=3916a81866
O BSC é uma ferramenta de análise estratégica. Ela traduz a missão e a visão da empresa em um conjunto de
medidas estratégicas, que permite identificar em quais atividades críticas a empresa está gerando valor para
acionistas, colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade (HERRERO FILHO, 2019).
O BSC é uma ferramenta que mede o desempenho organizacional em quatro perspectivas (MARTINS et al.,
2012):
Financeira
Representa o perfil da receita da empresa, melhoria da produtividade e redução de custos, definindo,

também, como será a utilização dos ativos para atender à estratégia da empresa.
Perspectiva dos clientes
A empresa identifica seus clientes e o mercado em que deseja atuar e desenvolve estratégias para
esses clientes, como fidelização, captação e retenção, investimentos etc.
Perspectiva dos processos internos
Os gestores buscam conhecer os processos que são críticos e devem ser melhorados para que se
possa atender às expectativas dos clientes e dos acionistas.
Perspectiva de aprendizado e de crescimento
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Abrange as capacidades organizacionais, os conhecimentos e as habilidades essenciais para a
organização se manter competitiva.
A figura seguinte apresenta a estrutura de um BSC apresentando cada uma das perspectivas.
Figura 2 - Estrutura de um BSC Fonte: Adaptada de MARTINS et al. (2012).
#PraCegoVer
Representação do BSC. Há quatro esferas, uma a direita, uma a esquerda, uma superior e uma inferior, conectadas por uma linha
dupla, formando um círculo. Na esfera superior, está escrito Financeiro - Como devemos aparecer para nossos investidores? Na esfera
inferior, está escrito: Aprendizado e Crescimento - Como sustentar a habilidade de mudar e progredir? Na esfera direita, está escrito:
Clientes - Como devemos ser vistos por nossos clientes? Na esfera da esquerda, está escrito: Processos Internos de Negócios - Em
quais processos devemos nos destacar? Dentro do círculo há uma esfera, na qual está escrito Visão e estratégia.
Em cada uma dessas perspectivas, há um conjunto específico de indicadores que a compõe. Esses
indicadores são ajustados e monitorados constantemente para que possam medir as demandas específicas da
organização sempre com foco na visão e na estratégia (FREZATTI; RELVAS; JUNQUEIRA, 2010).
Aprofunde-se
- 11 -
Neste livro, você encontra todas as informações sobre O BSC. O BSC é uma
ferramenta importante que auxilia gestores e colaboradores a compreender a
estratégia da organização de forma mais fácil. O BSC é uma ferramenta
desenvolvida para entender a estratégia da organização por meio das
perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos e do aprendizado e do
crescimento.
Título: Incrementando a estratégia: uma abordagem do balanced scorecard
Autores: Tomas Esparano Martins, Roberto Ari Guindani, Júlio Adriano Ferreira
dos Reis, June Alisson Westarb Cruz
Local: Curitiba
Editora: Intersaberes
Data de publicação: 2012
ISBN: 9788582121917
A estratégia de uma organização é algo que muda, porque precisa acompanhar o cenário no qual a
organização está inserida. A estratégia é algo que deve estar alinhada ao que acontece no dia a dia da
organização e refletir os processos internos e o ambiente externo da organização. O BSC é uma ferramenta
que auxilia a manter a estratégia alinhada ao ambiente externo e interno com o uso das perspectivas.
QUIZ
É uma ferramenta de gestão estratégica que permite medir o desempenho da organização em relação ao
atingimento de suas metas. Isso ocorre a partir do desdobramento da estratégia empresarial que é traduzida
em objetivos, metas e indicadores.
A qual ferramenta estamos nos referindo?
a) BSC.
b) 5W2H.
c) 5 porquês.
d) 5S.
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e) GUT.
a) BSC.
3. Metodologia 5W2H, 5S e 5 Porquês

A metodologia 5W2H é uma das ferramentas da qualidade cujo objetivo é propor um plano de ação para
problemas identificados, a partir da utilização de questões-chave (OLIVEIRA et al., 2011). Trata-se de uma
ferramenta simples e de fácil utilização, que ajuda a obter respostas para os problemas existentes e também
auxilia a organizar e a sistematizar as ideias.
O 5W2H é uma lista de verificação para diagnosticar problemas e propor soluções. Seu nome tem origem nas
iniciais, em inglês, das perguntas feitas para formar a lista de verificação:
What (O quê?)
O que melhorar?
Where (Onde?)
Onde melhorar?
When (Quando?)
Quando será realizada a melhoria?
Why (Por quê?)
Por que resolver esse problema?
Who (Quem?)
Quem será(ão) o(s) responsável(eis) pela solução do

problema?
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How (Como?)
Como será implementada a solução?
How much (Quanto custa?)
Quanto custará a solução proposta?
O quadro, a seguir, apresenta a estrutura do 5W2H aplicada a um exemplo.
Quadro 3 - Exemplo de uso da ferramenta 5W2H Fonte: Elaborado pela autora (2022).
#PraCegoVer
Quadro de um exemplo de 5W2H. Figura formada por um conjunto de três linhas e sete colunas, apresentando as perguntas
constituintes do 5W2H e respectivas respostas.
Pela simplicidade e praticidade da ferramenta, o 5W2H é utilizado em diversas situações; entre elas, destacam-
se:
Criação de plano de ação

A ferramenta pode ser utilizada para a criação de um plano de ação para solucionar problemas existentes
na organização.
Definição de um projeto ou de um processo

Seu uso pode orientar as atividades de um projeto ou de um processo.
Auxílio na elaboração do planejamento estratégico

O 5W2H pode ser utilizado para planejar e guiar as ações da organização no alcance das metas.
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O 5W2H é também empregado nos mais diversos setores da organização (administrativo, área estratégica,
área operacional, área de qualidade etc.) e em organizações de diferentes segmentos: produção, saúde,
educação, tecnologia da informação, serviços entre outros.
Vamos assistir a um vídeo? Acompanhe atentamente a explicação sobre os conceitos!
https://player.vimeo.com/video/677705615?h=7c3da6338e
3.1 5S
A ferramenta 5S é derivada dos cinco sensos japoneses (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke). Em
português, esses sensos são conhecidos como utilização, organização, limpeza, padronização (higiene) e
autodisciplina. Assim como outras filosofias japonesas, como just in time, kaizen, TQM, jidoka e manutenção
produtiva total, o 5S também busca a melhoria do desempenho global da organização (VANTI, 1999).
A metodologia 5S é voltada para a aplicação nos ambientes de trabalho com o objetivo de organizá-los. Os
princípios da ferramenta garantem que fiquem à disposição somente os materiais e os equipamentos
essenciais, bem como qual a sua disposição no ambiente de trabalho, garantindo, assim, mais agilidade no
momento em que for necessário seu uso. (SÁNCHEZ et al., 2017).
O 5S tem como objetivo melhorar as condições do ambiente de trabalho. A aplicação de seus princípios ajuda
a promover o bem-estar e a autonomia dos funcionários, a racionalizar o uso de recursos, a reduzir os custos
e a agilizar os processos de trabalho, o que contribui indiretamente para a melhoria da qualidade. Os
princípios do programa 5S são descritos resumidamente na figura a seguir:
Figura 3 - Princípio dos 5S Fonte: Elaborada pela autora (2022).
#PraCegoVer
Ilustração dos princípios 5S. Há cinco retângulos na vertical, um ao lado do outro. Da direita para a esquerda, temos a sequência de
retângulos: Seiri (utilização); Seiton (organização); Seiso (limpeza); Seiketsu (padronização ou higiene); Shitsuke (disciplina), com
respectivas definições.
Veja um exemplo: Considere um consultório médico localizado em uma emergência hospitalar. Aplicando a
metodologia de 5S, podemos sugerir algumas melhorias, a saber:
Utilização (Seiri)
Separação do que é importante para o atendimento e o que não é, eliminando documentos obsoletos ou
desnecessários ao atendimento que ficam na mesa do consultório. Tais documentos devem ser
guardados em um armário junto com aparelhos médicos pouco utilizados nos atendimentos.
Organização (Seiton)
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Os equipamentos e os documentos mais utilizados nos atendimentos devem ser posicionados
estrategicamente próximo do médico. Os documentos devem ser impressos com cores diferentes para
facilitar a visualização. A cada intervalo de troca de plantão, a equipe da enfermagem é responsável por
fazer o checklist da sala disponibilizando kits de atendimento para as próximas consultas e checando se
todos os equipamentos estão em perfeito estado de utilização e em local adequado, o que contribui para
que não ocorram problemas no momento do atendimento.
Limpeza (Seiso) e Higiene (Seiketsu)
Por se tratar de um hospital, já são aplicados de forma rigorosa.
Disciplina (Shitsuke)
Devem ser realizadas conversas com todos os participantes do processo para que haja um senso de
organização contínuo, colocando em prática as medidas propostas e garantindo a eficiência do
programa.
Por fim, vamos conhecer os 5 Porquês.
3.2 5 Porquês
O método dos 5 Porquês surgiu no sistema Toyota de Produção e foi definido por Taiichi Ohno. Trata-se de
uma abordagem simples com o objetivo de chegar à causa raiz de determinado problema. Em geral, essa
causa raiz está escondida por sintomas óbvios. Por essa razão, o método dos 5 Porquês estabelece que você
deve formular uma pergunta para o problema e replicá-la por 5 vezes, o que ajudará a entender a razão do
problema, ou seja, a causa raiz (COSTA; MENDES, 2018).
Com a utilização da ferramenta 5 Porquês, é possível determinar o que ocorreu, como ocorreu e por que
ocorreu, e, a partir disso, descobrir formas de reduzir a probabilidade de que esse evento ocorra novamente.
Costa e Mendes (2018) propõem a operacionalização da ferramenta baseada em cinco passos. Confira!
1
Inicie a análise com o problema que deseja resolver.
2
Pergunte por que isso está ocorrendo.
- 16 -
3
Para a resposta anterior, pergunte por que novamente.
4
Dada a resposta, por que novamente até chegar a 5 Porquês ou até ter uma resposta adequada.
5
Quando a resposta for satisfatória, significa que a causa raiz foi identificada.
Agora, uma curiosidade!
Aprofunde-se
O 5W2H é uma ferramenta de gestão da qualidade que pode ser utilizada nos
mais diversos setores da organização, seja para propor planos de ação ou de
melhoria.
Título: Plano de ação 5W2H (O que é e exemplos)
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=M4dNnrcUq9s
Acesso em: 18/01/2021
Vamos ver um exemplo:

A empresa Beta é fabricante de colchões e o setor de qualidade identificou que os colchões produzidos no
mês de janeiro não estão dentro dos padrões de qualidade definidos. Diante disso, é preciso identificar o que
está ocorrendo. O funcionário Pedro vai utilizar a ferramenta dos 5 Porquês para identificar a causa do
problema:
• Ele inicia identificando o problema: Má qualidade dos colchões.
• Ele aplica o primeiro por quê: Não atende aos padrões de qualidade.
- 17 -
• Ele aplica o segundo por quê: O processo foi ajustado.
• Ele aplica o terceiro por quê: A matéria-prima foi trocada.
• Ele aplica o quarto por quê: Faltou matéria-prima original.
• Ele aplica o quarto por quê: Fornecedor atrasou a entrega.
Veja que a causa raiz da má qualidade dos produtos é o atraso da matéria-prima original. Quando identificada
a causa raiz de um problema, é possível propor melhorias de forma mais adequada; daí a ferramenta 5
Porquês ser tão útil.
QUIZ
As empresas buscam atingir a qualidade em seus produtos e serviços para que possam garantir a satisfação
dos clientes e a competitividade da empresa. As ferramentas da qualidade são um conjunto de metodologias
que ajudam a definir, medir, analisar e resolver os problemas que impactam na qualidade.
Sobre o assunto, analise as afirmativas a seguir.
I. O programa 5S busca alcançar a melhoria contínua dos processos e a qualidade total por meio da
proposição de planos de ação.
II. O método dos 5 Porquês é simples e eficaz para a tomada de decisão. Qualquer pessoa pode conseguir
bons resultados utilizando essa metodologia sem ter de investir muito tempo e energia.
III. O método 5W2H tem principal propósito a definição de tarefas a serem realizadas e o acompanhamento
dessas tarefas. É uma ferramenta visual, ágil e simples.
IV. As ferramentas de qualidade proporcionam a otimização de processos e o aumento da produtividade,
porque auxiliam na redução de retrabalhos e desperdícios.
Está correto o que se afirma em:
a) II, III e IV, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
- 18 -
a) II, III e IV, apenas.
- 19 -
Conclusão
Neste capítulo, foram apresentadas algumas das ferramentas empregadas nos processos de gestão da
qualidade para identificar problemas existentes, propor planos de ação para eliminar problemas ou propor
melhorias e compreender o posicionamento estratégico da organização.
A qualidade é um elemento essencial para garantir a competitividade das organizações no curto, no médio e
no longo prazos. A organização deve utilizar as ferramentas adequadas para desenvolver e aprimorar a
qualidade dos produtos e serviços oferecidos. As ferramentas apresentadas têm como objetivo orientar a
organização para solucionar os problemas existentes e propor melhorias adequadas.
- 20 -
Referências
COSTA, T. B. S.; MENDES, M. A. Análise da causa raiz: utilização do diagrama de Ishikawa e Método dos 5
Porquês para identificação das causas da baixa produtividade em uma cacauicultura. In: Anais do X
SIMPROD, 2018, São Cristóvão - SE. Anais [...]. Cristóvão – SE, 2018. Disponível em: https://ri.ufs.br
/bitstream/riufs/10450/2/AnaliseCausaRaiz.pdf. Acesso em: 18 jan. 2021.
DAMASCENO, V. S.; ABREU, Y. V. de. Avaliação da energia eólica no Brasil utilizando a análise SWOT e
PESTEL. Interações, Campo Grande, v. 19, n. 3, p. 503-514, jul./set. 2018. Disponível em: https://www.scielo.
br/j/inter/a/THBdY7vzpnGvfBwvmvPSTxn/?format=pdf&lang=pt. Acesso em: 18 jan. 2021.
FERREIRA, E. P. et al. Gestão estratégica em frigoríficos: aplicação da análise SWOT na etapa de
armazenagem e expedição. Gestão & Produção, São Carlos, v. 26, n. 2, 2019. Disponível em: https://www.
scielo.br/j/gp/a/yK5NnCqXzzyMJ3nYxz8qQjD/?format=pdf&lang=pt. Acesso em: 17 jan. 2021.
FIRMINO, A. S. et al. Towards Industry 4.0: a SWOT-based analysis for companies located in the Sorocaba
Metropolitan Region (São Paulo State, Brazil). Gestão & Produção, São Carlos, v. 27, n. 3, ago. 2020.
Disponível em: https://www.scielo.br/j/gp/a/tdqBhbj5TDcztX5y9xzWGNg/?lang=en. Acesso em: 17 jan. 2021.
FREZATTI, F.; RELVAS, T. R. S.; JUNQUEIRA, E. BSC e a estrutura de atributos da contabilidade gerencial:
uma análise no ambiente brasileiro. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 50, n. 2, p. 187-
198, abr./jun. 2010. Disponível em: https://www.scielo.br/j/rae/a/9QhSXgn6BrCyDHqsTTwm6nG/?
format=pdf&lang=pt. Acesso em: 18 jan. 2021.
GABRIEL, J. A.; NASCIMENTO, S. P. A utilização do ciclo PDCA no processo de manutenção: estudo de caso
na manutenção de hidrociclones da moagem de minério. Produto & Produção, [Porto Alegre], v. 20, n. 1,
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HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro:
Alta Books, 2019. E-book.
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OLIVEIRA, J. A. de et al. Um estudo sobre a utilização de sistemas, programas e ferramentas da qualidade em
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PAREDES FILHO, M. V.; ROSA, F. M. Estudo da Implementação da NR-12 em uma máquina desbobinadeira
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http://www.univas.edu.br/docs/biblioteca/VCongressoCientificodaProducao(UNIVAS)%202016.pdf#page=188.
Acesso em: 17 jan. 2021.
- 21 -
SÁNCHEZ, M. et al. Improvement of emergency department patient flow using lean thinking. International
Journal for Quality in Health Care, [s. l.], v. 30, n. 4, p. 250-256, maio 2018.Disponível em: https://academic.
oup.com/intqhc/article/30/4/250/4852803?login=true. Acesso em: 17 jan. 2021.
VANTI, N. Ambiente de qualidade em uma biblioteca universitária: aplicação do 5S e de um estilo participativo
de administração. Ciência da Informação, Brasília, v. 28, n. 3, p. 333-339, set./dez. 1999. Disponível em:
https://www.scielo.br/j/ci/a/g46hByCCLXVPkv35J97WcMc/?format=pdf&lang=p. Acesso em: 18 jan. 2021.
- 22 -
Unidade 5 - Normas de qualidade
Autoria: Ma. Daniele Cabral Gonçalves - Revisão técnica: Me. Rodrigo Luiz Gigante
Introdução
Adotar um sistema de gestão de qualidade é muito importante para o melhoramento da organização. As
normas são ferramentas primordiais para as mudanças e para o crescimento da produtividade, uma vez que
proporcionam a prosperidade das empresas e permitem que os consumidores tenham mais facilidade no dia a
dia, tornando suas vidas melhores, pois, assim, eles têm certeza de que o que estão consumindo é de
qualidade.
Bons estudos!
1. Norma ISO
A ISO (Organização Internacional para Normalização) foi criada em 1947, em Genebra, na Suíça. Atualmente,
120 países seguem a norma. No Brasil, a empresa que normatiza os processos é a ABNT.
A norma ISO faz parte do plano estratégico da empresa, aumenta a satisfação do cliente e promove a
melhoria contínua da qualidade da empresa. Criada em 1987, a ISO 9000 teve sua primeira revisão em 1994,
com o objetivo de melhorar os requisitos e destacar o estilo preventivo da gestão da qualidade. Na versão de
2000, segunda revisão, a ISSO 9000 aumentou o foco no cliente e melhorou os princípios do Controle da
Qualidade Total. Em 2005, houve revisões mais pontuais.
Para entender um pouco mais a respeito da norma ISO, vejamos o vídeo a seguir!
https://player.vimeo.com/video/676411381?h=652b0290c5
A ISO 9000 é desmembrada conforme seu objetivo. Para fins gerenciais, a norma ISO 9000-1 diz respeito a
projeto e fabricação; a ISO 9000-2 diz respeito à fabricação; a ISO 9000-3 refere-se a controle; e, para fins
contratuais, são utilizadas as ISOs 9001, 9002 e 9003.
Adotar um sistema de gestão de qualidade é muito importante para o melhoramento da organização.
Uma empresa que opta pelo sistema ISO 9000 tem alguns benefícios. Vamos conhecê-los?
-2-
Benefício 1
Saber que seus produtos atendem às especificações dos
clientes.
Benefício 2
Ter mais oportunidades de satisfazer ao cliente.
Benefício 3
Demonstrar afinação com a gestão da qualidade.
A ISO 9000 é uma norma interna e externa, e tem como base o ciclo PDCA, com a intenção de igualar os
diferentes sistemas de gestão de qualidade, alinhando toda a parte burocrática de documentação e utilizando
nomenclaturas específicas.
O ciclo PDCA tem por objetivo a melhoria da gestão da qualidade. É um ciclo com quatro etapas, a saber:
P (Plan)
Planejar, colocar os objetivos dos processos e os custos.
D (Do)
Executar tudo o que foi planejado.
C (Check)
Monitorar os processos.
A (Act)
Executar as ações de melhoria.
-3-
Vamos visualizar melhor esses processos na figura a seguir.
Figura 1 - Iconográfico do ciclo PDCA Fonte: Elaborada pela autora (2022).
#PraCegoVer
Iconográfico de ciclo PDCA, com o círculo das etapas e quadro, no qual as etapas têm uma letra de identificação e respectivos objetivos
e exemplos.
Os princípios da qualidade em que a norma ISO está baseada são: foco no cliente, liderança, engajamento
das pessoas, abordagem de processo, melhoria, tomada de decisão baseada em evidência e gestão de
relacionamento.
A abordagem de processos existente na norma compreende todas as etapas da gestão da qualidade,
desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia.
Aplicar a abordagem de processos ajuda a empresa a entender os atendimentos, agregar valor aos processos,
atingir a eficácia no desenvolvimento do processo e melhorar os processos baseando-se em números, dados.
1.1 Mentalidade de risco
Primordial para o sistema de gestão da qualidade, a mentalidade de risco consiste em ações previamente
tomadas para eliminar possíveis problemas.
Para estar em conformidade com a ISO9000, uma empresa precisa ter o pensamento de planejar ações para
aumentar a eficácia do sistema.
Risco é consequência de algo incerto, que pode ser bom ou ruim: quando é bom, torna-se oportunidade
quando é ruim, tem de ser combatido.
A ISO9000 se “relaciona” com outras normas, mas não inclui requisitos específicos de outros sistemas de
gestão, como ambiental, de saúde ou financeiro. A norma ISO9000 possui requisitos para uma gestão da
qualidade, quando uma empresa precisa provar que tem produtos ou serviços que condizem com o que o
cliente demanda, conforme regulação para a área. Ela também é usada para aumentar a percepção do cliente
sobre qualidade, melhorando o sistema. Todos os pontos da norma são aplicáveis a qualquer empresa,
independentemente de tamanho, produto ou serviço que ela possua.
-4-
Uma empresa deve sempre monitorar informações pertinentes ao seu trabalho tanto interno quanto externo.
Ela precisa entender quem são as partes interessadas e o que eles demandam da empresa. O primeiro passo
é determinar o escopo do sistema de gestão da qualidade; nele, são estabelecidos questões (internas e
externas), interessados (público alvo e internos) e produtos e serviços. Esse escopo deve estar disponível e
documentado. Posteriormente, a empresa deve planejar, implementar, monitorar e melhorar com continuidade
a gestão da qualidade.
Algumas ações dependem da determinação das entradas e saídas dos processos, da sequência deles, dos
critérios e métodos (inclusive de monitoramento), recursos, responsabilidades, riscos e possíveis
oportunidades e melhorias. Para isso, a empresa deve manter tudo documentado.
1.2 Liderança
Os líderes da empresa devem ser responsáveis por prestar contas da eficácia do sistema fazendo com que
tudo o que foi planejado seja implementado, usar a abordagem de processo e mentalidade de risco, garantir
os recursos, passar aos colaboradores e clientes a importância da gestão e garantir que os resultados sejam
alcançados.
Os líderes precisam sempre apoiar os interessados e promover as melhorias necessárias. É primordial que a
liderança tenha foco no cliente, assegurando que toda a demanda seja atendida e que todo o risco seja
eliminado mantendo a satisfação do cliente.
Uma política de qualidade deve ser conforme o propósito da empresa, estando sempre disponível
documentalmente e de fácil acesso às partes interessadas.
-5-
Reflita
O cargo de liderança em uma empresa, em geral, é muito almejado, mas nem

todos os indivíduos estão aptos a exercê-lo. Ser líder não é somente mandar em
seus subordinados; ser líder é incentivar, estar ao lado e na frente de pessoas que
dependem de decisões tomadas por você.
Em uma empresa com mercado competitivo como o de materiais de construção,
essa competição reflete em quem se contrata. Um indivíduo, para ser contratado,
deve ter espírito de liderança, ou seja, ajudar a equipe a alcançar a eficiência
necessária.
Esta reportagem. mostra a importância de se identificar um líder para o comércio
de varejo.
Como podemos identificar um líder? Quais os requisitos básicos de um
líder? Reflita sobre esse assunto com base no case disponibilizado!
Todos da empresa precisam ter suas responsabilidades garantidas; assim, pode-se assegurar que a gestão
esteja conforme a norma e que o processo terá o fim esperado, satisfazendo ao cliente.
1.3 Planejamento
Para planejar um sistema de gestão da qualidade, uma empresa precisa, antes, garantir que os resultados
alcançados sejam demandados, aumentar os efeitos que se deseja, diminuir o que não se deseja e melhorar
sempre. Os objetivos de um planejamento devem ter uma qualidade de acordo com a política de qualidade,
calculáveis, serem compatíveis com o produto e com a satisfação do cliente, monitoráveis, informados e
atualizados sempre que demandados.
O planejamento precisa ter o objetivo, o custo, a responsabilidade, o tempo de conclusão e os resultados
desejados.
Quando se planeja mudanças na gestão da qualidade, a empresa deve considerar todos esses quesitos.
1.4 Apoio
-6-
Uma empresa não é só produção e produtos; sem a rede de apoio, uma empresa não sobrevive. O apoio é
fundamental, mas não consiste só de pessoas. Ele pode ser:
Pessoas
Uma empresa precisa de pessoas suficientes para a melhor implementação do sistema de gestão.
Infraestrutura
Tem de ser assegurada, o que inclui equipamento, edifícios, transporte e comunicação.
Ambiente
Deve ser livre de conflitos, sem discriminação, calmo, com o mínimo de estresse possível, com
quesitos físicos, como temperatura, unidade, higiene e ruído adequados.
Competência
A empresa deve determinar a competência das pessoas, com formação compatível ao trabalho,
garantindo isso quando necessário.
A empresa precisa garantir os recursos para o monitoramento e a medição do processo. Os equipamentos de

medição devem ser sempre verificados e calibrados usando padrões internacionais.
Figura 2 - Rede de apoio de uma empresa Fonte: Fanjianhua, Freepik (2022).
#PraCegoVer
Imagem de uma linha de produção com três homens trajando macacão azul e capacete amarelo.
O conhecimento também tem de ser garantido pela empresa. Esse conhecimento deve ser interno
(experiências, resultados favoráveis) e externos (normas, academia, experiências dos clientes).
1.5 Operação
-7-
O planejamento da operação deve ser feito determinando os quesitos dos produtos e serviços, os critérios de
processos, os recursos, a garantia de implementação e a documentação de todos os passos.
Requisitos para produtos e serviços
a empresa deve informar os clientes sobre os produtos (serviços); sempre estar em contato com o cliente
(mesmo em reclamações); incluir os requisitos de entrega e de pós-venda, estatutos e regulamentos
pertinentes ao produto ou serviço, contrato ou pedido documentado. Quando um requisito muda, a
empresa deve documentar e todos os interessados devem ser avisados.
Projeto e desenvolvimento de produto e serviço
No planejamento de um projeto, deve constar natureza, tempo e dificuldades das atividades; estágios do
processo; atividades de monitoramento; responsabilidades; recursos; envolvimento dos clientes; tudo
documentado, sem esquecer os resultados que se quer alcançar.
Controle de processos, produtos e serviços providos externamente
Quando a empresa necessita que parte do processo, produto ou serviço seja realizado fora do seu
ambiente, ela deve garantir a qualidade dele, controlando sua eficácia. Os fornecedores ou os
provedores externos devem ser sempre comunicados dos requisitos dos processos, dos produtos e
serviços, e da aprovação e controle.
Produção e provisão de serviço
Tudo precisa estar documentado, por exemplo, características dos produtos ou serviços, resultados
almejados, disponibilidade de recursos, como e quando serão inspecionados, a infraestrutura e o
ambiente adequados, a competência de cada parte interessada na produção, ações para minimizar erros
humanos, entrega e pós-entrega.
Liberação de produtos e serviços
Liberar um produto para os clientes deve envolver um controle rígido; todo o processo de liberação deve
ser documentado. O controle de saídas que não atendem às expectativas deve ser identificado e a
separação, a contenção e a devolução do produto devem ser informadas ao cliente. As informações de
produtos em não conformidade devem ter toda a documentação retida (ações tomadas).
-8-
Todos os produtos devem ser rastreáveis e a empresa deve controlar a identificação das saídas.
No caso de montagem ou de instalação do produto para o cliente, a empresa deve incluir material,
componentes, ferramentas, tudo o que for necessário para uma melhor experiência. Quando não for possível,
a empresa deve assegurar que o cliente tenha fácil acesso a esses componentes, indicando como adquiri-los
em manuais.
A empresa precisa, ainda, controlar transporte, embalagens, proteção dos produtos, incluindo controle de
continuação.
A pós-entrega deve determinar que os produtos estão de acordo com regulamentos e se atendem à demanda
do cliente, como garantias, manutenção e reciclagem.
1.6 Avaliação de desempenho e melhorias
Para avaliar, em primeiro lugar, deve-se estabelecer o que precisa ser monitorado, quais os métodos e quando
os resultados serão analisados.
A percepção da qualidade do cliente também deve ser monitorada com pesquisas, análise de participação no
mercado, pedidos de garantia e com o feedback dos distribuidores.
Aprofunde-se
A norma ISO9001 é muito importante para a gestão da qualidade de uma

empresa. Ao conhecer a norma, um gestor pode adaptar toda a organização para
satisfazer ao mercado.
Título: ISO 9001.2015: guia prático
Autor: Abel Pinto
Local: Lisboa – Portugal
Editora: Lidel
ISBN: 9897522697
-9-
Os resultados das análises devem ser usados para verificar o desempenho da gestão, a satisfação do cliente,
entre outros fatores. Em geral, empregam-se estatísticas para analisar os dados. Sempre que possível, é feita
uma auditoria interna.
As melhorias de uma empresa devem incluir os produtos ou os serviços para, cada vez mais, atender às
expectativas dos clientes, corrigir preventivamente os erros e melhorar o desempenho da gestão da qualidade.
A melhoria deve ser contínua.
QUIZ
Planejamento significa criar um plano para alcançar certo objetivo. Na gestão da qualidade, um bom
planejamento é fundamental para que toda uma cadeia pós-planejamento não seja perdida. Todas as tomadas
de decisões devem ser baseadas sempre nesse plano.
Sobre o planejamento na norma ISO9000, é correto afirmar que:
a) em todo o planejamento de um projeto, devem constar dados desde a natureza até os resultados a
serem alcançados.
b) a liberação do produto para o cliente deve ser feita mesmo se o produto não tiver em conformidade com
as expectativas do cliente, pois ele não pode ficar sem o produto.
c) a documentação só é obrigatória no caso de produto em serviços, pois não há a necessidade de

documentação do processo.
d) a gestão da qualidade de um fornecedor é responsabilidade dele, isentando a empresa produtora de

controle.
e) a empresa deve informar os clientes sobre os produtos, contatar os clientes até o ato da entrega,
desobrigando-os de qualquer serviço posterior.
a) em todo o planejamento de um projeto, devem constar dados desde a natureza até os resultados a
serem alcançados.
2. Norma IATF
- 10 -
A norma é de sistema de festa da qualidade automotiva. Ela também é conhecida como norma SGQ
automotiva e IATF 16949. Originalmente criada em 1999, teve como objetivo uniformizar as diferentes formas
de avaliar e de certificar o setor automotivo mundial.
Figura 3 - Linha de produção de veículo Fonte: Jenson, Shutterstock (2022).
#PraCegoVer
Imagem com a linha de produção de veículos com máquinas na cor laranja dos lados direito e esquerdo. Ao centro, há três veículos em
fase de produção, com portas traseiras faltantes.
A IATF utiliza como base os princípios de gestão da qualidade da ISO9000, assim como o conceito de
abordagem do processo e de mentalidade de risco.
Vamos entender mais sobre essa norma? Acompanhe o vídeo na sequência!
https://player.vimeo.com/video/678355034?h=1891d2d5ae
2.1 Termos e definições para indústria automotiva
Os termos e as definições em algumas normas são importantes para o seu entendimento por pessoas que não
detêm o conhecimento técnico da área. Confira, no quadro a seguir, alguns termos utilizados na norma IATF.
Quadro 1 - Termos utilizados na norma IATF Fonte: Elaborado pela autora (2022).
#PraCegoVer
Quadro com duas colunas e seis linhas, em que, na primeira linha, há os títulos “termo” e “significado”. Da segunda linha até a sexta, há
termos na primeira coluna e seus respectivos significados na segunda coluna.
Além disso, a norma IATF possui termos já mencionados na ISO9000 sendo também muito necessária a
aprendizagem deles.
- 11 -
2.2 Contexto da organização
A empresa deve garantir que os produtos e os serviços, incluindo itens terceirizados, estejam de acordo com o
que foi demandado pelo cliente. Os produtos devem ter a segurança comprovada conforme regulamentação e
os clientes devem ser notificados quanto a isso.
É importante que a empresa identifique todas as características de segurança do produto, aprovando o plano
de controle do processo; defina responsabilidades; treine as partes interessadas; promova condições de
rastrear suas peças. Além disso, a empresa deve ter uma política antissuborno e uma política de delação
quando necessário.
Como na ISO9000, a liderança deve designar responsabilidades para garantir que a demanda do cliente seja
atendida.
A empresa precisa aprender com ações de recall, auditorias, reparos, reclamações, fazendo uma análise de
risco. Deve determinar ações preventivas para diminuir as não conformidades e também ter um plano de
contingências, para que sejam identificados e avaliados os riscos dos processos de produção.
Ademais, a empresa precisa estudar a planta e planejar as instalações e os equipamentos para otimizar o
fluxo do processo, reavaliando sempre esse fluxo.
Os estudos estatísticos devem ser incluídos na análise dos resultados das inspeções e todo o processo deve
ser documentado.
O laboratório de uma empresa precisa ser planejado incluindo a capacidade de monitoramento necessária,
sendo tudo também documentado. Laboratórios externos devem ser aprovados pela ISO/IEC 17025 ou por
norma equivalente no país, além de incluir todo o serviço de calibração, monitoramento e testes.
Aprofunde-se
A norma IAFT é uma norma originalmente criada para o sistema de gestão da

qualidade do setor automotivo. Foi necessária a criação dessa norma mundial
para equiparar a qualidade desse setor no mundo todo.
Título: IATF 16949:2016 - AUDITORIAS INTERNAS DA QUALIDADE
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=D3LYYMwB-
wE&ab_channel=Setecnet
Acesso em: 31/01/2022
- 12 -
A empresa deve ter treinamentos nos locais de trabalho quando um indivíduo assume nova responsabilidade
ou quando essa responsabilidade é modificada. Também, de acordo com a ISO9000, na empresa deve
ocorrer auditoria interna qualificada.
2.3 Especificações de engenharia
A empresa deve ter todo o processo de especificações de engenharia documentado. A análise crítica de um
produto deve ser concluída em 10 dias úteis, após o recebimento das especificações de mudança.
É imprescindível que a empresa garanta que produtos e serviços contratados sejam confidenciais. A
comunicação deve ser feita conforme o cliente almeja.
Além disso, a empresa deve garantir a qualidade de produtos com software de desenvolvimento próprio.
A saída do produto deve incluir análise de risco (FMEA); estudo de confiabilidade; resultado de prova de erro;
toda a documentação incluindo modelo em 3D e desenhos em 2D; e requisitos de peças para serviços,
embalagens e rótulos para expedição.
2.4 Processo de seleção do fornecedor
A empresa precisa avaliar o risco do fornecedor em relação a: especificações do produto, desempenho da

qualidade, entrega e capacidade de desenvolvimento.
O fornecedor deve ter um volume considerável de negócios na área automobilística, estabilidade financeira,
entender e ter capacidade de desenvolver produtos complexos, capacidade de produção, gestão de
mudanças, atendimento ao cliente e logística.
Quando a pedido do cliente, a empresa deve comprar de fornecedores indicados pelo cliente.
O controle deve ser feito também dos terceirizados, com tudo documentado.
Os fornecedores devem alcançar as etapas a seguir:
Conformidade com a ISO9001 em auditoria de segunda parte
Certificação ISO9001 em auditoria de terceira parte
Certificação ISO9001 e conformidade de SGQ em auditoria de segunda parte
Certificação IATF 16949 em auditoria de terceira parte
Todas as outras especificações da norma são conforme a ISO9000, posto que as normas se completam.
- 13 -
QUIZ
A norma IATF é uma norma de gestão da qualidade exclusiva para a indústria automobilística. Em uma
organização, algumas áreas precisam de tempo máximo para que algum problema tenha de ser resolvido.
Em quantos dias, após o recebimento das especificações de mudança para a engenharia, deve ser resolvido o
problema?
a) 10 dias.
b) 5 dias.
c) 20 dias.
d) 15 dias.
e) 25 dias.
a) 10 dias.
3. Norma VDA
As normas de fabricação de automóveis foram criadas para manter e garantir a qualidade, haja vista que o
processo de fabricação de um automóvel é muito complexo. Para ser fornecedor de peças automotivas, deve-
se estar de acordo com as normas IATF 16949 e/ou VDA 6.1, mas os fornecedores de serviços devem ter
VDA 6.2 e os fabricantes de peças devem ter VDA 6.4.
Figura 4 - A linha de produção de veículos Fonte: Jenson, Shutterstock (2022).
#PraCegoVer
A figura mostra uma linha de produção de veículos. Ao centro, há um veículo na cor verde, erguido em uma plataforma de cor laranja,
sem portas, janelas e pneus.
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A certificação VDA 6.X é uma certificação de gestão de qualidade complementar da ISO9000, criada para a
indústria automotiva alemã. Tanto ela quando a IATF 16949 têm como base a ISO9000.
A VDA 6 é dividida em duas áreas: gestão e produtos; e processos.
Ao implantar a certificação VDA 6, a organização se compromete a estabelecer metas de longo prazo para
atender à demanda do cliente, aumentando a eficiência da empresa e a qualidade de seus produtos.
A VDA 6.1 é uma norma obrigatória na indústria automotiva alemã, que define requisitos básicos para os
processos das organizações, a fim de garantir a qualidade dos produtos e processos que entregam aos seus
clientes em termos de qualidade, custo e tempo.
Trata-se de uma norma de qualidade semelhante à ISO/16949 TS; obrigatória para fornecedores de peças e
componentes da indústria automotiva europeia desde 1999. A diferença é que a VDA. 6.1 foi estabelecida com
base na ISO 9001 e na ISO 9004-1. Ela permite otimizar a qualidade de seus produtos e processos, além de
alcançar o reconhecimento da sua empresa e dos seus produtos no setor de automóveis. Outras
características são: fornece documentação confiável da alta qualidade e desempenho da empresa; melhora a
qualidade do produto e do processo; é garantia de qualidade coordenada na abordagem da cadeia de
suprimentos global.
Em 1966, a referência VDA 6.1 para certificação de sistemas de gestão da qualidade apareceu no marco
regulatório da VDA 6, desenvolvida anteriormente em 1980 para auditorias de fornecedores de peças na
indústria automobilística.
A VDA 6.1 não se baseia no padrão internacional ISO 9001, mas é estruturada de forma independente. No
entanto, é pré-requisito ter um certificado ISO 9001 válido. Além disso, o certificado VDA 6.1 só é obtido se
uma pontuação superior a 90% for obtida em um questionário de aproximadamente 120 questões, cada uma
avaliada de 0 a 10 pontos.
Aprofunde-se
A certificação VDA tem várias ramificações. Criada para a indústria automobilística

alemã, não tem base na ISO9000, sendo independente. A VDA 6.3 é a parte da
norma que trata da Auditoria de Processo. Neste vídeo, você entenderá mais
sobre essa parte da norma.
Título: Webinar VDA 6.3 - Auditoria de Processo
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Disponível em: https://www.youtube.com/watch?
v=a0ParhEvdIM&ab_channel=IQA-InstitutodaQualidadeAutomotiva
Acesso em: 31/01/2022
A certificação VDA 6.1 atende aos requisitos da maioria dos fabricantes de automóveis alemães e a seus
principais fornecedores.
QUIZ
A certificação VDA foi criada de forma independente da ISO9000 para a indústria automobilística. A gestão da
qualidade desse setor é muito importante, pois uma falha pode ocasionar acidentes gravíssimos.
A certificação VDA foi criada para o sistema de gestão da qualidade de qual indústria automobilística?
a) Alemã.
b) Americana.
c) Francesa.
d) Italiana.
e) Japonesa.
a) Alemã.
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Conclusão
Entender as normas de sistema de gestão da qualidade é de fundamental importância independentemente do
tamanho, do produto ou da capacidade de produção. A ISO9000 foi criada para unificar a gestão da qualidade
no mundo. Uma empresa que tem tal certificação é considerada como uma empresa cujo foco é a melhor
experiência para seu cliente.
Algumas normas são específicas para a gestão da qualidade de ramos de produção. A IATF e a VDA foram
criadas para as indústrias automobilísticas. A IATF tem como base a ISO9000, enquanto a VDA é
independente, mas, para conseguir essa certificação, a empresa precisa já ser certificada pela ISO.
- 17 -
Referências
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000/2000. Sistema de gestão da qualidade:
fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2004.
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO/TS 16949: 2010. Sistemas de gestão da
qualidade, requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2008 para organizações de
produção automotiva e reposição de peças pertinentes. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.
CARPINETTI, L. C. R.; MIGUEL, A. C.; GEROLAMO, M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2008: princípios e
requisitos. São Paulo: Atlas, 2011.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
IQA – Instituto de Qualidade Automotiva. Norma VDA 6: requisitos de certificação. 6. ed. São Paulo: IQA, [s.
d.].
MARANHÃO, M. ISO Série 9000 (versão 2000): manual de implementação. O passo a passo para solucionar
o quebra-cabeça da gestão. 8. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total (TQM). São Paulo: Nobel, 1994.
- 18 -
Unidade 6 - PDCA - Projeto de melhoria
Autoria: Esp. Pollianna Jesus de Paiva Mendes Godoi - Revisão técnica: Me. Rodrigo Luiz Gigante
Introdução
A gestão da qualidade trata da supervisão das atividades e dos processos com o objetivo de garantir operação
de forma adequada e entrega de produtos e de serviços dentro do padrão de qualidade especificado pelo
cliente. Há algumas ferramentas que ajudam na gestão dos processos de qualidade; entre elas, o ciclo PDCA.
O ciclo PDCA é uma ferramenta de melhoria contínua utilizada para promover diversas melhorias, sejam elas
melhorias de produtos, de processos, de projetos, de inovação ou até mesmo de atividades.
O ciclo PDCA é composto de quatro etapas: o planejamento, que consiste em analisar o problema atual pela
coleta de dados; o estabelecimento de metas para controle; a escolha do método para atingir tais metas; e a
execução, etapa na qual são realizadas as tarefas definidas na etapa de planejamento. O controle é a fase na
qual a solução implementada é verificada por meio da comparação dos dados alcançados com a meta
planejada e a ação é a etapa que consolida ou padroniza as mudanças realizadas.
O PDCA é um ciclo de melhoria contínua que estabelece que todas as vezes que uma rodada do ciclo é
finalizada significa que uma melhoria foi implantada. Então, um novo ciclo deve ser iniciado para implantação
de uma nova melhoria. Esse processo não tem fim, pois há sempre melhorias a serem realizadas.
Nesta unidade, você vai aprender sobre o ciclo PDCA. Apresentaremos, de forma detalhada, as quatro etapas
do ciclo PDCA, o que deve ser feito em cada uma dessas etapas e quais ferramentas podem ser utilizadas em
cada etapa.
Bons estudos!
1. Planejar
Para controlar o processo e garantir a implementação do controle de qualidade nas organizações, é sugerido o
método do ciclo PDCA. Esse método é utilizado para gerenciar os processos internos da empresa, de forma a
garantir o alcance de metas estabelecidas e promover a melhoria contínua.
O PDCA é um ciclo composto de quatro fases básicas de controle, a saber (FALCONI, 1999):
Planejar (P)
Consiste em estabelecer metas para controle e escolher o método para atingir essas metas.
Executar (D)
Executar as tarefas e coletar dados para verificação do processo.
-2-
Controlar (C)
Comparar os dados alcançados com a meta planejada.
Atuar (A)
Fazer as correções definitivas para eliminar o problema.
A figura, a seguir, representa o ciclo PDCA.
Figura 1 - Ciclo PDCA Fonte: Elaborada pela autora (2022).
#PraCegoVer
Ilustração de um ciclo PDCA. Na figura, o ciclo está dividido em quatro partes. De cima para baixo e da direita para a esquerda, temos o
primeiro quarto de círculo, onde está escrito Atuar; depois, há um segundo quarto de círculo, onde está escrito Planejar. Após, há o
terceiro quarto de círculo onde está escrito Executar. Por fim, no último quarto de círculo está escrito Controlar.
A primeira etapa do ciclo PDCA, que é o planejamento, trata de estabelecer os objetivos e os processos
necessários para alcançar resultados que atendam aos requisitos do cliente e à estratégia da organização.
Nessa etapa, é feita a identificação do problema, o estabelecimento de uma meta, a análise do problema com
o uso de técnicas e de ferramentas adequadas e a elaboração de um plano de ação (JÚNIOR, 2010). A figura
a seguir apresenta os elementos que compõem a etapa de planejamento do ciclo PDCA.
-3-
Figura 2 - Elementos que compõem a etapa de planejamento Fonte: Elaborada pela autora (2022).
#PraCegoVer
Ilustração dos elementos que compõem a etapa de planejamento. Da direita para a esquerda, temos uma flecha, com quatro quadrados
em seu interior. No primeiro quadrado, está escrito: Estabelecer uma meta; na sequência, no segundo quadrado está escrito Identificar o
problema; no terceiro quadrado, está escrito Analisar o problema; e, por fim, há o quarto quadrado no qual está escrito Elaborar um
plano de ação.
A fase de planejamento precisa ser realizada de forma bem detalhada, com estudos e análises críticas, pois
um bom planejamento garante um plano de ação eficaz.
1.1 Estabelecer uma meta
Uma meta é sempre um objetivo a ser alcançado. A meta a ser alcançada deve sempre ter definidos o
objetivo, o prazo e o custo para que se possa criar um plano de ação para atingi-la. Veja o exemplo de uma
meta: reduzir o tempo de lançamento de novos produtos.
1.2 Identificar o problema
A primeira etapa identifica o problema, o qual é um resultado indesejado de um processo. Na área de

qualidade, os problemas são aquelas alterações de processo que ocasionam produtos fora dos padrões de
qualidade definidos, ou seja, produtos com defeito. A identificação do problema contempla o que é o problema
e a definição de onde ele está ocorrendo. Para identificação do problema, podem ser utilizadas ferramentas,
como: entrevistas com funcionários e o Mapa de Fluxo de Valor (MFV).
-4-
Reflita
As organizações buscam, constantemente, manter sua competitividade no

mercado por meio do alcance das metas de qualidade, manutenção e
confiabilidade dos seus produtos. Para isso, existem alguns métodos que podem
ajudar a atingir essas metas; entre eles, destaca-se o método do PDCA, que é
uma metodologia para solução de problemas baseada na melhoria contínua. Por
essa razão, sua aplicação é ampla e apresenta resultados significativos. Na
indústria de mineração, foi realizado um estudo com a aplicação do método do
ciclo PDCA para aumentar a produtividade das atividades de manutenção de shuts
de correias transportadoras de minério de ferro. Foi utilizado o método de
pesquisa de estudo de caso e a coleta de dados ocorreu com entrevista e visitas in
loco.
Foram descritas e aplicadas todas as etapas do ciclo PDCA no estudo realizado.
Na etapa de planejamento, foram usadas as ferramentas de diagrama de Ishikawa
e os 5 Porquês para identificar e compreender o problema. Na etapa de ação, foi
proposto um plano de ação para aplicação do revestimento nos shuts das correias.
Na etapa de controle, as soluções propostas foram verificadas e controladas com
o uso de folhas de verificação. Na etapa de ação, o processo foi consolidado,
alterando-se a documentação técnica necessária. Como resultados, destaca-se a
importância do PDCA para identificação das causas dos danos nos shuts e a
proposição de uma solução de melhoria que vai ajudar a aumentar o tempo de
vida útil do equipamento e diminuir o custo (RODRIGUES et al., 2017).
Você deverá reler o case e buscar compreender como os autores utilizaram a
metodologia do ciclo PDCA em seu trabalho, quais as outras ferramentas
que foram utilizadas em cada etapa do ciclo PDCA e como os autores
chegaram às melhorias propostas.
O Mapa de Fluxo de Valor é a ferramenta com o objetivo de entender o fluxo de materiais e de informações no
decorrer do processo. Ele é utilizado para identificar as atividades que agregam valor a um processo produtivo
(SLACK, 2018).
-5-
1.3 Analisar o problema
Na etapa de análise do problema, devem ser levantadas todas as informações referentes ao problema com o
objetivo de mensurá-lo e identificar quais aspectos têm influência sobre esse fenômeno. Nessa etapa, podem
ser empregadas ferramentas como o Brainstorming, o diagrama de Dispersão, o diagrama de Ishikawa e os 5
Porquês.
O diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe é um método muito eficaz para ajudar a identificar a causa raiz
do problema. Para levantar os problemas, são feitas perguntas do tipo: O quê? Como? Por quê? Quando? e,
também, as possíveis respostas a essas perguntas (SLACK, 2018). O brainstorming pode ser considerado
uma ferramenta para surgimento de ideias ou para evidenciar os problemas. A técnica de brainstorming deve
ser realizada em grupo e priorizar a quantidade de ideias, e não a qualidade das ideias. Com a utilização da
ferramenta 5 Porquês, é possível determinar o que ocorreu, como ocorreu e por que ocorreu e, a partir disso,
descobrir formas de reduzir a probabilidade de que esse evento ocorra novamente (COSTA; MENDES, 2018).
1.4 Elaborar um plano de ação
O plano de ação corresponde à descrição das melhorias que devem ser realizadas para eliminar o problema e
atender à meta da organização. A ferramenta indicada para elaborar o plano de ação é o 5W2H, composta de
cinco perguntas. Essas perguntas, quando respondidas, geram informações suficientes para montar um plano
de ação (What? Why? Who? Where? When? How? How Much?). É uma ferramenta simples e fácil de utilizar,
porque ajuda a operacionalizar a proposta das melhorias (SLACK, 2018).
-6-
Aprofunde-se
O método do ciclo PDCA pode ser implantado em diversos tipos de organização,

seja em uma fábrica, em um hospital, em uma empreiteira, seja em uma empresa
de serviços, e sua utilização proporciona resultados eficazes.
Título: Ciclo PDCA aplicado na indústria do pescado
Autoras: Beatriz Cristina Lopes e Joseanna de Paiva Alves
Disponível em: https://www.brazilianjournals.com/index.php/BJAER/article/view
/14444/11995
Acesso em: 25/01/2022
A etapa de planejamento é a mais importante do ciclo, pois, caso ela não seja bem executada, as outras
etapas ficarão comprometidas e dificilmente se alcançará o resultado desejado.
QUIZ
O ciclo PDCA surgiu no sistema Toyota de Produção e trata-se de um ciclo de melhoria contínua com o
objetivo de planejar as melhorias, implantar tais melhorias, conferir os resultados dessas melhorias e agir.
Assim, como deve ser operacionalizado o ciclo PDCA?
a) Deve-se passar pelas quatro etapas do ciclo e, quando finalizá-lo, iniciar um novo ciclo para implantação
de uma nova melhoria.
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b) Deve-se passar pelas quatro etapas do ciclo, fazendo uso das ferramentas adequadas em cada etapa,
e, ao final, é necessário comunicar os resultados.
c) Deve-se definir o problema existente e, então, iniciar o ciclo PDCA para entender o problema e propor o
plano de ação.
d) Deve-se identificar as melhorias a serem implantadas e iniciar o ciclo PDCA para operacionalizar essas
melhorias.
e) Deve-se iniciar o ciclo PDCA e identificar quais são as melhorias a serem aplicadas e propor um plano
de ação.
a) Deve-se passar pelas quatro etapas do ciclo e, quando finalizá-lo, iniciar um novo ciclo para implantação
de uma nova melhoria.
2. Desenvolver/Executar/Dirigir
A etapa seguinte é a de execução. Nela, colocam-se em prática o que os procedimentos determinam na etapa
de planejamento. Os problemas e suas causas já foram descobertos e as melhores ideias para resolvê-los
também já foram levantadas. Agora, é a fase de executar as melhorias propostas no plano de ação.
Na etapa de execução, é necessário treinar as pessoas envolvidas nas ações de melhoria para que estejam
aptas a realizar as ações propostas de forma correta. Paralelamente a isso, as informações que estão sendo
geradas durante essa fase devem ser registradas para que, na fase seguinte, seja possível medir o
desempenho das ações implantadas. O nível de resultados do plano de ação proposto depende da qualidade
da execução das ações e do nível de execução. (MARIANI, 2005).
Para que as pessoas executem suas atividades com eficácia, é necessário treinamento. Esses treinamentos
podem acontecer em atividades de grupo (na implantação ou na reciclagem de um procedimento) ou no
próprio posto de trabalho do operador, pois é nesse local que a atividade acontece.
Para ampliar seus conhecimentos, acompanhe o vídeo a seguir antes de prosseguir com seus estudos!
https://player.vimeo.com/video/677705942?h=2f5d4ad396
Na etapa de execução, uma ferramenta que pode auxiliar na implantação do plano de ação é a Análise dos
Modos de Falha e Seus Efeitos – FMEA.
O método FMEA é utilizado para identificar todos os possíveis modos de falhas, determinar seus efeitos sobre
o desempenho do produto ou processo, com o uso de um raciocínio basicamente dedutivo (ZAMBRANO;
MARTINS, 2007).
O FMEA consiste em uma ferramenta para detectar todos os modos de falha e prever seus efeitos. Isso
significa que, para um único modo de falha, pode haver mais de um efeito sobre o produto ou o processo e o
objetivo da ferramenta é identificar todos esses modos de falha e também a causa da falha (MELLO, 2011).
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O FMEA avalia o impacto que cada falha tem no cliente por meio do indicador de severidade e avalia a
probabilidade de ocorrência e de detecção da falha antes que prejudique o cliente. Com base nesses três
elementos: severidade, ocorrência e detecção, o FMEA cria uma lista de priorização de quais modos de falha
podem acarretar os maiores riscos ao cliente e que, portanto, merecem atenção (FERNANDES; REBELATO,
2006).
A figura a seguir apresenta as etapas do FMEA.
Figura 3 - Etapas do FMEA Fonte: Elaborada pela autora (2022).
#PraCegoVer
Ilustração das etapas de execução do FMEA. A figura é formada por cinco retângulos verticais, um ao lado do outro e entre cada
retângulo há uma flecha no sentido direita para a esquerda. Da direita para a esquerda, temos o primeiro retângulo no qual está escrito:
Identificar os modos de falha potenciais; após isso, há uma flecha e o segundo retângulo no qual está escrito: Identificar os efeitos de
cada modo de falha e sua respectiva severidade. Na sequência, há uma flecha e, depois, o terceiro retângulo no qual está escrito:
Identificar as causas possíveis para cada modo de falha e a sua probabilidade de ocorrência. Após, há uma flecha e, depois, o quarto
retângulo no qual está escrito: Identificar os meios de detecção do modo de falha e sua probabilidade de detecção. Por fim, temos o
quinto retângulo no qual está escrito: Avaliar o potencial de risco de cada modo de falha e definir medidas para sua eliminação ou
redução.
O modo de falha é a forma como a falha se apresenta, o tipo de falha existente. O efeito da falha é o impacto
da falha no produto ou no processo e a causa da falha é o problema a ser resolvido. O quadro a seguir
apresenta um exemplo de cada um desses elementos:
Quadro 1 - Definição de modo de falha, efeito da falha e causa da falha Fonte: Adaptado de Mello (2011).
#PraCegoVer
No quadro, temos a definição de modo da falha, efeito da falha e causa da falha. O quadro é composto de quatro colunas e três linhas.
Na primeira coluna e primeira linha, está escrito: Produto. Na segunda coluna e primeira linha, está escrito: Modo de falha. Na terceira
coluna e primeira linha, está escrito: Efeito da falha; e, na quarta coluna e primeira linha, está escrito: Causa da falha. Na primeira
coluna e segunda linha, está escrito: Sapata de freio de bicicleta. Na segunda coluna e segunda linha, está escrito: Alavancas frágeis.
Na terceira coluna e segunda linha, está escrito: Quebra das alavancas de frenagem; e, na quarta coluna e segunda linha, está escrito:
Alavancas feitas de material inadequado. Na primeira coluna e terceira linha, está escrito: Sapata de freio de bicicleta. Na segunda
coluna e terceira linha, está escrito: Desgaste precoce das sapatas. Na terceira coluna e terceira linha, está escrito: Frenagem desigual
entre as rodas; e, na quarta coluna e terceira linha, está escrito: Regulagem errado do sistema de freios.
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O FMEA é uma ferramenta a ser utilizada na etapa de execução do PDCA, porque ajuda a identificar e a
documentar as falhas que ocorreram nas melhorias propostas no plano de ação.
Aprofunde-se
O método do ciclo PDCA pode ser utilizado para promover a melhoria de diversas
atividades, seja a melhoria de processos, de produtos, de projetos ou mesmo a
melhoria de uma atividade.
Título: CICLO PDCA - O Método para solução de problemas: Guia prático das 4
fases e 8 etapas do PDCA
Autor: André Oliveira
Local: [S. l.]
Editora: Independently Published
ISBN: 1691306002
A etapa de execução é muito importante, posto que é o desdobramento da etapa de planejamento, na qual as
coisas realmente acontecem. Logo, é possível que haja falhas e ajustes nas melhorias propostas. Por essa
razão, é extremamente importante criar um diário de bordo com o relato de todos os acontecimentos, para
que, na próxima etapa, possa se medir a eficácia do plano de ação.
Para que a etapa de execução tenha sucesso, algumas ações são necessárias:
Apresentar claramente as tarefas para que não restem dúvidas do que deve ser feito e qual o
resultado esperado
Acompanhar e registrar os resultados, sejam eles positivos ou negativos
Consultar operadores e supervisores sobre as alterações, pois serão eles quem executarão o
processo
- 10 -
Planejar os treinamentos para que não prejudiquem o desempenho das atividades da organização
Vamos testar seus conhecimentos até aqui?
QUIZ
É uma ferramenta utilizada para detectar como uma falha pode ocorrer e qual o impacto dessa falha sobre o
produto ou serviço. Essa é uma ferramenta da qualidade comumente utilizada na etapa de execução do ciclo
PDCA.
Estamos nos referindo ao:
a) FMEA.
b) Brainstorming.
c) 5W2H.
d) 5S.
e) MVP.
a) FMEA.
3. Conferir e alavancar
A etapa 3 do ciclo PDCA consiste em avaliar o desempenho da solução implementada com a comparação dos
dados alcançados com a meta estabelecida na etapa de planejamento. Aqui, pode-se perceber se os
resultados propostos inicialmente foram ou não alcançados (MARIANI, 2005).
Na fase de controle, algumas questões devem ser levantadas para analisar, de modo crítico, as ações
realizadas anteriormente. Entre essas questões, podemos citar:
• Qual a eficácia das ações no atingimento dos objetivos?
• Qual o grau de desvio das ações propostas foi necessário para atingir os objetivos?
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• Os problemas detectados no plano de ação podem ser ajustados?
• As ações tomadas foram suficientes para obter uma solução adequada?
A etapa de controle pode ocorrer em três fases. Vamos conhecê-las?
Fase 1
Comparação dos resultados.
Fase 2
Listagem dos efeitos secundários.
Fase 3
Verificação da eliminação ou não do
problema.
Na fase de comparação dos resultados, utilizam-se os dados coletados antes e após a implantação das
melhorias realizadas na etapa DO. Desse modo, é possível verificar a eficácia das melhorias implantadas. A
verificação pode ser feita com um checklist dos efeitos secundários, que podem ter efeitos positivos ou
negativos. Na etapa de verificação, é necessário identificar se todas as ações propostas no plano de ação
foram implementadas e se isso foi suficiente para solucionar o problema.
Há algumas ferramentas que podem auxiliar nessa etapa de controle. Entre elas, há o histograma, as cartas
de controle, os checklist e os indicadores de desempenho.
O histograma é um gráfico de colunas usado para observar frequências de ocorrências ou indicadores. Para
construir um histograma, é selecionado determinado número de intervalos e a largura de cada faixa é
especificada. A partir disso, os dados são classificados dentro dessas faixas e plotados (KUROKAWA;
BORNIA, 2002).
Os indicadores de desempenho analisam se os processos estão operando dentro dos padrões estabelecidos.
Os mais utilizados são: os indicadores de produtividade (medem a produtividade da organização, a relação
entre entradas e saídas), de qualidade (medem o índice de qualidade dos produtos, ou seja, a relação entre
produtos bons e produtos produzidos), de capacidade (medem a capacidade de produção da empresa, ou
seja, quantos produtos foram produzidos em determinado período de tempo), de lucratividade (medem o lucro
da empresa) e de rentabilidade (medem quanto a empresa está sendo rentável) (ZEEV, 2022).
As cartas de controle são utilizadas para conferir se o processo está operando dentro dos parâmetros
estabelecidos. Para construir uma carta de controle, é preciso coletar dados de medição de alguma variável
- 12 -
que influencie na qualidade durante certo intervalo de tempo. Com esses dados, são feitos gráficos temporais
que mostram o comportamento das variáveis coletadas no intervalo de tempo e se esses valores estão em
conformidade com os parâmetros de qualidade (ORSSATTO; BOAS; EYNG, 2015).
O checklist é uma lista de verificação que mostra quais melhorias deveriam ter sido realizadas. É
simplesmente uma ferramenta de conferência, cujo objetivo é verificar se todas as ações propostas foram
implementadas.
Existem alguns pontos importantes na etapa de controle, a saber:
Garantia da autenticidade das informações, sem mascarar os resultados.
Garantia de que todas as ações foram implantadas.
Mensuração dos resultados das ações implantadas.
Registro das alterações realizadas no plano de ação.
Agir é a última etapa do ciclo e consiste em consolidar ou em padronizar as mudanças realizadas; verificar se
essas mudanças forem bem-sucedidas. Se as mudanças não forem bem-sucedidas, deve-se fazer a relação
das lições aprendidas e reiniciar o ciclo. Nessa etapa, são aplicadas ações para corrigir aquilo que foi
identificado como errado na etapa anterior (check). Tais ações irão aperfeiçoar o processo de forma contínua.
O processo de padronização consiste em elaborar um novo processo ou alterar o já existente de maneira a
contemplar as melhorias realizadas. Esse padrão deve ter alguns elementos fundamentais:
• descrição do que fazer;
• descrição de quem irá executar a tarefa;
• descrição de quando a tarefa será executada;
• descrição de onde a tarefa será executada;
• explicitação de por que essa tarefa será realizada.
Antes de finalizarmos, vamos assistir mais um vídeo? Acompanhe!
https://player.vimeo.com/video/678356299?h=5c899792c4
- 13 -
Algumas ferramentas e filosofias podem ser empregadas nessa etapa com o objetivo de garantir a efetivação
da padronização das melhorias levantadas. Entre elas estão: 5S, Procedimento Operacional Padrão (POP),
Poka Yoke e Kaizen.
O POP é um documento padrão que contém as informações de como determinado produto ou processo
precisa ser feito. Não há uma forma padrão para um POP; ele apenas precisa descrever, de forma clara e
detalhada, como a atividade deve ser feita. O POP é elaborado por atividade, por processo ou por empresa.
Assim, cada vez que há uma melhoria a ser implantada é preciso desenvolver um POP para aquela melhoria.
O poka yoke é um dispositivo de segurança, uma ferramenta que tem como objetivo prevenir o surgimento de
erros no processo produtivo com a eliminação de suas causas geradoras dos erros. Um bom poka yoke vai ser
simples, barato e confiável e vai ajudar a eliminar os erros comuns que ocorrem por descuido dos operadores
(DENNIS, 2008).
O 5S é uma filosofia cujo objetivo é promover a organização e a limpeza do ambiente de trabalho. A utilização
da filosofia 5S ajuda a: eliminar falhas, aumentar a produtividade dos trabalhadores, garantir ambientes de
trabalho mais organizados e mais seguros, melhorar o acesso aos materiais e aos recursos, e auxiliar na
coordenação e no aperfeiçoamento do fluxo de todas as atividades (VANTI, 1999).
Aprofunde-se
Para promover as melhorias necessárias, é primordial compreender cada uma das

etapas do ciclo PDCA e como elas contribuem para que as melhorias aconteçam
de forma contínua. O PDCA é uma ferramenta muito usada para a busca da
melhoria contínua, seja de um produto, de um serviço, de uma inovação ou até
mesmo para resolver um problema.
Título: Ciclo PDCA (videoaula)
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=2MLmqQaLAFk
Acesso em: 25/01/2021
O Kaizen é uma filosofia que trata da melhoria contínua. Para isso, devem ser envolvidos todos os
colaboradores da organização para que busquem a melhoria dos processos nos quais atuam. O Kaizen
enfatiza a criação de uma cultura voltada para o desenvolvimento da melhoria e da redução dos custos. Para
tanto, há a criação de uma equipe de Kaizen que vai proporcionar um impacto rápido e proativo na
- 14 -
organização e, por meio dos eventos de Kaizen, esses princípios de melhoria contínua serão disseminados
para toda a organização (ORTIZ, 2009).
A figura a seguir sintetiza a integração do ciclo PDCA e as ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas
em cada uma das etapas do ciclo.
Figura 4 - Integração do PDCA e as ferramentas da qualidade Fonte: Elaborada pela autora (2022).
#PraCegoVer
Ilustração da integração do ciclo PDCA e as ferramentas da qualidade. Na figura, o ciclo está dividido em quatro partes. No sentido
horário, temos o primeiro quarto de círculo, onde está escrito POP, 5S, Kaizen, Poka yoke. Depois, há um segundo quarto de círculo,
onde está escrito MVP, Brainstorming, o Diagrama de Dispersão, o Diagrama de Ishikawa, os 5 Porquês e 5W2H. Após, há o terceiro
quarto de círculo, onde está escrito FMEA. Por fim, há o último quarto de círculo, onde está escrito Histogramas, Cartas de Controle,
Checklist, Indicadores de desempenho.
A etapa de ação, muitas vezes, é esquecida pelas organizações. As empresas planejam, executam, medem
os resultados e param o ciclo sem padronizar as melhorias implantadas. Isso acarreta documentos e
processos desatualizados e, à medida que as coisas vão acontecendo no dia a dia, as melhorias implantadas
acabam por se perderem ou falharem pela falta de padronização. Isso sem contar que, quando o ciclo finaliza,
deve-se iniciar um novo ciclo PDCA para implantação de uma nova melhoria e, quando o ciclo não foi
finalizado adequadamente, esse novo ciclo não acontece.
- 15 -
QUIZ
O ciclo PDCA é utilizado pelas organizações para promover melhorias que ajudem a atingir a qualidade em
seus produtos e serviços, além de garantir a satisfação dos seus clientes. Algumas ferramentas da qualidade
podem ser utilizadas em diferentes etapas do ciclo PDCA para ajudar a atingir os objetivos específicos de
cada uma das etapas.
I. O método 5W2H é uma ferramenta para criação de planos de ação e pode ser utilizado na etapa de
planejamento.
II. Os histogramas são gráficos estatísticos e podem ser utilizados na etapa de checagem.
III. O método dos 5 Porquês é simples e ajuda a entender a causa raiz do problema e pode ser empregado na
etapa de planejamento.
IV. O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta usada para compreender o problema e pode ser utilizada na
etapa de execução.
V. O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua e pode ser implantada na etapa de ação.
a) I, II, III e V, apenas.
b) I, IV e V, apenas.
c) II, III, IV e V, apenas.
d) I, II e IV, apenas.
e) II e III, apenas.
a) I, II, III e V, apenas.
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Conclusão
Neste capítulo, foi apresentado o ciclo PDCA, o qual é composto de quatro fases: planejar, executar, checar e
agir, e, em cada uma dessas fases, há um objetivo específico a ser atingido e ferramentas adequadas para
operacionalizar o desenvolvimento desses objetivos.
O ciclo PDCA é uma ferramenta de melhoria contínua. Melhorias são sempre necessárias; por isso, o ciclo
PDCA deve ser utilizado de forma cíclica. Sempre que um ciclo finalizar, significa que uma melhoria foi
implantada; então, o próximo ciclo inicia para implantação de uma nova melhoria.
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Referências
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produção de água tratada de Goiânia. In: XXVIII CONGRESO INTERAMERICANO DE INGENIERÍA
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. Acesso em: 25 jan. 2022.
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SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Tradução de Daniel Vieira.
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Disponível em: https://blog.zeev.it/veja-como-funcionam-os-indicadores-de-desempenho-de-processos/.
Acesso em: 12 jan. 2022
- 19 -
Unidade 7 – FMEA e plano de contingência
Autoria: Ma. Daniele Cabral Gonçalves - Revisão técnica: Me. Rodrigo Luiz Gigante
Introdução
Também conhecida como Análise do Tipo e Efeito de Falha, a FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é uma
metodologia que procura evitar que ocorram erros e falhas no projeto ou no processo de um produto. Esse
método foi desenvolvido no fim da década de 1940, nos Estados Unidos. A primeira grande empresa a utilizar
esse método foi a Nasa, seguida pela Ford. Essa ferramenta diminui as chances de o processo e de o produto
terem erros, o que aumenta a confiança no produto.
A FMEA tem duas abordagens: de baixo para cima ou bottom-up, ou seja, todos os componentes são
considerados, o sistema todo é analisado; e de cima para baixo, ou top-down, utilizada quando o sistema
ainda não existe em um projeto.
Confiar em um produto ou em um serviço é muito importante para a fidelização de um cliente, pois um produto
que possui falhas, que precisa de reparos constantes e serviços terceirizados de assistência técnica não são
confiáveis, trazendo insegurança para o cliente. Quando o consumidor vê seu produto precisando de reparos e
a possibilidade de ficar sem ele por algum tempo, isso gera insatisfação. Alguns equipamentos precisam ter
essa análise mais rígida, como veículos, pois, em caso de falha, pode comprometer a vida do cliente.
Mesmo sendo criada para analisar projetos novos, a FMEA é usada de várias formas e passou a ser usada em
produtos e em processos já existentes, além de em rotinas administrativas. A FMEA pode também ser usada
em segurança e na indústria de alimentos.
Bons estudos!
1. Tipos de FMEA
A FMEA pode ser classificada em diversos tipos, isso porque cada autor dá sua versão da ferramenta, mas o
mais usual é classificá-la em quatro tipos: sistema, serviço, processo e produto/projeto. Vejamos o vídeo a
seguir antes de iniciarmos nosso conteúdo!
https://player.vimeo.com/video/680039204?h=67b11fc7f5
1.1 FMEA de sistema
FMEA de sistema tem o objetivo de expor possíveis falhas dos sistemas estabelecidos na empresa.
Desenvolver sistemas sempre é visto como algo assertivo para a empresa, uma vez que impede que um
processo ou um serviço tenha erros ou que não tenha o acompanhamento necessário.
1.2 FMEA de serviços
A FMEA de serviços tem como objetivo minimizar as falhas em operações de serviços das empresas,
antecipando-se a problemas com os clientes e para a própria empresa.
-2-
A FMEA de serviços é conhecida como SFMEA. Além de analisar a qualidade da empresa, pode ser utilizada
também para analisar a qualidade dos serviços terceirizados de uma organização, visto que um serviço
terceirizado com falhas compromete a reputação de uma empresa em relação aos clientes.
O maior benefício dessa metodologia é o retorno financeiro, uma vez que, ao eliminar falhas preventivamente,
você evita o gasto de recursos com retrabalho.
Por ser um estímulo para o trabalho em equipe, quando bem documentada a SFMEA pode fornecer à
empresa uma vasta documentação de aprendizagem, sendo muito utilizada em prováveis manutenções
posteriores. Todos da empresa são incentivados a integrar departamentos para analisar e corrigir problemas.
Os serviços, de uma maneira geral, têm particularidades muito questionadas por clientes. Serviços são
intangíveis, isto é, não podem ser tocados, o resultado nem sempre é visto, e sim sentido, além de a
satisfação do cliente ser o termômetro para saber se o serviço foi bem executado ou não.
O cliente sempre participa do processo de produção de um serviço; isso não pode ser controlado pelo
produtor, pela empresa, sendo importante o cliente estar satisfeito em todo o processo, não só no final. Assim,
a produção e o consumo são feitos no mesmo momento e é impossível controlar a qualidade antes desse
consumo.
Aprofunde-se
Já escutamos muito que o cliente tem sempre razão, mas você conhece os
direitos de um cliente? Criado em 1990, o Código de Defesa do Consumidor tem
como objetivo ajudar prestadores de serviço, produtores e consumidores a
entender quais os direitos e os deveres de cada indivíduo no mercado.
Título: Lei: 8078, de 11 de setembro de 1990
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8078compilado.htm
Acesso em: 28/01/2022
Quando há falhas no processo de um serviço, é possível recuperar e reduzir a consequência dessa falha com
o cliente. Em alguns casos, o problema é logo resolvido, deixando o cliente satisfeito ainda durante o processo.
-3-
Por exemplo: um cliente vai a um salão de beleza cortar o cabelo e, ao chegar, verifica-se que a pessoa com
quem ele marcou o corte está ocupada no momento com outro cliente que se atrasou. O gerente do local
oferece um outro serviço, pode ser de hidratação, lavagem dos cabelos, massagem capilar, por exemplo, e o
cliente fica satisfeito em aguardar o profissional terminar o outro serviço. Isso é conhecido como recuperação.
Figura 1 - Exemplo de ambiente de salão de beleza Fonte: Mostafa Meraji, Pixabay (2022).
#PraCegoVer
Ambiente de salão de cabeleireiro com seis pessoas, quatro em pé e duas sentadas. Há quatro espelhos e quatro cadeiras ao lado
direito da imagem e três vasos com plantas espada-de-são-jorge.
Para um serviço ter a necessidade de recuperação, é preciso saber, de antemão, que, ao ocorrer o problema,
o cliente pode ficar insatisfeito, ou seja, não muito irritado ou ter o sentimento de que foi vitimizado, gerando
frustração. Dependendo do nível de frustração ou de irritabilidade do cliente, a recuperação pode ser de
algumas formas:
Um pedido de desculpas
A empresa prestadora do serviço admite o erro imediatamente, assume que errou e reconhece que o
cliente não precisaria passar por aquela situação.
Reparação
Em alguns momentos, desculpas não são suficientes e o prestador de serviço precisa satisfazer ao
cliente com urgência. Quando o cliente está em situação de vítima, essa reparação é mais complexa,
solicitando, do prestador, atitudes para contornar a situação.
Empatia
-4-
O prestador de serviço compartilha do sentimento do cliente. Não se trata de sentimento de pena, mas
sim de “sentir muito” que o cliente esteja passando por esse problema.
Arcar com o prejuízo
É o famoso “isso é por nossa conta”. O prestador de serviço arca com o prejuízo de um outro serviço
para que o cliente fique satisfeito. Os funcionários de uma empresa sempre têm de estar treinados para
essas situações e poderem se comportar de forma a melhorar a experiência do cliente.
Admitir que errou
Quando um serviço tem uma falha, o cliente, em sua maioria, tem a autoestima questionada e a sua
confiança, naquele momento, abalada. Desse modo, recuperar um atendimento e admitir que houve um
erro e que tudo foi resolvido pode minimizar a experiência ruim do cliente fazendo com que ele volte ou
indique o serviço para outra pessoa.
Agora, pense sobre a seguinte situação.
Reflita
O Código de Defesa do Consumidor assegura ao cliente (o consumidor) que, em

caso de falhas, ele deve ser reparado de maneira a deixá-lo satisfeito, seja sendo
substituído por outro serviço, seja indenizado de alguma forma. Em caso recente,
a gigante da internet, a Amazon, teve problemas na prestação de serviço de
cupons de desconto: um bug no sistema permitiu que os clientes utilizassem os
cupons, que eram de 15 reais, cumulativamente, fazendo com que os itens
comprados saíssem gratuitamente. A empresa rapidamente se organizou para
minimizar o prejuízo, mas foi notificada pelos órgãos de defesa do consumidor
para reparação.
Reflita, qual a melhor reparação nesse caso? A empresa poderia cancelar os
pedidos feitos por erros nos cupons?
-5-
A SFMEA é uma metodologia desenvolvida para identificar que o processo pode não atender à demanda do
cliente, avaliar as causas desses problemas, estimar um plano para prevenir esses erros, recuperar a
confiança do cliente e implementar melhorias que façam com que erros como esse não se repitam, ou seja,
aprender com os erros.
1.3 FMEA de processo
Essa metodologia é muito usada em processos comerciais. Para se analisar as falhas de um processo, é
importante registrar os dados desse processo, informações da rotina, indicativos de qualidade mínimos
admitidos e resultados aguardados. Posteriormente, é necessário apontar as falhas em potencial, além das
causas e dos impactos que podem ocorrer no processo. Para isso, é importante analisar a gravidade dessas
falhas também. A partir daí, criar uma lista de riscos que devem ser prioritários; contudo, é preciso considerar
o quão severa é a ocorrência, a frequência com que esse risco pode acontecer (em certo tempo) e qual a
capacidade da empresa em identificar o erro.
Assim, os funcionários da empresa precisam ser treinados para que todas as medidas de minimização dos
riscos sejam aplicadas com eficiência. A FMEA de processo deve ser feita sempre, porque é uma análise
contínua de busca pela qualidade total.
Uma empresa que analisa seus riscos de falha tem como vantagem menos atrasos no processo, diminuição
ou fim de quebras de produtividade e redução da sobrecarga da operação, tornando-a mais lucrativa.
Em relação ao financeiro, o custo em se prevenir as falhas é menor do que o custo de correção quando bem
elaborado. Com o aprendizado em falhas anteriores, a empresa passa a não cometer os mesmos erros,
aumentando a credibilidade da empresa.
1.4 FMEA de produto/projeto
Também conhecida como DFMEA, a FMEA de produto é um grupo sistemático de atividades usadas para
reconhecer e avaliar possíveis falhas de produtos. O DFMEA identifica os efeitos e os resultados dessas
falhas ou ações. Ele elimina ou abranda as falhas e fornece um histórico escrito do trabalho realizado.
Em essência, o DFMEA determina o que pode dar errado, quão ruim pode ser o efeito e como preveni-lo ou
abrandá-lo.
O DFMEA ajuda os engenheiros a detectar falhas o mais cedo possível para que possam ser corrigidas
antecipadamente, sem custos significativos. É especialmente útil para disciplinas nas quais a redução de
riscos e a prevenção de falhas são cruciais, incluindo fabricação, programas, processos de negócios,
assistência médica, serviços industriais e indústrias regulamentadas.
O DFMEA analisa a falha sob vários ângulos para determinar por que a função esperada ou pretendida não
ocorreu nas condições indicadas. Existem quatro áreas de análise:
Modo de falha
-6-
A maneira como uma falha é observada.
Efeito da falha
As consequências imediatas de uma falha na operação, função ou funcionalidade.
Causa da falha
A causa subjacente da falha ou aquilo que inicia processos que levam à falha (como um defeito no projeto,
sistema, processo, qualidade ou aplicação da peça).
Gravidade
As consequências de um modo de falha, enquadradas no pior resultado, grau de lesão, dano à
propriedade ou dano.
Os resultados são, então, levados a um nível mais granular, com o cálculo de um número de prioridade de
risco (RPN), com base em várias variáveis, gravidade do efeito da falha, frequência de ocorrência de falha,
detectabilidade/evitabilidade.
Como qualquer processo, o DFMEA está sujeito a algum grau de erro do usuário. Alguns erros incluem nunca
fazer referência ou atualizar a documentação do DMFEA ou aplicar a análise de forma inconsistente.
Processualmente, há uma série de erros que também podem ocorrer:
Incompreensão do escopo e objetivo do DFMEA
Ignorar o processo de controle de design
Ignorar o modo de falha, a separação de causa e efeito
Critérios de classificação muito próximos
Identificação apenas de problemas, e não de soluções
Ausência de plano de controle em vigor quando existe uma solução
-7-
Alguns desses erros podem ser o resultado de usuários tentando economizar tempo durante o longo processo
DFMEA.
QUIZ
Uma equipe de engenharia está projetando um novo produto para a indústria de sucos e precisa entender os
possíveis erros que possam acontecer na criação desse produto. Este é um procedimento muito importante a
fim de se evitarem problemas.
Assim, qual tipo de FMEA é identificado neste caso?
a) De produto.
b) De sistema.
c) De processo.
d) De serviço.
e) Não há FMEA para esse caso.
a) De produto.
2. Como elaborar um FMEA

Para a aplicação do FMEA, a empresa cria uma planilha constando o momento da verdade, o modo de falha
em potencial, o efeito potencial da falha, severidade, causas, ocorrência, controles, detecção, recuperação,
prioridade, responsáveis e ações recomendadas e tomadas.
É preciso, primeiramente, fazer o fluxograma do processo ou do serviço. Acompanhe:
Momento da verdade
Quando o cliente demanda pelo serviço.
-8-
Modo de falha potencial
A maneira que o processo pode se transformar em um erro, não atendendo às expectativas do cliente. É
a descrição de o que pode acontecer quando o serviço não está em conformidade. Essa lista é feita para
cada etapa do processo, para cada componente.
Efeito potencial da falha
São as consequências da falha, o que o cliente poderá perceber quando o erro acontecer, por exemplo,
possíveis reações de frustração, descontentamento, tédio.
Severidade
O quanto é ruim, severa, essa falha; o grau de afetamento na percepção do cliente.
Para expressar essa severidade, emprega-se a Escala de Likert. Muito utilizada em pesquisas, é uma escala
de 1 a 5, na qual o cliente está muito insatisfeito (1) a muito satisfeito (5).
Figura 2 - Exemplo de Escala de Likert Fonte: Pewara Nicropithak, Shutterstock (2022).
#PraCegoVer
Ilustração simbolizando a Escala de Likert. Fundo rosa, com uma mulher de expressão pensativa. Abaixo da mulher, uma linha
graduada com as palavras, da esquerda para direita, Sim, Talvez, Hum, Talvez não, Não.
-9-
O uso dessa escala pode se dar de diferentes formas, para demonstrar o nível de concordância com a
afirmação, a frequência com que o cliente utiliza o serviço, o nível de importância do serviço na vida do cliente,
a avaliação do serviço e a possibilidade de utilizar novamente o serviço ou recomendar a alguém.
Figura 3 - Iconográfico de exemplos da Escala de Likert Fonte: Elaborada pela autora (2022).
#PraCegoVer
Iconográfico de exemplo da Escala de Likert, com três quadros, da esquerda para a direita: acordo, frequência e importância. Nos
quadros, há gradações que vão de concorda muito a discorda muito, de muito frequentemente a nunca, e de muito importante a sem
importância.
Depois de completado o questionamento, cada item é analisado separadamente. Existe, também, a

possibilidade de somar os valores de um conjunto de itens atribuindo uma nota para ele. Com o resultado, é
possível calcular a média da percepção do cliente em relação àquele produto. A grande vantagem do uso
dessa escala é a facilidade de se entender o questionário e, por meio dos desenhos, facilitar a utilização pelo
cliente. A desvantagem é que podem existir notas iguais dificultando a comparação de serviços e também
quando há muitas respostas neutras, nota 3; assim, não se consegue analisar se o cliente está satisfeito,
insatisfeito ou se aquele serviço não o afeta.
Quadro 1 - Classificação das severidades dos efeitos das falhas Fonte: Adaptado de SUCENA (2022).
#PraCegoVer
Quadro com duas colunas representando a classificação das severidades dos efeitos das falhas, em que a primeira coluna é de
classificação e a segunda é de conceito de severidade. A coluna de classificação varia de nenhuma até falha grave. Já a coluna de
severidade descreve cada um desses tipos de falhas.
- 10 -
Essa escala de Likert não é a única utilizada. Em alguns momentos, podemos empregar outras.
• Causas de falha: o modo que o erro pode acontecer. Para cada erro há uma causa. Existem causas
que podem ser controladas com mais facilidade, outras não.
• Ocorrência (O): é quanto a falha pode ocorrer durante o serviço. A escala de Likert também é utilizada
nesse caso, classificado de pouca probabilidade de falha (1) até falha certa (5). Essa escala é baseada
em dados, sempre.
Vamos conhecer outra classificação.
Quadro 2 - Classificação das probabilidades de ocorrências das falhas Fonte: Adaptado de SUCENA (2022).
#PraCegoVer
Quadro com a classificação das probabilidades de ocorrências das falhas contendo três colunas: classificação, ocorrência e taxa de
falhas. Em cada uma dessas colunas, há a variação da classificação das falhas, a explicação de cada uma delas e respectivo tempo de
taxa de falhas.
Agora, veja a classificação da probabilidade de detecção das falhas.
Quadro 3 - Classificação da probabilidade de detecção das falhas Fonte: Adaptado de SUCENA (2022).
#PraCegoVer
Quadro com a classificação da probabilidade de detecção das falhas com duas colunas: classificação e significado da detecção com
respectivas definições.
Nesse ponto, é importante observar os conceitos de Recuperação (R), que é a capacidade do prestador em
recuperar a satisfação do cliente caso o erro ocorra. Na escala de Likert, vai de 1 – recuperar antes da
percepção do cliente – a 5 – não recuperação, e do Número de Prioridade de Risco (RPN), que corresponde
- 11 -
ao grau de prioridade do serviço para a saúde da empresa. Por exemplo, em uma empresa de delivery, a
velocidade de entrega tem prioridade máxima; então, a empresa não pode medir esforços para sanar falhas.
Essa prioridade depende do risco, do custo e também do nível de competitividade da empresa no mercado. É
calculado multiplicando os valores de severidade, ocorrência, detecção e recuperação.
Para se calcular a prioridade de risco, é necessário dar pesos às notas das classificações de severidade,
probabilidade e ocorrência de falhas; desse modo, quantificam-se as classificações.
Quadro 4 - Pesos que representam as severidades dos efeitos das falhas Fonte: Adaptado de SUCENA (2022).
#PraCegoVer
Quadro com os pesos (notas) que representam as severidades dos efeitos das falhas com duas colunas: classificação e peso. Na
primeira coluna, temos uma gradação de falhas, de nenhuma até grave, e, na segunda, os respectivos pesos.
As probabilidades de ocorrências de falhas também possuem notas que são dadas dependendo do grau em
que se encontram.
Quadro 5 - Pesos que representam as probabilidades de ocorrências das falhas Fonte: Adaptado de SUCENA (2022).
- 12 -
#PraCegoVer
Quadro de pesos (notas) que representam as probabilidades de ocorrências das falhas com três colunas: classificação, taxa de falhas e
respectivos pesos.
Para compor a nota final de um FMEA, ainda temos de calcular a probabilidade de detecção das falhas.
Quadro 6 - Pesos que representam a probabilidade de detecção das falhas Fonte: Adaptado de SUCENA (2022).
#PraCegoVer
Quadro com os pesos que representam a probabilidade de detecção das falhas com duas colunas: classificação e respectivo peso de
detecção.
Analisando o quadro anterior, podemos concluir o seguinte:
• responsáveis: aqueles que devem minimizar a falha;
• ações recomendadas: é o que se recomenda para diminuir as falhas;
• ações tomadas: são as ações tomadas depois que o erro foi detectado;
• RPN resultante: depois que a ação foi tomada, deve-se analisar novamente o serviço e dar novas
notas, calculando-se o índice final.
- 13 -
Aprofunde-se
Para elaborar um FMEA, além dos conhecimentos de nomenclaturas, pesos e

seus dignificados, é necessário compreender casa passo e, para isso, existem
recursos como alguns vídeos que ensinam a elaborar um FMEA do zero.
Título: Como elaborar um FMEA passo a passo
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?
v=9uRKSpjJyaw&ab_channel=ENGETELES-EscoladeGest%C3%A3odaManuten%
C3%A7%C3%A3o
Acesso em: 28/01/2022
Após entender toda a classificação de um FMEA, a empresa precisa elaborar o próprio relatório. Assim, temos
tabelas que podem ser usadas para facilitar a análise.
Tabela 1 - Planilha de FMEA Fonte: Elaborada pela autora (2022).
#PraCegoVer
Tabela com várias linhas e colunas nas quais se encontram informações de análise de modos e efeitos de falha potencial em serviços
(SFMEA). Na primeira linha, há descrição do serviço, item e número. Na segunda, responsável, equipe e data. Na terceira, os títulos das
colunas de preenchimento: momento da verdade, modo de falha potencial, efeitos potenciais, S, causas potenciais, O, controles, D,
Recuperação, R, RPN, ações preventivas, responsáveis, ações tomadas, S, O, D, R, RPN.
Agora, para fixar seus conhecimentos sobre como elaborar o FMEA, assista ao vídeo a seguir!
https://player.vimeo.com/video/677706398?h=2cf889de2e
A criação de um FMEA é muito importante para a empresa analisar os possíveis riscos e falhas que o serviço
ou produto pode apresentar. Ter esse conhecimento é de fundamental necessidade para um gestor.
- 14 -
QUIZ
A capacidade de uma empresa detectar uma falha no momento que ela ocorre é fundamental para a eficiência
dessa empresa. Desse modo, evitam-se problemas para a empresa e reclamações e insatisfações por parte
dos clientes.
Quando há alguma possibilidade de detecção da falha pelos processos de controle operacional, é
classificada como detecção:
a) baixa.
b) baixíssima.
c) média.
d) média/baixa.
e) não detectável.
a) baixa.
3. Benefícios da FMEA
As principais vantagens de análise com a metodologia FMEA é diminuir ou até mesmo eliminar as falhas do
sistema, produto, serviço ou projeto. Isso depende de quais análises a empresa que fazer para aumentar a
efetividade do sistema; quantificar e analisar os riscos para cada falha (de acordo com diferentes parâmetros e
priorizando cada um desses riscos para encontrar uma solução), o que permite modificar o processo e
também melhorar conforme é detectada a falha. Além disso, é possível identificar as necessidades de
mudança ou de desenvolvimento de algum processo.
Os custos em analisar os riscos com a FMEA são bem menores do que os custos de erros depois de
acontecer. Dessa maneira, como há a redução do tempo do processo, a empresa se torna mais eficiente.
A FMEA é um banco de dados rico em informações para equipes de manutenção, quando necessárias, e
auditorias internas. Também, quando no desenvolvimento de produtos, processos ou serviços novos, serve de
base para os projetos, diminuindo o tempo e os custos desses projetos.
Para desenvolver mais a ideia dos benefícios da FMEA, vamos mostrar um exemplo prático.
Sabendo da importância da indústria cosmética para a comunidade, a aplicação da metodologia de FMEA é
muito relevante para esse tipo de indústria.
Para colocar as particularidades dessa ferramenta para o setor, peguemos o exemplo da produção de creme
hidratante, que, por estar com problemas de contaminação, pode ocasionar crise alérgicas e, em alguns
casos, a morte de pessoas.
- 15 -
A FMEA deve ser feito desde a criação de um novo produto, passando pela compra de matéria-prima e todo o
processo da produção.
Nesse exemplo, a empresa fabricou um creme hidratante à base de óleo de macadâmia, mas, por causa da
contaminação dos equipamentos com soda cáustica, o creme está sendo devolvido à empresa.
A FMEA tem por objetivo descobrir se a origem do problema se deu na matéria-prima, na produção, no
armazenamento ou na distribuição.
Aprofunde-se
A gestão da qualidade de uma empresa, seja ela de qual ramo for, é muito
importante. Em alguns casos, o conhecimento da regulação é necessário. A
regulação da indústria de cosméticos é feita pela ANVISA e rege diversas normas
para boas práticas na fabricação de produtos.
Título: Biblioteca de cosméticos
Disponível em: https://www.gov.br/anvisa/pt-br/assuntos/regulamentacao
/legislacao/bibliotecas-tematicas/arquivos/cosmeticos
Acesso em: 03/02/2022
Ao colocar a FMEA em prática, o líder da empresa acompanhará as etapas do processo para identificar as
falhas, classificar cada etapa conforme os índices de riscos e determinar soluções.
Além disso, a FMEA acompanha as pessoas que foram lesionadas com o creme contaminado e diminui a
experiência malsucedida deles.
QUIZ
- 16 -
O uso da FMEA, em algumas indústrias ou até mesmo em empresas de serviços, pode trazer a uma empresa
algumas vantagens em relação a outras empresas.
Qual a principal vantagem da FMEA?
a) Diminuir as falhas de um sistema.
b) Minimizar a insatisfação do funcionário.
c) Responsabilizar os indivíduos conforme sua tarefa.
d) Diminuir o tempo de produção.
e) Documentar o processo.
a) Diminuir as falhas de um sistema.
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Conclusão
A FMEA é uma metodologia que auxilia na identificação e na análise de falhas de processos, sistemas,
produtos e projetos, com o objetivo de minimizar essas falhas. Quando identificadas, são pesadas a
severidade, o grau de detecção, a probabilidade de ocorrência, o que facilita a manutenção preventiva e a pós-
ocorrência, além de salvaguardar novos projetos.
Uma indústria ou um prestador de serviço que utiliza tal metodologia para identificar essas possíveis falhas
tem vantagens em relação a outras empresas, pois está preparado para se tornar a empresa ou o prestador
perfeitos, sem falhas ou erros.
- 18 -
Referências
LAFRAIA, J. R. B. Manual de confiabilidade, mantenabilidade e disponibilidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.
PALADY, P. FMEA: análise dos modos de falhas e efeitos – prevendo e prevenindo problemas antes que
ocorram. 4. ed. IMAN: São Paulo, 2007.
SAKURADA, E. Y. As técnicas de análise dos modos de falhas e seus efeitos e análise da árvore de
falhas no desenvolvimento e na avaliação de produtor. 2001. 147 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia
Mecânica) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.
SUSENA, M. Gerência de manutenção: Engenharia de Produção. Disponível em: http://marcelosucena.com.
br/pages/2-academia-apostilas.html. Acesso em: 28 jan. 2022.
- 19 -
Unidade 8 - KPIs e gestão à vista
Autoria: Ma. Jocieli Francisco da Silva - Revisão técnica: Me. Rodrigo Luiz Gigante
Introdução
A gestão da qualidade é atingida com a implantação de melhorias de forma contínua, que garantem o
atingimento das metas organizacionais. Para alcançar as metas e monitorar os resultados, são utilizadas
métricas, como os indicadores de desempenho (KPIs), e ferramentas, como a gestão à vista.
Os KPIs são os indicadores de desempenho-chave da organização; aqueles que devem ser mantidos e
melhorados constantemente, pois é por meio deles que a organização consegue atingir as metas e se manter
competitiva no mercado.
A gestão à vista é uma ferramenta visual que apresenta, de forma estruturada, as informações mais
importantes da organização. A gestão à vista evidencia quais são as informações que devem ser
acompanhadas e analisadas constantemente para garantir que as metas organizacionais sejam atingidas.
Para implantar a gestão à vista, são utilizadas ferramentas como o kanban, dashboards, quadros e painéis.
Essas ferramentas permitem disponibilizar as informações de forma simples e estruturada. Além disso, são
ferramentas de fácil compreensão por todos os colaboradores e permitem que a informação seja processada
de forma eficiente.
Nesta unidade, você vai aprender sobre os KPIs e a gestão à vista. Iniciaremos definindo o que são KPIs.
Após isso, definiremos o que é a gestão à vista e a importância dessa ferramenta. Por fim, apresentaremos
algumas ferramentas para operacionalização da gestão à vista.
Bons estudos!
1. KPIs
Os indicadores de desempenho podem ser definidos como um conjunto de medidas financeiras e não
financeiras que foram preestabelecidas pela alta gestão e que servirão como metas a serem alcançadas ou
superadas. Esses KPIs têm como objetivo controlar de desempenho da organização (MOTTA; ALMEIDA,
2019).
Os principais indicadores de desempenho são números mensuráveis que permitem identificar até que ponto
um sistema está atendendo às expectativas desejadas. Eles auxiliam a relacionar o desempenho real com as
metas pretendidas e, com isso, é possível definir quais atividades estão defasadas e precisam de mais
atenção.
Os Key Performance Indicators (KPI) são indicadores-chave da organização. A organização pode ter centenas
de indicadores e os KPIs serão indicadores eleitos como os mais importantes para a empresa. Esses
indicadores são aqueles que serão acompanhados diariamente, porque impactam diretamente nos resultados
(CALDEIRA, 2012).
Os KPIs mais utilizados são (ZEEV, 2022):
• indicadores de produtividade;
• indicadores de qualidade;
-2-
• indicadores de capacidade;
• indicadores de lucratividade;
• indicadores de rentabilidade.
A figura a seguir apresenta alguns KPIs usados nas diferentes áreas organizacionais.
Figura 1 - KPIs de diferentes áreas Fonte: Elaborada pela autora (2022).
#PraCegoVer
Ilustração de alguns exemplos de KPIs. Há uma sequência com cinco retângulos, ao lado do outro. Da direita para a esquerda, no
cabeçalho, temos: Financeira, Produção, Marketing, Vendas e RH. Abaixo de cada um desses retângulos, há a definição de cada área.
Segundo Caldeira (2012), um indicador de desempenho deve ter algumas características:
Pertinência
Ter uma informação útil.
Credibilidade
Ter informações confiáveis.
Esforço aceitável para o apuramento do resultado
Ter um valor importante, mas que seja fácil de adquirir.
Simplicidade de interpretação
Ser de fácil interpretação.
-3-
Simplicidade do algoritmo de cálculo
Ser um algoritmo fácil de calcular.
Fonte de dados dentro de “casa”
Os dados precisam ser de fácil acesso.
Cálculo automático
De preferência, utilizar indicadores que se alimentam automaticamente durante o processo.
Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia
Utilizar dados que possam ser auditados para identificação de erros.
Frequência de monitorização
Os dados devem ter capacidade de ser manipulados com frequência.
Protegido de efeitos externos
Os efeitos externos não influenciem nos dados.
Possibilidade de benchmarking
Indicadores que sejam capazes de ser comparados.
Atualizado
Capacidade de serem rapidamente atualizados.
-4-
Que tal se aprofundar um pouco mais?
Aprofunde-se
Desde muito tempo, já se sabe que só é possível gerenciar aquilo que é medido.
Os indicadores são números que servem como orientação para a tomada de
decisão estratégica da organização. Os indicadores servem como uma bússola
para a organização. Sem indicadores, planos e metas correm o sério risco de ser
apenas um conjunto de boas intenções.
Título: 100 Indicadores da Gestão
Autor: Jorge Caldeira
Local: São Paulo
Editora: Actual
ISBN: 978-9896940331
Para criar um indicador, deve-se levar em conta as informações que serão utilizadas e, mais importante, o
resultado do indicador. O que é esse resultado? Para que serve? Onde vou usar? Para propor um indicador,
pode-se utilizar uma ficha com algumas perguntas que ajudam a compreendê-lo e operacioná-lo (CALDEIRA,
2012). O quadro seguinte apresenta um exemplo de uma ficha de indicador.
-5-
Quadro 1 - Modelo de ficha de indicador Fonte: Elaborado pela autora (2022).
#PraCegoVer
Ilustração de uma ficha de indicador. Na primeira coluna, temos as palavras: Indicador, Para que serve?, Como se calcula?, Onde vai
buscar a informação?, Quando se deve apurar?, Qual a polaridade?, Como será apresentado? e Observações. Na segunda coluna, há
as respectivas definições e respostas.
Há centenas de indicadores que integram as diversas áreas da organização (financeira, produção, marketing,
RH, vendas, TI e outras). É impossível a empresa gerenciar centenas de indicadores. Por essa razão, ela deve
estabelecer quais serão seus KPIs e gerenciar esses indicadores. Os KPIs são os indicadores que nortearão a
empresa na tomada de decisão.
-6-
Reflita
As organizações precisam se manter competitivas frente às suas concorrentes e,

para tanto, estabelecem metas a serem alcançadas em curto, médio e longo
prazos. Para medir o desempenho da organização quanto às metas, são utilizados
indicadores de desempenho, os quais são definidos pela organização como
aqueles números que serão monitorados e controlados constantemente para
confirmar se a organização está apresentando um desempenho adequado. É por
meio dos indicadores de desempenho que as organizações tomam decisões
coerentes e orientadas para a estratégia.
Na indústria logística, foi realizado um estudo com o objetivo de identificar quais os
indicadores de desempenho podem ser utilizados na governança das plataformas
logísticas. Foi realizada uma pesquisa com especialistas dessa área, em que foi
verificado o grau de importância de um conjunto de indicadores de desempenho
de plataformas logísticas. Como resultado, identificou-se um conjunto de 40
indicadores importantes na área. Tais indicadores fazem parte de nove
dimensões: financeira, RH, aprendizagem e conhecimento, inovação, marketing,
processos internos, stakeholders, serviço ao cliente e sustentabilidade. Os
indicadores identificados foram classificados quanto ao grau de importância e os
considerados mais importantes são: entrega de pedidos realizada no prazo, custos
com a movimentação de produtos, custos logísticos, tempo de atendimento ao
pedido do cliente, e divergência e erros no envio dos pedidos (SILVA et al., 2014).
Você deverá reler o case e entender como os autores identificaram e
classificaram esses indicadores de desempenho. Além disso, busque
compreender por que esses indicadores são importantes.
Cada organização é um contexto único. Logo, é preciso que ela defina quais são os indicadores que melhor
atendem ao seu propósito e ajudam a atingir as metas e objetivos.
A respeito desses indicadores, então, antes de prosseguirmos com nossos estudos, vamos assistir a dois
vídeos? Acompanhe a seguir!
https://player.vimeo.com/video/680875059?h=e9bf4cbf9d
-7-
https://player.vimeo.com/video/680026939?h=3fe5bbd8cc
QUIZ
A organização é guiada por indicadores de desempenho, que servem como uma bússola para orientar a
organização no atingimento das metas. Para isso, são definidos indicadores de desempenho nas diversas
áreas da empresa.
Como a organização faz para gerenciar esses indicadores?
a) A organização não consegue gerenciar todos os indicadores. Então, define quais serão seus KPIs e
estes norteiam a tomada de decisão.
b) Cada área estabelece quais os indicadores serão gerenciados a partir de consenso entre os setores.
c) Há um padrão universal de quais são os indicadores-chave, os KPIs, e todas as organizações utilizam

os mesmos KPIs.
d) Os KPIs são definidos por tipo de organização e as organizações gerenciam apenas esses indicadores.
e) A quantidade de indicadores depende do tamanho da organização. Assim, organizações menores

conseguem gerenciar todos os indicadores.
a) A organização não consegue gerenciar todos os indicadores. Então, define quais serão seus KPIs e
estes norteiam a tomada de decisão.
2. Gestão à vista
A gestão à vista consiste em colocar à mostra todos o status de indicadores estratégicos e o andamento de
projetos da organização. Ela contribui para o compartilhamento de resultados, para a identificação de
problemas e para a tomada de decisão.
Além disso, a gestão à vista ajuda a transformar o ambiente de trabalho em um modelo representativo da
realidade. Entre seus principais objetivos, estão: conceder acessibilidade e simplicidade às informações,
-8-
facilitar o trabalho realizado diariamente, aumentar a qualidade; disseminar as informações e conhecimento
para uma quantidade maior de pessoas; reforçar a autonomia dos funcionários, incentivar a participação e a
transferência de conhecimentos e informações dentro do ambiente de trabalho (SILVA; LOOS, 2017).
Trata-se de uma técnica projetada para tornar o estado atual da operação ou o processo transparente a todos,
de modo que as pessoas possam perceber muito rapidamente o que está ocorrendo na empresa. Em geral, a
organização utiliza alguma forma visual para isso, como um quadro de aviso, uma tela de computador, luzes
ou outros sinais que mostram o que está ocorrendo. Apesar da gestão à vista parecer um dispositivo simples,
ela oferece vários benefícios (SLACK, 2018). Conheça-os!
Ajuda a atuar como um foco comum para reuniões.
Ajuda a demonstrar métodos para práticas de trabalho seguras e efetivas.
Ajuda a comunicar como o desempenho está sendo avaliado.
Ajuda a avaliar o status atual da operação.
Ajuda a entender as prioridades das tarefas e do trabalho.
Ajuda a avaliar o desempenho das pessoas.
Ajuda a identificar o fluxo do trabalho.
Ajuda a identificar quando algo não ocorre conforme o planejado.
Ajuda a mostrar quais os padrões combinados.
Ajuda a fornecer feedback em tempo real sobre o desempenho.
A gestão à vista auxilia na identificação das fraquezas do sistema produtivo. Com ela, fica mais fácil a adoção
de medidas e de ações para o fortalecimento do sistema evitando problemas futuros e eliminando os atuais.
Com a implantação da gestão à vista, é possível observar a transformação no ambiente de trabalho. Com essa
ferramenta, cada funcionário tem conhecimento da realidade do seu setor, os objetivos são claros, há uma
facilidade na comunicação entre as equipes de trabalho, o que ajuda a prevenir os riscos e facilita a tomada de
decisão e a resolução de problemas. A gestão à vista mostra inúmeras informações de forma concentrada,
como a quantidade produzida, a quantidade de defeitos, a quantidade de manutenções entre outras
informações (SANTOS; SILVA; SOUZA, 2017).
-9-
Essa ferramenta tem três funções principais: ser um mecanismo de comunicação entre as diversas áreas,
encorajar o comprometimento com as metas combinadas e facilitar a cooperação entre os membros da equipe
(SLACK, 2018). A gestão à vista traz benefícios, como maior criatividade e aumento da inovação, além da
facilidade na tomada de decisão.
Alguns cuidados devem ser levados em consideração no momento de propor a ferramenta. A figura a seguir
apresenta alguns cuidados a serem adotados no momento de planejamento e de implantação da gestão à
vista.
Figura 2 - Cuidados para implantação de gestão à vista Fonte: Elaborada pela autora (2022).
#PraCegoVer
Ilustração dos cuidados a serem tomados na implantação da gestão à vista. De cima para baixo, temos: Definir os indicadores que
serão apresentados e a forma como serão apresentados; Criar uma equipe responsável por alimentar e auditar os dados; Treinar os
envolvidos como utilizar a ferramenta; Definir o melhor local para posicionar a ferramenta.
A gestão à vista é uma ferramenta simples, mas muito eficiente se utilizada corretamente. Cada organização
precisa compreender o que é a gestão à vista e operacionalizar seu uso.
- 10 -
Aprofunde-se
A gestão à vista é uma forma de comunicação que pode ser observada por
qualquer pessoa que trabalha em determinada área. É uma comunicação que está
disponível em uma linguagem acessível para todos. A gestão à vista pode ser
implantada em diferentes áreas da organização, pois seu objetivo é disponibilizar
os resultados de forma simples e de fácil interpretação.
Título: Gestão à vista na produção como ferramenta de trabalho
Autores: Cézar Luiz Packer e Cássio Aurélio Suski
Disponível em: http://congressoits.sites.unifebe.edu.br/congressoits2010/artigos
/artigos/048_-
_GESTAO_A_VISTA_NA_PRODUCAO_COMO_FERRAMENTA_DE_TRABALHO.
pdf
Acesso em: 02/02/2022
É importante entender que a gestão à vista coloca em evidência apenas as informações mais relevantes de
cada setor, pois um volume de informações em excesso fará com que a equipe não compreenda
adequadamente os resultados e perca o interesse em acompanhar o quadro.
QUIZ
- 11 -
É uma ferramenta utilizada para disponibilizar as informações mais importantes da empresa para todos os
colaboradores. Há uma preocupação em colocar essa ferramenta em um local adequado, no qual as
informações possam ser aproveitadas o máximo possível.
Estamos nos referindo a qual ferramenta?
a) Gestão à vista.
b) Dashboard.
c) Kanban.
d) Painel ou quadro de gestão à vista.
e) KPI.
a) Gestão à vista.
3. Quadro de gestão à vista

O quadro de gestão à vista é a condensação de todas as informações importantes que deve ser acessível a
todos os colaboradores. Um quadro de gestão à vista pode ter diferentes informações, como: as metas
estabelecidas, os prazos a serem cumpridos, os responsáveis, o plano de ação para cada meta, o que deve
ser observado (problema, efeito, indicador) e o status. Com esse quadro, é possível uma análise completa de
vários dados de forma rápida e eficiente.
A gestão à vista é uma ferramenta dinâmica. Inicia-se propondo uma versão, mas, à medida que o tempo vai
passando, ajustes devem ser realizados, como inclusão e exclusão de informações relevantes, local de
disponibilização do quadro ou exclusão do quadro, layout do quadro e assim sucessivamente (COUTINHO,
2021).
A figura a seguir apresenta como deve ser construído um quadro de gestão à vista.
Figura 3 - Etapas de construção do quadro de gestão à vista Fonte: Elaborada pela autora (2022).
#PraCegoVer
- 12 -
Ilustração das etapas de criação de um quadro de gestão à vista. É uma figura composta por quatro quadrados um abaixo do outro e em
diagonal. De cima para baixo, temos: Defina o que será mostrado; Defina objetivos e metas; Organize por relevância; Escolha a
ferramenta adequada.
A seguir, é apresentada uma definição de cada uma dessas etapas (TOMBOLATO, 2021):
Defina o que será mostrado
Para uma gestão visual eficiente, é preciso objetividade. Assim, evite informações irrelevantes no quadro.
Coloque apenas aquilo que é importante para a realização das tarefas.
Defina objetivos e metas
Essa etapa é fundamental, pois serve para que a equipe tenha um parâmetro pelo qual pode se basear
em relação aos prazos de entrega e a qualidade dos resultados. Além disso, auxilia também na geração
dos KPIs que nortearão a tomada de decisão dos gestores.
Organize por relevância
É essencial organizar as informações no quadro por nível de relevância, pois isso trará facilidade e
agilidade ao trabalho dos colaboradores.
Escolha a ferramenta adequada
Existem diferentes ferramentas para a construção dos quadros de gestão à vista. Portanto, utilize aquela
que facilita a visualização das informações e atividades.
Na sequência, vamos conhecer os tipos de gestão à vista.
3.1 Tipos de gestão à vista
As formas mais comuns para a disponibilização das informações são o kanban, o dashboard ou painéis
/quadros.
A palavra kanban tem origem japonesa e significa “sinais” ou “quadro de sinais”. O kanban consiste em um
método de programação de produção puxada, baseado em um dispositivo de sinalização que autoriza e instrui
a produção ou a retirada de itens. Os kanbans são a única forma pelos quais a movimentação, a produção ou
o suprimento são autorizados. O kanban pode se apresentar de várias formas. Algumas empresas usam
- 13 -
“quadrados kanban”, que são espaços marcados no chão da fábrica, desenhados para ajustar as peças
produzidas ou carrinhos/bandejas que devem ser preenchidos. A existência de um desses quadrados vazios
aciona a produção para preenchê-lo (SLACK, 2018). O kanban tem três propósitos:
Propósito 1
É uma instrução para que o próximo processo envie trabalho.
Propósito 2
É uma ferramenta de controle visual que auxilia na sincronização da produção e redução de
estoques.
Propósito 3
É uma ferramenta de melhoria contínua.
O kanban é um método extremamente útil na gestão à vista dos processos industriais. Ele é visual e simples
de compreender. Além disso, oferece inúmeros benefícios; entre eles destacam-se: sincronização da
produção, as prioridades de produção são conhecidas por todos os envolvidos, torna o processo mais eficiente
sem a necessidade de espera por novas instruções de operação, reduz os desperdícios por meio da redução
de estoques e eliminação do excesso de produção.
O dashboard é um quadro que possui a apresentação visual das informações mais importantes e também
mais necessárias para alcançar os objetivos de negócio. Tais informações são consolidadas e ajustadas em
uma única tela para que possam ser monitoradas de forma ágil.
O dashboard é uma ótima forma de adotar uma gestão à vista, pois ele apresenta os resultados em forma de
gráficos, em um painel central, e isso facilita a compreensão das informações. O painel de dashboard é
composto por diferentes tipos de gráficos. Esses gráficos mostram como estão se comportando os indicadores
de desempenho da organização.
A gestão à vista utilizando dashboard permite tomar decisões mais assertivas e eficazes. Como os dados
estão concentrados e organizados, isso ajuda fornecendo as informações necessárias para compreender
quais ações são mais apropriadas em determinado momento. Além disso, com todas as informações
concentradas em um único local o tempo é economizado, pois apenas com uma olhada é possível ter uma
visão global sobre a organização. A gestão à vista com dashboard aumenta a produtividade e facilita a
integração e a comunicação de toda a equipe (COUTINHO, 2020).
A figura seguinte apresenta um exemplo de painel de dashboard.
- 14 -
Figura 4 - Painel de dashboard Fonte: Elaborada pela autora (2022).
#PraCegoVer
Ilustração de um painel de dashboard. Na figura ao lado direito, há três caixas. Na primeira caixa, está escrito: Índice de qualidade 98%.
Abaixo, na segunda caixa, está escrito: Produtividade/hora: 335 peças/hora. Na terceira caixa, temos: Tempo médio de parada da linha:
35min/dia. À esquerda da figura, há cinco gráficos. De cima para baixo, temos um gráfico de linhas; ao lado, está um gráfico de barras
tridimensional. Abaixo desse gráfico de barras, há um gráfico em formato de velocímetro. Abaixo desse gráfico, há dois outros gráficos:
um modelo pizza e outro em barras.
A gestão à vista pode também ser feita com o uso de quadros. Os quadros são a forma mais convencional
adotada, pois é uma opção de baixo custo e que funciona muito bem.
Para operacionalizar os quadros e painéis, podem ser utilizados post-its ou canetas de cores variadas que
ajudam a identificar e a separar as informações. Podem ser construídas colunas com o que deve ser feito, o
que está em andamento e já realizado, e, à medida que as tarefas vão sendo realizadas, há o movimento das
informações dentro dos estágios. Além disso, podem ser também utilizados gráficos e tabelas com
informações importantes nos quadros e painéis (COUTINHO, 2021).
Os quadros de gestão à vista, além de serem uma opção de baixo custo, funcionam muito bem e sempre
ajudam a equipe a se comunicar de forma mais rápida e fácil.
Os quadros devem sempre ser posicionados no local onde as informações trarão os maiores benefícios. É
importante incentivar os colaboradores envolvidos para que identifiquem pontos de melhorias nos quadros,
uma vez que essa ferramenta é utilizada por todos.
Aprofunde-se
- 15 -
A gestão à vista pode ser realizada por meio de ferramentas como kanban,
dashboards, e painéis e quadros. Tais ferramentas ajudam a disponibilizar as
informações mais importantes para a tomada de decisão. A gestão à vista é uma
técnica visual que ajuda na tomada de decisão estratégica, porque disponibiliza,
de forma simples e rápida, as informações mais importantes.
Título: Gestão visual
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=AcaDiAITJ50
Acesso em: 01/02/2022
A forma de operacionalizar a gestão à vista vai depender de cada empresa. Cada organização sabe a melhor
forma de disponibilizar as informações para sua equipe. Seja kanban, dashboard, quadro ou outra ferramenta,
o importante é colocar a gestão à vista em prática.
QUIZ
A gestão à vista é uma ferramenta que pode trazer uma infinidade de vantagens para as organizações, como:
o compartilhamento das informações, a facilidade na tomada de decisão, o acesso rápido às informações
importantes, a facilidade na interpretação dos resultados e, consequentemente a melhoria na gestão da
qualidade.
I. No quadro de gestão à vista, devem estar apenas as informações mais importantes a serem
utilizadas na tomada de decisão.
II. Um quadro de gestão à vista é composto apenas por informações de um setor da empresa.
III. O kanban nasceu no sistema Toyota de produção e é utilizado para sincronizar a produção, mas é também
uma forma de gestão à vista.
IV. O dashboard é uma ferramenta de gestão à vista que apresenta as informações apenas em formato de
gráficos.
V. Os quadros e painéis são uma forma simples e barata de fazer gestão à vista.
a) I, III e V, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
- 16 -
c) II, III e V, apenas.
d) III, IV e V, apenas.
e) I, II, IV e V, apenas.
a) I, III e V, apenas.
- 17 -
Conclusão
Neste capítulo, foram apresentados os indicadores de desempenho e a gestão à vista. Os indicadores de
desempenho servem para orientar a organização no atingimento das metas. A gestão à vista é uma forma
visual de colocar à disposição de todos os colaboradores as informações consideradas mais importantes.
Para operacionalizar a gestão à vista, podem ser utilizadas ferramentas, como o kanban, o dashboard, e
quadros e painéis. Todas essas ferramentas têm como objetivo apresentar as informações importantes de
forma visual, simples e de fácil compreensão por todos.
- 18 -
Referências
CALDEIRA, J. 100 indicadores da Gestão–Key Performance Indicators (KPI). Lisboa: Actual, 2017. E-book.
COUTINHO, T. Gestão à vista: quais são os benefícios e como implementar? Voitto, São Paulo, 2021.
Disponível em: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/gestao-a-vista. Acesso em: 2 fev. 2022.
MOTTA, M. C. A. L; ALMEIDA, J. S. de. Importância dos indicadores de desempenho nas pequenas
empresas. In: IX CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2019, Ponta Grossa.
Anais eletrônicos [...]. Ponta Grossa, 2019. Disponível em: http://aprepro.org.br/conbrepro/2019/anais
/arquivos/10262019_211052_5db4e53c37aec.pdf. Acesso em: 1 fev. 2022.
PACKER, C. L.; SUSKI, C. A. Gestão à vista na produção como ferramenta de trabalho. In: CONGRESSO DE
INOVAÇÃO, TECNOLOGIA E SUSTENTABILIDADE, 2010, Brusque. Anais [...]. Brusque, 2010. Disponível
em: http://congressoits.sites.unifebe.edu.br/congressoits2010/artigos/artigos/048_-
_GESTAO_A_VISTA_NA_PRODUCAO_COMO_FERRAMENTA_DE_TRABALHO.pdf. Acesso em: 2 fev.
2022.
SANTOS, T. O.; SILVA, J. F.; SOUZA, W. S. Processo de implantação do quadro de gestão à vista: um estudo
de caso. IX SIMPROD, [Aracaju], 2017. Anais [...]. [Aracaju], 2017. Disponível em: https://ri.ufs.br/bitstream
/riufs/7662/2/ImplantacaoQuadroGestaoVista.pdf. Acesso em: 2 fev. 2022.
SILVA, J. N.; LOOS, M. J. Proposta de implementação da gestão à vista no auxílio à produtividade. Revista
Espacios, [s. l.], v. 38, n. 27, p. 34-46, 2017. Disponível em: http://www.ifac.portafolio.revistaespacios.com
/a17v38n27/a17v38n27p34.pdf. Acesso em: 2 fev. 2022.
SILVA, R. M. da et al. Proposição de indicadores de desempenho a serem utilizados na governança de
plataformas logísticas: uma pesquisa survey no Brasil. Revista Espacios, [s. l.], v. 35, n. 4, 2014. Disponível
em: https://www.researchgate.net/profile/Orlando-Lima-Jr/publication
/277324337_Proposicao_de_indicadores_de_desempenho_a_serem_utilizados_na_governanca_de_plataformas_logisticas_uma_pesquisa_survey_no_Brasil/links/5567bc0108aec2268301007c/Proposicao-de-indicadores-de-desempenho-a-serem-utilizados-na-governanca-de-plataformas-logisticas-uma-pesquisa-survey-no-Brasil.pdf
. Acesso em: 2 fev. 2022.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Tradução de Daniel Vieira.
São Paulo: Atlas, 2018. E-book.
TOMBOLATO, C. 4 dicas para montar um quadro de gestão à vista. Smart Consulting, 2021. Disponível em:
https://blog.smartconsulting.com.br/4-dicas-para-montar-um-quadro-de-gestao-a-vista/. Acesso em: 2 fev.
2022.
ZEEV. Veja como funcionam os indicadores de desempenho de processos, 2022. Disponível em:
https://blog.zeev.it/veja-como-funcionam-os-indicadores-de-desempenho-de-processos/. Acesso em: 2 fev.
2022.
- 19 -

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Unidade 4 - Metodologias de gestão da qualidade

Identificação dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças

Escalonamento dos itens levantados do mais importante para o menos importante

Análise dos cenários

Vamos conhecer cada uma dessas etapas.

1.2 Etapa 2: escalonamento dos itens de acordo com o grau de importância

1.3 Etapa 3: construção e validação de uma matriz

Quadro 1 - Matriz de SWOT Fonte: Elaborado pela autora (2022).

1.4 Etapa 4: Análise de cenários

A matriz de SWOT ajuda os gestores a compreender melhor as forças, as

Para permanecerem competitivas, as organizações precisam avaliar

2. Matriz GUT e BSC

Potencial de crescimento do problema. A tendência é analisada em termos de crescimento, redução ou

Identificação dos problemas mais graves

Auxílio na tomada de decisão

2.1 Balanced ScoreCard (BSC)

Representa o perfil da receita da empresa, melhoria da produtividade e redução de custos, definindo,

Perspectiva dos clientes

Perspectiva dos processos internos

Perspectiva de aprendizado e de crescimento

Figura 2 - Estrutura de um BSC Fonte: Adaptada de MARTINS et al. (2012).

3. Metodologia 5W2H, 5S e 5 Porquês

Quando será realizada a melhoria?

Why (Por quê?)

Por que resolver esse problema?

Quem será(ão) o(s) responsável(eis) pela solução do

Como será implementada a solução?

How much (Quanto custa?)

Quanto custará a solução proposta?

O quadro, a seguir, apresenta a estrutura do 5W2H aplicada a um exemplo.

Criação de plano de ação

Definição de um projeto ou de um processo

Auxílio na elaboração do planejamento estratégico

Figura 3 - Princípio dos 5S Fonte: Elaborada pela autora (2022).

Limpeza (Seiso) e Higiene (Seiketsu)

Por se tratar de um hospital, já são aplicados de forma rigorosa.

Por fim, vamos conhecer os 5 Porquês.

Agora, uma curiosidade!

Vamos ver um exemplo:

• Ele inicia identificando o problema: Má qualidade dos colchões.

• Ele aplica o terceiro por quê: A matéria-prima foi trocada.

• Ele aplica o quarto por quê: Faltou matéria-prima original.

• Ele aplica o quarto por quê: Fornecedor atrasou a entrega.

a) II, III e IV, apenas.

c) I, III e IV, apenas.

e) I, II, III e IV.

Planejar, colocar os objetivos dos processos e os custos.

Executar tudo o que foi planejado.

Executar as ações de melhoria.

Figura 1 - Iconográfico do ciclo PDCA Fonte: Elaborada pela autora (2022).

1.1 Mentalidade de risco

O cargo de liderança em uma empresa, em geral, é muito almejado, mas nem

A empresa precisa garantir os recursos para o monitoramento e a medição do processo. Os equipamentos de

Figura 2 - Rede de apoio de uma empresa Fonte: Fanjianhua, Freepik (2022).

Requisitos para produtos e serviços

Projeto e desenvolvimento de produto e serviço

Controle de processos, produtos e serviços providos externamente

Produção e provisão de serviço

Liberação de produtos e serviços

1.6 Avaliação de desempenho e melhorias

A norma ISO9001 é muito importante para a gestão da qualidade de uma

c) a documentação só é obrigatória no caso de produto em serviços, pois não há a necessidade de

d) a gestão da qualidade de um fornecedor é responsabilidade dele, isentando a empresa produtora de