Manuel Meireles

Quesitos de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es operativos e estratƒgicos

Ediۥo especial em formato A4

2010 Ottoni Editora

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Manuel Meireles

Dados Internacionais de Cataloga€•o na Publica€•o (CIP) (C‚mara Brasileira do Livro, SP, Brasil) MEIRELES, Manuel. Gest„o das informa•‚es organizacionais / Manuel Ant…nio Meireles da Costa; Itu: Ottoni Editora, 2010 1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informa•‚es 4. Quesitos dos sistemas de informa•‚es 5. Administra•„o de sistemas de informa•‚es 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Vis„o de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de metas. CDU: 658.5 (658.562) M 455 a

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais SOBRE O
LIVRO

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Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no contexto organizacional a gest„o da informa•„o incluindo o planejamento, implementa•„o e controle da informa•„o essencial. O volume cobre matƒria que pode ser dada em um semestre. Em princ†pio, cada cap†tulo, em mƒdia, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. S„o objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es operativos e estratƒgicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informa•‚es necess‡rias ao processo de gest„o empresarial e especificar indicadores estratƒgicos e operativos. Ao tƒrmino da obra o leitor estar‡ capacitado a projetar um sistema de indicadores. A obra contribui significativamente para o desenvolvimento curricular da ‡rea na medida em que fornece os elementos amplos referentes ˆ formula•„o de indicadores. As premissas que adota s„o facilmente aplic‡veis a empresas de qualquer porte e de qualquer nacionalidade, adaptando-se substancialmente ˆ realidade brasileira. A abordagem ƒ inovadora. O texto ƒ atual e o modelo apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008). Sem preju†zo do rigor cient†fico que deve caracterizar uma obra did‡tica, em especial com rela•„o a precis„o dos conceitos e terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de exerc†cios. Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota grande abrang€ncia da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia obrigat…ria ou b‡sica em cursos sobre o tema SOBRE O AUTOR O autor ƒ Doutor em Engenharia de Produ•„o pela Escola Politƒcnica da USP e Doutor em Gest„o da Sa‰de pela UNIFESP/EPM. Š mestre em Administra•„o com disserta•„o no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. Š graduado em Administra•„o com €nfase em An‡lise de Sistemas. Š l†der e professor da disciplina de GIO Gest„o das Informa•‚es Organizacionais da Universidade Paulista. Š pesquisador da FACCAMP no Programa de Mestrado Profissionalizante. O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esbo•o para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnol…gica do capital (Arte&Ci€ncia, 2000); A arte de operar na Bolsa: preg„o e Internet (Arte&Ci€ncia, 2000); Sistemas administrativos clicentristas: organiza•‚es com foco no cliente (Arte&Ci€ncia, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar Problemas (Arte&Ci€ncia 2001); Sistemas de Informa€•o (Arte&Ci€ncia, 2004). Š tambƒm co-autor nas seguintes obras: Teorias da Administra€•o cl‡ssicas e modernas (Futura, 2003); Gest•o de Clƒnicas M„dicas (Futura, 2004); Administra€•o de Sistema de Informa€•o: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007); STODA- processo de tomada de decis‚es gerenciais multicritƒrio subordinadas ˆ vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e Administra€•o de Sistemas de Informa€•o (Saraiva, 2010);

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Manuel Meireles Conte…do
(Obs. Esta edi€•o especial foi formatada em A4 e os n…meros das p†ginas n•o s•o correspondentes aos conte…dos)

Capƒtulo 1: Cultura da informa•„o 11 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informa•„o 1.2 - Cultura da informa•„o 1.3 - Primeira regra da cultura da informa•„o 1.4 - Cultura da informa•„o adequada ˆ empresa 1.5 - Resumo. 1.6 - Veja se sabe responder Capƒtulo 2: Informa•„o estratƒgica-I 21 2.1 - Informa•„o e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 – Campos da competi•„o 2.1.4 – Armas da competi•„o 2.2 - Conceito de sistemas de informa•„o eficientes 2.3 - Informa•„o estratƒgica como processo 2.4 - Resumo. Capƒtulo 3: Conceito ampliado de informa•„o estratƒgica 3.1 - Conceito ampliado de informa•„o estratƒgica 3.2 - Vis„o de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A vis„o e os autores de estratƒgia 3.4 - A estratƒgia na vis„o 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gest„o sist€mica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder. 51

Capƒtulo 4: Sistema de Informa•‚es e Vantagem Competitiva (por: Umberto Nanini) 4.1 - Informa•‚es gerenciais e operacionais 4.2 - Tipos de sistemas de informa•‚es gerenciais 4.3 - A evolu•„o dos sistemas integrados de gest„o 4.4 - Caracter†sticas de um SIG 4.5 - ImportŒncia do ERP para as organiza•‚es? 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implanta•„o de sistema de informa•„o. -Ferramentas CASE 4.8 - Resumo. 4.9 - Veja se sabe responder. Capƒtulo 5: Quesitos de excel€ncia de um SI 5.1- FNQ Como referencial de excel€ncia 5.2 -FNQ: Fundamentos de excel€ncia Informa•‚es da organiza•„o Informa•‚es comparativas Ativos intang†veis 5.3 - Resumo. 5.4 - Veja se sabe responder. 93

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Capƒtulo 6: Gest„o do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) 105 6.1 - Capital intelectual 6.2 - A gest„o de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder. Capƒtulo 7: Monitora•„o ambiental (Por: Cida Sanches e Marisa Regina Paix„o) 7.1 - Monitora•„o ambiental: conceito e importŒncia 7.2 - Monitora•„o da estratƒgia de posicionamento 7.3 - Monitora•„o da estratƒgia competitiva 7.4 - Monitora•„o da qualidade do neg…cio 7.5 - Gest„o da monitora•„o ambiental 7.6 – Sinais fracos 7.7 - Resumo. 7.8 - Veja se sabe responder. Capƒtulo 8: An‡lise cr†tica do desempenho global 135 8.1 - An‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o 8.2 - Resultados da organiza•„o 117

Resumo.Sistema de indicadores 8. Capƒtulo 9: Conceito de indicador 153 9.1.3 .3 .2 .2 .4 .1 .5-Escala de ranking for•ado 11.Veja se sabe responder.1.4 .9 .Resumo. 13.1 – Conceito de Vantagem Competitiva 14. 12. parŒmetros.Planejamento Estratƒgico 13.3 .4 .Conceito de Arma de Competi•„o 14.3 .Resumo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 8.2-Escala tipo Likert 11.Sistemas de Indicadores 12.Indicadores referentes ˆ gest„o das informa•‚es 12.Resumo. mƒtricas e indicadores 9.1 . 10. Capƒtulo 12: ImportŒncia relativa dos indicadores 213 12.1. Capƒtulo 10: Tipologia de indicadores 167 10.1-Escala tipo Thurstone 11.1 – ImportŒncia relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto ˆ utiliza•„o ImportŒncia funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais 12.1. 8.Veja se sabe responder Capƒtulo 14: Conceitos fundamentais para especifica•„o de indicadores 257 14.3 .Estrutura•„o da vis„o de futuro 13.3-Escala de freq•€ncia verbal ou de avalia•„o de freq•€ncia 11.2 .6-Escala linear numƒrica 11.1.Objeto. 11.Conceito de Neg…cio 5 .Conceito de Campo de Competi•„o 14.Necessidade de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel 13.2 .Tipos de vari‡veis 11.Veja se sabe responder Capƒtulo 13: Estrutura da vis„o de futuro 231 13. 9.Levantamento da estratƒgia vigente 13.Tipologia de indicadores Quanto ao v†nculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto ˆ responsabilidade Quanto ˆ rela•„o dos objetos Quanto ˆ sua utiliza•„o Quanto ˆ forma de medir Quanto ˆ sua natureza Quanto ˆ amplitude Quanto ˆ constitui•„o 10.Vis„o de futuro operacionaliz‡vel 13.1 -Tipos de escalas 11.7 .Veja se sabe responder.4 .Conceito de indicador organizacional 9.5 .4-Escala ordinal 11. Capƒtulo 11: Escalas e vari‡veis 195 11.Resumo.4 .Subs†dios te…ricos para a constru•„o de indicadores 13.2 .5 .3 .3 .2 .8 .1 .1.Veja se sabe responder.Veja se sabe responder.Catchball 13.1. atributos.7-Escala tipo trade-off 11.Resumo.6 .5 .4 .

Resumo. e SE de diferencia•„o produto-mercado.2 .3 – Veja se sabe responder Capƒtulo 16: Indicadores da estratƒgia corporativa 305 16.5 .1 – Funcionalidade interna Auditoria de Empresa A) Planejamento Lideran•a e Controle Lideran•a Estratƒgias e Planos Informa•‚es e conhecimento Clientes Resultados B) Žrea de Apoio Sociedade Pessoas C) Žrea de Transforma•„o e Distribui•„o Processos de transforma•„o: Exemplos de Indicadores Funcionais 18.Objetivos da estratƒgia corporativa SE de portf…lio de neg…cios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das compet€ncias essenciais SE das bases essenciais SE de inova•„o SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos 16.Conceito de Portf…lio de Neg…cio 14.1.6 . SE de rea•„o.3 – Veja se sabe responder 323 Capƒtulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gest„o sist€mica 341 18.Resumo 17. SE de integra•„o horizontal.2 .2 . SE de alian•as.1 – Estratƒgia de posicionamento SE de adapta•„o (reposicionamento na cadeia).1 – Estratƒgia competitiva SE de diferencia•„o Perfil competitivo Fatores cr†ticos de sucesso SE de imita•„o SE de integra•„o com clientes SE de oportunidades 15.Resumo 15. SE de agress„o.7 – Veja se sabe responder Capƒtulo 15: Indicadores da estratƒgia competitiva 15.Resumo 16. 14. 17. SE de despistamento.3 – Veja se sabe responder 291 Capƒtulo 17: Indicadores da estratƒgia de posicionamento 17. SE de coopera•„o. SE de integra•„o vertical.2 – Gest„o sist€mica Pensamento sist€mico Aprendizado organizacional Cultura de inova•„o Lideran•a e constŒncia de prop…sitos Orienta•„o por processos e informa•‚es Vis„o de futuro Gera•„o de valor Valoriza•„o das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social . SE de pr…-prote•„o. SE de controle da cadeia de suprimentos.6 Manuel Meireles 14.

3 .4 .3 .Armas da competi•„o Ap‡ndice 2.5-Como calcular a Rela•„o Trade-Off (RTO) A 2.Resumo.3-Como preparar o question‡rio A 3.2 -Como selecionar vari‡veis A 3.Resumo.4-Como tabular as respostas A 2.1 – Indicadores compostos 20.7 Resumo Ap‡ndice 3.Metodologia de constru•„o de indicadores compostos 20.6-Como analisar os resultados A 2.Especifica•„o do objetivo 19.Veja se sabe responder Capƒtulo 19: Processo de especifica•„o de indicadores 19.4 .5 .7 Resumo Bibliografia ˆndice remissivo 443 453 .6 . 19.3 . 20.2 – Indicadores proxy 20.3-Como preparar o question‡rio A 2.1-O que ƒ uma Matriz trade-off A 3.Veja se sabe responder Capƒtulo 20: Indicadores compostos 383 20.4-Como tabular as respostas A 3.6-Como analisar os resultados A 3. Posf†cio 395 397 373 7 Ap‡ndice 1.3 .2 .Question‡rio Trade-Off 409 A 2.1-O que ƒ uma Matriz trade-off A 2.1 . 18.2 -Como selecionar vari‡veis A 2.5-Como calcular a Rela•„o Trade-Off (RTO) A 3.Veja se sabe responder.4 .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 18.Resumo.Forma geral de especifica•„o de indicadores 19.Tipos de indicadores geralmente especificados 19.Indicadores t†picos 19.Question‡rios de Opini„o e Atitude 425 A 3.

Cida Sanches e Marisa Regina Paix•o que escreveram o cap†tulo 7 Monitora•„o ambiental A Sƒrgio Baptista Zaccarelli e Josƒ Celso Contador que produziram a mais coerente e sinƒrgica teoria da estratƒgia competitiva. que escreveu o cap†tulo 6: GestÇo do capital intelectual. que escreveu o cap†tulo 4: O sistema de informaÄÅes como fonte de vantagem competitiva. e Eudes L de Castro.8 Manuel Meireles O autor agradece a valiosa colabora•„o de: Umberto Nanini. .

que uma corpora•„o basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informa•„o: os que se destinam ˆ decis„o e os que se destinam ˆ opera•„o. para o termo sistema de informa•„o. Por extens„o.4 .quando se destinam ao apoio para tomada de decis‚es administrativas.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 9 capƒtulo 1 Cultura da informa€•o Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do sistemas de informa•„o.1 . que exige informa•„o …tima.Cultura da informa•„o 1. isto ƒ. e aquele n„o pode ser concebido sem este ‰ltimo. O administrador (qualquer que seja seu n†vel dentro da organiza•„o [presidente. a express„o t‡tica do Planejamento Estratƒgico da Informa•„o. executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo ƒ assegurar a sobreviv€ncia cont†nua da organiza•„o maximizando determinados valores.1 . O Plano Diretor de Inform‡tica contƒm os elementos que expressam a estratƒgia da Informa•„o. no lugar e na forma desejada. o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. o desdobramento do Planejamento Estratƒgico da Informa•„o e. amplia•„o. o objetivo de tais atividades. no tempo. Portanto o Plano Estratƒgico da Informa•„o ƒ subordinado ao Plano Estratƒgico da Organiza•„o. uma a•„o de cunho gerencial. afinal. moderniza•„o ou do planejamento e implanta•„o do Sistema de Informa•‚es. A a•„o de administrar Sistemas de Informa•„o ƒ. assim. Por sua vez. na sua ess€ncia. isto ƒ: informa•„o certa. a•‚es imediatamente realiz‡veis. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer.Planejamento Estratƒgico da Informa•„o. 1. Uma defini•„o ƒ a de que se trata de um esfor•o organizado para prover informa•‚es que permitam ˆ empresa decidir e operar.Primeira regra da cultura da informa•„o 1. deve operar com efetividade.Veja se sabe responder. que a express„o de uma meta de sobreviv€ncia vital da organiza•„o. produz o Plano Diretor de Inform‡tica. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas. diretor. vicepresidente. assim. Tal a•„o deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Inform‡tica que ƒ. escopo esse contido no PEI . Quando falamos em administra•„o ou em administrador. como dissemos.O papel do administrador de sistemas de informa•„o 1.5 . O PEI ƒ o resultado do desdobramento da meta de sobreviv€ncia. conduz ˆ exist€ncia de um Sistema de Informa•‚es que. uma vez realizado.O papel do administrador de sistemas de informa€•o A administra•„o de sistemas de informa•„o ƒ uma a•„o administrativa que obedece a um escopo maior. essencialmente. Mas. e s… tem sentido como a•„o coerente e contributiva para as metas de sobreviv€ncia da organiza•„o.Resumo. O PEI nada mais ƒ.3 . b)conceituar cultura da informa•„o e suas principais caracter†sticas. idealmente. ao ser desdobrado o PEI. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informa•‚es precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informa•‚es. Geralmente ocupa-se da expans„o.aquele que opera.) n„o opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esfor•o destas para um mesmo fim. aquele que executa atividades. 1. Para que as pessoas executem as suas a•‚es operacionais. gerente.Cultura da informa•„o adequada ˆ empresa 1.6 . ƒ necess‡rio que tais a•‚es tenham sido previamente planejadas. qual ƒ. . devemos ter em conta este conceito. Sum†rio: 1. O Plano Diretor de Inform‡tica ƒ. etc. c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informa•„o adequada para uma empresa. Nota-se. O conceito de administrador op‚e-se ao de operador . Atƒ hoje n„o temos uma defini•„o que possa ter uma aceita•„o universal pac†fica. podemos dizer que os sistemas de informa•„o dentro de uma organiza•„o s„o estratƒgicos .2 .

10 Manuel Meireles ou s„o operativos ou operacionais . quem informa ou deve ser informado. fornecedores. entre estas. Matƒria Prima. numa organiza•„o temos tantos sistemas de informa•„o quantos processos tivermos estabelecidos. II. damos o nome de metas de sobreviv€ncia e que. Desta forma podemos afirmar que. Toda empresa. no tempo. A meta de sobreviv€ncia que requer informa•„o …tima deve ser realizada atravƒs de um certo conjunto de a•‚es operacionais. IV. (contramedidas ou metas de sobreviv€ncia) e.quando apoiam a realiza•„o de a•‚es imediatamente execut‡veis por operadores. qualquer empresa. Neste caso devemos entender qualquer indiv†duo que. programas [=Base L…gica de Dados] Mƒtodos: processo para planejar. terminais. uma vez explicitadas. de forma a que esta torne-se realiz‡vel. como deve ser informado. cujo fim ƒ prover informa•„o …tima. ƒ necess‡rio um grande conjunto de causas. . quando o usu‡rio deve ser informado: a especifica•„o temporal a partir da qual a informa•„o deve estar dispon†vel ou entregue. operadores/digitadores (isto ƒ: peopleware) Meio Ambiente: salas de trabalho. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informa•„o. Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o n†vel de efetividade da informa•„o. por que se deve proceder ˆ informa•„o. Isto implica decidir: I. rede. e os administradores [Alta administra•„o e ger€ncia] que requerem informa•‚es para atender as necessidades dos acionistas. isto ƒ. O desdobramento da meta de sobreviv€ncia em a•‚es que expressem essa caracter†stica. no que se refere ˆ quest„o da informa•„o? Š garantir meta de sobreviv€ncia que requer informa•„o …tima . adequadamente arranjados. est‡ a necessidade de informa•„o …tima: informa•„o certa. Vimos que o papel do Administrador ƒ liderar e coordenar pessoas conduzindo o esfor•o destas para um mesmo fim. Este ƒ o fim da sua a•„o administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informa•„o …tima. M‡quinas. Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: M„o-de-Obra. A continuidade temporal de qualquer organiza•„o est‡ sempre sendo posta ˆ prova. ƒ uma a•„o administrativa de planejamento. Matƒria Prima: dados. programadores. quaisquer que sejam eles. dentro da empresa exer•a atividade de lideran•a e coordena•„o de pessoas]. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer informa•„o …tima para cada um dos clientes da organiza•„o: os operadores que requerem informa•‚es para atender as necessidades de seus clientes [funcion‡rios. podemos classificar os sistemas de informa•„o pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. O administrador que se ocupa da informa•„o. consumidores. Ou seja: para que a sobreviv€ncia da empresa seja assegurada. Š preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobreviv€ncia. Mƒtodos e Medidas. governos]. a Alta Administra•„o da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da amea•a. o administrador da informa•„o deve prover a informa•„o …tima que a empresa requer para a sua sobreviv€ncia. O administrador de informa•„o que gerencia as causas que contribuem para tal fim. em vez de administrador. N„o basta definir a meta de informa•„o …tima para que a exist€ncia de informa•„o …tima passe a ser observada na organiza•„o. no lugar e na forma desejada. III. Dentro destes dois tipos b‡sicos de sistemas de informa•„o. planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos. M‡quinas: equipamentos. Tais meios usualmente constituem: M„o de Obra: analistas de sistemas. sabe que os objetivos dos seus esfor•os de lideran•a e coordena•„o de pessoas devem satisfazer a necessidade de informa•„o de in‰meros clientes [internos. externos] da organiza•„o. e tal a•„o cabe ao administrador. A esse conjunto de contramedidas. Para fazer frente a essa amea•a. designa-se Administrador de Sistemas de Informa•‚es. [Muitas vezes se usa o termo gerente. a s†ntese dos dados originais. e V. o que deve ser informado. E que fim ƒ este. ou seja. a•‚es imediatamente realiz‡veis pelos operadores da corpora•„o. comunidade. em qualquer momento da sua exist€ncia. Para prover a informa•„o …tima o administrador que se ocupa da informa•„o deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). tecnologia inform‡tica (isto ƒ: hardware). espa•o f†sico. programas (software). est‡ sob a amea•a real ou potencial de n„o sobreviver. Fazendo uso de meios espec†ficos. implementar e assegurar continuamente a informa•„o …tima. isto ƒ: a forma do relat…rio. constituem o Planejamento Estratƒgico Corporativo Uma dessas metas de sobreviv€ncia usualmente ƒ a de informa•„o …tima. Meio-Ambiente. sindicatos.

Para tal a informa•„o deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decis‚es. Tal administrador n„o ƒ uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio. isto ƒ. O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organiza•„o ƒ desenvolvido observando-se as seguintes fases: I. ˆs empresas do mesmo setor.um conjunto de cren•as. bem como na disponibilidade de recursos. que a cultura da informa•„o ƒ algo importante para as organiza•‚es. recolhem. An‡lise das medidas e dos critƒrios de decis‚es e especifica•‚es das necessidades de informa•‚es exatas e oportunas. 1. Determina•„o dos subsistemas de decis‚es e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento. ˆs demais empresas concorrentes. para a empresa que quer ajustar-se para superar amea•as reais ou potenciais. ela precisa antever o futuro e isso requer uma sƒrie de informa•‚es . Marchand (1997:6) afirma a cultura da informa•„o ƒ vital para a empresa que quer mudar. dentro da organiza•„o. de valores. a importŒncia que atribuem a ela E adverte: a cultura da informa•„o n„o ƒ apenas uma parte da cultura organizacional . Neste sentido a cultura da informa•„o . e para tomar decis‚es ƒ preciso dispor de informa•‚es. recolhem. portanto. As redes de computadores e os recursos de multim†dia possibilitam a partilha da informa•„o . se possa ajustar ao mercado. dificulta a forma como as pessoas analisam. as distor•‚es de sentido das palavras. dentro da organiza•„o. assim.a valoriza•„o da informa•„o e uma postura pr…-ativa para com a informa•„o . etc. processam. Agrupamento dos centros de decis„o com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunica•„o e de melhorar a comunica•„o A cultura da informa•„o. a falta de uma vis„o comum da importŒncia da informa•„o para a empresa. Marchand afirma. sociais e tecnol…gicas. comunicam e utilizam a informa•„o. de uma forma simplificada. pol†ticas. A escola sist€mica afirma que administrar ƒ tomar decis‚es (Simon. portanto. do ambiente e. A concep•„o sist€mica de organiza•„o est‡ centralizada. 1965:20). aprendem.informa•‚es essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas. portanto. bem como para invalidar os conflitos. processam. de forma eficaz. IV. organizam.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 11 Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informa•„o decifrar o intrincado quebracabe•as de determinar quais informa•‚es o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. E dificuldades com a informa•„o significa n„o saber . referentes a tecnologia. possu†rem uma cultura da informa•„o que valorize ou leve em conta tais aspectos. Como as decis‚es dependem das informa•‚es e estas das comunica•‚es. pol†ticos. etc. A falta de uma cultura da informa•„o adequada. Especifica•„o dos objetivos com apoio nas informa•‚es sobre as tend€ncias econ•micas. avaliam. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento .2 . III. de princ†pios geralmente comuns ˆ maioria das pessoas que nela trabalham. informa•„o esta difundida por tecnologia. II. conclui-se que a organiza•„o ƒ constru†da a partir da an‡lise das necessidades de informa•‚es e das redes de comunica•‚es. organizam. como as pessoas lidam ou encaram a informa•„o. ƒ o modo como as pessoas utilizam a informa•„o.ƒ um conjunto muito espec†fico dessa cultura organizacional. V.mas.Cultura da informa€•o N„o basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informa•‚es. Logo: a administra•„o consiste na capacidade de utilizar informa•‚es para a tomada de decis‚es. Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informa•„o ƒ criar e manter o sistema de informa•‚es vitais que maximizem a efic‡cia da a•„o gerencial. a aspectos sociais. Mas o que ƒ a cultura da informa•„o? Marchand d‡ a resposta: ƒ o conjunto de valores. do mesmo mercado. ele faz parte de um todo maior que ƒ a organiza•„o. para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados. aos desafios da economia. importante: n„o garantem o uso inteligente da informa•„o. na tomada das decis‚es necess‡ria ˆ realiza•„o dos objetivos.passa a ser relevante para as empresas. comunicam e utilizam a informa•„o. Para tanto a empresa necessita da assimila•„o de diversas fontes de informa•„o referentes ˆ pr…pria empresa. Š a forma.requer a idƒia de como o mercado ser‡ no futuro. Projeto dos canais de comunica•„o para facilitar o fluxo de informa•‚es e a coordena•„o. internas ou externas. E isto s… ƒ poss†vel se as pessoas. Esta concep•„o n„o ƒ nova: a escola de pensadores associados ˆ Teoria dos Sistemas deu uma relevante aten•„o ˆ informa•„o. E toda e qualquer organiza•„o possui o que se denomina cultura . Ou seja: para que a empresa se possa adequar. especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado.

4) Elemento da cultura 4 . Uma quest„o se imp‚e agora: . • Preparo para avaliar a qualidade das informa•‚es. Nos ‰ltimos anos seu trabalho concentrou-se na lideran•a de alto n†vel. Estes dois autores preocuparam-se com as quest‚es inerentes ˆ cultura das organiza•‚es com foco no cliente. oito s„o os elementos cruciais da cultura de TQM: 1) Elemento da cultura 1 . Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informa•‚es devem ser usadas para aperfei•oar processos. Alƒm desta primeira regra. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p. ou seja: deve estar bem claro quais s„o os elementos de uma cultura organizacional. e • Habilidade para articular. possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: • Conhecimento sobre as fontes de informa•‚es existentes (formais ou informais).Autoridade deve ser igual a responsabilidade. que se baseia em determinados valores e na vis„o da lideran•a. atualidade. 2) Elemento da cultura 2 .Primeira regra da cultura da informa€•o Quando se fala em cultura organizacional deve estar impl†cito o que faz parte de tal cultura e o que n„o faz parte. 8) Elemento da cultura 8 . De 1979 a 1985. Formou-se bacharel em ci€ncias pol†ticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. A informa•„o ƒ para aperfei•oar processos. etc.71). 7) Elemento da cultura 7. segundo Taylor (1993). mas privilegiamos Sashkin e Kiser. A obra analisa tr€s alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito ˆs ferramentas tƒcnicas. Este ƒ o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional.Cultura da informa€•o adequada ‰ empresa . Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre lideran•a. 5) Elemento da cultura 5 . participa•„o e mudan•a organizacional durante mais de 20 anos. quanto ˆ sua confiabilidade. e n„o para julgar nem controlar as pessoas. • Capacidade para identificar e acessar as informa•‚es necess‡rias para encontrar solu•‚es para os problemas. b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total. Esta ƒ a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos).H‡ alguma regra fundamental para uma cultura da informa•„o? A resposta a esta quest„o ƒ dada por Sashkin e Kiser na se•„o seguinte. precis„o. foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland.Deve haver um clima de justi•a.12 Manuel Meireles utilizar adequadamente a informa•„o.A coopera•„o. 1. organizar e comunicar informa•‚es ˆs demais pessoas da empresa de modo apropriado. • Habilidade para saber identificar os problemas e as informa•‚es que s„o necess‡rias para resolv€-lo. n„o a competi•„o. c) O terceiro fator ƒ a cultura da organiza•„o. Ambos s„o co-autores de Putting Total Quality Management to Work. Š tambƒm professor adjunto de psicologia e administra•„o da Universidade George Washington.3 . sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informa•‚es. Dentre seus trabalhos de consultoria est„o projetos sobre a avalia•„o da excel€ncia organizacional atravƒs da lideran•a. 6) Elemento da cultura 6 . Š autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Š autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relat…rios de pesquisa. n„o para controlar pessoas.Deve haver recompensas pelos resultados. • Capacidade para utilizar tais fontes.As informa•‚es devem ser usadas para aperfei•oar processos.Os funcion‡rios devem ter participa•„o no capital da empresa. Kenneth Kiser passou mais de uma dƒcada trabalhando com a alta ger€ncia de uma grande variedade de organiza•‚es a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. e n„o para julgar nem controlar as pessoas. a cultura organizacional torna-se mais forte se a organiza•„o dispuser de pessoas que. 1. significa ter d‰vidas quanto ˆ forma de obter resultados por meio da informa•„o. Para responder a esta quest„o h‡ in‰meros autores. deve ser a base para o trabalho conjunto. 3) Elemento da cultura 3 . onde abordam os alicerces da Qualidade Total.Os funcion‡rios devem ter estabilidade no emprego. • Habilidade para aplicar as informa•‚es obtidas na solu•„o de problemas. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.4 . ƒ a primeira regra de uma cultura da informa•„o.A remunera•„o deve ser justa.

Por exemplo: uma f‡brica de cal•ados. recolhem. neste caso. organizam. A cultura da organiza•„o adequada ˆ empresa ƒ definida por meio de dois critƒrios importantes: 1. Obviamente as . ƒ o modo como as pessoas usam a informa•„o. em s†ntese. isto ƒ. Cultura mais adequada. Por exemplo. Por exemplo uma empresa do setor qu†mico-farmac€utico. -Cultura da informa•„o para ANTECIPAR. para corrigir erros e problemas . para evitar erros e problemas . Numa abordagem mais ampla o uso da informa•„o tende para um dado resultado.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas t†picas: -Cultura da informa•„o para CONTROLAR. Mas s„o tipos puros. extremos. antecipar e criar. processam. comunicam e utilizam a informa•„o ƒ a mais apropriada ˆ estratƒgia global da empresa. ƒ a mais apropriada ˆs metas da empresa. isto ƒ. Desta forma para se estabelecer a cultura da informa•„o mais adequada a uma organiza•„o ƒ preciso responder a estas duas quest‚es: -Qual ƒ o grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado dos nossos produtos ou servi•os? Š alto? Š baixo? -Qual ƒ o grau de complexidade da informa•„o sobre os nossos produtos e nossos processos? Š alto? Š baixo? Dependendo das respostas ƒ poss†vel encontrar a cultura da informa•„o mais adequada ˆ organiza•„o. 2.com baixa incerteza da informa•„o sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias A cultura da informa•„o. para enfrentar amea•as e oportunidades . O grau de complexidade da informa•„o sobre produtos e processos. enfrentar amea€as e explorar oportunidades Alta incerteza da informa€•o sobre o mercado e alta complexidade da informa€•o sobre produtos e processos Grau de incerteza da informaÄÅo sobre o mercado CONTROLAR Monitorar erros e problemas Baixa incerteza da informa€•o sobre o mercado e baixa complexidade da informa€•o sobre produtos e processos ADAPTAR Corrigir erros e problemas Baixa incerteza da informa€•o sobre o mercado e alta complexidade da informa€•o sobre produtos e processos baixo baixa Complexidade da informaÄÅo sobre PRODUTOS E PROCESSOS alta Figura 1. e tal cultura reflete a importŒncia que os administradores atribuem ˆ informa•„o.H‡ diferentes tipos de cultura da informa•„o? A resposta a esta quest„o ƒ afirmativa: para cada tipo de organiza•„o h‡ uma cultura da informa•„o mais adequada. Os resultados poss†veis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar. para redefinir novas condi•‚es de sucesso. significa que a forma como as pessoas analisam. Por exemplo. adaptar. uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (CŒmbio) alto ANTECIPAR Evitar erros e problemas Alta incerteza da informa€•o sobre o mercado e baixa complexidade da informa€•o sobre produtos e processos CRIAR redefinir novas condi€‚es de sucesso. A figura 1.adequada para empresas com baixa incerteza da informa•„o sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos.adequada a empresas com alto grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e alta complexidade da informa•„o sobre produtos e processos.adequada a empresas com alta incerteza da informa•„o sobre o mercado e baixa complexidade da informa•„o sobre seus produtos e processos. para monitorar erros e problemas .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 13 Uma outra quest„o surge: . -Cultura da informa•„o para CRIAR. de forma a garantir a sobreviv€ncia dela. O grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado. -Cultura da informa•„o para ADAPTAR. Cada um destes tipos caracteriza uma espec†fica cultura da informa•„o.1: Matriz para defini•„o da cultura da informa•„o adequada a uma organiza•„o em fun•„o do grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e da complexidade da informa•„o sobre produtos e processos.

quer esteja consciente ou n„o disso. isto ƒ: 70% das vezes as a•‚es s„o compradas a um pre•o e vendidas a um pre•o maior. trabalhando para um conjunto de clientes. portanto. para a organiza•„o informa•„o …tima. Veja. 3 .ajustar. As empresas com uma cultura da informa•„o voltada para antecipar. A secret‡ria respondeu: -Por que n„o vende. fazendo uso de um software que ele mesmo criou. procuram informa•‚es para tomar decis‚es que ajudem a antever o futuro e mudar as pr…prias atitudes. etc) uma p‡gina de an‰ncio referente a uma empresa qualquer. IstoŠ. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informa•„o deve decidir o que deve ser informado. aprendem. recolhem.Dada uma empresa qualquer.com s…lida cultura da informa•„o baseada no controle e na “necessidade de saber”. Ant…nio ƒ administrador de carteiras de a•‚es.Veja se sabe responder.14 Manuel Meireles organiza•‚es podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade. que ele tinha em carteira. uma cultura da informa•„o. usam a informa•„o para redefinir novas oportunidades. iria cair.Conceitue cultura da informa•„o. a informa•„o ƒ usada como meio de exercer influ€ncia ou poder sobre outros. isto ƒ: informa•„o certa. 1.as informa•‚es sobre fracassos e €xitos s„o importantes para provocar mudan•as desej‡veis. Se voc€ pretende ter mestria no assunto. a s†ntese dos dados originais. processam. Para cada tipo de organiza•„o h‡ uma cultura da informa•„o mais adequada. Ao investir ƒ ele quem determina quanto vai aplicar e em que a•‚es vai aplicar. quem informa ou deve ser informado. e quando o usu‡rio deve ser informado: a especifica•„o temporal a partir da qual a informa•„o deve estar dispon†vel ou entregue.Se voc€ estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes ˆ cultura da informa•„o de uma empresa. que pode ser definida por meio de dois critƒrios importantes: pelo grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informa•„o sobre produtos e processos. Considere essa empresa. Para estes autores as informa•‚es devem ser usadas para aperfei•oar. ou seja.5 . comunicam e utilizam a informa•„o. Ele tinha muita experi€ncia com a a•„o e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. afinar ou reparar processos .no dizer de Gareth Morgan (1996) . organizam. Mas Ant…nio considera o software eficiente. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. ent„o? -O sistema n„o disse para vender. no tempo. O software 70% das vezes d‡ ordens corretas de opera•„o.Resuma o papel do administrador de sistemas de informa•„o. pois o lucro das opera•‚es certas ƒ bem superior ao preju†zo das erradas. Nas organiza•‚es em que a cultura da informa•„o ƒ para adaptar . atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas. Ele aplica o dinheiro dos clientes em a•‚es e recebe deles em fun•„o dos resultados que obtiver. um feeling. isto ƒ: a forma do relat…rio. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p. avaliam. no lugar e na forma desejada.Estudo de caso. Obviamente 30% das vezes ocorre o contr‡rio. Quanto mais rent‡veis forem suas opera•‚es melhor.6 . Certo dia ele comentou com a sua secret‡ria que a a•„o Paranapanema.Selecione de uma revista qualquer (Exame. a importŒncia que atribuem a ela. O que se espera que ele fa•a dentro de uma organiza•„o? 2 . por que se deve proceder ˆ informa•„o. Que tipo de cultura da informa•„o acha mais adequada a ela? Trace a matriz para defini•„o da cultura da informa•„o adequada a tal empresa em fun•„o do grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e da complexidade da informa•„o sobre produtos e processos. Mas era uma intui•„o. um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informa•„o. certamente voc€ n„o deixaria de considerar? 4 . -Mas voc€ n„o acha que a Paranapanema vai cair de pre•o? . que pode ser definida como o conjunto de valores. como voc€ procederia para estabelecer a cultura da informa•„o mais adequada a ela? 5 . ou seja: ƒ a forma. Isto ƒ t„o importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informa•„o. As empresas com uma cultura da informa•„o voltada para criar. Nas organiza•‚es em que a cultura da informa•„o est‡ voltada para controlar. 6 . uma percep•„o. Qualquer organiza•„o tem.Resumo O papel do Administrador de Sistemas de Informa•„o prover. e n„o para julgar nem controlar as pessoas. como as pessoas lidam ou encaram a informa•„o. dentro da organiza•„o. como deve ser informado. 1. Š uma cultura t†pica das empresas tipo m‡quina . que regra.71).

Mas o software n„o me avisou que devo vender.10 para R$9. Considerando os conceitos da cultura da informa•„o. comente a a•„o de Ant…nio. Esperou a ordem de venda do sistema .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 15 -Acho. Sum†rio: . b) . Mas o sistema n„o deu a informa•„o para vender a Paranapanema.indicar as etapas associadas ao processo de informa•„o competitiva. -N„o acredito no que estou ouvindo: se voc€ acha que ela vai cair de pre•o.que veio tr€s dias depois .entender a importŒncia da informa•„o para a vantagem competitiva da organiza•„o.conceituar o que ƒ um sistema de informa•„o eficiente e c) . para que ficar esperando ordem do sistema? Ant…nio n„o vendeu a Paranapanema.quando a a•„o j‡ tinha ca†do de R$12. -Mas voc€ n„o acha que ela vai cair? -Acho.80. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos ˆ sua intui•„o? capƒtulo 2 Informa€•o estrat„gica Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) .

cada um deles apoiado por um c) grupo de informa•„o. A palavra qualquer . A ‰ltima condi•„o . para Zaccarelli (1996:76). aos fatores-chave dessa vantagem competitiva.atrair ainda mais os clientes .2 .Informa•„o e vantagem competitiva 2.Informa•„o estratƒgica como processo 2. O exemplo mais chocante ƒ o custo baixo de produ•„o com pre•o de venda alto.3 – Campos da competi•„o 2. n„o ƒ vantagem competitiva.4 – Armas da competi•„o 2. Ou seja: a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve estar associada ˆ vantagem competitiva que a empresa possui.pretende salientar que n„o ƒ indispens‡vel que a caracter†stica. 2. e 2. No entender de Zaccarelli.1. O acrƒscimo de valor ƒ sempre desej‡vel.Tipos de vantagens competitivas .2 . De uma forma geral. a vantagem competitiva ƒ um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes.Vantagem competitiva 2. de informa•„o operativa que ajuda as diversas fun•‚es a executar algumas tarefas especializadas.69). porƒm n„o ƒ obrigat…rio. por isso. e.4 . de informa•„o competitiva.Informa€•o e vantagem competitiva Gilbert (1997:9).deve derivar da vantagem competitiva. a f…rmula competitiva n„o d‡ resultado. Foram destacadas tr€s palavras dada a importŒncia que possuem para o conceito. E o que ƒ uma vantagem competitiva? O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precis„o por Zaccarelli (1996:67): “ƒ qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em rela•„o a outras empresas e. “A l…gica da competi•„o tem coisas estranhas: estamos habituados ˆ l…gica com valores absolutos. Diz o autor que a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve iniciar-se a partir da f…rmula competitiva (vantagem competitiva). porƒm o cliente n„o est‡ disposto a pagar por ela.que contƒm a informa•„o necess‡ria para alcan•ar um determinado fator-chave de sucesso. e por e) aplicativos destinados a distribuir a informa•„o. s„o atra†dos para comprar da empresa”. necess‡ria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia. que ƒ a vantagem competitiva.1 . e uma vantagem competitiva firme e duradoura ƒ suficiente para garantir o sucesso da empresa.1 .Conceito de sistemas de informa•„o eficientes 2. existe em fun•„o da vantagem competitiva de hoje e do futuro.1. por n„o ser reconhec†vel pelos clientes. (p. pretende conquistar ou manter. Essas rela•‚es s„o fatores-chave de sucesso da f…rmula. professor de Administra•„o do IMD. (p71) Toda a estratƒgia moderna.Resumo. mais especificamente. composto por d) base de dados . O que impacta ƒ ter ou n„o uma vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”. Sem essas rela•‚es. 2. n„o d‡ vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que n„o refletem no relacionamento com os clientes.tambƒm pode parecer dispens‡vel. no artigo intitulado “O que vale ƒ a estratƒgia” aborda os sistemas de informa•„o. classificando-os em dois tipos: 1.3 . A condi•„o de reconhecimento pelos clientes exclui da estratƒgia aspectos considerados usualmente como da m‡xima importŒncia. 2.1.Vantagem competitiva Quer dizer isto que o sistema de informa•„o . Por seu turno. fun•„o. mas existem situa•‚es em que a diferencia•„o ƒ percebida e reconhecida. d€ um acrƒscimo de valor para o cliente.1. uma desvantagem competitiva tambƒm ƒ suficiente para o fracasso. isto ƒ.1. Esta ‰ltima depende n„o da grande for•a de uma.especialmente o sistema de informa•‚es estratƒgicas . Ter custo de produ•„o baixo.diz Zaccarelli(1996) .1.1 .2 . O sistema de informa•„o competitiva concentra-se em tr€s pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva).16 Manuel Meireles 2. ou outra. e a l…gica da competi•„o ƒ eminentemente do comparativo. as causas da vantagem competitiva.1 . mas das rela•‚es efetivas entre fun•‚es diversas.Tipos de vantagens competitivas 2.

Ou seja: o locus da vantagem competitiva ƒ o produto ou o servi•o. coordenados.Campos da competi€•o Campo da competi•„o: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva. como produtividade.61) afirma que a quantidade de 14 campos ƒ adotada porque ƒ adequada aos prop…sitos do modelo de campos e armas da competi•„o e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agrega•„o ou de desagrega•„o ou a necessidade de melhor adequ‡-la a uma situa•„o espec†fica. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou servi•o valorizado e de interesse do cliente.A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produ•„o inovadora”.no produto. 2. geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. como pre•o e qualidade do produto. do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. 2008). em menor pre•o (pre•o propriamente dito) 2. Que critƒrios podem ser esses? Para responder a essa pergunta ƒ adotada a teoria de Campos e Armas da Competi•„o (CAC) que tem como refer€ncia principal o trabalho de Contador (1996. Armas da competi•„o s„o os meios utilizados pela empresa para alcan•ar uma vantagem competitiva. qualidade no processo ou custos baixos. apresenta vantagem sob a …tica de um ou mais critƒrios. pois divide a estratƒgia competitiva em campos da competi•„o e em armas da competi•„o. As armas da competi•„o s„o os recursos que. os campos da competi•„o s„o em n‰mero de 14. aplic‡vel a empresa de qualquer setor. em pr€mio e/ou promo•„o Competi•„o em produto ou servi•o (P/S) 4. variedade de modelos. A empresa fabricante dos sapatos. Campos da competi•„o s„o atributos que interessam ao comprador. S„o. Para Contador (p. A proposta de Contador.3. Fontes de suprimento pr…ximas e tecnologia de produ•„o inovadora . Nota-se que ƒ um modelo bastante objetivo. em condi•‚es de pagamento 3. Por essa classifica•„o geral. porƒm. que ganhou a prefer€ncia desse consumidor obteve vantagem competitiva. Campo da competi•„o nada mais ƒ. em qualidade do P/S 6. Competi•„o em pre•o 1. Uma empresa n„o deve querer ser boa em tudo. Desta forma s„o err•neas express‚es do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque est‡ localizada perto das fontes de suprimento.71). Contador (p. Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo sapatos) a escolha recai no par de sapatos que.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 17 Mas. etc. Arma da competi•„o ƒ o meio que a empresa usa para alcan•ar a vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido. Por exemplo: pre•o e imagem ou qualidade e prazo. Contador (1996) ƒ aqui tomado como ponto de refer€ncia porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem atƒ certo ponto original. Campo da competi•„o diz respeito aos atributos que s„o de interesse direto do consumidor — custo.j‡ que n„o surgem no produto. ou . no m‡ximo fontes de vantagens competitivas. em projeto do P/S 5. para ele. se a vantagem competitiva “ƒ qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem” a vantagem competitiva s… pode residir no produto ou no servi•o. Os campos da competi•„o s„o as capacita•‚es que geram as vantagens competitivas. Ela n„o precisa ser excelente em tudo: basta ter excel€ncia naquelas armas que lhe d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos” . ƒ mais ousada: “Decidido o campo de competi•„o — temos 14 campos — automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”. j‡ que n„o podem ser reconhecidas pelos consumidores . Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Obviamente o local da f‡brica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produ•„o (inovadora ou n„o) n„o entram no julgamento do consumidor.direta ou indiretamente . dentro de cinco macrocampos. Contador (2008) gerou a classifica•„o geral de campos da competi•„o. Contador entende que “uma boa estratƒgia exige dois ou tr€s campos. geram as capacita•‚es.1. prazo. portanto. ao comparar e escolher produtos? Obviamente critƒrios de interesse imediato do consumidor e presentes .n„o s„o vantagens competitivas. em diversidade dos P/S . que n„o sejam excludentes. Que critƒrios podem ser relevantes para um consumidor.

etc). pela qualidade do mesmo. Competi•„o em pr€mio e/ou promo•„o. p. prazo de atendimento Competi•„o em imagem 12. a empresa busca atrair clientes com base na diferencia•„o dos seus produtos. ou almejar ter pre•o menor do que os pre•os dos produtos ou servi•os concorrentes. Competi€•o em pre€o Para competir em pre•o. quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crƒdito. As estratƒgias operacionais (p. ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes. prazo. mas tem muitos componentes tang†veis (cadeiras. sem alterar o pre•o normal de venda. em responsabilidade social (c†vica e preservacionista) O modelo CAC d‡ um critƒrio bastante seguro para a empresa ser competitiva. Competi•„o em pre•o propriamente dito. Dificilmente uma oferta ao mercado ƒ apenas tang†vel ou somente intang†vel. por sua adequa•„o. no comprador. mesmo vendendo-o a um pre•o mais baixo do que o dos produtos concorrentes. Essa tese d‡ o critƒrio que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. Produtos tang†veis como canetas. As armas alinhadas aos campos s„o denominadas armas relevantes e s„o as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Competir em condi•‚es de pagamento ƒ oferecer. Š necess‡rio compreender o significado de cada um destes macro campos. 94). o que implica redu•„o de custos. Na competi•„o em qualidade. 2. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla entre tang†vel e intang†vel. 1994. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. qualidade do atendimento Competi•„o em prazo 10. ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes. terapia. Os conceitos e exemplos abaixo extra†dos de Contador (2008. transporte. Uma aula ƒ predominantemente um servi•o intang†vel. autom…veis. acesso ao atendimento 8.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. 1995). projeto do atendimento 9. Competi•„o em condi•‚es de pagamento. basta ter excel€ncia apenas naquelas armas que lhe d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR. cadeiras s„o usualmente conhecidos por produtos.169). 1. temporariamente. diferencia•„o esta que pode ser obtida pelo projeto do produto. A oferta pode ter caracter†sticas mais tang†veis (consist€ncia f†sica) ou menos tang†veis. Armas relevantes correspondem ˆs compet€ncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990. do produto e da marca 13. precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa. como sorteios e ofertas. produtos intang†veis s„o aqueles que n„o possuem consist€ncia f†sica tais como: aula. e pela novidade (novos produtos). pela variedade de modelos. quando. cremes. p. Em vez de se usar os conceitos de produto ou de servi•o ƒ prefer†vel usar. balan•as. 3.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. ou almejar oferecer. l‡pis. o conceito de oferta ao mercado.18 Manuel Meireles Competi•„o em atendimento 7. 2003. Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no m‡ximo dois campos da competi•„o para cada par produto/mercado e criar. Competir em pr€mio ou promo•„o significa oferecer. expresso sob a forma de tese: “Para a empresa ser competitiva. em termos de desconto. de empresa confi‡vel 14. pe•a de teatro. prazo de entrega do P/S 11. . relacionadas ˆs armas da competi•„o. Competir em pre•o significa ter. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro. ambiente f†sico. de acordo com Contador (p. Competi€•o em produto ou servi€o (P/S) A competi•„o em produto ou servi•o ƒ essencialmente uma competi•„o em qualidade do produto ou servi•o. a imagem de ser a melhor nesse campo.

como apar€ncia visual. segundo Contador (2008. qualidade dos materiais e do acabamento.231): acesso ao atendimento. e pelos meios de comunica•„o. melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes. diz Contador (2008. 6. Estaria na posi•„o B. 5. atendimento com caracter†sticas valorizadas pelos clientes que satisfa•am suas exig€ncias. ou almejar proporcionar. mas ainda tem elementos tang†veis. 8. que letra poderia expressar o grau de tangibilidade/intangibilidade de um autom…vel? Como se viu. Um autom…vel n„o ƒ constitu†do apenas pela sua parte tang†vel. conforme Contador (2008. Competi€•o em atendimento A competi•„o em atendimento ƒ feita em tr€s campos. qualidade do atendimento. 7. p. Competir em projeto do produto ou servi•o ƒ desenvolver ou almejar desenvolver. Segundo Contador (2008. a qualidade intr†nseca do produto e do servi•o. ˆs suas necessidades. Competir em qualidade do atendimento ƒ oferecer. os termos produto e servi•o n„o s„o adequados para representar a oferta ao mercado que ƒ sempre um mix produto/servi•o. e isso envolve a qualidade do projeto do produto e do servi•o. Competi•„o em projeto do atendimento.233) h‡ cinco formas b‡sicas de propiciar acessibilidade ˆ empresa: 1) pela sua localiza•„o. ˆs suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas e atributos dos produtos concorrentes em termos de apar€ncia visual. Numa empresa. ou almejar oferecer. Competir em qualidade do produto ƒ oferecer ou almejar oferecer. ˆs suas prefer€ncias. . 4) pela venda direta. O cliente nem sempre se apercebe dessa distin•„o – avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. e o termo servi•o com o sentido “predominantemente intang†vel”. Uma caneta BIC ƒ predominantemente tang†vel havendo. o termo produto ser‡ usado aqui com o sentido de “predominantemente tang†vel”. desempenho. 3) pelo hor‡rio de atendimento. ou almejar desenvolver.257) refere-se ˆ sua concep•„o. produtos com caracter†sticas e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam ˆs suas exig€ncias. 2) pela extens„o da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extens„o da rede de distribui•„o. Independentemente desta imprecis„o. facilidade de uso. Competi•„o em acesso ao atendimento. Considerando o esquema acima. facilidade de uso. qualidade dos materiais e do acabamento e outros. suas prefer€ncias. atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. mas tambƒm pelo conjunto de servi•os agregados a ele (assist€ncia tƒcnica. produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critƒrios por ele valorizados. projeto do atendimento e qualidade do atendimento. fun•‚es a cumprir. Competir em acesso ao atendimento ƒ proporcionar. pode-se falar da competi•„o em qualidade da sua oferta ao mercado.271) o prazo de entrega do produto ou do servi•o e o prazo de atendimento constituem campos da competi•„o. sob o ponto de vista do cliente. ainda. Uma consulta a um psicanalista ƒ uma oferta predominantemente intang†vel. Competi•„o em qualidade do P/S. internet inclusive. Competi•„o em qualidade do atendimento. fun•‚es a cumprir.). Projeto de atendimento. 9. maior variedade de produtos ou servi•os que os concorrentes.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado ƒ um mix de tang†vel com intang†vel.1) dificilmente se encontram no mercado. a novidade de produtos e servi•os. Competir em projeto do atendimento ƒ desenvolver. desta forma. etc. Atendimento refere-se a recep•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 19 TangÇvel IntangÇvel A B C D E F G H Figura 2. suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas do atendimento das empresas concorrentes. garantia. Competi€•o em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega. Competi•„o em diversidade dos P/S. Competi•„o em projeto do P/S. p. p. a variedade de produtos e de servi•os. ou almejar oferecer. ˆ execu•„o do projeto. p. Ofertas A e H (como na figura 2. durabilidade e outros. suas necessidades. contato e comunica•„o com o cliente. dede a sala de espera ao sof‡ ou poltrona (G). o servi•o de apanh‡-la na prateleira. Competir em diversidade dos produtos ƒ oferecer. 4.

Causa que contribui para que a empresa obtenha vantagem competitiva no campo da competi•„o. Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer. a contribui•„o dessa arma para o campo “pre•o” carece de efici€ncia. Š prov‡vel que. Uma arma ƒ um conjunto espec†fico e delimitado de tƒcnicas. cidadania e meio ambiente) mais favor‡vel que a dos concorrentes. portanto. obviamente. Por exemplo. H‡. as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competi•„o. 14. Competi•„o em prazo de entrega do P/S. ou almejar possuir. entretanto. obter o grau de excel€ncia delas e verificar se h‡ alguma rela•„o entre tal excel€ncia e o desempenho da empresa. ƒ obtida por meio da excel€ncia numa arma ou mais. ou almejar oferecer. Competi€•o em imagem Contador (2008. ou almejar atender. . uma certa dificuldade na sua constitui•„o. O ato de atender refere-se a recep•„o. Meio que a empresa usa para alcan•ar a vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido. A vantagem competitiva num dado campo da competi•„o.1. mas muitas a escolhem como campo coadjuvante. 2. O fim pode ser associado ˆ obten•„o de sucesso ou conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da competi•„o. membros da sociedade e acionistas e investidores. com maior ou menor grau. 13. imagem cr†vel mais favor‡vel que a dos concorrentes. fornecedores.xiii) com rela•„o a empresa tornar-se uma concorrente acima da mƒdia: n„o precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza . Š. pac†fica. Competir em imagem em responsabilidade social ƒ ter. porƒm. Competir em prazo de atendimento significa atender. ou almejar ofertar. o cliente em prazo menor do que os concorrentes. Competir em prazo de entrega do produto ou do servi•o significa ofertar. n„o deve ser considerada como absoluta . Certas armas. prazo de entrega do produto ou do servi•o menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado. Conjunto espec†fico e delimitado de tƒcnicas que contribuem para um dado fim. Competi•„o em prazo de atendimento.mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. imagem cr†vel do produto e da marca mais favor‡vel que a dos concorrentes. ferramentas e mƒtodos que permite a obten•„o de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decis„o destes. imagem cr†vel em responsabilidade social (quanto a comunidade. Desta forma. Competi•„o em imagem do produto e da marca. Para cada um dos campos de competi•„o h‡ armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. Este ƒ efetivamente o princ†pio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso. num aspecto valorizado pelos clientes. num aspecto valorizado pelo cliente. 2. Competi•„o em imagem de responsabilidade social. ou almejar ter. ferramentas e mƒtodos que contribuem para um dado fim. por meio do controle e combate ˆ polui•„o ambiental. Outro ponto a considerar ƒ a adequabilidade genƒrica de certas armas. Ressalta-se a premissa de Contador (1996. n„o s„o logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competi•„o. Š composto pela imagem c†vica e pela imagem preservacionista. n„o ƒ expressiva ou relevante. funcion‡rios.4. ferramentas e mƒtodos que possibilitem tal vantagem competitiva. que deve ser interpretada a express„o de “arma adequada ao campo”. produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir. 3. neste sentido. p. a empresa venha a obter vantagens espec†ficas como. aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma redu•„o de despesas e. As armas n„o s„o de interesse direto dos consumidores. por conseguinte.basta possuir excel€ncia apenas naquelas poucas armas que lhe dar„o vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido. Obviamente. Arma da competi•„o: 1. Competi•„o em imagem de empresa confi‡vel. a possibilidade de diminuir o pre•o concorrencial. Esta afirma•„o.Armas da competi€•o Arma de competi•„o ƒ um meio que a empresa utiliza para alcan•ar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competi•„o. num aspecto valorizado pelos clientes. por exemplo. n„o se pode obter vantagem competitiva no campo “pre•o” por meio da arma “controle e combate ˆ polui•„o ambiental” ou por meio da arma “tele-marketing”. Competir em imagem de empresa confi‡vel ƒ possuir. contato e comunica•„o com o cliente. ARMA ƒ um conjunto de tƒcnicas. Isso pode ser justificado porquanto ƒ praticamente imposs†vel estabelecer onde termina uma macroarma e come•a uma arma. 11. Mas ƒ tambƒm aqui que reside a principal dificuldade que ƒ de dupla manifesta•„o: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas s„o associadas ˆs vantagens competitivas acima apontadas? A lista de armas dispon†veis n„o ƒ.20 Manuel Meireles 10. 12. ou almejar possuir. especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. entretanto. Se uma determinada vantagem competitiva ƒ definida como objetivo da empresa. esta deve passar a fazer uso de tƒcnicas. p.

s•o adequadas para responder ao gestor se ele estƒ ou n•o atingindo suas metas. individualmente e em grupo. em 6. A conceitua•„o contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. prazo de atendimento): as armas devem prover velocidade Competi•„o em imagem: 12. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade. p. individualmente e em grupo. de empresa confi‡vel: as armas devem prover confiabilidade. O sistema de informa•„o da empresa ƒ provido de indicadores que: induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o. os desentendimentos quanto a objetivos. top/down.Conceito de sistemas de informa€•o eficientes Meireles(1999).101) oferece uma tabela que mostra qual a caracter†stica dominante das armas para determinados campos: Competi•„o em pre•o (1. salvo indica•„o em contr‡rio. e em 9. e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994). top/down.2. 2. Contador (2008. 8. fazendo uma an‡lise dos sistemas de informa•„o que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5. 54 armas b‡sicas para uma empresa industrial. estabeleceu o conceito de sistemas de informa•„o eficientes pretendido por Contador: Sistemas de informa•„o eficientes. em responsabilidade social (c†vica e preservacionista): as armas devem prover responsabilidade social. p. isto ƒ. a t†tulo de exemplo. portanto. conforme indica•„o. n•o havendo medida da satisfa€•o dos clientes internos ou externos. como mostrado na figura 2. 13. Uma empresa pode avaliar o grau de excel€ncia dos seus sistemas de informa•‚es. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade Competi•„o em atendimento: 7. sem preocupa•„o da exist€ncia de um conjunto de indicadores associados ˆ vis„o da empresa. Figura 2. n„o havendo medida da satisfa•„o dos clientes internos ou externos. s„o listadas e conceituadas. informam ˆs pessoas como elas est„o se saindo. 5.2 . NA=N„o aplic‡vel. os desentendimentos quanto a objetivos. s„o adequados para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. A maioria dos indicadores ƒ de cunho financeiro. 14. sem preocupa€•o da exist„ncia de um conjunto de indicadores associados … vis•o da empresa. prazo de entrega do P/S. No Ap€ndice 1. condi•‚es de pagamento e em 3. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade. portanto.2: Question‡rio tipo Likert para avaliar grau de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es de uma organiza•„o. reduzem a dissonŒncia de focos. e 11. O sistema de informa€•o da empresa † provido de indicadores que: induzem a estrat†gia em toda a organiza€•o e s•o. comunicam os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos). Hronec. (Kaplan e Norton. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo.564) faz uma lista de 269 armas. estimulam a melhoria cont‡nua. isto †. informam …s pessoas como elas est•o se saindo. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade. 1997:9-20. Observar que atribuir nota 1 significa que • o sistema de informa•„o no m‡ximo constitui-se das in-forma•‚es fornecidas por softwares adquiridos no mercado. 39-Sistemas de informaÄÅo eficientes NA 1 2 3 4 5 O sistema de informa€•o no mƒximo constitui-se das informa€‚es fornecidas por softwares adquiridos no mercado. induzem os comportamentos desejados nos funcionƒrios e outros prestadios da empresa.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 21 Contador (2008. . induzem os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa. 1994:1-20). em 2. expressam o que deve ser feito. foram obtidos em autores com literatura pertinente. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo Competi•„o em prazo (10. estimulam a melhoria cont†nua. expressam o que deve ser feito. em pre•o propriamente dito. reduzem a dissonˆncia de focos. e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. A maioria dos indicadores † de cunho financeiro. comunicam os resultados das a€‚es realizadas (projetos e processos). Todos os atributos mencionados. pr€mio e/ou promo•„o): as armas devem prover produtividade Competi•„o em produto ou servi•o (P/S): 4.

O conceito de sistemas de informa•„o eficientes amplia e incorpora o conceito de GRI . de Lausanne. portanto.3: Cada etapa agrega valor ˆ informa•„o. Posterior-mente. expressam o que deve ser feito.3: 1) Percep•„o (sensibilidade) envolve a identifica•„o de indicadores externos de mudan•a mais adequados. Marchand. Organiza•„o: ajuda a estruturar a informa•„o recolhida em meios e formatos corretos. e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. top/down. 4) Comunica•„o: concentra-se em acumular e simplificar o acesso ˆ informa•„o para os usu‡rios.22 Manuel Meireles A nota 5 seria dada no caso de • o sistema de informa•„o da empresa ƒ provido de indicadores que: induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o. professor de Gest„o e Estratƒgia da Informa•„o no IMD. gest„o integrada da informa•„o (interna e externa e das tecnologias da informa•„o) aplicada a ‡reas estratƒgicas e aos fatores cr†ticos de competitividade da organiza•„o (Olaisen. ao menor custo poss†vel. 2) Coleta centra-se na forma de reunir informa•„o relevante e potencialmente importante. de aprendizagem e compet€ncia para toda a empresa. isto ƒ. 1990) 2. processo de construir e questionar a infraestrutura tecnol…gica da empresa e disseminar a informa•„o mediante hardware (Synnott. os desentendimentos quanto a objetivos. dados e informa•‚es atualizadas com qualidade e precis„o suficientes para servir aos objetivos da organiza•„o (Taylor. 5) Utiliza•„o: concentra-se na aplica•„o de informa•„o em a•‚es e decis‚es Seis grandes atividades do processo de informa€•o estrat†gica numa perspectiva multifuncional Percep€•o Coleta Organiza€•o Processamento Comunica€•o Utiliza€•o Dados Informa€•o Capacidade de entendimento Fonte: Donal Marchand Figura 2.4 . estimulam a melhoria cont†nua. produzir e transmitir. individualmente e em grupo. baseada na certeza de que a informa•„o deveria receber mais aten•„o por parte das empresas. induzem os comportamentos desejados nos funcion‡rios e outros prestadios da empresa. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquem‡tica na figura 2. s„o adequadas para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. informam ˆs pessoas como elas est„o se saindo.a constru•„o de uma administra•„o.no caso de uma abordagem descentralizada . A organiza•„o da informa•„o estratƒgica numa abordagem centralizada ƒ orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador s€nior. num artigo intitulado Informa•‚es Estratƒgicas afirma que a informa•„o estratƒgica ƒ um processo que converte modelos intelectuais e dados em informa•„o e conhecimento.Gest„o de Recursos de Informa•„o (IRM-Information Resources Management). comunicam os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos). Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento. em vez de ter como objetivo . reduzem a dissonŒncia de focos. 1987) III. . muitos autores expandiram o conceito de IRM: I. conjunto de mecanismos que permitem ˆ organiza•„o adquirir. conceito que come•ou a se constituir a partir da dƒcada de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber .Informa€•o estrat„gica como processo Donald A. podendo envolver uma combina•„o de diferentes pessoas especialistas em determinadas fun•‚es. 1986) II. 3) Processamento: envolve a an‡lise da informa•„o por meio de mƒtodos e instrumentos apropriados.

Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em pre•o baixo. mais especificamente. O sistema de informa•‚es s… ser‡ fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as caracter†sticas da vantagem competitiva que a empresa busca. Eu poderia ganhar algum dinheiro com voc€s. pretende conquistar ou manter.Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 . Relevantes. Vimos no item 2. 6 .). portanto.Controle da Qualidade Total. Nada mais falso: se tais processos s„o fonte de vantagem competitiva. a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva. corporativa.Veja se sabe responder. As informa•‚es pertinentes a tais armas da competi•„o s„o essencialmente estratƒgicas.Qual das etapas desse processo voc€ valoriza ou privilegia? Por que? 8 . manter. muitas vezes considera-se. Considerando-se que a informa•„o estratƒgica ƒ a relevante para conquistar. Š o menor pre•o? Š o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual ƒ a vantagem competitiva do produto? Que armas da competi•„o tal empresa deve ter? (Liste-as). Voc€s n„o precisam disso. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. ent„o. -N„o precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas t€m ou pretendem ter CQT. . de uma empresa de produtos predominantemente tang†veis? 5 . IstoŠ. Veja qual a vantagem competitiva que a empresa destaca n an‰ncio. proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva ƒ um efeito de um conjunto de armas da competi•„o.3 . Elabora em erro quem cuida que a informa•„o estratƒgica ƒ apenas aquela que se refere ˆs estratƒgias. erroneamente. 2..O que significa dizer que a informa•„o estratƒgica ƒ um processo? 7 . proteger e ampliar o grau de excel€ncia das armas que asseguram a vantagem competitiva. Se voc€ pretende ter mestria no assunto.e relevantes para o sucesso ou insucesso da organiza•„o. ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total .Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 . e. para a Alta Administra•„o. e sabemos que.Aponte tr€s caracter†sticas de um sistema de informa•„o eficiente. Um sistema de informa•‚es competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcan•ar. 2.Onde reside a vantagem competitiva? 3 . as informa•‚es pertinentes a eles s„o estratƒgicas . veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1 .A informa•„o estratƒgica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por qu€? Se n„o: por qu€? 9 . com Gilbert (1997:9) que a informa•„o operativa ƒ aquela que ajuda as diversas fun•‚es a executar algumas tarefas especializadas e que a informa•„o competitiva ƒ a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia. etc. ƒ f‡cil entender que a informa•„o estratƒgica n„o ƒ apenas a referente ˆs estratƒgias globais da empresa mas tambƒm aquela necess‡ria para conquistar. Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT .1. manter. com a sua ajuda.Recorte um an‰ncio de um produto tang†vel qualquer. de posicionamento e competitiva. isto ƒ. 10. Marchand chamou a aten•„o para o fato de que a informa•„o estratƒgica ƒ um processo que converte modelos intelectuais e dados em informa•„o e conhecimento e que a organiza•„o da in-forma•„o estratƒgica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem e compet€ncia para toda a empresa. que informa•‚es referentes a processos produtivos s„o apenas informa•‚es operacionais.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 23 Marchand afirma que “n„o existe uma maneira ideal de organizar o processo de informa•„o estratƒgica” e que h‡ duas formas de abordar a constru•„o desse processo: centralizada ou descentralizada. isso ƒ poss†vel. -A empresa j‡ sabe qual ƒ a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de d‰vida: estamos competindo e vamos competir em pre•o baixo. E. ƒ necess‡ria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia. nas causas da vantagem competitiva. de uma revista (Exame.Resumo A informa•„o competitiva. Veja. ou informa•„o estratƒgica.4 . -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total. Estudo de caso. mas n„o seria ƒtico.. -N„o me levem a mal. Sƒrgio Batista ƒ consultor de empresas. relevantes para o sucesso da organiza•„o.

Veja se sabe responder. num conceito limitado. 3.Conceito ampliado de informa€•o estrat„gica Muitos autores consideram. que a informa•„o estratƒgica ƒ apenas a que possibilita ˆ Alta Administra•„o a cont†nua avalia•„o das tend€ncias econ•micas.24 Manuel Meireles -. c) caracterizar alguns elementos constituintes da vis„o de futuro.6 ..Conceito ampliado de informa•„o estratƒgica 3.3 ..2 .A estratƒgia na vis„o 3. Sum†rio: 3.Gest„o sist€mica 3.1 . incluindo a discuss„o da forma como este conceito ƒ discutido na literatura.1 . sociais e pol†ticas .Resumo.4 .Funcionalidade interna 3.Vis„o de futuro: um perfil organizacional antecipado 3. Que resposta voc€ daria. no papel do consultor Sƒrgio Batista? Por qu€? capƒtulo 3 Conceito ampliado de informa€•o estrat„gica Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) explicitar o conceito de informa•„o estratƒgica.5 . 3. b)expor o conceito de vis„o de futuro.A vis„o e os autores de estratƒgia 3.7 . considerando os v‡rios aspectos relevantes para a vantagem competitiva.8 .

os autores marxistas afirmam que o lucro advƒm da explora•„o do trabalhador. Tregoe et alli (1993:14) definem "vis„o ou estratƒgia como a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo da organiza•„o. o quadro de pessoal (quantidade. a quantidade de instala•‚es. Uma vis„o quantitativa est‡ estruturada em perfis organizacionais temporais . dentro de cinco anos. no Brasil. seguran•a). Por isso ela n„o deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo . a situa•„o no ramo perante a concorr€ncia (porte relativo. Se quisermos descrever como ƒ HOJE uma organiza•„o. as vantagens competitivas focadas em rela•„o ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excel€ncia das armas da competi•„o. expressando a sua forma especial de “ver o mundo”. fazem com que a empresa atinja.num conceito mais amplo -ƒ aquela associada e derivada das estratƒgias contidas na vis„o de futuro da organiza•„o. Š o que as empresas desejam ser". os kaleckianos ou outros economistas est„o errados porque olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais te…ricos distintos. O referencial te…rico ƒ o marco te…rico de refer€ncia. isto ƒ. que evoluem ao longo do tempo. as lentes pelas quais percebe. postos em pr‡tica. Outros autores explicam que o lucro ƒ proveniente da cobertura do risco do empreendimento. . Vimos que este ƒ um conceito limitado. um indiv†duo. A informa•„o estratƒgica . Algumas s„o um pouco mais cautelosas e precisas: -Queremos ser lÉderes de mercado. considerando entre outras coisas: a linha de produtos e servi•os e o faturamento anual com eles.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 25 que podem influenciar as perspectivas da empresa com rela•„o a risco e sucesso futuro. um autor. a origem do lucro (O que ƒ que produz o lucro?) tambƒm n„o ƒ pac†fica.). etc.2-Vis•o de futuro: perfil organizacional antecipado Quando se l€ sobre vis„o de futuro de longo alcance. ritmo de crescimento).que se prendem ˆs caracter†sticas gerais e difusas da vis„o. Desta forma a vis„o n„o pode ser expressa atravƒs de 50 palavras de um par‡grafo. varia. as tecnologias instaladas. percebe-se que os autores n„o possuem um conceito unificado. ƒ o paradigma para leitura. o conceito de vis„o de futuro de longo alcance. etc. ou simplesmente vi-s„o. Vis‚es deste tipo pouco auxiliam o Administrador. nada diz . n†vel mƒdio de instru•„o. pesquisa e interpreta•„o de fatos. ‡rea e seu valor (ativo imobilizado). produtividade.). Num estudo sobre o lucro. entende e questiona a realidade. ao fim de algum tempo. em pigmentos para tintas metÑlicas. Isto n„o significa que os marxistas. A vis„o n„o ƒ um texto que denota inten•‚es .enuncia apenas um desejo. o atendimento aos requisitos dos clientes (prazos mƒdios de entrega. adotado por um pesquisador. Em administra•„o. A vis„o ƒ a especifica•„o do est‡gio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro. e os quantitativos . pois n„o s„o instrumentais. seguran•a. Informa•„o estratƒgica ƒ muito mais do que a informa•„o que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver a•‚es adequadas capazes de agregar valor para os clientes. podemos fazer isso por meio do seu perfil. Este conceito precisa ser discutido.mas um grande conjunto de projetos que. Isto ƒ t†pico das disciplinas sociais. e sua discuss„o come•a pelo pol€mico conceito denominado vis„o de futuro.que valorizam parŒmetros descritivos e pass†veis de serem medidos. Por exemplo. seu objetivo. provƒm da inova•„o tecnol…gica. parte do lucro. E muitas outras coisas.isto ƒ. Uma vis„o do tipo: -Pretendemos ser a empresa l†der em qualidade no setor. dependendo do referencial adotado. a carteira de clientes. Muitas das express‚es qualitativas de vis„o s„o do tipo: -Queremos ser lÉderes de mercado em pigmentos para tintas metÑlicas.mas sim por um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcan•am tais objetivos. E podemos estabelecer que h‡ duas grandes correntes quanto ˆ forma de conceituar vis„o: os qualitativos . O que ƒ isto? 3.mais ou menos claras . j‡ os autores kaleckianos afirmam que.

podemos quantific‡-los.7 13. obviamente. com cinco anos de diferen•a.2 16 pre€o 1. chamamos de vis„o. A figura 3.2 3353 Figura 3.03 3.7 8. Š o que mostra a figura 3. como ƒ o caso de mineradoras. empresas precisem tra•ar perfis ainda mais distantes . por exemplo.2 mostra um exemplo disso.19 2.2: Uma compara•„o entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evolu•„o da empresa. A esse perfil desejado.3. como mostra a figura 3. apenas. A estrutura da vis„o quantitativa ƒ exatamente a mesma: re-quer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente .26 Manuel Meireles Perfil organizacional ITEM unidade linha de produtos e servi€os qtde faturamento anual US$mil quantidade de instala€‚es Unid ƒrea instalada m2 ativo imobilizado US$mil carteira de clientes Qtde pessoal: quantidade Qtde pessoal: n‡vel m†dio de instru€•o anos instru€•o pessoal: seguran€a acidentes/ano tecnologias instaladas idade m†dia prazos m†dios de entrega dias acidentes com produtos acidentes/ano vantagem competitiva (VC) focada tipo VC em rela€•o ao principal concorrente rela€•o grau de excel„ncia m†dia das armas Likert(1 a 5) produtividade vendas/h/ano HOJE 335 2870 3 15800 850 15360 856 13.ontem e hoje ITEM unidade linha de produtos e servi€os qtde faturamento anual US$mil quantidade de instala€‚es Unid ƒrea instalada m2 ativo imobilizado US$mil carteira de clientes Qtde pessoal: quantidade Qtde pessoal: n‡vel m†dio de instru€•o anos instru€•o pessoal: seguran€a acidentes/ano tecnologias instaladas idade m†dia prazos m†dios de entrega dias acidentes com produtos acidentes/ano vantagem competitiva (VC) focada tipo VC em rela€•o ao principal concorrente rela€•o grau de excel„ncia m†dia das armas Likert(1 a 5) produtividade vendas/h/ano HÉ 5 anos 107 715 1 6076 142 1706 428 6.4 5 4.6 14 pre€o 1. que est„o sempre preocupadas com suas fontes de insumos. f‡bricas de cimento e semelhantes. de cinco anos atr‡s.normalmente cinco anos. no futuro. Fazendo uso destes elementos do perfil.2 16 pre€o 1.de 10 a 15 anos. com rela•„o a HOJE.3 16. f‡bricas de papel.3 16. Olhando tal figura ƒ poss†vel ver as diferen•as ocorridas entre os dois perfis organizacionais.2 3353 Figura 3.6 1670 HOJE 335 2870 3 15800 850 15360 856 13.9 45. Perfil organizacional . Considerou-se alguns elementos do perfil.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa. .03 3.4 5 4.1 Š …bvio que poderia ser feita uma compara•„o com um perfil anterior. embora.

mas uma vis„o t†pica ƒ mais complexa e abarca mais de 200 itens. Se o resultado for altamente prov‡vel n„o se est‡ perante um plano estratƒgico.4 13. Em segundo lugar planos estratƒgicos s„o implementados via projetos: por meio de projetos a empresa busca alcan•ar diversos objetivos.4 . Š como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. nem tampouco a sua importŒncia ƒ reconhecida pelos autores de estratƒgia. marketing.ƒ aquela associada e derivada das estratƒgias contidas na vis„o de futuro da organiza•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 27 VisÅo de futuro de longo alcance: o perfil desejado ITEM unidade linha de produtos e servi€os qtde faturamento anual US$mil quantidade de instala€‚es Unid ƒrea instalada m2 ativo imobilizado US$mil carteira de clientes Qtde pessoal: quantidade Qtde pessoal: n‡vel m†dio de instru€•o anos instru€•o pessoal: seguran€a acidentes/ano tecnologias instaladas idade m†dia prazos m†dios de entrega dias acidentes com produtos acidentes/ano vantagem competitiva (VC) focada tipo VC em rela€•o ao principal concorrente rela€•o grau de excel„ncia m†dia das armas Likert(1 a 5) produtividade vendas/h/ano HÉ 5 anos HOJE Valores observados 107 335 715 2870 1 3 6076 15800 142 850 1706 15360 428 856 6. futuro que a empresa deseja ter.4 mostra. algo s… pode ser estratƒgico se estiver associado a uma decis„o que envolva risco. os elementos b‡sicos de uma vis„o. .3: A vis„o de futuro de longo alcance.9 4.). 3. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estratƒgia quanto ˆ presen•a de certos temas e destacou. Embora o conceito de vis„o quantitativa possa ser assim definido.03 2. Tr€s dos componentes da vis„o referem-se a estratƒgias: estratƒgia corporativa.6 3.3 45. e que esta vis„o simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional. "A estratƒgia n„o pode ser formulada sem uma previs„o expl†cita ou impl†cita de como a ind‰stria vai evoluir".6 4 qualidade 1. empresarial (como dever†amos competir) e funcional (por quais meios nossa estratƒgia ser‡ implementada. apenas. Em primeiro lugar ƒ necess‡rio considerar que. T‡tica. para uma organiza•„o.A vis•o e os autores de estrat„gia J‡ sabemos que a informa•„o estratƒgica . quanto ˆ vis„o: Michael Porter: considera que uma vis„o pode ajudar a pensar nas ‡reas de mudan•a. A figura 3. 3.7 5 8. 2. Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declara•„o de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em rela•„o ˆ sociedade. sugere o uso de cen‡rios apenas para as ind‰strias emergentes. relativos a cada fun•„o: produ•„o. finan•as.2 3948 Figura 3. mas ante um plano l…gico. Kenichi Ohmae: a vis„o funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em decl†nio.2 1670 3353 VISÑO Desejados 502 5745 4 20540 1360 33792 1455 14. expressa os valores desejados para o perfil organizacional.1 9. Prop‚em a seguinte seq•€ncia de gerenciamento estratƒgico: 1.num conceito mais amplo .7 13. Estratƒgia e 4.6 16. esquematicamente. N„o se consegue unanimidade quanto ao conceito de vis„o. estratƒgia de posicionamento e estratƒgia-competitiva.3. mas apresentam 3 n†veis de estratƒgia: Corporativa (em quais setores dever†amos estar). Os planos l…gicos dentro de uma organiza•„o predominantemente ocorrem nas ‡reas gerenciais e operacionais. a 3. uma vi-s„o de curto prazo. Miss„o. se se considerar uma empresa de mƒdio porte. Objetivos. Mas o que significa estratƒgia? Os autores sobre estratƒgia nem sempre s„o felizes ao conceituar estratƒgia empresarial.A estrat„gia na vis•o J‡ que a informa•„o estratƒgica est‡ associada e deriva das estratƒgias contidas na vis„o de futuro. Nos exemplos das figuras 3. Sƒrgio Zaccarelli: considera ser necess‡ria. um plano estratƒgico ƒ um plano cuja realiza•„o depende mais de terceiros do que do pr…prio agente planejador.3 . 3.1. Craig & Grant: quando ˆ miss„o e vis„o n„o apresentam quaisquer unidades. quando quantitativa. isto ƒ: considera in‰meros itens.02 4. ƒ necess‡rio conhecer o conte‰do de tais estratƒgias.2 2 3. considerou-se 16 elementos . Por exemplo.2 14 16 pre€o pre€o 1. a vis„o geralmente ƒ um pouco mais elaborada. que seja melhor que a dos concorrentes. mas n„o explora esta quest„o.19 1. etc.

para uma empresa que quer crescer. para o objetivo de elevar o RSI h‡ tr€s estratƒgias poss†veis: • Elevar as receitas • Reduzir as despesas • Reduzir o patrim•nio l†quido A op•„o por uma ou mais de uma das estratƒgias ƒ feita considerando restri•‚es ambientais ou a adequabilidade da estratƒgia com outros objetivos. Zaccarelli definiu: • Tipos de estratƒgias e estrategistas • Temas das decis‚es. Estratƒgias. reduzir o PL. Desses modos poss†veis um ou mais deles podem ser implementados. constituindo as estratƒgias eleitas. A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo seja alcan•ado. via. Para elevar o numerador ƒ necess‡rio elevar as receitas ou reduzir as despesas. alternativa. desta forma. Quando muito pode adequ‡-lo.28 Manuel Meireles Estrat€gia corporativa Estrat€gia de posicionamento VIS„O Estrat€gia competitiva •campo da competi•‚o •armas adequadas ao campo Funcionalidade interna Gest‚o sistƒmica Figura 3. caminho. Assim. Portanto. E que estratƒgias devem estar presentes na vis„o? E o que elas abrangem? Para responder a estas quest‚es vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). jeito. Para cada estratƒgia considerada. s„o modos poss†veis para se atingir um dado objetivo.4: Componentes m†nimos de uma vis„o. isto ƒ. mƒtodo. dado um certo objetivo. etc. diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. vendendo m‡quinas praticamente sucateadas. A f…rmula do retorno sobre o investimento ƒ: Re ceitas  Despesas RSI  PatrimÅnio LÄquido Para se elevar o valor RSI ƒ necess‡rio elevar o numerador. e havendo diversas maneiras para o alcan•ar (estratƒgias) deve-se escolher uma ou mais maneiras. pode ser que a empresa descarte a redu•„o do patrim•nio l†quido por n„o ser conveniente. Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento (RSI) que ƒ de 4% ao ano para 10% ao ano. forma particular. otimiz‡-lo vendendo im…veis ou ‡reas sem uso. • A•„o / rea•„o • Caracteriza•„o dos oponentes ESTRATŠGIA CORPORATIVA: indispens‡vel a participa•„o do “dono” ou seu representante. Desta forma. • Temas das decis‚es: Redefini•„o do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou sa†da de certos neg…cios • A•„o / rea•„o: -orienta outros tipos de estratƒgia -define o caminho escolhido para o sucesso -manobras para ser entrante em novo neg…cio -retalia•„o contra a entrada de nova empresa no neg…cio • Caracteriza•„o dos oponentes: Informa•‚o estratƒgica . Modo quer dizer: maneira.

para Zaccarelli (1996). de posicionamento e competitiva – ƒ assegurar a sobreviv€ncia da empresa. segundo Zaccarelli. preferidos. e • Estratƒgia competitiva. Conceito de Estrat„gia A dificuldade de ter uma defini•„o r‡pida e boa de estratƒgia.expressa pela vis„o de futuro. -Define a vantagem na competi•„o com todas suas consequ€ncias • A•„o / rea•„o: -as a•‚es e rea•‚es t€m como “ju†zes” os clientes / consumidores • Caracteriza•„o dos oponentes: Os oponentes s„o os competidores procurando anular. com as a•‚es para criar um diferencial de sucesso. de grupos de empresas. eventualmente acontecer. n„o deve objetivar liquidar com os concorrentes. etc. isto ƒ. para que tais produtos ou servi•os se diferenciem positivamente dos concorrentes e sejam escolhidos. estratƒgia pode ser conceituada como a defini•„o de caminhos para se alcan•ar vantagem competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadol…gicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. “lobbies”. N„o deve ser confundida com a pol†tica do neg…cio. Ela objetiva ter mais sucesso do que os concorrentes . Hoje. Objetivos da Estrat„gia O objetivo das estratƒgias da empresa . operadores de crƒdito pedem ˆs empresas a descri•„o de sua estratƒgia. de ESTRATŠGIA DE POSI•–O: ƒ a estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor.embora erros estratƒgicos possam produzir insucessos. ou equilibrar as vantagens competitivas. Š uma ferramenta dentre v‡rias poss†veis cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos concorrentes.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 29 grande variedade de oponentes: da cadeia de valor.de todas as estratƒgias: corporativa. Assim. Ele apresenta o conceito de estratƒgia como um guia para decis‚es sobre a•‚es interativas em problemas de passagem. A estratƒgia da empresa est‡ relacionada basicamente. n„o ƒ s… a alta administra•„o quem se envolve com problemas estratƒgicos: empregados sem nenhuma fun•„o de chefia freq•entemente participam da discuss„o da forma de obter vantagens competitivas. embora isso possa. Estrat„gia corporativa . para a qual ƒ indispens‡vel a participa•„o da alta administra•„o • Temas das decis‚es: Busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor • A•„o / rea•„o: -a•‚es e rea•‚es geralmente n„o percebidas pelos clientes / consumidores -Define a vantagem na divis„o do valor total acrescido na cadeia de fornecimento • Caracteriza•„o dos oponentes: Os oponentes s„o fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que ir„o perder participa•„o no valor acrescido ESTRATŠGIA COMPETITIVA: indispens‡vel a participa•„o de conhecedores das opera•‚es de produ•„o e marketing • Temas das decis‚es: -Busca de qualquer diferencia•„o no produto / servi•o que possa ser aproveitada para ter “de fato” a prefer€ncia dos clientes / consumidores. Tr€s tipos fundamentais de estratƒgias podem ser consideradas: • Estratƒgia corporativa. pelos clientes. suplantar. Assegura-se a sobreviv€ncia da empresa quando se d‡ aos produtos ou servi•os da empresa vantagem ˆ empresa. • Estratƒgia de posicionamento. deve-se ˆ amplitude de seu conceito que impede a condensa•„o em uma ‰nica frase. com rela•„o ˆs outras empresas concorrentes. etc de associa•‚es. em problemas relacionados ˆ passagem de uma situa•„o atual para uma outra desej‡vel . Por isso a estratƒgia s… aborda os aspectos do relacionamento da empresa com o seu exterior. A moderna estratƒgia ƒ muito diferente do tradicional planejamento estratƒgico. A estratƒgia de uma empresa. compradores s„o treinados na interpreta•„o da estratƒgia dos fornecedores para melhor negociar com eles.

constituindo as estratƒgias eleitas. 3. A estratƒgia corporativa fica com as decis‚es relacionadas com o longo prazo. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada departamento da organiza•„o. afetando fornecedores ou clientes. e a estratƒgia competitiva. para Zaccarelli. e com as quest‚es que s„o mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. Os consumidores reconhecem alguma vantagem que a empresa lhes fornece. ficando. O que ƒ a funcionalidade interna? 5. produto. cuida de criar condi•‚es para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. O posicionamento envolve apenas uma rela•„o com os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de neg…cios. Qual a importŒncia da gest„o sist€mica na constitui•„o de uma vis„o de futuro? . s… no longo prazo haver‡ queda da competitividade. e com as quest‚es que s„o mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. Vis„o de futuro. como relacionamento com a comunidade.num conceito mais amplo . Tr€s tipos fundamentais de estratƒgias podem ser consideradas: a estratƒgia corporativa. prazo. Se voc€ pretende ter mestria no assunto. 3. Qual ƒ o conceito ampliado de informa•„o estratƒgica? E o conceito reduzido? 2. Embora de forma quantitativa a vis„o possa ser assim definida. produto. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1.7 . futuro que a empresa deseja ter. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes ƒ ter custos mais baixos que os concorrentes. Que tipos de estratƒgias devem ser consideradas ao se elaborar uma vis„o de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associado a da estratƒgia? 4.e o posicionamento ƒ “reconhecido” pelos concorrentes. Se for prejudicada a estratƒgia corporativa. Estrat„gia competitiva A estratƒgia competitiva busca uma valoriza•„o da empresa junto aos consumidores. geralmente num dos poss†veis campos de competi•„o apontados por Contador (1996): pre•o. Estratƒgias s„o modos poss†veis para se atingir um dado objetivo. prazo. Estrat„gia de posicionamento no setor A estratƒgia de posicionamento no setor tenta obter uma diferencia•„o de produto ou de mercado . 3. isto ƒ: considera in‰meros itens. a estratƒgia de posicionamento. Busca a conquista de diferenciais mercadol…gicos.Funcionalidade interna A funcionalidade interna objetiva prover a organiza•„o de efici€ncia e efic‡cia. 3. a estratƒgia competitiva busca uma valoriza•„o da empresa junto aos consumidores. assist€ncia e imagem. A estratƒgia de posicionamento obrigatoriamente envolve mudan•as na cadeia de fornecimento.Gest•o sist‡mica A gest„o sist€mica requer que se olhe a empresa como um todo.30 Manuel Meireles A estratƒgia corporativa. assim com as decis‚es relacionadas com o longo prazo. Desses modos poss†veis um ou mais deles podem ser implementados. assist€ncia e imagem. O consumidor n„o percebe o fato.ƒ aquela associada e derivada das estratƒgias contidas na vis„o de futuro da organiza•„o.e o posicionamento ƒ “reconhecido” pelos concorrentes. a estratƒgia de posicionamento no setor tenta obter uma diferencia•„o de produto ou de mercado . imagem c†vica e outros s„o considerados.8 . Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperd†cios internos ˆ empresa. Neste sentido aspectos muitas vezes n„o relevantes.Veja se sabe responder.5 . cuida de criar condi•‚es para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo.Resumo A informa•„o estratƒgica . A estratƒgia corporativa. Conseq•entemente tal vantagem s… pode ser nos campos de competi•„o apontados por Contador (1996): custo. simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional. O que ƒ uma vis„o de futuro quantitativa? Por que ela pode ser considerada um perfil organizacional antecipado? 3. ela ƒ geralmente ƒ um pouco mais elaborada.6 .

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 31 .

apontar os tipos de sistemas de informa•‚es gerenciais mais comuns e as caracter†sticas principais de cada um deles (SIG. a informa•„o deve ser completa. intimamente articulado com os objetivos futuros da organiza•„o. precisa e apropriada para a tarefa e a pessoa destinada.ImportŒncia do ERP para as organiza•‚es? 4.32 Manuel Meireles capƒtulo 4 Sistema de informa€Šes e vantagem competitiva Por: Umberto Nanini Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) .enunciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de vantagem competitiva para a organiza•„o. que ƒ respons‡vel pela formula•„o e implementa•„o da vis„o de longo alcance.Veja se sabe responder.8 . Um operador geralmente requer informa•‚es detalhadas sobre as opera•‚es do dia-a-dia e n„o a informa•„o ampla e estratƒgica.2 . O n†vel mais alto da administra•„o. Sum†rio: 4.contrapondo-se ao sistema de informa•‚es operacionais. b) . 4.). Um sistema de informa•‚es deve prover tanto a informa•„o de cunho estratƒgico quanto a de cunho operacional. Vimos que um Sistema de Informa•‚es Gerenciais (SIG) ƒ abrangente e produz todas as informa•‚es necess‡rias para todos os n†veis dentro da organiza•„o.4 . Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informa•‚es gerenciais e os critƒrios de sele•„o que operam em seu projeto.A evolu•„o dos sistemas integrados de gest„o 4. d) . 2 .ERP como fonte de vantagem competitiva 4. com elementos da funcionalidade interna e elementos da gest„o sist€mica. Para ser uma ferramenta ‰til. O sistema de informa•‚es deve estar assim. requer um tipo espec†fico de informa•„o e a norma da efici€ncia exige que a informa•„o fornecida deva ser igual ˆ requerida pelo solicitante. e)dissertar sobre as fases de desenvolvimento e implanta•„o de um sistema de informa•„o. procedimentos. SRG.Tipos de Sistemas de informa€Šes gerenciais O sistema de informa•‚es gerenciais prov€ a integra•„o de todas as fun•‚es.Informa€Šes gerenciais e operacionais No cap†tulo precedente foi dado destaque ˆ necessidade do sistema de informa•‚es estar associado e derivar da vis„o de futuro da organiza•„o.Informa•‚es gerenciais e operacionais 4. Esse SIG tem foco tanto interna quanto externamente. de posicionamento e competitiva).Caracter†sticas de um SIG 4. c) .dissertar sobre a evolu•„o dos sistemas integrados de gest„o. SAE.7 . 1 . Cada n†vel gerencial. Mas quando se fala em sistema de informa•‚es estratƒgicas destaca-se o sistema de informa•‚es gerenciais . 4. tem necessidade de informa•‚es de natureza ampla e de cunho essencialmente estratƒgico.Tipos de sistemas de informa•‚es gerenciais 4. totais semanais de produ•„o) ou de fora (mudan•as no —ndice de Pre•os ao Consumidor).6 . e uma perspectiva de informa•„o como um sistema dinŒmico permite esses v‡rios tipos de informa•„o. que coletam. ƒ necess‡rio delinear as caracter†sticas da informa•„o em si.5 . Desta forma a vis„o de futuro tem uma caracter†stica essencialmente quantitativa assemelhando-se a um perfil organizacional complexo desej‡vel no futuro para a organiza•„o.Desenvolvimento e implanta•„o de sistema de informa•„o. Este n†vel de informa•„o n„o ƒ apropriado para o n†vel operacional. -Ferramentas CASE 4.indicar as caracter†sticas dos softwares de gest„o empresarial (ERP) e a sua importŒncia para as organiza•‚es. e deve ser . j‡ que fornece informa•‚es de dentro da organiza•„o (por exemplo. armazenam. cada fun•„o.1 . SAD.3 .9 .Resumo. dados e equipamentos da corpora•„o em um sistema abrangente de forma a produzir as informa•‚es necess‡rias para todos os n†veis dentro da organiza•„o. 4. Sistemas desse tipo. vis„o constru†da com estratƒgias (corporativa. processam e disponibilizam informa•‚es para todos os n†veis organizacionais s„o denominados sistemas de informa•‚es gerenciais (SIG). Dentro de uma organiza•„o gerentes diferentes t€m tipos diversos de necessidades de informa•‚es.

e embora a natureza exata do sistema empregado seja diferente em cada caso. e sistemas de informa•„o diferentes s„o criados para auxiliar a administra•„o em suas tomadas de decis„o. (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. Para decis‚es n„o-rotineiras. um sistema de apoio a decis‚es (SAD) ƒ utilizado.Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional Denomina-se transa•„o a qualquer evento que ocorre dentro da organiza•„o de neg…cios ou entre a organiza•„o e o ambiente externo. processada e apresentada deve ser bem entendida. H‡ ainda. B) . O sistema de processamento de dados ƒ caracterizado pela extrema rotina.Subsistemas do SIG Š sabido que os gerentes precisam tomar decis‚es rotineiras e n„o-rotineiras. cobran•a de clientes e dep…sitos banc‡rios. enquanto as necessidades de informa•„o mudam em resposta aos desafios das tomadas de decis„o gerencial em ambientes de neg…cios que freq•entemente est„o passando por mudan•as r‡pidas. e est‡ sempre sujeito a avalia•„o e melhoria. o SRG tambƒm precisa mudar. Gerentes que n„o avaliam seus sistemas de informa•„o periodicamente p‚em em risco n„o apenas o sistema mas a empresa como um todo. com nenhuma ou poucas exce•‚es. e tomar decis‚es cr†ticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho em um mercado que considera totalmente imperdo‡vel esse tipo de desempenho. O computador se adapta de forma ideal ao sistema. Elas se distinguem n„o apenas porque se repetem com regularidade mas tambƒm porque os parŒmetros para as tomadas de decis„o s„o bem entendidos. Essa informa•„o se encaixa em um formato predeterminado que ƒ usado no processo normal de relat…rios. J‡ que as etapas de reunir e processar dados s„o bem conhecidas. essencialmente a mesma coisa todas as vezes. • A maneira pela qual a informa•„o ƒ reunida. Ele faz uso da informa•„o processada pelo computador para gerar relat…rios padronizados que s„o utilizados por gerentes para tomarem decis‚es rotineiras e repetitivas. Cada uma dessas decis‚es requer formas diferentes de informa•„o. O projeto e a execu•„o de um SRG bem-sucedido ƒ um processo de desenvolvimento lento que focaliza as informa•‚es em um formato ‰til para auxiliar gerentes nas tomadas de decis„o. D) . por exemplo. Por serem bem entendidas. existem certas similaridades em todas as situa•‚es: • Š preciso haver um grande volume de transa•‚es para justificar sua cria•„o. C) . um Sistema de Relat…rios Gerenciais (SRG) ƒ criado. O sistema de processamento de dados ƒ a parte mais b‡sica do SIG. esse componente do SIG n„o envolve a tomada de decis„o. Precisam ser compilados e classificados. Sem d‰vida. A parte espec†fica desse SIG organizacional que gera essa informa•„o ƒ chamada de Sistema de Relat…rios Gerenciais – SRG. O ritmo r‡pido dos neg…cios contemporŒneos exige uma aten•„o constante. Os dados sobre estas transa•‚es n„o est„o diretamente envolvidos no processo de tomada de decis„o. • As transa•‚es precisam ser repetitivas . ˆs vezes requerem c‡lculos e. A informa•„o fornecida deve se equiparar ˆ necess‡ria para a tomada de decis„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 33 entregue com pontualidade. os (ST) Sistemas Transacionais. Podem atƒ ser decis‚es que ser„o tomadas uma ‰nica vez e s„o caracterizadas por sua . Essas transa•‚es normais. pode trabalhar com um volume muito grande de transa•‚es e n„o se cansa com a tarefa repetitiva.SAD : Sistema de Apoio a DecisŠes O segundo tipo de decis‚es tomadas pela administra•„o ƒ aquele que n„o ƒ repetitivo nem rotineiro. mas s„o necess‡rios para a administra•„o. precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade m‡xima para a administra•„o. finalmente. e a informa•„o necess‡ria para tomar essas decis‚es tambƒm ƒ dominada informa•„o estruturada.isto ƒ. incluem o pedido regular de matƒria-prima. j‡ que ƒ capaz do grau necess‡rio de precis„o. Estes sistemas s„o necess‡rios em todos os n†veis de uma organiza•„o. Ficar para tr‡s ƒ brincar com o fracasso. o agrupamento e a organiza•„o de dados sobre transa•‚es b‡sicas de neg…cios. Tais rotinas tambƒm s„o chamadas de ST – Sistemas Transacionais e podem incluir transa•‚es tanto Batch quanto On-Line. A) . essas decis‚es freq•entemente s„o chamadas de decis‚es estruturadas.SRG : Sistemas de Relat‹rios Gerenciais A maioria das decis‚es de neg…cios ƒ de natureza rotineira. Para decis‚es rotineiras que se repetem dentro da organiza•„o. freq•entemente s„o chamadas de procedimentos padr‚es de opera•„o.

encontramos tr€s tipos de usos de sistemas computacionais nos n†veis da alta administra•„o: • Aperfei•oamento dos Sistemas de Escrit…rios – Aplica•‚es voltadas para a efici€ncia. O tipo e a quantidade exata de informa•„o n„o s„o conhecidos antes do evento. A maioria j‡ entende que informa•„o ƒ um recurso corporativo. • Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de Controle – A maior categoria de SAEs – Sistemas de Apoio ao Executivo com sucesso ƒ a projetada para aperfei•oar os processos de planejamento e controle. 4.A evolu€•o dos Sistemas Integrados de Gest•o A recente hist…ria dos sistemas integrados de gest„o corporativa (SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e modismos gerenciais. ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas. • Enriquecimento dos Modelos Mentais – Os executivos t€m necessidade de assegurar-se de que sua concep•„o do ambiente dos neg…cios est‡ pr…xima da realidade. assim como a espera por telefones inteligentes. mas n„o ƒ imposs†vel. O objetivo desses modelos ƒ a simplifica•„o do processo de decis„o com base no conhecimento e na experi€ncia acumulada. S„o representa•‚es mentais da realidade. Em grande parte. Usu‡rios declaram suas virtudes e mostram os milh‚es economizados com sua implementa•„o. tambƒm podem ser pedidas. a aprendizagem organizacional . e suas necessidades com rela•„o ˆ informa•„o n„o s„o bem conhecidas. cada decis„o de recrutamento ƒ singular.Sistema de Apoio ao Executivo Na pr‡tica. Informa•„o ƒ um poderoso motivador quando est‡ sendo visivelmente utilizado pela alta administra•„o. sendo a mais significativa delas a de Cor-reio Eletr•nico. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a informa•„o necess‡ria para cada caso. Pode ser o catalisador para aumento da produtividade. A vanguarda tecnol…gica nesta ƒpoca incluiu minicomputadores com pacotes de aplica•‚es dedicados a mecanizar fun•‚es empresariais especializados. Devido ˆ falta da predetermina•„o do tipo e da quantidade de informa•„o necess‡ria no processo de tomada de decis„o gerencial. Em tal contexto tais sistemas tambƒm ser chamados de SE – Sistema Especialistas. Como os minis e micros saturaram as companhias. A descentraliza•„o na ‡rea da tecnologia da informa•„o come•ou a acontecer no final da dƒcada de 70. Os SAEs mais conhecidos est„o baseados em idƒias simples e diretas: altos executivos precisam de informa•„o que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organiza•„o e ao desempenho de indiv†duos cr†ticos para esse sucesso. e quando informa•‚es adicionais s„o necess‡rias para a decis„o de contratar. revolucionando o fluxo de informa•‚es. O termo SAE corresponde ao termo em ingl€s ESS – Executive Support System que. A chave para se projetar um SAD bem-sucedido ƒ a flexibilidade. geralmente relacionadas com auto-ma•„o de escrit…rio. tem sido chamado de EIS – Executive Information System (SIE – Sistema de Informa•„o para Executivos). mais recentemente. esse SAD requer gerentes flex†veis e que se sintam ˆ vontade em um ambiente incerto. precisa ser sob medida para as necessidades e estilo. Seus atributos despertam devaneios futuristas. e como responsabilidades de sistemas aparecem agora nas fun•‚es de trabalho de cada vez mais empregados. Para planejamento e controle. A computa•„o pessoal e caseira apressaram a tend€ncia. Eles parecem ter conquistado cora•‚es e mentes e se tomado idƒia fixa para gerentes e empres‡rios. que os executivos utilizam para simplificar seu processo de decis„o. gerando e avaliando as alternativas.34 Manuel Meireles singularidade. Como vimos anteriormente. As revistas e jornais de neg…cios lhe dedicam capas e matƒrias especiais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuni‚es e de sono. 3 . os executivos usam modelos impl†citos e intuitivos. J‡ que os tipos e a quantidade de informa•„o necess‡ria para tomar uma decis„o gerencial em uma situa•„o n„oestruturada n„o s„o prontamente aparentes. esses problemas e suas decis‚es s„o conhecidos como n„o estruturados. e informa•‚es diferentes s„o consideradas importantes em cada caso. E) . ƒ dif†cil projetar um sistema para fornecer a informa•„o. Um exemplo de decis„o n„o-estruturada ƒ o ato de contratar um gerente novo. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informa•‚es ou oferecem as existentes mais rapidamente e/ou num formato mais ‰til. identificando as vari‡veis importantes. adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas suas opera•‚es empresariais. Tecnologias emergentes como automatiza•„o de escrit…rio. Experi€ncias bem sucedidas com inform‡tica entre os gerentes das empresas. rob…tica e CAD/CAM tambƒm contribu†ram no processo. abstra•‚es dos contextos complexos das decis‚es.

muitas empresas t€m tomado decis‚es precipitadas sobre a implanta•„o de tais sistemas. BAAN e outros poucos) e ˆs grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting. ter‡ valido a pena? Talvez. muitas empresas ainda n„o perceberam a amplitude e a profundidade das quest‚es envolvidas na escolha e implanta•„o de um sistema integrado. As expectativas sobre seu impacto nas empresas s„o enormes e os investimentos envolvidos gigantescos. baseados nesses desejos em vez de em fatos ou na racionalidade. muitos consultores e professores de administra•„o j‡ procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora. Porƒm. Mas nem todos os exemplos s„o claros e parece dif†cil esclarecer a rela•„o entre tecnologia de informa•„o. como a inform‡tica cresce n„o s… em tamanho e importŒncia mas tambƒm incrementa a descentraliza•„o. e com boas raz‚es. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva de aprendizagem deu lugar ˆ vis„o original. ƒ verdade que P". sem avaliar cuidadosamente a estratƒgia e a vis„o de futuro da empresa e identificar as necessidades de informa•„o. com impactos sobre o modelo de gest„o. Combinando a orienta•„o de dados com a perspectiva de administra•„o dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento. atƒ mesmo com atualiza•‚es. o apoio ˆ decis„o se tornou uma tarefa complexa de ir buscar. a qualquer empresa. investimentos maci•os em tecnologia da 1 Wishful thinking ƒ uma express„o inglesa que por vezes se utiliza na l†ngua portuguesa devido a ser de dif†cil tradu•„o. Alguns j‡ fazem progn…sticos sombrios sobre o futuro destes sistemas. principalmente. e que significa tomar os desejos por realidades e tomar decis‚es. O planejamento de sistemas empresariais tambƒm mudou substancialmente. Permitem tambƒm que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. logo. nenhuma destas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfat…ria. Os sistemas integrados comp‚em um fen•meno razoavelmente recente no panorama empresarial. Infelizmente. e o planejamento de dados foi substitu†do pela no•„o mais larga de administra•„o de recurso de informa•„o. Sistemas integrados s„o (teoricamente) capazes de integrar toda a gest„o da empresa agilizando o processo de tomada de decis„o. Porƒm. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solu•‚es desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. um amplo processo de transforma•„o organizacional. Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma comemorar. Ajustes foram necess‡rios em ambas as metodologias para refletir as mudan•as da tecnologia e dos caminhos de desdobra-mento e administra•„o. as pessoas. revisando. Mas as dificuldades n„o terminam com a escolha do software e do implementador.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 35 continua acontecendo variando muito de uma parte da organiza•„o para outra e o uso de fases de crescimento da tecnologia da informa•„o reaparece como uma base proativa de planejamento. analistas de neg…cios e consultores com capacita•„o em redesenho de processos. A administra•„o de recurso de informa•„o foca informa•‚es no processo de planejamento e da administra•„o de mudan•a organizacional. competitividade e vantagem competitiva. Porƒm. ou seguir racioc†nios. A implanta•„o de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informa•„o. A implementa•„o destes sistemas tem car‡ter estratƒgico e provoca impactos sobre o modelo de gest„o. A etapa mais complexa ƒ a pr…pria implanta•„o. Muito do que ƒ declarado e escrito n„o passa. Almeida (2009) no Dicion‡rio Escolar de Filosofia traduz "wishful thinking" por "fal‡cia da esperan•a". condensando. Exageros a parte. com pequenas adapta•‚es. empresas como American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informa•„o. formada em tomo do assunto. Hoje. a estrutura organizacional. McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da informa•„o ƒ um fator de competitividade. Price Waterhouse Coopers e outras similares). Sistemas integrados podem ser aplicados. interpretando e apresentando in-forma•„o de muitas fontes para numerosos destinos. na melhor das hip…teses. de wishfull thinking 1. Segundo os dois especialistas. ajuntando. As op•‚es acabam limitando-se aos l†deres de mercado (SAP. dinheiro e energia em projetos mal elaborados. a arquitetura organizacional e os processos de neg…cios. definidos por Sullivan (1985). . Muitas empresas est„o colocando tempo. alimentada pelas m‡quinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas agendas pol†ticas dos executivos. De fato. A forma l…gica desta fal‡cia ƒ a seguinte: "Era bom que fosse verdade que P. O problema ƒ que as decis‚es sobre a implementa•„o de tais sistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urg€ncia. N„o obstante. o estilo gerencial e. O or•amento de algumas empresas brasileiras para a implanta•„o chega a duas dezenas de milh‚es de d…lares e algumas transnacionais j‡ divulgaram investimentos na casa de centenas de milh‚es de d…lares. a quest„o ƒ que o assunto est‡ na agenda do dia e os investimentos envolvidos s„o astron•micos. uma pergunta caracter†stica que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de informa•„o ˜ “Onde est‡ aquilo que eu necessito?”. Em um mundo de m‰ltiplos sistemas e bancos de dados.

todas as decorr€ncias. Ressuprimento de materiais (produtos. Com o ERP. por exemplo. A verdade ƒ que muito pouco se sabe sobre a correla•„o entre tecnologia de informa•„o. Os programas interagem com os usu‡rios do sistema recebendo. Fazer isso ƒ fazer parametriza•„o. antes que esta preencha um pedido de um cliente. Como as decorr€ncias de um mesmo fato novo ser„o diferentes para cada empresa deve-se poder informar ao software como s„o as suas pol†ticas. os seguintes procedimentos: 1. com a elimina•„o de papƒis. o software de gest„o vem atender a uma condi•„o b‡sica da administra•„o da empresa moderna: integra•„o total entre as ‡reas. escala de professores. Trata-se de sistema de computador (software) composto de v‡rios m…dulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informa•‚es decorrentes. atendendo aos requisitos de agilidade e seguran•a do processamento da comunica•„o corporativa. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indicado ˆs suas necessidades e ao seu ramo de atividades e optar por um fornecedor com solidez no mercado. Nenhuma a•„o de neg…cio est‡ isolada do suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer. Os princ†pios b‡sicos de funcionamento de um software de gest„o empresarial s„o a integra•„o e parametriza•„o. processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocorrem na empresa. Cada subsistema ƒ composto de um ou mais programas de computador escritos numa linguagem pr…pria de computa-dor. . matƒrias-primas ou materiais auxiliares) a partir de planos de venda e de produ•„o ou de pol†ticas de estoques reguladores. Isso ƒ vital para fazer a compra certa. normas. Como se sabe. No cerne da quest„o parece estar uma cren•a quase irracional que a tecnologia.36 Manuel Meireles informa•„o n„o tem tido como contrapartida a realiza•„o de seu potencial trans-formador e a gera•„o de lucros adicionais. Todos os recursos da tecnologia est„o afeitos aos neg…cios da empresa. O que „ o software de gest•o empresarial? Um ERP ƒ uma ferramenta de trabalho. e a tecnologia de informa•„o. A ferramenta software de gest„o empresarial estimula a qualidade da alimenta•„o dos fatos novos. em especial. as necessidades de integra•„o. que est„o sendo exigidos pela competitividade econ•mica atual. Exemplos: controle de rebanhos. poupa tempo e dinheiro sem burocracia. Tais m…dulos s„o divididos em subsistemas que executam uma ou mais tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. Suas vantagens: redu•„o de trabalho. fabrica•„o de autope•as etc. A idƒia que problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados ƒ sedutora. Suas vantagens: adequar o software ˆs necessidades atuais da empresa e permitir a sua evolu•„o futura. prov€m solu•‚es para todos os males. competitividade e vantagem competitiva. atravƒs da automa•„o de processos. Conforme Contador (1997:104): Pouco efeito se obtƒm na implanta•„o de novos sistema se n„o forem planejados e desenvolvidos considerando. as mƒdias empresas podem automatizar. A abrang€ncia do software ƒ o universo de funcionalidades que ele pode tratar. processos etc.Caracterƒsticas de um SIG Um software de gest„o empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais). preparado para garantir uma implanta•„o sem traumas e a manuten•„o cont†nua do sistema. a sua abrang€ncia. tem um plano estratƒgico vinculado ao planejamento estratƒgico de informa•„o. a solu•„o de um ERP n„o ƒ uma exclusividade das grandes corpora•‚es. A transmiss„o de dados por parte da produ•„o e do financeiro para a equipe de vendas. por exemplo. agilidade. Consequentemente elimina retrabalhos. a partir de um fato novo. quando dever‡ estabelecer prazo e local de entrega de produtos e demais condi•‚es comerciais. Portanto. controle e seguran•a de processos. ou em que as diversas tecnologias n„o trabalham integrada e cooperativamente. muito pouco disso foi concretizado. 4 . Integra•„o ƒ a capacidade de software de derivar. deve ser uma fonte de informa•„o segura e eficiente para gest„o de seus neg…cios. desde o inicio. em geral. velocidade e seguran•a. Ambos aplicam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software. Sua importŒncia: pesquisar detalhadamente se a abrang€ncia atende a todos os processos da empresa. Ao contr‡rio do que ƒ muita vezes difundido no mercado. entre outras. Ela ƒ acess†vel tambƒm as empresas de mƒdio e pequeno portes. Numa empresa em que as informa•‚es e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras n„o estejam interligados aos sistemas de gest„o. 2. decis‚es imediatistas e acrƒscimo de planejamento. 4. Contador (1996:101) afirma que a inform‡tica competitiva ƒ aquela que se inspira na tecnologia e transpira neg…cios. A empresa ou neg…cio que deseja possuir uma inform‡tica competitiva. gest„o hospitalar. pode-se afirmar que n„o est‡ sendo utilizada a maior contribui•„o da TI.

aperfei•oado e estudado ao longo de tr€s dƒcadas. • Controle de custos x faturamento. • Controle de prazos de entrega de produtos e servi•os de fornecedores. para que esta tenha condi•‚es de planejar as suas metas. o software de gest„o automatiza as opera•‚es di‡rias de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados. qualidade. uma das grandes preocupa•‚es dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisi•„o de produto. Em sua maioria.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 37 3. estoques. • Simula•‚es de custos e margens de lucros. Metodologias facilitam a an‡lise de retorno do investimento em ERP. entre outras. 4. ela resulta de simples investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos. as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informa•‚es compat†veis com a crescente complexidade do ambiente de neg…cios como a principal raz„o para a implanta•„o de SIG. produ•„o. • Desempenho de vendas." Tambƒm Nolan & Croson (1996:227) concordam que a tecnologia da informa•„o possibilitou. J‡ a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual ƒ o retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP. Por hip…tese. Essa mƒtrica tem entrado nos custos de prƒ-venda das empresas fornecedoras. respectivamente. hoje o sistema de ERP ƒ para o empres‡rio ou executivo o que o Word e o Excel s„o h‡ alguns anos para a secret‡ria e para a ‡rea de contabilidade. mas foi descoberto. cumprimento de obriga•‚es trabalhistas tribut‡rias. Informa•‚es sobre as proje•‚es das ger€ncias comercial e financeira para a ‡rea industrial. 4. por exemplo. a transforma•„o das empresas. como forma de diminuir o tempo de avalia•„o do produto e incentivar a compra. • An‡lise de clientes.Import‚ncia do ERP para as organiza€Šes Porter (1990:60) afirma que a informa•„o desempenha grande papel no processo de inova•„oinforma•„o que n„o ƒ buscada pelos competidores ou n„o est‡ ao seu alcance. 6 . 5 . A Datasul. 2000:227). Portanto. criou o Canal ROI para atender futuros clientes. recurso vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes. seu papel n„o era …bvio. Grandes consultorias e fornecedores de ERP est„o investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento (ROI) dos pacotes de gest„o empresarial. De in†cio. permite a eleva•„o do grau de excel€ncia das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. oferecendo base atualizada e confi‡vel para a tomada de decis„o nos n†veis operacionais e estratƒgicos: • Controle de capital de giro. Ou seja. Por vezes. . informa•„o ˆ disposi•„o de outros que ƒ interpretada de novas maneiras. quadro de funcion‡rios e terceiriza•„o de servi•os. e a SAP est‡ desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. • Defini•„o e acompanhamento de tabelas de pre•os. • Emiss„o de notas fiscais. tanto de forma direta quanto de forma indireta.ERP como fonte de vantagem competitiva O sistema de ERP pode ser visto como um refor•o para a concentra•„o de esfor•os nas armas adequadas aos campos da competi•„o. Enfim. As empresas cujas armas da competi•„o s„o alinhadas aos campos da competi•„o declarados adquirem vantagens competitivas tambƒm em outros campos (Meireles.

20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribui€•o 21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva 22 Multi-habilidade da m•o-de-obra 49 Pesquisa concorrencial: preÄo. MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado 11 Troca rÉpida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas 12 LogÇstica interna Égil 39 Sistemas de informaÄÅo eficientes 13 Agilidade na reprogramaÄÅo da produÄÅo 40 SAC-ServiÄo de Atendimento ao Cliente 14 Mƒquinas flex‡veis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia 15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e Égil 16 CEP-Controle EstatÇstico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultÜnea 17 Mat†rias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparaÄÅo modelos/prot/ferram. 51 Telemarketing 25 Treinam. IMPLANTA•–O DO SISTEMA 7.7 . 34 Parcerias tecnol‰gicas p/ processo produtivo 8 CÖlula de manufatura 35 Parcerias tecnol‰gicas para produto 9 OperaÄÅo jus-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo 10 MRP-I. Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excel€ncia de um conjunto de armas da competi•„o que. Nas empresas que possuem o sistema de ERP. com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos . as diretrizes para o uso estratƒgico da informa•„o e da . adequadas nos proc. planos de a•„o atƒ ao n†vel de a•‚es operacionais. ou seja. 7 Tempo reduzido espera lote em process.em sub-projetos. em comum acordo com a alta administra•„o.1: Armas da competi•„o que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP.prazo 23 Treinamento da m•o-de-obra fabril 50 Vendas publicitƒrias elevadas 24 Treinamento de pessoal t†cnico-administrat. receita liquida. torna a empresa mais competitiva 4.Desenvolvimento e implanta€•o de sistema de informa€•o As organiza•‚es. acredita-se que a mƒdia do grau de competitividade avaliado pela varia•„o positiva do indicador financeiro.. 18 Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto 19 Fornecimento no prazo 46 Utiliza€•o de materiais /componentes inovad. MANUTEN•–O DO SISTEMA Fase 1: Planejamento estrat„gico da empresa A alta administra•„o deve ter j‡ definidas a miss„o da empresa (seu prop…sito mais amplo) e a vis„o de longo prazo. Fase 2: Planejamento estrat„gico da informa€•o Os analistas de sistemas baseiam-se na vis„o e no desdobramento desta e estabelecem. Com isto a empresa obtƒm maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas. Esses projetos s„o desdobrados para as ‡reas funcionais da empresa . CONSTRU•–O DO SISTEMA 6. Tambƒm. por sua vez. PLANEJAMENTO ESTRATŠGICO DE INFORMA•–O 3. ANŽLISE DA ŽREA DE NEG™CIO 4. tÖcnico-admin. sup‚em-se que a mƒdia do grau de excel€ncia das armas da competi•„o influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas que n„o o possuem. PLANEJAMENTO ESTRATŠGICO DA EMPRESA 2. PROJETO DO SISTEMA 5. Um maior detalhamento define as metas de cada ‡rea funcional. seja significativamente maior nas empresas que possuem tal sistema do que nas empresas que n„o o possuem. p/ desenvolver esp‡rito participativo 52 Controle e combate … polui€•o ambiental 26 Distribui€•o ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de res‡duos 27 Estabilidade no emprego 54 Realiza€•o de projetos comunitƒrios Figura 4. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional. ao desenvolverem seus sistemas de in-forma•„o geralmente cumprem um conjunto de fases. qualid. resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos objetivos. As principais fases para desenvolvimento e implanta•„o de um Sistema de Informa•„o numa organiza•„o: 1.38 Manuel Meireles ARMAS que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP (destacadas) 1 Estudo de movimentos 28 Empowerment 2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decis‚es em grupo 3 AutomaÄÅo industrial 30 Pagamento do salƒrio acima do mercado 4 Estudos p/ reduÄÅo tempos de espera 31 CCQ-C‡rculos do Controle da Qualidade 5 Melhoramento cont‡nuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo 6 Tamanho reduzido lote de fabricaÄÅo 33 Tecnol.

. 4. p•r exemplo. Numa empresa em que as informa•‚es e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras n„o estejam interligados aos sistemas de gest„o. ou em que as diversas tecnologias n„o trabalham integrada e cooperativamente. pode-se afirmar que n„o est‡ sendo utilizada a maior contribui•„o da TI. INTEGRAŒ•O .). Como ser‡ feito o processamento da informa•„o. mudan•a de interfaces. •Aperfei•oamento do sistema (inclus„o de novas fun•‚es. no in†cio das atividades de desenvolvimento do SI. Trata-se da cria•„o de um modelo do sistema que ser‡ implementado. Nesta atividade define-se o que ƒ e o que faz o sistema. etc. desde o in†cio. Como a informa•„o ser‡ estruturada: como ser‡ recolhida. processamento e comunica•„o das informa•‚es. Fase 6: Implanta€•o do sistema Š feita a reuni„o dos diversos componentes do sistema (Equipamentos. como ser‡ o sistema em termos de arquitetura. A implanta•„o do sistema exige o treinamento dos usu‡rios. este requer uma cont†nua manuten•„o. estabelecendo passos seguros para a sua integral opera•„o no ambiente do usu‡rio. 2. e •Bugs. Fase 5: Constru€•o do sistema Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado em opera•„o. Fase 3: An†lise da †rea de neg‹cios Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necess‡rios para operar uma ‡rea espec†fica de neg…cios. 3. Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem dos dados. Isto ƒ: definem-se os indicadores e relat…rios que o sistema de informa•‚es deve gerar. Š desenvolvido separadamente em cada ‡rea. A implanta•„o final ƒ fruto de um planejamento realizado antecipadamente. que ƒ a base para toda a estrutura•„o dos servi•os do sistema. dados e procedimentos.a palavra chave. partindo da vis„o e do seu desdobramento: 1. As principais causas de mudan•as s„o: •Corre•„o de erros. bem como a tecnologia de informa•„o necess‡ria ao armazenamento. Fase 4: Projeto do sistema Os analistas de sistemas definem uma solu•„o conceitual para o sistema a ser implementado. Como a informa•„o ser‡ armazenada e acessada pelos usu‡rios. De uma forma geral o Planejamento Estratƒgico da Informa•„o deve definir. as necessidades de integra•„o. A solu•„o final ƒ fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos. 5. definem como esses processos se interrelacionam e que dados s„o necess‡rios. Software. Que informa•‚es s„o relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais indicadores. alteram e introduzem dados e informa•‚es. Fase 7: Manuten€•o do sistema Uma vez implantado o sistema. A manuten•„o re‰ne todas as atividades relacionadas a mudan•as no SI. em que meios e em que formatos corretos. isto ƒ: quais os mƒtodos e os instrumentos apropriados.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 39 tecnologia. ou seja. FERRAMENTAS CASE . A prototipa•„o pode ser utilizada. 6. Pouco efeito se obtƒm na implanta•„o de novos sistemas se n„o forem planejados e desenvolvidos considerando. Como a informa•„o poder‡ ser aplicada em a•‚es e tomada de decis‚es S„o tambƒm definidas prioridades no desenvolvimento de sistemas. Pessoas) de maneira gradual e sistem‡tica. •Adapta•„o ( a novos ambientes operacionais ou devidas a mudan•as em legisla•„o. especialmente na forma como estes acessam. em critƒrios corporativos ou ainda na estrutura organizacional). Quais os indicadores internos e externos devem ser considerados . Serve para que os usu‡rios avaliem as decis‚es j‡ tomadas e contribuam para seu detalhamento.

O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solu•‚es desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. ainda. armazenam. Partindo do planejamento estratƒgico da empresa (especialmente da vis„o de longo prazo) os analistas fazem o planejamento estratƒgico de informa•„o. agilizando o processo de tomada de decis„o. depois. (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. Š baseado numa metodologia rigorosa.8 . Para decis‚es n„o-rotineiras. requer uma cont†nua manuten•„o. Os analistas de sistemas come•am a elaborar o projeto do sistema e partem. Qual a diferen•a qualitativa existente entre as informa•‚es requeridas pela alta administra•„o e os operadores? 2. processam e disponibilizam informa•‚es para todos os n†veis organizacionais s„o denominados sistemas de informa•‚es gerenciais (SIG). O sistema de ERP pode ser visto como um refor•o para a concentra•„o de esfor•os nas armas adequadas aos campos da competi•„o.40 Manuel Meireles A automa•„o do processo de desenvolvimento de SI ƒ uma necessidade. O sistema. Depois o sistema ƒ implantado. Segue todos os est‡gios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se os geradores autom‡ticos e as linguagens de 4š gera•„o. As linguagens de 4š gera•„o permitem reduzir a carga de programa•„o tradicional pois boa parte do c…digo ƒ gerada a partir de defini•‚es de alto n†vel. Existem v‡rias ferramentas automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execu•„o das atividades de diversas fases. Sistema integrados podem ser aplicados. passando a servir aos usu‡rios. com pequenas adapta•‚es. Finkelstein (1996) define essas ferramentas da seguinte forma: CASE ƒ um termo genƒrico que se refere ˆ automa•„o do desenvolvimento de software. esse componente do SIG n„o envolve a tomada de decis„o. com ferramentas de software para automatizar a aplica•„o dessa metodologia pelos desenvolvedores e usu‡rios. Trata-se de sistema de computador (software) composto de v‡rios m…dulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informa•‚es decorrentes. a seguir. para a constru•„o do sistema fazendo uso de ferramentas CASE. 4. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relat…rios Gerenciais? 4. um Sistema de Relat…rios Gerenciais (SRG) ƒ criado. a qualquer empresa. entretanto. Os geradores autom‡ticos de c…digo permitem reduzir o trabalho da fase de constru•„o do sistema. Sistemas integrados s„o (teoricamente) capazes de integrar toda a gest„o da empresa. enfocando a an‡lise das ‡reas de neg…cios inicialmente e integrando todas elas. os (ST) Sistemas Transacionais. permite a eleva•„o do grau de excel€ncia das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. Por hip…tese. S„o as ferramentas CASE. Existe. o agrupamento e a organiza•„o de dados sobre transa•‚es b‡sicas de neg…cios. Um software de gest„o empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais). que coletam. veja se sabe responder adequadamente ˆs quest‚es abaixo. Quais as principais caracter†sticas de um software de gest„o empresarial (ERP)? 8. Parte 1: 1. quando se fala em ERP? . O sistema de processamento de dados ƒ a parte mais b‡sica do SIG. Aponte alguns fornecedores de sistemas integrados de gest„o (Se necess‡rio busque informa•‚es em revistas de inform‡tica ou semelhantes). Se voc€ pretende ter mestria no assunto. Qual a fun•„o de um Sistema de Apoio ao Executivo? Parte 2: 6. um sistema de apoio a decis‚es (SAD) ƒ utilizado.Sistema de Apoio a Decis‚es? Quem faz uso dele? Como? 5. 7. Qual a fun•„o principal de SAD. As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering – Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem desenvolver as atividades de an‡lise e projeto com aux†lio computadorizado.Veja se sabe responder. 4. ƒ uma ferra-menta de trabalho. O sistema de informa•‚es gerenciais possui alguns subsistemas: quais s„o eles? 3.Resumo Um sistema de informa•‚es deve prover tanto a informa•„o de cunho estratƒgico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo. com a vantagem de poder criar um ambiente integrado de informa•‚es que se desdobra durante todo o projeto. O que ƒ um m…dulo. Para decis‚es rotineiras que se repetem dentro da organiza•„o. Os sistemas integrados comp‚em um fen•meno razoavelmente recente no panorama empresarial. pois geram o c…digo dos programas a partir das defini•‚es da an‡lise e projeto.9 .

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 41 9. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia do fornecimento no prazo? 13. c) descrever a estrutura de critƒrios da FNQ e d) citar os sub-critƒrios ou itens do critƒrio Gest„o do conhecimento e An‡lise. Quais s„o as principais fases para o desenvolvimento e implanta•„o de um sistema de informa•„o? 17. O que s„o ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo? capƒtulo 5 Quesitos de excel‡ncia de um sistema de informa€Šes Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) expor por que a FNQ pode ser considerada como um referencial de excel€ncia. qualidade e prazo? 15. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia das cƒlulas de manufatura numa organiza•„o? 12. Qual o conte‰do m†nimo de um plano estratƒgico de informa•„o? 19. Quem faz o planejamento estratƒgico da informa•„o? De onde deriva tal planejamento? 18. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia do desenvolvimento de fornecedores? 14. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de uma organiza•„o? Parte 3: Considere nas quest‚es abaixo a figura 4. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia na pesquisa concorrencial. 11. O que deve ser considerado na implanta•„o do sistema.1. quanto a pre•o. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia do telemarketing? Parte 4: 16. Porque a integra•„o ƒ um aspecto importante quando se fala de ERP? 10. no que se refere aos usu‡rios? Por que ƒ necess‡rio fazer a manuten•„o cont†nuo de sistemas de informa•„o? 20. . b) apontar os fundamentos de excel€ncia da FNQ.

em 1987. Estas caracter†sticas foram por eles identificadas e eram compostas por princ†pios de gest„o e valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organiza•‚es. 5. por n„o prescrever ferramentas e pr‡ticas de gest„o. mƒdio ou grande. o conjunto de princ†pios e valores identificados nas organiza•‚es de sucesso foram considerados como os fundamentos para a forma•„o de uma cultura de gest„o voltada para resultados e deram origem aos critƒrios de avalia•„o e ˆ estrutura sist€mica e orientada para resultados do Malcolm Baldrige National Quality Award. manter e ampliar vantagens competitivas. Conhecimento requer que.FNQ foi desenvolvido. desde a sua origem em 1991. da simplicidade da linguagem utilizada e. Em meados dos anos 80. A FNQ possui um modelo que ƒ ‰til para avalia•„o.Veja se sabe responder. O Modelo de Excel€ncia da Funda•„o Nacional da Qualidade . diagn…stico e orienta•„o de qualquer tipo de organiza•„o. com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno. um grupo de especialistas analisou uma sƒrie de organiza•‚es bem sucedidas. designava-se anteriormente In-forma•„o e an‡lise. alicer•ado naquele mesmo conjunto de fundamentos. est„o associados ˆ funcionalidade interna.Funda•„o Nacional da Qualidade.2 -FNQ: Fundamentos de excel€ncia Informa•‚es da organiza•„o Informa•‚es comparativas Ativos intang†veis 5. s„o ditos competitivos (ou estratƒgicos) quando associados ˆ vantagem competitiva. principalmente. Deming (1997) afirma que os melhores esfor•os e trabalho ‡rduo podem ser in…cuos na tentativa de se organizar uma empresa para alcan•ar o sucesso. Porƒm. isto ƒ. Dentre tais critƒrios est‡ o que se refere a gest„o do conhecimento e an‡lise. as pessoas tenham acesso ˆ informa•„o e aprendam com ela e com a sua experi€ncia. na organiza•„o. Esses oito critƒrios. Assim. antes de olharmos para os aspectos referentes ˆ gest„o do conhecimento e an‡lise vamos abordar. consideradas atƒ ent„o como "ilhas de excel€ncia".3 . 5. dos Estados Unidos.1 . que os sistemas de informa•‚es podem ser divididos.2 – FNQ-Fundamentos de excel‡ncia Os critƒrios de excel€ncia da FNQ foram fundamentados nos do pr€mio Malcolm Baldrige.Resumo. sendo praticados pelas pessoas que as compunham. Um dos padr‚es notavelmente considerado ƒ o padr„o de excel€ncia da FNQ.mas em conhecimento. atƒ aqui. em fun•„o da sua flexibilidade. Uma das mais simples ƒ adotar um padr„o. segundo o tipo predominante de usu‡rios. as organiza•‚es precisam de excelentes sistemas de informa•‚es para que possam ter adequada funcionalidade interna e consigam conquistar. em busca de caracter†sticas comuns que as diferenciassem das demais. no setor p‰blico ou privado. diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas. Tal modelo faz uso de oito critƒrios para avaliar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o. A FNQ faz uso de um conjunto de critƒrios para quantificar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o. . em operativos ou competitivos.4 . quais os quesitos que um sistema de informa•‚es deve ter para ser considerado excelente? A resposta a esta quest„o exige que se defina o que ƒ "ser excelente" em rela•„o a aspectos administrativos. desde os l†deres de maiores n†veis de responsabilidade atƒ os empregados dos escal‚es inferiores. de forma ampla.FNQ Como referencial de excel€ncia 5.42 Manuel Meireles Sum†rio: 5. Deming n„o falou em informa•„o .FNQ como referencial de Excel‡ncia Vimos. os fundamentos de excel€ncia da FNQ. segundo FNQ (2009) referem-se a: 1Lideran•a 2Estratƒgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informa•‚es e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados O quinto critƒrio da FNQ. 5. se n„o houver orienta•„o para um novo conhecimento. Mas. S„o ditos operativos quando as informa•‚es ajudam as diversas fun•‚es da empresa a executar algumas tarefas especializadas. H‡ diversas formas de se responder a esta quest„o. Naquela ocasi„o.1.

clientes. sistema de informa•„o. 2009). criatividade. mƒtodos gerenciais. De acordo com a FNQ (2009): O Critƒrio Informa•‚es e Conhecimento traduz. importante . Algumas organiza•‚es. produtos e processos.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 43 O aprendizado. neg…cios recorrentes. • Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias. para alcan•ar n†veis de excel€ncia e aumentar a competitividade. mas sim em algo mais amplo. Para a FNQ. as metodologias e os processos empregados como. num processo semelhante ao da adapta•„o dos organismos vivos ao ambiente em que vivem. o fundamento da excel€ncia Orienta•„o por Processos e Informa•‚es. ou seja. Esta exig€ncia certamente norteou a FNQ ao adequado ajuste de n„o mais se enfocar apenas a gest„o da informa•„o. Permitem tambƒm encontrar. designs etc. No entanto. 2009). podem existir dentro das organiza•‚es importantes sistemas de informa•„o para apoiar as opera•‚es. pois suporta a tomada de decis‚es na organiza•„o com base em medi•‚es e an‡lise do seu desempenho e de outros fatos e dados dos ambientes interno e externo. novas oportunidades para a configura•„o de seus produtos e processos. identificar diferenciais favor‡veis e desfavor‡veis a serem tratados. patentes. potencializando o aprendizado e a inova•„o. por meio da pr‡tica do benchmarking. complexo e. n„o basta assegurar a melhoria cont†nua dos resultados. a partir da compara•„o externa de seus resultados financeiros e n„o-financeiros. Desta forma ƒ necess‡rio que a organiza•„o possua "estruturas administrativas de conhecimento formal" para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratƒgico (Tom Peters). processar e distribuir dados para uso na tomada de decis„o. operacionais e gerenciais.o conhecimento. tais como: marca. A organiza•„o deve dispor de sistemas de informa•„o adequados . Ativos intangƒveis: Os ativos intang†veis est„o associados ao acervo de conhecimentos e outras condi•‚es geradoras do diferencial competitivo e que agregam valor ˆ organiza•„o e podem abranger. Peter Senge(1990) afirma que as defici€ncias de aprendizado s„o tr‡gicas para as crian•as. tudo visto de forma coletiva e dinŒmica. Isso significa que. lealdade dos clientes. um sistema de informa•„o para gerenciamento ƒ aquele conjunto organizado de recursos e procedimentos requeridos para coletar. • Ativos Humanos: compreendem os benef†cios que o indiv†duo pode proporcionar para as organiza•‚es por meio da sua expertise. etc (FNQ. As que s„o incapazes de se adaptar ˆs mudan•as e transforma•‚es do ambiente. a saber: Informa€Šes da organiza€•o: Particularmente. mas fatais para as organiza•‚es. decisivamente. seguindo estratƒgias diferentes. as que s„o incapazes de aprender. acompanhar os planos de a•„o ou tomar decis‚es que n„o utilizam necessariamente solu•‚es informatizadas em decorr€ncia do perfil da organiza•„o. franquias etc. • Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de prote•„o legal para proporcionar ˆs organiza•‚es benef†cios tais como: know-how. bancos de dados. conhecimento. 2009) Informa€Šes comparativas: As organiza•‚es se inter-relacionam em uma rede e portanto n„o operam isoladamente. habilidade para resolver problemas. cada critƒrio ƒ subdividido em subcritƒrios ou itens e cada item ƒ analisado considerando-se alguns aspectos ou t…picos. podem sucumbir facilmente. copyright. primordialmente. S„o essas informa•‚es que permitem ˆ organiza•„o conhecer o seu grau de competitividade e de excel€ncia. Elas tornam-se alvo de diversos tipos de compara•„o. segundo McGee e Prusak (1994:244) representa o processo por meio do qual uma organiza•„o se adapta ao meio ambiente. Em geral. e possibilitar o estabelecimento de metas baseadas em fatos. ƒ preciso olhar com aten•„o para o mercado e realizar compara•‚es para conhecer o n†vel de excel€ncia ou de competitividade alcan•ado e para evidenciar oportunidades de melhoria (FNQ. do baixo n†vel de complexidade para gera•„o e tratamento dos dados e da simplicidade da disponibiliza•„o e acesso ˆs informa•‚es (FNQ. segredos industriais. os sistemas de informa•„o s„o implementados por meio de aplicativos informatizados. dentre outros: • Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorr€ncia dos intang†veis que est„o relacionados ao mercado. n„o ƒ poss†vel falar em excel€ncia da gest„o que leva ao aumento de competitividade sem tratar das informa•‚es comparativas. Por exemplo o Critƒrio Gest„o do Conhecimento e An‡lise ƒ dividido em sub-critƒrios ou itens. Assim. canais de distribui•„o. geram mais valor e tornam-se preferidas servindo como exemplo para as demais.

• As pr‡ticas de gest„o das informa•‚es para apoiar as opera•‚es enfatizam o fundamento Orienta•„o por processos e informa•‚es. o Implementa•„o das estratƒgias: Os sistemas de informa•„o devem apoiar o acompanhamento do progresso dos planos. ou metas. o Formula•„o das estratƒgias: Os sistemas de informa•„o devem apoiar os processos de an‡lise para a formula•„o das estratƒgias. do fundamento Lideran•a e constŒncia de prop…sitos. pelo fato de permear todo o sistema de gest„o. quando visam ˆ identifica•„o metodol…gica. esses dados possam ser armazenados e conservados com seguran•a em registros de arquivos organizados e. pois os envolvidos nos processos s„o usu‡rios dos sistemas de informa•„o. por meio do aumento do conhecimento dos profissionais. o Critƒrio Informa•‚es e Conhecimento aparece como elemento de liga•„o entre os demais. principalmente. expressam o potencial de seus ativos intang†veis em agregar valor ao neg…cio e gerar diferencial competitivo. alcan•ando um novo n†vel de conhecimento pela pr‡tica regular do benchmarking. uma vez tratados. potencializando. S„o separados didaticamente em decorr€ncia da finalidade espec†fica de cada um para apoiar a gest„o da organiza•„o Classe Mundial. Em Ativos intang†veis: • As pr‡ticas evidenciam a presen•a dos fundamentos Foco no Cliente e no Mercado e Orienta•„o por processos e informa•‚es. Em Informa•‚es comparativas: • As pr‡ticas de gest„o aparecem evidenciando os fundamentos Orienta•„o por processos e informa•‚es. Na figura do Modelo. depois. As pr‡ticas requeridas neste item tambƒm evidenciam o fundamento Aprendizado organizacional ao tratar do compartilhamento do conhecimento na organiza•„o. o Relacionamento com clientes:Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es di‡rias de atendimento ao cliente e ao mercado. o Processos principais do neg…cio e processos de apoio: Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es di‡rias dos principais processos do neg…cio e de apoio. como: Em Informa•‚es da organiza•„o: • As pr‡ticas de gest„o das informa•‚es para acompanhar os planos de a•„o decorrem. Os temas que o comp‚em s„o referentes ˆ Informa•‚es da organiza•„o. Os sistemas de seguran•a de informa•‚es ap…iam a prote•„o de ativos de conhecimento. bem como para promover melhorias de produtos e processos. pois o €xito na implementa•„o das estratƒgias ƒ significativamente influenciado pelo acompanhamento dos planos de a•„o conduzidos pelas lideran•as. extra†dos com rapidez na forma de informa•‚es para apoiar os usu‡rios. Os seus diferenciais favor‡veis. o Ativos intang†veis: Os sistemas de informa•„o desenvolvidos constituem-se em ativos intang†veis da organiza•„o. Devem permitir tambƒm que. Os requisitos deste critƒrio t€m forte intera•„o com todos os demais Critƒrios. representado na ‡rea de cor branca. o Processos de relacionamento com os fornecedores: Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es di‡rias no relacionamento com fornecedores. o Sistemas de trabalho: Os sistemas de informa•„o favorecem a organiza•„o do trabalho e a comunica•„o eficaz entre as pessoas de diferentes localidades e ‡reas.44 Manuel Meireles para essa finalidade e usar sistematicamente informa•‚es comparativas. Gera•„o de Valor e Aprendizado organizacional. O Modelo de Excel€ncia da Gest„o› (MEG) destaca a informa•„o e o conhecimento em um critƒrio espec†fico. visto que as informa•‚es comparativas s„o relevantes para compreender resultados alcan•ados e estabelecer resultados desejados. ao desenvolvimento e ˆ prote•„o do diferencial competitivo agregados por tais ativos. Informa€Šes da organiza€•o De acordo com a FNQ (2009) as informa•‚es da organiza•„o est„o associadas a alguns temas: o An‡lise do desempenho da organiza•„o: As principais informa•‚es dos ambientes interno e externo devem ser consideradas na an‡lise e utilizadas para a tomada de decis„o. e . que devem abastecer ‡gil e sistematicamente a organiza•„o com dados gerados ao longo dos processos. identificados em rela•„o a essas informa•‚es. em decorr€ncia da importŒncia desses temas para a excel€ncia na gest„o das organiza•‚es. a melhoria dos processos e produtos. ˆ Informa•‚es comparativas e ˆ Ativos intang†veis. Outros fundamentos da excel€ncia s„o fortemente evidenciados ao longo dos tr€s temas.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 45 Processos econ•mico- financeiros: Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es financeiras di‡rias e apoiar as decis‚es financeiras. Informa€Šes comparativas De acordo com a FNQ (2009) as informa•‚es comparativas est„o associadas a alguns temas: o An‡lise do desempenho da organiza•„o: As informa•‚es comparativas pertinentes devem ser consideradas na an‡lise do desempenho da organiza•„o; o Formula•„o das estratƒgias: As informa•‚es comparativas sobre a concorr€ncia e outros referenciais influenciam a defini•„o de estratƒgias de competitividade; o Implementa•„o das estratƒgias: As informa•‚es comparativas de resultados de referenciais s„o utilizadas para o estabelecimento de metas; o Relacionamento com clientes: A satisfa•„o, a fidelidade e a insatisfa•„o devem ser avaliadas em rela•„o aos concorrentes; o Ativos intang†veis: As informa•‚es comparativas permitem identificar diferenciais competitivos em termos de desempenho; o Qualidade de vida: Š necess‡rio fazer a compara•„o dos servi•os, benef†cios, programas e pol†ticas de pessoal com as pr‡ticas de mercado; e o Processos: As informa•‚es comparativas devem ser utilizadas para melhorar os processos e produtos. o Ativos intangƒveis De acordo com a FNQ (2009) os ativos intang†veis da organiza•„o est„o associados a alguns temas: o An‡lise do desempenho da organiza•„o: As conclus‚es da an‡lise de desempenho devem orientar a corre•„o de rumos dos processos relativos ˆ gest„o dos ativos intang†veis; o Implementa•„o das estratƒgias: As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para a melhoria dos processos relativos ˆ gest„o dos ativos intang†veis; o Relacionamento com clientes: A avalia•„o da satisfa•„o, da fidelidade e da insatisfa•„o de clientes em rela•„o aos clientes da concorr€ncia ap…ia a identifica•„o de ativos intang†veis geradores de diferenciais; o Informa•‚es da organiza•„o: Os sistemas de informa•„o desenvolvidos se constituem em ativos intang†veis da organiza•„o. Os sistemas de seguran•a de informa•‚es ap…iam a prote•„o de ativos de conhecimento; o Informa•‚es comparativas: As informa•‚es comparativas permitem identificar diferenciais competitivos em termos de desempenho; o Capacita•„o e desenvolvimento: O desenvolvimento do ativo humano depende fortemente das a•‚es de capacita•„o e desenvolvimento; o Formula•„o das estratƒgias: Os ativos intang†veis devem ser contemplados na an‡lise do ambiente interno do processo de formula•„o das estratƒgias; o Pessoas: A necessidade de desenvolvimento e prote•„o de ativos humanos influencia a configura•„o de programas de pessoal que favore•am o desenvolvimento e a reten•„o de talentos; e o Resultados: Os diferenciais competitivos produzidos pelos ativos intang†veis s„o materializados nos diferenciais encontrados entre os resultados da organiza•„o e do setor ou do mercado de atua•„o 5.3 - Resumo A FNQ possui um modelo que ƒ ‰til para avalia•„o, diagn…stico e orienta•„o de qualquer tipo de organiza•„o, que faz uso de sete critƒrios para avaliar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o. Dentre esses sete critƒrios est‡ o que se refere ˆ Gest„o do conhecimento e An‡lise. O critƒrio Gest„o do Conhecimento e An‡lise ƒ dividido, aqui , em quatro sub-critƒrios ou itens, a saber: 1)-Gest„o das informa•‚es (internas e comparativas); 2)-Capital intelectual; 3)Monitora•„o ambiental e 4)-An‡lise cr†tica do desempenho global. Cada sub-critƒrio ƒ considerado, no que respeita ˆ avalia•„o do seu grau de excel€ncia organizacional, quanto tr€s aspetos: 1) - Arquitetura, Implementa•„o e Padr„o de Desempenho, isto ƒ: sua estrutura, sua opera•„o e padr‚es de desempenho considerados; 2) - Ciclo de Controle, referente ˆs corretivas e preventivas tomadas em decorr€ncia das an‡lises do desempenho dos processos e 3) Ciclo de Aprendizado que considera as inova•‚es e as a•‚es de melhoria tomadas em decorr€ncia da avalia•„o dos padr‚es de desempenho e das informa•‚es comparativas pertinentes. O sub-critƒrio Gest„o das informa•‚es aborda a forma como ƒ feita: 1) - a gest„o das informa•‚es internas; 2) - a gest„o das informa•‚es comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos; e 3) - a tomada de decis„o e a melhoria do desempenho da organiza•„o.

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Manuel Meireles e a

A gest„o das informa•‚es deve assegurar a confidencialidade, a integridade disponibilidade da informa•„o.

5.4 - Veja se sabe responder. Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. Qual a rela•„o entre o Malcolm Baldrige National Quality Award, e a Funda•„o Nacional da Qualidade - FNQ? 2. Quais os sete critƒrios que a FNQ faz uso para avaliar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o? 3. As informa•‚es e o conhecimento s„o os principais insumos para o planejamento estratƒgico e a comunica•„o necess‡ria para a excel€ncia da gest„o. Qual a principal fun•„o das informa•‚es e conhecimento na formula•„o das estratƒgias? 4. Para balizar a busca da excel€ncia e o aumento de competitividade, ƒ necess‡rio identificar as fontes de informa•‚es comparativas que sirvam como referencial de mercado e est†mulo para a melhoria de produtos e processos. Qual a importŒncia das informa•‚es comparativas para o relacionamento com clientes?

capƒtulo 6
Gest•o do capital intelectual por Eudes L. de Castro
Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) - conceituar capital intelectual, suas caracter†sticas e importŒncia para a organiza•„o; b) - mencionar a forma como o capital intelectual pode ser gerido; c) - situar a importŒncia da gest„o de marcas e patentes para a organiza•„o. Sum†rio: 6.1 - Capital intelectual 6.2 - A gest„o de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder. 6.1 - Capital intelectual Quanto ˆ Gest„o do Conhecimento e An‡lise consideraremos quatro sub-critƒrios ou itens, a saber: •Gest„o das informa•‚es (internas e comparativas) •Capital intelectual •Monitora•„o ambiental •An‡lise cr†tica do desempenho global

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 47 No cap†tulo precedente foram discutidos alguns critƒrios da FNQ (2009) em rela•„o a informa•‚es e conhecimento: Informa•‚es da organiza•„o; Informa•‚es comparativas e ativos intang†veis. Neste cap†tulo ƒ dado destaque a uma parte dos ativos intang†veis: a monitora•„o de marcas e patentes uma parte importante do capital intelectual da organiza•„o. Capital intelectual O capital Intelectual (intellectual capital) ƒ o valor agregado aos produtos da organiza•„o por meio de informa•„o e conhecimento. Š composto: •pelas habilidades e conhecimentos das pessoas; •pela tecnologia; •pelos processos ou pelas caracter†sticas espec†ficas de uma organiza•„o. Os dados trabalhados se transformam em informa•„o. A an‡lise da informa•„o produz o conhecimento. O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de experi€ncias e a cultura da organiza•„o, se constitui em capital intelectual. A gest„o do capital intelectual ocupa-se da forma como a organiza•„o estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnol…gico para desenvolver o capital intelectual. Š muito importante a gest„o do capital intelectual, especialmente aquele que garante o monop…lio tempor‡rio decorrente de inven•‚es. Zaccarelli (1996) considera a Administra•„o das inven•‚es como um dos fatores de sucesso de uma organiza•„o. O autor considera como fatores de sucesso: •Pol†tica do neg…cio; •Estratƒgia de Posi•„o; •Estratƒgia competitiva; •Administra•„o das inven•‚es; e •Funcionalidade interna A gest„o do capital intelectual nas organiza•‚es preocupa-se muito com a gest„o dos direitos e deveres relacionados com inova•‚es, com patentes de inven•„o e direitos de marcas. O conceito restrito de inova•„o ƒ um dos fatores de sucesso das empresas e consiste em coisa nova criada, descoberta ou concebida no campo da ci€ncia ou da tecnologia para alcan•ar um dado fim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monop…lio da explora•„o.

Processo de gest•o do capital intelectual A gest„o dos direitos e deveres das marcas e patentes de inven•‚es consiste na administra•„o da gest„o dos direitos oriundos do portf…lio das inven•‚es e marcas detidas pela empresa com intuitos estratƒgicos A gest„o dos direitos e deveres das marcas e patentes de inven•‚es tambƒm se ocupa da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a inven•‚es Para que a gest„o do capital intelectual, numa organiza•„o, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em n†veis elevados ao seguinte conjunto de quest‚es: A) - Quanto ˆ arquitetura e implementa•„o da gest„o do capital intelectual •Quais s„o as facilidades colocadas ˆ disposi•„o das pessoas para que possam transformar informa•‚es em conhecimento e o conhecimento em produtos e processos, criando valor para os clientes e para a organiza•„o? •Como a organiza•„o identifica e/ou desenvolve o capital intelectual, a tecnologia e/ou os especialistas necess‡rios para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes? •Quais s„o as formas utilizadas pela organiza•„o para compartilhar as inova•‚es tecnol…gicas e os conhecimentos adquiridos? •Como a organiza•„o protege o seu capital intelectual? •Qual o tratamento que ƒ dado aos direitos autorais, ˆs patentes, ˆs tecnologias de produto e de processo, ˆs bases de dados e aos procedimentos de gest„o? •Como a organiza•„o gerencia seu portf…lio de tecnologias, incluindo novas e descartando as obsoletas? •Como pode ser evidenciado o grau de aplica•„o dos principais processos referentes ao capital intelectual? •Quais s„o os principais padr‚es de desempenho adotados nos processos referentes ao capital intelectual?

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Manuel Meireles

B) - Quanto ao ciclo de controle da gest„o do capital intelectual •Quais s„o os mƒtodos de medi•„o e an‡lise do desempenho dos processos referentes ao capital intelectual? •Quais os indicadores de desempenho, a freq•€ncia e os respons‡veis pela medi•„o e pela an‡lise? •Como ƒ assegurada a integridade das informa•‚es obtidas? •Quais foram as principais a•‚es corretivas e preventivas implementadas em decorr€ncia das an‡lises do desempenho? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da gest„o do capital intelectual •Como ƒ feita a avalia•„o das pr‡ticas e dos padr‚es de desempenho do capital intelectual? •Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informa•‚es qualitativas, a freq•€ncia e os respons‡veis pela avalia•„o? •Quais foram as principais a•‚es de melhoria e inova•‚es introduzidas em decorr€ncia das avalia•‚es e do uso de informa•‚es comparativas pertinentes? 6.2 - A gest•o de marcas e patentes A importŒncia de gerir corretamente as Marcas e as Patentes da empresa est‡ ligada diretamente ao conhecimento ou ao valor que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser o bem mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja: uma marca pode valer mais que todo o ativo tang†vel da empresa ou atƒ mesmo ser a ‰nica raz„o de exist€ncia dela. Exemplo cl‡ssico disso ƒ a marca "Coca-Cola". O que seria desta f‡brica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo desta marca que ƒ seu principal produto com conhecimento no mundo todo? Zaccarelli(1996:81), baseado num estudo do Financial Word mostra que marcas como CocaCola, Marlboro, IBM, Motorola, HP, Microsoft valem bilh‚es de d…lares. Da† a necessidade de ter um profissional ou departamento, que seja o respons‡vel pela monitora•„o de marcas e patentes. Tal profissional ser‡ o Agente da Propriedade Industrial, credenciado e com registro profissional no INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial - …rg„o governamental para cuidar administrativamente desta matƒria, que est‡ subordinado ao Ministƒrio da Ind‰stria, Comƒrcio, Ci€ncia e Tecnologia, ou empresa de servi•o qualificada para tal responsabilidade. Ambos estar„o cuidando do que ƒ, em muitos casos, o maior patrim•nio da empresa. H‡, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das marcas ou patentes da empresa e dos concorrentes. Tal acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e processe as altera•‚es ocorridas e destacadas por revista especializada: a RPI - Revista da Propriedade Industrial, que ƒ editada pelo INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Esta revista contƒm matƒrias pertinentes ˆs ‡reas de marcas e de patentes. Š veiculada de forma impressa e por disquete ou semelhante. Marcas Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto ou servi•o para diferenci‡-lo dos demais. Raba•a e Barbosa (1987:383) conceituam marca (trade mark, em ingl€s) como sendo o s†mbolo que funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa, de uma institui•„o, de um produto. Essa identifica•„o pode ser obtida por v‡rias formas significantes: •o nome da empresa, da institui•„o ou do produto (em ingl€s: brand name), em sua forma gr‡fica (escrita ou sonora (falada) •o s†mbolo visual - figurativo em emblem‡tico (marca-s†mbolo); •o logotipo - representa•„o gr‡fica do nome, em letras de tra•ado espec†fico, fico e caracter†stico; •o conjunto desses s†mbolos, numa s… composi•„o gr‡fica, permanente e caracter†stica constitu†da pelo nome, pelo s†mbolo e pelo logotipo - dizendo-se, neste caso, marca corporativa ( tambƒm chamada de logomarca). As marcas dos produtos ou servi•os de uma empresa s„o o meio pelo qual o p‰blico pode diferenciar tais produtos ou servi•os, dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de uso a empresa perdeu mercado e conseq•entemente o seu valor no mercado. O sistema de monitora•„o de marcas e patentes dever‡ prover informa•‚es decorrentes de leituras detalhadas da RPI, com vistas a encontrar refer€ncias ˆs marcas ou patentes da empresa ou colid€ncias com elas, de forma que permita ˆ administra•„o tomar as provid€ncias cab†veis. No caso das marcas, o respons‡vel pela sua gest„o, necessita possuir conhecimento profundo, especialmente os quesitos e caracter†sticas de cada uma das fases. Acompanhar uma marca, de forma a proteger o capital intelectual da empresa requer que o respons‡vel saiba implementar as provid€ncias a serem tomadas em pontos espec†ficos do processo - o que envolve, muitas vezes,

isto ƒ. modelos de solados de chinelos e atƒ mesmo as configura•‚es dos pneus de autom…veis s„o exemplos de desenho industrial. sem que o inventor autorize. Em muitos casos ƒ o seu o seu ‰nico patrim•nio. de modo que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. Comprando a patente a empresa fica com o direito de produzir com exclusividade o objeto. a empresa permite que o seu concorrente lance produto similar. de um laborat…rio de pesquisa que n„o comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como o seu p‰blico alvo imediato. Desta forma um desenho que anteriormente se fazia de forma artesanal pode ser feito de forma industrial. ter um sistema de acompanhamento das suas inven•‚es e das inven•‚es dos concorrentes. o produto dos seus esfor•os seria nulo. ampliando mercado . 3. geralmente.Patente de Inven€•o: bem imaterial. O desenho industrial concede uma inova•„o estƒtica ao produto. tirando do seu mercado clientes. pois. renov‡vel por mais tr€s per†odos consecutivos de cinco anos. isto ƒ: passe para uma situa•„o que qualquer empresa pode reproduzir o objeto patenteado. Se esta empresa n„o tiver um sistema de registro e controle de patentes. com uma precis„o milimƒtrica e o objeto desenhado pode ser industrializado aos milh‚es. Um acompanhamento falho do processo pode fazer com que a patente caia em dom†nio p‰blico. Ao deixar cair em dom†nio p‰blico qualquer patente sobre as quais detenha direito. Desta forma. O inventor faz isso. Privilƒgio assegurado por 15 anos a contar da data de dep…sito. resultante da atividade inventiva. O prazo de exclusividade tempor‡ria come•a a contar da data em que o inventor faz o dep…sito da patente. Percebe-se facilmente.Modelo de utilidade: Š patente‡vel como modelo de utilidade. Nem todas as na•‚es adotam esta classifica•„o em seu c…digo de Propriedade Industrial. Estes objetos podem ser reconhecidos pelo p‰blico comprador. As patentes est„o divididas em 3 (tr€s) grupos 1.Desenho industrial: No mundo globalizado. A patente ƒ. e entre os pa†ses que n„o encontramos destacamos a Su†•a. Patentes A patente ƒ um documento legal que exprime o v†nculo de cria•„o ou de aperfei•oamento entre um autor (o inventor) e um objeto. todo o objeto de uso pr‡tico e que seja suscet†vel de aplica•„o industrial. Pode ser atribu†da a um novo produto. Uma vez patenteado ninguƒm pode produzir o objeto inventado ou introduzir os aperfei•oamentos. possibilitar‡ que a empresa lance produto similar. ou embalagens descart‡veis de bebidas. A patente confere ao inventor uma exclusividade tempor‡ria sobre aquilo que ele inventou ou sobre aquilo que ele aperfei•oou. uma inven•„o pode ser conhecida em qualquer parte do planeta em poucos minutos. Privilƒgio assegurado por 20 anos a contar da data de dep…sito. saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplica•„o pr‡tica. •acompanhe a evolu•„o do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e dom†nio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. Š o caso. O inverso tambƒm ƒ correto. que pode estar distribuidos nos mais diversos campos da tƒcnica. com efeito. deste modo que a monitora•„o de patentes requer que se: •verifique o dep…sito de novas inven•‚es de interesse da empresa. mais t„o somente a forma pl‡stica ƒ pass†vel de prote•„o. 2. por inefici€ncia de acompanhamento de processo. Mas s… o registro n„o ƒ o suficiente. Um exemplo s„o os modelo dos diversos tipos de m‡quinas de lavar roupa. j‡ que s… o registro de patentes pode demonstrar e provar ser ela a detentora da inven•„o. ou processo de industrializa•„o desse produto. Privilƒgio assegurado por 10 anos a contar da data de dep…sito. Assim a empresa necessita acompanhar o processo de registro das suas patentes. o qual resulta em algo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 49 medidas administrativas e atƒ mesmo judiciais com vistas a coibir a invas„o do seu mercado com produtos de marca semelhante ou id€nticas. Vinte anos depois da data do dep…sito. atƒ ent„o n„o utilizado ou desconhecido pelo homem. liquidificadores. acompanhar e adquirir inven•‚es de interesse do seu neg…cio. da entrega ao INPI de uma descri•„o do que inventou ou do que aperfei•oou. Os puxadores de m…veis. encontramos este dispositivo de prote•„o na Alemanha. ao deixar cair em dom†nio p‰blico uma patente. por exemplo. muitas vezes. bastando para tal. o bem maior e invis†vel de uma empresa. tapetes. •acompanhe as patentes adquiridas pela empresa •acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes . mediante uma remunera•„o. a patente cai em dom†nio p‰blico e pode ser reproduzida livremente. uma empresa n„o necessita ter seu laborat…rio de pesquisas. resultante do trabalho intelectual do seu criador e que resulte em melhoria funcional. atƒ que se extinga o privilƒgio. tambƒm. algum concorrente.como queda em dom†nio p‰blico por extin•„o do prazo ou por irregularidade no processo. Se faz se necess‡rio.

4 . identifica. Analise a marca. mesmo por telefone. 6. Conceitue patente de inven•„o. Indique um produto corrente no mercado que. desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnol…gico para desenvolver o capital intelectual.como queda em dom†nio p‰blico por extin•„o do prazo ou por irregularidade no processo.50 Manuel Meireles 6. Conceitue marca. e a evolu•„o do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e dom†nio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. possivelmente. objetivando saber mais sobre a importŒncia da monitora•„o de marcas e patentes para uma organiza•„o. 5. 7. Deve ser dada uma importŒncia especial ˆ administra•„o das inven•‚es (pr…prias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996) considera um dos fatores de sucesso da organiza•„o. Recorte um an‰ncio de um jornal ou revista que contenha uma marca usada por uma empresa. Indique um produto corrente no mercado que. por suas pr…prias palavras. Escolha uma dessas empresas e entreviste. 6.3 . Ela est‡ associada ˆ empresa ou ao produto? 4. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. . O sistema de monitora•„o de patentes deve acompanhar a ocorr€ncia de dep…sitos de novas inven•‚es de interesse da empresa. os eventos especiais das patentes dos concorrentes . possivelmente. Pesquisa de campo. Inquira antes se h‡ alguma obje•„o ˆ divulga•„o do nome da empresa em quest„o. O sistema de monitora•„o de marcas dever‡ prover informa•‚es referentes ˆs marcas pr…prias ou de concorrentes impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organiza•„o. Indique o nome e endere•o de tr€s empresas que poderiam ajudar a sua empresa a proteger suas marcas e patentes. esteja protegido por patente de inven•„o. Por que para Zaccarelli a administra•„o das inven•‚es detidas pela empresa ƒ um fator de sucesso para ela? 3. Formule o conceito de capital intelectual. 2. sua patente tenha ca†do em dom†nio p‰blico.Resumo A gest„o do capital intelectual ocupa-se da forma como a organiza•„o estimula. Tal agente pode ilustrar.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. um Agente da Propriedade Industrial. com um caso concreto o preju†zo que uma monitora•„o deficiente causou a uma empresa? Identifique o respondente e transcreva as respostas. as patentes adquiridas pela empresa.

Veja se sabe responder. Sum†rio: 7.Monitora•„o ambiental: conceito e importŒncia 7.1 . concorrentes. quanto ao critƒrio consideraremos quatro sub-critƒrios ou itens.Monitora•„o da qualidade do neg…cio 7. 7. A monitora•„o ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informa•‚es provenientes do ambiente com a qual a organiza•„o interage: clientes.1 .4 .Monitora•„o da estratƒgia competitiva 7. a saber: •Gest„o das informa•‚es (internas e comparativas) •Capital intelectual •Monitora•„o ambiental •An‡lise cr†tica do desempenho global Gest„o do conhecimento e An‡lise.Resumo.3 .8 . Neste cap†tulo vamos abordar o conceito e a importŒncia da monitora•„o ambiental para as organiza•‚es.Gest„o da monitora•„o ambiental 7. governos.6 – Sinais fracos 7.7 .Monitora•„o da estratƒgia de posicionamento 7. e.Monitora€•o ambiental: conceito e import‚ncia Nos cap†tulos precedentes.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 51 capƒtulo 7 Monitora€•o ambiental Por: Cida Sanches e Marisa Regina Paix•o Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a descrever a importŒncia e as caracter†sticas da monitora•„o ambiental. 7.2 . na pr…xima vamos ver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se considere a monitora•„o ambiental. excelente.5 . .

ganhando valor maior. portanto. Oponente ƒ toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento n„o disputando. estadual e municipal) e as press‚es da sociedade. A estratƒgia de posi•„o (ou estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor) ƒ relevante e exige a indispens‡vel participa•„o da alta administra•„o. (neste exemplo $13) representa sempre o total dos valores adicionados na cadeia de valor e tais valores correspondem a sal‡rios. as restri•‚es impostas pelos governos (federal.1: O valor pago pelo consumidor. dentre eles: Cadeia de fornecimento A cadeia de fornecimento ƒ o conjunto de empresas ligadas pela sucess„o ou seria•„o de produtos ou servi•os. Fonte: Zaccarelli (1996) Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos v„o-se transformando. o mercado foco de atua•„o. Pertence ao escopo da estratƒgia de posicionamento tudo aquilo que .afete oponentes ou concorrentes: Concorrente ƒ toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento. referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ qualidade do neg…cio 7. onde os produtos produzidos por uma empresa s„o insumos da empresa seguinte na cadeia. •Fazer a monitora•„o da estratƒgia competitiva. isto ƒ. em rela•„o aos concorrentes. de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado. a busca e sele•„o de informa•‚es. as a•‚es da concorr€ncia. A organiza•„o. Mas a estratƒgia de posi•„o s… tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. isto ƒ. porƒm. na medida em que permite ˆ empresa definir a dire•„o a ser seguida. geralmente n„o espontŒneas. deve ocupar-se da busca e sele•„o de informa•‚es. Moura (1999:31 denomina-a de informa•„o ambiental e considera-a um recurso estratƒgico de grande importŒncia. em especial .2 . A monitora•„o da estratƒgia de posicionamento requer o dom†nio de alguns conceitos. referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆs subestratƒgias de posicionamento. a busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas. o mesmo consumidor. isto ƒ. o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado. entre outras. Valor Adicionado $1 $4 $2 $2 $4 $13 $13 Somados valoresadicionados(Salƒrios+Impostos+Lucros)= Pre€odevendaao consumidor = Figura 7. E acrescenta que este tipo de informa•„o ƒ o insumo do processo de planejamento estratƒgico e a base para defini•„o da estratƒgia de neg…cio dos objetivos empresariais e das pol†ticas e diretrizes a serem seguidas. Zaccarelli (1996) considera que uma organiza•„o deve: •Fazer a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento. referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆs estratƒgias competitivas •Fazer a monitora•„o da qualidade do neg…cio. etc. Em outras palavras: Estratƒgia de Posicionamento ƒ a forma distinta. geralmente n„o espontŒneas. n„o ƒ geralmente percebida pelos clientes. tecnol…gicas.dentro do mesmo neg…cio . Importa levar em conta a POSI•–O que a empresa ocupa dentro da cadeia. O diferencial mercadol…gico ou de posicionamento marca o modo de a•„o da organiza•„o na cadeia de valor e.52 Manuel Meireles sociedades. impostos e lucros. os desejos dos clientes. com vistas a facilitar vantagem competitiva. mudan•as culturais.Monitora€•o da estrat„gia de posicionamento A estratƒgia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor. atravƒs da estratƒgia de posicionamento muda sua rela•„o com as demais empresas do neg…cio.

Observar que uma mudan•a na estratƒgia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratƒgia. Esta mudan•a afeta sobretudo seu OPONENTE .2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite. Este valor incorpora sal‡rios. Daqui se deriva o conceito de Neg…cio sub-padr„o: Estrutura de neg…cio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada ind‰stria que difere do neg…cio padr„o em um ou mais aspectos. Este ƒ o pre•o pago pelo consumidor e corresponde ˆ soma dos valores adicionados (SIL) ao longo da cadeia de valor. As modifica•‚es na cadeia de posicionamento podem representar integra•„o de insumos/produtos que s„o de dois tipos: vertical e horizontal. O produtor de leite pode modificar a sua estratƒgia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para ind‰stria de derivados do leite. tambƒm. Atravƒs da Estratƒgia de Posicionamento a empresa foge das condi•‚es-padr„o do neg…cio.1 o produtor da matƒria prima extrai gratuitamente seus “insumos” da Natureza e os vende por $1. O produtor adquire os insumos ao pre•o de $1 e acrescenta $4 (SIL) vendendo por $5. que adiciona $4 (SIL) e os vende ao consumidor por $13. Esterco Novilhas Bezerras e Vacas Figura 7.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 53 quanto ˆ distribui•„o de lucros.embora isso possa ocorrer .e sai das condi•‚es-padr„o. Por exemplo: empresa varejista de material de constru•„o que vende areia. o conceito de Neg…cio Padr„o: Estrutura de neg…cio t†pica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada ind‰stria. Observar que os “insumos” nada mais s„o do que a soma dos valores adicionados (sal‡rios. melhorar a qualidade do neg…cio. O exemplo da figura 7. o atacadista pode passar a fazer a fun•„o do varejista. No exemplo acima no neg…cio padr„o o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo. impostos e lucros (SIL) da sua opera•„o produtiva. entregando diretamente os produtos ao consumidor. Zaccarelli afirma que o “oponente ƒ o intermedi‡rio que deixou de ser servido”. A integra•„o horizontal consiste na amplia•„o das atividades dentro do mesmo ramo. Esta ƒ uma informa•„o valiosa que o sistema de informa•‚es necessita disponibilizar. A integra•„o vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes. Para entender a estratƒgia de posicionamento ƒ preciso levar em conta.a grande empresa de leite. adiciona $2 (SIL) e os vende por $7 ao atacadista que adiciona $2 (SIL) e os vende por $9 ao varejista. impostos e lucros) pelos elementos anteriores da cadeia. Como tais lucros est„o distribu†dos? Esta ƒ uma importante quest„o que a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento deve responder. Fonte: Zaccarelli (1996). uma pedreira e uma mina de areia. O objetivo desta integra•„o n„o ƒ o de reduzir custos . passando a entregar seu produto ao atacadista. O produtor pode passar a ser tambƒm intermedi‡rio transportador. . melhora a sua posi•„o na cadeia . A integra•„o vertical ƒ toda aquela que envolve a aquisi•„o (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos. NO exemplo da figura 7.2: Cadeia de suprimento para o leite. A figura 7. Observe-se que o Consumidor n„o reconhece esta “guerra”. Exemplo disto: f‡brica de blocos que adquire f‡brica de cimento. isto ƒ.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.mas o de obter regularidade. Š poss†vel que tal oponente retalie. O intermedi‡rio transportador adquire por $5.

4. 2) demora do pedido. em rela•„o a seus concorrentes decorrente da an‡lise do perfil competitivo. reciclagem de materiais. ent„o.3 . 8. 3. tais como  Perfil competitivo que ƒ o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa. 8) Estacionamento. na estratƒgia Competitiva s„o MERCADO e CONSUMIDORES. ocorrer duas competi•‚es de tipos diferentes. A monitora•„o da estratƒgia competitiva requer a busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆs estratƒgias competitivas. muitas empresas do mesmo tipo. isto ƒ melhorar a situa•„o da empresa. incluindo informa•‚es sobre: 1. integra•‚es horizontais. imita•„o. alta especializa•„o. e que sintetiza sua posi•„o competitiva. mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. e . despistamento. 5. e 10.54 Manuel Meireles Um outro conceito a ter em conta ƒ o de cluster. coopera•„o entre empresas e seus fornecedores.a competi•„o das empresas do cluster com empresas fora deste. O monitoramento da estratƒgia de posicionamento ƒ um subconjunto da monitora•„o do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento. 4. 7. adapta•„o. controle da cadeia de suprimentos. 9. Ao analisar a estratƒgia competitiva a Alta Administra•„o deve considerar alguns elementos.a competi•„o dentro do cluster entre suas empresas e B) . defasagem tecnol…gica uniforme Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e v„o. e 10.Monitora€•o da estrat„gia competitiva A estratƒgia competitiva tem por objetivo obter uma Posi•„o Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores. caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condi•‚es: 1. intensa disputa. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) atendimento dos gar•ons. alian•as estratƒgicas 2.  Segmento do mercado que ƒ a parte do mercado onde se realiza o conjunto das rela•‚es de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de servi•os Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes s„o NEG™CIO e CONCORRENTES. 6. 8. concentra•„o geogr‡fica. 9. 3. Os conceitos m†nimos associados ˆ estratƒgia competitiva j‡ foram formulados em cap†tulos anteriores. 7. administra•„o dinŒmica e moderna. integra•‚es verticais. rea•„o. 5) variedade do card‡pio. 5. aproveitamento de subprodutos. 6. v‡rios tipos de empresas e institui•‚es de apoio na regi„o. Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade. 3) qualidade da pizza. porque s„o baseadas em diferentes vantagens competitivas: A) . Porter conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo. agress„o. 7. coopera•„o. 6) conserva•„o e limpeza. em um determinado momento. em especial ao estudo do Perfil Competitivo da pr…pria empresa e dos perfis dos concorrentes. 2. 4) ambiente. 7) localiza•„o.

Esta an‡lise ƒ um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um neg…cio. 2.pre•o. cuja atua•„o. Para se fazer cuidadosamente uma an‡lise estrutural do neg…cio deve-se avaliar os poss†veis componentes de cada uma das cinco for•as ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do neg…cio. 2) . O sistema de informa•‚es. Cabe ao sistema de informa•‚es a obten•„o e constante atualiza•„o dos perfis competitivos (da pr…pria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decis‚es da Alta Administra•„o. O benef†cio da an‡lise ƒ conhecer quais s„o os componentes do sucesso ou insucesso do nosso neg…cio a empresa e para todos os concorrentes. 3. resulta em uma mesma base para o n†vel de lucratividade (baixa.Monitora€•o da qualidade do neg‹cio A qualidade do neg…cio ƒ n†vel da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa. mƒdia ou alta) das empresas no neg…cio.sagu‚es. devem ser analisadas em profundidade as causas de cada for•a.inexist€ncia de barreiras para a sa†da. 5. 7.pequeno grau de rivalidade. deve .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 55 9) pre•o.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor.3.maior poder de negocia•„o que os clientes e fornecedores œ an‡lise para verificar a “qualidade de um neg…cio” Porter deu o nome de An‡lise Estrutural da Ind‰stria.4 . 3) . 4) . 9) . determinado pela an‡lise estrutural da ind‰stria. Fonte: Kim e Mauborgne 2000 (adaptado). 8) . S„o listados os elementos do produto/servi•o que podem produzir vantagem competitiva. O Perfil Competitivo da pr…pria empresa e das empresas concorrentes. em conjunto.tamanho dos quartos.qualidade da cama. Porter (1991) identificou cinco for•as determinantes. 7) . 4.disponibilidade dos recepcionistas.higiene. 6) .inexist€ncia de produtos substitutos.altas barreiras para a entrada. Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel .estƒtica arquitet•nica. Um neg…cio ideal seria aquele que apresentasse: 1.instala•‚es de alimenta•„o. 5) . 10) .sil€ncio do quarto. para possibilitar a an‡lise ambiental quanto ˆ qualidade do neg…cio. geralmente tem a forma mostrada na figura 7. para tal.mob†lia e amenidade nos quartos. e. de forma a qualificar o neg…cio numa escala cujos pontos terminais s„o definidos por mau neg…cio e bom neg…cio. Borgatti Neto (2000:43) chama aten•„o para o fato de que a an‡lise das cinco for•as deve ser independente de fatores de curto prazo. com base em cinco for•as determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um neg…cio de uma empresa e dos seus concorrentes. Perfil Competitivo Elementos do produo/serviÄo 1 Instala€‚es de alimenta€•o Est†tica arquitetŠnica Sagu‚es Tamanho dos quartos Disponibilidade dos recepcionaistas Mob‡lia e amenidades nos quartos Qualidade da cama Higiene Sil„ncia do quarto Pre€o 2 3 4 5 Legenda Accor: Formule 1 M†dia dos hot†is duas estrelas Figura 7. usando os seguintes elementos do produto ou servi•o: 1) .

E) complexidade da distribui•„o. A monitora•„o da qualidade dos neg…cios. todas as franquias de fast-food. F) fontes de insumos. Existe uma tend€ncia para que todas as empresas de um neg…cio tenham o mesmo n†vel de sucesso. Todas as cervejarias de um pa†s. Eles afetam simultaneamente todas as empresas de um mesmo neg…cio. as ‰ltimas. Um bom neg…cio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. e. F) Barreiras emocionais e G) Alternativas de outros neg…cios Rivalidade. requer informa•‚es quanto a:  barreiras (de entrada e de sa†da)  grau de rivalidade. Barreiras s„o dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou sa†da de uma determinada ind‰stria. tais como: A) tamanho m†nimo do empreendimento. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que s„o comuns a todas as empresas do neg…cio ou ramo industrial. deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. todas as editoras de livros. j‡ que as primeiras s„o mais importantes num mercado em crescimento e. A rivalidade praticamente n„o envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as organiza•‚es. O grau de rivalidade ƒ determinado. S„o os seguintes os fatores da rivalidade: Fatores impessoais: 1. tais como: A) n‰mero de concorrentes no mercado.56 Manuel Meireles prover um conjunto de informa•‚es que podem ser estruturadas em torno de cada uma das cinco for•as apontadas por Porter. E) Inter-rela•‚es estratƒgicas. I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor Barreiras de saƒda s„o as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada ind‰stria. M…dulo de acrƒscimo da capacidade Fatores pessoais . Custos fixos relativos 4. pela personalidade dos executivos (Zaccarelli. A exist€ncia de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir o mercado. s„o as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada ind‰stria. e. nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar. especialmente nos momentos de crise. B) sofistica•„o tecnol…gica. B) recupera•„o de investimentos. 6. pelas caracter†sticas da ind‰stria. O conceito de neg…cio est‡ intimamente relacionado com a ind‰stria onde tal neg…cio se situa. portanto. C) identidade da marca. principalmente. Excesso cr•nico de capacidade instalada para o mercado 5. H) retalia•„o esperada. tornam o "neg…cio bom". D) reputa•„o da empresa. etc.  poder de negocia•„o (com clientes e com fornecedores) Barreiras. As barreiras de entrada t€m uma importŒncia alternativa em rela•„o ˆs de sa†da. Š mais dif†cil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posi•„o no mercado atual e futuro. G) normas governamentais. em menor grau. Concorrentes todos equilibrados 2. N„o se pretende discutir aqui a an‡lise da qualidade do neg…cio. C) despesas com fechamento. t€m lucratividade semelhante entre si. s„o decisivas num mercado em crise (Zaccarelli. 1996) Barreiras de entrada. D) restri•‚es legais e sociais. Diferencia•„o de produto ou marca. Taxa de crescimento do neg…cio 3. facilitam o fechamento de empresas. 1996). A inexist€ncia de barreiras para a sa†da. O fechamento de um concorrente facilita a sobreviv€ncia e o sucesso das empresas que resistiram ˆs dificuldades do mercado Import‚ncia das barreiras. mas apenas apontar os in‰meros indicadores pertinentes ˆ mesma e que o sistema de informa•‚es deve continuamente prover.  produtos substitutos.

Prest†gio das pessoas Produtos/Servi€os Substitutos. Custo da mudan•a 3. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais os indicadores de desempenho. resulta em bons pre•os de venda. Custos de mudan•a de fornecedor (ou cliente) 6. que n„o se adaptarem no devido prazo. Possibilidade de “blefe” 8. a freq•€ncia e os respons‡veis pela avalia•„o das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. S„o fatores de substituibilidade: 1. Um bom produto/servi•o substituto pode significar a extin•„o de todas as empresas. Disposi•„o para negociar 7. integridade.Quanto ˆ arquitetura e implementa•„o da monitora•„o ambiental •Como s„o determinadas as necessidades das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva.Gest•o da monitora€•o ambiental Para que a monitora•„o ambiental. Custos de estocagem 5. disponibilidade e ao n†vel de atualiza•„o? B) . de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio. a freq•€ncia e os respons‡veis pelas informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informa•‚es qualitativas. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Como as informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. S„o fontes de poder de negocia•„o na compra e na venda: 1.Quanto ao ciclo de controle da monitora•„o ambiental •Quais s„o os principais padr‚es de desempenho adotados nos processos de informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. numa organiza•„o. Propens‚es emotivas Poder de Negocia€•o. Pre•o relativo / Benef†cio relativo 2. O neg…cio ideal n„o possui produtos/servi•os substitutos. Um maior poder de negocia•„o que os fornecedores. o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio s„o utilizadas no planejamento estratƒgico (constru•„o da vis„o de longo alcance)? •Como s„o os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usu‡rios das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? . de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais foram as principais a•‚es de melhoria e inova•‚es introduzidas em decorr€ncia das avalia•‚es e do uso de informa•‚es de informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. 1996) Se as empresas de uma ind‰stria n„o tiverem maior poder de negocia•„o na cadeia de suprimentos.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 57 7. Confiabilidade do substituto 4.5 . resulta em bons pre•os de compra (Zaccarelli. Volume relativo 3. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais s„o os critƒrios de sele•„o e os mƒtodos de obten•„o das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Como ƒ assegurada a integridade das informa•‚es obtidas? C) . de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais s„o os mƒtodos de medi•„o e an‡lise do desempenho dos processos de informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. dando outras op•‚es aos clientes. Perecibilidade 4. que diminuem o tamanho e a natureza do mercado. Um maior poder de negocia•„o que os clientes. ela deve responder adequadamente e em n†veis elevados ao seguinte conjunto de quest‚es: A) . Alternativas para fornecer (para comprar) 2. ou para ambos. no que se refere a confidencialidade. Margem de negocia•„o na cadeia de valor 7. seja considerada excelente.Quanto ao ciclo de aprendizado da monitora•„o ambiental •Como ƒ feita a avalia•„o das pr‡ticas e dos padr‚es de desempenho de informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva.

3) cria•„o de ambientes para aprender e compartilhar conhecimento. 2) conhecimento adquirido como base para a obten•„o de vantagens competitivas. os produtos de IC s„o definidos como “informa•„o tratada que propicia reflex„o e vantagem competitiva” (BRODY. 2007). 4) teorias diferentes sobre estratƒgia: centraliza•„o ou processo participativo. Logo. ƒ importante monitorar o mercado onde a companhia se insere. Freq•entemente. Pode-se entender sinais fracos como sendo informa•‚es fragmentadas. d‡ €nfase no chamado “actionable information” ou informa•„o que possibilita a•„o. Quanto ˆ informa•„o competitiva Fleisher (2007). Fonte: Lesca (2003). As defini•‚es centradas em produtos podem refletir uma preocupa•„o com a produtividade do processo e a necessidade de gera•„o de resultados. J‡ foi visto que o monitoramento do ambiente externo ƒ apresentado como um “programa sistem‡tico e ƒtico para o recolhimento. pois permitem que as empresas possam antecipar e fornecer conhecimento e pondera•„o ˆs fraquezas e ˆs oportunidades das suas estratƒgias. . A IC associa sinais. percep•‚es e dados em testes de padr‚es e tend€ncias a respeito do neg…cio e do ambiente competitivo. ƒ o relacionado ˆ interpreta•„o ou entendimento de sinais fracos captados na monitora•„o do ambiente externo com o objetivo de antecipar oportunidades e amea•as.6 – Sinais fracos O ambiente externo das empresas ƒ fortemente competitivo e dinŒmico. de modo a aproveitar oportunidades e evitar amea•as externas. o que exige maturidade para que as mesmas se protejam de forma antecipativa. seja adicionada ao seu processo de planejamento de tomada de decis„o a fim de melhorar o desempenho da empresa. com o objetivo de reduzir incerteza. 1998).” Outros pontos que normalmente s„o objeto de discuss„o sobre o tema intelig€ncia competitiva: 1) uso da intelig€ncia competitiva para a defini•„o das estratƒgias empresariais. e controle de informa•‚es que possam afetar planos. Mem„rias Base do Conhecimento Sele•‚o coletiva ANIMA‡ˆO Difus‚o Acesso Cria•‚o Coletiva do Sentido Transmiss‚o Sele•‚o individual Defini•‚o do Foco Rastreamento Percep•†es ambiente A•‚o Escolha do Dom…nio de Aplica•‚o Per…metro do Dispositivo Figura 7. e a sua aplicabilidade no neg…cio.58 Manuel Meireles 7. processos de IC (intelig€ncia competitiva) bem sucedidos permitem mais do que tempo h‡bil de rea•„o aos movimentos de mercado. Entretanto. 2006).4: Ciclo de monitoramento antecipativo. 5) intelig€ncia competitiva como ferramenta para o processo de tomada de decis„o em ambientes dinŒmicos. Ele explica que “IC deve ser vista como um processo de coleta de ‘actionable information’ sobre concorrentes e o mercado e que. Monitoramento estratƒgico antecipativo ƒ um processo pelo qual um indiv†duo ou uma empresa buscam informa•‚es de maneira ativa e assimilam as informa•‚es de tipo antecipativo que dizem respeito a mudan•as em seu ambiente socioecon•mico. assim como das de seus concorrentes. Brody (2008) define ainda intelig€ncia competitiva em termos de produtos. an‡lise. ferramentas e “deliverables” (entregas). decis‚es e opera•‚es da empresa” (Miller. ƒtica e sustent‡vel. eventos. uma vez que apenas a efici€ncia operacional interna n„o ser‡ suficiente para garantir a sobreviv€ncia e competitividade da empresa no longo prazo. amb†guas e incertas que a empresa capta do meio ambiente. criar oportunidades de neg…cio e agir no momento exato e de maneira r‡pida (LESCA e BLANCO. idealmente. Um problema sƒrio no campo da intelig€ncia competitiva.

“a cria•„o coletiva de sentido ƒ a opera•„o coletiva em que ƒ criado sentido e conhecimento a partir de certas informa•‚es (sinais fracos) que exercem o papel de est†mulo indutor”. . O L. e uma outra atividade importante no processo. proposto por LESCA (2003) que possibilita captar e tratar os sinais antecipativos identificados no ambiente socioecon•mico da empresa pode ser visto na figura 7. Trata-se de criar interpreta•‚es do ambiente futuro da empresa. compartilha e veicula representa•‚es a posteriori para compreender circunstŒncias. cuja percep•„o ƒ parcial e incompleta. Na verdade. suportar o processo de tomada de decis„o. Uma das etapas que se destaca no ciclo ƒ a etapa de cria•„o de sentido. Lesca e Kriaa (2004) constataram que ƒ indispens‡vel a figura do animador. mem…ria. “que procurou normalmente explicar o processo retrospectivo por meio do qual um indiv†duo ou um grupo constr…i. armazenamento dos sinais. Lesca (2002. As representa•‚es s„o desenvolvidas a partir da explora•„o indutiva de sinais fracos (informa•‚es fragmentadas. um processo criativo para interpreta•„o de sinais fracos e identifica•„o de mudan•as denominado L. p. por meio da identifica•„o de hip…teses a respeito desse futuro. p. Conforme Lesca (2003). No processo de cria•„o de sentido deve-se preencher as partes ausentes do quebra-cabe•a por meio de um processo de intera•„o entre o conhecimento coletivo (do grupo de pessoas) e as informa•‚es dispon†veis (os sinais fracos coletados no ambiente). a partir da interpreta•„o coletiva do conjunto de informa•‚es. Segundo Lesca (2003). mediante a utiliza•„o do conhecimento t‡cito e da mem…ria individual ou coletiva dos indiv†duos do grupo.E.4. sele•„o coletiva dos sinais. isto ƒ. fatos. onde os funcion‡rios da empresa coletam sinais fracos do ambiente externo de uma maneira volunt‡ria a fim de usar o conhecimento criado para antecipar a•‚es dos atores externos. em que parte das pe•as est‡ ausente. rastreamento dos sinais antecipativos. durante uma sess„o de cria•„o de sentido por um grupo de indiv†duos de uma empresa. difus„o das conclus‚es alcan•adas a partir da an‡lise dos sinais. transmiss„o dos sinais aos interessados. Calil (2005) d‡ um exemplo de interpreta•„o de sinais fracos citando uma empresa fabricante de bens dur‡veis que levanta a hip…tese de que um de seus fornecedores pode estar se preparando para tornar-se seu concorrente.14) associa a cria•„o de sentido ˆ teoria do sensmaking. Conforme a figura 7. pratica-se a cria•„o de sentido para atingir dois objetivos principais: -passar da informa•„o ˆ a•„o e -fazer emergir uma intelig€ncia coletiva na empresa. segundo Lesca (2003. amb†guas e incertas). com o uso da intelig€ncia coletiva. a identifica•„o de amea•as e oportunidades a partir de sinais obtidos do ambiente requer um processo heur†stico de interpreta•„o desses sinais. Enfim.79). desenvolvem-se coletivamente representa•‚es poss†veis e inovadoras do ambiente socioecon•mico onde a empresa est‡ inserida. n„o ƒ conhecida ou n„o est‡ dispon†vel.60). indiv†duo que mantƒm vivo o processo de monitoramento estratƒgico na organiza•„o. que visa manter o processo ativo na organiza•„o.4. p.SCAning› ƒ um processo coletivo e dinŒmico. sele•„o individual do sinais.E. a atividade de anima•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 59 Lesca (2003) prop‚e. reavalia•„o do alvo de monitoramento. ou seja. O quebra-cabe•a ƒ montado em parte pela identifica•„o das rela•‚es entre as informa•‚es obtidas e em parte criado. ele prop‚e que a cria•„o de sentido seja encarada como um processo de cria•„o de um quebra-cabe•a. n„o apenas montado. produzindo resultados financeiros e vantagens competitivas. o ciclo proposto por Lesca (2003) ƒ composto por um conjunto de etapas: escolha do dom†nio de aplica•„o do processo de monitoramento. an‡lise dos sinais. O ciclo de monitoramento estratƒgico do ambiente. Cria•„o de sentido ƒ designada como o “processo pelo qual os indiv†duos procuram construir explica•‚es sobre situa•‚es e sobre suas experi€ncias nessas situa•‚es” (SIMS e GIOIA.SCAning› para auxiliar as empresas a desenvolver uma estrutura que envolvesse a captura de sinais fracos ou informa•„o estratƒgica antecipativa e. 1986. cria•„o de sentido. Para o autor. fazendo com que as pessoas permane•am motivadas e ativas no processo de rastreamento dos sinais fracos. ainda que esse fato n„o tenha sido anunciado. eventos ou decis‚es do passado”.

ou eventualmente n„o existe. concorrentes.adapta•„o.coopera•„o. Nesse caso. A gera•„o dessa hip…tese requer um processo criativo de interpreta•„o dos sinais emitidos. imaginar o peda•o a ser completado. 8) .7 . 6) . incluindo informa•‚es sobre:1) -alian•as estratƒgicas. 1995. governos.imita•„o. N„o falam de constru•„o. sociedades. A interpreta•„o dos sinais fracos.integra•‚es horizontais. Fonte: Calil (2005). 3) produtos substitutos. fala-se da cria•„o de um quebra-cabe•a que n„o existe. 4) . No entanto. 2) integra•‚es verticais. O ato de construir n„o ƒ. Neste exemplo. .agress„o. 2). incompletos. 9) . Um dos aspectos importantes da monitora•„o ambiental ƒ a capta•„o e cria•„o de sentido de sinais fracos: informa•‚es fragmentadas. basta constru†-lo.5). Existem pe•as (peda•os de informa•„o) que. para dar sentido ˆs informa•‚es obtidas.grau de rivalidade. Como consta na figura 7. 5) . portanto.poder de negocia•„o (com clientes e com fornecedores).5. ƒ ent„o necess‡rio criar sentido (LESCA. o ato de criar. exige criatividade. a hip…tese de que o fornecedor est‡ para tornar-se concorrente ƒ criada pelos executivos da empresa fabricante de bens dur‡veis ao interpretarem os sinais fracos. amb†guas e incertas. Existem pe•as faltantes. N„o se est‡ falando da constru•„o de um quebra-cabe•a no sentido tradicional — o quebracabe•a j‡ est‡ criado. o fornecedor mostra certo desinteresse em investir no desenvolvimento de um novo produto. a empresa nota atrasos no fornecimento de matƒria-prima. De que forma os conceitos e tƒcnicas de criatividade podem contribuir com o processo de cria•„o de sentido? Lesca (1995) afirma que a cria•„o de sentido no processo de monitoramento antecipativo ƒ an‡loga ˆ constru•„o de um quebra-cabe•a (figura 7.60 Manuel Meireles Atrasos na entrega da matƒria prima Fornecedor aumenta os pre•os Fornecedor n‚o se interessa por financiamento de novo projeto Fornecedor pretende entrar no mercado como concorrente Figura 7. A monitora•„o da qualidade dos neg…cios. da estratƒgia competitiva e da qualidade do neg…cio. a cria•„o de sentido vai alƒm da organiza•„o desse quebra-cabe•a. 2003). 1986) falam expressamente de cria•„o de sentido. Pode-se notar que tanto Lesca (1995. Lesca (2003) prop‚e. em especial ao estudo do Perfil Competitivo da pr…pria empresa e dos perfis dos concorrentes. e 10) . como uma informa•„o que confirmasse a transforma•„o do fornecedor em concorrente. tecnol…gicas Zaccarelli (1996) considera que uma organiza•„o deve fazer a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento.5: Exemplo de interpreta•„o de sinais fracos. antecipativos. entra em jogo o processo criativo. poder-se-ia pois pensar nele como uma essa oportunidade.Resumo A monitora•„o ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informa•‚es provenientes do ambiente com a qual a organiza•„o interage: clientes. segundo o autor. associado ao ato de cria•„o. --um processo coletivo. 2003). requer informa•‚es quanto a: 1). A monitora•„o da estratƒgia competitiva requer a busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆs estratƒgias competitivas. 3) .despistamento. O peda•o de informa•„o faltante n„o foi obtido. caem fora da fronteira originalmente imaginada para o quebra-cabe•a.controle da cadeia de suprimentos. com desmotiva•„o dos funcion‡rios. 7. 4) . ou criar. peda•os de informa•„o que n„o foram obtidos. que se utilize o conhecimento coletivo da empresa. Para completar esses peda•os de informa•„o. 7) rea•„o. O monitoramento da estratƒgia de posicionamento ocupa-se da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento. segundo Lesca (1995. mas o de reunir as idƒias j‡ concebidas. O construtor constr…i uma casa que j‡ foi criada anteriormente por um arquiteto. Constru•„o implica a realiza•„o de algo que j‡ foi anteriormente criado. a f‡brica do fornecedor apresenta sinais de altera•„o da rotina de trabalho. ent„o.barreiras (de entrada e de sa†da). nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar. 2003) quanto outros autores (SIMS e GIOIA. mudan•as culturais.

O que deve ser monitorado no que se refere a alian•as estratƒgicas? 4. O que ƒ monitorado quanto ˆ rivalidade? 16. Qual o objetivo da monitora•„o da qualidade dos neg…cios? 14. O que deve ser monitorado com rela•„o a adapta•„o? 7. O que se monitora em rela•„o a controle da cadeia de suprimentos? Parte 3: 11.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 61 7. O que ƒ monitorado quanto a poder de negocia•„o (com clientes e com fornecedores)? 18. 2.Conceitue monitora•„o ambiental (incluindo os aspectos que ela abrange). Se voc€ pretende ter mestria no assunto. E em rela•„o a imita•„o? 9. O que ƒ monitorado quanto a barreiras (de entrada e de sa†da)? 15. O que ƒ monitorado quanto a produtos substitutos? 17. O que se monitora com rela•„o a agress„o? 13. O que deve ser monitorado em rela•„o a coopera•„o? 8.8 . O que se pode entender como “cria•„o de sentido” dos sinais fracos captados do meio ambiente por uma empresa? . O que se monitora em rela•„o a despistamento? 12. O que deve ser monitorado no que se refere a integra•‚es verticais? 5. O que deve ser monitorado em rela•„o a rea•„o? 10. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: Parte 1: 1. O que deve ser monitorado referente a integra•‚es horizontais? Parte 2: 6. O que s„o sinais fracos? 19.Veja se sabe responder. Qual o objetivo do monitoramento da estratƒgia de posicionamento? 3.

5 .An‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o 8. as informa•‚es qualitativas. Este sub-critƒrio considera a an‡lise do desempenho global da organiza•„o e n„o o acompanhamento das atividades. seja considerada excelente. de apoio e de gest„o n„o fazem parte do escopo do presente sub-critƒrio. Sum†rio: 8.An†lise crƒtica do desempenho global da organiza€•o Neste cap†tulo vamos abordar a an‡lise cr†tica do desempenho global e fazer uma abordagem preliminar ao conjuntos de indicadores. Para que a an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o. aos objetivos e aos planos? •Quais s„o os indicadores de desempenho.4 .3 . s„o comunicados ˆs partes interessadas? •Como pode ser evidenciado o grau de aplica•„o dos principais processos da an‡lise cr†tica do desempenho? •Quais s„o os principais padr‚es de desempenho adotados nos processos referentes ˆ an‡lise de desempenho global da organiza•„o? B) .Quanto ao ciclo de aprendizado da an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o •Como ƒ feita a avalia•„o das pr‡ticas e dos padr‚es de desempenho referentes ao ciclo de aprendizado? •Quais foram as principais a•‚es de melhoria e inova•‚es introduzidas em decorr€ncia das avalia•‚es e do uso de informa•‚es comparativas pertinentes? . incluindo-se os planos de a•„o e de melhoria.1 .1 . processos e sistemas rotineiros. As an‡lises do desempenho dos processos relativos ao produto. a freq•€ncia e os respons‡veis pela medi•„o e pela an‡lise? •Quais foram as principais a•‚es corretivas e preventivas implementadas em decorr€ncia das an‡lises do desempenho? C) . 8. ela deve responder adequadamente e em n†veis elevados ao seguinte conjunto de quest‚es: A) .Resultados da organiza•„o 8. 8.Quanto ˆ arquitetura e implementa•„o da an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o •Como ƒ analisado criticamente o desempenho global da organiza•„o em rela•„o ˆs estratƒgias. apoiar a tomada de decis„o e permitir a corre•„o de rumos e a identifica•„o de oportunidades para melhoria ou inova•„o.2 . isto ƒ a avalia•„o do progresso em rela•„o ˆs estratƒgias.62 Manuel Meireles capƒtulo 8 An†lise crƒtica do desempenho global Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a a apontar os aspectos mais relevantes associados ˆ an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o e a descrever as etapas principais para a constru•„o de um sistema de indicadores.Sistema de indicadores 8. planos e metas.Resumo. Este sub-critƒrio ocupa-se da forma como ƒ analisado criticamente o desempenho global da organiza•„o.Quanto ao ciclo de controle da an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o •Quais s„o os mƒtodos de medi•„o e an‡lise do desempenho dos processos referentes ˆ an‡lise cr†tica do desempenho? •Quais s„o os indicadores de desempenho. as informa•‚es comparativas e/ou as vari‡veis do ambiente externo que fazem parte da an‡lise cr†tica do desempenho global? •Como os fatores que afetam o desempenho global s„o investigados? •Como s„o elaborados os planos de a•‚es corretivas e preventivas? •Como as conclus‚es da an‡lise do desempenho global.Veja se sabe responder.

os resultados apresentados em cada tema devem apresentar correla•‚es diretas e indiretas com diversos outros resultados de outros temas. de interesse do sistema de informa•‚es. portanto.mas sim.1 exibe alguns temas do critƒrio Resultados e suas inter-rela•‚es diretas. interrelacionados aos demais temas do Modelo. mostrando a medi•„o do desempenho.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 63 8. diagn…stico e orienta•„o de qualquer tipo de organiza•„o. Neste cap†tulo ser„o abordados alguns aspectos referentes ao oitavo critƒrio que possui rela•„o muito estreita e direta com a gest„o de informa•‚es e do conhecimento. 1Lideran•a 2Estratƒgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informa•‚es e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados O quinto critƒrio de excel€ncia (Informa•‚es e conhecimento) j‡ foi objeto de estudo em cap†tulo anterior. Sua importŒncia ƒ evidenciada pela necessidade pr‡tica de demonstrar a passagem do “discurso para a a•„o”.TEMAS INTER-RELAŒ•ES DIRETAS PARTE INTERESSADA Resultados financeiros O sistema de informa•‚es deve prover os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos ˆ situa•„o financeira da organiza•„o. O quadro 8.2 . indicadores pertinentes aos resultados econ•micos s„o abordados aqui. . Considerando que a maioria das organiza•‚es possuem fins lucrativos. Quadro 8. 2009) O Critƒrio 8 — Resultados — de acordo com a FNQ (2009) est‡ estruturado em seis temas. Quadro 8.2: Indicadores financeiros que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o. O quadro 1 apresenta os temas e as respectivas inter-rela•‚es diretas com os outros temas e partes interessadas. Š importante destacar que. com suas inter-rela•‚es diretas e partes interessadas Fonte: FNQ. O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades produzidos pela organiza•„o no atendimento aos requisitos de seu modelo de gest„o. de prover mƒtodos. O sistema de informa•‚es n„o cuida intrinsecamente da an‡lise dos resultados da organiza•„o . dados e informa•‚es que possibilitem a an‡lise cr†tica do desempenho da organiza•„o.Resultados da organiza€•o J‡ vimos que a FNQ possui um modelo que ƒ ‰til para avalia•„o. devido ˆ necessidade de integra•„o das pr‡ticas. o cumprimento das metas e o posicionamento em rela•„o ao atingimento dos objetivos estratƒgicos (FNQ. 2007.1: Temas do Critƒrio Resultados. Neste cap†tulo vamos abordar os tipos de indicadores que uma organiza•„o deve ter e que devem ser. incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es comparativas pertinentes. Vimos que tal modelo faz uso de oito critƒrios para avaliar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o. abrangendo todas as partes interessadas.

2007. Liquidez Corrente e Crescimento da Receita. incluindo os indicadores resultantes e direcionadores. tais como: Participa•„o no Mercado. O quadro 8. as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Fidelidade dos Clientes.3: Indicadores referentes a clientes e mercados que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o Fonte: FNQ. os indicadores direcionadores. Ver mais exemplos no quadro 8. tais como: Margem Bruta e Gera•„o de Caixa e os indicadores resultantes. O sistema de informa•‚es deve prover indicadores direcionadores. Os relat…rios podem ser estratificados por resultados por grupos de clientes. tais como: Rentabilidade sobre o Patrim•nio L†quido. incluindo os indicadores resultantes e . Devolu•‚es. Especialmente devem ser considerados os seguintes t…picos: A) . segmentos de mercado e/ou tipos de produtos. Valor Relativo do Produto. Valor Econ•mico Agregado (EVA). Caso a organiza•„o possua duas ou mais unidades. Insatisfa•„o do Cliente e Satisfa•„o dos Clientes. esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas. Desta forma devem ser inclu†dos neste item. Resultados relativos aos clientes e ao mercado O sistema de informa•‚es deve considerar indicadores referentes aos resultados relativos aos clientes. Quadro 8. 2007.3. o sistema de informa•‚es deve considerar cada unidade separadamente e o conjunto de todas. consolidando os resultados.Resultados relativos aos clientes e aos mercados Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem possibilitar que se estabele•am os n†veis correntes e as tend€ncias dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados. Conhecimento da Marca. Tais indicadores devem permitir que seja poss†vel explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados. as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. aos mercados e ˆ sociedade. N‰mero de Clientes Visitados e N‰mero de Inser•‚es na M†dia e os indicadores resultantes. Imagem. Resultados relativos ‰ sociedade Os indicadores relativos ˆ sociedade devem permitir estabelecer os n†veis correntes e as tend€ncias de parŒmetros referentes ˆ sociedade. as metas estabelecidas.2 mostra alguns indicadores de natureza financeira. No caso de unidade aut•noma cuja apresenta•„o dos resultados financeiros ƒ feita somente no n†vel corporativo. no que se refere aos clientes e aos mercados. a sua contribui•„o individual para o resultado da corpora•„o deve ser demonstrada. tais como: Reclama•‚es.64 Manuel Meireles Fonte: FNQ. incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es comparativas pertinentes.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 65 direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumidamente os resultados apresentados e esclarecidas eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere ˆ sociedade, devem ser inclu†dos os indicadores direcionadores, tais como: Investimento em atividades sociais, Investimento em gest„o ambiental e Passivo ambiental e os indicadores resultantes, tais como: Imagem p‰blica, Custo Ambiental e Custo social. Quadro 8.4: Indicadores relativos ˆ sociedade que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o

Fonte: FNQ, 2007. Resultados relativos aos processos e fornecedores Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores devem permitir a an‡lise dos desempenhos relativos aos produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos, os seguintes t…picos: A) - Resultados relativos aos produtos e aos processos; e B) - Resultados relativos aos fornecedores A) Resultados relativos aos produtos e aos processos Indicadores capazes de proporcionar uma an‡lise dos n†veis atuais e as tend€ncias dos produtos e dos processos, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

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Manuel Meireles

Quadro 8.5: Indicadores relativos aos produtos e aos processos que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o

Fonte: FNQ, 2007. Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados dos produtos, aos processos relativos ao produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais como: Conformidade de projeto, Gera•„o de idƒias de novos produtos, Homologa•„o de novos produtos, conformidade dos processos, desperd†cio e flexibilidade e os indicadores resultantes, tais como: Conformidade dos produtos, Confiabilidade dos produtos, Tempo para recuperar o investimento em novos produtos e Receita proveniente de novos produtos. Ver outros exemplos no quadro 8.5. B) - Resultados relativos aos fornecedores Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir estabelecer os n†veis atuais e as tend€ncias relativos aos fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser inclu†dos os indicadores direcionadores, tais como: Efic‡cia do sistema de avalia•„o de fornecedores e relacionamento com

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 67 fornecedores e os indicadores resultantes, tais como: Qualidade dos produtos e servi•os fornecidos e Produtividade das aquisi•‚es. Ver outros exemplos no quadro 8.6 Quadro 8.6: Indicadores relativos aos fornecedores que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o

Fonte: FNQ, 2007. Resultados relativos ‰s pessoas e ao ambiente organizacional Os indicadores relativos ˆs pessoas e ao ambiente organizacional devem permitir a an‡lise de desempenho relativos ˆs pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es comparativas pertinentes. Os seguintes t…picos devem ser considerados: A) - Resultados relativos ‰s pessoas Indicadores capazes de se estabelecer os n†veis atuais e as tend€ncias relativos ˆs pessoas, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Quadro 8.7: Indicadores relativos ˆs pessoas que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o

Fonte: FNQ, 2007.

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Manuel Meireles

Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como: Efic‡cia do treinamento, Volume de treinamento, Avan•o na carreira, Seguran•a no trabalho e Rotatividade e os indicadores resultantes, tais como: Satisfa•„o das pessoas, Compet€ncias do pessoal e N†vel de reten•„o de talentos. B) - Resultados relativos ao ambiente organizacional O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacional deve permitir que se estabele•am os n†veis atuais e as tend€ncias relativos ao ambiente organizacional, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Tais indicadores devem possibilitar que sejam explicados os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser inclu†dos os indicadores direcionadores, tais como: Habilidade dos l†deres e os indicadores resultantes, tais como: Satisfa•„o com a lideran•a e Grau de implementa•„o das estratƒgias. 8.3 - Sistema de indicadores Embora o sistema de informa•‚es deva prover indicadores, Muscat (1994) afirma que ƒ preciso identificar quais s„o as medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e metas. E continua: E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necess‡rio redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto de opera•„o se altera. Em s†ntese, cada empresa ter‡ que realizar as medidas mais adequadas ˆ sua situa•„o e ˆ sua vis„o de futuro . Para projetar um sistema de indicadores Muscat(1994) recomenda as seguintes etapas: 1.Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo, como lucro e fatia do mercado; 2.Conhecer a estratƒgia competitiva (definida ap…s o estudo do ambiente competitivo, da an‡lise das compet€ncias existentes na organiza•„o e tendo em considera•„o o estilo empresarial ) 3.Fixar as caracter†sticas fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competi•„o com outros produtos ; 4.Definir os fatores cr†ticos de sucesso - os aspectos em que a empresa dever‡, necessariamente, ter bom resultado para que a estratƒgia competitiva seja eficaz ; 5.Identificar as vari‡veis que permitam medir os resultados em termos dos fatores cr†ticos do sucesso. (Tais vari‡veis constituem os indicadores b‡sicos para a organiza•„o) 6.Os indicadores b‡sicos s„o em seguida desdobrados para serem considerados pela organiza•„o toda de forma alinhada. (Ap…s esta fase, estar‡ projetado o sistema). Um projeto para projetar e implantar o sistema de indicadores, conforme Muscat pode ser visto na figura 8.1. Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos objetivos que a organiza•„o pretende atingir- e tais objetivos, a longo prazo s„o expressos adequadamente pela vis„o de futuro. N„o h‡, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente se se n„o souber derivar os mesmos da vis„o de futuro. Infelizmente a vis„o de futuro nem sempre ƒ, em muitas organiza•‚es, expressa de forma quantitativa ou num formato que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, ƒ vital que o Administrador do Sistema de Informa•‚es ou respons‡vel pela Gest„o do Conhecimento estruture a vis„o do futuro da organiza•„o de forma adequada a dela poder derivar e construir o adequado sistema de indicadores.

4 . quanto ˆ arquitetura e implementa•„o. na an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o. e e) aos produtos e aos processos organizacionais. O que s„o fatores cr†ticos de sucesso? 13. Desta forma o sistema de informa•‚es deve produzir indicadores que possibilitem a an‡lise dos resultados da organiza•„o. O que Muscat considera como sendo indicadores b‡sicos? . na an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o. 2.Veja se sabe responder. Se voc€ pretende ter mestria no assunto. Indique dois pontos que considera importante. de prover mƒtodos. Por que ao se projetar um sistema de indicadores ƒ necess‡rio conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo? 10.1: Etapas principais requeridas para a implanta•„o de um sistema de indicadores (adaptado de Muscat.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 69 Objetivos a atingir Ambiente competitivo ESTRAT†GIA COMPETITIVA Competƒncias existentes Fatores Cr…ticos de Sucesso Vari‡veis a medir (indicadores b‡sicos) Desdobramento dos indicadores Estilo empresarial Caracter…sticas da empresa e seu ambiente Sistema de indicadores gerenciais Sistema de indicadores gerenciais adaptado de Muscat (1994) Figura 8. Mencione quatro indicadores relativos ˆ satisfa•„o dos clientes e do mercado 5. Neste cap†tulo foram apresentadas algumas caracter†sticas associadas ˆ an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o. na qual se deve fixar as caracter†sticas fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competi•„o com outros produtos. O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto de etapas que se iniciam com a vis„o de futuro da organiza•„o. Qual a importŒncia de se conhecer a estratƒgia competitiva para se definir o sistema de indicadores? 11.mas sim.Resumo. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. Por qu€? 12. Indique dois pontos que considera importante. Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos processos organizacionais. Indique dois pontos que considera importante. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores 8. quanto ao ciclo de aprendizado. c) ˆs pessoas. na an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o. Tais indicadores s„o relativos: a) ˆ satisfa•„o dos clientes e do mercado. 1994) 8. dados e informa•‚es que possibilitem a an‡lise cr†tica do desempenho da organiza•„o. d) aos fornecedores. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados financeiros 6. 8. b) aos resultados financeiros. 4. 3. Muscat (1994) recomenda uma etapa na constru•„o do sistema de indicadores.5 . 9. quanto ao ciclo de controle. ressaltando-se que o sistema de informa•‚es n„o cuida intrinsecamente da an‡lise dos resultados da organiza•„o . Mencione quatro indicadores relativos ˆs pessoas 7.

9.apontar os diversos tipos de vari‡veis. Considere-se um objeto f†sico qualquer: as propriedades f†sicas e qu†micas. Atributos qualitativos. neste caso. o caso de um restaurante que deseja fornecer aos seus clientes um sal„o de refei•‚es caracterizado pelo atributo ambiente agradÑvel.1 . atributos. por exemplo. embora possam ser dif†ceis de parametrizar (Pereira. em presen•a de um parŒmetro que se desdobra em outros e possui uma avalia•„o essencialmente quantitativa. dos parŒmetros busto. que tem uma dimens„o essencialmente conformativavi. por sua vez. fazendo-se necess‡rio desdobrar o atributo em parŒmetros pass†veis de serem medidos ou. quadris e estatura. O parŒmetro comodidade.1 . par‚metros. de alguma forma. 9. antes de enveredarmos pelas respostas a essas quest‚es. m„tricas e indicadores Neste volume abordamos a constru•„o de um sistema de indicadores. parŒmetros. poderia ser quantificado por outros parŒmetros associados ˆs medidas ergonomƒtricas das cadeiras e mesas Estar†amos. cintura.4 .70 Manuel Meireles capƒtulo 9 Conceito de indicador Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a). Um parŒmetro capaz de avaliar o grau de participa•„o do aluno e. o que se pode entender como participaÄÇo do aluno? Š necess‡rio definir tal conceito.iv Em Administra•„o. temos uma bem mais simples para fazer. como por exemplo: sil€ncio (que pode ser quantificado pela intensidade sonora expressa em decibƒis) e temperatura (pass†vel de ser observada e quantificada em graus cent†grados). O parŒmetro comodidade poderia tambƒm ser avaliado por meio de um question‡rio de opini„o e atitude (QOA): por meio de uma pesquisa. um indicador ƒ um sinalizador. Um objeto pode ser descrito pelos seus atributos. Tome-se. A quantidade de desafios  um parŒmetro essencialmente quantitativo  pode ser um dos muitos modos de avaliar o grau de interatividade das aulas. Admita-se que participaÄÇo do aluno seja conceituada como “grau da medida em que o aluno toma parte na aula.Resumo. O que ƒ um indicador? A pergunta ƒ bem simples mas a resposta n„o. Para a autora. especialmente na ‡rea de servi•os.Conceito de indicador organizacional 9. Outras obras conceituam indicador duma maneira praxeol…gicaii: para Celma Ribeiro (1997:21). mƒtricas e indicadores 9. atributos estes que se desdobram em parŒmetros. quantificados. Mas. por exemplo.Objeto. por exemplo. Tal atributo ƒ dif†cil de ser medido diretamente. Um dos parŒmetros associados a aulas interativas seria.2 . Sum†rio: 9. seria a quantidade de desafios ou problemas propostos pelo professor durante a aula. Um outro caminho ƒ a pergunta formulada ao aluno quanto ˆ percep•„o dele pr…prio em rela•„o ao n†vel de participa•„o do aluno em sala de aula.3 . e c). pois ƒ ele quem determinar‡ o que deve ser medido ou avaliado. Considere-se o exemplo em que o atributo proporcionalidade estƒtica se constitui.. uma variÑvel que pode assumir um nÜmero infinito de valores correspondentes a possÉveis aÄÅes. ƒ necess‡rio construir um conjunto de parŒmetros associados a tal caracter†stica. Se os clientes de tal servi•o desejam ou valorizam aulas interativas. “indicadores podem ser interpretados como observa•‚es”. comodidade. b). atributos. . o de participaÄÇo do aluno. se ouviria um determinado n‰mero de usu‡rios do sal„o que expressariam uma nota idiossincr‡tica e subjetiva referente ˆ comodidade percebidav . os objetos tendem para a intangibilidade e seus atributos consideram parŒmetros escolhidos adequadamente.Veja se sabe responder. ou sejam: expressam medidas. pelo menos na forma proposta por Hegenberg (1974:27)i.conceituar objeto e a forma como ele pode ser descrito. Pode-se conceituar indicador como um denotador operacionaliii do estado de algum objeto. O atributo ambiente agrad‡vel do sal„o de refei•‚es poderia tambƒm ser observado por outro parŒmetro: por exemplo.1999:19) podem ser indiretamente quantific‡veis. Mesmo em obras integralmente voltadas para uso de indicadores o conceito de indicador n„o ƒ apresentado. isto Ö. mostram os atributos de tal objeto.Objeto. por sua vez. Outro exemplo: o que alunos de um curso qualquer podem desejar? Š poss†vel que entre diversas expectativas seja colocada a de aulas interativas.conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas tipologias. resolvendo desafios ou problemas propostos pelo professor”. a interatividade da aula. no exemplo. tambƒm. Quais os indicadores que uma organiza•„o deve ter? Por que determinados indicadores e n„o outros? Mas.

Por exemplo: n†vel de instru•„o. de tal objeto. Como voc€ se descreve? Possivelmente come•aria pelo nome. podendo os dados estar em v‡rios formatos e as regras constitu†rem-se de simples descri•‚es ou rotinasix. ƒ dita uma descri•„o objetivavii. idade.3 (2) = 3. a empresa use uma f…rmula. cor e comprimento dos cabelos. Por exemplo: Žlvaro: NC= 0.1 Nelson: NC= 0. ƒ poss†vel determinar o seu nÉvel de comprometimento NC.4 (7) + 0. cor dos olhos. independente de n…s e uma descri•„o do objeto. no sentido mais comum ƒ tudo o que ƒ manipul‡vel ou manufatur‡vel. desta forma. Mas o atributo nÉvel de comprometimento pode ser o resultado final de um conjunto de sub-atributos tais como aceitaÄÇo de responsabilidade. desta forma. Maria pode ser descrita de muitas formas. Para se descrever adequadamente um objeto se faz uso de atributos. por exemplo. cor da pele.2 (2) + 0. n„o podem ser descobertas pela introspec•„o. em ‰ltima an‡lise do objetivo da descri•„o do objeto. tratar certos fatos como coisas ƒ ter para com eles uma certa atitude mental. altura. local de resid€ncia etc.4 AR + 0. Um objeto. cursos realizados. mas tambƒm fatos. sub-atributos estes expressos por uma nota de 1 a 10 Imagine-se que para obter o n†vel de comprometimento (NC). assiduidade. e esta forma depende. Para Durkheim. por mais atenta que seja. O conceito ampliado de objeto abarca n„o apenas coisas materiais. partindo do conceito ampliado de objeto. existe. estado civil. experi€ncia anterior. estado civil. um fen•meno. n†vel de instru•„o. cooperaÄÇo(CO) e iniciativa(IN). que se encantou com a voz de Maria ao telefone. hobies etc. ƒ abordar o seu estudo partindo do princ†pio de que se desconhecem por completo e que as suas propriedades caracter†sticas. na medida em que d‡ pesos distintos a cada sub-atributo. O conjunto de atributos adequado para descrever um objeto varia do contexto de observa•„o. iniciativa. Numa empresa um funcion‡rio pode ser descrito por in‰meros atributos incluindo seu nÉvel de comprometimento com o trabalho. Como ƒ Maria? Bom. Orlando gerente de Marketing. O termo atributo vem do latim attributio com o sentido de propriedade caracterÉstica de alguÖm ou de alguma coisa.1 (3)+ 0. algo tangÉvel ou intangÉvel passÉvel de ser observado e descrito.5 . altura. -Como ela Ö? Os atributos de interesse de Orlando s„o aqueles capazes de lhe mostrar se Maria seria ou n„o adequada para ser contratada. mas o conjunto de atributos recomendados e considerados relevantes varia do objetivo atribu†do ˆ descri•„o.2 (5) + 0. ƒ qualquer pe•a ou artigo.4 (5) + 0. fossem: altura. qualifica•„o profissional. cor e comprimento dos cabelos etc.1 AS + 0. assiduidade(AS). pergunta-lhe: -Como vocà Ö? Possivelmente os atributos mais interessantes de Maria. bastando substituir na f…rmula os valores correspondentes.2 CO e 0.3 (4) = 5. ƒ qualquer coisa. Atributos Como se descreve um objeto? Como se descreve uma casa? Qualquer an‰ncio de aluga-se ou vende-se uma casa indica como se pode fazer a descri•„o.9 Pode-se fazer o mesmo para outros funcion‡rios. procurando uma secret‡ria. peso. O atributo ƒ um predicado objeto. Um objeto Ö. cooperaÄÇo. peso. nas suas Regras do mÖtodo sociolágico introduziu o conceito de fato social como sendo uma coisaviii .1 (7)+ 0. tal como as causas de que dependem. ter o nÉvel de comprometimento (NC) dos seus funcion‡rios. varia da forma como pretendemos ver ou analisar o objeto. requer sub-atributos: cursos realizados ou experiància anterior. tal como ele Ö. Em inform‡tica o termo objeto tambƒm se refere a uma coisa imaterial: ao conjunto de dados e regras para a sua utiliza•„o. ainda que muito resumida. ouve Rui falar de Maria. Mas uma descri•„o objetiva pode descrever um fato. largura. Por exemplo.1 (7)+ 0. considerando o resultado dos sub-atributos aceitaÄÇo de responsabilidade (AR). para Josƒ. Ricardo e Nelson: Ricardo: NC= 0. para o funcion‡rio Žlvaro.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 71 Objeto Podemos tentar um conceito mais genƒrico. Josƒ. Atributo Ö um descritor direto de objeto.2 (7) + 0. cor dos olhos.4 (4) + 0. Durkheim.3 IN Neste caso. O objeto Ö. o atributo dimensÇo da sala ƒ desdobrado em tr€s sub-atributos: comprimento.3 (6) = 5. Par‚metros Alguns atributos n„o podem ser expressos de forma direta pois envolvem sub-atributos x . Pode a empresa. fen•menos. No exemplo dado acima. cor da pele. obviamente atributos que sejam adequados ˆ sua descri•„o. eventos. Seja a f…rmula: NC= 0.

CO e IN. Mƒtrica pode ser definida como a defini•„o e atribui•„o de medida a um parŒmetro.61 41.78 6. pois s… as medidas permitem compara•‚es e o gerenciamento.68 63.4 AR + 0. cooperaÄÇo (CO) e iniciativa (IN). s„o parŒmetros. assiduidade (AS). AS.3 IN.34 45. cooperaÄÇo (CO) e iniciativa(IN).8 11.4 77. Observe-se o conjunto de alguns parŒmetros descritores de ve†culos: Par‚metro Carro Acelera•„o 0 a 100 km/h Retomada 40 a 80 km/h Frenagem 120 a 0 km/h Consumo urbano Ru†do interno (ponto morto) Ru†do externo a 120 km/h DiŒmetro de curva (esquerda) Velocidade m‡xima Local do motor cilindros cilindrada pot€ncia cŒmbio cŒmbio (marchas) capacidade porta malas Praticamente todos os atributos ou sub-atributos descritores de objetos.1 224.1 AS + 0. AS.82 dianteira 4 1840 140/6500 mecŒnico 5 160 Objeto 2 Volvo S80 10.2 CO e 0. podemos associar a cada parŒmetro uma mƒtrica: Par‚metro Carro Acelera•„o 0 a 100 km/h Retomada 40 a 80 km/h Frenagem 120 a 0 km/h Consumo urbano Ru†do interno (ponto morto) Ru†do externo a 120 km/h DiŒmetro de curva (esquerda) Velocidade m‡xima Local do motor cilindros cilindrada pot€ncia cŒmbio cŒmbio (marchas) capacidade porta malas Um. isto ƒ: aceitaÄÇo de responsabilidade (AR). Denomina-se parâmetro a todo elemento cuja varia•„o de valor modifica a solu•„o de um problema sem lhe modificar a natureza.28 4. Carros podem ser descritos por diversos parŒmetros. variavam dependente do funcion‡rio. M„tricas xii Ter parŒmetros n„o ƒ suficiente: ƒ necess‡rio que a eles sejam atribu†dos valores. CO e IN. medidas.5 81 9.31 dianteira 6 2922 204/6000 autom‡tico 4 459 . onde apenas variaram os valores de AR. Portanto AR.Medida nome s s m km/l dB dB m km/h posi•„o qtde cm c‰b. dentro das organiza•‚es cumprem a fun•„o de parŒmetros. referente ˆ descri•„o de ve†culos.83 203. isto ƒ: os valores atribu†dos a aceitaÄÇo de responsabilidade (AR).9 11. a f…rmula NC= 0. houve uma f…rmula repetidamente aplicada.9 65. No caso acima.8 5. assiduidade (AS).72 Manuel Meireles Neste caso. permitindo a compara•„o entre os mesmos. cv / rpm tipo qtde litros Objeto 1 Mazda MX-5 9. Assim ƒ comum a designa•„o de um pelo outro e o conceito de parŒmetro passa a envolver o de atributo. Desta forma diz-se que: Parâmetro Ö um descritor funcionalxi de objeto.

Este conceito considera o indicador como uma medida de insumo. que o n†vel de aceita•„o de responsabilidade de Žlvaro.1 AS + 0. como s„o organiza•‚es as formas de que ela se reveste. uma empresa industrial. Carlislexiii definiu indicador social como sendo a defini•„o operacional ou parte da defini•„o operacional de qualquer dos conceitos que s„o centrais para a gera•„o de um sistema de informa•‚es descritivo do sistema social. porƒm associada devidamente a um parŒmetro passa a fazer sentido: indicar a cilindrada de um carro ou a capacidade de um recipiente: Cilindrada 1840 cm3 Volume l†quido 1840 cm3 Indicador = mƒtrica + parŒmetro. constitu†da de elementos ou partes que se coordenam. constitu†do de indiv†duos que cooperam para um mesmo fim ou visando a objetivos comuns: um sindicato de trabalhadores. assiduidade (AS). Ricardo e Nelson.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 73 No outro exemplo vimos que os diversos parŒmetros assumiam diferentes valores na equa•„o NC= 0. a sociedade. aponta. Indicador n„o ƒ apenas medida (ou mƒtrica). ƒ 4. pode-se dizer. Com efeito: Funcion†rio Žlvaro Ricardo Nelson AR 4 7 5 AS 7 7 3 CO 5 2 7 IN 2 4 6 =NC 3. Assim. e nem de outro modo jamais seria conceb†vel. numa escala de 1 a 10. com os exemplos aceitaÄÇo de responsabilidade (AR). sÇo parte de um sistema de informaÄÅes que ƒ usado pelos respons‡veis para compreender e avaliar as partes do sistema social sobre as quais exercem algum poder.cl„. cidade. O valor 4 do parŒmetro AR indica. Esta autora conceituou indicador social de uma forma que pode ser adotada para conceituar indicador organizacional. ou qualquer tipo de associa•„o. ƒ um conceito abstrato operacionaliz‡vel  como vimos acima.4 AR + 0. ƒ uma organiza•„o. considerada em seu conjunto. a produtividade e que pode ser traduzido em termos mensur‡veis. Pimenta (1955:269) afirma que organizaÄÇo ƒ o: termo usado freq•entemente na sociologia ou em todas as ci€ncias sociais.3 IN. o que parece n„o ser correto. 9. toneladas/homem. Uma empresa ƒ uma organiza•„o social e. em segundo lugar. Um indicador ƒ uma mƒtrica associada a um parŒmetro. produtos e da organizaÄÇo como um todo. neste sentido.5 O parŒmetro AR assumiu os valores 4.2 . onde est‡ conceito abstrato operacionalizÑvel podemos substitu†-lo por parâmetro. respectivamente para os funcion‡rios Žlvaro. Carley (1985:29) ao comentar tal defini•„o. como por exemplo. fluxo ou produto. como. sem preju†zo da clareza. tribo. A medida 1840 cm3 nada indica. por exemplo. Em primeiro lugar os indicadores s„o resultantes de conceitos abstratos operacionalizÑveis e. cooperaÄÇo (CO) e iniciativa (IN).1 5. Esse valor ƒ um indicador. considera que ela possui dois elementos importantes. Assim pode-se afirmar que MÖtrica Ö uma quantificadora de parâmetros. Um conceito abstrato operacionalizÑvel ƒ um objeto predominantemente intang†vel. uma universidade. que se articulam e agem de concerto e em correspond€ncia com um ou mais de um g€nero de fun•‚es ou de atividades humanas. pode ser adequadamente ajustado. que um indicador Ö um quantificador de parâmetros. na•„o.2 CO e 0. Neste caso deve-se ter em conta o conceito de organiza•„o. um clube esportivo etc. Š algo mais: ƒ uma mƒtrica associada a um parŒmetro. Um parŒmetro.ano ou semelhante. o conceito de indicador social para organiza•‚es mais amplas. fam†lia.9 5. Indicadores Moura (1999:6) afirma que indicadores referem-se ˆs informaÄÅes numÖricas que quantificam (medem) as dimensÅes de entrada. 7 e 5. ou sejam . . saÉda e de desempenho de processos.Conceito de indicador organizacional Carley (1985:29) na sua obra comenta a defini•„o de indicador social dada por Carlisle. pela sua natureza.ano ou vendas/homem. Assim. para designar uma unidade complexa. Os indicadores sempre associam valores a parŒmetros Na medida em que o indicador sempre associa uma mƒtrica a um parŒmetro.

isto ƒ. a ger€ncia e a opera•„o. oponentes. s„o descritores funcionais de objetos pertinentes ˆs partes interessadas da organiza•„o. concorrentes. isto ƒ. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. concorrentes. governo. Observe-se que um indicador sempre associa valor a um parŒmetro Na medida em que o indicador sempre associa uma mƒtrica a um parŒmetro. coletividade. portanto. referente a organiza•„o como sendo quantificador de parŒmetros referentes ˆs partes interessadas da organiza•„o. organiza•‚es n„o governamentais. Em segundo lugar. acionistas. atribui valores a algo tang†vel ou intang†vel pass†vel de ser observado e descrito. como a alta administra•„o. tais parŒmetros s„o relevantes. fornecedores. consumidores. acionistas. 9. e. S„o partes interessadas. afirma que um indicador ƒ um quantificador de parŒmetros. tais parŒmetros devem ter o requisito de ser importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informa•‚es.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. Vejamos o que a defini•„o de indicador organizacional contƒm: Primeiro. podemos conceituar indicador organizacional. fornecedores. n„o s„o quaisquer parŒmetros: s„o parŒmetros. mas para aquele que ƒ usado para compreender. tambƒm que um indicador ƒ um quantificador de parŒmetros. sindicatos. como um servi•o? 2. As partes interessadas da organiza•„o envolvem todas as pessoas f†sicas ou jur†dicas que. ou seja. ou stakeholders: funcion‡rios. possuem rela•„o direta ou indireta com a organiza•„o. 9. …rg„os da imprensa etc. partindo da defini•„o de Carlisle.74 Manuel Meireles Dado o exposto. Por fim.4 . Obviamente que tal sistema de informa•‚es usado para compreender e avaliar a organiza•„o ƒ objeto de interesse de diversos grupos funcionais da organiza•„o. isto ƒ. pode-se dizer. ele atribui valores a descritores funcionais de objetos. Por que se pode chamar de objeto algo intang†vel. Qual a fun•„o dos atributos e parŒmetros? . avaliar e gerir a organiza•„o. Todo objeto ƒ descrito por um conjunto de atributos ou de subatributos (parŒmetros) aos quais se podem atribuir medidas (mƒtricas). …rg„os da imprensa etc. de interesse de diversos grupos funcionais da organiza•„o. consumidores. n„o para quaisquer sistemas de informa•‚es. Em terceiro lugar. sindicatos. isto ƒ: tais parŒmetros s„o usados ou podem vir a ser usados pelo sistema de informa•‚es. como a alta administra•„o. importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informa•‚es usado para compreender.3 – Resumo O conceito de indicador ƒ desenvolvido partindo-se do conceito de objeto: algo tang†vel ou intang†vel pass†vel de ser observado e descrito. Conceito de indicador organizacional Assim podemos obter uma conceitua•„o de indicador organizacional mais descritiva: ƒ um quantificador de descritores funcionais de objetos pertinentes ˆs partes interessadas da organiza•„o (funcion‡rios. a ger€ncia e a opera•„o. de algum modo.) importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informa•‚es usado para compreender e avaliar a organiza•„o. organiza•‚es n„o governamentais. governo. Um indicador ƒ uma mƒtrica associada a um parŒmetro. oponentes. avaliar e gerir a organiza•„o. coletividade.

etc. assim. Se considerarmos os ve†culos de terra poderemos dividi-los em in‰meras categorias: ano de fabrica•„o. 1994. por exemplo os indicadores associados ao desempenho de uma organiza•„o (efic‡cia.1 . Chakravarthy (1986).3 . qualidade. obviamente. inova•„o e lucratividade) como mostra Bandeira (1977:4). Sum†rio: 10. qualidade. Com o surgimento de novas condi•‚es competitivas tais indicadores de desempenho (considerados tradicionais) foram criticados. j‡ que in‰meras s„o as possibilidades. Podem ser classificados quanto ao meio de locomo•„o predominante: ar. o desempenho de uma organiza•„o era medido essencialmente por indicadores associados a receitas e custos. preditivos. de fluxo (throughput [pronuncia-se /•ruput/]). de produto (output). compostos e simples. Muscat & Fleury (1993) sugerem estruturas de indicadores associadas aos fatores cr†ticos de sucesso pertinentes a uma dada estratƒgia de manufatura: custo. Kaplan & Norton. Merchant & Bruns (1986). 10. Turney & Anderson (1989) e Possl (1990). tempo. sempre destaca um ou mais aspectos que sejam relevantes. Kaplan (1984). 10. Aqui. Kaplan (1983). terra. como se observa nos trabalhos de Richardson & Gordon (1980). Neste subcap†tulo s„o apresentadas algumas tipologias. prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econ•mico para o futuro (Hronec. obviamente sem o objetivo de esgot‡-las. mar.Tipologia de indicadores Quanto ao v†nculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto ˆ responsabilidade Quanto ˆ rela•„o dos objetos Quanto ˆ sua utiliza•„o Quanto ˆ forma de medir Quanto ˆ sua natureza Quanto ˆ amplitude Quanto ˆ constitui•„o 10. efici€ncia. Qualquer abordagem tipol…gica privilegia um ou outro aspecto. produtividade. mas sim. orientados para o problema. isto ƒ. no fato de os indicadores financeiros serem prioridade sobrepujante para a maioria das empresas. flexibilidade e inova•„o.1 . Nem todas as estratifica•‚es est„o contempladas. objetivos e subjetivos.Resumo. 1996). destino predominante (passeio. movimenta•„o de terras ) etc. de avalia•„o de programas. Mackey (1987). informativos. bem conhecidas. relacionados a receitas e custos. Imagine-se as poss†veis classifica•‚es de ve†culos.2 . Inquestionavelmente os indicadores de †ndole financeira. Fry & Cox (1989).1 mostra indicadores estratificados sob v‡rios aspectos.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 75 capƒtulo 10 Tipologia de indicadores Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas tipologias. receberam uma aten•„o inicial  o que fazia sentido para qualquer organiza•„o que objetivasse competir primordialmente em pre•o. dado que o problema n„o est‡ nas medidas financeiras em si. Michal Carley (1985:25) aponta para diversas classifica•‚es: de insumo (input).Veja se sabe responder. Algumas atƒ. pa†s de origem. as pesquisas sobre os sistemas de medi•„o de desempenho aumentaram consideravelmente. que consideravam tais indicadores inadequados ˆ nova realidade empresarial A figura 10. . principalmente ap…s as publica•‚es de artigos de Kaplan. Uma classifica•„o. Na dƒcada de 90. carga. Nas dƒcadas de 80 e anteriores. referente a indicadores destaca-se quanto ˆ sua utiliza•„o e quanto ˆ sua importŒncia relativa para a empresa. como. A t•nica da cr†tica n„o est‡ em dizer que os indicadores financeiros s„o inapropriados.Tipologia de indicadores Classificar um dado objeto (no presente caso: indicadores) tipologicamente depende apenas da criatividade do autor.

2) gentileza. 17) desempenho. 14) responsabilidade. etc Tipologia de indicadores Quanto … responsabilidade Quanto … utiliza€•o •Informativos •Preditivos •Orientados para o problema •de avalia€•o de programa •de delineamento de alvos •estƒticos •dinˆmicos •SocioeconŠmicos •Condi€‚es de vida •Desenvolvimento humano •ambientais Quanto … natureza Quanto … amplitude •Sociais (pŒblicos) •privados Figura 10. 13) imagem. seja de pre•o. 21) envolvimento. seja de custo. O pressuposto ƒ que estas tr€s vertentes s„o suficientes para um olhar pan…tico do objeto. Os indicadores podem ser considerados quanto ‡ perspectiva com que observam o objeto: perspectiva monet‡ria ($).1: Tipologia de indicadores: algumas estratifica•‚es poss†veis. 3) variedade. 16) empatia. 6) rentabilidade. A vertente financeira ($) basicamente considera vari‡veis monet‡rias. e 22) participa•„o. 15) compet€ncia. 4) atenciosidade. 18) comprometimento. 9) lealdade. Os indicadores referentes a tempo (t) consideram aspectos do objeto relativos a esta vari‡vel Š poss†vel uma tipologia de indicadores. perspectiva de qualidade (Q) e perspectiva de tempo (t). 7) precis„o. 5) seguran•a.76 Manuel Meireles Quanto ao v‡nculo •L‰gicos (vinculados em rede) •Desvinculados Mudar e conquistar Quanto ao objetivo Manter e operar •Competitivos (associados a projetos e FCS) •Operacionais (associados a processos) •M•o-de-obra •Mƒquinas •Meio ambiente •M†todos •Medidas Quanto ao processo •insumo (input) •de fluxo (throughput) •de resultado (outcome) •da Alta Administra€•o •da Produ€•o •de Finan€as •de Vendas •de Marketing. 20) motiva•„o. 10) agilidade 11) maleabilidade. Quanto ao vƒnculo com outros indicadores . a vari‡vel qualidade (Q) considera aspectos referentes ˆ conformidade do objeto denotadores da sua excel€ncia qualquer que seja o aspecto considerado. 19) produtividade. 12) conformidade. considerando diversos aspectos. 8) efetividade. Muitos dos indicadores desta perspectiva ou vertente s„o qualitativos tais como: 1) comodidade.

Cada indicador s… tem sentido quando vinculado especificamente a um outro e de alguma forma.2 que os indicadores l…gicos constituem uma rede de causalidade. no entanto. n„o quer dizer que n„o haja nenhuma rela•„o entre essas duas vari‡veis: quantidade casamentos do principal executivo e RSI.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 77 Os indicadores quanto ao v†nculo com outros indicadores s„o de dois tipos: l…gicos (com exist€ncia de v†nculo causal) e desvinculadosxiv (sem exist€ncia de v†nculo mas. Cada um destes indicadores poderia. Importante distinguir estes dois aspectos:  causalidade direta expressa a exist€ncia de uma rela•„o causa-efeito. por sua vez. Importa notar que uma varia•„o num indicador implica uma varia•„o no indicador a jusante. em que cada um dos elementos contribui. Um indicador desvinculado caracteriza-se por n„o ter uma rela•„o de causalidade direta mas tem uma associa•„o com o fen•meno ao qual ele est‡ associado. RSI  LL Re ceitas  Despesas (Vendas  DevoluÇÉes)  Despesas   PL Ativo  Passivo Ativo  ( PassivoCirculante  ELP) Pode-se observar pelo exemplo dado na figura 10. em que o indicador a montante afeta o indicador a jusante. Isto. Um indicador desvinculado do RSI de uma empresa poderia ser. por exemplo. Indicadores l…gicos podem constituir uma cadeia. positiva ou negativamente. O v†nculo ƒ estabelecido por uma rela•„o de causa-efeito. evidente. Vendas Devolu€‚es Receitas Despesas LL=Lucro L‡quido RSI PL=PatrimŠnio L‡quido Ativo Passivo Passivo circulante Exig‡vel a Longo Prazo Figura 10. . ser desdobrado. contribui diretamente para ele. positiva ou negativamente. tendo uma falsa rela•„o causal). e a varia•„o da causa produz uma concomitante varia•„o no efeito. necessariamente. para o output ou resultado final. Para que tal indicador pudesse ser considerado indicador desvinculado teria que ser observada uma associa•„o (positiva ou negativa) entre o n‰mero de casamentos dos principais executivos de empresas e o Retorno Sobre o Investimento dessas empresas.  associa•„o expressa o v†nculo entre o indicador e o fen•meno. A rela•„o ƒ l…gica.2: Exemplo de rede de indicadores. o n‰mero de casamentos do principal executivo. pelo menos. O indicador Receitas teve como causas as Vendas subtra†das das DevoluÄÅes. Em princ†pio nenhuma rela•„o causal direta poderia ser estabelecidaxvi. embora tal v†nculo n„o seja causal xv ou. Considere-se o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento).

Embora n„o tenha sido conclusiva chama a aten•„o para vari‡veis que podem ser constituintes de indicadores desvinculados. os alfas tendem a acumular v‡rias companheiras. observou que elas se dividiam claramente em tr€s grupos. Robert Ardrey (1996). b) render ao ajustamento emocional. ser introvertidos. A teoria Alfa-•mega afirma que h‡ uma associa•„o existente entre poder e deprava•„o  entendendo-se como poder a capacidade de agir ou decidir autonomamente (independente do n†vel hier‡rquico do sujeito) e depravaÄÇo o desvio de comportamento sexual em rela•„o a um comportamento tido como “normal” no meio social do sujeito. O que importa ƒ o comportamento sexual do sujeito. sem distin•„o de sexo. em Nova York. Alƒm de poderem escolher a f€mea. foi o primeiro a chamar a aten•„o sobre a teoria Alfa-•mega tambƒm conhecida como “um entre 20”. isto ƒ: a maioria delas se . segundo essa teoria. fazem-no mais freq•entemente que os machos n„o dominantes. segundo os pesquisadores. tanto os machos como as f€meas. De acordo com esta teoria. meticulosidade. sua tolerŒncia e aceita•„o a condutas tidas como n„o-normais.e averiguou vari‡veis tais como agressividade. apareceriam em qualquer faixa social e sempre nas mesmas propor•‚es (1/20). Os animais pareciam viver em fun•„o do sexo e descobriu que eram sempre os macacos altamente dominantes que determinavam a escolha do parceiro. praticamente. n„o escolhiam sempre o sexo oposto  o que d‡ bastante o que pensar com rela•„o aos alfas deste mundo. c) propender ˆ inflexibilidade mental e d) tender ao conservadorismo. autor de African Genesis. seja qual for a posi•„o dos pais na hierarquia social. Mas o v†nculo entre essas duas vari‡veis seria direto mesmo que houvesse uma explica•„o para tal. Os executivos da amostra. permissividade social e submissÇo. As mulheres de domina•„o forte. Pesquisa semelhante poderia mostrar que a quantidade de casamentos do principal executivo poderia efetivamente ser um indicador desvinculado. A pesquisa que se baseou em Eysenck & Wilson mostrou que n„o h‡ correla•„o. em qualquer grupo observa-se a propor•„o de um indiv†duo dominante (alfa) para 19 dominados (•megas). Marisa Paix„o (2000) aborda a correla•„o entre personalidade do executivo e o sucesso da empresa. sem qualquer ju†zo ƒtico. leva em conta apenas a diferen•a de conduta sexual em rela•„o ˆ norma. Neste caso um sujeito com alto n‰mero de casamentos estaria na faixa de conduta tida como n„o-normal. quanto ˆs caracter†sticas gerais de personalidade. Os indiv†duos dominantes.78 Manuel Meireles Vendas NŒmero de casamentos do Principal Executivo Receitas Despesas Devolu€‚es LL=Lucro L‡quido RSI PL=PatrimŠnio L‡quido Ativo Passivo Passivo circulante Exig‡vel a Longo Prazo Figura 10. Pesquisando mulheres. “tendiam a ser muito sexuais”. O grau de deprava•„o considerado pela teoria Alpha-•mega. invariavelmente. sem qualquer ju†zo de valor.3: Exemplo de indicador desvinculado. O desconcertante era que. O pesquisador passou horas a observar os macacos do Jardim Zool…gico do Bronx. entre a personalidade do executivo e o desempenho da empresa. extroversÇo. a sua forma de agir. os alfas t€m liberdade de usar o sexo sempre que o desejarem e. demonstram: a) de uma certa forma. Entre os animais. segundo a pesquisa.

Todas as mulheres entrevistadas davam prefer€ncia a um homem que fosse um pouco mais dominante do que elas pr…prias. Entretanto. n„o se pode estabelecer uma rela•„o causal entre as vari‡veis. prom†scua. apreciavam m‰sica suave. as mulheres de baixa domina•„o n„o gostavam de sexo e o julgavam sujo. Uma delas podia chegar ao orgasmo simplesmente olhando para um homem: no entanto. pois isso as assustava. Dada a tend€ncia do alfa ˆ promiscuidade. seria de temer que ele tivesse mais filhos que os outros indiv†duos. Este ƒ um exemplo t†pico de indicador desvinculado: h‡ uma associa•„o entre as duas vari‡veis (lucro/investimento total)t e (efici€ncia)t+1 mas o v†nculo entre elas ƒ n„ocausal. tendiam a achar sentimentais as mulheres de domina•„o mƒdia e n„o conseguiam se envolver profundamente com as de baixa domina•„o. dada a associa•„o observada entre  Lucro CapaciadeOperacional( MWh)   (%) t 1 IT t CapacidadePlanejada( MWh) pode-se afirmar que  t   t 1 Lucro  eficiÑncia t 1 IT t . valor de venda do produto menos o custo total. Consideravam o …rg„o sexual masculino grosseiro e feio e preferiam o tipo de homem que as admirasse de longe. romance. essas mulheres precisavam de um homem altamente dominante. e considerando que o custo total ƒ menor quanto maior for a efici€ncia. tolerando-o apenas em fun•„o da procria•„o.72). fator esse potencialmente heredit‡rio. Para atingir plena satisfa•„o sexual. O pesquisador (p. atencioso. gostava de novas experi€ncias sexuais e era. mas isso n„o significam que tenham mais intelig€ncia do que seus irm„os ou irm„s. No entanto. Os homens de alta domina•„o. Por sua vez. efici€ncia ƒ descrito (p. mas n„o dominador demais. n„o foi capaz de ter orgasmo com determinado indiv†duo. pouca luz. Elas queriam casar-se com “a pessoa certa” e procuravam um homem bondoso. porque n„o conseguia respeit‡-lo. de almas dedicadas. Bandeira (1997:79) considera o primeiro indicador como sendo: Lucro VP  CT UP CP IP  IT UP CP IP IT onde:  IT  investimentototal VP  valordevendadoproduto CT  custototal UP  unidadesproduzidas CP  capacidadeprodutiva IP  Investimentopermanente O segundo indicador.108) afirma que “ƒ poss†vel concluir que o indicador de lucro/investimento total prev€ o comportamento do indicador de efici€ncia no m€s seguinte”. embora demonstrem uma vontade de vencer que parece caracterizar o filho mais velho. na medida em que a capacidade de lideran•a tem algo a ver com a intelig€ncia. e todos muito iguais ao pai. que pudesse ser um bom pai de fam†lia. Bandeira (1997) ao estudar uma rede de indicadores de desempenho para gest„o de uma usina hidroelƒtrica faz uso de correla•‚es cruzadas entre dois indicadores com o objetivo de estabelecer a previsibilidade de um em fun•„o de outro por meio de defasagens.73) ƒ a capacidade estimada pela programa•„o da produ•„o. O grupo das mulheres de domina•„o mƒdia era constitu†do. Os alfas seriam em geral primog€nitos. Durante o namoro. eram brutos. isto ƒ.77) como sendo: CapaciadeOperacional ( MWh)  (%) CapacidadePlanejada ( MWh) Observar que a capacidade produtiva (CP) ƒ a capacidade total dispon†vel ˆ produ•„o de energia elƒtrica (p. Felizmente isto n„o ocorre: os filhos de indiv†duos dominantes  garantem os pesquisadores  n„o s„o necessariamente chef‚es. por sua vez.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 79 masturbava sem qualquer sentimento de culpa. O que se quer dizer com isto ƒ que se poderia demonstrar que os indiv†duos com grande quantidade de casamentos poderiam ter elevado n†vel de alfametriaxvii o que explicaria a sua agressividade e alto desempenho. Obviamente que se est‡ apenas fazendo uma digress„o para mostrar que rela•‚es n„o evidentes podem estar presentes em indicadores desvinculados. em sua maioria. esses filhos tenderiam a ser mais inteligentes do que a mƒdia. em geral menos experientes. Muitas tinham tido experi€ncias homossexuais. Dado que o lucro L=(VP-CT). e se assustavam com os homens altamente dominantes que. a capacidade operacional ƒ a produ•„o mensal gerada a partir da capacidade utilizada e a capacidade planejada (p. em geral. no seu entender.

seria o descoberto pelo russo Tchijevsky que investigou a atividade das manchas solares sobre o curso do processo hist…rico desde o sƒculo V atƒ aos nossos dias. na sua obra Administrando com dupla estratÖgia. a segunda deriva•„o ƒ que ela conta tambƒm com processosxxi destinados a manter e oper‡-la. c)mudar um neg…cio exige uma estratƒgia para enfrentar o desafio de melhorar a qualidade do neg…cio. quer que o cliente d€ prefer€ncia ao seu produto.4 sintetiza os dois tipos de indicadores que podem ser considerados quando se leva em conta a tese defendida por Abell (1995). A primeira deriva•„o desta tese ƒ que a organiza•„o conta com projetosxx para mudar e conquistar. Os mesmos autores (p. IT Os indicadores desvinculados s„o monstros e.80 Manuel Meireles Desta forma pode-se afirmar que ( Lucro ) t ƒ um indicador desvinculado de (eficiÑncia ) t 1 . e assim por diante. Um. que s„o simultŒneas. apesar de ela pr…pria n„o se suster sen„o por essa exclus„o (opera•„o n„o-racional. Quanto ao objetivo Abell (1995). coincidindo com o ciclo de manchas solares.169) citam estudos do astr•nomo Loring Andrews que chamou a aten•„o para a correla•„o. uma dupla estratƒgia: uma para manter e outra para conquistar. interrelacionadas e coerentes.189).185).] Ao delimitar uma zona de cren•a da raz„o.188). No dizer de Gil (2000) n…s pedimos aos monstros justamente que nos inquietem. simultaneamente. com a press„o baromƒtrica em Paris (p. felizmente. Esta ‰ltima afirma•„o de Gil ƒ.191). como monstros devem cumprir a sua fun•„o. n„o h‡ sen„o dem€ncia e desordem. que abalem permanentemente as nossas mais s…lidas certezas.. existem n„o para nos mostrar o que n„o somos. Eis algumas dessas n„o-racionalidades que mostram indicadores desvinculados: Dewey & Mandino (1985:68) mostram in‰meras vari‡veis que se prestam a indicadores desvinculados. Dewey & Mandino (1985:144) mostram que Charles Davison. Abell defende uma tr†plice tese: a)na administra•„o de empresas existem dois conjuntos de atividades distintos e independentes: um destinado a operar o neg…cio.. Indicadores desvinculados permitem antever os pre•os do algod„o. produ•„o de cigarros com pre•os do a•‰car (p. nos 200 anos precedentes. A nossa normalidade torna-se o referente absoluto de toda a norma. afirma Abell. curioso. se existir. mas o que poder†amos ser.193). [. entre manchas solares. Os monstros. distintas. Tambƒm h‡ uma estreita associa•„o entre manchas solares e terremotos. O sucesso continuado da empresa s… ser‡ obtido. outro a mud‡-lo. escassez de gafanhotos com vendas de autom…veis (p. analisando um per†odo de 581 anos observou um ciclo de 10. que nos provoquem vertigens. b)operar um neg…cio com sucesso cont†nuo exige uma estratƒgia clara para disputar a prefer€ncia dos clientes. certamente uma boa explica•„o do Œmago conceitual do indicador desvinculado: opera•„o n„o-racional que possibilita a aplica•„o da raz„o ao real. Deve ser dif†cil explicar a associa•„o entre o n‰mero de casamentos nos Estados Unidos e os n†veis de inunda•„o do rio Nilo (p. mas esta ƒ a ess€ncia de um indicador desvinculado. A figura 10.96 anos para os terremotos. mas que possibilita a aplica•„o da raz„o ao real). nos Estados Unidos. e n„o poderia l‡ n„o estar. crises internacionais e problemas econ•micos. Tchijevsky descobriu que as manchas solares ocorrem em grande n‰mero a cada 11 anos e ocasionam agita•„o de massa na Terraxviii. independentes xix. os monstros escondem-lhe as fronteiras: o existente est‡ ali. fora desses limites. manchas solares e pre•os do cobre (p. . advoga que existe uma estratƒgia para manter e operar e uma outra para mudar e conquistar. um mundo sem leis (monstruoso). O autor afirma que existe uma diferen•a de posturas entre os estrategistas e os homens de marketing: o estrategista n„o quer saber da satisfa•„o do cliente  quer saber de vantagem competitiva. isto ƒ: para estabelecer mudan•as com vistas a adequar-se a uma vis„o de futuro desej‡vel.

Diz Gilbert (1997). e. As estratƒgias destinadas a mudar a Organiza•„o com vistas a adequ‡-la a uma dada vis„o de futuro. concentra-se em tr€s pontos: 1) na vantagem competitiva que requer certos 2) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva). desta forma os associados ou derivados de projetos destinados a implementar estratƒgias ou os associados ou derivados de processos que se constituem em fatores cr†ticos de sucessoxxii. ˆs causas da vantagem competitivaxxiii. embora n„o aponte a forma de distinguir um tipo do outro: a) de informaÄÇo operativa que ajudam as diversas fun•‚es a executar algumas tarefas especializadas. s„o implementadas por meio de projetos. medidas dos produtos finais dos processos.4: Tipologia de indicadores. manter ou ampliar vantagens competitivas dos produtos ou servi•os. considerando o seu objetivo (o que implica numa importŒncia relativa). de output ou de processo. para esse autor. isto ƒ. classificando-os tambƒm nestes dois tipos. Dentre tais estratƒgias inclui-se a estratƒgia competitiva com o intuito de conquistar. Gilbert (1997). Ou seja: a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve estar associada ˆ vantagem competitiva que a empresa possui. necess‡rios para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia O sistema de informa•„o competitiva. isto ƒ. mas das rela•‚es efetivas entre fun•‚es diversas.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 81 Destinados a mudar e conquistar Competitivos (ou estrat†gicos) associados a PROJETOS ajustando a Empresa a FUTURO expresso por Uma VISÑO de Futuro Por meio de estratÖgias incluindo a competitiva que requer Indicadores Fatores CrÇticos de Sucesso que podem ser Destinados a manter e operar a empresa PROCESSOS espec‡ficos Operacionais associados a PROCESSOS Figura 10. Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Numa organiza•„o os indicadores podem estar associados a parŒmetros descritores de objetos de input. Tais vantagens competitivas muitas vezes requerem fatores crÉticos de sucesso. que a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve iniciar-se a partir da f…rmula competitiva (vantagem competitiva). Land (1971)xxiv distingue estes tr€s tipos de indicadores: (1) indicadores descritivos de produto (output). S„o indicadores competitivos (mais importantes) todos aqueles associados a projetos derivados de implementa•„o de estratƒgias e a processos que constituem fatores cr†ticos de sucesso para obten•„o da vantagem competitiva. e estes fatores podem se constituir de processos. Os indicadores mais importantes s„o. Essas rela•‚es s„o fatores-chave de sucesso da f…rmula. aborda os sistemas de informa•„o. e b) de informaÄÇo competitiva. Esta ‰ltima depende n„o da grande for•a de uma ou outra fun•„o. aos fatores-chave dessa vantagem competitiva. os indicadores relativamente menos importantes s„o os associados aos demais processos. mais especificamente. Sem essas rela•‚es a f…rmula competitiva n„o d‡ resultado. pretende conquistar ou manter. cada um deles apoiado por um 3) grupo de informaÄÇo composto por: base de dados  que contƒm a informa•„o necess‡ria para alcan•ar um determinado fator-chave de sucesso  e por aplicativos destinados a distribuir a informa•„o. (2) .

 Satisfa•„o do consumidor. aos pontos 4 e 2 do processo em an‡lise. autonomia do operador. e t€m foco na m„o-de-obra. mƒtodos e medidas. custo das devolu•‚es motivadas. incluindo a funcionalidade da m„o-de-obra: custo dos retrabalhos. habitualmente. considerando-se que cada subsistema ƒ ao mesmo tempo cliente e fornecedor de outros subsistemas.  —ndice de defeitos do produto. ao valor agregado. a conformidade e a disponibilidade da entrega. pelos quais ƒ poss†vel mensurar.5: Indicadores de processo ou de fluxo organizacional. o custo. O pressuposto ƒ que o sistema organizacional prescreve um conjunto de subsistemas que devem estar ligados consistentemente. e  Tempo de ciclo do processo.  Desempenho de fornecedores de servi•o de manuten•„o. velocidade e prontid„o. ˆ produtividade. solu•„o de n„o-conformidades. Os indicadores tipo 2 (ver fig.  Qualidade do produto. Indicadores de output associados a objetos que saem da organiza•„o:  N‰mero de reclama•‚es de consumidores. e  —ndice de lotes entregues com atraso. que os pontos 1 e 5 dos sistemas a montante e jusante correspondem.  Prazo de entrega aos consumidores. ˆs suas anomalias.  —ndice de lotes entregues com atraso. referemse ao processo de transforma•„o em si. Indicadores de processo associados a objetos referentes aos processos organizacionais:  Produtividade operacional  Redu•„o de res†duos (ou perda de matƒria prima)  Redu•„o de custos por inova•‚es ou melhorias. e  Quantidade de horas paradas por falta de energia elƒtrica. solu•„o de anomalias. conformidade e disponibilidade. 10.  Prazo de entrega dos fornecedores. m‡quinas.82 Manuel Meireles indicadores descritivos que fornecem dados sob a forma de medidas de insumos (inputs) ou (3) indicadores de fluxo (throughput) Por exemplo: Indicadores de input associados a objetos que entram na organiza•„o:  Qualidade da matƒria prima. ˆ velocidade e ˆ flexibilidade. A figura 10. Observar.  —ndice de defeitos da matƒria prima. 2 Quanto ao processo 4 3 •insumo (input) •de fluxo (throughput) •M•o-de-obra (MO) •Mƒquinas (MQ) •Meio ambiente (MA) •M†todos (ME) •Medidas (MD) •de resultado (outcome) Sistema a montante Sistema transforma€•o Sistema a jusante MO MQ MA ME MD 1 2 3 4 5 Figura 10.5). Quanto ‰ responsabilidade . s„o referentes aos insumos do processo e medem. Os indicadores do tipo 3 referem-se ˆ excel€ncia do output do processo: custo. respectivamente. avaliar e monitorar a qualidade conforme Sink & Tuttle (1989) apud Bandeira (1997:38). entretanto. meio-ambiente.5 mostra os postos de investiga•„o (de 1 a 5). os indicadores tipo 3. Tais indicadores referem-se ao custo do processo. envolvimentoxxv.

N„o se pode cobrar o gerente de Finan•as pelo fato do RSI n„o ter atingido o valor esperado. Indicadores que envolvem duas ou mais fun•‚es s„o de responsabilidade da Alta Administra•„o. H‡. Basta ver a figura 10. Indicadores sob responsabilidade de FinanÄas s„o indicadores cuja responsabilidade pelo resultado ƒ atribu†da ao gestor de Finan•as. deste modo.6 para entender que n„o se pode assacar uma responsabilidade ao gerente de Finan•as quando ele n„o tem autoridade sobre as vendas. . e que podem ser desmembradas por vari‡veis relevantes. entretanto. os indicadores normativos ou avaliativos expressam uma conclus„o ou possibilitam que se extraia uma conclus„o  sobre a rela•„o entre dois ou mais objetos.  Crescimento das vendas = Vendas no per†odo T1 / Vendas no per†odo T0. H‡ que se observar.  Mƒdia do patrim•nio l†quido no per†odo. Quanto ‰ sua utiliza€•o Carlislexxvi classifica os indicadores quanto ˆ sua forma de utiliza•„o. clientes cadastrados etc.  Despesas no per†odo. Gr‡ficos temporais s„o tipicamente gr‡ficos de linha que associam a um determinado per†odo de tempo um indicador espec†fico. Indicadores informativos  que pretendem descrever a organiza•„o e as mudan•as que acontecem nela. Um indicador ƒ de responsabilidade de uma fun•„o ou subfun•„o quando o respons‡vel por tal fun•„o tem autoridade sobre os meios que necessita para o resultado. Neste sentido o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento) n„o ƒ um indicador sob a responsabilidade de Finan•as. Por exemplo. como uma sƒrie temporal. Geralmente s„o estat†sticas sujeitas a uma produ•„o regular. A tipologia abaixo foi adequada para organiza•‚es.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 83 Os indicadores quanto ˆ responsabilidade podem ser divididos pelas fun•‚es ou subfun•‚es organizacionais. Neste sentido pode-se ter indicadores sob a responsabilidade de Finan•as. e indicadores de FinanÄas  indicadores cujo desempenho ƒ de responsabilidade da fun•„o Finan•as (ou alguma subfun•„o). N„o. dados anuais sobre RSI (Retorno sobre investimento). Indicadores normativos ou avaliativos  permitem extrair uma conclus„o envolvendo a rela•„o de dois ou mais objetos:  Retorno sobre investimento = (receitas no per†odo menos despesas no per†odo) / mƒdia do patrim•nio l†quido no per†odo. que um poss†vel indicador “Quantidade de erros/ 1000 pagamentos efetuados” ƒ um t†pico indicador sob a responsabilidade de Finan•as. Indicadores descritivos  descrevem objetos desvinculados de qualquer rela•„o causa-efeito:  Receitas no per†odo. entretanto. Observar. volume de vendas. Quanto ‰ rela€•o dos objetos Os indicadores descritivos est„o associados a objetos desvinculados de qualquer rela•„o causaefeito. por exemplo 12% ao ano. por exemplo. sobre Marketing e outras vari‡veis que influenciam o RSI. que os indicadores sob responsabilidade de FinanÄas n„o s„o aqueles que usualmente se chama de indicadores financeiros apenas porque s„o expressos em moeda. diferen•a conceitual entre indicadores financeiros (que se expressam em moeda ou s„o resultantes de dois ou mais indicadores que se expressam em moeda).

Carley (1985:30) aponta ainda a exist€ncia de indicadores de delineamento de alvos que s„o indicadores que descrevem caracter†sticas de objetos ‰teis para identificar metas a alcan•ar. respetivamente de objetivos se mensur‡veis numa escala de intervalos ou graus e podem ser submetidos aos mƒtodos usuais de an‡lise de dados e de subjetivos.6: Indicadores: ˆ esquerda: financeiro. Normalmente tais indicadores s„o apresentados numa escala ordinal. n‰mero de reclamaÄÅes de clientes etc. capazes de proporcionar vari‡veis que tentam prever n†veis potenciais futuros. Quanto ˆ sua utiliza•„o os indicadores tambƒm podem ser considerados estratÖgicos quando dotados de relevŒncia para os n†veis gerenciais da organiza•„o ou podem ser indicadores operativos quando dotados de relevŒncia para os n†veis operacionais da organiza•„o. ou qualquer dos seus componentes j‡ vistos acima (aceitaÄÇo de responsabilidade (AR). ele pode ser est‡tico ou dinŒmico. por exemplo. Éndice de refugos. Tais vari‡veis s„o o resultado do processamento de dados dentro de um modelo formal que busca prever as vendas em per†odos subseq•entes. S„o portanto indicadores referentes a projetos. A mÖdia mável ponderada com alisamento exponencial ƒ um caso de modelo formal que gera indicadores preditivos. Os indicadores delineamento de alvos podem ser considerados bemchmarks. Quanto ‰ sua natureza Quanto ˆ natureza do indicador. cooperaÄÇo (CO) e iniciativa (IN)). Indicadores preditivos que s„o indicadores informativos que se adaptam a modelos formais. dentro de um per†odo de . j‡ a satisfaÄÇo de clientes ou o nÉvel de comprometimento (NC) dos funcion‡rios. isto ƒ. indicadores de processos. que se baseiam em opini‚es e atitudes de indiv†duos. Por exemplo. entrevistas ou pesquisas de opini„o produzem informa•‚es subjetivas. isto ƒ. s„o essencialmente qualitativos. indicadores referentes a volume de vendas para o trimestre seguinte. Question‡rios.84 Manuel Meireles Fun€•o das vendas Todas as fun€‚es Vendas e Marketing Fixas Variƒveis Quantidade de erros /1000 pagamentos efetuados RSI  LL Re ceitas  Despesas  PL Ativo  Passivo Finan€as Todas as fun€‚es Figura 10. Os indicadores orientados para o problema (existente ou potencial) s„o essencialmente indicadores operativos. Muitos autores denominam tais indicadores. Em vez de objetivos ou subjetivos alguns autores xxvii usam os termos indicadores quantitativos e indicadores qualitativos. como. isto ƒ. Quanto ‰ forma de medir Os indicadores s„o quantificadores de parŒmetros. Indicadores orientados para o problema que apontam para situa•‚es organizacionais espec†ficas. Indicadores de avaliaÄÇo de programa que mostram o progresso e a efic‡cia da organiza•„o quanto aos programas referentes ˆs suas metas de sobreviv€ncia. Diz-se dinŒmico quando se associa ˆ mudan•a de estado de uma vari‡vel. de responsabilidade do principal executivo ou da Alta Dire•„o. associam valores a parŒmetros. indicadores de l†deres usados para compara•„o. Os indicadores est‡ticos. ParŒmetros como produÄÇo que pode ser expressa pela quantidade de itens produzidos s„o quantitativos. assiduidade (AS). ˆ direita: sob responsabilidade de Finan•as.

Bandeira (1997) afirma que na implementa•„o de indicadores de desempenho se deve considerar os seguintes princ†piosxxviii: a) relevância: o indicador deve estar associado aos objetivos da Organiza•„o. O indicador social tem uma macro-amplitude e refere-se a uma unidade pol†tica. das condi•‚es de vida e bem estar da popula•„o e permitem o aprofundamento da investiga•„o acad€mica sobre a mudan•a social e os determinantes dos diferentes fen•menos sociais. n) proximidade: Ö de f‡cil acesso para o usu‡rio. Um indicador composto ƒ derivado de diversos indicadores simples.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 85 tempo razoavelmente grande tendem a ser constantes. Quanto ‰ amplitude Quanto ˆ sua amplitude os indicadores podem ser sociais ou privados. f) desdobramento: evidencia o n†vel de detalhamento ou de generaliza•„o da informa•„o pretendida. os habitacionais (densidade de moradores por domic†lio etc. d) devem expressar o que deve ser feito. b) devem ser adequados para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. os indicadores sociais se prestam a subsidiar as atividades de planejamento p‰blico e formula•„o de pol†ticas sociais nas diferentes esferas de governo. usadas na denomina•„o dos sistemas de indicadores sociais. b) oportunidade: o indicador deve estar dispon†vel em tempo oportuno para a tomada de decis„o. como os indicadores socioecon•micos. H‡. k) previsibilidade: consolida informa•‚es e possibilita antever tend€ncias.) e os de renda e desigualdade (n†vel de pobreza etc. Quanto ‰ constitui€•o . os indicadores de sa‰de (porcentual de crian•as nascidas com peso adequado. portanto. j) incidància: reflete a propens„o com base em informa•‚es hist…ricas. os educacionais (escolaridade mƒdia da popula•„o de 15 anos ou mais.). e o) manuseamento: simples e intelig†vel por parte de todos os usu‡rios. i) comparabilidade: estabelece confronto entre o real e o previsto.). de desenvolvimento humano ou ambientais. g) devem reduzir a dissonŒncia de focos desentendimentos quanto ao que ƒ ou n„o importante. indicadores de desempenho e de atividades s„o indicadores dinŒmicos. possibilitam o monitoramento. h) histárico: exp‚e cronologicamente as informa•‚es permitindo an‡lise comparativa. e) acurÑcia: concorda com a realidade. por exemplo). g) amplitude: insere informa•‚es relativas ao universo observado. f) devem estimular a melhoria cont†nua (entalpia administrativa). e g) devem disseminar o uso universal de conceitos (linguagem comum). os de seguran•a p‰blica e justi•a (roubos ˆ m„o armada por 100 mil habitantes etc. UN (1988) apud Jannuzzi (2002) afirma que os indicadores sociais podem ser classificados segundo as diversas aplica•‚es a que se destinam. c) devem induzir os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa. por parte do poder p‰blico e da sociedade civil. Os indicadores de desempenho. associados ˆs propriedades da mudan•a de uma vari‡vel. assim. possuem algumas caracter†sticas importantes : a) devem induzir a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o. e) devem comunicar os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos). os de infra-estrutura urbana (porcentual de domic†lios com esgoto sanit‡rio ligado ˆ rede p‰blica etc. Para Jannuzzi (2002). por exemplo). etc). os de mercado de trabalho (rendimento mƒdio real do trabalho. isto ƒ: expressa o que verdadeiramente ocorrexxix. segundo Hronec (1994). top/down. de condi•‚es de vida.). H‡ classifica•‚es tem‡ticas ainda mais agregadas. A classifica•„o mais comum ƒ a divis„o dos indicadores segundo a ‡rea tem‡tica da realidade social a que se referem. c) validade: ƒ verdadeiro. l) sensibilidade: identifica varia•‚es. de qualidade de vida. Os indicadores de desempenho s„o indicadores dinŒmicos. Por exemplo: a capacidade mÑxima teárica de uma planta. os demogr‡ficos (taxa de mortalidade etc). Os indicadores tambƒm podem ser descritos como compostos ou simples. a distŒncia da planta a um determinado centro de consumo. Muscat (1994) aponta a exist€ncia de indicadores bÑsicos que s„o os que permitem medir os resultados em termos dos fatores cr†ticos de sucesso. tendem a ser indicadores est‡ticos. Os indicadores privados s„o os referentes a uma dada organiza•„o. e) devem informar ˆs pessoas como elas est„o se saindo (individualmente e em grupo). m) freqäància: gera informa•‚es periodicamente. d) unicidade: n„o ƒ redundante. a quantidade de filiais.

86 Manuel Meireles Quando ˆ composi•„o os indicadores podem ser simples ou compostos. e isto dificulta a sua mƒtrica: atribui•„o de n‰meros a parŒmetros descritores de objetos. Uma atitude ƒ essencialmente uma disposi•„o mental em face de uma a•„o potencial (Mann. os seguintes indicadores:  Rotatividade do pessoal. Ander-Egg (1978:141). Classifique dentro de alguma tipologia.3 . O indicador Retorno Sobre Investimento ƒ um exemplo de indicador composto. pois trata-se de quantificar elementos que t€m caracter†sticas nitidamente subjetivas. Meireles & Enoki (2002). Na medida em que os indicadores sempre associam mƒtricas a parŒmetros. 10. uma opini„o representa uma posi•„o mental consciente. Quando n„o se disp‚e de um processo direto de medi•„o  e isso ocorre usualmente com aspectos subjetivos  ƒ necess‡rio recorrer ao uso de escalas. 1970:165). requer um processo especial. manifesta. de acordo com certa regraxxx (Kaplan. Tanto as atitudes quanto as opini‚es carecem de a•„o. foi apresentada uma forma de classificar vari‡veis.1975:182). afirmam que a medi•„o de opini‚es e de atitudes. O indicador simples ƒ obtido de forma direta. Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais. sobre algo ou alguƒm (Ander-Egg.  Vendas do m€s. 10. afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel. geralmente.  Compra projetadas para o pr…ximo bimestre . especialmente as referentes a opini‚es e atitudes. ou acontecimentos ou situa•‚es.2 – Resumo Os indicadores podem ser estratificados e classificados sob diversas tipologias.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. 1978:142). Os indicadores compostos s„o obtidos pela combina•„o de dois ou mais indicadores. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 3.  —ndice de Liquidez. Dentre os indicadores compostos s„o importantes os que se ocupam de vari‡veis qualitativas.

Pereira destaca que o sucesso da escala Likert deve residir no fato de que “ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotƒlicos da manifesta•„o de qualidades: reconhece a oposi•„o entre contr‡rios. ˆs quais se pode aplicar processos de mensura•„o e de an‡lise estat†stica (ver esquema acima). Meireles & Enoki (2002) compilaram que h‡ in‰meros tipos de escalas. de classifica•„o direta. de Dood.6-Escala linear numƒrica 11.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel.2-Escala tipo Likert A mais not‡vel.1. pode-se encontrar algumas. Ander-Egg (p. atribuindo valores mais altos ou mais baixos a esses est†mulos. reconhece gradiente e reconhece .1-Escala tipo Thurstone 11. in‰meras tƒcnicas que transformam uma sƒrie de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou vari‡veis.1. O continuum ƒ considerado uma escala psicol…gica onde os valores atribu†dos aos est†mulos est„o posicionados. um dado est†mulo n„o desperta sempre o mesmo processo discriminat…rio. 11. H‡ in‰meros tipos de escalas. Com a aplica•„o da lei pode-se capturar o valor que o indiv†duo atribui a um mesmo est†mulo em momentos diferentes (comparado a est†mulos diferentes) no seu continuum psicol…gico. Sum†rio: 11. o indiv†duo atribui valor a um est†mulo por meio de processos discriminat…rios. identificando qual dos est†mulos tem maior valor para ele.1.1.2 . 11.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 87 capƒtulo 11 Escalas e vari†veis Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a entender os diferentes tipos de escalas e os diversos tipos de vari‡veis.5-Escala de ranking for•ado 11.como qualquer outra escala.1.4 . por causa das varia•‚es momentŒneas no organismo dos indiv†duos.1 Tipos de escalas. pelo uso. Para o autor.1.Tipos de vari‡veis 11. (5) de Guttman e (6) de Likert.4-Escala ordinal 11. ˆs quais se pode aplicar processos de mensura•„o e de an‡lise estat†stica. (2) de intensidade. Este valor ƒ apresentado na forma de um ranking da prefer€ncia do indiv†duo pelos est†mulos no continuum psicol…gico. distingue ou reage a um est†mulo. ƒ a de Likert. Essa abordagem nos leva ˆ lei do julgamento comparativo de Thurstone que incita um indiv†duo a julgar os est†mulos em pares. 11. em 1932 prop•s uma escala de cinco pontos que se tornou paradigma “da mensura•„o qualitativa” no dizer de Pereira (1999:65). Assim. formulou uma lei que tem a capacidade de medir as “diferen•as discriminat…rias” de um mesmo est†mulo no continuum psicol…gico do indiv†duo.1. 11. (4) de Thurstone.1. de Crespi).Resumo.7-Escala tipo trade-off 11.fundamenta-se no estabelecimento de premissas de rela•„o entre atributos de um objeto e uma representa•„o simb…lica desses atributos. que s„o os processos pelo qual o organismo identifica. Em Marconi & Lakatos (1986:88). de compara•‚es bin‡rias). (3) de distŒncia social (de Bogardus. in‰meras tƒcnicas que transformam uma sƒrie de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou vari‡veis.3 .3-Escala de freq•€ncia verbal ou de avalia•„o de freq•€ncia 11.1. A escala Likert . AnderEgg (1978:142) indica seis tipos de escalas: (1) de ordena•„o (de pontos.2-Escala tipo Likert 11.1-Escala tipo Thurstone Thurstone (1959). Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais. Nota: Este cap†tulo ƒ complementado pelos ap€ndices 2 e 3.1 -Tipos de escalas 11.Veja se sabe responder. O autor acredita que. que. as pessoas podem reagir de maneira diferente a um mesmo est†mulo em momentos diferentes.

por exemplo. isto †. Apresenta€•o das proposi€Šes O corpo do question‡rio. branco/preto. puro/impuro. natural/artificial. Evitar o uso de proposi•‚es negativas. Os sujeitos pesquisados s„o instados a escolher entre diversas op•‚es. Com efeito.88 Manuel Meireles a situa•„o intermedi‡ria”. marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opini„o. ProposiÄÅo DT D I C CT Tenho capacidade de identificar prioridades dentre um conjunto de problemas Possuo capacidade de operacionalizar id†ias. a escala Likert. justo/injusto. propriamente dito. de transformar em realidade o que idealizo Tenho capacidade de delegar fun€‚es. Facilidade de relacionamento interpessoal Dom‡nio de m†todos e t†cnicas de trabalho Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos Capacidade de estabelecer e consolidar rela€‚es Capacidade de subordinar-se e obedecer … autoridade Tabula€•o da resposta= 1 2 3 4 5 Figura 11. A estas categorias se d‡ o nome de diferencial semŒntico (uma se diferencia da outra pelo sentido). Independentemente da forma de apresenta•„o. desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. vivo/morto duro/mole. com espa•o para a opini„o do respondente. perfeito/imperfeito alto/baixo. N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico mas ƒ recomend‡vel ter em conta os valores opostos. de forma que. grosso/fino. falso/verdadeiro. s„o tambƒm muito usadas. inteligente/burro. incerto/certo. geralmente do tipo: …timo. largo/estreito. Pereira (1986:50) aponta alguns opostos expressivos como mostra o quadro 11. ˆ semelhan•a da escala de Likert fazem uso de diferenciais semŒnticos. grande/pequeno. As pesquisas de opini„o. solicita do respondente que a uma dada afirma•„o expresse o seu grau de concordŒncia. limpo/sujo. dif†cil/f‡cil. forte/fraco escuro/claro. ruim/bom. tudo/nada. sejam valorizadas sempre as alternativas mais ˆ direita. bonito/feio.1. Quadro 11.1 mostra uma t†pica avalia•„o por meio de Escalas tipo Likert. a escala Likert deve oferecer proposi•‚es coerentemente arrumadas. n•o centralizando em mim o que outros podem executar Habilidade para identificar oportunidades Capacidade de comunica€•o. amigo/inimigo. muito/pouco.1: Exemplos de pontos opostos em diferenciais semŒnticos alegre/triste. reda€•o e criatividade Capacidade de trabalho em equipe Disposi€•o para correr riscos e responsabilidade. bom regular ruim pƒssimo. Muitos autores fazem uso de um maior n‰mero de diferenciais: as escalas Likert (1-7).7: Exemplo de escala tipo Likert(1-5) Diferencial sem‚ntico Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau. Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau. quente/frio. ƒ composto de proposi•‚es. caro/barato. mas os modelos abaixo s„o muito usados: . ‰til/in‰til. livre/preso. A figura 4. com sete diferenciais semŒnticos ou as escalas Likert (0-10) com onze diferenciais. Fonte: Pereira (1986:50) N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico.

A maior desvantagem deste tipo de escala ƒ o fato de proporcionar ao investigador uma medida grosseira da propor•„o de freq•€ncia de cada a•„o que se pretende avaliar: por exemplo a categoria central “de vez em quando” pode representar uma freq•€ncia que varia entre os 30% e os 70%. apresenta um n‰mero †mpar de alternativas. 3-neutro.3: Exemplo de escala ordinal De uma maneira geral. a escolha pela primeira op•„o ƒ menos do que se se optar pela segunda. neste caso. quando ƒ que costuma ligar o seu computador .3-Escala de freq•‡ncia verbal ou de avalia€•o de freq•‡ncia O formato de uma escala de freq•€ncia verbal (tambƒm designada por avalia•„o de freq•€ncia) ƒ muito semelhante ao de uma escala de Likert com duas exce•‚es: a) mais do que a intensidade do grau de concordŒncia com uma afirma•„o. Tem. 3-igualmente importante. 2. ƒ na pr‡tica. 5-significativamente mais importante Observar que na aplica•„o dos diferenciais semŒnticos a escala ƒ crescente: 1. a alternativa central. O diferencial semŒntico.1. 2.. 1995. 4-concordo em parte. Quadro 11. 11. p.. ou seja.5. a interpreta•„o dos dados deve ter em conta estas limita•‚es intr†nsecas a quest‚es deste tipo. 5-concordo totalmente 1-totalmente insatisfeito. recomenda-se Boyd &Westfall (1978) e Pereira(1986).desaprovo em parte.. onde ao valor um corresponde o pior desempenho. p. Assim sendo. 120-121) Quadro 11. 5totalmente satisfeito 1-significativamente menos importante. na maioria das vezes. 4-mais importante. 119-120). A escala pode ser revertida por forma a que cada categoria seja mais do que a anterior mas h‡ sempre uma ordem que tem de ser respeitada (Alreck & Settle.neutro. a segunda menos que a terceira e assim sucessivamente. 1995. uma quest„o de escolha m‰ltipla que partilha algumas semelhan•as com a escala com a escala de Likert e com a escala de freq•€ncia verbal. a escala de freq•€ncia verbal apresenta palavras (normalmente cinco) que indicam a freq•€ncia com que uma dada vari‡vel ocorreu e b) em vez de apresentar afirma•‚es sobre um dado t…pico. 2-menos importante. 11. os itens de uma escala de freq•€ncia verbal devem referir-se a a•‚es/comportamentos muito espec†ficos realizados pelos respondentes (Alreck & Settle. 4-satisfeito em parte.2: Exemplo de escala de freq•€ncia verbal Por favor escolha o n‰mero da escala que corresponde ao n‰mero de vez que realiza/pratica cada uma das atividades/a•‚es abaixo indicadas 1Sempre 2Muitas vezes 3De vez em quando 4Raramente 5Nunca a) Usar o Google quando preciso procurar informa•„o para os trabalhos da escola -----------b) Usar o chat para a realiza•„o de trabalhos relacionados com a escola ----------c) Usar o email para contatar com o professor ----------Para Alreck & Settle (1995) a principal vantagem da escala de freq•€ncia verbal ƒ a facilidade de resposta que proporciona ao inquirido. A diferen•a que individualiza este formato ƒ que as alternativas ou categorias de resposta obedecem a uma ordem estrita de seq•€ncia de apresenta•„o ou seja est„o relacionadas umas com as outras o que n„o acontece nas escalas de Likert ou de freq•€ncia verbal.4-Escala ordinal A escala ordinal. Tal tipo de diferencial ƒ importante quando se quer for•ar o respondente a escolher um “lado” da proposi•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 89 1-desaprovo totalmente. Para maiores estudos sobre o grau diferencial semŒntico. Por vezes o diferencial semŒntico ƒ apresentado sem a alternativa central. 3.1.2-insatisfeito em parte.

1. 1995. 11. p.90 Manuel Meireles pessoal para aceder ao e-mail ao fim de semana (por favor assinale uma s… op•„o) Assim que me levanto _____ Durante a manh„ _____ Mesmo antes de almo•ar _____ Logo a seguir ao almo•o _____ Durante a tarde _____ Antes do jantar _____ Depois do jantar _____ N„o costumo aceder _____ A principal vantagem da escala ordinal ƒ a possibilidade que d‡ ao investigador de obter uma medida relativa da ocorr€ncia de uma dada vari‡vel e deve ser usada quando a pergunta direta ƒ demasiado ampla ou n„o suficientemente expl†cita.1. . N„o deve ser usada quando os inquiridos s„o muito jovens 11. ____Programas inadequados ____Excessiva exig€ncia por parte dos pais ____Excessiva exig€ncia por parte dos professores ____Falta de prepara•„o dos professores ____Indisciplina Š muito usada em publicidade para conhecer as prefer€ncias dos consumidores relativamente a produtos concorrentes. Quadro 11.128). mas pode ser usada em investiga•„o educativa em m‰ltiplas situa•‚es de pesquisa. Com esta modalidade o investigador pode obter a posi•„o relativa dos itens uns em rela•„o aos outros ampliando a qualidade informativa dos dados relativamente ˆ escala ordinal simples que apenas nos mostra a prefer€ncia por uma s… entre as v‡rias op•‚es poss†veis.6-Escala linear num„rica Sempre que os itens de um question‡rio avaliam uma ‰nica dimens„o de uma vari‡vel que se distribui ao longo de um gradiente de intervalos iguais e lineares.5-Escala de ranking for€ado A escala de ranking for•ado (forced ranking scale. 1995. 1986).4: Exemplo de Escala de ranking for•ado Fala-se muito de insucesso escolar. p. tem como objetivo obrigar o respondente a ordenar os itens de acordo com um ranking para se obter uma seq•€ncia de prefer€ncias numa dada vari‡vel. Quadro 11. 2= segunda mais importante. De entre as causas poss†veis abaixo apresentadas escolha as que considera mais importantes e ordene-as da seguinte forma: 1= mais importante. Alreck & Settle. 127. 121.124) tambƒm designada de atribui•„o de ordem (Kline. 3= terceira mais importante e assim sucessivamente. Os inconvenientes associados ˆ utiliza•„o desta escala ƒ a dificuldade de resposta que exige por parte do inquirido que precisa primeiro de analisar cada uma das op•‚es para depois as ordenar num gradiente personalizado.5: Exemplo de escala linear numƒrica Que importŒncia atribuiu a cada um dos temas de discuss„o p‰blica abaixo discriminados? Se acha que o t…pico ƒ muito importante escolha um n‰mero do extremo direito da escala e coloque-o no local assinalado ˆ frente do respectivo item. a escala numƒrica com extremos etiquetados ƒ o formato que deve ser privilegiado pelo investigador por forma a facilitar a an‡lise e interpreta•„o dos resultados (Alreck & Settle.

efetividade. O formato ƒ simples e f‡cil de preencher pelos respondentes que n„o tem dificuldade em perceber o que lhes ƒ pedido. Em termos de limita•‚es. Por ‰ltimo.). ver maiores informa•‚es sobre a escala tipo Likert no Ap€ndice 3. A planilha trade-off requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas op•‚es. ou ordinais (quando .________ Melhoria da qualidade do ar que respiramos………………………………………. Indicadores de nacionalidade (portuguesa. As qualitativas podem ser nominais (quando apenas associadas a nomes). mas nunca de forma direta. f. clareza.). prim‡rio. economia e produtividade est„o entre as maiores vantagens das escalas lineares numƒricas.. Dada a sua importŒncia. brasileira.Tipos de vari†veis As vari‡veis podem ser classificadas segundo Pereira (1999:44). apenas devem surgir os n‰meros com intervalos iguais entre eles (c. Alreck & Settle. Š fundamental nestas escalas que os extremos sejam etiquetados com “Extremamente” para que a dimens„o seja bem definida e que os termos usados sejam opostos bipolares. Tambƒm n„o se devem etiquetar os valores intermƒdios com palavras. Em termos estat†sticos o tratamento ƒ simples e o fato da escala ser numƒrica e de intervalos iguais permite que os dados sejam tratados como se de uma vari‡vel intervalar se tratasse. chilena etc. lealdade. como por exemplo: peso de uma pe•a e tempo de dura•„o de uma chamada telef•nica. supervisor. Desta forma ƒ poss†vel obter a prefer€ncia de um conjunto de respondentes. ƒ feita por meio da Matriz de Prioriza•„o. s„o exemplo de indicadores quantitativos discretos. sem fra•‚es. quantidade de clientes atendidos no dia. 11. pintor etc. ou n†vel hier‡rquico (operador. gentileza. o que o respondente valoriza. Indicadores qualitativos podem medir vari‡veis do tipo: comodidade. Os indicadores qualitativos categ…ricos nominais expressam categorias as quais n„o possuem rela•„o umas com as outras. como em contagens. Esta mesma classifica•„o pode ser estendida aos indicadores. idade do funcion‡rio. s„o exemplos de indicadores qualitativos categ…ricos. atenciosidade.________ A simplicidade.3 . mecŒnico.7-Escala tipo trade-off O question‡rio Trade-off for•a o respondente ou pesquisado a fazer escolhas e.1. Nƒveis de mensura€•o H‡ fundamentalmente dois grandes grupos de medidas: qualitativas e quantitativas (ver figura 11. As mesmas perguntas e as mesmas instru•‚es podem ser usadas para muitos itens ao mesmo tempo. Sem importŒncia 1 2 3 4 5 Extremamente alguma importante Prote•„o das espƒcies animais em vias de extin•„o……………………………. maleabilidade etc.0). gerente-geral etc). em quantitativas (discretas ou cont†nuas) e qualitativas (categ…ricas nominais ou categ…ricas ordinais).________ Descoberta de novas fontes de energia f…ssil (petr…leo) …………………………________ Investimento p‰blico em energias renov‡veis ……………………………………. a principal tem a ver com o fato de n„o se aplicar a muitas situa•‚es concretas em particular as que requerem a compara•„o direta com um dado especifico ou uma avalia•„o de aspectos relativos a uma dimens„o especifica.) ou de profiss„o (engenheiro. Indicadores de: n‰mero de filhos. em condi•‚es conflituosas. 11. 1995). como a crescente: analfabeto. Por exemplo: n†vel escolar (ƒ poss†vel colocar em determinada ordem. Os quantitativos cont†nuos referem-se a vari‡veis que podem assumir valores fracion‡rios. secund‡rio etc. Os indicadores quantitativos discretos expressam n‰meros inteiros.. Os indicadores qualitativos ordinais fazem men•„o a categorias que possuem rela•„o (de ordem) com outras categorias. desta forma possibilita saber.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 91 Se pelo contr‡rio considera que o t…pico n„o tem para si muita importŒncia escolha um n‰mero do extremo esquerdo da escala e assinale-o no lugar respectivo.. Observar que a an‡lise do question‡rio Trade-off. gerente. se considera que o t…pico tem uma importŒncia relativa escolha um dos n‰meros da zona central da escala de acordo com o grau de significŒncia que lhe atribui.

. Discreta Quantitativa NŒmeros inteiros. classe social (A. Anƒlise de dados Qualitativos. Por exemplo: peso. Exemplos: nacionalidade (portuguesa.) Cont‡nua Categ‰rica Nominal Qualitativa Categ‰rica Ordinal Fonte: Julio Pereira. universitƒrio). Exemplos: n‡vel escolar (primƒrio.Tipologia de vari‡veis.44 Figura 11. gerente. as quantitativas podem ser discretas ou cont†nuas. S„o apenas atribu†dos nomes aos descritores do objeto. 1999 p...).67 Sexo=F Sƒrie acad€mica= Terceira Desempenho acad€mico= B N—VEL DE MENSURA•–O (a): Escala Nominal Observar que a mensura•„o nominal refere-se apenas a caracter†sticas nominativas descritoras do objeto. etc NŒmeros que podem assumir valores fracionƒrios. como em contagens.92 Manuel Meireles indicam direta ou indiretamente certa ordem de preval€ncia). sem fra€‚es. secundƒrio. pintor. argentina.. Mensura•„o ƒ a atribui•„o de um valor a um descritor de um objeto. S•o Paulo: Edusp. Seja o objeto “aluno” que pode ser descrito por alguns descritores: Idade Altura Sexo Sƒrie acad€mica Desempenho acad€mico Por exemplo: Idade= 27 Altura= 1. C. profiss•o (administrador. tempo m†dio de chamadas telefŠnicas em minutos. diretor). . Š o mais baixo n†vel de mensura•„o. supervisor. sendo que cada categoria † independente. Exemplos: nŒmero de filhos.B. nŒmeros de pe€as produzidas por uma mƒquina numa hora.. etc Categorias.. engenheiro. brasileira.) Categorias que possuem uma rela€•o com outras categorias. n•o tendo rela€•o com outras. n‡vel hierƒrquico (operador. quantidade de alunos numa sala.0 .

Transitiva: se x=y e y=z. Esta ‰ltima ƒ irreflexiva.econ•mico: Classe Alta Classe Mƒdia Classe Baixa Gradua•„o militar: Sargento Cabo Soldado As mensura•‚es ordinais permitem a rela•„o de equival€ncia (=) e a rela•„o de compara•„o (>). ent„o y=x Transitiva: se x=y e y=z. assimƒtrica e transitiva. ent„o x=z. simƒtrica e transitiva: Reflexiva: x=x Simƒtrica: se x=y. isto ƒ: Irreflexiva: n„o ƒ verdade que para qualquer x se tenha x>x. Neste tipo de mensura•„o n„o s… se conhece a ordem como se estabelece que h‡ intervalos iguais na escala. ent„o x=z Exemplos: Diagn…stico psiqui‡trico: Esquizofr€nico Paran…ico Man†aco-depressivo Psiconeur…tico Sexo: Masculino Feminino Nacionalidade Argentina Brasileira Chilena Cor: Branca Preta Azul Estado: Sim N„o N—VEL DE MENSURA•–O (b): Escala Ordinal (ou por postos) Neste n†vel ƒ poss†vel estabelecer certo tipo de rela•„o (estabelecer uma ordem de prefer€ncia indicada pelo s†mbolo >) Exemplos: Desempenho acad€mico: Conceito A Conceito B Conceito C Prefer€ncia em escala Concordo totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo totalmente Status s…cio. alƒm disso se conhece as distŒncias entre dois n‰meros quaisquer da escala. ent„o y  x. Assimƒtrica: se x>y. N—VEIS DE MENSURA•–O (c): Escala Intervalar Š poss†vel estabelecer certo tipo de rela•„o (estabelecer uma ordem de prefer€ncia indicada pelo s†mbolo >) e. Exemplos: Testes de aptid„o (quantidade de respostas corretas) .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 93 As mensura•‚es nominativas permitem apenas a rela•„o de equival€ncia (=) que ƒ reflexiva.

Esta ƒ a primeira escala verdadeiramente quantitativa e sobre vari‡veis intervalares ƒ poss†vel aplicar todos os estat†sticos paramƒtricos comuns. n„o se pode afirmar que quem nasceu na dƒcada de 80 tenha alguma propriedade em dobro de quem nasceu na dƒcada de 40. possuem todas as propriedades de uma escala intervalar e um verdadeiro ponto zero como origem.94 Manuel Meireles Ano Ano ou dƒcada de evento (o ano zero ƒ arbitr‡rio) Temperatura em ŸC ou ŸF (a unidade e o ponto zero s„o arbitr‡rios) Uma caracter†stica deste tipo de mensura•„o ƒ que n„o permite afirmar que o dobro de um valor represente efetivamente duas vezes mais tal valor. OrdenaÅÄo 3. N—VEL DE MENSURA•–O (c): Escala de raz•o As mensura•‚es em escalas de raz„o. desvios-padr„o. um corpo ˆ temperatura de 60ŸC n„o tem o dobro do calor de um corpo a 30ŸC. Todas as quatro rela•‚es seguintes s„o operacionalmente pass†veis de ser obtidas: Escala propriedade Nominal Ordinal complexidade de intervalo de razÄo 1. n„o se pode afirmar que quem acertou 10 quest‚es em um teste de aptid„o saiba exatamente duas vezes mais que quem tenha acertado apenas 5 quest‚es. DistÇncia 4. bem como as provas paramƒtricas comuns (Testes t e F). ClassificaÅÄo 2. Com efeito. Escala RelaÅàes definidoras (1)Equivaláncia Exemplos de estatÖsticos apropriados Moda FreqÜáncia Coeficiente de contingáncia Mediana Ordinal Provas estatÖsticas nÄo-paramÉtricas Provas estatÖsticas adequadas Nominal (1) Equivaláncia Percentis (2) Maior do que rs de Spearman  (tau) de Kendall W de Kendall Figura 11. etc s„o aplic‡veis a dados em uma escala intervalar.2: Estat†sticos apropriados para vari‡veis nominais e ordinais. Zero nÄo-arbitrado tambÉm conhecidas por categÑricas tambÉm conhecidas por escalares (scale) Figura 11. mƒdias.1: Propriedades dos tipos de vari‡veis Equival€ncia Compara•„o (>) Raz„o entre dois intervalos Raz„o conhecida de dois valores quaisquer da escala A estas mensura•‚es aplicam-se todos os estat†sticos paramƒtricos comuns apontados para a escala intervalar alƒm da mƒdia geomƒtrica e o coeficiente de varia•„o.Fonte: Siegel (1975) . Por exemplo.

Ander-Egg (p. entre eles a idade.8. Vejamos como: a)de raz„o: Funcion‡rio tem 54.3 – Resumo Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais. Podemos dizer que a idade ƒ uma vari‡vel: a)de raz„o b)intervalar c)ordinal d)nominal e)todas as alternativas anteriores est„o certas f)nenhuma das alternativas Que resposta deu? A verdade ƒ que a alternativa e) est‡ correta pois ƒ poss†vel expressar a idade como sendo uma vari‡vel de raz„o. Davis chama aten•„o para o fato de que as propriedades da escala s„o cumulativas. RegiÄo geogrãfica DÉcada de evento: •Anos 60 •Anos 70 •Anos 80 Desempenho Acadámico: •A •B •C Figura 11.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 95 Escala RelaÅàes definidoras (1)Equivaláncia (2)Maior do que (3)RazÄo conhecida entre 2 intervalos quaisquer (1)Equivaláncia (2)Maior do que (3)RazÄo conhecida entre 2 intervalos quaisquer (4)RazÄo conhecida de 2 valores quaisquer Exemplos de estatÖsticos apropriados Provas estatÖsticas adequadas Intervalar MÉdia Desvio-padrÄo CorrelaÅÄo de Pearson CorrelaÅÄo mâltipla Provas estatÖsticas paramÉtricas e nÄo-paramÉtricas MÉdia Desvio-padrÄo CorrelaÅÄo de Pearson CorrelaÅÄo mâltipla MÉdia geomÉtrica Coeficiente de variaÅÄo RazÄo Figura 11. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas: . ordinal ou nominal.3: Estat†sticos apropriados para vari‡veis intervalares e de raz„o. ou intervalar. Exemplo: Considere o objeto <Funcion‡rio da empresa X> que pode ser descrito por um conjunto de atributos. ProfissÄo. Setor econämico. isto ƒ: as escalas mais complexas possuem todas as propriedades das menos sofisticadas e mais alguma coisa.67 anos (ou 54 anos completos) b)intervalar: Funcion‡rio nasceu em 1949 c)ordinal: Funcion‡rio est‡ na 5 š dƒcada d)nominal: Funcion‡rio ƒ adulto maduro 11. Fonte: Siegel (1975) Escala Nominal ReligiÄo: •Protestante •EspÖrita •CatÑlica •Budista Ordinal Cargo hierãrquico NÖvel econämico Classe social Escalas de OpiniÄo e Atitude (tipo Likert): •Discorda totalmente •Discorda •Indiferente •Concorda •Concorda totalmente de intervalo Testes de aptidÄo Ano de evento: •1949 •1995 de razÄo Altura cm Peso Kg Faturamento ($) Market-share Ativo ($) Salãrio ($) Sexo.4: Exemplos de vari‡veis James Davis (1976:24) oferece a tabela exibida na figura 11.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel.

96 Manuel Meireles (1) de ordena•„o (de pontos. de vari‡veis nominativas. 4-Elabore uma escala tipo Likert(5) com 4 proposi•‚es para ser aplicada pelo departamento de Recursos Humanos para avaliar a satisfa•„o dos funcion‡rios. . de vari‡veis ordinais. de vari‡veis de raz„o.4 . Esta ‰ltima ƒ a mais utilizada em ci€ncias sociais. dentro de uma organiza•„o. 11. de classifica•„o direta. A escala tipo Likert faz uso de proposi•‚es e de uma escala onde cada coluna tem um sentido diferente: por isso se chama de diferencial semŒntico (diferen•a de sentido). de compara•‚es bin‡rias). dentro de uma organiza•„o. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1-De exemplo. (3) de distŒncia social (de Bogardus. (4) de Thurstone. (5) de Guttman e (6) de Likert. de Crespi). de Dood. 3-De exemplo. dentro de uma organiza•„o. (2) de intensidade. 2-De exemplo.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto.

Sum†rio: 12. carga. Para este consagrado autor (pr€mio Nobel de Economia). Se considerarmos os ve†culos de terra poderemos dividi-los em in‰meras categorias: ano de fabrica•„o.  Indicadores preditivos . como devem possibilitar a gest„o da mesma. terra.que descrevem a organiza•„o e as mudan•as que acontecem nela. Simon considera as seguintes fases do processo de tomada de decis„o:  coleta de informaÄÅes ou an‡lise das oportunidades para identificar as situa•‚es que exigem decis„o e descobrir as oportunidades em que ela deve ser tomada.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 97 capƒtulo 12 Import‚ncia relativa dos indicadores Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a). identifica•„o e an‡lise das possibilidades de a•„o. bem como a previs„o de suas conseq•€ncias.4 .Indicadores referentes ˆ gest„o das informa•‚es 12.3 .1 – ImportŒncia relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto ˆ utiliza•„o ImportŒncia funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais 12. sempre destaca um ou mais aspectos que sejam relevantes. Aqui.Veja se sabe responder 12.Import‚ncia relativa dos indicadores O sistema de indicadores numa organiza•„o ƒ um conjunto de articulado de quantificadores de parŒmetros referentes ˆs partes interessadas da organiza•„o. mar. E o que ƒ administrar uma organiza•„o? Herbert Simon (1965) afirma que "decidir ƒ sin•nimo de administrar".entender a importŒncia relativa dos indicadores. assim.Sistemas de Indicadores 12. 12. dispor de informa•‚es adequadas e corretas. A fase de estrutura•„o pode exigir novas informa•‚es. referente a indicadores vamos destacar quanto ˆ sua utiliza•„o e quanto ˆ sua importŒncia relativa para a empresa. Imagine-se as poss†veis classifica•‚es de ve†culos.1. cada fase da tomada de decis„o constitui por si mesma. Mas que informa•‚es? Tipos de indicadores Qualquer abordagem tipol…gica privilegia um ou outro aspecto.  estrutura•„o: cria•„o. Os indicadores existentes numa organiza•„o n„o s… devem capacitar que os gerentes e os operadores compreendam e avaliem a empresa. Para Herbert Simon. Podem ser classificados quanto ao meio de locomo•„o predominante: ar. Uma classifica•„o. e b).5 . para uma organiza•„o. avaliar e administrar a organiza•„o. a organiza•„o est‡ concentrada nas decis‚es necess‡rias ˆ consecu•„o dos objetivos. Quanto ‰ utiliza€•o J‡ vimos que quanto ˆ utiliza•„o.2 .  escolha de uma solu•„o ou linha determinada de a•„o.capazes de proporcionar vari‡veis que tentam prever n†veis potenciais futuros.classificar um indicador segundo uma dada tipologia. Isto mostra a relevŒncia que tem. importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informa•‚es usado para compreender. podemos considerar um conjunto espec†fico de tipos de indicadores:  Indicadores informativos . processo complexo.Resumo. movimenta•„o de terras ) etc. . destino predominante (passeio. pa†s de origem.

que cooperam a fim de que as fun•‚es principais possam cumprir suas metas. cont‡bil (para cuidar dos dados capazes de retratar a mensura•„o das atividades do organismo) e a fun•„o administrativa. Indicadores referentes aos perfis competitivos dos produtos ou servi•os da empresa. Cada …rg„o tem uma dada fun•„oxxxix . Muitas empresas obviamente misturam estes critƒrios tentando a departamentaliza•„o mais adequada aos seus interesses. . desta forma. Indicadores referentes ˆ estratƒgia de posicionamento. com o seu desempenho. por local ou ‡rea geogr‡ficaxxxvi e por produtoxxxvii. acess…rias. em cada empresa encontramos departamentos ou …rg„os. para integrar as demais fun•‚es de forma que conduza a empresa ˆ sua m‡xima funcionalidade. Desta forma podemos ter organiza•‚es departamentalizadas por objetivoxxxiii. Ou seja: o produto do Sistema de Informa•‚es (dados e indicadores) ƒ para uso de outras partes da organiza•„o.  Indicadores sociais (terci‡rios) que mostram quanto a organiza•„o est‡ ajustada ˆ coletividade Š poss†vel. essenciais ˆ vida da organiza•„o n„o podendo ser eliminadas ou descuidadas sem graves preju†zos. Indicadores referentes aos fatores cr†ticos de sucesso. Indicadores de avaliaÄÇo de programa que mostram o progresso e a efic‡cia da organiza•„o quanto aos programas referentes ˆs suas metas de sobreviv€ncia. Fayolxl considerava como fun•‚es principais ou prim‡rias. e atƒ mesmo para uso de clientes externos (consumidores. Os indicadores e dados gerados s„o para uso de outras partes interessadas da organiza•„o . isto ƒ est„o subdivididas em …rg„os. localizar. seguran•a (para estudar. a financeira (para atrair. a tƒcnicaxli (transforma a matƒriaprima em utilidades ou servi•os). diminuir. cujo desempenho afeta de maneira indireta a vida da organiza•„o. assumir ou transferir os riscos inerentes ˆ atividade da empresa). por processo xxxiv. sob um comando ‰nico. tornando necessÑrio descentralizar. e Indicadores de delineamento de alvos que usados para identificar metas a alcan•ar (benchmarks). 2.isto ƒ.  Indicadores de apoio (secund‡rios). atravÖs da criaÄÇo de árgÇos especializados. gerir e retribuir o capital aplicado). adotando o critƒrio que acha mais conveniente. As fun•‚es podem ser classificadas em tr€s tipos:  Fun•‚es principais (prim‡rias). O principal objetivo da departamentaliza•„o ƒ proporcionar meios para o crescimento dos organismos diminuindo a tend€ncia para se tornarem complexos e gerarem entropiaxxxi.98 Manuel Meireles    Indicadores orientados para o problema que apontam para situa•‚es organizacionais espec†ficas. de maneira indireta a vida da organiza•„o. por clientelaxxxv. 4. Assim.normalmente clientes internos locados em outros departamentos. Vem isto a prop…sito de se ter em conta que nem todas os indicadores possuem a mesma relevŒncia: h‡ indicadores mais importantes do que outros — e a sua importŒncia ƒ dada pelo tipo de fun•„o que tem o …rg„o que faz uso do indicador. Geralmente as organiza•‚es est„o departamentalizadas. congregar. Import‚ncia funcional dos indicadores Cabe ao respons‡vel pela Gest„o do Sistema de Informa•‚es (GSI) disponibilizar os indicadores para que as partes interessadas fa•am uso deles. considerar um conjunto de indicadores levando em conta a sua importância funcional. Indicadores referentes ˆ estratƒgia corporativa. 3. 1989:211). Assim. A departamentalizaÄÇo Ö uma imposiÄÇo do crescimento das estruturas. temos na organiza•„o:  Indicadores principais (prim‡rios). Cada organiza•„o faz uso das tƒcnicas de departamentaliza•„oxxxii. uma atividade peculiar exercida em proveito de toda a organiza•„o. cujo exist€ncia e cujo desempenho ƒ essencial ˆ vida da organiza•„o n„o podendo ser eliminados ou descuidados sem graves preju†zos. fornecedores etc).  Fun•‚es sociais (terci‡rias) com o objetivo de manter a organiza•„o ajustada ˆ coletividade de forma a receber apoio desta.  Fun•‚es de apoio (secund‡rias). visando a um conjunto espec†fico de objetivos. afetando. acess…rios. como mostra a lista dos indicadores dada a seguirxlii : Indicadores principais  Indicadores para monitorar o €xito e operacionaliza•„o das estratƒgiasxliii: 1. Um …rg„oxxxviii pode ser definido como um conjunto de pessoas. sincronizados e interdependentes do conjunto para que possa ser diminuÉdo o confinamento funcional e preservadas as caracterÉsticas das partes componentes (Faria. a comercial ( para distribui•„o e venda das utilidades ou servi•os produzidos).

rela•„o n‰mero de entregas no prazo/n‰mero de entregas. promo•‚es. greves.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 99   Indicadores para avaliar e melhorar as pr‡ticas associadas ao sistema de lideran•a. compras-totais/n‰mero de ordens. liquidez geral. Indicadores de desempenho relativos ao mercado (incluindo a participa•„o no mercado.               Indicadores de apoio  Indicadores referentes ˆs pr‡ticas associadas aos sistemas de trabalho: indeniza•‚es.Indicadores referentes ‰ gest•o das informa€Šes . ver se•„o 2. clima organizacional. custos totais de distribui•„o. n†vel de servi•o. custos vari‡veis.  Indicadores referentes ao bem-estar e satisfa€•o das pessoas: seguran•a. efic‡cia do treinamento. impostos pagos. giro de estoques. fidelidade. retorno sobre o investimento. custos dos dep…sitos. Indicadores referentes ˆ gest„o das informa€Šes: dada a sua importŒncia para o presente estudo. custos diretos. custo de documenta•„o e das transa•‚es. conquista e perda de clientes e suas contas. entrada em novos mercados e a venda de novos produtos). rela•„o contratados/entrevistados. Indicadores de desempenho de fornecedores: n†vel de rejeitos. lucro por a•„o.  Indicadores referentes ˆs pr‡ticas associadas ˆ educa€•o. ciclo do pedido. Indicadores de desempenho do planejamento e controle da produ€•o: Indicadores de desempenho da produ€•o: rela•„o horas produtivas / horas trabalhadas.3. abatimentos sobre vendas. Indicadores sociais  indicadores de desempenho referentes ˆs pr‡ticas associadas ˆ responsabilidade p‰blica e cidadania incluindo riscos associados ˆ atua•„o da organiza•„oxliv . margem de lucro. insatisfa•„o e fidelidade dos clientes (incluindo a avalia•„o da satisfa•„o dos clientes em rela•„o ˆ concorr€ncia): satisfa•„o dos clientes. rela•„o horastreinamento/horas-trabalhadas. Indicadores referentes ˆ satisfa•„o. reten•„o. rela•„o dispensas-antes-de-um-ano/contratados.2 . remunera•„o e reconhecimento. vendas canceladas. comprastotais/gastos com setor de compras. insatisfa•„o dos clientes. ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas: †ndices de inova•„o e sugest‚es. despesas gerais de fabrica•„o Indicadores de desempenho de compras: †ndice de erros em ordens de compras. rentabilidade do patrim•nio. custos de manter estoques. clientes perdidos. liquidez corrente. absente†smo. treinamento multifuncional. 12. Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concep•„o atƒ a implementa•„o na produ•„o). Rela•„o unidades programadas / unidades produzidas. disponibilidade de estoque. Indicadores de desempenho da logƒstica externa: custos de transporte. custos indiretos. queixas. lucratividade das vendas. reclama•‚es. reparos ou retrabalhos. custos fixos. devolu•‚es dos produtos.  Indicadores relativos ˆ sociedade. valor econ•mico agregado (EVA). rotatividade.2. cobertura de estoques. Indicadores relativos aos principais processos de produ•„o (para assegurar o desempenho dos produtos e o atendimento das expectativas dos clientes). Indicadores referentes a estoques: acur‡cia dos estoques (itens corretos/total de itens.  Indicadores de desempenho da gest„o do ativo imobilizado:  Indicadores pertinentes ˆ manuten€•o de instala€Šes fabris:  Indicadores pertinentes ˆ manuten€•o das instala€Šes prediais:  Indicadores de desempenho dos processos de apoio. despesas com vendas Indicadores referentes a propaganda e publicidade: Indicadores referentes a despesas de administra€•o: Indicadores de resultados financeiros e econ•micos: receita bruta. endividamento. custos das entregas locais Indicadores referentes a vendas: receitas operacionais. rela•„o do sal‡rio com o mercado. penetra•„o dos produtos no mercado. receita l†quida. rela•„o horas paradas/horas pagas. lucro l†quido. rela•„o transportepr…prio/ transporte-de-terceiros.

perfeitamente especificados e destinados a gerar benef†cios (Cukierman e Dinsmore.1. 1.1. O desdobramento de projetos. dentro das organiza•‚es:  emiss„o de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo que se repete a cada vez que se vende um produto ou mais).1.1.2) Selecionar im…veis dispon†veis na regi„o.1.1. 1. o Projeto 1. custo. constitu†das de um conjunto de a•‚es e recursos para a consecu•„o de objetivos do projeto. portanto.3) Subprojeto para elevar produtividade de vendedores de Grau 3 para 3. Ou seja: a caracter†stica principal de um projeto ƒ de que ƒ algo com inÉcio. por sua vez desdobra-se em  subprojetos: partes integrantes de um projeto.6. que se destina a atingir um objetivo claro e definido.  informatiza•„o de um determinado setor da empresa.4)Adquirir im…vel. Cada plano de a•„o. 1.1.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy pode ser desdobrado nos seguintes subprojetos: 1. atƒ ao n†vel em que se descreve a a•„o que o operador deve realizar. qualquer ato realizado pelas pessoas numa organiza•„o ƒ destitu†do de sentido xlv .1. meio e fim.6.E) Admitir candidatos. O processo ƒ.1. 1. Por exemplo.1.2) projeto para diminuir despesas de $zzz para $www ou de z% do faturamento para y% do faturamento.2) Subprojeto para lan•ar produto XYZ para proporcionar uma receita adicional $bbb e 1.  projeto: conjunto de a•‚es e recursos para a consecu•„o de objetivos concretos. Tal …rg„o.1. 1.1. assim. 1. Š importante ter em mente que as pessoas.1. Por exemplo.1. sendo conduzido por pessoas dentro de parŒmetros prƒdefinidos de tempo. Por exemplo o Projeto 1. meio e fim. isto ƒ. recursos envolvidos e qualidade". Por exemplo: programa para 1) elevar o RSI (Retorno sobre investimento) constitu†do de tr€s projetos: 1.1. S„o exemplos de processos.6. 1.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy. como por exemplo: 1.1.100 Manuel Meireles A gest„o das informa•‚es. dentro dos …rg„os realizam atividades e tais atividades s… t€m sentido se pertencerem a processos ou pertencerem a atividades. pode ser desdobrado nos seguintes planos de a•„o: 1. 1.6) Contratar pessoal.1.F) Treinarxlviii. 1. Projeto Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento n„o repetitivo.B) Analisar promo•‚es internas. desempenha o seu papel por meio de processos e por meio de projetos. por sua vez se desdobra em  a€Šes operacionais: a•‚es realizadas diretamente pelos operadores. 1. ou a gest„o do conhecimento ƒ uma fun•„o organizacional e deve haver um …rg„o que cumpra tal fun•„o. E o autor aponta exemplos de projetos:  instala•„o de uma nova f‡brica. .1. caracterizado por uma seq•€ncia clara e l…gica de eventos.1) Projeto para elevar receitas de $xxx para $yyy.1) Abrir filial no Rio de Janeiro. Considere-se.D) Selecionar candidatos prƒ-selecionados pela empresa.1.1.3) projeto para adequar patrim•nio l†quidoxlvi de $sss para $rrr. Processo O processo pode ser definido como uma seq•€ncia clara e l…gica de etapas ou a•‚es sistem‡ticas que geram um determinado resultado.5) Adequar im…vel (obras de engenharia e arquitetura).1.1. 1. Cada projeto.5. o subprojeto 1.1. Fora disso. 1.1.1)Selecionar regi„o. repetitivo. 1978:1)xlvii. por exemplo.7) Inaugurar.1. Os projetos devem ser desdobrados atƒ ao n†vel da a•„o operacional.1.6. Š importante. para proporcionar uma receita adicional de $ccc (de tal forma que $aaa+ $bbb + $ccc = $yyy-$xxx) .C) Contatar ag€ncia recrutadora.1. para o plano de a•„o 1.6)Contratar pessoal uma sƒrie de a•‚es operacionais devem ser levadas a efeito. como todos os demais. com in†cio.1. que se desdobram em  planos-de-a€•o: conjunto de a•‚es de curto.1) Subprojeto para abrir filial no Rio de Janeiro para proporcionar uma receita adicional de $aaa. 1. diferen•ar o que ƒ um projeto e o que ƒ um processo.A) Especificar cargos dos funcion‡rios desejados.1.6.1.3) Definir im…vel.6. mƒdio e longo prazos. priorit‡rio e suficiente para se atingir a meta definida no subprojeto. 1.1. subprojetos e planos de a•„o ƒ feito geralmente por meio de Diagramas de ãrvore e Planilhas 5W2H.1. A nomenclatura referente a tal desdobramento ƒ a seguinte:  programa: conjunto de projetos que t€m um objetivo macro.  lan•amento de um novo produto.

 Indicadores orientados para o problema que apontam para situa•‚es setoriais espec†ficas.  Indicadores pertinentes ˆ manuten•„o da tecnologia da informa•„o. efic‡cia do treinamento. 12. depois s„o abordados os indicadores referentes a processos e outros aspectos operacionais.  Indicadores pertinentes ˆ manuten•„o dos softwares da informa•„o.que descrevem o setor e as mudan•as que acontecem nele. ou seja: a confidencialidade.  Indicadores referentes ao bem-estar e satisfa•„o das pessoas: seguran•a.  Indicadores preditivos .  Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concep•„o atƒ a implementa•„o).  Indicadores relativos aos principais processos de gest„o da informa•„o (para assegurar o desempenho dos servi•os do setor e o atendimento das expectativas dos clientes). emiss„o de balan•o trimestral (processo que se repete a cada tr€s meses) Os processos dentro de uma organiza•„o.capazes de proporcionar vari‡veis que tentam prever n†veis potenciais futuros referentes ao setor. com o objetivo de mostrar o progresso e a efic‡cia deles. e  Indicadores de delineamento de alvos que podem ser usados para identificar metas a alcan•ar (benchmarks) pelo setor Indicadores principais do setor de gest•o de informa€Šes:  Indicadores para monitorar a operacionaliza•„o dos projetos pertinentes ao setor. greves.3 . J‡ vimosl que quanto ˆ GestÇo do Conhecimento e AnÑlise o …rg„o deve cuidar:  da gest„o das informa•‚es (internas e comparativas)  da gest„o das informa•‚es relativas ao capital intelectual  da monitora•„o ambiental  das informa•‚es pertinentes ˆ an‡lise cr†tica do desempenho global E deve fazer isso assegurando tr€s aspectos que caracterizam a preserva•„o da informa•„o. isto ƒ indicadores de avalia•„o dos programas da empresa. clima organizacional. ˆs 8:00h da manh„ (processo di‡rio). rotatividade. O …rg„o respons‡vel pela gest„o do conhecimentoxlix tem tambƒm projetos e processos. e. O fluxograma expressa o conjunto de atividades repetitivas inerentes a um processo. insatisfa•„o dos clientes internos (outros setores e outros funcion‡rios). ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas: †ndices de inova•„o e sugest‚es. de modo que o resultado da tarefa seja previs†vel e possua a qualidade prevista. Indicadores de apoio do setor de gest•o de informa€Šes:  Indicadores referentes ˆs pr‡ticas associadas ˆ educa•„o.  Indicadores de avaliaÄÇo de programa que mostram o progresso e a efic‡cia dos programas referentes ao setor. no quinto dia ‰til do m€s (processo que se repete todos os meses). treinamento multifuncional. referente ao per†odo anterior (processo que se repete cada dia 10 dos meses). pagamento aos funcion‡rios. e  Os indicadores referentes aos processos da empresa (considerando os imputs.  Indicadores referentes ˆ satisfa•„o. E tais projetos e processos precisam ser acompanhados . Os indicadores do setor devem ser do tipo:  Indicadores informativos . queixas. s„o geralmente padronizados. absente†smo. emiss„o de balancete no dia 10. na medida em que s„o atividades repetidas.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 101     abertura das portas ao p‰blico. Nesta obra inicialmente s„o abordados os indicadores referentes aos projetos da organiza•„o –– derivados da vis„o de futuro. A padroniza•„o fixa um conjunto de tarefas que devem ser executas sempre da mesma forma.no m†nimo quanto ao seu desempenho. . e outputs do processo bem como o desempenho do mesmo). a integridade e a disponibilidade.Sistemas de Indicadores No que diz respeito ao conjunto de indicadores que o …rg„o respons‡vel pela gest„o das informa•‚es duas grandes categorias se destacam:  Os indicadores referentes aos projetos da empresa.

segundo Herbert Simon? 4. importantes ou potencialmente importantes para compreender. Classifique. os seguintes indicadores:  Produtividade do setor produtivo em ton/homem/m€s. . (entrantes no semestre anterior) e que n„o retornaram no semestre imediatamente subseq•ente (Obs: lembrar que cada um dos indicadores listados no item 5 pode ser classificado de diversos modos.  Quantidade de reclama•‚es recebidas no m€s. avaliar e administrar a organiza•„o. mas dois s„o muito importantes: os que abordam a sua utiliza•„o e os que consideram a importŒncia relativa dos indicadores.  Valor mƒdio das vendas de cada vendedor da empresa. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1.  Quantidade de reclama•‚es recebidas no m€s. referente ao produto carro-chefe da empresa.4 – Resumo O sistema de indicadores numa organiza•„o ƒ um conjunto de articulado de quantificadores de parŒmetros referentes ˆs partes interessadas da organiza•„o. segundo a tipologia estabelecida por voc€ em 4. isto ƒ: pode-se encaixar em diferentes tipos de indicadores listados no item 4).5 .  Quantidade de novos clientes no per†odo. referente a um outro produto da empresa.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. 12. Estabele•a uma tipologia de indicadores (considere o item 2.2. dentro de uma organiza•„o. quanto ˆ qualidade da comida servida no refeit…rio.1) 5. O que ƒ um “sistema de indicadores”? 2.102 Manuel Meireles 12. segundo Herbert Simon? 3.  Quantidade de novos clientes. Para que servem os indicadores. Os indicadores podem ser considerados sob v‡rios aspectos (tipologia).  Quantidade de reclama•‚es recebidas no m€s. Š fundamental o Administrador ter bem presente que h‡ indicadores mais importantes do que outros  e a a importŒncia do indicador ƒ geralmente dada pelo tipo de fun•„o que tem o …rg„o que faz uso do indicador. Quais as fases do processo de tomada de decis„o.

n„o tem o contexto de um sonho. considerando-se diversas esferas de a•„o. Isso ƒ mostrado na figura 13.Necessidade de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel 13. A vis„o de futuro.3 .entender a importŒncia de se dispor de uma “vis„o de futuro operacionaliz‡vel” para se tra•ar um sistema de indicadores. Este modelo de sistema de informa•‚es assenta-se sobre uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel da organiza•„o.7 . 13. VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Esfera de aÄÅo Hoje 1 ano 3 anos 5 anos Estrat†gia competitiva Estrat†gia corporativa Estrat†gia de posicionamento Funcionalidade Interna Gest•o Sist„mica Figura 13.Catchball 13.6 .8 . realizada.2 . Cada estratƒgialii pode ser abordada por meio de subestratƒgias correspondentes. 3 anos e 5 anos). O esquema m†nimo da vis„o de futuro operacionaliz‡vel ƒ mostrado na figura 13.Planejamento Estratƒgico 13. Sum†rio: 13. .1 . de acordo com a proposta de Zaccarelli (1996) e aspectos da Funcionalidade Interna e da Gest„o Sist€mica tambƒm podem ser desdobrados em subesferas de a•„o ou sub-dom†nios.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 103 capƒtulo 13 Estrutura da Vis•o de Futuro Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a). A vis„o de futuro diz-se operacionaliz‡vel na medida em que ela ensejar‡ um conjunto de a•‚es com vistas a torn‡-la concreta.Resumo. derivada dos macro-objetivos a alcan•ar.Estrutura•„o da vis„o de futuro 13.Veja se sabe responder 13. isto ƒ: o modelo de Sistema de Indicadores aqui proposto parte de um conjunto de objetivos a ser alcan•ado.Subs†dios te…ricos para a constru•„o de indicadores 13. isto ƒ.Subsƒdios te‹ricos para a constru€•o de indicadores O modelo aqui proposto para constru•„o de um de Sistema de Indicadores contextualiza-se em torno de um dado referencial te…rico. corporativa e de posicionamento bem como a funcionalidade interna) da empresa e as situa•‚es presente e futura (hoje. neste caso.2.1: Esquema m†nimo de express„o de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel: o hoje liga-se ao futuro. (2) que os macro-objetivos a alcan•ar podem ser adequadamente expressos por uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel.1. 1 ano. especificamente no que concerne ˆ estratƒgiali. e b).os elementos que constituem uma vis„o de futuro.5 .Vis„o de futuro operacionaliz‡vel 13.Levantamento da estratƒgia vigente 13. Tal vis„o de futuro expressa-se por uma matriz que considera diversos dom†nios ou esferas de a•„o (estratƒgias competitiva. mas de algo concreto que a empresa busca. e (3) que o ciclo de controle deve ser realizado por meio de Relat…rios de Desempenho por Exce•„o. O modelo proposto parte das premissas: (1) que a rede de indicadores ƒ derivada top-down.9 .4 .1 .

. que pode ser. Projetos Est.posicionamento Subestrat†gias Projetos Indicadores Func. Assim. indicadores adequados s„o associados a cada projeto. sustentar ou ampliar uma dada vantagem competitiva O que se deve ter em conta ƒ o fato de que.5. competitiva diferencia€•o FCS Projetos Indicadores Outras SE Projetos Indicadores Est. intimamente associada ˆ aquisi•„o.Interna Departamentos Setores Projetos Gest•o Sist„mica Fundamentos Projetos Figura 13. como mostra a figura 13. Para acompanhar o desenvolvimento de cada projeto ƒ necess‡rio um ou mais indicadores. segundo Contador: em menor pre•o. em menor prazo.4: A cada subesfera de a•„o h‡ sempre projetos associados. VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Subesferas de aÄÅo Projetos Indicadores SE de Perfil C. como mostra a figura 13. Mesmo no que tange ˆ Funcionalidade Interna. Projetos Indicadores Est. Figura 13.corporativa Subestrat†gias Projetos Est. Elevar ou mesmo sustentar a produtividade de um determinado setor certamente exige um projeto com tal objetivo. Š a busca da vantagem competitiva (VC). Dentre as subestratƒgias competitivas apontadas por Zaccarelli (1996) ƒ destacada a subestratƒgia de diferencia•„o que buscar dotar cada produto ou cada servi•o de um elemento diferenciador predominantemente num dado campo da competi•„o. VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Esfera de aÄÅo Subesferas de aÄÅo Projetos H 1 3 5 SE de Perfil C. em melhor produto.3: A subestratƒgia de diferencia•„o recebe aten•„o especial dada a sua importŒncia para a VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Subesferas de aÄÅo Subestrat†gia de Perfil Competitivo Estrat†gia competitiva diferencia€•o FCS Outras subestrat†gias Estrat†gia corporativa Subestrat†gias Estrat†gia de posicionamento Subestrat†gias Funcionalidade Interna Departamentos Setores Gest•o Sist„mica Fundamentos Esfera de aÄÅo H 1 3 5 organiza•„o que busca adquirir. Evidentemente que a diferencia•„o tambƒm pode ser feita em torno de um perfil competitivo que incorpore dois ou mais campos da competi•„o. no dizer de Contador. (basicamente de cunho operacional).5: A cada subesfera de a•„o h‡ sempre projetos associados.Interna Departamentos Setores Projetos Indicadores Gest•o Sist„mica Fundamentos Projetos Indicadores Esfera de aÄÅo H 1 3 5 Figura 13. sustenta•„o ou amplia•„o de um conjunto de Fatores Cr†ticos de Sucesso ou Armas da Competi•„o.4. A figura 13.2: As esferas de a•„o ou dom†nios podem ser divididas em sub-esferas de a•„o ou subdom†nios. sustenta•„o ou amplia•„o de uma vantagem competitiva. em melhor assist€ncia ou em melhor imagem. No Ap€ndice 3 s„o apresentados alguns Fatores Cr†ticos de Sucesso para uma manufatura. Desta forma entende-se que a cada subesfera de a•„o h‡ sempre um ou mais projetos associados. competitiva diferencia€•o FCS Projetos Outras SE Projetos Est. sem os quais tal subestratƒgia n„o lograr‡ €xito.104 Manuel Meireles VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Esfera de aÄÅo Subesferas de aÄÅo Estrat†gia competitiva Subestrat†gias Estrat†gia corporativa Subestrat†gias Estrat†gia de posicionamento Subestrat†gias Funcionalidade Interna Departamentos / Setores Gest•o Sist„mica Fundamentos H 1 3 5 Figura 13.corporativa Subestrat†gias Projetos Indicadores Est.3 ilustra isto. ƒ necess‡rio buscar desempenhos melhores. conforme Contador (1996). a subestratƒgia de diferencia•„o requer a especifica•„o de um conjunto de Fatores Cr†ticos de Sucesso (FCS). Desta forma. Cada subesfera de a•„o ƒ implementada por meio de um ou mais projetos — projetos que buscam transformar a realidade de Hoje naquilo que se vislumbra para o futuro. est‡ a aquisi•„o.posicionamento Subestrat†gias Projetos Func.

Ao fazer uma retrospectiva hist…rica sobre as discuss‚es de como fazer planejamento estratƒgico. “Uma vez feito isso a organiza•„o ter‡ como oportunisticamente olhar para o mercado e explor‡-lo ˆ medida em que o ambiente possibilite (caminhos)” . fica restrito a quest‚es mercadol…gicas. explicitado ou n„o. funcionalidade interna e gest„o sist€mica. Para Elisa Ichikawa (1998).Interna Departamentos Setores Gest•o Sist„mica Fundamentos t Indicador Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores $ Indicador Q Indicador t Indicador Figura 13.6 mostra o esquema do modelo proposto de sistema de informa•‚es. supere mudan•as do meio ambiente e atinja seus objetivos. sem se adentrar a uma vis„o mais profunda das for•as pol†ticas que tambƒm influenciam a vantagem competitiva”  incrementalismo l‹gico. competitiva SE de diferencia€•o Perfil Projeto Competitivo FCS Projeto Projetos Projetos Projetos Projetos Projeto Indicadores $ Indicador Q Indicador H 1 3 5 t Indicador $ Indicador Q Indicador Outras SE Est. A figura 13. claro ou d‰bio. movimentando-se oportunisticamente em dire•„o ˆs metas organizacionais. Para cada projeto pode-se associar um ou mais indicadores. Para Hayes (1993) primeiro ƒ preciso capacitar a organiza•„o (meios): treinar pessoal. Elisa Ichikawa (1998) tece algumas considera•‚es sobre o planejamento estratƒgico que nos ‰ltimos 30 anos apresentaram uma diversidade de propostas. que apresenta a no•„o de pequenos passos. Da† a necessidade de os executivos tentarem trabalhar de forma incremental. agindo politicamente para agir dentro das pol†ticas da organiza•„o”. O embasamento te…rico desta matriz ƒ apresentado abaixo. sem grandes saltos estratƒgicos. Porter. como se observa a seguir. pressupondo um ambiente previs†vel. pois. criando atmosfera de consenso. Oliveira (1987) e Porter (1992). de Quinn (1978)lv. podendo estes contemplarem tr€s aspectos fundamentais: a) referentes a custos ou receitas do projeto ($). Argumenta-se aqui. mas alerta para a sua insufici€ncia: tal instrumento ƒ insuficiente para se fazer frente a todos os eventos que emergem de uma organiza•„o ou for a dela. Para Hayes. que. Š importante que se entenda que o planejamento estratƒgico e sua forma de o implementar constituem elementos importantes para o modelo proposto.  estrat„gia emergente de Mintzberg cuja obra compreende um per†odo que vai de 1973 a 1994.6: Cada projeto tem a si associado um conjunto de indicadores que contemplam aspectos relevantes de custo ($). apenas considerou-se o desdobramento de tr€s projetos. Inicialmente se discute o conceito de Planejamento EstratÖgico e. Quinn n„o questiona a validade do planejamento estratƒgico normativo.posicionamento Subestrat†gias Func. “negociando sempre com os stakeholders. Mintzberg discute sobre a queda e a ascens„o do planejamento estratƒgico. Controles semelhantes s„o estabelecidos para os processos.Planejamento Estrat„gico O presente modelo de Sistema de Indicadores adota o pressuposto de que eles devem ser derivados do planejamento estratƒgico da organiza•„o. Neste sentido convƒm atentar para o significado que damos a esse termo. que consideram o planejamento estratƒgico como um esfor•o planejado de fazer com que a organiza•„o. caso se adote o paradigma da inexist€ncia ou impossibilidade de planejamento estratÖgico. formulado ou n„o. por fim meios (ends-ways-means) se constitui numa adequa•„o pela impossibilidade de se prever todas as vari‡veis ambientais (o que leva as empresas a se fixarem em objetivos quantitativos de curto prazo). a partir da sua an‡lise interna e externa.corporativa Subestrat†gias Est. Para comodidade de leitura.  incentivo ‰ compet‡ncia de Hayes (1993) que questiona a l…gica do planejamento estratƒgico. a despeito das in‰meras cr†ticas que s„o feitas ao “planejamento estratƒgico” . enfim. 13. afirmando . depois retoma-se o conceito de visÇo de futuro operacionalizÑvel e suas esferas de a•„o: estratƒgias. com as for•as incontrol‡veis do ambiente. b) referentes ˆ qualidade de execu•„o do projeto (Q) e c) referentes ao tempo de realiza•„o do projeto (t). neste modelo “incentivar a compet€ncia ƒ a pr…pria estratƒgia”. ele existe — e ƒ determinante da sobreviv€ncia das organiza•‚es. comprometer a ger€ncia. qualidade (Q) e tempo (t). a autora aponta quatro estilosliv:  estrat„gia normativa.2 . investir em tecnologia. unindo autores como Ansoff (1977). Na mais recente. um dos seus autores “ao determinar as cinco for•as competitivas do ambiente externo. definir primeiro objetivos e depois caminhos e. A discuss„o te…rica tem enveredado desde uma cr†tica ˆ precis„o ou adequa•„o do termoliii atƒ ˆ validade do instrumento.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 105 VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Esfera de aÄÅo Subesferas de aÄÅo Projetos Est. perfeito ou errado. capacitando a organiza•„o. o modelo proposto n„o pode ser erguido.

de tal forma que. Tais objetivos ser„o atingidos pela empresa considerando alguns modos (estratƒgias). No exemplo. 13. o pensamento estratƒgico. se d‡ o nome de vis„o de futuro ou simplesmente vis„o. Elevar o RSI para 12% ao anolviii . Mas. durante anos. A estratƒgia ƒ o jeito. buscam prever todas as variÑveis ambientais ou prever tudo. Š para isto que se faz planejamento estratƒgico? Š …bvio que n„o: o planejamento estratƒgico ƒ um instrumento para um fim organizacional —adaptar melhor a organiza•„o ao meio ambiente. Para Minstzberg o planejamento estratƒgico. tem sido uma verdadeira programaÄÇo estratÖgica. ˆs vezes voluntarista. comumentemente. as estratÖgias. por dar um car‡ter subjetivo. o modo de se atingir o objetivo. sem questionar os transpor o status quo existente. N„o ƒ esse o alvo das discuss‚es. formalizar tudo. como instrumento de an‡lise. a cr†tica vem sempre no sentido de buscar a regula•„o da organiza•„o com a sociedade: Praticamente todos os autores citados trabalham dentro do positivismo determinista. ou seja. O que se quer dizer ƒ que. Os objetivos de longo prazo tendem a modificar o perfil da empresa . Para anular tais amea•as a empresa determina um conjunto de objetivos. Para se atingir os objetivos e as metas contidos na vis„o.eventos que colocam em perigo a continuidade da exist€ncia da empresa. (lastreada no fato de se n„o poder prever todas as vari‡veis ambientais) ou de Minstzberg (de que o planejamento estratƒgico. conduziu as organiza•‚es a verdadeiras fal‡cias. A vis„o de futuro ƒ. formalizar tudo. 1996:303). A exist€ncia de projetos ocorre dentro de um contexto de enfrentamento de amea•as ˆ sobreviv€ncia da empresa. impedindo muitas vezes. Quando se especifica um. como acreditar que poderiam prever tudo. embora consistentes no sentido de alertar para os limites da utiliza•„o do planejamento estratƒgico como o “ melhor caminho” de se alcan•ar os objetivos organizacionais. que. a estratƒgia pode ser: elevando receitas. com o planejamento estratƒgico. .106 Manuel Meireles que n„o se trata de pensamento estratÖgico. ƒ preciso quantificar os objetivoslvii. se define a estratƒgia. Explicando melhor: continuamente a empresa tem pela frente amea•as ˆ sua sobreviv€ncia . A esse perfil organizacional desejado no futuro. Isto implica na exist€ncia de objetivos: alvo ou des†gnio que se pretende atingir. seja prevenindo-se das conting€ncias ambientais.Necessidade de uma vis•o de futuro operacionaliz†vel Em cap†tulo anterior vimos o conceito de indicador e observou-se que nem todos os indicadores s„o iguais: h‡ indicadores mais importantes do que outros. n„o questionam os pressupostos que est„o por tr‡s dessa ferramenta de gest„o.3 . E como todas as prƒ-vis‚es desenham ou projetam a vis„o de futuro. Para esta autora. da figura do estrategista. como acreditar que poderiam prever tudo. As perspectivas filos…ficas e sociais que est„o por tr‡s desse instrumento. As cr†ticas de Hayes. conduziu as organiza•‚es a verdadeiras fal‡cias. todas as preocupa•‚es do planejamento estratƒgico t€m como pressuposto a sociologia da regula•„o. Para Elisa Ichikawa (1998) as cr†ticas atƒ ao momento realizadas pelos autores citadoas. e essa importŒncia ƒ atribu†da pela fun•„o organizacional que faz uso do indicador.uma prƒ-vis„o. de quanto? A quantifica•„o do objetivo ƒ a meta. os caminhos. separar o pensamento da a•„o) parecem falaciosas pois partem do pressuposto de que as organiza•‚es. como vem sendo praticado. n„o se questiona o status quo. A vis„o contƒm. Vimos tambƒm que h‡ dois tipos de indicadores quando se considera as atividades ˆs quais se referem: indicadores relativos a projetos (atividades n„o repetitivas) e indicadores relativos a processos (atividades repetitivas). parece haver consenso de que a organiza•„o. pode de forma mais ou menos objetiva buscar a regula•„o. n„o s„o questionadas. separar o pensamento da a•„o. portanto. com exce•„o talvez de Minstzberg (1974:1993:1994) que poderia se situar dentro do paradigma interpretativo. portanto a situaÄÇo prevista para o futuro da organizaÄÇo (Campos. ƒ necess‡rio saber como os atingir. nem o poder das organiza•‚es sobre a vida humana associada. Para Minstzberg (1994) o planejamento estratƒgico. seja negociando com v‡rios grupos de interesse. mesmo entre os que criticam o planejamento estratƒgico.lvi Mas n„o basta definir objetivos: ƒ preciso estabelecer metas. O fim do planejamento estratƒgico ƒ reduzir ou eliminar pontos fracos da organiza•„o ou manter e fortalecer pontos fortes. (…) Nota-se. uma previsÇo . O objetivo ƒ elevar o RSI. Observar que poderia ter sido escolhidas outras estratƒgias ou ter sido definido um conjunto de estratƒgiaslix . por fim que embora haja cr†ticas sobre planejamento estratƒgico. essas cr†ticas n„o v„o alƒm da sua validade como instrumento. H‡ geralmente muitos caminhos poss†veis para se atingir o objetivo. afirma Elisa Ichikawa (1998): mesmo entre os autores de planejamento estratƒgico mais cr†ticos. pode ser bastante ‰til para a formula•„o de estratƒgias. durante anos. se expressa uma vis„o de futuro de longo alcance como se fosse um novo perfil organizacional que a empresa pretende adquirir. isto ƒ: ƒ necess‡rio definir os modos. Por exemplo: Elevar o retorno sobre o investimento (RSI).

por sua vez. para a constru•„o de um sistema de indicadores (referentes a projetos) ƒ estruturar a vis„o de futuro. tais como: expectativas dos clientes. . isto ƒ. Cada projeto. posta em pr‡tica por um projeto ou um programa (conjunto de projetos). Costuma haver. Para a sua formaliza•„o ƒ necess‡rio antever mudan•as. uma vis„o de futuro adequadamente estruturada. isto ƒ. A vis„o de futuro expressa um conjunto de objetivos. comparativamente. estes em planos de a•„o e.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 107 Cada uma das estratƒgias ƒ operacionalizada. para ser realizada. Uma vis„o de futuro operacionalizÑvel. aplicabilidade e utilidade precisa derivar da vis„o de futuro da empresa. para ter sentido de exist€ncia (raz„o de ser). entretanto. tem portanto a estrutura acima descrita:  Objetivos / metas  Estratƒgias  Programas  Projetos  Subprojetos  Planos de a•„o  A•‚es operacionais Nem todos os objetivos possuem a mesma importŒncia. por sua vez se desdobra em subprojetos. estes. De forma geral considera-se que os projetos associados ˆs estratƒgias corporativa. A vis„o de futuro. isto ƒ.Estrutura€•o da vis•o de futuro A vis„o de futuro (Figura 13. E n„o poderia ser diferente: h‡ objetivos mais importantes do que outros  embora todos os projetos contidos na vis„o busquem dar ˆ empresa o perfil empresarial que ela deseja para o futuro. em a•‚es operacionais. Observar que operacionalizar a vis„o implica em reduzir o hiato entre o perfil organizacional da empresa "hoje" e o perfil organizacional desejado para o futuro. necessita de arregimentar a disposi•„o para assumir compromissos de longo prazo de todas as partes envolvidas. O primeiro passo. novas oportunidades de neg…cios. um grave problema na maioria das organiza•‚es: elas n„o possuem uma vis„o de futuro quantitativa. de posicionamento e competitiva s„o muito importantes. capaz de ser realizada. bem como todos os projetos associados ˆs fontes da vantagem competitiva. Demais projetos possuem. sociais e econ•micas. 13. importŒncia secund‡ria ou terci‡ria. Vimos tambƒm que o conjunto de indicadores. mas tais objetivos s„o diferentes em importŒncia. mudan•as legais.7) expressa o estado que a organiza•„o deseja atingir num dado per†odo (para a maioria das empresas: 5 anos)lx. para ser concretizada. uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel.4 . portanto. evolu•„o da tecnologia. novos segmentos de clientes.

108 Manuel Meireles Estado que a organiza•‚o deseja atingir Vis‚o de futuro Hiato Hoje anos H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 Figura 13. informa•‚es decorrentes da:  Monitora•„o da qualidade do neg…cio. Desdobramento da vis‚o de futuro de longo alcance em prazos menores Estado que a organiza•‚o deseja atingir Vis‚o de futuro Vis‚o de futuro (m€dio prazo) Vis‚o de futuro (metas de sobrevivƒncia) Hiato anos Hoje H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 Figura 13. de posicionamento e competitiva)lxi. um ano. S„o relevantes.8) Para se estabelecer adequadamente indicadores referentes ˆ vis„o de futuro ƒ necess‡rio que esta esteja estruturada. considera aspectos da funcionalidade interna e aspectos referentes a uma sistàmica.informa•‚es estas que devem ser providas pelo sistema de informa•‚es. terci‡rios) como pode ser visto na tabela abaixo: T‹pico Estratƒgia competitiva: campos Import‚ncia do indicador principal . para a vis„o de futuro. A vis„o de 3 anos pode ser chamada de vis„o de mƒdio prazo e a de um ano ƒ denominada geralmente de metas de sobrevivància (Figura 13. e  Benchmarks.8: a vis„o de longo prazo ƒ desdobrada para per†odos menores.7: Vis„o de futuro Para se tra•ar a vis„o de futuro ƒ necess‡rio dispor de in‰meras informa•‚es . de apoio. A vis„o de futuro de longo alcance (5 anos) ƒ desdobrada para per†odos menores: 3 anos e. depois. A estrutura da vis„o de futuro ƒ hier‡rquica: ela contempla inicialmente aspectos relevantes ˆ competitividade da empresa (que usualmente implicam em estratƒgias corporativa. Os indicadores derivados da vis„o possuem tambƒm importŒncia relativalxii (principais.  Monitora•„o da estratƒgia competitiva.  Monitora•„o da estratƒgia de posicionamento.

A cada ano H se define a vis„o para H+5 que ƒ desdobrada para H+3 e H+1. Isto ser‡ abordado na pr…xima se•„o. Assim. a defini•„o de indicadores referentes aos seus projetos ƒ uma oportunidade †mpar para que tal processo seja implantado.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 109 armas Estratƒgia corporativa Estratƒgia de posicionamento Funcionalidade interna Gest„o sist€mica principal principal principal apoio relativo Na maioria das vezes as empresas possuem um conjunto de projetos. O manual chama a aten•„o para o fato de a express„o Police Deployment ter tambƒm outros nomes. A express„o Hoshin kanri foi usada por Campos (1996) como sub-t†tulo da sua obra Gerenciamento pelas diretrizes. ponteiro ou seta.306) o autor explica que Hoshin envolve tanto a meta (fim) quanto os meios para atingi-la. novembro e dezembro. Uma vez esta estabelecida ƒ necess‡rio que a empresa tenha o processo anual de defini•„o da vis„o de futuro.9. . Antes de se projetar o conjunto de indicadores referentes aos projetos ƒ necess‡rio construir a vis„o de futuro.5 – Catchball A AT&T editou um manuallxiii. se avalia a realiza•„o da vis„o de futuro corrente e se projeta a vis„o de futuro para os pr…ximos 5 anos. mas n„o est„o declarados de forma estruturada. como mostra a figura 13. por exemplo nos meses de outubro. Hoshin Planning. Deve-se observar que o estabelecimento e o desdobramento da vis„o n„o ƒ um processo realizado por uma ‰nica pessoa ou alguns funcion‡rios do alto escal„o. Management by Planning e Police management. O termo ho significa direÄÇo e shin. anualmente. tais como Hoshain Kanri. A forma b‡sica de tra•ar a vis„o de futuro de forma estruturada ƒ considerar os componentes da vis„o e definir os projetos necess‡rios ˆ consecu•„o dos objetivos. Vis‚o de futuro Vis‚o tra•ada Hoje para H+5 Hiato= diferen•a entre Hoje e o projetado para H+5 anos Hoje H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 H+6 Vis‚o tra•ada H+1 para H+6 Vis‚o de futuro Hiato= diferen•a entre H+1 e o projetado para H+6 anos H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 H+6 Figura 13. A vis„o definida HOJE para daqui a 5 anos (H+5) dever‡ ser redefinida em H+1 para H+6. intitulado Police Deployment (Desenvolvimento de Pol†ticas) no qual expressa o processo do desenvolvimento e implanta•„o de uma vis„o de futuro.9: O processo de redefini•„o da vis„o ƒ anual. Nessa obra (p. Os objetivos devem ser inicialmente estabelecidos para H+5 sendo depois desdobrados para H+3 e H+1. Uma minoria de consultores japoneses defende a tese de que hoshin Ö equivalente a meta. Por isso Hoshin Kanri significaria "gerenciamento indicado pela direÄÇo" e a nossa traduÄÇo como "Gerenciamento pelas diretrizes" estaria plenamente compatÉvel com este significado. significa agulha. 13. Se a empresa n„o possui um processo para o estabelecimento de uma vis„o de futuro estruturada.

por sua vez em planos anuais ou metas de sobreviv€ncia (Draft Annual Objectives). Fonte: AT&T (1992: 61) . Fonte: AT&T (1992:7) A figura 13. ˆ experi€ncia. Figura 13. subprojetos e planos de a•„o. que s„o desdobrados.10: Processo de estabelecimento. Ao estabelecer a vis„o e os planos contidos nela obviamente deu-se aten•„o ao desenvolvimento dos neg…cios. s„o definidos planos para 3 e 5 anos (3-5 Year Plan).110 Manuel Meireles Figura 13. desdobramento e operacionaliza•„o de um vis„o de longo prazo. ˆs tecnologias (Voice of Business) e aos desejos e expectativas dos clientes (Voice of Customer). O desdobramento dos objetivos (Deploy objectives) requer a negocia•„o e o comprometimento de resultados (Negotiate Final Objetives) bem como o desdobramento dos planos (Develop Plans). Partindo-se da miss„o e vis„o de longo prazo (Mission & Vision).10 pode ser interpretada da seguinte forma. ˆs tend€ncias.11: Processo de catchball para desdobramento de projetos.

pelo menos uma delas n„o ƒ …bvia: A) elabora•„o de programa de estudo. Os t…picos da funcionalidade interna referem-se ˆ melhoria cont†nua dos departamentos.12: O catchball da Vis„o envolve os n†veis do Presidente e os Diretores. dos subprojetos em planos de a•‚es e estes em a•‚es operacionais ƒ usada a planilha 5W2H ou semelhante. Os t…picos referentes ˆ vis„o sist€mica buscam integrar toda a empresa. como j‡ foi afirmado.11). o nome que se d‡ ao processo de compartilhar objetivos. para expressar as idas e vindas referentes ˆs negociaÄÅes inerentes ao desdobramento de um projetolxiv. targets.6 . O manual da AT&T faz refer€ncia a tal processo ilustrando-o com uma figura (figura 13. Independentemente do termo que se queira dar o processo ƒ o mesmo: estabelecimento de uma vis„o de futuro e defini•„o dos modos e meios de tal vis„o ser concretizada. A tabela abaixo mostra como.Vis•o de futuro operacionaliz†vel Uma vis„o de futuro operacionalizÑvel. indicators. integra•„o vertical e integra•„o horizontal). Os t…picos da estratƒgia corporativa referem-se ˆ redefini•„o do mix quantitativo e qualitativo das bases para o sucessolxvi e da entrada ou sa†da de certos neg…cios. measures).10 ilustra o conceito.  Objetivos para elevar a funcionalidade interna.um termo que faz analogia ao ir e vir de uma bola. programa. especialmente medidas tendentes a reduzir custos e a aumentar a qualidade. a saber:  Objetivos pertinentes ˆ estratƒgia corporativa (especialmente mix de neg…cios e ‡rea de atua•„o).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 111 Tais planos s„o implementados (Implement Plans) e ƒ feita uma revis„o peri…dica dos mesmos (Conduct Regular Review and Diagnosis).  Objetivos para obter uma gest„o sist€mica. Marketing e Produ•„o s„o dois departamentos que devem participar intensamente da defini•„o das estratƒgias competitivas. Os t…picos referentes ˆ estratƒgia competitiva referem-se ˆ busca de qualquer diferencia•„o no produto ou servi•o que possa atrair clientes. os n†veis hier‡rquicos se envolvem no desdobramento dos projetos. Planos de A€•o N†veis Presidente Diretores Gerentes Supervisores envolvidos Diretores Gerentes Supervisores Operadores Figura 13. ƒ composta de alguns t…picos. portanto. O estabelecimento e desdobramento da vis„o de longo alcance faz uso do processo de catchball . Tais t…picos interessam especialmente ao dono da empresa ou ao seu representante. Observe-se que o processo de catchball envolve a exist€ncia de dois n†veis hier‡rquicos. Preferimos abrir um destaque para quatro vantagens do uso das subestratƒgias. A figura 13. 13.  Objetivos pertinentes ˆ estratƒgia competitiva (especialmente melhoria dos perfis competitivos de cada produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura produtiva). geralmente. o catchaball de Projetos envolve Diretores e Gerentes. Anualmente ƒ feita uma an‡lise para avaliar o desempenho quanto ao atingimento das metas estabelecidas (Conduct Annual Review and Diagnosis). Zaccarelli (1996:112) divide as estratƒgias em subestratƒgias permitindo uma mais f‡cil operacionaliza•„o das mesmas. B) an‡lise da Vis•o Projetos Subprojetos . especialmente definindo os campos da competi•„olxvii bem como as respectivas armas da competi•„o.  desdobrar tais objetivos considerando o processo. metas. considerando conceitos ou valores recomendados pelo PNQ. enfrentando e aplainando resist€ncias de forma a desdobrar cada projeto em a•‚es operacionais. indicadores e a•‚es sobre os meioslxv (objectives. que vale a pena mencionar porque pode facilitar muito a aplica•„o e o entendimento da estratƒgia e. seq•€ncia de atividades (schedule) e recursos (resources) No desdobramento dos projetos em subprojetos.  Objetivos pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento (especialmente reposicionamento na cadeia de valor. Os n†veis hier‡rquicos envolvidos no catchball seguidamente exercem o papel de:  definir objetivos. Catchball ƒ. Os t…picos referentes ˆ estratƒgia de posicionamento referem-se ˆ posi•„o da empresa na cadeia de valor e ƒ indispens‡vel a participa•„o da alta administra•„o.

112 Manuel Meireles estratƒgia de outras empresas. Considerando a inclus„o das diversas subestratƒgias propostas por Zaccarelli.  SE de cobertura e amplitude do mercado.  SE de integra•„o horizontal. pode-se dizer que se existe em uma empresa uma subestratƒgia forte. e  SE de pr…-prote•„o. De uma forma geral. 4-Funcionalidade interna  Žrea de transforma•„o Compras Controle de materiais Produ•„o Planejamento e controle da Produ•„o Vendas Distribui•„o  Žrea de Atendimento Entrega/montagem Treinamento ao cliente  Žrea de Apoio Recursos Humanos Finan•as e Or•amento Contabilidade Controladoria Auditoria  Žrea de Lideran•a e Planejamento Marketing/Propaganda Qualidade/QFD Sistemas de Informa•„o Mƒtodos quantitativos Ger€ncia de projetos .  SE de integra•„o com clientes. 2-Estrat„gia de posicionamento:  SE de adapta•„o (reposicionamento na cadeia). “De fato algumas subestratƒgias s„o aparentemente incompat†veis entre si.  SE de inova•„o.  SE de integra•„o vertical. D) elabora•„o de estratƒgias alternativas.  SE de rea•„o.  SE de despistamento. Zaccarelli entende necess‡rio atribuir a cada subestratƒgia SE) uma denomina•„o que ajude a entender a natureza das decis‚es nela inclu†das. Zaccarelli afirma que n„o ƒ necess‡rio ter todas as subestratƒgias na composi•„o da estratƒgia da empresa.  SE de agress„o. e  SE de oportunidades 1-Estrat„gia corporativa:  SE de portfolio de neg…cios  SE das compet€ncias essenciais. Obviamente estratƒgias e subestratƒgias podem ser desconsideradas pelos gestores da organiza•„o.  SE de controle da cadeia de suprimentos.  SE de alian•as. C) preparo da comunica•„o da estratƒgia. ela d‡ caracter†stica diferenciadora a essa empresa”. pode-se afirmar que a vis„o de futuro poder‡ conter a estrutura definida abaixo. 1-Estrat„gia competitivalxviii  SE de diferencia•„o: VC em menor pre•o VC em menor prazo VC em melhor produto VC em melhor assist€ncia VC em melhor imagem  SE de imita•„o.  SE das bases essenciais. e  SE de intento.  SE de coopera•„o.

3.  Responsabilidade p‰blica e cidadania.8 – Resumo Para se tra•ar um conjunto coerente de indicadores — indicadores entre si imbricados— ƒ necess‡rio dispor de uma vis„o de futuro da organiza•„o. da estratƒgia de posicionamento (especialmente reposicionamento na cadeia de valor.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 113 Estratƒgia 5-Gest•o sist‡mica  Qualidade centrada no cliente.  Foco nos resultados. Mas tal vis„o de futuro. apontam para a exist€ncia ou n„o de projetos pertinentes. assim.  Vis„o de futuro de longo alcance. Temse. n„o se pode constituir numa vis„o de futuro intencional (na medida em que expressa apenas uma inten•„o. uma vontade) do tipo: . mesmo que elas saibam toda a teoria estratƒgica. que exprima. e  Comportamento transparente. nos cap†tulos seguintes s„o abordados os grandes t…picos constituintes da vis„o. local. Š preciso dispor de uma vis„o de futuro quantificÑvel. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. metas. 13. que. Tem data. uma vis„o de futuro intencional. No m†nimo. Qual a forma mais f‡cil de se tra•ar uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel? 4.) Se perguntarmos quais foram as a•‚es interativas (ou estratƒgicas) ocorridas no passado recente.  Enfoque preventivo e qualidade no projeto.. Zaccarelli recomenda. do paÉs.9 . A forma mais simples de se tra•ar uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel ƒ imaginar o perfil organizacional da empresa. a resposta ƒ necessariamente direta.  Desenvolvimento de parcerias. 13. no futuro. e pessoas que executaram.  Lideran•a. ƒ necess‡rio proceder ao levantamento da estratƒgia vigente. desta forma. Qual a forma estruturada de vis„o de futuro operacionaliz‡vel aqui proposta? 5. para um amplo conjunto de parŒmetros descritores da empresa. N„o pode ser inventada. do que deve cuidar a vis„o de futuro referente ˆ estratƒgia corporativa? .  Gest„o baseada em fatos. O processo mais simples de se levantar a estratƒgia vigente ƒ listar todos os projetos existentes na empresa. Ilustre com um exemplo. Uma forma estruturada de vis„o de futuro requer que sejam definidos aspectos da estratƒgia corporativa (especialmente mix de neg…cios e ‡rea de atua•„o). a chave para iniciar o levantamento da estratƒgia vigente. Zaccarelli (1996:141) afirma que A experi€ncia tem mostrado que n„o ƒ eficaz pedir ˆs pessoas da empresa que descrevam a estratƒgia vigente.  Participa•„o e desenvolvimento de funcion‡rios. As subestratƒgias (SE) foram agrupadas considerando as duas obras b‡sicas de Zaccarelli: EstratÖgia moderna nas empresas (1996) e A estratÖgia e o sucesso nas empresas (2000).. Qual a diferen•a entre uma vis„o de futuro intencional e uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel? 2. da funcionalidade interna. Se a empresa n„o possui o processo anual de defini•„o da vis„o de futuro. que se localize. uma vez respondidas. Desta forma. contendo cada um deles um conjunto de quest‚es.Levantamento da estrat„gia vigente Para se estabelecer os indicadores adequados ˆ organiza•„o.Queremos ser os melhores fabricantes de tintas em pá.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. Os processos referem-se apenas ˆ rotina do dia-a-dia. da estratƒgia competitiva (especialmente melhoria dos perfis competitivos de cada produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura produtiva). Adequadamente posicionados num Diagrama de Ishikawa ƒ poss†vel descortinar os m‰ltiplos objetivos estratƒgicos da organiza•„o.  Inova•„o e criatividade. ƒ preciso dispor de uma vis„o de futuro de longo alcance. 13. para ser ‰til. um desejo.7 . dentro da empresa. e referentes ˆ gest„o sist€mica.  Resposta r‡pida. (. Em outras palavras: uma vis„o deste tipo nada mais ƒ do que uma subestratƒgia de intento. integra•„o vertical e integra•„o horizontal). um conjunto de a•‚es denotadoras de alguma subestratƒgia. Tal vis„o pode ser adequadamente estruturada considerando-se um conjunto tr†plice de estratƒgias mais a funcionalidade interna e a gest„o sist€mica.

114 Manuel Meireles .

Uma empresa ƒ competitiva quando possui vantagem competitiva.Resumo.Conceito de Campo de Competi•„o 14. Contador entende que “uma boa estratƒgia exige dois ou tr€s campos. pretende salientar que n„o ƒ indispens‡vel que a caracter†stica. que n„o sejam excludentes. que ƒ a vantagem competitiva. como produtividade. diz Zaccarelli. Campo da competi•„o diz respeito aos atributos que s„o de interesse direto do consumidor — custo.6 . recursos financeiros em abundŒncia jamais s„o vantagem competitiva de uma empresa: quando muito ser„o fonte de vantagem competitiva. 14. coordenados. variedade de modelos. Nota-se que ƒ um modelo bastante objetivo. Os campos da competi•„o s„o as capacita•‚es que geram as vantagens competitivas. ser‡ feita uma revis„o deste conceitos vitais.2 . O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precis„o por Zaccarelli (1996:67): “ƒ qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em rela•„o a outras empresas e. s„o atraÉdos para comprar da empresa”. Observar que se define vantagem competitiva como sendo qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa. pois divide a estratƒgia competitiva em campos da competi•„o e em armas da competi•„o. porƒm. Armas da competi•„o s„o os meios utilizados pela empresa para alcan•ar uma vantagem competitiva. A palavra qualquer.2008) ƒ aqui tomado como ponto de refer€ncia porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem atƒ certo ponto original. Por exemplo: pre•o e imagem ou qualidade e prazo. a condi•„o de reconhecimento pelos clientes exclui da estratƒgia aspectos considerados usualmente como da m‡xima importŒncia. tendo como refer€ncia o trabalho de Contador (1996.Conceito de Arma de Competi•„o 14.4 .2008).7 – Veja se sabe responder 14. ela.Conceito de Neg…cio 14. portanto. s… pode estar agregada. Arma da competi•„o ƒ o meio que a empresa usa para alcan•ar a vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido. como pre•o e qualidade do produto. Foram destacadas tr€s palavras pela sua importŒncia. do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva.Conceito de Campo de Competi€•o Nesta se•„o. Sum†rio: 14. Campo da competi•„o: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva.5 . etc. Contador(1996.3 . na medida em que ƒ uma caracterÉstica do produto ou do servi•o. As armas da competi•„o s„o os recursos que. prazo. obrigatoriamente reside no produto ou no servi•o.Conceito de Portf…lio de Neg…cio 14. A proposta de Contador. e e) Conceito de Portf…lio de Neg…cio. A vantagem competitiva. porƒm n„o ƒ obrigat…rio. qualidade no processo ou custos baixos. O acrƒscimo de valor ƒ sempre desej‡vel. caracter†stica esta capaz de ser reconhecida pelo cliente.1 – Conceito de Vantagem Competitiva 14. d€ um acrƒscimo de valor para o cliente. que parcialmente se ocupa do bin•mio arma-campo da competi•„o. Uma empresa n„o deve querer ser . ƒ mais ousada: “Decidido o campo de competi•„o — temos 14 campos — automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”. b) Conceito de Campo de Competi•„o. 14.2008) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos da competi•„o s„o atributos que interessam ao comprador. isto ƒ: podem gerar produtos ou servi•os com vantagem competitiva. geram as capacita•‚es.1 – Conceito de Vantagem Competitiva Este cap†tulo retoma e amplia importantes conceitos j‡ abordados no cap†tulo 2. d) Conceito de Neg…cio. por isso.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 115 capƒtulo 14 Conceitos fundamentais para a especifica€•o de indicadores Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a explicitar alguns conceitos considerados aqui fundamentais para a constru•„o de indicadores: a) Conceito de Vantagem Competitiva. Pessoal competente. m‡quinas modernas. Contador (1996.2 . c) Conceito de Arma de Competi•„o. associada ao produto ou ao servi•o. Campo da competi•„o nada mais ƒ.

em menor pre•o (pre•o propriamente dito) 2. Competi€•o em pre€o Para competir em pre•o. Armas relevantes correspondem ˆs compet€ncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990. Contador (p. 2003. 94).57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. Ela n„o precisa ser excelente em tudo: basta ter excel€ncia naquelas armas que lhe d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos”2.61) afirma que a quantidade de 14 campos ƒ adotada porque ƒ adequada aos prop…sitos do modelo de campos e armas da competi•„o e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agrega•„o ou de desagrega•„o ou a necessidade de melhor adequ‡-la a uma situa•„o espec†fica. As figuras que ilustram este cap†tulo reproduzem an‰ncios quase todos com mais de meio sƒculo.169).71). Š necess‡rio compreender o significado de cada um destes macro campos. As estratƒgias operacionais (p. a imagem de ser a melhor nesse campo. mesmo vendendo-o a um pre•o mais baixo do que o dos produtos concorrentes. Contador (2008) gerou a classifica•„o geral de campos da competi•„o. 1995). condi•‚es de pagamento 3. no comprador. p.116 Manuel Meireles boa em tudo. em projeto do P/S 5. prazo de atendimento Competi€•o em imagem 12. do produto e da marca 13. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro. As armas alinhadas aos campos s„o denominadas armas relevantes e s„o as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. 2 Contador apud Meireles (2001). projeto do atendimento 9. de acordo com Contador (p. p. dentro de cinco macrocampos. basta ter excel€ncia apenas naquelas armas que lhe d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Competi€•o em pre€o 1. o que implica redu•„o de custos. Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no m‡ximo dois campos da competi•„o para cada par produto/mercado e criar. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou servi•o valorizado e de interesse do cliente. acesso ao atendimento 8. precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa. prazo de entrega do P/S 11. . Por essa classifica•„o geral. aplic‡vel a empresa de qualquer setor. relacionadas ˆs armas da competi•„o. em qualidade do P/S 6. os campos da competi•„o s„o em n‰mero de 14. de empresa confi‡vel 14. Os conceitos e exemplos abaixo extra†dos de Contador (2008. ou almejar ter pre•o menor do que os pre•os dos produtos ou servi•os concorrentes. 1994. qualidade do atendimento Competi€•o em prazo 10. Competi•„o em pre•o propriamente dito Competir em pre•o significa ter. expresso sob a forma de tese: “Para a empresa ser competitiva. Para Contador (p. pr€mio e/ou promo•„o Competi€•o em produto ou servi€o (P/S) 4. Essa tese d‡ o critƒrio que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. 1. geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. diversidade dos P/S Competi€•o em atendimento 7. evidenciando t†picos campos de competi•„o. em responsabilidade social (c†vica e preservacionista) O modelo CAC d‡ um critƒrio bastante seguro para a empresa ser competitiva.

a empresa busca atrair clientes com base na diferencia•„o dos seus produtos. Competi•„o em condi•‚es de pagamento Competir em condi•‚es de pagamento ƒ oferecer. fun•‚es a cumprir. qualidade dos materiais e do acabamento e outros.160 4. 3. temporariamente. ˆs suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas e atributos dos produtos concorrentes em termos de apar€ncia visual. pela variedade de modelos. como sorteios e ofertas. sem alterar o pre•o normal de venda. ˆs suas prefer€ncias. quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crƒdito. ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes. prazo. Competi•„o em pr€mio e/ou promo•„o Competir em pr€mio ou promo•„o significa oferecer. ou almejar oferecer. Na competi•„o em qualidade. agosto 1954. pela qualidade do mesmo. ˆs suas necessidades. . e pela novidade (novos produtos). Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. diferencia•„o esta que pode ser obtida pelo projeto do produto. Competi€•o em produto ou servi€o (P/S) A competi•„o em produto ou servi•o ƒ essencialmente uma competi•„o em qualidade do produto ou servi•o. facilidade de uso.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 117 2. p. Competi€•o em projeto do P/S Competir em projeto do produto ou servi•o ƒ desenvolver ou almejar desenvolver. em termos de desconto. produtos com caracter†sticas e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam ˆs suas exig€ncias. ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes.

qualidade dos materiais e do acabamento. ou almejar oferecer. Competi€•o em atendimento A competi•„o em atendimento ƒ feita em tr€s campos. melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes. Competi•„o diversidade dos P/S Competir em diversidade dos produtos ƒ oferecer. durabilidade e outros. facilidade de uso. maior variedade de produtos ou servi•os que os concorrentes. produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critƒrios por ele valorizados. Competi•„o em acesso ao atendimento Competir em acesso ao atendimento ƒ proporcionar. Janeiro 1943. Dezembro de 1944 . fun•‚es a cumprir. Competi•„o em qualidade do P/S Competir em qualidade do produto ƒ oferecer ou almejar oferecer. ou almejar proporcionar. 7. projeto do atendimento e qualidade do atendimento. 4) pela venda direta. p. 2) pela extens„o da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extens„o da rede de distribui•„o. internet inclusive. 6. Segundo Contador (2008. p. sob o ponto de vista do cliente. desempenho. como apar€ncia visual.231): acesso ao atendimento.233) h‡ cinco formas b‡sicas de propiciar acessibilidade ˆ empresa: 1) pela sua localiza•„o. conforme Contador (2008. 3) pelo hor‡rio de atendimento. e pelos meios de comunica•„o. Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. 5.118 Manuel Meireles Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest.

10. p. ou almejar oferecer. ou almejar desenvolver. diz Contador (2008. Competi•„o em qualidade do atendimento Competir em qualidade do atendimento ƒ oferecer. ˆ execu•„o do projeto. Atendimento refere-se a recep•„o. Competi•„o em projeto do atendimento Competir em projeto do atendimento ƒ desenvolver. Competi€•o em imagem Contador (2008. ou almejar atender. qualidade do atendimento. O ato de atender refere-se a recep•„o. ou almejar oferecer. Competi•„o em prazo de atendimento Competir em prazo de atendimento significa atender. O cliente nem sempre se apercebe dessa distin•„o – avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 119 8. prazo de entrega do produto ou do servi•o menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado. suas necessidades. suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas do atendimento das empresas concorrentes. 11. Competi•„o em prazo de entrega do P/S Competir em prazo de entrega do produto ou do servi•o significa ofertar. atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. p. 12. suas prefer€ncias. contato e comunica•„o com o cliente. o cliente em prazo menor do que os concorrentes.271) o prazo de entrega do produto ou do servi•o e o prazo de atendimento constituem campos da competi•„o. p. Competi•„o em produto e marca Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer. Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. .293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competi•„o. contato e comunica•„o com o cliente. mas muitas a escolhem como campo coadjuvante. Projeto de atendimento. ou almejar possuir. ou almejar ofertar.257) refere-se ˆ sua concep•„o. Dezembro de 1944 Competi€•o em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega. produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir. segundo Contador (2008. atendimento com caracter†sticas valorizadas pelos clientes que satisfa•am suas exig€ncias. 9.

14. p. Para cada um dos campos de competi€•o h‡ armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. Mas ƒ tambƒm aqui que reside a principal dificuldade que ƒ de dupla manifesta•„o: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas s„o associadas ˆs vantagens competitivas acima apontadas? A lista de armas dispon†veis n„o ƒ. Isso pode ser justificado porquanto ƒ praticamente imposs†vel estabelecer onde termina uma macroarma e come•a uma arma. uma certa dificuldade na sua constitui•„o. obviamente. Š composto pela imagem c†vica e pela imagem preservacionista. cidadania e meio ambiente) mais favor‡vel que a dos concorrentes. 14. fornecedores. ƒ obtida por meio da excel€ncia numa arma ou mais. num aspecto valorizado pelo cliente.Conceito de Arma de Competi€•o Arma de competi•„o ƒ um meio que a empresa utiliza para alcan•ar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competi•„o. Competi•„o em empresa confi‡vel Competir em imagem de empresa confi‡vel ƒ possuir. 13. H‡. obter o grau de excelància delas e verificar se hÑ alguma relaÄÇo entre tal excelància e o desempenho da empresa. ou almejar ter. A vantagem competitiva num dado campo da competi•„o. pac†fica. Dezembro de 1942. O fim pode ser associado ˆ obten•„o de sucesso ou conquista de uma . num aspecto valorizado pelos clientes. Competi•„o em responsabilidade social Competir em imagem em responsabilidade social ƒ ter. Ressalta-se a premissa de Contador (1996. imagem cr†vel mais favor‡vel que a dos concorrentes. As armas n„o s„o de interesse direto dos consumidores. portanto.3 .120 Manuel Meireles imagem cr†vel do produto e da marca mais favor‡vel que a dos concorrentes. funcion‡rios. num aspecto valorizado pelos clientes. Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. Este ƒ efetivamente o princ†pio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso. membros da sociedade e acionistas e investidores. ferramentas e mƒtodos que contribuem para um dado fim. imagem cr†vel em responsabilidade social (quanto a comunidade. ou almejar possuir. Uma arma ƒ um conjunto espec†fico e delimitado de tƒcnicas.xiii) com rela•„o a empresa tornar-se uma concorrente acima da mƒdia: n„o precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza  basta possuir excel€ncia apenas naquelas poucas armas que lhe dar„o vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido.

em responsabilidade social (c†vica e preservacionista) : as armas devem prover responsabilidade social. por conseguinte. o qual pode ser . pr€mio e/ou promo•„o: as armas devem prover produtividade Competi€•o em produto ou servi€o (P/S) 4. se preferir. prazo de entrega do P/S: as armas devem prover velocidade 11. porƒm. s„o denominados neg…cios informais.N.E. Contador (2008. o conceito de “neg…cio corporativo” (ou corpora•„o – que seria uma nova denomina•„o para empresas de grandes propor•‚es. ferramentas e mƒtodos que possibilitem tal vantagem competitiva. entretanto. as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competi•„o. n„o deve ser considerada como absoluta  mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. Neg…cios sem formaliza•„o jur†dica.564) faz uma lista de 269 armas. ARMA ƒ um conjunto de tƒcnicas. foram obtidos em autores com literatura pertinente.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 121 dada vantagem competitiva num campo da competi•„o. p. quando h‡ o objetivo de comercializar bens ou servi•os. s„o listadas e conceituadas. com maior ou menor grau. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade Competi€•o em atendimento 7. o que implica em utilizar. Outro ponto a considerar ƒ a adequabilidade genƒrica de certas armas. conforme indica•„o. do “neg…cio”). tambƒm. Certas armas.4 .E. ferramentas e mƒtodos que permite a obten•„o de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decis„o destes. especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. juridicamente constitu†do. prazo de atendimento: as armas devem prover velocidade Competi€•o em imagem 12.N). por meio do controle e combate ˆ polui•„o ambiental. O mesmo autor afirma que: “devido ˆs possibilidades de abrang€ncia da empresa (ou. a possibilidade de diminuir o pre•o concorrencial. E. a empresa venha a obter vantagens espec†ficas como. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo 6. esta deve passar a fazer uso de tƒcnicas. em pre•o propriamente dito: as armas devem prover produtividade 2. Um neg…cio ƒ criado com a finalidade de atender os principais interesses daqueles que possuem maior poder sobre a organiza•„o a ele subjacente. aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma redu•„o de despesas e.101) oferece uma tabela que mostra qual a caracter†stica dominante das armas para determinados campos: Competi€•o em pre€o 1. ƒ tambƒm denominada como neg…cio. Borgatti Neto (2001) oferece o conceito duplo de neg…cio: uma empresa ƒ um empreendimento organizado de pessoas e atividades. a t†tulo de exemplo. Se uma determinada vantagem competitiva ƒ definida como objetivo da empresa. que deve ser interpretada a express„o de “arma adequada ao campo”.) e ”unidade estratƒgica de neg…cio” (U. por exemplo. para melhor elabora•„o da estratƒgia faz-se necess‡rio utilizar os conceitos de “‡rea estratƒgica de neg…cio” (A. entretanto. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade 5.Conceito de Neg‹cio Š importante ter-se em mente o conceito de “neg…cio”. 54 armas b‡sicas para uma empresa industrial. n„o s„o logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. n„o ƒ expressiva ou relevante. Contador (2008. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade 9. a contribui•„o dessa arma para o campo “pre•o” carece de efici€ncia. Por exemplo. Desta forma. Obviamente. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade 8. de empresa confi‡vel: as armas devem prover confiabilidade 14. No Ap€ndice 1. neste sentido. 14. A conceitua•„o contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. Š. n„o se pode obter vantagem competitiva no campo “pre•o” por meio da arma “controle e combate ˆ polui•„o ambiental” ou por meio da arma “tele-marketing”. com v‡rios tipos de neg…cios diferentes). AEN e UEN s„o termos utilizados por Ansoff (1992). Todos os atributos mencionados. Š prov‡vel que. Esta afirma•„o. “neg…cio” (ou empresa comercial) tem como base a organiza•„o. para atingir determinada finalidade. Ent„o. p. que possui intera•‚es entre as suas partes internas e destas com elementos do meio no qual est‡ inserida. condi•‚es de pagamento: as armas devem prover produtividade 3. Uma AEN pode ser considerada uma segmenta•„o do ambiente que se pretende atuar (relacionado a um posicionamento mercadol…gico). mas estende-se alƒm dessa devido ˆs rela•‚es com o ambiente. salvo indica•„o em contr‡rio. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo Competi€•o em prazo 10. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade 13.

no dizer de Zaccarelli (1996). A delimita•„o da UEN depende da vis„o competitiva – a qual deveria considerar que a incorpora•„o de AENs diversificadas. distintas AENs (vide figura 14. mas tal cadeia de valor s… tem sentido se for estabelecida para cada UEN. Desta forma a estratƒgia de posicionamento est‡ sempre associada ˆ cadeia de valor. 2) Grupo de clientes – tipos de clientes e abrang€ncia geogr‡fica. a qual pode ser respons‡vel por uma ou mais “‡reas estratƒgicas de neg…cios”. Uma UEN ƒ uma unidade organizacional (empresa independente. A vantagem de definir UENs ƒ facilitar a administra•„o de empresas de grandes propor•‚es. Fonte: Borgatti Netto (2001) Figura 14. Assim transporte ƒ uma fun•„o. A figura 14. gerando dificuldade de compatibilizar atividades e recursos. A estratƒgia de posicionamento. a forma dos produtos e a fun•„o para os clientes. uma UEN ƒ uma unidade de uma empresa encarregada de uma ou mais AENs (Baseado em Ansoff. filial. cujos controles acion‡rios perten•am a um mesmo acionista (ou grupo acion‡rio). planta ou divis„o). dentro de uma mesma UEN . Pertence ao escopo da estratƒgia de posicionamento tudo aquilo que . segundo Abell (1995:93) "Ö o espaÄo dentro do qual ocorre a concorrància" e pode ser definido pelos grupos de clientes que ter„o suas necessidades supridas.1 Corpora•‚o AEN AEN UEN UEN UEN Uma AEN ƒ um segmento do ambiente. pre•o. sob responsabilidade de uma mesma UEN. Uma corpora•„o abrange UENs diversificadas e. . Um Neg…cio Corporativo (ou Corpora•„o) ƒ uma reuni„o de UENs (este conjunto costuma ser chamado de “carteira de neg…cios”).afete oponentes ou concorrentes.2 ilustra tal conceito.1: A unidade estratƒgica de neg…cio (UEN) ƒ o conceito de “neg…cio” mais adequado ˆ estratƒgia de posicionamento. J‡ foi observado que um neg…cio. 1992). Degen (1989:54) ampara esta abordagem. Abell (1995:58) afirma: “Produtos ou servi•os desempenham determinadas fun•‚es para o cliente. Estas fun•‚es devem ser conceitualmente separadas entre a maneira que a fun•„o ƒ desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benef†cios que o cliente percebe como um critƒrio importante para decidir sua escolha. conseq•entemente. permitindo agrupar AENs afins.dentro do mesmo neg…cio. e 3) Forma de atender o cliente (tecnologia de produto e variedade da oferta). pode levar ˆ perda de foco. Isto ƒ: se uma empresa possui duas Unidades Estratƒgicas de Neg…cio ela est‡ presente em duas cadeias de valor e deve ter duas estratƒgias de posicionamento diferentes – uma para cada UEN. velocidade e seguran•a s„o atributos ou benef†cios associados com a escolha”. transporte por t‡xi ƒ a maneira de desempenhar a fun•„o. e possui certa autonomia para definir seu posicionamento estratƒgico e sua organiza•„o.122 Manuel Meireles definido pelos seguintes parŒmetros: 1) Necessidade atendida. tal que possa haver um foco estratƒgico no qual os dirigentes desta UEN possam se concentrar. conforto. grupo de clientes e a forma como se pretende atender a tais necessidades. constitui-se na formula•„o de caminhos para a busca de diferenciais mercadol…gicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. pois conceitua neg…cio triaxialmente dentro de uma perspectiva mercadol…gica: necessidades.

o conte‰do da estratƒgia composto de dois tipos de decis‚es: uma mais perene. que o portf…lio de neg…cios s… pode ser tra•ado ap…s definida a miss„o da organiza•„o.Conceito de Portf‹lio de Neg‹cio A quest„o do portfálio de negácios costuma suscitar controvƒrsia inerentes ao tema geral onde tal portf…lio ƒ definido: a missÇo da empresa. e a seus princ†pios e valores. menos comprometida com a quest„o temporal e acontecimentos espec†ficos (vis„o de longo prazo). 1992).. s„o mais onerosas de serem alteradas. que seja melhor que a dos concorrentes". Esta divis„o pode n„o ser sempre t„o clara. 1989 e 1999) nas suas obras "considera que uma vis„o pode ajudar a pensar nas ‡reas de mudan•a" mas n„o faz refer€ncia ˆ miss„o da empresa. A miss„o ƒ essencial para orientar a organiza•„o a voltar-se para a vis„o de futuro. Fiquemos com a s†ntese: a miss„o ƒ uma declara•„o da raz„o da exist€ncia da organiza•„o. conseq•entemente. como j‡ foi citado.. N„o h‡ um consenso quanto ao conceito de miss„o. mas n„o explora esta quest„o". 14. o seu posicionamento nessa cadeia. Essa vis„o seria “um grande interesse” a ser lembrado por todos o tempo todo e funciona como um guia para os diversos n†veis de decis„o. devemos considerar poss†veis altera•‚es e complementa•‚es. Borgatti Neto (2000) quanto ˆ vis„o afirma: “Vale a pena observar que. Este autor afirma ainda: cen‡rios n„o dizem respeito a predizer o futuro. Š necess‡rio que se aborde este controverso ponto para que se observe. Borgatti Neto (2000) ao analisar alguns modelos de estratƒgia empresarial considerou a quest„o da miss„o e da vis„o. Mas n„o podemos ignorar que.5 . (. depende de como a estratƒgia ƒ determinada. Ohmae (1985) considera que "a vis„o funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em decl†nio" tambƒm n„o fazendo refer€ncia ˆ miss„o. Porter (1986.128) "parece sugerir que deveria haver uma declara•„o de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em rela•„o ˆ sociedade.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 123 Necessidades Necessidades de transporte Lazer Para o trabalho Viagem Ex tr at iv o Poss…veis grupos de clientes Grupos de clientes Poss…veis formas de atender as necessidades dos clientes ec u P e t iv o ss s O o al pe ad r‡ m r io in s is Poss…veis necessidades dos grupos de clientes Microˆnibus contratados ‰nibus contratados ConsŠrcio de carros Grupos de clientes Forma de atender Forma de atender Figura 14.) Como afirma Peter Schwatz em seu livro “A Arte da Vis„o a Longo Prazo” (este autor trabalhou na Shell substituindo Pierre Wack). Craig & Grant (1999) n„o faz men•„o ao tema e Zaccarelli (2000) considera que seja necess‡rio "apenas uma vis„o de curto prazo. Mas outros autores n„o deixam de estabelecer o conceito de miss„o: Para Lopes Filho (2000: 100) a miss„o ƒ uma declara•„o da raz„o da exist€ncia da organiza•„o que normalmente apresenta mudan•as culturais e de princ†pios no decorrer de sua vida.) As decis‚es estratƒgicas. permite as pessoas a aprender a lhe dar melhor com possibilidades futuras. no seu artigo EstratÖgias Corporativas de Reposicionamento na Cadeia de Valor “uma das quest‚es mais debatidas nos meios empresariais ƒ a qualidade da atua•„o das empresas na cadeia de valor e. (. tem sido comum estabelecer uma “vis„o de futuro” desprendida de considera•‚es limitantes de car‡ter operacional. e outra mais relacionada com as circunstŒncias existentes (vis„o de curto prazo). para mobilizar decis‚es e a•‚es em horizontes mais distantes. (Fonte: Degen. 1989) Paulo Tarso V. aproximando-se muito do problema j‡ apontado para o conceito de vis„o. o objetivo de utilizar “cen‡rios” n„o ƒ de prever o futuro mas de propiciar melhores decis‚es acerca do futuro. Como se pode ver visÇo e missÇo da organizaÄÇo n„o s„o muito valorizadas pelos estrategistas. no dizer de Borgatti Neto (p. press‚es constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas compet€ncias essenciais”. Isto costuma caracterizar.. claramente. a n„o que opte por uma completa diversifica•„o. devido ao grande impacto na organiza•„o. e propiciar coer€ncia ˆ dinŒmica das decis‚es na organiza•„o. as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais a•‚es que levam os produtos e servi•os dos pontos de produ•„o aos pontos de consumo. Resende. devido ˆ dinŒmica e incerteza do meio. Historicamente. e sim a perceber futuros no presente”. Este conceito ƒ ampliado pelo PNQ (1996:74) e da ISO 14004: . Ansoff (1991..2: Conceito tri-axial de neg…cio. No entanto.

auto-express„o. vencem. clubes.3: Hierarquia das necessidades. vence a de n†vel mais baixo. etc. como por exemplo. . 3) Sociais: aceita•„o. criatividade. Este deve entender que os benef†cios que recebe (o produto ou servi•o) valem os sacrif†cios em que incorre (o valor que paga que. amizade. por isto. teto. estabilidade no lar. 4) Status e Auto-estima: independ€ncia. mais do que ele paga. criatividade. s„o as seguintes: 1) Fisiol…gicas: alimenta•„o. estabelecendo seu propásito mais amplo" ou por Vasconcellos Filho (1985:40) para quem a miss„o "justifica a existància da empresa". Olhando a figura 14. que se inicia com a matƒria prima. etc. prote•„o.necessidades essas que podem ser agrupadas dentro da classifica•„o de Maslow. roupa. pertencer a grupo. Figura 14. Christopher (1997:209) ilustra isso com um esquema. as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de neg…cios. pertencer a grupo. auto-desenvolvimento. se processa o material. clubes. reputa•„o. repouso. ele p‡ra o jogo para satisfazer tal necessidade. formulados por Furlan (1997:3) para quem "a missÇo de uma organizaÄÇo Ö uma declaraÄÇo Ünica que representa sua identidade. reputa•„o. de baixo para cima. 2) Seguran•a: prote•„o. SEGUNDO “MASLOW”. de n†vel diferente. num adulto. auto-express„o. se duas necessidades. repouso. Neste caso esperaria o tƒrmino do jogo. o que ele obtƒm seja. na sua percep•„o. para o consumidor. 5) Auto-realiza•„o: auto-desenvolvimento. Porƒm. o indiv†duo pode estar participando de um jogo de xadrez (necessidade social). NECESSIDADES DE AUTO REALIZA‹„O NECESSIDADES DE ESTIMA N E C S E E S C S U I N D D A • D R E I S A S N ECESSIDADES SOCIAIS NECESSIDADE DE SEGURAN‹A NECESSIDADES FISIOLŒGICAS N E C E S S I D A D E S P R I M • R I A S A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES. em ‰ltima instŒncia representam horas de trabalho). amizade. roupa. etc. A pr…pria organiza•„o ƒ uma cadeia de valor: em cada parte do seu fluxo de materiais ela agrega valor. teto. Todas estas necessidades. segundo Maslow.o cliente. se monta e distribui o produto acabado. estabilidade no lar. deve ficar claro que a miss„o das organiza•‚es ƒ atender ˆs in‰meras formas de express„o das necessidades humanas . Zeithaml et alli (1990) abordam a quest„o da cria•„o do valor e a percep•„o e expectativas dos clientes. Mas n„o basta atender as necessidades dos indiv†duos que buscam alimenta•„o. Mas a decis„o final est‡ com a ‰ltima parte da cadeia de valor . est„o presentes ao mesmo tempo. Desta forma ƒ poss†vel entender conceitos mais restritos de miss„o. Para n„o vencer o indiv†duo precisa fazer uso de forÄa de vontade. As necessidades manifestam-se de acordo com a cultura local: alguƒm que se exibe numa BMW (status e auto-estima) est‡ suprindo a mesma necessidade social que uma faveladalxix supre quando pinta as unhas e coloca um par de brincos. poder. estiverem disputando as energias do indiv†duo. estabilidade no emprego. etc Š preciso fazer isso criando valor. sexo..e. Maslow afirma que quando se fala sobre as necessidades dos seres humanos. poder. A miss„o tem a ver. sexo.3. portanto. Assim. Esta teoria explica porque ƒ extremamente f‡cil deixar de estudar (necessidade de status e auto-estima) para jogar futebol (necessidade social): trata-se de descer a pirŒmide de Maslow. Em cada uma destas etapas a matƒria vale mais. aceita•„o. que hierarquicamente. se est‡ falando sobre a ess€ncia de suas vidas. independ€ncia.124 Manuel Meireles Miss„o ƒ a raz„o de ser de uma organiza•„o. ou seja: ƒ necess‡rio que. com o atendimento a necessidades sociais..Para Maslow todos os seres humanos t€m as mesmas necessidades. mas se sentir necessidade de ir ao lavabo (necessidade fisiol…gica). estabilidade no emprego. observa-se que as necessidades fisiol…gicas est„o num n†vel inferior ˆs necessidades sociais . Por exemplo.

Donaire afirma que "a visÇo moderna da empresa em relaÄÇo a seu ambiente Ö muito mais complexa. aqui ƒ aceit‡vel porquanto o Banco tem sua ‡rea de atua•„o imitada ao Estado do Paran‡). bem como o autoconceito da companhia. a miss„o n„o se realiza? Se as a•‚es n„o tiverem car‡ter permanente. portanto. o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortelacimento das institui•‚es democr‡ticas do pa†s. t…picos que devem fazer parte da miss„o. n„o realiza a sua miss„o? Que outros setores temos alƒm dos setores p‰blico e privado? Observar que. pela atua•„o na ‡rea de energia e em ‡reas vinculadas. digamos . e 3) Escopo-geogr‡fico: j‡ que estrategicamente ele pode . isto ƒ. embora ressaltem que "os tipos de informaÄÇo contidos em uma declaraÄÇo da missÇo variam bastante de organizaÄÇo para organizaÄÇo". A linha de demarcaÄÇo entre empresa e seu ambiente Ö vaga e ambÉgua.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 125 Ao tra•ar a miss„o ƒ necess‡rio levar em conta que a empresa ƒ uma institui•„o sociopol†tica (Buchholz apud Donaire. n„o tem sentido pertencer ˆ declara•„o da miss„o. serviÄos e mercados.ser ampliado continuamente. gerencial e tecnol…gico aos setores p‰blico e privado. culturais e de apoio a atividades comunit‡rias. Podemos dizer. Apontam outros t…picos como objetivos da companhia. Os autores fizeram uma lista de t…picos com base na obra de Pearcelxx e incluem: produto ou servi•o da companhia. seus valores e crenÄas e seus diferenciais competitivos em relaÄÇo aos competidores. Algumas declara•‚es de miss‚es. Assim. cultura e entretenimento.com freq•€ncia.e muda . a vis„o ou a impress„o que a companhia tem de si mesma. Certo & Peter ( 1993:76) infelizmente prestaram um desservi•o ao modelo de declara•„o da miss„o. Poderia sinteticamente ser dito: entretenimento. a miss„o n„o se realiza?)  BADEP (Banco de Desenvolvimento do Paran‡): Liderar a•‚es de fomento. Se o banco n„o liderar a•‚es de fomento . quando consideram que a miss„o ƒ uma definiÄÇo de objetivos que provà animada visÇo da organizaÄÇo quanto a atividades correntes e futuras dos negácios em termos de produtos. se consenso houvesse. ƒ a vis„o. na verdade. de informa•‚es necess‡rias ˆ gest„o e ˆ tomada de decis‚es. 2) Tecnologia: j‡ que esta deve ser sempre atualizada e incorporadas inova•‚es. Payne & Moira Clark (1995) v„o pelo mesmo caminho. consolidando. (Uma miss„o extensa que poderia ser apropriadamente reduzida para: Promover o desenvolvimento econ•mico do Paran‡. conduzidas atravÖs da criaÄÇo de modelos ou de programas sistàmicos de carÑter permanente (se as a•‚es forem conduzidas sem a cria•„o de modelos ou de programas sist€micos. Vasconcellos Filho (1985:40) d‡ exemplo de algumas miss‚es bem definidas. NÇo hÑ consenso de quais seriam as verdadeiras responsabilidades sociais de uma empresa". Uma miss„o deve. filosofia da companhia. s„o inadequadas. a filosofia da companhia fica bem melhor numa brochura que cuide das cren•as e valores. n„o tem raz„o de ser miss‚es definidas que consideram: 1) Segmento alvo: j‡ que este pode mudar . N„o cabe . como visto acima. algumas atƒ sinteticamente precisas:  ABRIL: Difus„o da informa•„o. a t†tulo ilustrativo que a miss„o do Circo Alegria ƒ “entreter crian•as e adultos”.que. obviamente. Os objetivos da organiza•„o fazem parte da vis„o: ƒ algo que a organiza•„o quer atingir no futuro. autoconceito da companhia e imagem p‰blica (impress„o que a companhia est‡ tentando passar para o p‰blico da organiza•„o).n„o realiza a sua miss„o? Se a sua forma de atuar n„o for ‡gil e eficaz. na medida em que uma miss„o fica claramente definida quando se considera a necessidade social que a organiza•„o pretende cobrir.  BIC: Descart‡veis. de forma ‡gil e eficaz. Atende a uma necessidade social. A vis„o m†nima deve. A imagem p‰blica que a companhia quer projetar ƒ mais de interesse do departamento de Marketing que da miss„o.for um segundo colocado. seria f‡cil estabelecer quais as necessidades que ela deve atender. considerando in‰meras partes interessadas. mercado e tecnologia . considerando o acima exposto. desta forma. Com efeito. 1999) e n„o apenas uma institui•„o econ•mica. ao listarem os t…picos que aparecem nas declara•‚es. com prioridade para o Ministƒrio da fazenda. Certamente o s„o.  COPEL (Cia Paranaense de Energia): Promover o desenvolvimento sociocon•mico e tecnol…gico do Estado do paran‡. mediante apoio financeiro.  SERPRO: prover o Governo Federal. visando ao desenvolvimento econ•mico e social do Paran‡. institucional.e deve . pois ela Ö vista como uma instituiÄÇo sociopolÉtica. N„o se discute aqui se tais t…picos s„o ou n„o importantes para uma organiza•„o. O que est‡ definido por estes autores. estabelecer quais as necessidades que a organiza•„o satisfaz quanto a eles. enfocar quais as necessidades sociais que atende . como por exemplo:  FUNDA•–O ROBERTO MARINHO: contribuir para o desenvolvimento social atravƒs de a•‚es educacionais. Mas pelo menos uma das partes ƒ conhecida como relevante: a dos seus consumidores ou clientes externos. embora o escopo geogr‡fico n„o deva ser objeto da vis„o. a melhoria da qualidade de vida. identificando e estimulando investimentos. para o progresso da educa•„o.num papel eminentemente sociopol†tico. Mas n„o s„o.

precisam. Um neg…cio. por isso. De que forma esta miss„o pode ser realizada? Como a KONDS pode realizar a sua miss„o. top-down.. Para tal a empresa deve ter bem presente a Vantagem Competitiva que almeja (qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em rela•„o a outras empresas e. Abell (1995:58) afirma: “Produtos ou serviÄos desempenham determinadas funÄÅes para o cliente. As compet€ncias essenciais est„o apresentadas no item C.  SPA’s. para tal. Importa. Cabe ‡ Estratƒgia Corporativa decidir ou n„o por um novo neg…cio (uma nova Unidade Estratƒgica de Neg…cios) que deve.  Centros de cirurgia pl‡stica. transporte por t‡xi Ö a maneira de desempenhar a funÄÇo. pode realizar a sua miss„o de tornar as pessoas mais belas e saud‡veis por meio de alguns neg…cios. s„o atra†dos para comprar da empresa) num dado Campo de Competi•„o (atributos que s„o de interesse direto do consumidor . cremes faciais. A KONDS. diversas Armas de Competi•„o (causas da vantagem competitiva).por meio de diversos negácios. etc). como a KONDS pode atender a esta necessidade social? Por meio de diversos modos .4 exprime o que foi discutido. devem for•osamente entender de saÜde e beleza. prazo.  Produtos qu†micos de higiene (sabonetes. Estas funÄÅes devem ser conceitualmente separadas entre a maneira que a funÄÇo Ö desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benef†cios que o cliente percebe como um critÖrio importante para decidir sua escolha. segundo Abell (1995:93) "Ö o espaÄo dentro do qual ocorre a concorrància" e pode ser definido pelos grupos de clientes que ter„o suas necessidades supridas. O resultado desta e das demais aplica•‚es ƒ a constru•„o de um painel (cock-pit) de indicadores. conforto. etc. KONDS Miss‚o: tornar as pessoas mais belas e saud‡veis Unidades Estrat€gicas de NegŠcios Produtos de Beleza Produtos de Higiene X Competƒncias essenciais: entender de beleza e sa•de Figura 14. cremes para o corpo. etc). idealmente. A figura 14. Um exemplo ƒ fornecido em anexo. Assim transporte Ö uma funÄÇo. velocidade e seguranÄa sÇo atributos ou benefÉcios associados com a escolha”. 14. por exemplo. Um outro exemplo: a empresa KONDS tem como miss„o "tornar as pessoas mais belas e saud‡veis". etc. utilizando. a forma dos produtos e a funÄÇo para os clientes. 14.126 Manuel Meireles mais nada que seja relevante. cremes dentais.5. portanto.  Academias. Por exemplo:  Produtos qu†micos de beleza (batons. .4: Miss„o de uma empresa como express„o das necessidades sociais que ela atende.  Centros de estƒtica. ser compat†vel com a miss„o e com as compet€ncias essenciais da empresa. Observar que esta miss„o requer que a empresa KONDS tenha uma competància essencial disseminada na organiza•„o: as pessoas da KONDS t€m.6 – Resumo Sabemos que os indicadores devem ser derivados. saber tra•ar esta vis„o. preÄo. variedade de modelos. Uma empresa pode ter um ou mais neg…cios (conjunto de clientes-alvo com uma determinada necessidade que ƒ atendida por um produto ou servi•o).custo.7 – Veja se sabe responder A melhor forma de adquirir expertise ƒ fazer a aplica•„o dos conceitos abordados. shampoos. da vis„o de futuro operacionaliz‡vel. Um esquema desse exemplo ƒ mostrado na figura 14.

entrosamento social (benef†cios). Proceda da seguinte forma: 1. 4) Apar€ncia. soci‡veis. contato social. de ambos os sexos. Edla Anton et alli (2004) sobre o neg…cio (Casa de ch‡ e cafƒ) ainda apresentam as seguintes considera•‚es. 3) PsicogrÑfica: pessoas reservadas. Fun€•o que atende ‰ necessidade: ambiente alegre e acolhedor. competitiva diferencia€•o $ Indicador FCS Projeto Q Indicador t Indicador Outras SE Projetos Indicadores Est. ocupa•‚o do tempo Fun•‚o (Oferta ao Mercado): Ambiente alegre e acolhedor P•blico alvo: pessoas de classes mƒdia e alta com mais de 50 anos e com interesse cultural Figura 14. NegŠcio ƒ conceituado como uma oferta ao mercado que atende ‰s necessidades de um determinado p•blico alvo. b) a necessidade do p‰blico-alvo. c) a fun•„o (produto ou servi•o) que a empresa utiliza para atender a tal necessidade. com interesse cultural.posicionamento Subestrat†gias Projetos Indicadores Func. 4) Comportamental: pessoas que pretendem freq•entar a casa em ocasi‚es comuns e/ou especiais (comemora•„o de uma data). Necessidade do p…blico alvo: lazer. adultos solteiros e casados (ciclo de vida da fam†lia). considera as seguintes vari‡veis de segmenta•„o: 1) GeogrÑfica: pretende-se atender pessoas que freq•entem a regi„o sul da cidade de S„o Paulo. 4. 3) P‰blico homog€neo. A figura 14. Para aplicar os conceitos ƒ recomend‡vel que fa•a tal aplica•„o sobre uma empresa real. Caracterƒsticas Competitivas: 1) Bom atendimento (aten•„o por parte de recepcionistas e gar•ons). ocupa•„o do tempo. 2.corporativa Subestrat†gias Projetos Indicadores Est. Miss•o: proporcionar entretenimento e contato social num ambiente acolhedor. um ambiente agrad‡vel.5: Estrutura de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel.Selecione um neg…cio dessa empresa definindo: a) o p‰blico-alvo. conforto. entretenimento. empres‡rios.Defina a miss„o do neg…cio. P…blico Alvo: A determina•„o do p‰blico alvo segundo Kotler. Fonte: Edla Anton et alli (2004).Interna Departamentos Setores Projetos Indicadores $ Indicador Gest•o Sist„mica Fundamentos Projeto Q Indicador t Indicador Esfera de aÄÅo H 1 3 5 Figura 14. de classe social mƒdia (ou mƒdia-alta). 2) Atendimento r‡pido e eficaz. 3. Abaixo ilustra-se este exerc†cio com um exemplo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 127 VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Subesferas de aÄÅo Projetos Indicadores $ Indicador Perfil Projeto Q Indicador Competitivo t Indicador SE de Est. bem-estar . donas de casa (ocupa•„o).6: Exemplo de descri•„o de neg…cio. especificamente o bairro Ch‡cara Santo Ant•nio.6 mostra o neg…cio apresentado triaxialmente. entretenimento. comida de boa qualidade. 2) DemogrÑfica: pessoas com mais de 50 anos. pessoas que buscam aten•„o. Necessidade: lazer. contato social.Selecione uma empresa de qualquer porte. aposentados.que tenham pelo menos o ensino mƒdio completo (n†vel de instru•„o). funcion‡rios p‰blicos.Definir (de 15 a 20) caracter†sticas competitivas.

5) Limpeza e higiene no local.128 Manuel Meireles no local. . 14) Localiza•„o. 9) Realiza•„o de eventos culturais: 10) Qualidade e diversidade dos eventos culturais. 8) Variedade de bebidas feitas na hora. facilidade de acesso. 7) Variedade do card‡pio. 15) Qualidade do estacionamento. 12) Pre•os adequados. 6) Qualidade da comida. 13) Facilidade no pagamento. 11) Facilidade para fazer reservas.

desenvolve-se a fase de tomada de decis„o. na qual se busca definir como esta fun•„o dar‡ suporte aos critƒrios competitivos escolhidos.1 – Estrat„gia competitiva A estratƒgia competitiva tem por objetivo obter uma posi•„o competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores. Marketing e Produ•„o s„o dois departamentos que devem participar intensamente da defini•„o das estratƒgias competitivas. O objetivo ƒ tornar os produtos ou servi•os dotados de caracter†sticas que os tornem preferÉveis. em rela•„o a seus concorrentes. alƒm da subestratƒgia de diferencia•„o.2 . Esse autor prop‚e o esquema mostrado na figura 15. em um determinado momento. distingu†veis positivamente dos produtos ou servi•os concorrentes. como mostra a figura 15. especialmente definindo o perfil competitivo a conquistar. Sum†rio: 15. VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Subesferas de aÄÅo H 1 Subestrat†gia de Perfil Competitivo Estrat†gia competitiva diferencia€•o FCS Outras subestrat†gias Estrat†gia corporativa Subestrat†gias Estrat†gia de posicionamento Subestrat†gias Funcionalidade Interna Departamentos Setores Gest•o Sist„mica Fundamentos Esfera de aÄÅo 3 5 Figura 15.3 – Veja se sabe responder 15. as subestratƒgias de: imita•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 129 capƒtulo 15 Indicadores da estrat„gia competitiva Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a:a) entender o conceito e a importŒncia de estratƒgia competitiva e das suas subestratƒgias (SE de diferencia•„o especificamente no que diz respeito ao Perfil competitivo e aos Fatores cr†ticos de sucesso.1: Escopo da estratƒgia competitiva. com destaque para a subestratƒgia de diferencia•„o. isto ƒ melhorar a situa•„o dos servi•os ou produtos da empresa. Por fim. afirma que se observa que o estabelecimento da estratƒgia de produ•„o pelas empresas inicia-se pela defini•„o de suas estratƒgias competitivas de acordo com o mercado em que atuam.1 – Estratƒgia competitiva SE de diferencia•„o Perfil competitivo Fatores cr†ticos de sucesso SE de imita•„o SE de integra•„o com clientes SE de oportunidades 15. apud Barros Neto (2001). devemos levar em conta que tal diferencia•„o pode ser expressa por um perfil competitivo do produto ou do servi•o. por meio da qual a empresa busca diferenciar seu produto ou servi•o dos demais produtos ou servi•os ofertados pelos concorrentes. integra•„o com clientes e de oportunidades.2 para mostrar a depend€ncia da estratƒgia da Produ•„olxxi e a estratƒgia competitiva e enfatizar as categorias de decis„o presentes. b) definir indicadores pertinentes ˆ estratƒgia competitiva. Pires (1995).Resumo 15. SE de integra•„o com clientes e SE de oportunidades. parte-se para a determina•„o dos critƒrios competitivos que devem ser priorizados pela fun•„o produ•„o de acordo com os aspectos estratƒgicos definidos na estratƒgia competitiva. SE de imita•„o. Ao considerarmos a subestratƒgia de diferencia•„o. dentro da estratƒgia competitiva.1. Zaccarelli (1996) prop•s. Desta forma torna-se relevante a subestratƒgia de diferencia•„o. Uma vez estabelecido o perfil competitivo a alcan•ar ƒ necess‡rio atentar para os fatores cr†ticos de sucesso vinculados a tal perfil. A esfera de a•„o da estratƒgia competitiva refere-se primordialmente ˆ busca de qualquer diferencia•„o no produto ou servi•o que possa atrair clientes. neste item abordaremos: . Assim. Ap…s estas defini•‚es. suportar ou ampliar para cada produto ou servi•o.

especificamente do mais acirrado concorrente. Para cada produtolxxii ou servi•o ƒ poss†vel estabelecer um perfil competitivo em rela•„o ao mais acirradolxxiii concorrente. suportar ou ampliar uma dada vantagem competitiva para o produto ou servi•o.130 Manuel Meireles  SE de diferencia•„o: Perfil competitivo Fatores Cr†ticos de Sucesso SE de imita•„o.2: A estratƒgia da Produ•„o deriva da estratƒgia competitiva. O perfil competitivo desejado ƒ definido pelo p‰blico alvo. e SE de oportunidades    ESTRATáGIA COMPETITIVA  ESTRATáGIA DE PRODUàÑO     CRITáRIOS COMPETITIVOS Custo Qualidade Flexibilidade Desempenho na entrega  CATEGORIAS DE DECISÑO     Estruturais Instala€‚es Capacidade Tecnologia Integra€•o vertical Infra-estruturais Organiza€•o For€a de trabalho Ger„ncia da qualidade Rela€•o com fornecedores  Planejamento e controle da produ€•o     Figura 15. frente a produtos ou servi•os de outros concorrentes. 4) variedade do card‡pio. Fonte: Pires (1995) apud Barros Neto (2001). Valores hipotƒticos. SE de integra•„o com clientes. Perfil competitivo Zaccarelli (1996:87) afirma que um perfil competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade. S„o listados os elementos do produto/servi•o que podem produzir vantagem competitiva. SE de diferencia€•o A subestratƒgia de diferencia•„o busca conquistar. Fonte: Adaptado de Zaccarelli. E ilustra o conceito de perfil competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) atendimento dos gar•ons. conforme Kim & Mauborgne. mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas.3: Perfil Competitivo ou curva de valor de uma Pizzaria. 2) rapidez do atendimento. 5) adequabilidade do pre•o. 3) qualidade dos pratos. 7) conserva•„o e limpeza. . Perfil Competitivo (pesquisa com Escala Likert (1-5) clientes) ParÜmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardƒpio adequabilidade do pre€o comodidade ambiental conserva€•o e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento Figura 15. 6) comodidade ambiental.

1. Uma vez definido o perfil competitivo. obedecendo aos seguintes critƒrios: 1-igualar o concorrente caso o perfil do p‰blico alvo seja igual ou superior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima: atendimento dos gar•ons.6-Elevar resist„ncia da estrutura tubular de 1500 para 2800 Figura 15.6 para 4. . que s„o mostrados adiante.1. Para o estabelecimento do perfil competitivo pr…prio (m†nimo) deve-se levar em conta o que o p‰blico alvo deseja e o que o mais acirrado concorrente fornece. ver Ap€ndice 2.1. como ilustra a mesma figura (coluna da direita). e 9) facilidade de estacionamento.1.Resist„ncia da estrutura 1.4-Reduzir prazo de entrega (horas) 1.5 (coluna central).Adequabilidade do pre€o 1.Facilidade de montagem 1. como mostra a figura 15. Uma outra possibilidade de construir o perfil competitivo seria considerar os campos da competi•„o lxxiv propostos por Contador (1996). Para cada produto ou linha de produtos. Isso ƒ feito por meio de projetos.1. Sub-estratÖgia Perfil Competitivo 1.4.1.1. por exemplo. Para cada produto ou linha de produtos.5.6. O perfil competitivo que a organiza•„o deve buscar perseguir ƒ definido pelo perfil competitivo valorizado pelo p‰blico alvo e o oferecido pelo mais acirrado cliente.8 (Likert 1-5) 1. certamente haver‡ necessidade de se proceder a um ajuste do perfil.Pontos de aquisi€•o Projeto 1. quanto a ‘Pontos de aquisi•„o’ estes devem ser ampliados para 90.1. Observar.1.Pre€o em 1.1-Ampliar aprova€•o para 80% 1. Inicialmente estabelece um conjunto de caracter†sticas competitivas.1. Para entender como ƒ feita uma pesquisa Trade-Off.1. O perfil competitivo tambƒm ser‡ melhorado com uma redu•„o do prazo de entrega.5-Elevar facilidade de montagem de 3. com o p‰blico alvo pode definir as caracter†sticas nas quais a organiza•„o deve ser muito forte. 2-igualar o p‰blico alvo caso o perfil do p‰blico alvo seja inferior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima: variedade de card‡pio.4: Perfis Competitivos do p‰blico alvo e do mais acirrado concorrente s„o fonte para defini•„o do perfil competitivo a alcan•ar. A an‡lise do perfil competitivo possibilita estabelecer programas com vistas a dotar a empresa de uma maior competitividade. a empresa necessita estabelecer o perfil competitivo.1.1.Disponibilidade do produto 1. Perfil Competitivo Escala Likert (1-5) ParÜmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardƒpio adequabilidade do pre€o comodidade ambiental conserva€•o e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento Perfil competitivo desejado pelo PŠbico Alvo Perfil competitivo do mais acirrado concorrente Figura 15. Uma pesquisa Trade-off. qualidade dos pratos. rapidez do atendimento. conserva•„o e limpeza.2. desta forma.3-Elevar diferen€a de pre€o em rela€•o rela€•o ao concorrente melhor concorrente para >10% 1.2-Ampliar nŒmero de revendedores para 90 1.3. adequabilidade do pre•o. comodidade ambiental) Atendendo ˆs duas condi•‚es acima h‡ um perfil m†nimo equilibrado com o do concorrente.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 131 8) facilidade de acesso. que.5: Exemplo de caracter†sticas competitivas de uma cama tubular. facilidade de estacionamento). Neste caso. a empresa deve determinar as mais importantes caracter†sticas que impactam na competitividade. Obviamente uma empresa n„o necessita ser competitiva em todos os campos. Para atrair o cliente ƒ necess‡rio um perfil competitivo que atenda ou supere o que o p‰blico alvo valoriza.1-SE de diferenciaÄÅo Perfil competitivo (Produto CAMA-Tubular) 1. nas caracter†sticas valorizadas pelo cliente. os parŒmetros de competitividade s„o os 17 diferentes campos de competi•„o.

4-Estudos p/ redu€•o tempos de espera Projeto 1.6 para 4. no exemplo. como ilustra a figura 15. no caso de ‘Estudo de Movimentos’: Grau de excel€ncia 1: S„o os operadores que determinam os mƒtodos de trabalho Grau de Excel€ncia 5: A empresa utiliza com constŒncia tƒcnicas. . Geralmente a escala Likert ƒ um indicador composto.5 1.2. s„o armas.8 e pretende-se elev‡-la para 3.2. Fatores crƒticos de sucesso Os fatores cr†ticos de sucesso (FCS) s„o as vari‡veis nas quais a organiza•„o precisa apresentar bom desempenho para ser competitiva. amostragem do trabalho. e. conserva•„o e limpeza e facilidade de estacionamento. como por exemplo. Considera-se que ƒ poss†vel atribuir um determinado Grau de Excel€ncia a cada fator cr†tico de sucesso. Exemplo da determina•„o do Grau de Excel€ncia ser visto na figura 15.5.4-Elevar Grau de Excel„ncia de 2.3-Automa€•o industrial 1. O Grau de Excel€ncia de um fator Cr†tico ƒ uma avalia•„o do grau de qualidade do fator cr†tico. Para compreender melhor o funcionamento de uma escala tipo Likert ver Ap€ndice 2. 4 fatores cr†ticos de sucesso. com o objetivo de melhorar e manter a produtividade fabril.2. neste caso se considera uma mƒdia.2. O grau 1 observa-se quando o fator cr†tico de sucesso tem uma qualidade t†pica. e devem estar vinculadas ao perfil competitivo valorizado pelos clientes.8. Perfil Competitivo (pesquisa com clientes) Escala Likert (1-5) ParÜmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardƒpio adequabilidade do pre€o comodidade ambiental conserva€•o e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento Os fatores cr…ticos de sucesso devem ser causas das caracter…sticas de servi•o nas quais a organiza•‚o deve apresentar excelente desempenho Figura 15.1-Estudo de movimentos 1.2-Elevar Grau de Excel„ncia de 3.6: Os fatores cr†ticos de sucesso devem estar vinculados ao perfil competitivo. No exemplo. que consiste em elevar a facilidade de montagem de 3.2.7: Os fatores cr†ticos de sucesso s„o vitais para o sucesso da empresa e ela deve ter continuamente projetos de melhoria.5 1.1-Elevar Grau de Excel„ncia de 2. Um comit€ de F‡brica atribui o grau de excel€ncia a cada fator cr†tico de sucesso periodicamente. a nota mƒdia ƒ de 2.2.5 Figura 15. pois estas s„o as caracter†sticas de servi•o mais valorizadas pelo p‰blico alvo.2.3-Elevar Grau de Excel„ncia de 1. A qualidade de um fator cr†tico de sucesso pode ser expresso por seu Grau de Excel€ncia avaliado por uma escala tipo Likert de 1 a 5. qualidade dos pratos. Uma lista de 54 armas ou Fatores Cr†ticos de Sucesso ƒ fornecida no Ap€ndice 1.6. observa•„o do piso-de-f‡brica. No exemplo dado acima. os FCS devem causar excelente desempenho quanto a: atendimento dos gar•ons. A nota mƒdia dos membros desse comit€ expressa o grau de excel€ncia do fator cr†tico. Fator CrÇtico de Sucesso 1. ou semelhante.8 considerando uma escala tipo Likert que vai de 1 a 5.8 para 3.7 para 3.2.2-Estudo de tempos 1. por meio de uma escala tipo Likert.5 1. tais como estudo dos movimentos dos oper‡rios. a t†tulo de exemplo.7 s„o listados.2 para 3.132 Manuel Meireles H‡ um projeto. Fatores cr†ticos de sucesso s„o causas. Na figura 15.8 para 2.

NA= n„o aplic‡vel.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 133 1-Estudo de movimentos NA 1 2 3 4 5 S•o os operadores que determinam os m†todos de trabalho. Figura 15. A troca de ferramentas † OTED (One Touch Exchange of Die ) isto †: a mudan€a de ferramental † feita em menos de um minuto com dispositivos automƒticos. mas sempre com base em princ‡pios LCA (Low Cost Automation ) com vistas a atingir a viabilidade econŠmica da implanta€•o. grƒficos de atividades. SE de oportunidades . A empresa faz uso de mƒquinas para vigiar. amostragem do trabalho . retificar e dirigir outras mƒquinas. Decidiu-se por SE: o objetivo da integra•„o com clientes ƒ torn‡-los aliados na difus„o e consumo dos produtos. Esta estratƒgia ƒ particularmente recomendada para o l†der de algum mercado: ao copiar o segundo (seja uma estratƒgia certa ou errada). tais como estudo dos movimentos dos operƒrios. por exemplo. observaÄÅo do pisode-fÇbrica. SE de integra€•o com clientes Zaccarelli apud Meireles (1999). Esta escala ƒ do tipo Likert (1-5) em que a nota 1 corresponde ˆ pior situa•„o (descrita ˆ esquerda) e a nota 5 ˆ melhor. descrita ˆ direita. por Laborat…rios de Produtos Farmac€uticos buscando no Corpo Cl†nico um aliado para a promo•„o dos seus produtos. durante algum tempo manifestou a d‰vida se a integra•„o com clientes era uma SE ou apenas um fator de competitividade. com o objetivo de melhorar e manter a rodutividade fabril. grƒficos de opera€‚es) ou semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor m†todo de trabalho. impedindo que uma pe€a com defeito vƒ para o processo seguinte. ou semelhante. tais como a cronometragem. tempos predeterminados e tÉcnicas de registro analÑtico (fluxo do processo. especialmente nos postos de trabalho. S•o aplicados dispositivos Poka-Yokes.8: Exemplo de determina•„o do Grau de Excel€ncia de fator cr†tico. As mƒquinas possuem em m†dia dez anos de idade ou mais. que previnem descuidos e erros inadvertentes. 2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra tÖcnica) NA 1 2 3 4 5 A empresa n•o faz uso de estudos de tempos para determinar o melhor m†todo de trabalho. 3-AutomaÄÅo industrial NA 1 2 3 4 5 O n‡vel de automa€•o industrial n•o † elevado. A empresa utiliza com constˆncia t†cnicas. Uma SE deste tipo ƒ aplic‡vel. SE de imita€•o A SE de imita•„o basicamente consiste em descobrir a estratƒgia do melhor oponente e implementar uma estratƒgia semelhante. amostragem do trabalho. A empresa utiliza com constˆncia t†cnicas. o l†der mantƒm a distŒncia em rela•„o ao concorrente.

5 (numa escala tipo Likert 1-5) Indicadores 1-n†vel mƒdio de satisfa•„o do atendimento 2-quantidade de erros observados em 1000 ordens 3-quantidade de acidentes no trabalho Elevar rapidez de atendimento a) sem elevar o n‰mero de erros nas ordens b) sem elevar o n‰mero de acidentes no trabalho Observar que o n‰mero de indicadores ƒ sempre correspondente ao n‰mero de diretrizes mais um (correspondente ao objetivo).3 – Veja se sabe responder Para se especificar indicadores ƒ recomend‡vel partir de um objetivo.8 para n†vel de satisfa•„o 3. Partindo deste exemplo e considerando o perfil competitivo acima. de diretrizes que delimitam ou especificam a forma de se atingir o objetivo.2 – Resumo A estratƒgia competitiva ƒ a que se ocupa de conquistar. No caso de indicadores referentes ˆ estratƒgia competitiva. 15. Considere o perfil competitivo abaixo. de integra•„o com clientes e de oportunidades. manter e ampliar a vantagem competitiva de cada produto ou servi•o e ƒ obtida por meio das subestratƒgias de diferencia•„o (cuidando do perfil competitivo e dos fatores cr†ticos de sucesso). estabele•a pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores capƒtulo 16 Indicadores da estrat„gia corporativa .134 Manuel Meireles O objetivo da SE de oportunidades ƒ cuidar de programar todas as a•‚es para conseguir o m‡ximo de realiza•„o no per†odo de oportunidade. Haver‡ sempre um indicador associado ao objetivo e a cada uma das diretrizes. eles devem estar associados ‡s caracter†sticas dos produtos e dos servi•os. Os indicadores pertinentes ˆ estratƒgia competitiva s„o os mais importantes para a empresa. afirma Zaccarelli (1996:117). A crise de energia ensejou o exerc†cio desta SE por muitas organiza•‚es. 15. de imita•„o. Para tal os estrategistas precisam estar atentos fazendo uma leitura constante do ambiente ecn•mico-pol†ticosocial. especialmente aquelas caracter†sticas valorizadas pelos clientes e que devem constituir o perfil competitivo. de uma meta que quantifica o objetivo. Perfil Competitivo (pesquisa com clientes) Escala Likert (1-5) ParÜmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardƒpio adequabilidade do pre€o comodidade ambiental conserva€•o e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento Com base neste perfil competitivo uma empresa poderia estabelecer os seguintes indicadores: Objetivo Meta Diretrizes -de n†vel mƒdio de satisfa•„o 2.

ou colocando-se a quest„o de outra forma. Toda empresa. a considerar: o perfil competitivo desejÑvel a curto prazo (H+1) e o desejÑvel a longo prazo (H+5). ela deve ser incorporada ˆ vis„o de futuro. b) A an‡lise das “compet€ncias essenciais” . j‡ que a estratƒgia corporativa objetiva dar mais consist€ncia. da subestratƒgia (SE) considerada na organiza•„o.Objetivos da estratƒgia corporativa SE de portf…lio de neg…cios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das compet€ncias essenciais SE das bases essenciais SE de inova•„o SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos 16. Tanto conceitual como metodologicamente. Elas t€m um objetivo em comum: formar as bases para as vantagens competitivas futuras. Zaccarelli afirma que existem muitos modelos de an‡lise para a racionaliza•„o do portf…lio de neg…cios. Zaccarelli considera as estratƒgias corporativa e de posicionamento. A estratƒgia corporativa pode ser considerada sob a …tica de um conjunto de subestratƒgias (SE). qual ƒ a mistura ideal de diferentes neg…cios (portf…lio de neg…cios) dentro da corpora•„o. dentre eles: a) A matriz BCG (Boston Consulting Group). Um portfálio de negácios ƒ um conjunto coerente de neg…cios associados a uma necessidade social. Esses dois perfis desej‡veis s„o muito importantes para a estratƒgia corporativa e de posicionamento.1. necessidade essa que ƒ suprida. O conceito de portfálio de negácios j‡ foi apresentado no cap†tulo 14.2 . Uma vez definida a exist€ncia da SE. Tais SE s„o as seguintes: Estratƒgia corporativa:  SE de portf…lio de neg…cios. em torno da necessidade social de “sa‰de e beleza”: .Objetivos da estrat„gia corporativa A estratƒgia corporativa cuida de criar condi•‚es para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo.1.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 135 Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a)-entender o conceito e os dom†nios da estratƒgia corporativa. Foi dado o exemplo de portfálio de negácios da KONDS. ao tra•ar a estratƒgia corporativa ƒ necess‡rio ter em m„os tais perfis e inquirir que projetos devem ser considerados num n†vel corporativo para que a mudan•a de perfil competitivo possa ser adequadamente viabilizada.3 – Veja se sabe responder 16. c)-compreender os conceitos e a importŒncia de miss„o e vis„o de futuro de longo alcance para o campo dos indicadores. e com as quest‚es que s„o mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. Assim. Mas existem dois outros perfis. s… no longo prazo haver‡ queda da competitividade. para cada produto ou servi•o tem (ou deve ter) um perfil competitivo. de curto e de longo prazo. O objetivo deste cap†tulo ƒ formular quest‚es que permitam a identifica•„o da exist€ncia. similares. e c) A an‡lise do “parentesco” entre os neg…cios do portf…lio.  SE das bases essenciais. b)-entender as diferentes subestratƒgias (SE) nas quais a estratƒgia corporativa se divide. Com efeito Zaccarelli (1996:70) chama a aten•„o para o fato de que as estratƒgias de n†veis corporativo e de posicionamentolxxv devem possibilitar vantagens competitivas futuras. SE de portf‹lio de neg‹cios A subestratƒgia de portf…lio trata da defini•„o de quais neg…cios a corpora•„o deve participar. mais firmeza nos resultados. e  SE de intento.  SE de cobertura e amplitude do mercado. Por neg…cio pode-se entender um grupo de clientes. ou n„o. A estratƒgia corporativa fica com as decis‚es relacionadas com o longo prazo. Sum†rio: 16.Resumo 16. de alguma forma pela empresa.  SE de inova•„o. Clientes esses que possuem uma determinada necessidade. que quantifica e qualifica o perfil atual (Hoje).  SE das compet€ncias essenciais. Se n„o for adequadamente considerada.

Por exemplo. SPA’s. Por exemplo A Procter & Gamble apresenta 5 linhas: 1) sab„o em p…. extensÇo. cremes faciais. 3) sab„o em barra. afirma Kotler. no que se refere ˆ linha creme dental. Produtos qu†micos de higiene (sabonetes. etc). as dimens‚es do mix de produtos (abrangància. a Procter & Gamble oferece dois itens: a) creme dental Gleem e b) creme dental Crest. . mƒdio e grande) e duas f…rmulas (sabor normal e sabor menta).O produto Y terÑ um Ünico item ou mais? Kotler (2000:416) discute o conceito de produto (algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo) e o mix de produtos (tambƒm chamado de sortimento de produtos). 2) creme dental. Centros de cirurgia pl‡stica. As quest‚es que a subestratƒgia de cobertura e amplitude de neg…cios levanta podem ser do seguinte tipo: -Para o produto X quais as regiÅes que serÇo cobertas? -O produto X terÑ um Ünico item ou mais? -Para o produto Y quais as regiÅes que serÇo cobertas? .  Aumentar a extens„o de cada linha (novo item). Por exemplo.1: Matriz de cobertura e amplitude A consistància do mix de produtos refere-se ˆ proximidade com que as v‡rias linhas de produtos est„o ligadas quanto ao uso final. Segundo este autor. SE de cobertura e amplitude do mercado A subestratƒgia de cobertura e amplitude do mercado trata da defini•„o das fronteiras da competi•„o. aos canais de distribui•„o ou a algum outro critƒrio.136 Manuel Meireles       Produtos qu†micos de beleza (batons. A extens„o de um mix de produtos refere-se ˆ quantidade de itens numa dada linha de produtos. A figura 16. As quest‚es pertinentes a esta subestratƒgialxxvi devem ser colocadas produto por produto (ou por linha de produtos) de acordo com a conveni€ncia. profundidade e consistància) permitem ˆ empresa expandir seus neg…cios de quatro maneiras. etc). cremes para o corpo. ˆs exig€ncias de produ•„o. cremes dentais. A profundidade de um mix de produtos refere-se ˆ quantidade de op•‚es oferecidas em cada produto. maneiras estas objeto da subestratƒgia cobertura e amplitude do neg…cio:  Adicionar novas linhas de produtos (novo neg…cio). shampoos.1 ilustra tal matriz que se estabelece em torno de dois eixos: um relacionado ˆ quantidade de produtos e outro relacionado ˆ ‡rea geogr‡fica. etc. Zaccarelli afirma que as vari‡veis cobertura e amplitude devem ser tratadas conjuntamente e sugere uma matriz: Tregoe et alli (1993: 33) apresentam o que denominam de matriz de produtos/mercados semelhante ˆ proposta por Zaccarelli. global Cobertura global com apenas um Œnico produto M•XIMO Cobertura global com todas as linhas de produtos •rea geogrƒfica MŽNIMO Cobertura local com apenas um Œnico produto Cobertura local com todas as linhas de produtos local um Quantidade de produtos Linhas completas Figura 16. o creme dental Crest apresenta-se em tr€s tamanhos (pequeno. O crescimento da empresa que muda as fronteiras da competi•„o ƒ um caso particular dessa subestratƒgia. A abrang€ncia do mix de produtos refere-se ˆ quantidade de linhas de produtos. Academias. Centros de estƒtica. 4) fraldas descart‡veis e 5) len•os de papel.

definir uma agenda para aquisi•„o de uma cole•„o de novas vantagens competitivas. Para administrar as mudan•as competitivas.  Modificar a composi•„o das equipes.  Aprendizado coletivo (multin†vel. Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam ˆ . Esta SE das compet€ncias essenciais (Core Competencies)lxxviii ganhou notoriedade pela argumenta•„o de Hamel & Prahalad de que muitas empresas hoje l†deres mundiais fizeram. A rela•„o entre compet€ncias essenciais e vantagens competitivas n„o ƒ biun†voca. desenvolver e distribuir as novas compet€ncias essenciais. ƒ o de que. Para estabelecer a SE de compet€ncias essenciais pode-se fazer algumas quest‚es: -Em que Ö que TEMOS de ser muito bons? Uma resposta adequada a esta pergunta passa por uma outra: -Qual a vantagem competitiva que buscamos? Menor pre•o? Menor prazo? Melhor produto? Melhor assist€ncia? Melhor imagem? Se a resposta for menor prazo. novo sabor. proteger e defender a lideran•a nas compet€ncias essenciais. As compet€ncias essenciais s„o fatores cr†ticos de sucesso predominantes na organiza•„o. os executivos defrontar„o desafios novos e complexos. Uma compet€ncia essencial pode ser representada como uma fun•„o multiplicadora desses tr€s elementos. alƒm de ser um portf…lio de atividades distintas. Assim. e 4. A subestratƒgia das compet€ncias essenciais inclui quatro etapas: 1. e capacidades mentais existentes na empresa. passa a ser a seguinte: -Que competàncias temos de dominar. Para qualquer outra vantagem competitiva se tem um conjunto de perguntas semelhantes. Vendas e Distribui•„o. S… s„o chamadas de essenciais aquelas que possibilitam a exist€ncia de uma vantagem competitiva. A globaliza•„o exige que os membros das equipes provenientes de diferentes culturas aprendam como um grupo ‰nico. j‡ amplamente aceito. tecnologias. Eles dever„o tomar as seguintes iniciativas:  Incorporar novos pacotes de tecnologias aos neg…cios tradicionais da empresa. uma empresa ƒ um portf…lio de compet€ncias essenciais. nova forma de apresenta•„o gel/pasta. Produ•„o.  Transferir rapidamente as compet€ncias essenciais para diferentes unidades de neg…cios e m‰ltiplas ‡reas geogr‡ficas. A aquisi•„o e o desenvolvimento das compet€ncias essenciais ƒ uma SE de n†vel corporativo. a pergunta b‡sica referente ˆs compet€ncia essenciais. para crescer. Controle de materiais. considerando o exemplo dado. 3. ao longo de todo a cadeia de transforma•„o. refere-se a menor prazo. identificar compet€ncias essenciais existentes (aquelas que possibilitam as vantagens competitivas atuais).que no exemplo. ƒ necess‡rio responder ˆs seguintes quest‚es: -O que temos de fazer para que Compras reduza seu tempo de ciclo e cumpra a sua funÄÇo em menor tempo? -O que temos de fazer para que Controle de materiais cumpra a sua funÄÇo em menor tempo? -O que temos de fazer para que a ProduÄÇo seja mais veloz e cumpra a sua funÄÇo em menor tempo? -O que temos de fazer para que Vendas dà respostas mais rÑpidas e cumpra a sua funÄÇo em menor tempo? -O que temos de fazer para que a DistribuiÄÇo seja menos demorada? Observar que as quest‚es est„o associadas ˆ vantagem competitiva . novo odor. novo tipo de embalagem etc) SE das compet‡ncias essenciais Toda empresa possui muitas compet€ncias entendidas como habilidades. 2. Prahalad. pois existem certas vantagens competitivas que n„o s„o originadas por nenhuma compet€ncia essenciallxxvii. na nossa cadeia transformadora. um programa consistente de aquisi•„o de compet€ncias essenciais com equipes est‡veislxxix.  Capacidade de compartilhar (alƒm das fronteiras empresariais e geogr‡ficas. que impactam significativamente na vantagem competitiva dos produtos ou servi•os. (vantagem competitiva em prazo).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 137  Adicionar mais op•‚es a cada item (novo tamanho. multifuncional). no artigo Reexame de Competànciaslxxx afirma: Nosso conceito. que s„o uma combina•„o de:  V‡rias tecnologias (hard e soft). na maioria das empresas ƒ constitu†da pelos …rg„os: Compras. para sermos muito bons em menor prazo? J‡ vimos que a cadeia de transforma•„o.

especialmente no que diz respeito ao n†vel corporativo. ‡reas e instala•‚es. no futuro. ƒ vital para a defini•„o desta subestratƒgia. basicamente do desenvolvimento de est‡gios tecnol…gicos lxxxii. A pergunta chave. essencial ao nosso negácio? Š preciso olhar para o futuro e visualizar a Organiza•„o na sua ‡rea de transforma•„o. A monitora•„o de patentes deve ser feita pelo Sistema de Informa•‚es lxxxiii isto ƒ. D'Aveni (1995:128) afirma que empresas dotadas de reservas financeiras vultosas tambƒm desfrutam de poder pol†tico sobre a comunidade onde operam. onde em vez de habilidades. A estratƒgia tambƒm pode considerar meio de neutralizar oponentes com reservas financeiras vultosas. Uma boa abordagem para responder a esta quest„o pode ser a que considera os elementos fundamentais quanto a matƒrias primas. E aquilo que ƒ necess‡rio ter no futuro. Tregoe et alli (1993:182) consideram que as prioridades empresariais da organiza•„o depender„o da natureza da capacidade tecnol…gica. Isto possibilita que sejam feitas algumas quest‚es pertinentes ˆ SE de inova•„o. fazer as coisas em tempo para obter confiabilidade. Esta subestratƒgia ƒ equivalente ˆ subestratƒgia das compet€ncias essenciais. O n†vel corporativo considera apenas a incorpora•„o de novas tecnologias ou a forma de prover mudan•as profundas na tecnologia existente. emergentes ou totalmente novas. SE de inova€•o A SE de inova•„o baseia-se na oportunidade de mudar qualitativamente o ambiente empresarial. Para ele a vantagem das reservas financeiras parece ser intuitivamente …bvia. O autor cita algumas:  Alian•as com bancos e outras institui•‚es financeiras.138 Manuel Meireles redu•„o de esperas. ser capaz de mudar facilmente as coisas que se faz para obter flexibilidade e fazer as coisas de forma . fazer as coisas com rapidez para obter velocidade. Uma empresa de celulose deve ter assegurada madeira e isto pode implicar maior ‡rea de florestamento. como no caso de uma guerra de atrito. exige que hoje seja assegurado. o acompanhamento da ocorr€ncia de dep…sitos de novas inven•‚es de interesse da empresa. Assim ƒ necess‡rio obter respostas para mais quatro quest‚es: -Que matÖrias primas precisamos assegurar para o futuro? -Que mÑquinas e equipamentos precisamos ter? -Que Ñreas ou instalaÄÅes nossa organizaÄÇo demandarÑ? -Que reservas financeiras devemos dispor? D'Aveni (1995:125) aborda o uso das reservas financeiras como estratƒgia na sua obra. provocar o surgimento de novos tipos de produto/servi•o. cuida. dos eventos especiais das patentes dos concorrentes  como queda em dom†nio p‰blico por extin•„o do prazo ou por irregularidade no processo. De uma forma geral pode-se considerar tecnologia com vistas a melhorar a capacidade transformadora da organiza•„o. Este termo ƒ adequado para descrever a abordagem da inova•„o como estratƒgia corporativa: A organiza•„o que busca a for•a propulsora de tecnologia constr…i sua vis„o estratƒgica com base num corpo de conhecimento ou conjunto de recursos tecnol…gicos. Rattner(1988) discute os est‡gios de desenvolvimento de tecnologia e Tregoe et alli (1993:181) discutem a tecnologia como forÄa propulsora. de tempos inativos. mas obedecem a um padr„o. Na verdade a SE de inova•„o. m‡quinas/equipamentos. isto ƒ. uma empresa de minera•„o precisa assegurar jazidas etc. das patentes adquiridas pela empresa.  Alian•a com empregados e fornecedores. O bom senso nos diz que uma empresa maior e melhor suprida normalmente vencerÑ um concorrente menor e mais fraco. do tempo de espera do material em processamento ou de introdu•„o de inova•‚es tecnol…gicas lxxxi SE das bases essenciais A subestratƒgia das Bases Essenciais ƒ tambƒm do n†vel corporativo. se considerarmos os cinco objetivos de desempenholxxxiv: fazer certo as coisas para obter qualidade. Desta forma. trata-se de procurar reserva de ativos imobilizados e instala•„o de atividades pioneiras que venham a ter alto interesse para possibilitar vantagens competitivas no futuro. referente ˆs bases essenciais ƒ a seguinte: -O que precisamos ter.) Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam ˆ forma•„o de reservas ou ao in†cio de a•‚es tendentes a assegurar a exist€ncia da empresa no futuro. Tem os recursos humanos e f†sicos necess‡rios para desenvolver essa tecnologia b‡sica e aplic‡-la de forma inovadora para satisfazer necessidades existentes. considerando que a mesma tem como objetivo primordial elevar o desempenho. tecnologias e capacidades mentais existentes na empresa. Requer uma vis„o das oportunidades que v„o emergir no futuro e quais “bases“ ir„o garantir as novas vantagens competitivas.  Franchising e  Outras alian•as (compartilhamento de tecnologia etc. Seus recursos dotam-na de capacidade de resistir mais ao tempo do que a empresa menor e de vencer nas provas de forÄa.

Observe-se que ƒ recomend‡vel a exist€ncia de uma SE de intento. nÇo justificado por nenhuma outra subestratÖgia. isso pare•a apropriado. embora. geralmente com o intuito de facilitar o uso das atuais vantagens competitivas ou gerar novas vantagens. Portanto.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 139 mais barata para obter custos menores. podese fazer a seguinte pergunta para avaliar a exist€ncia de SE de investimento na organiza•„o: 1-Algum investimento deve ser feito. mas com as caracter†sticas apontadas: a) ser imut‡vel. que usualmente asseguram retorno financeiro em prazos muito longos. Os desinvestimentos t€m por fim encerrar algumas ou todas as atividades da empresa. Exemplo: -“Queremos ser l†deres em tintas em p…”. A justificativa dos investimentos desta subestratƒgia ƒ. N„o ƒ aconselh‡vel que se denomine de subestratƒgia ˆs a•‚es de investir ou desinvestir. Abrir uma ag€ncia ou filial num distrito (bairro) que est‡ articulando sua independ€ncia pol†tica (passar‡ a munic†pio) antecipando-se aos concorrentes ƒ um investimento de cunho estratƒgico.  substitui•„o de produto/servi•o. c) ser de longo prazo (10 a 15 anos. SE de investimentos e desinvestimentos Para Zaccarelli os investimentos e desinvestimentos n„o podem existir isoladamente. pagando mensalmente um alto aluguel? Inibir a a•„o de concorrentes ou garantir espa•o para futuras amplia•‚es. 3. mas sem explicitar a quantidade de anos). em muitos casos. quase sempre. Zaccarelli aponta v‡rios tipos de desinvestimentos estratƒgicos:  especializa•„o. bem t†picos das decis‚es estratƒgicas.  especializa•„o com terceiriza•„o. Investimentos deste tipo s„o tipicamente estratƒgicos e envolvem riscos extraordin‡rios. o intento ƒ para longo prazo. . b) ter um papel motivador e catalisador. O progresso do planejamento estratƒgico trouxe uma abordagem nova das decis‚es sobre investimentos que contrastam drasticamente com a an‡lise de investimento tradicional baseada no c‡lculo da taxa de retorno do capital investido. podem ser respostas adequadas a essa a•„o de cunho estratƒgico. Possivelmente a taxa de retorno sobre o investimento (RSI) nos primeiros anos ser‡ baixa ou negativa e cobrir o mercado referente ao distrito (bairro) n„o seria objeto da SE de cobertura e amplitude de mercado. pode-se estipular um conjunto de quest‚es para determina•„o de subestratƒgias de inova•„o: -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em qualidade? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em rapidez? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em confiabilidade? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em flexibilidade? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em custo? Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam a saltos tecnol…gicos (ou mesmo incrementais de alto impacto) em inova•„o. muitas vezes confundida com uma vis„o qualitativa da empresa. sem especificar por quantos anos. o intento ƒ muito ambicioso e deve permanecer imut‡vel. Deve ficar muito claro que determinados investimentos possuem um cunho mais estratƒgico (voltado para o retorno financeiro no futuro) do que um cunho financeiro: retorno no presente. porquanto se trata de uma exig€ncia complementar das demais subestratƒgias. com vistas a assegurar pretensa vantagem organizacional lxxxv ou competitiva futura? Resposta ˆ pergunta acima formulada pode resultar em projetos que conduzam a investimentos de cunhos essencialmente estratƒgicos. Tais investimentos est„o muitas vezes associados ˆ subestratƒgia de cobertura e amplitude do mercado. constituindo um “motor motivacional”. 2. O que fazer se o distrito n„o se emancipar politicamente? Decis‚es de investimentos estratƒgicos s„o estribadas em informa•‚es decorrentes da monitora•„o ambiental. e d) ter planos de a•‚es que busquem materializar o intento. de posicionamento futuro. tem um papel muito motivador e catalisador das a•‚es da empresa. e 4. SE de intento A SE de Intento. que tambƒm n„o podem existir sem a aplica•„o de recursos financeiros. Os funcion‡rios de n†vel gerencial baixo ou operacionais dificilmente entendem as a•‚es associadas a estas estratƒgias. Isto nada mais ƒ do que uma SE de intento. segundo Zaccarelli (1996) visa a estabelecer um (raramente mais do que um) intento estratƒgico para atuar como meta de longo ou longu†ssimo prazo apresentando as seguintes caracter†sticas: 1. dispor de plano de a•‚es que seja consistente com o grande intento estratƒgico. bem frente å filial X. -Por que a empresa mantÖm instalaÄÅes vazias.

4: S†ntese da estratƒgia corporativa da KONDS. Planos de A•„o e A•‚es Operacionais. Competƒncias essenciais: entender de beleza e sa•de Bases essenciais: Reservas financeiras $. especialmente da qualidade do neg…cio pode justificar desinvestimentos totais. O desinvestimento total pode ocorrer quando uma parte de um neg…cio perder sua atratividade.. tendo atualmente 2 Unidades Estratƒgicas de neg…cios.4 estabelece uma s†ntese da estratƒgia corporativa de uma empresa. ƒ tra•ada a vis„o de futuro para 5 anos depois. basicamente para um espa•o de 5 anos e capaz de ser desdobrada para per†odos menores. e  desinvestimento total (de uma parte do neg…cio). Para observar a•‚es pertinentes a esta subestratƒgia podem ser apresentadas as seguintes quest‚es: 2-Existe algum desinvestimento resultante da especializaÄÇo da empresa? 3-Existe algum desinvestimento resultante da terceirizaÄÇo de atividades? 4-Existe algum desinvestimento resultante da substituiÄÇo de algum produto ou de algum serviÄo? 5-Existe algum desinvestimento resultante do cancelamento de produto ou serviÄo? 6-Existe algum desinvestimento total resultante da baixa atratividade de alguma parte do negácio? Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam a desinvestimentos. Projetos. A vis„o de futuro a ser alcan•ada (aquilo que a organiza•„o pretende ser num dado espa•o de tempo) e as formas como passar‡ do estado atual para tal vis„o de futuro. isto ƒ. A figura 16. O produto do planejamento estratƒgico ƒ um plano estratƒgico que deve ser. manufatora de produtos esportivos. . veja se sabe fazer adequadamente o exerc†cio abaixo: Considere uma empresa de mƒdio porte. vendas de ativos fixos ou de adequa•„o de instala•‚es. portanto. Todos os anos. devidamente desdobrado em Programas. Algo semelhante ocorre se terceiriza parte das suas atividades. A elabora•„o do plano estratƒgico ƒ um processo c†clico. A especializaÄÇo implica no fato de a empresa se concentrar em um tipo espec†fico de produtos. œs metas da organiza•„o para o ano seguinte se d‡ o nome de “metas de sobreviv€ncia”. A vis„o de futuro nada mais ƒ do que uma express„o daquilo que a organiza•„o pretende ser num dado espa•o de tempo e. 16. 16. podendo levar ao desinvestimento das instala•‚es referentes aos produtos que abandonou. como mostra a figura 16. por exemplo. vis„o essa que ƒ desdobrada para um per†odo menor de 3 anos e um mais curto ainda de um ano..2 – Resumo O estabelecimento de indicadores estratƒgicos pertinentes a uma organiza•„o ƒ feito a partir da sua vis„o de futuro.140 Manuel Meireles  cancelamento de produtos. uma vis„o definida em termos quantitativos. A monitora•„o ambiental. constitui-se de objetivos e metas. Pode ocorrer desinvestimento no caso de uma substitui•„o ou cancelamento de produtos. AEN Intento: Tornar a KONDS como referância mundial em beleza e saäde. AEN AEN Cobertura e amplitude do mercado.3 – Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto.5. Os tipos de desinvestimento acima apontados explicam a origem da a•„o estratƒgica. depois. anual. nos meses de outubro e novembro. constitui o planejamento estratƒgico. Estrat†gia corporativa da KONDS: KONDS Miss‚o: tornar as pessoas mais belas e saud‡veis Portf‰lio de neg‰cios InovaÄÅo: Tecnologia de ponta Centros de Cirurgia Pl‡stica Unidades Estrat€gicas de NegŠcios Produtos de Beleza Produtos de Higiene Nova Unidade Estrat†gica de Neg‰cios. Figura 16.

ESTRATáGIAS SUB-ESTRATáGIAS 1.1-Local para esportes radicais Figura 16.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 141 UEN-1 Roupas Esportivas UEN-2 Acess„rios Esportivos UEN-3 Equipamentos para esportes radicais Figura 16. como mostra tambƒm a mesma figura.4-de inova€•o 1.6 e veja quais as subestratƒgias consideradas pela empresa.1-L‡der de mercado (nicho classes A e B) 1.6-de intento 1.2-das compet„ncias ess„nciais 1.5: Unidades estratƒgias atuais e futuras da Esportiva.4.6: Žreas-alvo da Esportiva. Considere que j‡ se definiu pela implementa•„o de uma outra Unidade Estratƒgica de Neg…cios. .7.2.3-das bases essenciais 1. Observe a figura 16.5-de cobertura e amplitude de mercado 1.1-Qualidade dos produtos 1.2-Conhecimento do mercado # 1.5.-E.1-Equipamentos para Esportes Radicais 1.1-(Roupas esportivas) Linha completa/Nacional 1.1-de portf‰lio de neg‰cios 1.1-Melhorias nos processos 1. a UEN-3.2. Corporativa 1.7-de investimentos ãREAS-ALVO 1. no que se refere ˆ estratƒgia corporativa.6. a) Qual foi a ‰nica subestratƒgia n„o considerada pela empresa? Pode justificar isso? b)Comente cada ‡rea-alvo que a empresa definiu para cada subestratƒgia.1.

SE de controle da cadeia de suprimentos. Pertence ao escopo da estratƒgia de posicionamento tudo aquilo que ― dentro do mesmo neg…cio  afete oponentes ou concorrenteslxxxvi. f) de rea•„o. com vistas a facilitar vantagem competitiva. n„o ƒ geralmente percebida pelos clientes. d) de alian•as. h) de coopera•„o. c) de integra•„o vertical. em rela•„o aos concorrentes.Resumo 17. SE de coopera•„o. especialmente referentes ‡s subestratƒgias de: a)-de adapta•„o (reposicionamento na cadeia). i) de agress„o.3 – Veja se sabe responder 17. Observar que enquanto na estratƒgia de Posicionamento os termos dominantes s„o negácio e concorrentes.142 Manuel Meireles capƒtulo 17 Indicadores da estrat„gia de posicionamento Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a determinar poss†veis indicadores pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento. e) de controle da cadeia de suprimentos. SE de despistamento. Sum†rio: 17. SE de pr…-prote•„o. g) de despistamento. j) de pr…-prote•„o e k) de diferencia•„o produto-mercado. na estratƒgia Competitiva s„o mercado e consumidores. SE de integra•„o horizontal. 17. onde os produtos produzidos por uma empresa s„o insumos da empresa seguinte na cadeia. Em outras palavras: Estratƒgia de Posicionamento ƒ a forma distinta. portanto. SE de integra•„o vertical. Mas a estratƒgia de posi•„o s… tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Cadeia de fornecimento A cadeia de fornecimento ƒ o conjunto de empresas ligadas pela sucess„o ou seria•„o de produtos ou servi•os. SE de rea•„o. e SE de diferencia•„o produto-mercado. O diferencial mercadol…gico ou de posicionamento marca o modo de a•„o da organiza•„o na cadeia de valor e. SE de agress„o. O conceito de cadeia de fornecimento ƒ importante para a monitora•„o e defini•„o da estratƒgia de posicionamento. A estratƒgia de posi•„o (ou estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor) ƒ relevante e exige a indispens‡vel participa•„o da alta administra•„o.1 – Estratƒgia de posicionamento SE de adapta•„o (reposicionamento na cadeia). por meio da estratƒgia de posicionamento muda sua rela•„o com as demais empresas do neg…cio. b) de integra•„o horizontal.1 – Estrat„gia de posicionamento A estratƒgia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor. A organiza•„o. de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado.2 . SE de alian•as. Valor Adicionado $1 $4 $2 $2 $4 $13 $13 Somados valoresadicionados(Salƒrios+Impostos+Lucros)= Pre€odevendaao consumidor = .

O produtor pode passar a ser tambƒm intermedi‡rio transportador.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 143 Figura 17. e a cadeia virtual. Importa levar em conta a POSI•–O que a empresa ocupa dentro da cadeia. lucros e impostos. Como tais lucros est„o distribu†dos? Esta ƒ uma importante quest„o que a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento deve responder.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia. o conceito de Neg…cio Padr„o. em especial quanto ˆ distribui•„o de lucros. passando a entregar seu produto ao atacadista. segundo Zaccarelli ƒ a estrutura de neg…cio t†pica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada ind‰stria. fornecimento Cadeia f‡sica De valor demanda log‡stica distribui€•o Mkt Vendas log‡stica suprimentos Processos de produ€•o Cadeia virtual de valor Figura 17. Fonte: Zaccarelli(1996). Esterco Novilhas Bezerras e Vacas Figura 17. tambƒm. O sistema de informa•‚es. Daqui se deriva o conceito de Neg…cio sub-padr„o: estrutura de neg…cio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada ind‰stria que difere do neg…cio padr„o em um ou mais aspectos.3: Cadeia f†sica e cadeia virtual . que. o atacadista pode passar a fazer a fun•„o do varejista.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite. Esta ƒ uma informa•„o valiosa que o sistema de informa•‚es necessita disponibilizar. Observar que uma mudan•a na estratƒgia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratƒgia. (neste exemplo $13) representa sempre o total de sal‡rios. identificam a exist€ncia de duas cadeias de valor na nova era da Informa•„o: a cadeia f†sica que envolve os est‡gios que v„o desde a log†stica de suprimentos atƒ ˆs vendas dos produtos f†sicos. Fonte: Zaccarelli (1996). ganhando valor maior. Chama-se a aten•„o para o fato de que Rayport & Sviokla (1995). obviamente deve apoiar a cadeia virtual de valor. a diferen•a constitui os lucros das empresas na cadeia. Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos v„o-se transformando. entregando diretamente os produtos ao consumidor. Para entender a estratƒgia de posicionamento ƒ preciso levar em conta. A cadeia de suprimento obviamente ƒ uma cadeia f†sica que agrega valor ― ƒ uma cadeia f†sica de valor.2: Cadeia de suprimento para o leite. O exemplo da figura 17. A figura 17. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de custos adicionados as somas de sal‡rios e impostos. criando novos produtos ou servi•os baseados em informa•‚es. O produtor de leite pode modificar a sua estratƒgia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para ind‰stria de derivados do leite.1: O valor pago pelo consumidor. na qual as empresas utilizam informa•‚es para agregar valor ao cliente.

-defasagem tecnol…gica uniforme Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e v„o. Em marketing. mas tal cadeia de valor s… tem sentido se for estabelecida para cada Unidade Estratƒgica de Neg…cio. Exemplo disto: f‡brica de blocos que adquire f‡brica de cimento.-alta especializa•„o. as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais a•‚es que levam os produtos e servi•os dos pontos de produ•„o aos pontos de consumo. o seu posicionamento nessa cadeia. ocorrer duas competi•‚es de tipos diferentes. Isto ƒ: se uma empresa possui duas Unidades Estratƒgicas de Neg…cio ela est‡ presente em duas cadeias de valor e deve ter duas estratƒgias de posicionamento diferentes  uma para cada UEN. Os t…picos referentes ˆ estratƒgia de posicionamento referem-se ˆ posi•„o da empresa na cadeia de valor e ƒ indispens‡vel a participa•„o da alta administra•„o. e 10.-concentra•„o geogr‡fica. em estratƒgia. que utiliza um mƒtodo de An‡lise Multicritƒrio ˆ Decis„o (AMD) como alternativa ˆ Matriz de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN). de maneira que ocupem uma posiÄÇo competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores alvos" (Kotler.-aproveitamento de subprodutos. porƒm. Por exemplo: empresa varejista de material de constru•„o que vende areia. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo. e b) a competi•„o das empresas do cluster com empresas fora deste. Um outro conceito a ter em conta ƒ o de cluster. Porter. conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo. A organiza•„o. No exemplo acima no neg…cio padr„o o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. 3. posicionamento "Ö o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa. Resende (2001) afirma que uma das quest‚es mais debatidas nos meios empresariais ƒ a qualidade da atua•„o das empresas na cadeia de valor e. 5.-intensa disputa. conseq•entemente. As modifica•‚es na cadeia de posicionamento podem representar integra•„o de insumos/produtos que s„o de dois tipos: vertical e horizontal. por meio da estratƒgia de posicionamento muda sua rela•„o com as demais empresas do neg…cio.1996:265). cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos. Š poss†vel que tal oponente retalie. porque s„o baseadas em diferentes vantagens competitivas: a) a competi•„o dentro do cluster entre suas empresas. caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condi•‚es: 1. No entanto. Oponente ƒ toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento n„o disputando. Historicamente. A integra•„o vertical ƒ toda aquela que envolve a aquisi•„o (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. 8.-coopera•„o entre empresas e seus fornecedores. Observe-se que o Consumidor n„o reconhece esta “guerra”. que ƒ tambƒm muito utilizada na ‡rea de marketing. Para Zaccarelli .-reciclagem de materiais. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avalia•„o do Grau de Competitividade (ELECOMP). O objetivo desta integra•„o n„o ƒ o de reduzir custos  embora isso possa ocorrer  mas o de obter regularidade. uma pedreira e uma mina de areia. Esta mudan•a afeta sobretudo seu oponente  a grande empresa de leite. 9. Antes de mais cabe destacar um aspecto referente ˆ palavra posicionamento. Zaccarelli afirma que o “oponente ƒ o intermedi‡rio que deixou de ser servido”. isto ƒ. Quando se fala em posicionamento estratƒgico os conceitos de concorrente e de oponente precisam estar bem claros: Concorrente ƒ toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento. ent„o.-muitas empresas do mesmo tipo.-administra•„o dinŒmica e moderna.144 Manuel Meireles Por meio da Estratƒgia de Posicionamento a empresa foge das condi•‚es-padr„o do neg…cio. A integra•„o vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes. 2. o mesmo consumidor. A estratƒgia de posicionamento est‡ sempre associada ˆ cadeia de valor. 7. melhora a sua posi•„o na cadeia  e sai das condi•‚es-padr„o. A integra•„o horizontal consiste na amplia•„o das atividades dentro do mesmo ramo. 6. posicionamento ƒ a busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor. press‚es constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas compet€ncias essenciais. A an‡lise do posicionamento do neg…ciolxxxvii na cadeia de valor pode ser vital para uma decis„o de continuidade ou n„o. melhorar a qualidade do neg…cio. 4. Tal an‡lise geralmente ƒ feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN).-v‡rios tipos de empresas e institui•‚es de apoio na regi„o.

segundo Zaccarelli (1996):  SE de reposicionamento na cadeia de valor (de adapta•„o). (ŽRTICO 2004) As integra•‚es horizontais. que pode ter boa penetra•„o no mercado consumidor. incluindo informa•‚es sobre: adapta•„o (reposicionamento na cadeia).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 145 (1996) o monitoramento da estratƒgia de posicionamento ƒ um subconjunto da monitora•„o do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento.  SE de agress„o. rea•„o. concorrentes diretos.  SE de integra•„o horizontal.  SE de coopera•„o. em regra tem dois caminhos a seguir: ou amplia suas instala•‚es f†sicas. ao decidir pela amplia•„o de sua produ•„o. alian•as. ou com a constru•„o de novas unidades.  SE de pr…-prote•„o. inclusive a marca original de determinado produto. Tal an‡lise geralmente ƒ feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN). muitas vezes o administrador opta por manter esta marca original.  SE de rea•„o. podendo operacionalizar esta op•„o pela fus„o ou incorpora•„o de outra sociedade empres‡ria. fazendo tambƒm o papel do transportador. A an‡lise do posicionamento do neg…ciolxxxviii na cadeia de valor pode ser vital para uma decis„o de continuidade ou n„o. Valor Adicionado $1 $4 $2 $2 $4 $13 $13 Soma dos valoresadicionados(Salƒrios+ Impostos + Lucros)= Pre€o de venda ao consumidor = Figura 17. ƒ uma subestratƒgia de posicionamento pela qual a empresa busca modificar sua forma de atua•„o para conseguir ficar em equil†brio mais confort‡vel com o ambiente empresarial pela redu•„o ou elimina•„o de pontos fracos (Zaccarelli. O lucro na cadeia passa de $4 para $6. SE de adapta€•o (reposicionamento na cadeia) A SE de adapta•„o ou de reposicionamento na cadeia de valor.O empres‡rio que tem suas atividades em franca expans„o. se utiliza de uma estrutura j‡ montada.  SE de integra•„o vertical. pronta ˆ imediata produ•„o.  SE de controle da cadeia de suprimentos. que ƒ tambƒm muito utilizada na ‡rea de marketing. controle da cadeia de suprimentos.  SE de despistamento.4: Esta figura reproduz a figura 17. despistamento. 1996:121). maiores lucros. O objetivo desta subestratƒgia ƒ modificar o posicionamento de forma a obter um maior poder de negocia•„o e. S„o subestratƒgias de posicionamento. ou ent„o. coopera•„o.  SE de alian•as. SE de integra€•o horizontal A integra•„o horizontal ƒ a forma mais tradicional de elimina•„o da concorr€ncia. e  SE de diferencia•„o produto-mercado. agress„o e pr…-prote•„o. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avalia•„o do Grau de Competitividade (ELECOMP). O transportador ƒ o oponente a vencer. ou seja. na medida em que se trata de opera•„o entre duas sociedades do mesmo n†vel da cadeia produtiva. integra•„o horizontal. se .1 mostrando o produtor reposicionado. consequentemente. Com isto. que utiliza um mƒtodo de An‡lise Multicritƒrio ˆ Decis„o (AMD) como alternativa ˆ Matriz de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN). muitas vezes se d„o com a aquisi•„o de todo o estabelecimento comercial. integra•„o vertical.

A SE de integra•„o horizontal visa assegurar um escoamento ˆ produ•„o: neste caso a SE geralmente ƒ implementada pela compra de concorrentes: organiza•‚es que disputam os mesmos clientes. principalmente em determinados mercados onde a fonte destes insumos ƒ restrita. que s„o recursos ditos “intang†veis”. de forma indireta. O objetivo n„o ƒ ampliar o market-share (embora isso possa ocorrer). ou perspectiva 'corporativa' (Nohria & Ghoshal. Quando uma F‡brica de Cerveja adquire o controle acion‡rio de uma Gr‡fica com vistas a assegurar que os r…tulos para as suas garrafas n„o faltar„o. dizem Oliveira Jr. lucro. et alli (2001). Child & Heavens. Ao contr‡rio da administra•„o tradicional. v€ inviabilizada a competitividade de seu produto. qualidade. habilidades e conhecimento organizacional como fontes de vantagem competitiva sustent‡vel para as organiza•‚es. A base deste acesso facilitado ˆ inova•„o ƒ decorrente da apropria•„o e fluxo de conhecimento. et alli (2001). Esta SE vem obtendo destaque. por meio de redes corporativas.146 Manuel Meireles beneficiando da aceita•„o da mesma. atingem frontalmente o concorrente direto. tem ajudado a assegurar os benef†cios da inova•„o. se d€ esta elimina•„o impondo barreiras ˆ entrada de novos concorrentes. apud Oliveira Jr. 1997. A verticaliza•„o pode acarretar limita•„o da concorr€ncia de forma indireta. 2001:67). maior efici€ncia na distribui•„o ou contato mais direto com o consumidor final (Proen•a. representada pela estrutura de Porter (1986). continua Žrtico. parte do servi•o gr‡fico pode ser comercializado  mas apenas com intuito de obten•„o de alguma receita marginal. SE de integra€•o vertical De forma geral a integra•„o vertical. A abordagem de rede compreende a perspectiva inter-organizacional. ou a entrada dele no mercado. A facilidade de uma organiza•„o multinacional para investir e gerenciar seus neg…cios em pa†ses diferentes. a marca original ƒ extinta. alavancando assim novas vantagens competitivas sustent‡veis. ou verticaliza•„o visa ˆ independ€ncia tecnol…gica e ˆ introdu•„o das atividades internamente nas empresas com o objetivo de uma maior produtividade. Peteraf. que pode estar sendo utilizada de forma abusiva. dificultar o acesso do concorrente ˆquele produto ou matƒria-prima. muitas das vezes. 1992) e a perspectiva intra-organizacional. N„o raro tambƒm. busca-se tambƒm. principalmente para as empresas que possuem uma atua•„o global. 1993). Obviamente que. capacidades. na qual a maior parte da literatura tem focado (Nohria & Eccles. 1997. em raz„o do poderio econ•mico do outro. Embora uma redu•„o de custos possa ocorrer. Oliveira Jr. 1999). A SE de integra•„o vertical consiste na aquisi•„o total ou parcial de fornecedor de matƒria prima. empresas multinacionais devem enfatizar o fluxo de conhecimento em ambas as dire•‚es na rela•„o matriz-subsidi‡rias e tambƒm entre subsidi‡rias usando a perspectiva ou abordagem de 'rede'. n„o est‡ enveredando por um novo neg…cio: a Gr‡fica representa nada menos do que um novo departamento. que em raz„o disto. afirmam que a literatura recente em estratƒgia empresarial apresenta importantes desenvolvimentos na chamada 'vis„o da empresa baseada em recursos' (Wernerfelt. para auxiliar as organiza•‚es a competirem de forma mais eficaz no contexto de constante mudan•a e turbul€ncia e do advento da globaliza•„o dos anos 90. prevalecendo o dom†nio de outra. o fornecimento pr…prio de matƒria-prima. mas sem o contexto de diversificaÄÇo de neg…cio. O objetivo da estratƒgia em rede ƒ melhorar o desempenho de um conjunto de empresas buscando alian•as estratƒgicas e outras formas de parceria e assim obter acesso a novo conhecimento e outros recursos. Ao contr‡rio da abordagem de an‡lise da ind‰stria. na medida em que tal opera•„o n„o retira um concorrente direto do mercado. Em opera•‚es desta natureza. Essa SE geralmente ƒ executada pela aquisi•„o de controle acion‡rio de empresa fornecedora. que pode sufocar as energias inovativas nas subsidi‡rias e que enfatiza o fluxo de conhecimento na dire•„o centro-periferia. Tais atos. et alli (2001). mas fornece mecanismos operacionais para que. se a demanda da F‡brica permitir. envolve grupos interrelacionados que trabalham na troca constante de recursos. o objetivo desta SE ƒ garantir a presen•a de insumos para a linha de produ•„o. afirmam que o fluxo de conhecimento pode ser fortemente incrementado se a abordagem de rede for aplicada para a administra•„o de empresas. SE de alian€as A SE de alian•as consiste no estabelecimento de acordos com outras organiza•‚es com vistas ˆ amplia•„o de vantagem competitiva. pois possui acesso a in‰meras localidades atravƒs de sua estrutura interna de rede. A MNC (multinational corporation) corresponde a uma forma organizacional que internaliza o fluxo de . mas sim assegurar que h‡ indubit‡vel cominho entre a organiza•„o e os consumidores. altamente centralizada e hier‡rquica. insumos b‡sicos ou outras partes de input. a abordagem baseada em recursos enfatiza as compet€ncias. Nohria & Ghoshal. A abordagem de rede. 1994. com o objetivo de assegurar a continuidade da produ•„o. com um foco em informa•„o e conhecimento.

a a•„o sigilosa e o blefe (Zaccarelli. 1996:126). II) avaliar se ƒ vi‡vel. A a•„o ƒ aparentemente altru†sta e il…gica para quem pensa apenas em competi•„o e lucros imediatos (Zaccarelli. o qual n„o fosse feito desta maneira teria que ocorrer atravƒs de transa•‚es de mercados entre as diversas subsidi‡rias.128)lxxxix.127). Esta subestratƒgia inclui freq•entemente manipula•„o indireta dos …rg„os de comunica•„o de massa para prejudicar algum tipo de empresa (p. de produto ou linha de produto ou de forma de atua•„o comercial.123). esta subestratƒgia necessita contar com uma intensa e eficiente espionagem empresarial para perceber a estratƒgia de qualquer competidor. para reagir. (p. Entretanto o objetivo da SE ƒ o controle da cadeia de suprimentos com vistas a ter poder de negocia•„o tanto na condi•„o de comprador quanto na condi•„o de vendedor em um ou mais pontos da cadeia. ou atƒ organiza•‚es n„o-governamentais. Em geral adota um projeto de produto/servi•o e uma forma de atua•„o diferenciada para um segmento relativamente pequeno do mercado. SE de despistamento A SE de despistamento ƒ uma subestratƒgia com objetivo praticamente de ocultar dos concorrentes ou oponentes suas estratƒgias e retardar a rea•„o dos concorrentes. 1996:122). Evidentemente. e IV) a•‚es para proteger contra a entrada de outras empresas no mesmo nicho de mercado. Recentemente a subestratƒgia de coopera•„o entrou em evid€ncia pelo crescimento da terceiriza•„o e da compreens„o da natureza e da importŒncia dos clusters (p. o mais cedo poss†vel. anulando ou compensando os efeitos da estratƒgia dos advers‡rios. 1996:127). etc. Existem outros protetores eventualmente dispon†veis como associa•‚es empresariais. a empresa agressora n„o aparece como autora da agress„o (Zaccarelli. As a•‚es t†picas desse subestratƒgia dividem-se em quatro fatores: I) a•‚es para escolher um segmento de mercado onde a empresa vai procurar uma diferencia•„o em rela•„o aos concorrentes. mas com algum ganho prov‡vel e n„o mensur‡vel. para regulamentar ou n„o regulamentar o mercado. 1996:128). SE de rea€•o Por esta SE de posicionamento existe a prƒ-decis„o de agir em fun•„o do que os competidores fazem ou t€m planos de fazer (Zaccarelli. Ela ƒ t†pica das empresas que t€m uma posi•„o muito boa em rela•„o ˆ concorr€ncia. SE de coopera€•o A SE de coopera•„o ƒ uma subestratƒgia por meio da qual a empresa age para ajudar outras empresas. a ‡rea funcional da empresa. O protetor preferido ƒ o governo. Essa diferencia•„o pode ser de segmento de mercado. de forma a conseguir um subcampo de competi•„o mais f‡cil (Zaccarelli. por meio do uso de tƒcnicas modernas de gerenciamento da cadeia log†stica e cont†nuo questionamento das pr‡ticas existentes visando um aumento da competitividade do canal como um todo. geralmente il†citas. 1997). A cria•„o de valor nas MNC's ƒ feita quase que exclusivamente por meio da internaliza•„o do fluxo de conhecimento (Nohria & Goshal. 1996:125). SE de controle da cadeia de suprimentos De forma geral o controle da cadeia de suprimentos ƒ entendido como uma opera•„o log†stica compreendendo a contrata•„o de servi•os log†sticos de produ•„o e distribui•„o desde o simples contrato de transporte e armazenagem atƒ o total controle da cadeia de suprimentos dessa empresa. SE de pr‹-prote€•o A SE de pr…-prote•„o ƒ uma subestratƒgia que consiste em conseguir protetores externos ˆ empresa (Zaccarelli. SE de agress•o A SE de agress„o ƒ uma subestratƒgia por meio da qual a empresa usa formas. conseguir um perfil competitivo vantajoso para o segmento escolhido.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 147 conhecimento. Por isso. Na subestratƒgia de despistamento as tƒcnicas b‡sicas s„o a contra-espionagem. . III) a•‚es para conquistar uma diferencia•„o produto-mercado em rela•„o aos competidores. essas empresas colocam-se como vigilantes dos movimentos estratƒgicos das concorrentes. 1996:126). Esses servi•os podem ser tradicionais. SE de diferencia€•o produto-mercado A SE de diferencia•„o produto-mercado ƒ uma subestratƒgia pela qual a empresa busca uma diferencia•„o em rela•„o a seus concorrentes. para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se. influenciado por meio de lobistas. sem preocupa•„o com retorno financeiro. Basicamente. pela manuten•„o do modelo log†stico j‡ existente ou inovativos.

Tal estratƒgia pode ser subdividida em diversas subestratƒgias. mas com algum ganho prov‡vel e n„o mensur‡vel. para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se. de forma a conseguir um subcampo de competi•„o mais f‡cil. que consiste em agir em fun•„o do que os competidores fazem ou t€m planos de fazer. f) de rea•„o. sem preocupa•„o com retorno financeiro. neste caso a sub estratƒgia geralmente ƒ implementada pela compra de concorrentes: organiza•‚es que disputam os mesmos clientes. g) de despistamento.3 – Veja se sabe responder Estabele•a dois objetivos associados a subestratƒgias de posicionamento e estabele•a pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores . e) de controle da cadeia de suprimentos com o objetivo de estabelecer controle na cadeia de suprimentos para elevar o poder de negocia•„o tanto na condi•„o de comprador quanto na condi•„o de vendedor em um ou mais pontos da cadeia. insumos b‡sicos ou outras partes de input. por meio da qual a empresa usa formas. h) de coopera•„o. e s… tem sentido se contribuir para fortalecer a vantagem competitiva.148 Manuel Meireles 17. j) de pr…-prote•„o que consiste em conseguir protetores externos ˆ empresa. e. pela qual a empresa busca uma diferencia•„o em rela•„o a seus concorrentes. i) de agress„o. a saber: a)-de adapta•„o (reposicionamento na cadeia) pela qual a empresa busca modificar sua forma de atua•„o para conseguir ficar em equil†brio mais confort‡vel com o ambiente empresarial. com objetivo de ocultar dos concorrentes a•‚es estratƒgicas futuras. d) de alian•as. geralmente il†citas. c) de integra•„o vertical: que consiste na aquisi•„o total ou parcial de fornecedor de matƒria prima. 17. b) de integra•„o horizontal: com vistas a assegurar um escoamento ˆ produ•„o. que consiste no estabelecimento de acordos com outras organiza•‚es com vistas ˆ amplia•„o de vantagem competitiva. com o objetivo de assegurar a continuidade da produ•„o. pela qual a empresa age para ajudar outras empresas. e k) de diferencia•„o produto-mercado.2 – Resumo A estratƒgia de posicionamento ou estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor ƒ relevante e exige a indispens‡vel participa•„o da alta administra•„o.

que se pode constituir em uma das bases para o sucesso da empresa: ter a capacidade do conjunto das diversas fun•‚es da empresa de fazer as coisas corretamente. Para a formula•„o desta estratƒgia ƒ indispens‡vel a participa•„o de especialistas nas opera•‚es.1 – Funcionalidade interna Os t…picos da funcionalidade interna referem-se ˆ melhoria cont†nua dos departamentos. produzindo mais com menos recursos.4 . em tempo. A “estratƒgia” da funcionalidade interna tem por escopo definir as opera•‚es e a estrutura administrativa de modo a obter custos mais baixos do que o dos concorrentes. O objetivo desta estratƒgia. segundo Zaccarelli (1996). Para ter uma funcionalidade interna crescente a empresa deve buscar a melhoria cont†nua nos seus departamentos e nos seus processos  especialmente os cr†ticos. Os projetos referentes ˆ melhoria da funcionalidade interna t€m por objetivo dotar os diversos processos funcionais de uma maior efic‡cia e de uma maior efici€ncia. Muitas vezes ter maior funcionalidade interna que os concorrentes significa ter custos mais baixos que os concorrentes.2 – Gest„o sist€mica Pensamento sist€mico Aprendizado organizacional Cultura de inova•„o Lideran•a e constŒncia de prop…sitos Orienta•„o por processos e informa•‚es Vis„o de futuro Gera•„o de valor Valoriza•„o das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social 18. 18. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperd†cios internos ˆ empresa (Zaccarelli. A•‚es t†picas desta estratƒgia muitas vezes envolvem copiar o melhor.Resumo. com velocidade. criar e atuar para suplantar tecnicamente.Veja se sabe responder 18.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 149 capƒtulo 18 Indicadores da funcionalidade interna e gest•o sist‡mica Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a determinar poss†veis indicadores pertinentes ˆ funcionalidade interna da organiza•„o (efici€ncia departamental) incluindo aspectos da gest„o sist€mica. ou trabalhar mais intensamente.3 . Sum†rio: 18. aqueles cujo output s„o os bens ou servi•os destinados aos clientes ou consumidores. isto ƒ. 1996:18). tendo como resultado final outputs a custos menores.1 – Funcionalidade interna Auditoria de Empresa A) Planejamento Lideran•a e Controle Lideran•a Estratƒgias e Planos Informa•‚es e conhecimento Clientes Resultados B) Žrea de Apoio Sociedade Pessoas C) Žrea de Transforma•„o e Distribui•„o Processos de transforma•„o: Exemplos de Indicadores Funcionais 18. especialmente medidas tendentes a reduzir custos e a aumentar a qualidade. ƒ prover para a empresa Vantagem Funcional. Os pressupostos da melhoria cont†nua .

deve: a) cuidar de controlar o presente. c) Žrea de Apoio. e Auditoria. Sindicatos. permitindo a implanta•„o de uma gest„o por processos. Produ•„o. e d) Žrea de Planejamento. Controladoria. Produ•‚o. Lideran•a Qualidade/QFD Marketing/ Propaganda •rea de Planejamento. Marketing/ Propaganda. a elimina•„o de anomalias e o gerenciamento para manter e melhorar. controlar o presente e planejar o futuro: Controle. e Estratƒgia. Controladoria. Vale a pena relembrar Deming (1982): o cliente ƒ o ‰ltimo ela da cadeia de produ•„o. e b) planejar o futuro. Lideran•a & Controle Compras. Vendas. e Auditoria •rea de Apoio Estratƒgia. Controle de materiais. elaborando vis‚es de futuro operacionaliz‡veis e desdobrando-as.  ‘rea de Apoio: cuida dos interesses dos demais Stakeholders (funcion‡rios. e inclui a padroniza•„o. Ao se elaborar a Vis„o de Futuro (operacionaliz‡vel) ƒ necess‡rio considerar todas os Departamentos e os desdobramentos funcionais destes. A ‡rea PL&C integra a organiza•„o exercendo uma gest„o sist€mica sobre a mesma e. isto ƒ. Š poss†vel.1. Esta ƒ a ‡rea que compreende os processos principais. Contabilidade. b) Žrea de Atendimento. Uma forma de estabelecer indicadores de funcionalidade interna consiste em estabelecer objetivos e metas funcionais. Mƒtodos quantitativos. O foco desta ‡rea s„o os demais stakeholders. acionistas ou propriet‡rios.  (PLC) Planejamento. Controle. alƒm disso. Sistemas de Informa•‚o. Governo e institui•‚es governamentais. e Distribui•„o. Planejamento e Controle da Produ•„o. Contabilidade. Esta estrutura pressup‚e o entendimento da organiza•„o em tr€s partes fundamentais. e Distribui•‚o Distribui•‚o Entrega e Montagem. alƒm de: Žrea de Atendimento: Entrega/montagem. Controle de materiais. Finan•as & Or•amento.1: Concep•„o de estrutura b‡sica de uma organiza•„o. referentes a cada departamento da organiza•„o. Finan•as & Or•amento. Treinamento ao cliente e Interface com o cliente. Comunidade e outros) e inclui os departamentos Compet€ncias & Relacionamentos (Recursos Humanos). por exemplo. Sistemas de Informa•„o. Auditoria de Empresa A) Planejamento Lideran€a e Controle Vendas e Oferta . Planejamento e Controle da Produ•‚o. a ‡rea de Apoio lida com todos os stakeholders com exce•„o do Cliente. Mƒtodos quantitativos. isto ƒ.: CompetŒncias & Relacionamentos (Recursos Humanos). Qualidade/ QFD. Para tal ƒ poss†vel aplicar o question‡rio “Auditoria de Empresa” que segue a estrutura b‡sica apontada na figura 18. Ger€ncia de projetos.150 Manuel Meireles est„o de uma forma geral expressos na obra Falconi (1994). Vendas. Treinamento ao Cliente Interface com cliente Materia Prima M‚o-deobra M‹quinas Mƒtodos MeioAmbiente Medidas •rea de Transforma•‚o & Distribui•‚o Figura 18. O foco desta ‡rea ƒ o cliente. Lideran•a e Controle Pode-se considerar a seguinte configura•„o b‡sica de uma organiza•„o e considerar a divis„o departamentalxc proposta na busca de uma melhor funcionalidade interna:  ‘rea de transforma€•o e distribui€•o: cuida de produzir a oferta (produto ou servi•o) para o cliente e inclui os departamentos: Compras. considerar a seguinte divis„o departamental ao considerar a busca de uma melhor funcionalidade interna: a) Žrea de transforma•„o. verificar se o que foi planejado est‡ sendo realizado. que ƒ foco da ‡rea de T&D (transforma•„o e Distribui•„o. Lideran€a & Controle: basicamente cuida de integrar os departamentos da organiza•„o (para que ela se constitua num sistema coerente e eficaz). GerŒncia de projetos.

procedimento. Escolha for•ada. 006-A organiza•„o possui estabelecida sua miss„o? 007-A organiza•„o possui estabelecida sua vis„o de futuro? (=h‡ uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel?) 008-A organiza•„o possui disseminamos seus valores? (=os valores organizacionais s„o conhecidos por. uma a•„o. o pre•o n„o ƒ o quesito mais importante numa compra. Estratƒgias e Planos. ƒ conhecida por. 012-Os dirigentes participam da comunica•„o das diretrizes organizacionais? (=os funcion‡rios conhecem as diretrizes que devem atender?) 013-Os dirigentes realizam a an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o? (=os dirigentes periodicamente comparam os resultados alcan•ados com os planejados? Utilizam instrumentos de gest„o: planilha 5W2H e Relat…rio das Tr€s Gera•‚es (R3G). um neg…cio. pelo menos 95% dos funcion‡rios?). 011-Os dirigentes participam da defini•„o e revis„o das diretrizes organizacionais? (Diretriz ƒ um conjunto de instru•‚es para se tratar e levar a termo um plano. Lideran€a: 001-A estrutura organizacional est‡ formalmente definida? (=a Organiza•„o faz uso de organograma atualizado?) 002-Os l†deres s„o identificados? (=a organiza•„o faz uso peri…dico de Sociograma ou tƒcnica semelhante para identificar lideran•as?) 003-Os l†deres s„o avaliados? (=ƒ utilizado algum mƒtodo (como por exemplo: escalas gr‡ficas. Tem o sentido de norma. Exemplos de diretrizes: Compras devem ser feitas sempre com um m†nimo de tr€s cota•‚es. pelo menos 95% dos funcion‡rios?). pelo menos 95% dos funcion‡rios?). de forma geral. 360 graus). 010-A organiza•„o possui disseminada sua vis„o de futuro? (=a vis„o de futuro. ou semelhantes. Incidentes cr†ticos. Clientes e Resultados. por exemplo?) 014-Os dirigentes realizam a an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o utilizando indicadores derivados dos objetivos estratƒgicos? (=quais indicadores s„o utilizados para an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o?) 015-Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 016-Os dirigentes interagem com os funcion‡rios para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 017-Os dirigentes interagem com fornecedores para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 018-Os dirigentes interagem com sindicatos para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 019-Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhan•a) para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 020-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) 021-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcion‡rios? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) 022-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) 023-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) 024-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhan•a? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) Estrat„gias e Planos 025-A organiza•„o possui objetivos estratƒgicos? (=h‡ uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel?) 026-Os objetivos estratƒgicos levam em conta fatores relacionados aos ambientes internos e externos? (=a vis„o de futuro operacionaliz‡vel leva em conta as estratƒgias competitiva. 009-A organiza•„o possui disseminada sua miss„o? (=a miss„o da organiza•„o ƒ conhecida por. xci. diretiva). Informa•‚es e Conhecimento. alƒm da funcionalidade interna e gest„o sist€mica?) . Comparativo. corporativa e de posicionamento. 2000:291).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 151 Envolve os itens do PPQG (2004) referentes a Lideran•a. para avaliar os l†deres periodicamente? 004-Os l†deres s„o desenvolvidos? (=existe processo destinado ao desenvolvimento dos talentos? H‡ programas de desenvolvimento para o corpo gerencial bem como para diretores e supervisores?) 005-A organiza•„o possui estabelecidos seus valores? (=h‡ um quadro contendo cren•as e conceitos que moldam o contorno cultural da organiza•„o e estabelecem padr‚es de comportamento? (Marras.

152 Manuel Meireles 027-A organiza•„o possui indicadores de desempenho derivados de objetivos estratƒgicos? (=a organiza•„o possui indicadores derivados das estratƒgias competitiva, corporativa e de posicionamento) 028-A organiza•„o possui indicadores derivados dos principais processos? (=a organiza•„o possui indicadores derivados da funcionalidade interna e vis„o sist€mica?) 029-Os indicadores possuem metas estabelecidas para curto prazo? (=h‡ metas de sobreviv€ncia?) 030-Os indicadores possuem metas estabelecidas para longo prazo? (=h‡ metas para 3 e 5 anos?) 031-Os objetivos estratƒgicos (contidos na vis„o de futuro operacionaliz‡vel) s„o desdobrados em planos de a•„o para todos os departamentos? (=a tƒcnica do catch-ball, e as ferramentas Diagrama de Žrvore e Planilha 5W2H, ou equivalentes, s„o utilizadas na organiza•„o para desdobrar a vis„o de futuro atƒ ao n†vel de a•‚es operacionais?) 032-Os objetivos estratƒgicos (vis„o de futuro operacionaliz‡vel) s„o comunicados para todos os departamentos? 033-Os indicadores de desempenho e metas s„o comunicados para todos os departamentos? Informa€Šes e conhecimento 034-A organiza•„o possui mƒtodos para sele•„o de informa•‚es internas? 035-A organiza•„o possui mƒtodos para obten•„o e a atualiza•„o das informa•‚es internas? 036-A organiza•„o possui mƒtodos para sele•„o de informa•‚es comparativas? 037-A organiza•„o possui mƒtodos para obten•„o e a atualiza•„o de informa•‚es comparativas? 038-As informa•‚es comparativas s„o utilizadas para melhoria dos processos? 039-As informa•‚es comparativas s„o utilizadas para melhoria das pr‡ticas de gest„o? 040-As informa•‚es internas e externas s„o disponibilizadas aos respectivos usu‡rios bem atualizadas? 040-As informa•‚es internas e externas s„o disponibilizadas aos respectivos usu‡rios garantindo-se a seguran•a e a confidencialidade? 041-Os conhecimentos adquiridos s„o compartilhados internamente e incorporados ao acervo de conhecimentos da organiza•„o? 042-Os conhecimentos adquiridos sobre inova•‚es tecnol…gicas s„o compartilhados internamente e incorporados ao acervo de conhecimentos da organiza•„o? 043-A organiza•„o desenvolve o capital intelectual dos seus especialistas? 044-A organiza•„o desenvolve o capital intelectual das tecnologias utilizadas? 045-A organiza•„o protege o capital intelectual dos seus especialistas? 046-A organiza•„o protege o capital intelectual das tecnologias utilizadas? Clientes 047-A organiza•„o possui critƒrios para segmentar o mercado? 048-A organiza•„o possui critƒrios para identificar os clientes-alvo? 049-S„o identificadas as necessidades dos clientes-alvo? 050-S„o tratadas as necessidades dos clientes-alvo (com vistas a melhorar e desenvolver novas ofertas ao mercado)? 051-A organiza•„o divulga seus produtos aos clientes-alvo? 052-A organiza•„o divulga sua marca aos clientes-alvo? 053-A organiza•„o disponibiliza canais de acesso a seus clientes? 054-A organiza•„o tem um processo para tratar as reclama•‚es recebidas? 055-A organiza•„o avalia o grau de satisfa•„o dos seus clientes periodicamente? Resultados 056-Os resultados referentes ˆ situa•„o econ•mico-financeira s„o relevantes? 057-Os resultados referentes a lideran•a s„o relevantes? 058-Os resultados referentes a estratƒgia e planos s„o relevantes? 059-Os resultados referentes a clientes s„o relevantes? 060-Os resultados referentes a sociedade s„o relevantes? 061-Os resultados referentes a informa•„o e conhecimento s„o relevantes? 062-Os resultados referentes a pessoas s„o relevantes? 063-Os resultados referentes a processos s„o relevantes? B) ‘rea de Apoio Envolve os itens Sociedade e Pessoas do PPQG (2004) Sociedade: 064-A organiza•„o avalia o impacto dos seus produtos sobre o meio ambiente? 065-A organiza•„o avalia o impacto dos seus processos sobre o meio ambiente? 066-A organiza•„o trata o impacto dos seus produtos sobre o meio ambiente? 067-A organiza•„o trata o impacto dos seus processos sobre o meio ambiente? 068-H‡ planos de a•„o para minimizar os impactos dos produtos sobre o meio ambiente? 069-H‡ planos de a•„o para minimizar os impactos dos processos sobre o meio ambiente? 070-A organiza•„o promove a•‚es de seus funcion‡rios em programas comunit‡rios?

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 153 071-A organiza•„o estimula a•‚es de seus funcion‡rios em programas comunit‡rios? 072-A organiza•„o estimula o comportamento ƒtico dos funcion‡rios (com todas as partes interessadas)? 073-A organiza•„o busca garantir comportamentos ƒticos dos funcion‡rios (com todas as partes interessadas)? 074-A organiza•„o cumpre os tratos oriundos de negocia•‚es ou acordos (evitando san•‚es contratuais)? 075-A organiza•„o promove a•‚es com vistas ˆ conserva•„o de recursos n„o-renov‡veis? 076-A organiza•„o promove a•‚es com vistas ˆ preserva•„o dos ecossistemas? 077-A organiza•„o promove a•‚es com vistas ao uso m†nimo de recursos n„o-renov‡veis? Pessoas: 078-Os sistemas de trabalho est„o definidos de forma a propiciar a iniciativa? 079-Os sistemas de trabalho est„o definidos de forma a propiciar a criatividade? 080-Os sistemas de trabalho est„o definidos de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial das pessoas? 081-A estrutura de cargos est‡ definida de forma a propiciar a iniciativa? 082- A estrutura de cargos est‡ definida de forma a propiciar a criatividade? 083- A estrutura de cargos est‡ definida de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial das pessoas? 084-A sele•„o de pessoas permite a compatibiliza•„o dos requisitos de desempenho dos cargos com os profissionais? 085-A contrata•„o de pessoas permite a compatibiliza•„o dos requisitos de desempenho dos cargos com os profissionais? 086-A organiza•„o possui formas de incentivar as pessoas a alcan•arem as metas estabelecidas? 087-A organiza•„o possui formas de reconhecimento das pessoas por alcan•arem as metas estabelecidas? 088-O processo de capacita•„o das pessoas atende ˆs necessidades da organiza•„o? 089-O processo de capacita•„o das pessoas atende ˆs necessidades das pessoas? 090-A organiza•„o identifica os fatores que podem afetar a sa‰de das pessoas? 091-A organiza•„o identifica os fatores que podem afetar a seguran•a das pessoas? 092-A organiza•„o trata dos fatores que podem afetar a sa‰de das pessoas? 093-A organiza•„o trata dos fatores que podem afetar a seguran•a das pessoas? 094-Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas s„o identificados? 095-Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas s„o desenvolvidos? 096-Os fatores que promovem a satisfa•„o das pessoas s„o identificados? 097-Os fatores que promovem a satifa•„o das pessoas s„o desenvolvidos? 098-Os fatores que promovem a motiva•„o das pessoas s„o identificados? 099-Os fatores que promovem a motiva•„o das pessoas s„o desenvolvidos? C) ‘rea de Transforma€•o e Distribui€•o Envolve o item Processos do PPQG (2004). Processos de transforma€•o: 100-A organiza•„o desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as necessidades dos clientes? 101-A organiza•„o desenvolve seus servi•os de forma a satisfazer as necessidades dos clientes? 102-A organiza•„o desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as necessidades da sociedade? 103-A organiza•„o desenvolve seus servi•os de forma a satisfazer as necessidades da sociedade? 104-A organiza•„o possui mƒtodo para desenvolver novos produtos? 105-A organiza•„o possui mƒtodo para desenvolver novos servi•os? 106-A organiza•„o possui mƒtodos para gerenciar os processos de produ•„o de produtos? 107-A organiza•„o possui mƒtodos para gerenciar os processos de produ•„o de servi•os? 108-A organiza•„o possui critƒrios para selecionar fornecedores? 109-A organiza•„o possui critƒrios para qualificar fornecedores? 110-A organiza•„o possui critƒrios para avaliar fornecedores? Exemplos de Indicadores Funcionais Indicadores da funcionalidade interna devem ser estabelecidos para cada departamentoxcii da organiza•„o. Considerem-se os exemplos das fun•‚es Produ•„o e Marketing de uma camisaria mostrada na figura 18.1. Essas fun•‚es est„o departamentalizadas em ger€ncias, sub-ger€ncias e setores. Para cada um destes departamentos.

154 Manuel Meireles
FunÄÅo Departamentos 4.1.1-Diretoria de Produ€•o 4.1.2-Ger„ncia de Materiais e Suprimentos 4.1.3-Ger„ncia de Opera€‚es 4.1.4-Ger„ncia de Processo 4.1.5-SubGer„ncia Compras 4.1.6-SubGerˆncia Almoxarifado e Expedi€•o 4.1.7-SubGer„ncia Qualidade 4.1.8-SubGer„ncia Recebimento de Materiais 4.1.9-SubGer„ncia Corte e Acabamento 4.1.10-SubGer„ncia Costura 4.1.11-SubGer„ncia Acabamento 4.1.12-SubGer„ncia Inspe€•o da Qualidade 4.1.13-SubGer„ncia Programa€•o p/ Computador 4.2.1-Diretoria de Marketing 4.2.2-Ger„ncia de Pesquisa de Mercado 4.2.3-Ger„ncia de Comunica€•o 4.2.4-SubGer„ncia de Comportamento e Prefer„ncias 4.2.5-SubGer„ncia de Žndices e Tend„ncias 4.2.6-SubGer„ncia de promo€•o de vendas 4.2.7-Setor de Anƒlise de Vendas 4.2.8-Setor de Assist„ncia a Usuƒrios 4.2.9-Setor de Avalia€•o da Publicidade e Promo€•o

Produۥo

Marketing

Figura 18.2: Fun•‚es e departamentos de uma f‡brica de camisas. Cada departamento deve estabelecer um ou mais projetos com vistas a melhorar sua funcionalidade (com vistas a ser mais eficiente). Na figura 18.3 s„o vistos alguns exemplos. Tais projetos objetivam tornar cada departamento mais eficiente, constituindo-se num processo de melhoria cont†nua.

Departamentos 4.1.1-Diretoria de Produ€•o 4.1.2-Ger„ncia de Materiais e Suprimentos 4.1.3-Ger„ncia de Opera€‚es 4.1.4-Ger„ncia de Processo 4.1.5-SubGer„ncia Compras 4.1.6-SubGerˆncia Almoxarifado e Expedi€•o 4.1.7-SubGer„ncia Qualidade 4.1.8-SubGer„ncia Recebimento de Materiais 4.1.9-SubGer„ncia Corte e Acabamento 4.1.10-SubGer„ncia Costura 4.1.11-SubGer„ncia Acabamento 4.1.12-SubGer„ncia Inspe€•o da Qualidade 4.1.13-SubGer„ncia Programa€•o p/ Computador 4.2.1-Diretoria de Marketing 4.2.2-Ger„ncia de Pesquisa de Mercado 4.2.3-Ger„ncia de Comunica€•o 4.2.4-SubGer„ncia de Comportamento e Prefer„ncias 4.2.5-SubGer„ncia de Žndices e Tend„ncias 4.2.6-SubGer„ncia de promo€•o de vendas 4.2.7-Setor de Anƒlise de Vendas 4.2.8-Setor de Assist„ncia a Usuƒrios 4.2.9-Setor de Avalia€•o da Publicidade e Promo€•o

Projetos 411A-Reduzir n‡vel de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5% 412A-Elevar a acurƒcia dos estoque de 78% para 99% 413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h 414A-Reduzir o ciclo de processo (t„nis) de 245' para 220' 415A-Implantar rela€‚es de comakership com fornecedores princip. 416A-Otimizar estoques de mat†ria prima 417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA 418A-Reduzir ‡ndice de recebimentos fora especifica€•o 15%p/ 0,5% 419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho 4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos bot‚es 4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00 4112A-Reduzir % de pe€as devolvidas por clientes de 2% para 0,02% 4113A-Reduzir ciclo de programa€•o em 20% 421A-Implantar Marketing via Internet 422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.) 423A-Rever e aprimorar mix de promo€‚es 424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes 425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de pre€os concor 426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00) 427A-Implantar sistema de anƒlise de desempenho de vended. 428A-Elevar ‡ndice de "resposta imediata"de 63% para 90% 429A-Implantar sistema de medi€•o de efici„ncia de midea

Figura 18.3: Projetos estabelecidos para os departamentos com vistas a melhorar a pr…pria funcionalidade Para cada um dos projetos s„o estabelecidos um ou mais indicadores, (figura 18.4) e cada indicador deve ter ser expresso a mƒtrica que se busca alcan•ar dentro de um determinado prazo – a meta (figura 18.5). Observar que a boa t•nica para o estabelecimento de projetos, indicadores e metas exige o uso de catch-ball, isto ƒ: a defini•„o de objetivos e o estabelecimento de metas s„o processos grupais e de compartilhamento, sendo um grave erro a imposi•„o de projetos e metas. A melhor forma de envolver e comprometer as pessoas ƒ fazer com que elas pr…prias tracem seus desafios. œ Alta Administra•„o cabe, dentro o esp†rito de lideran•a, mostrar que cada equipe ou cada homem pode ter grandes desafios.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 155 Embora os exemplos acima contemplem um projeto para cada departamento e um indicador para cada projeto, isto n„o se deve verificar necessariamente. Um departamento pode e deve ter diversos projetos e cada projeto pode ter diversos indicadores.
Projetos 411A-Reduzir n‡vel de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5% 412A-Elevar a acurƒcia dos estoque de 78% para 99% 413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h 414A-Reduzir o ciclo de processo (t„nis) de 245' para 220' 415A-Implantar rela€‚es de comakership com fornecedores princip. 416A-Otimizar estoques de mat†ria prima 417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA 418A-Reduzir ‡ndice de recebimentos fora especifica€•o 15%p/ 0,5% 419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho 4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos bot‚es 4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00 4112A-Reduzir % de pe€as devolvidas por clientes de 2% para 0,02% 4113A-Reduzir ciclo de programa€•o em 20% 421A-Implantar Marketing via Internet 422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.) 423A-Rever e aprimorar mix de promo€‚es 424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes 425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de pre€os concor 426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00) 427A-Implantar sistema de anƒlise de desempenho de vended. 428A-Elevar ‡ndice de "resposta imediata"de 63% para 90% 429A-Implantar sistema de medi€•o de efici„ncia de midea Indicadores 411A- camisas retrabalhadas / produzidas 412A- 100*((Estoque te‰rico/estoque real)-1) 413A- Camisas produzidas por homem/hora 414A- Tempo de ciclo de processo de tenis 415A-Qtde rela€‚es comakership implantadas 416A-Qtde de pedidos com lote econŠmico 417A- % de G e SG treinados 418A-%recebimentos fora especifica€•o 419A-Data implanta€•o novo layout 4110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas) 4111A- tempo de ciclo de acabamento 4112A-% de pe€as devolvidas por clientes 4113A-Tempo de ciclo 421A- Vendas via Internet / Vendas totais 422A-Qtde perfis competitivos monitorados 423A-Data de revis•o 424A-Data de levantamento 425A-Data de implanta€•o 426A-Valor m†dio do ticket 427A-Data de implanta€•o 428A-Žndice de resposta imediata 429A-Data de implanta€•o

Figura 18.4: Projetos e respectivos indicadores 18.2 – Gest•o sist‡mica A vis„o de futuro s… fica completamente delineada quando todas as a•‚es gerenciais e operacionais se correlecionam com vistas ao seu atingimento. Isso implica considerar a empresa como um sistema articulado que exige uma vis„o integral  n„o parcial, mutilada ou incompleta. Para que tal vis„o seja conseguida ƒ necess‡rio ter foco em determinados dom†nios, que podem ser encontrados nos critƒrios que embasam, por exemplo, a FNQ Funda•„o Nacional da Qualidade. A Funda•„o Nacional da Qualidade, conforme FNQ (2009), estimula a melhoria da qualidade da gest„o das organiza•‚es brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o n†vel de desempenho de "Classe Mundial", ou seja, organiza•‚es que s„o destacadas pela excel€ncia da gest„o de suas pr‡ticas e respectivos resultados, promovendo interna e externamente, a reputa•„o de excel€ncia dos produtos e servi•os brasileiros, divulgando as pr‡ticas exemplares da gest„o e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Os critƒrios s„o atualizados de forma a permanentemente espelharem o Estado da Arte da Gest„o; e pretendem-se claros e de f‡cil entendimento, com o objetivo de serem utilizados por qualquer tipo de organiza•„o, independentemente do porte, do segmento de atua•„o e de serem p‰blicas ou privadas.

156 Manuel Meireles
Indicadores 411A- camisas retrabalhadas / produzidas 412A- 100*((Estoque te‰rico/estoque real)-1) 413A- Camisas produzidas por homem/hora 414A- Tempo de ciclo de processo de tenis 415A-Qtde rela€‚es comakership implantadas 416A-Qtde de pedidos com lote econŠmico 417A- % de G e SG treinados 418A-%recebimentos fora especifica€•o 419A-Data implanta€•o novo layout 4110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas) 4111A- tempo de ciclo de acabamento 4112A-% de pe€as devolvidas por clientes 4113A-Tempo de ciclo 421A- Vendas via Internet / Vendas totais 422A-Qtde perfis competitivos monitorados 423A-Data de revis•o 424A-Data de levantamento 425A-Data de implanta€•o 426A-Valor m†dio do ticket 427A-Data de implanta€•o 428A-Žndice de resposta imediata 429A-Data de implanta€•o Hoje 5% 78 40 245' 0 55% 2% 15% # 3% 3'30 2% 4h00 0% 1 ano 3 anos 5 anos 2% 1% 0,5% 90 99 99 44 47 50 230' 5 70% 50% 15% # 1% 3'10 1% 3h40 1% 220' 10 80% 70% 5% 30/6 0.5% 3'0 0.5% 3h30 3% 220' 15 90% 90% 0.5% 0.02% 3'0 0.02% 3h15 5% 10

2 5 7 # 30/5 # 30/6 # 30/12 R$800 $1000 $1200 # 30/12 63% # 70% 30/11 80%

$1600 90%

Figura 18.5: Indicadores e metas (mƒtricas desejadas na vis„o de futuro) Segundo a FNQ os Critƒrios de Excel€ncia constituem um modelo sist€mico de gest„o adotado por in‰meras organiza•‚es de “classe mundial”, sendo constru†dos sobre uma base de fundamentos essenciais para a obten•„o da excel€ncia do desempenho. Considera-se que a utiliza•„o dos Critƒrios de Excel€ncia como refer€ncia, por uma organiza•„o pode modelar seu sistema de gest„o, possibilitando realizar uma auto-avalia•„o ou se candidatar ao Pr€mio Nacional da Qualidade. As organiza•‚es s„o constitu†das por uma complexa combina•„o de recursos (capital humano, capital intelectual, instala•‚es, equipamentos, softwares etc), interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organiza•„o em seu conjunto. Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, porƒm a tomada de decis„o, o gerenciamento dos processos e a an‡lise do desempenho da organiza•„o devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-rela•‚es. A vis„o sist€mica pressup‚e que as pessoas da organiza•„o entendam o seu papel no todo, as inter-rela•‚es entre os elementos que comp‚em a organiza•„o bem a intera•„o desta com o mundo externo. A vis„o sist€mica direciona o uso do sistema de indicadores para correlacionar as estratƒgias com os principais processos para melhoria do desempenho, visando o atendimento ˆs necessidades de todas as partes interessadas. Os fundamentos em que se baseiam os Critƒrios de Excel€ncia da FNQ (2009) s„o: 1. Pensamento sist€mico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inova•„o 4. Lideran•a e constŒncia de prop…sitos 5. Orienta•„o por processos e informa•‚es 6. Vis„o de futuro 7. Gera•„o de valor 8. Valoriza•„o das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social Pensamento Sist‡mico Pensamento sist€mico ƒ o entendimento das rela•‚es de interdepend€ncia entre os diversos componentes de uma organiza•„o, bem como entre a organiza•„o e o ambiente externo, afirma a FNQ (2009). Indicadores sist€micos s„o especificados de forma semelhante aos demais indicadores. Estes indicadores s„o de responsabilidade da Alta Administra•„o que deve monitor‡-los atentamente. A figura 18.6 mostra poss†veis enfoques de uma vis„o sist€mica. Aprendizado Organizacional

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 157 O aprendizado organizacional busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organiza•„o por meio de percep•„o, reflex„o, avalia•„o e compartilhamento de experi€ncias.
VisÅo sistâmica Enfoque

5.1.1-Conhecimento dos clientes 5.1.2-Conhecimento do mercado 5.1-Qualidade centrada no cliente 5.1.3-Gest•o do Relacionamento com os clientes 5.1.4-Determina€•o da satisfa€•o dos clientes 5.2.1-Lideran€a da alta administra€•o 5.2.2-Sistema de lideran€a 5.2-Lideran€a e Planejamento Estrat†gico 5.2.3-Estrutura da organiza€•o 5.2.4-Responsabilidade pŒblica e cidadania 5.2.5-Desenvolvimento e desdobramento da Vis•o 5.3.1-Educa€•o e treinamento 5.3-Participa€•o e desenv. de Funcionƒrios 5.3.2-Bem estar e satisfa€•o 5.3.3-Participa€•o dos funcionƒrios 5.4-Resposta rƒpida 5.4.1-Atendimento aos clientes 5.5.1-Qualidade do projeto 5.5.2-Ofertas da Concorr„ncia 5.5-Qualidade no Projeto 5.5.3-Mudan€as de mercado 5.5.4-Pesquisas Internas 5.5.5-Pesquisas Externas 5.6.1-Monitora€•o da qualidade do neg‰cio 5.6-Vis•o de futuro 5.6.2-Monitora€•o do Posicionamento 5.6.3-Monitora€•o competitiva 5.7.1-Sele€•o de indicadores 5.7.2-Benchmarking 5.7-Gest•o baseada em fatos 5.7.3-Relat‰rios 5.7.4-Anƒlise de resultados 5.8.1-Parcerias internas 5.8-Desenvolvimento de parcerias 5.8.2-Parcerias externas 5.9.1-Rejeitos 5.9-Responsabilidade pŒblica e cidadania 5.9.2-Uso de energia 5.9.3-Apoio social 5.10.1-Satisfa€•o dos Acionistas 5.10.2-Satisfa€•o dos Funcionƒrios 5.10.3-Satisfa€•o dos Consumidores 5.10-Foco nos resultados 5.10.4-Satisfa€•o dos Fornecedores 5.10.5-Satisfa€•o dos Sindicatos 5.10.6-Satisfa€•o da Comunidade 5.10.7-Satisfa€•o do Governo 5.11.1-Sugest‚es 5.11-Inova€•o e criatividade 5.11.2-Novos processos 5.11.3-Novos produtos 5.12.1-em rela€•o aos Acionistas 5.12.2-em rela€•o aos Funcionƒrios 5.12.3-em rela€•o aos Consumidores 5.12-Comportamento transparente 5.12.4-em rela€•o aos Fornecedores 5.12.5-em rela€•o aos Sindicatos 5.12.6-em rela€•o … Comunidade

Figura 18.6: Enfoques poss†veis de uma vis„o sist€mica A cont†nua melhoria dos enfoques existentes, bem como a busca de grandes melhorias e a introdu•„o de inova•‚es leva aos est‡gios superiores de excel€ncia, o que pode ser demonstrado por meio de pr‡ticas, produtos e processos inovadores e refinados. Nesta evolu•„o, os resultados alcan•ados s„o cada vez mais significativos, o que permite conduzir a organiza•„o ˆ lideran•a de mercado e ˆ manuten•„o dessa posi•„o. As melhorias implementadas abrangem a•‚es corretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das necessidades espec†ficas da organiza•„o O aprendizado, deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho di‡rio em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da elimina•„o da causa de problemas, na busca de inova•‚es e na motiva•„o das pessoas pela pr…pria satisfa•„o de executarem suas atividades sempre da melhor maneira poss†vel. Uma organiza•„o que executa sistematicamente a autoavalia•„o do seu sistema de gest„o, tomando como base comparativa os modelos referenciais de excel€ncia, e implementa melhorias ou inova•‚es em suas pr‡ticas gerencias, tem mais condi•‚es de atingir e manter o n†vel de excel€ncia do desempenho. Este fundamento tambƒm ƒ transversal a todos os Critƒrios e Itens. Cultura de Inova€•o De acordo com a FNQ (2009), a cultura da inova•„o faz a promo•„o de um ambiente favor‡vel a criatividade, experimenta•„o e implementa•„o de novas idƒias que possam gerar um diferencial competitivo para a organiza•„o. As organiza•‚es n„o podem se estagnar: elas precisam estar sempre na vanguarda, gerando idƒias originais que se incorporem continuamente aos seus processos e produtos. Para isso todos devem

158 Manuel Meireles ser encorajados e incentivados a desempenhar muito alƒm da rotina do dia a dia, promovendo-se, continuamente, o exerc†cio da inventividade e da engenhosidade. Cultivar essa maneira de pensar, diz a FNQ (2003), deve ser uma filosofia de vida dentro da organiza•„o, praticada em todos os n†veis. Nesse aspecto, o papel da alta dire•„o e do sistema de lideran•a ƒ fundamental para que a inova•„o e a criatividade sejam uma realidade nas organiza•‚es. A inova•„o n„o est‡ somente associada ˆ velocidade requerida em ambientes altamente competitivos. Ela est‡ presente em solu•‚es simples ou complexas, sist€micas ou n„o, advindas de simples observa•‚es ou de complexas an‡lises. A inova•„o n„o deve estar restrita somente ˆs ‡reas de pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do neg…cio. A inova•„o e, tambƒm, a criatividade devem estar presentes na capacidade de rea•„o aos est†mulos externos e internos, com originalidade, de modo a gerar resultados favor‡veis na busca da excel€ncia do desempenho e da competitividade. Lideran€a e Const‚ncia de Prop‹sitos Lideran•a e constŒncia de prop…sitos ƒ a atua•„o de forma aberta, democr‡tica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excel€ncia, ˆ promo•„o de rela•‚es de qualidade e ˆ prote•„o dos interesses das partes interessadas (FNQ, 2009). . A for•a propulsora da excel€ncia organizacional est‡ baseada na capacidade e no comprometimento da alta dire•„o em liderar um sistema de gest„o eficaz, que estimule as pessoas a um prop…sito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratƒgias da organiza•„o e comprometendo-as com resultados. A a•„o da alta dire•„o e dos demais l†deres, deve conduzir ao equil†brio no atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento da organiza•„o de forma harm•nica, sustentada e virtuosa. A participa•„o pessoal, ativa e continuada da alta dire•„o cria clareza e unidade de prop…sito na organiza•„o e nas pessoas, direcionando-as para a busca da excel€ncia. Por meio do seu comportamento ƒtico, das suas habilidades de planejamento, comunica•„o e an‡lise cr†tica de desempenho e da sua capacidade de estimular a motiva•„o nas pessoas, a alta dire•„o serve de exemplo para todos, desenvolvendo um sistema de lideran•a em todos os n†veis, capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organiza•„o. Desta forma, h‡ um claro senso de dire•„o quanto aos rumos do neg…cio da organiza•„o, promovendo o engajamento e comprometimento das pessoas. Orienta€•o por Processos e Informa€Šes Orienta•„o por processos e informa•‚es ƒ a compreens„o e segmenta•„o do conjunto das atividades e processos da organiza•„o que agreguem valor para as partes interessadas , sendo que a tomada de decis‚es e execu•„o de a•‚es deve ter como base a medi•„o e an‡lise do desempenho, levando-se em considera•„o as informa•‚es dispon†veis, alƒm de incluir os riscos identificados (FNQ,2009). . A excel€ncia do desempenho e o sucesso no neg…cio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma vis„o de processos. Assim, ƒ fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a estes requisitos. O desenvolvimento de um sistema de gest„o organizacional voltado para o alto desempenho requer a identifica•„o e a an‡lise de todos os seus processos. A an‡lise de processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organiza•„o e permite a defini•„o adequada de responsabilidades, a utiliza•„o eficiente dos recursos, a preven•„o e solu•„o de problemas, a elimina•„o de atividades redundantes e a identifica•„o clara dos clientes e fornecedores. Esta abordagem possibilita ˆ organiza•„o atuar com efici€ncia nos recursos e com efic‡cia nos resultados, uma vez que busca atender os seus clientes finais mediante a adi•„o de valor nas atividades desenvolvidas. A base para a tomada de decis„o, em todos os n†veis da organiza•„o, ƒ a an‡lise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos, bem como os obtidos externamente incluindo os referenciais comparativos pertinentes. Estes se transformam em informa•‚es relacionadas a todos os aspectos importantes para a organiza•„o, ou seja, relacionadas aos clientes, mercados, finan•as, pessoas, fornecedores, produtos, processos e ˆ sociedade e comunidade. O conhecimento adquirido por meio das informa•‚es ƒ retido pela organiza•„o para que possa funcionar de maneira mais ‡gil e independente. Para o processo de tomada de decis‚es ser eficaz e a introdu•„o de melhorias e inova•‚es ser mais r‡pida, a organiza•„o deve dispor de sistemas estruturados de informa•„o adequados ao seu neg…cio e deve tambƒm,desenvolver formas de obten•„o e uso sistem‡tico de informa•‚es comparativas. Desta forma, os gestores podem qualificar suas decis‚es no dia a dia, assim como aquelas relacionadas ˆ defini•„o de estratƒgias e do desempenho desejado. Vis•o de Futuro

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 159 Ter vis„o de futuro ƒ ter a compreens„o dos fatores que afetam a organiza•„o, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando ˆ sua pereniza•„o (FNQ,2009). . A busca da excel€ncia do desempenho e o €xito na miss„o requerem uma forte orienta•„o para o futuro e a disposi•„o de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, demonstrando a inten•„o de continuidade das atividades da organiza•„o (FNQ, 2003). O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo, bem como para resultados no presente, sem comprometer o futuro em fun•„o de ganhos no curto prazo. A antecipa•„o ˆs novas tend€ncias de mercado, aos novos cen‡rios, ˆs novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnol…gicos, aos requisitos legais, ˆs mudan•as estratƒgicas dos concorrentes e aos anseios da sociedade ƒ essencial para o sucesso de uma organiza•„o, afirma a FNQ (2003). Desta forma a organiza•„o com vis„o de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo desta forma sucesso sustentado e duradouro em suas atividades. Gera€•o de Valor Por gera•„o de valor entende-se a busca de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organiza•„o pelo aumento de valores tang†vel e intang†vel, de forma sustentada para todas as partes interessadas (FNQ,2009). . A excel€ncia ƒ fun•„o do atendimento, de forma harm•nica e balanceada, das necessidades e interesses de todas as partes interessadas na organiza•„o, que incluem, de forma geral, os clientes, os acionistas, as pessoas, os fornecedores e a sociedade e comunidade. O sucesso de uma organiza•„o ƒ avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades e interesses de todas as partes, levando a organiza•„o a tornar-se mais competitiva. Para o atendimento destas necessidades e para tornar real a vis„o de futuro, s„o formuladas estratƒgias, estabelecidos planos de a•„o e metas, que devem ser eficazmente comunicados e implementados, a fim de que a organiza•„o possa atuar com foco nos resultados almejados. A organiza•„o que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos resultados frente ˆs metas, a compara•„o destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfa•„o de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. Valoriza€•o das Pessoas Valoriza•„o das pessoas ƒ o estabelecimento de rela•‚es com as pessoas, criando condi•‚es para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de compet€ncias e espa•o para empreender (FNQ,2009). . O sucesso de uma organiza•„o depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motiva•„o de sua for•a de trabalho, diz a FNQ (2003). O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favor‡vel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Neste contexto, a promo•„o da participa•„o das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obten•„o da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e compet€ncias distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes ƒ dada autonomia para alcan•ar metas bem definidas. A valoriza•„o das pessoas leva em considera•„o a diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados na defini•„o das estratƒgias, dos planos e das pr‡ticas de gest„o organizacionais,promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfa•„o da for•a de trabalho, a atra•„o e reten•„o de talentos humanos, bem como um clima organizacional participativo e agrad‡vel, possibilitando o alcance do alto desempenho da organiza•„o e o crescimento das pessoas. Conhecimento Sobre o Cliente e o Mercado O conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visa ˆ cria•„o de valor de forma sustentada para o cliente e, conseq•entemente, gerando maior competitividade nos mercados (FNQ,2009). . A qualidade ƒ intr†nseca ao produto porƒm, o cliente ƒ o “‡rbitro” final, que julga a partir de suas pr…prias percep•‚es. Estas percep•‚es se formam por meio de caracter†sticas e atributos, que adicionam valor para os clientes, intensificam sua satisfa•„o, determinam suas prefer€ncias e os tornam fiƒis ˆ marca, ao produto ou ˆ organiza•„o. Por isso a FNQ defende que o foco no cliente ƒ um conceito estratƒgico, voltado para conquista e a reten•„o de clientes. O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes ƒ o ponto de partida na busca da excel€ncia do desempenho da organiza•„o. Assim a organiza•„o possui foco no cliente quando essas necessidades est„o claras para todas as pessoas da organiza•„o. Iniciativas visando desenvolver e oferecer produtos diferenciados podem ser utilizadas para a cria•„o de novos segmentos e atƒ mesmo surpreender os mercados existentes. As estratƒgias, planos de a•„o e processos orientam-se em fun•„o da promo•„o da satisfa•„o e da conquista da fidelidade dos clientes. O foco no mercado, mantƒm a organiza•„o atenta ˆs mudan•as que est„o ocorrendo a sua volta, principalmente com rela•„o aos concorrentes e a movimenta•„o dos clientes em rela•„o a novas

descarte ou reciclagem final de seus produtos e toma as a•‚es preventivas e de prote•„o necess‡rias. A lideran•a na cidadania implica em influenciar outras organiza•‚es. ou seja. do conceito de cidadania aplicado ˆs organiza•‚es. a prote•„o dos ecossistemas. A supera•„o decorre da pr…-atividade necess‡ria. uso. a promo•„o da cultura. a tornarem-se parceiras nestes prop…sitos e tambƒm em estimular as pessoas de sua pr…pria for•a de trabalho no engajamento em atividades sociais. que representam os anseios da sociedade quanto ˆ sua conduta. A coopeti•„o. inclusive quanto ˆ sua representa•„o sindical.2009). compreendidas e atendidas. a ado•„o de pol†ticas n„odiscriminat…rias e de prote•„o das minorias. repass‡-los para os clientes. transporte. Quando as parcerias s„o feitas com concorrentes. De acordo com Fracheta (2009) o termo coopeti•„o. dado que o legislador tem atua•„o preponderantemente reativa e lenta em rela•„o aos anseios da sociedade. objetivando benef†cios para ambas as partes. acionistas. No tocante ˆ seguran•a e ˆ sa‰de p‰blicas e ˆ prote•„o ambiental. com necessidades que precisam ser identificadas.160 Manuel Meireles demandas e necessidades. …rg„os do governo. considerando-se o porte e o perfil da organiza•„o. Trata-se. estando voltada para o desenvolvimento sustent‡vel da sociedade. portanto. ƒ um perfeito exemplo de coopeti•„o. regional ou setorial. ƒ um casamento entre concorr€ncia e coopera•„o. Esse princ†pio se aplica a todos os aspectos de negocia•„o e relacionamento com clientes. objetivando benef†cios para ambas as partes. O comportamento ƒtico est‡ diretamente relacionado com o respeito e a confian•a m‰tuos. o cumprimento e a supera•„o das obriga•‚es legais pertinentes ˆ organiza•„o. fornecedores. Responsabilidade Social Denomina-se responsabilidade social a atua•„o que se define pela rela•„o ƒtica e transparente da organiza•„o com todos os p‰blicos com os quais se relaciona. p‰blicas ou privadas. deve ser uma regra b‡sica. a partir da plena utiliza•„o das compet€ncias essenciais de cada uma. podendo incluir a educa•„o e a assist€ncia comunit‡ria. Desenvolvimento de Parcerias Por desenvolvimento de parcerias entende-se a realiza•„o de atividades em conjunto com outras organiza•‚es. denomina-se coopeti•„o. e ƒ utilizada quando concorrentes se aliam para criar um produto ou um mercado mais forte. sendo que toda a for•a de trabalho deve ser conscientizada da importŒncia do tema. O sucesso e os interesses de longo prazo da organiza•„o dependem de uma conduta ƒtica em seus neg…cios e do atendimento e supera•„o dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus produtos. O exerc†cio da cidadania pressup‚e a lideran•a e o apoio de interesses sociais. ƒ poss†vel obter ganhos de escala. a organiza•„o cidad„ prev€ os impactos adversos que podem decorrer das suas instala•‚es. preservando recursos ambientais e culturais para gera•‚es futuras. A responsabilidade social e ƒtica pressup‚e o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organiza•„o. sindicatos ou outras partes interessadas. . ƒ tambƒm o exerc†cio da consci€ncia moral e c†vica da organiza•„o advinda da ampla compreens„o do seu papel no desenvolvimento da sociedade. O relacionamento da organiza•„o com todas as partes interessadas deve se desenvolver de forma ƒtica para que resulte em reciprocidade no tratamento. O modelo de formula•„o e implementa•„o de estratƒgicas aqui abordado real•a a coopeti•„o isto ƒ. atribuindo-lhes total confian•a. a partir da plena utiliza•„o das compet€ncias essenciais de cada uma. Ele ƒ tambƒm aplic‡vel no que diz respeito ˆs pessoas. do esporte e do lazer e a participa•„o ativa no desenvolvimento nacional. Estas preocupa•‚es s„o fundamentais para o aumento da competitividade da organiza•„o. distribui•„o. O mesmo valor se aplica ˆ comunidade e a qualquer entidade ou indiv†duo que mantenha contato com a organiza•„o. Quando a coopeti•„o ƒ feita na ‡rea operacional. o desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organiza•‚es. processos e instala•‚es. Um terminal banc‡rio “24 horas” onde Bancos concorrentes usam a mesma estrutura. . o respeito ˆ sua individualidade e ao sentimento coletivo. Portanto. Por outro lado. Isto engloba a responsabilidade p‰blica. foi cunhado oficialmente em 1996 quando o livro hom•nimo foi lan•ado por dois grandes pensadores norte-americanos sobre estratƒgias empresariais e teoria dos jogos. produ•„o. e assim. respeitando a diversidade e promovendo a redu•„o das desigualdades sociais como parte integrante da estratƒgia da organiza•„o (FNQ.

e geralmente possuem foco na redu•„o de custos e aumento da qualidade. Os indicadores da funcionalidade interna buscam acompanhar o processo de melhoria cont†nua dos departamentos.3 – Resumo Este cap†tulo chama a aten•„o para a necessidade de se estabelecer indicadores com vistas a monitorar a funcionalidade interna e se obter uma vis„o sist€mica da organiza•„o. Os indicadores referentes ˆ vis„o sist€mica focam a Alta Administra•„o em fatores considerados vitais visando o atendimento ˆs necessidades de todas as partes interessadas. 1996:18).4 . 18.Veja se sabe responder Estabele•a dois objetivos associados a funcionalidade interna e gest„o sist€mica estabele•a pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 161 18. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperd†cios internos ˆ empresa (Zaccarelli.

etc. isto ƒ. Continuando com os mesmos exemplos:  elevar vendas de $100/m€s para $120/m€s atƒ julho 200x (ou seja: a partir de julho de 200x o volume de vendas deve estar na casa dos $120.h para 17 t/h.4 .  elevar produ•„o de 5000 pe•as/m€s para 6000 pe•as/m€s atƒ outubro 200y (isto ƒ: a partir de outubro de 200y a produ•„o deve ser de 6000 pe•as/m€s.  elevar produ•„o. buscam impedir efeitos nocivos ou efeitos colaterais prejudiciais. uma meta que delimita o tempo ou prazo dentro do qual o objetivo deve ser alcan•ado.162 Manuel Meireles capƒtulo 19 Processo de especifica€•o de indicadores Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a especificar indicadores adequados a um dado objetivo e meta. as diretrizes.1 – Forma geral de especifica€•o de indicadores Uma boa forma de se estabelecer indicadores ƒ partir do princ†pio que cada indicador existente na Organiza•„o tem de estar vinculado a um determinado objetivo.2 t/h-h. isto ƒ.Especifica•„o do objetivo 19.  elevar qualidade de 6 defeitos/10000 para 4 defeitos/10000 . Mas isso n„o basta: para cada objetivo ƒ necess‡rio tambƒm estabelecer diretrizes.2 .  elevar qualidade.Forma geral de especifica•„o de indicadores 19. Quadro 19. Objetivo Meta Diretrizes O que se quer alcan•ar Elevar a produtividade do setor X Quantifica o objetivo De 15 t/h. O quadro 19.Resumo.  elevar produtividade de 12. Um objetivo ƒ algo que se quer alcan•ar e tal objetivo pode estar vinculado a um processo (atividades rotineiras) ou a um projeto.5 .h atƒ dez 200X Restri•‚es e imposi•‚es ao mƒtodo para atingir o objetivo 1) com redu•„o dos tempos de espera 2) com treinamento dos operadores .01 mostra um exemplo de objetivo com as metas quantificadoras e temporais e algumas diretrizes. Geralmente as imposi•‚es e as restri•‚es.Veja se sabe responder 19.1: Exemplo de objetivo quantificado por metas e balizado por diretrizes.1 . Sum†rio: 19.  reduzir desperd†cios de 5 t/m€s para 4 t/m€s.6 .  elevar produ•„o de 5000 pe•as/m€s para 6000 pe•as/m€s.5 t/h-h para 13.  reduzir desperd†cios. Para os exemplos acima  elevar vendas de $100/m€s para $120/m€s.  elevar produtividade. para cada objetivo ƒ necess‡rio estabelecer metas quantitativas e temporais. Diretrizes s„o imposi•‚es ou restri•‚es ao mƒtodo que se utilizar‡ para atingir o objetivo.. S„o exemplo de objetivos numa organiza•„o:  elevar vendas.  reduzir tempo de espera. Alƒm da meta quantificadora ƒ necess‡rio atribuir uma meta temporal. A cada objetivo deve ser atribu†da uma meta que quantifica o objetivo.Indicadores t†picos 19.3 . 19.  reduzir tempo de espera de 24 min para 15 min.Tipos de indicadores geralmente especificados 19. etc. ou podem simplesmente determinar alguma exig€ncia que deve ser atendida por algum motivo. etc Portanto.

 reduzir n‰mero de defeitos. e  lan•ar S„o exemplos de objetivo adequadamente expressos:  abrir ag€ncia. logo.h 0) N†vel de produtividade para 17 produtividade: do setor X t/h.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 163 No exemplo o objetivo ƒ “elevar a produtividade do setor X”. logo. n„o t„o …bvio ƒ o indicador temporal: usualmente controla-se se o projeto est‡ sendo realizado dentro do prazo estabelecido.--------------.  expandir.  montar. Alƒm destes dois indicadores ƒ necess‡rio pelo menos um para cada diretriz: Uma das diretrizes exige que se tenha com redu•„o dos tempos de espera. e 2) com treinamento dos operadores”. pelos verbos  abrir.Especifica€•o do objetivo Idealmente um objetivo (que ƒ muitas vezes alcan•ado pela implementa•„o de um projeto) ƒ definido na forma do infinitivo verbal.02: Indicadores associados ao objetivo. objetivos s„o expressos. Objetivo Meta Diretrizes Indicadores O que se quer Quantifica Restri€Šes e Forma de medir a alcan€ar o objetivo imposi€Šes ao realiza€•o das m„todo para metas e diretrizes atingir o objetivo ------------------. obviamente ƒ o indicador de “produtividade do setor X”.  reduzir.2 19. Neste caso precisa-se do um indicador que mostre realizado versus planejado. Uma outra diretriz exige que se tenha treinamento dos operadores.h para 17 t/h. com as metas “de 15 t/h.  expandir market-share. Os indicadores devem mostrar se as metas est„o sendo atingidas e as diretrizes est„o sendo levadas em conta. por exemplo. ƒ necess‡rio ter um indicador dos tempos de espera. e .  montar palco. ˆs metas e ˆs diretrizes.2 .  elevar. Quadro 19.  elevar receitas.h atƒ dez 200X” com as seguintes diretrizes: “1) com redu•„o dos tempos de espera.--------------------------------------------Elevar a De 15 t/h.h atƒ -produtividade do dez 200y setor X em t/h-h 00) % do n†vel de realiza•„o da meta: realizado versus planejado 1) com redu•„o 1) Tempos de dos tempos de espera: somat…ria espera dos tempos de espera dos processos 2) com 2)Tempo de treinamento dos treinamento: horasoperadores homem treinamento/m€s de operadoras Um dos indicadores. um outro.-------------------. Assim. ƒ necess‡rio um indicador para informar o tempo de treinamento dos operadores Desta forma teremos os indicadores associados ao objetivo dado como exemplo no quadro 19. Neste caso os principais indicadores referem-se ao objetivo e ˆs metas. Significa isto que o mƒtodo com vistas a elevar a produtividade do setor X tem que considerar a redu•„o dos tempos de espera e treinamento dos operadores.

Reparar que a meta apenas quantifica o objetivo e. indicadores que qualificam a excel€ncia da m„o de obra e das m‡quinas. e 9) devem disseminar o uso universal de conceitos (linguagem comum). Por exemplo: lan•ar novo produto (objetivo) quer represente 5% do valor total do faturamento (meta quantitativa) atƒ dezembro de 200X (meta temporal). est‡ associada ao objetivo. indicadores que qualificam a excel€ncia do processo.4 . e —IV: Itens de Verifica•„o. Quando se estabelece indicadores associados a objetivos que ser„o atingidos por processos (conjuntos repetitivos de atividades) ˆs vezes importa dar nome especial aos indicadores e. Na maioria das vezes fica mais c•modo trabalhar sempre com o objetivo e as metas associadas a ele. —IC: Itens de Controle. neste caso temos: —IF: Itens de Funcionalidade.03: Denotadores de objetivos comodidade conformidade gentileza imagem variedade responsabilidade atenciosidade compet€ncia seguran•a empatia rentabilidade desempenho precis„o comprometimento efetividade produtividade lealdade motiva•„o agilidade envolvimento maleabilidade participa•„o. 19.04: Indicadores t†picos Indicador O que mede Acur‡cia da previs„o a qualidade do sistema de previs„o de vendas de vendas Acur‡cia do controle a precis„o do controle de estoques F‹rmula Vendas previstas / Vendas reais Valor "cont‡bil" do estoque . 7) devem estimular a melhoria cont†nua (entalpia administrativa). 5) devem informar ˆs pessoas como elas est„o se saindo (individualmente e em grupo). portanto. top/down. etc 19. 3) devem induzir os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa. Quanto a este ‰ltimo quesito deve ser dada aten•„o especial ao dar nome ao indicador. 8) devem reduzir a dissonŒncia de focos (desentendimentos quanto ao que ƒ ou n„o importante).Tipos de indicadores geralmente especificados Os indicadores devem ser sempre estabelecidos em fun•„o dos objetivos e metas bem como das diretrizes (imposi•‚es / restri•‚es) associadas ao objetivo. Quadro 19. Os INDICADORES de algum modo servem para DENOTAR ou demonstrar que o OBJETIVO est‡ sendo ou n„o alcan•ado. 2) devem ser adequadas para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. 6) devem comunicar os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos).Abaixo segue um conjunto t†pico de indicadores. 4) devem expressar o que deve ser feito. Independe assim de qualquer tipologia: o importante ƒ que o indicador seja apropriado para verificar se o objetivo est‡ sendo alcan•ado e se as diretrizes est„o sendo atendidas. J‡ foi visto que os indicadores de desempenho possuem algumas caracter†sticas importantes. a saber: 1) devem induzir a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o.3 . h‡ muitos indicadores de uso generalizado. portanto.164 Manuel Meireles  lan•ar novo produto. S„o exemplos de denotadores de objetivos: Quadro 19.Indicadores tƒpicos Embora a maioria dos indicadores de uma empresa difira dos indicadores de outras empresas. Os mais comuns s„o os cont‡beis e os financeiros. indicadores que qualificam a excel€ncia da matƒria prima e do output.

Uma vez conhecido o objetivo e determinada a meta pode-se estabelecer diretrizes adequadas para que a execu•„o das metas n„o comprometam outras vari‡veis da organiza•„o. As diretrizes s„o restri•‚es ou imposi•‚es ao mƒtodo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 165 de estoques Breakeven Cart‚es de Crƒditos Irregulares CCMN Cheques devolvidos CMFT Composi•„o do endividamento Conta Telef•nica CTTRM / Valor real do estoque Custos totais fixos / (Pre•oCusto vari‡vel por unidade)  cart‚es de crƒdito estornados / vendas CTMN / CTPR  cheques devolvidos / Vendas CTMN / PC / CT Contas telef•nicas / Vendas  CEPM / CTMN Desempenho de vendedor Desempenho de vendedor Desperd†cio Dinheiro em caixa a quantidade de unidades vendidas necess‡rias para cobrir o total de custos dessas unidades a propor•„o de cart‚es de crƒditos vencidos ou com outros problemas.5 – Resumo Qualquer indicador s… tem sentido existir se estiver vinculado a um dado objetivo.6 . Para medir o n†vel de realiza•„o da meta e das diretrizes elaboram-se os indicadores.Veja se sabe responder Estabele•a diretrizes e indicadores para o objetivo abaixo: Objetivo O que se quer alcan€ar Elevar o n†vel de vendas do produto X Meta Quantifica o objetivo De $1000 para $1200 atƒ dez 200y Diretrizes Restri€Šes e imposi€Šes ao m„todo Indicadores Forma de medir a realiza€•o das metas e diretrizes 0) -1) 2) 1 2) . em rela•„o aos neg…cios a rela•„o entre o custo total da manuten•„o e o custo total da produ•„o a propor•„o dos cheques devolvidos em rela•„o aos neg…cios a rela•„o entre o custo total de manuten•„o e o faturamento da empresa no per†odo a propor•„o do capital de terceiros venc†vel a curto prazo a propor•„o de gastos com contas telef•nicas em rela•„o aos neg…cios a rela•„o dos custos de treinamento do pessoal de manuten•„o em rela•„o ao custo total da manuten•„o a qualidade do vendedor por meio das vendas realizadas a qualidade do vendedor por meio de vendas canceladas a qualidade da conserva•„o ou aproveitamento de produtos a propor•„o do dinheiro em caixa em rela•„o aos neg…cios Vendas do vendedor / vendas totais Vendas canceladas / Vendas do vendedor  valor dos produtos desperdi•ados / EST Dinheiro em caixa / Vendas 19. 19.

Veja se sabe responder. O indicador composto requer que se fa•a uma s†ntese dos valores observados.3 .14 <== avalia€•o ponderada Pontos . manifesta. Uma atitude ƒ essencialmente uma disposi•„o mental em face de uma a•„o potencial (Mann. Num indicador composto geralmente dois ou mais parŒmetros se relacionam entre si de alguma forma para apresentar um dado resultado final. Tanto as atitudes quanto as opini‚es carecem de a•„o. sobre algo ou alguƒm (Ander-Egg. O comprimento de uma sala ƒ um indicador simples.2 – Indicadores proxy 20. 1978:142). Os indicadores compostos s„o obtidos pela combina•„o de dois ou mais indicadores. a nota global ƒ dada tambƒm pelo cliente e o parŒmetro ‘rapidez do atendimento’ ƒ dado por medi•„o direta. 20.8 =(SOMA(J13:J17)/125+J19+2*J18)/0.2 reproduz a anterior apresentando parte dos c‡lculos.166 Manuel Meireles capƒtulo 20 Indicadores compostos Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a especificar indicadores compostos por m‰ltiplos atributos. NÇvel de Atendimento Mesa: Data: / / ParÜmetros Medida 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons Likert (1-5) 16 X qualidade dos pratos Likert (1-5) X 25 adequabilidade do pre€o Likert (1-5) 16 X comodidade ambiental Likert (1-5) 16 X conserva€•o e limpeza Likert (1-5) 9 X nota global do servi€o de zero a dez Valor 9 0. especialmente as referentes a opini‚es e atitudes. O indicador simples ƒ obtido de forma direta. ou acontecimentos ou situa•‚es.1996:182). De forma geral um indicador composto requer a aplica•„o de um algoritmo que transforme os valores dados aos diversos parŒmetros que o constituem em um valor ‰nico.Resumo. O indicador Retorno Sobre Investimento ƒ um exemplo de indicador composto.1: Exemplo de indicador composto.4 8.1 – Indicadores compostos Quando ˆ constitui•„o ou composi•„o os indicadores podem ser simples ou compostos. 20. afirmam que a medi•„o de opini‚es e de atitudes requer um processo especial pois se trata de quantificar elementos que t€m caracter†sticas nitidamente subjetivas. NÇvel de Atendimento Mesa: ParÜmetros Medida atendimento dos gar€ons Likert (1-5) qualidade dos pratos Likert (1-5) adequabilidade do pre€o Likert (1-5) comodidade ambiental Likert (1-5) conserva€•o e limpeza Likert (1-5) nota global do servi€o de zero a dez Valor rapidez do atendimento Tempo min 1 Data: / / 2 3 4 5 X X X X X 9 15 Figura 20.4 . Meireles & Enoki (2002). de acordo com certa regra (Kaplan.Metodologia de constru•„o de indicadores compostos 20.9 rapidez do atendimento Tempo min 15 0.1 mostra um indicador composto no qual os valores dos cinco primeiros parŒmetros s„o obtidos por meio de uma escala tipo Likert (1-5) que capta a avalia•„o do cliente. Dentre os indicadores compostos s„o importantes os que se ocupam de vari‡veis qualitativas. uma opini„o representa uma posi•„o mental consciente. o volume da sala ƒ um indicador composto.1 – Indicadores compostos 20. 1970:165). Sum†rio: 20. e isto dificulta a sua mƒtrica: atribui•„o de n‰meros a parŒmetros descritores de objetos. A figura 20.3 . A figura 20.

 Produ•„o e encomendas de embalagens.2 – Indicadores Proxy Muitos indicadores s„o constructos complexos.  N‰mero de licen•as na constru•„o civil. ƒ preciso avaliar se a componente espec†fica acresce alguma informa•„o aos outros †ndices da composi•„o. †ndices compostos s„o elaborados por agrega•„o de diversos indicadores. Este indicador.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 167 Figura 20. por ser composto.2: Exemplo de c‡lculo do n†vel de atendimento. e  —ndices de mercado de trabalho. A segunda vantagem ƒ a de que os indicadores compostos podem ser elaborados a partir de uma quantidade limitada de sƒries estat†sticas. o objetivo principal a ser alcan•ado mediante a constru•„o de uma fam†lia de indicadores. em indicador composto. Os valores obtidos mediante escala tipo Likert(1-5) s„o elevados ao quadrado. s„o. cujos resultados sejam conhecidos de modo mais r‡pido e com periodicidade mensal. para acompanhamento e previs„o da conjuntura econ•mica. Este fato se reflete tambƒm na interpreta•„o. Quer dizer. ƒ o de substituir a an‡lise de um conjunto bastante amplo de indicadores espec†ficos.  Indicadores de quantidade de dinheiro como M2. conforme seus pontos de revers„o sejam anteriores. Estes indicadores conjuntos s„o classificados como antecedentes (“leading”). O n‰mero de anos de estudo ƒ um indicador proxy da cultura do indiv†duo.Metodologia de constru€•o de indicadores compostos . por sua capacidade de predi•„o. o que por exemplo medidas mais complexas como a estimativa do PIB n„o permitem. os indicadores antecedentes. O passo seguinte ƒ averiguar se os dados de uma sƒrie est„o dispon†veis com uma defasagem aceit‡vel e compar‡vel ˆs demais a serem utilizadas no indicador composto. Eles constituem. se bem sucedidos. de movimentos detectados nos pr…prios indicadores compostos. Tƒcnicas de an‡lise multivariada e de modelos lineares generalizados podem ser utilizadas para este tipo de decis„o. seja coincidente. Estes mesmos autores afirmam que segundo a experi€ncia internacional. Gouv€a & Klagsbrunn (2006)xciv afirmam que a utiliza•„o de indicadores compostos (“composite indicators”) ƒ pr‡tica adotada h‡ dƒcadas. Alƒm disto. A express„o proxy (no plural: proxies) pode ser entendida como uma vari‡vel representativa de um conceito ou de um construto. 20. 20. como o seguro-desemprego Para Gouv€a & Klagsbrunn (2006) ƒ evidente que v‡rias sƒries s„o pass†veis de serem utilizadas. Alguns indicadores antecedentes mais utilizados s„o  taxas de juros correntes. assim. o n‰mero de vezes que se trocou o piso frente a um quadro num museu ƒ proxy do interesse do p‰blico pelo quadro. de regi„o para regi„o. que se refletem em freq•entes contradi•‚es entre os v‡rios indicadores espec†ficos levantados pelos organismos respons‡veis. Um indicador-s†ntese n„o exclui a exist€ncia de desenvolvimentos contradit…rios na economia. Geralmente uma proxy sintetiza uma vari‡vel complexa ou dif†cil de obter de forma direta.3 . Antes de mais nada o indicador deve ter relevŒncia econ•mica e relacionar-se claramente com o estado da conjuntura. correntes (“coincident”) e posteriores (“lagging). um procedimento estat†stico n„o exclui as dificuldades impostas pela realidade econ•mica. nem sempre simples. A escolha de indicadores para medir problemas e avaliar resultados de forma pactuada se mostra como um caminho adequado para o envolvimento de atores sociais em estudos e projetos que pretendam influenciar a formula•„o de pol†ticas p‰blicas. Š necess‡rio ter em mente a adequabilidade de um indicador proxy para medir um constructo complexo. A escolha de quais efetivamente ser„o utilizadas ƒ um trabalho conjunto para economistas e estat†sticos e pode variar de pa†s para pa†s. simultŒneos ou posteriores aos indicadores da atividade econ•mica agregada. especialmente nos EUA.  Pre•os das a•‚es. com valores ponderados. para evitar duplica•„o de informa•„o bem como problemas de depend€ncia entre os †ndices. a nota global ƒ um porcentual em rela•„o a 10 e tem peso dois. dif†ceis de serem medidos ou avaliados. Para estes autores o objetivo do uso dos indicadores compostos. por sua s†ntese estat†stica: um ‰nico indicador composto de atividade. Evidentemente.  —ndices de capacidade ociosa. que podem apresentar desenvolvimentos contradit…rios entre si. a rapidez do atendimento ƒ inversamente proporcional a um tempo padr„o de 12 minutos. permite a pluralidade de perspectivas na sua elabora•„o. em uma primeira aproxima•„o. seja antecedente. Akerman (2006)xciii afirma que indicador composto ƒ uma medida que transforma diferentes vari‡veis num †ndice sintƒtico. para os economistas os mais necess‡rios e aguardados. Os indicadores proxy s„o indicadores indiretos.

Se se desejar saber isso pode-se utilizar um indicador composto proposto por Sant’anna et al. diretamente. mesmo de n†veis hier‡rquicos diferentes 20-O clima interno da organiza•„o estimula idƒias novas e criativas 21-O clima interno da organiza•„o estimula que as pessoas estejam em cont†nuo processo de aprendizagem. Tal indicador ƒ composto por um conjunto de proposi•‚es ˆs quais se deve atribuir uma avalia•„o como se pode ver no Quadro 20. como se v€ abaixo. com as pessoas e com a 1 inova•„o 05-As pol†ticas e pr‡ticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem cont†nua 06-Os principais critƒrios para promo•„o s„o a compet€ncia e a produtividade da pessoa 07-A organiza•„o combina de forma equilibrada a utiliza•„o de tecnologias avan•adas com a criatividade das pessoas 08-A tecnologia empregada favorece a intera•„o entre pessoas e ‡reas 09-As pol†ticas e pr‡ticas da organiza•„o estimulam que as pessoas estejam sempre bem informadas e atualizadas 10-A estratƒgia. a medida do grau de modernidade de uma empresa. no seu dia-a-dia de trabalho 22-Na organiza•„o h‡ um clima estimulante para que as pessoas realizem suas atividades.168 Manuel Meireles N„o h‡ um indicador capaz de dar. os empregados sabem o que devem fazer para colaborar com os objetivos da organiza•„o 13-O processo decis…rio na organiza•„o ƒ 1 descentralizado 14-A organiza•„o favorece a autonomia para tomar decis‚es 1 15-No que se refere ao aspecto pol†tico. (2002). o regime que vigora na organiza•„o pode ser caracterizado como 1 democr‡tico 16-Os processos de tomada de decis„o s„o participativos e 1 transparentes 17-A organiza•„o conta com sistemas de gest„o participativos que estimulam a iniciativa e a•„o das 1 pessoas 18-A organiza•„o admite a diversidade comportamentos e respeita as diferen•as individuais de 4 4 3 3 3 3 5 3 4 4 4 19-O ambiente de trabalho facilita o relacionamento entre as pessoas. objetivos e metas da organiza•„o 1 s„o claramente definidos 11-As pol†ticas e pr‡ticas de recursos humanos da organiza•„o estimulam o desenvolvimento pessoal e profissional 12-De modo geral. miss„o. 1 2 3 4 5 01-O sistema de remunera•„o da organiza•„o recompensa 1 os atos de compet€ncia 02-A organiza•„o ƒ fortemente orientada para resultados 03-H‡ um sistema de avalia•„o que permite diferenciar o 1 bom e o mau desempenho 04-A organiza•„o equilibra adequadamente a preocupa•„o com resultados financeiros.1 Quadro 20. buscando se superar 2 2 .1: Exemplo de avalia€•o por meio de indicador composto Baixa Informe qual „ a IMPORT’NCIA QUE ATRIBUI a cada Alta proposi€•o abaixo para a sua empresa.

3: Exemplo de question‡rio composto O question‡rio composto mostrado na figura 20. Total poss†vel = 115-23 = 92 Observado = 57-23= 34 ModOrg  100 * Pontos _ Obtidos 34 %  100 * %  36.7 numa escala de 0 a 10. Nome do Funcionƒrio: ______________________ Avaliado por: ___________________ em __/__/__ Quesito 1 Aceita€•o de responsabilidade Assiduidade Comunica€•o Coopera€•o Cortesia Independ„ncia Iniciativa Rela€‚es interpessoais Conhecimento do trabalho Desempenho no trabalho Julgamento Pontualidade Jogo de cintura Autoconfian€a PontuaÄÅo 2 3 4 5 Figura 20. De forma geral. o c‡lculo ƒ feito da seguinte forma: Medida  100 * Observado  Minimo % MÖximo  MÄnimo Abaixo. Cabe observar entretanto que: a) a pontua•„o m‡xima que se pode obter = 115 b) a pontua•„o m†nima que se pode obter = 23 c) a pontua•„o “medida” = 57 d) o grau de modernidade corresponde ao valor 57 numa escala que vai de 23 a 115.95% Pontos _ possÄveis 92 No presente exemplo no que concerne ˆ modernidade organizacional a avalia•„o corresponde a 36. 5 = 70 pontos.3 possui 14 critƒrios de avalia•„o (14 linhas). quando se tem casos deste tipo.95% ou uma nota 3. pode-se imaginar uma corrida que vai do Km 23 ao Km 115 (percurso total) e que a parte realizada foi do Km 23 ao Km 57. Se a avalia•„o for 5 em todos os critƒrios o funcion‡rio no m‡ximo pode obter uma pontua•„o de 14 . Considere-se um funcion‡rio que obtenha 22 pontos> Qual o seu n†vel de comprometimento? a) a pontua•„o m‡xima que se pode obter = 70 b) a pontua•„o m†nima que se pode obter = 14 .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 169 23-A organiza•„o encoraja a iniciativa e responsabilidade individual 4 Observando-se a pontua•„o marcada verifica-se que se teve um total de 57 pontos. exemplo de indicador composto referente a comprometimento do funcion†rio. Observar que.

Um indiv†duo teve a seguinte avalia•„o: a) Determine a pontua•„o m‡xima que um indiv†duo pode obter b) Determine a pontua•„o m†nima que um indiv†duo pode obter c) Determine a pontua•„o obtida no indiv†duo “medido” d) Calcule o †ndice de conformismo utilizando a f…rmula Medida  100 * Observado  Minimo % MÖximo  MÄnimo 1 2 3 4 4 3 3 4 5 5 4 5 PROPOSIàÑO rotula as coisas como sendo boas ou mƒs comporta-se evitando/temendo puni€•o atua com impessoalidade (aus„ncia de emo€‚es) faz o que lhe mandam. m†nima e a observada.3 – Resumo O indicador composto ƒ uma medida que associa diferentes vari‡veis e as transforma num †ndice sintƒtico.4 . 20.Veja se sabe responder O indicador composto abaixo se refere ao ƒndice de conformismo. mesmo achando ruim para a empresa teme a participa€ao para n•o assumir responsabilidades teme opinar com receio da recep€•o da sua ideia obedece a ordens e n•o reage ao costrangimento moral por medo de puni€•o . pois mostra que o funcion‡rio n„o est‡ envolvido com a organiza•„o. Quanto maior o valor obtido pela pessoa pior para a organiza•„o. De forma geral.170 Manuel Meireles c) a pontua•„o “medida” = 22 d) o grau de comprometimento ƒ dado por GCompr  100 * Observado  Minimo 22  14 %  100 *  14. Observar que os exemplos acima s„o ilustrativos porquanto a composi•„o pode ser de diversas formas incluindo a pondera•„o das vari‡veis.29% MÖximo  MÄnimo 70  14 Para a constru•„o de indicadores compostos ƒ recomend‡vel a leitura do Anexo 2 sobre escalas tipo Likert. Para se exprimir em forma porcentual pode-se utilizar a f…rmula: Medida  100 * Observado  Minimo % MÖximo  MÄnimo 20. o c‡lculo final ƒ feito levando em conta as pontua•‚es m‡xima. A composi•„o do †ndice final pode ser de diversas formas incluindo a pondera•„o das vari‡veis.

e utilizar as informa•‚es necess‡rias ao processo de gest„o empresarial e especificar indicadores estratƒgicos e operativos.com. Entretanto ƒ poss†vel que muitos erros.br . Acredita-se que a obra capacita o leitor atento a projetar um sistema de indicadores para qualquer tipo de organiza•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 171 Posf†cio Chegou-se ao tƒrmino desta obra e o autor acredita que alcan•ou os objetivos gerais propostos: definir os quesitos de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es operativos e estratƒgicos. muitas falhas e omiss‚es possam ter ocorrido ao longo da mesma. identificar. Desta forma o autor agradece qualquer tipo de colabora•„o do leitor no sentido de aprimor‡-la. selecionar comunicar. Contribui•‚es podem ser enviadas para o autor por meio do e-mail: profmeireles@uol.

197: p.208). A empresa opera no contexto de uma produ•„o destinada a atender ˆ demanda com o m‡ximo de rapidez fazendo uso de: 1. 2. isto ƒ: a mudan•a de ferramental ƒ feita em menos de um minuto com dispositivos autom‡ticos. A empresa utiliza com constŒncia tƒcnicas. 1989. equipamentos e servi•os de suporte de tipo celular. especialmente nos postos de trabalho. tempos predeterminados (MTM: Methods-Time Measurement) e tƒcnicas de registro anal†tico (fluxo do processo. Kanban ou semelhante. ERP (Enterprise Resource Planning systems). A troca de ferramenta ƒ OTED (One Touch Exchange of Die). impedindo que uma pe•a com defeito v‡ para o processo seguinte. Tal busca ƒ parte do trabalho cotidiano de todos os setores. 1997: p.7) 6-Tamanho reduzido do lote de fabrica€•o. (Contador.p.1997.190) 5-Melhoramento contƒnuo no processo. 1-Estudo de movimentos. a empresa parcela o lote em diversos sublotes ou adota solu•„o semelhante. com o fim de aumentar a velocidade de manufatura. (Corr€a e Gianesi. que ƒ a classifica•„o de pe•as ou produtos em fam†lias definidas pela semelhan•a do processo de fabrica•„o de pe•as que a comp‚em.292). S„o aplicados dispositivos Poka-Yokes. fazendo uso da carta de atividades m‰ltiplas ou de instrumento semelhante. dedicada a uma fam†lia de produtos com roteiros de produ•„o semelhantes. MRP-II (Manufacturing Resources Planing). m„o-de-obra polivalente e qualificada para poder operar v‡rios equipamentos com a compet€ncia e a habilidade necess‡rias. amostragem do trabalho. eventualmente. 1996: p. isto ƒ: a mudan•a de ferramental ƒ feita em menos de um minuto. A troca de ferramenta ƒ OTED (One Touch Exchange of Die). A empresa sistem‡tica e persistentemente faz estudos com vistas a reduzir os tempos de espera do homem e da m‡quina. 1997:p. (Contador. retificar e dirigir outras m‡quinas. via melhorias incrementais ou revolucion‡rias (inova•„o). A empresa utiliza com constŒncia tƒcnicas.253) 8-C„lula de manufatura.147-154) 4-Estudos para redu€•o do tempo de espera do homem e da m†quina. 10-MRP ou MRP-II (ou Kanban). (Moura.244) 7-Tempo reduzido de espera do lote em processamento. dimensionados com base nas f…rmulas de c‡lculo do lote econ•mico ou lote da m‡xima rentabilidade. 1996:p. e 3. de forma a eliminar ao m‡ximo os tempos de espera e os transportes e a diminuir a ‡rea de ocupa•„o de m‡quinas. (Moura. tais como a cronometragem. gr‡ficos de atividades.172 Manuel Meireles Ap‡ndice 1 Armas da competi€•o Neste ap€ndice s„o apresentados os conceitos referentes ˆs 54 armas da competi•„o consideradas na pesquisa de Meireles (2000). 1997: p. bem como pelos problemas que precisam ser corrigidos. (Francischini e Fegyveres. 1989: p. (Contador. A empresa est‡ estruturada estrategicamente e faz o controle dos fluxos log†sticos internos de forma a alcan•ar a otimiza•„o dos custos e a rapidez e seguran•a nos transportes . (Critƒrios de Excel€ncia. 1996:p. (Contador. gr‡ficos de opera•‚es) ou semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor mƒtodo de trabalho. busca-se eliminar os problemas em suas origens e os funcion‡rios s„o motivados pelas oportunidades de executar uma atividade de uma forma melhor. mas sempre com base em princ†pios do LCA (Low Cost Automation) com vistas a atingir a viabilidade econ•mica da implanta•„o. tecnologia de grupo. e. (Amato Neto.137-146) 3-Automa€•o industrial. 12-Logƒstica interna †gil. tal como: MRP (Material Requirements Planing). Os lotes de fabrica•„o s„o determinados levando sempre em considera•„o os efeitos indesej‡veis do aumento do n‰mero de prepara•‚es de m‡quina (aumento dos custos de prepara•„o e diminui•„o da capacidade produtiva). que previnem descuidos e erros inadvertentes.p. Francischini 1997. A empresa busca atingir os mais altos n†veis de desempenho nos seus processos fabris. observa•„o do piso-de-f‡brica.157) 9-Opera€•o just-in-time. O sistema de produ•„o adota disposi•„o de m‡quinas. ( Francischini.176) 2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra tƒcnica). tais como estudo dos movimentos dos oper‡rios. A empresa adota Sistema de Planejamento e Controle da Produ•„o. 1996:p. layout celular que possibilita principalmente redu•„o do ciclo de produ•„o e menor estoque em processo. amostragem do trabalho (“work sampling”) ou semelhantes com o objetivo de melhorar e manter a produtividade fabril. com o objetivo de aumentar a produtividade fabril pela redu•„o de esperas.3 ). Para abreviar o tempo de parada de um lote em processamento. A empresa faz uso de m‡quinas para vigiar. As m‡quinas est„o geralmente distribu†das na seq•€ncia preferencial da fam†lia. 11-Troca r†pida de ferramentas.

tais como varia•‚es (positivas ou negativas) inesperadas no volume de pedidos. (Campos. a conduzir o tratamento de anomalias e a ajudar o gerente a resolver problemas. 1992: p. para satisfa•„o dos seus clientes internos e garantia da sobreviv€ncia da empresa. contrato de fornecimento por um per†odo normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido fornecedor. O treinamento dos operadores bem como de todas as pessoas quando exercem a fun•„o opera•„o ƒ cont†nuo e baseado em padroniza•„o. (Corr€a e Gianesi. Os operadores s„o capacitados para fazer relatos de anomalias. (Christopher. Os fornecedores de matƒrias primas e componentes demonstram uma cultura de pontualidade em suas entregas. fundamentalmente. ap…s o recebimento.207). O treinamento do pessoal tƒcnico-administrativo bem como de todas as pessoas quando exercem a fun•„o tƒcnica-administrativa ƒ cont†nuo. A empresa controla a qualidade dos seus processos produtivos e busca reduzir a variabilidade das caracter†sticas dos produtos. ao n†vel de ch„o-de-f‡brica.52). regido pelo princ†pio b‡sico de produzir e fornecer produtos ou servi•os que atendam concretamente ˆs necessidades dos clientes. gr‡fico linear. 23-Treinamento da m•o-de-obra fabril. O sistema de movimenta•„o e armazenagem de materiais ƒ modal. 19-Fornecimento no prazo. 20-Desenvolvimento de fornecedores. garantem a qualidade. incluindo o desenvolvimento do fornecedor. 1998: p. constante e sistem‡tico. 14-M†quinas flexƒveis. materiais. Os supervisores s„o capacitados para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padr„o e treinar os operadores. 24-Treinamento de pessoal t„cnico-administrativo. s„o realizados testes para certificar a sua qualidade. 1998: p.46). O treinamento proporcionado ao fornecedor pode ser realizado pela empresa ou. por terceiros. na an‡lise e melhorias do processo produtivo. 15-Kaizen. etc.49). de forma a conquistar mais facilmente vantagens competitivas. falta de regularidade nas opera•‚es. A produ•„o ƒ feita por meio de um sistema flex†vel de manufatura.383). atividades. energia. diagrama de dispers„o. (Martins e Laugeni. 1998:p. (Martins e Laugeni. O relacionamento com os fornecedores ƒ feito num clima de confian•a m‰tua. sendo exercida uma rota•„o peri…dica de postos (polival€ncia). (Campos. (Ramos. de forma a facilitar o fluxo de materiais e leva em considera•„o as quest‚es de ocupa•„o volumƒtrica ou de acessibilidade. A empresa implantou e mantƒm um sistema de controle da qualidade total. 16-CEP-Controle Estatƒstico do Processo. (Martins e Laugeni. A empresa adota sistema de planejamento e controle de produ•„o capaz de reagir eficazmente. Š pol†tica da empresa a aquisi•„o de insumos e de componentes com reconhecida qualidade. O operador ƒ habilitado para cumprir os procedimentos operacionais padr„o.162).189-200). Os fornecedores ajudam no desenvolvimento do projeto do produto. isto ƒ. 1997: p. Gurgel. para o seu pr…prio . Tal processo de aperfei•oamento gradual. Tanto as matƒrias-primas quanto os componentes s„o adquiridos mediante especifica•‚es precisas e. mesmo com sacrif†cio do custo ou de outras condi•‚es de fornecimento. etc. 1998:p. 1997: p. executado fundamentalmente no ambiente de trabalho e baseado em padroniza•„o. 22-Multi-habilidade da m•o-de-obra. diagrama de Pareto. 1992:p. em contrapartida. recebendo. reprogramando atividades bem e rapidamente quando algo ocorrer mal no processo ou quando situa•‚es ambientais inesperadas ocorrerem. garantindo a sobreviv€ncia da empresa atravƒs do lucro cont†nuo adquirido pelo dom†nio da qualidade.15). 1998:p. (Martins e Laugeni. 18-CQT-Controle da Qualidade Total. a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade do trabalho por meio da elimina•„o de: sobrecarga de trabalho.25). interligadas por um sistema automatizado de transporte ou manuseio. 17-Mat„rias-primas e componentes com qualidade. abrem suas planilhas de forma•„o de custos e pre•os. 1997: p. (Martins e Laugeni. O pessoal tƒcnicoadministrativo ƒ habilitado para cumprir os procedimentos operacionais padr„o. (Amato Neto. 21-Relacionamento cooperativo com fornecedores. um “elemento pensante” e criativo. fazendo uso de cartas de controle e outras ferramentas tais como: histograma.298). desperd†cio de tempo. a expensas desta. capaz de produzir sistematicamente inova•‚es incrementais dentro do processo de produ•„o.288).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 173 internos. 1994:p-45-6). A m„o-de-obra est‡ adequadamente capacitada para o exerc†cio de v‡rias a•‚es em postos de trabalho distintos. por meio de um programa de melhoria que estabelece um conjunto de a•‚es para sanar n„o-conformidades identificadas. por meio de um agrupamento de esta•‚es de trabalho semi-independentes controladas por computador. para sua pr…pria seguran•a e bem-estar. 13-Agilidade na reprograma€•o da produ€•o.1997: p. A empresa estabelece com seus fornecedores uma integra•„o estratƒgica. objetiva. 1997: p. A empresa adota uma gest„o mais participativa e considera o trabalhador. (Campos.127.

tambƒm. . estimular o envolvimento da equipe na solu•„o dos problemas.3. conforme a conveni€ncia da ger€ncia.65). por meio de CsCQ. A empresa possui tecnologia moderna. A empresa com freq•€ncia ajusta-se ˆ mudan•a de tecnologia e possui tecnologia recente. 34-Parcerias tecnol‹gicas para processo produtivo. 30-Pagamento de sal†rio acima da m„dia do mercado. O trabalho ƒ feito por equipes cujos membros t€m como prioridade a consecu•„o das metas que seus membros. Os funcion‡rios sabem que seu emprego ƒ est‡vel e que n„o ser„o descartados. cujos benef†cios justificaram sua aquisi•„o. 1994:p-44).64). A empresa tem estabelecidas parcerias para uso de tecnologia desenvolvida por outras. (Montana e Charnov. O CQC ƒ um pequeno grupo de funcion‡rios que voluntariamente executa atividades para melhorar a qualidade e aumentar a produtividade no Œmbito de uma tarefa. (Montana e Charnov.48).82). tambƒm. 1997:p.174 Manuel Meireles bem-estar. com vistas ao desenvolvimento de novos produtos ou o aperfei•oamento dos atuais. 31-CCQ-Cƒrculos de Controle de Qualidade. Os membros d„o apoio uns aos outros. 1999:p.63). Considerando que os funcion‡rios possuem capacidades e desenvolvem habilidades de forma superior ˆ mƒdia do mercado. baseada em dados.93). A empresa tem estabelecidas parcerias para uso de tecnologia desenvolvida por outras. as equipes e todos os membros da empresa compartilham os frutos dos seus esfor•os por meio de recompensas materiais que apoiam e refor•am o valor de que ƒ bom alcan•ar a alta qualidade e produtividade ou que a resolu•„o de problemas ƒ benƒfica. (Quick. 1999:p. adequada ao processo produtivo. O pessoal tƒcnico-administrativo ƒ treinado para o conhecimento das fun•‚es que deve desempenhar e para o que deve ser feito para que a equipe possa trabalhar de forma mais harmoniosa e eficaz. para satisfa•„o dos seus clientes internos e garantia da sobreviv€ncia da empresa. a enfatizar os aspectos positivos e a verificar o n†vel de gravidade dos aspectos negativos. 1999: p. Os l†deres s„o treinados. proposi•„o e participa•„o na implementa•„o das solu•‚es. p. (Sashkin e Kiser. em rela•„o ao exerc†cio decis…rio. As decis‚es s„o tomadas por consenso. expondo o problema e estimulando o grupo a participar de sua an‡lise e a apresentar alternativas de solu•„o. o treinamento adequado dos operadores. proporcionando. (Montana e Charnov. O pessoal tƒcnico-administrativo domina adequadamente tal tecnologia e n„o h‡ resist€ncia ˆ sua aceita•„o. tambƒm. (Sashkin e Kiser. 1999: p. p. Os indiv†duos. 25-Treinamento para desenvolver espƒrito participativo no pessoal. em troca. (Amato Neto.19. 32-Tecnologias adequadas no processo produtivo. (Montana e Charnov. fazendo-a participar da solu•„o dos problemas que a afetam. adequada aos processos tƒcnico-administrativos. sem alterar a estrutura organizacional. (Sashkin e Kiser. Todos os participantes s„o encorajados a dizerem tudo que gostariam. Os funcion‡rios da empresa possuem autoridade igual ˆ responsabilidade que lhes ƒ designada. A empresa possui revolucion‡ria tecnologia de ponta. 1980: p. (Montana e Charnov. cujos benef†cios justificaram sua aquisi•„o. 1994: p. 36-Tecnologias inovadoras de processo. a procurar envolver o pessoal na decis„o. como um equipamento obsoleto. A parceria prev€. estabeleceram. 1994:p. um maior controle sobre as a•‚es no trabalho. obtendo com isso incrementos evolucion‡rios ou revolucion‡rios no processo produtivo. (Campos. por meio da identifica•„o e an‡lise de problemas e discuss„o. 1994: p. 1995:p. O plano de participa•„o nos ganhos ou lucros fundamenta-se em alguma abordagem concreta. Os operadores dominam adequadamente tal tecnologia e n„o h‡ resist€ncia ˆ sua aceita•„o. (Tracy. (Matos.110). 1994. Sashkin e Kiser. 33-Tecnologias adequadas nos processos t„cnico-administrativos. A configura•„o dos cargos leva em considera•„o as tarefas coerentes e completas que proporcionam aos seus ocupantes uma sensa•„o de realiza•„o. a remunera•„o acompanha o mesmo n†vel.92). coletivamente e em un†ssono. Os gerentes de todos os n†veis est„o comprometidos para fazer o poss†vel e razo‡vel para levar os funcion‡rios ao sucesso. colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza entre si.206). A parceria prev€.98). 35-Parcerias tecnol‹gicas para produto. para identificar os ganhos reais da empresa resultantes de esfor•os desenvolvidos pelos funcion‡rios. Os operadores dominam adequadamente tal tecnologia e n„o h‡ resist€ncia ˆ sua aceita•„o. o treinamento adequado dos operadores. 27-Estabilidade no emprego. adequada ao processo produtivo. 29-Trabalho em equipe e processo decis‹rio em grupo.64). A empresa envolve toda a for•a de trabalho. Os l†deres da empresa s„o continuamente treinados para utilizar menos sua autoridade e. 28-Empowerment. 1994:p. 26-Distribui€•o dos ganhos de produtividade ou de lucros. 1999: p. A remunera•„o dos funcion‡rios ƒ justa em todos os n†veis da organiza•„o.65).

p. e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Carneiro.9. talvez. (incluindo os casos que envolvem postura ƒtica). que leva em considera•„o a carga e a complexidade do trabalho em rela•„o ˆ capacidade de chefia do agente subordinador. s„o adequados para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. 44-Agilidade na prepara€•o de modelos. Kotler. A empresa possui o n‰mero de n†veis hier‡rquicos …timo. top/down. p.261). (Kotler. adota a tƒcnica de engenharia simultŒnea (ou engenharia concorrente) com vistas a reduzir o per†odo gasto para o lan•amento do produto. elabora o projeto preliminar. (Contador. expressam o que deve ser feito. geralmente reduzido. por meio de investimentos diretos ou por meio de parcerias como franquias. o seu desempenho.55). A empresa persistentemente desenvolve esfor•os para reduzir o tempo de fabrica•„o de modelos. periodicamente.17). 3. 47-Ampla rede de distribui€•o.193).122. melhorar a qualidade e elevar as chances de sucesso no mercado. com postos de venda convenientemente localizados (Contador. individualmente e em grupo. realiza testes e o projeto final. Hronec. mensagem e logotipo. partindo de pesquisa de mercado ou da tecnologia dispon†vel. cor. induzem os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa. informam ˆs pessoas como elas est„o se saindo. para o desenvolvimento de novos produtos. buscando satisfazer as necessidades mutantes dos clientes. 1996: p.129). ciente de que a inova•„o ƒ o cerne da sua sobreviv€ncia. As despesas operacionais (Despesas Comerciais + Despesas Administrativas + Despesas Financeiras L†quidas + Despesas Provisionadas L†quidas + Outras Despesas Operacionais) s„o acompanhadas semanal ou quinzenalmente e a•‚es corretivas s„o imediatamente tomadas quando a rela•„o das Despesas Operacionais com Vendas tende a aumentar. A empresa possui uma equipe de vendas adequadamente dimensionada. para garantir uma rea•„o favor‡vel dos mesmos. incorpora materiais e componentes inovadores aos seus produtos ou servi•os. 1997: p. 1994:p. mostrando os . Os prot…tipos de embalagem s„o submetidos a testes de engenharia para garantir que a embalagem resista ˆs condi•‚es normais. acompanhando este atƒ ˆ coloca•„o do produto no mercado e avaliando. A empresa tem a figura do ombudsman (ou semelhante) e as reclama•‚es s„o tratadas com presteza. (Kaplan e Norton. A empresa. com vistas a proporcionar maior valor para o comprador e evitar que o •nus dos custos dos revendedores seja incorporado ao produto. 1997. 45-Projeto de embalagem do produto.87). a testes visuais.263). 1985:p. (e. 1980. 46-Utiliza€•o de materiais e componentes inovadores. A empresa. reduzem a dissonŒncia de focos. A empresa leva em alta conta seus canais de distribui•„o e faz uso da venda direta do produto aos consumidores. prot…tipos ou de ferramental. A empresa disp‚e de um servi•o de atendimento ao consumidor destinado a ouvir reclama•‚es e sugest‚es dos consumidores. 1998:p. 1989: p. 42-Engenharia de produto atualizada e †gil. 41-Venda direta ao consumidor ou franquia. atravƒs de franquia ou outro sistema. O projeto de embalagem do produto leva em considera•„o tal fun•„o alƒm de considerar outros elementos como: tamanho. sendo estas encaradas como informa•‚es ‰teis para o aprimoramento da qualidade dos produtos ou servi•os. pr…-ativa: 1. portanto. constr…i prot…tipo ou semelhante. para verificar se os textos s„o leg†veis e as cores harmoniosas. determina as especifica•‚es funcionais do produto. a testes de distribui•„o para verificar se os distribuidores acham a embalagem atraente e de f‡cil manuseio. (Moura. tornando este mais competitivo. (Faria. (Martins e Laugeni. 1992:p. 1998: p. estimulam a melhoria cont†nua. O sistema de informa•„o da empresa ƒ provido de indicadores que: induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o. atualizado e ‡gil que. 1989:p. atƒ um pouco superdimencionada). (Walter e Braga. A empresa reconhece. a fun•„o potencial de promo•„o que a embalagem tem. e a testes de consumidores.15-6). 48-Equipe de vendas agressiva. faz prospec•„o de compradores prov‡veis dos produtos ou servi•os. Burstiner. com vistas a facilitar o acesso dos compradores aos seus produtos. introduz o produto ou servi•o. 1996:p. 2. prot‹tipos e de ferramental.9-20.87).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 175 37-Organograma achatado.21). 39-Sistemas de informa€•o eficientes. 1985:p. que planeja e institui treinamento cont†nuo. os desentendimentos quanto a objetivos. 1995: p. possui uma ampla rede de distribui•„o. comunicam os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos). (Martins e Laugeni. A empresa possui um processo de desenvolvimento de novos produtos. O tempo atual est‡ entre os melhores da ind‰stria. 40-SAC-Servi€o de Atendimento ao Cliente. isto ƒ. A empresa. (Campos. 38-Despesas Operacionais reduzidas.1-20). 43-Engenharia concomitante (ou simult‚nea). e paga por isso. forma. materiais. qualifica os potenciais compradores e faz uma prƒ-abordagem.

(Huenefeld. reutiliz‡-los e/ou recicl‡-los sempre que poss†vel. (Gest„o ambiental. 51-Telemarketing. A realiza•„o de projetos comunit‡rios faz parte dos objetivos organizacionais e tais objetivos s„o difundidos pelos funcion‡rios que se engajam em tais campanhas. estabelece um follow-up da venda que inclui uma visita de verifica•„o ap…s a entrega do pedido para certificar-se do grau de satisfa•„o do cliente. documentada e divulgada para todos os funcion‡rios.269). Seu manuseio. 50-Verbas publicit†rias elevadas.176 Manuel Meireles benef†cios que ele pode dar ao comprador. A empresa promove adequadamente seus produtos. p. Š estabelecido periodicamente um or•amento para publicidade e promo•‚es. Sant’Anna.37).26-7). A empresa participa. 52-Controle e combate ‰ polui€•o ambiental. ƒ feita a sele•„o de mercados-alvo e s„o determinados os objetivos a atingir.4). 54-Realiza€•o de projetos comunit†rios.171). armazenamento e transporte s„o feitos de acordo com os requisitos legais espec†ficos e os funcion‡rios s„o adequadamente treinados para tal.4). A empresa utiliza os recursos de telecomunica•‚es e inform‡tica. qualidade e prazo com o de outras organiza•‚es. envolvendo a ger€ncia e os funcion‡rios de forma constante e duradoura. 10-4-96. (Camp. 49-Pesquisa concorrencial sobre pre€o. desenvolve-se uma estratƒgia para tais objetivos. escolhem-se os meios adequados para transmitir a mensagem ao p‰blico-alvo. Os produtos residuais pass†veis de serem reciclados s„o reutilizados ou transformados pela empresa.119-80). (Burstiner. A participa•„o da empresa ƒ feita incluindo a doa•„o de recursos materiais e os funcion‡rios s„o incentivados a participar com tempo ou por outro meio. calcula-se o tempo de exposi•„o e avaliam-se os resultados. Mantƒm tambƒm um invent‡rio atualizado de todos os seus res†duos. atribuindo verbas elevadas para tal. 53-Reciclagem intensiva de resƒduos. A pol†tica de preserva•„o da natureza expressa o comprometimento da alta ger€ncia com o respeito ˆs fontes renov‡veis de insumos e est‡ claramente definida. 1996:p. por meio de publicidade e promo•‚es. realiza a venda com o uso de tƒcnicas de fechamento que asseguram o acordo de compra e 6. de projetos comunit‡rios. qualidade e prazo. 5. sendo meta da empresa reduzir continuamente sua gera•„o. 1989: p. 1997:p. 4. 10-4-96. p. . de forma planejada. A empresa possui diretrizes e pr‡ticas gerenciais de produ•„o menos degradadoras do meio ambiente e realiza medi•‚es e monitoramentos peri…dicos do seu desempenho ambiental para implementar as a•‚es corretivas e preventivas que se fa•am necess‡rias. continuamente. como canal de vendas ou como canal de promo•„o institucional. Faz uso do benchmarking (†ndice de compara•„o) — mƒtodo de medir processos e produtos em rela•„o a outros . supera as obje•‚es apresentadas pelo comprador. 1973: p. (Gest„o ambiental. A empresa possui processo de pesquisa concorrencial que permite a compara•„o de desempenho quanto a pre•o.para tomar decis‚es de cunho estratƒgico. (Dantas. 1997: 141. 1981:p. (Burstiner. criam-se an‰ncios.

1-O que ƒ uma Matriz trade-off A 2. como e onde se aplica e. de qualquer conjunto de pessoas.4-Como tabular as respostas A 2.3-Como preparar o question‡rio A 2. como se interpreta o resultado obtido.7 Resumo A 2.5-Como calcular a Rela•„o Trade-Off (RTO) A 2. O administrador deve estar ciente de tais gaps e atuar de forma a minimiza-los.1-O que „ um Question†rio trade-off O question‡rio Trade-off ƒ uma importante ferramenta para se determinar a prefer€ncia de um conjunto de pessoas em rela•„o a um dado conjunto de vari‡veis.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 177 Ap‡ndice 2 Question†rio Trade-Off Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a dizer o que ƒ uma Matriz Trade-off. CONSUMIDOR Comunica•‚o boca-a-boca Necessidades pessoais ExperiŒncias passadas Expectativa de servi•o Gap 5 Servi•o Percebido PROVEDOR Gap 1 Entrega do servi•o Comunica•‚o c/ consumidor Gap 3 Especifica•†es da qualidade servi•o Gap 4 Gap 2 Percep•‚o das expectativas do consumidor pelo Gerente Modelo conceitual de Qualidade de Servi•o Fig.1: Gaps do modelo de Zeithaml et al (1990). quanto a determinados quesitos. Por exemplo: uma empresa oferece servi•os a .6-Como analisar os resultados A 2. para avalia•„o da qualidade de um servi•o. por exemplo. A 2. Pode ser tambƒm utilizada para que se possa obter a prefer€ncia.2 -Como selecionar vari‡veis A 2. Fonte: Zeithaml et al (1990) Na ‡rea administrativa a express„o trade-off est‡ associada a in‰meros conceitos. Š muito ‰til para se estabelecer o que os clientes mais valorizam. ainda. quase todos eles significando uma troca: se tem uma coisa ou outra. Sum†rio: A 2. incluindo funcion‡rios.

como intangibilidade e inseparabilidade convidam o cliente a participar e interagir. A lista pode ser longa. caracter†sticas. uma vez que sua produ•„o e consumo s„o insepar‡veis. Estes autores propuseram uma escala denominada SERVQUAL que serve para mensurar a percep•„o de qualidade em servi•os. o que o respondente valoriza. -Tangibilidade: a apar€ncia f†sica das instala•‚es. seguran•a transmitida pelo mƒdico durante atendimento. em condi•‚es conflituosas. e 6. torna-se dif†cil quando o n‰mero n de vari‡veis a pesquisar ƒ grande. assim. desenvolver e proporcionar ofertas que satisfa•am as necessidades dos consumidores e suas expectativas. que pode us‡-la para pesquisar prefer€ncias dos clientes colocados diante de v‡rias alternativas. porquanto ƒ poss†vel ter. et al. em condi•‚es normais ƒ poss†vel oferecer servi•os de alta qualidade a pre•o baixo. garantindo. 4. estacionamento f‡cil e amplo. mas convƒm apontar apenas 5 ou 6 atributos. equipamentos novos e modernos.1). neste cap†tulo ilustra-se sua aplica•„o em Marketing de servi•os. A 2. tornando-se parte atuante em sua elabora•„o. est‡ associado ˆ percep•„o de prioridades por outras pessoas: o que um dado conjunto de pessoas prefere. -Confiabilidade: a capacidade de prestar o servi•o prometido de modo confi‡vel e com precis„o. em muitos casos. -Seguran•a: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir confian•a e exatid„o. Este resultado ƒ especialmente importante para a empresa que se interroga: Quais os aspectos de serviÄo/produto que os meus clientes valorizam? Conhecer a resposta a tal pergunta possibilita que o gap 1 do modelo de Zeithaml et al (1990) seja reduzido. sua pr…pria sobreviv€ncia econ•mica. 3. como lembram Meireles & Enoki (2001). Segundo eles. ‘pre•o baixo’ e ‘alta qualidade’. SERVQUAL ƒ uma escala de m‰ltiplos itens que objetiva descobrir fraquezas e for•as da qualidade de servi•o de uma empresa consideradndo as dimens‚es: tangibilidade. abordam a dificuldade de identificar a percep•„o da qualidade por parte do cliente para o setor de servi•os. -Responsividade: a disposi•„o para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um servi•o. O primeiro passo consiste em identificar quais atributos do servi•o podem ser percebidos e avaliados pelos pacientes.2 -Como selecionar vari†veis Embora a Matriz Trade-off possa ser aplicada em muitos setores da empresa. 2. Muitos servi•os s„o caracterizados pelo contato intenso com os clientes e a intera•„o entre a equipe de empregados acaba se tornando parte significante do servi•o oferecido. facilidade de agendar consulta. as pessoas respons‡veis pela entrega do servi•o s„o um ingrediente crÉtico da infra-estrutura de um serviÄo livre de erros. neste contexto. e -Empatia: a aten•„o e o carinho individualizados proporcionados aos clientes. j‡ que. foram batizados pioneiramente por Normann (1993) de “momentos da verdade”. (1985. Desta forma pode-se selecionar algumas vari‡veis pertinentes ao servi•o que se entrega ao paciente da cl†nica oftalmol…gica aqui considerada como exemplo de provedora do servi•o: 1. seguran•a e empatia. aten•„o e carinho proporcionados pelos assistentes mƒdicos. com a conseq•ente aumento de satisfa•„o pelo cliente (fig. Cabe destacar. Para atingir esse objetivo. equipamentos. confiabilidade. A matriz trade-off na medida em que for•a o respondente ou pesquisado a fazer escolhas. embora com o advento de novas tƒcnicas administrativas muitos trade-offs deixaram de ter sentido. GUT gravidade. Zeithaml & Bitner (2000). A 2. pessoas e demais materiais envolvidos na realiza•„o do servi•o. urg€ncia e tend€ncia. 1991). possibilita saber. aus€ncia de espera na recep•„o. os fornecedores de servi•os precisam compreender como os consumidores escolhem e avaliam suas ofertas. O conceito de trade-off abordado aqui. 5. Os momentos de contato entre o fornecedor do servi•o e o cliente. Para Berry & Parasuraman (1991).178 Manuel Meireles ‘pre•o baixo’ ou oferece servi•os com ‘alta qualidade’: dificilmente. uma indica•„o do que ƒ ou n„o relevante. Matriz de Prioriza•„o e Trade-off s„o ferramentas que se assemelham pelo resultado que produzem: uma prioriza•„o. Neste sentido. uma indica•„o do que ƒ ou n„o importante. Considere-se uma cl†nica oftalmol…gica que deseja saber quais atributos do servi•o os seus pacientes mais valorizam. especialmente quando o question‡rio usado ƒ do tipo trade-off. ou seja. Parasuraman. na medida em que o . afirmam que o principal objetivo dos fornecedores de servi•os ƒ id€ntico aos de outros setores. responsividade. o modelo fornece um esqueleto atravƒs do formato de compara•„o entre expectativas e percep•‚es estruturado em cinco dimens‚es e pode ser adaptado ou suplementado para atender ˆs caracter†sticas ou necessidades espec†ficas do pesquisador. que a coleta de dados por meio de question‡rios para medir opini„o e atitudes. Satisfazer ass necessidades prim‡rias dos clientes de prazo e quantidade.

disponha notas inteiras cuja soma seja 10. um respondente poderia dar o conjunto de prefer€ncias mostrado na fig. solicitamos que preencha a tabela abaixo. A 2. b) o corpo do question‡rio.3-Como preparar o question†rio Uma vez selecionadas as vari‡veis objeto de estudo ƒ necess‡rio preparar o question‡rio para que seja aplicado. No caso acima.6/2= 5. E assim o respondente proceder‡ para as demais compara•‚es solicitadas.2z deve ser reproduzida e aplicada aos pacientes da cl†nica que responder„o. nas colunas A e B. aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. O question‡rio da figura A. com vistas a melhorar nossos servi€os. Š poss†vel observar pela fig. tender‡ a responder com um par de notas do tipo 4-6 ou semelhante: escrever‡ 4 na coluna A e 6 na coluna B. Para estruturar a Matriz Trade-off ƒ necess‡rio entender que todas as vari‡veis ser„o comparadas.2 mostra a Matriz Trade-off engendrada para o presente exemplo. com as colunas A e B ˆs quais o respondente deve atribuir notas. A B aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. O question‡rio a apresentar aos clientes tem duas partes importantes: a) o caput ou cabe•alho. Por exemplo 4 e 6. Prezado(a) Sr(a): Com o objetivo de conhecer melhor suas prefer„ncias. um question‡rio com 6 vari‡veis possui (6-1). Isto lhe tomarƒ alguns instantes mas ensejarƒ melhorias nos nossos servi€os para um melhor atendimento. . estacionamento fƒcil e amplo. Para que a pesquisa seja fiel. Neste caso. represente o pensamento dos pacientes clientes. ou•a pelo menos 31 pacientes e de forma aleat…ria. ƒ importante que ela seja grande. de tal forma que A+B=10. 5 e 5.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 179 n‰mero de quest‚es que o indiv†duo tem de responder ƒ de (n-1)n/2. Fig. A seguir vem a planilha. Observar que h‡ um caput introdut…rio e explicativo. isto ƒ. 8 e 2 ou qualquer outra combina€•o. aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. isto ƒ.2: Exemplo de Question‡rio Trade-off para as vari‡veis consideradas. Š muito f‡cil preparar o question‡rio usando uma planilha de c‡lculos como a Excel. A primeira compara•„o exige do respondente que ele mostra sua prefer€ncia entre “facilidade de agendar consulta” e “aus€ncia de espera na recep•„o”. A 2. que convida o cliente a responder ao question‡rio e. A 2.3. A 2.6/2= 15 alternativas.2 que todas as compara•‚es poss†veis entre as vari‡veis s„o feitas.2. Caso o respondente valorize mais a aus€ncia de espera na recep•„o em rela•„o ˆ facilidade de agendar consulta. No presente caso ƒ necess‡rio estabelecer compara•‚es entre as vari‡veis: 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 2-3 2-4 2-5 2-6 3-4 3-5 3-6 4-5 4-6 5-6 A fig. A 2. Por favor compare a caracter‡stica de servi€o da esqueda com a da direira e. facilidade de agendar consulta aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento Agradecemos a sua aten€•o. Observar que cada resposta ƒ subjetiva e exprime a opini„o do respondente.

Observar que os valores A e B s„o sempre inteiros e a sua soma ƒ igual a 10. basta saber os valores da coluna A para se deduzir os da coluna B. Isso pode ser observado nos casos em que todas as respostas possuem o mesmo valor. A 2. para a coluna A e 6 para a coluna B. estacionamento fƒcil e amplo. equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo.4. ƒ a mƒdia dos valores 4. por exemplo 4. Nestes casos recomenda-se n„o tabular a resposta. indicado com a letra R. Pode ser necess‡rio remover casos em que o respondente n„o tenha atuado de forma consciente. seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo.. ƒ f‡cil obter a mƒdia de cada linha. 5 4 3 3 aus„ncia de espera na recep€•o 4 4 3 7 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento 7 6 aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos 5 3 4 Fig. A cada respondente.4: Exemplo de tabula•„o. 3. j‡ que a segunda ƒ o complemento para 10. 4. Mas um conjunto de respondentes produz in‰meras avalia•‚es que s„o diferentes umas das outras. isto ƒ..180 Manuel Meireles O question‡rio tender‡ a ser aplicado por auxiliar do gestor. A 2. a Rela•„o Trade-Off.3: Exemplo de Question‡rio Trade-off preenchida por respondente. quanto maior o n‰mero de respondentes mais acurada ser‡ a pesquisa. A 4 3 facilidade de agendar consulta B 6 7 5 6 7 7 6 6 7 3 3 4 5 7 6 aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. por exemplo.4-Como tabular as respostas Um respondente. TabulaÄÅo das respostas coletadas. Olhando a fig. Š importante observar que os valores tabulados devem ser conferidos quanto ˆ sua exatid„o. A fig. 5. No presente exemplo. 4. portanto. ou seja: o funcion‡rio n„o ir‡ induzir o respondente a certas respostas. Para fins did‡ticos. Os dados coletados por meio da matriz Trade-Off s„o introduzidos numa planilha Excel. Observar que.3.5-Como calcular a Rela€•o Trade-Off (RTO) Uma vari‡vel importante para a an‡lise do resultado ƒ a RTO. 3. pode fazer a avalia•„o como exemplificada na fig. . Tais avalia•‚es podem ser tabuladas considerando-se apenas a primeira coluna respondida. Ou seja: a mƒdia da primeira compara•„o. considerou-se apenas 21 respondentes.3. 3. j‡ que s„o conhecidos os valores das colunas A. Esta pode ser conceituada como a divis„o da mƒdia da coluna A pela mƒdia da coluna B. A 2. corresponde uma coluna de dados. Basta inserir o valor da coluna A.. A 2. Coluna A R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 4 3 5 4 3 3 4 4 3 7 7 6 5 3 4 3 2 5 2 4 3 5 5 4 8 8 7 4 3 3 4 2 4 3 2 5 4 4 3 9 7 7 4 4 3 3 3 5 5 3 3 5 3 4 8 5 6 3 2 2 4 3 4 3 4 3 4 4 3 7 7 8 3 3 3 5 4 5 3 4 4 5 5 4 8 8 7 4 3 2 4 2 4 2 3 2 4 4 2 7 7 6 2 5 3 6 2 4 3 3 3 5 6 3 9 9 8 3 3 3 3 2 3 2 4 3 4 3 3 7 7 6 4 3 4 4 2 3 3 2 5 4 4 5 8 8 7 3 3 2 5 3 4 3 3 3 5 5 3 7 7 8 5 4 3 3 3 2 3 4 3 4 4 3 8 8 6 4 3 4 3 4 3 4 3 3 5 3 3 7 7 6 5 5 3 4 3 4 2 4 3 3 3 3 9 9 6 4 3 3 3 3 5 3 2 4 3 3 3 8 7 7 5 3 3 3 2 5 3 3 3 2 2 4 4 8 6 4 2 2 4 3 4 5 4 3 3 3 2 7 7 8 4 3 3 5 2 6 3 5 2 2 2 3 8 8 9 4 2 2 4 3 5 4 6 2 3 3 3 7 7 6 5 3 3 3 3 6 5 3 3 4 4 5 8 8 6 5 4 6 4 2 5 4 4 3 3 3 3 7 7 9 5 3 4 Fig. A 2. A 2. QuestionÉrio Trade-Off. 4.4 ilustra uma tabula•„o considerando 21 respondentes. A 2. pelo que este deve estar ciente de que o funcion‡rio aplicador adotar‡ procedimento isento de viƒs.

Tendo-se obtido a mƒdia de cada uma das linhas referentes ˆ coluna A. ƒ f‡cil obter a mƒdia de cada uma das linhas referentes ˆ coluna B.04 2.90 RTO (=A/B) 0.43 6.14 7.33 6.48 2.33 5.57 3.45 Fig.71 equipamentos novos e modernos 6.10 MÖdia coluna B 6. j‡ que a mƒdia da Coluna B ƒ igual a 10-(mƒdia da coluna A).95 equipamentos novos e modernos 6.7.33 equipamentos novos e modernos 6.86 2.49 0.14 aus„ncia de espera na recep€•o 3.46 0. ainda n„o ƒ poss†vel ver.43 6. TabulaÄÅo das respostas coletadas.10 5.86 2.33 3. e apropriando-os a uma Matriz Trade-Off vazia. com 6 linhas por 6 colunas. A 2.63 0. A 2.67 facilidade de agendar consulta 4.53 0.63 0.23 0.6-Como analisar os resultados Para se analisar os resultados obtidos (RTOs) ƒ necess‡rio que se fa•a uso da Matriz de Prioriza•„o.52 7.67 6. imprescind†vel para a an‡lise final dos resultados.67 4. A Matriz de Prioriza•„o correspondente a este exemplo pode ser vista na fig. de forma direta.5: Exemplo da obten•„o das mƒdias das colunas A e B e do valor RTO Rela•„o Trade-off. quais as caracter†sticas preferidas pelos respondentes.53 0. Ver fig.68 0.45 2. contendo as caracter†sticas do servi•o em an‡lise.48 aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos RTO=(A/B) 0. Tais valores s„o inseridos na parte superior ˆ diagonal da Matriz de Prioriza•„o como mostram as setas. A 3.6: Valores mƒdios atribu†dos pelos respondentes ˆs colunas A e B e respectivas rela•‚es tradeoff (RTO).29 3. neste caso.29 7. Isso requer a continuidade da an‡lise por meio da Matriz de Prioriza•„o. Dividindo-se a mƒdia da linha da coluna A pela mƒdia da linha da coluna B. Embora na fig. seguran€a transmitida pelo m†dico durante 6.49 3.49 0.86 3. 6.10 estacionamento fƒcil e amplo.14 aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos 5. Fig. atribu†ram tais valores. A Matriz de Prioriza•„o ƒ constru†da.46 0. pode-se afirmar que os respondentes.81 estacionamento fƒcil e amplo.36 0.49 3.14 6.29 3.71 estacionamento fƒcil e amplo.76 0.86 3.29 7.33 6. A 2.33 3.52 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento 7.47 0.14 3. A 2.23 0.76 0.90 estacionamento fƒcil e amplo. em mƒdia.19 3. A 2. Conhecendo-se estes valores.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 181 QuestionÉrio Trade-Off.81 6.05 3.57 equipamentos novos e modernos 3.6 se possa ver os valores mƒdios e as rela•‚es trade-off.14 assistentes m†dicos 6.71 2. 5.67 3.5.48 3. Coluna A R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 4 3 5 4 3 3 4 4 3 7 7 6 5 3 4 3 2 5 2 4 3 5 5 4 8 8 7 4 3 3 4 2 4 3 2 5 4 4 3 9 7 7 4 4 3 3 3 5 5 3 3 5 3 4 8 5 6 3 2 2 4 3 4 3 4 3 4 4 3 7 7 8 3 3 3 5 4 5 3 4 4 5 5 4 8 8 7 4 3 2 4 2 4 2 3 2 4 4 2 7 7 6 2 5 3 6 2 4 3 3 3 5 6 3 9 9 8 3 3 3 3 2 3 2 4 3 4 3 3 7 7 6 4 3 4 4 2 3 3 2 5 4 4 5 8 8 7 3 3 2 5 3 4 3 3 3 5 5 3 7 7 8 5 4 3 3 3 2 3 4 3 4 4 3 8 8 6 4 3 4 3 4 3 4 3 3 5 3 3 7 7 6 5 5 3 4 3 4 2 4 3 3 3 3 9 9 6 4 3 3 3 3 5 3 2 4 3 3 3 8 7 7 5 3 3 3 2 5 3 3 3 2 2 4 4 8 6 4 2 2 4 3 4 5 4 3 3 3 2 7 7 8 4 3 3 5 2 6 3 5 2 2 2 3 8 8 9 4 2 2 4 3 5 4 6 2 3 3 3 7 7 6 5 3 3 3 3 6 5 3 3 4 4 5 8 8 6 5 4 6 4 2 5 4 4 3 3 3 3 7 7 9 5 3 4 MÖdia coluna A 3. como mostra a fig. A 2.48 3. Os valores a inserir na Matriz de Prioriza•„o s„o os valores RTOs obtidos na etapa anterior.90 4.71 6. .36 0.67 3.58 0. Observar que existe uma coluna adicional ˆ direita correspondente ˆ coluna “Pontos”.89 2.95 6.52 estacionamento fƒcil e amplo. A 2.04 2.19 3.47 0. 2.90 aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos 4.6.63 0.86 atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos 6.67 assistentes m†dicos 7.89 2.05 3.68 0.10 B 6.63 0.86 6.52 6.58 0. obtƒm-se a Rela•„o Trade-Off (RTO).

A 2. na fig.63 0. A fig.04 2.63 0.49 @ 3. 6 @ @ seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos @ @ @ Fig.6 ƒ igual a 0. Os RTOs devem ser inseridos na parte superior da Matriz de Prioriza•„o. Pontos Pontos .45 @ Fig.63.53 aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. Esse ƒ o valor que se encontra na cƒlula correspondente ˆs duas vari‡veis. A 2.36 0.182 Manuel Meireles 1 2 3 4 5 6 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos aus„ncia de espera na recep€•o facilidade de agendar consulta Matriz de PriorizaÄÅo com 6 caracterÇsticas do serviÄo estacionamento fƒcil e amplo.8: Matriz de Prioriza•„o preenchida na parte superior ˆ diagonal com os correspondentes valores RTO.7: Matriz de prioriza•„o criada para an‡lise das rela•‚es trade-off (RTOs) oriundos da matriz Trade-off.58 0. facilidade de agendar consulta @ 1 aus„ncia de espera na recep€•o 2 3 4 5 estacionamento fƒcil e amplo.76 0.23 @ 0. como mostra a fig.8 mostra esta primeira etapa.68 0.8. A 2.89 2. @ 0. A 2. A 2.46 0. 1 2 3 4 5 6 facilidade de agendar consulta @ 0. 1 2 3 4 5 6 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos aus„ncia de espera na recep€•o facilidade de agendar consulta Matriz de PriorizaÄÅo com 6 caracterÇsticas do serviÄo estacionamento fƒcil e amplo.49 0. como mostram as setas. Observar que a RTO entre “facilidade de agendar consulta” e “aus€ncia de espera na recep•„o”.47 @ 0.

o valor 1. Pontos .04 2.73 6.04 estacionamento fƒcil e amplo.35 1.46 0. a maior pontua•„o foi “seguran•a transmitida pelo mƒdico durante o atendimento”. Observe-se que cada coluna termina numa cƒlula neutra (cinza @) e que.09 pontos.04 ƒ o inverso de 0.68 @ 0. O quadro A 2. Enquanto que a Matriz de Prioriza•„o na sua estrutura normal ƒ preenchida por consenso por um grupo de 4 a 5 pessoas.9 ilustra como o preenchimento deve ser feito.45 @ Fig.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 183 Uma vez preenchida a parte superior da diagonal.36 0. tendo em conta que se escreve a linha com os valores diagonalmente inversos ao da coluna.78 O resultado sugere que os gestores de tal cl†nica oftalmol…gica devem voltar suas aten•‚es. Cabe destacar que a Matriz de Prioriza•„o aqui aplicada contƒm uma pequena modifica•„o em rela•„o ‡ sua estrutura normal.35 ƒ igual a 1 / 2. no caso de contar com resultados oriundos de uma Matriz Trade-off o procedimento ƒ como exemplificado acima.58 e o valor 2. A 2.1: Prefer€ncias dos respondentes Caracter†stica do servi•o seguran•a transmitida pelo mƒdico durante atendimento estacionamento f‡cil e amplo equipamentos novos e modernos aten•„o e carinho proporcionados pelos assistentes mƒdicos aus€ncia de espera na recep•„o facilidade de agendar consulta Prefer€ncia 13.63 0.68. ƒ necess‡rio preencher a parte inferior. @ 0.49 @ 3. A 2. Em cada cƒlula da linha se coloca o inverso observado na coluna.89. A fig. 1 2 3 4 5 6 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos aus„ncia de espera na recep€•o facilidade de agendar consulta Matriz de PriorizaÄÅo com 6 caracterÇsticas do serviÄo estacionamento fƒcil e amplo. A fig.76 0. o valor 0.73 0.47 1. O valor 1.1 mostra a prefer€ncia dos respondentes em rela•„o ˆs caracter†sticas do servi•o pesquisadas.58 2. No presente exemplo. com 13. Quanto maior a pontua•„o maior a prefer€ncia.38 3.63 0.47 0.49 0. 1 2 3 4 5 6 facilidade de agendar consulta @ 0.53 aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos 2.9: Preenchimento da parte inferior da diagonal. na Matriz Trade-off. As caracter†sticas est„o ordenadas decrescentemente quanto ‡ pontua•„o obtida. Uma vez determinados todos os valores inversos abaixo da diagonal.49.09 8. De forma semelhante se procede para as demais linhas. A 2. ˆ esquerda de tal cƒlula se encontra uma linha ainda vazia.73 pontos.68. Quadro A 2. seguido de “estacionamento f‡cil e amplo” com 8.23 @ 0.73 ƒ o inverso de 0.10 mostra a Matriz de Prioriza•„o completa. isto ƒ: ƒ igual a 1/0.04 4. prioritariamente para “seguran•a transmitida pelo mƒdico durante atendimento” e “estacionamento f‡cil e amplo”. se procede ˆ somat…ria desses valores e coloca-se o resultado na coluna da direita.48 ƒ o inverso de 0.89 0.75 2.

04 estacionamento fƒcil e amplo.Observar que a Matriz Trade-off.23 13.04 0.63 0.73 Fig.58 2.53 2.04 2.88 @ 0.33 @ 0.47 0.49 3. 1 2 3 4 5 6 facilidade de agendar consulta @ 0.59 seguran€a transmitida pelo m†dico durante 2. por exemplo.09 1.45 2.45 6.75 atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos 1. A 2.23 @ 8.10: Matriz de Prioriza•„o completa.59 0.63+0. para ser analisada exige que se fa•a uso da Matriz de Prioriza•„o.184 Manuel Meireles 1 2 3 4 5 6 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos aus„ncia de espera na recep€•o facilidade de agendar consulta Matriz de PriorizaÄÅo com 6 caracterÇsticas do serviÄo estacionamento fƒcil e amplo.46 0. Na coluna da direita encontra-se o total de pontos alcan•ado em cada linha.76 0.36 0.49. ƒ obtido pela soma de 1.31 assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos 2. em condi•‚es conflituosas. 1.35 1.75.49 0.89 0.04 2.58+0. A planilha trade-off requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas op•‚es.75 2. A 2.73 0.59 + 0.47 4.63 0.68 @ 0. O valor 3.7 Resumo A Matriz Trade-off for•a o respondente ou pesquisado a fazer escolhas e.13 2. Desta forma ƒ poss†vel obter a prefer€ncia de um conjunto de respondentes.38 1.46 +0.78 aus„ncia de espera na recep€•o 1. na segunda linha. Pontos . desta forma possibilita saber.18 @ 3. o que o respondente valoriza.

significa uma m‰ltipla percep•„o deste quanto ˆs suas caracter†sticas). neste caso tem uma aplica•„o neolog†stica: poli+metro = m‰ltiplas mƒtricas. o uso de uma linguagem comum. Este instrumento ƒ tambƒm aplic‡vel para clientes internos. de acordo com certa regra (Kaplan:1975). expressar tais opini‚es e atitudes que s„o de †ndole qualitativa. 1996. expressam o que deve ser feito e informam ˆs pessoas. Isto ƒ: dada uma ‰nica realidade (produto intang†vel). abordaram a quest„o dos tipos psicol…gicos que consideram a forma como os indiv†duos percebem e julgam a realidade que os envolve. como elas est„o se saindo. quantitativamente. individualmente e em grupo. Tanto as atitudes quanto as opini‚es carecem de a•„o. aponta algumas outras caracter†sticas dos indicadores: comunicam os resultados das a•‚es realizadas. sempre. uma opini„o representa uma posi•„o mental consciente. Sum†rio: A 3. avalia•„o essa que estabelece uma rela•„o entre tr€s elementos: 1.1-Conceitos fundamentais sobre question‡rios A 3.7-Resumo A 3. sobre algo ou alguƒm (Ander-Egg:1978 ) . Uma atitude ƒ essencialmente uma disposi•„o mental em face de uma a•„o potencial (Mann: 1970). Neste sentido tais indicadores induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e devem. (2) os resultados efetivamente produzidos e (3) a validade da produ•„o do servi•o. estimulam a melhoria cont†nua. principalmente. isto ƒ. A importŒncia para o julgamento do servi•o j‡ foi discutida por Zarafian (1999). submetido a uma avalia•„o (logo. Myers (1995). A 3. Estas caracter†sticas dos indicadores tornam-nos relevantes para as organiza•‚es prestadoras de servi•os (produtos predominantemente intang†veis) ou para as plataformas de servi•o (Kin & Mauborgne. A medi•„o de opini‚es e de atitudes. requer um processo especial. o que n„o invalida a sua aplicabilidade ˆ produ•„o de servi•os. As empresas de servi•o . 1997:47) das empresas que produzem. N„o s… isto: Hroneck (1994:9). b) projetar um question‡rio.6-An‡lise dos dados coletados A 3. 1997). e isto dificulta a sua medida: uma atribui•„o de n‰meros a objetos. manifesta.1-Conceitos fundamentais sobre question†rios Š importante para um Administrador saber medir as opini‚es e atitudes de um determinado p‰blico alvo de um segmento do seu mercado.lidam fortemente com a percep•„o do cliente acerca do produto. ou acontecimentos ou situa•‚es. induzem os comportamentos desejados (Nos funcion‡rios ou noutros prestadios da empresa). reduzem a dissonŒncia de focos (desentendimento quanto ao que ƒ ou n„o importante) e disseminam o uso universal de conceitos.1994.4-Diferencial semŒntico A 3.produtoras de produtos predominantemente intang†veis . pois trata-se de quantificar elementos que t€m caracter†stica nitidamente subjetiva.2-Question‡rios de opini‚es e atitudes A 3. Hirsh & Kummerow (1995). Ou seja: em que . portanto. c) analisar respostas obtidas.3-Tipos de escalas e Escala Likert A 3. ser top/down. Jung (1971). produtos tang†veis. Brubakk & Wilkinson. Os indicadores tambƒm respondem ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. esta ƒ avaliada polimetricamente (A express„o “polimƒtrico” aplica-se a texto “formado de versos de v‡rias medidas” mas. Ander-Egg (p. a um julgamento). influenciada pelo estilo cognitivo do cliente. E tais indicadores s„o importantes para as organiza•‚es especialmente quando se destinam a elevar o desempenho atuando como indutores de comportamento (Hronec. Marchand. que ƒ enf‡tico ao afirmar que “um servi•o ƒ.5-Projeto de um question‡rio. Medir opini‚es e atitudes implica construir indicadores que sejam capazes de. o que se esperava do servi•o. Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais. Uma percep•„o polimƒtrica de um servi•o pelos clientes. e tal percep•„o ƒ. Quando n„o se disp‚e de um processo direto de medi•„o  e isso ocorre usualmente com aspectos subjetivos  ƒ necess‡rio recorrer ao uso de escalas.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel. Muscat & Fleury (1993) abordam a relevŒncia dos indicadores mas num contexto de manufatura.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 185 Ap‡ndice 3 Question†rios de Opini•o e Atitude Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) entender como implantar processo para medir opini‚es ou atitudes. sempre.

um diferencial de 7 pontos: 1. solicita do respondente que a uma dada afirmaÄÇo expresse o seu grau de concordância. a escala Likert. in‰meras tƒcnicas que transformam uma sƒrie de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou vari‡veis. os sujeitos pesquisados s„o instados a escolher entre diversas op•‚es. com adapta•„o apropriada. Escala tipo Thurstone. 4. Essa abordagem nos leva ˆ lei do julgamento comparativo de Thurstone que incita um indiv†duo a julgar os est†mulos em pares. b) bom. Assim. extremamente agrad‡vel. para o segundo. tanto para aferir aspectos internos quanto externos . O autor acredita que. de compara•‚es bin‡rias). Gremler et al. Para os servi•os profissionais o foco ƒ no desempenho da equipe. pode ser usado por departamentos e divis‚es dentro da empresa para apurar a qualidade de servi•o dos empregados Silvestro (1999) ao discutir a tipologia dos servi•os ao longo de uma diagonal volume-variedade.tambƒm designados por escalas . Com efeito. Escala tipo Likert. por causa das varia•‚es momentŒneas no organismo dos indiv†duos. A 3. marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opini„o. (4) de Thurstone. em 1932 prop•s uma escala de cinco pontos que se tornou paradigma “da mensura•„o qualitativa” no dizer de Pereira (1999:65). pode-se encontrar algumas. (1990) que continuamente recebe cr†ticas e sugest‚es de melhoria (Parasuraman.especialmente associados ˆ percep•„o dos clientes. formulou uma lei que tem a capacidade de medir as “diferen•as discriminat…rias” de um mesmo est†mulo no continuum psicolágico do indiv†duo. Estes ‰ltimos afirmam que o SERVQUAL. que s„o os processos pelo qual o organismo identifica. e 7. distingue ou reage a um est†mulo.1994). O uso de QOA ƒ potencialmente intenso. mas n„o possuem muitas vezes associa•„o alguma com as emo•‚es presentes na atmosfera da presta•„o do servi•o. Em Marconi & Lakatos (1986:88). mostra que a avalia•„o da satisfa•„o do cliente ou da qualidade interna ƒ diferenciada quando se considera servi•os profissionais (mais intang†veis) e servi•os de massa (menos intang†veis). O continuum ƒ considerado uma escala psicol…gica onde os valores atribu†dos aos est†mulos est„o posicionados. s„o muito usadas. pelo uso. conquanto sujeita ˆ interpreta•„o subjetiva e diversa da realidade pelos pesquisados. de Dood. as pessoas podem reagir de maneira diferente a um mesmo est†mulo em momentos diferentes. 5. Com a aplica•„o da lei pode-se capturar o valor que o indiv†duo atribui a um mesmo est†mulo em momentos diferentes (comparado a est†mulos diferentes) no seu continuum psicolágico.ligeiramente desagrad‡vel. d) ruim e e) pƒssimo. (5) de Guttman e (6) de Likert. A escala Likert  como qualquer outra escala fundamenta-se no estabelecimento de premissas de relaÄÇo entre atributos de um objeto e uma representa•„o simb…lica desses atributos. com sete diferenciais semŒnticos ou as escalas Likert (0-10) com onze diferenciais . muito desagrad‡vel. em servi•os.3-Tipos de escalas e Escala Likert H‡ in‰meros tipos de escalas. Pereira destaca que o sucesso da escala Likert deve residir no fato de que “ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotƒlicos da manifesta•„o de qualidades: reconhece a oposi•„o entre contr‡rios. 2. reconhece gradiente e reconhece a situa•„o intermedi‡ria”. portanto. Estes. (2) de intensidade. Thurstone (1959). certamente contribui mais e decisivamente do que o uso de parŒmetros quantitativos. certamente..ligeiramente agrad‡vel. A estas categorias se d‡ o nome de diferencial semântico.extremamente desagrad‡vel. de Crespi). atribuindo valores mais altos ou mais baixos a esses est†mulos. sistemas formais de avalia•„o por meio de question‡rios estruturados e checklists. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas: (1) de ordena•„o (de pontos. geralmente do tipo: a) …timo. Para o autor. 1995. dado um conjunto de proposi•‚es. Por exemplo. Um dos mais conhecidos e referenciado ƒ o SERVQUAL de Zeithaml et al. o indiv†duo atribui valor a um est†mulo por meio de processos discriminat…rios. (3) de distŒncia social (de Bogardus. 3. de classifica•„o direta. um dado est†mulo n„o desperta sempre o mesmo processo discriminat…rio. identificando qual dos est†mulos tem maior valor para ele. Muitos autores fazem uso de um maior n‰mero de diferenciais: as escalas Likert (1-7).igualmente agrad‡vel e desagrad‡vel. c) regular. que.2-Question†rios de opiniŠes e atitudes A busca e o uso de indicadores muitas vezes exige a aplica•„o de question‡rios de opini‚es e atitudes que s„o muito usados. muito agrad‡vel. A aplica•„o de QOA buscando indicadores de origem qualitativa.4-Diferencial sem‚ntico . ˆs quais se pode aplicar processos de mensura•„o e de an‡lise estat†stica. A 3. enquanto que para servi•os de massa ƒ sobre o controle do sistema. s„o mais precisos quanto ao estabelecimento do valor. 6. ƒ a de Likert. Este valor ƒ apresentado na forma de um ranking da prefer€ncia do indiv†duo pelos est†mulos no continuum psicolágico. O uso dos question‡rios de opini‚es e atitudes . A mais not‡vel.em servi•os ƒ intenso.186 Manuel Meireles medida o procedimento utilizado para gerar os resultados seguiu um curso considerado v‡lido para cada um dos atores envolvidos na presta•„o de servi•o? A 3. Com a escala Likert. para o primeiro caso pode-se usar avalia•‚es baseadas na interven•„o dos clientes e em relat…rios n„o-estruturados e.

com colegas de trabalho. de Siqueira (1995) com 15 itens. fidedignidade. largo/estreito. natural/artificial. 4-desaprovo em parte. 18 itens. grosso/fino.2-satisfeito em parte. 5-desaprovo totalmente 1-satisfeito totalmente. de Paul & Suresh (1996) Qualidade Interna do Servi•o de Reynoso & Moores (1995) centrando seu estudo sobre o cliente interno. condi•„o f†sica dos equipamentos. Os entrevistadores . cinco fatores: satisfa•„o com o sal‡rio. Mirlene Siqueira (2001) aponta algumas escalas que podem ser utilizadas: Comprometimento Organizacional Afetivo. dif†cil/f‡cil. Escala de Comportamentos de Cidadania Organizacional. Š recomend‡vel que se fa•a um “teste-piloto” com o objetivo de avaliar a efici€ncia do instrumento e do processo de coleta de dados. Pereira (1986:50) aponta alguns opostos expressivos: Grande/pequeno. apar€ncia. estilo de comunica•„o. N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico mas ƒ recomend‡vel ter em conta os valores opostos. Os oito atributos usados por Burgers et al. referem-se a: tempo. de investimentos feitos na organiza•„o e de retribui•‚es organizacionais. as amostras de mulheres que deveriam ser entrevistadas estavam sendo obtidas na lista de locat‡rios dos conjuntos. N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 187 Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau. perfeito/imperfeito. marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opini„o. desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. Misterek et al. onde 1 correspondia a “completamente falho. 4-menos importante. mas os modelos abaixo s„o muito usados: 1-concordo totalmente. O atributo credibilidade foi avaliado por meio de sete parŒmetros: honestidade. 2-concordo em parte. limpo/sujo. vivo/morto. falso/verdadeiro. Selltiz (1975: 23) ilustra as circunstŒncias da realiza•„o de um “teste-piloto”: Enquanto se criava a ficha de entrevista. tudo/nada. Satisfa•„o no Trabalho. Faz uso de uma escala tipo Likert (1-6). Rela•„o entre tecnologia inovadora e a performance da manufatura. (1992). As pesquisas de opini„o. materiais e produtos. um dos membros da equipe come•ou a dar os primeiros passos para conseguir os entrevistadores experimentados que seriam necess‡rios para obter os dados em tempo razo‡vel. cinco fatores: coopera•„o com colegas. Escala de Inten•„o de Rotatividade de Siqueira et al (1997).78 Comprometimento Organizacional Normativo de Siqueira (2000). acesso. embora se possa fazer um question‡rio espec†fico para avaliar opini‚es e atitudes de um p‰blico alvo especial. duro/mole. capacidade de confiar nos outros. atitude do staff e explana•„o. com a chefia. Durante o mesmo per†odo. desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. (2000). Siqueira. 3-igualmente importante. distribu†das em quatro dimens‚es que avaliam perdas sociais. 3-neutro. com a promo•„o e com a natureza do trabalho. puro/impuro. 4-insatisfeito em parte. auto-treinamento. incerto/certo. forte/fraco. capacidade de reconhecer outros valores e consist€ncia. credibilidade. abaixo das nossas expectativas” e 6 correspondia a “excedeu nossas expectativas”. branco/preto. Comprometimento Organizacional Calculativo de Siqueira (1995). ˆ semelhan•a da escala de Likert fazem uso de diferenciais sem‚nticos. satisfa•„o percebida. O teste-piloto idealmente ƒ aplicado em uma pequena amostra do p‰blico-alvo. Os quatro fatores da escala det€m †ndices de precis„o satisfat…rios.3-neutro. alto/baixo. Teste piloto. 2-mais importante. amigo/inimigo. por meio de 13 atributos. Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau. quente/frio. Os sujeitos pesquisados s„o instados a escolher entre diversas op•‚es. A 3. empowerment. escuro/claro. inteligente/burro. prote•„o ao sistema e cria•„o de clima favor‡vel ˆ organiza•„o no ambiente externo. partindo de oito dos 15 formulados por Boshoff. para avaliar. justo/injusto. ‰til/in‰til.71 a 0. Qualidade de Call centers de Burgers et al. 1995). contƒm 15 frases que descrevem perdas ou custos associados ao rompimento das rela•‚es de trabalho com a organiza•„o. e caro/barato. muito/pouco. alegre/triste. sugest‚es criativas.5-Projeto de um question†rio Sempre que poss†vel deve-se usar question‡rio que j‡ tenha sido validado. ruim/bom. capacidade de aceitar decis‚es de outros. 5-totalmente insatisfeito 1-significativamente mais importante. empatia. variando entre 0. 5-significativamente menos importante Para maiores estudos sobre o grau diferencial semŒntico. de Siqueira (1995). bonito/feio. em hospitais p‰blicos e privados atributos tais como cortesia. recomenda-se Boyd &Westfall (1978) e Pereira(1986). 5 itens. e confidencialidade. livre/preso. profissionais.

.7917 DF 28 406 14 392 434 Mean Square 16459.83.0302 12589418.1444 12128564.1438 3035253. Vieira & Mello (2001) realizaram um teste de consist€ncia e expressaram-no da seguinte forma: O instrumento utilizado foi prƒ-testado. O resultado obtido do teste de confiabilidade foi de Alpha = 0.x oferece alƒm do coeficiente Alpha de Cronbach outros testes de consist€ncia como mostra a figura A 3.3184 76. realizou-se um “teste-piloto”. Como se esperava.1740 9093311. Fig. 460854. Quando n„o se dispuser de uma Escala j‡ desenvolvida e validade. de ju†zes. Embora n„o haja um valor definido como sendo o alfa m†nimo.60 ƒ j‡ adequado para exprimir uma boa consist€ncia. Para medirmos a consist€ncia ou confiabilidade de um indicador podemos utilizar o coeficiente . indicando uma alta consist€ncia interna da escala.8763 Q Prob. 304. Malhotra (1993) considera como satisfat…rios os †ndices de confiabilidade acima de 0.8516 Fig.9924 29007. coment‡rios sobre o question‡rio principal.de Cronbach .3108 649522. bem como um maior refinamento e alinhamento do question‡rio com o prop…sito da pesquisa.2.x tem a fun•„o Reliability Analysis que possibilita a an‡lise de confiabilidade de um instrumento de coleta. mas neste caso ƒ altamente recomend‡vel que se verifique a consist€ncia interna dela utilizando por exemplo o alfa de Cronbach (Cronbach.0766 29873. as que n„o pareciam provocar a informa•„o que se pretendia obter. realizaram entrevistas com um pequeno n‰mero de senhoras brancas em conjuntos residenciais semelhantes aos que tinham sido selecionados para o estudo. podese fazer uma espec†fica. a fim de superar tais dificuldades Valida€•o da escala. O valor alfa varia de 0 a 1. R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S S C A L E (A L P H A) Analysis of Variance Source of Variation Between People Within People Between Measures Residual Total Grand Mean Sum of Sq.1. As informa•‚es coletadas serviram para acessar a validade e confiabilidade do question‡rio.1 Testes de consist€ncia no SPSS. cuja fun•„o foi acessar. e o julgamento final apontou para a qualidade do conte‰do das escalas. O software SPSS 14. Fizeram-se modifica•‚es na ficha de entrevista. Logo que a ficha de entrevista apresentou uma forma que parecia razoavelmente satisfat…ria. as que precisavam ser cuidadosamente controladas para evitar antagonismo dos entrevistados. Evrard et alli 1993 entendem que 0.5296 15 items Standardized item alpha = .3958 .2246 7742. A validade subjetiva foi coletada por meio de um instrumento. A 3. dois ou tr€s dos entrevistadores mais experimentados. A 3.188 Manuel Meireles eram estudantes p…s-graduados de assist€ncia social e psicologia.0000 Reliability Coefficients Alpha = .50. Um output no SPSS para o Alpha de Cronbach se assemelha ao ilustrado pela figura A 3. Observar que o SPSS 14. A validade foi acessada de forma subjetiva e a confiabilidade atravƒs do coeficiente Alfa de Cronbach (ver Cronbach. Poucas foram as observa•‚es. 1951). 1951).2 Exemplo de output parcial da fun•„o Reliability Analysis no SPSS. Este prƒ-teste tambƒm serviu para uma revis„o final do instrumento. essas entrevistas-piloto indicaram as quest‚es que n„o estavam claras.

Caso seja recomend‡vel e poss†vel pode-se acrescentar um outro par‡grafo: Como retribuiÄÇo ao esforÄo de cooperaÄÇo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 189 Caput do question†rio. O corpo do question‡rio. Instru€Šes de preenchimento. por meio de metodologia especÉfica. a participar da pesquisa que nossa empresa estÑ desenvolvendo para pretende investigar nossa qualidade de atendimento.      Apresenta€•o das proposi€Šes. tambƒm. A superior refere-se a uma escala Likert (1-5) e a segunda uma escala Likert (0-10). na dissertaÄÇo.3 mostra duas t†picas avalia•‚es por meio de Escalas tipo Likert. certamente impossÉvel agradecer de forma adequada o tempo que o questionÑrio lhe tomarÑ  nÇo mais de dez minutos.O question‡rio deve ser acompanhado de uma introdu•„o com objetivo de solicitar a participa•„o do pesquisado.: V. Sa. De forma geral o question‡rio ƒ produzido para ser apresentado ao potencial respondente. Atenciosamente. O respondente deve receber. serÑ remetido um sumÑrio executivo dos resultados obtidos. No ‰ltimo par‡grafo era feita a garantia de que as informa•‚es seriam tratadas com sigilo: As informaÄÅes recebidas serÇo tratadas de forma sigilosa e o conteÜdo a ser divulgado. Nesta ‰ltima o diferencial semŒntico apresenta-se apenas como um gradiente que vai de 0= baixa exist€ncia a 10=alta exist€ncia. CP (Concordo plenamente) se entender que a afirma•„o est‡ totalmente de acordo com o seu entendimento. A figura A 3. foi selecionado. para tal. Observe-se que ƒ poss†vel combinar diversos tipos de escalas num ‰nico question‡rio. para responder ao questionÑrio anexo. Convido-o. para nás. se desejar. O primeiro par‡grafo deve informar ao respondente qual ƒ o objetivo da pesquisa: Prezado Sr. O segundo par‡grafo deve incentivar o respondente ˆ devolu•„o do question‡rio. D (Discordo em parte) se entender que a afirma•„o ƒ parcialmente contr‡ria ao seu entendimento. assim. orienta•‚es para o preenchimento. . instru•‚es referentes ao preenchimento. disponibilizar seu endereÄo em espaÄo práprio ao final do questionÑrio. ƒ composto de proposi•‚es. como por exemplo: Instru€Šes: Cada uma das quest‚es de n‰meros 3 atƒ 44 apresenta uma afirmativa requerendo que voc€ aponte com um X a alternativa que est‡ mais de acordo com o seu entendimento. Assinale: DT (Discordo Totalmente) se entender que a afirma•„o ƒ totalmente contra o seu entendimento. I (Indiferente) se entender que a afirma•„o possui aspectos discordantes e concordantes com o mesmo peso. C (Concordo em parte) se entender que a afirma•„o est‡ parcialmente de acordo com o seu entendimento. tendo uma reda•„o do tipo abaixo. propriamente dito. . Muitas vezes a aplica•„o ƒ por outras pessoas ou por meio de e-mail ou correio. Convƒm que o question‡rio possua um caput solicitando a resposta e. se for o caso: Sua resposta Ö muito importante para nás na medida em que possibilitarÑ o exercÉcio de um melhor atendimento. com espa•o para a opini„o do respondente. ç. nÇo farÑ referàncias especÉficas ao seu nome ou a algo que possa constituir vÉnculo. bastando.

Os dados oriundos das escalas tipo Likert permitem apenas a rela•„o de equival€ncia (=) e a rela•„o de compara•„o (>). Conceito C).5. Gradua•„o (Sargento. Os l‡deres est•o continuamente envolvidos com os funcionƒrios no estabelecimento de metas. marque 3 caso avalie estar numa posi•„o intermedi‡ria. Um outro poss†vel modo de apresenta•„o das quest‚es ƒ o modo apresentado na fig. J reskog & S rbom (1996:239) defendem que os dados provenientes de escala Likert s„o de natureza estritamente ordinal e apenas podem ser tratados com testes n„o paramƒtricos. A 3. A 3. Exemplos: 1. como Gon•alves Filho et al.4. Cabo. Evitar o uso de proposi•‚es negativas. Fig. Desta forma os dados coletados com escalas deste tipo aceitam apenas alguns tratamentos matem‡ticos ou estat†sticos (testes n„o-paramƒtricos): Mediana Percentis rs de Spearman t (tau) de Kendall W de Kendall Os dados obtidos por meio de escalas tipo Likert s„o categ…ricos ordinais. H‡ um conjunto de poss†veis respostas. Independentemente da forma de apresenta•„o.190 Manuel Meireles Quanto ao conteädo: O conteŒdo fornecido † relevante para a minha vida profissional Recebi informa€•o atualizada O Prof. considerando a possibilidade de n„o aplic‡vel (NA). que v„o desde a nota 1 ˆ nota 5. considerando a sua ClÇnica 01-O sistema de remunera€•o da organiza€•o recompensa os atos de compet„ncia 02-A organiza€•o † fortemente orientada para resultados 03-Hƒ um sistema de avalia€•o que permite diferenciar o bom e o mau desempenho 04-A organiza€•o equilibra adequadamente a preocupa€•o com resultados financeiros. como mostra o esquema contido na figura A 3. .1. de forma que. j‡ permitem que o tratamento das vari‡veis como se fossem quantitativas cont†nuas. Conceito B. demonstrou dominar o conteŒdo O conteŒdo fornecido † prƒtico para a minha vida profissional Considere as proposiÄåes abaixo e faÄa uma avaliaÄÅo quanto ao grau de existância.econ•mico (Classe Alta. sejam valorizadas sempre as alternativas mais ˆ direita. com as pessoas e com a inova€•o 05-As pol‡ticas e prƒticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem cont‡nua DT D I C CT Baixa 0 1 2 3 4 5 6 7 Alta 8 9 10 Fig. Alguns autores. Consideremos o seguinte exemplo. o respondente recebe instru•‚es para marcar 1 ou 5 caso se alinhe integralmente com uma das proposi•‚es ˆ esquerda ou ˆ direita. Lideran€a 5 1. por exemplo. 2.4: Modelo de apresenta•„o de Escala tipo Likert.6-An†lise dos dados coletados Avari‡veis categ…ricas Ordinais (ou por postos) permitem apenas estabelecer certo tipo de rela•„o (estabelecer uma ordem de prefer€ncia indicada pelo s†mbolo >). verifica€•o dos resultados.Desempenho acad€mico (Conceito A.3: Exemplos de question‡rios com escalas tipo Likert. Soldado). (2003) argumentam que as escalas tipo Likert com 11 pontos. Uma forma de analisar os resultados obtidos ƒ considerar o porcentual de respostas obtidas para cada coluna do diferencial semŒntico.1-Sistema de LideranÄa 1. a escala Likert deve oferecer proposi•‚es coerentemente arrumadas. assimƒtrica e transitiva. S„o dados qualitativos. A 3. isto ƒ: pode-se apenas saber a ordem de prefer€ncia do respondente. Status s…cio. e 2 ou 4 no caso de estar entre uma das posi•‚es extremas e a central. Esta ‰ltima ƒ irreflexiva. competindo a estes decidir sobre quest‚es operacionais. estimulando e orientando as pessoas para melhores resultados. 3. Neste caso.1-Envolvimento pessoal dos lÇderes 1 NA 1 2 3 4 5 N•o hƒ um envolvimento constante dos l‡deres com os funcionƒrios. A 3. Classe Mƒdia).

sem fra€‚es.5. pintor.. como em contagens.) Categorias que possuem uma rela€•o com outras categorias. Exemplos: nŒmero de filhos. repete-se a pesquisa.Tipologia de vari‡veis.0 16. A 3. diretor). nŒmeros de pe€as produzidas por uma mƒquina numa hora. Por exemplo: peso.).. engenheiro. supervisor. etc Categorias. profiss•o (administrador. na data D1. tempo m†dio de chamadas telefŠnicas em minutos. Anƒlise de dados Qualitativos. n•o tendo rela€•o com outras.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 191 Discreta Quantitativa NŒmeros inteiros..9 16.7 100 Algum tempo depois. quantidade de alunos numa sala. sendo que cada categoria † independente. Obtƒm os seguintes resultados: Resultados da Pesquisa em D0 I D C CT Somas ProposiÄÅo DT 12 1 5 8 4 30 P1 5 P2 4 7 10 4 30 8 P3 3 3 9 7 30 (%) 8. S•o Paulo: Edusp. gerente. P2 e P3) numa determinada data denominada D0. Uma Cl†nica pesquisa seus pacientes para investigar a qualidade do atendimento por meio de tr€s proposi•‚es (P1..7 27. secundƒrio.) Cont‡nua Categ‰rica Nominal Qualitativa Categ‰rica Ordinal Fonte: Julio Pereira. 1999 p. C. etc NŒmeros que podem assumir valores fracionƒrios..44 Fig. Os resultados porcentuais nas duas datas s„o os seguintes: . Exemplos: n‡vel escolar (primƒrio. brasileira. Exemplos: nacionalidade (portuguesa. universitƒrio). classe social (A. n‡vel hierƒrquico (operador. argentina..B.8 30.

.2 45.9 20. Varia•‚es de opini„o ou de atitude ou mesmo percep•‚es de clientes s… podem ser analisadas ˆ luz de instrumentos adequados.8 30 16.9 16. A escala tipo Likert ƒ adequada para captar a opini„o ou atitude de determinados p‰blicos-alvo.192 Manuel Meireles AvaliaÄÅo da qualidade do atendimento por meio de Escala Likert (1-5) (% respostas) I DT D C CT D0 8.2 20. AvaliaÄÅo da qualidade do atendimento por meio de Escala Likert (1-5) (% respostas) I DT D C CT 8.9 16.2 62.7 27.2 20.8 30 16.2 45. os valores atribu†dos ˆ coluna “indiferente” s„o repartidos: metade para discordantes e metade para concordantes.4 D1 Discordantes Concordantes 37. A 3.7 D1 I DT D C CT 6.5 I DT D C CT 6.4 Uma das formas de analisar a evolu•„o dos resultados ƒ considera-los dicotomizados em “discordantes” e “concordantes”.3 7.8 Nesta tƒcnica.5 60.9 20.7 D0 Discordantes Concordantes 39.3 7.7-Resumo Os indicadores qualitativos requerem escalas adequadas para serem “traduzidos” numericamente.7 27.

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MELLO. Ficou famoso o caso da candidata brasileira Martha Rocha. G. Os valores 36.. para designar a ci€ncia desta ordem de fatos no seu conjunto. ZACCARELLI. n7. (Glennon. Document du nŸ 74. 1890): “A palavra pr‡tica comporta sem d‰vida um sentido mais extenso. O parŒmetro estatura requer que a altura do umbigo seja 1/ (§ (1 + 5 )) da altura total.. 1951) ƒ simples: n„o conhecemos os significados de um conceito a menos que possamos especificar as opera•‚es que foram realizadas. O uso de uma abordagem de Core Competencies na identifica•„o de oportunidades de diversifica•„o. 1982: 479). tanto ˆs que s„o espontŒneas como ˆs que s„o refletidas. The nature of some of our physical concepts. Services Marketing: integrating customer across the firm. ELECTRE TRI . credo. mas de acordo com as prefer€ncias de gosto. Ela fornece.O. ii Empregue pela primeira vez por Louis Bourdeau (ThÖorie des sciences. New York: McGraw-Hill. C. na medida em que um indicador requer opera•‚es para estabelecer a medida. NOTAS: i Hegenberg discute alguns princ†pios para a formula•„o de defini•‚es apropriadas. PARASURAMAN. 4a sess„o: Trabalho e produtividade no terci‡rio. New York: Free Press.. ˆ inexist€ncia de circularidade e n„o utiliza•„o de linguagem obscura ou metaf…rica. Sƒrgio B. V. pr…pria de cada usu‡rio. B. nem baixas nem altas.J. portanto. 1992. 03/12/1999. e. V. United Kingdom: John Wiley & Sons.Aspects Methodologiques et Guide d’Utilisation. um termo excelente: a praxeologia” (Gazeneuve e Victoroff. ZACCARELLI. In: Anais do XXV Enanpad. Delivering quality service: balancing customer perceptions and expectations. WILK. (Ver Hegenberg. p. . A brasileira tinha 36 polegadas de busto. 1882) o termo praxeologia na sua significa•„o contemporŒnea. como as linguagens C++. v vi vii Neste caso se estaria captando valores referentes ˆ maneira de ver. ix Linguagens que manipulam os dados de forma modular. iv Os parŒmetros s„o aplicados para obter a proporcionalidade estƒtica de misses. Convƒm a todas as manifesta•‚es coletivas do querer. BITNER. ZARAFIAN. p. 1990. A. USP/UNICAMP/CEBRAP. ZEITHAML .76). Multicriteria Decision-aid. 2001 VINCKE P. E. apresentam seu umbigo a 1/ (§ (1 + 5 )) da sua altura. L. ao t†tulo de Miss Universo em 1954. Paris: France: Ed. que para determinar o comprimento de um objeto ƒ preciso executar certas opera•‚es f†sicas. de idƒias ou princ†pios de quem o observa ou interpreta. Sƒrgio B. mas ao “jeito” como o cliente deseja que o servi•o seja prestado. Valor. Na medida em que est‡ associado a alguma fun•„o (equa•„o) na qual cumpre o papel de parŒmetro. A idƒia central do operacionismo (Bridgman. Forma•„o e Composi•„o do Conjunto de Considera•„o: Uma Investiga•„o Emp†rica Sobre a DinŒmica da Escolha de Marcas de Provedores de Acesso ˆ Internet. Para os ju†zes era necess‡rio que os parŒmetros busto e quadris fossem iguais.1. Estratƒgia moderna nas empresas. 1992. S„o Paulo. sentir. In: Revista Brasileira de Administra•„o ContemporŒnea (Anais do 19Ÿ ENANPAD) vol. W. na qual o objeto ƒ descrito n„o como ele ƒ na realidade. 1999: 409). S. s„o consideradas linguagens orientadas a objeto. N„o se refere a custo ou a tempo..Universitƒ de Paris – Dauphine. Š neste sentido que deve ser entendido o termo operacional.. Contrap‚e-se a uma descri•„o subjetiva. ao aplicar o conceito a qualquer situa•„o concreta. S„o Paulo: Zarco. Visual Basic e outras. Houve quem achasse paradoxal e escandaloso que tivƒssemos assimilado ˆs realidades do mundo exterior as realidades do mundo social" (Durkheim. YU. Pessoas de estatura normal. 1974. ƒ objeto de uma escolha deliberada de Alfred Espinas (Les origenes de la technique. 1927). x xi Sub-atributos s„o unicamente componentes de atributos. R S. O valor § (1 + 5 ). de fama milenar. S„o Paulo: Saraiva. set 1995. 24 e 38 s„o quantificadores de parŒmetros. LAMSADE . que v„o alƒm da alus„o ˆ ess€ncia que se procura definir. organiza•„o e compet€ncia na produ•„o de servi•o. corresponde ao chamado “n‰mero de ouro”. indicadores.. 2000.. por n…s ou por outrem. iii O termo operacional remete ao conceito de operacionismo  fruto direto do positivismo l…gico defendido pelo C†rculo de Viena. 2000 ZEITHAML. BERRY.foi das que provocaram mais controvƒrsias. A express„o n„o tem a conota•„o valorativa. A . 1996. As regras do mƒtodo sociol…gico. A estratƒgia e o sucesso nas empresas.106). P. viii Disse ele: "A proposi•„o segundo a qual os fatos sociais devem ser tratados como coisas . Este mesmo autor j‡ afirmava (em Logic.proposi•„o que se situa na base do nosso mƒtodo .. M. 24 de cintura e 38 de quadris.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 197 VIEIRA. Semin‡rio tem‡tico interdisciplinar. reagir. Rio de Janeiro: Anpad.

1979. Exemplo: Departamento de Novos Produtos. xiii Carlisle. custo. pois ƒ baseada no critƒrio de agrupar em um s… …rg„o todas as entidades e atividades que visem ˆ mesma finalidade. Assim ƒ poss†vel utilizar os melhores conhecimentos dispon†veis. isto ƒ. Shaw. Entretanto esta n„o ƒ uma concep•„o ‰nica. que se destina a atingir um objetivo claro e definido. xxiv xxv xxvi xxvii Apud Carley. Os processos dentro de uma organiza•„o. pp. com in†cio. na realidade. meio e fim. 1972. sendo conduzido por pessoas dentro de parŒmetros prƒ-definidos de tempo. ˆs 8:00h da manh„ (processo di‡rio). S„o exemplos de processos. aplic‡veis a qualquer indicador.34 xxviii Embora aplic‡veis a indicadores de desempenho. na medida em que s„o atividades repetidas. R. S„o Paulo: Žtica. xix xx No sentido de poderem ser administradas separadamente Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento n„o repetitivo. The conceptual structure of social indicators.215-27 xxxii xxxiii Tambƒm denominada agrega•„o pelo prop…sito dominante. 1986. The American Sociologist.198 Manuel Meireles xii Aguinaldo Fernandes afirma que “medidas. pp. realizar melhor a divis„o do trabalho e mecanizar as rotinas. Exemplos: Departamento de Compras. repetitivo. por exemplo. Clewett e J. A. tais propriedades s„o. Henderson. de forma geral. Recomenda-se a leitura de Carlos Amƒrico Alves Pereira: O diferencial semŒntico. lan•amento de um novo produto. A padroniza•„o fixa um conjunto de tarefas que devem ser executas sempre da mesma forma. xxxiv Tem o objetivo de reunir num ‰nico departamento todos os que trabalham utilizando-se de uma tƒcnica ou habilita•„o especial. dist‰rbios de ruas. O processo ƒ. Geralmente a denomina•„o identifica o pr…prio objetivo. Land K. Departamento de Pessoal. apud Carley p. aqui o conceito de que fator cr†tico de sucesso ƒ causa pertinente a algum processo ou projeto vinculado ao escopo de vantagem competitiva. expedi•‚es. meio e fim. Se tal rela•„o causal fosse observada bastaria sugerir ao principal executivo da empresa que casasse-edescasasse para que com isso elevasse o RSI da empresa. In Social Indicators and Social Policy. de fato os mais relevantes para o sucesso na competi•„o. Ottawa: The Economic Council of Canada. atƒ ao n†vel em que se descreve a a•„o que o operador deve realizar. On the definition of social indicators. e abertura das portas ao p‰blico. indiv†duo com personalidade predominantemente alfa. s„o geralmente padronizados. Departamento de Marketing. na disciplina de Engenharia de Software. dentro das organiza•‚es: emiss„o de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo que se repete a cada vez que se vende um produto ou mais). xvii xviii N†vel de pr‡ticas n„o-normais. .C. proporcionando a maior especializa•„o tƒcnica. Washington: American Marketing Association.W. 1974. O fluxograma expressa o conjunto de atividades repetitivas inerentes a um processo. Mindlin.6. E o autor aponta exemplos de projetos: instala•„o de uma nova f‡brica. E s„o enf‡ticos ao afirmarem que. D. entretanto j‡ foi universalmente incorporado por outras matƒrias. Social indicators: a rationale and a research framework. Londres: Heinemann. Os projetos devem ser desdobrados atƒ ao n†vel da a•„o operacional. Ou seja: a caracter†stica principal de um projeto ƒ de que ƒ algo com in†cio. caracterizado por uma seq•€ncia clara e l…gica de eventos. Ver Faria. v. In: Social indicators and Marketing. ORG. The use of social indicators in municipal governement. 1989. xxii Muscat & Fleury (1993) conceituam fatores cr†ticos de sucesso como sendo “vari‡veis nas quais a empresa precisa necessariamente ter bom desempenho para dar sustenta•„o ˆ estratƒgia competitiva”. revolu•‚es. os indicadores associados aos fatores cr†ticos de sucesso s„o. Olsen. Sinais de inquieta•„o e excitabilidade humanas tais como: guerras. Entropia administrativa: tend€ncia para a desordem. š Shonfield e S. xxiii Adota-se assim. xv xvi Quando se afirma que o v†nculo n„o seja causal. E. de modo que o resultado da tarefa seja previs†vel e possua a qualidade prevista. etc. informatiza•„o de um determinado setor da empresa. quer-se dizer diretamente causal. Idem. Este termo. Org. xxi O processo pode ser definido como uma seq•€ncia clara e l…gica de etapas ou a•‚es sistem‡ticas que geram um determinado resultado.322-5. s„o denominadas de mƒtricas”. C. xxix xxx xxxi A rigor esta propriedade se confunde com validade. assim. xiv O nome ƒ proposto em decorr€ncia de um coment‡rio de Bateson apud Wurman (1995:183): “ A forma de extrair sentido de dados brutos ƒ recorrer ˆ compara•„o e ao contraste para captar as diferen•as”. 1971 O envolvimento pode ser medido pelo n‰mero de sugest‚es apresentadas. Departamento de Vendas. a designa•„o lhes foi atribu†da. migra•‚es. Presumindo que os indicadores desvinculados possam propender para esta caracter†stica. recursos envolvidos e qualidade".

Parece que tem raz„o:o objetivo da EstratÖgia Competitiva ƒ a formula•„o de estratÖgias em rela•„o aos concorrentes. BOITEUX. Cap†tulo 3 desta sƒrie. xliv xlv xlvi Para empresas que lidam com produtos t…xicos ou agressivos obviamente tal indicador ƒ prim‡rio. em sua obra DÖfense du systÖme de la guerre moderne para exprimir as concep•‚es dos grandes chefes militares na conduta da guerra (Estratƒgia). Ver Volume I. Proc…pio. Rio de Janeiro: Americana. BELCHIOR. Ou pela gest„o da informa•„o. 1997. A lista ƒ apenas orientativa. Corporativa e de Posicionamento para uma mais f‡cil compreens„o. 1998. como planejar algo n„o-l…gico? A cr†tica de Zaccarelli segue a mesma t•nica de Minstzberg. xliii Embora as estratƒgias geralmente sejam tra•adas top-down (estratƒgia corporativa. e do radical do verbo grego Ñgein ‘conduzir’. fun•„o (atribui•„o) ƒ o conte‰do do cargo. HIRSCHFELD. Gerenciamento de projetos. …rg„o significa aÄÇo ou aquilo que trabalha. Pert/CPM/Roy e outras tƒcnicas de programa•„o e controle. . Altamente recomend‡veis. Esta palavra foi originalmente empregada por Guibert. 1988. S„o Paulo: Atlas. xxxviii xxxix Etimologicamente. Pert/Custo. Jo„o Ernesto Escosteguy. S„o Paulo: Atlas. xxxvii Reunindo os …rg„os associados ˆ produ•„o e/ou venda de um determinado produto. Planejamento com Pert/CPM. CASAROTTO FILHO. Ger€ncia de Projetos / Engenharia simultŒnea: organiza•„o. Bandeira (2001:12) afirma que a “estratƒgia ƒ a cria•„o de vantagens competitivas defens‡veis”. Departamento de CŒmaras Frigor†ficas. 1989:47 Geralmente considerada como Produ•„o. Desta forma todas as estratƒgias objetivam conquistar. configurado por um conjunto de atribui•‚es. Zaccarelli (1996) considera tambƒm a exist€ncia das Estratƒgia Corporativa e Estratƒgia Competitiva. lii O termo estratƒgia ƒ derivado do grego stratás. Planejamento e elabora•„o de projetos. Muitos dos indicadores foram extra†dos de publica•‚es do PNQ. Darci.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 199 xxxv Reunindo num s… …rg„o todos os elementos e especialistas que trabalham com um p‰blico definido. (Tavares & Junia Cerceau. 1970 e PRADO. xlvii Quanto a gest„o de projetos recomenda-se a leitura de: VARGAS. Controle. Nelson. indicadores referentes aos perfis competitivos e aso fatores cr†ticos de sucesso s„o as mais importantes. Henrique. xl xli xlii Apud Faria. a classifica•„o funcional dos indicadores pode diferir. 1974. Rio de Janeiro: LTC. estratƒgico ƒ n„o-l…gico. responsabilidades e direitos. embora ressalte que estas devem contribuir para a Estratƒgia Competitiva. 1978. Cargo ƒ uma posi•„o definida na estrutura hier‡rquica. estratƒgia de posicionamento e estratƒgia competitiva) os indicadores mais importantes s„o os associados ˆ estratƒgia competitiva. Pert/CPM. liii Zaccarelli (1996) ƒ um dos cr†ticos: se. estratƒgia emergente de Mintzberg e estratƒgia para a aprendizagem de Seng. O. Assim. em 1779. xlviii xlix l li Obviamente os exemplos s„o apenas ilustrativos. 1985. Administra•„o de Projetos com Pert/CPM. xxxvi Agrupando todos os …rg„os que operam em determinada zona geo-econ•mica. liv Tal como fez Idenburg (1993): estratƒgia normativa. manter e ampliar vantagem competitiva. Exemplo: Departamento Mercossul. Ricardo Viana. Dependendo dos objetivos da organiza•„o. Rio de Janeiro: LTC. Exemplo: Departamento de Atendimento ao Anunciante. mas mais dif†ceis de encontrar: CUKIERMAN. n„o pretendendo de forma alguma ser exaustiva. dire•„o. Antonio Cesar Amaru. Exemplos: Departamento de Geladeiras. programa•„o. em proveito de um melhor atendimento ˆs exig€ncias do grupo. 1998 que mostra como fazer o gerenciamento de projetos usando o software Ms Project. incrementalismo l…gico de Quinn. Colbert Demaria. Administra•„o de Projetos: caracteriza•„o e problem‡tica. onde o conceito de estratƒgia para elevar RSI foi considerado como exemplo. Paul Campbel. ‘exƒrcito’. G. por defini•„o. planejamento. semdo divididas em Competitiva. As demais estratƒgias existem em fun•„o desta. S„o Paulo: Atlas. Rio de Janeiro: Brasport. lv O termo “incrementalismo l…gico” originou-se da obra de Lindblom (1981) que estudou o incrementalismo dentro da esfera p‰blica onde a inexist€ncia de objetivos claros impera e as organiza•‚es vagam ao sabor apenas das for•as pol†ticas do momento. Josƒ Severino e CASTRO. Rio de Janeiro: Guanabara. MAXIMIANO. Zigmundo Salom„o e DINSMORE. Š muito comum a confus„o entre fun•„o e cargo. 2001). do grego. dependendo da empresa Volume 1 da sƒria Sistemas de Informa•„o. FŽVERO. Administra•„o de Projetos: transformando idƒias em resultados. O autor agradece a Edson Roque dos Reis por esta observa•„o.

1996 e de HOOLEY Graham J. EstratÖgias de marketing para o mercado global. Estratƒgia voltada para o mercado. lxxv lxxvi Zaccarelli d‡ tambƒm a esta estratƒgia o nome de EstratÖgia de negácios. do mais inc•modo concorrente. etc. c) estratƒgia competitiva.qualidade da cama. Medida tem o sentido de disposi•„o.tamanho dos quartos. Indianapolis: AT&T. 6) . No cap†tulo 8 os autores abordam Conceitos e princÉpios de segmentaÄÇo. diz Campos ƒ a step planned or taken as a means to na end: ƒ uma etapa planejada ou tomada como meios para um fim.estƒtica arquitet•nica. lxvii lxviii lxix lxx lxxi Pre•o. 2001). measures tem o sentido de provid€ncias. uma linha de hotƒis econ•micos). e) seguindo a receita da lua. como subestratƒgias competitivas. Philip. 9) sil€ncio do quarto. lix Para o objetivo de emagrecer que estratƒgias um indiv†duo tem? Como um indiv†duo pode emagrecer? H‡ in‰meras respostas: a) fazendo gin‡stica. lxi lxii lxiii lxiv As estratƒgias corporativa e de posicionamento devem contribuir para a estratƒgia competitiva. Quanto mais distante for tra•ada a vis„o mais difusa ela ƒ. Measure. lxxvii Harb (2001) entretanto aponta o inverso: compet€ncia dita essencial que n„o afeta a competitividade da empresa. S„o Paulo: Atlas. b) caminhando. usando os seguintes elementos do produto ou servi•o: 1) . de DAY. John A. portanto.instala•‚es de alimenta•„o. Š recomend‡vel a leitura da obra de Campos: Gerenciamento pelas diretrizes. Uma meta individual seria: Emagrecer 10 kg atÖ dezembro. lxxii Pode-se falar em “linha de produtos” quando a empresa oferece um conjunto de produtos de caracter†sticas similares. The company mission as a strategic tool.200 Manuel Meireles lvi lvii lviii Um objetivo individual. Aqui.pre•o. Habitante de favela.higiene. Infelizmente fazem isso considerando a “ mƒdia dos hotƒis duas estrelas” . Campos (1996:307) define medida como uma mudan•a de curto prazo (anual) a ser conduzida no processo para se conseguir uma meta. Textualmente diz: “desenvolver as compet€ncias essenciais pode proporcionar ˆ organiza•„o um diferencial competitivo. e SAUNDERS. por exemplo. Veremos que ao se definir a vis„o de futuro. 1982. Adapta•„o dos campos da competi•„o. de Contador. lx H‡ empresas que necessitam tra•ar vis‚es com prazos maiores (de atƒ 20 anos). . S„o Paulo: Makron. conforme Contador (1996). lxxiv Conceitualmente. Deve-se discutir se uma compet€ncia que n„o impacta na vantagem competitiva pode ser rotulada de essencial. a express„o ƒ redundante atƒ certo ponto: objetivos organizacionais constituem-se. 1996. produto. O prazo sempre ƒ especificado salvo se for subentendido de outra forma. p. Campos considera meta como sendo o resultado a ser atingido no futuro. Recomenda-se a leitura de KOTLER. prazo. 10) . Kin & Mauborgne (2000) fazem uso do perfil competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel (discutindo a estratƒgia competitiva da Accor que lan•ou a Formule 1. Ver cap†tulo precedente.sagu‚es. provid6encia: Tomou medidas imediatas. d) fazendo cirurgia pl‡stica. 1996. normalmente pessoa de parcos recursos. Belo Horizonte: FCO. lxxiii O perfil competitivo deve ser sempre tra•ado contrapondo-se ao perfil do mais acirrado. George S. 3) . assist€ncia ou imagem. 8) . para uma compreens„o deste processo. possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos neg…cios” (destaque do autor). 7) . tambƒm de objetivos competitivos. Police deployment. Posicionamento competitivo. 2) . AT&T. d) administra•„o da inova•„o. jamais em rela•„o a uma mƒdia do mercado. 1996 que aborda no cap†tulo 16. John. b) estratƒgia de posi•„o. mais arriscada. lxv N„o se deve confundir measures com medidas (mƒtricas). c) alterando a dieta. Administra•„o de marketing. e) funcionalidade interna. campo da competi•„o refere-se a uma vantagem competitiva de interesse do comprador. do mais dif†cil. lxvi Zaccarelli considera bases para o sucesso: a) pol†tica do neg…cio. geralmente se estipula um prazo de 5 anos.15-24. Sloan Management Review. Platts & Gregory (1990) argumentam que a estratƒgia de manufatura tem por objetivo atingir patamares de desempenho expressivos em critƒrios competitivos encadeados com os objetivos organizacionais. 4) . Pearce II. 1992. Rio de Janeiro: Record. 5) disponibilidade dos recepcionistas. seria: Emagrecer. e.mob†lia e amenidade nos quartos. como qualidade e pre•o do produto (Contador & Meireles. Salvo melhor ju†zo.

desempenho na entrega. Engenharia de produto e servi•o (EPS). 17. obtida pela empresa. 3. sua participa•„o no mercado e sua lucratividade. um processo sistem‡tico que visa descobrir as for•as que regem os neg…cios. Pelos concorrentes. da pol†tica do neg…cio. foi mencionado que esta empresa era reconhecida e valorizada no mercado como sendo inovadora. flexibilidade. 6 do volume anterior desta mesma sƒrie. evidenciando a multiplicidade departamental que pode ser considerada: 1) Desenvolvimento de Produtos e Servi•os (DPS): Projeto e desenvolvimento de produto ou servi•o (PDPS). informa•‚es e outros conhecimentos sens†veis. Expedi•„o (E). informa•‚es e outros conhecimentos sens†veis. lxxix Prahalad & Hamel (1990). Solicita•„o de suprimentos (SS). fatores da competitividfade. Eduardo de Oliveira. Verificou-se que uma das empresa que participou do diagn…stico estratƒgico da produ•„o valorizava a busca constante de inova•‚es. pois a espionagem ƒ a busca ou acesso n„o autorizado a dados. Estes objetivos de desempenho tambƒm s„o conhecidos como “ prioridades competitivas”: Josƒ Barros Neto (2001) apresenta prioridades competitivas como sendo objetivos que a empresa deve buscar mais fortemente com o intuito de aumentar a sua competitividade e.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 201 lxxviii Recomenda-se a leitura de WILK. Obten•„o de informa•‚es sobre necessidades. ainda que isso requeira pr‡ticas ilegais. lxxxiii lxxxiv A monitora•„o de patentes foi abordada no Cap. entretanto. In: Revista Brasileira de Administra•„o ContemporŒnea (Anais do 19Ÿ ENANPAD) vol. 1996). obviamente. No entanto. bem como proteger o conhecimento gerado. As principais prioridades competitivas existentes na literatura s„o: custo. prefer€ncias. que n„o seja. Desenvolvimento de linha de produ•„o (DLP). durante as entrevistas com especialistas. Desenvolvimento de fornecedor (DF). xc Albertin (2000) prop•s a seguinte classifica•„o de processos. Observar que objetivos da Produ•„o e prioridades competitivas s„o causas. reduzir o risco e conduzir o tomador de decis„o a agir antecipadamente. enfatizava que n„o estava recomendando que fosse utilizada. Oponente ƒ toda empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento n„o disputando. mas t„o s… chamando a aten•„o para o fato de que ela existe e pode ser praticada. tanto em produtos quanto em processos. Qualquer tipo de vantagem. reconhecida pelos clientes ou consumidores lxxxvi Concorrente ƒ toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento. pois a espionagem ƒ a busca ou acesso n„o autorizado a dados. lxxxvii Torna-se relevante para a an‡lise do posicionamento do neg…cio a Intelig€ncia Competitiva que.1. porƒm dentro de uma perspectiva exclusivamente tecnol…gica. que beneficia qualquer parte interessada exceto o consumidor. um processo sistem‡tico que visa descobrir as for•as que regem os neg…cios. o mesmo consumidor. 3) Produ•„o (P): Planejamento de produ•„o (PP). Realiza•„o de pagamento (RP). ainda que isso requeira pr‡ticas ilegais. lxxxix Zaccarelli. lxxxviii Torna-se relevante para a an‡lise do posicionamento do neg…cio a Intelig€ncia Competitiva que. n7. mas sim por meio de uma l…gica mais poderosa baseada na an‡lise das compet€ncias essenciais que a empresa possui. Sele•„o de produtos e servi•os (SPS). bem como proteger o conhecimento gerado. durante a an‡lise e discuss„o do relat…rio deste diagn…stico. Log†stica externa/produto acabado (LEPA). reduzir o risco e conduzir o tomador de decis„o a agir antecipadamente. Conforme Slack et alli (1997) que discutem o papel estratƒgico e os objetivos da Produ•„o. S„o Paulo: Edgard Bl•cher. alguns dos respondentes mencionaram exemplos de empresas que eram conhecidas no mercado como inovadoras. lxxxv Meireles (2000) conceituou vantagem organizacional: 1. perfil etc. em virtude do perfil empreendedor de um de seus diretores que estava sempre procurando novidades no mercado. 4) Atendimento a cliente (AC): Divulga•„o de informa•„o sobre produtos e servi•os (DIPS). 2. da funcionalidade interna. que n„o a competitiva. set 1995. 1996. Beneficio ou ganho derivado de qualquer outra estratƒgia. seja ela estratƒgica ou operacional. Modelo para aumentar a competitividade industrial. lxxxii Barros Neto (2001). diz o autor. argumentam que o esfor•o de diversifica•„o n„o deve ser guiado por avalia•‚es das rela•‚es entre o neg…cio central e o novo neg…cio. lxxx lxxxi Em HSM Management. porƒm. qualidade. Recebimento de suprimentos (RS).-40-46 Recomenda-se a leitura de CONTADOR. chama aten•„o para o fato de o critƒrio competitivo inova•„o estar fortemente vinculado a empresas de alta tecnologia e com produtos de pequena vida ‰til (Brown. seja ela estratƒgica ou operacional. 1997). Contudo. de posicionamento. conforme Coelho (2002) ƒ um processo informacional proativo que conduz ˆ melhor tomada de decis„o. Log†stica interna/recurso interno e externo (LIRIE). 1996 e Slack. 2 ) Cadeia de Suprimentos (CS): Administra•„o de estoques de matƒria prima (AEMP). em bibliografias espec†ficas da constru•„o de edifica•‚es (Barros. . Ganho derivado das estratƒgias corporativa. Controle de produ•„o (CP). as quais ir„o delinear o oportfolio de produtos em que a empresa poder‡ atuar com efici€ncia. a quest„o da inova•„o estava sendo abordada. Coelho afirma que Intelig€ncia Competitiva difere de espionagem. nov-dez-1999. Coelho afirma que Intelig€ncia Competitiva difere de espionagem. inovatividade e servi•os. por conseguinte. Alƒm disso. ao discutir esta SE. conforme Coelho (2002) ƒ um processo informacional proativo que conduz ˆ melhor tomada de decis„o. O uso de uma abordagem de Core Competencies na identificaÄÇo de oportunidades de diversificaÄÇo. p. Negocia•„o sobre pre•os e condi•‚es (NPC). Josƒ Celso. (OINP).

etc) e r…tulos associados ˆ sua posi•„o no organograma: diretoria.nuca. ger€ncia. e Suporte ˆ utiliza•„o de produtos e servi•os (SUPS). Aceita•„o de pagamento (AP).ie. aqui.php?pid=S141381232000000100010&script=sci_arttext xciv No artigo Indicadores compostos correntes e antecedentes: fundamentos e sua aplicaÄÇo para o acompanhamento e a previsÇo da conjuntura econémica recente no Brasil. departamento ƒ qualquer parte na qual a empresa foi dividida dadas as suas caracter†sticas funcionais.scielo. setor. Processamento de pedido (PP). etc. Marketing.ufrj.doc - .br/scielo.202 Manuel Meireles Recebimento de pedido (RP).Dispon†vel em: www.br/infosucro/biblioteca/economiabrasileira/gouvea_indocadores. O termo departamento. Distribui•„o de produtos e servi•os (DPS). Dentro das empresas os departamentos possuem denomina•‚es associadas ˆs suas fun•‚es principais (Finan•as. xci Marras aponta um exemplo em que os valores organizacionais s„o ponderados para mostrar sua importŒncia relativa: Valores Busca da inova•„o tecnol…gica Lucratividade Assist€ncia e desenvolvimento das pessoas Seriedade e honestidade O cliente acima de tudo Preocupa•„o com a qualidade Seguran•a Imagem da empresa Relacionamento interpessoal Prioridade com o planejamento a curto prazo xcii Peso % 100 100 90 90 90 80 80 70 60 50 De acordo com a teoria da departamentaliza•„o. deve ser entendido como qualquer parte da empresa. controladoria. xciii No artigo Examinando elementos que possam influenciar a formulaÄÇo de polÉticas em estudos que utilizaram indicadores compostos: "o chÇo contra o cifrÇo" dispon†vel em http://www.

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