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Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

AS EMPRESAS SO GRANDES COLEES DE PROCESSOS


Jos Ernesto Lima Gonalves Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor. E-mail: jernesto@fgvsp.br

RESUMO A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses sobre Administrao de Empresas nos ltimos anos. praticamente impossvel evitar temas como redesenho de processos, organizao por processos e gesto por processos. Essa idia, no entanto, no nova e tem razes na tradio da engenharia industrial e no estudo dos sistemas sociotcnicos. Embora muito presente, o conceito de processo no tem uma interpretao nica, e a variedade de significados encontrados tem gerado inmeros mal-entendidos. Este artigo prope-se a facilitar a compreenso do assunto, oferecendo um quadro organizado de definies e aplicaes para o conceito de processo empresarial.

ABSTRACT The idea of process has been present in most texts and discussions on business and management in the last years. It is almost impossible to avoid subjects like process re-design, process-centered organizations and process management. This idea, however, is not new and has its origins in the industrial engineering tradition and in the studies on sociotechnical systems. Although very common, the concept of process has not a unique interpretation, and the variety of meanings that can be found has generated many misunderstandings. This article intends to facilitate the comprehension of the subject, offering an organized framework of definitions and applications for the concept of business process.

PALAVRAS-CHAVE Processo, redesenho de processos, organizao por processos, gesto por processos, gerao de valor.

KEY WORDS Process, process re-design, process organization, process management, value generation.

RAE - Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. 2000

RAESov. 40 v. 40 Jan./Mar. 2000 Paulo, n. 1 n. 1 p. 6-19

As empresas so grandes colees de processos

O QUE SO OS PROCESSOS NAS EMPRESAS Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou um servio. Na concepo mais freqente, processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente, um processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes (Hammer e Champy, 1994). Essa idia de processo como um fluxo de trabalho com inputs e outputs claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma seqncia e que dependem umas das outras numa sucesso clara vem da tradio da engenharia (que tambm deu origem idia de reengenharia). Os inputs podem ser materiais
Quadro 1 Espectro dos principais modelos de processos Processo como Fluxo de material Exemplo Processos de fabricao industrial

equipamentos e outros bens tangveis , mas tambm podem ser informaes e conhecimento. Nessa viso, os processos tambm tm incio e final bem determinados. Essa abordagem, caracterstica dos adeptos do aperfeioamento de processos (Harrington, 1991), acompanhou o raciocnio da engenharia industrial. No entanto, o fluxo de trabalho apenas um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que as atividades so mais interdependentes e realizadas numa seqncia especfica. Essa definio estrita deixa de fora processos que no tm incio e fim claros ou cujo fluxo no bem definido. s vezes, alguns desses processos tm impacto maior que os demais na prpria viabilidade da empresa, como aqueles ligados sucesso na empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e avaliao do desempenho do pessoal. Os cinco modelos bsicos de processos empresariais formam um espectro que abrange desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais, at o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudana de estados de um sistema. O Quadro 1 resume as principais caractersticas desses modelos e oferece exemplos. Assim, nem sempre os processos empresariais so formados de atividades claramente delineadas em termos de contedo, durao e consumo de recursos defi-

Caractersticas inputs e outputs claros atividades discretas fluxo observvel desenvolvimento linear seqncia de atividades

Fluxo de trabalho

Desenvolvimento de produto Recrutamento e contratao de pessoal

incio e final claros atividades discretas seqncia de atividades caminhos alternativos para o resultado nenhum fluxo perceptvel conexo entre atividades

Srie de etapas

Modernizao do parque industrial da empresa Redesenho de um processo Aquisio de outra empresa

Atividades coordenadas Mudana de estados

Desenvolvimento gerencial Negociao salarial Diversificao de negcios Mudana cultural da empresa

sem seqncia obrigatria nenhum fluxo perceptvel evoluo perceptvel por meio de indcios fraca conexo entre atividades duraes apenas previstas baixo nvel de controle possvel

2000, v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 RAE RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

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nidos, nem precisam ser consistentes ou realizados numa seqncia particular (Morris e Brandon, 1994). Muitas vezes e por diversos motivos, mais interessante organizar os processos por etapas. o caso, por exemplo, dos processos de modernizao empresarial ou de diversificao de negcios e de projetos de consultoria empresarial. Muitos autores, na verdade, entendem que as atividades de diversos processos empresariais so apenas inter-relacionadas e que a essncia dos processos a coordenao das atividades (Graham e LeBaron, 1994). o caso de processos de sucesso empresarial, desenvolvimento de tecnologia e negociao salarial.

OS PROCESSOS NO FABRIS NAS EMPRESAS A intensa utilizao do conceito de processo na modernizao das empresas provavelmente tem origem na tentativa de aplicao no ambiente de escritrio das tcnicas de aperfeioamento do trabalho que foram desenvolvidas para o ambiente industrial (Gonalves, 1990). Os processos na rea fabril so fceis de se observar, tanto nos perodos de bom funcionamento como na ocorrncia de problemas. O desperdcio e o retrabalho so claramente identificveis, e o fluxo do material to importante que os equipamentos e equipes de trabalho so dispostos ao longo dele. Toda uma cincia de aperfeioamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo de dcadas, chegando, inclusive, a ser aplicada a situaes de trabalho nos escritrios. Atualmente, no entanto, o trabalho nos escritrios segue um fluxo conduzido pelos cabos da rede informatizada, e o deslocamento do trabalho no to facilmente observvel. Muitas vezes, o funcionamento das empresas exige a organizao de processos provisrios, de durao limitada. Geralmente, esses processos provisrios so horizontais, embora alguns times horizontais sejam bastante duradouros, especialmente aqueles ligados a atendimento de pedidos, treinamento de pessoal-chave, gerao de novos negcios e inovao (Lipnack e Stamps, 1997). Olhando de outra maneira, os processos empresariais so atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os processos em geral, e em particular, de negcio representam uma nova abordagem coordenao de atividades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensar nos processos em termos de coordenao em vez de fluxos de trabalho ou fluxos fsicos de materiais ou produtos, como tem sido a abordagem predominante na reengenharia e no TQM (Total Quality Management) (Keen, 1997), importante para poder identificar e tratar processos no industriais como importantes ativos de negcio e para poder analisar qualquer tipo de processo. Num sentido mais amplo, chamamos de processo de trabalho a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas em anlise do trabalho humano (Cameron et al., 1995). Dessa forma, a definio inclui no apenas as tarefas a serem executadas mas tambm o nmero de operadores, a distribuio do trabalho entre
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Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.
Observamos, tambm, que os passos de certos processos organizacionais no precisam ser cuidadosamente definidos nem consistentes ou realizados numa seqncia particular (Morris e Brandon, 1994). Outros processos organizacionais correspondem a um grupo de atividades que ocorrem ao longo do tempo, como, por exemplo, o processo de amadurecimento de uma pessoa, o processo de modernizao da indstria bancria ou o processo de estruturao de uma rede de lojas ao longo de 25 anos. Processo empresarial tambm pode ser definido como qualquer trabalho que seja recorrente, afete algum aspecto da capacitao da empresa (organizational capability), possa ser realizado de vrias maneiras distintas com resultados diferentes em termos da contribuio que pode gerar com relao a custo, valor, servio ou qualidade e envolva a coordenao de esforos para a sua realizao (Keen, 1997). Em funo da interdisciplinaridade caracterstica da Administrao de Empresas, importante reconhecer o emprego da palavra processo em outras reas do conhecimento. Encontramos a palavra sendo empregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, na Arquitetura, na Engenharia e na Poltica, sempre com acepes semelhantes, embora tratando de assuntos muito diferentes.
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eles, a tecnologia empregada, os indicadores de eficincia e os resultados esperados. Liga-se tambm noo de mtodo de trabalho (Lowenthal, 1994). Os processos podem ser entendidos popularmente como a forma pela qual as coisas so feitas na empresa (Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangente de definir processo empresarial como produzir alguma coisa (Malone et al., 1997).
Quadro 2 Exemplos de processos empresariais selecionados Famlia de processos Administrao geral Definio de viso Desenvolvimento de lideranas Gerncia de contas Manufatura Gesto da qualidade Planejamento da capacidade Planejamento da produo Marketing Definio de preos Gesto de canal Introduo de produtos Educacionais Desenvolvimento de habilidades Educao do consumidor Desenvolvimento de tecnologia Pesquisa e desenho Avaliao de tecnologia Seleo de novos produtos Financeiros Gesto de oramento empresarial Planejamento de investimentos Acompanhamento do desempenho Organizacionais Planejamento de recursos humanos Programa de demisso voluntria Recrutamento e seleo Legais De aliana Comerciais Regulamentao Gesto de parcerias

Por outro lado, algumas vezes, as atividades essenciais (aquelas atividades que so crticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem ser chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de atividades operacionais, diversos nveis organizacionais e prticas gerenciais. Assim, elas so os processos que precisam ser executados para que a empresa exista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra

Processos selecionados Comunicaes internas Projees econmicas e setoriais

Controle de estoques Suprimentos Distribuio Pesquisa de marketing Planejamento de propaganda

Desenvolvimento gerencial

Definio de padres Gesto de projetos Teste de prottipos Gesto de crdito de clientes Gesto de caixa Desmobilizao de ativos Avaliao de desempenho Promoo

Registro e controle de patentes Joint ventures Marketing direto Gesto de filiais Outsourcing

Incentivos e recompensas para fora de vendas

Gerenciamento de linha de produto De suporte ao cliente

Gesto de produto especfico Consultoria Suporte tcnico Gesto de instalaes

Garantia Reparo

Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).

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uma coleo abrangente de sistemas empresariais selecionados. notvel a variedade de processos que podemos encontrar nas empresas. A definio de processo pela descrio da transformao de inputs em outputs de valor no suficiente para especificar o assunto que interessa. Um processo tpico tambm envolve endpoints, transformaes, feedback e repetibilidade. As transformaes ocorridas num processo podem ser fsicas, de localizao e transacionais (transformao de itens no tangveis).

namento de determinados indivduos e grupos nas organizaes. 1 O pessoal de Organizao chama esses padres de interao de processos organizacionais. TIPOS DE PROCESSOS s vezes, interessante separar os processos de produo dos bens e servios oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gesto da empresa e os de apoio aos processos produtivos (Harrington, 1991). Existem trs categorias bsicas de processos empresariais: 2 os processos de negcio (ou de cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio; e os processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas relaes (Garvin, 1998) e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. A classificao geral dos processos empresariais, juntamente com suas principais caractersticas e exemplos, apresentada no Quadro 4. Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao b-

O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos.
O emprego de todos esses atributos na definio do processo permite garantir condies mais adequadas para a sua anlise e gesto. As caractersticas bsicas dos processos ajudam a ilustrar as diferenas entre os processos de manufatura e os de servios, conforme pode ser observado no Quadro 3. A regularidade do padro de interao entre os indivduos da organizao leva ao surgimento de um modelo razoavelmente definido de regras e comportamentos, que essencial para a estabilizao do funcio-

Quadro 3 Caractersticas distintas dos processos de servios e de manufatura Caracterstica Propriedade (quem o responsvel) Fronteiras (pontos inicial e final) Pontos de controle (regulam qualidade e do feedback) Medies (base estatstica do funcionamento) Aes corretivas (correo de variaes) Fonte: Baseado em Lowenthal (1994). Difceis de definir, geralmente no existem Geralmente ocorrem de forma reativa Muito freqentes as aes preventivas Fceis de definir e de gerenciar Servio Tende a ser ambgua ou o processo tem vrios donos Pouco ntidas, difusas Freqentemente no existem Claramente definidas Estabelecidos de forma clara e formal Manufatura Definio geralmente clara

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sica com relao estrutura organizacional. Essas caractersticas so discutidas a seguir. Os processos de negcio so ligados essncia do funcionamento da organizao (Dreyfuss, 1996). Eles so tpicos da empresa em que operam e so muito diferentes de uma organizao para outra. Eles tm o suporte dos sistemas que tm sido desenvolvidos ao longo de dcadas de desafios e aperfeioamento. Numa seguradora, por exemplo, um importante processo de negcio o da emisso da aplice, que se inicia com o preenchimento da proposta de seguro e termina com o preenchimento da aplice e sua remessa ao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos de processos caractersticos de algumas indstrias selecionadas. Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva do ne-

gcio. O suprimento de material um processo organizacional nas empresas no fabris. Os processos gerenciais incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um processo gerencial tpico em diversas organizaes. Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. 3 O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): volun-

Quadro 4 Classificao geral dos processos empresariais Processos Tipo (a) Capacidade de gerao de valor (b) De negcio (de cliente) De produo fsica De servio Primrios Lgico Transformao Horizontal Primrios Fsico Transformao Horizontal Fabricao de bicicletas Atendimento de pedidos de clientes Organizacionais (apoio aos processos produtivos) Comportamentais De suporte Lgico Burocrticos De suporte Lgico Integrao horizontal No se aplica No definida Integrao gerencial Horizontal Contas a pagar Fluxo bsico Atuao (c) Orientao (d) Exemplo

De mudana

De suporte

Lgico

No se aplica

No definida

Estruturao de uma nova gerncia

Gerenciais

De direcionamento

De suporte

De informao

Integrao horizontal

Vertical

Definio de metas da empresa

De negociao

De suporte

De informao

Integrao horizontal

Vertical

Definio de preos com fornecedor

De monitorizao

De suporte

De informao

Medio de desempenho

Vertical

Acompanhamento do planejamento e oramento

Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).

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trios (ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de organizao mais complexa e formal).

CARACTERSTICAS ESSENCIAIS DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS De maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos (quando tm incio, so executados e terminam dentro da mesma empresa) ou externos. Os processos podem, tambm, ser inter ou intra-organizacionais (quando envolvem diversas empresas diferentes para a sua realizao). Como j foi mencionado, os processos empresariais podem tambm ser horizontais e verticais, dependendo da sua orientao bsica com relao estrutura organizacional da empresa. A primeira caracterstica importante dos processos a interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negcio) atravessa as fronteiras das reas funcionais. Por isso mesmo, so conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou interdepartamentais. Tambm so conhecidos como processos horizontais, j que se desenvolvem ortogonalmente estrutura vertical tpica das organizaes estruturadas funcionalmente. Enquanto os times verticais correspondem aos componentes funcionais, geogrficos e de produto da empresa, como o caso da equipe de vendas, os times horizontais correspondem s pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de atendimento de pedidos de clientes. A segunda caracterstica importante dos processos de negcio o fato de que eles tm clientes

As empresas do futuro deixaro de enxergar processo apenas na rea industrial, sero organizadas em torno de seus processos no fabris essenciais e centraro seus esforos em seus clientes.
Independentemente do tipo de estrutura organizacional escolhido pela empresa, algumas atividades importantes exigiro coordenao entre os departamentos. Os processos horizontais so processos de informao e deciso criados para a coordenao das atividades que se espalham por vrias unidades organizacionais (Galbraith, 1995). So essenciais para prover a coordenao lateral necessria para a execuo adequada dessas atividades. Com relao capacidade de gerao de valor para o cliente, os processos podem ser primrios, quando incluem as atividades que geram valor para o cliente, ou de suporte, que so os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios (Martin, 1996). importante notar que os processos primrios so os processos de negcio e que os processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definio, so processos de suporte. O Quadro 6 apresenta exemplos de processos empresariais genricos, organizados nas trs categorias fundamentais aqui definidas.

Quadro 5 Exemplos de processos caractersticos de algumas indstrias Processo genrico Processamento de pedido de emprstimo Atendimento de sinistro Alocao de verbas oramentrias Retorno de mercadoria Preparao de refeies Manejo de bagagem Servio de telefonista Servio de reservas Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990). Bancos Seguros Governo Varejo Restaurantes Linha area Telecomunicaes Hotis Indstria

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(Davenport e Short, 1990). O conceito de processo empresarial associa-se idia de cadeia de valor 4, com a definio de fluxos de valor 5: uma coleo de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propsito de entregar um resultado a um cliente ou usurio final. Nesses termos, as value streams no correspondem ao conceito de cadeia de valor proposto por Porter, visto que ela se refere empresa como um todo, j que elas ocorrem dentro da organizao. Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue, pode ser interno ou externo organizao. Nesse sentido, a empresa uma coleo dos fluxos de valor voltados satisfao das expectativas de um determinado grupo de clientes. Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). A definio dos processos na empresa essencialmente dinmica, mudando com o tempo. Novos componentes vo sendo adicionados e outros so adaptados medida que o ambiente muda, a empresa cresce e o conhecimento especializado se desenvolve. O funcionamento do processo precisa, ento, ser adaptado, de modo que possa se adequar nova situao. POR QUE OS PROCESSOS SO IMPORTANTES O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos. As empresas do futuro deixaro de enxergar processo apenas na rea industrial, sero organizadas em
Quadro 6 As trs categorias de processos empresariais Ligados ao cliente ou de negcios So ligados essncia do funcionamento da organizao So suportados por outros processos internos Resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente Vendas Desenvolvimento de produtos Distribuio Cobrana Atendimento de pedidos Atendimento de garantia Processos primrios

torno de seus processos no fabris essenciais e centraro seus esforos em seus clientes (Gonalves, 1997). Os processos industriais, especialmente os de manufatura, sempre tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelas legies de engenheiros de produo e tcnicos da rea industrial. Os processos tpicos da rea no fabril e das empresas que no tm rea fabril, no entanto, passaram despercebidos por dcadas. Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relao s suas concorrentes americanas nas dcadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos (Davenport, 1994) muito antes de as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasies, muitas empresas daquele pas tenham desenvolvido processos rpidos e eficientes em reas-chave como desenvolvimento de produtos, logstica, vendas e comercializao. A utilizao do conceito de processos nos fornece um conveniente nvel de anlise, menos detalhado que o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo que o modelo da caixa preta (Garvin, 1998). Alm disso, permite-nos ter uma viso melhor do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente. indispensvel tambm para possibilitar a anlise adequada dos processos administrativos e gerenciais, to importantes para o funcionamento dos processos essenciais da organizao.

Organizacionais ou de integrao So centrados na organizao Viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao Garantem o suporte adequado aos processos de negcio

Gerenciais So centrados nos gerentes e nas suas relaes Incluem aes de medio e ajuste do desenvolvimento da organizao Incluem as aes de suporte que os gerentes devem realizar

Planejamento estratgico Oramento empresarial Recrutamento e seleo Compras Treinamento operacional

Fixao de metas Avaliao do resultado da empresa Gesto das interfaces Alocao de recursos

Processos de suporte

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A definio dos processos bsicos essencial para algumas estratgias de aperfeioamento do funcionamento das empresas, j que grupos sero alocados a eles, tanto para execuo como para gesto. Os times horizontais, por exemplo, so criados a partir de unidades que naturalmente se aproximam para completar uma parte do trabalho a ser feito ou um processo dentro da empresa (Graham, 1994).

Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao.
Identificar o processo como a maneira tpica de realizar o trabalho importante para definir a forma bsica de organizao das pessoas e demais recursos da empresa (Dreyfuss, 1996). O processo um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e servios aos seus clientes. Alm disso, muitos dos processos nas empresas so repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das pessoas da organizao. Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que fazem a diferena em termos de concorrncia, alm da influncia que podem ter a estratgia, os produtos, a estrutura e a indstria (Keen, 1997). Os processos no criam apenas as eficincias de hoje, mas tambm garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rpida inovao dos processos pode resultar em capacitaes organizacionais melhoradas (Kanter, 1997) que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investiram 70% dos seus fundos de P&D em inovao de processos, ao contrrio das americanas, que investiram essa mesma proporo, mas no desenvolvimento de produtos. Os resultados muito superiores da indstria japonesa durante o perodo considerado provavelmente refletem as conseqncias dessa deciso. Nas empresas de servios, por exemplo, o conceito de processo de fundamental importncia, uma vez que a seqncia de atividades nem sempre visvel, nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida14

des. Para o pessoal de servios, os processos so seqncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio (Ramaswamy, 1996). A importncia dos processos de trabalho aumenta medida que as empresas ficam com contedo cada vez mais intelectual ou nas empresas de contedo puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se do modelo fabril. Uma das mais importantes aplicaes da idia de processos a simulao do funcionamento de novas formas operacionais de obteno dos resultados da empresa, sejam eles produtos, sejam conquistas de qualquer outro tipo. Em projetos de redesenho de processos, por exemplo, uma das etapas de trabalho o teste do prottipo do processo que est sendo redesenhado (Bennis e Mische, 1995). Outra aplicao importante ocorre na implementao das mudanas previstas para a operacionalizao de um novo processo. O sucesso do novo desenho para o processo depende fundamentalmente da sua operacionalizao, e o desenho do processo o blueprint, o mapa essencial do caminho a ser percorrido. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS

A organizao orientada para processos est surgindo como a forma organizacional dominante para o sculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao. Sua prpria lgica de funcionamento est passando a acompanhar a lgica desses processos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. Faz sentido definir uma estrutura organizacional em torno de um processo como fluxo de trabalho. Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dos processos a mais eficaz maneira de escapar da abordagem das chamins6. De acordo com essa idia, as empresas se organizam geralmente como conjuntos de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligao. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as chamins funcionais, com sensvel perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.
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A centralizao das empresas nos seus processos levar a desenhos organizacionais muito diferentes dos que conhecemos atualmente. O primeiro estgio, no apenas previsvel, mas que j est sendo adotado em muitas empresas, o de redistribuir os recursos humanos e tcnicos das empresas ao longo dos processos de negcios (Gonalves, 1997). As parcerias e as redes de empresas esto surgindo como um segundo estgio desse movimento de reforma conceitual; dessa forma, nem todos os recursos essenciais para a operao da empresa se encontram dentro da empresa ou pertencem a ela. de se prever, no entanto, que essa renovao organizacional venha a prosseguir, inclusive por caminhos ainda mais radicais. O fim das relaes durveis entre empresa e empregados, o realinhamento constante dos recursos para a adaptao aos desafios internos e externos e a redefinio do modelo de distribuio de responsabilidades e poderes nas organizaes levaro a modelos organizacionais que, nesse momento, podemos apenas imaginar (Handy, 1989). A implementao do ponto de vista do cliente na gesto das empresas praticamente exige que se faa o redesenho de seus processos de negcios. Afinal, as empresas convencionais sempre foram voltadas para si mesmas, projetadas em funo de uma viso que privilegiava a sua prpria realidade interna. A adoo de uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos nfase estrutura funcional do negcio (Davenport, 1994) e empregar outros modelos organizacionais e de negcios (Gonalves, 1998). O raciocnio baseado em processos essencial para o tombamento7 das organizaes: os membros da equipe do incio ao trabalho e se asseguram de que o seu trabalho seja realmente realizado, estabelecem padres para a avaliao da performance da equipe e de seus membros e do apoio, encorajam e reconhecem as contribuies dos colegas de equipe. Essa forma de raciocnio d maior nfase ao processo que ao seu contedo. Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferncias (para reduzir esperas, erros e fronteiras), maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia (reunir as partes da empresa em menor nmero de locais ou empregar maciamente os recursos de tecnologia de informao para diminuir gastos com transporte, armazenagem e deslocamento).
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O emprego do conceito de processos na estruturao das empresas tambm leva ao desenvolvimento da funo do dono do processo8, cujas atribuies essenciais so: garantir o andamento adequado ao fluxo do processo (pumping), a facilitao do relacionamento dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a avaliao do funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeioamento do funcionamento do processo.

Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferncias, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia.
Uma vez que os processos empresariais e as atividades funcionais so ortogonais, em muitas situaes, as pessoas so membros de equipes funcionais e de equipes de processos ao mesmo tempo. Essa forma atenuada de estrutura matricial apresenta vrias das dificuldades caractersticas daquele tipo de estrutura, especialmente a duplicidade de comando e o conflito no emprego dos recursos da organizao. Outra conseqncia da adoo da estrutura organizacional por processos que no h sentido em se falar em centralizao ou descentralizao administrativa, uma vez que as decises so tomadas por grupos de trabalho no local organizacional em que so necessrias. Como unidade central no desenho de organizaes modernas, os processos enfrentam a crescente concorrncia do conceito de network9. GESTO DO PONTO DE VISTA DO PROCESSO Tradicionalmente, as empresas ignoram seus processos, mas elas tm muito a ganhar ao se dedicarem a conhec-los melhor (Hammer, 1998). De acordo com algumas pesquisas, o processo produtivo de um produto industrial genrico pode custar cerca de 10% do valor do produto e, durante dcadas, esse processo tem sido o foco do esforo de otimizao de resultados e reduo de custos nas empresas (Harrington, 1991). Por
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outro lado, os processos que do suporte aos processos produtivos so responsveis por mais de 50% do custo dos produtos e somente nos ltimos 10 ou 12 anos passaram a receber maior ateno. Alm disso, somente agora os processos ligados prestao de servios comeam a ser estudados de forma mais sistemtica. Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obteno do mximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem carac-

Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas por meio de metas estabelecidas para as reas funcionais, mas hoje as metas so definidas para os processos essenciais, que constituem um nvel fundamental de avaliao de desempenho da organizao.
tersticas especficas e deve ser gerenciado de maneira especfica. Os processos devem ter capacidade de resposta aos estmulos semelhante demonstrada pelas criaturas vivas (Martin, 1996). A viso horizontal das empresas uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de uma unidade organizacional para a seguinte (Rummler e Brache, 1990). So nessas transferncias que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsveis pela maior parte da diferena entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento nos processos empresariais. A gesto por processos organizacionais difere da gesto por funes tradicional em pelo menos trs pontos: emprega objetivos externos; os empregados e recursos so agrupados para produzir um trabalho completo; e a informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992). O sucesso da gesto por processos est ligado ao esforo de minimizar a subdiviso dos processos empresariais. Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas por meio de metas estabelecidas para as reas funcionais, mas hoje as metas so definidas para os processos essenciais, que constituem um nvel fundamental de avaliao de desempenho da organizao (Rummler
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e Brache, 1990). Afinal, so esses processos os geradores dos produtos que apresentam valor para os clientes da empresa. A gesto por processos se baseia, portanto, nos elementos bsicos dos processos (Lipnack, 1997): tarefas executadas, reunies realizadas, decises tomadas, metas alcanadas e resultados produzidos pelo processo. Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos processos parece ser um dos grandes desafios da gesto eficaz de recursos humanos nas empresas nas prximas dcadas.10 A adoo do ponto de vista dos processos na gesto das empresas desenvolve e salienta a importncia dos papis ligados a processos11, que incluem a liderana do grupo, a ligao entre as pessoas, a facilitao dos mecanismos grupais, o desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento das agendas de compromissos e o suporte ao funcionamento das equipes (Graham, 1994). Isso implica treinamento e desenvolvimento das habilidades bsicas em relaes interpessoais, polivalncia (multiskilling), treinamento interfuncional, soluo de problemas, criatividade, coordenao e planejamento (Mohrman, 1995). Por outro lado, a gesto por processos traz desafios inditos em termos de complexidade, j que , por exemplo, relativamente simples explicitar a liderana de tarefa, mas muito mais difcil tornar explcita a liderana de processo (social) (Lipnack, 1997). Alm disso, na ausncia da hierarquia, o pessoal precisa se organizar para garantir o andamento do processo. Os grupos auto-administrados so um conceito antigo e comearam a ser estudados de maneira sistemtica nos anos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minas de carvo inglesas. Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no processo, e no mais nas reas da empresa que deixam de existir ou perdem muito de sua importncia, a gesto dessas pessoas deve seguir modelos muito diferentes dos tradicionais. Num quadro de grande importncia das pessoas na implementao de estruturas por processos e na gesto de organizaes estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas inquietantes, para as quais no temos, ainda, as melhores respostas. Como trabalham as pessoas num processo? A quem respondem? Como se coordena o trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequao e o desempenho das pessoas na organizao por processos? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?
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As empresas so grandes colees de processos

A abordagem de processos adota o conceito de hierarquia de processos e do detalhamento em nveis sucessivos. De acordo com esse conceito, os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos. O nvel de detalhe que importa aquele mais adequado para a anlise que se pretende realizar. Uma das importantes metodologias para o aperfeioamento das empresas adota trs nveis de anlise, sendo que um deles exatamente o dos processos (Rummler e Brache, 1990). Nem todos os processos tm a mesma importncia para as empresas, tanto sob o ponto de vista dos resultados gerados como dos recursos envolvidos. Afinal, quais so os processos mais importantes na empresa? Aqueles de maior budget, os que tm maior impacto no funcionamento da empresa ou aqueles que so responsveis pela maior parcela na gerao de valor para o cliente? A prioridade dos processos para as empresas pode ser avaliada por meio de sua salincia (relativa importncia para a empresa) e por seu valor (o valor econmico que ele gera). O conceito de EVA12 pode ser utilizado para priorizar os processos que merecem ateno concentrada por parte das empresas13. Uma vantagem especfica pode ser obtida e explorada pelas empresas que decidem investir no aperfeioamento de processos cuidadosamente escolhidos14. A experincia tem mostrado que o aperfeioamento de processos errados pode levar ao paradoxo dos processos: as empresas podem ter mau desempenho e at mesmo falir ao mesmo tempo que esforos de melhoria de processos esto sendo feitos para melhorar dramaticamente a eficincia por meio da economia de tempo e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e o servio ao cliente. Muitas vezes, os resultados so dramticos em termos de processos individuais, mas os resultados globais so decepcionantes (Hall et al., 1993). O aperfeioamento de processos tem importncia fundamental na vantagem competitiva sustentada da empresa (Keen, 1997). Podemos apontar pelo menos quatro razes para ver o aperfeioamento de processos de negcio como uma chave para a vantagem competitiva na economia de hoje: aumenta a plasticidade organizacional: a mudana organizacional era a exceo, as empresas precisam ser flexveis e capazes de se ajustar permanentemente;
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mudaram a economia e a natureza das mudanas e o que era possvel conseguir com ajustes incrementais passou a exigir transformaes radicais; aperfeioa as possibilidades dinmicas da empresa, rotinas organizacionais que afetam a coordenao das atividades; reduz os custos de coordenao e transao no funcionamento da empresa.

O impacto da tecnologia na realizao do trabalho abrange desde alteraes na forma de realizao do trabalho individual at a maneira pela qual as empresas trabalham juntas em processos interorganizacionais, passando pela redefinio da maneira pela qual os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais.
TECNOLOGIA E PROCESSOS A tecnologia tem um papel fundamental no estudo dos processos empresariais. Ela influencia tanto a forma de realizar o trabalho como a maneira de gerencilo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqncia estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia caracterstica ou pela prpria lgica do trabalho. A fabricao de produtos como bicicletas, camisas e livros se d por meio de processos industriais cujas atividades devem ser realizadas em seqncia estrita. O fluxo de atividades do processo pode ser linear ou no, dependendo exatamente da tecnologia empregada na sua execuo. Nos fluxos no-lineares as atividades podem ser realizadas em paralelo ou sem que obedeam a uma seqncia predeterminada. O impacto da tecnologia na realizao do trabalho abrange desde alteraes na forma de realizao do trabalho individual at a maneira pela qual as empresas trabalham juntas em processos interorganizacionais, passando pela redefinio da maneira pela qual os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonalves, 1993). A tecnologia empregada induz algumas dessas modificaes e facilita a ocorrncia de outras. O emprego de sistemas integrados de gesto empresarial, por exemplo, exige que as pessoas passem a execu17

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

tar suas tarefas de acordo com as rotinas e os procedimentos determinados pela tecnologia, por maior que seja a diferena com relao aos padres anteriores. Por outro lado, a utilizao de ferramentas de comunicao modernas, como o correio eletrnico e a teleconferncia, viabiliza a montagem e o funcionamento de novos modelos de trabalho grupal, como

A importncia do emprego do conceito de processo aumenta medida que as empresas trabalham com contedo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos em valores intangveis.
os grupos interfuncionais remotos. Por causa disso, a tecnologia considerada a ferramenta do redesenho de processos por excelncia (Gonalves, 1995a). A preocupao com os processos empresariais deu origem ao desenvolvimento das chamadas disciplinas de processo 15. Quando utilizadas de forma consistente na empresa, permitem que as pessoas assumam mais responsabilidades, adotem mecanismos mais eficazes de participao na realizao do trabalho (Kanter, 1997) e empreguem melhores meios de comunicao e produo. Depois de dcadas de ostracismo, entender e estudar os processos nas empresas resgata a importncia do estudo do trabalho nas organizaes (Gonalves, 1995b). O estudo do trabalho analisa a forma pela qual ele realizado e os recursos que so necessrios para a sua execuo. Procura entender a lgica da forma como os resultados so obtidos e ajustar as atividades e a tecnologia empregada de maneira a otimizar o emprego dos recursos e a eficincia geral dos processos. Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia de informao (TI) tem importncia especial para a abordagem de processos. Alm da sua utilizao na automatizao de tarefas e na prpria execuo dos processos, ela pode ser empregada em diversas atividades de apoio e gesto desses processos: na visualizao do processo, na automatizao do que interessante automatizar na execuo e na gesto do processo, na sincronizao das atividades, na coordenao dos esforos, na comunicao dos dados, na monitorao automtica do desempenho,
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etc. As empresas tm investido na aplicao de TI aos seus processos mais importantes, de negcio ou no, exatamente para poderem aperfeioar o seu desempenho. A utilizao adequada da tecnologia pressupe a definio da prioridade de tratamento, dedicando aos processos prioritrios o esforo necessrio de forma a garantir um resultado realmente importante para o negcio da empresa. Depende, tambm, da cuidadosa seleo dos processos a serem tratados. Aparentemente, parte da decepo com os parcos resultados obtidos com macios investimentos em tecnologia na automao de processos nas empresas se deve ao fato de que muito daquele investimento foi feito em processos de retaguarda (back office) e em funes administrativas que geram pouco ou nenhum valor para o cliente da empresa. O resultado que foi possvel obter desse investimento no chega a ser percebido pelo cliente externo. 16 CONCLUSO Muitas empresas j fizeram esforos para melhorar seus processos, o que no significa que se tenham tornado centradas nos seus processos (process centered) nem que estejam fazendo as coisas da melhor maneira possvel. Tambm no quer dizer que estejam obtendo o melhor resultado possvel nem que estejam centrando seus recursos e esforos no seu cliente final. A falta de um entendimento claro sobre o conceito de processo e a aplicao apenas pontual desse conceito na administrao das empresas podem explicar parte dessa limitao na obteno de resultados pelas nossas empresas. Ainda h muito o que fazer na aplicao do conceito de processo empresarial s empresas. O entendimento do funcionamento das organizaes tem sido to limitado, que ainda resta muito a ser feito para aperfeio-lo. A importncia do emprego do conceito de processo aumenta medida que as empresas trabalham com contedo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos em valores intangveis. maior ainda nas empresas de contedo puramente intelectual. As tcnicas e prticas de gesto empresarial devero se adequar s organizaes que esto se estruturando por processos. Hoje, h uma tendncia em
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As empresas so grandes colees de processos

se focalizar nas atividades e habilidades individuais, com a conseqente perda da viso de processo e das habilidades de equipe. Os modelos de monitora-

o do desempenho das empresas devero ser redesenhados para que possam ser teis na gesto dessas empresas.

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NOTAS O ttulo deste artigo foi inspirado no trabalho de James Martin, denominado Cybercorp (New York: Amacom, 1996). Um extrato deste artigo foi apresentado no II Simpoi, realizado em outubro de 1999. 1. Baseado em DAFT, Richard et al. Implications of top managerscommunication choices for strategic decisions. In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizational change and redesign. New York: Oxford, 1995. 2. Baseado em MOHRMAN, Susan et al. Designing teambased organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance. San Francisco: Jossey-Bass, 1990; GARVIN, David. The processes of organization and management, Sloan Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998. 3. Os processos horizontais tambm so conhecidos na literatura como laterais, como pode ser visto em obras de GALBRAITH, Jay. Competing with flexible lateral organizations. Reading: Addison-Wesley, 1994 e Designing organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995. 4. Podemos ver essa associao em DREYFUSS, Cassio. As redes e a gesto das organizaes. Rio de Janeiro: Guide, 1996 e em Rummler e Brache (1990). 5. Definidos como value streams por MARTIN, James. Cybercorp. New York: Amacom, 1996. 6. Esse stovepipe approach mencionado por inmeros autores como uma das mais tpicas caractersticas das estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi adotado pela semelhana grfica dos organogramas caractersticos desse tipo de empresas com as chamins das fbricas. 7. Tombamento ou tilting da organizao corresponde ao movimento figurado de virar o organograma da empresa, conforme proposto por GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin. The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994. 8. Equivale expresso process owner. 9. Ver, por exemplo, LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey. The teamnet factor. Essex Junction: Oliver Wight, 1993 e BIRCHALL, David, LYONS, Laurence. Creating tomorrows organizations. London: Pitman, 1995. 10. A bibliografia a respeito extensa e muito rica. Ver, por exemplo, GONALVES, Jos Ernesto Lima. Os novos desafios da empresa do futuro, RAE - Revista de Administrao de Empresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997 e FLOOD, Patrick et al. Managing without traditional methods. New York: AddisonWesley, 1996. 11. Chamados de process roles por Lipnack e Stamps (1997).

12. EVA (economic value added) mede a capacidade de o empreendimento gerar riqueza acima e alm das expectativas dos acionistas. Confronta os ganhos obtidos com o custo e o risco do capital envolvido.

13. importante salientar a distino entre benefcios e valor gerados por um processo, como pode ser visto em Keen (1997).

14. Peter Keen chama essa vantagem de the process edge: a vantagem pelo processo.

15. Disciplinas, nesse sentido, so abordagens compartilhadas por diversas pessoas envolvidas em resolver os mesmos problemas em diferentes oportunidades.

16. Um dos mais famosos pesquisadores desse assunto, Paul Strassmann, publicou diversos livros e artigos a respeito desta desproporcionalidade entre investimentos e resultados da tecnologia de informao.

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