Gest&o da qualidade tota |: lideranga top-down versus gerenciamento participativo ‘Sylvia Maria Azevedo Roesch Elaine Di Diego Antunes ‘A Gestéo da Qualidade Total (GQT) é apresentada na literatura como um modelo que leva a uma transformacéo fundamental nas relagdes entre as pessoas nas organizagbes: desenvolve competén- cias através de toda a organizacio e leva a formacao de uma cultura de qualidade, Para a GQT ser bem-sucedida, @ preciso analisar com detalhe @ posigso da organizagao no mercado, comparando a qua- lidade dos seus produtos e servigos com a dos de seus competidores, assim como ter bem claros estratégias, objetivos e metas do negécio. A partir dai outras estratégias dever ser revisadas, como a de reestruturacao do trabalho e da organizagéo como um todo, com 0 objetivo de criar malores flexibilidade e adaptabilidade; as relacio- nadas aos clientes e fomecedores, criando uma cadeia de qualidade; as de lideranga para criar uma melhoria de qualidade habitual; e as de recursos humanos para desenvolver e transformar as relagdes de trabalho. O desafio sera ligar as pessoas e a tecnologia de modo a otimizar 0 potencial da tecnologia e a contribuigdo das pessoas (Foster & Whittle, 1989). ‘A Gestéo da Qualidade Total é uma interpretagao ocidental do modelo japonés de gestao, também conhecida como Gestio da Qualidade por Toda a Empresa (GQTE). O modelo japones benefi- clou-se inicialmente da influéncla marcante de peritos americanos, tendo depois evoluido para um modelo Unico ne mundo. A GQTE tem raizes na tecnologia de Controle e Garantia de Qualidade de- senvolvida no Ocidente e levada ao Jap&o no periodo apés a Se~ gunda Grande Guerra por especialistas americanos. Entre eles, 05 mais conhecidos so Deming (Controle Estatistico do Proceso — CEP —, Plan Do Check Act — PDCA —, pesquisa de mercado), Juran (planejamento da qualidade) e Feigenbaum (Controle da Qua- lidade Total, aberdagem expandida ¢ refinada que passou em 1968 a ser designada de Controle da Qualidade por Toda a Empresa — CQTE). Hoje, inclui quatro elementos principais: o envolvimento de coutras fungSes gerenciais, além da manufatura nas atividades de qualidade; a participagdo dos empregados em todos os niveis — idéia ligada ao movimento dos circulos de controle de qualidade {(CCQs) e aos esforcos de mobilizagao para o controle de qualidade Recebido em agosta94 ‘Syvia Mera Azovedo Roesch ¢ Professre do Progama de Pbs-Graduarto em Adinisrago da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGAUFRGS) « Pequisadora do Conselho Nacional de Desenvohimento Cito € Teencbgico (CNPq). Fox: (061) 227-1098 Ena: ppge@vorecutgsbr Elaine Di Diego Antunes & Soctioga © Meste ‘em Adtrinéstapéo pelo Programa de bs-Graduacdo em Adminisraglo da ‘Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGALERGS), Fax: (051) 227-1098 mai: ppga@verteutgsbe 8 Revita de Adninitarso, S80 Pau v.90, 3, p26, juelstenbro 1385,.GESTAO DA QUALDADE TOTAL: LIDERANGA TOP-DOWN VERSUS GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO através de educagao e treinamento extensivos; a meta da melhoria continua (significando buscar a perfeicao); @ a atencdo culdadosa com a definicao da qualidade do ponto de vista do cliente, seguida por processos de concepgo © producéo que atendam a essa defi- nigao (Garvin, 1988). © modelo de Gestéo da Qualidade Total que hoje esta sendo divulgado no Ocidente baseia-se nas me- thores praticas das companhias de vanquarda no mun- do. Desenvolveu-se a partir dos anos 80 no Ocidente, fem algumas companhias americanas, como resposta 0 desafio proveniente da variedade de forcas exter- nas que combinavam perdas de produtividade e fatias de mercado com baixa qualidade. Neste sentido, Gar- vin (1988) citou o aumento da competicao externa, a elevagao do ntimero de pedidos de indenizacao re- lacionados aos produtos com defeito e as presses do governo americano em varios frontes. A qualidade superior € a confiabilidade dos produtos japoneses constitulam presséo direta para muitos gerentes ame- ricanos. Qualidade sempre foi uma preocupagio das com- panhias americanas de vanguarda, A maioria das téc- nicas para melhoré-la foi desenvolvida historicamente para tratar de problemas especificos da industria, es- pecialmente nos Estados Unidos. Garvin (1988) des- creveu esses desenvolvimentos em quatro eras. Assim, a Inspecéo Formal sé se tomou necesséria com o surgimento da produgo em massa e a necessidade de pecas intercambiaveis. Por sua vez, a era do Con- trole Estatistico de Qualidade teve inicio nos anos 30, incluindo basicamente 0 controle de processo € a amostragem. Trata-se da mudanga da inspecao no final da linha para a prevencao durante 0 proceso de produgo. A era seguinte, denominada de Garantia de Qualidade, abrangeu quatro novos elementos: os custos da qualidade (Juran), 0 Controle da Qualidade Total (Feigenbaum), a Engenharia de Confiabilidade @ 0 Defeito Zero. Este iltimo elemento representou uma mudanca radical, de perspectiva em que se de- finiam niveis aceitéveis de qualidade para a possibili dade de produzir sem defeitos. Finalmente, iniciou-se a era da Gestao Estratégica da Qualidade, a qual clui, evidentemente, os desenvolvimentos anteriores, mas & mais abrangente. Embora a preocupagao com a qualidade jé existisse, ela restringia-se principalmen- te aos departamentos técnicos das companhias. A diferenca agora é que, “pela primeira vez, altos exe- cutivos, em nivel de presidéncia e alta diretoria, ex: pressam interesse na qualidade, ligando-a com lucra- tividade, definindo-a do ponto de vista do cliente requerendo sua incluso no processo de planejamento estratégico” (Garvin, 1988). ALOGICA DA GQT O cenério no qual a GQT se insere @ aquele em ‘que 0s mercados estéo mudando rapidamente e apre sentando grau de incerteza bem mais alto do que no passado. © ritmo da inovacao € muito maior, © ciclo de vida dos produtos é menor e as demandas dos consumidores s8o por maiores qualidade, confiabili- dade e entrega répida e certa. Qualidade € conside- rada como um componente-chave da vantagem com- petitiva da empresa O modelo apresenta logica inegével. Qualidade é definida em relacdo aos competidores, fornecedores e clientes, em vez de ter padrées internos fixos. Como resultado, novas fatias de mercado sero constante mente visadas. Como descreveu Garvin (1988), a pre- feréncia e a lealdade dos consumidores so assequra- das pela qualidade superior; para tanto, a GOT busca estimular a inovagéo e a melhoria continua ¢ nao simplesmente niveis aceitéveis de qualidade. Além dis- 0, o modelo procura atender aos requisitos dos clien- tes, a um custo minimo (L.Munro-Faure & M.Munro- Faure, 1992) © modelo de GQT ¢, portanto, universalista; € ‘uma solugao genérica para a sobrevivéncia em_um ambiente em mudanca. O argumento @ que a GOT apresenta potencial para ser um modelo de geréncia eficaz, por estar voltada ao atendimento das necessi dades do cliente. Qualidade € vista como uma arma estratégica e, portant, deve ser a preocupacao basica da geréncia. Uma estrutura flexivel & sugerida para responder de maneira répida as mudancas no merca do (ver Harrington, 1993). Processos técnicos e sis- temas so introduzidos para assegurar e melhorar a qualidade, voltando-se para o desenho do produto Finalmente, tentativas so feitas para mudar a cultura organizacional, procurando o envolvimento de todos nna organizago, e boa parte do investimento tem se concentrado nos recursos humnanos. ESTRATEGIA DE MUDANGA DA GQT Alguns pontos-chave distinguem a implementagao da GOT da de outros modelos. O primeiro é a ligacao da organizago com 0 meio ambiente, Para tanto, sistemas de informacao sao estabelecidos com forne- cedores, clientes e competidores (Atkinson, 1990). Em segundo lugar, parece estar implicito que certo grau de controle de proceso e de garantia de quali- dade tem de ser atingido, para depois buscar-se me- Ihorias continuas (Harrington, 1993). O terceiro pon- to, um elemento-chave e distinto do modelo, é o estabelecimento de estrutura para a qualidade com a Reva de Adminagto, So Paule v.30, n3, 3842, holelanbro 605 ®‘Syivia Maria Azevedo Roesch e Elaine Di Diego Antunes finalidade de estimular comunicagées laterais entre as areas (Persico, 1992), Finalmente, apesar de o mo- delo estar baseado em mensuracao ¢ controle, todos (08 autores que o abordaram concordam que se trata, antes de tudo, de uma intervencéo comportamental em busca da mudanga de atitudes: “o foco muda de um proceso dirigido por controles externos para lum processo em que 0 controle esta embutido na cultura da organizacao e é por ela dirigido” (Foster & Whittle, 1989) Embora haja vasta literatura sobre a GQT, en- contra-se certa unidade quanto a proposta de im- plementacao. Esta segue o ciclo da racionalidade analitica, como no ciclo PDCA, abrangendo as eta- pas de diagnéstico, planejamento, implementacao € avaliacdo. A interpretacdo feita por nés de alguns desses autores (Collard, 1993; Atkinson, 1990; Ja- blonski, 1991; e Oakland, 1993) é mostrada no quadro abaixo. Na fase de diagnéstico, também denominada de Processo de Construgao da Estrategia Organizacional, © cenério é interpretado como aquele em que ha forte competigéo no mercado. O processo inicia-se com uum diagnéstico do ambiente, incluindo pesquisa de mercado sobre clientes e avaliacao dos competidores (benchmarking). Esse procedimento deve, depois, ser continuado regularmente, O uso de levantamentos de clima organizacional @ recomendado e também deve ser seguido de forma regular, objetivando entender atitudes e possiveis resistencias a mudanca (ver espe- cialmente Collard, 1993). Outro elemento-chave ¢ 0 levantamento dos custos da qualidade. Segue-se a for- mulacdo da missao ¢ da visdo da empresa. Objetivos claros e mensurévels devem ser formulados e desdo- brados em metas estabelecidas a serem usadas, pos: teriormente, como medidas de desempenho. O pro- cesso & iniciado pela alta geréncia, De acordo com Oakland (1993), a idéia é obter o comprometimento da alta geréncia em relacéo a mudanca e um diag néstico compartilhado sobre quais mudancas sao requeridas. A mobilizagao do comprometimento € atingida através do estabelecimento de uma estru- tura de qualidade — um Conselho de Qualidade, neste estégio —, sendo o proceso de diagnéstico ‘em si reforgado por técnicas de desenvolvimento de equipes e treinamento de executivos em planeja- mento estratégico. Jablonski (1991) enfatizou que © comprometimento da alta direcdo deve ser tradu- zido na alocacao de recursos iniciais para 0 proceso de mudanga. Segue-se a fase que denominamos de planeja- mento. Observa'se que muitas das propostas apre- sentadas buscam estabelecer uma estrutura de quali- dade com a finalidade de melhorar as comunicagées, Modelo de Implementacao da GQT Diagnéstico | Planejamento nga do Topo '* Estabelecimento do cadeias Levantamento de informagses: — Interpretagdo do ambiente (pesquisa de mercado, Feferenciais de exceléncia) = Levantamento e andlise os custos da qualidade ~ Levantamento das atitudes | qualidade na estatigia da empresa '* Estabelecimento de uma estrutura para a qualidade le Tentatvas de ofetiar rmudanga cultural Galante ~ Estlo de gestéo le Eiaboragdo da estratigia da participative cryorzarto ~ Energizando (empowering) J» Formulagdo de indicadores 08 trabalhadores — de qualidade transterindo-hes a responsabildade polo contole de qualidade Implementagio | Avaliagio le Transmissto de metas de ‘qualidade aos erpregados pelos lideres, que devern ‘mostrar comprometimento © entusiasmo l* Continua |e Interna @ externa (através dos indicadores defnidos) |+ Avaliaglo do desempenho | individual e dos grupos de trebalho le Methoria de processos (desde 0 desento do produto até 0 servigo pos-venda) l= Consus de grupos (eam ula) |» Comunicagéo via grupos (Coam briefing) '» Treinamento comportamenta,téico e de solugio de problemas '* Ublizasto de sistemas, ‘ericas e feramentas de qualidade Revita de Adniristarde, Sto Palo v0, m3, p38.49, uetstenbro 1055,GGESTAO OA QUALIOADE TOTAL LIDERANGA TOP-DOWN VERSUS GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO laterais. Trata-se da definicao dos processos empre- sariais (business processes) que correm através de departamentos ou funcées. Para Oakland (1993), os fatores criticos de sucesso ou as metas definidas na isso da empresa serao utilizados para definir pro- cessos empresariais. Aqui, novamente, o comprome- timento da alta geréncia @ crucial. Como esse autor esclareceu, “cada processo empresarial deve perten- cer a um dono, que é um dos membros da equipe gerencial que definiu os fatores criticos de sucesso (1.0 dono do processo dever formar um time de qualidade no processo para seguir os préximos passos da melhoria de qualidade” (Oakland, 1993). Dessa forma, a maioria dos processos criticos ¢ identificada € priorizada, sendo © préximo passo identificar sub- processos, atividades e tarefas e formar times de me- lhoria para os conduzir. Collard (1993) também en- fatizou nesta etapa o planejamento de programas de treinamento e um cronograma detalhado para imple- mentar 0 programa de qualidade. Atkinson (1990), especialmente, salientou a necessidade de gerenciar a mudanga da cultura da empresa, apontando a transformagao para um estilo consultivo de geréneia que favoreca 0 desabrochar do potencial das pessoas (empowerment). Na fase de implementagéo, algumas atividades- chave séo apontadas. Para Collard (1993), esta fase inclul comunicacéo (briefing), treinamento e imple- mentagao de grupos de qualidade. O propésito da comunicacéo @ lancar 0 programa de qualidade por toda a organizacéo, o que pode ser conduzido através de enfoque big-bang ou de proceso tipo cascata, Para esse autor, a comunicacao envolve dots estgios. Primeiramente, em nivel da alta geréncia, sobre o programa de qualidade como um todo, estabelecendo um programa de aco, Este & seguido por comunica- oes especificas sobre como o programa de qualidade total sera implementado em nivel local e como, dentro de diferentes departamentos e areas, as responsabili- dades individuals ficaréo envolvidas com o programa. Esta segunda etapa deve ser aplicada & média gerén- cia, & supervisio e a todos os empregados. Por outro lado, varios diferentes eventos de treinamento neces- sitam ser realizados, abrangendo alta geréncia, gerén- «ia, lideres de CCQs e, especialmente, o treinamento de facilitadores que iro orientar e assistir tanto os grupos de tarefa como os de circulos de controle de qualidade. O treinamento é adaptado a cada diferente nivel. Em geral, abrange conceitos de qualidade, ha- bilidades interpessoais (ideranca de grupos, habilida- des de trabalhar em grupo, comunicacao e habilidades de apresentaco em piiblico), assim como técnicas {solugéo de problemas, CEP). A avaliac&o é continua. De fato, os critérios de sucesso definidos no decorrer de todo o proceso servem como parametros para o acompanhamento dos processos de melhoria, do desempenho dos gr- pos e individual, do relacionamento com forecedores e clientes (internos e extemnos) e de compara¢ao com 8 competidores. Na GQT as metas nao sao fixas, pois dependem, em iltima anélise, de mudangas no ambien- te, Neste sentido, diz-se que 0 processo de implemen- tagdo como um todo nunca esta terminado, j& que a meta é a inovagio seguida da melhoria continuada, DiscussAo Tem sido anunciado ser © modelo de GQT uma estratégia de mudanca organizacional que combina elementos hard e soft, ou o enfoque dos sete S, como em Peters & Waterman (1983), em vez de apresentar solugées mecnicas para resolver proble- mas organizacionais. Os elementos hard incluem a estratégia, a estrutura e os sistemas; os soft (staff, stills, style e shared values) relacionam-se com as pessoas e suas acdes, com os papéis que desempe- mham etc. Melhorias de qualidade, flexibilidade ‘déias criativas vém das pessoas. A énfase situa-se na mudanga cultural Essa mudanga cultural requer estilo consultivo de gestao, assim como tratar bem as pessoas, dar-lhes ‘oportunidades de treinamento e desenvolvimento, dar- hes 0 controle (empowerment). O modelo é, por- tanto, definido como anti-expert, pots implica na re patticao de poder, conhecimento e informacéo. O objetivo é delegar a responsabilidade de controle de qualidade para os trabalhadores. Este é um aspecto extrernamente positive do modelo, pois amplia a par- ticipagéo das pessoas em outros aspectos diretamente ligados ao conteddo de seu trabalho. Entretanto, esse aspecto conflita com o forte papel atribuido a lideranca, combinado com o estilo autor tario (top-down) de implementacéo do modelo. Como pode ser observado no modelo (quadro), a implemen- taco da GQT ¢ inegavelmente top-down. Ea alta geréncia que inicia o processo; 0 comprometimento da diregao é considerado fundamental e 0 papel do lider é, justamente, o de interpretar os ambientes in- temo e extemno, formular a estratégia e estabelecer padrdes de avaliacao e, principalmente, transmitir as, metas de qualidade aos subordinados, mostrando com- prometimento e entusiasmo. Neste sentido, toma-se dificil classificar a GQT como um modelo de gestéo patticipativo. Apresentamos a seguir estudo de caso no qual se procura debater essas questées com maior rigor. Revs de Administ, Sto Paulo v30, 1.3, 2 38-9, julelenbro 1995 “Syivia Meri Azevedo Roesch e Elaine Di Diego Antunes A ADMINISTRAGAO DA EMPRESA X A GQT sugere a ruptura com as relagées tradicio- nais de trabalho. Ruptura essa que deveria modificar conceitos e praticas, no sentido de promover a Qua~ lidade Total, nao somente no escopo da empresa, mas também no que tange ao poder dos trabalhado- res. No estudo de caso a seguir busca-se demonstrar, empiricamente, a estratégia de mudanga em uma i distria metal-mecanica avangada do Rio Grande Sullt), seguindo as etapas de diagnéstico, planejamen- to, implementagio e avaliagao da GQT através de uma lideranga top-down que prega 0 gerenciamento participativo. Diagnéstico — interpretando os ambientes interno e externo ‘A empresa X € subsidiaria de um grupo europeu, possuidor de fébricas na Alemanha, na Suica, nos Estados Unidos, na Austrélia eno Brasil A filial bra- sileira 6 de médio porte e esta situada no Rio Grande do Sul, contando com cerca de 600 funcionérios, Produz, em média, 400 maquinas por dia, tendo ca- ppacidade de produgo de até 150 mil maquinas por ano. Nos anos 80, essa empresa deu os primeiros pas- s0s visando ao aprimoramento de suas condig6es de competitividade em nivel intemacional. Teve apoio de consultores para diagnosticar e implantar algumas ‘agbes isoladas voltadas & qualidade (do tipo CEP e Programa de Administracao Participativa). Nessa épo- ca, seus ditigentes perceberam que os custos estavam muito altos e eram transferidos para o mercado. O fato que parece ter contribuido para essa ponderagso foi o fim do Plano Cruzado. O mercado nacional do produto calu drasticamente e a diretoria da empresa brasileira pode se certificar de que estava no caminho certo: a possibilidade de sobrevivéncia era mesmo o mercado de exportacdo. Para tanto, teve de baixar 8 custos ¢ melhorar a qualidade. De um mercado de vendas 80% intemo nos anos 80, passou no final de 1992 a destinar 75% de sua producho & exportacao. (Os niveis gerenciais superiores da empresa comen- taram nao dispor de protecao governamental. A saida encontrada tem sido, ent&o, buscar alternativas inter nas para competir mundialmente, © que requer a par ticipagao, o envolvimento dos trabalhadores para g2- rantir 0 crescimento das oportunidades empresarials. ‘Outro fator decisivo para a retomada de seus pro- jetos de modernizacéo e racionalizagéo industrial foi a lideranca da alta cipula, sentida especialmente com ‘a admissao do atual diretor industrial e através de seu entusiasmo € seu comprometimento na promorao de mudangas segundo a ética da administracéo japonesa. Contribuiram, também, o contato da diretoria e das geréncias com especialistas em Qualidade, assim ‘como viagens ao Japao e a paises com tecnologia industrial avancada. ‘A empresa apresenta atitude pro-ativa em relacdo a0 mercado. Em 1989, quando comegou a trabalhar com os principics e as ferramentas do Total Quality Control (TQC), ainda nao existia o programa gover- namental voltado a produtividade e qualidade (Progra- ‘ma Brasileiro de Produtividade e Qualidade — PBPQ), os padrdes de qualidade da ISO 9000 no haviam sido incorporados as normas técnicas brasileiras e ne- hum de seus concorrentes havia implantado esas inovagées. Mesmo assim, a geréncia concluiu que as mudangas em curso foram estimuladas, principalmen- te, por condigées extemas & empresa, O mercado exigia melhoria de qualidade dos produtos, flexibilida de nos volumes de producao e aumento da produti- vidade. A empresa teve, entéo, de se reciclar para que seus parametros de competitividade alcangassem niveis mais elevados de concorréncia. Outra razio que levou a empresa a buscar a ra- cionalizacao com maior intensidade fot elevado cus- to do produto, se comparado com o de outras em- presas do exterior, apesar de nestas a m&o-de-obra ser mais cara do que no Brasil. O que encarecia 0 produto nacional eram, principalmente, os desperdi- ‘cios com sucatas, retrabalhos, assim como sua baixa qualidade, refletindo-se em sua aceitagao e confiabt- lidade no mercado externo. Para minimizar esses pro- biemas, buscou programas ¢ agées de Qualidade Produtividade que estimulassem comprometimento do opersrio com os resultados planejados para a em- ppresa, por meio de, por exemplo, prémios fixados (semestralmente, a empresa paga US$ 120 mil em forma de bonus de supermercado) conforme o alcance dos indicadores das minifabricas; acesso a informa ges sobre 0 proceso produtivo e a empresa como lum todo; campanhas de conscientizacéo a respeito da importancia da qualidade; tecnologia de trabalho em equipe (grupos de CCQs, de PDCA, células de manufature); contatos frequentes e diretos entre che- fias, gerentes e diretores (elogios e feedbacks) ¢ su- bordinados. ‘Ainda com relagdo sua m&o-de-obra, 0 grupo gerencial identificou algumas caracteristicas proprias do povo do Rio Grande do Sul: baixa instrucio es- colar, oriunda da zona rural, sem experiéncia indus trial. ‘Estas caracteristicas reorientaram a formulacdo das estratégias de recursos humanos na GQT sob 0 enfoque participativo. Neste sentido, os gerentes 2 Reva de Adminsrato, So Paulo 30, n.3, P3849, juatsetembo 1855.GESTAO DA QUALIDADE TOTAL: IDERANGA TOP-DOWN VERSUS GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO concluiram ser necessario tomar algumas medidas. Assim, para a baixa instrugdo promoveram treinamen- to, ofereceram Supletivo e aplicaram o Programa de Certificagao aos trabalhadores treinados. Como de- tectaram valores importantes para a qualidade na in- distria, do tipo ‘o orgulho proprio do homem do campo”, estruturaram um programa na area produtiva a fim de evitar que as pecas ndo-conformes safssem da fabrica: passaram a expé-las nos locais visivels de cada célula de manufatura, o que de certa forma pro- vocava constrangimento nos mais desatentos. Enque- tes operarias sobre a Qualidade de Vida no Trabalho foram desenvolvidas anualmente, de 1990 a 1993, ppara validar o planejamento da qualidade na empresa, através também do conhecimento das atitudes afins dos trabalhadores. Os resultados das sondagens com 0s trabalhadores indicaram, majoritariamente, a apro- vvacao des mudancas efetuadas no ambiente de traba- Iho e na politica da empresa, especialmente na ad- ministragéo de recursos humanos. ‘As mudancas necessérias no chio-de-fabrica foram diagnosticadas e planejadas para ocorrerem de forma processual, conforme as nogées japonesas de admi- nistracdo. A empresa ndo compara seus indicadores de desempenho com os parametros da indistria na- ional, preferindo usar os resultados das firmas japo- esas como referenciais de exceléncia para seu pla- nejamento. Seus indicadores foram criados e recriados de acordo com as etapas de desenvolvimento diag- nosticadas pelo grupo gerencial da empresa. Em es- fera mais ampla foi consolidada a visio de que a “empresa espera alcancar, através do crescimento do ser humano, maior competitividade e, em conseatién- cia disto, a garantia de sua sobrevivéncia” (diretor), para seguir em sua missao, neste caso “ser a melhor ‘do Grupo” com “qualidade de produtos, servicos, pro- cessos e de vida dos funcionérios”, via uma cultura da qualidade orientada para o aspecto humano da organizagao. Planejamento da qualidade como parte da estratégia do negécio Ser uma empresa competitiva, eficiente, ter con- digSes de integrar o mercado internacional, encarando até mesmo a matriz como concorrente a ser superado, eexigiu e exige da empresa um planejamento que acen~ tua as interfaces empresa-trabalhador, cliente-forne cedor (interno e externo). Varias estratégias passaram a fazer parte do planejamento, a fim de mobilizar a forca produtiva em face dos objetivos da empresa Passou, entéo, a esperar de seus funcionérios: parti cipag&o e cooperacdo; iniciativa; entusiasmo; lealda- jonestidade; orgulho da empresa; respeito as pes- soas; capacidade profissional; identificacdo com a em- presa; resultados e cumprimento dos objetivos; em- penho e desempenho; disciplina as regras e normas; predisposicao a assumir riscos; © responsabilidade com despesas, custos ¢ resultados. Em contrapartida, acredita que os anseios do trabalhador para com ela se tornaram os seguintes: remuneracao acima da mé- dia do mercado; bom ambiente fisico de trabalho; manifestacées de reconhecimento; espaco para ma nifestar-se e ser ouvido; emprego seguro e atrativo; apoio profissional e emocional; oportunidades iguais; treinamento; desenvolvimento profissional; linhas fi- loséficas definidas e estaveis e comportamento do superior coerentes com os principios apregoados. Em linhas gerais, o planejamento estratégico voltado a ‘qualidade consiste nessa proposta Essa visio néo afetou sua estratégia gerencial; o ‘que houve fot o planejamento de um rearranjo. Além da implementacdo de uma estrutura biolégical2), 0 quadro gerencial foi reduzido, as geréncias da érea industrial foram aglutinadas e o estilo de lideranca foi reforcado. A polivaléncia dos individuos, promovida pela reestruturagao da organizacao do trabalho, per- mitiu a racionalizagao no uso da mao-de-obra sem reduzir nivels hierérquicos, nem mesmo de escalées intermedirios, Apesar de o contato direto, a intercomunicagao e a postura de cada integrante do grupo serem consi derados mais importantes do que o achatamento da pirdmide hierarquica, foi reduzido um nivel de decisio ‘em diferentes patamares da geréncia ¢ da supervisao, ‘exceto na area industrial. A empresa enfrentou alguns problemas com funcionérios que assumiram a posigo de dirigente sem se tornarem lideres (no conseguiam Influenciar e motivar o comportamento dos trabalha ores) ou com os que adotaram perfis diferentes do proposto pela empresa. Os que néo conseguiram se adaptar as mudancas sairam ou foram eliminados es: pontaneamente pelo proprio ambiente. De fato, fo- ram efetuadas reformas no gerenciamento que talvez no tenham afetado a estrutura de poder. Quando Perguntamos aos entrevistados se haviamn sentido mu- dangas nas estratégias gerenciais, a maioria respondeu negativamente. No referente ao estilo de lideranca, o planejamento da GOT atribuitrlhe forte influéncia no ambiente de trabalho, através do Programa de Desenvolvimento Gerencial que focalizou a Lideranca Situacional. Esse programa atingiu desde o topo da piramide até o ‘escalao das chefias. Os entrevistados ainda afirmaram ser o clima e a cultura organizacionais caracterizados por principios democraticos. Contudo, um gerente Revista de Aarintops, S80 Pau v30, 3, 38-9, juhalsetanbro 1805,‘Sylvia Maria Azevedo Roesch e Elaine Di Diego Antunes ‘explicou © lado mais atrativo do estilo de Lideranca Situacional; *... Eu acho que em nivel gerencial esta foi a grande marca porque se tirou o mito de ser autoritério; (é preciso) ser autoritério quando se tem de ser autoritérlo e (para) ser democratico tem hora tambem”. Os representantes gerenciais afirmaram, também, que 08 atributos bésicos do estilo adotado se coadu- nam com a cultura da qualidade; sao eles: confianga, lealdade, respeito miituo e humildade gerencial, inclu- sive em admitir seus préprios erros. Este titimo atri- ‘buto considerado importante forma de aproximacao gerencial aos seus subordinados. Na teoria da Lideranca Situacional, a premissa par- ticipativa @: “quanto mais elevado for o nivel de ma- turldade na tarefa de um individuo ou grupo, tanto maior sera a probabilidade de que a participacdo seja uma técnica gerencial eficaz. Quanto mais baixa a ‘maturidade na tarefa, to menor seré a probabilidade de que a participaco seja uma pratica gerencial ef az" (Hersey & Blanchard, 1986). A participacao ‘como ferramenta gerencial é mais favordvel & medida ‘que ultrapassa o nivel de maturidade baixo em direcao ‘ao moderado. A participacéo nas tomadas de decisdes ‘em niveis inferiores pode ser ineficaz devido & igno- rancia dessa forga de trabalho, afirmam os autores nos quais 0s gerentes da empresa se fundamentaram. Sio justamente esses pressupostos que coordenam o planejamento da administrac&o participativa na GQT dessa empresa. Destacamos a seguir alguns topicos mencionados pelos entrevistados. +A propria cultura organizacional dirige, em parte, as atitudes gerencials em relagao a participagao dos trabalhadores. Ela reforga as seguintes atitudes: compartilhar o saber, mostrar o pretendido, solicitar estimular sugestées ¢ delegar responsabilidades individuais, conforme 0 proceso no qual traba- Ihador atua. A Lideranga Situacional orienta-os a adotar tratamentos diferenciados conforme a matu- ridade da pessoa, na busca do envolvimento e da participagao, tentando compatibilizar uma lideranga ora centrada na tarefa, via o controle baseado nas regras e normas de producio, ora centrada nos trabalhadores, através do autocontrole operério dos resultados planejados. gerente passou a controlar mais os resultados do processo do que as pessoas responsabilizadas por esses processos. Cabe aos gerentes, entretanto, atuar ativamente no sentido de orientar, motivar e influenciar © comportamento dos trabalhadores de todos os niveis. ‘© gerenciamento participativo voltado para os fun- clonérios desenvolvidos é, por um lado, percebido como mais facil em decorréncia da independéncia que os mesmos alcancaram no trabalho; por outro, pode ser mais trabalhoso se levado em conta o nivel de questionamento desses trabalhadores. © Esta emergindo a necessidade de reducao das fun- ‘G6es intermediarias, a fim de se concentrarem mais no negécio basico da empresa, com agilidade nas decisées. O fato de esse tipo de gestdo ser top-down (cha- mada também de efeito chuveiro, pois as principais orientagdes e metas fluem de cima para baixo na corganizacio) indica que a participacao apregoada é também uma forma de controle sutl. Esta dicotomia evidencia-se no estudo da implementagao do modelo, no tratamento das principais ferramentas de produgéo tracadas pela geréncia para obter o envolvimento a colaboracéo dos trabalhadores, ou melhor, para mu- dar a cultura organizacional e das pessoas de acor- do com as necessidades dos processos criticos da em- presa. Implementacio da mudanca de gestéo com base na qualidade e na participacao Na fase de implementagao da GQT, o gerencia- mento participativo assume papel importante & me- dida que permite a troca de conhecimentos. A gerén- cla reconheceu a utilizagao do conhecimento operario alirmou que, simultaneamente, tem facilitado 0 aces- so a informagées empresariais. Quase que consen- sualmente, diretores, gerentes e supervisores aponta- ram as sugestdes, o acesso a informagées e, em casos, eventuais, a colaboragéo no proceso de tomada de decisées referentes a esfera especifica na qual o tra~ balhador opera como o resumo do stgnificado do ge- renclamento participative. A participagéo do traba- Ihador dé-se em nivel da tarefa, auxiliando a manter a estabilidade da fabrica, sobretudo em seus processos criticos. Além disso, limpeza, organizagao, seguranca, contribuigées na elaboracao dos padrdes de trabalho @ nos testes de rotina para a garantia da qualidade so também influenciadas pela participacao direta do trabalhador. Isso requer 0 envolvimento do trabalhador (0 que vem a ser conceito correlato com a participacao e a administracdo consultivas), haja vista que participagso nas decisées € algo incipiente em face das padroni- zagbes que orientam ¢ determinam as atividades ope- racionais. Fez-se necessério, nesta fase, um aparato Revisa de Admini, So Pauo 30, 0.3, p 38-49, jubototonro 1995(GESTAO DA QUALIOADE TOTAL LIDERANGA TOP-DOWN VERSUS GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO gerador de condicées, a principio dedicado aos repre- sentantes da empresa e posterlormente aos subordi- nados. No nivel estratégico, a diretoria e as geréncias tomaram a iniclativa a fim de estimular a concretiza- ‘¢40 dos idearios participativos e da GQT, atendendo A necessidade de adaptaco externa e de integracso interna (Schein apud Chiavenatto, 1987). Em nivel tatico, as chefias acreditaram nos objetivos organiza- cionais e na cultura proposta, transmitindo credibili dade, motivagéo e confianga nos métodos e metas sugeridos. Operacionalmente, foi necessério clima or- ganizacional condizente, a fim de facilitar a motivacéo, a aceltacéo ¢ a adaptagao das mudancas em curso, visando aos resultados esperados pela geréncia e pela diretoria. O relato a seguir indica a situago dos tra- balhadores com a implementacéo da GQT: “Eu acho que os trabalhadores até hoje eles sao torcedores deste rocesso |...) isto j& mudou um pouco, mas a ago deles ¢ limitada. Nao que eles no possam ter aco, mas a participacdo deles é mais como executantes. Eles so totalmente dirigidos, eles tém espaco para tomar uma decisdo, mas eles ndo ocupam este espaco A participacao se limita a executar aquilo que o grupo tecnico da minifabrica decidir” (supervisor) A Gar é, sem divida, top-down. Na empresa em questéo, a diretoria e a geréncia iniciam as mudangas sem perder o controle da situagéo, nem 0 poder de gerenciamento. Cabe questionar o que faz os trabalhadores nao ‘ocuparem o espaco que possuem para tomar decisées, as quais de certa forma podem afetar suas proprias vidas. Na opini&o da geréncia as razées séo a baixa capacitacdo, a pouca especializagao e a falta de co- nhecimentos técnicos da forca produtiva (estas j& ha- viam sido apontadas por Marchington [1980] apud Brannen, 1983). Contudo, a empresa tem procurado desenvolver melhorias em seus processos, técnicas, ferramentas e nas pessoas, da seguinte forma: * fortalecimento da integracao e do envolvimento de todos através da comunicacéo: “Existe uma lingua- gem comum (...) do operador ao diretor baseada rno Controle da Qualidade de Toda a Empresa” (su- pervisor); + gerenciamento de cada processo como se fosse uma equena empresa (minifébrica), juntamente com a formacao de grupos multidepartamentais (PDCA) que auxiliam na solugéo de problemas e, por con- segiiinte, no alcance dos objetivos focalizados em cada negécio; + implantagao do sistema Just-in-Time, da TPM (Ma- nutencéo Produtiva Total), da padronizacao dos pro- cessos produtivos etc.; + implementacdo de times da qualidade: grupos de CCQs®) e grupos de PDCA; + implementagao do conceito de autocontrole!) do operador. Nessa fase, 0 grupo gerencial percebeu que para a empresa se tomar mais produtiva, garantindo si- multaneamente a qualidade, era fundamental inte- resse de quem estava fazendo, “nao pelo policiamento ou pela fiscalizacao”, mas por intermédio de “vontade, interesse e entendimento da pessoa”. Esta constata- 20 tem significado mudanga cultural, particularmente em nivel gerencial, a qual tem sido promovida com base no aprimoramento das politicas de recursos hu- manos da empresa A estratégia de sensibilizacdo dos trabalhadores para a qualidade mais destacada baseia-se nos inves- timentos em educacéo bésica e em treinamento es- pecifico. Inicialmente, os diretores e gerentes recebe- ram preparagéo na Fundagéo Christiano Ottoni; de- pois, cada gerente treinou © seu proprio grupo de trabalho, No caso especifico da Producao, o livro Geréncia de qualidade total: estratégia para aumen. tar a competitividade da empresa brasileira (Falconi Campos, 1990) serviu de guia basico para debates, apresentacées e exercicios de interpretacéo de textos, entre gerentes, supervisores e encarregados da Pro- dugéo, em 1991. No ano seguinte, o mesmo treina- mento foi oferecido aos corpos técnico de apoio & administrativo da empresa Além do treinamento voltado para a qualidade na visto do TQC, os gerentes concluiram que a educacéo basica necessitava ser estimulada. Trabalhar com base nesses novos conceitos passou a significar que o tra- balhador néo poderia mais se restringir a operar sua maquina mecanicamente. A conscientizac&o dos tra- balhadores, ou seja, a “educacéo e o treinamento acerca de valores” tém auxiliado no proceso de acul- turacéo dos trabalhadores, no sentido de estimulé-los a “vestir a camiseta da empresa”. O treinamento é realizado por instrutores internos preparados, com nogées de didatica (técnicas de apresentacdo etc.) e escolhidos por seu dominio do conhecimento e sua capacidade de transmissio. Com a utllizago de seus réprios recursos humanos, nos iiltimos quatro anos a empresa reduziu em US$ 150 mil (de US$ 200 mil Revata de Adminsagto, So Paulo v.30, n3, 9.384, juablonbre 1905Sylvia Maria Azevedo Roesch e Elaine Di Diego Antunes ‘para US$ 50 mil o recurso destinado ao treinamento, ‘que hoje representa somente 0,09% do faturamento, No proceso de treinamento técnico, o operador 6 submetido a um pré-teste sobre a operagao da mé- quina e as condigées de seguranga. Apés, é oferecido a dle o treinamento especifico, amparado por manual exclusivo de cada posto de trabalho da minifébrica {elaborado pelo processista), no qual constam infor- mages como cargo, numero de horas de treinamen- to, normas operacionais (procedimentos da maquina) @ normas técnicas (regulagem da maquina). Durante 6 treinamento é possivel ao operador participar com a apresentagao de sugestées de melhorias para a pa- dronizagio baseadas em sua experiéncia de trabalho, Depois de concluido o treinamento, o operador refaz © teste, surgindo ent&o outra forma de sensibilizacko: 0 Programa de Certificacdo (ver, por exemplo, Falcon Campos, 1990). A Certificacao dos operérios treina- dos ocorre através de checklist feito e avaliado pelo encarregado da Producao, © que habilita 0 trabalhador a operar em determinadas maquinas. Passado um ano, © encarregado deve revalidar o Certificado do opera- dor. Outras estratégias de sensibilizagéo dos funcio- narios utlizadas s80: « politica de remunerag&o acima da média do mercado (no minimo 30%, mas ha casos de profissionais que chegam a receber mais de 70%), repondo mensal- mente as perdas geradas pela inflagio; plano de Cargos e Salérios determinando que os funcionérios enquadrados entre o nivel maximo e © intermediério (grau 14) tenham diteito a participa- go nos resultados da empresa. Para os que se en- contram abaixo desse grau ¢ so trabalhadores da rea produtiva, 0 beneficio financeiro ¢ a premiagao conforme o alcance dos indicadores de produtivide- de e qualidade da minifabrica; ceriménias, como: homenagem ao funcionério que completa dez anos de casa (cheque correspondente a dois salérios, carta de agradecimento da empresa, placa gravada e jantar com a diretoria e sua familia no final do ano); premiago das melhores ideias dos grupos de CCQs (fotos, ceriménia para entrega do troféu, destaque no jornal intemo); entre outras. ‘Avaliagao ‘A busca de competitividade faz com que a empresa reavalie periodicamente seus objetivos, metas e estra- tégias. Hoje, apés ter conseguido idéntica qualidade e até superado a matriz em alguns indicadores, mesmo com equipamentos ultrapassados, a filial brasileira redirecionou seus esforcos para a redugao de custos operacionais, sobretudo aqueles originados de desper- dicios (sucatas, material auxiliar etc.). No entanto, 0 controle de qualidade néo deixou de existir, apenas a maneira de controlar fol alterada, Inicialmente, @ empresa buscava melhorar a qualidade de fabricaco por intermédio de grupos de CCQs. A época da pes quisa, porém, esses grupos estavam também dirigidos para atividades visando a reducéo de custos. © controle da qualidade tem sido feito diaria e internamente, em duas etapas. A primeira é conduzida pelos préprios operadores que, ao execularem suas farefas, verificam se o que esto produzindo atende as especificagées. A segunda forma de controle da qualidade ocorre por meio de auditorias, realizadas por inspetores, em diferentes fases da producto. A. avaliagao da qualidade alcancada instrumentaliza-se na Padronizagéo, no Programa de Certificagao dos operadores e no Controle Estatistico do Proceso. Todas essas técnicas dependem do envolvimento do trabalhador. Por exemplo, na produgao € importante que 0 operador saiba verificar 0 que esta fazendo, a fim de executar agées corretivas quando necessarias (pata isso recebe treinamento baseado na Padroniza- ‘gdo de seu proceso produtivo e Certificagio para operat). Esta iniciativa exige avaliagéo individual, tan- to do andamento e do desempenho de seu trabalho como de seu fornecedor intemo. O sistema de premiacéo dos operadores utiliza al- guns conceitos da minifabrica; no caso, a idéia de dividir, focalizar e avaliar seus indicadores por areas industriais. Os indicadores s40 dados quantificados que auxiliam na administracio dos objetivos das mi- nifabricas. Em 1992, os objetivos focalizados foram: contribuigao (desperdicios versus faturamento), suca- ta, cifra de qualidade, performance do mix de entrega (PME) e eficiéncia global (eficiéncia/ociosidade do ‘equipamento). Esses indicadores s8o contingéncias, pois, dependendo dos resultados atingidos, novos in- dicadores substituem aqueles zerados. Em 1993, eles foram redirigidos para a reducdo dos custos, introdu- zindo indicadores relacionados a manutencéo, mate~ rial direto, retrabalho e seguranga. O Programa de Premiago permite que os operadores tenham alguma influéncia através do envolvimento com as metas da empresa e os resultados oferecidos, argumentaram os entrevistados. Uma das preocupagées atuais da em- presa é elaborar indicadores que permitam a acéo € 2 patticipacdo direta do pessoal de chao-de-fabrica, por isso 0 indicador custo de material direto foi subs- tituldo pelo indice de sucata, proporcionando maior ingeréncia operatia. Em 1993, os grupos de CCQs integraram o Pro- grama de Premiacao, passando a tratar de problemas que afetam os resultados das minifabricas e a ser «6 Revita de Adina, S80 Pao v30, 3, p 2849, uolstembr 1855CGESTHO DA QUALIDADE TOTAL: LDERANGA TOP-DOWN VERSUS GERENCIAENTO PARTICIPATIVO avaliados, posteriomente, no proprio Programa. O programa Avaliag&o de Limpeza, Arrumagéo e Segu- ranga (Alas) também & considerado educativo e pat- ticipative dos trabalhadores produtivos, pois esses itens so avaliados por uma auditoria (de gerentes — Produgao e Recursos Humanos) imprevisivel realizada no local de trabalho, A avaliagao de desempenho dos funcionérios pas- sou a ser orientada por processos ligados aos objetivos fe as metodologias de trabalho de cada um. Desta forma, & possivel verificar a relagao com seus pares, clientes e subordinados, se for 0 caso. Entretanto, esse modelo no tem sido aplicado na integra e exis- tem objegées quanto a subjetividade dos avaliadores, Consideragées finais Quanto aos pressupostos iniciais de que a partic pagio dos trabalhadores na GQT distribui o poder (printpaimente poder decisorio) e reduz 0 controle to, os entrevistados responderam nao ter sido des- tudes de auoridade edo poder de chefe, além de existir controle mais rigoroso (em particular da qua- lidade) com o gerenclamento participativo. Sentiam-se mais informados e, mais do que isso, segundo um dos gerentes: *... tenho as pessoas mesmo se poli ciando para que no salam coisas erradas” Segundo os gerentes, a estratégia de mudanca ‘como um todo provocou elevaco nos niveis de ques tionamento e de informagées circulantes, requerendo portanto maior tempo para o gerenciamento de pes- soal, sobretudo para a tomada de decisées em um grupo bem-informado. Apesar disto, consideraram que o proceso total, do planejamento até a execucéo dos projetos, adquiriu maior agilidade. ( controle do trabalho deixou de ser algo privativo do chefe, pois tanto ele como a avaliacao passaram a ser feitos pelo cliente do trabalho, através de feed: backs transmitidos pelos colegas. Desta maneira, além do controle ser efetuado individualmente, passou a ser responsabilidade do grupo. O controle direto sobre. o trabalhador diminuiu, mas o controle sobre os custos produtivos e os processos aumentou. © chefe passou, entdo, a atuar sob a forma de “um nimero”, afirmou um supervisor, pois nao exerce pressio direta sobre os funcionérios para 0 atingl- mento das metas. Periodicamente, 0 trabalho é av liado por meio dos indicadores estipulados, fazendo com que os préprios grupos de operérios e de técnicos sejam coagidos a controlar, fiscalizar quaisquer falhas que eventualmente possam ocasionar demérito nos objetivos, nos nimeros que coordenam suas agoes, Dai advém a necessidade gerencial de “delegar poder” ‘0s trabalhadores como forma patadoxal de manter © seu proprio poder. ‘Um aspecto interessante & que dificilmente um lote de fabricagao que nfo esteja em perfeitas condigoes, mesmo sendo urgente a necessidade de entrega, con- segue passar diante de um trabalhador e de seus pa res, porque a qualidade se tornou uma questio pablica na Produgéo. Se um chefe tentasse forcar essa pas- sagem teria de dar muitas explicagdes aos seus fun- clonérios e arriscaria sua propria carreira. Neste pon- to as cheflas consideraram ter até perdido poder. No entanto, a qualidade de vida dos gerentes dentro da fébrica anteriormente sofria maior desgaste. O controle direto sobre o trabalhador diminuiu, mas o controle sobre os custos produtivos e os processos aumentou. Os depoimentos dos entrevistados indicaram que © supervisor parece ter mais poder, porque hoje ele administra uma empresa, no caso a minifébrica, pas- sando também a ser mais umn orientador dos funcio- nérios indiretos (traga diretrizes gerais para os técni- cos). Com relagao ao operariado, ainda existe controle direto feito pelo encarregado e pelo supervisor através de auditorias. ‘A GQT baseada na administracao participative, em vez de provocar a distribuigao do poder dos chefes, ampliou o trabalho de gerenciamento, descentralizan- do inteligentemente um poder pouco significante tornando 0 controle do trabalho mais eficiente. Ac descentralizar o poder gerencial conquistouse um novo papel, o de agente de mudancas, de orientador, educador, © que contribui para manter o controle em relagéo de trabalho mais participativa. (Os representantes gerenciais salientaram que, época da existéncia da organizagéo industrial por li- nha, por processo (e no com 0 conceito de tecno- logia de grupo, de manufatura celular, por produto), era muito mais dificil identificar e tratar os problemas. ‘A melhora da produtividade e da qualidade ocorreu A medida que houve maior transparéncia dos proble- ‘mas e a participago dos trabalhadores fot estimulada, de uma forma organizada. A proposta top-down de gerenciamento participativo favoreceu a “convivencia em harmonia com as novas técnicas” (supervisor) e, simultaneamente, gerou um “grande envolvimento com os objetivos da empresa” (supervisor). Revista de Admiistago, So Paulo v.30, 3, p 38-9, ubotselanbo 1905, aSyivia Maria Azevedo Roesch @ Elaine Di Diego Antunes © fato de os trabalhadores tornarem-se mais cri- ticos, devido ao acesso a informacées, foi percebido como algo procurado pela geréncia, especialmente para diminuir os trabalhos ndo-produtivos e malcon- duzidos. O perfil de sujeito critico que agrada 8 ge- réncia € o seguinte: ser critico no que diz respeito & esfera de trabalho em que atua. Verificamos a con- solidagao de um controle industrial mais sutil, domi- nado pelo espirito de equipe, pela cooperacao e pela colaboracéo dos trabalhadores, 0 que vem atender 08 interesses e objetivos da empresa. A atitude gerencial na GOT é bastante favorével, pelos motivos pragmaticos apresentados no decorrer da andlise dos resultados da pesquisa. O interesse em democratizar o ambiente de trabalho nao fol dire- tamente relacionado perspectiva de mudancas po- litica, social ou tecnolégica do Pais. O enfoque ado- tado é dirigido aos resultados da empresa, relaciona- dos a uma preocupacao social, considerada esta como meio de chegar & eficiéncia. A GQT 6, sem divida, top-down. Na empresa em questio, a diretoria e a geréncia iniciam as mudangas sem perder 0 controle da situagao, nem o poder de gerenciamento. Top-down @ expresséo usual e impor- (1) Cabe esclarecer que os resultados dessa pes: quisa foram extraidos da Dissertacdo de Mes- trado intitulada Atitudes gerenciais com relagio & participagio dos trabalhado- res na gestio da qualidade (1994) de Elaine Di Diego Antunes, com orientagao de Sylvia Maria Azevedo Roesch. Néo sera pos- sivel contemplar todos os tépicos destacados na teorizagao deste artigo, em razdo dos ob- jetivos especificos da pesquisa. Nessa empre sa foram coletadas as opiniées de 18 repre- sentantes gerenciais (diretores, gerentes e su- pervisores), por meio de entrevistas de pro- fundidade semi-diretivas. NOTAS (2) Essa estrutura tem o propésito de adotar uma concepgao de trabalho semelhante & do just in-time (porém voltado ao produto): *... € ter a pessoa certa, no lugar certo, na hora certa”, nao interessando a posic&o ocupacio- nal formal do trabalhador. O trabalhador que estiver mais envolvido com determinado pro- cesso pode o gerenciar, contando com 0 apolo de outros que podergo, inclusive, estar situados em nivel hierérquico superior a0 seu, Neste caso, os colaboradores sero coor- denados por seu subaltero. tante entre os entrevistados. O exemplo deve vir do topo para que a base seja envolvida. A atitude geren- cial em relagéo & participacao dos trabalhadores & percebida com objetividade; neste caso é um meio para chegar aos resultados conforme a Gestao da Qualidade Total, pertencendo a um esquema elabo- rado com 0 propésito de no abalar a estrutura em- presarial, Participar é, antes de mais nada, importante para atingir os objetivos organizacionais e garantir a continuidade das prerrogativas gerenciais “A administracao participativa nao & uma liberali- dade ou uma benesse, ela é uma ferramenta gerencial E um caminho, é um método que eu utilizo para chegar a um determinado fim...” (supervisor) A Gestao Participativa é compreendida como con- tingencial, situacional. Apesar da importancia do cli- ma de companheirismo, do espfrito de equipe, nem sempre ocorrem relagées de parceria entre pessoas de diferentes niveis hierérquicos. Dependendo da si- tuagio, 0 chefe pode e deve adotar atitudes e com- portamentos diretivos e autoritérios, desde que estes favorecam aos objetivos da empresa. De modo geral, a participago @ encarada como uma ferramenta ge- renclal para obter eficiéncia na empresa. ® (3) Os grupos de CCQs nao sofrem a interven- so direta da geréncia e nem das chefias intermedidrias em seus trabalhos, mas as reu- niges so dirlgidas por cronograma de pro- jetos ou de sugestées de melhorias. Esta pré- tica coaduna-se com a constatac’o de Oli- veira (1990) de que é a empresa que escolhe (08 assuntos que a iréo beneficiar, tendo o grupo autonomia para se organizar e execu- tar os projetos. Nos encontros sao formula: das novas idéias, posteriormente apresenta- das sob a forma de proposta de implantagéo para consentimento gerencial. Os grupos de CCQs sofreram uma alterag&o no decorrer de 1993, visando aumentar os trabalhos pro- dutivos: todos os operérios passaram a ter de participar, obrigatoriamente, dos CCQs, uma vez que seus resultados foram vincula- dos ao programa de premiacdo relativo aos resultados obtidos em cada minifabrica, ab- dicando de seu caréter voluntétio. (4) Autocontrole no sentido de que 0 operdrio geréncia seu proprio trabalho. Para tanto, recebe capacitagdo desde a preparacéo do equipamento até a monitorizag&o de seu sub- sistema de trabalho. Revista de Adrnistard, Sto Paulo v30, 3, p 3849, uolstenbro 1855,{GESTAO 0A QUALIDADE TOTAL: UDERANGA TOP-DOWN VERSUS GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO A Gestao da Qualidade Total é 0 modelo de gestio mais divulgado atualmente. Alem de ser uma interpretacdo ocidental do modelo japonés de administracdo, & também uma evolugo do movimento da qualidade nos paises do Ocidente. Trata-se de modelo abrangente, pois implica em uma quase revolugdo no modo de gestio. Introduz varias mudancas técnicas e estruturais na organizacio e no trabalho. Contudo, o mais importante, segundo seus defensores, é a mudanga cultural envolvida, que requer estilo participative de gestéo e implica no empowerment dos subordinados. Paradoxalmente, a estratégia de mudanga da GQT caracteriza-se como iniciativa top-down em suas diferentes fases. Neste artigo s8o discutidas essas questées e abordado 0 caso de uma empresa gaticha do setor metal-mecanico possuidora de um programa de gestéo da qualidade em estagio avangado. RESUMO Palavras-chave: gestio participativa, envolvimento dos funciondrios, gestéo da qualidade total, modelo de implantagso da qualidade. Total Quality Management is presently the most publicized management model. Besides being a Western interpretation of the Japanese model, it is also an evolution of the quality movement in the Western World countries. It is an encompassing model, for it brings about a quasi-revolution in management. It introduces a series of technical and structural changes, both in the organization and at work, According to its adepts, its most important feature is the cultural change entailed in the model, which requires participative management style and empowerment of workers. However, the change strategy suggested in this TQM model is top down in all its different stages. The paper debates such questions, illustrating them through the example of metal-mechanic sector company located in Southern Brazil, which has a Total Quality Management program in an advanced stage of implementation. Uniterms: participative management, worker's involvement, total quality management, quality implementation model. ABSTRACT ATKINSON, Philip E. Creating culture change: the key fo HERSEY, Paul & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia ‘successful fotal quality management. Bedford, IFS para administradores: @teoriasituacional, So Pau- Publications, 1990. lo, EPU, 1988 BRANNEN, P. Authority end paricpaton In industy. Lon-JABLONSK, Joseph R. Implementing total quit mar don, Batsford Academic and Educational, 1963. ‘agement: competing in the 1990's Now Mexico, CHIAVENATTO, Idalberto, Administracto: tora, proces- Techrical Management Consortium, 1801 ee erates OE: Meciar Hil (681 MUNRO-FAURE, Lesley & MUNRO-FAURE, Malcom, Im- COLLARD, Ron. Total quality: success through people pplementing total quality management. London, Pit- London, 1PM, 1993, ‘man, 1992, FALCON! CAMPOS, Vicenta. Geréncia de qualidade fo- OAKLAND, John S. Total quality management: the route ‘a: estalégla para aumentar @ competividade da to improving performance. Oxtord, Butterworth- empresa brasileira, Belo Horizonte, Escola de En- Heinemann, 1393, genharia da Universidade Federal de Minas Gerais = 'Fundagéo Christiano Oton, 1990, FOSTER, Moris & WHITTLE, Susan. The quality man- OLIVEIRA, Graziela de. Programas participativos na em- Presa: visio dos trabalhadores. Revista de Admi- nistragéo, S40 Paulo, v.25, n4, p.54-59, out/dez, REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS agement maze. The TOM Magazine, v.1 n.3, May 4990. 1968. GARVIN, David A. Managing quali: the strategic com- PERSICO Jr, John, The TQM transformation: a model petitive edge. New York, The Free Press (MacMil- {for organizational change. New York, Quality Re- lan), 1988, HARRINGTON, H. James. Aperfeipoando processos om- presariais. S80 Paulo, Makron Books, 1993. ‘sources, 1992, PETERS, T. & WATERMAN, R. In search of excellence, New York, Harper & Row, 1983, Revita de Administago, So Paulo 30, n3, p 3649, uhateambro 195