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Remunerao por Competncia: uma Alternativa de Remunerao Varivel para o Empregado

Marcello Vinicius Doria Calvosa, Flavia Leal Correia, Jaqueline Mateus de Moura, Silvestre Prado de Souza Neto As organizaes da sociedade contempornea esto passando por grandes transformaes em todas as reas. A gesto por competncias uma nova tendncia da gesto de pessoas. Este artigo aborda o tema gesto de competncias nas empresas atuais enfatizando as competncias individuais e as organizacionais, importantes para o desenvolvimento das empresas. A competio acirrada fez com que modelos tradicionais de gesto fossem substitudos por modelos contemporneos, a fim de gerar valor agregado aos produtos e servios e proporcionar maior realizao pessoal e profissional aos trabalhadores. A gesto de competncias nas empresas permite, entre outros benefcios, melhor desenvolvimento e aproveitamento dos recursos humanos. J se observa a utilizao de sistemas remuneratrios mais eficientes para mensurar cargos tcnicos e gerenciais considerados importantes pela empresa para a alavancagem dos negcios e, tambm, por no executarem atividades rotineiras e previstas em padres pr-estabelecidos, como na antiga gesto de pessoas. Palavras - Chave: Gesto de Pessoas; Gesto de Competncias, Remunerao. No inicio das organizaes e em empresas pequenas onde, normalmente, todos os funcionrios se conhecem, o processo de identificao de talentos acontecia de forma bastante intuitiva e nem sempre de forma sistemtica. Com a velocidade das mudanas e, em particular, nas empresas de mdio e grande porte, esta possibilidade de todos se conhecerem e conhecerem as suas competncias ficou muito distante, no somente pela quantidade de funcionrios, como pelo prprio processo de evoluo do conhecimento das pessoas que extremamente dinmico. A discusso sobre gesto de pessoas tem sido permeada por temas como a gesto estratgica e gesto por competncias nos ltimos anos. Diversos trabalhos vm analisando os conceitos envolvidos nesses temas, nos seus diferentes aspectos de entendimento e aplicao ao contexto organizacional. O impacto dessa reestruturao materializa-se por intermdio de processos de racionalizao organizacional e tcnicas que incorporam ao ambiente empresarial, como as novas tecnologias e os novos modelos de gesto. No entanto, a partir dessa premissa que possvel visualizar a gesto de competncias como instrumento de diferencial de mercado para oferece alternativas eficientes de gesto s organizaes. Novas funes e cargos so criados e diferentes formas de treinamento e aperfeioamento esto sendo incorporadas ao dia-a-dia das empresas. As constantes mudanas exigem que as pessoas tambm se adaptem rapidamente a estas mudanas e aos novos rumos da sociedade. Tcnicas de gesto de competncias podem auxiliar na identificao das competncias de cada indivduo ou de uma coletividade, e permitem enxergar melhor as orientaes que o desenvolvimento humano deve tomar. A gesto de competncias nas empresas permite, entre outros benefcios, melhor desenvolvimento e aproveitamento dos recursos humanos (DUTRA, 2001). possvel a uma organizao conhecer as pessoas que nela ou com ela trabalham (colaboradores de trabalho), analisando suas competncias efetivas ou potenciais e comparando estas competncias com os requisitos necessrios para as diversas funes ou trabalhos.
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Resumo

1. Introduo

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Segundo DUTRA (2001), gerir pessoas estimular o envolvimento e o desenvolvimento de pessoas. Para tanto, necessrio que as organizaes conheam os recursos humanos de que dispe. Atualmente, este conhecimento vem da anlise das competncias dos indivduos e dos grupos. A gesto por competncias uma nova tendncia da gesto de pessoas. 1.1. Objetivos do Estudo Buscar atravs de uma reviso bibliogrfica mostrar as vantagens do sistema de remunerao por competncias, dentro do processo administrativo de gesto por competncia, sobre os sistemas tradicionais de remunerao presentes em grande nmero nas empresas e vinculados antiga gesto de pessoas, onde os funcionrios so remunerados pela responsabilidade atribuda. 1.2. Justificativa Este trabalho poder servir aos profissionais interessados no aprimoramento, nas organizaes, do compromisso corporativo, da gesto do clima organizacional, na consecuo e alcance dos objetivos estratgicos, misso, viso e metas. Ele poder ser til aos gestores, consultores, professores e estudiosos que tenham o interesse de aprimorar, continuamente, o estudo deste tema, gesto de pessoas, sua evoluo estratgica e tendncias. 1.3. Metodologia O presente trabalho uma pesquisa bibliogrfica a respeito do assunto gesto de pessoas, gesto por competncia e formas de remunerao. Optou-se por autores que, principalmente no contexto nacional, possuem tradio na abordagem do tema proposto, e pesquisam sua evoluo ao longo da histria, para mostrar como o sistema de remunerao por competncias pode ser uma forma vantajosa e competitiva de estabelecer uma parceria entre as empresas e seus colaboradores. Para FISHER e FLEURY (1998), gesto de pessoas, o conjunto de polticas e prticas definidas para uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. A busca constante por processo de gesto de pessoas faz parte da organizao que visa cada vez mais a satisfao de seus funcionrios para que, motivados, executem suas tarefas com eficincia e eficcia. Para CHIAVENATO (2004), gerir pessoas significa que estas so como o sujeito ativo da gerncia, so elas que guiam e controlam para atingir os objetivos da organizao e os objetivos pessoais. Gerenciar pessoas ou a gesto de pessoas a preocupao de muitas organizaes para que seus objetivos sejam atingidos, de preferncia com a participao de um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter em mente determinados desafios estratgicos, como, por exemplo, a gesto por competncias. Segundo FERRAZ & LOPES (2002), grande parte dos executivos acreditam que a gesto de competncias cria condies para a empresa alcanar bons resultados, sobretudo pelo alinhamento das competncias individuais estratgia organizacional. As diversas metodologias e tcnicas de Gesto de Competncias permitem encontrar a pessoa certa para determinadas funes (dentro ou fora da organizao) e ajudam a avaliar o indivduo e o grupo, monitorando pontos fortes e fracos, para melhor aproveitamento e melhorar qualificao dos recursos. 3.1. Conceito de Competncia
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2. Gesto de Pessoas

3. Gesto Orientada por Competncias

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O conceito de competncia no contexto organizacional comeou a ser elaborado sob a perspectiva do indivduo. Em 1973, McCLELLAND publicou o artigo: Testing for Competence Rather than Intelligence que, de certa forma, iniciou o debate sobre competncia entre os psiclogos e administradores nos Estados Unidos. A competncia, segundo este autor, uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. Diferenciava, assim, competncia de aptido, que seria um talento natural da pessoa que pode vir a ser aprimorado, de habilidade, que seria a demonstrao de um talento particular na prtica, e de conhecimento, o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa. PRAHALAD e HAMEL (1990 apud BRANDO e GUIMARES, 2001), tratam do conceito no nvel organizacional, referindo-se competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas e gerncias inerentes a uma organizao. Competncia sinnimo de capacitao profissional. Com ela voc compete no mercado, pois compreende os conhecimentos adquiridos, as habilidades fsicas e mentais e a experincia. Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competncia pode ser mensurada, quando comparada com padres estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento (PARRY, 1996, apud FLEURY e FLEURY, 2001, p.19). 3.2. Importncia do Tema importante que a identificao das competncias seja feita no nvel estratgico da empresa, para depois ser desdobrada em competncias especificas em cada nvel organizacional. A definio das competncias necessrias a uma empresa, no geral, realizada a partir do seu plano estratgico e dos fatores crticos de sucesso, para que os objetivos estratgicos sejam atingidos. Por isso, importante que a identificao das competncias seja feita inicialmente no nvel estratgico da organizao, para depois, serem desdobradas em competncias especificas a cada nvel organizacional. Segundo BRANDO e GUIMARES (2001, p.11) a gesto de competncias deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o coorporativo at o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional. 3.3. Competncias como Estratgias Organizacionais Mapear e desenvolver competncias individuais e organizacionais aparece como uma das estratgias das grandes empresas para atingir seu consumidor final de forma mais eficiente. Faz parte dessa estratgia, a capacitao dos colaboradores e de parceiros de uma organizao, para que eles conheam profundamente o produto que vendem e, dessa forma, exeram maior influncia na deciso do cliente. Pois, no adianta uma empresa se esforar em fazer um produto excelente, se os seus clientes internos no sabem das informaes sobre o que fabricam ou vendem. H basicamente dois tipos de competncias organizacionais: as bsicas, que garantem a sobrevivncia de uma empresa, pois se no possuir essas competncias, estar fora do mercado; e as essenciais, que permitem a diferenciao de uma empresa no mercado. A gesto da qualidade hoje em dia, para muitas empresas, faz parte de uma competncia bsica, mas nem por isso deixa de ser importante (FLEURY e FLEURY, 2001). 3.3.1. Competncia do Indivduo O conceito de competncia relaciona-se intimamente com as tarefas desempenhadas pelo indivduo e com o conceito de qualificao. FLEURY e FLEURY (2001) lembram que qualificao um conceito que se relaciona aos requisitos da posio ou cargo do indivduo
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ou, ainda, ao conhecimento acumulado pelo indivduo ao longo dos anos. Parte destes conhecimentos pode ser classificada e certificada pelo sistema educacional. O conceito de competncia se relaciona com o conceito de qualificao, mas procura ser mais amplo, referindo-se capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e ser reconhecida por isto, como ressalta ZARIFIAN (1994, apud BALCEIRO e FIGUEIREDO 2004). FLEURY e FLEURY (2001) concluem que a competncia no se limita, portanto, aos conhecimentos tcitos (tericos e empricos) adquiridos pelo indivduo ao longo de sua vida e, muito menos, encontra-se associada na tarefa que este indivduo desempenha. Alguns autores mostram que as competncias so sempre contextualizadas, visto que os conhecimentos e o know-how no adquirem status de competncia, a no ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimentos em que se insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja eficiente e com isso gere competncia aplicvel. A gesto por competncias uma nova tendncia da gesto de pessoas. Esta nova forma de gesto, na prtica, desenvolve as seguintes atividades: (a) captao de pessoas, visando adequar as competncias necessrias s estratgias de negcio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nvel educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, considerados fundamentais para atrair novos talentos; (b) desenvolvimento de competncias, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competncias essenciais dos indivduos, atravs das mais diversas prticas, visando adequ-las s necessidades organizacionais; e (c) remunerao por competncia, que uma prtica utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tcito de seus colaboradores e mant-los nas organizaes, que vem servindo para que empresas implantem novas formas de remunerao de seus empregados, dentre elas: participao nos resultados, remunerao varivel e remunerao baseada nas competncias desenvolvidas. 3.3.2. Competncias da Organizao Competncias organizacionais so processos, funes, tecnologias e pessoas que tornam possveis a uma empresa entregar produtos e servios com alta qualidade, com velocidade, eficincia e um servio ao cliente de elevado nvel. Para tratar a competncia no plano das organizaes preciso considerar duas outras dimenses, ligadas s transformaes que o mundo dos negcios vem sofrendo: (a) mbito de atuao da organizao (local, regional, nacional ou global) e (b) viso estratgica. Diferencia-se uma competncia essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. Competncias essenciais so, segundo HAMEL e PRAHALAD (1990, apud BALCEIRO e FIGUEIREDO 2004) um grupo de habilidades que permitem s empresas entregar um benefcio fundamental aos seus clientes. BALDICERO e FIGUEIREDO (2003) propem a seguinte definio para competncia essencial: uma competncia essencial uma combinao de habilidades complementares e conhecimentos embutidos em um grupo ou time que resulta na habilidade de executar um ou mais processos crticos num padro classe-mundial. A competncia bsica, por sua vez, formada por todas as capacidades necessrias existncia da organizao, mas que no so suficientes para manter a sua posio competitiva no mercado. FLEURY e FLEURY (2001) afirmam que a definio das competncias essenciais de uma organizao est intimamente relacionada com a estratgia de negcio que a empresa adota, alm do levantamento dos recursos que a empresa dispe (capitais do conhecimento). Mapear as competncias essenciais e bsicas da organizao torna-se vital para garantir a sobrevivncia das organizaes. E a partir desses dados, a empresa poder realmente conhecer seu potencial humano. Como exemplo de competncias organizacionais podemos listar:
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Hewlett-Packart: velocidade de lanamento de novos produtos; Petrobrs: tecnologia de produo em guas profundas; Eastman-Kodak: tecnologia de processamento de imagens fotogrficas;. Wal-Mart: gesto de logstica; Microsoft: desenvolvimento de software. As competncias organizacionais esto, portanto, associadas com a imagem da empresa, ou seja, ao fazer a adequada gesto dos seus processos, das tecnologias que dispe e dos talentos que possui, a empresa estar desenvolvendo competncias que iro fortalecer a sua imagem junto ao mercado. 3.4. Etapas para a Implementao da Gesto de Competncias As competncias podem variar de acordo com os cargos ou com a importncia que elas representam para cada funo. Elas podem referir-se a caractersticas de liderana, capacidade de aprendizagem e auto-desenvolvimento, iniciativa, capacidade de trabalho em equipe, orientao estratgica para resultados e foco no cliente, alm de competncias relativas a conhecimentos e habilidades tcnicas. Isto facilita a alocao de pessoas certas para os postos, formao adequada de equipes de trabalho e o planejamento de estratgias para desenvolvimento dos recursos humanos. OLIVEIRA (2003) apresenta as principais etapas para implementao da gesto de competncias: Identificar as competncias relevantes para o sucesso da organizao, de acordo com os objetivos estratgicos da mesma; Elencar as competncias consideradas essenciais ao sucesso organizacional e descrev-las detalhadamente; Sensibilizar a organizao para a importncia estratgica da adoo de um modelo de gesto de competncias; Desenhar os perfis profissionais de acordo com as competncias consideradas essenciais a cada cargo/funo e estabelecer critrios de aferio da concordncia entre os perfis reais e os esperados; Implementar o modelo, incentivando a gesto pessoal e autnoma da carreira de cada colaborador, fazendo o acompanhamento adequado; Detectar desvios e procurar o equilbrio.

Os investimentos realizados com os recursos humanos sempre se desdobraro em melhorias execuo dos processos da organizao. CARDOSO e et al (2002), apresenta alguns indicadores que podem ser usados como ferramenta gerencial para avaliao e desenvolvimento da gesto de competncia, fornecendo insumos para elaborao de programas de treinamento, de recolocao horizontal e vertical de pessoal de contratao, remunerao e demisso de pessoal, entre outros, dividido em dois grupos: Indicadores com foco na unidade organizacional (cargo, rea, grupo etc.) e indicadores com foco no conhecimento. 4.1. Indicadores com foco na unidade organizacional Neste primeiro grupo esto presentes quatro indicadores: a necessidade, o excesso aderente, o excesso extra de conhecimento e o percentual de cobertura da rvore de conhecimento necessrio. O foco das anlises pode variar em escopo de conhecimento envolvido e agregao da estrutura organizacional de acordo com o contexto e os objetivos da empresa
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4. Os Indicadores de Competncia

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que est executando a medio. Esse grupo serve ento a anlises comparativas da situao de conhecimento de cada unidade organizacional atravs de uma abordagem por processos. Os indicadores referentes a este grupo so: 4.1.1. Indicador da necessidade de treinamento O indicador da necessidade de treinamento baseia-se na anlise comparativa dos somatrios dos gaps de conhecimento de cada unidade organizacional em estudo. Esses gaps so gerados a partir da subtrao do nvel de proficincia necessrio para a execuo dos processos pelo nvel de proficincia disponvel nos profissionais em um conhecimento. Quando esta operao matemtica resultar num valor no nulo positivo (isso ocorre, por exemplo, quando uma unidade organizacional necessita de um conhecimento X em nvel alto para a execuo de suas atividades e seus profissionais possuem este conhecimento disponvel em nvel abaixo do necessrio, ou seja, mdio ou baixo neste caso), ento possvel concluir que este conhecimento no est totalmente coberto dentro da unidade organizacional, isto o mesmo que dizer que esta unidade precisaria conhecer o assunto num nvel superior. Com esta anlise, possvel identificar se existem unidades organizacionais ou profissionais que esto aqum do necessrio para a execuo das atividades e, a partir da, conduzir aes de capacitao orientadas pelos processos. 4.1.2. Indicador do percentual de cobertura da rvore de conhecimento necessrio O grau de cobertura de uma unidade organizacional consiste no percentual de completitude que o profissional disponibiliza em relao a sua rvore de conhecimentos necessrios. Para seu clculo utilizam-se duas variveis: a necessidade de conhecimento (indicador mencionado anteriormente) e o total de conhecimento necessrio. Este ndice inversamente proporcional ao de necessidade de treinamento, afinal se uma unidade organizacional tem uma baixa necessidade de treinamento porque possui um alto percentual de cobertura da rvore do conhecimento necessrio. A principal contribuio deste indicador permitir a capacidade de verificar a evoluo das unidades organizacionais e/ ou pessoas, em relao ao seu aprendizado voltado ao cumprimento de suas atribuies. Alm disso, esse indicador tambm ajuda a inferir a aderncia dos conhecimentos disponveis na pessoa em relao aos necessrios ao cargo que ocupa (ou que pode vir a ocupar), constituindo assim num instrumento para mensurar e orientar projetos de re-alocao de profissionais. 4.1.3. Indicador de excesso de conhecimento aderente ou necessrio A partir dos levantamentos de necessidade de conhecimento por processos e da disponibilidade de conhecimento por pessoa, tambm possvel identificar se existem unidades organizacionais e/ ou profissionais que possuem nveis de conhecimentos alm dos necessrios para a execuo de suas atividades. O excesso de conhecimento aderente aquele onde o profissional, por exemplo, necessita de um conhecimento Y num nvel mdio para a execuo da atividade, mas possui um nvel de proficincia alto com relao a esse mesmo conhecimento. Ou seja, este profissional possui uma proficincia maior que a exigida em um determinado conhecimento necessrio execuo de suas funes. Essa mtrica ajuda a inferir, por exemplo, as possibilidades de re-alocao de pessoal, seja para melhor aproveitar o Capital Intelectual/ Humano da organizao, seja para aumentar a satisfao do trabalhador. 4.1.4. Indicador do excesso de conhecimento extra
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Com esta classificao, possvel visualizar se existem setores que possuem conhecimentos alm dos necessrios para a execuo de suas atividades, ou seja, quais as unidades que possuem alguma proficincia em conhecimentos no necessrios execuo de suas atividades. Semelhantemente questo do excesso de conhecimento aderente, este indicador expe as unidades organizacionais que possuem conhecimentos alm dos necessrios, ou melhor, no utilizados na realizao das suas funes. O conhecimento extra proporciona, no mbito da organizao em anlise, uma maior diversidade de pontos de vista sobre as questes que se apresentam no dia a dia de trabalho. Neste sentido, apesar de no ser estritamente necessrios, os conhecimentos extras contribui significativamente para o desempenho da organizao. A criatividade, por exemplo, significativamente potencializada quando h certa diversidade de requisitos na organizao (NONAKA e TAKEUCHI, 1995), na medida que um grande conjunto de idias que partem de pontos de vista diferentes podem, quando combinadas, gerar alguma novidade, algo provavelmente que no seria imaginado em um grupo mais homogneo. Sendo assim, podemos dizer que as classes de questes anteriormente colocadas, o gap e o conhecimento aderente so prioritrios em relao ao extra, porm, alguma ateno deve ser dada a este aspecto. 4.2. Indicadores com foco no conhecimento Este outro grupo de indicadores muda o foco das unidades organizacionais para os conhecimentos em si, permitindo que sejam feitas anlises comparativas dos mesmos como recursos da organizao, que tambm devem ser dimensionados e gerenciados em busca de melhores resultados nos processos de negcio. Alm disso, como as anlises referentes a este grupo so mais agregadas, englobando diversos setores da organizao, devem ser utilizadas para aquisio de um conjunto de percepes e entendimentos globais a respeito da organizao. Neste sentido os indicadores deste grupo tambm complementam as anlises referentes ao grupo anterior promovendo um melhor planejamento das aes a serem tomadas. Os indicadores referentes a este grupo so: 4.2.1. Indicador da necessidade dos conhecimentos nos processos Analisando somente o levantamento de conhecimentos necessrios s atividades dos processos, tambm possvel contabilizar o grau de necessidade de cada conhecimento atravs do somatrio dos nveis de proficincia necessrios do mesmo em cada ocorrncia nos processos. Isto significa que quanto mais citado e quanto maiores forem os nveis de proficincia nestas citaes, mais necessrios sero considerados os conhecimentos. Esta anlise muito importante uma vez que a elaborao dos programas de treinamento deve ser planejada considerando no s a deficincia de determinado conhecimento, mas tambm o impacto que a capacitao vai causar nos processos desta empresa. Desta forma, conhecimentos com maior necessidade aparecem em muito mais processos, e vo refletir numa melhora de uma maior parte do fluxo de atividades da empresa. Note-se que este indicador esgota a qualificao do grau de necessidade dos conhecimentos, j que no considera a criticidade dos mesmos na realizao das atividades. Ou seja, no necessariamente os conhecimentos com baixa necessidade segundo este indicador so menos importantes para os processos. 4.2.2. Indicador do grau de cobertura dos conhecimentos

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Conforme CARDOSO e et al (2002), esta anlise visa destacar os conhecimentos mais deficientes dentro da organizao, isto , aqueles que esto disponveis em uma menor quantidade entre seus membros quando comparado ao total necessrio. Isso ocorre quando, por exemplo, uma determinada unidade necessita um determinado conhecimento para executar suas atividades, mas s um profissional desta mesma gerncia possui esse conhecimento disponvel. Este indicador, combinado com o do grau de necessidade, permite compreender a demanda por aes de capacitao na organizao de maneira mais sistmica, como mencionado anteriormente. Este ndice possui o mesmo princpio do indicador de necessidade de treinamento (exposto no primeiro grupo), no entanto seu foco de anlise diferente. Enquanto no primeiro caso se pretende descobrir os setores da organizao com maior incidncia de gaps, aqui se procura identificar os conhecimentos que esto em situao mais deficientes para suportar os processos da organizao. Os ndices de cobertura dos conhecimentos considerando seu valor absoluto ou sua mdia ponderada pelo nmero de ocorrncia nos processos tendem a ser muito diferentes, uma vez que o primeiro reflete o valor absoluto de treinamento necessrio para nivelar a disponibilidade demanda por este conhecimento e o segundo reflete um grau de cobertura de conhecimento proporcional sua respectiva necessidade, ou seja, uma medida relativa. Desta forma, ambos formatos deste ndice devem ser considerados no planejamento de aes voltadas para adequao da oferta demanda de conhecimento na organizao. 4.2.3. Indicador do grau de disponibilidade dos conhecimentos Este indicador identifica o nvel de disponibilidade dos conhecimentos na unidade organizacional em anlise, ou seja, mostra que conhecimentos esto mais presentes e/ ou disseminados entre seus profissionais. Esta anlise importante uma vez que estes conhecimentos mais slidos ajudam a compor os traos culturais da organizao e, por outro lado, os menos disseminados podem sinalizar necessidades de capacitao para que sejam incorporados cultura, tornando menores os riscos de escassez, entre outras coisas. 4.2.4. Indicador do grau de balanceamento dos conhecimentos Esta classificao construda a partir do desvio padro calculado com os nveis de proficincias de disponibilidade dos funcionrios associados a cada conhecimento existente na organizao. A importncia desta anlise se concentra na identificao dos casos em que h conhecimentos com uma distribuio muito heterognea (ou seja, com maior desvio padro), que podem se constituir em potencializadores de difuso deste conhecimento, aumentando sua disponibilidade na organizao de uma forma mais simples e menos dispendiosa. 4.3. Gesto de Competncia permite uma remunerao por competncia Desenvolvidos tais indicadores, estes podem ser utilizados como ferramentas gerenciais para avaliao e da gesto de competncia, permitindo que a remunerao seja feita pelo atingimento de metas e encadeamento de tarefas bem sucedidas e realizadas de modo eficaz, e no por responsabilidade atribuda a um cargo ou funo.

5. Remunerao por Competncia


Para GIL (2001) a remunerao por competncia, diretamente vinculada a um processo de certificao, na qual o empregado precisa demonstrar sua competncia. O uso de aumentos de salrio, por sua vez, no est vinculada promoo, como acontece nos sistemas
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tradicionais. A remunerao por competncia adota o critrio da diferenciao salarial baseada na identificao de conhecimentos e habilidades ao longo da carreira. Esse sistema de remunerao passou a ser interessante em funo de diversos fatores como o crescimento do setor de servios na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantao de sistemas mais flexveis e reduo de estruturas hierrquicas rgidas e popularidade do conceito de competncia. Este sistema tem como objetivo adequar a estrutura de carreira e remunerao s necessidades de modernidade e competitividade exigidas pelo atual contexto organizacional e ao perfil estratgico. Diante desse contexto vrias empresas iniciaram seus estudos para que a remunerao fosse de acordo com as competncias, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor suas funes. Destacam-se, a seguir, algumas vantagens da utilizao da remunerao por competncias: Direciona o foco para as pessoas e no para os cargos ou responsabilidades; Remunera o empregado com uma parcela fixa do salrio a cada competncia adquirida; Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuio especializada disponibilizada empresa; Mantm o nvel de profissionalizao e especializao do empregado compatvel com a competitividade; Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e busca contnua do desenvolvimento profissional; Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e servios prestados pela empresa; Facilita a seleo e a contratao de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo; Aumenta a motivao dos empregados, uma vez que estes percebem claramente a relao de sua performance com os aumentos salariais.

Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os funcionrios pelo valor que agregam aos seus cargos, ajuda organizao melhor focar sua misso e conseqentemente atingir seus objetivos (GIL, 2001). A remunerao por competncia ou habilidade consiste numa nova estratgia para administrar os cargos e os salrios da empresa, que comea a ocupar espao nos programas de gesto de pessoas. Essa nova estratgia privilegia, em primeiro lugar, o homem, e, em segundo lugar, o cargo. Isto o que a diferencia dos modelos tradicionais de remunerao. Na premissa deste modelo, a avaliao feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa. O modelo das competncias profissionais comea a ser discutido no mundo empresarial a partir dos anos oitenta, no contexto da crise estrutural do capitalismo que se configura, nos pases centrais, no incio da dcada de setenta. No modelo de competncias importa no s a posse dos saberes disciplinares escolares ou tcnico-profissionais, mas a capacidade de mobiliz-los para resolver problemas e enfrentar os imprevistos na situao de trabalho. Os componentes no organizados da formao, como as qualificaes tcitas ou sociais e a subjetividade do trabalhador, assumem extrema relevncia. O modelo das competncias remete, assim, s caractersticas individuais dos trabalhadores. Conforme ZARIFIAN (2001) um modelo de competncias implicaria em novas 301 II Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia SEGeT2005

6. Modelo de Competncias

prticas de recrutamento, novo tipo de compromisso no que concerne mobilidade interna, insistncia indita na responsabilizao dos assalariados e na questo da modificao dos sistemas de classificao e de remunerao. A adoo do modelo das competncias no mundo do trabalho traz, no entanto, implicaes contraditrias para o trabalhador. Por um lado, pode-se apontar, como aspecto positivo, a valorizao do trabalho, que assume um carter mais intelectualizado, menos prescritivo, exigindo a mobilizao de competncias que envolvem domnios cognitivos mais complexos e que vo alm da dimenso tcnica, demandando novas exigncias de qualificao do trabalhador e a elevao dos nveis de escolaridade. A implantao de um modelo de competncias tambm trs consigo alguns pontos negativos nos empregados, tais como uma busca incansvel de ser o melhor, alto ndice de stress, ansiedade decorrentes do medo da perda do emprego das relaes de trabalho inseguras, da intensificao e expanso da jornada de trabalho, do enfrentamento cada vez maior de responsabilidades no trabalho sem a contrapartida do aumento do salrio ou da estabilidade no emprego e de ambientes de trabalho extremamente competitivos e individualistas. Por isso cabe a empresa, avaliar todos os itens de prs e contras na gesto de competncias, pois no basta s pensar nos rendimentos da empresa, mas tambm no bem-estar das pessoas que ali trabalham. Pois, qualidade de vida, h cada ano, vem se transformando em um dos principais anseios do trabalhador brasileiro, na maioria das vezes, superando a remunerao ofertada. Os sistemas tradicionais de remunerao tm apresentado algumas limitaes aps o surgimento da globalizao, uma vez que as organizaes precisam ser competitivas e serem repensadas quanto sua estrutura organizacional, adequao do sistema de custos, s formas de atrair e manter o cliente, ao desenvolvimento de produtos e servios. O trabalhador busca um sistema remuneratrio que no os limite a um salrio fixo e que o achate em um cargo hierrquico, como o sistema de remunerao por responsabilidade, dificultando suas aspiraes de mobilidade social, como o sistema de remunerao por competncias. A gesto de competncias uma ferramenta muito importante para a gesto de recursos humanos. Deve ser encarada como parte de um sistema maior de gesto organizacional, sendo necessrio que esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional. Destaca-se a valorizao dos saberes em ao, da inteligncia prtica dos trabalhadores, independente de ttulos ou diplomas; uma maior multifuncionalidade do trabalhador, que permite lidar com diferentes processos e equipamentos, assumir diferentes funes e tornar-se multiqualificado. Destaca-se que a gerao de indicadores de desempenho para os ativos de conhecimento de uma organizao no por si s suficiente para gerar melhorias de desempenho para mesma. preciso tambm que o modelo de gesto vigente na organizao seja indutor da criao de conhecimentos pelos profissionais, bem como da utilizao das competncias existentes nos processos. Apesar de no esgotar o assunto, os argumentos apresentados neste artigo visam incentivar o desenvolvimento e a utilizao de mtricas referentes aos ativos intangveis das organizaes como um artefato gerencial que contribui para a gerao de competitividade de maneira sustentvel.

7. Concluso

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Referncias Bibliogrficas

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