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Centro de Educao Profissional de Goiatuba - CEP Curso Tcnico em Agronegcios

Estado de Gois Secretaria de Cincia e Tecnologia Gabinete de Gesto de Capacitao e Formao Tecnolgica Centro de Educao Profissional de Goiatuba

Curso Tcnico em Agronegcios

Professor: Adm. Rafael Oliveira Silva Aluno (a): _____________________

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Apresentao

1 - Administrao de Recursos Humanos 1.1 - Importncia 1.2 - Recrutamento e Seleo 1.3 - Recrutamento - Conceito 1.4 - Processo de Recrutamento 1.5 - Fontes de Recrutamento 1.6 - Seleo - Conceito 1.7 - Processo de Seleo
2 - Integrao dos Recursos Humanos

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2.1 - Importncia 2.2 - Formao Profissional 2.3 - Objetivo da Formao Profissional 2.4 - Tipos de formao
3 - Avaliao de Desempenho

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3.1 - Importncia 3.2 - Conceito 3.3 - Benefcios


4 - O Planejamento Estratgico no Contexto da Gesto de Pessoas

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4.1 - Conceito
5 - Remunerao por Competncia e Habilidade

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5.1 - As limitaes do Sistema Tradicional de Remunerao 5.2 - Remunerao por Competncia 5.3 - Remunerao por Habilidade 6 - Polticas de Recursos Humanos

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Textos Complementares e Estudo de Casos

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Texto 1- Estudo de Caso: Empresa Estoura Bem

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Texto 2 - Estudo de caso aplicado ao Magazine Luiza: processos de gesto de pessoas como estratgias de diferenciao no mercado de varejo Texto 3 - Administrao de RH/Gesto de Pessoas Texto 04 - Estudo de Caso: Corte de Pessoal Referncias 29 32 36 37

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APRESENTAO

A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente dos profissionais, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

A Administrao de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. Representa todas aquelas coisas no s grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como tambm aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organizao.

No agronegcio, com a crescente expanso, vem surgindo a necessidade de mo de obra cada vez mais especializada, assim a administrao de recursos humanos ajuda em todas as etapas desta necessidade.

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1 - Administrao de Recursos Humanos


1.1 Importncia

Um dos recursos mais presentes em todas as Organizaes e que nenhuma empresa pode dispensar o Fator Humano as pessoas. Assim sendo pode-se definir Gesto de Recursos Humanos como o conjunto de aes conduzidas pela funo de Recursos Humanos, estrutura responsvel pela componente administrativa de pessoal, pelas relaes sociais e pela operacionalizao das polticas de recursos humanos partilhadas com a hierarquia, com o propsito de alcanar determinados objetivos.

Figura 01- Importncia do RH

A atuao da Gesto de Recursos Humanos tem influncia a Quatro Nveis distintos: Social contribui para o bem-estar social, respondendo s necessidades e desafios da comunidade; Organizacional gere pessoas como meio de atingir os objetivos da prpria organizao que garantem a sua sobrevivncia e o seu desenvolvimento; Funcional promove uma articulao de funes que maximiza o aproveitamento do potencial individual; Centro de Educao Profissional de Goiatuba Rua Piau, n 460 Centro CEP 75.600-000 Goiatuba-GO. (64) 3495-3026 www.cepgoiatuba.com.br

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Individual auxilia as pessoas na obteno dos seus objetivos individuais e no alcance da satisfao. Os objetivos da Gesto de Recursos Humanos podem resumir-se em Quatro Dimenses

gerais: Intermediar a relao entre Empresa e Empregados; Diminuir a ocorrncia e as consequncias de conflitos internos; Otimizar a eficincia da interveno humana nos processos; Atrair, reter e desenvolver as melhores pessoas.

semelhana do que acontece na gesto de outros recursos, tambm as atividades de GRH seguem alguns fins especficos como o Planejamento (antecipar as necessidades e antecipar os excessos de Recursos Humanos), a Obteno (recrutar e selecionar Recursos Humanos), Aplicao (descrever contedos funcionais e afetar pessoas s tarefas), Manuteno (gerir sistema de remuneraes e de incentivos, promover boas condies de trabalho), Desenvolvimento (promoo de cursos de formao, apoiar aes de desenvolvimento pessoal e organizar planos de carreira) e Controle (acompanhar e avaliar o desempenho).

A expresso em administrao de recursos humanos surgiu na dcada de 60, substituindo as utilizadas no mbito das organizaes tidas como administrao de pessoal e relaes industriais. Conforme Vergara (1999), o aparecimento da administrao de recursos humanos deve-se introduo de conceitos originrios da teoria geral dos sistemas gesto de pessoal. Gil (2001) enfatiza que o conceito de sistema muito importante para essa abordagem, podendo ser definindo de diversas maneiras: como um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interao ou interdependncia; uma combinao de partes, formando um todo unitrio; um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os quais se encontrarem relao; uma disposio das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizada. Onde qualquer conjunto de partes unidas entre si pode, portanto, ser considerado um sistema, desde que as relaes entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da ateno. Acredita-se, que quando uma organizao adota o enfoque sistmico na gesto de seus recursos humanos, ela passa a apresentar determinadas caractersticas, tais como: interdependncia das partes; nfase no processo; probabilismo; multidisciplinaridade; concepo multi-causal; carter descritivo; carter multi-motivacional; participao; abertura e nfase nos papis. Centro de Educao Profissional de Goiatuba Rua Piau, n 460 Centro CEP 75.600-000 Goiatuba-GO. (64) 3495-3026 www.cepgoiatuba.com.br

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Figura 02 - Fases do ciclo do processo de RH

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1.2 Recrutamento e Seleo

Os indivduos e as organizaes esto inseridos num processo contnuo de atrao mtua. Da mesma forma que os indivduos atraem e selecionam as organizaes, informando-se e formando opinies a respeito delas e escolhendo/recorrendo s que melhores servios prestam, as organizaes tambm atraem indivduos e obtm informaes a respeito dos mesmos para decidirem acerca da sua incluso ou no nos seus quadros de pessoal. Do ponto de vista da organizao, este processo de escolha no simples e define-se atravs do processo de recrutamento e seleo de pessoal.

1.3 Recrutamento - Conceito

um conjunto de procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados, capazes de ocupar cargos dentro da organizao. , essencialmente, um sistema de informao, segundo o qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego. A sua eficcia surge quando o recrutamento atrai o nmero de candidatos suficientes para abastecer o seu processo de seleo. Assim a principal funo do recrutamento a de constituir uma amostra sobre a qual se possa vir a efetuar uma seleo profissional. Essa amostra deve de ser constituda pelo nmero de pessoas necessrias organizao dos seus objetivos. Muitas vezes surge uma questo, mas por que recrutar? A resposta a esta pergunta, pode resultar da rotao de trabalhadores, quer dizer, pela sada ou mudana de um trabalhador, do acrscimo de atividade ou novas atribuies.

1.4 Processo de Recrutamento

O processo de recrutamento passa por vrias fases que vo desde a recolha das respostas a anncios a entrevistas, terminando com a aceitao da oferta do lugar e a celebrao do contrato de trabalho. Para que o processo de recrutamento se inicie necessrio que o responsvel pelo departamento em causa, ou seja, aquele que necessita de reforar os seus recursos humanos, identifique

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as funes que o novo trabalhador ir desempenhar, o tipo de produto/servio que vai produzir/desempenhar, o tipo de cliente para quem vai trabalhar, o perfil do candidato que deseja. Essa informao vai ser dada a conhecer ao responsvel pelo recrutamento, que vai trabalhar em conjunto com o responsvel pelas entrevistas e o diretor do dito departamento.

1.5 Fontes de Recrutamento

O recrutamento nem sempre procura envolver todo o mercado de recursos humanos. O problema bsico de uma organizao encontrar as fontes de recrutamento que lhe interessam especificamente, para nelas concentrar os seus esforos de procura de candidatos. Deste modo, uma das fases mais importantes do recrutamento a identificao, seleo e manuteno das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos pr-estabelecidos pela organizao. A identificao, a seleo e manuteno das fontes de recrutamento constituem uma das maneiras pelas quais a gesto dos recursos humanos pode: Elevar o rendimento do processo de recrutamento aumentando a proporo dos candidatos; Diminuir o tempo de processamento do recrutamento; Reduzir os custos operacionais de recrutamento, atravs da economia na aplicao das suas tcnicas. Em muitos casos estas fontes de recrutamento so empresas independentes que realizam todo o processo de recrutamento, seleo e at de alguma formao para toda e qualquer empresa que respeite os seus servios. Depois de concluda a elaborao do perfil do candidato necessrio identificar os meios ou tcnicas de recrutamento. O mercado de recursos constitudo por candidatos que podem estar empregados ou disponveis. O recrutamento pode ser interno, externo ou misto.

1.6 Seleo - Conceito

Com uma divulgao e um recrutamento que se pretende positivo e eficaz, atraem-se os candidatos para a organizao. Assim, necessrio uma escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos que se visam preencher na

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empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e desempenho do pessoal. Torna-se inevitvel e indispensvel um processo de seleo. A seleo consiste em primeiro lugar, na comparao entre os perfis dos candidatos e as exigncias do cargo ou funo, o ideal que o perfil e a funo se ajustem. Assim, necessrio uma escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e desempenho do pessoal. A seleo visa: 1 - Adequao do candidato ao cargo 2 - Eficincia do candidato no cargo A Seleo ao mesmo tempo uma comparao e uma escolha - ela tem como objetivo escolher os candidatos mais adequados s vagas existentes na empresa . No fundo trata-se de comparar os requisitos exigidos pelo cargo com as caractersticas do candidato. Recrutamento e Seleo so fases do mesmo processo. O recrutamento consiste na procura de pessoas e a seleo na escolha entre pessoas interessadas em ocupar o lugar na empresa. Realizar uma seleo traz custos operacionais. Porm no realizar a seleo pode trazer custos ainda mais elevados para a empresa. Geralmente, uma boa seleo proporciona bons resultados que podem ser avaliados no decorrer do tempo, tais como: A garantia do nvel de pessoal contratado; A reduo da rotao dos empregados; O aumento do rendimento mdio individual, assim corno, a produo dum trabalho melhor e mais eficaz; A reduo das despesas de preparao. Atravs destas vantagens, pode-se concluir que, a seleo significa um investimento que traz excelentes retornos empresa, da o fato de todas as empresas, quer sejam grandes, mdias ou pequenas, jamais devero ignorar a seleo, pois se assim o fizerem podero ter as seguintes consequncias: Aumento das despesas de contratao e de preparao de cada vez que preciso recomear; Favorecer a instalao e o desenvolvimento da ao da concorrncia; A alterao da reputao da empresa junto dos seus clientes e fornecedores.

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A seleo de trabalhadores representa uma deciso, que se baseia no critrio de adequao, isto , a verificao do candidato mais adequado ao cargo a preencher. Para chegar a esta concluso, podem-se utilizar vrias tcnicas que so meios de seleo atravs dos quais se recolhe informao a respeito do candidato e das suas caractersticas pessoais.

1.7 Processo de Seleo

O primeiro passo de seleo consiste na obteno de informaes sobre o cargo a preencher. O segundo passo define-se pela obteno de informaes sobre os candidatos, atravs da aplicao de tcnicas de seleo: Entrevista inicial; Preenchimento do impresso; Controle de referncias; Provas e testes de conhecimentos ou de capacidade; Testes psicotcnicos; Entrevistas; Aprovao do diretor; Exames fsicos; Acolhimento e orientao.

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2 - Integrao dos Recursos Humanos


2.1 Importncia

necessrio depois de ter tomado a deciso de selecionar um candidato, assegurar, nas melhores condies, o seu acolhimento e a sua integrao. O sucesso da integrao recai sobre a qualidade dos procedimentos de acolhimento e de acompanhamento da integrao. Na maioria dos casos no existe procedimentos formalizados. No entanto as empresas que recorrem a programas de recrutamento comeam a implementar procedimentos que facilitam a integrao dos novos trabalhadores. Segue-se um exemplo de um procedimento de acolhimento: Acolhimento a nvel da empresa: a. Visita organizao; b. Informao sobre os salrios, pagamentos, incentivos, descontos, horrio ,de trabalho, segurana social; c. Frias e licenas; d. Entrega de um dossi que contm um organograma geral, os produtos ou servios destinados ao cargo, um manual de conselhos prticos, um regulamento interno. Acolhimento a nvel de local de trabalho: a. Uma visita minuciosa ao servio; b. Apresentao do novo funcionrio equipa de trabalho. O perodo da integrao dura mais do que o simples perodo de acolhimento. Distingue-se nas seguintes fases: Rpida formao inicial nos produtos, normas e formas de atuao; Acompanhamento por um responsvel pela integrao; Reunies com hierarquia e o responsvel para a avaliao dos resultados e dos progressos necessrios; Balano final do perodo experimental. Para que se verifique sucesso na integrao dos trabalhadores na empresa necessrio que se verifique:

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Perodo de integrao dever ser feito no momento de grande atividade; Dia de entrada deve ser um dia de disponibilidade absoluta por parte do chefe de departamento; Apresentao e felicitao do funcionrio; Entrevista com o chefe de departamento. A integrao um ponto de extrema importncia, pois para que a fora de trabalho possa agir com eficincia, deve ser considerada como parte integrante de todas as atividades da empresa.

2.2 Formao Profissional

A formao profissional pode ser definida como o meio que permite adquirir, atualizar ou transferir competncias com vista adaptao a situaes particulares do mercado de trabalho. No podemos dissociar o emprego da formao profissional. Com efeito, a formao profissional acima de tudo uma ferramenta para o acesso ao emprego que , por sua vez, um elemento chave da integrao profissional. Na formao profissional existem dois princpios fundamentais: o da eficcia e o da eficincia. O primeiro exige que a formao seja feita tendo em vista um objetivo mensurvel. O segundo que este seja atingido ao menor custo. Podemos ter uma formao eficaz, mas pouco eficiente, e vice-versa.

2.3 Objetivo da Formao Profissional

O objetivo da formao profissional transmitir competncias prticas, preparar profissionais para a interao nas organizaes, para um comportamento pr-ativo abrindo as portas aos recursos cognitivos, tcnicos e emocionais exigidos e diferenciados de desempenho em contexto de trabalho. A formao desempenha um papel importante no apoio e dinamizao da mudana que se vem operando nas empresas, reforando-se as competncias necessrias a uma boa realizao das funes, mas preparando tambm o desenvolvimento individual que assegure a resposta a novas funes emergentes, cada vez mais complexas e de maior valor acrescentado. A orientao para o cliente e a melhoria da qualidade do servio constituem vetores privilegiados da atividade formativa,

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salientando-se o apoio ao exerccio de funes determinantes para o sucesso comercial, como as de gestores de clientes ou gerncias.

2.4 Tipos de formao

Normalmente, divide-se a formao profissional em formao inicial e formao contnua. A Formao Profissional Inicial refere-se formao orientada para a aquisio e desenvolvimento de conhecimentos e competncias especficos num domnio profissional especfico, obtendo-se qualificao reconhecida. Enquanto a Formao Profissional Contnua consiste na formao ao longo da vida, envolvendo todos os processos organizados e institucionalizados aps a formao profissional inicial, e que concebida de forma a permitir ao indivduo a sua adaptao s evolues tecnolgicas e tcnicas e a favorecer o seu desenvolvimento social. Os atores-chave da formao profissional so as agncias de emprego e os centros de formao profissional e em menor grau os sindicatos e as entidades empregadoras. Os centros pblicos de formao so cada vez mais numerosos, possuem cursos de formao nas mais diversas reas e muitos deles so co-financiados A procura deste tipo de formao tem aumentado nos ltimos anos em Portugal, o que demonstra que as pessoas j comearam a reconhecer a importncia da formao profissional. H tambm que distinguir formao profissional de formao acadmica, embora a fronteira entre ambas nem sempre seja fcil de definir. O fator tempo um critrio de distino entre estes dois tipos de habilitao, sendo a formao profissional de durao mais curta. 13

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3 - Avaliao de Desempenho
3.1 Importncia

A crescente globalizao da economia, com novos conceitos voltados flexibilidade, qualidade, produtividade e superao da satisfao dos clientes, provocou um aumento da busca de competitividade nas empresas sob pena de no sobreviverem. As empresas hoje precisam de pensar no s nos objetivos a curto prazo, mas tambm e principalmente a longo prazo justamente para superar a alta competitividade provocada pela globalizao. Assim, a avaliao de desempenho um mtodo fundamental na medida em que faz com que a empresa seja homognea nos seus objetivos presentes e futuros, pois o funcionrio, por mais operacional que seja, toma conscincia das suas metas e consequentemente fica com uma viso mais global do negcio da organizao e da importncia de cada atividade para que a empresa obtenha sucesso.

3.2 Conceito

A avaliao de desempenho um mtodo que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. um processo pelo qual a organizao identifica em que medida o desempenho de cada trabalhador contribui para satisfazer os objetivos estratgicos e atingir os resultados da organizao. Dos vrios mecanismos existentes, a Avaliao de Desempenho certamente aquele que apresenta maior eficincia e eficcia, desde que adequadamente adaptado s particularidades e cultura das pessoas e das organizaes. A avaliao do desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do trabalhador, com vista a melhor-lo e de forma a obterem-se os melhores resultados da organizao. Para satisfazer esta necessidade procura-se atingir os seguintes objetivos: Harmonizar os objetivos individuais dos trabalhadores com os objetivos da organizao; Facilitar o dilogo e promover a confiana entre os trabalhadores e os superiores hierrquicos;

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Promover a motivao dos trabalhadores; Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores; Identificar necessidades de formao e avaliar a sua eficcia; Promover o auto-aperfeioamento; Dar oportunidade aos trabalhadores de conhecerem o que os superiores hierrquicos esperam e pensam do seu desempenho atravs de feedback contnuo; Dar oportunidade aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os objetivos e a razo das suas exigncias; Contribuir para a determinao da promoo e progresso nas carreiras; Validar o recrutamento e a seleo de pessoal; Identificar necessidades de recrutamento de pessoal; Melhorar a adequao da distribuio dos recursos humanos; Proporcionar indicadores para a gesto.

A principal importncia da avaliao de desempenho reside no fato de forar a que, pelo menos uma vez por ano, cada chefia se rena com o seu colaborador e dedique algum tempo a um dilogo que deve ser franco, honesto, transparente, sobre a forma de como as relaes empresa/empregado se desenvolveram: quais as competncias que esto presentes e quais as que se toma necessrio desenvolver; identificar oportunidades de desenvolvimento; melhorar o conhecimento mtuo; identificar as aspiraes pessoais, o desejo de mudar de funo, a ambio de cada um. misso da Chefia entender e traduzir todos estes anseios e transform-los em oportunidades para melhorar a motivao, o esprito de grupo, a qualidade do desempenho, a transparncia das decises. S com colaboradores motivados pode a Empresa crescer de uma forma sustentvel constituindo assim um desafio realizao profissional de cada Empregado.

3.3 Benefcios

Para avaliar o desempenho do funcionrio necessrio analisar vrios indicadores, tais indicadores de desempenho esto relacionados com o esforo individual. Atualmente existem vrias tcnicas utilizadas para o desenvolvimento de sistemas de avaliao de desempenho que visam

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levantar as informaes referentes ao comportamento do funcionrio nas tarefas desenvolvidas, comparando o desempenho atual do funcionrio com o desempenho esperado. A avaliao de desempenho feita de forma clara e objetiva traz muitos benefcios para a organizao. Para o avaliador resultar em um melhor desempenho da equipa e retificao do problema. J para o avaliado resultar em Uma melhor compreenso dos requisitos de desempenho, o que leva a melhor-lo; gera oportunidade para discutir problemas e queixas e um enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes. Portanto, uma boa avaliao depender de um avaliador qualificado e de um sistema de avaliao bem estruturado. A participao do funcionrio no processo de avaliao de seu potencial, a oportunidade do funcionrio de conhecer seus pontos fortes e fracos, e de tomar aes para melhorar o seu desempenho se necessrio. Como se pode concluir, um Sistema de Avaliao de Desempenho eficiente e eficaz pode ser, alm de um mecanismo de seleo, um poderoso instrumento de motivao e aperfeioamento das pessoas, a maior riqueza de qualquer organizao.

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4 - O Planejamento Estratgico no Contexto da Gesto de Pessoas


4.1 Conceito

O planejamento estratgico tem um conceito de ser um processo que estabelece uma srie de atitudes que devem ser tomadas pelos gestores em um determinado perodo. O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelos executivos para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies e meios de agir sobre variveis e fatores de modo que possa exercer alguma influncia; o planejamento , ainda um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa. (Oliveira 2005, p. 35) Pode-se hierarquizar o planejamento em trs nveis sendo que um depende do outro nas decises que sero necessrias para se chegar ao objetivo geral. Estratgico; Ttico; Operacional. No nvel estratgico as decises estratgicas devem ser tomadas pela alta direo da empresa e define qual a melhor caminho deve ser tomado, neste nvel a empresa observada no seu todo e as aes so de longo prazo. No nvel ttico acontecem tambm as decises tticas que esto mais ligadas a determinados setores da empresa, geralmente estas decises esto ligadas aos gerentes intermedirios da empresa ou os gerentes medianos da instituio, e as aes so curto prazo. No nvel operacional acontece a formalizao do planejamento. Geralmente as decises que ocorrem neste nvel so aes do dia-a-dia. Dentro desta metodologia pode-se afirmar que a gesto estratgica de pessoas faz parte do nvel ttico, sendo que as aes como: plano de recrutamento e seleo, plano de treinamento, plano de motivao, plano de cargos e salrios, planos de promoes e planos de capacitao fazem parte do nvel operacional. Existem vrias metodologias para se realizar um planejamento estratgico, a metodologia aqui analisada uma sntese da metodologia utilizada por Oliveira em sua obra Planejamento Centro de Educao Profissional de Goiatuba Rua Piau, n 460 Centro CEP 75.600-000 Goiatuba-GO. (64) 3495-3026 www.cepgoiatuba.com.br

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Estratgico: Conceitos, Metodologia e Prticas, 2005. Dentro desta metodologia o planejamento estratgico dividido em etapas sendo estas facilmente adaptadas na gesto estratgica de pessoas: 1. Diagnostico; 2. Instrumentos 3. Controle e avaliao Diagnstico estratgico, analisa todos os aspectos que podem interferir no planejamento, interna e externamente. Pode-se afirmar que nesta etapa se identifica-se a viso que representa o que pretende atingir no futuro, identifica-se os valores que so os princpios e crenas da empresa, elaborar uma anlise externa, identificando as ameaas e oportunidades que podem ocorrer no ambiente e elaborar uma anlise interna identificando os pontos fortes, pontos fracos e pontos neutros. Instrumentos, nesta fase explica-se como deve ser trabalhado. Esta etapa est dividida em: estabelecimento de objetivo, desafios e meta, estabelecimento de estratgias e o estabelecimento dos projetos e planos de aes. Controle e avaliao, nesta fase verifica-se como a empresa est se comportando diante das etapas anteriormente planejadas e identificadas. O controle e avaliao pode ser definido, em termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao dos objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos estabelecidos. (Oliveira 2005, p. 80). Diante disso, afirmar-se que esta metodologia pode perfeitamente ser adaptada em um planejamento estratgico em que envolve a gesto de pessoas, j que as fases aqui explicitadas podem ser transferidas na sua integridade sem causar qualquer prejuzo de avaliao.

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5 - Remunerao por Competncia e Habilidade


Com o advento de novas tecnologias e mtodos de trabalho, e em face da diversidade da mo-de-obra, de clientes, fornecedores e parceiros, bem como da globalizao, muitos procedimentos e paradigmas esto sendo redefinidos, a fim de abrir espao para novas idias, formas estratgicas e maneiras de administrar as pessoas nas empresas, observando-se, assim, um aumento na demanda por profissionais qualificados. As mudanas so percebidas pelas organizaes e influenciam a atividade de direo, que, muitas vezes, procura empregar ferramentas de gesto mais adequadas para a obteno dos resultados organizacionais almejados. Ser abordada, aqui, uma das ferramentas consideradas pelos autores contemporneos como fundamentais para a obteno do comprometimento e adequao da remunerao dos empregados: a remunerao por competncia ou habilidade. A remunerao por competncia ou habilidade consiste numa nova estratgia para administrar os cargos e os salrios da empresa, que comea a ocupar espao nos programas de gesto de pessoas. Essa nova estratgia privilegia, em primeiro lugar, o homem, e, em segundo lugar, o cargo. Isto o que a diferencia dos modelos tradicionais de remunerao. Na premissa deste modelo, a avaliao feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa. Vrios pesquisadores e consultores da rea consideram que os modelos tradicionais (remunerao por responsabilidades) no sero extintos completamente. Tais modelos so de grande valia para a definio dos salrios dos cargos considerados operacionais e no estratgicos. Porm, j se observa como tendncia a utilizao de sistemas remuneratrios mais eficientes para mensurar cargos tcnicos e gerenciais considerados importantes pela empresa para a alavancagem dos negcios e, tambm, por no executarem atividades rotineiras e previstas em padres preestabelecidos. Os sistemas tradicionais de remunerao tm apresentado algumas limitaes aps o surgimento da globalizao, uma vez que as organizaes precisam ser competitivas e ser repensadas quanto sua estrutura organizacional, adequao do sistema de custos, s formas de atrair e manter o cliente, ao desenvolvimento de produtos e servios.

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5.1 As limitaes do Sistema Tradicional de Remunerao

O sistema tradicional conhecido como remunerao por cargo. Esta a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. Contudo, tem as seguintes limitaes: Apresenta pouca objetividade: na operacionalizao do sistema, observa-se uma certa racionalidade, porm esta reduz a realidade da empresa a estruturas departamentalizadas; Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais, muitas vezes engessando a empresa; Aplica tcnicas estatsticas complexas, dificultando a compreenso dos empregados e dos lderes de equipe ou gerentes; Dificulta a adoo de estilos gerenciais participativos e consultivos, prevalecendo os estilos autoritrios e paternalistas; Refora o conservadorismo, a estrutura burocrtica, linhas de comando e componentes formais da empresa; Dificulta a evoluo do processo de mudana; Mostra pouca viso de futuro e orientao estratgica, focando a realidade do cargo no aqui e agora; Apresenta custo elevado na manuteno do sistema, em funo da constante necessidade de reviso, decorrente das mudanas ambientais e da complexidade inerente ao sistema; Apresenta pouca confiabilidade das informaes obtidas por meio de pesquisa salarial, decorrente das titulaes dos cargos e funes e da multifuncionalidade. Torna-se cada vez mais complexo buscar informaes salariais no mercado, pois as empresas esto se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia, formas de gesto, mudanas na estrutura (fuses, aquisies) e negociao trabalhista, entre outros aspectos. Tais limitaes do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o nico parmetro para a definio de seus salrios. Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam s atuais demandas organizacionais. Algumas empresas tm adotado o sistema de competncias ou habilidade, por acreditarem que esta uma das formas mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam diretamente, ou de forma acentuada, no alcance das metas organizacionais.

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5.2 Remunerao por Competncia Observa-se que no existe, ainda, um consenso entre os autores e profissionais da rea sobre a definio de competncia. Neste texto, tomaremos competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos e que pode ser alterado e melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Destacam-se, a seguir, algumas vantagens da utilizao da remunerao por competncias: Direciona o foco para as pessoas e no para os cargos ou responsabilidades; Remunera o empregado com uma parcela fixa do salrio a cada competncia adquirida; Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuio especializada disponibilizada empresa; Mantm o nvel de profissionalizao e especializao dos empregados compatvel com a competitividade; Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e busca contnua do desenvolvimento profissional; Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e servios prestados pela empresa; Facilita a seleo e a contratao de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo; Aumenta a motivao dos empregados, uma vez que estes percebem claramente a relao de sua performance (desempenho) com os aumentos salariais. Para a obteno de sucesso na construo de um sistema de remunerao por competncia deve-se observar alguns princpios: Procurar no vincular o sistema de remunerao ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa, pois sempre que houver alterao na estrutura o sistema sofrer impacto, tornando o pouco flexvel; Utilizar uma metodologia participativa na construo do sistema de remunerao; a integrao entre as reas possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos; Usar e abusar da comunicao interna para disseminar o sistema; este um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema, pois procura garantir que todos compreenderam os parmetros do sistema. O sistema de remunerao por competncia no Brasil tem sido mais utilizado a partir da dcada de 80, e especialmente aps a dcada de 90. Com a abertura de mercado, vrias empresas do

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Paran, principalmente do setor industrial, vm adotando esta ferramenta de gesto de pessoas, fazendo, assim, a diferena na atrao e reteno de talentos. Outro modelo interessante para remunerar os empregados o sistema de remunerao por habilidade, comentando a seguir. De acordo com pesquisadores, sua aplicao ideal para os cargos operacionais ou profissionais altamente especializados, em departamentos de pesquisa e desenvolvimento, e em universidades.

5.3 Remunerao por Habilidade

De forma resumida, habilidade seria a capacidade de desempenhar uma atividade ou um conjunto de atividades de acordo com os padres exigidos pela empresa. Somente em1995 que surgiram no cenrio brasileiro empresas pioneiras na implantao de um sistema de remunerao baseado em competncias e habilidades, a Dupont e a Copesul. Aps 1995, outras empresas passaram a adotar solues criativas para estimular e remunerar seus empregados, tendo em vista que o empregado especialista comea a desaparecer, surgindo em seu lugar o generalista. A remunerao por habilidade salutar nos cargos de nvel operacional, uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas, ligadas a processos relativamente estveis. Alm disso, tais atividades so passveis de mensurao, observao, identificao, treinamento e certificao. A utilizao do sistema de remunerao por habilidade requer a adoo de alguns conceitos, tais como: desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certificao e habilitao das habilidades, treinamento e desenvolvimento e a evoluo e controle dos custos na folha de pagamento. Destacam-se, aqui, algumas vantagens na adoo da remunerao por habilidade, como: a) o foco da avaliao no est na funo, e sim na pessoa, o que faz com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades, preocupando-se com o desenvolvimento contnuo; b) a rea de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratgico e menos operacional, integrando de forma mais significativa os programas de treinamento s necessidades da empresa; c) permite custo varivel na folha de pagamento; e d) empregados multi-especializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente s mudanas no processo produtivo, gerando maior flexibilidade.

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A remunerao por habilidade uma ferramenta de gesto que dever ser mais utilizada no Brasil nos prximos anos Esta uma ferramenta de gesto que dever ser mais utilizada no Brasil, nos prximos anos, pois sua tendncia ser acompanhar a modernizao dos processos industriais, em decorrncia da exigncia cada vez maior da busca pela qualidade nos produtos e servios.

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6 - POLTICAS HUMANOS

DE

RECURSOS

semelhana do que aconteceu no desenvolvimento das Teorias de Organizao, tambm foi nos ltimos 100 anos que se construiu a Histria da Funo Pessoal. Esta passou basicamente por 3 fases: A fase da administrao; A fase da gesto; A fase do desenvolvimento. Convm referir que estas 3 fases no se excluem umas s outras, numa anlise meramente cronolgica, mas coexistem neste momento, completando-se. Pensamos ser oportuno explicitar a mudana da designao de funo pessoal para funo recursos humanos, uma vez que esta mudana de nome uma mudana de perspectiva e de prticas. A designao funo pessoal est ligada concepo tradicional do pessoal, como uma fonte de custos que necessrio minimizar e deu lugar concepo de um pessoal considerado como um recurso cuja utilizao necessrio otimizar. Porque acreditamos que esta mudana muito mais do que a modificao de um nome, assim cabe utilizar o termo Gesto de Recursos Humanos. Os Recursos Humanos so um dos cinco "recursos bsicos" de uma organizao, conjuntamente com os recursos materiais, financeiros, comerciais e administrativos. Estes recursos, exceo dos administrativos que incluem todos os sistemas de tomada de decises e de comando da organizao, requerem complexos processos de gesto. (CHIAVENATO, 1987, p. 74) A gesto de recursos humanos consiste em planear, organizar, desenvolver, coordenar e controlar tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas, que com elas colaboram, alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Neste sentido, as polticas de recursos humanos so um conjunto de princpios e regras, que orientam as decises e conduzem as diferentes atividades da empresa relativamente aos recursos humanos. Segundo os critrios de Chiavenato existem cinco tipos de Polticas: Polticas de Suprimento Pesquisa de mercado de Recursos Humanos;

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Recrutamento; Seleo; Integrao. Polticas de Aplicao Anlise e discriminao de funes; Planejamento dos Recursos Humanos; Plano de carreiras; Avaliao de desempenho. Polticas de Manuteno Administrao de salrios; Plano de benefcios sociais; Higiene e Segurana no Trabalho. Polticas de Desenvolvimento Formao; Desenvolvimento dos Recursos Humanos; Desenvolvimento Organizacional. Polticas de controle Base de dados; Sistemas de Informao; Auditoria dos Recursos Humanos. .

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Textos Complementares e Estudos de Casos

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Texto 1- ESTUDO DE CASO: Empresa Estoura Bem

A Empresa Estoura Bem uma empresa situada na regio sudeste do Pas, mais especificamente na cidade de Santo Antnio do Monte especializada na fabricao e comercializao de fogos de artifcios (foguetes de todos os tipos de tiros, girndolas, rojo de vara de tiros e cores diversas e bombas de cores). Atualmente atende a dois segmentos: o varejo e grandes consumidores. Santo Antnio do Monte o maior plo produtor de artigos pirotcnicos do ocidente. Juntamente com outras cidades, Japaraba, Lagoa da Prata, Pedra do Indai, Itapecerica, Moema e Neolndia, formam o segundo maior plo do setor em todo o mundo, depois da China. A melhor notcia na regio, atualmente, foi a inaugurao do Centro Tecnolgico Oscar Jos do Nascimento, unidade do SENAI, cujo objetivo principal atender as demandas das indstrias de fogos de artifcio por meio de uma melhoria constante do processo produtivo e da qualidade dos produtos fabricados pelas empresas que representa. A empresa possui, no total, 200 funcionrios prprios e um quadro de 20 executivos. A Empresa Estoura Bem tem uma slida posio no mercado e se orgulha de fazer produtos de alta qualidade e com muito boa produtividade. Entretanto, a empresa est estagnada sem perspectiva de crescimento. A idade mdia dos funcionrios se encontra na faixa de 29 anos e o tempo mdio de casa, em anos, est em torno de 5 anos. Dada viso empreendedora de seus gestores a empresa cresceu muito na ltima dcada apesar de sua pouca idade (15 anos de existncia). A Empresa Estoura Bem se sustenta em uma cultura pautada em um crescimento sustentado, baixo endividamento e, sempre, procurando preservar um clima organizacional agradvel de trabalho. Com o Centro Tecnolgico Oscar Jos do Nascimento, inaugurado recentemente na cidade, a Empresa Estoura Bem possui a oportunidade de usufruir de um centro capacitado para pesquisa e desenvolvimento a baixo custo. Financeiramente, a Empresa Estoura Bem est tranquila, apesar de no possuir uma reserva de caixa por outro lado no possui dvidas com terceiros. Todos esses aspectos mostram como a empresa est em uma situao de sobrevivncia atualmente sem perspectiva de crescimento. Outra oportunidade para a Empresa foi a deciso de integrar o APL Arranjo Produtivo Local que abrir novos espaos para a mesma, tanto comerciais quanto de aprendizagem. Esta uma deciso que j foi tomada e hoje a empresa precisa aprender como agregar e gerenciar as oportunidades oferecidas pelo Arranjo.

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Com essa deciso a Empresa Estoura Bem est vislumbrando um futuro promissor o que significa dizer que existe a possibilidade de abrir novos horizontes comerciais. Entretanto, para compor o APL uma das exigncias a formulao de um planejamento estratgico alinhado em todos os sentidos com as outras funes administrativas. No mbito da gesto de pessoas, a Empresa Estoura Bem nunca se preocupou profundamente com essas questes. Ela cumpre todos os aspectos legais da rea principalmente os requisitos legais dos Ministrios da Defesa do Trabalho e da Fundao Estadual do Meio Ambiente. Isto significa dizer que a empresa cumpre as atividades funcionais bsicas da rea, dentro da necessidade da mesma, e que no existe uma vinculao entre as estratgias de negcio e as funes administrativas da organizao. Outras informaes importantes da rea: (1) a empresa possui uma remunerao baseada na mdia de mercado sem grandes diferenciaes; (2) seus funcionrios possuem como benefcios um Plano Corporativo de Assistncia Mdica e Odontolgica e um transporte prprio que leva os funcionrios da cidade para o local em que ela se situa (2 km da cidade); (3) em termos de qualificao percebe-se um gap (distncia) entre a necessidade da empresa e o conhecimento que os funcionrios apresentam (uma situao que precisa ser alterada); (4) a forma utilizada para recrutamento e seleo sempre foi a indicao de algum sem grandes preocupaes com o cargo a ser preenchido e o perfil necessrio para cada cargo; e (5) os programas de treinamentos e desenvolvimentos so quase uma exceo apesar da demanda do setor produtivo. Hoje, os gastos com recursos humanos ficam em torno de 30% do total. Diante do contexto atual, a Empresa Estoura Bem precisa desenvolver esse planejamento e alterar a poltica at o momento (a de apagar incndios). Todos os empresrios do ramo sabem que a globalizao exige das empresas rigor gerencial e coeso em suas polticas, haja vista, a grande competitividade baseada na qualidade, cada vez maior, dos produtos, na responsabilidade social das empresas e no compromisso com o meio ambiente. Procurando diminuir a probabilidade de decises equivocadas, os gestores da Estoura Bem decidiram contratar vocs para formatarem as polticas de Recursos Humanos da empresa que a partir de agora se chamar: Gesto com as Pessoas. Baseando-se no texto acima e nas pesquisas a serem realizadas por vocs estabeleam todas as polticas de RH que devem ser seguidas pela empresa e qual a justificativa para cada poltica.

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Texto 2 - Estudo de caso aplicado ao Magazine Luiza: processos de gesto de pessoas como estratgias de diferenciao no mercado de varejo

Uma empresa que deseja manter-se competitiva em um mercado cada vez mais disputado deve avaliar e reavaliar constantemente suas estratgias, visando aumentar sua fora competitiva.

Avaliar estratgias algo complexo, que exige experincia e, normalmente, inclui a reviso e atualizao dos processos sobre os quais uma organizao baseia suas atividades. Dentre todos os processos que movem uma organizao, os processos de gesto tm, sem dvida, grande relevncia, j que so responsveis por grande parte dos demais processos que conduziro as aes da empresa.

Revisar os processos de gesto de uma organizao no novidade. Desde as primeiras empresas, surgidas a partir da Revoluo Industrial, preocupa-se com processos que movem negcios. Se no passado a preocupao com a Indstria Txtil podia ser tratada por um longo perodo de tempo, hoje essa preocupao se reflete em organizaes de diversos segmentos com rapidez e intensidade bastante diferentes. Alm disso, frequentemente as revises de processos afetam os trabalhadores, e atualmente o zelo pelo bem-estar das pessoas nas organizaes do mundo ocidental bem diferente do que era no passado.

Dentre os diversos processos de gesto, um que ganha destaque neste cenrio o de gesto de pessoas. Destaca-se por que a capacidade adaptativa de uma empresa s diversas mudanas nos demais processos est diretamente ligada forma como as pessoas se adaptam a eles, internalizando-os e pondo-os em prtica no seu dia-a-dia.

Algumas empresas destacam-se na gesto de pessoas e so reconhecidas publicamente por este trabalho. O prmio Luiz Carlos Campos, oferecido pela ABRH, um exemplo deste reconhecimento, pois torna pblica a informao sobre as empresas que se empenharam e que, de alguma forma, se destacaram nessa rea.

Dentre essas empresas, destacamos o Magazine Luiza. Empresa brasileira fundada em 1957, a terceira maior rede de varejo do Brasil atualmente. Neste trabalho estudaremos um pouco mais sobre os processos de gesto de pessoas nesta Companhia.

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O MAGAZINE LUIZA UM BOM LUGAR PARA SE TRABALHAR?

Muitos so os indcios da preocupao do Magazine Luiza com as pessoas que compem seu quadro funcional. Dentre eles, destacamos a carta da presidente, Luiza Helena Trajano, abertamente divulgada no website da organizao:

[...] buscamos sempre fazer o melhor para surpreend-lo, encant-lo e t-lo sempre como nosso cliente e amigo.

Acreditamos que a fora est nas pessoas.

Temos uma equipe alinhada, feliz e comprometida e somos uma empresa moderna, dinmica [...]. Mas o nosso maior diferencial so as pessoas.

Nesta carta, podemos perceber que a presidente vincula as aes de atrao e reteno de clientes s pessoas que compem sua equipe. Perceba que o objetivo explicitado surpreender, encartar e manter o cliente, chamado de amigo para estreitar a relao. Para atingir este objetivo, ela diz acreditar que a fora (da empresa) est nas pessoas. Dessa forma, podemos perceber uma proximidade entre a manuteno dos clientes e o desenvolvimento de sua equipe.

Neste trecho tambm cabe perceber as trs adjetivaes que ela faz a equipe. Uma equipe alinhada, ou seja, que compreende os objetivos e as estratgias da empresa e que, por isso, se torna feliz e comprometida. esta equipe que far da organizao uma "empresa moderna, dinmica".

Os objetivos expressos no website parecem se concretizar em aes de Recursos Humanos no interior da organizao. Dentre estas aes, destaca-se o Encontro, que um evento organizado pela empresa a cada dois anos para reunir todos os colaboradores, incluindo os terceiros. O objetivo deste encontro estreitar os laos existentes, inclusive com a diretoria, proporcionando um clima mais ameno e agradvel dentro dos espaos de trabalho.

Todas estas aes parecem dar resultados. Em 2007, a empresa era considerada uma das dez melhores empresas para se trabalhar no Brasil h dez anos consecutivos. Com uma poltica de Recursos Humanos baseada na valorizao das pessoas e na crena de sua evoluo, a rede varejista desenvolve vrios programas de incentivo qualidade de vida, capacitao tcnica e evoluo pessoal.

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Outro ponto que merece destaque so as aes de comunicao da empresa: com um rdio, um canal de TV e um portal de intranet, ela garante aos colaboradores o acesso s informaes e s diretrizes estratgicas da Companhia, alm de viabilizar treinamentos e programas de capacitao.

Alm disso, com programas que oferecem bolsas de estudo, ajuda s mes, participao nos lucros e at mesmo viagens internacionais a colaboradores que se destacam, o Magazine Luiza j conquistou inmeros prmios na rea de gesto de pessoas.

Como todos estes benefcios, incentivos e programas voltados para o desenvolvimento profissional e pessoal, o Magazine Luiza parece um bom lugar para se trabalhar.

A IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS NA ESTRATGIA DO MAGAZINE LUIZA E O IMPACTO EM SEUS RESULTADOS

Pelas informaes divulgadas no website, os processos de gesto de pessoas tm resultados diretos nos resultados do Magazine Luiza. Uma pesquisa realizada em 2005, por exemplo, coletou informaes com os colaboradores sobre aes que funcionaram e no funcionaram no decorrer daquele ano. Estas informaes foram aproveitadas na elaborao do Planejamento Estratgico de 2006, que foi divulgado para todos em um seminrio de posicionamento estratgico, conduzido pela presidente da empresa.

Em 2010, a presidente do Magazine Luiza divulgou a inteno de triplicar seu faturamento, saindo dos 5 bilhes em 2010 para 15 bilhes em 2015 ao ano, atravs do aumento do faturamento bruto e da aquisio de outras empresas. Tudo isso mantendo seu atual processo de gesto de pessoas, marca da empresa.

Em 2011 a empresa abriu seu capital, captando R$ 925,785 milhes no seu IPO. Neste processo, mais uma vez pode-se perceber o cuidado da empresa com seus colaboradores: eles tiveram 15% de desconto sobre o preo da ao no momento da aquisio, incentivando, desta forma, a participao deles em seu processo de expanso. Disponvel: http://www.artigonal.com/administracao-artigos/estudo-de-caso-aplicado-ao-magazine-luiza-processo s-de-gestao-de-pessoas-como-estrategias-de-diferenciacao-no-mercado-de-varejo-4810989.html

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Texto 03 - ADMINISTRAO DE RH/GESTO DE PESSOAS

Administrao: uma cincia que estuda as organizaes e as empresas com fins descritivos para compreender seu funcionamento, sua evoluo, seu crescimento e seu comportamento (Chiavenato, 1987). Administrao: o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos (Stoner, 1999). Administrao de Recursos Humanos: uma especialidade da administrao que surgiu com o crescimento das organizaes e com a complexidade das tarefas organizacionais, que lida com o recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento das pessoas nas organizaes (Chiavenato, 1999). Administrao de Recursos Humanos: o ramo da administrao que garante ter o nmero e o tipo de pessoas adequadas para realizar as tarefas que iro ajudar a organizao a atingir seus objetivos de forma eficaz e eficiente (ROBBINS, 1999).

ORIGEM DA GESTO DE PESSOAS

Desde o final da Revoluo Industrial, as pessoas eram consideradas como recursos de produo (uma viso burocratizada), onde em muitas organizaes falava-se em relaes industriais. O termo Relaes Industriais encontrou seu auge em 1950. Dos mais velhos, quem no se lembra daquela famosa frase "- Vou passar no DP para resolver uns problemas." ou pior ainda, quando o chefe falava "D um pulinho l no DP. Eles tm uma coisinha pra falar contigo." Chiii! A que a coisa complicava. Ou vinha uma bronca ou chegara a hora de arrumar as malas. Este era o famoso Departamento Pessoal, aquele que mandava em tudo: na sua carreira, no plano de sade, no salrio, como voc deveria se comportar, que trajes deveria usar, sem falar nas atribuies natas do DP que eram ditar as normas, vigiar as pessoas e, principalmente, advertir ao mnimo deslize do funcionrio. Ahh! Como o pessoal do DP gostava de pegar um deslize. Era o prazer do sculo, comentrio por muitos dias dentro do DP, a punio bem aplicada, no momento certo, estavam cumprindo o seu papel.

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Aos poucos, as empresas foram tomando conscincia de que este no era o papel daquelas pessoas. Vigiar era tarefa da segurana da empresa, mesmo assim, no os funcionrios, mas sim, os ladres. Afinal, DP queria dizer Departamento Pessoal e no Distrito Policial. Surgiu um DP mais democrtico, menos autoritrio e menos centralizador. Mudaram at o nome do departamento que passou a se chamar de Recursos Humanos. Bonito nome, bonita filosofia. Deu certo em muitas empresas. E tinha tudo para dar certo nas outras se no fosse os resqucios dos antigos administradores estilo DP que se mascararam de administradores democrticos e assumiram erradamente o papel de Gerentes ou Diretores de Recursos Humanos adotando filosofias pseudo-liberais, mas retendo o poder a todo o custo. O RH comeou a liberar mais os funcionrios, mas adotava parmetros matemticos para avali-los. Comearam a surgir as avaliaes de desempenho, as avaliaes de potenciais que simplificavam em nmeros e grficos todo o trabalho dos seres humanos, todo o talento das pessoas que nmero nenhum poderia quantificar. Nas avaliaes de desempenhos eram evidenciadas pontos negativos sem sentido como o modo de se vestir ou a barba que frequentemente estava por fazer. O comportamento das pessoas, como ela se relacionava e como ela trabalhava em equipe no era trabalhado pelo RH, mas sim, mais um ponto perdido na maldita avaliao. Quando sobrava espao na folha de avaliao, o RH poderia colocar algo "intil" como aquele objetivo alcanado pelo funcionrio, aquele projeto que ele implementou e deu certo, aquela idia que ele deu e reduziu os custos da empresa. A avaliao de potencial era outra iluso, era "brincar de Deus". Os profissionais de RH tentavam avaliar o potencial de pessoas muitas vezes sem as conhecerem. A partir disto, sabia-se exatamente para onde cada profissional deveria ir, qual era o seu potencial de evoluo (ou involuo) dentro da empresa. s vezes o RH at escutava os funcionrios. Enfim, o RH era um departamento auto-suficiente que tinha o poder, a capacidade e a competncia para decidir o que cada um deveria fazer, como e quando. Vendo que muitas vezes o RH era respeitado mais pelas figuras importantes e imponente que ostentavam do que pelo seu trabalho que muitas vezes era alvo de chacotas, vrias empresas comearam a modificar este modo de agir do RH. Surgiram novas filosofias, novos modos de pensar, novos modelos, novas vises para com os seres humanos que no eram simples "recursos". Novamente comearam trocar o RH de nome. Surgiram os Departamentos de Talentos, os Departamento de Pessoas, o Departamento de Gente, etc..

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A Gesto de Pessoas muda completamente a filosofia de trabalho com as pessoas por uma razo muito simples: as pessoas devem ser tratadas de pessoas. Nmeros e avaliaes no so mais importantes, mas sim, um trabalho em conjunto. Aqueles que cobravam outrora o trabalho em equipe devem, agora, serem os primeiros a praticar isto. Ao invs de avaliar, a Gesto de Pessoas deve desenvolver o empowerment que a responsabilizao, comprometimento e a autonomia de cada profissional o que consequentemente ir evidenciar a capacidade de inovao e criatividade de cada um. Todos devem ter vida prpria, todos tm de ser respeitados enquanto seres humanos capazes. Est na hora dos empresrios entenderem que funcionrios no so mais ativos fixos operacionais da empresa, mas sim, pequenas empresas auto-suficientes capazes de gerenciar seu prprio trabalho, sua prpria evoluo. A Gesto de Pessoas deve comear este trabalho com os funcionrios baseando-se em quatro eixos: a capacitao tcnica, a capacitao pessoal, a auto-motivao e o comprometimento com as estratgias operacionais. Capacitao Tcnica: neste eixo a Gesto de Pessoas dever desenvolver trabalhos de capacitao do funcionrio nos aspectos tcnicos de seu trabalho. Normalmente, as empresas j exigem uma determinada capacitao tcnica nas contrataes, mas nunca so suficientes. Sempre sero necessrios cursos de especializao de sua rea no deixando de lado o desenvolvimento de utilizao da tecnologia como o manuseio de computadores seja em softwares comuns como tambm o uso da Internet. Capacitao Pessoal: nem todas as pessoas nascem com as habilidades necessrias como trabalho em equipe, relaes interpessoais, comunicao e marketing pessoal. Tambm papel da Gesto de Pessoas desenvolver este eixo. As pessoas devem saber trabalhar em equipe, expressar-se bem, saber ouvir, saber apresentar-se e apresentar as suas ideias. Auto-motivao: nenhuma pessoa ir desempenhar seu trabalho se no estiver automotivada. A auto-motivao algo que surge de dentro para fora das pessoas e somente quando elas descobrem este seu potencial, podem fazer verdadeiros milagres, atingindo seus objetivos e transformado-se em pessoas inovadoras e criativas. A Gesto de Pessoas deve dar condies para isto. Para que o circuito seja fechado, necessrio uma Gesto de Pessoas transparente, aberta e sincera, mostrando a todo o momento o que ele espera do funcionrio. Aqui tambm importante o conceito de contratao interna das empresas, onde qualquer cargo novo ou a ser preenchido deve ser notificado todos os funcionrios para que aqueles que ali se identificam se candidatem.

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Comprometimento com as estratgias empresariais: como j foi dito, as pessoas agora trabalham como pequenas empresas auto-suficientes, mas acima de tudo, esto dentro de uma nica empresa que tem suas estratgias definidas. Todas as pessoas devem conhecer quais so estas estratgias para que possam orientar todos os seus esforos do dia-a-dia nesta direo. A Gesto de Pessoas deve mostrar isto para os funcionrios e para tanto deve deixar de ser como os antigos DPs ou alguns RHs que tinham simples funes operacionais. A Gesto de Pessoas deve fazer parte dos grupos de planejamento estratgico da empresa, pois isto deve ser disseminado por todos os funcionrios. Como podemos ir para algum lugar se no sabemos que lugar este? Este novo trabalho da Gesto de Pessoas ir criar funcionrios cada vez mais capazes, competentes, eficazes, criativos e inovadores. Como tambm, papel da Gesto de Pessoas aproveitar os conhecimentos de cada funcionrio e difundi-los pelos outros funcionrios. Isto o que chamamos de Gesto do Conhecimento que agora entra em moda nas empresas com muita fora e com muitos bons resultados.

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Texto 04 - ESTUDO DE CASO: CORTE DE PESSOAL

A empresa Trs Rios uma mdia manufatura que vem tendo problemas financeiros devido ao aumento da competitividade. Assim sendo, a sua diretoria, representada pelo Presidente Joo Marco, optou por cortes de pessoal para reduzir os custos variveis e chamou seu gerente de Recursos Humanos, Lus Cludio, para providenciar as demisses. Lus Cludio, aps uma anlise do seu quadro de Pessoal, decidiu iniciar o processo em um grupo de nove funcionrios da rea de informtica que, aps a informatizao da empresa, estava com capacidade ociosa. Para tanto, ele tomou as seguintes decises: escolheu uma sexta-feira para informar ao grupo sobre a demisso e chamou cada funcionrio pessoalmente para dar a notcia. Ele iniciava a conversa fazendo a avaliao de desempenho do demitido, ressaltando os pontos fracos, a fim de justificar a demisso. A reao de cada um era muito negativa: todos esboavam reaes agressivas criticando a empresa, alegando que a mesma no tinha reconhecimento pela cooperao de seus funcionrios, etc. Aps o terceiro funcionrio, todos os que eram chamados pelo gerente j sabiam que se tratava da demisso. Instaurou-se na rea um clima de terror. Ningum conseguia desempenhar as suas tarefas. Em um determinado momento, Lus Cludio chamou a sua secretria a fim de fazer uma solicitao, e a mesma entrou em sua sala muito nervosa, pedindo pelo amor de Deus que ele no a mandasse embora. Lus Cludio se surpreendeu e tratou logo de tranqiliz-la, colocando-se numa posio de vtima e explicando-lhe que ele s estava cumprindo decises tomadas pela diretoria e transmitidas pelo Presidente, das quais fora apenas informado. Com base no caso descrito, responda s perguntas abaixo, justificando as suas respostas. a) Voc acredita que a forma pela qual o Presidente comprometeu Lus Cludio, informando-o apenas da deciso da diretoria, dificultou a conduo do processo? Como voc se comportaria no lugar do Presidente? b) Se voc fosse o gerente de Recursos Humanos (Lus Cludio) o que faria para que o clima organizacional no fosse afetado pelo processo de demisses? c) Avalie o comportamento tico/moral de Lus Cludio.

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REFERNCIAS:

BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operao. So Paulo: Makron Books, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa, I e V; Editora Atlas, 1991. CHIAVENATO, IDALBERTO. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Campus: Rio de Janeiro. 1999. CODATO, Joo Marcos. O Planejamento Estratgico no Contexto da Gesto de Pessoas. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-planejamento-estrategico-no-contextoda-gestao-de-pessoas/25824/. Acesso em 31/07/2011. DAVIS, Keith. Administrao de Pessoal e Recursos Humanos. So Paulo: McGraw-Hill, 1983. EQUIPE COOPERS & LYBRAND. Coord.: Vicente Picarelli Filho. Remunerao estratgica - nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1996. EQUIPE COOPERS & LYBRAND. Coord.: Vicente Picarelli Filho. Remunerao por habilidade e por competncias: preparando a organizao para a era das empresas de conhecimento intensivo. So Paulo: Atlas, 1999. GIL, Antnio Carlos. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Editora Atlas, 1994. GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2001. LODI, Joo Bosco. A entrevista: teoria e prtica. 7.ed. So Paulo: Pioneira, 1991. PERETTI. J. M. Recursos Humanos. Lisboa: Edio Silabo, 1977. ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 1999. SALTER, Chuck. "Uma Agulha no palheiro" in Executive Digest, n.64. Fevereiro 2000, pg.68 a 70. VERGARA, S. C. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 1999.

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