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EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DA PRODUO

Na pr histria industrializao quando o homem polia a pedra para transform-la em ferramentas. O arteso foi o primeiro a produzir

organizadamente. Com o passar do tempo o arteso foi sendo substitudo pela indstria. Neste caso podemos citar a evoluo da prod uo em pequenas para grandes escalas, como a produo em srie e utilizando cada vez mais a tecnologia para produzir mais com menos recurso, ou seja, buscando sempre maior produtividade para ter mais competitividade de mercado. A cultura de melhoria contnua atravs de tcnicas sofisticadas sempre ocorreu atravs do tempo. A industrializao so atividades que levam a transformao de um bem tangvel para outro com maior utilidade. Com a revoluo industrial surge necessidade de padronizao em massa, a preocupao era produzir o mximo. O Japo aps a Segunda Guerra Mundial desenvolve estratgias empresariais, voltada para exportao e conquistar o mercado mundial. O americano estava atrelado em quantidade de produo e o Japons se preocupava em atende r em qualidade. As empresas foram obrigadas a ouvir o mercado e saber o que o mercado quer. Isto define e revoluciona todo o processo industrial onde as empresa comeam a traar estratgias competitivas, como: inovao, flexibilidade, custo competitivo, qualidade, produtividade.
CONCEITO DA ADMINISTRAO DA PRODUO

A administrao de produo a rea da administrao que cuida dos recursos fsicos e materiais da empresa que realizam o processo produtivo. atravs da administrao de produo que a empresa extrai as matriasprimas, transforma-as para produzir um produto acabado ou presta servios

especializados que a empresa fornece ao mercado, seja ela uma empresa primria, secundria ou terciria. Os dois grandes objetivos da administrao de produo so alcanar EFICINCIA e EFICCIA na administrao dos recursos fsicos e materiais.
Eficincia : Segundo Aurlio, ao ou virtude de produzir um efeito.

Relacionam-se como meios. A produtividade decorrente da eficincia. Produzir mais com menos.
Eficcia: Segundo Aurlio, eficaz o que produz o efeito desejado.

Relacionam-se como fins. Significa o alcance dos objetivos. Reside em fazer as coisas importantes para o resultado.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional projeta e organiza os relacionamentos dos nveis hierrquicos e o fluxo das informaes essenciais de uma Organizao. Segundo Chiavenato, o desenho ou estrutura organizacional decorre da diferenciao de atividade dentro da empresa. Ou seja, a empresa dividida em departamento, reas no qual cada uma tem suas atividades sendo representada por um organograma. As organizaes buscam o alinhamento do tipo adequado de estrutura de gerenciamento de projetos sua estratgia de manufatura, com o objetivo de maximizar os benefcios proporcionados por ele. As Estruturas mais tradicionais so ;
Estrutura linear ou militar

Representada graficamente por uma pirmide, demonstra claramente a unidade de comando e o princpio de escalonamento hierrquico. o tipo de

estrutura baseado na organizao dos antigos exrcitos, tendo as seguintes caractersticas:

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a chefia fonte exclusiva de autoridade; as ordens seguem pela via hierrquica; cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato.

Esse tipo de estrutura, dentro da teoria tradici onal de administrao, apresenta as seguintes vantagens:

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aplicao simples; fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes; definio clara dos deveres e responsabilidades; decises rpidas; fcil manuteno da disciplina; baixo custo de administrao.

Por outro lado, da mesma forma, so apresentadas, como desvantagens da estrutura linear :

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no favorece a especializao; organizao rgida; sobrecarregar a direo; no favorece o esprito de equipe, de cooperao; a excessiva centralizao dificulta a substituio do chefe.

A estrutura linear de larga aplicao nas organizaes burocrticas e com alto grau de formalismo.

Estrutura staff-and-line

A Estrutura staff-and-line,segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo -se desta pela existncia de rgos de staff junto aos gerentes de linha. Esses rgos de staff tm a funo de assessoramento ao executivo ao qual esto ligados. Com esse recurso no mais necessitar a

organizao recrutar chefes excepcionais, cada vez mais raros nas complexas sociedades atuais, de grandes e complexas organizaes, sempre em mudanas.

So pois, caractersticas da estrutura staff -and-line:

Os dirigentes podem dispor, em todos os nveis, segundo as necessidades da organizao, de um rgo de estudos, pesquisas e informaes, sugestes, etc., denominado staff com a finalidade de lhes prestarem assessoramento; o staff exerce somente autoridade de idias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna, que integral; conquanto hajam duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente sobre cada empregado, que a dos chefes de unidade de linha; o staff pode ser unipessoal ou multipessoal com estrutura com estrutura em linha ou colegiado.

Comumente, em termos de teoria administrativa, so apresentadas as seguintes vantagens da estrutura staff -and-line:

facilitar a participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica; possibilitar melhor controle da qualidade e da quantidade; tornar a organizao facilmente adaptvel a suas necessidades; favorecer a execuo do trabalho das unidades de linha; utilizar em maior grau a diviso do trabalho; promover maior eficincia.

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De outra sorte, so as seguinte suas desvantagens: y Requerer hbil coordenao das orientaes emanadas do staff;

As sugestes, s vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflito com estas; o staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha; os rgos de execuo reagem contra as sugestes do staff.

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Esse tipo de estrutura muito utilizado em organizaes de porte mdio e em trabalhos tcnico-cientfcos. Tambm de grande aplicao nos nveis intermedirios das organizaes de grande complexidade.

Estrutura tipo comisso ou colegiada

Uma das caractersticas marcantes das organizaes mais modernas, em larga escala, o advento da administrao plural, com conseqente declnio da chefia singular, como uma estratgia para enfrentar de maneira mais adequada o processo de tomada de deciso, dificultado ainda mais pela diversidade e complexidade das mltiplas funes desenvolvidas. Assim, na chefia na chefia singular, como uma estratgia para enfrentar de maneira mais adequada o processo de tomada de de ciso, dificultado ainda mais pela diversidade e complexidade das mltiplas funes desenvolvidas. Assim, na chefia colegiada, no mais existe um grande chefe tomando as decises polticas e estratgicas da empresa, mas uma pluralidade de membros, de diferentes profisses, dividindo as responsabilidades, competindo a esse grupo o poder decisrio maior.

Contudo, essa pluralidade de membros, sejam conselheiros ou diretores, preserva a unidade de direo, no sentido de que prevalece a vontade da maioria, cabendo ao executivo-chefe a responsabilidade pela execuo, fazendo cumprir a deciso do colegiado ao longo da empresa.

Outrossim, reconhecendo essa situao, a Lei n 6.404, de 15 -12-76, estabelece que as sociedades annimas podem optar pelo sistema de administrao em que toda a gerncia da empresa atribuda a um nico rgo colegiado, a diretoria, ou pelo sistema em dois rgos colegiados repartem a responsabilidade gerencial, ou seja, o conselho de administrao e a diretoria executiva, sendo o primei ro mais de carter poltico, normativo, e o segundo responsvel pela execuo das polticas e diretrizes gerais traadas pelo conselho de administrao. A Lei n 6.404, citada, estabelece as competncias dos rgos referidos (arts. 138, 142 e 132), convind o acrescentar que um mesmo executivo preside os dois colegiados, da possuir o voto de qualidade.

Respaldadas nessa legislao, as empresas brasileiras de grande porte, pblicas ou privadas, criaram ou mantiveram em suas organizaes ou dois rgos colegiados, o Conselho de Administrao e a Diretoria Executiva. S que no Brasil, andando na contramo da histria, o conselho de administrao, salvo as excees de sempre, apenas um osis em que se instalam as grandes figuras do passado das empresas, sem n enhuma responsabilidade efetiva quanto a sua gesto, que fica unicamente por conta da diretoria colegiada. Como, normalmente, o presidente do conselho exerce a presidncia da diretoria, alguns entendem que basta essa dualidade, com o voto de Minerva que lhe peculiar, para o conselho atuar.

Todavia, esse papel contemplativo do Conselho de Administrao no o que prescreve a Lei das S.A. nem a tnica dos pases cntricos, onde, nas modernas organizaes, est se processando, h alguns poucos anos, uma modificao profunda, separando -se a figura do Conselho de Administrao da figura do Presidente da Diretoria Executiva. Pelas idias modernantes, o Conselho de Administrao deve traar polticas e estratgias para a companhia como representante que dos acionistas e vigiar o cumprimento do que ficar decidido, questionando o desempenho da Diretoria Executiva diante dos resultados alcanados pela empresa. Os analistas organizacionais entendiam que os antigos conselhos, com suas atuaes permissivas e passivas, tinham a tendncia de no avaliar o desempenho das diretorias executivas com a criatividade suficiente, impondo -se a mudana.

Portanto, a estrutura colegiada ou tipo comisso, caracteriza -se por:

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direo plural ou colegiada: a tomada de decis es pertence ao grupo; a responsabilidade de execuo impessoal; poderes restritos dos membros; situa-se me nvel hierrquico superior; as ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado s tem um chefe imediato; denominaes caractersticas: junta, comisso, conselho, tribunal, diretoria, etc.

So vantagens da estrutura colegiada:

facilitar a participao de especialistas;

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julgamento impessoal; pontos de vistas mais gerais.

como desvantagens, podemos apontar: y y y fraque na direo das operaes cotidianas; decises mais demoradas; responsabilidade mais diludas.

REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de materiais. Ed Atlas, 1996. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de produo. Ed Atlas, 1996. CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem gerencial. 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002. STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: PHB, 1992.