Gestão da

Qualidade
Unidade II
Ferramentas da Qualidade
 Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autor
NARA STEFANO
 A AUTORA
Nara Stefano
Olá. Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-doutorado em Engenharia
de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina e Doutorado
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina.
Fiz Mestrado em Engenharia de Produção, com ênfase na área da
qualidade e produtividade na Universidade Federal de Santa Maria. Tenho
graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria.
Possuo experiência empresarial na área de Economia e Administração,
com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço
diversas assessorias e consultorias em empresas de serviços (pequeno e
médio porte) com relação à gestão e à implementação de métodos de
custeio, principalmente o activity-based costing, com várias implantações
desses sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa:
melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência artificial
(lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da
aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da gestão do
conhecimento e capital intelectual em empresas de médio e grande
porte; implantação de planejamento estratégico e sistemas da qualidade;
gestão de custos; gestão em serviços; análise multicriterial; gestão da
inovação e empreendedorismo. Tenho mais de cinco anos de experiência
na elaboração de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão
de livros na área de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e
Engenharia de Produção.

Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência

de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui
convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores
independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de
muito estudo e trabalho. Conte comigo!
 ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez
que:

INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova compe- novo conceito;
tência;

NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou dis-
mento; cutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das últi-
assistir vídeos, ler mas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
 SUMÁRIO
Visão Geral das Ferramentas de Controle da Qualidade............10

As sete ferramentas de controle da qualidade...............................15

Ferramentas de suporte do controle da qualidade..................... 28

Controle Estatístico do Processo (CEP).............................................. 38

 Gestão da Qualidade 7

02
UNIDADE
8 Gestão da Qualidade

INTRODUÇÃO
Para entender a qualidade total, precisamos primeiro entender
a qualidade? Isso mesmo. Os clientes que são empresas definirão a
qualidade com muita clareza usando especificações, padrões e outras
medidas. Isso mostra que a qualidade pode ser definida e medida.
Embora poucos consumidores possam definir qualidade se solicitados,
todos a reconhecem quando a veem. Isso mostra o ponto crítico de que
a qualidade está nos olhos de quem vê. Com a abordagem da qualidade
total, os clientes definem a qualidade. As pessoas lidam com a questão da
qualidade continuamente em suas vidas diárias. Preocupamo-nos com a
qualidade quando fazemos compras no supermercado, comendo em um
restaurante e fazendo uma compra importante, como um automóvel, uma
casa, uma televisão ou um computador pessoal. A qualidade percebida é
um fator importante pelo qual as pessoas fazem distinções no mercado.
Neste contexto como as organizações controlam a qualidade? Para tanto
existe ferramentas, das mais simples às mais complexas. Entendeu? Ao
longo desta unidade, você vai mergulhar neste universo das ferramentas
da qualidade!
 Gestão da Qualidade 9

OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o
término desta etapa de estudos:

1. Descrever a visão geral das ferramentas da qualidade;

2. Identificar as ferramentas de suporte da qualidade;

3. Diferenciar as sete ferramentas da qualidade;

4. Explicar como se dá o Controle Estatístico do Processo (CEP).

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento

e a novas perspectivas? Ao trabalho!  
10 Gestão da Qualidade

Visão Geral das Ferramentas de Controle

da Qualidade
INTRODUÇÃO:

Ao término desta unidade, você será capaz de compreender

como funcionam e para que servem as ferramentas
de controle da qualidade. Isso será fundamental para
o exercício de sua profissão. As pessoas que tentaram
utilizar essas ferramentas sem a devida instrução tiveram
problemas ao colocá-las em prática. E então? Motivado
para desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!

A melhoria da qualidade e a redução do tempo do ciclo produtivo

não são mais modismos ou slogans, mas tornaram-se os problemas
de sobrevivência do século XXI. As empresas que adotaram práticas
de gerenciamento da qualidade experimentaram uma melhoria geral
no desempenho corporativo, incluindo melhores relações com os
colaboradores, maior produtividade, maior satisfação do cliente, maior
participação de mercado e maior lucratividade.
Figura 1: Controle de qualidade

Fonte: Pixabay

Embora cada empresa desenvolva suas práticas em um ambiente

único, com suas próprias oportunidades e problemas, há características
comuns em seus Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ). Esses recursos
 Gestão da Qualidade 11

incluem o foco corporativo em atender às necessidades dos clientes,

o empoderamento dos colaboradores para buscar a melhoria contínua
do processo, uma cultura corporativa flexível e responsiva, a tomada de
decisão baseada em fatos e as parcerias com fornecedores.

Um dos princípios básicos da qualidade total é o gerenciamento

por fatos. Ou seja, é a capacidade de tomar decisões e encontrar
soluções rápidas para os problemas na ausência de informações além
da intuição, do instinto e da experiência. O gerenciamento por fatos
requer que cada decisão, cada solução para um problema, seja baseada
em dados relevantes e análises apropriadas. Quando ultrapassarmos os
pequenos negócios, a maioria dos pontos de decisão e de problemas
terá muitos fatores impactantes, e a causa do problema ou a melhor
decisão permanecerá obscura até que dados válidos sejam estudados e
analisados.

IMPORTANTE:

Diferentes tipos de empresas se beneficiaram com a

implementação de práticas específicas de Total Quality
Management (Gestão da Qualidade Total). No entanto,
nenhuma dessas empresas colheu esses benefícios
imediatamente. Disponibilizar tempo suficiente para que
os resultados sejam alcançados foi tão importante quanto
iniciar um programa de gerenciamento da qualidade.

Muitas vezes, quando as pessoas falam sobre como realmente

adotaram a estratégia TQM, elas falam sobre um evento convincente.
Tal evento geralmente é causado por uma crise como a perda dos
negócios para os principais concorrentes ou uma queda significativa na
lucratividade. Por exemplo, empresas como Motorola e Xerox adotaram
a jornada TQM depois de experimentar uma forte concorrência de várias
empresas japonesas. As três grandes montadoras nos Estados Unidos
(EUA) começaram a adotar a TQM depois de perderem uma participação
de mercado significativa para a Honda e a Toyota.
12 Gestão da Qualidade

Muitas empresas adotam a filosofia TQM com base em uma visão

motivadora. Por exemplo, a Disney (Figura 2) usou a visão “O lugar mais feliz
do mundo” para motivar os colaboradores a novos patamares de satisfação
do cliente. Enquanto uma crise cria estresse, uma visão motivadora cria
oportunidade. Em ambos os casos, a questão mais importante para o
sucesso é ter uma solução para tornar as coisas diferentes.
Figura 2: A filosofia TQM da qualidade da Disney

Fonte: Pixabay

A QUALIDADE é um conceito muito incompreendido. Para muitos, a

sua melhoria significa que deve haver mais inspeção. Outros acreditam que
as únicas questões importantes de qualidade têm a ver com operações
de fabricação. Há uma forte crença de que a qualidade custa tempo e
dinheiro.
 Gestão da Qualidade 13

NOTA:

Algumas organizações declaram que, se os clientes

querem um produto de qualidade superior, levará mais
tempo para projetar e fabricar e custará mais. Curiosamente,
todas essas crenças se comprovam erradas. A inspeção
não melhora a qualidade e verifica-se que os problemas
de qualidade permeiam toda a organização. Finalmente,
muitas empresas estão demonstrando agora que produtos
de alta qualidade podem ser produzidos mais rapidamente
e a um custo menor.

Um fator único importante que afeta o desempenho de uma unidade

de negócios é a qualidade de seus produtos e serviços em relação aos de
seus concorrentes, pois:

• As empresas que oferecem produtos e serviços de qualidade

geralmente possuem grandes quotas de mercado e são fortes
participantes de seus mercados. A conclusão clara é que a
qualidade não custa tempo;

• A qualidade é positiva e significativamente relacionada a um maior

retorno do investimento para quase todos os tipos de produtos e
situações de mercado;

• A qualidade do produto é um determinante importante da

lucratividade do negócio. Produtores de alta qualidade geralmente
podem cobrar preços premium por seus produtos. Pois, usando
os processos certos, produtos de qualidade podem, de fato, ser
fabricados a um custo menor. Como resultado, fica claro que a
qualidade não custa dinheiro!

O TQM envolve métodos quantitativos e recursos humanos, ou seja,

integra técnicas fundamentais de gerenciamento, esforços de melhoria
existentes e ferramentas. É importante entender essa dualidade de
ferramentas (métodos quantitativos e de tomada de decisão) e filosofia
(questões de pessoas). Fazer um sem o outro não será bem-sucedido. A
14 Gestão da Qualidade

integração de ferramentas e técnicas é fundamental para que o TQM seja

algo que não seja um programa de sobreposição.

Dessa forma, coletar e analisar dados pode ser difícil. As ferramentas

de qualidade total apresentadas nesta unidade facilitam essa tarefa
a qualquer indivíduo. Seu uso garantirá decisões mais bem tomadas,
melhores soluções para os problemas e até melhoria da produtividade,
de produtos e de serviços. As ferramentas da qualidade total também
possibilitam que todos colaboradores em todos os níveis da empresa a
utilizem. Segundo Oliveira:

As ferramentas da qualidade são importantes instrumentos

para operacionalizar a teoria da qualidade. Elas permitem,
de forma simples e direta, que se verifiquem, interpretem e
solucionem problemas da qualidade das mais diversas ordens.
Tratam-se de elementos largamente utilizados por empresas
de todos os portes e tipos. As ferramentas da qualidade têm
os seguintes objetivos principais: facilitar a visualização e o
entendimento dos problemas, sintetizar o conheci- mento
e as conclusões, desenvolver a criatividade das pessoas
envolvidas, permitir o conhecimento do processo, fornecer
elementos para seu monitoramento e permitir sua melhoria.
(OLIVEIRA, 2014, p. 57)

As ferramentas da qualidade total são divididas em dois grupos: as

sete ferramentas básicas (estratificação, folha de verificação, diagrama de
Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão,
gráfico de controle). Vamos ver no próximo capítulo cada uma delas.

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido
que as ferramentas do controle de qualidade podem ser
facilmente utilizadas e são eficientes e eficazes. Também
viu que o conceito de qualidade é de difícil definição.
 Gestão da Qualidade 15

As sete ferramentas de controle da

qualidade

INTRODUÇÃO:

Ao término deste capítulo, você será capaz de entender

como funcionam as ferramentas do suporte de qualidade.
E então? Motivado para desenvolver esta competência?
Vamos lá. Avante!

As sete ferramentas discutidas a seguir são aceitas como ferramentas

básicas da qualidade total. Pode-se argumentar que o controle estatístico
de processos (discutido na próxima seção) é uma ferramenta da qualidade
total, porém mais do que uma ferramenta, é um sistema completo sob o
guarda-chuva da qualidade total.

a. Diagrama de Pareto

O princípio de Pareto foi definido pela primeira vez por Joseph M.

Juran em 1950. Enquanto estudava defeitos da qualidade como jovem
engenheiro na década de 1920, Juran observou um fenômeno que
chamou de “os poucos vitais e muitos triviais”. Ele descobriu que, se os
defeitos da qualidade fossem organizados em ordem de frequência de
ocorrência, relativamente poucos desses defeitos representavam a maior
parte dos defeitos.

Mais tarde, em seus trabalhos, Juran novamente observou que

um fenômeno semelhante existia no absenteísmo dos funcionários, em
causas de acidentes e em outras áreas gerenciais. No final da década de
1930, enquanto trabalhava temporariamente na General Motors, um dos
executivos revelou a Juran que esse fenômeno também existia em outros
campos. O poder do princípio de Pareto vem de como ele é ilustrado por
meio do gráfico de Pareto e da facilidade com que esse gráfico pode ser
entendido. Um gráfico de Pareto é basicamente um gráfico de barras
no qual as barras são organizadas em ordem decrescente de altura,
começando à esquerda.
16 Gestão da Qualidade

O princípio de Pareto, nomeado em homenagem ao economista

Vilfredo Pareto, é mais conhecido nos círculos da qualidade como a regra
80/20. Essa regra é usada de forma variável para sustentar que 80% dos
problemas de qualidade em uma organização são causados por 20%
dos problemas ou que 80% dos problemas podem ser rastreados até
algumas fontes críticas (os 20%). É atribuído a Joseph Juran a aplicação
do que originalmente era um princípio econômico à gestão e à qualidade.
Ele aconselhou as organizações a concentrarem a maior parte de seus
esforços de melhoria na identificação e eliminação dessas poucas fontes
críticas de problemas.

A Figura 3 mostra o exemplo de um gráfico de Pareto para a

frequência de problemas em serviço de distribuição e entrega.
Figura 3: Exemplo de Gráfico de Pareto: defeitos por turno para diferentes máquinas
25 20

20
15
#Defeitos

#Defeitos

15
10
10

5
5

0 0
Risco

Mancha

Amassado

Outros

Risco

Mancha

Amassado

Outros

Turno 1 Turno 2
Fonte: Carpinetti (2016, p. 81).

Para realizar a análise de Pareto, Lobo (2010) menciona as seguintes

etapas:

a. Organizar a tabela alocando os itens de maior frequência em

escala decrescente;

b. Acrescentar à tabela uma coluna para a porcentagem do item e

outra para a porcentagem acumulada;
 Gestão da Qualidade 17

c. Calcular a porcentagem de cada item e sua respectiva

porcentagem acumulada

d. Delinear um eixo horizontal e dois verticais;

e. Determinar o espaço, no eixo horizontal, para organizar cada item

classificado como motivo;

f. Assinalar, no eixo horizontal, da esquerda para a direita, o item de

maior para o de menor frequência;

g. Determinar o local no eixo vertical esquerdo;

h. Assinalar no eixo vertical direito uma escala que vai de zero até
100% adequado ao eixo esquerdo;

i. Realizar os registros das colunas segundo a frequência de cada

motivo (causas), construindo, assim, o gráfico de colunas;

j. Realizar os registros das porcentagens acumuladas tendo por

base o centro de cada coluna.

Portanto, a análise de Pareto normalmente mostra que uma

melhoria desproporcional pode ser alcançada classificando várias causas
de um problema e concentrando-se nas soluções ou itens com maior
impacto. A premissa básica é que nem todas as entradas têm o mesmo ou
qualquer impacto proporcional em uma determinada saída. Esse tipo de
tomada de decisão pode ser usado em muitos campos de atuação, desde
a política do governo até as decisões de negócios individuais.

b. Folha de verificação

Folhas de verificação são formulários usados para coletar dados

sistematicamente. Elas dão ao usuário um “lugar para começar” e
fornecem uma estrutura para coletar os dados. Elas também ajudam o
usuário a organizar os dados para uso posterior. Os dados reunidos em
uma folha de verificação podem ser usados na construção de histogramas,
de gráficos de Pareto, de cartas de controle etc.
18 Gestão da Qualidade

IMPORTANTE:

A folha de verificação pode assumir qualquer forma. As úni-

cas regras são que a coleta de dados deve ser equivalente
a inserir uma marca de seleção e que os dados exibidos
devem ser facilmente traduzidos em informações úteis.
Por exemplo, pode assumir a forma de um desenho de um
produto com as marcas de verificação inseridas em locais
apropriados no desenho para ilustrar a localização e o tipo
de defeito.

Os benefícios primários das folhas de verificação são que eles são

muito fáceis de usar e de entender e podem fornecer um panorama claro
da situação. As folhas de verificação permitem essencialmente que o
usuário fale com fatos (um princípio fundamental do gerenciamento da
qualidade total). A Figura 4 mostra um exemplo de folha de verificação.
Figura 4: Exemplo de folha de verificação para as paradas de um tear para tecido plano

Título
Empresa Folha de Verificação
Paradas do Tear

Motivo Frequência Somatória

Urdume XX 02

Trama XXXXX 05

Inserção XXXXXXXXXXXXXX 23

Mecânico XXXXXXXXXXXXXXXXX 28

Elétrico XXXXXX 06

Fio errado XXXX 04

 Gestão da Qualidade 19

Urdição XXX 03

Acumulador X 01

Fonte: Lobo (2010, p. 44).

Existem muitos tipos de folhas de verificação que podem ser e

estão sendo usadas. Alguns tipos podem ser de:

• Localização de defeitos: é um desenho (esboço ou imagem) do

produto sendo produzido. A localização e a natureza dos proble-
mas ou defeitos são marcadas no diagrama. Esse tipo de folha de
verificação geralmente leva a uma rápida ação corretiva;

• Verificação de registro: usada para contar o número de ocorrên-

cias de diferentes tipos de defeitos. Ao saber qual tipo de defeito
ocorre com mais frequência, ações apropriadas podem ser toma-
das para reduzir o número total de defeitos.

Portanto, a folha ou lista de verificação pode ser útil de várias

maneiras: no contexto da qualidade, para investigar a relação cliente-
fornecedor (a técnica pode ser aplicada a clientes internos ou externos)
etc. As folhas de verificação podem ser ferramentas valiosas para
converter dados em informações úteis e fáceis de usar. A chave é ensinar
aos operadores como utilizá-las e capacitá-los a fazê-lo.

c. Histograma

Os histogramas são usados para traçar a frequência da ocorrência.

Com que frequência algo acontece? Qualquer discussão sobre
histogramas deve começar com a compreensão dos dois tipos de dados
normalmente associados aos processos: dados de atributos e variáveis.
Um atributo é algo que o produto de saída do processo possui ou não. Por
exemplo, um conjunto eletrônico apresenta erros de fiação ou não, se a
montagem de um armário teve parafusos quebrados ou não.

O exemplo de fazer eixos de um comprimento especificado diz

respeito a dados medidos. Ou seja, usa o comprimento do eixo medido
em milésimos de polegada, mas qualquer escala de medição pode ser
20 Gestão da Qualidade

usada, conforme apropriado para o processo em análise. Um processo

usado na fabricação de resistores elétricos usaria a escala de resistência
elétrica em ohms, outro processo poderia usar uma escala de peso e
assim por diante. Dados de variáveis são algo que resulta da medição.

IMPORTANTE:

Logo, uma distinção importante a lembrar é: dados de

atributos (tem ou não, bom ou mau, passar ou falhar, aceitar
ou rejeitar, conforme ou não conforme) e dados de variáveis
(valores medidos, dimensão, peso, tensão, superfície etc.).

Oliveira (2016, p.66) destaca as seguintes etapas para a construção

do histograma:

1. coletar os dados e ordená-los sequencialmente; 2. escolher

o número de classes e determinar o tamanho da classe; 3.
determinar os valores extremos para cada classe; 4. contar e
registrar o número de elementos em cada classe; 5. construir
o diagrama de barras.
Figura 5: Exemplo de histograma
4,5
4
3,5
3
Frequência

2,5
2
1,2
1
0,5
0

163,5 163,7 163,9 164,1 164,3 164,5 164,7 164,9

Comprimento (mm)
Fonte: Souza (2018, p. 23).

Diferentes padrões de histograma sugerem que o problema em

estudo tem características particulares. Os padrões revelam quando
 Gestão da Qualidade 21

duas ou mais coisas estão sendo misturadas, por exemplo, diferentes

maneiras de processar reclamações. Eles também mostram quando os
dados estão sendo omitidos, como quando alguém está tentando gravar
determinados itens dos dados. Eles também podem indicar quando há
dependência de tempo nos dados.

As suposições de normalidade feitas sobre os dados precisam ser

verificadas antes que os dados possam ser analisados usando estatísticas
que dependem da normalidade. Os histogramas são uma maneira visual
simples de se observar dados que destaca situações não normais. Quando
estas são identificadas, os dados podem, se necessário, ser analisados
posteriormente. A imagem visualizada do histograma pode apontar para
dicas úteis para as equipes que tentam estabelecer fatos sobre o que está
acontecendo.

d. Gráfico de controle

Um gráfico de controle é uma forma do tipo “sinal de trânsito” cuja

operação é baseada em evidências de pequenas amostras colhidas
aleatoriamente durante um processo. Uma luz verde é fornecida quando
o processo deve ser executado. Com muita frequência, os processos são
“ajustados” com base em uma única medição, verificação ou inspeção,
uma prática que pode tornar um processo muito mais variável do que já
é. A Figura 11 ilustra um gráfico de controle para a temperatura mensal.
Figura 6: Exemplo de gráfico de controle

Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 60).

22 Gestão da Qualidade

O equivalente a uma luz âmbar aparece quando o problema é

possivelmente iminente. A luz vermelha mostra que praticamente não
há dúvida de que o processo mudou de alguma forma e que deve ser
investigado e corrigido para impedir a produção de material ou informação
com defeito. Claramente, esse esquema pode ser introduzido apenas
quando o processo está “sob controle”. Como as amostras colhidas são
geralmente pequenas, há riscos de erros, mas são pequenos, riscos
calculados e não cegos. Os cálculos de risco são baseados em várias
distribuições de frequência.

IMPORTANTE:

Os gráficos de controle devem ser fáceis de entender

e interpretar e podem se tornar, com a experiência,
ferramentas de diagnóstico usadas pela equipe operacional
e pela supervisão de linha de frente para evitar erros ou
produção defeituosa. O tempo e o esforço despendidos
para explicar o funcionamento dos gráficos para todos os
envolvidos nunca são desperdiçados.

Os gráficos de controle usados com mais frequência são gráficos de

execução simples, nos quais os dados são plotados em um gráfico com
relação ao tempo ou ao número da amostra. Existem diferentes tipos de
controle gráficos para variáveis e dados de atributos. Um, baseado em
médias, é chamado de gráfico da barra . O é acompanhado por um gráfico
de amplitude (R) ou de desvio padrão (S). O segundo tipo de gráfico de
controle de variáveis é baseado nas medidas individuais e é chamado de
gráfico X. É acompanhado por um de alcance móvel (MR).

Para atributos existem quatro tipos de gráficos de controle: p,

np, c e u. O p plota a fração não-conforme, o np plota o número não-
conforme, o c traça o número de não-conformidades, o u plota o número
de não-conformidades por unidade. Dessa forma, quando registramos a
média e a amplitude das amostras em gráficos cujos limites e cuja linha
central correspondam ao modelo estatístico de variabilidade da média
e da amplitude da amostra, os pontos no gráfico devem se distribuir
aleatoriamente em torno da linha central e dentro dos limites definidos.
 Gestão da Qualidade 23

Portanto, existem outros tipos gráficos de controle: o de média

e de intervalo móveis, gráficos de número de defeitos e de soma
cumulativa (cusum). Esse último oferece ferramentas de gerenciamento
muito poderosas para a detecção de tendências ou alterações em
atributos e dados variáveis. O gráfico cusum demanda mais tempo para
ser construído do que o gráfico de controle convencional, mas fornece
muito mais informações. É particularmente útil para traçar a evolução dos
processos, porque apresenta dados de uma maneira que permite ao olho
separar mudanças verdadeiras de um fundo de variação aleatória.

e. Estratificação

A estratificação envolve averiguar a causa de um problema

agrupando dados em categorias. Os grupos podem incluir dados
relativos ao ambiente, às pessoas envolvidas, à(s) máquina(s) usada(s) no
processo, aos materiais e assim por diante. Agrupar dados por elemento
ou característica comuns facilita a compreensão dos dados e a obtenção
de insights deles.

Não há nenhum limite nas direções que a estratificação pode tomar.

Por exemplo, os operadores poderiam ter sido estratificados por idade,
treinamento, sexo, estado civil, equipes, experiência ou outros fatores. As
máquinas poderiam ter sido estratificadas por idade, data de manutenção,
ferramentas e localização (e, no caso de máquinas semelhantes, mas
não idênticas, por marca e número do modelo). De maneira similar,
procedimentos operacionais, ambiente, inspeção, tempo, materiais e
assim por diante, podem ser introduzidos.

f. Diagrama de causa e efeito (ou diagrama de Ishikawa)

O diagrama de causa e efeito foi elaborado por Kaoru Ishikawa

em 1943, quando ele explicava a alguns engenheiros da Kawasaki Steel
Works como muitos fatores podem ser resolvidos e relacionados. Por este
motivo, este diagrama também é conhecido como diagrama de Ishikawa
ou espinha de peixe (Figura 7). Este diagrama é geralmente utilizado
quando há apenas um problema e as possíveis causas são de natureza
hierárquica.
24 Gestão da Qualidade

Figura 7: Exemplo de Diagrama de Ishikawa

Fonte: Canva (2021).

Um diagrama de Ishikawa mostra as causas de um evento, é

frequentemente usado para a fabricação e o desenvolvimento de produtos,
descreve as diferentes etapas de um processo, demonstra onde podem
surgir problemas de controle de qualidade e determina quais recursos
são necessários em momentos específicos. Também pode ser usado na
prevenção de defeitos de qualidade para identificar fatores potenciais
que causam um efeito geral. Cada causa ou motivo de imperfeição é uma
fonte de variação. As causas geralmente são agrupadas em categorias
principais para identificar e classificar essas fontes de variação.

É importante definir claramente o problema ou a anormalidade,

fornecendo o máximo de detalhes possível para permitir a identificação
de possíveis causas. Essa pode ser uma tarefa difícil, e o líder da equipe
deve assumir a responsabilidade de definir um problema gerenciável (se
for muito grande, pode ser necessário subdividir em vários subproblemas)
para garantir que os esforços e contribuições da equipe sejam maximizados
de maneira construtiva.

Na empresa, para construir um Diagrama de Ishikawa, alguns
passos são fundamentais:
O grupo deve concordar com problema (efeito) encontrado;
O grupo deve concordar com
problema (efeito) encontrado;
Escrever as categorias de
causas como ramificações na
seta principal;
Pensar em possíveis causas.
Pergunte: “Por que isso
acontece?” À medida que
cada ideia é dada, o facilitador
a escreve como um ramo
da categoria apropriada. As
causas podem ser escritas em
vários lugares, se estiverem
relacionadas a várias categorias;
Gestão da Qualidade 25
Escrever a declaração do
problema no centro direito
do flipchart ou do quadro
branco, colocando-o na caixa
e desenhando uma seta
horizontal correndo para ele;
Fazer um brainstorming das
principais categorias de causas
do problema. Por exemplo, pode
fazer sentido começar com
esses títulos genéricos: métodos,
máquinas (equipamentos),
pessoas (mão de obra), materiais,
medidas e ambiente
Fazer a pergunta “por que isso
acontece?” novamente. Escreva
subcausas ramificando das
causas. Continue perguntando
“por quê?” e gere níveis mais
profundos de causas. Camadas
de ramificações indicam
relações causais;
Quando o grupo ficar sem
ideias, concentrar a atenção
nas áreas do gráfico em que as
ideias são reduzidas.
26 Gestão da Qualidade

Portanto, o diagrama de Ishikawa é útil para explorar questões

pouco conhecidas e tem poder como um “dispositivo” para incentivar a
participação entre os afetados pelo processo que está sendo investigado.
Também pode ser usado em sentido inverso, como um diagrama de
“efeito de solução”. Isso permite a exploração das consequências de um
curso de ação proposto.

g. Diagrama de dispersão

O diagrama de dispersão é usado para determinar a correlação

(relacionamento) entre duas características (variáveis). Suponha que
você tenha uma ideia de que existe uma relação entre o consumo de
combustível de automóveis e a taxa de velocidade na qual as pessoas
dirigem. Para provar ou refutar tal suposição, você pode registrar dados
em um diagrama de dispersão que possui milhas por galão (mpg) no eixo
y e milhas por hora (mph) no eixo x; mpg e mph são as duas características.

Os diagramas de dispersão são úteis para testar a correlação entre

fatores do processo e características do produto que sai do processo.
Alguns padrões de relacionamento entre duas variáveis mostrados na
Figura 8 são: (a) relação positiva – a elevação de uma variável leva a
elevação de outra; (b) relação negativa – a elevação de uma variável leva
à redução da outra variável e (c) relação ausente – a variação de uma
variável não leva a uma variação sistemática da outra variável.
Figura 8: Exemplo de diagrama ou gráfico de dispersão

Fonte: Oliveira (2014, p. 70).

 Gestão da Qualidade 27

Mas nem todos os diagramas de dispersão exigem a execução de

testes especiais para adquirir dados brutos. Os dados estão frequentemente
disponíveis em um computador. Poucas empresas precisariam registrar
novos dados para determinar se existe uma correlação entre o dia da
semana e o desempenho dos funcionários.

Esses dados geralmente estão disponíveis nos relatórios diários de

inspeção. De fato, nos aspectos em que os indivíduos estão envolvidos,
é aconselhável usar os dados existentes em vez de coletar novos dados
para garantir que os dados não foram influenciados pelo próprio teste.
Imagine os indivíduos sendo instruídos a fazer parte de um teste para
determinar se o desempenho deles foi tão bom na sexta ou na segunda-
feira quanto no resto da semana. Esse conhecimento, sem dúvida, afetaria
seu desempenho.

SAIBA MAIS:

Quer se aprofundar no tema “Ferramentas da qualidade?”

Recomendamos o acesso à seguinte fonte de consulta e
aprofundamento: Artigo: “Aplicação das ferramentas da
Qualidade: estudo de caso em pequena empresa de pintura
(COELHO; SILVA & MANIÇOBA)”. Clique aqui para acessar.

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. As sete ferramentas de
controle qualidade são um título atribuído a um conjunto
fixo de técnicas gráficas identificadas como as mais úteis na
solução de problemas relacionados à qualidade.
28 Gestão da Qualidade

Ferramentas de suporte do controle da

qualidade
INTRODUÇÃO:

Ao término deste capítulo você será capaz de entender

o funcionamento das ferramentas de suporte do controle
da qualidade. Isso será fundamental para o exercício de
sua profissão. E então? Motivado para desenvolver esta
competência? Vamos lá. Avante!

a. Círculos de controle da qualidade (CCQ)

Um Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é um pequeno grupo

de colaboradores (de cinco a 10) da mesma área de trabalho que se reúne
voluntaria e regularmente para identificar, investigar, analisar e resolver
juntos os problemas relacionados ao trabalho, a fim de contribuir para a
melhoria da empresa.

VOCÊ SABIA?

Os programas CCQ em geral exigem a mesma estrutura

dos padrões de qualidade ISO 9000 em relação à estrutura
de gerenciamento e de treinamento nas empresas. Os
CCQs devem fazer parte do programa de qualidade total
da empresa. As organizações que apresentam programas
CCQ também ajudam a estabelecer a confiança do cliente.

Este programa de treinamento foi especialmente desenvolvido

para treinar membros, líderes e facilitadores do CCQ sobre como iniciar
uma equipe do de CCQ. É uma obrigação para quem deseja adotar o
modo CCQ de melhoria da qualidade por meio do trabalho em equipe e
do empoderamento das pessoas. A Figura 9 apresenta o funcionamento
básico do CCQ em uma empresa de manufatura.
 Gestão da Qualidade 29

Figura 9: Funcionamento de um CCQ

Atividades de melhoria
Formação do Registro do
círculo CQ círculo CQ Seleção de
um tema
(Registrado
Apresentação Estudo
pela Seção de
Controle da
Qualidade da Conclusão Planejamento
Fábrica) da melhoria

Confirmação
do efeito Execução da
Reunião geral melhoria
do círculo CQ de
cada divisão

Reunião geral
do círculo CQ da
Os círculos reconhecidos
fábrica
pela excelência
participam das reuniões
gerais de outras
Reunião geral empresas
do círculo CQ de
toda a empresa

Fonte: Oliveira (2014, p. 58).

De acordo com Oliveira (2014), cada setor fabril pode ter seu próprio
grupo, que forma o grupo da divisão. A ligação dos grupos das diferentes
divisões permite a formação do grupo da fábrica. Seus membros devem
receber treinamento a respeito da utilização das ferramentas da qualidade
e devem ser frequentemente conscientizados e determinados a realizar
esse trabalho. Os benefícios dos CCQs podem ser vários, podemos
destacar os seguintes:

• Os problemas crônicos de organizações que realmente criam

obstáculos no trabalho são resolvidos pelos colaboradores da
organização, cujo conhecimento e cuja experiência, de outra
forma, não são totalmente utilizados;
30 Gestão da Qualidade

• Com uma força de trabalho tão capaz, qualquer organização pode

facilmente realizar tarefas desde as mais difíceis e desafiadoras
para manter e elevar seu crescimento e lucro;

• À medida que os colaboradores ganham experiência, realizam

projetos mais desafiadores e, no devido tempo, realizam projetos
de redução de custos, de manuseio de materiais, de melhoria
da qualidade, de prevenção de desperdícios, de melhoria do
cronograma de entrega, de melhoria do atendimento ao cliente,
de melhoria dos métodos de inspeção e teste, de prevenção de
acidentes etc.

b. Brainstorming

Com o brainstorming (Figura 10) os participantes são incentivados a

compartilhar quaisquer ideias para solucionar o problema que venham à
mente. Todas as ideias são consideradas válidas. Os participantes não têm
permissão para fazer comentários de julgamento ou avaliar as sugestões
feitas. Normalmente, um membro do grupo é solicitado a servir como
facilitador. Todas as ideias sugeridas são registradas, de preferência em
um quadro de anotações ou outro meio que permita aos membros do
grupo revisá-las continuamente.
Figura 10: Brainstorming

Fonte: Freepik
 Gestão da Qualidade 31

Após todas as ideias terem sido registradas, o processo de avaliação

começa. Os participantes são convidados a percorrer a lista, um item de
cada vez, ponderando os méritos relativos de cada um. Esse processo é
repetido até que o grupo restrinja as opções para um número especificado.
Por exemplo, os gerentes podem solicitar ao grupo que reduza o número
de alternativas para três, reservando a seleção do melhor dos três para si.

O brainstorming pode ser um meio eficaz para coletar contribuição e

feedback dos colaboradores, principalmente se os gerentes entenderem
os pontos fracos associados a eles e como eles podem ser superados. Os
gerentes interessados em solicitar a participação dos colaboradores por
meio do brainstorming devem estar familiarizados com os conceitos de
pensamento e de mudança de grupo. Esses dois conceitos podem minar
a eficácia do brainstorming e de outras técnicas de grupo.

O pensamento de grupo é o fenômeno que existe quando as pessoas

de um grupo se concentram mais em chegar a uma decisão qualquer do
que em tomar uma boa decisão. Vários fatores podem contribuir para o
pensamento do grupo, incluindo liderança excessivamente prescritiva do
grupo, pressão dos colegas por conformidade, isolamento do grupo e
aplicação não qualificada de técnicas de tomada de decisão em grupo.

c. Benchmarking

O benchmarking mede as operações, os produtos e os serviços

de uma organização em relação aos de seus concorrentes de maneira
implacável. É um meio pelo qual metas, prioridades e operações
que levarão a vantagens competitivas podem ser estabelecidas. O
benchmarking (Figura 11) é um processo de comparação (melhores
práticas) entre as características de desempenho de organizações, muitas
vezes concorrentes, dessa forma, permitindo que cada participante
melhore seu próprio desempenho no mercado.
32 Gestão da Qualidade

Figura 11: Benchmarking

Fonte: Freepik

O benchmarking também permitirá que as inovações (de processo

ou produto) se espalhem mais rapidamente por um setor e entre os
setores em que for apropriado. Por exemplo, na logística de fornecimento
ou de distribuição, em que muitos problemas são semelhantes,
independentemente do setor.

O benchmarking envolve várias etapas simples:

 Gestão da Qualidade 33

A primeira estabelece o que, O segundo passo é estabelecer

da perspectiva do cliente,
faz a diferença entre um
fornecedor de um produto ou
serviço. Exemplo: quando um é
considerado adequado e outro
excelente;
padrões de acordo com as
melhores práticas encontradas.
Em outras palavras, considerar
as melhores práticas como a
“referência” para o desempenho
da organização;

A etapa final é utilizar as O terceiro passo é determinar de

capacidades do pessoal para que maneira a organização de
atender e, se possível, exceder benchmark atinge esses padrões
os padrões observados. É – que sempre parecerão
importante entender, nesta desafiadores da perspectiva do
fase, que o que é importante benchmarker;
não é a indústria, mas as
principais características do
produto, serviço ou atividade.
Embora possa ser ideal
comparar uma companhia
aérea com outra, isso pode
ser difícil por razões de
concorrência, de política ou
da lei (Exemplo: quando esse
comportamento pode ser
considerado anticompetitivo ou
pode levar a preços de cartel).

Por outro lado, é perfeitamente razoável comparar a função de

marketing ou logística de uma companhia aérea com a de um jornal ou
uma padaria, uma vez que os produtos compartilham uma característica
significativa: ninguém compra pão ou jornal de ontem, ninguém pode
ocupar um assento de companhia aérea uma vez que o voo saiu.

Da mesma forma, é possível fazer uma comparação útil entre

o atendimento ao cliente e a consulta em um banco e no balcão da
34 Gestão da Qualidade

companhia aérea ou em uma loja de departamentos. O processo principal

pode ser o mesmo, embora as perguntas específicas possam ser muito
diferentes.

Portanto, no geral, o benchmarking requer primeiro comprometi-

mento da alta administração, principalmente para apoiar as ações decor-
rentes da busca “pelas melhores práticas do mercado”. Segundo, exige
que a equipe seja treinada e orientada no processo para garantir que o
benefício máximo seja obtido. Por fim, exige a alocação de parte do tem-
po dos funcionários relevantes para permitir sua execução.

d. 5W1H (what, who, when, where, why e how)

5W1H é uma abreviação de “O quê? Quem? Quando? Onde? Por

quê? Como?” (Figura 12) e é usado tanto na resolução de problemas
quanto no planejamento de projetos.
Figura 12: 5W1H

Qual (What)

Como (How) Onde (Where)

MAPA MENTAL

Quem (Who) Quando (When)

Por quê (Why)

Fonte: Freepik

Ao usar o 5W1H para a solução de problemas, deve-se abordar

cada um dos pontos levantados pela sigla e assim, ter uma melhor
compreensão do problema, desta forma:

• Qual (What) é a questão que está sendo discutida. Exemplo: O que

é considerado?
 Gestão da Qualidade 35

• Onde (Where) é uma pergunta sobre onde o incidente está sendo

discutido. Exemplo: onde é o mais caro?

• Quando (When) são as informações sobre o momento do incidente.

• Por quê (Why) é uma questão de encontrar a causa do evento.

Exemplo: Por que ocorre um aumento nos gastos?

• Quem (Who) é uma pergunta para explicar o autor ou quem está

envolvido no incidente. Exemplo: quem aprova as despesas?

• Como (How) é uma explicação da ocorrência. Exemplo: como isso

pôde acontecer?

Um dos benefícios do 5W1H, usando as perguntas, é facilitar o

processo de investigação. Se houver um problema em um negócio
ou dentro de uma empresa, esse método é ideal para ser utilizado. A
investigação também será mais rápida, pois é fácil memorizar e usar
esses questionamentos. O 5W1H é um método que pode ser aplicado
para ajudar a investigar ou a procurar a raiz de um problema.

e. Poka-yoke

Poka-yoke é um termo japonês cunhado por Shiego Shingo (um

dos gurus orientais da qualidade) na década de 1960 que significa “à prova
de erros”. É uma ferramenta de controle da qualidade altamente eficaz,
que reconhece que cometer erros faz parte do ser humano. O poka-yoke
remove ou reduz bastante as oportunidades de cometer erros. Ele pode
fazer com que um processo funcione sem problemas, reduzir as taxas de
defeitos, diminuir o tempo de entrega e até melhorar a qualidade de vida.

VOCÊ SABIA?

O termo foi aplicado inicialmente na manufatura, mas

hoje exemplos podem ser vistos em todos os setores
(principalmente em serviços) e em muitos aspectos de
nossas vidas. O poka-yoke pode melhorar o rendimento e a
eficiência de muitos processos e, acima de tudo, reduzir as
taxas de defeitos.
36 Gestão da Qualidade

Segundo Oliveira (2014, p. 62), o poka-yoke é um sistema e pode ser

classificado da seguinte forma:

• Método do controle: para a linha ou a máquina de forma que a

ação corretiva seja imediatamente implementada.

• Método da advertência: detecta a anormalidade e sinaliza a ocor-

rência por meio de sinais sonoros e/ou luminosos para atrair a
atenção dos responsáveis.

• Método do contato: detecta a anormalidade na forma ou dimen-

são por meio de dispositivos que se mantém em contato com o
produto (gabaritos, leitores óticos etc.).

• Método do conjunto: utilizado em operações executadas em uma

sequência de movimentos ou passos preestabelecidos, garantin-
do que nenhum dos passos seja negligenciado.

• Método das etapas: evita que o operador realize por engano

uma etapa que não faz parte da operação. Isso é conseguido
por meio da execução dos processos por meio de movimentos
padronizados.

Oliveira (2014) mostra como é classificado o poka-yoke (Figura 7).

Figura 13: Classificação do sistema poka-yoke

Método de controle
De acordo com o Função de Método da advertência
Classificação
propósito regulagem
dos sistemas
De acordo com as Função de Método do contato
poka yoke
técnicas utilizadas detecção Método do conjunto
Método das etapas
Fonte: Oliveira (2014, p.62).

Portanto, o poka-yoke deve perguntar se completamos algo com

a coisa certa, o número certo de vezes e na ordem certa. O poka-yoke
evita completamente o erro pela natureza de como ele é projetado. Se
o poka-yoke não puder eliminar completamente a oportunidade de erro,
ele deverá “avisar” imediatamente se o erro ocorrer por meio de inspeção
ou na forma de um alarme ou aviso.
 Gestão da Qualidade 37

SAIBA MAIS:

Quer se aprofundar no tema “Brainstorming?”

Recomendamos o acesso à seguinte fonte de consulta e
aprofundamento: Artigo: “Métodos, técnicas e ferramentas
para inovação: o uso do brainstorming no processo de
design contribuindo para a inovação (BUCHELE et al.)”.
Clique aqui para acessar.

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido
sobre as ferramentas de suporte do controle de qualidade.
É importante destacar que essas sete ferramentas também
podem ser utilizas com as ferramentas de suporte da
qualidade (como por exemplo, o brainstorming). As sete
ferramentas de controle da qualidade são instrumentos
fundamentais para melhorar o processo e a qualidade do
produto e dos serviços. Elas são usadas para examinar o
processo de produção, identificar os principais problemas,
controlar as flutuações da qualidade do produto e fornecer
soluções para evitar defeitos futuros. Por fim, as sete
ferramentas do controle de qualidade que são aceitas
como ferramentas básicas da qualidade total.
38 Gestão da Qualidade

Controle Estatístico do Processo (CEP)

INTRODUÇÃO:

Ao término deste capítulo, você será capaz de entender

como funciona o controle estatístico do processo (CEP).
Isso será fundamental para o exercício de sua profissão.
E então? Motivado para desenvolver esta competência?
Vamos lá. Avante!

A origem do Controle Estatístico de Processo (CEP) remonta a 1931,

no livro The Economic Control of Quality of Manufactured Product, Walter
Shewhart, um estatístico da Bell Laboratories, foi o primeiro a reconhecer
que os próprios processos industriais podiam produzir dados que, por
meio do uso de métodos estatísticos, podiam sinalizar que o processo
estava sob controle ou sendo afetado por causas especiais.

Os gráficos de controle usados hoje são baseados no trabalho de

Shewhart. Esses gráficos de controle (Figura 14) são o “coração do” CEP.
O que pode não ser tão óbvio é que o trabalho de Shewhart se tornou
o catalisador da revolução da qualidade no Japão e todo o movimento
agora é chamado de qualidade total. O CEP é uma peça de toda a imagem
e a gênese da qualidade total.
Figura 14: Gráfico de controle

Fonte: Freepik
 Gestão da Qualidade 39

A responsabilidade pela qualidade em qualquer processo de

transformação deve estar com os operadores desse processo. Para
cumprir essa responsabilidade, no entanto, as pessoas devem receber as
ferramentas necessárias para saber se o processo é capaz de atender aos
requisitos, saber se o processo está atendendo aos requisitos a qualquer
momento, fazer o ajuste correto no processo ou em suas entradas quando
ele não estiver atendendo aos requisitos.

As técnicas do CEP ajudarão bastante nessas etapas. Para

começar a monitorar e analisar qualquer processo, é necessário, antes
de tudo, identificar qual é o processo e quais são as entradas e saídas.
Muitos processos são facilmente compreendidos e estão relacionados a
procedimentos conhecidos, por exemplo, perfurar um buraco, comprimir
comprimidos, encher latas com tinta, polimerizar um produto químico
usando catalisadores (OAKLAND, 2014).

IMPORTANTE:

Outros processos são menos facilmente identificáveis, por

exemplo, atender a um cliente, dar uma palestra, armazenar
um produto em um armazém. Em muitas situações, pode
ser extremamente difícil definir o processo. Por exemplo, se
o processo estiver inserindo dados em um computador, é
vital saber se o escopo do processo inclui obter e refinar
os dados, além de inserir. A definição de processo é tão
importante porque as entradas e as saídas mudam de
acordo com o escopo do processo.

Todos os processos podem ser monitorados e controlado por meio

da coleta e do uso de dados – para medir o desempenho do processo e
fornecer o feedback necessário para ação corretiva, quando necessário.
Os métodos do CEP, apoiados no compromisso de gerenciamento e na
boa organização, fornecem meios objetivos de controlar a qualidade em
qualquer processo de transformação. Isso seja usado na fabricação de
artefatos, na prestação de serviços ou na transferência de informações
(RAMOS; ALMEIDA; ARAÚJO, 2013).
40 Gestão da Qualidade

O CEP não é apenas um “kit de ferramentas” (Figura 15), mas uma

estratégia para reduzir a variabilidade, a causa da maioria dos problemas
de qualidade: variação de produtos, de tempos de entrega, de formas de
fazer coisas, de materiais, de atitudes das pessoas, de equipamentos e do
seu uso, em práticas de manutenção, em tudo.
Figura 15: Analogia de um “kit de ferramentas” com o CEP

Fonte: Freepik

O controle por si só não é suficiente. O gerenciamento da qualidade

total requer que os processos sejam aprimorados continuamente,
reduzindo a variabilidade. Isso ocorre por meio do estudo de todos os
aspectos do processo, usando a pergunta básica: “Poderíamos fazer esse
trabalho de forma mais consistente e no objetivo?” A resposta impulsiona
a busca por melhorias. Esse recurso significativo do CEP significa que ele
não está restrito a medir a conformidade e que se destina a levar a ação
em processos que são operados dentro da “especificação” para minimizar
a variabilidade.
 Gestão da Qualidade 41

NOTA:

O controle do processo é essencial e o CEP constitui uma

parte vital da estratégia de Total Quality Management (TQM).
Qualquer que seja o processo que esteja sendo operado,
ele deve ser confiável e consistente. O CEP pode ser usado
para atingir esse objetivo.

Na aplicação do CEP, muitas vezes há ênfase nas técnicas, e não

nas estratégias gerenciais implícitas. Vale a pena repetir que a SPC não
se trata apenas de plotar gráficos nas paredes de uma planta ou de um
escritório, deve tornar-se parte da adoção do TQM em toda a empresa e
atuar como o ponto focal de melhorias sem fim.

Você sabia que muitas vezes há ênfase nas técnicas, e não nas
estratégias gerenciais implícitas? Então, vale a pena repetir que o CEP não
se trata apenas de plotar gráficos, deve tornar-se parte da adoção do TQM
em toda a empresa e atuar como o ponto focal de melhorias sem fim.

Um estudo sistemático de qualquer processo, fornece conheci-

mento da capacidade do processo e das fontes de resultados não con-
formes. Essas informações podem ser retroalimentadas rapidamente para
as funções de marketing, design e tecnologia. O conhecimento do estado
atual de um processo também permite um julgamento mais equilibrado
do equipamento, tanto no que diz respeito às tarefas dentro de sua capa-
cidade quanto à sua utilização racional.

Para compreender como o CEP é necessário examinar cinco pontos

principais: controle de variação, melhoria contínua, previsibilidade de
processos, eliminação de desperdícios e inspeção de produtos.

a. Controle de variação

A variação em qualquer processo é inimiga da qualidade. A variação

resulta de dois tipos de causas: causas especiais e causas naturais.
Ambos os tipos podem ser tratados, mas devem ser separados. Depois
disso, os processos podem ser aprimorados, nunca eliminando a variação
natural, mas estreitando continuamente seu alcance e aproximando-se
42 Gestão da Qualidade

da perfeição. É importante entender por que as causas especiais devem

primeiro ser eliminadas.

Até que isso aconteça, o processo não será estável e a saída incluirá
muito produto que não pode ser usado e, portanto, desperdiçado. O
processo não será confiável em termos de quantidade ou qualidade. Além
disso, será inútil tentar melhorar o processo, porque nunca se pode dizer
se a melhoria foi bem-sucedida – os resultados serão mascarados pelo
efeito de qualquer causa especial que permaneça.

Assim, a eliminação de causas especiais não é considerada uma

melhoria de processo, um ponto frequentemente perdido nas equipes
entusiasmadas de melhoria. A eliminação de causas especiais simples-
mente permite que o processo seja o que for, de acordo com sua variação
natural. Pode ser bom ou ruim ou qualquer outra coisa.

b. Melhoria contínua

A melhoria contínua (Figura 16) é um elemento essencial da

qualidade total. Na maioria dos casos, seria mais preciso falar sobre
melhoria contínua em termos de processos do que em produtos e
serviços. Geralmente, é a melhoria dos processos que produz produtos e
serviços aprimorados.
Figura 16: Melhoria contínua

Fonte: Freepik
 Gestão da Qualidade 43

Esses processos podem residir no departamento de engenharia, em

que o processo de planejamento pode ser aprimorado com a adição de
técnicas simultâneas de engenharia e design para fabricação, ou no setor
público, em que a satisfação do cliente se torna a principal consideração.
Todas as pessoas usam processos e todas são clientes de processos. Um
processo que não pode ser aprimorado é raro.

Antes que um processo possa ser aprimorado, é necessário enten-

dê-lo, identificar os fatores externos que podem gerar causas especiais
de variação e eliminar as causas especiais. Então, e somente então, pode-
mos observar o processo em operação e determinar sua variação natural.
Quando um processo está neste estado de controle estatístico, ele pode
ser rastreado, usando gráficos de controle, para quaisquer tendências ou
causas especiais recém-introduzidas.

Melhorias no processo podem ser implementadas e monitoradas.

Sem o CEP, a melhoria do processo adota uma metodologia de acerto
ou acerto, cujos resultados geralmente são obscurecidos por variações
decorrentes de fatores não detectados (causas especiais). O CEP permite
que as melhorias sejam aplicadas em um ambiente controlado, medindo
resultados cientificamente e com segurança.

c. Previsibilidade de processos

Poucas coisas no mundo da manufatura são piores do que um

processo não confiável. A gerência de fabricação gasta metade do
tempo assumindo compromissos e a outra metade cumprindo-os. Se os
compromissos forem assumidos com base em processos imprevisíveis,
cumpri-los será um problema.

A única chance dos gerentes de manufatura, quando seus

processos não são previsíveis, é ser especialmente conservador ao
assumir compromissos. Em vez de buscar o melhor desempenho passado,
eles observam o pior mês de produção e baseiam seus compromissos
nisso. Esta abordagem pode aliviar muito estresse, mas também pode
perder muitos negócios. No mercado altamente competitivo de hoje, as
organizações devem ter processos previsíveis, estáveis e consistentes.
Isso pode ser alcançado e mantido por meio do CEP.
44 Gestão da Qualidade

d. Eliminação de desperdícios

Somente nos últimos anos, muitos fabricantes perceberam que o

desperdício de produção custa dinheiro. As sucatas ainda estão muito
presentes em muitas fábricas. Isso representa desperdício. Peças que são
sucateadas porque não se encaixam corretamente ou estão manchadas
representam desperdício. Para impedir que produtos defeituosos
cheguem aos clientes, é gasto mais em inspeção e reinspeção. Isso
também é desperdício. Todas essas situações são o resultado de algum
processo que não produz o que era esperado.

NOTA:

Na maioria dos casos, o desperdício resulta de processos

fora de controle; processos são adversamente influenciados
por causas especiais de variação. Ocasionalmente, mesmo
processos que não têm causas especiais agindo sobre eles
simplesmente não são capazes de produzir o resultado
esperado.

Duas coisas interessantes acontecem quando o desperdício

é eliminado. O mais óbvio é que o custo dos bens produzidos (ou dos
serviços prestados) é reduzido - uma vantagem competitiva distinta. Ao
mesmo tempo, a qualidade do produto é aprimorada.

e. Inspeção de produtos

É prática normal inspecionar (Figura 17) os produtos enquanto eles

estão sendo fabricados (inspeção em processo) e quando os produtos
estão acabados (inspeção final). A inspeção requer o emprego de
engenheiros e técnicos altamente qualificados, equipamentos que podem
ser muito caros, espaço na fábrica e tempo. Se fosse possível reduzir a
quantidade de inspeção necessária, mantendo ou mesmo melhorando a
qualidade dos produtos, poder-se-ia economizar dinheiro e aumentar a
competitividade.
 Gestão da Qualidade 45

Figura 17: Inspeção

Fonte: Freepik

A inspeção pode ser feita em todas as peças (100% de inspeção) ou

em uma base de amostragem. A suposta vantagem de 100% de inspeção
é que qualquer produto defeituoso ou não-conforme seja detectado
antes de chegar às mãos de um cliente (externo ou interno). Mas apenas
80% dos defeitos são encontrados.

Assim, depois que os processos do fornecedor estão sob controle e

são rastreados com gráficos de controle, os fabricantes podem recuar na
inspeção habitual de entrada de materiais, recorrendo ao procedimento
muito menos dispendioso de auditar periodicamente os processos
do fornecedor. O CEP deve primeiro estar em vigor, e os processos do
fornecedor devem ser capazes de atender às especificações do cliente.

Os procedimentos do CEP existem porque há variação nas

características de todos os materiais, dos artigos, dos serviços e das
pessoas. A variabilidade inerente em cada processo de transformação
faz com que a saída varie ao longo de um período. Se essa variabilidade
é considerável, é impossível prever o valor de uma característica de um
único item ou a qualquer momento (GOETSCH; DAVIS, 2014).

No entanto, usando métodos estatísticos, é possível obter um

conhecimento de saída do processo e transformá-lo em declarações
46 Gestão da Qualidade

significativas que podem ser usadas para descrever o próprio processo.

Os procedimentos de controle de processo com base estatística são
projetados para desviar a atenção de dados individuais e focalizá-lo no
processo como um todo.

As técnicas de CEP podem ser usadas para medir e controlar o

grau de variação de quaisquer materiais, serviços, processos e produtos
adquiridos, e comparar isso, se necessário, com as especificações
acordadas anteriormente. Em essência, as técnicas de CEP selecionam
uma amostra representativa, simples e aleatória da “população”, que pode
ser a entrada ou a saída de um processo. A partir da análise da amostra, é
possível tomar decisões sobre o desempenho atual do processo.

SAIBA MAIS:

Quer se aprofundar no tema “Controle Estatístico do

Processo (CEP)?” Recomendamos o acesso à seguinte fonte
de consulta e aprofundamento: Artigo: “Proposta de modelo
simplificado para implementação do controle estatístico
de processo (cep) na indústria química/petroquímica de
processo contínuo (OLIVEIRA; ANUNCIAÇÃO & LOPES)”.
Clique aqui para acessar.

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo desta unidade,
vamos resumir tudo o que vimos. Vimos também o
Controle Estatístico da Qualidade (CEP), que podemos
dizer que é uma potente ferramenta que atua diretamente
nos desperdícios e variabilidade dos processos e possibilita
a melhoria contínua.
 Gestão da Qualidade 47

REFERÊNCIAS
BARROS, Elsimar; BONAFINI, Fernanda (org.). Ferramentas da
qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.

CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e

técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

GOETSCH, David L.; DAVIS, Stanley. Quality management for

organizational excellence: introduction to total quality. 7. ed. USA: Pearson
Education, 2014.

JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto: Novos passos para o

planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Cengage
Learning 1997.

LOBO, Renato Nogueirol. Gestão da qualidade. 1. ed. São Paulo:

Érica, 2010.

OAKLAND, John S. Total quality management and operational

excellence: text with cases. 4. ed., New York, 2014.

OLIVEIRA. Otávio J. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo:

Cengage Learning, 2014.

RAMOS, Edson Marcos Leal Soares; ALMEIDA, Silvia dos Santos de;
ARAÚJO, Adrilayne dos Reis. Controle estatístico da qualidade. 1. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2013.SOUZA, Stefania Marcia de Oliveira. Gestão da
qualidade e produtividade. Porto Alegre: Sagah, 2018.