FRUM NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS: PARADOXOS E CONTRADIES ENTRE O DISCURSO E A PRTICA

NOVAS FORMAS ORGANIZACIONAIS E OS DESAFIOS PARA OS EXPATRIADOS

Por: Ivana Dolejal Homem, Universidade de Passo Fundo Eloise Helena Livramento Dellagnelo, UFSC

RAE-eletrnica, v. 5, n. 1, Art. 8, jan./jun. 2006

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RAE-eletrnica ISSN 1676-5648 2006 Fundao Getulio Vargas Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.

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RESUMO As mudanas decorrentes da abertura dos mercados e rpidas transformaes tecnolgicas trouxeram para as organizaes a necessidade de repensar e reformular seus modos de trabalhar por meio de novos arranjos organizacionais. Esses arranjos tm acarretado modificaes de ordem tecnolgica, estrutural e cultural nas organizaes e conduzem a uma srie de impactos no trabalho do indivduo. O objetivo deste artigo terico estabelecer relaes entre as novas formas organizacionais e as mudanas que vm ocorrendo no mundo do trabalho, em especial a questo dos executivos sem fronteiras. Nesse ambiente de mudanas percebem-se evidncias relevantes para a caracterizao das novas formas e tambm contrastes e contradies oriundos das relaes entre os expatriados e as organizaes. PALAVRAS-CHAVE Novas formas organizacionais, gesto de pessoas, multiculturalismo, expatriao.

ABSTRACT Changes caused by the opening of markets and fast technological transformations created for the organizations the necessity to rethink and to reformulate their ways to work through new organizational arrangements. These arrangements have caused modifications of technological, structural and cultural order leading to a series of impacts upon the work of the individual. The objective of this article is to establish relations between the new organizational forms and the changes taking place in the world of work, in special the question of the executives "without borders" . In this changing environment evidences appear for the characterization of the new forms and also contrasting and deriving contradictions of the relations between expatriates and organizations are perceived.

KEYWORDS New organizational forms, people management, multiculturalism, expatriation.

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INTRODUO

A partir das ltimas dcadas tm surgido muitas pesquisas e discusses a respeito dos estudos e teorias que compreendem as prticas organizacionais e as mudanas no mundo do trabalho. Nesse sentido, vrios termos surgem com o i tuito de rejuvenescer a teoria organizacional e caracterizar essas n transformaes. Dentre eles, destacam-se flexibilidade, redesenho organizacional, novos paradigmas, ps-modernismo, modelo ps-industrial, modelo ps-burocrtico e, de forma mais especfica, downsinzing, equipes de trabalho, empowerment, organizaes de aprendizagem e redes organizacionais (Dellagnelo e Silva, 2000). De acordo com os estudos de Dellagnelo e Silva (2000), as novas formas organizacionais vm sendo discutidas, basicamente, sobre dois aspectos: como representao de uma lgica de ao diferente da instrumental, que tpica do modelo modernista de organizao, e como simples aperfeioamento da abordagem contingencial da administrao. Desse modo, a burocracia tradicional e os modelos hierrquicos de organizao do trabalho tm sido altamente criticados por serem inflexveis para acompanhar as exigncias de velocidade e qualidade requeridas pelo mercado atual. Victor e Stephens (1994) defendem a idia de que as alteraes na natureza das formas organizacionais so ocasionadas por mudanas de uma magnitude que no tem sido vista desde a Revoluo Industrial e a conseqente emergncia da burocracia. Para muitos estudiosos do psmodernismo, essas mudanas so alavancadas por modismos gerenciais, que acabam sendo utilizados como prticas de uso comum e nas supostas adequaes ao novo contexto mundial. Com isso, essas prticas acabam, muitas vezes, implementadas de maneira superficial ou no condizente com a realidade da empresa. Para Dellagnelo (2000), as principais perspectivas que justificam a procura de novas formas organizacionais podem ser divididas em trs grandes esferas: desenvolvimento tecnolgico, aumento da competitividade no mercado global e estabelecimento de um mercado mais exigente. Os estudos da autora, respaldados em Galbraith e Lawler III (1995), definem que essas esferas devem ser permeadas por elementos-chave como : estratgia, estrutura, processos, recompensas e pessoas, haja vista a necessidade de criao de competncias e capacidades que possibilitem mudanas constantes e sobrevivncia em ambientes altamente competitivos. Nesse cenrio em que esto imersas as organizaes, so necessrias novas estratgias de perpetuao e gesto. Motta e Vasconcelos (2002, p. 302) salientam que para desenvolver-se e
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sobreviver, o grupo organizacional tem dois grandes problemas a solucionar: adaptar-se ao ambiente e manter sua coerncia interna . Adaptar-se ao ambiente significa estar constantemente evoluindo e adotando estratgias que os torne m competitivos. Manter a coerncia interna requer, principalmente, ter indivduos executando com eficcia e eficincia suas funes e subsistemas organizacionais, trabalhando com interdependncia e harmonia. Ou seja, exigir dos trabalhadores a interiorizao de novos atributos e valores profissionais, como o individualismo e a competio. No plano global, para terem sucesso, as empresas precisam ser: (a) competitivas atravs do mundo; (b) eficientes; (c) localmente responsveis; (c) flexve is e adaptveis dentro de um curto espao de tempo; (d) capazes de transferir conhecimento e aprendizagem por meio de suas unidades geograficamente dispersas (Schuler, Budhwar e Florkowiski, 2002). Logo, a anlise desse discurso remete a uma organizao que deve possuir sujeitos capazes de dar conta do trabalho diversificado, decorrente do processo de expanso e sobrevivncia no mercado mundial. Sendo assim, o que se vem presenciando o desenvolvimento de organizaes hiperflexveis, adaptativas e inovadoras (Dellagnelo, 2000). Segundo Huber e Glick (1993), os desenhos de organizaes, que so flexveis, que se adaptam e criam mudanas, que mais eficazmente usam seus talentos e tecnologia, so talvez as mais significantes variveis das novas formas. Essas so oriundas de modificaes no apenas na estrutura, tecnologia e cultura organizacional, mas principalmente na natureza do trabalho. Para Dellagnelo (2000), as mudanas na natureza do trabalho tornam o trabalho mais abstrato do que fsico, mais desenhado para equipes do que para indivduos, mais fluido e difuso, sem respeitar fronteiras, e menos confinado a unidades e organizaes. Entretanto, essas transformaes no mundo do trabalho afetam no apenas as organizaes com sua exigncia de mobilidade, flexibilidade e eficcia, mas, principalmente, os indivduos. As empresas tm exigido dos trabalhadores que sejam competitivos, desenvolvam as competncias necessrias execuo de suas tarefas, e se comprometam com o projeto da empresa, dedicando-se realizao de seus objetivos e metas. Em contrapartida, o indivduo deve estar atento ao mercado e s outras organizaes, mantendo sua rede de contatos, caso fique desempregado. Ou seja, a organizao deixa claro que a relao empregatcia transitria, pois sua estadia e permanncia dentro daqueles limites fronteirios tambm o so (Vasconcelos e Crubellate, 2004). O paradoxo organizacional evidenciado anteriormente retrata uma economia hipercompetitiva refugiada nos processos de fuses, aquisies e alianas estratgicas como base de um novo mercado, caracterizado por ambientes organizacionais extremamente complexos, diversificados e permeados de
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relaes multiculturais. Uma variedade de situaes de trabalho, como curtas viagens de negcios para outros pases, longos tempos de misso no estrangeiro e no prprio dia-a-dia de trabalho dentro da organizao, so oriund as dessas interaes cross-cultural2 (Black e Mendenhall, 1990). O surgimento de ambientes de trabalho mais heterogneos exige do trabalhador de empresas com unidades geograficamente dispersas o desenvolvimento de novas habilidades, como a de se responsabilizar individualmente pela superao das dificuldades impostas pelo trabalho e as mudanas em seu contexto. Gosling e Mintzberg (2003) evidenciam claramente as contradies existentes nas relaes de trabalho dos profissionais sem fronteiras, quando salientam que, hoje, o executivo instado a ser global e local; a colaborar e competir; a mudar sem parar e a manter a ordem; a cumprir metas financeiras e cuidar bem do pessoal (Gosling e Mintzberg, 2003, p. 41). Para Luz (1999), o grande desafio do executivo internacional vencer a perspectiva do paroquialismo, pois ser paroquial no reconhecer outros mundos diferentes de viver e trabalhar; a tendncia de ver o mundo pela tica da prpria cultura e no considerar que essas diferenas tm conseqncias srias. dentro dessa perspectiva que as organizaes globais tm aumentado a procura de executivos cosmopolitas, que tenham experincias de pessoas e coisas de diferentes partes do mundo. Ser cosmopolita pode ser considerado como sinnimo de ter maior facilidade para lidar com situaes que reque iram experincias cross-cultural, e, de forma mais ampla, a capacidade de integrar imperativos aparentemente contraditrios. Os paradoxos que caracterizam o contexto das novas formas e, em conseqncia, das relaes de trabalho revelam o surgimento de um grupo de trabalhadores dispersos pelo mundo sem fronteiras por meio das designaes internacionais, ou seja, executivos expatriados. Caligiuri (2000) define como expatriados os executivos que so enviados por uma empresa multinacional para viver e trabalhar em um pas estrangeiro por um perodo de no mnimo dois anos. Os expatriados representam um novo desenho organizacional, comum nas organizaes modernas, onde o contato intercultural revela a necessidade de adaptao a novos costumes, hbitos, crenas e valores, em ambientes culturalmente diversificados. Porm, ao mesmo tempo, que remete adaptao define situaes onde as diferenas entre os indivduos de culturas diferentes podem provocar prazer ou sofrimento, desafio ou confuso (Joly, 1993). Buscando estabelecer relaes entre as novas formas organizacionais e as transformaes no mundo do trabalho, em especial a questo dos executivos sem fronteiras, o presente artigo se prope a caracterizar as novas formas organizacionais e a desvendar os paradoxos existentes nas relaes entre expatriados e organizaes.
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Para tanto, o artigo ser composto de trs partes. A primeira parte discute as questes relativas s novas formas organizacionais e o contexto do mundo do trabalho, bem como suas implicaes para os expatriados. As evidncias e contradies das novas formas em ambientes multiculturais so tratadas na segunda parte, onde se procura contrastar o novo cenrio organizacional, permeado de exigncias e limitaes para a vida do expatriado. Por fim, a ltima parte traz algumas consideraes sobre o assunto desenvolvido.

AS NOVAS FORMAS ORGANIZACIONAIS SOB A TICA DOS PROFISSIONAIS EXPATRIADOS

Muitos so os aspectos que devem ser observados na definio das novas formas organizacionais. Entretanto, um dos aspectos mais citados pela literatura acadmica diz respeito necessidade de as organizaes serem flexveis para acompanhar as mudanas do mercado altamente competitivo do qual fazem parte. (Daft e Lewin, 1993; Huber e Glick, 1993; Victor e Stephens, 1994; Volberda, 1996, 1998; Dellagnelo e Silva, 2000; Sennett, 2002). Clegg (1990) afirma que as novas formas surgiram a partir da dcada de 1980, questionando o modelo burocrtico como maneira mais eficiente para a organizao do trabalho. Uma outra explicao, oferecida por Volberda (1998), que esses novos modelos esto dentro de um continuum, onde o afastamento do modelo burocrtico e a tendncia a um maior grau de flexibilizao em sua estrutura, sua cultura e tecnologia colaboram para o desenho de organizaes modernas. Esses trs aspectos vm sendo reorganizados pelas organizaes para produzirem ambientes de trabalho mais flexveis e prontos para rpidas mudanas. Com isso, a abordagem adotada para a anlise dos novos modelos organizacionais privilegiar o estudo dos trs atributos: tecnologia, estrutura e cultura, para fins de desenvolvimento deste artigo. A utilizao de tecnologias modernas tem ajudado as organizaes a conseguirem melhor qualificao e mudanas em seu ambiente de trabalho. Aproveitar o potencial oferecido pelas tecnologias comum nas organizaes globais. Volberda (1996) define a tecnologia como o hardware (mquinas e equipamentos) e o software (conhecimento) usados na transformao de entradas em sadas e suas configuraes. A tecnologia tem o poder de permitir s pessoas trabalharem no tempo e nos lugares de suas prprias escolhas. Ela tem o potencial enorme de transcender os limites geogrfico, cultural e temporal e, assim, aumentar a colaborao entre as organizaes e seus membros, fomentando o contato
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intercultural. Contudo, a tecnologia incorporada por meio de mquina e equipamentos pode ser percebida como intrusa e controladora, no momento em que fornece s organizaes a capacidade de monitorar o desempenho do empregado mais de perto e altera as relaes de liderana e controle entre os grupos de trabalho (Cartwright, 2003). Para a autora supracitada, o conhecimento pode ser mais extensamente compartilhado e disseminado com a tecnologia. Entretanto, uma comunicao entre indivduos por meio dos meios eletrnicos reduz os aspectos sociais da comunicao associados ao trabalho em conjunto. Nesse sentido, tambm mais difcil a percepo das diferenas culturais entre os membros de uma organizao espalhados geograficamente se o contato for somente por meio eletrnico. T elefones, emails e outras prteses tecnolgicas criam um filtro de contato entre as pessoas que pode mascarar as relaes sociais e dificultar a compreenso dos aspectos culturais, principalmente quando existe posteriormente um processo de expatriao entre os profissionais de uma organizao. A tecnologia tambm responsvel pelo formato da estrutura organizacional. Organizaes mais flexveis tendem a possuir tecnologias de hardware e software adequadas a necessidades imprevisveis e de rpidas mudanas do ambiente, bem como realizam mudanas estruturais para se adequarem aos desafios da competitividade. De acordo com Volberda (1996), as estruturas organizacionais compreendem no somente a distribuio de responsabilidades e autoridade entre as pessoas da organizao (forma bsica), mas tambm o planejamento, os sistemas de controle, a coordenao e execuo dos processos de trabalho. O desenho estrutural da organizao pode variar de mecanicista a orgnico (Hatch, 1997; Wagner III e Hollenbeck, 2000). Para Hatch (1997), formas de organizao mecanicistas so caracterizadas por altos nveis de complexidade, formalizao e centralizao. O trabalho divido e subdividido em tarefas altamente especializadas. Ao trabalhador concedida autonomia limitada na execuo de suas tarefas; regras e procedimentos so claramente definidos; e h limitada participao na s tomadas de decises, as quais tendem a ser conduzidas por um alto nvel de gerenciamento. Em contraste, para Wagner III e Hollenbeck (2000) as estruturas orgnicas so como organismos vivos, no sentido de que so flexveis e capazes de se adaptar a situaes externas variveis. Assim, em vez de apresentarem uma autoridade hierrquica, as organizaes orgnicas tm os seguintes aspectos: estrutura de controle em rede descentralizada, em hierarquias achatadas; ajustes e redefinies contnuos das tarefas; contexto de comunicao que envolve informao e orientao (Hall, 1984; Wagner III e Hollenbeck, 2000).
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Estruturas orgnicas esto sendo introduzidas em larga escala nas organizaes modernas. Aos profissionais em atribuies internacionais, por exemplo, concedida ampla autonomia para a realizao de suas tarefas, e os objetivos e metas das expatriaes so claros e bem definidos. Eles devem ser capazes de se adaptar a situaes de mudanas e so responsveis por disseminar o conhecimento entre subsidirias. De acordo com a nomenclatura de Tung (1981), os expatriados podem ser de quatro tipos: (1) executivo oficial principal, cuja responsabilidade gerenciar e dirigir a operao inteira; (2) reprodutor de estruturas ou cabea funcional, cujo trabalho estabelecer departamentos funcionais, ou seja, levar conhecimento gerencial e tcnico para membros das subsidirias; (3) atacante de problemas, cuja funo analisar e resolver um problema operacional especfico que os membros da filial estrangeira no esto conseguindo resolver; ou simplesmente, (4) um elemento ou membro comum da organizao. Assumir alguma dessas posies, requer do expatriado um conjunto de caractersticas que o qualifiquem para a execuo de seu trabalho, como as seguintes: maior autonomia individual, capacidade de constituir equipes de trabalho, adaptao e integrao em ambientes multiculturais, desenvolvimento de funo cruzada (aprendizado contnuo e treinamento cruzado), entre outras. Essas caractersticas resultam de novas configuraes globais, denominada novas formas organizacionais. No somente mudanas estruturais, mas tambm mudanas culturais podem ser necessrias num ambiente de mudanas tecnolgicas, principalmente para aumentar a competitividade de uma empresa e sua sobrevivncia no mercado atual. As mudanas estruturais, de polticas de emprego e novos mtodos de trabalho, resultam em mudanas de normas sobre o comportamento apropriado, que freqentemente desafiam ou esto em conflito com a cultura organizacional existente (Cartwright, 2003). A cultura organizacional pode ser entendida como
[...] um conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e ensinado a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. (SCHEIN, 1996, p. 432).

Segundo Grouard e Meston (2001), a cultura abrange a maneira como os funcionrios se socializam, as atitudes com o trabalho, os relacionamentos interpessoais, bem como a importncia dedicada s diferentes funes da empresa. A posio dos clientes e como eles so tratados, o modo de vestir e se portar nas dependncias da empresa, a forma como so feitas as negociaes entre pases, podem tambm ser vistas como aspectos culturais. Desse modo, para os autores, a cultura tem uma

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influncia muito forte na maneira como uma empresa conduz suas atividades, define sua estrutura e escolhe sua tecnologia. A cultura organizacional, para Volberda (1996), pode variar de conservadora a inovadora, dependendo do grau de normas correntes e sistemas de valores utilizados como ferramentas estratgicas. A cultura conservadora consiste em uma forte e homognea identidade e tem uma estreita influncia. Os lderes aplicam um estilo de liderana diretivo. H grande disseminao de regras resultantes de uma forte disciplina dominante, processo de socializao e de uma baixa tolerncia e ambigidade. Mais do que isso, uma cultura conservadora tem uma orientao externa fechada, que principalmente de curto prazo e reativa, ou seja, restringe severamente o potencial para a flexibilidade. Em contraste, uma cultura inovadora tem uma fraca e heterognea identidade, e uma grande influncia. Os lderes aplicam um estilo de liderana delegatria e so inclinados improvisao. H poucas regras disseminadas como conseqncia de uma baixa disciplina dominante (livre troca de conhecimento e informao entre os vrios departamentos), fraco processo de socializao e alto nvel de tolerncia e ambigidade. A orientao externa muito aberta e o longo prazo, orientado (Volberda, 1996). Esta ltima denominao comum em organizaes desterritorializadas, em que o fraco processo de socializao decorrente de uma cultura inovadora marcado pelo paradoxo adaptao e integrao em um curto espao de tempo para os profissionais que trabalham atravessando fronteiras. A anlise do discurso feito at este ponto sugere que organizaes com uma cultura organizacional mais fortemente compartilhada e uniforme tenderiam a ser menos eficazes para procederem a rpidas mudanas e se adaptarem a ambientes complexos, turbulentos e competitivos. Organizaes com culturas inovadoras, formadas por grupos de diversas reas e mltiplas culturas (como os expatriados), tendem a ser mais flexveis. Segundo Freitas (1991, p. 72), num ambiente complexo e com mudanas freqentes, como o atual, as organizaes se tornam cada vez mais complexas, diversificadas e diferenciadas para sobreviver. Desse modo, trabalhar com mltiplas culturas pode ajudar na eficcia organizacional e no desenvolvimento de organizaes mais flexveis. Dentro dessa perspectiva, Tung (1998) afirma que preciso que as organizaes desenvolvam uma nova gerao de gerentes, os cosmopolitas, que so ricos em trs recursos intangveis: conceitos, competncias e conexes. Para a autora, uma maneira de desenvolver gerentes cosmopolitas envi- los para designaes internacionais onde possam assumir uma ampla escala de obrigaes e responsabilidades, desenvolvendo e aprimorando esses trs recursos. Os cosmopolitas so, por definio, membros da classe mundial. Eles transportam conceitos de um lugar para outro e integram atividades disseminadas no mundo inteiro. So tambm o retrato de um novo desenho organizacional,
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marcado pela condio paradoxal de permanncia versus transitoriedade e apego versus desapego familiar, emocional e territorial. Huber e Glick (1993) observam que as novas prticas so ricas em oportunidades para mudanas positivas nas organizaes e muitos gestores esto tirando vantagens dessas oportunidades, criando novas e eficazes formas organizacionais. O sucesso e a sobrevivncia das organizaes globais dependem, em muito, dos gestores, principalmente os que so expatriados. Eles tm papel fundamental na disseminao do conhecimento para as subsidirias pelos seguintes motivos: (1) identificam e abrem novos mercados; (2) facilitam uma fuso ou aquisio; (3) instala m novas tecnologias e sistemas; (4) aumentam a participao de mercado ou impedem que os competidores o faam; (5) desenvolvem viso de longo prazo de negcios em pases estrangeiros; (6) transferem conhecimento para profissionais locais; (7) aprendem e geram idias inovadoras; e (8) geram novos conhecimentos para a organizao ou adquirem habilidades que ajudaro no desenvolvimento de lideranas globais (Black e Gregersen, 1999; Halcrow, 1999). No entanto, Victor e Stephens (1994) apresentam uma viso mais crtica sobre as novas formas e destacam que o redesenho organizacional necessariamente acarreta no s ganhos, mas tambm perdas para a organizao e para o trabalhador. Segundo os autores, a flexibilidade organizacional representada pelo downsizing, insero de novas tecnologias, contratos temporrios de trabalho, entre outros, acarreta a diminuio dos postos de trabalho. Segue-se a falta de comprometimento por parte das organizaes, aumento da presso por trabalhadores mais criativos, inovadores e que se adaptem a ambientes de trabalhos mais turbulentos, culturalmente diversificados e sujeitos a mudanas. A nova organizao que aprende, exige tambm a automotivao do empregado, fazendo com que aprenda e tenha que buscar constantemente aperfeioamento para no cair na obsolescncia e perder seu emprego (Victor e Stephens, 1994). Para esses articulistas, pouco se tem criticado as novas formas organizacionais, que trazem diversos aspectos negativos no relacionamento do trabalhador com a organizao. Se de um lado a organizao exige trabalhadores extremamente comprometidos, por outro lado essa organizao oferece pouca ou nenhuma garantia em detrimento da incessante busca de flexibilidade. Eis que surgem verdadeiros paradoxos organizacionais decorrentes de novas formas de organizao e disseminao do trabalho para alm das fronteiras geogrficas.

EVIDNCIAS E CONTRADIES DAS NOVAS FORMAS ORGANIZACIONAIS EM AMBIENTES MULTICULTURAIS

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A diversificao dos ne gcios e a explorao de novos mercados internacionais trouxeram a necessidade de repensar os processos de trabalho, a preocupao com o desenho dos novos arranjos organizacionais e com o modo de gerenciar os recursos humanos. Adicionalmente, esse contexto de mudanas em que esto inseridas as companhias multinacionais tem alterado as relaes de trabalho e contribudo para o surgimento de paradoxos organizacionais. Um dos desafios que enfrentam as organizaes enquanto globalizam suas operaes a adaptao de suas prticas de recursos humanos para o novo conjunto de culturas no qual a organizao est operando e a criao de formas de operao que sejam ao mesmo tempo confortveis para a organizao e apropriadas para aquelas culturas e indivduos. Esses desafios dos mercados globais so concretizados por firmas de todo o mundo, e o nmero e variedade de culturas representam mudanas tambm em sua fora de trabalho (Schuler, 2000). Outro fato importante que essas foras de trabalho so mescladas por mltiplas culturas. Seja pela necessidade de recrutar pessoas com habilidades especficas e/ou tcnicas para gerenciar ou conduzir negcios em diferentes partes do mundo (expatriao), ou pelo fato de no existirem mais barreiras geogrficas entre as naes devido intensificao das fuses, aquisies e alianas estratgicas. Essas alteraes na fora de trabalho so responsveis por diversas mudanas de situaes no ambiente de trabalho e na vida dos trabalhadores. Sennett (2002) observa que a maneira de organizar o tempo o fator que mais afeta a vida emocional das pessoas dentro e fora do local de trabalho. E, assim, argumenta que hoje no se d mais espao para o longo prazo. Troca-se de emprego diversas vezes durante uma vida profissional, mudamse tarefas, os locais de trabalho e funcionrios da noite para o dia. Tudo is so norteado pela lgica mercadolgica na qual o rpido retorno financeiro gerado pela rpida mudana institucional. Assim como mudam de pessoas, tambm as empresas mudam de local, num enorme vai-e-vem entre pases, que exige de alguns profissionais o desapego da sua ptria- me e a interiorizao de novas crenas, valores e cultura em um curto espao de tempo. As mudanas de pas decorrentes das exigncias do trabalho e a falta de espao para o longo prazo podem levar perda de laos afetivos profundos. Essa perda torna o indivduo mais receptivo a processos de desterritorializao, ou seja, ele no pertence mais a um lugar especfico, no est mais preso a razes familiares, muito menos de vizinhana ( reitas, 2000). Sua rede de relacionamentos F sociais sofre tambm grandes alteraes. A rede de relaes sociais inclui pessoas disponveis e relacionamentos que so percebidos pelo indivduo por prover recursos para tratar com situaes tensas (Black, 1990). Aos profissionais que so expatriados, por exemplo, torna-se necessria uma reconstruo dos laos afetivos quando aportam no pas estrangeiro.
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Desse modo, a relao com o trabalho ou com o lugar do trabalho pode se tornar a principal referncia do expatriado, assumindo voluntariamente o papel de fornecedora de identidades tanto social quanto individual, contaminando o espao privado e buscando estabelecer com o indivduo uma relao de referncia total (Freitas, 2000). Para Black, Mendenhall e Oddou (1991), quando um expatriado sai de uma condio familiar e entra em uma no familiar, velhas rotinas so interrompidas, criando incertezas psicolgicas. Essa interrupo invoca um desejo por reduzir a incerteza inerente nova situao, especialmente em considerao a novos comportamentos que podem ser requeridos ou esperados. Para reduzir essa incerteza, o expatriado pode apegar-se a situaes que lhe tragam segurana, e um dos poucos elos de ligao que tem com seu pas de origem o espao fsico do local de trabalho. Sennett (2002) afirma que a instabilidade e a incerteza sempre estiveram presentes na histria humana. A grande diferena que nos dias atuais aparecem sem nenhum desastre iminente. A tenso est ao nosso lado diariamente, tornando-se o que o autor chama de ansiedade trivial. Es se cenrio tambm desperta nos trabalhadores o que ele chamou de um sentimento de deriva, que seria a falta de propsito em relao ao presente e de perspectivas futuras. Ou seja, a nova realidade econmico-social, que traz atributos excitantes de trabalho, como agilidade, flexibilidade e mudana, no propicia a realizao de permanncia ambicionada por esses trabalhadores, e conseqentemente surge a construo discursiva da transitoriedade no posto de trabalho como condio normal de existncia das empresas (Vasconcelos e Crubellate, 2004). Assim se corroem no indivduo as qualidades que criam os laos entre os seres humanos e lhes conferem uma identidade sustentvel. No caso especfico do presente estudo, o paradoxo permanncia versus transitoriedade revela, nos indivduos que se deslocam com suas famlias para pases estranhos, ao serem expatriados, certa angstia e ansiedade, pois a desterritorializao uma experincia que envolve o indivduo e sua famlia de maneira intensa, que mobiliza fortemente as suas energias emocionais, favorecendo a criao de expectativas legtimas. Coloca o indivduo frente a frente com muitas situaes para as quais o expatriado e sua famlia no estavam preparados nem mesmo na sua imaginao (Freitas, 2000). Sennett (2002) adverte ainda que uma grande diferena dos dias atuais o fato de o risco tornarse algo a ser enfrentado diariamente pelas massas, e assim, para se estar ativo no mercado de trabalho necessrio gostar de viver na incerteza. Correr riscos, deixando de lado experincias partilhadas e realizaes e talentos pessoais, viver no limite. Para o autor, um dos perigos de se permanecer no contnuo estado de vulnerabilidade reside no fato de que a exposio ao risco pode corroer o carter do trabalhador; medida que as coisas mudam diariamente, estamos sempre comeando do zero, e instala RAE- eletrnica - v. 5, n. 1, Art.8, jan./jun. 2006 www.rae.com.br/eletronica

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se uma situao de vale-tudo. Ou seja, o sentimento de permanncia e de continuidade que o indivduo experimenta em suas relaes sociais e perde em situaes de mudana de trabalho para outros pases desconstri a identidade do trabalhador. A capacidade de assumir riscos uma das exigncias das empresas na contratao de pessoal, e vem afetando um grupo de trabalhadores com mais desejo de tarefas, crescimento pessoal (pessoas com uma mistura de promessas e experincias, na precoce meia fase de sua carreira) e rpida ascenso profissional. So pessoas que provavelmente tm famlia jovem e uma escala de boas opes alternativas de carreira, ou seja, as que possuem o perfil adequado para as designaes internacionais (Franke e Nicholson, 2002). A pressa das companhias em obter sucesso nos negcios internacionais tem conduzido ao risco esses executivos expatriados. Impulsionadas pela concorrncia, as empresas expem os indivduos a longos perodos de trabalho no exterior. Uma experincia que, por vezes, no se faria necessria (Franke e Nicholson, 2002). Joly (1993) reconhece ainda que viver no exterior, num ambiente culturalmente diferente do de origem, uma experincia que mergulha o indivduo em confuso. Para a articulista, a experincia intercultural passa a ser, antes de qualquer coisa, uma experincia de desestruturao-reestruturao da personalidade, que faz dos ambientes de trabalho verdadeiros espaos de contradies e riscos para os trabalhadores expatriados. Outra situao de risco a que as empresas por vezes expem os expatriados o medo de retorno prematuro ou falha na atribuio. Para evitar um fracasso na misso, normalmente selecionam profissionais superqualificados para assumirem posies de nvel inferior exercida no pas de origem. Essa questo impacta de maneira negativa a vida do trabalhador e pode ser caracterizada com uma experincia decepcionante, uma vez que esses profissionais possuem elevado grau de competncia e experincia para suas misses internacionais. Segundo Bolino e Feldman (2000), quando os expatriados so subempregados3 durante sua misso no exterior, fatores como sade mental, atitudes no trabalho e desempenho auto-reconhecido so prejudicados. Alm disso, muitos deles tm seus contratos de trabalho modificados ou cancelados no pas de origem para se adequarem s exigncias de leis estrangeiras, ou mesmo pela simples falta de comprometimento por parte da organizao, que no garante ao expatriado o retorno mesma funo executada antes da transferncia de pas. Na atualidade, possvel observar que as contradies existentes nos ambientes de trabalho multiculturais decorrem muitas vezes da crescente busca, da parte das empresas, de profissionais superqualificados. Trabalhadores cosmopolitas, flexveis, criativos, multifuncionais, polivalentes, reativos e outros tantos termos usados como sinnimos e que representam a grande capacidade de
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mudar constantemente. Os expatriados esto entre a classe de profissionais em que mais cresce a procura de supertrabalhadores. Eles devem portar, entre outras tantas caractersticas, sensibilidade interpessoal, interesses culturais e sociais, habilidades relacionais e tcnicas, busca de realizao, trabalho como prioridade de vida, autonomia, extroverso, fluncia de lnguas, disponibilidade para treinamento e preparao, registro baixo de doena, poucos laos de famlia ( ranke e Nicholson, F 2002). A organizao deve ser o centro da vida do trabalhador, e atingir os objetivos da expatriao, o seu maior desafio. Dellagnelo (2000) observa que um novo contrato psicolgico passa a ser necessrio nas relaes de trabalho oriundas dos novos desenhos organizacionais. Para a autora, esse contrato reflete a compreenso do indivduo em termos de vnculo empregatcio com a organizao, bem como as crenas sobre aquilo que esperado dos empregados em retorno organizao. Fish (1999) salienta a necessidade de a empresa deixar claro quais so as expectativas e desempenhos esperados do expatriado na execuo do trabalho. Isso inclui a definio do tipo de trabalho a ser desenvolvido, o local da atribuio, as compensaes, benefcios e suportes oferecidos pela organizao com o intuito de minimizar o choque cultural e encurtar o processo de adaptao. Dentro da tica da flexibilidade, as carreiras hierrquicas passam a ser revistas, e surgem novas perspectivas para a rotao de cargos baseadas em alocaes dos empregados em diferentes projetos, conforme afirma Dellagnelo (2000). Esses projetos so implementados em vrias partes do mundo e requerem do trabalhador a disponibilidade para mudanas de residncia por meio das chamadas misses internacionais de trabalho. Essas exigncias contribuem para uma cultura de desapego ao passado e impelem as pessoas a uma situao de assumir riscos. Para Sennett (2002), o imediatismo das organizaes flexveis leva a uma desvalorizao da experincia acumulada do indivduo. A busca incessante pela flexibilidade mobiliza no apenas a organizao. Ser flexvel torna-se condio de sobrevivncia para o indivduo tanto no trabalho quanto na vida. O ser flexvel tornou-se o sonho dourado de todas as empresas, e conseguir ser flexvel, a necessidade desesperada, o pesadelo dos executivos atuais, por ser condio de sobrevivncia (Freitas, 2000, p. 12). Black e Mendenhall (1990) afirmam ainda que, para os expatriados obterem sucesso numa designao internacional, so necessrias caractersticas relacionadas interao cross-cultural, entre elas: habilidades relacionadas preservao do eu (sade mental, bem-estar psicolgico, reduo do estresse, sentimentos de auto-confiana); habilidades relacionadas ao encorajamento de

relacionamentos com os nativos (sociabilidade, habilidade de comunicao, confiana mtua) e habilidades cognitivas (permitem a correta percepo do ambiente hospedeiro e seus sistemas sociais).
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Essas caractersticas so relacionadas a fatores psicossocia is, e no so fceis de serem controladas ou modificadas a qualquer momento pelos sujeitos. Entretanto, parece que falta essa percepo s organizaes, j que exigem dos profissionais, durante uma expatriao, caractersticas especficas de conduta, personalidade e ao decorrentes de situaes de trabalho variadas. Percebe-se que as constantes mudanas no ambiente de trabalho e no contexto mundial tm levado os indivduos a criarem mecanismos de melhoria pessoal que acompanhem todas as evolues da organizao. Entretanto, essas evolues exigem muito mais do que proatividade, criatividade, dinamismo, flexibilidade e caractersticas pessoais nicas. Elas levam os indivduos a conviverem com antagonismos nunca antes vistos, pois o tipo de ser que as organizaes pretendem formar e possuir em seus quadros um retrato das contradies que abrigam em seu prprio interior. As empresas exigem do indivduo a convivncia pacfica com os imperativos contraditrios que para Freitas (2000) so expressos, quando dizem ao indivduo para ser combativo, agressivo, individualista, mas, ao mesmo tempo, para colaborar e integrar-se na equipe; pedem que ele seja inovador, criativo, ousado, mas que obedea tradio e no provoque rupturas; elas querem que ele tenha iniciativa, mas seja obediente; ele deve ser orgulhoso de estar na equipe, mas deve sempre provar que merece o lugar do outro. As expatriaes englobam as exigncias do mercado de trabalho atual e tendem a gerar nos executivos todo um conjunto de experincias que acompanham e afetam suas expectativas de evoluo pessoal, profissional, de representaes sociais e de avaliao de suas prprias competncias. Mais do que isso, Mendenhall e Oddou (1985) salientam ainda que h tambm riscos invisveis devido falha de um gerente nas misses internacionais: a perda da auto-satisfao e da auto-confiana nas habilidades gerenciais do expatriado, e o custo de ter de volta um empregado insatisfeito e desmotivado para o trabalho atual. Entretanto, entender o processo do multiculturalismo em que as organizaes multinacionais esto sendo paulatinamente inseridas, quer seja pela necessidade de fazerem negcios internacionais, quer seja pelo fato de possurem pessoas de diferentes culturas, uma exigncia a que todos os trabalhadores esto sujeitos no seu ambiente de trabalho. Esse novo desenho organizacional est cada dia mais comum dentro das organizaes modernas e merece um amplo debate no campo de estudos organizaciona is.

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CONSIDERAES FINAIS

A internacionalizao das empresas, o surgimento de novas tecnologias em constante mutao e a necessidade de as empresas estarem constantemente assimilando e interagindo com essas mudanas criam ambientes de trabalho mais complexos, diversificados e difceis de administrar. Essas mudanas surgem como um no vo desenho organizacional, frente crescente competitividade do mundo dos negcios, e implicam a busca incessante de flexibilidade. Alm disso, a natureza do trabalho passa a ser mais dinmica, criativa e sujeita a mudanas, exigindo, assim, habilidades multifuncionais do empregado, a auto-organizao e a constituio de novas equipes de trabalho. A ruptura de alguns padres formais, como o aumento do grau de autonomia dos empregados e a diminuio dos nveis hierrquicos, um dos fatores relacionados aos redesenhos organizacionais que vm sendo implementados em vrias empresas para melhorar seus graus de eficincia. Para Sennett (2002), a sociedade de hoje busca meios de destruir os males da rotina, com a criao de organizaes mais flexveis, onde um comportamento flexvel gera liberdade pessoal. Para o autor, o comportamento humano flexvel deve ter uma fora malevel para adaptar-se a circunstncias variveis, mas no ser quebrado por elas. Entretanto, para ele, a economia poltica vigente trai o desejo pessoal de liberdade. A repulsa rotina burocrtica e a busca da flexibilidade produzem novas estruturas de poder e controle, em vez de criar condies que libertem o indivduo. A prpria questo dos ambientes multiculturais revela o surgimento de trabalhadores desterritorializados, muito menos apegados aos locais de trabalho, famlia e ptria, com elevada capacidade de assumir riscos, treinados e impelidos a se ajustarem rapidamente ao contexto. Esses profissionais globais e locais fazem parte dos novos arranjos das organizaes modernas, permeados de contradies e exigncias. So representados tambm pelos profissionais expatriados e correspondem a um grupo de trabalhadores em crescente ascenso no mundo atual, onde a vida sobre presso, risco e instabilidade parte do cotidiano e no desperta nenhum tipo de surpresa. Entretanto, no h como fugir desse novo contexto mundial. As novas formas organizacionais surgem como resposta a um novo paradigma que vem tomando conta das estruturas econmicas e sociais. O paradigma da competitividade selvagem, da escassez de empregos e recursos, da tecnologia mutante e das novas relaes de trabalho.

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Diante desse contexto, as relaes existentes entre a organizao e o indivduo tm apresentado muitos paradoxos, tendo em vista a grande necessidade de adaptao a ambientes diversos e em constante mudana. Entretanto, as contradies desses novos arranjos organizacionais so mais percebidas pelos indivduos dentro dos seus locais de trabalho, pois a empresa, na busca de melhores negcios, menores custos e aumento de mercado, tem criado novas exigncias em suas relaes de trabalho. Essas novas exigncias so muitas vezes uma via de mo nica, onde somente o indivduo deve cumprir as regras, sem nenhuma garantia de comprometimento por parte da empresa. O que se observa que a falta de regras e limites para a concorrncia mundial tem conduzido pessoas e organizaes a um grande ciclo de mudanas. No se pode afirmar se esse novo ciclo levar a uma ruptura com o modelo dominante de capitalismo ou o transformar. O presente artigo uma contribuio para alertar e fomentar pesquisas sobre a expanso dos novos modelos organizacionais em detrimento das relaes de trabalho vigentes. Conseqentemente, carrega muitos paradoxos, que primeira vista tornam-se difceis de vislumbrar, mas que levam os trabalhadores do mundo atual a um repensar contnuo sobre a vida pessoal e profissiona l. Contudo, a anlise do discurso no qual se deteve o artigo demonstra que existem limitaes aplicao do estudo, tendo em vista que ele possui cunho terico e que os trabalhos nessa rea ainda so incipientes, necessitando de pesquisas empricas para sua comprovao.

NOTAS
1

Multicultural: composto por vrias culturas; refere-se tambm a pessoas que tm diferenas de e crenas (Cambridge Dictionaries Online. Disponvel em

costumes
2

<http://dictionary.cambridge.org/define.asp?key=52460&dict=CALD >. Acessado em 20 abr. 2004). Contatos entre duas ou mais pessoas de diferentes experincias culturais ( lack e Mendenhall, B

1990, p. 113).
3

Os indivduos so considerados subempregados quando esto trabalhando em trabalho inferior,

menor ou de uma qualidade mais baixa em relao a algum padro definido (Bolino e Feldman, 2000).

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BARROS, B. T.; RODRIGUES, S. B. Compreendendo a dimenso cultural. Encontro das culturas organizacionais. In: BARROS, B. T.; RODRIGUES, S. B. Fuses, aquisies & parcerias. So Paulo: Atlas, 2001. p. 103-123.

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Artigo enviado em 30.04.2004. Aprovado em 14.09.2005.

Ivana Dolejal Homem Professora da Universidade de Passo Fundo. Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina. Interesse de pesquisa nas reas de gesto internacional de pessoas, sentido do trabalho, flexibilizao do trabalho, novas formas de organizao do trabalho. E- mail: ivanadh@yahoo.com Endereo: Universidade de Passo Fundo, Campus I, km 171, BR 285, Bairro So Jos, Caixa Postal 611, Passo Fundo RS, 99001-970.

Eloise Helena Livramento Dellagnelo Professora da Universidade Federal de Santa Catarina. Doutora em Engenharia da Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina. Interesse de pesquisa nas reas de comportamento e organizao. E- mail: eloise@cse.ufsc.br Endereo: Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Socioeconmico, Curso de Ps-Graduao em Administrao, Campus Universitrio, Trindade, Cx. Postal 476, Florianpolis SC, 88040-900.

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