Desejo

Como influenciar positivamente o Desejo de

uma pessoa para adotar mudanças

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CONTEÚDO ADKAR – Desejo 3

Fazendo a transição da Consciência para o

Desejo 4

Fatores que influenciam o Desejo de

mudança 5
A natureza da mudança e o que ela tem a ver comigo 5

O contexto organizacional para a mudança 5

A situação pessoal do colaborador 6

Valores e motivações pessoais 6

Criando Desejo 7
Patrocínio da mudança com colaboradores e pares 7

Trabalhando líderes de mudanças 8

Riscos e antecipação de resistências 10

Engajando colaboradores no processo de mudança 10

Programas de incentivos 11

Próximos Passos 12

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 Desejo

O primeiro passo no processo da mudança individual é estabelecer uma compreensão clara

dos motivos dela estar acontecendo. Liderar mudanças começa com a conscientização da
necessidade. O próximo passo é tomar uma decisão pessoal sobre mudança.

Os cinco blocos do Prosci® ADKAR® Model mostram os marcos que uma pessoa deve
alcançar para que uma mudança seja bem-sucedida: Awareness (Consciência), Desire (Desejo),
Knowledge (Conhecimento), Ability (Habilidade) e Reinforcement (Reforço).

O Desejo é o segundo marco. Representa a vontade de apoiar e se envolver em mudanças

e trata-se de uma escolha individual, que é influenciada pela natureza da mudança e pelas
circunstâncias pessoais.

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 Fazendo a transição
da Consciência para
o Desejo

O desejo é frequentemente o elemento ADKAR mais desafiador. A conscientização permite

que as pessoas entendam os impactos e o valor do estado futuro, mas criar mais e mais
consciência não resultará em desejo. Continuar dando foco nas razões da mudança em
vez de traduzir essas razões em fatores motivacionais pessoais e organizacionais pode ser
desanimador e frustrante para as pessoas.

Criar desejo de mudar, por definição, não está sob o controle direto de um líder. Os líderes
de mudança podem influenciar o desejo, mas cada indivíduo, por fim, faz sua própria
escolha. O desejo é alcançado quando um indivíduo genuinamente diz: “Eu farei parte dessa
mudança”.

Em um contexto organizacional, influenciar o desejo requer uma estratégia de Gestão de

Mudanças que corresponda aos motivadores pessoais das equipes afetadas e aproveite
a influência dos líderes. Executivos atuam como patrocinadores da mudança. Líderes de
equipes são coaches para os colaboradores durante o processo da mudança. Os incentivos
devem ser alinhados aos novos comportamentos e as pessoas devem ser engajadas
proativamente no processo de mudança.

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 Fatores que
influenciam o
Desejo de mudança

Entender os fatores subjacentes que influenciam o nível de desejo de uma pessoa, informa
como planejar e responder aos comportamentos que os colaboradores expressam quando
confrontados com a mudança:

1. A natureza da mudança e o que ela tem a ver comigo

Indivíduos e grupos avaliam uma mudança futura com perguntas como: “qual é a mudança?”
“Como a mudança vai me impactar?” E “O ela tem a ver comigo?”. As respostas a estas
perguntas determinam se o estado futuro representa uma ameaça ou uma oportunidade. Eles
também podem avaliar com que eficácia ou impacto a mudança será implantada com outros
grupos afetados.

2. O contexto organizacional para a mudança

Todas as experiências individuais mudam no contexto da própria percepção da história e

cultura da organização. O organizacional inclui o histórico de mudanças, os níveis atuais de
saturação de mudanças e a direção geral da organização. Os colaboradores podem estar
menos dispostos a se engajar em novas mudanças, por exemplo, se a empresa tem um
histórico negativo de iniciar mudanças e não seguir ou permitir que as pessoas optem por sair.
A experiência de cada indivíduo é única. Como cada um percebe o ambiente e interpreta o
contexto da mudança atual irá variar consideravelmente.

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3. A situação pessoal do colaborador

A situação pessoal de um indivíduo afeta seu

desejo de mudar. O contexto pessoal inclui uma
ampla variedade de fatores que podem influenciar:
situação familiar, segurança financeira, aspirações
de carreira, idade, saúde, relacionamentos no
trabalho, formação, eventos pessoais futuros
e sucessos passados no ambiente de trabalho.
Compreender a situação pessoal de um indivíduo
é muito útil para entender sua escolha de apoiar
ou resistir a uma mudança.

4. Valores e motivações pessoais

Motivadores pessoais são atributos inerentes que impulsionam nossas escolhas e nos fazem
únicos como indivíduos. Algumas pessoas valorizam o avanço e lutam por respeito, poder e
posição. Outras pessoas desejam profundidade em relacionamentos e segurança financeira.
A decisão de se envolver com a mudança é muito mais fácil quando o estado futuro se alinha
com um dos motivadores pessoais do colaborador. Além disso, crenças sobre se poderá ser
bem-sucedido com a mudança proposta pela empresa, também impacta o desejo de mudar.

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 Criando Desejo

Dentro do contexto dos fatores que afetam o desejo, líderes podem influenciar positivamente a
decisão de adotar a mudança. Abaixo estão várias táticas:

1. Patrocínio da mudança com colaboradores e pares

Os participantes da pesquisa de melhores práticas em gestão da mudanças

prosci relataram “falta de patrocínio ativo e visível” como o obstáculo
número um para resultados em mudanças.

Os patrocinadores são fundamentais para criar o desejo nas pessoas de apoiar e envolver-se em
uma mudança. Para ver os melhores resultados e a maior adoção da nova solução, eles precisam
estar presentes, interagir em um nível pessoal e estar dispostos a responder às perguntas difíceis
durante todo o processo. Os colaboradores observam seus líderes de perto. Se a liderança apoiar
ativa e visivelmente a mudança, a mensagem passada é de que ela é importante.

Patrocinadores que não se engajam em uma mudança, estão ausentes ou delegam o papel do
patrocínio, comunicam inteiramente que a mudança não é importante. O ímpeto e o apoio das
pessoas diminuem. Há maior resistência à mudança, adoção mais lenta em toda a organização
e, em alguns casos, falha do projeto.

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Os patrocinadores da mudança também são responsáveis por formar uma forte coalizão de
apoio com seus pares. Eles devem dedicar tempo para construir a adesão para a mudança em
todos os níveis de liderança da organização. Isso inclui encarar preocupações e prioridades
conflitantes de frente. Uma coalizão de patrocínio fraca permite que a resistência cresça.

Na Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci - 11ª Edição – 52%

dos participantes relataram que seus patrocinadores não tinham um entendimento
adequado do seu papel. Os participantes também relataram que mais de um terço
dos patrocinadores não conseguiu formar uma coalizão para apoiar sua mudança.

2. Trabalhando líderes de mudanças

Colaboradores recorrem aos seus líderes imediatos para obter

sugestões sobre como responder às mudanças. Gerentes,
Coordenadores e Supervisores devem estar preparados
para ajudar suas pessoas a entenderem a mudança.
Idealmente, os líderes demonstram seu próprio
comprometimento com ações e palavras, liderando
pelo exemplo e abordando proativamente as barreiras
de suas equipes.
Líderes eficazes criam oportunidades para falar
abertamente sobre a mudança. Claramente
articulam os impactos negativos e positivos. Ouvem
ativamente enquanto suas equipes focam em
perguntas e preocupações. Em muitos casos, as pessoas
simplesmente querem expressar suas objeções e ser
ouvidos. Em outros, vão querer falar sobre as mudanças
que falharam no passado e porque essa mudança é diferente.
E ainda, outros precisarão discutir sua situação pessoal e como
essa mudança os afeta.

A “Comunicação frequente e aberta” foi citada como um dos principais contribuintes

para iniciativas de mudanças bem-sucedidas na Pesquisa de Melhores Práticas
em Gestão de Mudanças. Os participantes também destacaram a importância da
consistência, abertura e transparência na comunicação durante o processo. Os
líderes desempenham um papel crítico na comunicação de mudança, pois estão
mais próximos das pessoas e são considerados por elas emissores preferidos de
mensagens de mudanças.

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Compreendendo a situação e a posição de cada indivíduo da equipe em relação à mudança,
os líderes podem identificar obstáculos e fontes de resistência. Podem ajudar as pessoas a
encontrar soluções para lidar com essas barreiras. Entender o que é importante para cada
indivíduo também ajuda a desenvolver o desejo em torno dos motivadores mais impactantes.

Para que líderes tenham conversas efetivas com os colaboradores, eles precisam primeiro
estar engajados com a mudança. Líderes são colaboradores em primeiro lugar e serão afetados
pela mudança, logo terão suas próprias dúvidas e preocupações. Antes que eles possam
efetivamente liderar suas equipes, devem primeiro ter oportunidade de processar e resolver
suas próprias incertezas e medos.

Os líderes têm o maior desafio, pois são

responsáveis por traduzir a mensagem
de mudança da organização para suas
equipes. Se eles não entenderem a
mudança ou não tiverem o suporte para
fazê-la, isso os tornará mais resistentes. ”

— Best Practices in Change Management – 9th Edition.

Muitas vezes, o papel do líder é negligenciado em tempos de mudança. É assumido que o cargo
significa que a pessoa já está preparada para passar pela mudança e gerenciar as pessoas.
O papel é extremamente importante para influenciar o desejo dos indivíduos, mas Gestão
de Mudanças e liderança de mudanças são competências que precisam ser desenvolvidas. A
equipe de projeto, a equipe de mudança organizacional e os patrocinadores devem apoiar,
equipar e ajudar os líderes nesse papel.

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3. Riscos e antecipação de resistências

A maioria dos métodos de gestão de mudanças inclui

avaliações de prontidão que identificam possíveis
desafios e pontos de resistência. Os resultados
servem como ferramentas proativas de
planejamento, projetadas para direcionar a
resistência e mitigar os riscos conhecidos desde
o início. A combinação de avaliações sobre o
tamanho e o escopo da mudança e avaliações
sobre prontidão organizacional, revelam o risco
geral da mudança. As avaliações de impactos de
mudança identificam as transições necessárias de
diferentes áreas da organização e os desafios únicos
para grupos específicos. Com essas informações, os
profissionais de gestão de mudanças podem desenvolver
estrategicamente táticas especiais para construir
proativamente o desejo. Táticas especiais podem abordar áreas
de resistência potencial ou oferecer suporte sob medida para os
mais afetados.

4. Engajando colaboradores no processo de mudança  

A participação direta e a propriedade para a mudança são maneiras rápidas e eficazes de

construir apoio e desejo. O aumento do envolvimento dos colaboradores afetados em uma
iniciativa de mudança se traduz diretamente em maior probabilidade de atingir os resultados
desejados.

Os participantes da pesquisa de melhores práticas em gestão de mudanças

citaram “engajamento dos colaboradores” e “participação na mudança”
como principais contribuintes para o sucesso.

Há muitos papéis diferentes que os colaboradores podem desempenhar no processo de

mudança. Eles podem ser capazes de se envolver na criação da solução necessária ou de
participar nos testes para fornecer feedback e informações para melhorias. Os influenciadores
naturais podem se envolver como “campeões da mudança” ou membros de uma rede de
agentes de mudança. O engajamento ativo de indivíduos-chave na mudança produz um
efeito multiplicador nos níveis gerais de desejo de apoiar a mudança e, por fim, pode levar a
aumentos significativos na velocidade e no sucesso da adoção.

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5. Progamas de incentivos

Os comportamentos dos colaboradores durante a mudança são fortemente impulsionados

pela forma como são medidos e recompensados. Se houver um programa de incentivo já em
vigor, considere como ele poderia ser realinhado para suportar os novos comportamentos
desejados. Um programa de incentivo que recompensa as pessoas pelo modo como
trabalham atualmente, prejudica outras motivações positivas a mudar para uma nova
maneira de trabalhar. O mesmo se aplica aos sistemas de gestão de desempenho. Os
colaboradores podem resistir à implementação de mudanças que impedem sua capacidade
de atingir seus objetivos de desempenhos atuais.

Para os líderes em particular, “desalinhamentos das metas do projeto e

incentivos pessoais” foi citado como a principal razão para resistir à mudança.
Os participantes da Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças
reconheceram que, “Incentivos e métricas que não se alinhavam com parâmetros
de promoção ou remuneração / bônus, tornaram a mudança desagradável”

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 Próximos Passos

A falta de controle e a incerteza sobre o desejo de mudança de outra pessoa podem fazer
com que alguns líderes se desvinculem dessa etapa do processo de transição. No entanto,
é uma parte essencial da realização de mudanças bem-sucedidas. As ações e palavras dos
patrocinadores e líderes exercem uma tremenda influência no desejo de uma pessoa de
apoiar uma mudança na organização. Mesmo que patrocinadores e líderes não possam ditar
as decisões de suas pessoas, eles certamente podem impactar o processo. As iniciativas
de mudança mais bem-sucedidas concentram seus esforços nas etapas proativas que
patrocinadores e líderes podem tomar para minimizar a resistência e criar energia e engajamento
em torno da mudança.

Antes de passarmos para o próximo marco no Modelo ADKAR da Prosci, é importante notar
que a consciência e o desejo podem diminuir e fluir ao longo de uma iniciativa de mudança.
Novas informações ou desenvolvimentos podem fazer com que uma pessoa com alto nível de
conscientização e desejo, que antes estava ciente e engajou na mudança, revertesse. Se isso
acontecer, a conscientização e o desejo precisarão ser reavaliados à luz das novas informações
antes que o indivíduo possa continuar avançando com sucesso. Enquanto a progressão natural é
avançar rapidamente para a construção de conhecimento e habilidade, para que uma mudança
seja bem-sucedida, é absolutamente necessário visitar novamente a consciência e o desejo,
reforçando esses elementos com a comunicação contínua.

No próximo E-Book: Knowledge – Conhecimento - Como construir efetivamente conhecimento

em indivíduos.

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 Certificação em Gestão de Mudanças

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