O QUE SIGNIFICA SER GERENTE

A falta de compreenso de qual o trabalho de um gerente est to ampliada entre os prprios gerentes e entre os que pagam seus salrios - que vale a pena analisar esta situao. Em muitas empresas, particularmente nas pequenas e mdias, com frequncia encontramos um denominador comum: tarefas gerenciais que no so desenvolvidas adequadamente, diretores descontentes com os resultados obtidos por seus gerentes, e gerentes que no compreendem claramente qual o seu trabalho. A falta de compreenso de qual realmente o trabalho de um gerente est to ampliada - entre os prprios gerentes e entre os que pagam o seu salrio - que vale a pena analisar esta situao. A superviso As organizaes existem para executar as tarefas. Estas tarefas conduzem a alcanar metas e objetivos - um dos quais ganhar dinheiro, nas organizaes com fins lucrativos. Para atingi-las so necessrias diversas coisas: uma definio clara do negcio, uma estratgia adequada para cada negcio empregado, uma estrutura adequada para executar esta estratgia, e pessoas competentes que realizam de modo apropriado as tarefas para as quais foram contratadas. Nas organizaes mais simples no existe a funo da superviso. constituda de apenas uma pessoa que executa todas as funes; este o caso de um posto de venda de cachorro quente. Quando na organizao trabalha mais de uma pessoa existe a funo de superviso, provavelmente a mais importante em organizaes compexas. Um supervisor uma pessoa que no apenas responsvel pelo seu prprio trabalho, como tambm pelo trabalho realizado por seus subordinados. O cargo formal de um funcionrio pode ter qualquer nome: chefe, gerente, gerente geral ou presidente. Porm se tiver pessoas a seu cargo e deve responder pelo trabalho deles, essa pessoa um supervisor. As Tarefas do Chefe O que esperam as organizaes dos capatazes, supervisores, chefes, gerentes e presidentes que contratam? Muitas vezes no o sabem realmente. Porm as tarefas de todo o chefe incluem: 1. Saber claramente qual o seu prprio trabalho, e o contexto amplo no qual devem desenvolv-lo. Isso lhes permite delegar adequadamente tarefas a seus subordinados. 2. Desenvolver um plano para alcanar seus objetivos. 3. Delegar tarefas a seus subordinados, tendo em conta suas capacidades, impondolhes limites para seu desempenho, e especificando os parmetros necessrios: que devem fazer, para quando, em qual marco de polticas, procedimentos, etc... e que recursos podero empregar. 4. Establecer mecanismos de controle sobre o desenvolvimento das tarefas encomendadas. 5. Treinar e ajudar a desenvolver seus subordinados. 6. Avaliar a efetividade de cada um dos seus subordinados. 7. Realizar as aes de suporte como selecionar aos seus colaboradores, trein-los, e premi-los ou sancion-los nos casos pertinentes.

8. Fazer-se responsveis pela sua prpria tarefa, e a de seus subordinados, perante seus superiores. Estes oito pontos referem-se a responsabilidades. E em efetivo, aos supervisores se so pagos para serem responsveis para que o trabalho se realize de modo adequado, em tempo e forma. A Clareza da Tarefa Ningum pode fazer seu trabalho adequadamente se no est claro qual esse trabalho. O encarregado de aclarar qual o trabalho de uma pessoa o seu chefe, e esta responsabilidade indelegvel. Quando o chefe no explica adequadamente o marco das tarefas ou no as delega de modo adequado, o subordinado pode terminar fazendo o que pode ou o que quer. E a efetividade da organizao afetada significativamente. O planejamento O conceito de planejamento simples: um plano a forma na qual uma pressoa acredita que se pode alcanar um objetivo. A partir da misso da organizao e da funo, dos objetivos gerais da rea e dos recursos disponveis, o supervisor estabelece como pretende alcanar esses objetivos, e distribui recursos e responsabilidades. Para isso requerido ter conhecimento sobre as capacidades dos subordinados. A tarefa de planejamento no pode ser delegada aos subordinados. O planejamento uma tarefa individual do supervisor, que logo dever ser responsvel por ela perante seu prprio chefe. A distribuio de tarefas Esta outra capacidade bsica de qualquer supervisor. Todo chefe deve ser capaz de delegar claramente tarefas a seus subordinados definindo o que h de ser feito, para quando, como, com que recursos e dentro de quais limites. Os subordinados no podem fazer algo diferente ao designado pelo chefe, a menos que o discuta previamente com ele por algum motivo razovel. Os chefes podem discutir a distribuio de tarefas com seus subordinados, e todos o fazermos cotidianamente, especialmente para dar o contexto da tarefa e para assegurarmos que a tarefa est ao alcance das capacidades do colaborador ou ajude a desenvolv-las. Porm quando um superior delega uma tarefa a um subordinado e este a aceita, a responsabilidade do subordinado faz-la ser cumprida no tempo, forma e dentro dos limites especificados pelo seu supervisor. O Controle O supervisor deve controlar adequadamente as tarefas delegadas. Para isso se requer informao confivel que lhe permita ver como vo as coisas, e corrigir no caminho os erros se for necessrio. No trabalho cotidiano, frequentemente temos que fazer ajustes de muitos tipos: estabelecer modificaes na tarefa, designar mais ou menos recursos, ajustar os tempos, etc. Os mecanismos de controle tambm servem para que os subordinados estejam a par do que est se passando. Para isto, se requer uma comunicao ampla e honesta nos dois sentidos. Em muitas organizaes os problemas de comunicao interfuncional so cotidianas. A experincia diria mostra exemplos de comunicao superior - subordinado infrequentes, estreitos, parciais e inclusive desonestos, o que restringe de modo
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extraordinrio a possibilidade do controle efetivo das tarefas designadas. O desenvolvimento dos Subordinados Todo chefe responsvel pelo o que os seus subordinados desenvolvem cotidianamente. Esta responsabilidade no assumida em todos os casos. O supervisor deve ajudar a seus subordinados a melhorar seus conhecimentos, atitudes e condutas. A palavra adequada para descrever esta responsabilidade gerencial a de "coaching" (treinamento), ao estilo dos treinadores desportivos que ajudam construtivamente o crescimento contnuo das pessoas que tem a seu cargo. Dentro das diferentes tarefas de um gerente, o desenvolvimento dos subordinados uma das mais importantes. Tambm , provavelmente, a que requer mior maturidade do gerente, e melhor qualidade de comunicao com o seu pessoal. Um gerente que no pode comunicar-se adequadamente com seus subordinados, dificilmente poder contribuir de forma positiva e honesta a melhorar seu desenvolvimento. A Avaliao de seus Subordinados A capacidade de avaliar a efetividade do trabalho de seus subordinados um aspecto chave do trabalho de um chefe. Deve-se avaliar a qualidade do trabalho, as condies nas quais ela se realizou, a iniciativa e criatividade, a capacidade para trabalhar grupalmente e outros aspectos. Esta a primeira metade da responsabilidade da avaliao. A segunda metade desta tarefa gerencial se relaciona com a retroalimentao que se oferece a seus subordinados sobre a forma na qual estao fazendo seu trabalho. Este feedback, que realmente a base do desempenho de um bom gerente, relaciona-se com mltiplos aspectos da relao entre superior e subordinado. Permite apreciar os esforos que fazem as pessoas para cumprir com seu trabalho, e os estimula a melhorar. Tambm afeta no s o desenvolvimento, o progresso - e o saldo dos subordinados, mas tambm sua valorizao pessoa e sua auto-estima. Quando as tarefas de avaliao so realizadas adequadamente, na realidade formam parte do processo de desenvolvimento contnuo dos subordinados: so construtivas e ajudam ao subordinado a crescer na sua coluna, em um contexto de intercmbio contnuo e honesto de informao. A responsabilidade Os gerentes so pagos, em ltima instncia, para serem responsveis pela sua prpria tarefa - e dos seus subordinados - perante seus superiores. Condutas tais como atribuir a falta de efetividade aos que "no querem aprender" ou " no entendem as razes", so inaceitveis no estrato gerencial. Os problemas no desempenho de subordinados so responsabilidade do gerente sempre que, alm da responsabilidade por este desempeho, este gerente tenha a autoridade necessria para poder assum-la. Avaliando gerentes Quando se avalia a efetividade do trabalho gerencial, a princpio se analisam
(http://wesleymarques1.blogspot.com/2009/09/o-que-significa-ser-gerente.html )

LIDERANA E GERENCIAMENTO DE EQUIPES

A JORNADA DO LDER
Por que aprender a ser um lder? Para se envolver com o que realmente importa. Para poder fazer algo inspirador e importante para voc. Para ter companheiros em sua jornada. Em qualquer rea, na qual queira obter mais influncia, voc deve se tornar um lder. Como podemos definir liderana, um dos assuntos mais abordados na rea empresarial? Carisma? Influncia? Inspirao? Desempenho de funo? Sim, pode ser. Existem muitas razes para voc iniciar a jornada. Existem muitas estradas, muitos destinos e muitas maneiras de viajar. A liderana possui um paradoxo em seu mago voc no pode arrebat-la diretamente, ela um presente que s pode ser dado pelos outros. Ela chega quando eles reconhecem voc, porque ser um lder no tem qualquer sentido sem outros que optem por viajar com voc. Um lder completamente solitrio como uma s mo batendo palmas. Trs reas se destacam na liderana: 1. 2. 3. Autodesenvolvimento Habilidades de comunicao e influncia Pensamento Sistmico

Voc precisa ser forte e ter recursos para fazer a jornada. Voc precisa influenciar e inspirar os outros para juntar-se a voc, de outro modo voc arrisca ser um viajante solitrio e no um lder. E voc precisa de um mapa, pois mesmo sendo forte voc pode se perder em um sistema complexo. Em primeiro lugar, ser um lder significa desenvolver-se a si mesmo. A medida que se torna um lder, voc encontra recursos em si mesmo que no sabia que tinha. Voc se torna mais voc, porque a maior influncia de um lder vem de quem ele , do que ele faz e do exemplo que ele d. Em segundo lugar, o lder inspira outros para juntar-se a ele na estrada, ento liderana envolve habilidades de comunicar e influenciar. Em terceiro lugar, um lder precisa olhar para frente, bem como prestar ateno onde ele esteve e onde ele est agora. O lder v alm da situao imediata. Ele v o contexto da jornada inteira. Isso significa que ele precisa compreender o sistema do qual faz parte, ver alm do bvio, sentir como os eventos se conectam a padres mais profundos, enquanto outros apenas vem acontecimentos isolados. Liderana uma combinao de quem voc , habilidades e talentos que voc tem e a sua compreenso da situao ou do contexto em que voc est. Embora esses elementos sejam universais, voc juntar as peas de uma maneira nica. A palavra gerenciar tem uma histria interessante. Ela deriva da palavra italiana maneggio que significa treinar um cavalo. Existe uma necessidade de liderana nos negcios, ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na prtica e como fazer mudanas. Liderana parte e resultado das grandes mudanas na prtica do gerenciamento nos ltimos 20 anos. Ela toma o lugar do modelo antigo comando e controle de dirigir uma organizao. Em muitas empresas, especialmente no Ocidente ns no obedecemos mais ordens, pelo menos sem uma boa razo. Comando e controle, baseado na mentalidade militar foi apropriado 20 anos atrs num clima social diferente e num ambiente empresarial estvel. Nos dias atuais essa estabilidade acabou e o que existe um ritmo frentico de mudana. No seu lugar h novos valores como autoestima e responsabilidade individual e uma cultura empresarial que valoriza a empregabilidade acima do emprego. A maneira comando e controle de gerenciar est morta, embora como Drcula, ela ressuscite, ocasionalmente em alguns locais para drenar a vitalidade das organizaes. Liderana se baseia em propsito, viso e valores. No uma qualidade que possa ser racionada ou controlada. O propsito estabelece o destino. A viso para ver aonde voc est indo e os valores

para gui-lo em direo a um futuro de sucesso sustentvel a longo prazo. Os lderes so necessrios para guiar a organizao e desenvolver outros lderes. Que recursos temos para ajudar a alcanar esse objetivo? A Programao Neurolingstica (PNL) um campo amplo, que comeou em meados dos anos 70, modelando excelentes comunicadores descobrindo como eles faziam o que eles faziam to bem. A PNL modela como fazemos o que fazemos. Na essncia, ela estuda a estrutura da experincia subjetiva como criamos o nosso prprio e nico mundo interno, a partir do que vemos, ouvimos e sentimos, e como, em resposta, nosso mundo mental molda o que nos permitimos ver, ouvir e sentir. A PNL modelou gente de ponta em vrios campos empresrios, vendedores, professores e treinadores para ensinar a outros essas habilidades, a fim de que estes no tenham que reinventar a roda. Ela possui uma riqueza de material que vem de lderes, como eles pensam e no que eles acreditam. A PNL consiste em trs partes: Programao como agimos para alcanar nossos resultados. Neuro a nossa neurologia como pensamos e sentimos. Lingstica a parte da linguagem o que dizemos, como o dizemos e como somos influenciados pelo que ouvimos. A PNL nos ajuda a entender o que os lderes fazem e como eles obtm seus resultados. Por isso voc pode tomar aquelas partes que lhe servem e adapt-las s suas crenas e valores. Voc no as copia, voc aprende com elas para alcanar as suas metas. Sejam quais forem as habilidades que voc tenha a PNL pode ajud-lo a aproveit-las mais. Tambm oferece maneiras prticas de desenvolver estas habilidades, no uma apreciao intelectual de quo agradvel seria t-las ou quo fantsticas elas so para outras pessoas. PNL um guia valioso na jornada de um lder. Traduo de Jairo Mancilha da adaptao da Introduo de Leading with NLP de Joseph OConnor (livro publicado pela Editora Record com o ttulo "Liderando").

http://www.metas.com.br/lideranca/liderar2.htm

Gerenciar delegar tarefas (o que no fcil)

03 de junho de 2003, 0:00

possvel reconhecer um bom gestor pela equipe de apoio que o acompanha. O bom administrador evita fazer o que est mais capacitado e prefere delegar equipe. Veja porque.
Por Nenhum

Jos Renato Soares Outro dia um aluno perguntou sobre um termo que escutou em um programa de TV mas no sabia o que significava. O termo era Realbasic. Como ele nunca ouviu seu
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professor falar em Realbasic antes, achou que seria talvez algum tipo de linguagem baseada em Basic, muito antiga e no mais usada. A preocupao do aluno em descobrir o significado do termo elogivel. Por outro lado, a facilidade com que se obtm informaes hoje sobre qualquer assunto coloca em xeque a inteno dele. Se ele estivesse realmente querendo descobrir o significado, no esperaria at a aula. Por que ele esperou? A resposta no simples. Para mim, envolve uma srie de fatores. Basicamente, ningum gosta muito de ver no outro superioridade em alguma coisa, mesmo que seja um amigo ou algum onde essa diferena normal, como na relao aluno/professor. No meu caso especfico, acredito que na cabea de muitos alunos eu pareo saber tudo sobre informtica. Essa percepo parte da prpria deficincia de cada um em avaliar o professor, pois utilizam um referencial errado, que o prprio conhecimento. E isso um grande erro. Cada um no seu lugar. Agora vamos imaginar este aluno como o responsvel, em uma empresa, pela seleo de membros para uma equipe de desenvolvimento para um novo projeto. A pergunta : com pouco conhecimento tcnico (ou at mesmo nenhum), ele teria condies de avaliar um profissional para integrar a equipe? A resposta, claro, no. Ento, chegamos concluso que para selecionar recursos humanos e administrar o projeto e necessrio que voc tenha um grande conhecimento tcnico, no ? No. O profissional um ser humano e no um rob. Como todo ser humano, um universo de inconsistncias. Portanto, devem ser feitas avaliaes separadas para cada aspecto de sua personalidade, que afloram em determinadas situaes que surgem na vida. Uma empresa quer contratar o indivduo profissional, mas na maioria das vezes no presta ateno que junto com ele vem uma srie de outros indivduos hospedados na sua mente que devem ser avaliados tambm. Vrias faces de uma mesma pessoa. Todos ns somos pessoas diferentes quando estamos alegres ou tristes, calmos ou nervosos, e assim por diante. A delegao de tarefas como controle de qualidade. Para avaliar um profissional ou voc aprende tudo sobre tecnologia, psicologia, sociologia, medicina e por a afora, ou ento delega funes a quem tem instruo e capacidade para isso. Um dos primeiros indcios de um bom administrador ou gestor a equipe de apoio que o acompanha. O truque ento no tentar fazer o que voc no est capacitado a fazer, e sim reconhecer na sua equipe quem est mais qualificado a executar a tarefa. Esta noo se aplica no s para a seleo do pessoal, mas para todas as tarefas do projeto. Alm do mais, lembrese que os membros de uma equipe tm noo de quando podem cumprir determinada tarefa melhor que voc.

 comum profissionais de um grupo sentiremse deslocados ao saber que poderiam estar fazendo uma tarefa que est sendo realizada pelo gerente do projeto. O profissional pode pensar que o gerente no confia nele ou na sua capacidade. Vai criar, no mnimo, uma impresso errada a respeito dele, ou pior, se tiver experincia, poder colocar em questo a capacidade do gerente. E a chegamos ao ponto central da questo. Muitas vezes um profissional evolui ao longo do tempo, atravs da participao em muitos projetos, no como administrador, mas em uma outra funo qualquer. Um belo dia ele acorda e acha que poder realizar o trabalho de gerente de projetos. Ledo engano. Ele vai perceber que a experincia como membro de vrias equipes em vrios projetos enriquecedora e facilita sua maior participao na equipe, em funo de uma capacidade de viso do projeto como um todo, o que aumenta a importncia dele no grupo. Mas a experincia em liderana e tomada de decises no se aprende de um dia para o outro. E quando o novo gerente v isso, comea a procurar fazer tarefas que j realizou com sucesso em outros projetos, totalmente fora da sua nova funo. Ao procurar executar algo que sabe fazer, ele obter um certo conforto, mas no a soluo para o problema de ingerncia, que com o andamento do projeto resultar em falhas no cronograma. necessrio saber que a principal funo do gerente apenas definir: quem vai fazer o qu; quando vai ser feito; como ser feito. Apenas definir pode parecer uma funo pequena ou pouco importante, mas podem ter certeza: a tarefa mais importante e difcil de um projeto. H poucos administradores ou gerentes, no sentido da palavra, ligados rea de projetos de TI. Ento j temos o primeiro passo para o sucesso de qualquer projeto. Uma andorinha no faz vero. Um administrador sozinho, por melhor que seja, no faz nada. Cerquese de pessoas comprovadamente competentes, por experincia, e procure que os integrantes dessa equipe tenham bons conhecimentos em outras reas, abrangendo assim, a percepo do seu raciocnio.
http://webinsider.uol.com.br/2003/06/03/gerenciar-e-delegar-tarefas-o-que-nao-e-facil/

Quem o Gerente?

Fernando Leite Especialista em Desenvolvimento do Potencial Humano nas Organizaes e gerente de recursos humanos da NCT, empresa de solues para segurana da informao em Braslia. Atua h 11 anos com gesto de recursos humanos em empresas de auditoria, petroqumica e tecnologia. fernandomleite@yahoo.com.br

Pesquisas indicam que um recm formado leva em mdia seis anos pra ser promovido a gerente, mas o que leva um profissional a ser considerado pronto para ser um gestor? Nas mais diversas reas de uma empresa o gerente conduz sua equipe em busca dos resultados de acordo com a estratgia da empresa, nessa trajetria o individuo comete muitos erros e acertos, sendo que esses em sua maioria foram experimentais. Assumir uma Gerncia de RH, por exemplo, exige do profissional uma atualizao contnua, praticamente diria, alm da capacidade de mesmo com agenda cheia ter tempo para atender a todos que o procuram, um gerente de RH sempre ocupado no atende s necessidades da organizao. preciso manter um nvel de organizao detalhado, uma agenda flexvel, um sorriso que pode surgir em meio dor e ao cansao e uma disposio para o que a princpio pode parecer simples, mas por experincia problemas que parecem simples e no recebem a devida ateno acabam por se tornar grandes bombas. Em relao a equipe um novo gerente precisa saber onde est pisando, uma anlise fria inicial e tomada por preconceitos pode levar a perda de bons profissionais, a dica para avaliar sua equipe ser humilde e pedir para que ela o ensine, e tenha certeza, no futuro isto no diminuir sua autoridade, e por falar em autoridade, quanto menos exerc-la melhor, tambm funo de um gerente dar a sua equipe autonomia para conduzir o processo, um gerente no operacionaliza e quando o faz frequentemente, tem coisa errada, alm de desenvolver a equipe e ter pessoas independentes, h o fator social de dar a oportunidade a cada indivduo de mostrar suas habilidades mantendo com isso sua empregabilidade tanto na empresa quanto fora. No acredito mais no envolvimento emocional com os problemas dos colaboradores, RH no significa assistencialismo, quem deve manter sua empregabilidade o prprio profissional e no a empresa, quando um indivduo no se adapta a sua rea, equipe, estilo de gesto, etc... No a empresa quem deve mudar e sim o profissional, e se no h disposio para mudana, o ideal uma outra recolocao. Um gerente que se preocupa em manter um profissional em sua equipe sem trazer resultados, no est cumprindo com seu papel. As empresas trabalham

em busca de resultados, e ser necessrio que seus colaboradores se voltem para este mesmo foco. Chega de perder tempo! Mas como ser um gerente eficiente e bem quisto por todos? Tarefa difcil! O importante no perder o foco da funo, gerentes so contratados ou colocados em suas posies sempre com algum interesse principal, j sabido que ser bem quisto por todos no fcil, nem na empresa nem fora dela, portanto o mais importante ser se voltar para seus resultados, inteligncia emocional e assertividade sempre auxiliam em relacionamentos profissionais. E a vida do gerente? Saiba que uma vida solitria, cargos de chefia participam da estratgia da empresa e por isso compartilham com a direo de informaes que devem ficar somente entre eles, muitas destas informaes dizem respeito a muita gente na organizao e a nica pessoa com quem pode dividir sua ansiedade em relao a algumas informaes seu diretor, que pode no ser necessariamente seu melhor amigo. Numa equipe temos vrios analistas, mas apenas um gerente, at mesmo no fator social, em algumas empresas em razo da cultura interna, gerente s almoa com gerente e o distanciamento da equipe explcito, mas este modelo est mudando. Mas tambm h a parte boa. Ver a empresa sendo modificada com suas aes, perceber a satisfao de alguns com essa mudana, ter sua equipe motivada e acreditando nos seus planos e comear a ver os resultados de seus projetos, isso muito satisfatrio e estimulante. como plantar e colher sabendo que o doce sabor daquele fruto foi sua responsabilidade. Prepare-se! O mercado procura bons gestores, e estes profissionais tm hoje em seu currculo grande conhecimento tcnico, mas mais relevante hoje em dia so as habilidades comportamentais do profissional, que fatalmente iro determinar se todo aquele potencial tcnico ser aplicado de maneira assertiva. http://www.ogerente.com.br/carreira/artigos/carreira-artigo_quem_e_o_gerente.htm

O que ser gerente? Por Jurani Parente Existem muitos conceitos em relao funo gerente. Alguns conceitos fizeram brotar algumas palavras bonitas para qualificar a pessoa da funo, uma delas sem sombra de dvidas lder. Eu mesmo j escrevi artigos usando essa bonita palavra. Mas na verdade o que ser gerente? De fato as empresas precisam faturar cada vez mais. A rentabilidade importante acima de tudo, e a lei da sobrevivncia se manter porque na ciranda da vida umas crescem e outras desaparecem. O gerente pea fundamental nesse processo, acima de tudo ele tem que fazer vender, levantar negcios, e muitas vezes ele mesmo que tem que regaar as mangas e sair para o campo: vender, alm de ter que manter uma equipe super motivada.
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Existem pessoas que se acham gerentes e comeam a inventar casos, eles se rotulam como grandes profissionais e comeam a criar e criar... Existe o tipo especialista em dificultar tudo, criando normas e papis (relatrios), que muitas vezes nem ao menos so lidos. O pior que muitos falam que as dificuldades normas so para ajudar a vender mais. O outro tipo o especialista em dizer no. Antes que algum termine de falar ele j interpela no. E aquele que senta no bir e manda ver na caneta. Existem tambm os que controlam por medo, o respeito imposto por uma simples hierarquia: ou faz ou vai ver... Ih! Lembra-se do insubstituvel: adora puxar sacos e se acha o melhor. Isso faz bem ao ego dele... Por isso no se iludam, ou as empresas acordam para esses monstros ou elas pagaro um preo exorbitante pela sua incapacidade de gerir... Mas na verdade o mercado, as empresas precisam de pessoas que chamem responsabilidade. Lembro-me bem de quando trabalhava em uma grande Empresa de Colches do Brasil, como vendedor viajante, no estado do Piau, o meu chefe imediato gerente sempre em suas reunies falava que cada vendedor deveria ser o gerente de sua rea de atuao, lembro-me de que a frase: prestao de servio ainda no havia surgido no dicionrio de vendedor. Hoje o vendedor chamado de consultor, solucionador de problemas, enfim, so apelidos para justificar qualidade do homem. Vendedor vendedor, o antigo cacheiro viajante. Mesmo porque 60% da venda, no mercado, depende do vendedor. Muitos negcios so perdidos por falta de habilidades (competncia), muitas empresas investem pesado em tecnologia, ambiente, instalaes, bons produtos, e esquece de uma ferramenta decisiva para sua vida til, o gerente. Quantos exemplos tm no mercado para se observar, j vi sacos de gerentes que saem de suas antigas empresas e a coisa fica desequilibrada. Faz uma falta danada... Na verdade, a funo exige uma pessoa que seja boa de venda, ela vende e faz acontecer, o gerente dever ser respeitado pelo que faz e no pelo que representa na funo. Um dos pontos mais importantes do gerente de negcios saber manter uma equipe motivada, ter a competncia de escolher os melhores para trabalhar em sua equipe. Ser craque em motivar e se auto-motivar. A equipe de vendas to importante quanto tecnologia, ponto estratgico, ISO, bons produtos, instalaes. Sem uma boa equipe com certeza sua empresa poder estar com as portas abertas, no mercado, mas nem sempre estar concorrendo! Jurani Parente Consultor de vendas especialista em varejo e industria, autor do livro: A arte de vender sempre mais Premius Editora

http://www.varejista.com.br/artigos/gestao/161/o-que-e-ser-gerente

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