Manuel Meireles

Quesitos de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es operativos e estratƒgicos

Ediۥo especial em formato A4

2010 Ottoni Editora

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Manuel Meireles

Dados Internacionais de Cataloga€•o na Publica€•o (CIP) (C‚mara Brasileira do Livro, SP, Brasil) MEIRELES, Manuel. Gest„o das informa•‚es organizacionais / Manuel Ant…nio Meireles da Costa; Itu: Ottoni Editora, 2010 1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informa•‚es 4. Quesitos dos sistemas de informa•‚es 5. Administra•„o de sistemas de informa•‚es 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Vis„o de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de metas. CDU: 658.5 (658.562) M 455 a

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais SOBRE O
LIVRO

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Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no contexto organizacional a gest„o da informa•„o incluindo o planejamento, implementa•„o e controle da informa•„o essencial. O volume cobre matƒria que pode ser dada em um semestre. Em princ†pio, cada cap†tulo, em mƒdia, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. S„o objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es operativos e estratƒgicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informa•‚es necess‡rias ao processo de gest„o empresarial e especificar indicadores estratƒgicos e operativos. Ao tƒrmino da obra o leitor estar‡ capacitado a projetar um sistema de indicadores. A obra contribui significativamente para o desenvolvimento curricular da ‡rea na medida em que fornece os elementos amplos referentes ˆ formula•„o de indicadores. As premissas que adota s„o facilmente aplic‡veis a empresas de qualquer porte e de qualquer nacionalidade, adaptando-se substancialmente ˆ realidade brasileira. A abordagem ƒ inovadora. O texto ƒ atual e o modelo apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008). Sem preju†zo do rigor cient†fico que deve caracterizar uma obra did‡tica, em especial com rela•„o a precis„o dos conceitos e terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de exerc†cios. Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota grande abrang€ncia da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia obrigat…ria ou b‡sica em cursos sobre o tema SOBRE O AUTOR O autor ƒ Doutor em Engenharia de Produ•„o pela Escola Politƒcnica da USP e Doutor em Gest„o da Sa‰de pela UNIFESP/EPM. Š mestre em Administra•„o com disserta•„o no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. Š graduado em Administra•„o com €nfase em An‡lise de Sistemas. Š l†der e professor da disciplina de GIO Gest„o das Informa•‚es Organizacionais da Universidade Paulista. Š pesquisador da FACCAMP no Programa de Mestrado Profissionalizante. O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esbo•o para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnol…gica do capital (Arte&Ci€ncia, 2000); A arte de operar na Bolsa: preg„o e Internet (Arte&Ci€ncia, 2000); Sistemas administrativos clicentristas: organiza•‚es com foco no cliente (Arte&Ci€ncia, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar Problemas (Arte&Ci€ncia 2001); Sistemas de Informa€•o (Arte&Ci€ncia, 2004). Š tambƒm co-autor nas seguintes obras: Teorias da Administra€•o cl‡ssicas e modernas (Futura, 2003); Gest•o de Clƒnicas M„dicas (Futura, 2004); Administra€•o de Sistema de Informa€•o: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007); STODA- processo de tomada de decis‚es gerenciais multicritƒrio subordinadas ˆ vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e Administra€•o de Sistemas de Informa€•o (Saraiva, 2010);

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Manuel Meireles Conte…do
(Obs. Esta edi€•o especial foi formatada em A4 e os n…meros das p†ginas n•o s•o correspondentes aos conte…dos)

Capƒtulo 1: Cultura da informa•„o 11 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informa•„o 1.2 - Cultura da informa•„o 1.3 - Primeira regra da cultura da informa•„o 1.4 - Cultura da informa•„o adequada ˆ empresa 1.5 - Resumo. 1.6 - Veja se sabe responder Capƒtulo 2: Informa•„o estratƒgica-I 21 2.1 - Informa•„o e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 – Campos da competi•„o 2.1.4 – Armas da competi•„o 2.2 - Conceito de sistemas de informa•„o eficientes 2.3 - Informa•„o estratƒgica como processo 2.4 - Resumo. Capƒtulo 3: Conceito ampliado de informa•„o estratƒgica 3.1 - Conceito ampliado de informa•„o estratƒgica 3.2 - Vis„o de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A vis„o e os autores de estratƒgia 3.4 - A estratƒgia na vis„o 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gest„o sist€mica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder. 51

Capƒtulo 4: Sistema de Informa•‚es e Vantagem Competitiva (por: Umberto Nanini) 4.1 - Informa•‚es gerenciais e operacionais 4.2 - Tipos de sistemas de informa•‚es gerenciais 4.3 - A evolu•„o dos sistemas integrados de gest„o 4.4 - Caracter†sticas de um SIG 4.5 - ImportŒncia do ERP para as organiza•‚es? 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implanta•„o de sistema de informa•„o. -Ferramentas CASE 4.8 - Resumo. 4.9 - Veja se sabe responder. Capƒtulo 5: Quesitos de excel€ncia de um SI 5.1- FNQ Como referencial de excel€ncia 5.2 -FNQ: Fundamentos de excel€ncia Informa•‚es da organiza•„o Informa•‚es comparativas Ativos intang†veis 5.3 - Resumo. 5.4 - Veja se sabe responder. 93

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Capƒtulo 6: Gest„o do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) 105 6.1 - Capital intelectual 6.2 - A gest„o de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder. Capƒtulo 7: Monitora•„o ambiental (Por: Cida Sanches e Marisa Regina Paix„o) 7.1 - Monitora•„o ambiental: conceito e importŒncia 7.2 - Monitora•„o da estratƒgia de posicionamento 7.3 - Monitora•„o da estratƒgia competitiva 7.4 - Monitora•„o da qualidade do neg…cio 7.5 - Gest„o da monitora•„o ambiental 7.6 – Sinais fracos 7.7 - Resumo. 7.8 - Veja se sabe responder. Capƒtulo 8: An‡lise cr†tica do desempenho global 135 8.1 - An‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o 8.2 - Resultados da organiza•„o 117

Resumo.Planejamento Estratƒgico 13.Veja se sabe responder.Veja se sabe responder Capƒtulo 13: Estrutura da vis„o de futuro 231 13.3 .Sistema de indicadores 8.Levantamento da estratƒgia vigente 13.2 .Vis„o de futuro operacionaliz‡vel 13.Resumo.1 – ImportŒncia relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto ˆ utiliza•„o ImportŒncia funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais 12.Objeto.Veja se sabe responder Capƒtulo 14: Conceitos fundamentais para especifica•„o de indicadores 257 14. Capƒtulo 11: Escalas e vari‡veis 195 11.Indicadores referentes ˆ gest„o das informa•‚es 12.1 .6-Escala linear numƒrica 11.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 8. 8.4 . parŒmetros.3 .4 .3 .Necessidade de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel 13. 13.Conceito de Campo de Competi•„o 14.5 . 12.1. 11.1. Capƒtulo 10: Tipologia de indicadores 167 10.4 .2-Escala tipo Likert 11.1 -Tipos de escalas 11.4-Escala ordinal 11. Capƒtulo 12: ImportŒncia relativa dos indicadores 213 12.5 .8 .Veja se sabe responder.1.Veja se sabe responder.2 .Resumo. 9.2 .2 . mƒtricas e indicadores 9.4 .1.2 .Sistemas de Indicadores 12.3 .7-Escala tipo trade-off 11. 10.5-Escala de ranking for•ado 11.3 .3-Escala de freq•€ncia verbal ou de avalia•„o de freq•€ncia 11.1.Resumo.9 .Conceito de indicador organizacional 9.Estrutura•„o da vis„o de futuro 13. atributos.Tipologia de indicadores Quanto ao v†nculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto ˆ responsabilidade Quanto ˆ rela•„o dos objetos Quanto ˆ sua utiliza•„o Quanto ˆ forma de medir Quanto ˆ sua natureza Quanto ˆ amplitude Quanto ˆ constitui•„o 10.5 .Subs†dios te…ricos para a constru•„o de indicadores 13.Catchball 13.3 .Conceito de Arma de Competi•„o 14.Conceito de Neg…cio 5 .Veja se sabe responder.6 .Tipos de vari‡veis 11.3 .4 .1-Escala tipo Thurstone 11.1.7 .1 – Conceito de Vantagem Competitiva 14.1.Resumo.1 .4 .Resumo. Capƒtulo 9: Conceito de indicador 153 9.1 .2 .

3 – Veja se sabe responder Capƒtulo 16: Indicadores da estratƒgia corporativa 305 16.3 – Veja se sabe responder 323 Capƒtulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gest„o sist€mica 341 18.Resumo 16. SE de alian•as.Resumo 15.5 . SE de integra•„o horizontal.2 . SE de integra•„o vertical.6 .2 .6 Manuel Meireles 14.7 – Veja se sabe responder Capƒtulo 15: Indicadores da estratƒgia competitiva 15. SE de rea•„o.Resumo.Conceito de Portf…lio de Neg…cio 14.3 – Veja se sabe responder 291 Capƒtulo 17: Indicadores da estratƒgia de posicionamento 17. SE de controle da cadeia de suprimentos. 17.Objetivos da estratƒgia corporativa SE de portf…lio de neg…cios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das compet€ncias essenciais SE das bases essenciais SE de inova•„o SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos 16. SE de coopera•„o. SE de despistamento.2 – Gest„o sist€mica Pensamento sist€mico Aprendizado organizacional Cultura de inova•„o Lideran•a e constŒncia de prop…sitos Orienta•„o por processos e informa•‚es Vis„o de futuro Gera•„o de valor Valoriza•„o das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social . SE de agress„o. 14.1 – Estratƒgia competitiva SE de diferencia•„o Perfil competitivo Fatores cr†ticos de sucesso SE de imita•„o SE de integra•„o com clientes SE de oportunidades 15.2 .1 – Estratƒgia de posicionamento SE de adapta•„o (reposicionamento na cadeia). SE de pr…-prote•„o.Resumo 17.1.1 – Funcionalidade interna Auditoria de Empresa A) Planejamento Lideran•a e Controle Lideran•a Estratƒgias e Planos Informa•‚es e conhecimento Clientes Resultados B) Žrea de Apoio Sociedade Pessoas C) Žrea de Transforma•„o e Distribui•„o Processos de transforma•„o: Exemplos de Indicadores Funcionais 18. e SE de diferencia•„o produto-mercado.

Forma geral de especifica•„o de indicadores 19. 20.4 .5-Como calcular a Rela•„o Trade-Off (RTO) A 3.Resumo.5-Como calcular a Rela•„o Trade-Off (RTO) A 2.Question‡rios de Opini„o e Atitude 425 A 3.2 .1-O que ƒ uma Matriz trade-off A 2.3 .Especifica•„o do objetivo 19.2 -Como selecionar vari‡veis A 3.4 .Veja se sabe responder.6 .Armas da competi•„o Ap‡ndice 2.Metodologia de constru•„o de indicadores compostos 20.4-Como tabular as respostas A 3.2 – Indicadores proxy 20.Indicadores t†picos 19.3 .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 18.7 Resumo Ap‡ndice 3.Resumo. 18.3-Como preparar o question‡rio A 2.Resumo.4-Como tabular as respostas A 2.6-Como analisar os resultados A 3.3-Como preparar o question‡rio A 3.Veja se sabe responder Capƒtulo 20: Indicadores compostos 383 20.1 . Posf†cio 395 397 373 7 Ap‡ndice 1.1-O que ƒ uma Matriz trade-off A 3.4 .3 .2 -Como selecionar vari‡veis A 2.6-Como analisar os resultados A 2. 19.Question‡rio Trade-Off 409 A 2.3 .Veja se sabe responder Capƒtulo 19: Processo de especifica•„o de indicadores 19.5 .1 – Indicadores compostos 20.Tipos de indicadores geralmente especificados 19.7 Resumo Bibliografia ˆndice remissivo 443 453 .

8 Manuel Meireles O autor agradece a valiosa colabora•„o de: Umberto Nanini. que escreveu o cap†tulo 6: GestÇo do capital intelectual. Cida Sanches e Marisa Regina Paix•o que escreveram o cap†tulo 7 Monitora•„o ambiental A Sƒrgio Baptista Zaccarelli e Josƒ Celso Contador que produziram a mais coerente e sinƒrgica teoria da estratƒgia competitiva. e Eudes L de Castro. que escreveu o cap†tulo 4: O sistema de informaÄÅes como fonte de vantagem competitiva. .

2 . Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informa•‚es precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informa•‚es.Primeira regra da cultura da informa•„o 1.Cultura da informa•„o 1. 1.1 . conduz ˆ exist€ncia de um Sistema de Informa•‚es que.) n„o opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esfor•o destas para um mesmo fim. qual ƒ. isto ƒ: informa•„o certa.3 . executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo ƒ assegurar a sobreviv€ncia cont†nua da organiza•„o maximizando determinados valores. deve operar com efetividade. A a•„o de administrar Sistemas de Informa•„o ƒ. amplia•„o. no tempo.O papel do administrador de sistemas de informa•„o 1. produz o Plano Diretor de Inform‡tica. na sua ess€ncia. essencialmente. que exige informa•„o …tima. isto ƒ. devemos ter em conta este conceito. ao ser desdobrado o PEI. gerente. Por sua vez. . podemos dizer que os sistemas de informa•„o dentro de uma organiza•„o s„o estratƒgicos . assim. como dissemos.O papel do administrador de sistemas de informa€•o A administra•„o de sistemas de informa•„o ƒ uma a•„o administrativa que obedece a um escopo maior. O PEI nada mais ƒ.quando se destinam ao apoio para tomada de decis‚es administrativas.Resumo. O conceito de administrador op‚e-se ao de operador . Mas. que a express„o de uma meta de sobreviv€ncia vital da organiza•„o. assim. O administrador (qualquer que seja seu n†vel dentro da organiza•„o [presidente. 1. moderniza•„o ou do planejamento e implanta•„o do Sistema de Informa•‚es. diretor.Planejamento Estratƒgico da Informa•„o. Tal a•„o deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Inform‡tica que ƒ.4 . Para que as pessoas executem as suas a•‚es operacionais.5 . idealmente. Por extens„o. Sum†rio: 1. c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informa•„o adequada para uma empresa. a express„o t‡tica do Planejamento Estratƒgico da Informa•„o.Cultura da informa•„o adequada ˆ empresa 1. escopo esse contido no PEI . afinal. Nota-se. o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Portanto o Plano Estratƒgico da Informa•„o ƒ subordinado ao Plano Estratƒgico da Organiza•„o. Geralmente ocupa-se da expans„o. Atƒ hoje n„o temos uma defini•„o que possa ter uma aceita•„o universal pac†fica.1 . O PEI ƒ o resultado do desdobramento da meta de sobreviv€ncia. vicepresidente. e aquele n„o pode ser concebido sem este ‰ltimo. o objetivo de tais atividades.aquele que opera. uma a•„o de cunho gerencial.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 9 capƒtulo 1 Cultura da informa€•o Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do sistemas de informa•„o. no lugar e na forma desejada. Uma defini•„o ƒ a de que se trata de um esfor•o organizado para prover informa•‚es que permitam ˆ empresa decidir e operar. O Plano Diretor de Inform‡tica contƒm os elementos que expressam a estratƒgia da Informa•„o.6 . Quando falamos em administra•„o ou em administrador. a•‚es imediatamente realiz‡veis. e s… tem sentido como a•„o coerente e contributiva para as metas de sobreviv€ncia da organiza•„o. aquele que executa atividades. para o termo sistema de informa•„o. que uma corpora•„o basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informa•„o: os que se destinam ˆ decis„o e os que se destinam ˆ opera•„o. ƒ necess‡rio que tais a•‚es tenham sido previamente planejadas. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. etc. o desdobramento do Planejamento Estratƒgico da Informa•„o e. b)conceituar cultura da informa•„o e suas principais caracter†sticas. O Plano Diretor de Inform‡tica ƒ. uma vez realizado.Veja se sabe responder.

operadores/digitadores (isto ƒ: peopleware) Meio Ambiente: salas de trabalho. Dentro destes dois tipos b‡sicos de sistemas de informa•„o. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer informa•„o …tima para cada um dos clientes da organiza•„o: os operadores que requerem informa•‚es para atender as necessidades de seus clientes [funcion‡rios. M‡quinas.quando apoiam a realiza•„o de a•‚es imediatamente execut‡veis por operadores. uma vez explicitadas. O administrador de informa•„o que gerencia as causas que contribuem para tal fim. sindicatos. a•‚es imediatamente realiz‡veis pelos operadores da corpora•„o. e V. ƒ necess‡rio um grande conjunto de causas. entre estas. o administrador da informa•„o deve prover a informa•„o …tima que a empresa requer para a sua sobreviv€ncia. dentro da empresa exer•a atividade de lideran•a e coordena•„o de pessoas]. II. no que se refere ˆ quest„o da informa•„o? Š garantir meta de sobreviv€ncia que requer informa•„o …tima . Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o n†vel de efetividade da informa•„o. cujo fim ƒ prover informa•„o …tima. Ou seja: para que a sobreviv€ncia da empresa seja assegurada. de forma a que esta torne-se realiz‡vel. A meta de sobreviv€ncia que requer informa•„o …tima deve ser realizada atravƒs de um certo conjunto de a•‚es operacionais. podemos classificar os sistemas de informa•„o pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Para prover a informa•„o …tima o administrador que se ocupa da informa•„o deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Para fazer frente a essa amea•a. Isto implica decidir: I. rede. o que deve ser informado. quem informa ou deve ser informado. Toda empresa. externos] da organiza•„o. Vimos que o papel do Administrador ƒ liderar e coordenar pessoas conduzindo o esfor•o destas para um mesmo fim. quando o usu‡rio deve ser informado: a especifica•„o temporal a partir da qual a informa•„o deve estar dispon†vel ou entregue. programas [=Base L…gica de Dados] Mƒtodos: processo para planejar. sabe que os objetivos dos seus esfor•os de lideran•a e coordena•„o de pessoas devem satisfazer a necessidade de informa•„o de in‰meros clientes [internos. fornecedores. terminais. quaisquer que sejam eles. ƒ uma a•„o administrativa de planejamento. no lugar e na forma desejada. damos o nome de metas de sobreviv€ncia e que. consumidores. qualquer empresa. em vez de administrador. A continuidade temporal de qualquer organiza•„o est‡ sempre sendo posta ˆ prova. Mƒtodos e Medidas. III. no tempo. E que fim ƒ este. M‡quinas: equipamentos. e tal a•„o cabe ao administrador. O desdobramento da meta de sobreviv€ncia em a•‚es que expressem essa caracter†stica. tecnologia inform‡tica (isto ƒ: hardware). A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informa•„o. isto ƒ.10 Manuel Meireles ou s„o operativos ou operacionais . adequadamente arranjados. Desta forma podemos afirmar que. . a Alta Administra•„o da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da amea•a. isto ƒ: a forma do relat…rio. programas (software). [Muitas vezes se usa o termo gerente. designa-se Administrador de Sistemas de Informa•‚es. Matƒria Prima. Meio-Ambiente. Este ƒ o fim da sua a•„o administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informa•„o …tima. O administrador que se ocupa da informa•„o. A esse conjunto de contramedidas. governos]. programadores. em qualquer momento da sua exist€ncia. Š preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobreviv€ncia. Matƒria Prima: dados. a s†ntese dos dados originais. est‡ sob a amea•a real ou potencial de n„o sobreviver. Fazendo uso de meios espec†ficos. Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: M„o-de-Obra. e os administradores [Alta administra•„o e ger€ncia] que requerem informa•‚es para atender as necessidades dos acionistas. IV. N„o basta definir a meta de informa•„o …tima para que a exist€ncia de informa•„o …tima passe a ser observada na organiza•„o. como deve ser informado. numa organiza•„o temos tantos sistemas de informa•„o quantos processos tivermos estabelecidos. Neste caso devemos entender qualquer indiv†duo que. constituem o Planejamento Estratƒgico Corporativo Uma dessas metas de sobreviv€ncia usualmente ƒ a de informa•„o …tima. comunidade. espa•o f†sico. est‡ a necessidade de informa•„o …tima: informa•„o certa. implementar e assegurar continuamente a informa•„o …tima. ou seja. por que se deve proceder ˆ informa•„o. planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos. Tais meios usualmente constituem: M„o de Obra: analistas de sistemas. (contramedidas ou metas de sobreviv€ncia) e.

processam.2 . de valores. especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. recolhem. referentes a tecnologia. na tomada das decis‚es necess‡ria ˆ realiza•„o dos objetivos. de princ†pios geralmente comuns ˆ maioria das pessoas que nela trabalham. a falta de uma vis„o comum da importŒncia da informa•„o para a empresa. V. recolhem. conclui-se que a organiza•„o ƒ constru†da a partir da an‡lise das necessidades de informa•‚es e das redes de comunica•‚es. as distor•‚es de sentido das palavras. Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informa•„o ƒ criar e manter o sistema de informa•‚es vitais que maximizem a efic‡cia da a•„o gerencial. As redes de computadores e os recursos de multim†dia possibilitam a partilha da informa•„o . comunicam e utilizam a informa•„o. portanto.requer a idƒia de como o mercado ser‡ no futuro.Cultura da informa€•o N„o basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informa•‚es. possu†rem uma cultura da informa•„o que valorize ou leve em conta tais aspectos. ƒ o modo como as pessoas utilizam a informa•„o. Projeto dos canais de comunica•„o para facilitar o fluxo de informa•‚es e a coordena•„o. Para tanto a empresa necessita da assimila•„o de diversas fontes de informa•„o referentes ˆ pr…pria empresa. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento . processam. III.um conjunto de cren•as. An‡lise das medidas e dos critƒrios de decis‚es e especifica•‚es das necessidades de informa•‚es exatas e oportunas. atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas. II. a aspectos sociais. internas ou externas. ela precisa antever o futuro e isso requer uma sƒrie de informa•‚es . sociais e tecnol…gicas. avaliam. isto ƒ.a valoriza•„o da informa•„o e uma postura pr…-ativa para com a informa•„o . 1. O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organiza•„o ƒ desenvolvido observando-se as seguintes fases: I. dentro da organiza•„o.passa a ser relevante para as empresas. A escola sist€mica afirma que administrar ƒ tomar decis‚es (Simon. Ou seja: para que a empresa se possa adequar. A falta de uma cultura da informa•„o adequada. Mas o que ƒ a cultura da informa•„o? Marchand d‡ a resposta: ƒ o conjunto de valores. de forma eficaz. ˆs demais empresas concorrentes. aprendem.mas. informa•„o esta difundida por tecnologia. Esta concep•„o n„o ƒ nova: a escola de pensadores associados ˆ Teoria dos Sistemas deu uma relevante aten•„o ˆ informa•„o. para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados. ele faz parte de um todo maior que ƒ a organiza•„o. bem como para invalidar os conflitos. etc. dificulta a forma como as pessoas analisam. organizam. A concep•„o sist€mica de organiza•„o est‡ centralizada. do ambiente e. importante: n„o garantem o uso inteligente da informa•„o. E dificuldades com a informa•„o significa n„o saber .ƒ um conjunto muito espec†fico dessa cultura organizacional. dentro da organiza•„o. pol†ticas. comunicam e utilizam a informa•„o. e para tomar decis‚es ƒ preciso dispor de informa•‚es. Neste sentido a cultura da informa•„o . assim. 1965:20). E toda e qualquer organiza•„o possui o que se denomina cultura .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 11 Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informa•„o decifrar o intrincado quebracabe•as de determinar quais informa•‚es o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. portanto. etc. portanto. E isto s… ƒ poss†vel se as pessoas. se possa ajustar ao mercado. de uma forma simplificada. bem como na disponibilidade de recursos. pol†ticos. a importŒncia que atribuem a ela E adverte: a cultura da informa•„o n„o ƒ apenas uma parte da cultura organizacional . do mesmo mercado. Como as decis‚es dependem das informa•‚es e estas das comunica•‚es. Agrupamento dos centros de decis„o com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunica•„o e de melhorar a comunica•„o A cultura da informa•„o. aos desafios da economia. que a cultura da informa•„o ƒ algo importante para as organiza•‚es. Logo: a administra•„o consiste na capacidade de utilizar informa•‚es para a tomada de decis‚es. Para tal a informa•„o deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decis‚es. organizam. para a empresa que quer ajustar-se para superar amea•as reais ou potenciais. Especifica•„o dos objetivos com apoio nas informa•‚es sobre as tend€ncias econ•micas. como as pessoas lidam ou encaram a informa•„o.informa•‚es essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. IV. ˆs empresas do mesmo setor. Marchand afirma. Š a forma. Tal administrador n„o ƒ uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio. Determina•„o dos subsistemas de decis‚es e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento. Marchand (1997:6) afirma a cultura da informa•„o ƒ vital para a empresa que quer mudar.

segundo Taylor (1993). a cultura organizacional torna-se mais forte se a organiza•„o dispuser de pessoas que. organizar e comunicar informa•‚es ˆs demais pessoas da empresa de modo apropriado. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p. • Habilidade para aplicar as informa•‚es obtidas na solu•„o de problemas. e • Habilidade para articular. Ambos s„o co-autores de Putting Total Quality Management to Work.A coopera•„o. ƒ a primeira regra de uma cultura da informa•„o. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informa•‚es devem ser usadas para aperfei•oar processos. Š autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relat…rios de pesquisa. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.A remunera•„o deve ser justa. Para responder a esta quest„o h‡ in‰meros autores.3 . 8) Elemento da cultura 8 .Primeira regra da cultura da informa€•o Quando se fala em cultura organizacional deve estar impl†cito o que faz parte de tal cultura e o que n„o faz parte. A obra analisa tr€s alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito ˆs ferramentas tƒcnicas.Cultura da informa€•o adequada ‰ empresa .Deve haver recompensas pelos resultados. oito s„o os elementos cruciais da cultura de TQM: 1) Elemento da cultura 1 . n„o para controlar pessoas. n„o a competi•„o. • Capacidade para identificar e acessar as informa•‚es necess‡rias para encontrar solu•‚es para os problemas. ou seja: deve estar bem claro quais s„o os elementos de uma cultura organizacional. Š tambƒm professor adjunto de psicologia e administra•„o da Universidade George Washington. onde abordam os alicerces da Qualidade Total. • Preparo para avaliar a qualidade das informa•‚es. c) O terceiro fator ƒ a cultura da organiza•„o. b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total. e n„o para julgar nem controlar as pessoas. Este ƒ o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. 2) Elemento da cultura 2 . e n„o para julgar nem controlar as pessoas. participa•„o e mudan•a organizacional durante mais de 20 anos. • Capacidade para utilizar tais fontes. Esta ƒ a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos). atualidade.71). quanto ˆ sua confiabilidade. Nos ‰ltimos anos seu trabalho concentrou-se na lideran•a de alto n†vel. Uma quest„o se imp‚e agora: . etc.Os funcion‡rios devem ter participa•„o no capital da empresa.H‡ alguma regra fundamental para uma cultura da informa•„o? A resposta a esta quest„o ƒ dada por Sashkin e Kiser na se•„o seguinte.As informa•‚es devem ser usadas para aperfei•oar processos. que se baseia em determinados valores e na vis„o da lideran•a. Estes dois autores preocuparam-se com as quest‚es inerentes ˆ cultura das organiza•‚es com foco no cliente. significa ter d‰vidas quanto ˆ forma de obter resultados por meio da informa•„o. mas privilegiamos Sashkin e Kiser. deve ser a base para o trabalho conjunto. 5) Elemento da cultura 5 . precis„o.Autoridade deve ser igual a responsabilidade. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre lideran•a. Š autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. 4) Elemento da cultura 4 . sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informa•‚es. Kenneth Kiser passou mais de uma dƒcada trabalhando com a alta ger€ncia de uma grande variedade de organiza•‚es a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. 1.4 . De 1979 a 1985. 7) Elemento da cultura 7.Os funcion‡rios devem ter estabilidade no emprego. foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. • Habilidade para saber identificar os problemas e as informa•‚es que s„o necess‡rias para resolv€-lo. 3) Elemento da cultura 3 . possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: • Conhecimento sobre as fontes de informa•‚es existentes (formais ou informais). Alƒm desta primeira regra. 6) Elemento da cultura 6 . A informa•„o ƒ para aperfei•oar processos.Deve haver um clima de justi•a.12 Manuel Meireles utilizar adequadamente a informa•„o. Dentre seus trabalhos de consultoria est„o projetos sobre a avalia•„o da excel€ncia organizacional atravƒs da lideran•a. Formou-se bacharel em ci€ncias pol†ticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. 1.

Os resultados poss†veis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar. O grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas t†picas: -Cultura da informa•„o para CONTROLAR. Por exemplo. de forma a garantir a sobreviv€ncia dela. enfrentar amea€as e explorar oportunidades Alta incerteza da informa€•o sobre o mercado e alta complexidade da informa€•o sobre produtos e processos Grau de incerteza da informaÄÅo sobre o mercado CONTROLAR Monitorar erros e problemas Baixa incerteza da informa€•o sobre o mercado e baixa complexidade da informa€•o sobre produtos e processos ADAPTAR Corrigir erros e problemas Baixa incerteza da informa€•o sobre o mercado e alta complexidade da informa€•o sobre produtos e processos baixo baixa Complexidade da informaÄÅo sobre PRODUTOS E PROCESSOS alta Figura 1. significa que a forma como as pessoas analisam. Cultura mais adequada. uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (CŒmbio) alto ANTECIPAR Evitar erros e problemas Alta incerteza da informa€•o sobre o mercado e baixa complexidade da informa€•o sobre produtos e processos CRIAR redefinir novas condi€‚es de sucesso. em s†ntese.1: Matriz para defini•„o da cultura da informa•„o adequada a uma organiza•„o em fun•„o do grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e da complexidade da informa•„o sobre produtos e processos. extremos. para enfrentar amea•as e oportunidades . Por exemplo. A figura 1. Por exemplo: uma f‡brica de cal•ados. e tal cultura reflete a importŒncia que os administradores atribuem ˆ informa•„o. isto ƒ. Desta forma para se estabelecer a cultura da informa•„o mais adequada a uma organiza•„o ƒ preciso responder a estas duas quest‚es: -Qual ƒ o grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado dos nossos produtos ou servi•os? Š alto? Š baixo? -Qual ƒ o grau de complexidade da informa•„o sobre os nossos produtos e nossos processos? Š alto? Š baixo? Dependendo das respostas ƒ poss†vel encontrar a cultura da informa•„o mais adequada ˆ organiza•„o. Numa abordagem mais ampla o uso da informa•„o tende para um dado resultado.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 13 Uma outra quest„o surge: . processam. Por exemplo uma empresa do setor qu†mico-farmac€utico. para corrigir erros e problemas . antecipar e criar. organizam.H‡ diferentes tipos de cultura da informa•„o? A resposta a esta quest„o ƒ afirmativa: para cada tipo de organiza•„o h‡ uma cultura da informa•„o mais adequada. neste caso. comunicam e utilizam a informa•„o ƒ a mais apropriada ˆ estratƒgia global da empresa. ƒ o modo como as pessoas usam a informa•„o. -Cultura da informa•„o para ADAPTAR. empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias A cultura da informa•„o.com baixa incerteza da informa•„o sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. O grau de complexidade da informa•„o sobre produtos e processos.adequada para empresas com baixa incerteza da informa•„o sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. para evitar erros e problemas . isto ƒ.adequada a empresas com alto grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e alta complexidade da informa•„o sobre produtos e processos. recolhem. -Cultura da informa•„o para ANTECIPAR. ƒ a mais apropriada ˆs metas da empresa. -Cultura da informa•„o para CRIAR. para redefinir novas condi•‚es de sucesso. Cada um destes tipos caracteriza uma espec†fica cultura da informa•„o. Mas s„o tipos puros. adaptar. para monitorar erros e problemas . A cultura da organiza•„o adequada ˆ empresa ƒ definida por meio de dois critƒrios importantes: 1.adequada a empresas com alta incerteza da informa•„o sobre o mercado e baixa complexidade da informa•„o sobre seus produtos e processos. Obviamente as . 2.

Mas Ant…nio considera o software eficiente. A secret‡ria respondeu: -Por que n„o vende. no lugar e na forma desejada. recolhem. atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas. Para cada tipo de organiza•„o h‡ uma cultura da informa•„o mais adequada. procuram informa•‚es para tomar decis‚es que ajudem a antever o futuro e mudar as pr…prias atitudes. uma percep•„o. etc) uma p‡gina de an‰ncio referente a uma empresa qualquer. fazendo uso de um software que ele mesmo criou.Resuma o papel do administrador de sistemas de informa•„o.as informa•‚es sobre fracassos e €xitos s„o importantes para provocar mudan•as desej‡veis. iria cair. a s†ntese dos dados originais. Qualquer organiza•„o tem. Obviamente 30% das vezes ocorre o contr‡rio. e quando o usu‡rio deve ser informado: a especifica•„o temporal a partir da qual a informa•„o deve estar dispon†vel ou entregue. quer esteja consciente ou n„o disso. 1. por que se deve proceder ˆ informa•„o. trabalhando para um conjunto de clientes.Dada uma empresa qualquer.Se voc€ estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes ˆ cultura da informa•„o de uma empresa. Se voc€ pretende ter mestria no assunto.6 . um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informa•„o. Nas organiza•‚es em que a cultura da informa•„o est‡ voltada para controlar. ou seja.14 Manuel Meireles organiza•‚es podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade. Ant…nio ƒ administrador de carteiras de a•‚es.ajustar. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p. Considere essa empresa. que regra. aprendem. para a organiza•„o informa•„o …tima.5 . 6 . Que tipo de cultura da informa•„o acha mais adequada a ela? Trace a matriz para defini•„o da cultura da informa•„o adequada a tal empresa em fun•„o do grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e da complexidade da informa•„o sobre produtos e processos. avaliam. usam a informa•„o para redefinir novas oportunidades. ou seja: ƒ a forma. ent„o? -O sistema n„o disse para vender. As empresas com uma cultura da informa•„o voltada para antecipar. afinar ou reparar processos . dentro da organiza•„o. como deve ser informado. a informa•„o ƒ usada como meio de exercer influ€ncia ou poder sobre outros.Estudo de caso. como voc€ procederia para estabelecer a cultura da informa•„o mais adequada a ela? 5 . Veja. Ele tinha muita experi€ncia com a a•„o e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. que pode ser definida por meio de dois critƒrios importantes: pelo grau de incerteza da informa•„o sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informa•„o sobre produtos e processos.71). Quanto mais rent‡veis forem suas opera•‚es melhor. um feeling.no dizer de Gareth Morgan (1996) . comunicam e utilizam a informa•„o. Nas organiza•‚es em que a cultura da informa•„o ƒ para adaptar . veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. isto ƒ: informa•„o certa. portanto. a importŒncia que atribuem a ela. isto ƒ: a forma do relat…rio. 1. certamente voc€ n„o deixaria de considerar? 4 . Ele aplica o dinheiro dos clientes em a•‚es e recebe deles em fun•„o dos resultados que obtiver. que pode ser definida como o conjunto de valores. -Mas voc€ n„o acha que a Paranapanema vai cair de pre•o? . pois o lucro das opera•‚es certas ƒ bem superior ao preju†zo das erradas.Veja se sabe responder. IstoŠ. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informa•„o deve decidir o que deve ser informado. quem informa ou deve ser informado. As empresas com uma cultura da informa•„o voltada para criar. no tempo. Certo dia ele comentou com a sua secret‡ria que a a•„o Paranapanema. organizam. como as pessoas lidam ou encaram a informa•„o. Š uma cultura t†pica das empresas tipo m‡quina . Para estes autores as informa•‚es devem ser usadas para aperfei•oar. isto ƒ: 70% das vezes as a•‚es s„o compradas a um pre•o e vendidas a um pre•o maior. e n„o para julgar nem controlar as pessoas.Conceitue cultura da informa•„o. Mas era uma intui•„o. uma cultura da informa•„o.com s…lida cultura da informa•„o baseada no controle e na “necessidade de saber”.Resumo O papel do Administrador de Sistemas de Informa•„o prover. Isto ƒ t„o importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informa•„o. processam. que ele tinha em carteira.Selecione de uma revista qualquer (Exame. 3 . O que se espera que ele fa•a dentro de uma organiza•„o? 2 . O software 70% das vezes d‡ ordens corretas de opera•„o. Ao investir ƒ ele quem determina quanto vai aplicar e em que a•‚es vai aplicar.

Mas o sistema n„o deu a informa•„o para vender a Paranapanema. -N„o acredito no que estou ouvindo: se voc€ acha que ela vai cair de pre•o. Mas o software n„o me avisou que devo vender. Esperou a ordem de venda do sistema .80. comente a a•„o de Ant…nio. b) . Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos ˆ sua intui•„o? capƒtulo 2 Informa€•o estrat„gica Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) . Sum†rio: .que veio tr€s dias depois . Considerando os conceitos da cultura da informa•„o.10 para R$9. para que ficar esperando ordem do sistema? Ant…nio n„o vendeu a Paranapanema.conceituar o que ƒ um sistema de informa•„o eficiente e c) .quando a a•„o j‡ tinha ca†do de R$12.indicar as etapas associadas ao processo de informa•„o competitiva.entender a importŒncia da informa•„o para a vantagem competitiva da organiza•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 15 -Acho. -Mas voc€ n„o acha que ela vai cair? -Acho.

2.4 – Armas da competi•„o 2. e uma vantagem competitiva firme e duradoura ƒ suficiente para garantir o sucesso da empresa. Ter custo de produ•„o baixo. mas existem situa•‚es em que a diferencia•„o ƒ percebida e reconhecida. cada um deles apoiado por um c) grupo de informa•„o. 2.deve derivar da vantagem competitiva. a f…rmula competitiva n„o d‡ resultado. e por e) aplicativos destinados a distribuir a informa•„o. fun•„o. que ƒ a vantagem competitiva. pretende conquistar ou manter.1.4 .diz Zaccarelli(1996) .tambƒm pode parecer dispens‡vel. e 2. a vantagem competitiva ƒ um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes.2 . 2. O que impacta ƒ ter ou n„o uma vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”.2 . classificando-os em dois tipos: 1. O sistema de informa•„o competitiva concentra-se em tr€s pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva).3 .1. e. O exemplo mais chocante ƒ o custo baixo de produ•„o com pre•o de venda alto. de informa•„o competitiva. necess‡ria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia. (p. aos fatores-chave dessa vantagem competitiva. composto por d) base de dados . d€ um acrƒscimo de valor para o cliente.16 Manuel Meireles 2. n„o ƒ vantagem competitiva. Foram destacadas tr€s palavras dada a importŒncia que possuem para o conceito.Informa•„o e vantagem competitiva 2. A condi•„o de reconhecimento pelos clientes exclui da estratƒgia aspectos considerados usualmente como da m‡xima importŒncia. E o que ƒ uma vantagem competitiva? O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precis„o por Zaccarelli (1996:67): “ƒ qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em rela•„o a outras empresas e. O acrƒscimo de valor ƒ sempre desej‡vel. existe em fun•„o da vantagem competitiva de hoje e do futuro.1 . isto ƒ. porƒm n„o ƒ obrigat…rio.atrair ainda mais os clientes .Informa•„o estratƒgica como processo 2.1 . A ‰ltima condi•„o . Ou seja: a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve estar associada ˆ vantagem competitiva que a empresa possui.1 .Conceito de sistemas de informa•„o eficientes 2.Vantagem competitiva Quer dizer isto que o sistema de informa•„o .1. De uma forma geral. no artigo intitulado “O que vale ƒ a estratƒgia” aborda os sistemas de informa•„o. mais especificamente.Tipos de vantagens competitivas .1 .que contƒm a informa•„o necess‡ria para alcan•ar um determinado fator-chave de sucesso. por n„o ser reconhec†vel pelos clientes. por isso. No entender de Zaccarelli. e a l…gica da competi•„o ƒ eminentemente do comparativo.1. as causas da vantagem competitiva.pretende salientar que n„o ƒ indispens‡vel que a caracter†stica. A palavra qualquer . professor de Administra•„o do IMD. Esta ‰ltima depende n„o da grande for•a de uma.1.especialmente o sistema de informa•‚es estratƒgicas . Sem essas rela•‚es. Por seu turno. n„o d‡ vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que n„o refletem no relacionamento com os clientes. para Zaccarelli (1996:76).Resumo. Essas rela•‚es s„o fatores-chave de sucesso da f…rmula. ou outra. s„o atra†dos para comprar da empresa”. (p71) Toda a estratƒgia moderna. uma desvantagem competitiva tambƒm ƒ suficiente para o fracasso.69).3 – Campos da competi•„o 2.Vantagem competitiva 2. porƒm o cliente n„o est‡ disposto a pagar por ela. “A l…gica da competi•„o tem coisas estranhas: estamos habituados ˆ l…gica com valores absolutos.Informa€•o e vantagem competitiva Gilbert (1997:9).2 . mas das rela•‚es efetivas entre fun•‚es diversas.1. de informa•„o operativa que ajuda as diversas fun•‚es a executar algumas tarefas especializadas.Tipos de vantagens competitivas 2. Diz o autor que a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve iniciar-se a partir da f…rmula competitiva (vantagem competitiva).

como produtividade.61) afirma que a quantidade de 14 campos ƒ adotada porque ƒ adequada aos prop…sitos do modelo de campos e armas da competi•„o e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agrega•„o ou de desagrega•„o ou a necessidade de melhor adequ‡-la a uma situa•„o espec†fica. A empresa fabricante dos sapatos. Obviamente o local da f‡brica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produ•„o (inovadora ou n„o) n„o entram no julgamento do consumidor. no m‡ximo fontes de vantagens competitivas. Para Contador (p.Campos da competi€•o Campo da competi•„o: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva.A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produ•„o inovadora”. do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. dentro de cinco macrocampos.direta ou indiretamente . Fontes de suprimento pr…ximas e tecnologia de produ•„o inovadora . aplic‡vel a empresa de qualquer setor. coordenados. para ele.3. Nota-se que ƒ um modelo bastante objetivo. ou . Competi•„o em pre•o 1. em diversidade dos P/S .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 17 Mas. Contador entende que “uma boa estratƒgia exige dois ou tr€s campos. que n„o sejam excludentes. porƒm. em menor pre•o (pre•o propriamente dito) 2.no produto. Campo da competi•„o diz respeito aos atributos que s„o de interesse direto do consumidor — custo. variedade de modelos. apresenta vantagem sob a …tica de um ou mais critƒrios. Uma empresa n„o deve querer ser boa em tudo. em qualidade do P/S 6. geram as capacita•‚es. 2. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou servi•o valorizado e de interesse do cliente. em projeto do P/S 5. Contador (p. Campo da competi•„o nada mais ƒ. ƒ mais ousada: “Decidido o campo de competi•„o — temos 14 campos — automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”. Por essa classifica•„o geral.1. portanto. prazo. Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. j‡ que n„o podem ser reconhecidas pelos consumidores . Contador (2008) gerou a classifica•„o geral de campos da competi•„o. A proposta de Contador. 2008). pois divide a estratƒgia competitiva em campos da competi•„o e em armas da competi•„o. qualidade no processo ou custos baixos. ao comparar e escolher produtos? Obviamente critƒrios de interesse imediato do consumidor e presentes . Arma da competi•„o ƒ o meio que a empresa usa para alcan•ar a vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido.71). S„o. Contador (1996) ƒ aqui tomado como ponto de refer€ncia porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem atƒ certo ponto original. geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes.j‡ que n„o surgem no produto. Ela n„o precisa ser excelente em tudo: basta ter excel€ncia naquelas armas que lhe d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos” . em condi•‚es de pagamento 3.n„o s„o vantagens competitivas. Os campos da competi•„o s„o as capacita•‚es que geram as vantagens competitivas. Que critƒrios podem ser relevantes para um consumidor. etc. como pre•o e qualidade do produto. os campos da competi•„o s„o em n‰mero de 14. Campos da competi•„o s„o atributos que interessam ao comprador. que ganhou a prefer€ncia desse consumidor obteve vantagem competitiva. Que critƒrios podem ser esses? Para responder a essa pergunta ƒ adotada a teoria de Campos e Armas da Competi•„o (CAC) que tem como refer€ncia principal o trabalho de Contador (1996. Ou seja: o locus da vantagem competitiva ƒ o produto ou o servi•o. se a vantagem competitiva “ƒ qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem” a vantagem competitiva s… pode residir no produto ou no servi•o. Por exemplo: pre•o e imagem ou qualidade e prazo. As armas da competi•„o s„o os recursos que. Armas da competi•„o s„o os meios utilizados pela empresa para alcan•ar uma vantagem competitiva. Desta forma s„o err•neas express‚es do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque est‡ localizada perto das fontes de suprimento. em pr€mio e/ou promo•„o Competi•„o em produto ou servi•o (P/S) 4. Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo sapatos) a escolha recai no par de sapatos que.

como sorteios e ofertas. p. pela qualidade do mesmo. Dificilmente uma oferta ao mercado ƒ apenas tang†vel ou somente intang†vel. a empresa busca atrair clientes com base na diferencia•„o dos seus produtos. precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa. Uma aula ƒ predominantemente um servi•o intang†vel. Competir em pr€mio ou promo•„o significa oferecer. diferencia•„o esta que pode ser obtida pelo projeto do produto. terapia.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. do produto e da marca 13. Competir em condi•‚es de pagamento ƒ oferecer. pela variedade de modelos. cremes. quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crƒdito. ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. no comprador.169). de acordo com Contador (p. Competi•„o em condi•‚es de pagamento. Em vez de se usar os conceitos de produto ou de servi•o ƒ prefer†vel usar. temporariamente. Competi€•o em produto ou servi€o (P/S) A competi•„o em produto ou servi•o ƒ essencialmente uma competi•„o em qualidade do produto ou servi•o. de empresa confi‡vel 14. Produtos tang†veis como canetas. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. Armas relevantes correspondem ˆs compet€ncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990. p. autom…veis. As estratƒgias operacionais (p. o conceito de oferta ao mercado. e pela novidade (novos produtos). prazo. ambiente f†sico. por sua adequa•„o. basta ter excel€ncia apenas naquelas armas que lhe d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR. 94). sem alterar o pre•o normal de venda. relacionadas ˆs armas da competi•„o. etc). pe•a de teatro. 1. qualidade do atendimento Competi•„o em prazo 10. Competir em pre•o significa ter. transporte. Na competi•„o em qualidade. 1994. ou almejar oferecer. . em termos de desconto. Os conceitos e exemplos abaixo extra†dos de Contador (2008. prazo de entrega do P/S 11. produtos intang†veis s„o aqueles que n„o possuem consist€ncia f†sica tais como: aula. Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no m‡ximo dois campos da competi•„o para cada par produto/mercado e criar. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro. 2. quando. cadeiras s„o usualmente conhecidos por produtos. l‡pis. em responsabilidade social (c†vica e preservacionista) O modelo CAC d‡ um critƒrio bastante seguro para a empresa ser competitiva. As armas alinhadas aos campos s„o denominadas armas relevantes e s„o as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. balan•as. mas tem muitos componentes tang†veis (cadeiras. A oferta pode ter caracter†sticas mais tang†veis (consist€ncia f†sica) ou menos tang†veis. Competi•„o em pre•o propriamente dito.18 Manuel Meireles Competi•„o em atendimento 7. 1995). 3. Essa tese d‡ o critƒrio que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. projeto do atendimento 9. prazo de atendimento Competi•„o em imagem 12. ou almejar ter pre•o menor do que os pre•os dos produtos ou servi•os concorrentes. a imagem de ser a melhor nesse campo. mesmo vendendo-o a um pre•o mais baixo do que o dos produtos concorrentes. expresso sob a forma de tese: “Para a empresa ser competitiva. Š necess‡rio compreender o significado de cada um destes macro campos. o que implica redu•„o de custos. Competi•„o em pr€mio e/ou promo•„o. acesso ao atendimento 8. Competi€•o em pre€o Para competir em pre•o. ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes. 2003. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla entre tang†vel e intang†vel.

271) o prazo de entrega do produto ou do servi•o e o prazo de atendimento constituem campos da competi•„o. Competi•„o em projeto do P/S.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 19 TangÇvel IntangÇvel A B C D E F G H Figura 2. ˆ execu•„o do projeto. Competi€•o em atendimento A competi•„o em atendimento ƒ feita em tr€s campos. suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas do atendimento das empresas concorrentes. p. Competir em projeto do atendimento ƒ desenvolver. o servi•o de apanh‡-la na prateleira. pode-se falar da competi•„o em qualidade da sua oferta ao mercado. qualidade do atendimento. desempenho. fun•‚es a cumprir. a qualidade intr†nseca do produto e do servi•o. Considerando o esquema acima. e isso envolve a qualidade do projeto do produto e do servi•o. facilidade de uso. etc.231): acesso ao atendimento. os termos produto e servi•o n„o s„o adequados para representar a oferta ao mercado que ƒ sempre um mix produto/servi•o. 6. melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes. ˆs suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas e atributos dos produtos concorrentes em termos de apar€ncia visual. Estaria na posi•„o B. Ofertas A e H (como na figura 2. durabilidade e outros. garantia. suas prefer€ncias. p. segundo Contador (2008. facilidade de uso. produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critƒrios por ele valorizados. Numa empresa. qualidade dos materiais e do acabamento e outros. O cliente nem sempre se apercebe dessa distin•„o – avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. p. que letra poderia expressar o grau de tangibilidade/intangibilidade de um autom…vel? Como se viu.). e pelos meios de comunica•„o. 2) pela extens„o da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extens„o da rede de distribui•„o. Um autom…vel n„o ƒ constitu†do apenas pela sua parte tang†vel. conforme Contador (2008. 9. . Competi€•o em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega. a novidade de produtos e servi•os. fun•‚es a cumprir. mas ainda tem elementos tang†veis. desta forma. Competi•„o em acesso ao atendimento.1) dificilmente se encontram no mercado. Competir em qualidade do produto ƒ oferecer ou almejar oferecer. contato e comunica•„o com o cliente. 4) pela venda direta. e o termo servi•o com o sentido “predominantemente intang†vel”. ˆs suas necessidades. a variedade de produtos e de servi•os. Competir em qualidade do atendimento ƒ oferecer. produtos com caracter†sticas e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam ˆs suas exig€ncias. diz Contador (2008. internet inclusive. 8. sob o ponto de vista do cliente. 3) pelo hor‡rio de atendimento. ˆs suas prefer€ncias. Projeto de atendimento. o termo produto ser‡ usado aqui com o sentido de “predominantemente tang†vel”. 4. Competi•„o em projeto do atendimento. maior variedade de produtos ou servi•os que os concorrentes. mas tambƒm pelo conjunto de servi•os agregados a ele (assist€ncia tƒcnica.257) refere-se ˆ sua concep•„o. 5. ou almejar oferecer. ou almejar proporcionar. ainda. Uma caneta BIC ƒ predominantemente tang†vel havendo. Competi•„o em qualidade do P/S. dede a sala de espera ao sof‡ ou poltrona (G). Competi•„o em diversidade dos P/S. Competi•„o em qualidade do atendimento. atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. ou almejar oferecer. Uma consulta a um psicanalista ƒ uma oferta predominantemente intang†vel. Competir em acesso ao atendimento ƒ proporcionar. Segundo Contador (2008. Competir em diversidade dos produtos ƒ oferecer. suas necessidades. Competir em projeto do produto ou servi•o ƒ desenvolver ou almejar desenvolver.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado ƒ um mix de tang†vel com intang†vel. 7. ou almejar desenvolver. Atendimento refere-se a recep•„o. como apar€ncia visual. p.233) h‡ cinco formas b‡sicas de propiciar acessibilidade ˆ empresa: 1) pela sua localiza•„o. Independentemente desta imprecis„o. projeto do atendimento e qualidade do atendimento. atendimento com caracter†sticas valorizadas pelos clientes que satisfa•am suas exig€ncias. qualidade dos materiais e do acabamento.

portanto. num aspecto valorizado pelos clientes. Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer. num aspecto valorizado pelos clientes. 12. ferramentas e mƒtodos que possibilitem tal vantagem competitiva. aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma redu•„o de despesas e. Competi•„o em prazo de entrega do P/S. por conseguinte. ARMA ƒ um conjunto de tƒcnicas. Competi•„o em imagem de responsabilidade social. Competir em imagem de empresa confi‡vel ƒ possuir. Mas ƒ tambƒm aqui que reside a principal dificuldade que ƒ de dupla manifesta•„o: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas s„o associadas ˆs vantagens competitivas acima apontadas? A lista de armas dispon†veis n„o ƒ.basta possuir excel€ncia apenas naquelas poucas armas que lhe dar„o vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido. Competi•„o em imagem de empresa confi‡vel. 2. Conjunto espec†fico e delimitado de tƒcnicas que contribuem para um dado fim. obter o grau de excel€ncia delas e verificar se h‡ alguma rela•„o entre tal excel€ncia e o desempenho da empresa. 3. ou almejar ofertar.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competi•„o. Competi•„o em prazo de atendimento. Š prov‡vel que. p. Desta forma. Uma arma ƒ um conjunto espec†fico e delimitado de tƒcnicas. Outro ponto a considerar ƒ a adequabilidade genƒrica de certas armas. 11. Ressalta-se a premissa de Contador (1996. Š composto pela imagem c†vica e pela imagem preservacionista. Se uma determinada vantagem competitiva ƒ definida como objetivo da empresa. a contribui•„o dessa arma para o campo “pre•o” carece de efici€ncia. a possibilidade de diminuir o pre•o concorrencial. pac†fica. imagem cr†vel do produto e da marca mais favor‡vel que a dos concorrentes. Competir em prazo de entrega do produto ou do servi•o significa ofertar. ou almejar possuir. Competi€•o em imagem Contador (2008. As armas n„o s„o de interesse direto dos consumidores. Causa que contribui para que a empresa obtenha vantagem competitiva no campo da competi•„o. . n„o ƒ expressiva ou relevante. Obviamente. ƒ obtida por meio da excel€ncia numa arma ou mais. a empresa venha a obter vantagens espec†ficas como. n„o deve ser considerada como absoluta . mas muitas a escolhem como campo coadjuvante. prazo de entrega do produto ou do servi•o menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado. por meio do controle e combate ˆ polui•„o ambiental. uma certa dificuldade na sua constitui•„o. Por exemplo.Armas da competi€•o Arma de competi•„o ƒ um meio que a empresa utiliza para alcan•ar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competi•„o. que deve ser interpretada a express„o de “arma adequada ao campo”. produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir. cidadania e meio ambiente) mais favor‡vel que a dos concorrentes. Esta afirma•„o. num aspecto valorizado pelo cliente. Arma da competi•„o: 1. porƒm. A vantagem competitiva num dado campo da competi•„o.mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. funcion‡rios. 13. esta deve passar a fazer uso de tƒcnicas. O ato de atender refere-se a recep•„o. entretanto. as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competi•„o.xiii) com rela•„o a empresa tornar-se uma concorrente acima da mƒdia: n„o precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza . Certas armas. com maior ou menor grau. ferramentas e mƒtodos que permite a obten•„o de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decis„o destes. especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. ou almejar ter. Para cada um dos campos de competi•„o h‡ armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. por exemplo. H‡.1. p. obviamente. ou almejar possuir. 2. ferramentas e mƒtodos que contribuem para um dado fim. n„o se pode obter vantagem competitiva no campo “pre•o” por meio da arma “controle e combate ˆ polui•„o ambiental” ou por meio da arma “tele-marketing”. Competir em prazo de atendimento significa atender. Competi•„o em imagem do produto e da marca. Competir em imagem em responsabilidade social ƒ ter.4. ou almejar atender. o cliente em prazo menor do que os concorrentes. O fim pode ser associado ˆ obten•„o de sucesso ou conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da competi•„o. Meio que a empresa usa para alcan•ar a vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido. imagem cr†vel em responsabilidade social (quanto a comunidade. entretanto. Isso pode ser justificado porquanto ƒ praticamente imposs†vel estabelecer onde termina uma macroarma e come•a uma arma. n„o s„o logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida.20 Manuel Meireles 10. 14. imagem cr†vel mais favor‡vel que a dos concorrentes. Š. ou almejar oferecer. Este ƒ efetivamente o princ†pio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso. membros da sociedade e acionistas e investidores. contato e comunica•„o com o cliente. neste sentido. fornecedores.

em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo. reduzem a dissonˆncia de focos. em pre•o propriamente dito.2. e 11. induzem os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa. 39-Sistemas de informaÄÅo eficientes NA 1 2 3 4 5 O sistema de informa€•o no mƒximo constitui-se das informa€‚es fornecidas por softwares adquiridos no mercado. O sistema de informa•„o da empresa ƒ provido de indicadores que: induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o.Conceito de sistemas de informa€•o eficientes Meireles(1999). n„o havendo medida da satisfa•„o dos clientes internos ou externos. Observar que atribuir nota 1 significa que • o sistema de informa•„o no m‡ximo constitui-se das in-forma•‚es fornecidas por softwares adquiridos no mercado.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 21 Contador (2008. 54 armas b‡sicas para uma empresa industrial. os desentendimentos quanto a objetivos. n•o havendo medida da satisfa€•o dos clientes internos ou externos. pr€mio e/ou promo•„o): as armas devem prover produtividade Competi•„o em produto ou servi•o (P/S): 4. comunicam os resultados das a€‚es realizadas (projetos e processos).2 .101) oferece uma tabela que mostra qual a caracter†stica dominante das armas para determinados campos: Competi•„o em pre•o (1. baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994). qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo Competi•„o em prazo (10. individualmente e em grupo. fazendo uma an‡lise dos sistemas de informa•„o que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5. isto †. prazo de entrega do P/S. p. s„o adequados para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. Todos os atributos mencionados. os desentendimentos quanto a objetivos. top/down. top/down. Hronec. sem preocupa•„o da exist€ncia de um conjunto de indicadores associados ˆ vis„o da empresa.564) faz uma lista de 269 armas. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade. A conceitua•„o contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. expressam o que deve ser feito. em 6. e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. No Ap€ndice 1. sem preocupa€•o da exist„ncia de um conjunto de indicadores associados … vis•o da empresa. e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. individualmente e em grupo. em responsabilidade social (c†vica e preservacionista): as armas devem prover responsabilidade social. conforme indica•„o. 14. 13. 1997:9-20. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade Competi•„o em atendimento: 7. induzem os comportamentos desejados nos funcionƒrios e outros prestadios da empresa. NA=N„o aplic‡vel. foram obtidos em autores com literatura pertinente. e em 9. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade. em 2. A maioria dos indicadores ƒ de cunho financeiro. A maioria dos indicadores † de cunho financeiro. Contador (2008. comunicam os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos). 8. portanto. 1994:1-20). 2. s„o listadas e conceituadas. s•o adequadas para responder ao gestor se ele estƒ ou n•o atingindo suas metas. informam …s pessoas como elas est•o se saindo. . isto ƒ. de empresa confi‡vel: as armas devem prover confiabilidade. Uma empresa pode avaliar o grau de excel€ncia dos seus sistemas de informa•‚es. reduzem a dissonŒncia de focos. (Kaplan e Norton. p. salvo indica•„o em contr‡rio. Figura 2. a t†tulo de exemplo. condi•‚es de pagamento e em 3. expressam o que deve ser feito. estimulam a melhoria cont†nua. portanto. estabeleceu o conceito de sistemas de informa•„o eficientes pretendido por Contador: Sistemas de informa•„o eficientes. estimulam a melhoria cont‡nua. prazo de atendimento): as armas devem prover velocidade Competi•„o em imagem: 12. O sistema de informa€•o da empresa † provido de indicadores que: induzem a estrat†gia em toda a organiza€•o e s•o.2: Question‡rio tipo Likert para avaliar grau de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es de uma organiza•„o. 5. como mostrado na figura 2. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade. informam ˆs pessoas como elas est„o se saindo.

conjunto de mecanismos que permitem ˆ organiza•„o adquirir. produzir e transmitir.22 Manuel Meireles A nota 5 seria dada no caso de • o sistema de informa•„o da empresa ƒ provido de indicadores que: induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o. induzem os comportamentos desejados nos funcion‡rios e outros prestadios da empresa. ao menor custo poss†vel. professor de Gest„o e Estratƒgia da Informa•„o no IMD.3: 1) Percep•„o (sensibilidade) envolve a identifica•„o de indicadores externos de mudan•a mais adequados. Marchand. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquem‡tica na figura 2. processo de construir e questionar a infraestrutura tecnol…gica da empresa e disseminar a informa•„o mediante hardware (Synnott. muitos autores expandiram o conceito de IRM: I. 2) Coleta centra-se na forma de reunir informa•„o relevante e potencialmente importante. 1990) 2.4 . 3) Processamento: envolve a an‡lise da informa•„o por meio de mƒtodos e instrumentos apropriados. em vez de ter como objetivo . podendo envolver uma combina•„o de diferentes pessoas especialistas em determinadas fun•‚es. isto ƒ. 1987) III. . 4) Comunica•„o: concentra-se em acumular e simplificar o acesso ˆ informa•„o para os usu‡rios. reduzem a dissonŒncia de focos. 5) Utiliza•„o: concentra-se na aplica•„o de informa•„o em a•‚es e decis‚es Seis grandes atividades do processo de informa€•o estrat†gica numa perspectiva multifuncional Percep€•o Coleta Organiza€•o Processamento Comunica€•o Utiliza€•o Dados Informa€•o Capacidade de entendimento Fonte: Donal Marchand Figura 2. comunicam os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos).no caso de uma abordagem descentralizada . top/down. O conceito de sistemas de informa•„o eficientes amplia e incorpora o conceito de GRI .a constru•„o de uma administra•„o. A organiza•„o da informa•„o estratƒgica numa abordagem centralizada ƒ orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador s€nior. expressam o que deve ser feito. portanto. de Lausanne. Organiza•„o: ajuda a estruturar a informa•„o recolhida em meios e formatos corretos. gest„o integrada da informa•„o (interna e externa e das tecnologias da informa•„o) aplicada a ‡reas estratƒgicas e aos fatores cr†ticos de competitividade da organiza•„o (Olaisen. individualmente e em grupo. os desentendimentos quanto a objetivos. s„o adequadas para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas.Gest„o de Recursos de Informa•„o (IRM-Information Resources Management). e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. conceito que come•ou a se constituir a partir da dƒcada de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber .Informa€•o estrat„gica como processo Donald A.3: Cada etapa agrega valor ˆ informa•„o. 1986) II. de aprendizagem e compet€ncia para toda a empresa. Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento. Posterior-mente. num artigo intitulado Informa•‚es Estratƒgicas afirma que a informa•„o estratƒgica ƒ um processo que converte modelos intelectuais e dados em informa•„o e conhecimento. estimulam a melhoria cont†nua. dados e informa•‚es atualizadas com qualidade e precis„o suficientes para servir aos objetivos da organiza•„o (Taylor. informam ˆs pessoas como elas est„o se saindo. baseada na certeza de que a informa•„o deveria receber mais aten•„o por parte das empresas.

Dada uma determinada vantagem competitiva a alcan•ar. ou informa•„o estratƒgica. pretende conquistar ou manter. Š o menor pre•o? Š o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual ƒ a vantagem competitiva do produto? Que armas da competi•„o tal empresa deve ter? (Liste-as).3 . isso ƒ poss†vel. nas causas da vantagem competitiva.4 .Onde reside a vantagem competitiva? 3 . -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total. Se voc€ pretende ter mestria no assunto.Recorte um an‰ncio de um produto tang†vel qualquer.Aponte tr€s caracter†sticas de um sistema de informa•„o eficiente. Sƒrgio Batista ƒ consultor de empresas. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. Veja. erroneamente. ƒ f‡cil entender que a informa•„o estratƒgica n„o ƒ apenas a referente ˆs estratƒgias globais da empresa mas tambƒm aquela necess‡ria para conquistar.Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 .A informa•„o estratƒgica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por qu€? Se n„o: por qu€? 9 . 2. Relevantes.Qual das etapas desse processo voc€ valoriza ou privilegia? Por que? 8 . Nada mais falso: se tais processos s„o fonte de vantagem competitiva. mas n„o seria ƒtico.1.Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em pre•o baixo. Um sistema de informa•‚es competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui. Marchand chamou a aten•„o para o fato de que a informa•„o estratƒgica ƒ um processo que converte modelos intelectuais e dados em informa•„o e conhecimento e que a organiza•„o da in-forma•„o estratƒgica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem e compet€ncia para toda a empresa. etc. ƒ necess‡ria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia.. para a Alta Administra•„o. manter. -N„o precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas t€m ou pretendem ter CQT. proteger e ampliar o grau de excel€ncia das armas que asseguram a vantagem competitiva.Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 . Veja qual a vantagem competitiva que a empresa destaca n an‰ncio. ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total . proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva ƒ um efeito de um conjunto de armas da competi•„o. portanto.. -A empresa j‡ sabe qual ƒ a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de d‰vida: estamos competindo e vamos competir em pre•o baixo. Estudo de caso. . Vimos no item 2.Veja se sabe responder. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1 . corporativa. E. 10. Eu poderia ganhar algum dinheiro com voc€s. de uma revista (Exame. Voc€s n„o precisam disso.Controle da Qualidade Total.e relevantes para o sucesso ou insucesso da organiza•„o. de uma empresa de produtos predominantemente tang†veis? 5 . isto ƒ. com Gilbert (1997:9) que a informa•„o operativa ƒ aquela que ajuda as diversas fun•‚es a executar algumas tarefas especializadas e que a informa•„o competitiva ƒ a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia. As informa•‚es pertinentes a tais armas da competi•„o s„o essencialmente estratƒgicas. IstoŠ. a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva. ent„o.O que significa dizer que a informa•„o estratƒgica ƒ um processo? 7 .). Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT . 2. as informa•‚es pertinentes a eles s„o estratƒgicas . de posicionamento e competitiva. e sabemos que.Resumo A informa•„o competitiva. 6 .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 23 Marchand afirma que “n„o existe uma maneira ideal de organizar o processo de informa•„o estratƒgica” e que h‡ duas formas de abordar a constru•„o desse processo: centralizada ou descentralizada. Considerando-se que a informa•„o estratƒgica ƒ a relevante para conquistar. mais especificamente. -N„o me levem a mal. O sistema de informa•‚es s… ser‡ fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as caracter†sticas da vantagem competitiva que a empresa busca. com a sua ajuda. manter. muitas vezes considera-se. que informa•‚es referentes a processos produtivos s„o apenas informa•‚es operacionais. Elabora em erro quem cuida que a informa•„o estratƒgica ƒ apenas aquela que se refere ˆs estratƒgias. e. relevantes para o sucesso da organiza•„o.

no papel do consultor Sƒrgio Batista? Por qu€? capƒtulo 3 Conceito ampliado de informa€•o estrat„gica Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) explicitar o conceito de informa•„o estratƒgica.A vis„o e os autores de estratƒgia 3...6 . 3.A estratƒgia na vis„o 3. num conceito limitado.1 .Vis„o de futuro: um perfil organizacional antecipado 3. c) caracterizar alguns elementos constituintes da vis„o de futuro. sociais e pol†ticas .Resumo.Conceito ampliado de informa€•o estrat„gica Muitos autores consideram.8 .Funcionalidade interna 3. incluindo a discuss„o da forma como este conceito ƒ discutido na literatura.1 .Conceito ampliado de informa•„o estratƒgica 3.5 . Que resposta voc€ daria. b)expor o conceito de vis„o de futuro. considerando os v‡rios aspectos relevantes para a vantagem competitiva.2 . Sum†rio: 3.4 .Gest„o sist€mica 3. 3.Veja se sabe responder.7 .24 Manuel Meireles -. que a informa•„o estratƒgica ƒ apenas a que possibilita ˆ Alta Administra•„o a cont†nua avalia•„o das tend€ncias econ•micas.3 .

mais ou menos claras . parte do lucro. Isto n„o significa que os marxistas. que evoluem ao longo do tempo. e os quantitativos . Se quisermos descrever como ƒ HOJE uma organiza•„o. e sua discuss„o come•a pelo pol€mico conceito denominado vis„o de futuro. Vimos que este ƒ um conceito limitado. o quadro de pessoal (quantidade. o conceito de vis„o de futuro de longo alcance. pesquisa e interpreta•„o de fatos. um autor.que se prendem ˆs caracter†sticas gerais e difusas da vis„o. seguran•a. no Brasil. nada diz . Tregoe et alli (1993:14) definem "vis„o ou estratƒgia como a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo da organiza•„o.). isto ƒ. E podemos estabelecer que h‡ duas grandes correntes quanto ˆ forma de conceituar vis„o: os qualitativos . Š o que as empresas desejam ser". Vis‚es deste tipo pouco auxiliam o Administrador. produtividade. Uma vis„o do tipo: -Pretendemos ser a empresa l†der em qualidade no setor. A vis„o n„o ƒ um texto que denota inten•‚es . considerando entre outras coisas: a linha de produtos e servi•os e o faturamento anual com eles. ao fim de algum tempo. O referencial te…rico ƒ o marco te…rico de refer€ncia. podemos fazer isso por meio do seu perfil.mas um grande conjunto de projetos que. Outros autores explicam que o lucro ƒ proveniente da cobertura do risco do empreendimento. postos em pr‡tica. provƒm da inova•„o tecnol…gica. a situa•„o no ramo perante a concorr€ncia (porte relativo. as tecnologias instaladas. n†vel mƒdio de instru•„o. seguran•a). Em administra•„o. a origem do lucro (O que ƒ que produz o lucro?) tambƒm n„o ƒ pac†fica. os kaleckianos ou outros economistas est„o errados porque olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais te…ricos distintos. expressando a sua forma especial de “ver o mundo”. ritmo de crescimento). etc. Isto ƒ t†pico das disciplinas sociais. dentro de cinco anos. A informa•„o estratƒgica . ‡rea e seu valor (ativo imobilizado). Este conceito precisa ser discutido. . varia.2-Vis•o de futuro: perfil organizacional antecipado Quando se l€ sobre vis„o de futuro de longo alcance. Desta forma a vis„o n„o pode ser expressa atravƒs de 50 palavras de um par‡grafo. ou simplesmente vi-s„o. Num estudo sobre o lucro. E muitas outras coisas. pois n„o s„o instrumentais. A vis„o ƒ a especifica•„o do est‡gio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro.enuncia apenas um desejo.mas sim por um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcan•am tais objetivos.). as lentes pelas quais percebe. um indiv†duo. o atendimento aos requisitos dos clientes (prazos mƒdios de entrega. os autores marxistas afirmam que o lucro advƒm da explora•„o do trabalhador. dependendo do referencial adotado. adotado por um pesquisador. fazem com que a empresa atinja. ƒ o paradigma para leitura. a quantidade de instala•‚es. Informa•„o estratƒgica ƒ muito mais do que a informa•„o que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver a•‚es adequadas capazes de agregar valor para os clientes. seu objetivo.num conceito mais amplo -ƒ aquela associada e derivada das estratƒgias contidas na vis„o de futuro da organiza•„o.isto ƒ. Muitas das express‚es qualitativas de vis„o s„o do tipo: -Queremos ser lÉderes de mercado em pigmentos para tintas metÑlicas. Uma vis„o quantitativa est‡ estruturada em perfis organizacionais temporais . a carteira de clientes. percebe-se que os autores n„o possuem um conceito unificado. O que ƒ isto? 3. etc. Por isso ela n„o deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo . as vantagens competitivas focadas em rela•„o ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excel€ncia das armas da competi•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 25 que podem influenciar as perspectivas da empresa com rela•„o a risco e sucesso futuro. j‡ os autores kaleckianos afirmam que. em pigmentos para tintas metÑlicas. Algumas s„o um pouco mais cautelosas e precisas: -Queremos ser lÉderes de mercado. Por exemplo. entende e questiona a realidade.que valorizam parŒmetros descritivos e pass†veis de serem medidos.

Š o que mostra a figura 3.03 3. f‡bricas de papel.1 Š …bvio que poderia ser feita uma compara•„o com um perfil anterior.2 3353 Figura 3.ontem e hoje ITEM unidade linha de produtos e servi€os qtde faturamento anual US$mil quantidade de instala€‚es Unid ƒrea instalada m2 ativo imobilizado US$mil carteira de clientes Qtde pessoal: quantidade Qtde pessoal: n‡vel m†dio de instru€•o anos instru€•o pessoal: seguran€a acidentes/ano tecnologias instaladas idade m†dia prazos m†dios de entrega dias acidentes com produtos acidentes/ano vantagem competitiva (VC) focada tipo VC em rela€•o ao principal concorrente rela€•o grau de excel„ncia m†dia das armas Likert(1 a 5) produtividade vendas/h/ano HÉ 5 anos 107 715 1 6076 142 1706 428 6. A estrutura da vis„o quantitativa ƒ exatamente a mesma: re-quer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente .19 2.de 10 a 15 anos.normalmente cinco anos. Perfil organizacional . Fazendo uso destes elementos do perfil.4 5 4. Considerou-se alguns elementos do perfil.03 3.3.2 3353 Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa.2 16 pre€o 1.9 45.6 1670 HOJE 335 2870 3 15800 850 15360 856 13.2: Uma compara•„o entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evolu•„o da empresa. com rela•„o a HOJE. que est„o sempre preocupadas com suas fontes de insumos.3 16.3 16. com cinco anos de diferen•a. como ƒ o caso de mineradoras. A esse perfil desejado. apenas.2 mostra um exemplo disso. como mostra a figura 3. embora. A figura 3. Olhando tal figura ƒ poss†vel ver as diferen•as ocorridas entre os dois perfis organizacionais. no futuro.2 16 pre€o 1. obviamente. de cinco anos atr‡s.7 13.26 Manuel Meireles Perfil organizacional ITEM unidade linha de produtos e servi€os qtde faturamento anual US$mil quantidade de instala€‚es Unid ƒrea instalada m2 ativo imobilizado US$mil carteira de clientes Qtde pessoal: quantidade Qtde pessoal: n‡vel m†dio de instru€•o anos instru€•o pessoal: seguran€a acidentes/ano tecnologias instaladas idade m†dia prazos m†dios de entrega dias acidentes com produtos acidentes/ano vantagem competitiva (VC) focada tipo VC em rela€•o ao principal concorrente rela€•o grau de excel„ncia m†dia das armas Likert(1 a 5) produtividade vendas/h/ano HOJE 335 2870 3 15800 850 15360 856 13. .4 5 4. empresas precisem tra•ar perfis ainda mais distantes . por exemplo.7 8. f‡bricas de cimento e semelhantes. chamamos de vis„o.6 14 pre€o 1. podemos quantific‡-los.

considerou-se 16 elementos .1. "A estratƒgia n„o pode ser formulada sem uma previs„o expl†cita ou impl†cita de como a ind‰stria vai evoluir". sugere o uso de cen‡rios apenas para as ind‰strias emergentes. 3. Prop‚em a seguinte seq•€ncia de gerenciamento estratƒgico: 1. que seja melhor que a dos concorrentes.6 4 qualidade 1.19 1. futuro que a empresa deseja ter. etc. Tr€s dos componentes da vis„o referem-se a estratƒgias: estratƒgia corporativa. para uma organiza•„o. 3.mas uma vis„o t†pica ƒ mais complexa e abarca mais de 200 itens. apenas. a vis„o geralmente ƒ um pouco mais elaborada.2 3948 Figura 3. Em primeiro lugar ƒ necess‡rio considerar que.1 9. finan•as. mas ante um plano l…gico.3 .ƒ aquela associada e derivada das estratƒgias contidas na vis„o de futuro da organiza•„o. algo s… pode ser estratƒgico se estiver associado a uma decis„o que envolva risco. Objetivos. se se considerar uma empresa de mƒdio porte.7 5 8. Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declara•„o de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em rela•„o ˆ sociedade.3.3 45.6 16. Mas o que significa estratƒgia? Os autores sobre estratƒgia nem sempre s„o felizes ao conceituar estratƒgia empresarial.3: A vis„o de futuro de longo alcance. relativos a cada fun•„o: produ•„o.03 2. isto ƒ: considera in‰meros itens. Kenichi Ohmae: a vis„o funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em decl†nio. Se o resultado for altamente prov‡vel n„o se est‡ perante um plano estratƒgico. um plano estratƒgico ƒ um plano cuja realiza•„o depende mais de terceiros do que do pr…prio agente planejador. Craig & Grant: quando ˆ miss„o e vis„o n„o apresentam quaisquer unidades.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 27 VisÅo de futuro de longo alcance: o perfil desejado ITEM unidade linha de produtos e servi€os qtde faturamento anual US$mil quantidade de instala€‚es Unid ƒrea instalada m2 ativo imobilizado US$mil carteira de clientes Qtde pessoal: quantidade Qtde pessoal: n‡vel m†dio de instru€•o anos instru€•o pessoal: seguran€a acidentes/ano tecnologias instaladas idade m†dia prazos m†dios de entrega dias acidentes com produtos acidentes/ano vantagem competitiva (VC) focada tipo VC em rela€•o ao principal concorrente rela€•o grau de excel„ncia m†dia das armas Likert(1 a 5) produtividade vendas/h/ano HÉ 5 anos HOJE Valores observados 107 335 715 2870 1 3 6076 15800 142 850 1706 15360 428 856 6. T‡tica. mas n„o explora esta quest„o. A figura 3. 2. expressa os valores desejados para o perfil organizacional. Nos exemplos das figuras 3. quando quantitativa.7 13. quanto ˆ vis„o: Michael Porter: considera que uma vis„o pode ajudar a pensar nas ‡reas de mudan•a.). a 3. Sƒrgio Zaccarelli: considera ser necess‡ria. Estratƒgia e 4.4 .2 14 16 pre€o pre€o 1.4 13.4 mostra. mas apresentam 3 n†veis de estratƒgia: Corporativa (em quais setores dever†amos estar). os elementos b‡sicos de uma vis„o. . Por exemplo. Miss„o.2 2 3. empresarial (como dever†amos competir) e funcional (por quais meios nossa estratƒgia ser‡ implementada. esquematicamente. uma vi-s„o de curto prazo. Embora o conceito de vis„o quantitativa possa ser assim definido. Em segundo lugar planos estratƒgicos s„o implementados via projetos: por meio de projetos a empresa busca alcan•ar diversos objetivos.02 4. nem tampouco a sua importŒncia ƒ reconhecida pelos autores de estratƒgia. e que esta vis„o simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional.2 1670 3353 VISÑO Desejados 502 5745 4 20540 1360 33792 1455 14. marketing. N„o se consegue unanimidade quanto ao conceito de vis„o. Os planos l…gicos dentro de uma organiza•„o predominantemente ocorrem nas ‡reas gerenciais e operacionais.A vis•o e os autores de estrat„gia J‡ sabemos que a informa•„o estratƒgica . Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estratƒgia quanto ˆ presen•a de certos temas e destacou.9 4.6 3. Š como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. 3. ƒ necess‡rio conhecer o conte‰do de tais estratƒgias.num conceito mais amplo .A estrat„gia na vis•o J‡ que a informa•„o estratƒgica est‡ associada e deriva das estratƒgias contidas na vis„o de futuro. estratƒgia de posicionamento e estratƒgia-competitiva.

A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo seja alcan•ado. Estratƒgias. Quando muito pode adequ‡-lo.28 Manuel Meireles Estrat€gia corporativa Estrat€gia de posicionamento VIS„O Estrat€gia competitiva •campo da competi•‚o •armas adequadas ao campo Funcionalidade interna Gest‚o sistƒmica Figura 3. • A•„o / rea•„o • Caracteriza•„o dos oponentes ESTRATŠGIA CORPORATIVA: indispens‡vel a participa•„o do “dono” ou seu representante. desta forma. Assim. mƒtodo. pode ser que a empresa descarte a redu•„o do patrim•nio l†quido por n„o ser conveniente. dado um certo objetivo. Para elevar o numerador ƒ necess‡rio elevar as receitas ou reduzir as despesas. via. e havendo diversas maneiras para o alcan•ar (estratƒgias) deve-se escolher uma ou mais maneiras. forma particular. Modo quer dizer: maneira. E que estratƒgias devem estar presentes na vis„o? E o que elas abrangem? Para responder a estas quest‚es vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). jeito. etc. Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento (RSI) que ƒ de 4% ao ano para 10% ao ano. alternativa. Zaccarelli definiu: • Tipos de estratƒgias e estrategistas • Temas das decis‚es. Desses modos poss†veis um ou mais deles podem ser implementados. s„o modos poss†veis para se atingir um dado objetivo. A f…rmula do retorno sobre o investimento ƒ: Re ceitas  Despesas RSI  PatrimÅnio LÄquido Para se elevar o valor RSI ƒ necess‡rio elevar o numerador. Portanto. isto ƒ. Desta forma. caminho.4: Componentes m†nimos de uma vis„o. otimiz‡-lo vendendo im…veis ou ‡reas sem uso. reduzir o PL. para o objetivo de elevar o RSI h‡ tr€s estratƒgias poss†veis: • Elevar as receitas • Reduzir as despesas • Reduzir o patrim•nio l†quido A op•„o por uma ou mais de uma das estratƒgias ƒ feita considerando restri•‚es ambientais ou a adequabilidade da estratƒgia com outros objetivos. diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. vendendo m‡quinas praticamente sucateadas. constituindo as estratƒgias eleitas. • Temas das decis‚es: Redefini•„o do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou sa†da de certos neg…cios • A•„o / rea•„o: -orienta outros tipos de estratƒgia -define o caminho escolhido para o sucesso -manobras para ser entrante em novo neg…cio -retalia•„o contra a entrada de nova empresa no neg…cio • Caracteriza•„o dos oponentes: Informa•‚o estratƒgica . para uma empresa que quer crescer. Para cada estratƒgia considerada.

eventualmente acontecer. “lobbies”. suplantar.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 29 grande variedade de oponentes: da cadeia de valor. n„o ƒ s… a alta administra•„o quem se envolve com problemas estratƒgicos: empregados sem nenhuma fun•„o de chefia freq•entemente participam da discuss„o da forma de obter vantagens competitivas. N„o deve ser confundida com a pol†tica do neg…cio. operadores de crƒdito pedem ˆs empresas a descri•„o de sua estratƒgia. Assim. Por isso a estratƒgia s… aborda os aspectos do relacionamento da empresa com o seu exterior. com as a•‚es para criar um diferencial de sucesso. etc de associa•‚es. -Define a vantagem na competi•„o com todas suas consequ€ncias • A•„o / rea•„o: -as a•‚es e rea•‚es t€m como “ju†zes” os clientes / consumidores • Caracteriza•„o dos oponentes: Os oponentes s„o os competidores procurando anular. isto ƒ.expressa pela vis„o de futuro. de posicionamento e competitiva – ƒ assegurar a sobreviv€ncia da empresa. Objetivos da Estrat„gia O objetivo das estratƒgias da empresa . e • Estratƒgia competitiva.embora erros estratƒgicos possam produzir insucessos. para Zaccarelli (1996). Hoje. pelos clientes. Ele apresenta o conceito de estratƒgia como um guia para decis‚es sobre a•‚es interativas em problemas de passagem. para a qual ƒ indispens‡vel a participa•„o da alta administra•„o • Temas das decis‚es: Busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor • A•„o / rea•„o: -a•‚es e rea•‚es geralmente n„o percebidas pelos clientes / consumidores -Define a vantagem na divis„o do valor total acrescido na cadeia de fornecimento • Caracteriza•„o dos oponentes: Os oponentes s„o fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que ir„o perder participa•„o no valor acrescido ESTRATŠGIA COMPETITIVA: indispens‡vel a participa•„o de conhecedores das opera•‚es de produ•„o e marketing • Temas das decis‚es: -Busca de qualquer diferencia•„o no produto / servi•o que possa ser aproveitada para ter “de fato” a prefer€ncia dos clientes / consumidores. Assegura-se a sobreviv€ncia da empresa quando se d‡ aos produtos ou servi•os da empresa vantagem ˆ empresa. de grupos de empresas. etc. embora isso possa. Ela objetiva ter mais sucesso do que os concorrentes . Conceito de Estrat„gia A dificuldade de ter uma defini•„o r‡pida e boa de estratƒgia. de ESTRATŠGIA DE POSI•–O: ƒ a estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor. com rela•„o ˆs outras empresas concorrentes. compradores s„o treinados na interpreta•„o da estratƒgia dos fornecedores para melhor negociar com eles. segundo Zaccarelli.de todas as estratƒgias: corporativa. em problemas relacionados ˆ passagem de uma situa•„o atual para uma outra desej‡vel . ou equilibrar as vantagens competitivas. A estratƒgia da empresa est‡ relacionada basicamente. Tr€s tipos fundamentais de estratƒgias podem ser consideradas: • Estratƒgia corporativa. Š uma ferramenta dentre v‡rias poss†veis cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos concorrentes. deve-se ˆ amplitude de seu conceito que impede a condensa•„o em uma ‰nica frase. para que tais produtos ou servi•os se diferenciem positivamente dos concorrentes e sejam escolhidos. Estrat„gia corporativa . preferidos. • Estratƒgia de posicionamento. A estratƒgia de uma empresa. A moderna estratƒgia ƒ muito diferente do tradicional planejamento estratƒgico. n„o deve objetivar liquidar com os concorrentes. estratƒgia pode ser conceituada como a defini•„o de caminhos para se alcan•ar vantagem competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadol…gicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes.

3. Qual a importŒncia da gest„o sist€mica na constitui•„o de uma vis„o de futuro? . assim com as decis‚es relacionadas com o longo prazo. s… no longo prazo haver‡ queda da competitividade.Veja se sabe responder.30 Manuel Meireles A estratƒgia corporativa. geralmente num dos poss†veis campos de competi•„o apontados por Contador (1996): pre•o. Estrat„gia de posicionamento no setor A estratƒgia de posicionamento no setor tenta obter uma diferencia•„o de produto ou de mercado . 3. Os consumidores reconhecem alguma vantagem que a empresa lhes fornece. e a estratƒgia competitiva. Busca a conquista de diferenciais mercadol…gicos. Vis„o de futuro. Qual ƒ o conceito ampliado de informa•„o estratƒgica? E o conceito reduzido? 2. ela ƒ geralmente ƒ um pouco mais elaborada. O consumidor n„o percebe o fato. Embora de forma quantitativa a vis„o possa ser assim definida. Neste sentido aspectos muitas vezes n„o relevantes. A estratƒgia de posicionamento obrigatoriamente envolve mudan•as na cadeia de fornecimento. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada departamento da organiza•„o. a estratƒgia de posicionamento no setor tenta obter uma diferencia•„o de produto ou de mercado .Gest•o sist‡mica A gest„o sist€mica requer que se olhe a empresa como um todo. isto ƒ: considera in‰meros itens. e com as quest‚es que s„o mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. Se voc€ pretende ter mestria no assunto. constituindo as estratƒgias eleitas. O posicionamento envolve apenas uma rela•„o com os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de neg…cios. a estratƒgia de posicionamento. 3. e com as quest‚es que s„o mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. como relacionamento com a comunidade. Estratƒgias s„o modos poss†veis para se atingir um dado objetivo. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1.Resumo A informa•„o estratƒgica .6 .5 . afetando fornecedores ou clientes. Se for prejudicada a estratƒgia corporativa. simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional. Conseq•entemente tal vantagem s… pode ser nos campos de competi•„o apontados por Contador (1996): custo. prazo. imagem c†vica e outros s„o considerados.8 . Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes ƒ ter custos mais baixos que os concorrentes. assist€ncia e imagem. O que ƒ uma vis„o de futuro quantitativa? Por que ela pode ser considerada um perfil organizacional antecipado? 3. O que ƒ a funcionalidade interna? 5.Funcionalidade interna A funcionalidade interna objetiva prover a organiza•„o de efici€ncia e efic‡cia. a estratƒgia competitiva busca uma valoriza•„o da empresa junto aos consumidores. Que tipos de estratƒgias devem ser consideradas ao se elaborar uma vis„o de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associado a da estratƒgia? 4. A estratƒgia corporativa fica com as decis‚es relacionadas com o longo prazo. produto. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperd†cios internos ˆ empresa. assist€ncia e imagem. Estrat„gia competitiva A estratƒgia competitiva busca uma valoriza•„o da empresa junto aos consumidores. para Zaccarelli. cuida de criar condi•‚es para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. A estratƒgia corporativa. cuida de criar condi•‚es para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. 3. Tr€s tipos fundamentais de estratƒgias podem ser consideradas: a estratƒgia corporativa.e o posicionamento ƒ “reconhecido” pelos concorrentes. prazo. ficando. produto.7 .e o posicionamento ƒ “reconhecido” pelos concorrentes. futuro que a empresa deseja ter.ƒ aquela associada e derivada das estratƒgias contidas na vis„o de futuro da organiza•„o. Desses modos poss†veis um ou mais deles podem ser implementados.num conceito mais amplo .

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 31 .

intimamente articulado com os objetivos futuros da organiza•„o.2 . Dentro de uma organiza•„o gerentes diferentes t€m tipos diversos de necessidades de informa•‚es.Tipos de Sistemas de informa€Šes gerenciais O sistema de informa•‚es gerenciais prov€ a integra•„o de todas as fun•‚es. requer um tipo espec†fico de informa•„o e a norma da efici€ncia exige que a informa•„o fornecida deva ser igual ˆ requerida pelo solicitante. SRG.Desenvolvimento e implanta•„o de sistema de informa•„o.5 . Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informa•‚es gerenciais e os critƒrios de sele•„o que operam em seu projeto.apontar os tipos de sistemas de informa•‚es gerenciais mais comuns e as caracter†sticas principais de cada um deles (SIG. Esse SIG tem foco tanto interna quanto externamente. Desta forma a vis„o de futuro tem uma caracter†stica essencialmente quantitativa assemelhando-se a um perfil organizacional complexo desej‡vel no futuro para a organiza•„o.4 . procedimentos. SAD.Informa•‚es gerenciais e operacionais 4. e uma perspectiva de informa•„o como um sistema dinŒmico permite esses v‡rios tipos de informa•„o.Caracter†sticas de um SIG 4. c) .contrapondo-se ao sistema de informa•‚es operacionais.3 . vis„o constru†da com estratƒgias (corporativa. d) . j‡ que fornece informa•‚es de dentro da organiza•„o (por exemplo. Cada n†vel gerencial.A evolu•„o dos sistemas integrados de gest„o 4. SAE.Informa€Šes gerenciais e operacionais No cap†tulo precedente foi dado destaque ˆ necessidade do sistema de informa•‚es estar associado e derivar da vis„o de futuro da organiza•„o. a informa•„o deve ser completa. totais semanais de produ•„o) ou de fora (mudan•as no —ndice de Pre•os ao Consumidor).Resumo. processam e disponibilizam informa•‚es para todos os n†veis organizacionais s„o denominados sistemas de informa•‚es gerenciais (SIG). ƒ necess‡rio delinear as caracter†sticas da informa•„o em si. cada fun•„o. Este n†vel de informa•„o n„o ƒ apropriado para o n†vel operacional.indicar as caracter†sticas dos softwares de gest„o empresarial (ERP) e a sua importŒncia para as organiza•‚es. e)dissertar sobre as fases de desenvolvimento e implanta•„o de um sistema de informa•„o.ImportŒncia do ERP para as organiza•‚es? 4. tem necessidade de informa•‚es de natureza ampla e de cunho essencialmente estratƒgico.1 . de posicionamento e competitiva).32 Manuel Meireles capƒtulo 4 Sistema de informa€Šes e vantagem competitiva Por: Umberto Nanini Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) . armazenam. Mas quando se fala em sistema de informa•‚es estratƒgicas destaca-se o sistema de informa•‚es gerenciais . 2 . que ƒ respons‡vel pela formula•„o e implementa•„o da vis„o de longo alcance.ERP como fonte de vantagem competitiva 4. precisa e apropriada para a tarefa e a pessoa destinada.dissertar sobre a evolu•„o dos sistemas integrados de gest„o. -Ferramentas CASE 4.8 . O sistema de informa•‚es deve estar assim. com elementos da funcionalidade interna e elementos da gest„o sist€mica.Veja se sabe responder. b) . 1 .7 . e deve ser . 4.). que coletam.Tipos de sistemas de informa•‚es gerenciais 4. Para ser uma ferramenta ‰til. O n†vel mais alto da administra•„o. dados e equipamentos da corpora•„o em um sistema abrangente de forma a produzir as informa•‚es necess‡rias para todos os n†veis dentro da organiza•„o.9 . Sum†rio: 4.enunciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de vantagem competitiva para a organiza•„o. 4. Sistemas desse tipo. Um sistema de informa•‚es deve prover tanto a informa•„o de cunho estratƒgico quanto a de cunho operacional.6 . 4. Vimos que um Sistema de Informa•‚es Gerenciais (SIG) ƒ abrangente e produz todas as informa•‚es necess‡rias para todos os n†veis dentro da organiza•„o. Um operador geralmente requer informa•‚es detalhadas sobre as opera•‚es do dia-a-dia e n„o a informa•„o ampla e estratƒgica.

D) . H‡ ainda. O ritmo r‡pido dos neg…cios contemporŒneos exige uma aten•„o constante. essas decis‚es freq•entemente s„o chamadas de decis‚es estruturadas. os (ST) Sistemas Transacionais. essencialmente a mesma coisa todas as vezes. j‡ que ƒ capaz do grau necess‡rio de precis„o. e embora a natureza exata do sistema empregado seja diferente em cada caso. processada e apresentada deve ser bem entendida. com nenhuma ou poucas exce•‚es. • A maneira pela qual a informa•„o ƒ reunida. (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. esse componente do SIG n„o envolve a tomada de decis„o. Podem atƒ ser decis‚es que ser„o tomadas uma ‰nica vez e s„o caracterizadas por sua . freq•entemente s„o chamadas de procedimentos padr‚es de opera•„o. O projeto e a execu•„o de um SRG bem-sucedido ƒ um processo de desenvolvimento lento que focaliza as informa•‚es em um formato ‰til para auxiliar gerentes nas tomadas de decis„o. Para decis‚es rotineiras que se repetem dentro da organiza•„o. O sistema de processamento de dados ƒ caracterizado pela extrema rotina. Ficar para tr‡s ƒ brincar com o fracasso. pode trabalhar com um volume muito grande de transa•‚es e n„o se cansa com a tarefa repetitiva.Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional Denomina-se transa•„o a qualquer evento que ocorre dentro da organiza•„o de neg…cios ou entre a organiza•„o e o ambiente externo. C) . Essa informa•„o se encaixa em um formato predeterminado que ƒ usado no processo normal de relat…rios. finalmente.SAD : Sistema de Apoio a DecisŠes O segundo tipo de decis‚es tomadas pela administra•„o ƒ aquele que n„o ƒ repetitivo nem rotineiro. um Sistema de Relat…rios Gerenciais (SRG) ƒ criado. Tais rotinas tambƒm s„o chamadas de ST – Sistemas Transacionais e podem incluir transa•‚es tanto Batch quanto On-Line. Essas transa•‚es normais. Sem d‰vida. existem certas similaridades em todas as situa•‚es: • Š preciso haver um grande volume de transa•‚es para justificar sua cria•„o. O computador se adapta de forma ideal ao sistema. A) . e sistemas de informa•„o diferentes s„o criados para auxiliar a administra•„o em suas tomadas de decis„o. A parte espec†fica desse SIG organizacional que gera essa informa•„o ƒ chamada de Sistema de Relat…rios Gerenciais – SRG. Gerentes que n„o avaliam seus sistemas de informa•„o periodicamente p‚em em risco n„o apenas o sistema mas a empresa como um todo. J‡ que as etapas de reunir e processar dados s„o bem conhecidas. Elas se distinguem n„o apenas porque se repetem com regularidade mas tambƒm porque os parŒmetros para as tomadas de decis„o s„o bem entendidos. e a informa•„o necess‡ria para tomar essas decis‚es tambƒm ƒ dominada informa•„o estruturada. o SRG tambƒm precisa mudar. A informa•„o fornecida deve se equiparar ˆ necess‡ria para a tomada de decis„o. Estes sistemas s„o necess‡rios em todos os n†veis de uma organiza•„o. cobran•a de clientes e dep…sitos banc‡rios.Subsistemas do SIG Š sabido que os gerentes precisam tomar decis‚es rotineiras e n„o-rotineiras. precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade m‡xima para a administra•„o. Ele faz uso da informa•„o processada pelo computador para gerar relat…rios padronizados que s„o utilizados por gerentes para tomarem decis‚es rotineiras e repetitivas. Por serem bem entendidas. O sistema de processamento de dados ƒ a parte mais b‡sica do SIG. um sistema de apoio a decis‚es (SAD) ƒ utilizado. mas s„o necess‡rios para a administra•„o.isto ƒ. e tomar decis‚es cr†ticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho em um mercado que considera totalmente imperdo‡vel esse tipo de desempenho. B) .SRG : Sistemas de Relat‹rios Gerenciais A maioria das decis‚es de neg…cios ƒ de natureza rotineira. Os dados sobre estas transa•‚es n„o est„o diretamente envolvidos no processo de tomada de decis„o. ˆs vezes requerem c‡lculos e. e est‡ sempre sujeito a avalia•„o e melhoria. Para decis‚es n„o-rotineiras.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 33 entregue com pontualidade. Cada uma dessas decis‚es requer formas diferentes de informa•„o. incluem o pedido regular de matƒria-prima. por exemplo. enquanto as necessidades de informa•„o mudam em resposta aos desafios das tomadas de decis„o gerencial em ambientes de neg…cios que freq•entemente est„o passando por mudan•as r‡pidas. • As transa•‚es precisam ser repetitivas . o agrupamento e a organiza•„o de dados sobre transa•‚es b‡sicas de neg…cios. Precisam ser compilados e classificados.

identificando as vari‡veis importantes. Usu‡rios declaram suas virtudes e mostram os milh‚es economizados com sua implementa•„o. Tecnologias emergentes como automatiza•„o de escrit…rio. adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas suas opera•‚es empresariais. J‡ que os tipos e a quantidade de informa•„o necess‡ria para tomar uma decis„o gerencial em uma situa•„o n„oestruturada n„o s„o prontamente aparentes. abstra•‚es dos contextos complexos das decis‚es. Seus atributos despertam devaneios futuristas. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informa•‚es ou oferecem as existentes mais rapidamente e/ou num formato mais ‰til. tambƒm podem ser pedidas. Experi€ncias bem sucedidas com inform‡tica entre os gerentes das empresas. e informa•‚es diferentes s„o consideradas importantes em cada caso. • Enriquecimento dos Modelos Mentais – Os executivos t€m necessidade de assegurar-se de que sua concep•„o do ambiente dos neg…cios est‡ pr…xima da realidade. gerando e avaliando as alternativas. sendo a mais significativa delas a de Cor-reio Eletr•nico. tem sido chamado de EIS – Executive Information System (SIE – Sistema de Informa•„o para Executivos). Um exemplo de decis„o n„o-estruturada ƒ o ato de contratar um gerente novo. e suas necessidades com rela•„o ˆ informa•„o n„o s„o bem conhecidas. 4. A vanguarda tecnol…gica nesta ƒpoca incluiu minicomputadores com pacotes de aplica•‚es dedicados a mecanizar fun•‚es empresariais especializados. revolucionando o fluxo de informa•‚es. mais recentemente. Como os minis e micros saturaram as companhias. esses problemas e suas decis‚es s„o conhecidos como n„o estruturados. 3 .34 Manuel Meireles singularidade. O tipo e a quantidade exata de informa•„o n„o s„o conhecidos antes do evento. Eles parecem ter conquistado cora•‚es e mentes e se tomado idƒia fixa para gerentes e empres‡rios. A descentraliza•„o na ‡rea da tecnologia da informa•„o come•ou a acontecer no final da dƒcada de 70.A evolu€•o dos Sistemas Integrados de Gest•o A recente hist…ria dos sistemas integrados de gest„o corporativa (SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e modismos gerenciais. Em tal contexto tais sistemas tambƒm ser chamados de SE – Sistema Especialistas. e como responsabilidades de sistemas aparecem agora nas fun•‚es de trabalho de cada vez mais empregados. esse SAD requer gerentes flex†veis e que se sintam ˆ vontade em um ambiente incerto. A computa•„o pessoal e caseira apressaram a tend€ncia. geralmente relacionadas com auto-ma•„o de escrit…rio. A chave para se projetar um SAD bem-sucedido ƒ a flexibilidade. ƒ dif†cil projetar um sistema para fornecer a informa•„o. • Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de Controle – A maior categoria de SAEs – Sistemas de Apoio ao Executivo com sucesso ƒ a projetada para aperfei•oar os processos de planejamento e controle. As revistas e jornais de neg…cios lhe dedicam capas e matƒrias especiais. ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuni‚es e de sono. O objetivo desses modelos ƒ a simplifica•„o do processo de decis„o com base no conhecimento e na experi€ncia acumulada.Sistema de Apoio ao Executivo Na pr‡tica. rob…tica e CAD/CAM tambƒm contribu†ram no processo. assim como a espera por telefones inteligentes. Os SAEs mais conhecidos est„o baseados em idƒias simples e diretas: altos executivos precisam de informa•„o que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organiza•„o e ao desempenho de indiv†duos cr†ticos para esse sucesso. S„o representa•‚es mentais da realidade. Em grande parte. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a informa•„o necess‡ria para cada caso. Informa•„o ƒ um poderoso motivador quando est‡ sendo visivelmente utilizado pela alta administra•„o. precisa ser sob medida para as necessidades e estilo. os executivos usam modelos impl†citos e intuitivos. Como vimos anteriormente. Devido ˆ falta da predetermina•„o do tipo e da quantidade de informa•„o necess‡ria no processo de tomada de decis„o gerencial. E) . O termo SAE corresponde ao termo em ingl€s ESS – Executive Support System que. A maioria j‡ entende que informa•„o ƒ um recurso corporativo. mas n„o ƒ imposs†vel. a aprendizagem organizacional . Pode ser o catalisador para aumento da produtividade. encontramos tr€s tipos de usos de sistemas computacionais nos n†veis da alta administra•„o: • Aperfei•oamento dos Sistemas de Escrit…rios – Aplica•‚es voltadas para a efici€ncia. cada decis„o de recrutamento ƒ singular. Para planejamento e controle. e quando informa•‚es adicionais s„o necess‡rias para a decis„o de contratar. que os executivos utilizam para simplificar seu processo de decis„o.

Hoje. Alguns j‡ fazem progn…sticos sombrios sobre o futuro destes sistemas. principalmente. ƒ verdade que P". as pessoas. um amplo processo de transforma•„o organizacional. alimentada pelas m‡quinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas agendas pol†ticas dos executivos. muitos consultores e professores de administra•„o j‡ procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora. com pequenas adapta•‚es. Almeida (2009) no Dicion‡rio Escolar de Filosofia traduz "wishful thinking" por "fal‡cia da esperan•a".Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 35 continua acontecendo variando muito de uma parte da organiza•„o para outra e o uso de fases de crescimento da tecnologia da informa•„o reaparece como uma base proativa de planejamento. revisando. ter‡ valido a pena? Talvez. a qualquer empresa. Price Waterhouse Coopers e outras similares). O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solu•‚es desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Exageros a parte. O problema ƒ que as decis‚es sobre a implementa•„o de tais sistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urg€ncia. Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma comemorar. A administra•„o de recurso de informa•„o foca informa•‚es no processo de planejamento e da administra•„o de mudan•a organizacional. Os sistemas integrados comp‚em um fen•meno razoavelmente recente no panorama empresarial. Mas as dificuldades n„o terminam com a escolha do software e do implementador. competitividade e vantagem competitiva. Muito do que ƒ declarado e escrito n„o passa. com impactos sobre o modelo de gest„o. e o planejamento de dados foi substitu†do pela no•„o mais larga de administra•„o de recurso de informa•„o. A implanta•„o de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informa•„o. definidos por Sullivan (1985). baseados nesses desejos em vez de em fatos ou na racionalidade. o apoio ˆ decis„o se tornou uma tarefa complexa de ir buscar. Sistemas integrados s„o (teoricamente) capazes de integrar toda a gest„o da empresa agilizando o processo de tomada de decis„o. De fato. muitas empresas t€m tomado decis‚es precipitadas sobre a implanta•„o de tais sistemas. empresas como American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informa•„o. Porƒm. formada em tomo do assunto. Porƒm. Combinando a orienta•„o de dados com a perspectiva de administra•„o dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento. nenhuma destas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfat…ria. interpretando e apresentando in-forma•„o de muitas fontes para numerosos destinos. a arquitetura organizacional e os processos de neg…cios. Permitem tambƒm que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. uma pergunta caracter†stica que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de informa•„o ˜ “Onde est‡ aquilo que eu necessito?”. Em um mundo de m‰ltiplos sistemas e bancos de dados. Segundo os dois especialistas. O planejamento de sistemas empresariais tambƒm mudou substancialmente. logo. A implementa•„o destes sistemas tem car‡ter estratƒgico e provoca impactos sobre o modelo de gest„o. McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da informa•„o ƒ um fator de competitividade. As op•‚es acabam limitando-se aos l†deres de mercado (SAP. condensando. e que significa tomar os desejos por realidades e tomar decis‚es. Porƒm. sem avaliar cuidadosamente a estratƒgia e a vis„o de futuro da empresa e identificar as necessidades de informa•„o. analistas de neg…cios e consultores com capacita•„o em redesenho de processos. como a inform‡tica cresce n„o s… em tamanho e importŒncia mas tambƒm incrementa a descentraliza•„o. o estilo gerencial e. na melhor das hip…teses. As expectativas sobre seu impacto nas empresas s„o enormes e os investimentos envolvidos gigantescos. A etapa mais complexa ƒ a pr…pria implanta•„o. e com boas raz‚es. Infelizmente. N„o obstante. muitas empresas ainda n„o perceberam a amplitude e a profundidade das quest‚es envolvidas na escolha e implanta•„o de um sistema integrado. Muitas empresas est„o colocando tempo. . de wishfull thinking 1. atƒ mesmo com atualiza•‚es. Mas nem todos os exemplos s„o claros e parece dif†cil esclarecer a rela•„o entre tecnologia de informa•„o. A forma l…gica desta fal‡cia ƒ a seguinte: "Era bom que fosse verdade que P. O or•amento de algumas empresas brasileiras para a implanta•„o chega a duas dezenas de milh‚es de d…lares e algumas transnacionais j‡ divulgaram investimentos na casa de centenas de milh‚es de d…lares. investimentos maci•os em tecnologia da 1 Wishful thinking ƒ uma express„o inglesa que por vezes se utiliza na l†ngua portuguesa devido a ser de dif†cil tradu•„o. ou seguir racioc†nios. a estrutura organizacional. BAAN e outros poucos) e ˆs grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting. a quest„o ƒ que o assunto est‡ na agenda do dia e os investimentos envolvidos s„o astron•micos. Sistemas integrados podem ser aplicados. ajuntando. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva de aprendizagem deu lugar ˆ vis„o original. dinheiro e energia em projetos mal elaborados. Ajustes foram necess‡rios em ambas as metodologias para refletir as mudan•as da tecnologia e dos caminhos de desdobra-mento e administra•„o.

Tais m…dulos s„o divididos em subsistemas que executam uma ou mais tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. Nenhuma a•„o de neg…cio est‡ isolada do suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer. decis‚es imediatistas e acrƒscimo de planejamento. com a elimina•„o de papƒis. os seguintes procedimentos: 1. deve ser uma fonte de informa•„o segura e eficiente para gest„o de seus neg…cios. muito pouco disso foi concretizado. Fazer isso ƒ fazer parametriza•„o. No cerne da quest„o parece estar uma cren•a quase irracional que a tecnologia. o software de gest„o vem atender a uma condi•„o b‡sica da administra•„o da empresa moderna: integra•„o total entre as ‡reas. e a tecnologia de informa•„o. preparado para garantir uma implanta•„o sem traumas e a manuten•„o cont†nua do sistema. atendendo aos requisitos de agilidade e seguran•a do processamento da comunica•„o corporativa. Integra•„o ƒ a capacidade de software de derivar. Suas vantagens: redu•„o de trabalho. por exemplo. todas as decorr€ncias. agilidade. 2. matƒrias-primas ou materiais auxiliares) a partir de planos de venda e de produ•„o ou de pol†ticas de estoques reguladores. Suas vantagens: adequar o software ˆs necessidades atuais da empresa e permitir a sua evolu•„o futura. Consequentemente elimina retrabalhos. processos etc. normas. Todos os recursos da tecnologia est„o afeitos aos neg…cios da empresa. velocidade e seguran•a. processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocorrem na empresa. ou em que as diversas tecnologias n„o trabalham integrada e cooperativamente. a partir de um fato novo. tem um plano estratƒgico vinculado ao planejamento estratƒgico de informa•„o. Portanto. A idƒia que problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados ƒ sedutora. por exemplo. desde o inicio. que est„o sendo exigidos pela competitividade econ•mica atual. fabrica•„o de autope•as etc. em especial. as necessidades de integra•„o. Exemplos: controle de rebanhos. Ressuprimento de materiais (produtos. A verdade ƒ que muito pouco se sabe sobre a correla•„o entre tecnologia de informa•„o. Os programas interagem com os usu‡rios do sistema recebendo. O que „ o software de gest•o empresarial? Um ERP ƒ uma ferramenta de trabalho. A abrang€ncia do software ƒ o universo de funcionalidades que ele pode tratar. 4 .36 Manuel Meireles informa•„o n„o tem tido como contrapartida a realiza•„o de seu potencial trans-formador e a gera•„o de lucros adicionais. Como as decorr€ncias de um mesmo fato novo ser„o diferentes para cada empresa deve-se poder informar ao software como s„o as suas pol†ticas. Os princ†pios b‡sicos de funcionamento de um software de gest„o empresarial s„o a integra•„o e parametriza•„o. antes que esta preencha um pedido de um cliente. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indicado ˆs suas necessidades e ao seu ramo de atividades e optar por um fornecedor com solidez no mercado. Ela ƒ acess†vel tambƒm as empresas de mƒdio e pequeno portes. competitividade e vantagem competitiva. . as mƒdias empresas podem automatizar. prov€m solu•‚es para todos os males. Conforme Contador (1997:104): Pouco efeito se obtƒm na implanta•„o de novos sistema se n„o forem planejados e desenvolvidos considerando. A empresa ou neg…cio que deseja possuir uma inform‡tica competitiva. 4. gest„o hospitalar. Cada subsistema ƒ composto de um ou mais programas de computador escritos numa linguagem pr…pria de computa-dor. entre outras. Numa empresa em que as informa•‚es e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras n„o estejam interligados aos sistemas de gest„o. A ferramenta software de gest„o empresarial estimula a qualidade da alimenta•„o dos fatos novos. Com o ERP. a sua abrang€ncia. A transmiss„o de dados por parte da produ•„o e do financeiro para a equipe de vendas. atravƒs da automa•„o de processos. Sua importŒncia: pesquisar detalhadamente se a abrang€ncia atende a todos os processos da empresa. a solu•„o de um ERP n„o ƒ uma exclusividade das grandes corpora•‚es. Ao contr‡rio do que ƒ muita vezes difundido no mercado. Contador (1996:101) afirma que a inform‡tica competitiva ƒ aquela que se inspira na tecnologia e transpira neg…cios. Ambos aplicam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software. em geral. poupa tempo e dinheiro sem burocracia. Isso ƒ vital para fazer a compra certa. Como se sabe. quando dever‡ estabelecer prazo e local de entrega de produtos e demais condi•‚es comerciais. escala de professores. controle e seguran•a de processos. Trata-se de sistema de computador (software) composto de v‡rios m…dulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informa•‚es decorrentes.Caracterƒsticas de um SIG Um software de gest„o empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais). pode-se afirmar que n„o est‡ sendo utilizada a maior contribui•„o da TI.

uma das grandes preocupa•‚es dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisi•„o de produto. Portanto. e a SAP est‡ desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. recurso vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes. criou o Canal ROI para atender futuros clientes. seu papel n„o era …bvio. entre outras." Tambƒm Nolan & Croson (1996:227) concordam que a tecnologia da informa•„o possibilitou. Por vezes. Ou seja. quadro de funcion‡rios e terceiriza•„o de servi•os.Import‚ncia do ERP para as organiza€Šes Porter (1990:60) afirma que a informa•„o desempenha grande papel no processo de inova•„oinforma•„o que n„o ƒ buscada pelos competidores ou n„o est‡ ao seu alcance. • Desempenho de vendas. 4. • Controle de custos x faturamento. hoje o sistema de ERP ƒ para o empres‡rio ou executivo o que o Word e o Excel s„o h‡ alguns anos para a secret‡ria e para a ‡rea de contabilidade. Enfim. como forma de diminuir o tempo de avalia•„o do produto e incentivar a compra. 5 . De in†cio. Metodologias facilitam a an‡lise de retorno do investimento em ERP. • Controle de prazos de entrega de produtos e servi•os de fornecedores. 4. tanto de forma direta quanto de forma indireta. informa•„o ˆ disposi•„o de outros que ƒ interpretada de novas maneiras. permite a eleva•„o do grau de excel€ncia das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. • Emiss„o de notas fiscais. as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informa•‚es compat†veis com a crescente complexidade do ambiente de neg…cios como a principal raz„o para a implanta•„o de SIG. A Datasul. o software de gest„o automatiza as opera•‚es di‡rias de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados. . 2000:227). • An‡lise de clientes.ERP como fonte de vantagem competitiva O sistema de ERP pode ser visto como um refor•o para a concentra•„o de esfor•os nas armas adequadas aos campos da competi•„o. por exemplo. Grandes consultorias e fornecedores de ERP est„o investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento (ROI) dos pacotes de gest„o empresarial. para que esta tenha condi•‚es de planejar as suas metas. cumprimento de obriga•‚es trabalhistas tribut‡rias. produ•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 37 3. J‡ a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual ƒ o retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP. a transforma•„o das empresas. Informa•‚es sobre as proje•‚es das ger€ncias comercial e financeira para a ‡rea industrial. Por hip…tese. aperfei•oado e estudado ao longo de tr€s dƒcadas. mas foi descoberto. As empresas cujas armas da competi•„o s„o alinhadas aos campos da competi•„o declarados adquirem vantagens competitivas tambƒm em outros campos (Meireles. • Simula•‚es de custos e margens de lucros. 6 . estoques. oferecendo base atualizada e confi‡vel para a tomada de decis„o nos n†veis operacionais e estratƒgicos: • Controle de capital de giro. respectivamente. • Defini•„o e acompanhamento de tabelas de pre•os. Essa mƒtrica tem entrado nos custos de prƒ-venda das empresas fornecedoras. Em sua maioria. ela resulta de simples investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos. qualidade.

20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribui€•o 21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva 22 Multi-habilidade da m•o-de-obra 49 Pesquisa concorrencial: preÄo. com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos . 51 Telemarketing 25 Treinam. Nas empresas que possuem o sistema de ERP. em comum acordo com a alta administra•„o. Fase 2: Planejamento estrat„gico da informa€•o Os analistas de sistemas baseiam-se na vis„o e no desdobramento desta e estabelecem. tÖcnico-admin.38 Manuel Meireles ARMAS que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP (destacadas) 1 Estudo de movimentos 28 Empowerment 2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decis‚es em grupo 3 AutomaÄÅo industrial 30 Pagamento do salƒrio acima do mercado 4 Estudos p/ reduÄÅo tempos de espera 31 CCQ-C‡rculos do Controle da Qualidade 5 Melhoramento cont‡nuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo 6 Tamanho reduzido lote de fabricaÄÅo 33 Tecnol. PLANEJAMENTO ESTRATŠGICO DE INFORMA•–O 3.Desenvolvimento e implanta€•o de sistema de informa€•o As organiza•‚es. receita liquida. seja significativamente maior nas empresas que possuem tal sistema do que nas empresas que n„o o possuem. 18 Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto 19 Fornecimento no prazo 46 Utiliza€•o de materiais /componentes inovad. Com isto a empresa obtƒm maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas. Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excel€ncia de um conjunto de armas da competi•„o que. PROJETO DO SISTEMA 5. Esses projetos s„o desdobrados para as ‡reas funcionais da empresa . torna a empresa mais competitiva 4. Tambƒm. PLANEJAMENTO ESTRATŠGICO DA EMPRESA 2. adequadas nos proc.prazo 23 Treinamento da m•o-de-obra fabril 50 Vendas publicitƒrias elevadas 24 Treinamento de pessoal t†cnico-administrat. planos de a•„o atƒ ao n†vel de a•‚es operacionais. MANUTEN•–O DO SISTEMA Fase 1: Planejamento estrat„gico da empresa A alta administra•„o deve ter j‡ definidas a miss„o da empresa (seu prop…sito mais amplo) e a vis„o de longo prazo. por sua vez. p/ desenvolver esp‡rito participativo 52 Controle e combate … polui€•o ambiental 26 Distribui€•o ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de res‡duos 27 Estabilidade no emprego 54 Realiza€•o de projetos comunitƒrios Figura 4. ao desenvolverem seus sistemas de in-forma•„o geralmente cumprem um conjunto de fases. sup‚em-se que a mƒdia do grau de excel€ncia das armas da competi•„o influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas que n„o o possuem. as diretrizes para o uso estratƒgico da informa•„o e da .1: Armas da competi•„o que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP.em sub-projetos. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional. CONSTRU•–O DO SISTEMA 6. ou seja. acredita-se que a mƒdia do grau de competitividade avaliado pela varia•„o positiva do indicador financeiro.. As principais fases para desenvolvimento e implanta•„o de um Sistema de Informa•„o numa organiza•„o: 1. ANŽLISE DA ŽREA DE NEG™CIO 4. IMPLANTA•–O DO SISTEMA 7. qualid. Um maior detalhamento define as metas de cada ‡rea funcional. 7 Tempo reduzido espera lote em process. resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos objetivos.7 . MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado 11 Troca rÉpida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas 12 LogÇstica interna Égil 39 Sistemas de informaÄÅo eficientes 13 Agilidade na reprogramaÄÅo da produÄÅo 40 SAC-ServiÄo de Atendimento ao Cliente 14 Mƒquinas flex‡veis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia 15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e Égil 16 CEP-Controle EstatÇstico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultÜnea 17 Mat†rias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparaÄÅo modelos/prot/ferram. 34 Parcerias tecnol‰gicas p/ processo produtivo 8 CÖlula de manufatura 35 Parcerias tecnol‰gicas para produto 9 OperaÄÅo jus-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo 10 MRP-I.

). •Aperfei•oamento do sistema (inclus„o de novas fun•‚es. dados e procedimentos. De uma forma geral o Planejamento Estratƒgico da Informa•„o deve definir. ou seja. 4. INTEGRAŒ•O . Como a informa•„o ser‡ estruturada: como ser‡ recolhida. A implanta•„o do sistema exige o treinamento dos usu‡rios. estabelecendo passos seguros para a sua integral opera•„o no ambiente do usu‡rio. Trata-se da cria•„o de um modelo do sistema que ser‡ implementado. as necessidades de integra•„o. e •Bugs. Quais os indicadores internos e externos devem ser considerados . no in†cio das atividades de desenvolvimento do SI. Pessoas) de maneira gradual e sistem‡tica.a palavra chave. Como a informa•„o ser‡ armazenada e acessada pelos usu‡rios. bem como a tecnologia de informa•„o necess‡ria ao armazenamento. partindo da vis„o e do seu desdobramento: 1. A implanta•„o final ƒ fruto de um planejamento realizado antecipadamente. Fase 3: An†lise da †rea de neg‹cios Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necess‡rios para operar uma ‡rea espec†fica de neg…cios. Que informa•‚es s„o relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais indicadores. mudan•a de interfaces. A solu•„o final ƒ fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos. Fase 4: Projeto do sistema Os analistas de sistemas definem uma solu•„o conceitual para o sistema a ser implementado. 2. A manuten•„o re‰ne todas as atividades relacionadas a mudan•as no SI. processamento e comunica•„o das informa•‚es. ou em que as diversas tecnologias n„o trabalham integrada e cooperativamente. este requer uma cont†nua manuten•„o. que ƒ a base para toda a estrutura•„o dos servi•os do sistema. As principais causas de mudan•as s„o: •Corre•„o de erros. . desde o in†cio. A prototipa•„o pode ser utilizada. isto ƒ: quais os mƒtodos e os instrumentos apropriados. 6. •Adapta•„o ( a novos ambientes operacionais ou devidas a mudan•as em legisla•„o. 3. p•r exemplo. alteram e introduzem dados e informa•‚es. especialmente na forma como estes acessam. Software. como ser‡ o sistema em termos de arquitetura. em que meios e em que formatos corretos. Fase 7: Manuten€•o do sistema Uma vez implantado o sistema. Isto ƒ: definem-se os indicadores e relat…rios que o sistema de informa•‚es deve gerar. Š desenvolvido separadamente em cada ‡rea. Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem dos dados.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 39 tecnologia. etc. em critƒrios corporativos ou ainda na estrutura organizacional). FERRAMENTAS CASE . Serve para que os usu‡rios avaliem as decis‚es j‡ tomadas e contribuam para seu detalhamento. pode-se afirmar que n„o est‡ sendo utilizada a maior contribui•„o da TI. Fase 5: Constru€•o do sistema Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado em opera•„o. Como a informa•„o poder‡ ser aplicada em a•‚es e tomada de decis‚es S„o tambƒm definidas prioridades no desenvolvimento de sistemas. Pouco efeito se obtƒm na implanta•„o de novos sistemas se n„o forem planejados e desenvolvidos considerando. definem como esses processos se interrelacionam e que dados s„o necess‡rios. Como ser‡ feito o processamento da informa•„o. Fase 6: Implanta€•o do sistema Š feita a reuni„o dos diversos componentes do sistema (Equipamentos. Nesta atividade define-se o que ƒ e o que faz o sistema. Numa empresa em que as informa•‚es e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras n„o estejam interligados aos sistemas de gest„o. 5.

pois geram o c…digo dos programas a partir das defini•‚es da an‡lise e projeto. Sistemas desse tipo. ƒ uma ferra-menta de trabalho. O sistema de processamento de dados ƒ a parte mais b‡sica do SIG. os (ST) Sistemas Transacionais. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solu•‚es desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. enfocando a an‡lise das ‡reas de neg…cios inicialmente e integrando todas elas. entretanto.9 . (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. a qualquer empresa. Os geradores autom‡ticos de c…digo permitem reduzir o trabalho da fase de constru•„o do sistema. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relat…rios Gerenciais? 4. Partindo do planejamento estratƒgico da empresa (especialmente da vis„o de longo prazo) os analistas fazem o planejamento estratƒgico de informa•„o. Sistema integrados podem ser aplicados. um Sistema de Relat…rios Gerenciais (SRG) ƒ criado. S„o as ferramentas CASE. passando a servir aos usu‡rios. depois. Quais as principais caracter†sticas de um software de gest„o empresarial (ERP)? 8. armazenam. Š baseado numa metodologia rigorosa. com ferramentas de software para automatizar a aplica•„o dessa metodologia pelos desenvolvedores e usu‡rios. Qual a diferen•a qualitativa existente entre as informa•‚es requeridas pela alta administra•„o e os operadores? 2. esse componente do SIG n„o envolve a tomada de decis„o. 7. As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering – Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem desenvolver as atividades de an‡lise e projeto com aux†lio computadorizado. com pequenas adapta•‚es. Existem v‡rias ferramentas automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execu•„o das atividades de diversas fases. O que ƒ um m…dulo. O sistema de ERP pode ser visto como um refor•o para a concentra•„o de esfor•os nas armas adequadas aos campos da competi•„o. agilizando o processo de tomada de decis„o. Qual a fun•„o de um Sistema de Apoio ao Executivo? Parte 2: 6. processam e disponibilizam informa•‚es para todos os n†veis organizacionais s„o denominados sistemas de informa•‚es gerenciais (SIG). requer uma cont†nua manuten•„o. que coletam. Por hip…tese. Finkelstein (1996) define essas ferramentas da seguinte forma: CASE ƒ um termo genƒrico que se refere ˆ automa•„o do desenvolvimento de software.8 . O sistema de informa•‚es gerenciais possui alguns subsistemas: quais s„o eles? 3. Se voc€ pretende ter mestria no assunto.40 Manuel Meireles A automa•„o do processo de desenvolvimento de SI ƒ uma necessidade. Parte 1: 1. Depois o sistema ƒ implantado. com a vantagem de poder criar um ambiente integrado de informa•‚es que se desdobra durante todo o projeto. permite a eleva•„o do grau de excel€ncia das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. a seguir. Segue todos os est‡gios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. veja se sabe responder adequadamente ˆs quest‚es abaixo.Resumo Um sistema de informa•‚es deve prover tanto a informa•„o de cunho estratƒgico quanto a de cunho operacional. quando se fala em ERP? . Um software de gest„o empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais). o agrupamento e a organiza•„o de dados sobre transa•‚es b‡sicas de neg…cios. ainda. Os sistemas integrados comp‚em um fen•meno razoavelmente recente no panorama empresarial. Para decis‚es rotineiras que se repetem dentro da organiza•„o. um sistema de apoio a decis‚es (SAD) ƒ utilizado. Os analistas de sistemas come•am a elaborar o projeto do sistema e partem. Sistemas integrados s„o (teoricamente) capazes de integrar toda a gest„o da empresa.Veja se sabe responder. Aponte alguns fornecedores de sistemas integrados de gest„o (Se necess‡rio busque informa•‚es em revistas de inform‡tica ou semelhantes). 4. Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se os geradores autom‡ticos e as linguagens de 4š gera•„o. Para decis‚es n„o-rotineiras. 4.Sistema de Apoio a Decis‚es? Quem faz uso dele? Como? 5. Existe. As linguagens de 4š gera•„o permitem reduzir a carga de programa•„o tradicional pois boa parte do c…digo ƒ gerada a partir de defini•‚es de alto n†vel. O sistema. para a constru•„o do sistema fazendo uso de ferramentas CASE. Qual a fun•„o principal de SAD. Trata-se de sistema de computador (software) composto de v‡rios m…dulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informa•‚es decorrentes.

.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 41 9. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de uma organiza•„o? Parte 3: Considere nas quest‚es abaixo a figura 4. c) descrever a estrutura de critƒrios da FNQ e d) citar os sub-critƒrios ou itens do critƒrio Gest„o do conhecimento e An‡lise. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia das cƒlulas de manufatura numa organiza•„o? 12. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia do fornecimento no prazo? 13. 11. O que s„o ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo? capƒtulo 5 Quesitos de excel‡ncia de um sistema de informa€Šes Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) expor por que a FNQ pode ser considerada como um referencial de excel€ncia. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia na pesquisa concorrencial. O que deve ser considerado na implanta•„o do sistema. quanto a pre•o.1. Porque a integra•„o ƒ um aspecto importante quando se fala de ERP? 10. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia do telemarketing? Parte 4: 16. b) apontar os fundamentos de excel€ncia da FNQ. Quem faz o planejamento estratƒgico da informa•„o? De onde deriva tal planejamento? 18. Qual o conte‰do m†nimo de um plano estratƒgico de informa•„o? 19. Como o ERP pode melhorar o grau de excel€ncia do desenvolvimento de fornecedores? 14. Quais s„o as principais fases para o desenvolvimento e implanta•„o de um sistema de informa•„o? 17. qualidade e prazo? 15. no que se refere aos usu‡rios? Por que ƒ necess‡rio fazer a manuten•„o cont†nuo de sistemas de informa•„o? 20.

se n„o houver orienta•„o para um novo conhecimento.Veja se sabe responder.1 . antes de olharmos para os aspectos referentes ˆ gest„o do conhecimento e an‡lise vamos abordar. em operativos ou competitivos. as organiza•‚es precisam de excelentes sistemas de informa•‚es para que possam ter adequada funcionalidade interna e consigam conquistar. dos Estados Unidos. que os sistemas de informa•‚es podem ser divididos. Mas. Tal modelo faz uso de oito critƒrios para avaliar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o. Deming (1997) afirma que os melhores esfor•os e trabalho ‡rduo podem ser in…cuos na tentativa de se organizar uma empresa para alcan•ar o sucesso.42 Manuel Meireles Sum†rio: 5. sendo praticados pelas pessoas que as compunham. Porƒm. Um dos padr‚es notavelmente considerado ƒ o padr„o de excel€ncia da FNQ. diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas. por n„o prescrever ferramentas e pr‡ticas de gest„o. um grupo de especialistas analisou uma sƒrie de organiza•‚es bem sucedidas. consideradas atƒ ent„o como "ilhas de excel€ncia". o conjunto de princ†pios e valores identificados nas organiza•‚es de sucesso foram considerados como os fundamentos para a forma•„o de uma cultura de gest„o voltada para resultados e deram origem aos critƒrios de avalia•„o e ˆ estrutura sist€mica e orientada para resultados do Malcolm Baldrige National Quality Award. Estas caracter†sticas foram por eles identificadas e eram compostas por princ†pios de gest„o e valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organiza•‚es.FNQ Como referencial de excel€ncia 5. Assim. mƒdio ou grande. alicer•ado naquele mesmo conjunto de fundamentos. S„o ditos operativos quando as informa•‚es ajudam as diversas fun•‚es da empresa a executar algumas tarefas especializadas.Resumo. no setor p‰blico ou privado. atƒ aqui. 5.FNQ foi desenvolvido. segundo FNQ (2009) referem-se a: 1Lideran•a 2Estratƒgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informa•‚es e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados O quinto critƒrio da FNQ. A FNQ possui um modelo que ƒ ‰til para avalia•„o. Dentre tais critƒrios est‡ o que se refere a gest„o do conhecimento e an‡lise. Em meados dos anos 80. manter e ampliar vantagens competitivas.Funda•„o Nacional da Qualidade. Naquela ocasi„o. da simplicidade da linguagem utilizada e. diagn…stico e orienta•„o de qualquer tipo de organiza•„o. os fundamentos de excel€ncia da FNQ. 5. principalmente. s„o ditos competitivos (ou estratƒgicos) quando associados ˆ vantagem competitiva. segundo o tipo predominante de usu‡rios. A FNQ faz uso de um conjunto de critƒrios para quantificar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o.3 .mas em conhecimento. em 1987.FNQ como referencial de Excel‡ncia Vimos. com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno. Conhecimento requer que. . 5. H‡ diversas formas de se responder a esta quest„o. em fun•„o da sua flexibilidade.4 . est„o associados ˆ funcionalidade interna. Esses oito critƒrios.2 – FNQ-Fundamentos de excel‡ncia Os critƒrios de excel€ncia da FNQ foram fundamentados nos do pr€mio Malcolm Baldrige. O Modelo de Excel€ncia da Funda•„o Nacional da Qualidade . as pessoas tenham acesso ˆ informa•„o e aprendam com ela e com a sua experi€ncia. de forma ampla. desde a sua origem em 1991. isto ƒ. na organiza•„o. Deming n„o falou em informa•„o .2 -FNQ: Fundamentos de excel€ncia Informa•‚es da organiza•„o Informa•‚es comparativas Ativos intang†veis 5. quais os quesitos que um sistema de informa•‚es deve ter para ser considerado excelente? A resposta a esta quest„o exige que se defina o que ƒ "ser excelente" em rela•„o a aspectos administrativos. Uma das mais simples ƒ adotar um padr„o.1. desde os l†deres de maiores n†veis de responsabilidade atƒ os empregados dos escal‚es inferiores. designava-se anteriormente In-forma•„o e an‡lise. em busca de caracter†sticas comuns que as diferenciassem das demais.

neg…cios recorrentes. Por exemplo o Critƒrio Gest„o do Conhecimento e An‡lise ƒ dividido em sub-critƒrios ou itens. decisivamente. complexo e. Assim. do baixo n†vel de complexidade para gera•„o e tratamento dos dados e da simplicidade da disponibiliza•„o e acesso ˆs informa•‚es (FNQ. novas oportunidades para a configura•„o de seus produtos e processos. mas sim em algo mais amplo. clientes. Peter Senge(1990) afirma que as defici€ncias de aprendizado s„o tr‡gicas para as crian•as. 2009) Informa€Šes comparativas: As organiza•‚es se inter-relacionam em uma rede e portanto n„o operam isoladamente. Para a FNQ. • Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de prote•„o legal para proporcionar ˆs organiza•‚es benef†cios tais como: know-how. a saber: Informa€Šes da organiza€•o: Particularmente. as metodologias e os processos empregados como. produtos e processos. num processo semelhante ao da adapta•„o dos organismos vivos ao ambiente em que vivem. S„o essas informa•‚es que permitem ˆ organiza•„o conhecer o seu grau de competitividade e de excel€ncia. por meio da pr‡tica do benchmarking. ƒ preciso olhar com aten•„o para o mercado e realizar compara•‚es para conhecer o n†vel de excel€ncia ou de competitividade alcan•ado e para evidenciar oportunidades de melhoria (FNQ. De acordo com a FNQ (2009): O Critƒrio Informa•‚es e Conhecimento traduz. o fundamento da excel€ncia Orienta•„o por Processos e Informa•‚es. potencializando o aprendizado e a inova•„o. 2009). A organiza•„o deve dispor de sistemas de informa•„o adequados . Algumas organiza•‚es. as que s„o incapazes de aprender. a partir da compara•„o externa de seus resultados financeiros e n„o-financeiros. primordialmente. acompanhar os planos de a•„o ou tomar decis‚es que n„o utilizam necessariamente solu•‚es informatizadas em decorr€ncia do perfil da organiza•„o. canais de distribui•„o. processar e distribuir dados para uso na tomada de decis„o. n„o basta assegurar a melhoria cont†nua dos resultados. • Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias. um sistema de informa•„o para gerenciamento ƒ aquele conjunto organizado de recursos e procedimentos requeridos para coletar. Desta forma ƒ necess‡rio que a organiza•„o possua "estruturas administrativas de conhecimento formal" para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratƒgico (Tom Peters). Permitem tambƒm encontrar. seguindo estratƒgias diferentes.o conhecimento. mas fatais para as organiza•‚es. conhecimento. designs etc. e possibilitar o estabelecimento de metas baseadas em fatos. segredos industriais. 2009). Elas tornam-se alvo de diversos tipos de compara•„o. Ativos intangƒveis: Os ativos intang†veis est„o associados ao acervo de conhecimentos e outras condi•‚es geradoras do diferencial competitivo e que agregam valor ˆ organiza•„o e podem abranger. operacionais e gerenciais. sistema de informa•„o. copyright. franquias etc. criatividade. segundo McGee e Prusak (1994:244) representa o processo por meio do qual uma organiza•„o se adapta ao meio ambiente. dentre outros: • Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorr€ncia dos intang†veis que est„o relacionados ao mercado. tudo visto de forma coletiva e dinŒmica. No entanto. Em geral. patentes. os sistemas de informa•„o s„o implementados por meio de aplicativos informatizados. As que s„o incapazes de se adaptar ˆs mudan•as e transforma•‚es do ambiente. Isso significa que. etc (FNQ. cada critƒrio ƒ subdividido em subcritƒrios ou itens e cada item ƒ analisado considerando-se alguns aspectos ou t…picos. para alcan•ar n†veis de excel€ncia e aumentar a competitividade. importante . habilidade para resolver problemas. pois suporta a tomada de decis‚es na organiza•„o com base em medi•‚es e an‡lise do seu desempenho e de outros fatos e dados dos ambientes interno e externo. podem sucumbir facilmente. lealdade dos clientes. n„o ƒ poss†vel falar em excel€ncia da gest„o que leva ao aumento de competitividade sem tratar das informa•‚es comparativas. bancos de dados. geram mais valor e tornam-se preferidas servindo como exemplo para as demais.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 43 O aprendizado. identificar diferenciais favor‡veis e desfavor‡veis a serem tratados. podem existir dentro das organiza•‚es importantes sistemas de informa•„o para apoiar as opera•‚es. ou seja. tais como: marca. • Ativos Humanos: compreendem os benef†cios que o indiv†duo pode proporcionar para as organiza•‚es por meio da sua expertise. mƒtodos gerenciais. Esta exig€ncia certamente norteou a FNQ ao adequado ajuste de n„o mais se enfocar apenas a gest„o da informa•„o.

Os requisitos deste critƒrio t€m forte intera•„o com todos os demais Critƒrios. o Formula•„o das estratƒgias: Os sistemas de informa•„o devem apoiar os processos de an‡lise para a formula•„o das estratƒgias. • As pr‡ticas de gest„o das informa•‚es para apoiar as opera•‚es enfatizam o fundamento Orienta•„o por processos e informa•‚es. o Ativos intang†veis: Os sistemas de informa•„o desenvolvidos constituem-se em ativos intang†veis da organiza•„o. alcan•ando um novo n†vel de conhecimento pela pr‡tica regular do benchmarking. pois os envolvidos nos processos s„o usu‡rios dos sistemas de informa•„o. Em Ativos intang†veis: • As pr‡ticas evidenciam a presen•a dos fundamentos Foco no Cliente e no Mercado e Orienta•„o por processos e informa•‚es. o Critƒrio Informa•‚es e Conhecimento aparece como elemento de liga•„o entre os demais. expressam o potencial de seus ativos intang†veis em agregar valor ao neg…cio e gerar diferencial competitivo. o Relacionamento com clientes:Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es di‡rias de atendimento ao cliente e ao mercado. o Sistemas de trabalho: Os sistemas de informa•„o favorecem a organiza•„o do trabalho e a comunica•„o eficaz entre as pessoas de diferentes localidades e ‡reas.44 Manuel Meireles para essa finalidade e usar sistematicamente informa•‚es comparativas. depois. Os sistemas de seguran•a de informa•‚es ap…iam a prote•„o de ativos de conhecimento. S„o separados didaticamente em decorr€ncia da finalidade espec†fica de cada um para apoiar a gest„o da organiza•„o Classe Mundial. Outros fundamentos da excel€ncia s„o fortemente evidenciados ao longo dos tr€s temas. ˆ Informa•‚es comparativas e ˆ Ativos intang†veis. o Processos de relacionamento com os fornecedores: Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es di‡rias no relacionamento com fornecedores. ou metas. Em Informa•‚es comparativas: • As pr‡ticas de gest„o aparecem evidenciando os fundamentos Orienta•„o por processos e informa•‚es. em decorr€ncia da importŒncia desses temas para a excel€ncia na gest„o das organiza•‚es. representado na ‡rea de cor branca. Devem permitir tambƒm que. ao desenvolvimento e ˆ prote•„o do diferencial competitivo agregados por tais ativos. potencializando. que devem abastecer ‡gil e sistematicamente a organiza•„o com dados gerados ao longo dos processos. por meio do aumento do conhecimento dos profissionais. As pr‡ticas requeridas neste item tambƒm evidenciam o fundamento Aprendizado organizacional ao tratar do compartilhamento do conhecimento na organiza•„o. Os seus diferenciais favor‡veis. Informa€Šes da organiza€•o De acordo com a FNQ (2009) as informa•‚es da organiza•„o est„o associadas a alguns temas: o An‡lise do desempenho da organiza•„o: As principais informa•‚es dos ambientes interno e externo devem ser consideradas na an‡lise e utilizadas para a tomada de decis„o. a melhoria dos processos e produtos. o Implementa•„o das estratƒgias: Os sistemas de informa•„o devem apoiar o acompanhamento do progresso dos planos. principalmente. Gera•„o de Valor e Aprendizado organizacional. o Processos principais do neg…cio e processos de apoio: Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es di‡rias dos principais processos do neg…cio e de apoio. do fundamento Lideran•a e constŒncia de prop…sitos. pois o €xito na implementa•„o das estratƒgias ƒ significativamente influenciado pelo acompanhamento dos planos de a•„o conduzidos pelas lideran•as. Na figura do Modelo. esses dados possam ser armazenados e conservados com seguran•a em registros de arquivos organizados e. Os temas que o comp‚em s„o referentes ˆ Informa•‚es da organiza•„o. quando visam ˆ identifica•„o metodol…gica. O Modelo de Excel€ncia da Gest„o› (MEG) destaca a informa•„o e o conhecimento em um critƒrio espec†fico. uma vez tratados. como: Em Informa•‚es da organiza•„o: • As pr‡ticas de gest„o das informa•‚es para acompanhar os planos de a•„o decorrem. visto que as informa•‚es comparativas s„o relevantes para compreender resultados alcan•ados e estabelecer resultados desejados. bem como para promover melhorias de produtos e processos. identificados em rela•„o a essas informa•‚es. pelo fato de permear todo o sistema de gest„o. extra†dos com rapidez na forma de informa•‚es para apoiar os usu‡rios. e .

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 45 Processos econ•mico- financeiros: Os sistemas de informa•„o devem apoiar as opera•‚es financeiras di‡rias e apoiar as decis‚es financeiras. Informa€Šes comparativas De acordo com a FNQ (2009) as informa•‚es comparativas est„o associadas a alguns temas: o An‡lise do desempenho da organiza•„o: As informa•‚es comparativas pertinentes devem ser consideradas na an‡lise do desempenho da organiza•„o; o Formula•„o das estratƒgias: As informa•‚es comparativas sobre a concorr€ncia e outros referenciais influenciam a defini•„o de estratƒgias de competitividade; o Implementa•„o das estratƒgias: As informa•‚es comparativas de resultados de referenciais s„o utilizadas para o estabelecimento de metas; o Relacionamento com clientes: A satisfa•„o, a fidelidade e a insatisfa•„o devem ser avaliadas em rela•„o aos concorrentes; o Ativos intang†veis: As informa•‚es comparativas permitem identificar diferenciais competitivos em termos de desempenho; o Qualidade de vida: Š necess‡rio fazer a compara•„o dos servi•os, benef†cios, programas e pol†ticas de pessoal com as pr‡ticas de mercado; e o Processos: As informa•‚es comparativas devem ser utilizadas para melhorar os processos e produtos. o Ativos intangƒveis De acordo com a FNQ (2009) os ativos intang†veis da organiza•„o est„o associados a alguns temas: o An‡lise do desempenho da organiza•„o: As conclus‚es da an‡lise de desempenho devem orientar a corre•„o de rumos dos processos relativos ˆ gest„o dos ativos intang†veis; o Implementa•„o das estratƒgias: As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para a melhoria dos processos relativos ˆ gest„o dos ativos intang†veis; o Relacionamento com clientes: A avalia•„o da satisfa•„o, da fidelidade e da insatisfa•„o de clientes em rela•„o aos clientes da concorr€ncia ap…ia a identifica•„o de ativos intang†veis geradores de diferenciais; o Informa•‚es da organiza•„o: Os sistemas de informa•„o desenvolvidos se constituem em ativos intang†veis da organiza•„o. Os sistemas de seguran•a de informa•‚es ap…iam a prote•„o de ativos de conhecimento; o Informa•‚es comparativas: As informa•‚es comparativas permitem identificar diferenciais competitivos em termos de desempenho; o Capacita•„o e desenvolvimento: O desenvolvimento do ativo humano depende fortemente das a•‚es de capacita•„o e desenvolvimento; o Formula•„o das estratƒgias: Os ativos intang†veis devem ser contemplados na an‡lise do ambiente interno do processo de formula•„o das estratƒgias; o Pessoas: A necessidade de desenvolvimento e prote•„o de ativos humanos influencia a configura•„o de programas de pessoal que favore•am o desenvolvimento e a reten•„o de talentos; e o Resultados: Os diferenciais competitivos produzidos pelos ativos intang†veis s„o materializados nos diferenciais encontrados entre os resultados da organiza•„o e do setor ou do mercado de atua•„o 5.3 - Resumo A FNQ possui um modelo que ƒ ‰til para avalia•„o, diagn…stico e orienta•„o de qualquer tipo de organiza•„o, que faz uso de sete critƒrios para avaliar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o. Dentre esses sete critƒrios est‡ o que se refere ˆ Gest„o do conhecimento e An‡lise. O critƒrio Gest„o do Conhecimento e An‡lise ƒ dividido, aqui , em quatro sub-critƒrios ou itens, a saber: 1)-Gest„o das informa•‚es (internas e comparativas); 2)-Capital intelectual; 3)Monitora•„o ambiental e 4)-An‡lise cr†tica do desempenho global. Cada sub-critƒrio ƒ considerado, no que respeita ˆ avalia•„o do seu grau de excel€ncia organizacional, quanto tr€s aspetos: 1) - Arquitetura, Implementa•„o e Padr„o de Desempenho, isto ƒ: sua estrutura, sua opera•„o e padr‚es de desempenho considerados; 2) - Ciclo de Controle, referente ˆs corretivas e preventivas tomadas em decorr€ncia das an‡lises do desempenho dos processos e 3) Ciclo de Aprendizado que considera as inova•‚es e as a•‚es de melhoria tomadas em decorr€ncia da avalia•„o dos padr‚es de desempenho e das informa•‚es comparativas pertinentes. O sub-critƒrio Gest„o das informa•‚es aborda a forma como ƒ feita: 1) - a gest„o das informa•‚es internas; 2) - a gest„o das informa•‚es comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos; e 3) - a tomada de decis„o e a melhoria do desempenho da organiza•„o.

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Manuel Meireles e a

A gest„o das informa•‚es deve assegurar a confidencialidade, a integridade disponibilidade da informa•„o.

5.4 - Veja se sabe responder. Se voc€ pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. Qual a rela•„o entre o Malcolm Baldrige National Quality Award, e a Funda•„o Nacional da Qualidade - FNQ? 2. Quais os sete critƒrios que a FNQ faz uso para avaliar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o? 3. As informa•‚es e o conhecimento s„o os principais insumos para o planejamento estratƒgico e a comunica•„o necess‡ria para a excel€ncia da gest„o. Qual a principal fun•„o das informa•‚es e conhecimento na formula•„o das estratƒgias? 4. Para balizar a busca da excel€ncia e o aumento de competitividade, ƒ necess‡rio identificar as fontes de informa•‚es comparativas que sirvam como referencial de mercado e est†mulo para a melhoria de produtos e processos. Qual a importŒncia das informa•‚es comparativas para o relacionamento com clientes?

capƒtulo 6
Gest•o do capital intelectual por Eudes L. de Castro
Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) - conceituar capital intelectual, suas caracter†sticas e importŒncia para a organiza•„o; b) - mencionar a forma como o capital intelectual pode ser gerido; c) - situar a importŒncia da gest„o de marcas e patentes para a organiza•„o. Sum†rio: 6.1 - Capital intelectual 6.2 - A gest„o de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder. 6.1 - Capital intelectual Quanto ˆ Gest„o do Conhecimento e An‡lise consideraremos quatro sub-critƒrios ou itens, a saber: •Gest„o das informa•‚es (internas e comparativas) •Capital intelectual •Monitora•„o ambiental •An‡lise cr†tica do desempenho global

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 47 No cap†tulo precedente foram discutidos alguns critƒrios da FNQ (2009) em rela•„o a informa•‚es e conhecimento: Informa•‚es da organiza•„o; Informa•‚es comparativas e ativos intang†veis. Neste cap†tulo ƒ dado destaque a uma parte dos ativos intang†veis: a monitora•„o de marcas e patentes uma parte importante do capital intelectual da organiza•„o. Capital intelectual O capital Intelectual (intellectual capital) ƒ o valor agregado aos produtos da organiza•„o por meio de informa•„o e conhecimento. Š composto: •pelas habilidades e conhecimentos das pessoas; •pela tecnologia; •pelos processos ou pelas caracter†sticas espec†ficas de uma organiza•„o. Os dados trabalhados se transformam em informa•„o. A an‡lise da informa•„o produz o conhecimento. O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de experi€ncias e a cultura da organiza•„o, se constitui em capital intelectual. A gest„o do capital intelectual ocupa-se da forma como a organiza•„o estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnol…gico para desenvolver o capital intelectual. Š muito importante a gest„o do capital intelectual, especialmente aquele que garante o monop…lio tempor‡rio decorrente de inven•‚es. Zaccarelli (1996) considera a Administra•„o das inven•‚es como um dos fatores de sucesso de uma organiza•„o. O autor considera como fatores de sucesso: •Pol†tica do neg…cio; •Estratƒgia de Posi•„o; •Estratƒgia competitiva; •Administra•„o das inven•‚es; e •Funcionalidade interna A gest„o do capital intelectual nas organiza•‚es preocupa-se muito com a gest„o dos direitos e deveres relacionados com inova•‚es, com patentes de inven•„o e direitos de marcas. O conceito restrito de inova•„o ƒ um dos fatores de sucesso das empresas e consiste em coisa nova criada, descoberta ou concebida no campo da ci€ncia ou da tecnologia para alcan•ar um dado fim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monop…lio da explora•„o.

Processo de gest•o do capital intelectual A gest„o dos direitos e deveres das marcas e patentes de inven•‚es consiste na administra•„o da gest„o dos direitos oriundos do portf…lio das inven•‚es e marcas detidas pela empresa com intuitos estratƒgicos A gest„o dos direitos e deveres das marcas e patentes de inven•‚es tambƒm se ocupa da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a inven•‚es Para que a gest„o do capital intelectual, numa organiza•„o, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em n†veis elevados ao seguinte conjunto de quest‚es: A) - Quanto ˆ arquitetura e implementa•„o da gest„o do capital intelectual •Quais s„o as facilidades colocadas ˆ disposi•„o das pessoas para que possam transformar informa•‚es em conhecimento e o conhecimento em produtos e processos, criando valor para os clientes e para a organiza•„o? •Como a organiza•„o identifica e/ou desenvolve o capital intelectual, a tecnologia e/ou os especialistas necess‡rios para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes? •Quais s„o as formas utilizadas pela organiza•„o para compartilhar as inova•‚es tecnol…gicas e os conhecimentos adquiridos? •Como a organiza•„o protege o seu capital intelectual? •Qual o tratamento que ƒ dado aos direitos autorais, ˆs patentes, ˆs tecnologias de produto e de processo, ˆs bases de dados e aos procedimentos de gest„o? •Como a organiza•„o gerencia seu portf…lio de tecnologias, incluindo novas e descartando as obsoletas? •Como pode ser evidenciado o grau de aplica•„o dos principais processos referentes ao capital intelectual? •Quais s„o os principais padr‚es de desempenho adotados nos processos referentes ao capital intelectual?

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Manuel Meireles

B) - Quanto ao ciclo de controle da gest„o do capital intelectual •Quais s„o os mƒtodos de medi•„o e an‡lise do desempenho dos processos referentes ao capital intelectual? •Quais os indicadores de desempenho, a freq•€ncia e os respons‡veis pela medi•„o e pela an‡lise? •Como ƒ assegurada a integridade das informa•‚es obtidas? •Quais foram as principais a•‚es corretivas e preventivas implementadas em decorr€ncia das an‡lises do desempenho? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da gest„o do capital intelectual •Como ƒ feita a avalia•„o das pr‡ticas e dos padr‚es de desempenho do capital intelectual? •Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informa•‚es qualitativas, a freq•€ncia e os respons‡veis pela avalia•„o? •Quais foram as principais a•‚es de melhoria e inova•‚es introduzidas em decorr€ncia das avalia•‚es e do uso de informa•‚es comparativas pertinentes? 6.2 - A gest•o de marcas e patentes A importŒncia de gerir corretamente as Marcas e as Patentes da empresa est‡ ligada diretamente ao conhecimento ou ao valor que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser o bem mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja: uma marca pode valer mais que todo o ativo tang†vel da empresa ou atƒ mesmo ser a ‰nica raz„o de exist€ncia dela. Exemplo cl‡ssico disso ƒ a marca "Coca-Cola". O que seria desta f‡brica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo desta marca que ƒ seu principal produto com conhecimento no mundo todo? Zaccarelli(1996:81), baseado num estudo do Financial Word mostra que marcas como CocaCola, Marlboro, IBM, Motorola, HP, Microsoft valem bilh‚es de d…lares. Da† a necessidade de ter um profissional ou departamento, que seja o respons‡vel pela monitora•„o de marcas e patentes. Tal profissional ser‡ o Agente da Propriedade Industrial, credenciado e com registro profissional no INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial - …rg„o governamental para cuidar administrativamente desta matƒria, que est‡ subordinado ao Ministƒrio da Ind‰stria, Comƒrcio, Ci€ncia e Tecnologia, ou empresa de servi•o qualificada para tal responsabilidade. Ambos estar„o cuidando do que ƒ, em muitos casos, o maior patrim•nio da empresa. H‡, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das marcas ou patentes da empresa e dos concorrentes. Tal acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e processe as altera•‚es ocorridas e destacadas por revista especializada: a RPI - Revista da Propriedade Industrial, que ƒ editada pelo INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Esta revista contƒm matƒrias pertinentes ˆs ‡reas de marcas e de patentes. Š veiculada de forma impressa e por disquete ou semelhante. Marcas Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto ou servi•o para diferenci‡-lo dos demais. Raba•a e Barbosa (1987:383) conceituam marca (trade mark, em ingl€s) como sendo o s†mbolo que funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa, de uma institui•„o, de um produto. Essa identifica•„o pode ser obtida por v‡rias formas significantes: •o nome da empresa, da institui•„o ou do produto (em ingl€s: brand name), em sua forma gr‡fica (escrita ou sonora (falada) •o s†mbolo visual - figurativo em emblem‡tico (marca-s†mbolo); •o logotipo - representa•„o gr‡fica do nome, em letras de tra•ado espec†fico, fico e caracter†stico; •o conjunto desses s†mbolos, numa s… composi•„o gr‡fica, permanente e caracter†stica constitu†da pelo nome, pelo s†mbolo e pelo logotipo - dizendo-se, neste caso, marca corporativa ( tambƒm chamada de logomarca). As marcas dos produtos ou servi•os de uma empresa s„o o meio pelo qual o p‰blico pode diferenciar tais produtos ou servi•os, dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de uso a empresa perdeu mercado e conseq•entemente o seu valor no mercado. O sistema de monitora•„o de marcas e patentes dever‡ prover informa•‚es decorrentes de leituras detalhadas da RPI, com vistas a encontrar refer€ncias ˆs marcas ou patentes da empresa ou colid€ncias com elas, de forma que permita ˆ administra•„o tomar as provid€ncias cab†veis. No caso das marcas, o respons‡vel pela sua gest„o, necessita possuir conhecimento profundo, especialmente os quesitos e caracter†sticas de cada uma das fases. Acompanhar uma marca, de forma a proteger o capital intelectual da empresa requer que o respons‡vel saiba implementar as provid€ncias a serem tomadas em pontos espec†ficos do processo - o que envolve, muitas vezes,

modelos de solados de chinelos e atƒ mesmo as configura•‚es dos pneus de autom…veis s„o exemplos de desenho industrial. que pode estar distribuidos nos mais diversos campos da tƒcnica. com efeito. acompanhar e adquirir inven•‚es de interesse do seu neg…cio. Se faz se necess‡rio. A patente ƒ. Desta forma. O inverso tambƒm ƒ correto. da entrega ao INPI de uma descri•„o do que inventou ou do que aperfei•oou. com uma precis„o milimƒtrica e o objeto desenhado pode ser industrializado aos milh‚es. tirando do seu mercado clientes. Š o caso. algum concorrente. Mas s… o registro n„o ƒ o suficiente. mais t„o somente a forma pl‡stica ƒ pass†vel de prote•„o. Percebe-se facilmente. Desta forma um desenho que anteriormente se fazia de forma artesanal pode ser feito de forma industrial. Privilƒgio assegurado por 15 anos a contar da data de dep…sito.como queda em dom†nio p‰blico por extin•„o do prazo ou por irregularidade no processo. ao deixar cair em dom†nio p‰blico uma patente. As patentes est„o divididas em 3 (tr€s) grupos 1. a empresa permite que o seu concorrente lance produto similar. Estes objetos podem ser reconhecidos pelo p‰blico comprador. Privilƒgio assegurado por 20 anos a contar da data de dep…sito. deste modo que a monitora•„o de patentes requer que se: •verifique o dep…sito de novas inven•‚es de interesse da empresa. •acompanhe a evolu•„o do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e dom†nio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. Pode ser atribu†da a um novo produto. Um acompanhamento falho do processo pode fazer com que a patente caia em dom†nio p‰blico. resultante da atividade inventiva. de modo que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. por exemplo. o qual resulta em algo. A patente confere ao inventor uma exclusividade tempor‡ria sobre aquilo que ele inventou ou sobre aquilo que ele aperfei•oou. isto ƒ: passe para uma situa•„o que qualquer empresa pode reproduzir o objeto patenteado. ou embalagens descart‡veis de bebidas. mediante uma remunera•„o. uma inven•„o pode ser conhecida em qualquer parte do planeta em poucos minutos. resultante do trabalho intelectual do seu criador e que resulte em melhoria funcional. ou processo de industrializa•„o desse produto. O desenho industrial concede uma inova•„o estƒtica ao produto. geralmente. Comprando a patente a empresa fica com o direito de produzir com exclusividade o objeto. todo o objeto de uso pr‡tico e que seja suscet†vel de aplica•„o industrial. a patente cai em dom†nio p‰blico e pode ser reproduzida livremente. ter um sistema de acompanhamento das suas inven•‚es e das inven•‚es dos concorrentes. pois. Assim a empresa necessita acompanhar o processo de registro das suas patentes. por inefici€ncia de acompanhamento de processo. bastando para tal. Vinte anos depois da data do dep…sito. liquidificadores. atƒ que se extinga o privilƒgio. isto ƒ. muitas vezes.Desenho industrial: No mundo globalizado. Privilƒgio assegurado por 10 anos a contar da data de dep…sito. j‡ que s… o registro de patentes pode demonstrar e provar ser ela a detentora da inven•„o. O inventor faz isso. tapetes. Um exemplo s„o os modelo dos diversos tipos de m‡quinas de lavar roupa.Patente de Inven€•o: bem imaterial. possibilitar‡ que a empresa lance produto similar. Se esta empresa n„o tiver um sistema de registro e controle de patentes. •acompanhe as patentes adquiridas pela empresa •acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes . saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplica•„o pr‡tica. Patentes A patente ƒ um documento legal que exprime o v†nculo de cria•„o ou de aperfei•oamento entre um autor (o inventor) e um objeto. Os puxadores de m…veis. o produto dos seus esfor•os seria nulo. O prazo de exclusividade tempor‡ria come•a a contar da data em que o inventor faz o dep…sito da patente. renov‡vel por mais tr€s per†odos consecutivos de cinco anos.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 49 medidas administrativas e atƒ mesmo judiciais com vistas a coibir a invas„o do seu mercado com produtos de marca semelhante ou id€nticas. encontramos este dispositivo de prote•„o na Alemanha. Uma vez patenteado ninguƒm pode produzir o objeto inventado ou introduzir os aperfei•oamentos. 3. de um laborat…rio de pesquisa que n„o comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como o seu p‰blico alvo imediato. uma empresa n„o necessita ter seu laborat…rio de pesquisas. Nem todas as na•‚es adotam esta classifica•„o em seu c…digo de Propriedade Industrial. Ao deixar cair em dom†nio p‰blico qualquer patente sobre as quais detenha direito.Modelo de utilidade: Š patente‡vel como modelo de utilidade. ampliando mercado . e entre os pa†ses que n„o encontramos destacamos a Su†•a. atƒ ent„o n„o utilizado ou desconhecido pelo homem. sem que o inventor autorize. tambƒm. o bem maior e invis†vel de uma empresa. Em muitos casos ƒ o seu o seu ‰nico patrim•nio. 2.

Por que para Zaccarelli a administra•„o das inven•‚es detidas pela empresa ƒ um fator de sucesso para ela? 3. esteja protegido por patente de inven•„o. possivelmente. Indique um produto corrente no mercado que. Indique um produto corrente no mercado que. Deve ser dada uma importŒncia especial ˆ administra•„o das inven•‚es (pr…prias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996) considera um dos fatores de sucesso da organiza•„o. desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnol…gico para desenvolver o capital intelectual. Inquira antes se h‡ alguma obje•„o ˆ divulga•„o do nome da empresa em quest„o. Ela est‡ associada ˆ empresa ou ao produto? 4. Formule o conceito de capital intelectual. Conceitue patente de inven•„o. 2. objetivando saber mais sobre a importŒncia da monitora•„o de marcas e patentes para uma organiza•„o.3 .50 Manuel Meireles 6. 5. e a evolu•„o do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e dom†nio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. Indique o nome e endere•o de tr€s empresas que poderiam ajudar a sua empresa a proteger suas marcas e patentes. O sistema de monitora•„o de marcas dever‡ prover informa•‚es referentes ˆs marcas pr…prias ou de concorrentes impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organiza•„o. por suas pr…prias palavras. Conceitue marca. com um caso concreto o preju†zo que uma monitora•„o deficiente causou a uma empresa? Identifique o respondente e transcreva as respostas. O sistema de monitora•„o de patentes deve acompanhar a ocorr€ncia de dep…sitos de novas inven•‚es de interesse da empresa. Recorte um an‰ncio de um jornal ou revista que contenha uma marca usada por uma empresa.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. mesmo por telefone. 6.4 . os eventos especiais das patentes dos concorrentes . 7.Resumo A gest„o do capital intelectual ocupa-se da forma como a organiza•„o estimula. Analise a marca. . as patentes adquiridas pela empresa. Pesquisa de campo. um Agente da Propriedade Industrial. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. 6. Escolha uma dessas empresas e entreviste.como queda em dom†nio p‰blico por extin•„o do prazo ou por irregularidade no processo. Tal agente pode ilustrar. identifica. sua patente tenha ca†do em dom†nio p‰blico. possivelmente.

Monitora•„o da estratƒgia de posicionamento 7.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 51 capƒtulo 7 Monitora€•o ambiental Por: Cida Sanches e Marisa Regina Paix•o Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a descrever a importŒncia e as caracter†sticas da monitora•„o ambiental.Monitora•„o da estratƒgia competitiva 7.Gest„o da monitora•„o ambiental 7.1 .Monitora€•o ambiental: conceito e import‚ncia Nos cap†tulos precedentes.6 – Sinais fracos 7.5 . Neste cap†tulo vamos abordar o conceito e a importŒncia da monitora•„o ambiental para as organiza•‚es. na pr…xima vamos ver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se considere a monitora•„o ambiental.Monitora•„o da qualidade do neg…cio 7.Resumo. excelente.Veja se sabe responder. quanto ao critƒrio consideraremos quatro sub-critƒrios ou itens. 7.1 . A monitora•„o ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informa•‚es provenientes do ambiente com a qual a organiza•„o interage: clientes. .3 .2 . concorrentes. a saber: •Gest„o das informa•‚es (internas e comparativas) •Capital intelectual •Monitora•„o ambiental •An‡lise cr†tica do desempenho global Gest„o do conhecimento e An‡lise.8 . 7.4 .7 .Monitora•„o ambiental: conceito e importŒncia 7. e. Sum†rio: 7. governos.

Valor Adicionado $1 $4 $2 $2 $4 $13 $13 Somados valoresadicionados(Salƒrios+Impostos+Lucros)= Pre€odevendaao consumidor = Figura 7.2 . entre outras. em especial . o mesmo consumidor. portanto.1: O valor pago pelo consumidor. geralmente n„o espontŒneas. porƒm. isto ƒ. as restri•‚es impostas pelos governos (federal. dentre eles: Cadeia de fornecimento A cadeia de fornecimento ƒ o conjunto de empresas ligadas pela sucess„o ou seria•„o de produtos ou servi•os. em rela•„o aos concorrentes. etc. onde os produtos produzidos por uma empresa s„o insumos da empresa seguinte na cadeia. referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆs estratƒgias competitivas •Fazer a monitora•„o da qualidade do neg…cio. referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ qualidade do neg…cio 7. Fonte: Zaccarelli (1996) Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos v„o-se transformando.dentro do mesmo neg…cio . os desejos dos clientes. •Fazer a monitora•„o da estratƒgia competitiva. o mercado foco de atua•„o. atravƒs da estratƒgia de posicionamento muda sua rela•„o com as demais empresas do neg…cio. n„o ƒ geralmente percebida pelos clientes. de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado. referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆs subestratƒgias de posicionamento.52 Manuel Meireles sociedades. Mas a estratƒgia de posi•„o s… tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Moura (1999:31 denomina-a de informa•„o ambiental e considera-a um recurso estratƒgico de grande importŒncia. mudan•as culturais. estadual e municipal) e as press‚es da sociedade. Em outras palavras: Estratƒgia de Posicionamento ƒ a forma distinta. Zaccarelli (1996) considera que uma organiza•„o deve: •Fazer a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento. O diferencial mercadol…gico ou de posicionamento marca o modo de a•„o da organiza•„o na cadeia de valor e. A estratƒgia de posi•„o (ou estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor) ƒ relevante e exige a indispens‡vel participa•„o da alta administra•„o. tecnol…gicas. na medida em que permite ˆ empresa definir a dire•„o a ser seguida. isto ƒ. (neste exemplo $13) representa sempre o total dos valores adicionados na cadeia de valor e tais valores correspondem a sal‡rios. A monitora•„o da estratƒgia de posicionamento requer o dom†nio de alguns conceitos. com vistas a facilitar vantagem competitiva. a busca e sele•„o de informa•‚es.afete oponentes ou concorrentes: Concorrente ƒ toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento. E acrescenta que este tipo de informa•„o ƒ o insumo do processo de planejamento estratƒgico e a base para defini•„o da estratƒgia de neg…cio dos objetivos empresariais e das pol†ticas e diretrizes a serem seguidas. isto ƒ.Monitora€•o da estrat„gia de posicionamento A estratƒgia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor. a busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas. geralmente n„o espontŒneas. as a•‚es da concorr€ncia. o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado. A organiza•„o. deve ocupar-se da busca e sele•„o de informa•‚es. Importa levar em conta a POSI•–O que a empresa ocupa dentro da cadeia. impostos e lucros. ganhando valor maior. Oponente ƒ toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento n„o disputando. Pertence ao escopo da estratƒgia de posicionamento tudo aquilo que .

A integra•„o horizontal consiste na amplia•„o das atividades dentro do mesmo ramo. cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos. Observar que os “insumos” nada mais s„o do que a soma dos valores adicionados (sal‡rios. melhora a sua posi•„o na cadeia . Atravƒs da Estratƒgia de Posicionamento a empresa foge das condi•‚es-padr„o do neg…cio. Como tais lucros est„o distribu†dos? Esta ƒ uma importante quest„o que a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento deve responder. No exemplo acima no neg…cio padr„o o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. passando a entregar seu produto ao atacadista. . Zaccarelli afirma que o “oponente ƒ o intermedi‡rio que deixou de ser servido”. adiciona $2 (SIL) e os vende por $7 ao atacadista que adiciona $2 (SIL) e os vende por $9 ao varejista. O objetivo desta integra•„o n„o ƒ o de reduzir custos . Esta ƒ uma informa•„o valiosa que o sistema de informa•‚es necessita disponibilizar. tambƒm. Este valor incorpora sal‡rios. isto ƒ. O produtor de leite pode modificar a sua estratƒgia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para ind‰stria de derivados do leite. Para entender a estratƒgia de posicionamento ƒ preciso levar em conta.2: Cadeia de suprimento para o leite. Esta mudan•a afeta sobretudo seu OPONENTE . A integra•„o vertical ƒ toda aquela que envolve a aquisi•„o (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Este ƒ o pre•o pago pelo consumidor e corresponde ˆ soma dos valores adicionados (SIL) ao longo da cadeia de valor.embora isso possa ocorrer . Observar que uma mudan•a na estratƒgia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratƒgia. O produtor adquire os insumos ao pre•o de $1 e acrescenta $4 (SIL) vendendo por $5. O produtor pode passar a ser tambƒm intermedi‡rio transportador. As modifica•‚es na cadeia de posicionamento podem representar integra•„o de insumos/produtos que s„o de dois tipos: vertical e horizontal. O intermedi‡rio transportador adquire por $5. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo. entregando diretamente os produtos ao consumidor. o atacadista pode passar a fazer a fun•„o do varejista.e sai das condi•‚es-padr„o. Por exemplo: empresa varejista de material de constru•„o que vende areia.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite. Exemplo disto: f‡brica de blocos que adquire f‡brica de cimento. uma pedreira e uma mina de areia. o conceito de Neg…cio Padr„o: Estrutura de neg…cio t†pica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada ind‰stria. Observe-se que o Consumidor n„o reconhece esta “guerra”. NO exemplo da figura 7.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 53 quanto ˆ distribui•„o de lucros. O exemplo da figura 7. impostos e lucros) pelos elementos anteriores da cadeia.1 o produtor da matƒria prima extrai gratuitamente seus “insumos” da Natureza e os vende por $1. impostos e lucros (SIL) da sua opera•„o produtiva. A integra•„o vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes. Š poss†vel que tal oponente retalie.mas o de obter regularidade.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia. Esterco Novilhas Bezerras e Vacas Figura 7. Daqui se deriva o conceito de Neg…cio sub-padr„o: Estrutura de neg…cio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada ind‰stria que difere do neg…cio padr„o em um ou mais aspectos.a grande empresa de leite. Fonte: Zaccarelli (1996). que adiciona $4 (SIL) e os vende ao consumidor por $13. melhorar a qualidade do neg…cio. A figura 7.

e que sintetiza sua posi•„o competitiva. na estratƒgia Competitiva s„o MERCADO e CONSUMIDORES. A monitora•„o da estratƒgia competitiva requer a busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆs estratƒgias competitivas. 3. controle da cadeia de suprimentos. alta especializa•„o. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) atendimento dos gar•ons. 6. despistamento. 3. 7) localiza•„o. adapta•„o. imita•„o.  Segmento do mercado que ƒ a parte do mercado onde se realiza o conjunto das rela•‚es de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de servi•os Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes s„o NEG™CIO e CONCORRENTES. 7. em especial ao estudo do Perfil Competitivo da pr…pria empresa e dos perfis dos concorrentes.a competi•„o das empresas do cluster com empresas fora deste. 9.a competi•„o dentro do cluster entre suas empresas e B) . Os conceitos m†nimos associados ˆ estratƒgia competitiva j‡ foram formulados em cap†tulos anteriores.Monitora€•o da estrat„gia competitiva A estratƒgia competitiva tem por objetivo obter uma Posi•„o Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores.3 . 8. Porter conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo. Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade. e 10. 8) Estacionamento. concentra•„o geogr‡fica. integra•‚es horizontais. 9. e 10. tais como  Perfil competitivo que ƒ o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa. agress„o. defasagem tecnol…gica uniforme Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e v„o. 4. porque s„o baseadas em diferentes vantagens competitivas: A) . 6) conserva•„o e limpeza. 2. muitas empresas do mesmo tipo. coopera•„o entre empresas e seus fornecedores. 5) variedade do card‡pio. em um determinado momento. 3) qualidade da pizza. 4. ocorrer duas competi•‚es de tipos diferentes. Ao analisar a estratƒgia competitiva a Alta Administra•„o deve considerar alguns elementos. intensa disputa. em rela•„o a seus concorrentes decorrente da an‡lise do perfil competitivo. 2) demora do pedido. coopera•„o. caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condi•‚es: 1. 6. administra•„o dinŒmica e moderna. alian•as estratƒgicas 2. isto ƒ melhorar a situa•„o da empresa. O monitoramento da estratƒgia de posicionamento ƒ um subconjunto da monitora•„o do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento. reciclagem de materiais. 5. v‡rios tipos de empresas e institui•‚es de apoio na regi„o. mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. e . 5. 4) ambiente. 7. aproveitamento de subprodutos. 8. incluindo informa•‚es sobre: 1.54 Manuel Meireles Um outro conceito a ter em conta ƒ o de cluster. integra•‚es verticais. rea•„o. 7. ent„o.

para possibilitar a an‡lise ambiental quanto ˆ qualidade do neg…cio.altas barreiras para a entrada. deve . usando os seguintes elementos do produto ou servi•o: 1) .higiene. Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel . Cabe ao sistema de informa•‚es a obten•„o e constante atualiza•„o dos perfis competitivos (da pr…pria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decis‚es da Alta Administra•„o. 5) . Fonte: Kim e Mauborgne 2000 (adaptado).pequeno grau de rivalidade. 3) . 5. 8) .4 . cuja atua•„o. O benef†cio da an‡lise ƒ conhecer quais s„o os componentes do sucesso ou insucesso do nosso neg…cio a empresa e para todos os concorrentes. para tal. 2.mob†lia e amenidade nos quartos.estƒtica arquitet•nica. com base em cinco for•as determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um neg…cio de uma empresa e dos seus concorrentes.pre•o.maior poder de negocia•„o que os clientes e fornecedores œ an‡lise para verificar a “qualidade de um neg…cio” Porter deu o nome de An‡lise Estrutural da Ind‰stria. devem ser analisadas em profundidade as causas de cada for•a.instala•‚es de alimenta•„o. 9) . mƒdia ou alta) das empresas no neg…cio.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor.tamanho dos quartos. 4. 3. Um neg…cio ideal seria aquele que apresentasse: 1.disponibilidade dos recepcionistas. 6) . Perfil Competitivo Elementos do produo/serviÄo 1 Instala€‚es de alimenta€•o Est†tica arquitetŠnica Sagu‚es Tamanho dos quartos Disponibilidade dos recepcionaistas Mob‡lia e amenidades nos quartos Qualidade da cama Higiene Sil„ncia do quarto Pre€o 2 3 4 5 Legenda Accor: Formule 1 M†dia dos hot†is duas estrelas Figura 7. Porter (1991) identificou cinco for•as determinantes.inexist€ncia de produtos substitutos. de forma a qualificar o neg…cio numa escala cujos pontos terminais s„o definidos por mau neg…cio e bom neg…cio. 2) . resulta em uma mesma base para o n†vel de lucratividade (baixa.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 55 9) pre•o. 4) . 7. geralmente tem a forma mostrada na figura 7. O sistema de informa•‚es.sagu‚es. em conjunto. 10) .3. e.qualidade da cama. S„o listados os elementos do produto/servi•o que podem produzir vantagem competitiva. determinado pela an‡lise estrutural da ind‰stria.sil€ncio do quarto. O Perfil Competitivo da pr…pria empresa e das empresas concorrentes. Para se fazer cuidadosamente uma an‡lise estrutural do neg…cio deve-se avaliar os poss†veis componentes de cada uma das cinco for•as ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do neg…cio. Borgatti Neto (2000:43) chama aten•„o para o fato de que a an‡lise das cinco for•as deve ser independente de fatores de curto prazo.inexist€ncia de barreiras para a sa†da. Esta an‡lise ƒ um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um neg…cio.Monitora€•o da qualidade do neg‹cio A qualidade do neg…cio ƒ n†vel da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa. 7) .

F) fontes de insumos. N„o se pretende discutir aqui a an‡lise da qualidade do neg…cio. requer informa•‚es quanto a:  barreiras (de entrada e de sa†da)  grau de rivalidade. H) retalia•„o esperada. O conceito de neg…cio est‡ intimamente relacionado com a ind‰stria onde tal neg…cio se situa. facilitam o fechamento de empresas. A exist€ncia de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir o mercado. s„o as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada ind‰stria. G) normas governamentais. O fechamento de um concorrente facilita a sobreviv€ncia e o sucesso das empresas que resistiram ˆs dificuldades do mercado Import‚ncia das barreiras. Taxa de crescimento do neg…cio 3.  poder de negocia•„o (com clientes e com fornecedores) Barreiras. pelas caracter†sticas da ind‰stria. Barreiras s„o dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou sa†da de uma determinada ind‰stria. 1996) Barreiras de entrada. 6. E) complexidade da distribui•„o. Concorrentes todos equilibrados 2. A inexist€ncia de barreiras para a sa†da. Diferencia•„o de produto ou marca. portanto. M…dulo de acrƒscimo da capacidade Fatores pessoais .  produtos substitutos. em menor grau. etc. A rivalidade praticamente n„o envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as organiza•‚es. tais como: A) tamanho m†nimo do empreendimento. Eles afetam simultaneamente todas as empresas de um mesmo neg…cio. A monitora•„o da qualidade dos neg…cios. B) recupera•„o de investimentos. mas apenas apontar os in‰meros indicadores pertinentes ˆ mesma e que o sistema de informa•‚es deve continuamente prover. S„o os seguintes os fatores da rivalidade: Fatores impessoais: 1. I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor Barreiras de saƒda s„o as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada ind‰stria. deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. tais como: A) n‰mero de concorrentes no mercado. Excesso cr•nico de capacidade instalada para o mercado 5. e. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que s„o comuns a todas as empresas do neg…cio ou ramo industrial. As barreiras de entrada t€m uma importŒncia alternativa em rela•„o ˆs de sa†da. tornam o "neg…cio bom". as ‰ltimas. D) reputa•„o da empresa. C) identidade da marca. j‡ que as primeiras s„o mais importantes num mercado em crescimento e. C) despesas com fechamento. F) Barreiras emocionais e G) Alternativas de outros neg…cios Rivalidade. pela personalidade dos executivos (Zaccarelli. E) Inter-rela•‚es estratƒgicas. Š mais dif†cil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posi•„o no mercado atual e futuro. nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar. O grau de rivalidade ƒ determinado. Existe uma tend€ncia para que todas as empresas de um neg…cio tenham o mesmo n†vel de sucesso. e. Um bom neg…cio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. D) restri•‚es legais e sociais. principalmente. todas as editoras de livros. 1996). s„o decisivas num mercado em crise (Zaccarelli.56 Manuel Meireles prover um conjunto de informa•‚es que podem ser estruturadas em torno de cada uma das cinco for•as apontadas por Porter. todas as franquias de fast-food. B) sofistica•„o tecnol…gica. Todas as cervejarias de um pa†s. Custos fixos relativos 4. t€m lucratividade semelhante entre si. especialmente nos momentos de crise.

Propens‚es emotivas Poder de Negocia€•o. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio.Gest•o da monitora€•o ambiental Para que a monitora•„o ambiental. seja considerada excelente.Quanto ao ciclo de aprendizado da monitora•„o ambiental •Como ƒ feita a avalia•„o das pr‡ticas e dos padr‚es de desempenho de informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informa•‚es qualitativas. resulta em bons pre•os de venda. ela deve responder adequadamente e em n†veis elevados ao seguinte conjunto de quest‚es: A) . que diminuem o tamanho e a natureza do mercado. Margem de negocia•„o na cadeia de valor 7. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio s„o utilizadas no planejamento estratƒgico (constru•„o da vis„o de longo alcance)? •Como s„o os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usu‡rios das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Como ƒ assegurada a integridade das informa•‚es obtidas? C) .Quanto ˆ arquitetura e implementa•„o da monitora•„o ambiental •Como s„o determinadas as necessidades das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. Perecibilidade 4. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais s„o os mƒtodos de medi•„o e an‡lise do desempenho dos processos de informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. Custos de estocagem 5. disponibilidade e ao n†vel de atualiza•„o? B) . Um maior poder de negocia•„o que os clientes. Um maior poder de negocia•„o que os fornecedores. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? . de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais os indicadores de desempenho. que n„o se adaptarem no devido prazo. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Como as informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 57 7. O neg…cio ideal n„o possui produtos/servi•os substitutos. Pre•o relativo / Benef†cio relativo 2. resulta em bons pre•os de compra (Zaccarelli. Possibilidade de “blefe” 8. S„o fontes de poder de negocia•„o na compra e na venda: 1. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais foram as principais a•‚es de melhoria e inova•‚es introduzidas em decorr€ncia das avalia•‚es e do uso de informa•‚es de informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. Custo da mudan•a 3. a freq•€ncia e os respons‡veis pelas informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. Volume relativo 3. no que se refere a confidencialidade. Confiabilidade do substituto 4. Disposi•„o para negociar 7. S„o fatores de substituibilidade: 1.Quanto ao ciclo de controle da monitora•„o ambiental •Quais s„o os principais padr‚es de desempenho adotados nos processos de informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. Alternativas para fornecer (para comprar) 2. Um bom produto/servi•o substituto pode significar a extin•„o de todas as empresas. de posicionamento e ˆ qualidade do neg…cio? •Quais s„o os critƒrios de sele•„o e os mƒtodos de obten•„o das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. ou para ambos. 1996) Se as empresas de uma ind‰stria n„o tiverem maior poder de negocia•„o na cadeia de suprimentos. a freq•€ncia e os respons‡veis pela avalia•„o das informa•‚es referentes ˆs estratƒgias competitiva. o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores.5 . Prest†gio das pessoas Produtos/Servi€os Substitutos. numa organiza•„o. integridade. dando outras op•‚es aos clientes. Custos de mudan•a de fornecedor (ou cliente) 6.

58 Manuel Meireles 7.” Outros pontos que normalmente s„o objeto de discuss„o sobre o tema intelig€ncia competitiva: 1) uso da intelig€ncia competitiva para a defini•„o das estratƒgias empresariais. 1998). 2007). idealmente. A IC associa sinais. 2) conhecimento adquirido como base para a obten•„o de vantagens competitivas. assim como das de seus concorrentes. pois permitem que as empresas possam antecipar e fornecer conhecimento e pondera•„o ˆs fraquezas e ˆs oportunidades das suas estratƒgias. Um problema sƒrio no campo da intelig€ncia competitiva. e a sua aplicabilidade no neg…cio. Logo. processos de IC (intelig€ncia competitiva) bem sucedidos permitem mais do que tempo h‡bil de rea•„o aos movimentos de mercado. d‡ €nfase no chamado “actionable information” ou informa•„o que possibilita a•„o. ƒ o relacionado ˆ interpreta•„o ou entendimento de sinais fracos captados na monitora•„o do ambiente externo com o objetivo de antecipar oportunidades e amea•as. Monitoramento estratƒgico antecipativo ƒ um processo pelo qual um indiv†duo ou uma empresa buscam informa•‚es de maneira ativa e assimilam as informa•‚es de tipo antecipativo que dizem respeito a mudan•as em seu ambiente socioecon•mico. Fonte: Lesca (2003). decis‚es e opera•‚es da empresa” (Miller. eventos. ƒ importante monitorar o mercado onde a companhia se insere. Ele explica que “IC deve ser vista como um processo de coleta de ‘actionable information’ sobre concorrentes e o mercado e que. os produtos de IC s„o definidos como “informa•„o tratada que propicia reflex„o e vantagem competitiva” (BRODY. 5) intelig€ncia competitiva como ferramenta para o processo de tomada de decis„o em ambientes dinŒmicos. uma vez que apenas a efici€ncia operacional interna n„o ser‡ suficiente para garantir a sobreviv€ncia e competitividade da empresa no longo prazo.6 – Sinais fracos O ambiente externo das empresas ƒ fortemente competitivo e dinŒmico. com o objetivo de reduzir incerteza. Pode-se entender sinais fracos como sendo informa•‚es fragmentadas. 3) cria•„o de ambientes para aprender e compartilhar conhecimento. e controle de informa•‚es que possam afetar planos. percep•‚es e dados em testes de padr‚es e tend€ncias a respeito do neg…cio e do ambiente competitivo. Mem„rias Base do Conhecimento Sele•‚o coletiva ANIMA‡ˆO Difus‚o Acesso Cria•‚o Coletiva do Sentido Transmiss‚o Sele•‚o individual Defini•‚o do Foco Rastreamento Percep•†es ambiente A•‚o Escolha do Dom…nio de Aplica•‚o Per…metro do Dispositivo Figura 7. ferramentas e “deliverables” (entregas). amb†guas e incertas que a empresa capta do meio ambiente. Brody (2008) define ainda intelig€ncia competitiva em termos de produtos. Freq•entemente. J‡ foi visto que o monitoramento do ambiente externo ƒ apresentado como um “programa sistem‡tico e ƒtico para o recolhimento. seja adicionada ao seu processo de planejamento de tomada de decis„o a fim de melhorar o desempenho da empresa. . de modo a aproveitar oportunidades e evitar amea•as externas. Quanto ˆ informa•„o competitiva Fleisher (2007). 2006). ƒtica e sustent‡vel. 4) teorias diferentes sobre estratƒgia: centraliza•„o ou processo participativo. o que exige maturidade para que as mesmas se protejam de forma antecipativa. criar oportunidades de neg…cio e agir no momento exato e de maneira r‡pida (LESCA e BLANCO. As defini•‚es centradas em produtos podem refletir uma preocupa•„o com a produtividade do processo e a necessidade de gera•„o de resultados.4: Ciclo de monitoramento antecipativo. Entretanto. an‡lise.

um processo criativo para interpreta•„o de sinais fracos e identifica•„o de mudan•as denominado L. em que parte das pe•as est‡ ausente. cria•„o de sentido. segundo Lesca (2003. fatos. Segundo Lesca (2003). Calil (2005) d‡ um exemplo de interpreta•„o de sinais fracos citando uma empresa fabricante de bens dur‡veis que levanta a hip…tese de que um de seus fornecedores pode estar se preparando para tornar-se seu concorrente.E. produzindo resultados financeiros e vantagens competitivas. compartilha e veicula representa•‚es a posteriori para compreender circunstŒncias. No processo de cria•„o de sentido deve-se preencher as partes ausentes do quebra-cabe•a por meio de um processo de intera•„o entre o conhecimento coletivo (do grupo de pessoas) e as informa•‚es dispon†veis (os sinais fracos coletados no ambiente). a atividade de anima•„o. cuja percep•„o ƒ parcial e incompleta. a identifica•„o de amea•as e oportunidades a partir de sinais obtidos do ambiente requer um processo heur†stico de interpreta•„o desses sinais. Na verdade. indiv†duo que mantƒm vivo o processo de monitoramento estratƒgico na organiza•„o.79).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 59 Lesca (2003) prop‚e. armazenamento dos sinais. transmiss„o dos sinais aos interessados. amb†guas e incertas). As representa•‚es s„o desenvolvidas a partir da explora•„o indutiva de sinais fracos (informa•‚es fragmentadas. fazendo com que as pessoas permane•am motivadas e ativas no processo de rastreamento dos sinais fracos.SCAning› para auxiliar as empresas a desenvolver uma estrutura que envolvesse a captura de sinais fracos ou informa•„o estratƒgica antecipativa e. proposto por LESCA (2003) que possibilita captar e tratar os sinais antecipativos identificados no ambiente socioecon•mico da empresa pode ser visto na figura 7. Para o autor. O ciclo de monitoramento estratƒgico do ambiente. difus„o das conclus‚es alcan•adas a partir da an‡lise dos sinais. Cria•„o de sentido ƒ designada como o “processo pelo qual os indiv†duos procuram construir explica•‚es sobre situa•‚es e sobre suas experi€ncias nessas situa•‚es” (SIMS e GIOIA.14) associa a cria•„o de sentido ˆ teoria do sensmaking. p. a partir da interpreta•„o coletiva do conjunto de informa•‚es. sele•„o coletiva dos sinais. Enfim. Conforme a figura 7. O L. p. o ciclo proposto por Lesca (2003) ƒ composto por um conjunto de etapas: escolha do dom†nio de aplica•„o do processo de monitoramento. O quebra-cabe•a ƒ montado em parte pela identifica•„o das rela•‚es entre as informa•‚es obtidas e em parte criado. onde os funcion‡rios da empresa coletam sinais fracos do ambiente externo de uma maneira volunt‡ria a fim de usar o conhecimento criado para antecipar a•‚es dos atores externos. mem…ria. mediante a utiliza•„o do conhecimento t‡cito e da mem…ria individual ou coletiva dos indiv†duos do grupo. que visa manter o processo ativo na organiza•„o. desenvolvem-se coletivamente representa•‚es poss†veis e inovadoras do ambiente socioecon•mico onde a empresa est‡ inserida. Lesca (2002. ou seja. suportar o processo de tomada de decis„o. e uma outra atividade importante no processo.E. ainda que esse fato n„o tenha sido anunciado. n„o apenas montado.SCAning› ƒ um processo coletivo e dinŒmico. eventos ou decis‚es do passado”.4. 1986. reavalia•„o do alvo de monitoramento. isto ƒ. . an‡lise dos sinais. Conforme Lesca (2003). rastreamento dos sinais antecipativos. p. com o uso da intelig€ncia coletiva. n„o ƒ conhecida ou n„o est‡ dispon†vel. Uma das etapas que se destaca no ciclo ƒ a etapa de cria•„o de sentido.60). Trata-se de criar interpreta•‚es do ambiente futuro da empresa. pratica-se a cria•„o de sentido para atingir dois objetivos principais: -passar da informa•„o ˆ a•„o e -fazer emergir uma intelig€ncia coletiva na empresa.4. “que procurou normalmente explicar o processo retrospectivo por meio do qual um indiv†duo ou um grupo constr…i. durante uma sess„o de cria•„o de sentido por um grupo de indiv†duos de uma empresa. Lesca e Kriaa (2004) constataram que ƒ indispens‡vel a figura do animador. sele•„o individual do sinais. por meio da identifica•„o de hip…teses a respeito desse futuro. ele prop‚e que a cria•„o de sentido seja encarada como um processo de cria•„o de um quebra-cabe•a. “a cria•„o coletiva de sentido ƒ a opera•„o coletiva em que ƒ criado sentido e conhecimento a partir de certas informa•‚es (sinais fracos) que exercem o papel de est†mulo indutor”.

entra em jogo o processo criativo. o ato de criar.barreiras (de entrada e de sa†da). O monitoramento da estratƒgia de posicionamento ocupa-se da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento. Lesca (2003) prop‚e. 2003) quanto outros autores (SIMS e GIOIA. N„o falam de constru•„o. como uma informa•„o que confirmasse a transforma•„o do fornecedor em concorrente. 5) . o fornecedor mostra certo desinteresse em investir no desenvolvimento de um novo produto. 2). segundo Lesca (1995. nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar.controle da cadeia de suprimentos. caem fora da fronteira originalmente imaginada para o quebra-cabe•a. mas o de reunir as idƒias j‡ concebidas.despistamento. com desmotiva•„o dos funcion‡rios. fala-se da cria•„o de um quebra-cabe•a que n„o existe. requer informa•‚es quanto a: 1). ou eventualmente n„o existe. a empresa nota atrasos no fornecimento de matƒria-prima. 9) . O construtor constr…i uma casa que j‡ foi criada anteriormente por um arquiteto. A gera•„o dessa hip…tese requer um processo criativo de interpreta•„o dos sinais emitidos. a hip…tese de que o fornecedor est‡ para tornar-se concorrente ƒ criada pelos executivos da empresa fabricante de bens dur‡veis ao interpretarem os sinais fracos. Existem pe•as (peda•os de informa•„o) que. 8) . Um dos aspectos importantes da monitora•„o ambiental ƒ a capta•„o e cria•„o de sentido de sinais fracos: informa•‚es fragmentadas. . a f‡brica do fornecedor apresenta sinais de altera•„o da rotina de trabalho. 2) integra•‚es verticais. 2003). concorrentes.60 Manuel Meireles Atrasos na entrega da matƒria prima Fornecedor aumenta os pre•os Fornecedor n‚o se interessa por financiamento de novo projeto Fornecedor pretende entrar no mercado como concorrente Figura 7. Como consta na figura 7. 6) . Nesse caso. O ato de construir n„o ƒ. Constru•„o implica a realiza•„o de algo que j‡ foi anteriormente criado.grau de rivalidade. Fonte: Calil (2005). antecipativos.agress„o. portanto.imita•„o. 3) . O peda•o de informa•„o faltante n„o foi obtido. --um processo coletivo. A monitora•„o da estratƒgia competitiva requer a busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆs estratƒgias competitivas. que se utilize o conhecimento coletivo da empresa. mudan•as culturais. basta constru†-lo.coopera•„o. governos. N„o se est‡ falando da constru•„o de um quebra-cabe•a no sentido tradicional — o quebracabe•a j‡ est‡ criado. 4) . exige criatividade. No entanto. da estratƒgia competitiva e da qualidade do neg…cio. imaginar o peda•o a ser completado. Pode-se notar que tanto Lesca (1995. segundo o autor. 7) rea•„o. ou criar. Existem pe•as faltantes. 4) . Neste exemplo.5). 1995. 3) produtos substitutos. poder-se-ia pois pensar nele como uma essa oportunidade. amb†guas e incertas. ƒ ent„o necess‡rio criar sentido (LESCA. incompletos.Resumo A monitora•„o ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informa•‚es provenientes do ambiente com a qual a organiza•„o interage: clientes. ent„o. para dar sentido ˆs informa•‚es obtidas. e 10) . a cria•„o de sentido vai alƒm da organiza•„o desse quebra-cabe•a. De que forma os conceitos e tƒcnicas de criatividade podem contribuir com o processo de cria•„o de sentido? Lesca (1995) afirma que a cria•„o de sentido no processo de monitoramento antecipativo ƒ an‡loga ˆ constru•„o de um quebra-cabe•a (figura 7.adapta•„o. tecnol…gicas Zaccarelli (1996) considera que uma organiza•„o deve fazer a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento. A interpreta•„o dos sinais fracos. 2003). sociedades. incluindo informa•‚es sobre:1) -alian•as estratƒgicas.5: Exemplo de interpreta•„o de sinais fracos. associado ao ato de cria•„o. peda•os de informa•„o que n„o foram obtidos. 1986) falam expressamente de cria•„o de sentido.integra•‚es horizontais. em especial ao estudo do Perfil Competitivo da pr…pria empresa e dos perfis dos concorrentes.5. Para completar esses peda•os de informa•„o.7 . A monitora•„o da qualidade dos neg…cios. 7.poder de negocia•„o (com clientes e com fornecedores).

2. O que ƒ monitorado quanto a barreiras (de entrada e de sa†da)? 15.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 61 7. O que deve ser monitorado em rela•„o a rea•„o? 10. O que ƒ monitorado quanto a produtos substitutos? 17. Se voc€ pretende ter mestria no assunto. O que ƒ monitorado quanto ˆ rivalidade? 16. O que deve ser monitorado no que se refere a integra•‚es verticais? 5. O que se monitora em rela•„o a despistamento? 12. O que deve ser monitorado referente a integra•‚es horizontais? Parte 2: 6. O que deve ser monitorado com rela•„o a adapta•„o? 7. E em rela•„o a imita•„o? 9. O que deve ser monitorado em rela•„o a coopera•„o? 8. O que ƒ monitorado quanto a poder de negocia•„o (com clientes e com fornecedores)? 18. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: Parte 1: 1. Qual o objetivo da monitora•„o da qualidade dos neg…cios? 14.Conceitue monitora•„o ambiental (incluindo os aspectos que ela abrange).8 . O que se monitora em rela•„o a controle da cadeia de suprimentos? Parte 3: 11. Qual o objetivo do monitoramento da estratƒgia de posicionamento? 3. O que se monitora com rela•„o a agress„o? 13. O que se pode entender como “cria•„o de sentido” dos sinais fracos captados do meio ambiente por uma empresa? . O que deve ser monitorado no que se refere a alian•as estratƒgicas? 4.Veja se sabe responder. O que s„o sinais fracos? 19.

Para que a an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o.Veja se sabe responder. Sum†rio: 8.3 . s„o comunicados ˆs partes interessadas? •Como pode ser evidenciado o grau de aplica•„o dos principais processos da an‡lise cr†tica do desempenho? •Quais s„o os principais padr‚es de desempenho adotados nos processos referentes ˆ an‡lise de desempenho global da organiza•„o? B) . 8. as informa•‚es qualitativas.1 . a freq•€ncia e os respons‡veis pela medi•„o e pela an‡lise? •Quais foram as principais a•‚es corretivas e preventivas implementadas em decorr€ncia das an‡lises do desempenho? C) .62 Manuel Meireles capƒtulo 8 An†lise crƒtica do desempenho global Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a a apontar os aspectos mais relevantes associados ˆ an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o e a descrever as etapas principais para a constru•„o de um sistema de indicadores.An‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o 8.2 .Quanto ˆ arquitetura e implementa•„o da an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o •Como ƒ analisado criticamente o desempenho global da organiza•„o em rela•„o ˆs estratƒgias. planos e metas.Resultados da organiza•„o 8.Quanto ao ciclo de aprendizado da an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o •Como ƒ feita a avalia•„o das pr‡ticas e dos padr‚es de desempenho referentes ao ciclo de aprendizado? •Quais foram as principais a•‚es de melhoria e inova•‚es introduzidas em decorr€ncia das avalia•‚es e do uso de informa•‚es comparativas pertinentes? .Resumo. de apoio e de gest„o n„o fazem parte do escopo do presente sub-critƒrio. seja considerada excelente. incluindo-se os planos de a•„o e de melhoria.4 . as informa•‚es comparativas e/ou as vari‡veis do ambiente externo que fazem parte da an‡lise cr†tica do desempenho global? •Como os fatores que afetam o desempenho global s„o investigados? •Como s„o elaborados os planos de a•‚es corretivas e preventivas? •Como as conclus‚es da an‡lise do desempenho global. Este sub-critƒrio considera a an‡lise do desempenho global da organiza•„o e n„o o acompanhamento das atividades.An†lise crƒtica do desempenho global da organiza€•o Neste cap†tulo vamos abordar a an‡lise cr†tica do desempenho global e fazer uma abordagem preliminar ao conjuntos de indicadores.1 . apoiar a tomada de decis„o e permitir a corre•„o de rumos e a identifica•„o de oportunidades para melhoria ou inova•„o. isto ƒ a avalia•„o do progresso em rela•„o ˆs estratƒgias. processos e sistemas rotineiros. ela deve responder adequadamente e em n†veis elevados ao seguinte conjunto de quest‚es: A) . aos objetivos e aos planos? •Quais s„o os indicadores de desempenho.Quanto ao ciclo de controle da an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o •Quais s„o os mƒtodos de medi•„o e an‡lise do desempenho dos processos referentes ˆ an‡lise cr†tica do desempenho? •Quais s„o os indicadores de desempenho.5 . 8.Sistema de indicadores 8. Este sub-critƒrio ocupa-se da forma como ƒ analisado criticamente o desempenho global da organiza•„o. As an‡lises do desempenho dos processos relativos ao produto.

Quadro 8. O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades produzidos pela organiza•„o no atendimento aos requisitos de seu modelo de gest„o. O quadro 8. incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es comparativas pertinentes. 1Lideran•a 2Estratƒgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informa•‚es e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados O quinto critƒrio de excel€ncia (Informa•‚es e conhecimento) j‡ foi objeto de estudo em cap†tulo anterior. portanto. com suas inter-rela•‚es diretas e partes interessadas Fonte: FNQ.Resultados da organiza€•o J‡ vimos que a FNQ possui um modelo que ƒ ‰til para avalia•„o.2: Indicadores financeiros que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o. indicadores pertinentes aos resultados econ•micos s„o abordados aqui.TEMAS INTER-RELAŒ•ES DIRETAS PARTE INTERESSADA Resultados financeiros O sistema de informa•‚es deve prover os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos ˆ situa•„o financeira da organiza•„o. O quadro 1 apresenta os temas e as respectivas inter-rela•‚es diretas com os outros temas e partes interessadas. 2007. Sua importŒncia ƒ evidenciada pela necessidade pr‡tica de demonstrar a passagem do “discurso para a a•„o”.2 . Vimos que tal modelo faz uso de oito critƒrios para avaliar a excel€ncia administrativa de uma organiza•„o. de prover mƒtodos. .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 63 8.mas sim. mostrando a medi•„o do desempenho. dados e informa•‚es que possibilitem a an‡lise cr†tica do desempenho da organiza•„o. de interesse do sistema de informa•‚es. Considerando que a maioria das organiza•‚es possuem fins lucrativos. O sistema de informa•‚es n„o cuida intrinsecamente da an‡lise dos resultados da organiza•„o . Neste cap†tulo ser„o abordados alguns aspectos referentes ao oitavo critƒrio que possui rela•„o muito estreita e direta com a gest„o de informa•‚es e do conhecimento. devido ˆ necessidade de integra•„o das pr‡ticas.1: Temas do Critƒrio Resultados. os resultados apresentados em cada tema devem apresentar correla•‚es diretas e indiretas com diversos outros resultados de outros temas. Neste cap†tulo vamos abordar os tipos de indicadores que uma organiza•„o deve ter e que devem ser. o cumprimento das metas e o posicionamento em rela•„o ao atingimento dos objetivos estratƒgicos (FNQ. abrangendo todas as partes interessadas. interrelacionados aos demais temas do Modelo. diagn…stico e orienta•„o de qualquer tipo de organiza•„o. 2009) O Critƒrio 8 — Resultados — de acordo com a FNQ (2009) est‡ estruturado em seis temas. Š importante destacar que. Quadro 8.1 exibe alguns temas do critƒrio Resultados e suas inter-rela•‚es diretas.

2 mostra alguns indicadores de natureza financeira. No caso de unidade aut•noma cuja apresenta•„o dos resultados financeiros ƒ feita somente no n†vel corporativo. Caso a organiza•„o possua duas ou mais unidades. 2007. Valor Relativo do Produto. consolidando os resultados. as metas estabelecidas. Insatisfa•„o do Cliente e Satisfa•„o dos Clientes. Especialmente devem ser considerados os seguintes t…picos: A) . aos mercados e ˆ sociedade. Fidelidade dos Clientes. Devolu•‚es.64 Manuel Meireles Fonte: FNQ. segmentos de mercado e/ou tipos de produtos.3: Indicadores referentes a clientes e mercados que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o Fonte: FNQ. as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Tais indicadores devem permitir que seja poss†vel explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados. os indicadores direcionadores. esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas. incluindo os indicadores resultantes e . a sua contribui•„o individual para o resultado da corpora•„o deve ser demonstrada. tais como: Participa•„o no Mercado. Desta forma devem ser inclu†dos neste item. incluindo os indicadores resultantes e direcionadores. tais como: Rentabilidade sobre o Patrim•nio L†quido. 2007. tais como: Reclama•‚es. Conhecimento da Marca. Quadro 8.3. Ver mais exemplos no quadro 8. o sistema de informa•‚es deve considerar cada unidade separadamente e o conjunto de todas. Resultados relativos ‰ sociedade Os indicadores relativos ˆ sociedade devem permitir estabelecer os n†veis correntes e as tend€ncias de parŒmetros referentes ˆ sociedade. incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es comparativas pertinentes.Resultados relativos aos clientes e aos mercados Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem possibilitar que se estabele•am os n†veis correntes e as tend€ncias dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados. Os relat…rios podem ser estratificados por resultados por grupos de clientes. as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Resultados relativos aos clientes e ao mercado O sistema de informa•‚es deve considerar indicadores referentes aos resultados relativos aos clientes. N‰mero de Clientes Visitados e N‰mero de Inser•‚es na M†dia e os indicadores resultantes. Liquidez Corrente e Crescimento da Receita. no que se refere aos clientes e aos mercados. Imagem. tais como: Margem Bruta e Gera•„o de Caixa e os indicadores resultantes. O quadro 8. Valor Econ•mico Agregado (EVA). O sistema de informa•‚es deve prover indicadores direcionadores.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 65 direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumidamente os resultados apresentados e esclarecidas eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere ˆ sociedade, devem ser inclu†dos os indicadores direcionadores, tais como: Investimento em atividades sociais, Investimento em gest„o ambiental e Passivo ambiental e os indicadores resultantes, tais como: Imagem p‰blica, Custo Ambiental e Custo social. Quadro 8.4: Indicadores relativos ˆ sociedade que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o

Fonte: FNQ, 2007. Resultados relativos aos processos e fornecedores Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores devem permitir a an‡lise dos desempenhos relativos aos produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos, os seguintes t…picos: A) - Resultados relativos aos produtos e aos processos; e B) - Resultados relativos aos fornecedores A) Resultados relativos aos produtos e aos processos Indicadores capazes de proporcionar uma an‡lise dos n†veis atuais e as tend€ncias dos produtos e dos processos, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

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Manuel Meireles

Quadro 8.5: Indicadores relativos aos produtos e aos processos que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o

Fonte: FNQ, 2007. Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados dos produtos, aos processos relativos ao produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais como: Conformidade de projeto, Gera•„o de idƒias de novos produtos, Homologa•„o de novos produtos, conformidade dos processos, desperd†cio e flexibilidade e os indicadores resultantes, tais como: Conformidade dos produtos, Confiabilidade dos produtos, Tempo para recuperar o investimento em novos produtos e Receita proveniente de novos produtos. Ver outros exemplos no quadro 8.5. B) - Resultados relativos aos fornecedores Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir estabelecer os n†veis atuais e as tend€ncias relativos aos fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser inclu†dos os indicadores direcionadores, tais como: Efic‡cia do sistema de avalia•„o de fornecedores e relacionamento com

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 67 fornecedores e os indicadores resultantes, tais como: Qualidade dos produtos e servi•os fornecidos e Produtividade das aquisi•‚es. Ver outros exemplos no quadro 8.6 Quadro 8.6: Indicadores relativos aos fornecedores que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o

Fonte: FNQ, 2007. Resultados relativos ‰s pessoas e ao ambiente organizacional Os indicadores relativos ˆs pessoas e ao ambiente organizacional devem permitir a an‡lise de desempenho relativos ˆs pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as informa•‚es comparativas pertinentes. Os seguintes t…picos devem ser considerados: A) - Resultados relativos ‰s pessoas Indicadores capazes de se estabelecer os n†veis atuais e as tend€ncias relativos ˆs pessoas, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Quadro 8.7: Indicadores relativos ˆs pessoas que podem ser usados na an‡lise de uma organiza•„o

Fonte: FNQ, 2007.

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Manuel Meireles

Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como: Efic‡cia do treinamento, Volume de treinamento, Avan•o na carreira, Seguran•a no trabalho e Rotatividade e os indicadores resultantes, tais como: Satisfa•„o das pessoas, Compet€ncias do pessoal e N†vel de reten•„o de talentos. B) - Resultados relativos ao ambiente organizacional O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacional deve permitir que se estabele•am os n†veis atuais e as tend€ncias relativos ao ambiente organizacional, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informa•‚es comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as pr‡ticas de gest„o e os padr‚es de desempenho. Tais indicadores devem possibilitar que sejam explicados os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tend€ncias adversas, as falhas na obten•„o das metas e os n†veis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser inclu†dos os indicadores direcionadores, tais como: Habilidade dos l†deres e os indicadores resultantes, tais como: Satisfa•„o com a lideran•a e Grau de implementa•„o das estratƒgias. 8.3 - Sistema de indicadores Embora o sistema de informa•‚es deva prover indicadores, Muscat (1994) afirma que ƒ preciso identificar quais s„o as medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e metas. E continua: E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necess‡rio redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto de opera•„o se altera. Em s†ntese, cada empresa ter‡ que realizar as medidas mais adequadas ˆ sua situa•„o e ˆ sua vis„o de futuro . Para projetar um sistema de indicadores Muscat(1994) recomenda as seguintes etapas: 1.Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo, como lucro e fatia do mercado; 2.Conhecer a estratƒgia competitiva (definida ap…s o estudo do ambiente competitivo, da an‡lise das compet€ncias existentes na organiza•„o e tendo em considera•„o o estilo empresarial ) 3.Fixar as caracter†sticas fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competi•„o com outros produtos ; 4.Definir os fatores cr†ticos de sucesso - os aspectos em que a empresa dever‡, necessariamente, ter bom resultado para que a estratƒgia competitiva seja eficaz ; 5.Identificar as vari‡veis que permitam medir os resultados em termos dos fatores cr†ticos do sucesso. (Tais vari‡veis constituem os indicadores b‡sicos para a organiza•„o) 6.Os indicadores b‡sicos s„o em seguida desdobrados para serem considerados pela organiza•„o toda de forma alinhada. (Ap…s esta fase, estar‡ projetado o sistema). Um projeto para projetar e implantar o sistema de indicadores, conforme Muscat pode ser visto na figura 8.1. Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos objetivos que a organiza•„o pretende atingir- e tais objetivos, a longo prazo s„o expressos adequadamente pela vis„o de futuro. N„o h‡, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente se se n„o souber derivar os mesmos da vis„o de futuro. Infelizmente a vis„o de futuro nem sempre ƒ, em muitas organiza•‚es, expressa de forma quantitativa ou num formato que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, ƒ vital que o Administrador do Sistema de Informa•‚es ou respons‡vel pela Gest„o do Conhecimento estruture a vis„o do futuro da organiza•„o de forma adequada a dela poder derivar e construir o adequado sistema de indicadores.

Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos processos organizacionais. d) aos fornecedores. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores 8. 9. na an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o. Mencione quatro indicadores relativos ˆ satisfa•„o dos clientes e do mercado 5.1: Etapas principais requeridas para a implanta•„o de um sistema de indicadores (adaptado de Muscat. O que Muscat considera como sendo indicadores b‡sicos? .Veja se sabe responder. quanto ˆ arquitetura e implementa•„o. Por qu€? 12. 8. quanto ao ciclo de aprendizado. O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto de etapas que se iniciam com a vis„o de futuro da organiza•„o. quanto ao ciclo de controle. Muscat (1994) recomenda uma etapa na constru•„o do sistema de indicadores. Por que ao se projetar um sistema de indicadores ƒ necess‡rio conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo? 10. Mencione quatro indicadores relativos ˆs pessoas 7. 1994) 8. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 69 Objetivos a atingir Ambiente competitivo ESTRAT†GIA COMPETITIVA Competƒncias existentes Fatores Cr…ticos de Sucesso Vari‡veis a medir (indicadores b‡sicos) Desdobramento dos indicadores Estilo empresarial Caracter…sticas da empresa e seu ambiente Sistema de indicadores gerenciais Sistema de indicadores gerenciais adaptado de Muscat (1994) Figura 8. Tais indicadores s„o relativos: a) ˆ satisfa•„o dos clientes e do mercado. b) aos resultados financeiros. ressaltando-se que o sistema de informa•‚es n„o cuida intrinsecamente da an‡lise dos resultados da organiza•„o .Resumo. Indique dois pontos que considera importante. 3. O que s„o fatores cr†ticos de sucesso? 13. Neste cap†tulo foram apresentadas algumas caracter†sticas associadas ˆ an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados financeiros 6. na an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o. dados e informa•‚es que possibilitem a an‡lise cr†tica do desempenho da organiza•„o. 4. Se voc€ pretende ter mestria no assunto.mas sim. Indique dois pontos que considera importante. Indique dois pontos que considera importante. de prover mƒtodos. c) ˆs pessoas. Desta forma o sistema de informa•‚es deve produzir indicadores que possibilitem a an‡lise dos resultados da organiza•„o. 2. na qual se deve fixar as caracter†sticas fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competi•„o com outros produtos. Qual a importŒncia de se conhecer a estratƒgia competitiva para se definir o sistema de indicadores? 11.5 .4 . e e) aos produtos e aos processos organizacionais. na an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o.

os objetos tendem para a intangibilidade e seus atributos consideram parŒmetros escolhidos adequadamente. temos uma bem mais simples para fazer. Tal atributo ƒ dif†cil de ser medido diretamente. Um objeto pode ser descrito pelos seus atributos. par‚metros. o caso de um restaurante que deseja fornecer aos seus clientes um sal„o de refei•‚es caracterizado pelo atributo ambiente agradÑvel. Quais os indicadores que uma organiza•„o deve ter? Por que determinados indicadores e n„o outros? Mas. O que ƒ um indicador? A pergunta ƒ bem simples mas a resposta n„o. Outro exemplo: o que alunos de um curso qualquer podem desejar? Š poss†vel que entre diversas expectativas seja colocada a de aulas interativas. o que se pode entender como participaÄÇo do aluno? Š necess‡rio definir tal conceito. quantificados. m„tricas e indicadores Neste volume abordamos a constru•„o de um sistema de indicadores. O parŒmetro comodidade poderia tambƒm ser avaliado por meio de um question‡rio de opini„o e atitude (QOA): por meio de uma pesquisa. uma variÑvel que pode assumir um nÜmero infinito de valores correspondentes a possÉveis aÄÅes. mostram os atributos de tal objeto. Um outro caminho ƒ a pergunta formulada ao aluno quanto ˆ percep•„o dele pr…prio em rela•„o ao n†vel de participa•„o do aluno em sala de aula. atributos.4 .Resumo.Objeto. como por exemplo: sil€ncio (que pode ser quantificado pela intensidade sonora expressa em decibƒis) e temperatura (pass†vel de ser observada e quantificada em graus cent†grados).2 . o de participaÄÇo do aluno. especialmente na ‡rea de servi•os. seria a quantidade de desafios ou problemas propostos pelo professor durante a aula.Veja se sabe responder. Outras obras conceituam indicador duma maneira praxeol…gicaii: para Celma Ribeiro (1997:21). atributos. Um parŒmetro capaz de avaliar o grau de participa•„o do aluno e. . 9. dos parŒmetros busto. b). no exemplo. Se os clientes de tal servi•o desejam ou valorizam aulas interativas. Pode-se conceituar indicador como um denotador operacionaliii do estado de algum objeto. Considere-se o exemplo em que o atributo proporcionalidade estƒtica se constitui.1 . O atributo ambiente agrad‡vel do sal„o de refei•‚es poderia tambƒm ser observado por outro parŒmetro: por exemplo. por exemplo. Um dos parŒmetros associados a aulas interativas seria. se ouviria um determinado n‰mero de usu‡rios do sal„o que expressariam uma nota idiossincr‡tica e subjetiva referente ˆ comodidade percebidav . Para a autora.70 Manuel Meireles capƒtulo 9 Conceito de indicador Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a). por sua vez.iv Em Administra•„o.3 . fazendo-se necess‡rio desdobrar o atributo em parŒmetros pass†veis de serem medidos ou. Mas. cintura..apontar os diversos tipos de vari‡veis.1999:19) podem ser indiretamente quantific‡veis. em presen•a de um parŒmetro que se desdobra em outros e possui uma avalia•„o essencialmente quantitativa.Objeto. a interatividade da aula. por exemplo. Considere-se um objeto f†sico qualquer: as propriedades f†sicas e qu†micas. Tome-se. antes de enveredarmos pelas respostas a essas quest‚es. de alguma forma. isto Ö. neste caso. poderia ser quantificado por outros parŒmetros associados ˆs medidas ergonomƒtricas das cadeiras e mesas Estar†amos. Sum†rio: 9.Conceito de indicador organizacional 9. um indicador ƒ um sinalizador. pois ƒ ele quem determinar‡ o que deve ser medido ou avaliado. Atributos qualitativos. tambƒm. comodidade. Mesmo em obras integralmente voltadas para uso de indicadores o conceito de indicador n„o ƒ apresentado. por exemplo. atributos estes que se desdobram em parŒmetros.1 . embora possam ser dif†ceis de parametrizar (Pereira. e c). Admita-se que participaÄÇo do aluno seja conceituada como “grau da medida em que o aluno toma parte na aula. O parŒmetro comodidade. que tem uma dimens„o essencialmente conformativavi. ƒ necess‡rio construir um conjunto de parŒmetros associados a tal caracter†stica. 9. A quantidade de desafios  um parŒmetro essencialmente quantitativo  pode ser um dos muitos modos de avaliar o grau de interatividade das aulas.conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas tipologias. quadris e estatura. ou sejam: expressam medidas. resolvendo desafios ou problemas propostos pelo professor”.conceituar objeto e a forma como ele pode ser descrito. “indicadores podem ser interpretados como observa•‚es”. pelo menos na forma proposta por Hegenberg (1974:27)i. por sua vez. mƒtricas e indicadores 9. parŒmetros.

partindo do conceito ampliado de objeto. ainda que muito resumida. O conjunto de atributos adequado para descrever um objeto varia do contexto de observa•„o. experi€ncia anterior. tratar certos fatos como coisas ƒ ter para com eles uma certa atitude mental.4 (4) + 0. peso. Durkheim.1 Nelson: NC= 0. Maria pode ser descrita de muitas formas. Numa empresa um funcion‡rio pode ser descrito por in‰meros atributos incluindo seu nÉvel de comprometimento com o trabalho. O conceito ampliado de objeto abarca n„o apenas coisas materiais. nas suas Regras do mÖtodo sociolágico introduziu o conceito de fato social como sendo uma coisaviii .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 71 Objeto Podemos tentar um conceito mais genƒrico. cooperaÄÇo. varia da forma como pretendemos ver ou analisar o objeto. podendo os dados estar em v‡rios formatos e as regras constitu†rem-se de simples descri•‚es ou rotinasix. desta forma. Atributo Ö um descritor direto de objeto. por mais atenta que seja.4 (7) + 0. por exemplo. algo tangÉvel ou intangÉvel passÉvel de ser observado e descrito. Par‚metros Alguns atributos n„o podem ser expressos de forma direta pois envolvem sub-atributos x . Para Durkheim. mas o conjunto de atributos recomendados e considerados relevantes varia do objetivo atribu†do ˆ descri•„o. O termo atributo vem do latim attributio com o sentido de propriedade caracterÉstica de alguÖm ou de alguma coisa.3 (6) = 5.2 (2) + 0. Como ƒ Maria? Bom.1 AS + 0. na medida em que d‡ pesos distintos a cada sub-atributo. a empresa use uma f…rmula. requer sub-atributos: cursos realizados ou experiància anterior. ouve Rui falar de Maria. Josƒ. sub-atributos estes expressos por uma nota de 1 a 10 Imagine-se que para obter o n†vel de comprometimento (NC). cor dos olhos. eventos. O atributo ƒ um predicado objeto. fen•menos.1 (3)+ 0. cooperaÄÇo(CO) e iniciativa(IN). n„o podem ser descobertas pela introspec•„o. cor e comprimento dos cabelos. e esta forma depende.3 IN Neste caso. estado civil.9 Pode-se fazer o mesmo para outros funcion‡rios. procurando uma secret‡ria. cor e comprimento dos cabelos etc. cor dos olhos. considerando o resultado dos sub-atributos aceitaÄÇo de responsabilidade (AR). de tal objeto. tal como ele Ö. Atributos Como se descreve um objeto? Como se descreve uma casa? Qualquer an‰ncio de aluga-se ou vende-se uma casa indica como se pode fazer a descri•„o. cursos realizados.2 (5) + 0. ƒ dita uma descri•„o objetivavii. o atributo dimensÇo da sala ƒ desdobrado em tr€s sub-atributos: comprimento.2 (7) + 0. pergunta-lhe: -Como vocà Ö? Possivelmente os atributos mais interessantes de Maria. fossem: altura. em ‰ltima an‡lise do objetivo da descri•„o do objeto. No exemplo dado acima. Em inform‡tica o termo objeto tambƒm se refere a uma coisa imaterial: ao conjunto de dados e regras para a sua utiliza•„o. tal como as causas de que dependem. Mas uma descri•„o objetiva pode descrever um fato. Por exemplo: n†vel de instru•„o. altura. Seja a f…rmula: NC= 0. mas tambƒm fatos. assiduidade(AS). Ricardo e Nelson: Ricardo: NC= 0. altura. qualifica•„o profissional.3 (4) = 5.5 . Um objeto Ö. cor da pele. existe. assiduidade. para o funcion‡rio Žlvaro. obviamente atributos que sejam adequados ˆ sua descri•„o. cor da pele. ƒ qualquer pe•a ou artigo. n†vel de instru•„o. ƒ abordar o seu estudo partindo do princ†pio de que se desconhecem por completo e que as suas propriedades caracter†sticas. Para se descrever adequadamente um objeto se faz uso de atributos. estado civil. ƒ poss†vel determinar o seu nÉvel de comprometimento NC. para Josƒ. iniciativa. O objeto Ö. hobies etc. que se encantou com a voz de Maria ao telefone. local de resid€ncia etc. no sentido mais comum ƒ tudo o que ƒ manipul‡vel ou manufatur‡vel. Como voc€ se descreve? Possivelmente come•aria pelo nome.1 (7)+ 0. Mas o atributo nÉvel de comprometimento pode ser o resultado final de um conjunto de sub-atributos tais como aceitaÄÇo de responsabilidade. um fen•meno. -Como ela Ö? Os atributos de interesse de Orlando s„o aqueles capazes de lhe mostrar se Maria seria ou n„o adequada para ser contratada. peso. Por exemplo. Por exemplo: Žlvaro: NC= 0. largura. desta forma.1 (7)+ 0. Orlando gerente de Marketing.4 (5) + 0. ter o nÉvel de comprometimento (NC) dos seus funcion‡rios. Um objeto. bastando substituir na f…rmula os valores correspondentes.2 CO e 0.4 AR + 0. ƒ qualquer coisa. independente de n…s e uma descri•„o do objeto. idade.3 (2) = 3. Pode a empresa.

cv / rpm tipo qtde litros Objeto 1 Mazda MX-5 9. Desta forma diz-se que: Parâmetro Ö um descritor funcionalxi de objeto. Mƒtrica pode ser definida como a defini•„o e atribui•„o de medida a um parŒmetro. Portanto AR.78 6.4 77. referente ˆ descri•„o de ve†culos.34 45. Observe-se o conjunto de alguns parŒmetros descritores de ve†culos: Par‚metro Carro Acelera•„o 0 a 100 km/h Retomada 40 a 80 km/h Frenagem 120 a 0 km/h Consumo urbano Ru†do interno (ponto morto) Ru†do externo a 120 km/h DiŒmetro de curva (esquerda) Velocidade m‡xima Local do motor cilindros cilindrada pot€ncia cŒmbio cŒmbio (marchas) capacidade porta malas Praticamente todos os atributos ou sub-atributos descritores de objetos. Carros podem ser descritos por diversos parŒmetros. CO e IN. cooperaÄÇo (CO) e iniciativa (IN).61 41.9 11.68 63. M„tricas xii Ter parŒmetros n„o ƒ suficiente: ƒ necess‡rio que a eles sejam atribu†dos valores.8 5.1 AS + 0. CO e IN.31 dianteira 6 2922 204/6000 autom‡tico 4 459 . No caso acima. s„o parŒmetros.4 AR + 0. a f…rmula NC= 0. pois s… as medidas permitem compara•‚es e o gerenciamento.8 11. assiduidade (AS). dentro das organiza•‚es cumprem a fun•„o de parŒmetros. medidas. isto ƒ: aceitaÄÇo de responsabilidade (AR). podemos associar a cada parŒmetro uma mƒtrica: Par‚metro Carro Acelera•„o 0 a 100 km/h Retomada 40 a 80 km/h Frenagem 120 a 0 km/h Consumo urbano Ru†do interno (ponto morto) Ru†do externo a 120 km/h DiŒmetro de curva (esquerda) Velocidade m‡xima Local do motor cilindros cilindrada pot€ncia cŒmbio cŒmbio (marchas) capacidade porta malas Um. permitindo a compara•„o entre os mesmos. Denomina-se parâmetro a todo elemento cuja varia•„o de valor modifica a solu•„o de um problema sem lhe modificar a natureza.82 dianteira 4 1840 140/6500 mecŒnico 5 160 Objeto 2 Volvo S80 10.3 IN. onde apenas variaram os valores de AR.28 4. isto ƒ: os valores atribu†dos a aceitaÄÇo de responsabilidade (AR).Medida nome s s m km/l dB dB m km/h posi•„o qtde cm c‰b. cooperaÄÇo (CO) e iniciativa(IN).9 65.83 203.5 81 9. Assim ƒ comum a designa•„o de um pelo outro e o conceito de parŒmetro passa a envolver o de atributo.1 224. assiduidade (AS). houve uma f…rmula repetidamente aplicada.2 CO e 0.72 Manuel Meireles Neste caso. AS. variavam dependente do funcion‡rio. AS.

pode ser adequadamente ajustado. produtos e da organizaÄÇo como um todo. Assim pode-se afirmar que MÖtrica Ö uma quantificadora de parâmetros. pela sua natureza. constitu†da de elementos ou partes que se coordenam. Ricardo e Nelson. por exemplo. sÇo parte de um sistema de informaÄÅes que ƒ usado pelos respons‡veis para compreender e avaliar as partes do sistema social sobre as quais exercem algum poder. Assim. na•„o. O valor 4 do parŒmetro AR indica. ƒ um conceito abstrato operacionaliz‡vel  como vimos acima. respectivamente para os funcion‡rios Žlvaro. fluxo ou produto. Assim. um clube esportivo etc. Os indicadores sempre associam valores a parŒmetros Na medida em que o indicador sempre associa uma mƒtrica a um parŒmetro. Carlislexiii definiu indicador social como sendo a defini•„o operacional ou parte da defini•„o operacional de qualquer dos conceitos que s„o centrais para a gera•„o de um sistema de informa•‚es descritivo do sistema social. Carley (1985:29) ao comentar tal defini•„o. em segundo lugar.cl„. porƒm associada devidamente a um parŒmetro passa a fazer sentido: indicar a cilindrada de um carro ou a capacidade de um recipiente: Cilindrada 1840 cm3 Volume l†quido 1840 cm3 Indicador = mƒtrica + parŒmetro. onde est‡ conceito abstrato operacionalizÑvel podemos substitu†-lo por parâmetro. Esta autora conceituou indicador social de uma forma que pode ser adotada para conceituar indicador organizacional. ƒ uma organiza•„o. Um indicador ƒ uma mƒtrica associada a um parŒmetro. neste sentido. assiduidade (AS). Este conceito considera o indicador como uma medida de insumo.3 IN. cooperaÄÇo (CO) e iniciativa (IN). Š algo mais: ƒ uma mƒtrica associada a um parŒmetro. ou sejam .ano ou vendas/homem.2 CO e 0.2 . pode-se dizer. aponta.1 AS + 0. a produtividade e que pode ser traduzido em termos mensur‡veis. Indicador n„o ƒ apenas medida (ou mƒtrica). A medida 1840 cm3 nada indica.1 5. considerada em seu conjunto. saÉda e de desempenho de processos. considera que ela possui dois elementos importantes. Indicadores Moura (1999:6) afirma que indicadores referem-se ˆs informaÄÅes numÖricas que quantificam (medem) as dimensÅes de entrada. constitu†do de indiv†duos que cooperam para um mesmo fim ou visando a objetivos comuns: um sindicato de trabalhadores.ano ou semelhante. a sociedade. .4 AR + 0. que um indicador Ö um quantificador de parâmetros. uma universidade. Um conceito abstrato operacionalizÑvel ƒ um objeto predominantemente intang†vel. para designar uma unidade complexa. Um parŒmetro.5 O parŒmetro AR assumiu os valores 4. sem preju†zo da clareza. ou qualquer tipo de associa•„o. toneladas/homem.9 5.Conceito de indicador organizacional Carley (1985:29) na sua obra comenta a defini•„o de indicador social dada por Carlisle. como. ƒ 4. cidade. 7 e 5. 9. fam†lia. Uma empresa ƒ uma organiza•„o social e. Esse valor ƒ um indicador. Em primeiro lugar os indicadores s„o resultantes de conceitos abstratos operacionalizÑveis e. que se articulam e agem de concerto e em correspond€ncia com um ou mais de um g€nero de fun•‚es ou de atividades humanas.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 73 No outro exemplo vimos que os diversos parŒmetros assumiam diferentes valores na equa•„o NC= 0. o conceito de indicador social para organiza•‚es mais amplas. com os exemplos aceitaÄÇo de responsabilidade (AR). Pimenta (1955:269) afirma que organizaÄÇo ƒ o: termo usado freq•entemente na sociologia ou em todas as ci€ncias sociais. Neste caso deve-se ter em conta o conceito de organiza•„o. como s„o organiza•‚es as formas de que ela se reveste. tribo. o que parece n„o ser correto. uma empresa industrial. e nem de outro modo jamais seria conceb†vel. Com efeito: Funcion†rio Žlvaro Ricardo Nelson AR 4 7 5 AS 7 7 3 CO 5 2 7 IN 2 4 6 =NC 3. numa escala de 1 a 10. como por exemplo. que o n†vel de aceita•„o de responsabilidade de Žlvaro.

9. concorrentes. Qual a fun•„o dos atributos e parŒmetros? . governo. Obviamente que tal sistema de informa•‚es usado para compreender e avaliar a organiza•„o ƒ objeto de interesse de diversos grupos funcionais da organiza•„o. como a alta administra•„o. fornecedores. isto ƒ. coletividade. ele atribui valores a descritores funcionais de objetos. e. consumidores. a ger€ncia e a opera•„o. Em segundo lugar. sindicatos. de algum modo. …rg„os da imprensa etc. n„o para quaisquer sistemas de informa•‚es. s„o descritores funcionais de objetos pertinentes ˆs partes interessadas da organiza•„o. sindicatos. como a alta administra•„o. podemos conceituar indicador organizacional. importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informa•‚es usado para compreender. organiza•‚es n„o governamentais. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. 9. mas para aquele que ƒ usado para compreender. possuem rela•„o direta ou indireta com a organiza•„o. …rg„os da imprensa etc. concorrentes. isto ƒ. Conceito de indicador organizacional Assim podemos obter uma conceitua•„o de indicador organizacional mais descritiva: ƒ um quantificador de descritores funcionais de objetos pertinentes ˆs partes interessadas da organiza•„o (funcion‡rios.3 – Resumo O conceito de indicador ƒ desenvolvido partindo-se do conceito de objeto: algo tang†vel ou intang†vel pass†vel de ser observado e descrito. a ger€ncia e a opera•„o. Todo objeto ƒ descrito por um conjunto de atributos ou de subatributos (parŒmetros) aos quais se podem atribuir medidas (mƒtricas). avaliar e gerir a organiza•„o. Em terceiro lugar.74 Manuel Meireles Dado o exposto. isto ƒ: tais parŒmetros s„o usados ou podem vir a ser usados pelo sistema de informa•‚es. referente a organiza•„o como sendo quantificador de parŒmetros referentes ˆs partes interessadas da organiza•„o. de interesse de diversos grupos funcionais da organiza•„o. Observe-se que um indicador sempre associa valor a um parŒmetro Na medida em que o indicador sempre associa uma mƒtrica a um parŒmetro. pode-se dizer. tambƒm que um indicador ƒ um quantificador de parŒmetros. acionistas. Vejamos o que a defini•„o de indicador organizacional contƒm: Primeiro.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. fornecedores. portanto. organiza•‚es n„o governamentais. ou seja.) importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informa•‚es usado para compreender e avaliar a organiza•„o. avaliar e gerir a organiza•„o.4 . tais parŒmetros devem ter o requisito de ser importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informa•‚es. Por fim. governo. Um indicador ƒ uma mƒtrica associada a um parŒmetro. afirma que um indicador ƒ um quantificador de parŒmetros. n„o s„o quaisquer parŒmetros: s„o parŒmetros. tais parŒmetros s„o relevantes. S„o partes interessadas. As partes interessadas da organiza•„o envolvem todas as pessoas f†sicas ou jur†dicas que. isto ƒ. coletividade. acionistas. partindo da defini•„o de Carlisle. Por que se pode chamar de objeto algo intang†vel. ou stakeholders: funcion‡rios. consumidores. como um servi•o? 2. oponentes. atribui valores a algo tang†vel ou intang†vel pass†vel de ser observado e descrito. oponentes.

movimenta•„o de terras ) etc. principalmente ap…s as publica•‚es de artigos de Kaplan. Kaplan (1984). no fato de os indicadores financeiros serem prioridade sobrepujante para a maioria das empresas. obviamente.Veja se sabe responder.1 . que consideravam tais indicadores inadequados ˆ nova realidade empresarial A figura 10. assim. Aqui.Tipologia de indicadores Quanto ao v†nculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto ˆ responsabilidade Quanto ˆ rela•„o dos objetos Quanto ˆ sua utiliza•„o Quanto ˆ forma de medir Quanto ˆ sua natureza Quanto ˆ amplitude Quanto ˆ constitui•„o 10. sempre destaca um ou mais aspectos que sejam relevantes. efici€ncia. tempo.2 . relacionados a receitas e custos. preditivos. 10.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 75 capƒtulo 10 Tipologia de indicadores Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas tipologias. Neste subcap†tulo s„o apresentadas algumas tipologias. mas sim. 1994. Se considerarmos os ve†culos de terra poderemos dividi-los em in‰meras categorias: ano de fabrica•„o. Mackey (1987). qualidade. A t•nica da cr†tica n„o est‡ em dizer que os indicadores financeiros s„o inapropriados. prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econ•mico para o futuro (Hronec. Nem todas as estratifica•‚es est„o contempladas. de avalia•„o de programas. j‡ que in‰meras s„o as possibilidades. Nas dƒcadas de 80 e anteriores. Qualquer abordagem tipol…gica privilegia um ou outro aspecto. orientados para o problema. Podem ser classificados quanto ao meio de locomo•„o predominante: ar. Imagine-se as poss†veis classifica•‚es de ve†culos. Michal Carley (1985:25) aponta para diversas classifica•‚es: de insumo (input). objetivos e subjetivos. bem conhecidas. carga. Fry & Cox (1989). obviamente sem o objetivo de esgot‡-las. Turney & Anderson (1989) e Possl (1990). terra. . Inquestionavelmente os indicadores de †ndole financeira. Chakravarthy (1986). inova•„o e lucratividade) como mostra Bandeira (1977:4).3 .1 mostra indicadores estratificados sob v‡rios aspectos.1 . receberam uma aten•„o inicial  o que fazia sentido para qualquer organiza•„o que objetivasse competir primordialmente em pre•o. mar. 1996). destino predominante (passeio. como se observa nos trabalhos de Richardson & Gordon (1980). Kaplan (1983). etc. isto ƒ. como. as pesquisas sobre os sistemas de medi•„o de desempenho aumentaram consideravelmente. Uma classifica•„o. produtividade. Sum†rio: 10. de produto (output). o desempenho de uma organiza•„o era medido essencialmente por indicadores associados a receitas e custos. Merchant & Bruns (1986). Com o surgimento de novas condi•‚es competitivas tais indicadores de desempenho (considerados tradicionais) foram criticados. flexibilidade e inova•„o. Algumas atƒ. compostos e simples. Kaplan & Norton. pa†s de origem.Tipologia de indicadores Classificar um dado objeto (no presente caso: indicadores) tipologicamente depende apenas da criatividade do autor. Na dƒcada de 90. 10. por exemplo os indicadores associados ao desempenho de uma organiza•„o (efic‡cia. qualidade. Muscat & Fleury (1993) sugerem estruturas de indicadores associadas aos fatores cr†ticos de sucesso pertinentes a uma dada estratƒgia de manufatura: custo. informativos.Resumo. de fluxo (throughput [pronuncia-se /•ruput/]). dado que o problema n„o est‡ nas medidas financeiras em si. referente a indicadores destaca-se quanto ˆ sua utiliza•„o e quanto ˆ sua importŒncia relativa para a empresa.

Quanto ao vƒnculo com outros indicadores . 21) envolvimento. 4) atenciosidade. 19) produtividade. seja de pre•o. 15) compet€ncia. Muitos dos indicadores desta perspectiva ou vertente s„o qualitativos tais como: 1) comodidade. 16) empatia. 6) rentabilidade. 13) imagem. A vertente financeira ($) basicamente considera vari‡veis monet‡rias. 17) desempenho.1: Tipologia de indicadores: algumas estratifica•‚es poss†veis. a vari‡vel qualidade (Q) considera aspectos referentes ˆ conformidade do objeto denotadores da sua excel€ncia qualquer que seja o aspecto considerado. considerando diversos aspectos. seja de custo. Os indicadores referentes a tempo (t) consideram aspectos do objeto relativos a esta vari‡vel Š poss†vel uma tipologia de indicadores. etc Tipologia de indicadores Quanto … responsabilidade Quanto … utiliza€•o •Informativos •Preditivos •Orientados para o problema •de avalia€•o de programa •de delineamento de alvos •estƒticos •dinˆmicos •SocioeconŠmicos •Condi€‚es de vida •Desenvolvimento humano •ambientais Quanto … natureza Quanto … amplitude •Sociais (pŒblicos) •privados Figura 10. 12) conformidade. O pressuposto ƒ que estas tr€s vertentes s„o suficientes para um olhar pan…tico do objeto.76 Manuel Meireles Quanto ao v‡nculo •L‰gicos (vinculados em rede) •Desvinculados Mudar e conquistar Quanto ao objetivo Manter e operar •Competitivos (associados a projetos e FCS) •Operacionais (associados a processos) •M•o-de-obra •Mƒquinas •Meio ambiente •M†todos •Medidas Quanto ao processo •insumo (input) •de fluxo (throughput) •de resultado (outcome) •da Alta Administra€•o •da Produ€•o •de Finan€as •de Vendas •de Marketing. e 22) participa•„o. 7) precis„o. 20) motiva•„o. perspectiva de qualidade (Q) e perspectiva de tempo (t). 9) lealdade. 8) efetividade. 14) responsabilidade. 5) seguran•a. 2) gentileza. 3) variedade. 18) comprometimento. 10) agilidade 11) maleabilidade. Os indicadores podem ser considerados quanto ‡ perspectiva com que observam o objeto: perspectiva monet‡ria ($).

2 que os indicadores l…gicos constituem uma rede de causalidade. pelo menos. embora tal v†nculo n„o seja causal xv ou. evidente. Importa notar que uma varia•„o num indicador implica uma varia•„o no indicador a jusante. necessariamente. O v†nculo ƒ estabelecido por uma rela•„o de causa-efeito. Em princ†pio nenhuma rela•„o causal direta poderia ser estabelecidaxvi. por sua vez.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 77 Os indicadores quanto ao v†nculo com outros indicadores s„o de dois tipos: l…gicos (com exist€ncia de v†nculo causal) e desvinculadosxiv (sem exist€ncia de v†nculo mas. Cada indicador s… tem sentido quando vinculado especificamente a um outro e de alguma forma. o n‰mero de casamentos do principal executivo. positiva ou negativamente. e a varia•„o da causa produz uma concomitante varia•„o no efeito. n„o quer dizer que n„o haja nenhuma rela•„o entre essas duas vari‡veis: quantidade casamentos do principal executivo e RSI. no entanto. RSI  LL Re ceitas  Despesas (Vendas  DevoluÇÉes)  Despesas   PL Ativo  Passivo Ativo  ( PassivoCirculante  ELP) Pode-se observar pelo exemplo dado na figura 10. para o output ou resultado final.2: Exemplo de rede de indicadores. ser desdobrado. Cada um destes indicadores poderia.  associa•„o expressa o v†nculo entre o indicador e o fen•meno. tendo uma falsa rela•„o causal). O indicador Receitas teve como causas as Vendas subtra†das das DevoluÄÅes. em que o indicador a montante afeta o indicador a jusante. em que cada um dos elementos contribui. Um indicador desvinculado caracteriza-se por n„o ter uma rela•„o de causalidade direta mas tem uma associa•„o com o fen•meno ao qual ele est‡ associado. Vendas Devolu€‚es Receitas Despesas LL=Lucro L‡quido RSI PL=PatrimŠnio L‡quido Ativo Passivo Passivo circulante Exig‡vel a Longo Prazo Figura 10. . Para que tal indicador pudesse ser considerado indicador desvinculado teria que ser observada uma associa•„o (positiva ou negativa) entre o n‰mero de casamentos dos principais executivos de empresas e o Retorno Sobre o Investimento dessas empresas. positiva ou negativamente. contribui diretamente para ele. Considere-se o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento). A rela•„o ƒ l…gica. Isto. Um indicador desvinculado do RSI de uma empresa poderia ser. Importante distinguir estes dois aspectos:  causalidade direta expressa a exist€ncia de uma rela•„o causa-efeito. por exemplo. Indicadores l…gicos podem constituir uma cadeia.

Entre os animais. autor de African Genesis. n„o escolhiam sempre o sexo oposto  o que d‡ bastante o que pensar com rela•„o aos alfas deste mundo. segundo os pesquisadores. isto ƒ: a maioria delas se . O desconcertante era que. ser introvertidos. permissividade social e submissÇo. demonstram: a) de uma certa forma. Robert Ardrey (1996). Neste caso um sujeito com alto n‰mero de casamentos estaria na faixa de conduta tida como n„o-normal. extroversÇo. invariavelmente. segundo a pesquisa. quanto ˆs caracter†sticas gerais de personalidade. Pesquisa semelhante poderia mostrar que a quantidade de casamentos do principal executivo poderia efetivamente ser um indicador desvinculado.78 Manuel Meireles Vendas NŒmero de casamentos do Principal Executivo Receitas Despesas Devolu€‚es LL=Lucro L‡quido RSI PL=PatrimŠnio L‡quido Ativo Passivo Passivo circulante Exig‡vel a Longo Prazo Figura 10. Alƒm de poderem escolher a f€mea. Embora n„o tenha sido conclusiva chama a aten•„o para vari‡veis que podem ser constituintes de indicadores desvinculados.3: Exemplo de indicador desvinculado. Os indiv†duos dominantes. sua tolerŒncia e aceita•„o a condutas tidas como n„o-normais. A teoria Alfa-•mega afirma que h‡ uma associa•„o existente entre poder e deprava•„o  entendendo-se como poder a capacidade de agir ou decidir autonomamente (independente do n†vel hier‡rquico do sujeito) e depravaÄÇo o desvio de comportamento sexual em rela•„o a um comportamento tido como “normal” no meio social do sujeito. O grau de deprava•„o considerado pela teoria Alpha-•mega. “tendiam a ser muito sexuais”. segundo essa teoria. Mas o v†nculo entre essas duas vari‡veis seria direto mesmo que houvesse uma explica•„o para tal. foi o primeiro a chamar a aten•„o sobre a teoria Alfa-•mega tambƒm conhecida como “um entre 20”.e averiguou vari‡veis tais como agressividade. Marisa Paix„o (2000) aborda a correla•„o entre personalidade do executivo e o sucesso da empresa. fazem-no mais freq•entemente que os machos n„o dominantes. os alfas t€m liberdade de usar o sexo sempre que o desejarem e. tanto os machos como as f€meas. observou que elas se dividiam claramente em tr€s grupos. O pesquisador passou horas a observar os macacos do Jardim Zool…gico do Bronx. Os animais pareciam viver em fun•„o do sexo e descobriu que eram sempre os macacos altamente dominantes que determinavam a escolha do parceiro. De acordo com esta teoria. em Nova York. As mulheres de domina•„o forte. b) render ao ajustamento emocional. c) propender ˆ inflexibilidade mental e d) tender ao conservadorismo. apareceriam em qualquer faixa social e sempre nas mesmas propor•‚es (1/20). sem qualquer ju†zo ƒtico. os alfas tendem a acumular v‡rias companheiras. meticulosidade. A pesquisa que se baseou em Eysenck & Wilson mostrou que n„o h‡ correla•„o. sem distin•„o de sexo. Os executivos da amostra. leva em conta apenas a diferen•a de conduta sexual em rela•„o ˆ norma. entre a personalidade do executivo e o desempenho da empresa. O que importa ƒ o comportamento sexual do sujeito. seja qual for a posi•„o dos pais na hierarquia social. Pesquisando mulheres. sem qualquer ju†zo de valor. em qualquer grupo observa-se a propor•„o de um indiv†duo dominante (alfa) para 19 dominados (•megas). praticamente. a sua forma de agir.

77) como sendo: CapaciadeOperacional ( MWh)  (%) CapacidadePlanejada ( MWh) Observar que a capacidade produtiva (CP) ƒ a capacidade total dispon†vel ˆ produ•„o de energia elƒtrica (p. esses filhos tenderiam a ser mais inteligentes do que a mƒdia. mas isso n„o significam que tenham mais intelig€ncia do que seus irm„os ou irm„s. dada a associa•„o observada entre  Lucro CapaciadeOperacional( MWh)   (%) t 1 IT t CapacidadePlanejada( MWh) pode-se afirmar que  t   t 1 Lucro  eficiÑncia t 1 IT t . n„o se pode estabelecer uma rela•„o causal entre as vari‡veis. a capacidade operacional ƒ a produ•„o mensal gerada a partir da capacidade utilizada e a capacidade planejada (p. isto ƒ. O que se quer dizer com isto ƒ que se poderia demonstrar que os indiv†duos com grande quantidade de casamentos poderiam ter elevado n†vel de alfametriaxvii o que explicaria a sua agressividade e alto desempenho. no seu entender. seria de temer que ele tivesse mais filhos que os outros indiv†duos. e considerando que o custo total ƒ menor quanto maior for a efici€ncia. tendiam a achar sentimentais as mulheres de domina•„o mƒdia e n„o conseguiam se envolver profundamente com as de baixa domina•„o. romance. as mulheres de baixa domina•„o n„o gostavam de sexo e o julgavam sujo. Os alfas seriam em geral primog€nitos. Dado que o lucro L=(VP-CT). e se assustavam com os homens altamente dominantes que. O grupo das mulheres de domina•„o mƒdia era constitu†do. tolerando-o apenas em fun•„o da procria•„o. valor de venda do produto menos o custo total. efici€ncia ƒ descrito (p. Para atingir plena satisfa•„o sexual. prom†scua. Consideravam o …rg„o sexual masculino grosseiro e feio e preferiam o tipo de homem que as admirasse de longe. gostava de novas experi€ncias sexuais e era. em sua maioria. pouca luz. que pudesse ser um bom pai de fam†lia. Todas as mulheres entrevistadas davam prefer€ncia a um homem que fosse um pouco mais dominante do que elas pr…prias. Elas queriam casar-se com “a pessoa certa” e procuravam um homem bondoso. n„o foi capaz de ter orgasmo com determinado indiv†duo. em geral menos experientes. Este ƒ um exemplo t†pico de indicador desvinculado: h‡ uma associa•„o entre as duas vari‡veis (lucro/investimento total)t e (efici€ncia)t+1 mas o v†nculo entre elas ƒ n„ocausal. Entretanto. em geral. e todos muito iguais ao pai. Felizmente isto n„o ocorre: os filhos de indiv†duos dominantes  garantem os pesquisadores  n„o s„o necessariamente chef‚es. Durante o namoro. mas n„o dominador demais.72). eram brutos. atencioso. Bandeira (1997) ao estudar uma rede de indicadores de desempenho para gest„o de uma usina hidroelƒtrica faz uso de correla•‚es cruzadas entre dois indicadores com o objetivo de estabelecer a previsibilidade de um em fun•„o de outro por meio de defasagens. porque n„o conseguia respeit‡-lo. na medida em que a capacidade de lideran•a tem algo a ver com a intelig€ncia. fator esse potencialmente heredit‡rio. O pesquisador (p. de almas dedicadas. Bandeira (1997:79) considera o primeiro indicador como sendo: Lucro VP  CT UP CP IP  IT UP CP IP IT onde:  IT  investimentototal VP  valordevendadoproduto CT  custototal UP  unidadesproduzidas CP  capacidadeprodutiva IP  Investimentopermanente O segundo indicador. Os homens de alta domina•„o.108) afirma que “ƒ poss†vel concluir que o indicador de lucro/investimento total prev€ o comportamento do indicador de efici€ncia no m€s seguinte”. Uma delas podia chegar ao orgasmo simplesmente olhando para um homem: no entanto. No entanto. Por sua vez. essas mulheres precisavam de um homem altamente dominante. por sua vez. Obviamente que se est‡ apenas fazendo uma digress„o para mostrar que rela•‚es n„o evidentes podem estar presentes em indicadores desvinculados. Muitas tinham tido experi€ncias homossexuais. embora demonstrem uma vontade de vencer que parece caracterizar o filho mais velho.73) ƒ a capacidade estimada pela programa•„o da produ•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 79 masturbava sem qualquer sentimento de culpa. pois isso as assustava. apreciavam m‰sica suave. Dada a tend€ncia do alfa ˆ promiscuidade.

os monstros escondem-lhe as fronteiras: o existente est‡ ali. n„o h‡ sen„o dem€ncia e desordem. apesar de ela pr…pria n„o se suster sen„o por essa exclus„o (opera•„o n„o-racional. e assim por diante. Indicadores desvinculados permitem antever os pre•os do algod„o. mas o que poder†amos ser. distintas. . fora desses limites.. nos 200 anos precedentes. uma dupla estratƒgia: uma para manter e outra para conquistar. analisando um per†odo de 581 anos observou um ciclo de 10. curioso.96 anos para os terremotos. seria o descoberto pelo russo Tchijevsky que investigou a atividade das manchas solares sobre o curso do processo hist…rico desde o sƒculo V atƒ aos nossos dias. coincidindo com o ciclo de manchas solares. existem n„o para nos mostrar o que n„o somos. felizmente.80 Manuel Meireles Desta forma pode-se afirmar que ( Lucro ) t ƒ um indicador desvinculado de (eficiÑncia ) t 1 . A figura 10. A nossa normalidade torna-se o referente absoluto de toda a norma.193). [.189). b)operar um neg…cio com sucesso cont†nuo exige uma estratƒgia clara para disputar a prefer€ncia dos clientes. Um. produ•„o de cigarros com pre•os do a•‰car (p. c)mudar um neg…cio exige uma estratƒgia para enfrentar o desafio de melhorar a qualidade do neg…cio. Os mesmos autores (p. Esta ‰ltima afirma•„o de Gil ƒ. afirma Abell. Tchijevsky descobriu que as manchas solares ocorrem em grande n‰mero a cada 11 anos e ocasionam agita•„o de massa na Terraxviii. Dewey & Mandino (1985:144) mostram que Charles Davison. Quanto ao objetivo Abell (1995). No dizer de Gil (2000) n…s pedimos aos monstros justamente que nos inquietem. O sucesso continuado da empresa s… ser‡ obtido. certamente uma boa explica•„o do Œmago conceitual do indicador desvinculado: opera•„o n„o-racional que possibilita a aplica•„o da raz„o ao real. simultaneamente. que s„o simultŒneas. interrelacionadas e coerentes. mas que possibilita a aplica•„o da raz„o ao real). um mundo sem leis (monstruoso). na sua obra Administrando com dupla estratÖgia. que abalem permanentemente as nossas mais s…lidas certezas. quer que o cliente d€ prefer€ncia ao seu produto.. que nos provoquem vertigens. Tambƒm h‡ uma estreita associa•„o entre manchas solares e terremotos. com a press„o baromƒtrica em Paris (p. escassez de gafanhotos com vendas de autom…veis (p. A primeira deriva•„o desta tese ƒ que a organiza•„o conta com projetosxx para mudar e conquistar.185).191). Deve ser dif†cil explicar a associa•„o entre o n‰mero de casamentos nos Estados Unidos e os n†veis de inunda•„o do rio Nilo (p. manchas solares e pre•os do cobre (p. IT Os indicadores desvinculados s„o monstros e. crises internacionais e problemas econ•micos. Abell defende uma tr†plice tese: a)na administra•„o de empresas existem dois conjuntos de atividades distintos e independentes: um destinado a operar o neg…cio.188). nos Estados Unidos. e n„o poderia l‡ n„o estar. Os monstros.4 sintetiza os dois tipos de indicadores que podem ser considerados quando se leva em conta a tese defendida por Abell (1995).169) citam estudos do astr•nomo Loring Andrews que chamou a aten•„o para a correla•„o. advoga que existe uma estratƒgia para manter e operar e uma outra para mudar e conquistar. independentes xix. se existir. como monstros devem cumprir a sua fun•„o. a segunda deriva•„o ƒ que ela conta tambƒm com processosxxi destinados a manter e oper‡-la.] Ao delimitar uma zona de cren•a da raz„o. Eis algumas dessas n„o-racionalidades que mostram indicadores desvinculados: Dewey & Mandino (1985:68) mostram in‰meras vari‡veis que se prestam a indicadores desvinculados. mas esta ƒ a ess€ncia de um indicador desvinculado. outro a mud‡-lo. isto ƒ: para estabelecer mudan•as com vistas a adequar-se a uma vis„o de futuro desej‡vel. O autor afirma que existe uma diferen•a de posturas entre os estrategistas e os homens de marketing: o estrategista n„o quer saber da satisfa•„o do cliente  quer saber de vantagem competitiva. entre manchas solares.

(2) . Tais vantagens competitivas muitas vezes requerem fatores crÉticos de sucesso. para esse autor. Sem essas rela•‚es a f…rmula competitiva n„o d‡ resultado.4: Tipologia de indicadores. Esta ‰ltima depende n„o da grande for•a de uma ou outra fun•„o. classificando-os tambƒm nestes dois tipos. isto ƒ. Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Numa organiza•„o os indicadores podem estar associados a parŒmetros descritores de objetos de input. aborda os sistemas de informa•„o. s„o implementadas por meio de projetos. necess‡rios para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorr€ncia O sistema de informa•„o competitiva. manter ou ampliar vantagens competitivas dos produtos ou servi•os. concentra-se em tr€s pontos: 1) na vantagem competitiva que requer certos 2) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva). mas das rela•‚es efetivas entre fun•‚es diversas. de output ou de processo. Essas rela•‚es s„o fatores-chave de sucesso da f…rmula. desta forma os associados ou derivados de projetos destinados a implementar estratƒgias ou os associados ou derivados de processos que se constituem em fatores cr†ticos de sucessoxxii. que a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve iniciar-se a partir da f…rmula competitiva (vantagem competitiva). medidas dos produtos finais dos processos. Os indicadores mais importantes s„o. Dentre tais estratƒgias inclui-se a estratƒgia competitiva com o intuito de conquistar. S„o indicadores competitivos (mais importantes) todos aqueles associados a projetos derivados de implementa•„o de estratƒgias e a processos que constituem fatores cr†ticos de sucesso para obten•„o da vantagem competitiva. considerando o seu objetivo (o que implica numa importŒncia relativa). e b) de informaÄÇo competitiva. os indicadores relativamente menos importantes s„o os associados aos demais processos. aos fatores-chave dessa vantagem competitiva. Land (1971)xxiv distingue estes tr€s tipos de indicadores: (1) indicadores descritivos de produto (output). cada um deles apoiado por um 3) grupo de informaÄÇo composto por: base de dados  que contƒm a informa•„o necess‡ria para alcan•ar um determinado fator-chave de sucesso  e por aplicativos destinados a distribuir a informa•„o. pretende conquistar ou manter.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 81 Destinados a mudar e conquistar Competitivos (ou estrat†gicos) associados a PROJETOS ajustando a Empresa a FUTURO expresso por Uma VISÑO de Futuro Por meio de estratÖgias incluindo a competitiva que requer Indicadores Fatores CrÇticos de Sucesso que podem ser Destinados a manter e operar a empresa PROCESSOS espec‡ficos Operacionais associados a PROCESSOS Figura 10. As estratƒgias destinadas a mudar a Organiza•„o com vistas a adequ‡-la a uma dada vis„o de futuro. embora n„o aponte a forma de distinguir um tipo do outro: a) de informaÄÇo operativa que ajudam as diversas fun•‚es a executar algumas tarefas especializadas. ˆs causas da vantagem competitivaxxiii. Gilbert (1997). isto ƒ. e estes fatores podem se constituir de processos. e. Ou seja: a aplica•„o de um sistema de informa•„o competitiva deve estar associada ˆ vantagem competitiva que a empresa possui. mais especificamente. Diz Gilbert (1997).

ˆs suas anomalias. Tais indicadores referem-se ao custo do processo. e  Quantidade de horas paradas por falta de energia elƒtrica. referemse ao processo de transforma•„o em si. custo das devolu•‚es motivadas. Observar. envolvimentoxxv. incluindo a funcionalidade da m„o-de-obra: custo dos retrabalhos.  Prazo de entrega aos consumidores. ˆ velocidade e ˆ flexibilidade.  Qualidade do produto. o custo.5 mostra os postos de investiga•„o (de 1 a 5). solu•„o de n„o-conformidades. mƒtodos e medidas. e t€m foco na m„o-de-obra. Indicadores de output associados a objetos que saem da organiza•„o:  N‰mero de reclama•‚es de consumidores. A figura 10. Quanto ‰ responsabilidade . ao valor agregado. meio-ambiente. pelos quais ƒ poss†vel mensurar. solu•„o de anomalias. m‡quinas. entretanto. considerando-se que cada subsistema ƒ ao mesmo tempo cliente e fornecedor de outros subsistemas.5). Os indicadores tipo 2 (ver fig. autonomia do operador. ˆ produtividade.82 Manuel Meireles indicadores descritivos que fornecem dados sob a forma de medidas de insumos (inputs) ou (3) indicadores de fluxo (throughput) Por exemplo: Indicadores de input associados a objetos que entram na organiza•„o:  Qualidade da matƒria prima. Indicadores de processo associados a objetos referentes aos processos organizacionais:  Produtividade operacional  Redu•„o de res†duos (ou perda de matƒria prima)  Redu•„o de custos por inova•‚es ou melhorias.  —ndice de lotes entregues com atraso. 2 Quanto ao processo 4 3 •insumo (input) •de fluxo (throughput) •M•o-de-obra (MO) •Mƒquinas (MQ) •Meio ambiente (MA) •M†todos (ME) •Medidas (MD) •de resultado (outcome) Sistema a montante Sistema transforma€•o Sistema a jusante MO MQ MA ME MD 1 2 3 4 5 Figura 10. 10. avaliar e monitorar a qualidade conforme Sink & Tuttle (1989) apud Bandeira (1997:38).  Desempenho de fornecedores de servi•o de manuten•„o. respectivamente.5: Indicadores de processo ou de fluxo organizacional. velocidade e prontid„o. os indicadores tipo 3.  Prazo de entrega dos fornecedores. a conformidade e a disponibilidade da entrega. conformidade e disponibilidade. aos pontos 4 e 2 do processo em an‡lise.  —ndice de defeitos da matƒria prima. s„o referentes aos insumos do processo e medem.  Satisfa•„o do consumidor. habitualmente. e  Tempo de ciclo do processo. que os pontos 1 e 5 dos sistemas a montante e jusante correspondem. Os indicadores do tipo 3 referem-se ˆ excel€ncia do output do processo: custo. O pressuposto ƒ que o sistema organizacional prescreve um conjunto de subsistemas que devem estar ligados consistentemente. e  —ndice de lotes entregues com atraso.  —ndice de defeitos do produto.

por exemplo 12% ao ano. entretanto.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 83 Os indicadores quanto ˆ responsabilidade podem ser divididos pelas fun•‚es ou subfun•‚es organizacionais. Um indicador ƒ de responsabilidade de uma fun•„o ou subfun•„o quando o respons‡vel por tal fun•„o tem autoridade sobre os meios que necessita para o resultado. Indicadores que envolvem duas ou mais fun•‚es s„o de responsabilidade da Alta Administra•„o. e que podem ser desmembradas por vari‡veis relevantes. dados anuais sobre RSI (Retorno sobre investimento). os indicadores normativos ou avaliativos expressam uma conclus„o ou possibilitam que se extraia uma conclus„o  sobre a rela•„o entre dois ou mais objetos. Observar. Gr‡ficos temporais s„o tipicamente gr‡ficos de linha que associam a um determinado per†odo de tempo um indicador espec†fico. clientes cadastrados etc. Indicadores descritivos  descrevem objetos desvinculados de qualquer rela•„o causa-efeito:  Receitas no per†odo. por exemplo. N„o. Neste sentido o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento) n„o ƒ um indicador sob a responsabilidade de Finan•as. deste modo.6 para entender que n„o se pode assacar uma responsabilidade ao gerente de Finan•as quando ele n„o tem autoridade sobre as vendas. Neste sentido pode-se ter indicadores sob a responsabilidade de Finan•as. e indicadores de FinanÄas  indicadores cujo desempenho ƒ de responsabilidade da fun•„o Finan•as (ou alguma subfun•„o).  Crescimento das vendas = Vendas no per†odo T1 / Vendas no per†odo T0. diferen•a conceitual entre indicadores financeiros (que se expressam em moeda ou s„o resultantes de dois ou mais indicadores que se expressam em moeda). Indicadores informativos  que pretendem descrever a organiza•„o e as mudan•as que acontecem nela. Por exemplo. Geralmente s„o estat†sticas sujeitas a uma produ•„o regular. A tipologia abaixo foi adequada para organiza•‚es. volume de vendas. entretanto. que os indicadores sob responsabilidade de FinanÄas n„o s„o aqueles que usualmente se chama de indicadores financeiros apenas porque s„o expressos em moeda. H‡ que se observar. . N„o se pode cobrar o gerente de Finan•as pelo fato do RSI n„o ter atingido o valor esperado. H‡. sobre Marketing e outras vari‡veis que influenciam o RSI. Basta ver a figura 10.  Mƒdia do patrim•nio l†quido no per†odo. Indicadores sob responsabilidade de FinanÄas s„o indicadores cuja responsabilidade pelo resultado ƒ atribu†da ao gestor de Finan•as. que um poss†vel indicador “Quantidade de erros/ 1000 pagamentos efetuados” ƒ um t†pico indicador sob a responsabilidade de Finan•as. Quanto ‰ sua utiliza€•o Carlislexxvi classifica os indicadores quanto ˆ sua forma de utiliza•„o. Quanto ‰ rela€•o dos objetos Os indicadores descritivos est„o associados a objetos desvinculados de qualquer rela•„o causaefeito. Indicadores normativos ou avaliativos  permitem extrair uma conclus„o envolvendo a rela•„o de dois ou mais objetos:  Retorno sobre investimento = (receitas no per†odo menos despesas no per†odo) / mƒdia do patrim•nio l†quido no per†odo. como uma sƒrie temporal.  Despesas no per†odo.

Os indicadores delineamento de alvos podem ser considerados bemchmarks. n‰mero de reclamaÄÅes de clientes etc. ou qualquer dos seus componentes j‡ vistos acima (aceitaÄÇo de responsabilidade (AR). Indicadores de avaliaÄÇo de programa que mostram o progresso e a efic‡cia da organiza•„o quanto aos programas referentes ˆs suas metas de sobreviv€ncia. isto ƒ. associam valores a parŒmetros. Muitos autores denominam tais indicadores. Question‡rios. dentro de um per†odo de . S„o portanto indicadores referentes a projetos. Quanto ‰ forma de medir Os indicadores s„o quantificadores de parŒmetros. Éndice de refugos. Os indicadores est‡ticos. Normalmente tais indicadores s„o apresentados numa escala ordinal. Diz-se dinŒmico quando se associa ˆ mudan•a de estado de uma vari‡vel. ParŒmetros como produÄÇo que pode ser expressa pela quantidade de itens produzidos s„o quantitativos. Os indicadores orientados para o problema (existente ou potencial) s„o essencialmente indicadores operativos. indicadores referentes a volume de vendas para o trimestre seguinte. j‡ a satisfaÄÇo de clientes ou o nÉvel de comprometimento (NC) dos funcion‡rios. A mÖdia mável ponderada com alisamento exponencial ƒ um caso de modelo formal que gera indicadores preditivos. Indicadores orientados para o problema que apontam para situa•‚es organizacionais espec†ficas. Quanto ‰ sua natureza Quanto ˆ natureza do indicador. que se baseiam em opini‚es e atitudes de indiv†duos. cooperaÄÇo (CO) e iniciativa (IN)). entrevistas ou pesquisas de opini„o produzem informa•‚es subjetivas. Tais vari‡veis s„o o resultado do processamento de dados dentro de um modelo formal que busca prever as vendas em per†odos subseq•entes. como.6: Indicadores: ˆ esquerda: financeiro. assiduidade (AS). Carley (1985:30) aponta ainda a exist€ncia de indicadores de delineamento de alvos que s„o indicadores que descrevem caracter†sticas de objetos ‰teis para identificar metas a alcan•ar. Por exemplo. isto ƒ. indicadores de l†deres usados para compara•„o. capazes de proporcionar vari‡veis que tentam prever n†veis potenciais futuros. isto ƒ. indicadores de processos. ele pode ser est‡tico ou dinŒmico. Em vez de objetivos ou subjetivos alguns autores xxvii usam os termos indicadores quantitativos e indicadores qualitativos. Quanto ˆ sua utiliza•„o os indicadores tambƒm podem ser considerados estratÖgicos quando dotados de relevŒncia para os n†veis gerenciais da organiza•„o ou podem ser indicadores operativos quando dotados de relevŒncia para os n†veis operacionais da organiza•„o. por exemplo. ˆ direita: sob responsabilidade de Finan•as.84 Manuel Meireles Fun€•o das vendas Todas as fun€‚es Vendas e Marketing Fixas Variƒveis Quantidade de erros /1000 pagamentos efetuados RSI  LL Re ceitas  Despesas  PL Ativo  Passivo Finan€as Todas as fun€‚es Figura 10. s„o essencialmente qualitativos. Indicadores preditivos que s„o indicadores informativos que se adaptam a modelos formais. de responsabilidade do principal executivo ou da Alta Dire•„o. respetivamente de objetivos se mensur‡veis numa escala de intervalos ou graus e podem ser submetidos aos mƒtodos usuais de an‡lise de dados e de subjetivos.

e g) devem disseminar o uso universal de conceitos (linguagem comum). Os indicadores de desempenho s„o indicadores dinŒmicos. top/down. i) comparabilidade: estabelece confronto entre o real e o previsto. Quanto ‰ amplitude Quanto ˆ sua amplitude os indicadores podem ser sociais ou privados. c) devem induzir os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa. f) devem estimular a melhoria cont†nua (entalpia administrativa). b) devem ser adequados para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. por parte do poder p‰blico e da sociedade civil. Por exemplo: a capacidade mÑxima teárica de uma planta. b) oportunidade: o indicador deve estar dispon†vel em tempo oportuno para a tomada de decis„o. segundo Hronec (1994). como os indicadores socioecon•micos. os educacionais (escolaridade mƒdia da popula•„o de 15 anos ou mais. O indicador social tem uma macro-amplitude e refere-se a uma unidade pol†tica. tendem a ser indicadores est‡ticos. f) desdobramento: evidencia o n†vel de detalhamento ou de generaliza•„o da informa•„o pretendida. Para Jannuzzi (2002).). Bandeira (1997) afirma que na implementa•„o de indicadores de desempenho se deve considerar os seguintes princ†piosxxviii: a) relevância: o indicador deve estar associado aos objetivos da Organiza•„o. e) devem comunicar os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos). de condi•‚es de vida. associados ˆs propriedades da mudan•a de uma vari‡vel. d) unicidade: n„o ƒ redundante. A classifica•„o mais comum ƒ a divis„o dos indicadores segundo a ‡rea tem‡tica da realidade social a que se referem. h) histárico: exp‚e cronologicamente as informa•‚es permitindo an‡lise comparativa. assim. os de mercado de trabalho (rendimento mƒdio real do trabalho. os habitacionais (densidade de moradores por domic†lio etc. c) validade: ƒ verdadeiro. j) incidància: reflete a propens„o com base em informa•‚es hist…ricas. Os indicadores de desempenho. Os indicadores privados s„o os referentes a uma dada organiza•„o. m) freqäància: gera informa•‚es periodicamente. os indicadores de sa‰de (porcentual de crian•as nascidas com peso adequado. UN (1988) apud Jannuzzi (2002) afirma que os indicadores sociais podem ser classificados segundo as diversas aplica•‚es a que se destinam. usadas na denomina•„o dos sistemas de indicadores sociais. de qualidade de vida. n) proximidade: Ö de f‡cil acesso para o usu‡rio. os indicadores sociais se prestam a subsidiar as atividades de planejamento p‰blico e formula•„o de pol†ticas sociais nas diferentes esferas de governo. d) devem expressar o que deve ser feito. Muscat (1994) aponta a exist€ncia de indicadores bÑsicos que s„o os que permitem medir os resultados em termos dos fatores cr†ticos de sucesso. a distŒncia da planta a um determinado centro de consumo. portanto. g) amplitude: insere informa•‚es relativas ao universo observado. H‡ classifica•‚es tem‡ticas ainda mais agregadas. os de infra-estrutura urbana (porcentual de domic†lios com esgoto sanit‡rio ligado ˆ rede p‰blica etc. Os indicadores tambƒm podem ser descritos como compostos ou simples. Quanto ‰ constitui€•o . g) devem reduzir a dissonŒncia de focos desentendimentos quanto ao que ƒ ou n„o importante.).) e os de renda e desigualdade (n†vel de pobreza etc. l) sensibilidade: identifica varia•‚es. e) acurÑcia: concorda com a realidade. isto ƒ: expressa o que verdadeiramente ocorrexxix.). a quantidade de filiais. k) previsibilidade: consolida informa•‚es e possibilita antever tend€ncias. Um indicador composto ƒ derivado de diversos indicadores simples. H‡. das condi•‚es de vida e bem estar da popula•„o e permitem o aprofundamento da investiga•„o acad€mica sobre a mudan•a social e os determinantes dos diferentes fen•menos sociais. indicadores de desempenho e de atividades s„o indicadores dinŒmicos. possuem algumas caracter†sticas importantes : a) devem induzir a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 85 tempo razoavelmente grande tendem a ser constantes. os de seguran•a p‰blica e justi•a (roubos ˆ m„o armada por 100 mil habitantes etc. e) devem informar ˆs pessoas como elas est„o se saindo (individualmente e em grupo). etc). por exemplo). os demogr‡ficos (taxa de mortalidade etc). possibilitam o monitoramento. e o) manuseamento: simples e intelig†vel por parte de todos os usu‡rios. de desenvolvimento humano ou ambientais. por exemplo).

Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais.1975:182). de acordo com certa regraxxx (Kaplan. Dentre os indicadores compostos s„o importantes os que se ocupam de vari‡veis qualitativas. Uma atitude ƒ essencialmente uma disposi•„o mental em face de uma a•„o potencial (Mann.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto.86 Manuel Meireles Quando ˆ composi•„o os indicadores podem ser simples ou compostos. 10. afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel.2 – Resumo Os indicadores podem ser estratificados e classificados sob diversas tipologias. Os indicadores compostos s„o obtidos pela combina•„o de dois ou mais indicadores. sobre algo ou alguƒm (Ander-Egg.  Vendas do m€s. ou acontecimentos ou situa•‚es. foi apresentada uma forma de classificar vari‡veis. manifesta. 1978:142). Ander-Egg (1978:141). Classifique dentro de alguma tipologia. afirmam que a medi•„o de opini‚es e de atitudes. os seguintes indicadores:  Rotatividade do pessoal. O indicador Retorno Sobre Investimento ƒ um exemplo de indicador composto. Tanto as atitudes quanto as opini‚es carecem de a•„o.3 . e isto dificulta a sua mƒtrica: atribui•„o de n‰meros a parŒmetros descritores de objetos. O indicador simples ƒ obtido de forma direta. Na medida em que os indicadores sempre associam mƒtricas a parŒmetros.  Compra projetadas para o pr…ximo bimestre . geralmente.  —ndice de Liquidez. Meireles & Enoki (2002). uma opini„o representa uma posi•„o mental consciente. Quando n„o se disp‚e de um processo direto de medi•„o  e isso ocorre usualmente com aspectos subjetivos  ƒ necess‡rio recorrer ao uso de escalas. 10. requer um processo especial. pois trata-se de quantificar elementos que t€m caracter†sticas nitidamente subjetivas. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 3. 1970:165). especialmente as referentes a opini‚es e atitudes.

A escala Likert . um dado est†mulo n„o desperta sempre o mesmo processo discriminat…rio.4 . ˆs quais se pode aplicar processos de mensura•„o e de an‡lise estat†stica.1 Tipos de escalas.7-Escala tipo trade-off 11. formulou uma lei que tem a capacidade de medir as “diferen•as discriminat…rias” de um mesmo est†mulo no continuum psicol…gico do indiv†duo.2-Escala tipo Likert A mais not‡vel. Para o autor.Veja se sabe responder. in‰meras tƒcnicas que transformam uma sƒrie de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou vari‡veis.1. distingue ou reage a um est†mulo. 11. (5) de Guttman e (6) de Likert. de Dood. as pessoas podem reagir de maneira diferente a um mesmo est†mulo em momentos diferentes.1.1 -Tipos de escalas 11.1. 11.4-Escala ordinal 11. de compara•‚es bin‡rias). Meireles & Enoki (2002) compilaram que h‡ in‰meros tipos de escalas. Essa abordagem nos leva ˆ lei do julgamento comparativo de Thurstone que incita um indiv†duo a julgar os est†mulos em pares. por causa das varia•‚es momentŒneas no organismo dos indiv†duos. 11. em 1932 prop•s uma escala de cinco pontos que se tornou paradigma “da mensura•„o qualitativa” no dizer de Pereira (1999:65).3 .141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel.5-Escala de ranking for•ado 11. Pereira destaca que o sucesso da escala Likert deve residir no fato de que “ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotƒlicos da manifesta•„o de qualidades: reconhece a oposi•„o entre contr‡rios. O continuum ƒ considerado uma escala psicol…gica onde os valores atribu†dos aos est†mulos est„o posicionados. que s„o os processos pelo qual o organismo identifica. reconhece gradiente e reconhece . AnderEgg (1978:142) indica seis tipos de escalas: (1) de ordena•„o (de pontos. (4) de Thurstone. Assim. que. Em Marconi & Lakatos (1986:88).como qualquer outra escala.1-Escala tipo Thurstone Thurstone (1959).1-Escala tipo Thurstone 11. O autor acredita que.1. 11. atribuindo valores mais altos ou mais baixos a esses est†mulos.1.2-Escala tipo Likert 11.1. (2) de intensidade.1. Este valor ƒ apresentado na forma de um ranking da prefer€ncia do indiv†duo pelos est†mulos no continuum psicol…gico. de Crespi). Ander-Egg (p.Resumo.1. o indiv†duo atribui valor a um est†mulo por meio de processos discriminat…rios. de classifica•„o direta. Sum†rio: 11.Tipos de vari‡veis 11.2 . (3) de distŒncia social (de Bogardus. Com a aplica•„o da lei pode-se capturar o valor que o indiv†duo atribui a um mesmo est†mulo em momentos diferentes (comparado a est†mulos diferentes) no seu continuum psicol…gico. Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais. Nota: Este cap†tulo ƒ complementado pelos ap€ndices 2 e 3.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 87 capƒtulo 11 Escalas e vari†veis Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a entender os diferentes tipos de escalas e os diversos tipos de vari‡veis. H‡ in‰meros tipos de escalas.6-Escala linear numƒrica 11.3-Escala de freq•€ncia verbal ou de avalia•„o de freq•€ncia 11.1.fundamenta-se no estabelecimento de premissas de rela•„o entre atributos de um objeto e uma representa•„o simb…lica desses atributos. ˆs quais se pode aplicar processos de mensura•„o e de an‡lise estat†stica (ver esquema acima). in‰meras tƒcnicas que transformam uma sƒrie de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou vari‡veis. ƒ a de Likert. identificando qual dos est†mulos tem maior valor para ele. pode-se encontrar algumas. pelo uso.

marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opini„o. largo/estreito. As pesquisas de opini„o. tudo/nada. isto †. desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. a escala Likert. vivo/morto duro/mole. perfeito/imperfeito alto/baixo. de transformar em realidade o que idealizo Tenho capacidade de delegar fun€‚es. com espa•o para a opini„o do respondente. branco/preto. Evitar o uso de proposi•‚es negativas. solicita do respondente que a uma dada afirma•„o expresse o seu grau de concordŒncia. com sete diferenciais semŒnticos ou as escalas Likert (0-10) com onze diferenciais. amigo/inimigo. justo/injusto. mas os modelos abaixo s„o muito usados: . Facilidade de relacionamento interpessoal Dom‡nio de m†todos e t†cnicas de trabalho Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos Capacidade de estabelecer e consolidar rela€‚es Capacidade de subordinar-se e obedecer … autoridade Tabula€•o da resposta= 1 2 3 4 5 Figura 11. ‰til/in‰til. Quadro 11. caro/barato. ˆ semelhan•a da escala de Likert fazem uso de diferenciais semŒnticos. Com efeito. desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. grosso/fino. bonito/feio. geralmente do tipo: …timo. ruim/bom. reda€•o e criatividade Capacidade de trabalho em equipe Disposi€•o para correr riscos e responsabilidade. quente/frio.1 mostra uma t†pica avalia•„o por meio de Escalas tipo Likert. Os sujeitos pesquisados s„o instados a escolher entre diversas op•‚es. s„o tambƒm muito usadas. Muitos autores fazem uso de um maior n‰mero de diferenciais: as escalas Likert (1-7). Pereira (1986:50) aponta alguns opostos expressivos como mostra o quadro 11. por exemplo. natural/artificial. A figura 4.1. muito/pouco. de forma que. Independentemente da forma de apresenta•„o. sejam valorizadas sempre as alternativas mais ˆ direita. incerto/certo. ProposiÄÅo DT D I C CT Tenho capacidade de identificar prioridades dentre um conjunto de problemas Possuo capacidade de operacionalizar id†ias. A estas categorias se d‡ o nome de diferencial semŒntico (uma se diferencia da outra pelo sentido). forte/fraco escuro/claro. Fonte: Pereira (1986:50) N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico. propriamente dito. puro/impuro. livre/preso. bom regular ruim pƒssimo. grande/pequeno.88 Manuel Meireles a situa•„o intermedi‡ria”. ƒ composto de proposi•‚es. falso/verdadeiro. inteligente/burro.7: Exemplo de escala tipo Likert(1-5) Diferencial sem‚ntico Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau. a escala Likert deve oferecer proposi•‚es coerentemente arrumadas.1: Exemplos de pontos opostos em diferenciais semŒnticos alegre/triste. dif†cil/f‡cil. Apresenta€•o das proposi€Šes O corpo do question‡rio. limpo/sujo. N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico mas ƒ recomend‡vel ter em conta os valores opostos. n•o centralizando em mim o que outros podem executar Habilidade para identificar oportunidades Capacidade de comunica€•o. Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau.

Tem. ou seja. onde ao valor um corresponde o pior desempenho. Assim sendo.. 119-120).3-Escala de freq•‡ncia verbal ou de avalia€•o de freq•‡ncia O formato de uma escala de freq•€ncia verbal (tambƒm designada por avalia•„o de freq•€ncia) ƒ muito semelhante ao de uma escala de Likert com duas exce•‚es: a) mais do que a intensidade do grau de concordŒncia com uma afirma•„o. a escolha pela primeira op•„o ƒ menos do que se se optar pela segunda. a escala de freq•€ncia verbal apresenta palavras (normalmente cinco) que indicam a freq•€ncia com que uma dada vari‡vel ocorreu e b) em vez de apresentar afirma•‚es sobre um dado t…pico. apresenta um n‰mero †mpar de alternativas. A maior desvantagem deste tipo de escala ƒ o fato de proporcionar ao investigador uma medida grosseira da propor•„o de freq•€ncia de cada a•„o que se pretende avaliar: por exemplo a categoria central “de vez em quando” pode representar uma freq•€ncia que varia entre os 30% e os 70%. Por vezes o diferencial semŒntico ƒ apresentado sem a alternativa central. a alternativa central..1. Quadro 11. quando ƒ que costuma ligar o seu computador . a interpreta•„o dos dados deve ter em conta estas limita•‚es intr†nsecas a quest‚es deste tipo. 3-igualmente importante. 4-satisfeito em parte. A diferen•a que individualiza este formato ƒ que as alternativas ou categorias de resposta obedecem a uma ordem estrita de seq•€ncia de apresenta•„o ou seja est„o relacionadas umas com as outras o que n„o acontece nas escalas de Likert ou de freq•€ncia verbal. O diferencial semŒntico. 5-concordo totalmente 1-totalmente insatisfeito.1. os itens de uma escala de freq•€ncia verbal devem referir-se a a•‚es/comportamentos muito espec†ficos realizados pelos respondentes (Alreck & Settle. recomenda-se Boyd &Westfall (1978) e Pereira(1986). uma quest„o de escolha m‰ltipla que partilha algumas semelhan•as com a escala com a escala de Likert e com a escala de freq•€ncia verbal.5. Para maiores estudos sobre o grau diferencial semŒntico.. 11. 1995. 4-concordo em parte. 11.4-Escala ordinal A escala ordinal. p. 4-mais importante. p. Tal tipo de diferencial ƒ importante quando se quer for•ar o respondente a escolher um “lado” da proposi•„o. 5totalmente satisfeito 1-significativamente menos importante. 2-menos importante.desaprovo em parte.neutro. 1995.3: Exemplo de escala ordinal De uma maneira geral. a segunda menos que a terceira e assim sucessivamente. neste caso. na maioria das vezes.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 89 1-desaprovo totalmente. 5-significativamente mais importante Observar que na aplica•„o dos diferenciais semŒnticos a escala ƒ crescente: 1. A escala pode ser revertida por forma a que cada categoria seja mais do que a anterior mas h‡ sempre uma ordem que tem de ser respeitada (Alreck & Settle. 2. 120-121) Quadro 11. 3. ƒ na pr‡tica. 3-neutro.2-insatisfeito em parte.2: Exemplo de escala de freq•€ncia verbal Por favor escolha o n‰mero da escala que corresponde ao n‰mero de vez que realiza/pratica cada uma das atividades/a•‚es abaixo indicadas 1Sempre 2Muitas vezes 3De vez em quando 4Raramente 5Nunca a) Usar o Google quando preciso procurar informa•„o para os trabalhos da escola -----------b) Usar o chat para a realiza•„o de trabalhos relacionados com a escola ----------c) Usar o email para contatar com o professor ----------Para Alreck & Settle (1995) a principal vantagem da escala de freq•€ncia verbal ƒ a facilidade de resposta que proporciona ao inquirido. 2.

Quadro 11. N„o deve ser usada quando os inquiridos s„o muito jovens 11. Os inconvenientes associados ˆ utiliza•„o desta escala ƒ a dificuldade de resposta que exige por parte do inquirido que precisa primeiro de analisar cada uma das op•‚es para depois as ordenar num gradiente personalizado. 2= segunda mais importante. 1986). 3= terceira mais importante e assim sucessivamente.90 Manuel Meireles pessoal para aceder ao e-mail ao fim de semana (por favor assinale uma s… op•„o) Assim que me levanto _____ Durante a manh„ _____ Mesmo antes de almo•ar _____ Logo a seguir ao almo•o _____ Durante a tarde _____ Antes do jantar _____ Depois do jantar _____ N„o costumo aceder _____ A principal vantagem da escala ordinal ƒ a possibilidade que d‡ ao investigador de obter uma medida relativa da ocorr€ncia de uma dada vari‡vel e deve ser usada quando a pergunta direta ƒ demasiado ampla ou n„o suficientemente expl†cita.124) tambƒm designada de atribui•„o de ordem (Kline. p.1.5-Escala de ranking for€ado A escala de ranking for•ado (forced ranking scale.6-Escala linear num„rica Sempre que os itens de um question‡rio avaliam uma ‰nica dimens„o de uma vari‡vel que se distribui ao longo de um gradiente de intervalos iguais e lineares. Alreck & Settle. ____Programas inadequados ____Excessiva exig€ncia por parte dos pais ____Excessiva exig€ncia por parte dos professores ____Falta de prepara•„o dos professores ____Indisciplina Š muito usada em publicidade para conhecer as prefer€ncias dos consumidores relativamente a produtos concorrentes. De entre as causas poss†veis abaixo apresentadas escolha as que considera mais importantes e ordene-as da seguinte forma: 1= mais importante. a escala numƒrica com extremos etiquetados ƒ o formato que deve ser privilegiado pelo investigador por forma a facilitar a an‡lise e interpreta•„o dos resultados (Alreck & Settle. Quadro 11. 11. 1995.5: Exemplo de escala linear numƒrica Que importŒncia atribuiu a cada um dos temas de discuss„o p‰blica abaixo discriminados? Se acha que o t…pico ƒ muito importante escolha um n‰mero do extremo direito da escala e coloque-o no local assinalado ˆ frente do respectivo item. tem como objetivo obrigar o respondente a ordenar os itens de acordo com um ranking para se obter uma seq•€ncia de prefer€ncias numa dada vari‡vel. 121. 127.128). Com esta modalidade o investigador pode obter a posi•„o relativa dos itens uns em rela•„o aos outros ampliando a qualidade informativa dos dados relativamente ˆ escala ordinal simples que apenas nos mostra a prefer€ncia por uma s… entre as v‡rias op•‚es poss†veis. . 1995. mas pode ser usada em investiga•„o educativa em m‰ltiplas situa•‚es de pesquisa.4: Exemplo de Escala de ranking for•ado Fala-se muito de insucesso escolar. p.1.

Indicadores de: n‰mero de filhos.0). supervisor. Os indicadores qualitativos categ…ricos nominais expressam categorias as quais n„o possuem rela•„o umas com as outras. como a crescente: analfabeto.) ou de profiss„o (engenheiro.. Tambƒm n„o se devem etiquetar os valores intermƒdios com palavras. o que o respondente valoriza. Os indicadores quantitativos discretos expressam n‰meros inteiros. se considera que o t…pico tem uma importŒncia relativa escolha um dos n‰meros da zona central da escala de acordo com o grau de significŒncia que lhe atribui. Indicadores qualitativos podem medir vari‡veis do tipo: comodidade. secund‡rio etc. Por ‰ltimo.7-Escala tipo trade-off O question‡rio Trade-off for•a o respondente ou pesquisado a fazer escolhas e.Tipos de vari†veis As vari‡veis podem ser classificadas segundo Pereira (1999:44). pintor etc. O formato ƒ simples e f‡cil de preencher pelos respondentes que n„o tem dificuldade em perceber o que lhes ƒ pedido. Em termos estat†sticos o tratamento ƒ simples e o fato da escala ser numƒrica e de intervalos iguais permite que os dados sejam tratados como se de uma vari‡vel intervalar se tratasse.3 . quantidade de clientes atendidos no dia. mecŒnico. As qualitativas podem ser nominais (quando apenas associadas a nomes). Observar que a an‡lise do question‡rio Trade-off. Desta forma ƒ poss†vel obter a prefer€ncia de um conjunto de respondentes. chilena etc. gentileza. lealdade. f. idade do funcion‡rio.________ Melhoria da qualidade do ar que respiramos………………………………………. atenciosidade. apenas devem surgir os n‰meros com intervalos iguais entre eles (c. maleabilidade etc.________ Descoberta de novas fontes de energia f…ssil (petr…leo) …………………………________ Investimento p‰blico em energias renov‡veis ……………………………………. Os indicadores qualitativos ordinais fazem men•„o a categorias que possuem rela•„o (de ordem) com outras categorias.. mas nunca de forma direta. em quantitativas (discretas ou cont†nuas) e qualitativas (categ…ricas nominais ou categ…ricas ordinais).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 91 Se pelo contr‡rio considera que o t…pico n„o tem para si muita importŒncia escolha um n‰mero do extremo esquerdo da escala e assinale-o no lugar respectivo. gerente. desta forma possibilita saber.________ A simplicidade. a principal tem a ver com o fato de n„o se aplicar a muitas situa•‚es concretas em particular as que requerem a compara•„o direta com um dado especifico ou uma avalia•„o de aspectos relativos a uma dimens„o especifica. Alreck & Settle. s„o exemplo de indicadores quantitativos discretos. como em contagens. 11. gerente-geral etc). ƒ feita por meio da Matriz de Prioriza•„o. Sem importŒncia 1 2 3 4 5 Extremamente alguma importante Prote•„o das espƒcies animais em vias de extin•„o……………………………. ou n†vel hier‡rquico (operador. brasileira. como por exemplo: peso de uma pe•a e tempo de dura•„o de uma chamada telef•nica. 1995).1. ver maiores informa•‚es sobre a escala tipo Likert no Ap€ndice 3. em condi•‚es conflituosas. Os quantitativos cont†nuos referem-se a vari‡veis que podem assumir valores fracion‡rios. A planilha trade-off requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas op•‚es. economia e produtividade est„o entre as maiores vantagens das escalas lineares numƒricas.).). Esta mesma classifica•„o pode ser estendida aos indicadores. Š fundamental nestas escalas que os extremos sejam etiquetados com “Extremamente” para que a dimens„o seja bem definida e que os termos usados sejam opostos bipolares. Nƒveis de mensura€•o H‡ fundamentalmente dois grandes grupos de medidas: qualitativas e quantitativas (ver figura 11. prim‡rio. Dada a sua importŒncia. As mesmas perguntas e as mesmas instru•‚es podem ser usadas para muitos itens ao mesmo tempo. Por exemplo: n†vel escolar (ƒ poss†vel colocar em determinada ordem. 11. s„o exemplos de indicadores qualitativos categ…ricos.. sem fra•‚es. clareza. Indicadores de nacionalidade (portuguesa. Em termos de limita•‚es. efetividade. ou ordinais (quando .

Exemplos: nacionalidade (portuguesa.67 Sexo=F Sƒrie acad€mica= Terceira Desempenho acad€mico= B N—VEL DE MENSURA•–O (a): Escala Nominal Observar que a mensura•„o nominal refere-se apenas a caracter†sticas nominativas descritoras do objeto.92 Manuel Meireles indicam direta ou indiretamente certa ordem de preval€ncia).. nŒmeros de pe€as produzidas por uma mƒquina numa hora. supervisor. pintor. etc NŒmeros que podem assumir valores fracionƒrios. Š o mais baixo n†vel de mensura•„o.B. etc Categorias.. C. engenheiro. S•o Paulo: Edusp. Anƒlise de dados Qualitativos.0 .) Categorias que possuem uma rela€•o com outras categorias. argentina. Seja o objeto “aluno” que pode ser descrito por alguns descritores: Idade Altura Sexo Sƒrie acad€mica Desempenho acad€mico Por exemplo: Idade= 27 Altura= 1.Tipologia de vari‡veis... sem fra€‚es.. S„o apenas atribu†dos nomes aos descritores do objeto. . n‡vel hierƒrquico (operador. Discreta Quantitativa NŒmeros inteiros. gerente.. as quantitativas podem ser discretas ou cont†nuas. universitƒrio). profiss•o (administrador. como em contagens. diretor). quantidade de alunos numa sala. Por exemplo: peso.44 Figura 11.) Cont‡nua Categ‰rica Nominal Qualitativa Categ‰rica Ordinal Fonte: Julio Pereira. sendo que cada categoria † independente. n•o tendo rela€•o com outras. secundƒrio. Mensura•„o ƒ a atribui•„o de um valor a um descritor de um objeto.). brasileira. 1999 p. classe social (A. tempo m†dio de chamadas telefŠnicas em minutos. Exemplos: n‡vel escolar (primƒrio. Exemplos: nŒmero de filhos.

ent„o y  x.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 93 As mensura•‚es nominativas permitem apenas a rela•„o de equival€ncia (=) que ƒ reflexiva. isto ƒ: Irreflexiva: n„o ƒ verdade que para qualquer x se tenha x>x. assimƒtrica e transitiva. ent„o y=x Transitiva: se x=y e y=z. N—VEIS DE MENSURA•–O (c): Escala Intervalar Š poss†vel estabelecer certo tipo de rela•„o (estabelecer uma ordem de prefer€ncia indicada pelo s†mbolo >) e. Transitiva: se x=y e y=z. Assimƒtrica: se x>y. ent„o x=z Exemplos: Diagn…stico psiqui‡trico: Esquizofr€nico Paran…ico Man†aco-depressivo Psiconeur…tico Sexo: Masculino Feminino Nacionalidade Argentina Brasileira Chilena Cor: Branca Preta Azul Estado: Sim N„o N—VEL DE MENSURA•–O (b): Escala Ordinal (ou por postos) Neste n†vel ƒ poss†vel estabelecer certo tipo de rela•„o (estabelecer uma ordem de prefer€ncia indicada pelo s†mbolo >) Exemplos: Desempenho acad€mico: Conceito A Conceito B Conceito C Prefer€ncia em escala Concordo totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo totalmente Status s…cio. simƒtrica e transitiva: Reflexiva: x=x Simƒtrica: se x=y. Neste tipo de mensura•„o n„o s… se conhece a ordem como se estabelece que h‡ intervalos iguais na escala. alƒm disso se conhece as distŒncias entre dois n‰meros quaisquer da escala.econ•mico: Classe Alta Classe Mƒdia Classe Baixa Gradua•„o militar: Sargento Cabo Soldado As mensura•‚es ordinais permitem a rela•„o de equival€ncia (=) e a rela•„o de compara•„o (>). ent„o x=z. Exemplos: Testes de aptid„o (quantidade de respostas corretas) . Esta ‰ltima ƒ irreflexiva.

n„o se pode afirmar que quem nasceu na dƒcada de 80 tenha alguma propriedade em dobro de quem nasceu na dƒcada de 40. ClassificaÅÄo 2. desvios-padr„o. Por exemplo. n„o se pode afirmar que quem acertou 10 quest‚es em um teste de aptid„o saiba exatamente duas vezes mais que quem tenha acertado apenas 5 quest‚es. bem como as provas paramƒtricas comuns (Testes t e F). Com efeito. Zero nÄo-arbitrado tambÉm conhecidas por categÑricas tambÉm conhecidas por escalares (scale) Figura 11. Escala RelaÅàes definidoras (1)Equivaláncia Exemplos de estatÖsticos apropriados Moda FreqÜáncia Coeficiente de contingáncia Mediana Ordinal Provas estatÖsticas nÄo-paramÉtricas Provas estatÖsticas adequadas Nominal (1) Equivaláncia Percentis (2) Maior do que rs de Spearman  (tau) de Kendall W de Kendall Figura 11. N—VEL DE MENSURA•–O (c): Escala de raz•o As mensura•‚es em escalas de raz„o. etc s„o aplic‡veis a dados em uma escala intervalar.2: Estat†sticos apropriados para vari‡veis nominais e ordinais.1: Propriedades dos tipos de vari‡veis Equival€ncia Compara•„o (>) Raz„o entre dois intervalos Raz„o conhecida de dois valores quaisquer da escala A estas mensura•‚es aplicam-se todos os estat†sticos paramƒtricos comuns apontados para a escala intervalar alƒm da mƒdia geomƒtrica e o coeficiente de varia•„o. um corpo ˆ temperatura de 60ŸC n„o tem o dobro do calor de um corpo a 30ŸC. OrdenaÅÄo 3. possuem todas as propriedades de uma escala intervalar e um verdadeiro ponto zero como origem. DistÇncia 4.Fonte: Siegel (1975) . mƒdias. Todas as quatro rela•‚es seguintes s„o operacionalmente pass†veis de ser obtidas: Escala propriedade Nominal Ordinal complexidade de intervalo de razÄo 1.94 Manuel Meireles Ano Ano ou dƒcada de evento (o ano zero ƒ arbitr‡rio) Temperatura em ŸC ou ŸF (a unidade e o ponto zero s„o arbitr‡rios) Uma caracter†stica deste tipo de mensura•„o ƒ que n„o permite afirmar que o dobro de um valor represente efetivamente duas vezes mais tal valor. Esta ƒ a primeira escala verdadeiramente quantitativa e sobre vari‡veis intervalares ƒ poss†vel aplicar todos os estat†sticos paramƒtricos comuns.

Ander-Egg (p. Podemos dizer que a idade ƒ uma vari‡vel: a)de raz„o b)intervalar c)ordinal d)nominal e)todas as alternativas anteriores est„o certas f)nenhuma das alternativas Que resposta deu? A verdade ƒ que a alternativa e) est‡ correta pois ƒ poss†vel expressar a idade como sendo uma vari‡vel de raz„o. isto ƒ: as escalas mais complexas possuem todas as propriedades das menos sofisticadas e mais alguma coisa.3 – Resumo Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais. Setor econämico.8. ProfissÄo. ordinal ou nominal.4: Exemplos de vari‡veis James Davis (1976:24) oferece a tabela exibida na figura 11. RegiÄo geogrãfica DÉcada de evento: •Anos 60 •Anos 70 •Anos 80 Desempenho Acadámico: •A •B •C Figura 11. Fonte: Siegel (1975) Escala Nominal ReligiÄo: •Protestante •EspÖrita •CatÑlica •Budista Ordinal Cargo hierãrquico NÖvel econämico Classe social Escalas de OpiniÄo e Atitude (tipo Likert): •Discorda totalmente •Discorda •Indiferente •Concorda •Concorda totalmente de intervalo Testes de aptidÄo Ano de evento: •1949 •1995 de razÄo Altura cm Peso Kg Faturamento ($) Market-share Ativo ($) Salãrio ($) Sexo.3: Estat†sticos apropriados para vari‡veis intervalares e de raz„o.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel.67 anos (ou 54 anos completos) b)intervalar: Funcion‡rio nasceu em 1949 c)ordinal: Funcion‡rio est‡ na 5 š dƒcada d)nominal: Funcion‡rio ƒ adulto maduro 11. ou intervalar. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas: . Davis chama aten•„o para o fato de que as propriedades da escala s„o cumulativas. Vejamos como: a)de raz„o: Funcion‡rio tem 54. entre eles a idade.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 95 Escala RelaÅàes definidoras (1)Equivaláncia (2)Maior do que (3)RazÄo conhecida entre 2 intervalos quaisquer (1)Equivaláncia (2)Maior do que (3)RazÄo conhecida entre 2 intervalos quaisquer (4)RazÄo conhecida de 2 valores quaisquer Exemplos de estatÖsticos apropriados Provas estatÖsticas adequadas Intervalar MÉdia Desvio-padrÄo CorrelaÅÄo de Pearson CorrelaÅÄo mâltipla Provas estatÖsticas paramÉtricas e nÄo-paramÉtricas MÉdia Desvio-padrÄo CorrelaÅÄo de Pearson CorrelaÅÄo mâltipla MÉdia geomÉtrica Coeficiente de variaÅÄo RazÄo Figura 11. Exemplo: Considere o objeto <Funcion‡rio da empresa X> que pode ser descrito por um conjunto de atributos.

de vari‡veis ordinais. A escala tipo Likert faz uso de proposi•‚es e de uma escala onde cada coluna tem um sentido diferente: por isso se chama de diferencial semŒntico (diferen•a de sentido). . (3) de distŒncia social (de Bogardus. Esta ‰ltima ƒ a mais utilizada em ci€ncias sociais. de compara•‚es bin‡rias). dentro de uma organiza•„o. de Crespi). de Dood. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1-De exemplo. de classifica•„o direta. 2-De exemplo.96 Manuel Meireles (1) de ordena•„o (de pontos. 4-Elabore uma escala tipo Likert(5) com 4 proposi•‚es para ser aplicada pelo departamento de Recursos Humanos para avaliar a satisfa•„o dos funcion‡rios.4 . (4) de Thurstone. dentro de uma organiza•„o. (2) de intensidade. (5) de Guttman e (6) de Likert. de vari‡veis de raz„o. dentro de uma organiza•„o. 11. 3-De exemplo.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. de vari‡veis nominativas.

avaliar e administrar a organiza•„o. Aqui. Isto mostra a relevŒncia que tem. a organiza•„o est‡ concentrada nas decis‚es necess‡rias ˆ consecu•„o dos objetivos.Resumo. destino predominante (passeio.5 . bem como a previs„o de suas conseq•€ncias. E o que ƒ administrar uma organiza•„o? Herbert Simon (1965) afirma que "decidir ƒ sin•nimo de administrar".1. Quanto ‰ utiliza€•o J‡ vimos que quanto ˆ utiliza•„o.entender a importŒncia relativa dos indicadores. referente a indicadores vamos destacar quanto ˆ sua utiliza•„o e quanto ˆ sua importŒncia relativa para a empresa. dispor de informa•‚es adequadas e corretas. Os indicadores existentes numa organiza•„o n„o s… devem capacitar que os gerentes e os operadores compreendam e avaliem a empresa.2 . como devem possibilitar a gest„o da mesma.classificar um indicador segundo uma dada tipologia. Para Herbert Simon. Podem ser classificados quanto ao meio de locomo•„o predominante: ar. processo complexo. . importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informa•‚es usado para compreender.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 97 capƒtulo 12 Import‚ncia relativa dos indicadores Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a). para uma organiza•„o. A fase de estrutura•„o pode exigir novas informa•‚es. e b).que descrevem a organiza•„o e as mudan•as que acontecem nela.3 .Indicadores referentes ˆ gest„o das informa•‚es 12. terra. identifica•„o e an‡lise das possibilidades de a•„o.capazes de proporcionar vari‡veis que tentam prever n†veis potenciais futuros. Simon considera as seguintes fases do processo de tomada de decis„o:  coleta de informaÄÅes ou an‡lise das oportunidades para identificar as situa•‚es que exigem decis„o e descobrir as oportunidades em que ela deve ser tomada. mar.  escolha de uma solu•„o ou linha determinada de a•„o.Sistemas de Indicadores 12. movimenta•„o de terras ) etc. cada fase da tomada de decis„o constitui por si mesma. 12.Import‚ncia relativa dos indicadores O sistema de indicadores numa organiza•„o ƒ um conjunto de articulado de quantificadores de parŒmetros referentes ˆs partes interessadas da organiza•„o.  estrutura•„o: cria•„o. Se considerarmos os ve†culos de terra poderemos dividi-los em in‰meras categorias: ano de fabrica•„o.4 . Imagine-se as poss†veis classifica•‚es de ve†culos.1 – ImportŒncia relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto ˆ utiliza•„o ImportŒncia funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais 12. Uma classifica•„o. Mas que informa•‚es? Tipos de indicadores Qualquer abordagem tipol…gica privilegia um ou outro aspecto. pa†s de origem. Para este consagrado autor (pr€mio Nobel de Economia). assim. podemos considerar um conjunto espec†fico de tipos de indicadores:  Indicadores informativos . sempre destaca um ou mais aspectos que sejam relevantes. Sum†rio: 12.  Indicadores preditivos .Veja se sabe responder 12. carga.

cont‡bil (para cuidar dos dados capazes de retratar a mensura•„o das atividades do organismo) e a fun•„o administrativa. a comercial ( para distribui•„o e venda das utilidades ou servi•os produzidos). Assim. isto ƒ est„o subdivididas em …rg„os. acess…rias. Muitas empresas obviamente misturam estes critƒrios tentando a departamentaliza•„o mais adequada aos seus interesses. em cada empresa encontramos departamentos ou …rg„os. 4. por clientelaxxxv. Indicadores referentes aos perfis competitivos dos produtos ou servi•os da empresa. Assim. cujo exist€ncia e cujo desempenho ƒ essencial ˆ vida da organiza•„o n„o podendo ser eliminados ou descuidados sem graves preju†zos. Geralmente as organiza•‚es est„o departamentalizadas. considerar um conjunto de indicadores levando em conta a sua importância funcional. temos na organiza•„o:  Indicadores principais (prim‡rios). que cooperam a fim de que as fun•‚es principais possam cumprir suas metas.  Indicadores sociais (terci‡rios) que mostram quanto a organiza•„o est‡ ajustada ˆ coletividade Š poss†vel. O principal objetivo da departamentaliza•„o ƒ proporcionar meios para o crescimento dos organismos diminuindo a tend€ncia para se tornarem complexos e gerarem entropiaxxxi.98 Manuel Meireles    Indicadores orientados para o problema que apontam para situa•‚es organizacionais espec†ficas. Cada …rg„o tem uma dada fun•„oxxxix . localizar. Indicadores de avaliaÄÇo de programa que mostram o progresso e a efic‡cia da organiza•„o quanto aos programas referentes ˆs suas metas de sobreviv€ncia. Cada organiza•„o faz uso das tƒcnicas de departamentaliza•„oxxxii. uma atividade peculiar exercida em proveito de toda a organiza•„o. para integrar as demais fun•‚es de forma que conduza a empresa ˆ sua m‡xima funcionalidade. Os indicadores e dados gerados s„o para uso de outras partes interessadas da organiza•„o . com o seu desempenho. sob um comando ‰nico. Vem isto a prop…sito de se ter em conta que nem todas os indicadores possuem a mesma relevŒncia: h‡ indicadores mais importantes do que outros — e a sua importŒncia ƒ dada pelo tipo de fun•„o que tem o …rg„o que faz uso do indicador. 1989:211). acess…rios. a tƒcnicaxli (transforma a matƒriaprima em utilidades ou servi•os). 2. Indicadores referentes aos fatores cr†ticos de sucesso. atravÖs da criaÄÇo de árgÇos especializados. congregar. por processo xxxiv. Import‚ncia funcional dos indicadores Cabe ao respons‡vel pela Gest„o do Sistema de Informa•‚es (GSI) disponibilizar os indicadores para que as partes interessadas fa•am uso deles. sincronizados e interdependentes do conjunto para que possa ser diminuÉdo o confinamento funcional e preservadas as caracterÉsticas das partes componentes (Faria. Ou seja: o produto do Sistema de Informa•‚es (dados e indicadores) ƒ para uso de outras partes da organiza•„o. seguran•a (para estudar. tornando necessÑrio descentralizar.  Fun•‚es de apoio (secund‡rias). e Indicadores de delineamento de alvos que usados para identificar metas a alcan•ar (benchmarks). afetando. diminuir. Fayolxl considerava como fun•‚es principais ou prim‡rias. Indicadores referentes ˆ estratƒgia de posicionamento. visando a um conjunto espec†fico de objetivos.isto ƒ. essenciais ˆ vida da organiza•„o n„o podendo ser eliminadas ou descuidadas sem graves preju†zos. a financeira (para atrair.normalmente clientes internos locados em outros departamentos. Desta forma podemos ter organiza•‚es departamentalizadas por objetivoxxxiii. assumir ou transferir os riscos inerentes ˆ atividade da empresa). fornecedores etc).  Fun•‚es sociais (terci‡rias) com o objetivo de manter a organiza•„o ajustada ˆ coletividade de forma a receber apoio desta. . Indicadores referentes ˆ estratƒgia corporativa.  Indicadores de apoio (secund‡rios). cujo desempenho afeta de maneira indireta a vida da organiza•„o. As fun•‚es podem ser classificadas em tr€s tipos:  Fun•‚es principais (prim‡rias). 3. gerir e retribuir o capital aplicado). desta forma. por local ou ‡rea geogr‡ficaxxxvi e por produtoxxxvii. como mostra a lista dos indicadores dada a seguirxlii : Indicadores principais  Indicadores para monitorar o €xito e operacionaliza•„o das estratƒgiasxliii: 1. adotando o critƒrio que acha mais conveniente. e atƒ mesmo para uso de clientes externos (consumidores. A departamentalizaÄÇo Ö uma imposiÄÇo do crescimento das estruturas. Um …rg„oxxxviii pode ser definido como um conjunto de pessoas. de maneira indireta a vida da organiza•„o.

custos de manter estoques. ver se•„o 2. custos das entregas locais Indicadores referentes a vendas: receitas operacionais. ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas: †ndices de inova•„o e sugest‚es. treinamento multifuncional. rela•„o transportepr…prio/ transporte-de-terceiros.  Indicadores referentes ˆs pr‡ticas associadas ˆ educa€•o. ciclo do pedido. devolu•‚es dos produtos. Indicadores referentes a estoques: acur‡cia dos estoques (itens corretos/total de itens.               Indicadores de apoio  Indicadores referentes ˆs pr‡ticas associadas aos sistemas de trabalho: indeniza•‚es. insatisfa•„o dos clientes. rela•„o horas paradas/horas pagas. reparos ou retrabalhos. comprastotais/gastos com setor de compras. rela•„o n‰mero de entregas no prazo/n‰mero de entregas. liquidez corrente. disponibilidade de estoque. penetra•„o dos produtos no mercado. n†vel de servi•o. rentabilidade do patrim•nio. clima organizacional. Indicadores sociais  indicadores de desempenho referentes ˆs pr‡ticas associadas ˆ responsabilidade p‰blica e cidadania incluindo riscos associados ˆ atua•„o da organiza•„oxliv . Indicadores de desempenho do planejamento e controle da produ€•o: Indicadores de desempenho da produ€•o: rela•„o horas produtivas / horas trabalhadas. endividamento. 12. custos indiretos. custos totais de distribui•„o. Indicadores de desempenho relativos ao mercado (incluindo a participa•„o no mercado.  Indicadores referentes ao bem-estar e satisfa€•o das pessoas: seguran•a.2.  Indicadores de desempenho da gest„o do ativo imobilizado:  Indicadores pertinentes ˆ manuten€•o de instala€Šes fabris:  Indicadores pertinentes ˆ manuten€•o das instala€Šes prediais:  Indicadores de desempenho dos processos de apoio. fidelidade. custos dos dep…sitos. Indicadores referentes ˆ satisfa•„o. rela•„o contratados/entrevistados. conquista e perda de clientes e suas contas. remunera•„o e reconhecimento. Indicadores de desempenho de fornecedores: n†vel de rejeitos. rela•„o dispensas-antes-de-um-ano/contratados. reten•„o. receita l†quida. Indicadores relativos aos principais processos de produ•„o (para assegurar o desempenho dos produtos e o atendimento das expectativas dos clientes).3. vendas canceladas. lucratividade das vendas. custos diretos. insatisfa•„o e fidelidade dos clientes (incluindo a avalia•„o da satisfa•„o dos clientes em rela•„o ˆ concorr€ncia): satisfa•„o dos clientes. efic‡cia do treinamento. Indicadores de desempenho da logƒstica externa: custos de transporte.  Indicadores relativos ˆ sociedade. custos fixos. clientes perdidos. compras-totais/n‰mero de ordens. despesas com vendas Indicadores referentes a propaganda e publicidade: Indicadores referentes a despesas de administra€•o: Indicadores de resultados financeiros e econ•micos: receita bruta. reclama•‚es. entrada em novos mercados e a venda de novos produtos). margem de lucro. custos vari‡veis. valor econ•mico agregado (EVA). despesas gerais de fabrica•„o Indicadores de desempenho de compras: †ndice de erros em ordens de compras. queixas. rela•„o do sal‡rio com o mercado.Indicadores referentes ‰ gest•o das informa€Šes .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 99   Indicadores para avaliar e melhorar as pr‡ticas associadas ao sistema de lideran•a. retorno sobre o investimento. Rela•„o unidades programadas / unidades produzidas. abatimentos sobre vendas. lucro l†quido. greves. liquidez geral. custo de documenta•„o e das transa•‚es. Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concep•„o atƒ a implementa•„o na produ•„o). rotatividade. impostos pagos. giro de estoques. absente†smo.2 . promo•‚es. cobertura de estoques. Indicadores referentes ˆ gest„o das informa€Šes: dada a sua importŒncia para o presente estudo. lucro por a•„o. rela•„o horastreinamento/horas-trabalhadas.

como por exemplo: 1.  lan•amento de um novo produto.  projeto: conjunto de a•‚es e recursos para a consecu•„o de objetivos concretos.5) Adequar im…vel (obras de engenharia e arquitetura).1. o subprojeto 1. Por exemplo. ou a gest„o do conhecimento ƒ uma fun•„o organizacional e deve haver um …rg„o que cumpra tal fun•„o.F) Treinarxlviii. Por exemplo. com in†cio.6)Contratar pessoal uma sƒrie de a•‚es operacionais devem ser levadas a efeito.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy pode ser desdobrado nos seguintes subprojetos: 1. S„o exemplos de processos. dentro dos …rg„os realizam atividades e tais atividades s… t€m sentido se pertencerem a processos ou pertencerem a atividades. Projeto Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento n„o repetitivo. 1.E) Admitir candidatos.1. 1. diferen•ar o que ƒ um projeto e o que ƒ um processo. isto ƒ.1.1.6) Contratar pessoal.1. 1. atƒ ao n†vel em que se descreve a a•„o que o operador deve realizar.6. 1.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy.1)Selecionar regi„o.2) projeto para diminuir despesas de $zzz para $www ou de z% do faturamento para y% do faturamento. Cada plano de a•„o.4)Adquirir im…vel.1. subprojetos e planos de a•„o ƒ feito geralmente por meio de Diagramas de ãrvore e Planilhas 5W2H. repetitivo. 1. Considere-se.1.  informatiza•„o de um determinado setor da empresa. 1978:1)xlvii. 1. que se desdobram em  planos-de-a€•o: conjunto de a•‚es de curto. 1. por sua vez se desdobra em  a€Šes operacionais: a•‚es realizadas diretamente pelos operadores. dentro das organiza•‚es:  emiss„o de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo que se repete a cada vez que se vende um produto ou mais). desempenha o seu papel por meio de processos e por meio de projetos.1. Cada projeto.B) Analisar promo•‚es internas. 1. Ou seja: a caracter†stica principal de um projeto ƒ de que ƒ algo com inÉcio.6. sendo conduzido por pessoas dentro de parŒmetros prƒdefinidos de tempo.1.6.6.1.1.1) Abrir filial no Rio de Janeiro.3) Definir im…vel. 1.1. Os projetos devem ser desdobrados atƒ ao n†vel da a•„o operacional.2) Selecionar im…veis dispon†veis na regi„o. perfeitamente especificados e destinados a gerar benef†cios (Cukierman e Dinsmore. para proporcionar uma receita adicional de $ccc (de tal forma que $aaa+ $bbb + $ccc = $yyy-$xxx) .C) Contatar ag€ncia recrutadora. A nomenclatura referente a tal desdobramento ƒ a seguinte:  programa: conjunto de projetos que t€m um objetivo macro. que se destina a atingir um objetivo claro e definido.3) Subprojeto para elevar produtividade de vendedores de Grau 3 para 3.1. portanto. 1. custo. constitu†das de um conjunto de a•‚es e recursos para a consecu•„o de objetivos do projeto. por exemplo. Fora disso. Tal …rg„o.1.3) projeto para adequar patrim•nio l†quidoxlvi de $sss para $rrr.1.1.5.1. o Projeto 1.1. 1.7) Inaugurar.1.1. Š importante ter em mente que as pessoas. assim.1. pode ser desdobrado nos seguintes planos de a•„o: 1.1.2) Subprojeto para lan•ar produto XYZ para proporcionar uma receita adicional $bbb e 1. priorit‡rio e suficiente para se atingir a meta definida no subprojeto. O processo ƒ. 1. 1.6. qualquer ato realizado pelas pessoas numa organiza•„o ƒ destitu†do de sentido xlv .D) Selecionar candidatos prƒ-selecionados pela empresa. 1. meio e fim.1.100 Manuel Meireles A gest„o das informa•‚es. Por exemplo: programa para 1) elevar o RSI (Retorno sobre investimento) constitu†do de tr€s projetos: 1. por sua vez desdobra-se em  subprojetos: partes integrantes de um projeto. . Š importante. meio e fim.1.1. recursos envolvidos e qualidade".1) Projeto para elevar receitas de $xxx para $yyy. para o plano de a•„o 1.1) Subprojeto para abrir filial no Rio de Janeiro para proporcionar uma receita adicional de $aaa. mƒdio e longo prazos.1.1. E o autor aponta exemplos de projetos:  instala•„o de uma nova f‡brica. Por exemplo o Projeto 1.1. Processo O processo pode ser definido como uma seq•€ncia clara e l…gica de etapas ou a•‚es sistem‡ticas que geram um determinado resultado.1.A) Especificar cargos dos funcion‡rios desejados. como todos os demais.1.1. O desdobramento de projetos.1. caracterizado por uma seq•€ncia clara e l…gica de eventos.6.

ˆs 8:00h da manh„ (processo di‡rio). greves. E tais projetos e processos precisam ser acompanhados .  Indicadores de avaliaÄÇo de programa que mostram o progresso e a efic‡cia dos programas referentes ao setor. depois s„o abordados os indicadores referentes a processos e outros aspectos operacionais. a integridade e a disponibilidade. insatisfa•„o dos clientes internos (outros setores e outros funcion‡rios). isto ƒ indicadores de avalia•„o dos programas da empresa.  Indicadores relativos aos principais processos de gest„o da informa•„o (para assegurar o desempenho dos servi•os do setor e o atendimento das expectativas dos clientes). emiss„o de balancete no dia 10. treinamento multifuncional. e  Indicadores de delineamento de alvos que podem ser usados para identificar metas a alcan•ar (benchmarks) pelo setor Indicadores principais do setor de gest•o de informa€Šes:  Indicadores para monitorar a operacionaliza•„o dos projetos pertinentes ao setor.  Indicadores pertinentes ˆ manuten•„o dos softwares da informa•„o. rotatividade. com o objetivo de mostrar o progresso e a efic‡cia deles. J‡ vimosl que quanto ˆ GestÇo do Conhecimento e AnÑlise o …rg„o deve cuidar:  da gest„o das informa•‚es (internas e comparativas)  da gest„o das informa•‚es relativas ao capital intelectual  da monitora•„o ambiental  das informa•‚es pertinentes ˆ an‡lise cr†tica do desempenho global E deve fazer isso assegurando tr€s aspectos que caracterizam a preserva•„o da informa•„o. 12. O …rg„o respons‡vel pela gest„o do conhecimentoxlix tem tambƒm projetos e processos.Sistemas de Indicadores No que diz respeito ao conjunto de indicadores que o …rg„o respons‡vel pela gest„o das informa•‚es duas grandes categorias se destacam:  Os indicadores referentes aos projetos da empresa.  Indicadores referentes ao bem-estar e satisfa•„o das pessoas: seguran•a.  Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concep•„o atƒ a implementa•„o).capazes de proporcionar vari‡veis que tentam prever n†veis potenciais futuros referentes ao setor. Indicadores de apoio do setor de gest•o de informa€Šes:  Indicadores referentes ˆs pr‡ticas associadas ˆ educa•„o.  Indicadores pertinentes ˆ manuten•„o da tecnologia da informa•„o. pagamento aos funcion‡rios.  Indicadores referentes ˆ satisfa•„o.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 101     abertura das portas ao p‰blico. ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas: †ndices de inova•„o e sugest‚es. na medida em que s„o atividades repetidas. absente†smo. e  Os indicadores referentes aos processos da empresa (considerando os imputs. Nesta obra inicialmente s„o abordados os indicadores referentes aos projetos da organiza•„o –– derivados da vis„o de futuro. ou seja: a confidencialidade. queixas. de modo que o resultado da tarefa seja previs†vel e possua a qualidade prevista. no quinto dia ‰til do m€s (processo que se repete todos os meses). A padroniza•„o fixa um conjunto de tarefas que devem ser executas sempre da mesma forma.no m†nimo quanto ao seu desempenho.3 . e.  Indicadores preditivos . . e outputs do processo bem como o desempenho do mesmo).que descrevem o setor e as mudan•as que acontecem nele. referente ao per†odo anterior (processo que se repete cada dia 10 dos meses). clima organizacional. O fluxograma expressa o conjunto de atividades repetitivas inerentes a um processo.  Indicadores orientados para o problema que apontam para situa•‚es setoriais espec†ficas. efic‡cia do treinamento. s„o geralmente padronizados. emiss„o de balan•o trimestral (processo que se repete a cada tr€s meses) Os processos dentro de uma organiza•„o. Os indicadores do setor devem ser do tipo:  Indicadores informativos .

Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto.5 .102 Manuel Meireles 12. segundo a tipologia estabelecida por voc€ em 4. os seguintes indicadores:  Produtividade do setor produtivo em ton/homem/m€s. referente a um outro produto da empresa.  Quantidade de reclama•‚es recebidas no m€s. Os indicadores podem ser considerados sob v‡rios aspectos (tipologia). Classifique. quanto ˆ qualidade da comida servida no refeit…rio. dentro de uma organiza•„o.2. importantes ou potencialmente importantes para compreender.  Quantidade de reclama•‚es recebidas no m€s. mas dois s„o muito importantes: os que abordam a sua utiliza•„o e os que consideram a importŒncia relativa dos indicadores. Estabele•a uma tipologia de indicadores (considere o item 2.  Quantidade de novos clientes. isto ƒ: pode-se encaixar em diferentes tipos de indicadores listados no item 4). (entrantes no semestre anterior) e que n„o retornaram no semestre imediatamente subseq•ente (Obs: lembrar que cada um dos indicadores listados no item 5 pode ser classificado de diversos modos. segundo Herbert Simon? 4. avaliar e administrar a organiza•„o.  Quantidade de reclama•‚es recebidas no m€s. 12. O que ƒ um “sistema de indicadores”? 2. Para que servem os indicadores. .  Valor mƒdio das vendas de cada vendedor da empresa. Quais as fases do processo de tomada de decis„o.  Quantidade de novos clientes no per†odo. Š fundamental o Administrador ter bem presente que h‡ indicadores mais importantes do que outros  e a a importŒncia do indicador ƒ geralmente dada pelo tipo de fun•„o que tem o …rg„o que faz uso do indicador. referente ao produto carro-chefe da empresa.1) 5. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. segundo Herbert Simon? 3.4 – Resumo O sistema de indicadores numa organiza•„o ƒ um conjunto de articulado de quantificadores de parŒmetros referentes ˆs partes interessadas da organiza•„o.

1 ano. neste caso. 13. e (3) que o ciclo de controle deve ser realizado por meio de Relat…rios de Desempenho por Exce•„o. considerando-se diversas esferas de a•„o.Veja se sabe responder 13. . especificamente no que concerne ˆ estratƒgiali. n„o tem o contexto de um sonho. de acordo com a proposta de Zaccarelli (1996) e aspectos da Funcionalidade Interna e da Gest„o Sist€mica tambƒm podem ser desdobrados em subesferas de a•„o ou sub-dom†nios. A vis„o de futuro diz-se operacionaliz‡vel na medida em que ela ensejar‡ um conjunto de a•‚es com vistas a torn‡-la concreta. VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Esfera de aÄÅo Hoje 1 ano 3 anos 5 anos Estrat†gia competitiva Estrat†gia corporativa Estrat†gia de posicionamento Funcionalidade Interna Gest•o Sist„mica Figura 13.Necessidade de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel 13. isto ƒ: o modelo de Sistema de Indicadores aqui proposto parte de um conjunto de objetivos a ser alcan•ado.Planejamento Estratƒgico 13. derivada dos macro-objetivos a alcan•ar. Sum†rio: 13.9 .1 .8 .os elementos que constituem uma vis„o de futuro. isto ƒ.Catchball 13.5 .Resumo.4 .Subsƒdios te‹ricos para a constru€•o de indicadores O modelo aqui proposto para constru•„o de um de Sistema de Indicadores contextualiza-se em torno de um dado referencial te…rico.3 .6 . realizada. (2) que os macro-objetivos a alcan•ar podem ser adequadamente expressos por uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel.1 . O esquema m†nimo da vis„o de futuro operacionaliz‡vel ƒ mostrado na figura 13.2. A vis„o de futuro. corporativa e de posicionamento bem como a funcionalidade interna) da empresa e as situa•‚es presente e futura (hoje. 3 anos e 5 anos).Levantamento da estratƒgia vigente 13.Vis„o de futuro operacionaliz‡vel 13.Subs†dios te…ricos para a constru•„o de indicadores 13. Isso ƒ mostrado na figura 13. e b).Estrutura•„o da vis„o de futuro 13. mas de algo concreto que a empresa busca. Este modelo de sistema de informa•‚es assenta-se sobre uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel da organiza•„o.entender a importŒncia de se dispor de uma “vis„o de futuro operacionaliz‡vel” para se tra•ar um sistema de indicadores.7 . O modelo proposto parte das premissas: (1) que a rede de indicadores ƒ derivada top-down.1: Esquema m†nimo de express„o de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel: o hoje liga-se ao futuro.1. Tal vis„o de futuro expressa-se por uma matriz que considera diversos dom†nios ou esferas de a•„o (estratƒgias competitiva.2 . Cada estratƒgialii pode ser abordada por meio de subestratƒgias correspondentes.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 103 capƒtulo 13 Estrutura da Vis•o de Futuro Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a).

Interna Departamentos Setores Projetos Gest•o Sist„mica Fundamentos Projetos Figura 13. Desta forma entende-se que a cada subesfera de a•„o h‡ sempre um ou mais projetos associados. no dizer de Contador. Mesmo no que tange ˆ Funcionalidade Interna. conforme Contador (1996). Š a busca da vantagem competitiva (VC).3: A subestratƒgia de diferencia•„o recebe aten•„o especial dada a sua importŒncia para a VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Subesferas de aÄÅo Subestrat†gia de Perfil Competitivo Estrat†gia competitiva diferencia€•o FCS Outras subestrat†gias Estrat†gia corporativa Subestrat†gias Estrat†gia de posicionamento Subestrat†gias Funcionalidade Interna Departamentos Setores Gest•o Sist„mica Fundamentos Esfera de aÄÅo H 1 3 5 organiza•„o que busca adquirir. intimamente associada ˆ aquisi•„o. No Ap€ndice 3 s„o apresentados alguns Fatores Cr†ticos de Sucesso para uma manufatura.posicionamento Subestrat†gias Projetos Func. em melhor produto. que pode ser. ƒ necess‡rio buscar desempenhos melhores. sem os quais tal subestratƒgia n„o lograr‡ €xito. como mostra a figura 13. indicadores adequados s„o associados a cada projeto.2: As esferas de a•„o ou dom†nios podem ser divididas em sub-esferas de a•„o ou subdom†nios. competitiva diferencia€•o FCS Projetos Indicadores Outras SE Projetos Indicadores Est. A figura 13.5: A cada subesfera de a•„o h‡ sempre projetos associados.Interna Departamentos Setores Projetos Indicadores Gest•o Sist„mica Fundamentos Projetos Indicadores Esfera de aÄÅo H 1 3 5 Figura 13.104 Manuel Meireles VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Esfera de aÄÅo Subesferas de aÄÅo Estrat†gia competitiva Subestrat†gias Estrat†gia corporativa Subestrat†gias Estrat†gia de posicionamento Subestrat†gias Funcionalidade Interna Departamentos / Setores Gest•o Sist„mica Fundamentos H 1 3 5 Figura 13. sustenta•„o ou amplia•„o de um conjunto de Fatores Cr†ticos de Sucesso ou Armas da Competi•„o. em melhor assist€ncia ou em melhor imagem. Projetos Est.4. Projetos Indicadores Est. Para acompanhar o desenvolvimento de cada projeto ƒ necess‡rio um ou mais indicadores. em menor prazo. segundo Contador: em menor pre•o.posicionamento Subestrat†gias Projetos Indicadores Func.3 ilustra isto. competitiva diferencia€•o FCS Projetos Outras SE Projetos Est. sustenta•„o ou amplia•„o de uma vantagem competitiva. a subestratƒgia de diferencia•„o requer a especifica•„o de um conjunto de Fatores Cr†ticos de Sucesso (FCS). .corporativa Subestrat†gias Projetos Indicadores Est. VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Esfera de aÄÅo Subesferas de aÄÅo Projetos H 1 3 5 SE de Perfil C. Figura 13.4: A cada subesfera de a•„o h‡ sempre projetos associados. como mostra a figura 13. VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Subesferas de aÄÅo Projetos Indicadores SE de Perfil C.corporativa Subestrat†gias Projetos Est. Assim. sustentar ou ampliar uma dada vantagem competitiva O que se deve ter em conta ƒ o fato de que. (basicamente de cunho operacional).5. Dentre as subestratƒgias competitivas apontadas por Zaccarelli (1996) ƒ destacada a subestratƒgia de diferencia•„o que buscar dotar cada produto ou cada servi•o de um elemento diferenciador predominantemente num dado campo da competi•„o. Evidentemente que a diferencia•„o tambƒm pode ser feita em torno de um perfil competitivo que incorpore dois ou mais campos da competi•„o. Elevar ou mesmo sustentar a produtividade de um determinado setor certamente exige um projeto com tal objetivo. Desta forma. est‡ a aquisi•„o. Cada subesfera de a•„o ƒ implementada por meio de um ou mais projetos — projetos que buscam transformar a realidade de Hoje naquilo que se vislumbra para o futuro.

Porter. pois. mas alerta para a sua insufici€ncia: tal instrumento ƒ insuficiente para se fazer frente a todos os eventos que emergem de uma organiza•„o ou for a dela. afirmando . que consideram o planejamento estratƒgico como um esfor•o planejado de fazer com que a organiza•„o.2 .  estrat„gia emergente de Mintzberg cuja obra compreende um per†odo que vai de 1973 a 1994. Oliveira (1987) e Porter (1992). comprometer a ger€ncia. Da† a necessidade de os executivos tentarem trabalhar de forma incremental. apenas considerou-se o desdobramento de tr€s projetos.6: Cada projeto tem a si associado um conjunto de indicadores que contemplam aspectos relevantes de custo ($). sem se adentrar a uma vis„o mais profunda das for•as pol†ticas que tambƒm influenciam a vantagem competitiva”  incrementalismo l‹gico. de Quinn (1978)lv. neste modelo “incentivar a compet€ncia ƒ a pr…pria estratƒgia”. caso se adote o paradigma da inexist€ncia ou impossibilidade de planejamento estratÖgico. agindo politicamente para agir dentro das pol†ticas da organiza•„o”. que. perfeito ou errado. investir em tecnologia. enfim. explicitado ou n„o. a partir da sua an‡lise interna e externa. Elisa Ichikawa (1998) tece algumas considera•‚es sobre o planejamento estratƒgico que nos ‰ltimos 30 anos apresentaram uma diversidade de propostas. funcionalidade interna e gest„o sist€mica.corporativa Subestrat†gias Est. Argumenta-se aqui. Quinn n„o questiona a validade do planejamento estratƒgico normativo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 105 VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Esfera de aÄÅo Subesferas de aÄÅo Projetos Est. pressupondo um ambiente previs†vel. A discuss„o te…rica tem enveredado desde uma cr†tica ˆ precis„o ou adequa•„o do termoliii atƒ ˆ validade do instrumento. qualidade (Q) e tempo (t). como se observa a seguir. claro ou d‰bio. Na mais recente. Š importante que se entenda que o planejamento estratƒgico e sua forma de o implementar constituem elementos importantes para o modelo proposto. a autora aponta quatro estilosliv:  estrat„gia normativa. competitiva SE de diferencia€•o Perfil Projeto Competitivo FCS Projeto Projetos Projetos Projetos Projetos Projeto Indicadores $ Indicador Q Indicador H 1 3 5 t Indicador $ Indicador Q Indicador Outras SE Est. Inicialmente se discute o conceito de Planejamento EstratÖgico e. O embasamento te…rico desta matriz ƒ apresentado abaixo. “Uma vez feito isso a organiza•„o ter‡ como oportunisticamente olhar para o mercado e explor‡-lo ˆ medida em que o ambiente possibilite (caminhos)” . fica restrito a quest‚es mercadol…gicas. Neste sentido convƒm atentar para o significado que damos a esse termo. “negociando sempre com os stakeholders. movimentando-se oportunisticamente em dire•„o ˆs metas organizacionais. a despeito das in‰meras cr†ticas que s„o feitas ao “planejamento estratƒgico” . sem grandes saltos estratƒgicos.posicionamento Subestrat†gias Func.Planejamento Estrat„gico O presente modelo de Sistema de Indicadores adota o pressuposto de que eles devem ser derivados do planejamento estratƒgico da organiza•„o. capacitando a organiza•„o. Para comodidade de leitura. unindo autores como Ansoff (1977). A figura 13. Para Elisa Ichikawa (1998). Controles semelhantes s„o estabelecidos para os processos. que apresenta a no•„o de pequenos passos.Interna Departamentos Setores Gest•o Sist„mica Fundamentos t Indicador Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores $ Indicador Q Indicador t Indicador Figura 13. 13. podendo estes contemplarem tr€s aspectos fundamentais: a) referentes a custos ou receitas do projeto ($). definir primeiro objetivos e depois caminhos e. ele existe — e ƒ determinante da sobreviv€ncia das organiza•‚es. Mintzberg discute sobre a queda e a ascens„o do planejamento estratƒgico. supere mudan•as do meio ambiente e atinja seus objetivos. Ao fazer uma retrospectiva hist…rica sobre as discuss‚es de como fazer planejamento estratƒgico. criando atmosfera de consenso. Para Hayes (1993) primeiro ƒ preciso capacitar a organiza•„o (meios): treinar pessoal. Para cada projeto pode-se associar um ou mais indicadores. o modelo proposto n„o pode ser erguido. depois retoma-se o conceito de visÇo de futuro operacionalizÑvel e suas esferas de a•„o: estratƒgias.  incentivo ‰ compet‡ncia de Hayes (1993) que questiona a l…gica do planejamento estratƒgico. Para Hayes. com as for•as incontrol‡veis do ambiente.6 mostra o esquema do modelo proposto de sistema de informa•‚es. b) referentes ˆ qualidade de execu•„o do projeto (Q) e c) referentes ao tempo de realiza•„o do projeto (t). formulado ou n„o. um dos seus autores “ao determinar as cinco for•as competitivas do ambiente externo. por fim meios (ends-ways-means) se constitui numa adequa•„o pela impossibilidade de se prever todas as vari‡veis ambientais (o que leva as empresas a se fixarem em objetivos quantitativos de curto prazo).

n„o se questiona o status quo. sem questionar os transpor o status quo existente. como instrumento de an‡lise.uma prƒ-vis„o. As cr†ticas de Hayes. ou seja. Para esta autora. a cr†tica vem sempre no sentido de buscar a regula•„o da organiza•„o com a sociedade: Praticamente todos os autores citados trabalham dentro do positivismo determinista. separar o pensamento da a•„o. por fim que embora haja cr†ticas sobre planejamento estratƒgico. A esse perfil organizacional desejado no futuro. afirma Elisa Ichikawa (1998): mesmo entre os autores de planejamento estratƒgico mais cr†ticos. por dar um car‡ter subjetivo. o modo de se atingir o objetivo. uma previsÇo .Necessidade de uma vis•o de futuro operacionaliz†vel Em cap†tulo anterior vimos o conceito de indicador e observou-se que nem todos os indicadores s„o iguais: h‡ indicadores mais importantes do que outros. Isto implica na exist€ncia de objetivos: alvo ou des†gnio que se pretende atingir. pode ser bastante ‰til para a formula•„o de estratƒgias. N„o ƒ esse o alvo das discuss‚es. os caminhos. seja negociando com v‡rios grupos de interesse. ˆs vezes voluntarista. e essa importŒncia ƒ atribu†da pela fun•„o organizacional que faz uso do indicador. com exce•„o talvez de Minstzberg (1974:1993:1994) que poderia se situar dentro do paradigma interpretativo. formalizar tudo. Para Minstzberg o planejamento estratƒgico. O que se quer dizer ƒ que. Observar que poderia ter sido escolhidas outras estratƒgias ou ter sido definido um conjunto de estratƒgiaslix . Para Minstzberg (1994) o planejamento estratƒgico.eventos que colocam em perigo a continuidade da exist€ncia da empresa. formalizar tudo. O objetivo ƒ elevar o RSI. conduziu as organiza•‚es a verdadeiras fal‡cias. se expressa uma vis„o de futuro de longo alcance como se fosse um novo perfil organizacional que a empresa pretende adquirir. E como todas as prƒ-vis‚es desenham ou projetam a vis„o de futuro. tem sido uma verdadeira programaÄÇo estratÖgica. como acreditar que poderiam prever tudo. separar o pensamento da a•„o) parecem falaciosas pois partem do pressuposto de que as organiza•‚es. portanto. mesmo entre os que criticam o planejamento estratƒgico. parece haver consenso de que a organiza•„o. embora consistentes no sentido de alertar para os limites da utiliza•„o do planejamento estratƒgico como o “ melhor caminho” de se alcan•ar os objetivos organizacionais. de quanto? A quantifica•„o do objetivo ƒ a meta. Por exemplo: Elevar o retorno sobre o investimento (RSI). A estratƒgia ƒ o jeito. Para se atingir os objetivos e as metas contidos na vis„o. como acreditar que poderiam prever tudo. A exist€ncia de projetos ocorre dentro de um contexto de enfrentamento de amea•as ˆ sobreviv€ncia da empresa. portanto a situaÄÇo prevista para o futuro da organizaÄÇo (Campos. Para anular tais amea•as a empresa determina um conjunto de objetivos. a estratƒgia pode ser: elevando receitas. comumentemente. pode de forma mais ou menos objetiva buscar a regula•„o. todas as preocupa•‚es do planejamento estratƒgico t€m como pressuposto a sociologia da regula•„o. Vimos tambƒm que h‡ dois tipos de indicadores quando se considera as atividades ˆs quais se referem: indicadores relativos a projetos (atividades n„o repetitivas) e indicadores relativos a processos (atividades repetitivas). Tais objetivos ser„o atingidos pela empresa considerando alguns modos (estratƒgias). 1996:303). . buscam prever todas as variÑveis ambientais ou prever tudo. isto ƒ: ƒ necess‡rio definir os modos. nem o poder das organiza•‚es sobre a vida humana associada. conduziu as organiza•‚es a verdadeiras fal‡cias. da figura do estrategista. se d‡ o nome de vis„o de futuro ou simplesmente vis„o. Os objetivos de longo prazo tendem a modificar o perfil da empresa . essas cr†ticas n„o v„o alƒm da sua validade como instrumento. Quando se especifica um.de tal forma que. No exemplo.3 . H‡ geralmente muitos caminhos poss†veis para se atingir o objetivo. que.lvi Mas n„o basta definir objetivos: ƒ preciso estabelecer metas. A vis„o contƒm. o pensamento estratƒgico. durante anos. Mas. O fim do planejamento estratƒgico ƒ reduzir ou eliminar pontos fracos da organiza•„o ou manter e fortalecer pontos fortes. A vis„o de futuro ƒ. ƒ preciso quantificar os objetivoslvii. ƒ necess‡rio saber como os atingir. as estratÖgias. Elevar o RSI para 12% ao anolviii . impedindo muitas vezes. se define a estratƒgia. durante anos. Explicando melhor: continuamente a empresa tem pela frente amea•as ˆ sua sobreviv€ncia . (lastreada no fato de se n„o poder prever todas as vari‡veis ambientais) ou de Minstzberg (de que o planejamento estratƒgico. (…) Nota-se. n„o s„o questionadas. Para Elisa Ichikawa (1998) as cr†ticas atƒ ao momento realizadas pelos autores citadoas. seja prevenindo-se das conting€ncias ambientais. com o planejamento estratƒgico. 13. como vem sendo praticado. n„o questionam os pressupostos que est„o por tr‡s dessa ferramenta de gest„o. Š para isto que se faz planejamento estratƒgico? Š …bvio que n„o: o planejamento estratƒgico ƒ um instrumento para um fim organizacional —adaptar melhor a organiza•„o ao meio ambiente.106 Manuel Meireles que n„o se trata de pensamento estratÖgico. As perspectivas filos…ficas e sociais que est„o por tr‡s desse instrumento.

. evolu•„o da tecnologia. De forma geral considera-se que os projetos associados ˆs estratƒgias corporativa. para ter sentido de exist€ncia (raz„o de ser). mas tais objetivos s„o diferentes em importŒncia. A vis„o de futuro. isto ƒ. Vimos tambƒm que o conjunto de indicadores. Uma vis„o de futuro operacionalizÑvel. novos segmentos de clientes. para ser concretizada.7) expressa o estado que a organiza•„o deseja atingir num dado per†odo (para a maioria das empresas: 5 anos)lx. estes. Cada projeto. para ser realizada. mudan•as legais. Observar que operacionalizar a vis„o implica em reduzir o hiato entre o perfil organizacional da empresa "hoje" e o perfil organizacional desejado para o futuro. A vis„o de futuro expressa um conjunto de objetivos. necessita de arregimentar a disposi•„o para assumir compromissos de longo prazo de todas as partes envolvidas.Estrutura€•o da vis•o de futuro A vis„o de futuro (Figura 13. isto ƒ. estes em planos de a•„o e. bem como todos os projetos associados ˆs fontes da vantagem competitiva. novas oportunidades de neg…cios. um grave problema na maioria das organiza•‚es: elas n„o possuem uma vis„o de futuro quantitativa. por sua vez se desdobra em subprojetos. tais como: expectativas dos clientes.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 107 Cada uma das estratƒgias ƒ operacionalizada. importŒncia secund‡ria ou terci‡ria. sociais e econ•micas. Para a sua formaliza•„o ƒ necess‡rio antever mudan•as. entretanto. posta em pr‡tica por um projeto ou um programa (conjunto de projetos). 13. capaz de ser realizada. para a constru•„o de um sistema de indicadores (referentes a projetos) ƒ estruturar a vis„o de futuro. por sua vez. em a•‚es operacionais. portanto. de posicionamento e competitiva s„o muito importantes. aplicabilidade e utilidade precisa derivar da vis„o de futuro da empresa.4 . tem portanto a estrutura acima descrita:  Objetivos / metas  Estratƒgias  Programas  Projetos  Subprojetos  Planos de a•„o  A•‚es operacionais Nem todos os objetivos possuem a mesma importŒncia. Costuma haver. uma vis„o de futuro adequadamente estruturada. comparativamente. E n„o poderia ser diferente: h‡ objetivos mais importantes do que outros  embora todos os projetos contidos na vis„o busquem dar ˆ empresa o perfil empresarial que ela deseja para o futuro. isto ƒ. Demais projetos possuem. O primeiro passo. uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel.

A vis„o de futuro de longo alcance (5 anos) ƒ desdobrada para per†odos menores: 3 anos e. A vis„o de 3 anos pode ser chamada de vis„o de mƒdio prazo e a de um ano ƒ denominada geralmente de metas de sobrevivància (Figura 13.7: Vis„o de futuro Para se tra•ar a vis„o de futuro ƒ necess‡rio dispor de in‰meras informa•‚es . um ano.  Monitora•„o da estratƒgia competitiva.108 Manuel Meireles Estado que a organiza•‚o deseja atingir Vis‚o de futuro Hiato Hoje anos H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 Figura 13. Desdobramento da vis‚o de futuro de longo alcance em prazos menores Estado que a organiza•‚o deseja atingir Vis‚o de futuro Vis‚o de futuro (m€dio prazo) Vis‚o de futuro (metas de sobrevivƒncia) Hiato anos Hoje H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 Figura 13. informa•‚es decorrentes da:  Monitora•„o da qualidade do neg…cio. e  Benchmarks. terci‡rios) como pode ser visto na tabela abaixo: T‹pico Estratƒgia competitiva: campos Import‚ncia do indicador principal . para a vis„o de futuro.8) Para se estabelecer adequadamente indicadores referentes ˆ vis„o de futuro ƒ necess‡rio que esta esteja estruturada. considera aspectos da funcionalidade interna e aspectos referentes a uma sistàmica.informa•‚es estas que devem ser providas pelo sistema de informa•‚es. de posicionamento e competitiva)lxi.  Monitora•„o da estratƒgia de posicionamento. S„o relevantes. de apoio.8: a vis„o de longo prazo ƒ desdobrada para per†odos menores. A estrutura da vis„o de futuro ƒ hier‡rquica: ela contempla inicialmente aspectos relevantes ˆ competitividade da empresa (que usualmente implicam em estratƒgias corporativa. Os indicadores derivados da vis„o possuem tambƒm importŒncia relativalxii (principais. depois.

A forma b‡sica de tra•ar a vis„o de futuro de forma estruturada ƒ considerar os componentes da vis„o e definir os projetos necess‡rios ˆ consecu•„o dos objetivos. Antes de se projetar o conjunto de indicadores referentes aos projetos ƒ necess‡rio construir a vis„o de futuro. intitulado Police Deployment (Desenvolvimento de Pol†ticas) no qual expressa o processo do desenvolvimento e implanta•„o de uma vis„o de futuro. Uma vez esta estabelecida ƒ necess‡rio que a empresa tenha o processo anual de defini•„o da vis„o de futuro. Nessa obra (p. significa agulha. A express„o Hoshin kanri foi usada por Campos (1996) como sub-t†tulo da sua obra Gerenciamento pelas diretrizes. mas n„o est„o declarados de forma estruturada. Uma minoria de consultores japoneses defende a tese de que hoshin Ö equivalente a meta.9. Se a empresa n„o possui um processo para o estabelecimento de uma vis„o de futuro estruturada. como mostra a figura 13. . novembro e dezembro. Deve-se observar que o estabelecimento e o desdobramento da vis„o n„o ƒ um processo realizado por uma ‰nica pessoa ou alguns funcion‡rios do alto escal„o. Os objetivos devem ser inicialmente estabelecidos para H+5 sendo depois desdobrados para H+3 e H+1. ponteiro ou seta. O termo ho significa direÄÇo e shin.9: O processo de redefini•„o da vis„o ƒ anual. A cada ano H se define a vis„o para H+5 que ƒ desdobrada para H+3 e H+1. Vis‚o de futuro Vis‚o tra•ada Hoje para H+5 Hiato= diferen•a entre Hoje e o projetado para H+5 anos Hoje H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 H+6 Vis‚o tra•ada H+1 para H+6 Vis‚o de futuro Hiato= diferen•a entre H+1 e o projetado para H+6 anos H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 H+6 Figura 13.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 109 armas Estratƒgia corporativa Estratƒgia de posicionamento Funcionalidade interna Gest„o sist€mica principal principal principal apoio relativo Na maioria das vezes as empresas possuem um conjunto de projetos. anualmente. Assim. Por isso Hoshin Kanri significaria "gerenciamento indicado pela direÄÇo" e a nossa traduÄÇo como "Gerenciamento pelas diretrizes" estaria plenamente compatÉvel com este significado. a defini•„o de indicadores referentes aos seus projetos ƒ uma oportunidade †mpar para que tal processo seja implantado. A vis„o definida HOJE para daqui a 5 anos (H+5) dever‡ ser redefinida em H+1 para H+6. tais como Hoshain Kanri. O manual chama a aten•„o para o fato de a express„o Police Deployment ter tambƒm outros nomes. Isto ser‡ abordado na pr…xima se•„o. Management by Planning e Police management.5 – Catchball A AT&T editou um manuallxiii.306) o autor explica que Hoshin envolve tanto a meta (fim) quanto os meios para atingi-la. Hoshin Planning. por exemplo nos meses de outubro. se avalia a realiza•„o da vis„o de futuro corrente e se projeta a vis„o de futuro para os pr…ximos 5 anos. 13.

Figura 13. subprojetos e planos de a•„o. Partindo-se da miss„o e vis„o de longo prazo (Mission & Vision). Fonte: AT&T (1992: 61) . desdobramento e operacionaliza•„o de um vis„o de longo prazo. que s„o desdobrados. ˆs tend€ncias.110 Manuel Meireles Figura 13. por sua vez em planos anuais ou metas de sobreviv€ncia (Draft Annual Objectives).10: Processo de estabelecimento. Ao estabelecer a vis„o e os planos contidos nela obviamente deu-se aten•„o ao desenvolvimento dos neg…cios. s„o definidos planos para 3 e 5 anos (3-5 Year Plan). ˆs tecnologias (Voice of Business) e aos desejos e expectativas dos clientes (Voice of Customer). O desdobramento dos objetivos (Deploy objectives) requer a negocia•„o e o comprometimento de resultados (Negotiate Final Objetives) bem como o desdobramento dos planos (Develop Plans). Fonte: AT&T (1992:7) A figura 13.11: Processo de catchball para desdobramento de projetos.10 pode ser interpretada da seguinte forma. ˆ experi€ncia.

os n†veis hier‡rquicos se envolvem no desdobramento dos projetos. 13. Os t…picos da estratƒgia corporativa referem-se ˆ redefini•„o do mix quantitativo e qualitativo das bases para o sucessolxvi e da entrada ou sa†da de certos neg…cios. B) an‡lise da Vis•o Projetos Subprojetos . A tabela abaixo mostra como.11). dos subprojetos em planos de a•‚es e estes em a•‚es operacionais ƒ usada a planilha 5W2H ou semelhante.  Objetivos para elevar a funcionalidade interna. que vale a pena mencionar porque pode facilitar muito a aplica•„o e o entendimento da estratƒgia e. Marketing e Produ•„o s„o dois departamentos que devem participar intensamente da defini•„o das estratƒgias competitivas. seq•€ncia de atividades (schedule) e recursos (resources) No desdobramento dos projetos em subprojetos. Observe-se que o processo de catchball envolve a exist€ncia de dois n†veis hier‡rquicos. Planos de A€•o N†veis Presidente Diretores Gerentes Supervisores envolvidos Diretores Gerentes Supervisores Operadores Figura 13. Anualmente ƒ feita uma an‡lise para avaliar o desempenho quanto ao atingimento das metas estabelecidas (Conduct Annual Review and Diagnosis).6 . measures). Os t…picos referentes ˆ estratƒgia de posicionamento referem-se ˆ posi•„o da empresa na cadeia de valor e ƒ indispens‡vel a participa•„o da alta administra•„o.  Objetivos pertinentes ˆ estratƒgia competitiva (especialmente melhoria dos perfis competitivos de cada produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura produtiva). Preferimos abrir um destaque para quatro vantagens do uso das subestratƒgias. pelo menos uma delas n„o ƒ …bvia: A) elabora•„o de programa de estudo.Vis•o de futuro operacionaliz†vel Uma vis„o de futuro operacionalizÑvel.um termo que faz analogia ao ir e vir de uma bola.  Objetivos pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento (especialmente reposicionamento na cadeia de valor. para expressar as idas e vindas referentes ˆs negociaÄÅes inerentes ao desdobramento de um projetolxiv. Tais t…picos interessam especialmente ao dono da empresa ou ao seu representante. A figura 13.12: O catchball da Vis„o envolve os n†veis do Presidente e os Diretores. portanto. ƒ composta de alguns t…picos. como j‡ foi afirmado. Zaccarelli (1996:112) divide as estratƒgias em subestratƒgias permitindo uma mais f‡cil operacionaliza•„o das mesmas. indicators. targets. Os t…picos da funcionalidade interna referem-se ˆ melhoria cont†nua dos departamentos. indicadores e a•‚es sobre os meioslxv (objectives. O manual da AT&T faz refer€ncia a tal processo ilustrando-o com uma figura (figura 13. Independentemente do termo que se queira dar o processo ƒ o mesmo: estabelecimento de uma vis„o de futuro e defini•„o dos modos e meios de tal vis„o ser concretizada. Os n†veis hier‡rquicos envolvidos no catchball seguidamente exercem o papel de:  definir objetivos.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 111 Tais planos s„o implementados (Implement Plans) e ƒ feita uma revis„o peri…dica dos mesmos (Conduct Regular Review and Diagnosis). a saber:  Objetivos pertinentes ˆ estratƒgia corporativa (especialmente mix de neg…cios e ‡rea de atua•„o). especialmente medidas tendentes a reduzir custos e a aumentar a qualidade. Os t…picos referentes ˆ estratƒgia competitiva referem-se ˆ busca de qualquer diferencia•„o no produto ou servi•o que possa atrair clientes. enfrentando e aplainando resist€ncias de forma a desdobrar cada projeto em a•‚es operacionais. o catchaball de Projetos envolve Diretores e Gerentes. o nome que se d‡ ao processo de compartilhar objetivos. integra•„o vertical e integra•„o horizontal). Catchball ƒ. programa.10 ilustra o conceito. Os t…picos referentes ˆ vis„o sist€mica buscam integrar toda a empresa. metas. O estabelecimento e desdobramento da vis„o de longo alcance faz uso do processo de catchball .  desdobrar tais objetivos considerando o processo. geralmente. considerando conceitos ou valores recomendados pelo PNQ. especialmente definindo os campos da competi•„olxvii bem como as respectivas armas da competi•„o.  Objetivos para obter uma gest„o sist€mica.

e  SE de pr…-prote•„o. e  SE de oportunidades 1-Estrat„gia corporativa:  SE de portfolio de neg…cios  SE das compet€ncias essenciais. C) preparo da comunica•„o da estratƒgia.  SE de despistamento.  SE de integra•„o horizontal.  SE das bases essenciais. Considerando a inclus„o das diversas subestratƒgias propostas por Zaccarelli.  SE de agress„o. Zaccarelli entende necess‡rio atribuir a cada subestratƒgia SE) uma denomina•„o que ajude a entender a natureza das decis‚es nela inclu†das. De uma forma geral.112 Manuel Meireles estratƒgia de outras empresas. pode-se afirmar que a vis„o de futuro poder‡ conter a estrutura definida abaixo.  SE de coopera•„o.  SE de controle da cadeia de suprimentos. D) elabora•„o de estratƒgias alternativas.  SE de integra•„o com clientes. 2-Estrat„gia de posicionamento:  SE de adapta•„o (reposicionamento na cadeia). Zaccarelli afirma que n„o ƒ necess‡rio ter todas as subestratƒgias na composi•„o da estratƒgia da empresa.  SE de rea•„o.  SE de alian•as. ela d‡ caracter†stica diferenciadora a essa empresa”. 4-Funcionalidade interna  Žrea de transforma•„o Compras Controle de materiais Produ•„o Planejamento e controle da Produ•„o Vendas Distribui•„o  Žrea de Atendimento Entrega/montagem Treinamento ao cliente  Žrea de Apoio Recursos Humanos Finan•as e Or•amento Contabilidade Controladoria Auditoria  Žrea de Lideran•a e Planejamento Marketing/Propaganda Qualidade/QFD Sistemas de Informa•„o Mƒtodos quantitativos Ger€ncia de projetos .  SE de integra•„o vertical.  SE de inova•„o. pode-se dizer que se existe em uma empresa uma subestratƒgia forte. “De fato algumas subestratƒgias s„o aparentemente incompat†veis entre si. e  SE de intento. 1-Estrat„gia competitivalxviii  SE de diferencia•„o: VC em menor pre•o VC em menor prazo VC em melhor produto VC em melhor assist€ncia VC em melhor imagem  SE de imita•„o.  SE de cobertura e amplitude do mercado. Obviamente estratƒgias e subestratƒgias podem ser desconsideradas pelos gestores da organiza•„o.

) Se perguntarmos quais foram as a•‚es interativas (ou estratƒgicas) ocorridas no passado recente. para ser ‰til. do paÉs.Queremos ser os melhores fabricantes de tintas em pá. Mas tal vis„o de futuro. As subestratƒgias (SE) foram agrupadas considerando as duas obras b‡sicas de Zaccarelli: EstratÖgia moderna nas empresas (1996) e A estratÖgia e o sucesso nas empresas (2000). integra•„o vertical e integra•„o horizontal). uma vis„o de futuro intencional. um conjunto de a•‚es denotadoras de alguma subestratƒgia. assim. 3. que exprima. da funcionalidade interna. da estratƒgia de posicionamento (especialmente reposicionamento na cadeia de valor. metas.  Enfoque preventivo e qualidade no projeto.. nos cap†tulos seguintes s„o abordados os grandes t…picos constituintes da vis„o. Zaccarelli recomenda. Uma forma estruturada de vis„o de futuro requer que sejam definidos aspectos da estratƒgia corporativa (especialmente mix de neg…cios e ‡rea de atua•„o).  Lideran•a. Adequadamente posicionados num Diagrama de Ishikawa ƒ poss†vel descortinar os m‰ltiplos objetivos estratƒgicos da organiza•„o. local. ƒ preciso dispor de uma vis„o de futuro de longo alcance. Se a empresa n„o possui o processo anual de defini•„o da vis„o de futuro.  Resposta r‡pida.8 – Resumo Para se tra•ar um conjunto coerente de indicadores — indicadores entre si imbricados— ƒ necess‡rio dispor de uma vis„o de futuro da organiza•„o. Temse. e  Comportamento transparente. a chave para iniciar o levantamento da estratƒgia vigente. dentro da empresa. Desta forma. e pessoas que executaram. veja se sabe responder adequadamente ˆs seguintes quest‚es: 1. Zaccarelli (1996:141) afirma que A experi€ncia tem mostrado que n„o ƒ eficaz pedir ˆs pessoas da empresa que descrevam a estratƒgia vigente. do que deve cuidar a vis„o de futuro referente ˆ estratƒgia corporativa? .  Gest„o baseada em fatos.  Desenvolvimento de parcerias. Tal vis„o pode ser adequadamente estruturada considerando-se um conjunto tr†plice de estratƒgias mais a funcionalidade interna e a gest„o sist€mica. 13.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 113 Estratƒgia 5-Gest•o sist‡mica  Qualidade centrada no cliente. Qual a forma mais f‡cil de se tra•ar uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel? 4. 13. No m†nimo. a resposta ƒ necessariamente direta. 13.Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. contendo cada um deles um conjunto de quest‚es. desta forma. no futuro. uma vontade) do tipo: . Ilustre com um exemplo. um desejo.  Vis„o de futuro de longo alcance. N„o pode ser inventada. Os processos referem-se apenas ˆ rotina do dia-a-dia.Levantamento da estrat„gia vigente Para se estabelecer os indicadores adequados ˆ organiza•„o. (.  Participa•„o e desenvolvimento de funcion‡rios.  Inova•„o e criatividade. que se localize. Qual a diferen•a entre uma vis„o de futuro intencional e uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel? 2. que. mesmo que elas saibam toda a teoria estratƒgica. da estratƒgia competitiva (especialmente melhoria dos perfis competitivos de cada produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura produtiva). ƒ necess‡rio proceder ao levantamento da estratƒgia vigente. Š preciso dispor de uma vis„o de futuro quantificÑvel.7 . apontam para a exist€ncia ou n„o de projetos pertinentes.  Foco nos resultados. A forma mais simples de se tra•ar uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel ƒ imaginar o perfil organizacional da empresa. e referentes ˆ gest„o sist€mica. O processo mais simples de se levantar a estratƒgia vigente ƒ listar todos os projetos existentes na empresa. Em outras palavras: uma vis„o deste tipo nada mais ƒ do que uma subestratƒgia de intento. n„o se pode constituir numa vis„o de futuro intencional (na medida em que expressa apenas uma inten•„o. Tem data.9 . para um amplo conjunto de parŒmetros descritores da empresa..  Responsabilidade p‰blica e cidadania. uma vez respondidas. Qual a forma estruturada de vis„o de futuro operacionaliz‡vel aqui proposta? 5.

114 Manuel Meireles .

Armas da competi•„o s„o os meios utilizados pela empresa para alcan•ar uma vantagem competitiva. Arma da competi•„o ƒ o meio que a empresa usa para alcan•ar a vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido.2008) ƒ aqui tomado como ponto de refer€ncia porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem atƒ certo ponto original. recursos financeiros em abundŒncia jamais s„o vantagem competitiva de uma empresa: quando muito ser„o fonte de vantagem competitiva. pretende salientar que n„o ƒ indispens‡vel que a caracter†stica.7 – Veja se sabe responder 14.2008). m‡quinas modernas. isto ƒ: podem gerar produtos ou servi•os com vantagem competitiva.Conceito de Campo de Competi•„o 14. Foram destacadas tr€s palavras pela sua importŒncia.Conceito de Portf…lio de Neg…cio 14. Uma empresa ƒ competitiva quando possui vantagem competitiva.6 . Uma empresa n„o deve querer ser .1 – Conceito de Vantagem Competitiva 14.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 115 capƒtulo 14 Conceitos fundamentais para a especifica€•o de indicadores Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a explicitar alguns conceitos considerados aqui fundamentais para a constru•„o de indicadores: a) Conceito de Vantagem Competitiva. 14. 14. como pre•o e qualidade do produto. Pessoal competente. e e) Conceito de Portf…lio de Neg…cio. associada ao produto ou ao servi•o. ƒ mais ousada: “Decidido o campo de competi•„o — temos 14 campos — automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”. do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. variedade de modelos. Observar que se define vantagem competitiva como sendo qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa. A palavra qualquer. b) Conceito de Campo de Competi•„o. pois divide a estratƒgia competitiva em campos da competi•„o e em armas da competi•„o. coordenados.Resumo. que n„o sejam excludentes.2 . Contador(1996. tendo como refer€ncia o trabalho de Contador (1996. ela. geram as capacita•‚es. porƒm n„o ƒ obrigat…rio. O acrƒscimo de valor ƒ sempre desej‡vel. A proposta de Contador.Conceito de Neg…cio 14. Campo da competi•„o diz respeito aos atributos que s„o de interesse direto do consumidor — custo. Contador (1996. diz Zaccarelli.2008) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. d) Conceito de Neg…cio. porƒm. qualidade no processo ou custos baixos. d€ um acrƒscimo de valor para o cliente.5 . Campo da competi•„o: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva. que ƒ a vantagem competitiva. Sum†rio: 14. obrigatoriamente reside no produto ou no servi•o. s… pode estar agregada. Por exemplo: pre•o e imagem ou qualidade e prazo. caracter†stica esta capaz de ser reconhecida pelo cliente. Nota-se que ƒ um modelo bastante objetivo. como produtividade. prazo. A vantagem competitiva. O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precis„o por Zaccarelli (1996:67): “ƒ qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em rela•„o a outras empresas e. a condi•„o de reconhecimento pelos clientes exclui da estratƒgia aspectos considerados usualmente como da m‡xima importŒncia.1 – Conceito de Vantagem Competitiva Este cap†tulo retoma e amplia importantes conceitos j‡ abordados no cap†tulo 2. s„o atraÉdos para comprar da empresa”. Campo da competi•„o nada mais ƒ. c) Conceito de Arma de Competi•„o. na medida em que ƒ uma caracterÉstica do produto ou do servi•o. por isso.4 .3 . Contador entende que “uma boa estratƒgia exige dois ou tr€s campos.Conceito de Arma de Competi•„o 14. que parcialmente se ocupa do bin•mio arma-campo da competi•„o.Conceito de Campo de Competi€•o Nesta se•„o. portanto.2 . Campos da competi•„o s„o atributos que interessam ao comprador. ser‡ feita uma revis„o deste conceitos vitais. Os campos da competi•„o s„o as capacita•‚es que geram as vantagens competitivas. etc. As armas da competi•„o s„o os recursos que.

As figuras que ilustram este cap†tulo reproduzem an‰ncios quase todos com mais de meio sƒculo. Š necess‡rio compreender o significado de cada um destes macro campos. 94). diversidade dos P/S Competi€•o em atendimento 7. 1. prazo de entrega do P/S 11. Competi€•o em pre€o Para competir em pre•o.116 Manuel Meireles boa em tudo. Contador (p. p. Para Contador (p. de empresa confi‡vel 14. em qualidade do P/S 6. mesmo vendendo-o a um pre•o mais baixo do que o dos produtos concorrentes.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. qualidade do atendimento Competi€•o em prazo 10. no comprador. Ela n„o precisa ser excelente em tudo: basta ter excel€ncia naquelas armas que lhe d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos”2. Os conceitos e exemplos abaixo extra†dos de Contador (2008. Essa tese d‡ o critƒrio que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no m‡ximo dois campos da competi•„o para cada par produto/mercado e criar. ou almejar ter pre•o menor do que os pre•os dos produtos ou servi•os concorrentes. os campos da competi•„o s„o em n‰mero de 14. As estratƒgias operacionais (p. o que implica redu•„o de custos. relacionadas ˆs armas da competi•„o.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. acesso ao atendimento 8. 2003. precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa. Contador (2008) gerou a classifica•„o geral de campos da competi•„o.61) afirma que a quantidade de 14 campos ƒ adotada porque ƒ adequada aos prop…sitos do modelo de campos e armas da competi•„o e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agrega•„o ou de desagrega•„o ou a necessidade de melhor adequ‡-la a uma situa•„o espec†fica.71). em projeto do P/S 5.169). em responsabilidade social (c†vica e preservacionista) O modelo CAC d‡ um critƒrio bastante seguro para a empresa ser competitiva. dentro de cinco macrocampos. condi•‚es de pagamento 3. expresso sob a forma de tese: “Para a empresa ser competitiva. . evidenciando t†picos campos de competi•„o. basta ter excel€ncia apenas naquelas armas que lhe d„o vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR. projeto do atendimento 9. aplic‡vel a empresa de qualquer setor. 2 Contador apud Meireles (2001). Competi•„o em pre•o propriamente dito Competir em pre•o significa ter. a imagem de ser a melhor nesse campo. Armas relevantes correspondem ˆs compet€ncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990. 1994. do produto e da marca 13. As armas alinhadas aos campos s„o denominadas armas relevantes e s„o as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Por essa classifica•„o geral. geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. Competi€•o em pre€o 1. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou servi•o valorizado e de interesse do cliente. 1995). pr€mio e/ou promo•„o Competi€•o em produto ou servi€o (P/S) 4. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro. prazo de atendimento Competi€•o em imagem 12. em menor pre•o (pre•o propriamente dito) 2. de acordo com Contador (p. p.

facilidade de uso. Competi•„o em pr€mio e/ou promo•„o Competir em pr€mio ou promo•„o significa oferecer. produtos com caracter†sticas e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam ˆs suas exig€ncias. Competi€•o em projeto do P/S Competir em projeto do produto ou servi•o ƒ desenvolver ou almejar desenvolver. ou almejar oferecer. a empresa busca atrair clientes com base na diferencia•„o dos seus produtos. . ˆs suas necessidades. ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes. diferencia•„o esta que pode ser obtida pelo projeto do produto. ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes. e pela novidade (novos produtos). Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. ˆs suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas e atributos dos produtos concorrentes em termos de apar€ncia visual.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 117 2.160 4. Competi€•o em produto ou servi€o (P/S) A competi•„o em produto ou servi•o ƒ essencialmente uma competi•„o em qualidade do produto ou servi•o. em termos de desconto. 3. quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crƒdito. agosto 1954. Na competi•„o em qualidade. sem alterar o pre•o normal de venda. como sorteios e ofertas. Competi•„o em condi•‚es de pagamento Competir em condi•‚es de pagamento ƒ oferecer. pela variedade de modelos. qualidade dos materiais e do acabamento e outros. temporariamente. p. fun•‚es a cumprir. prazo. pela qualidade do mesmo. ˆs suas prefer€ncias.

produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critƒrios por ele valorizados. p. sob o ponto de vista do cliente.233) h‡ cinco formas b‡sicas de propiciar acessibilidade ˆ empresa: 1) pela sua localiza•„o. 6. facilidade de uso. 3) pelo hor‡rio de atendimento. 5.231): acesso ao atendimento. Competi€•o em atendimento A competi•„o em atendimento ƒ feita em tr€s campos. p. 7. durabilidade e outros. ou almejar proporcionar. melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes. Janeiro 1943.118 Manuel Meireles Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. como apar€ncia visual. Competi•„o em qualidade do P/S Competir em qualidade do produto ƒ oferecer ou almejar oferecer. conforme Contador (2008. 2) pela extens„o da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extens„o da rede de distribui•„o. qualidade dos materiais e do acabamento. fun•‚es a cumprir. 4) pela venda direta. Competi•„o diversidade dos P/S Competir em diversidade dos produtos ƒ oferecer. internet inclusive. Competi•„o em acesso ao atendimento Competir em acesso ao atendimento ƒ proporcionar. projeto do atendimento e qualidade do atendimento. Segundo Contador (2008. ou almejar oferecer. desempenho. maior variedade de produtos ou servi•os que os concorrentes. Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. e pelos meios de comunica•„o. Dezembro de 1944 .

suas necessidades. ou almejar oferecer. Competi•„o em qualidade do atendimento Competir em qualidade do atendimento ƒ oferecer. 9. Projeto de atendimento. O cliente nem sempre se apercebe dessa distin•„o – avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento.257) refere-se ˆ sua concep•„o. atendimento com caracter†sticas valorizadas pelos clientes que satisfa•am suas exig€ncias. ou almejar ofertar. O ato de atender refere-se a recep•„o. Competi•„o em prazo de entrega do P/S Competir em prazo de entrega do produto ou do servi•o significa ofertar. prazo de entrega do produto ou do servi•o menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado. 10. produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir. Dezembro de 1944 Competi€•o em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega. Competi•„o em produto e marca Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer. diz Contador (2008. atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. ou almejar desenvolver. o cliente em prazo menor do que os concorrentes. Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. p. contato e comunica•„o com o cliente. suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as caracter†sticas do atendimento das empresas concorrentes. contato e comunica•„o com o cliente.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 119 8. ˆ execu•„o do projeto. ou almejar atender. Competi•„o em prazo de atendimento Competir em prazo de atendimento significa atender. ou almejar possuir. p. Competi•„o em projeto do atendimento Competir em projeto do atendimento ƒ desenvolver. p.271) o prazo de entrega do produto ou do servi•o e o prazo de atendimento constituem campos da competi•„o. . ou almejar oferecer. Competi€•o em imagem Contador (2008. 11. suas prefer€ncias. mas muitas a escolhem como campo coadjuvante. qualidade do atendimento. Atendimento refere-se a recep•„o. 12.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competi•„o. segundo Contador (2008.

portanto. num aspecto valorizado pelos clientes. imagem cr†vel mais favor‡vel que a dos concorrentes. ou almejar ter. Para cada um dos campos de competi€•o h‡ armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. Competi•„o em empresa confi‡vel Competir em imagem de empresa confi‡vel ƒ possuir. membros da sociedade e acionistas e investidores. obviamente. 13. Mas ƒ tambƒm aqui que reside a principal dificuldade que ƒ de dupla manifesta•„o: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas s„o associadas ˆs vantagens competitivas acima apontadas? A lista de armas dispon†veis n„o ƒ. H‡. 14. uma certa dificuldade na sua constitui•„o. O fim pode ser associado ˆ obten•„o de sucesso ou conquista de uma . Ressalta-se a premissa de Contador (1996. Uma arma ƒ um conjunto espec†fico e delimitado de tƒcnicas.Conceito de Arma de Competi€•o Arma de competi•„o ƒ um meio que a empresa utiliza para alcan•ar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competi•„o. As armas n„o s„o de interesse direto dos consumidores. Este ƒ efetivamente o princ†pio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso. Isso pode ser justificado porquanto ƒ praticamente imposs†vel estabelecer onde termina uma macroarma e come•a uma arma. A vantagem competitiva num dado campo da competi•„o. pac†fica. imagem cr†vel em responsabilidade social (quanto a comunidade. p. fornecedores. Fonte: Sele•‚es do Reader’s Digest. Dezembro de 1942. ou almejar possuir. ferramentas e mƒtodos que contribuem para um dado fim. 14.xiii) com rela•„o a empresa tornar-se uma concorrente acima da mƒdia: n„o precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza  basta possuir excel€ncia apenas naquelas poucas armas que lhe dar„o vantagem competitiva no campo da competi•„o escolhido. num aspecto valorizado pelo cliente. num aspecto valorizado pelos clientes. ƒ obtida por meio da excel€ncia numa arma ou mais. obter o grau de excelància delas e verificar se hÑ alguma relaÄÇo entre tal excelància e o desempenho da empresa. Competi•„o em responsabilidade social Competir em imagem em responsabilidade social ƒ ter. funcion‡rios. cidadania e meio ambiente) mais favor‡vel que a dos concorrentes.120 Manuel Meireles imagem cr†vel do produto e da marca mais favor‡vel que a dos concorrentes. Š composto pela imagem c†vica e pela imagem preservacionista.3 .

que deve ser interpretada a express„o de “arma adequada ao campo”. p. quando h‡ o objetivo de comercializar bens ou servi•os.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 121 dada vantagem competitiva num campo da competi•„o. prazo de entrega do P/S: as armas devem prover velocidade 11. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade 13. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo 6. O mesmo autor afirma que: “devido ˆs possibilidades de abrang€ncia da empresa (ou. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade 9. aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma redu•„o de despesas e. em responsabilidade social (c†vica e preservacionista) : as armas devem prover responsabilidade social. ƒ tambƒm denominada como neg…cio. prazo de atendimento: as armas devem prover velocidade Competi€•o em imagem 12. p. Ent„o.N. Desta forma. ARMA ƒ um conjunto de tƒcnicas. 14. foram obtidos em autores com literatura pertinente. Outro ponto a considerar ƒ a adequabilidade genƒrica de certas armas. 54 armas b‡sicas para uma empresa industrial. Neg…cios sem formaliza•„o jur†dica. em pre•o propriamente dito: as armas devem prover produtividade 2. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade Competi€•o em atendimento 7. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade 8.564) faz uma lista de 269 armas. o que implica em utilizar. n„o s„o logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. a t†tulo de exemplo. Certas armas. Š.E. Todos os atributos mencionados. entretanto. Borgatti Neto (2001) oferece o conceito duplo de neg…cio: uma empresa ƒ um empreendimento organizado de pessoas e atividades. Obviamente. por conseguinte. com v‡rios tipos de neg…cios diferentes). para atingir determinada finalidade. que possui intera•‚es entre as suas partes internas e destas com elementos do meio no qual est‡ inserida. com maior ou menor grau. n„o ƒ expressiva ou relevante. as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competi•„o. s„o listadas e conceituadas. pr€mio e/ou promo•„o: as armas devem prover produtividade Competi€•o em produto ou servi€o (P/S) 4. o conceito de “neg…cio corporativo” (ou corpora•„o – que seria uma nova denomina•„o para empresas de grandes propor•‚es. Se uma determinada vantagem competitiva ƒ definida como objetivo da empresa. entretanto. por meio do controle e combate ˆ polui•„o ambiental. Esta afirma•„o. condi•‚es de pagamento: as armas devem prover produtividade 3.Conceito de Neg‹cio Š importante ter-se em mente o conceito de “neg…cio”. Contador (2008. E. esta deve passar a fazer uso de tƒcnicas. “neg…cio” (ou empresa comercial) tem como base a organiza•„o. o qual pode ser . s„o denominados neg…cios informais. do “neg…cio”). mas estende-se alƒm dessa devido ˆs rela•‚es com o ambiente. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade 5. Š prov‡vel que. tambƒm. A conceitua•„o contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. a possibilidade de diminuir o pre•o concorrencial. porƒm.4 . Por exemplo. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo Competi€•o em prazo 10. por exemplo.N). salvo indica•„o em contr‡rio. a contribui•„o dessa arma para o campo “pre•o” carece de efici€ncia. neste sentido.101) oferece uma tabela que mostra qual a caracter†stica dominante das armas para determinados campos: Competi€•o em pre€o 1. n„o deve ser considerada como absoluta  mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. n„o se pode obter vantagem competitiva no campo “pre•o” por meio da arma “controle e combate ˆ polui•„o ambiental” ou por meio da arma “tele-marketing”. especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. No Ap€ndice 1.E. conforme indica•„o. ferramentas e mƒtodos que permite a obten•„o de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decis„o destes. AEN e UEN s„o termos utilizados por Ansoff (1992). se preferir. para melhor elabora•„o da estratƒgia faz-se necess‡rio utilizar os conceitos de “‡rea estratƒgica de neg…cio” (A. Um neg…cio ƒ criado com a finalidade de atender os principais interesses daqueles que possuem maior poder sobre a organiza•„o a ele subjacente. de empresa confi‡vel: as armas devem prover confiabilidade 14. juridicamente constitu†do.) e ”unidade estratƒgica de neg…cio” (U. Contador (2008. Uma AEN pode ser considerada uma segmenta•„o do ambiente que se pretende atuar (relacionado a um posicionamento mercadol…gico). ferramentas e mƒtodos que possibilitem tal vantagem competitiva. a empresa venha a obter vantagens espec†ficas como.

pode levar ˆ perda de foco. transporte por t‡xi ƒ a maneira de desempenhar a fun•„o.dentro do mesmo neg…cio. Uma corpora•„o abrange UENs diversificadas e. Degen (1989:54) ampara esta abordagem. conforto. A delimita•„o da UEN depende da vis„o competitiva – a qual deveria considerar que a incorpora•„o de AENs diversificadas. conseq•entemente. a qual pode ser respons‡vel por uma ou mais “‡reas estratƒgicas de neg…cios”. mas tal cadeia de valor s… tem sentido se for estabelecida para cada UEN. Uma UEN ƒ uma unidade organizacional (empresa independente. Assim transporte ƒ uma fun•„o. pois conceitua neg…cio triaxialmente dentro de uma perspectiva mercadol…gica: necessidades.afete oponentes ou concorrentes. e 3) Forma de atender o cliente (tecnologia de produto e variedade da oferta). Um Neg…cio Corporativo (ou Corpora•„o) ƒ uma reuni„o de UENs (este conjunto costuma ser chamado de “carteira de neg…cios”). uma UEN ƒ uma unidade de uma empresa encarregada de uma ou mais AENs (Baseado em Ansoff. Pertence ao escopo da estratƒgia de posicionamento tudo aquilo que .122 Manuel Meireles definido pelos seguintes parŒmetros: 1) Necessidade atendida. A vantagem de definir UENs ƒ facilitar a administra•„o de empresas de grandes propor•‚es. dentro de uma mesma UEN . planta ou divis„o).2 ilustra tal conceito. cujos controles acion‡rios perten•am a um mesmo acionista (ou grupo acion‡rio). Abell (1995:58) afirma: “Produtos ou servi•os desempenham determinadas fun•‚es para o cliente. A estratƒgia de posicionamento. no dizer de Zaccarelli (1996).1 Corpora•‚o AEN AEN UEN UEN UEN Uma AEN ƒ um segmento do ambiente. tal que possa haver um foco estratƒgico no qual os dirigentes desta UEN possam se concentrar. Estas fun•‚es devem ser conceitualmente separadas entre a maneira que a fun•„o ƒ desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benef†cios que o cliente percebe como um critƒrio importante para decidir sua escolha. Fonte: Borgatti Netto (2001) Figura 14. 1992). velocidade e seguran•a s„o atributos ou benef†cios associados com a escolha”. permitindo agrupar AENs afins. a forma dos produtos e a fun•„o para os clientes. filial. . segundo Abell (1995:93) "Ö o espaÄo dentro do qual ocorre a concorrància" e pode ser definido pelos grupos de clientes que ter„o suas necessidades supridas. J‡ foi observado que um neg…cio. Isto ƒ: se uma empresa possui duas Unidades Estratƒgicas de Neg…cio ela est‡ presente em duas cadeias de valor e deve ter duas estratƒgias de posicionamento diferentes – uma para cada UEN. e possui certa autonomia para definir seu posicionamento estratƒgico e sua organiza•„o. constitui-se na formula•„o de caminhos para a busca de diferenciais mercadol…gicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. pre•o.1: A unidade estratƒgica de neg…cio (UEN) ƒ o conceito de “neg…cio” mais adequado ˆ estratƒgia de posicionamento. A figura 14. 2) Grupo de clientes – tipos de clientes e abrang€ncia geogr‡fica. Desta forma a estratƒgia de posicionamento est‡ sempre associada ˆ cadeia de valor. sob responsabilidade de uma mesma UEN. gerando dificuldade de compatibilizar atividades e recursos. grupo de clientes e a forma como se pretende atender a tais necessidades. distintas AENs (vide figura 14.

1989 e 1999) nas suas obras "considera que uma vis„o pode ajudar a pensar nas ‡reas de mudan•a" mas n„o faz refer€ncia ˆ miss„o da empresa. 1989) Paulo Tarso V. o objetivo de utilizar “cen‡rios” n„o ƒ de prever o futuro mas de propiciar melhores decis‚es acerca do futuro.5 .. Este autor afirma ainda: cen‡rios n„o dizem respeito a predizer o futuro. no dizer de Borgatti Neto (p. a n„o que opte por uma completa diversifica•„o. e outra mais relacionada com as circunstŒncias existentes (vis„o de curto prazo). 1992). devido ˆ dinŒmica e incerteza do meio. (Fonte: Degen. Historicamente. devemos considerar poss†veis altera•‚es e complementa•‚es. no seu artigo EstratÖgias Corporativas de Reposicionamento na Cadeia de Valor “uma das quest‚es mais debatidas nos meios empresariais ƒ a qualidade da atua•„o das empresas na cadeia de valor e. Isto costuma caracterizar. (. Esta divis„o pode n„o ser sempre t„o clara. conseq•entemente.) As decis‚es estratƒgicas. claramente. tem sido comum estabelecer uma “vis„o de futuro” desprendida de considera•‚es limitantes de car‡ter operacional.128) "parece sugerir que deveria haver uma declara•„o de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em rela•„o ˆ sociedade. mas n„o explora esta quest„o". e propiciar coer€ncia ˆ dinŒmica das decis‚es na organiza•„o. Como se pode ver visÇo e missÇo da organizaÄÇo n„o s„o muito valorizadas pelos estrategistas.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 123 Necessidades Necessidades de transporte Lazer Para o trabalho Viagem Ex tr at iv o Poss…veis grupos de clientes Grupos de clientes Poss…veis formas de atender as necessidades dos clientes ec u P e t iv o ss s O o al pe ad r‡ m r io in s is Poss…veis necessidades dos grupos de clientes Microˆnibus contratados ‰nibus contratados ConsŠrcio de carros Grupos de clientes Forma de atender Forma de atender Figura 14. Mas n„o podemos ignorar que. press‚es constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas compet€ncias essenciais”. Borgatti Neto (2000) ao analisar alguns modelos de estratƒgia empresarial considerou a quest„o da miss„o e da vis„o. N„o h‡ um consenso quanto ao conceito de miss„o. s„o mais onerosas de serem alteradas. A miss„o ƒ essencial para orientar a organiza•„o a voltar-se para a vis„o de futuro. que seja melhor que a dos concorrentes"..Conceito de Portf‹lio de Neg‹cio A quest„o do portfálio de negácios costuma suscitar controvƒrsia inerentes ao tema geral onde tal portf…lio ƒ definido: a missÇo da empresa. que o portf…lio de neg…cios s… pode ser tra•ado ap…s definida a miss„o da organiza•„o. Ansoff (1991. Porter (1986. como j‡ foi citado. e sim a perceber futuros no presente”. Este conceito ƒ ampliado pelo PNQ (1996:74) e da ISO 14004: . menos comprometida com a quest„o temporal e acontecimentos espec†ficos (vis„o de longo prazo). as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais a•‚es que levam os produtos e servi•os dos pontos de produ•„o aos pontos de consumo.) Como afirma Peter Schwatz em seu livro “A Arte da Vis„o a Longo Prazo” (este autor trabalhou na Shell substituindo Pierre Wack).. Mas outros autores n„o deixam de estabelecer o conceito de miss„o: Para Lopes Filho (2000: 100) a miss„o ƒ uma declara•„o da raz„o da exist€ncia da organiza•„o que normalmente apresenta mudan•as culturais e de princ†pios no decorrer de sua vida. devido ao grande impacto na organiza•„o. e a seus princ†pios e valores. Fiquemos com a s†ntese: a miss„o ƒ uma declara•„o da raz„o da exist€ncia da organiza•„o. para mobilizar decis‚es e a•‚es em horizontes mais distantes. No entanto. Craig & Grant (1999) n„o faz men•„o ao tema e Zaccarelli (2000) considera que seja necess‡rio "apenas uma vis„o de curto prazo. o conte‰do da estratƒgia composto de dois tipos de decis‚es: uma mais perene. permite as pessoas a aprender a lhe dar melhor com possibilidades futuras. aproximando-se muito do problema j‡ apontado para o conceito de vis„o.2: Conceito tri-axial de neg…cio. Borgatti Neto (2000) quanto ˆ vis„o afirma: “Vale a pena observar que. Essa vis„o seria “um grande interesse” a ser lembrado por todos o tempo todo e funciona como um guia para os diversos n†veis de decis„o. o seu posicionamento nessa cadeia. Ohmae (1985) considera que "a vis„o funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em decl†nio" tambƒm n„o fazendo refer€ncia ˆ miss„o. depende de como a estratƒgia ƒ determinada. Š necess‡rio que se aborde este controverso ponto para que se observe. (.. 14. Resende.

de n†vel diferente. para o consumidor.o cliente. prote•„o.necessidades essas que podem ser agrupadas dentro da classifica•„o de Maslow. auto-express„o. em ‰ltima instŒncia representam horas de trabalho). auto-express„o. sexo. A pr…pria organiza•„o ƒ uma cadeia de valor: em cada parte do seu fluxo de materiais ela agrega valor. se est‡ falando sobre a ess€ncia de suas vidas. Este deve entender que os benef†cios que recebe (o produto ou servi•o) valem os sacrif†cios em que incorre (o valor que paga que. 2) Seguran•a: prote•„o. clubes.124 Manuel Meireles Miss„o ƒ a raz„o de ser de uma organiza•„o. auto-desenvolvimento. estabilidade no lar. amizade. vence a de n†vel mais baixo. de baixo para cima. Christopher (1997:209) ilustra isso com um esquema. independ€ncia. s„o as seguintes: 1) Fisiol…gicas: alimenta•„o. aceita•„o. Esta teoria explica porque ƒ extremamente f‡cil deixar de estudar (necessidade de status e auto-estima) para jogar futebol (necessidade social): trata-se de descer a pirŒmide de Maslow. roupa. formulados por Furlan (1997:3) para quem "a missÇo de uma organizaÄÇo Ö uma declaraÄÇo Ünica que representa sua identidade. se processa o material. como por exemplo. na sua percep•„o. pertencer a grupo. que se inicia com a matƒria prima.3: Hierarquia das necessidades. NECESSIDADES DE AUTO REALIZA‹„O NECESSIDADES DE ESTIMA N E C S E E S C S U I N D D A • D R E I S A S N ECESSIDADES SOCIAIS NECESSIDADE DE SEGURAN‹A NECESSIDADES FISIOLŒGICAS N E C E S S I D A D E S P R I M • R I A S A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES. Olhando a figura 14. num adulto. Em cada uma destas etapas a matƒria vale mais. Porƒm. Neste caso esperaria o tƒrmino do jogo. pertencer a grupo. Zeithaml et alli (1990) abordam a quest„o da cria•„o do valor e a percep•„o e expectativas dos clientes. ele p‡ra o jogo para satisfazer tal necessidade. etc. Todas estas necessidades. deve ficar claro que a miss„o das organiza•‚es ƒ atender ˆs in‰meras formas de express„o das necessidades humanas . teto. Maslow afirma que quando se fala sobre as necessidades dos seres humanos. criatividade. poder. mais do que ele paga. repouso. Desta forma ƒ poss†vel entender conceitos mais restritos de miss„o. Mas a decis„o final est‡ com a ‰ltima parte da cadeia de valor . A miss„o tem a ver. com o atendimento a necessidades sociais. sexo. vencem. etc Š preciso fazer isso criando valor. criatividade.e. roupa. Figura 14. estabilidade no emprego. se duas necessidades. as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de neg…cios. est„o presentes ao mesmo tempo.Para Maslow todos os seres humanos t€m as mesmas necessidades. etc. o que ele obtƒm seja. amizade. mas se sentir necessidade de ir ao lavabo (necessidade fisiol…gica). Por exemplo. 3) Sociais: aceita•„o.3. poder. Mas n„o basta atender as necessidades dos indiv†duos que buscam alimenta•„o. observa-se que as necessidades fisiol…gicas est„o num n†vel inferior ˆs necessidades sociais . segundo Maslow. se monta e distribui o produto acabado. 5) Auto-realiza•„o: auto-desenvolvimento. ou seja: ƒ necess‡rio que. estiverem disputando as energias do indiv†duo. teto.. Para n„o vencer o indiv†duo precisa fazer uso de forÄa de vontade. 4) Status e Auto-estima: independ€ncia. estabilidade no lar. por isto.. o indiv†duo pode estar participando de um jogo de xadrez (necessidade social). portanto. que hierarquicamente. etc. . repouso. estabelecendo seu propásito mais amplo" ou por Vasconcellos Filho (1985:40) para quem a miss„o "justifica a existància da empresa". clubes. reputa•„o. SEGUNDO “MASLOW”. estabilidade no emprego. Assim. reputa•„o. As necessidades manifestam-se de acordo com a cultura local: alguƒm que se exibe numa BMW (status e auto-estima) est‡ suprindo a mesma necessidade social que uma faveladalxix supre quando pinta as unhas e coloca um par de brincos.

obviamente. Atende a uma necessidade social. bem como o autoconceito da companhia. de forma ‡gil e eficaz. conduzidas atravÖs da criaÄÇo de modelos ou de programas sistàmicos de carÑter permanente (se as a•‚es forem conduzidas sem a cria•„o de modelos ou de programas sist€micos. e 3) Escopo-geogr‡fico: j‡ que estrategicamente ele pode . mediante apoio financeiro.  COPEL (Cia Paranaense de Energia): Promover o desenvolvimento sociocon•mico e tecnol…gico do Estado do paran‡. para o progresso da educa•„o.  SERPRO: prover o Governo Federal. quando consideram que a miss„o ƒ uma definiÄÇo de objetivos que provà animada visÇo da organizaÄÇo quanto a atividades correntes e futuras dos negácios em termos de produtos. estabelecer quais as necessidades que a organiza•„o satisfaz quanto a eles. isto ƒ. a miss„o n„o se realiza? Se as a•‚es n„o tiverem car‡ter permanente. como por exemplo:  FUNDA•–O ROBERTO MARINHO: contribuir para o desenvolvimento social atravƒs de a•‚es educacionais. Algumas declara•‚es de miss‚es. Com efeito.num papel eminentemente sociopol†tico. a filosofia da companhia fica bem melhor numa brochura que cuide das cren•as e valores. Podemos dizer. N„o cabe . na verdade. Os autores fizeram uma lista de t…picos com base na obra de Pearcelxx e incluem: produto ou servi•o da companhia. seria f‡cil estabelecer quais as necessidades que ela deve atender. serviÄos e mercados. na medida em que uma miss„o fica claramente definida quando se considera a necessidade social que a organiza•„o pretende cobrir. aqui ƒ aceit‡vel porquanto o Banco tem sua ‡rea de atua•„o imitada ao Estado do Paran‡). pois ela Ö vista como uma instituiÄÇo sociopolÉtica. a melhoria da qualidade de vida. identificando e estimulando investimentos. considerando in‰meras partes interessadas. pela atua•„o na ‡rea de energia e em ‡reas vinculadas. t…picos que devem fazer parte da miss„o. A imagem p‰blica que a companhia quer projetar ƒ mais de interesse do departamento de Marketing que da miss„o. se consenso houvesse. s„o inadequadas. filosofia da companhia. Apontam outros t…picos como objetivos da companhia. desta forma. O que est‡ definido por estes autores. seus valores e crenÄas e seus diferenciais competitivos em relaÄÇo aos competidores. a t†tulo ilustrativo que a miss„o do Circo Alegria ƒ “entreter crian•as e adultos”. Payne & Moira Clark (1995) v„o pelo mesmo caminho. mercado e tecnologia . como visto acima. n„o tem sentido pertencer ˆ declara•„o da miss„o. (Uma miss„o extensa que poderia ser apropriadamente reduzida para: Promover o desenvolvimento econ•mico do Paran‡. institucional.  BIC: Descart‡veis. consolidando. algumas atƒ sinteticamente precisas:  ABRIL: Difus„o da informa•„o.e deve .ser ampliado continuamente. Mas pelo menos uma das partes ƒ conhecida como relevante: a dos seus consumidores ou clientes externos. culturais e de apoio a atividades comunit‡rias. Se o banco n„o liderar a•‚es de fomento . A vis„o m†nima deve. Uma miss„o deve. gerencial e tecnol…gico aos setores p‰blico e privado. considerando o acima exposto. n„o tem raz„o de ser miss‚es definidas que consideram: 1) Segmento alvo: j‡ que este pode mudar . de informa•‚es necess‡rias ˆ gest„o e ˆ tomada de decis‚es. Vasconcellos Filho (1985:40) d‡ exemplo de algumas miss‚es bem definidas. Assim. n„o realiza a sua miss„o? Que outros setores temos alƒm dos setores p‰blico e privado? Observar que. a miss„o n„o se realiza?)  BADEP (Banco de Desenvolvimento do Paran‡): Liderar a•‚es de fomento. portanto. Poderia sinteticamente ser dito: entretenimento.n„o realiza a sua miss„o? Se a sua forma de atuar n„o for ‡gil e eficaz.for um segundo colocado. digamos . embora o escopo geogr‡fico n„o deva ser objeto da vis„o. embora ressaltem que "os tipos de informaÄÇo contidos em uma declaraÄÇo da missÇo variam bastante de organizaÄÇo para organizaÄÇo". 1999) e n„o apenas uma institui•„o econ•mica. cultura e entretenimento. Os objetivos da organiza•„o fazem parte da vis„o: ƒ algo que a organiza•„o quer atingir no futuro. Certo & Peter ( 1993:76) infelizmente prestaram um desservi•o ao modelo de declara•„o da miss„o. com prioridade para o Ministƒrio da fazenda. NÇo hÑ consenso de quais seriam as verdadeiras responsabilidades sociais de uma empresa".e muda . o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortelacimento das institui•‚es democr‡ticas do pa†s. Donaire afirma que "a visÇo moderna da empresa em relaÄÇo a seu ambiente Ö muito mais complexa.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 125 Ao tra•ar a miss„o ƒ necess‡rio levar em conta que a empresa ƒ uma institui•„o sociopol†tica (Buchholz apud Donaire. N„o se discute aqui se tais t…picos s„o ou n„o importantes para uma organiza•„o.que. visando ao desenvolvimento econ•mico e social do Paran‡.com freq•€ncia. ƒ a vis„o. 2) Tecnologia: j‡ que esta deve ser sempre atualizada e incorporadas inova•‚es. autoconceito da companhia e imagem p‰blica (impress„o que a companhia est‡ tentando passar para o p‰blico da organiza•„o). Mas n„o s„o. a vis„o ou a impress„o que a companhia tem de si mesma. Certamente o s„o. enfocar quais as necessidades sociais que atende . A linha de demarcaÄÇo entre empresa e seu ambiente Ö vaga e ambÉgua. ao listarem os t…picos que aparecem nas declara•‚es.

14. a forma dos produtos e a funÄÇo para os clientes. precisam. prazo. top-down.4: Miss„o de uma empresa como express„o das necessidades sociais que ela atende. ser compat†vel com a miss„o e com as compet€ncias essenciais da empresa. Estas funÄÅes devem ser conceitualmente separadas entre a maneira que a funÄÇo Ö desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benef†cios que o cliente percebe como um critÖrio importante para decidir sua escolha.  Academias. idealmente. Um esquema desse exemplo ƒ mostrado na figura 14. preÄo. cremes faciais. velocidade e seguranÄa sÇo atributos ou benefÉcios associados com a escolha”. etc.5. . pode realizar a sua miss„o de tornar as pessoas mais belas e saud‡veis por meio de alguns neg…cios. para tal. Observar que esta miss„o requer que a empresa KONDS tenha uma competància essencial disseminada na organiza•„o: as pessoas da KONDS t€m. cremes dentais.  SPA’s. por exemplo. 14. shampoos. As compet€ncias essenciais est„o apresentadas no item C. Cabe ‡ Estratƒgia Corporativa decidir ou n„o por um novo neg…cio (uma nova Unidade Estratƒgica de Neg…cios) que deve. diversas Armas de Competi•„o (causas da vantagem competitiva). etc. saber tra•ar esta vis„o. etc). Importa.4 exprime o que foi discutido.  Produtos qu†micos de higiene (sabonetes. portanto.por meio de diversos negácios. devem for•osamente entender de saÜde e beleza. KONDS Miss‚o: tornar as pessoas mais belas e saud‡veis Unidades Estrat€gicas de NegŠcios Produtos de Beleza Produtos de Higiene X Competƒncias essenciais: entender de beleza e sa•de Figura 14. cremes para o corpo. Uma empresa pode ter um ou mais neg…cios (conjunto de clientes-alvo com uma determinada necessidade que ƒ atendida por um produto ou servi•o). utilizando.custo. variedade de modelos. como a KONDS pode atender a esta necessidade social? Por meio de diversos modos . conforto.. transporte por t‡xi Ö a maneira de desempenhar a funÄÇo. Por exemplo:  Produtos qu†micos de beleza (batons. da vis„o de futuro operacionaliz‡vel.6 – Resumo Sabemos que os indicadores devem ser derivados. Um exemplo ƒ fornecido em anexo. Um neg…cio. Um outro exemplo: a empresa KONDS tem como miss„o "tornar as pessoas mais belas e saud‡veis".  Centros de cirurgia pl‡stica. s„o atra†dos para comprar da empresa) num dado Campo de Competi•„o (atributos que s„o de interesse direto do consumidor .126 Manuel Meireles mais nada que seja relevante. Assim transporte Ö uma funÄÇo. A figura 14. por isso. Abell (1995:58) afirma: “Produtos ou serviÄos desempenham determinadas funÄÅes para o cliente. segundo Abell (1995:93) "Ö o espaÄo dentro do qual ocorre a concorrància" e pode ser definido pelos grupos de clientes que ter„o suas necessidades supridas.  Centros de estƒtica.7 – Veja se sabe responder A melhor forma de adquirir expertise ƒ fazer a aplica•„o dos conceitos abordados. Para tal a empresa deve ter bem presente a Vantagem Competitiva que almeja (qualquer caracter†stica do produto ou servi•o da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em rela•„o a outras empresas e. O resultado desta e das demais aplica•‚es ƒ a constru•„o de um painel (cock-pit) de indicadores. A KONDS. etc). De que forma esta miss„o pode ser realizada? Como a KONDS pode realizar a sua miss„o.

corporativa Subestrat†gias Projetos Indicadores Est. considera as seguintes vari‡veis de segmenta•„o: 1) GeogrÑfica: pretende-se atender pessoas que freq•entem a regi„o sul da cidade de S„o Paulo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 127 VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Subesferas de aÄÅo Projetos Indicadores $ Indicador Perfil Projeto Q Indicador Competitivo t Indicador SE de Est.5: Estrutura de uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel. 3. funcion‡rios p‰blicos. empres‡rios. contato social. de classe social mƒdia (ou mƒdia-alta). adultos solteiros e casados (ciclo de vida da fam†lia).Defina a miss„o do neg…cio. um ambiente agrad‡vel. entretenimento. bem-estar . aposentados. entrosamento social (benef†cios). ocupa•‚o do tempo Fun•‚o (Oferta ao Mercado): Ambiente alegre e acolhedor P•blico alvo: pessoas de classes mƒdia e alta com mais de 50 anos e com interesse cultural Figura 14. Necessidade do p…blico alvo: lazer. 4) Apar€ncia. 2. 3) PsicogrÑfica: pessoas reservadas. ocupa•„o do tempo. competitiva diferencia€•o $ Indicador FCS Projeto Q Indicador t Indicador Outras SE Projetos Indicadores Est. P…blico Alvo: A determina•„o do p‰blico alvo segundo Kotler. Fun€•o que atende ‰ necessidade: ambiente alegre e acolhedor. conforto. 4) Comportamental: pessoas que pretendem freq•entar a casa em ocasi‚es comuns e/ou especiais (comemora•„o de uma data).Interna Departamentos Setores Projetos Indicadores $ Indicador Gest•o Sist„mica Fundamentos Projeto Q Indicador t Indicador Esfera de aÄÅo H 1 3 5 Figura 14.Selecione um neg…cio dessa empresa definindo: a) o p‰blico-alvo. Edla Anton et alli (2004) sobre o neg…cio (Casa de ch‡ e cafƒ) ainda apresentam as seguintes considera•‚es. Necessidade: lazer. entretenimento.que tenham pelo menos o ensino mƒdio completo (n†vel de instru•„o). 2) Atendimento r‡pido e eficaz. contato social. Proceda da seguinte forma: 1. Fonte: Edla Anton et alli (2004). donas de casa (ocupa•„o). de ambos os sexos.posicionamento Subestrat†gias Projetos Indicadores Func.6 mostra o neg…cio apresentado triaxialmente. comida de boa qualidade.6: Exemplo de descri•„o de neg…cio.Selecione uma empresa de qualquer porte. pessoas que buscam aten•„o. A figura 14. 4. Abaixo ilustra-se este exerc†cio com um exemplo. especificamente o bairro Ch‡cara Santo Ant•nio. c) a fun•„o (produto ou servi•o) que a empresa utiliza para atender a tal necessidade. 2) DemogrÑfica: pessoas com mais de 50 anos. Caracterƒsticas Competitivas: 1) Bom atendimento (aten•„o por parte de recepcionistas e gar•ons). 3) P‰blico homog€neo. Para aplicar os conceitos ƒ recomend‡vel que fa•a tal aplica•„o sobre uma empresa real. b) a necessidade do p‰blico-alvo. com interesse cultural.Definir (de 15 a 20) caracter†sticas competitivas. soci‡veis. Miss•o: proporcionar entretenimento e contato social num ambiente acolhedor. NegŠcio ƒ conceituado como uma oferta ao mercado que atende ‰s necessidades de um determinado p•blico alvo.

11) Facilidade para fazer reservas. 6) Qualidade da comida. 15) Qualidade do estacionamento. 13) Facilidade no pagamento. 5) Limpeza e higiene no local. 9) Realiza•„o de eventos culturais: 10) Qualidade e diversidade dos eventos culturais. 7) Variedade do card‡pio. 14) Localiza•„o. 12) Pre•os adequados.128 Manuel Meireles no local. 8) Variedade de bebidas feitas na hora. facilidade de acesso. .

Marketing e Produ•„o s„o dois departamentos que devem participar intensamente da defini•„o das estratƒgias competitivas. isto ƒ melhorar a situa•„o dos servi•os ou produtos da empresa. Uma vez estabelecido o perfil competitivo a alcan•ar ƒ necess‡rio atentar para os fatores cr†ticos de sucesso vinculados a tal perfil. O objetivo ƒ tornar os produtos ou servi•os dotados de caracter†sticas que os tornem preferÉveis. alƒm da subestratƒgia de diferencia•„o. Ap…s estas defini•‚es. por meio da qual a empresa busca diferenciar seu produto ou servi•o dos demais produtos ou servi•os ofertados pelos concorrentes. Por fim.1 – Estrat„gia competitiva A estratƒgia competitiva tem por objetivo obter uma posi•„o competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores.1. na qual se busca definir como esta fun•„o dar‡ suporte aos critƒrios competitivos escolhidos. SE de imita•„o. com destaque para a subestratƒgia de diferencia•„o. b) definir indicadores pertinentes ˆ estratƒgia competitiva. distingu†veis positivamente dos produtos ou servi•os concorrentes. apud Barros Neto (2001). afirma que se observa que o estabelecimento da estratƒgia de produ•„o pelas empresas inicia-se pela defini•„o de suas estratƒgias competitivas de acordo com o mercado em que atuam.1 – Estratƒgia competitiva SE de diferencia•„o Perfil competitivo Fatores cr†ticos de sucesso SE de imita•„o SE de integra•„o com clientes SE de oportunidades 15. SE de integra•„o com clientes e SE de oportunidades.3 – Veja se sabe responder 15. em rela•„o a seus concorrentes. parte-se para a determina•„o dos critƒrios competitivos que devem ser priorizados pela fun•„o produ•„o de acordo com os aspectos estratƒgicos definidos na estratƒgia competitiva.Resumo 15. VisÅo de Futuro operacionalizÉvel Subesferas de aÄÅo H 1 Subestrat†gia de Perfil Competitivo Estrat†gia competitiva diferencia€•o FCS Outras subestrat†gias Estrat†gia corporativa Subestrat†gias Estrat†gia de posicionamento Subestrat†gias Funcionalidade Interna Departamentos Setores Gest•o Sist„mica Fundamentos Esfera de aÄÅo 3 5 Figura 15.1: Escopo da estratƒgia competitiva.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 129 capƒtulo 15 Indicadores da estrat„gia competitiva Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a:a) entender o conceito e a importŒncia de estratƒgia competitiva e das suas subestratƒgias (SE de diferencia•„o especificamente no que diz respeito ao Perfil competitivo e aos Fatores cr†ticos de sucesso. Zaccarelli (1996) prop•s. como mostra a figura 15.2 para mostrar a depend€ncia da estratƒgia da Produ•„olxxi e a estratƒgia competitiva e enfatizar as categorias de decis„o presentes. Ao considerarmos a subestratƒgia de diferencia•„o. dentro da estratƒgia competitiva. Desta forma torna-se relevante a subestratƒgia de diferencia•„o.2 . integra•„o com clientes e de oportunidades. em um determinado momento. desenvolve-se a fase de tomada de decis„o. Assim. as subestratƒgias de: imita•„o. Esse autor prop‚e o esquema mostrado na figura 15. Pires (1995). devemos levar em conta que tal diferencia•„o pode ser expressa por um perfil competitivo do produto ou do servi•o. A esfera de a•„o da estratƒgia competitiva refere-se primordialmente ˆ busca de qualquer diferencia•„o no produto ou servi•o que possa atrair clientes. suportar ou ampliar para cada produto ou servi•o. neste item abordaremos: . Sum†rio: 15. especialmente definindo o perfil competitivo a conquistar.

S„o listados os elementos do produto/servi•o que podem produzir vantagem competitiva. especificamente do mais acirrado concorrente. Valores hipotƒticos.130 Manuel Meireles  SE de diferencia•„o: Perfil competitivo Fatores Cr†ticos de Sucesso SE de imita•„o. frente a produtos ou servi•os de outros concorrentes. 7) conserva•„o e limpeza. E ilustra o conceito de perfil competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) atendimento dos gar•ons. mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. 3) qualidade dos pratos. Para cada produtolxxii ou servi•o ƒ poss†vel estabelecer um perfil competitivo em rela•„o ao mais acirradolxxiii concorrente. e SE de oportunidades    ESTRATáGIA COMPETITIVA  ESTRATáGIA DE PRODUàÑO     CRITáRIOS COMPETITIVOS Custo Qualidade Flexibilidade Desempenho na entrega  CATEGORIAS DE DECISÑO     Estruturais Instala€‚es Capacidade Tecnologia Integra€•o vertical Infra-estruturais Organiza€•o For€a de trabalho Ger„ncia da qualidade Rela€•o com fornecedores  Planejamento e controle da produ€•o     Figura 15. Fonte: Adaptado de Zaccarelli.2: A estratƒgia da Produ•„o deriva da estratƒgia competitiva. 6) comodidade ambiental.3: Perfil Competitivo ou curva de valor de uma Pizzaria. SE de diferencia€•o A subestratƒgia de diferencia•„o busca conquistar. O perfil competitivo desejado ƒ definido pelo p‰blico alvo. 4) variedade do card‡pio. Perfil Competitivo (pesquisa com Escala Likert (1-5) clientes) ParÜmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardƒpio adequabilidade do pre€o comodidade ambiental conserva€•o e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento Figura 15. . 5) adequabilidade do pre•o. conforme Kim & Mauborgne. Perfil competitivo Zaccarelli (1996:87) afirma que um perfil competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade. suportar ou ampliar uma dada vantagem competitiva para o produto ou servi•o. 2) rapidez do atendimento. SE de integra•„o com clientes. Fonte: Pires (1995) apud Barros Neto (2001).

desta forma.2.5-Elevar facilidade de montagem de 3.1. Para cada produto ou linha de produtos.1. comodidade ambiental) Atendendo ˆs duas condi•‚es acima h‡ um perfil m†nimo equilibrado com o do concorrente. Para o estabelecimento do perfil competitivo pr…prio (m†nimo) deve-se levar em conta o que o p‰blico alvo deseja e o que o mais acirrado concorrente fornece.8 (Likert 1-5) 1. e 9) facilidade de estacionamento.2-Ampliar nŒmero de revendedores para 90 1.Resist„ncia da estrutura 1. Neste caso. A an‡lise do perfil competitivo possibilita estabelecer programas com vistas a dotar a empresa de uma maior competitividade.1. O perfil competitivo que a organiza•„o deve buscar perseguir ƒ definido pelo perfil competitivo valorizado pelo p‰blico alvo e o oferecido pelo mais acirrado cliente. nas caracter†sticas valorizadas pelo cliente. Perfil Competitivo Escala Likert (1-5) ParÜmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardƒpio adequabilidade do pre€o comodidade ambiental conserva€•o e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento Perfil competitivo desejado pelo PŠbico Alvo Perfil competitivo do mais acirrado concorrente Figura 15. quanto a ‘Pontos de aquisi•„o’ estes devem ser ampliados para 90. facilidade de estacionamento). rapidez do atendimento. conserva•„o e limpeza. Sub-estratÖgia Perfil Competitivo 1. O perfil competitivo tambƒm ser‡ melhorado com uma redu•„o do prazo de entrega.1.Facilidade de montagem 1.6-Elevar resist„ncia da estrutura tubular de 1500 para 2800 Figura 15.6. Para cada produto ou linha de produtos.Adequabilidade do pre€o 1.Pontos de aquisi€•o Projeto 1.1-SE de diferenciaÄÅo Perfil competitivo (Produto CAMA-Tubular) 1. . Isso ƒ feito por meio de projetos.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 131 8) facilidade de acesso. adequabilidade do pre•o.1-Ampliar aprova€•o para 80% 1.4-Reduzir prazo de entrega (horas) 1. ver Ap€ndice 2.1. 2-igualar o p‰blico alvo caso o perfil do p‰blico alvo seja inferior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima: variedade de card‡pio. Para atrair o cliente ƒ necess‡rio um perfil competitivo que atenda ou supere o que o p‰blico alvo valoriza.5: Exemplo de caracter†sticas competitivas de uma cama tubular.1. Uma vez definido o perfil competitivo. a empresa deve determinar as mais importantes caracter†sticas que impactam na competitividade. Uma outra possibilidade de construir o perfil competitivo seria considerar os campos da competi•„o lxxiv propostos por Contador (1996). obedecendo aos seguintes critƒrios: 1-igualar o concorrente caso o perfil do p‰blico alvo seja igual ou superior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima: atendimento dos gar•ons.1.6 para 4.1. com o p‰blico alvo pode definir as caracter†sticas nas quais a organiza•„o deve ser muito forte.1. como mostra a figura 15.5. por exemplo. os parŒmetros de competitividade s„o os 17 diferentes campos de competi•„o.1. qualidade dos pratos.1. Observar. certamente haver‡ necessidade de se proceder a um ajuste do perfil. como ilustra a mesma figura (coluna da direita).4.5 (coluna central). Para entender como ƒ feita uma pesquisa Trade-Off. Uma pesquisa Trade-off. que s„o mostrados adiante. Obviamente uma empresa n„o necessita ser competitiva em todos os campos.Disponibilidade do produto 1.Pre€o em 1.4: Perfis Competitivos do p‰blico alvo e do mais acirrado concorrente s„o fonte para defini•„o do perfil competitivo a alcan•ar.3. Inicialmente estabelece um conjunto de caracter†sticas competitivas. a empresa necessita estabelecer o perfil competitivo.3-Elevar diferen€a de pre€o em rela€•o rela€•o ao concorrente melhor concorrente para >10% 1.1. que.1.

No exemplo. e devem estar vinculadas ao perfil competitivo valorizado pelos clientes. Uma lista de 54 armas ou Fatores Cr†ticos de Sucesso ƒ fornecida no Ap€ndice 1. os FCS devem causar excelente desempenho quanto a: atendimento dos gar•ons.3-Elevar Grau de Excel„ncia de 1. neste caso se considera uma mƒdia.5 1. Perfil Competitivo (pesquisa com clientes) Escala Likert (1-5) ParÜmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardƒpio adequabilidade do pre€o comodidade ambiental conserva€•o e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento Os fatores cr…ticos de sucesso devem ser causas das caracter…sticas de servi•o nas quais a organiza•‚o deve apresentar excelente desempenho Figura 15. A qualidade de um fator cr†tico de sucesso pode ser expresso por seu Grau de Excel€ncia avaliado por uma escala tipo Likert de 1 a 5. com o objetivo de melhorar e manter a produtividade fabril. Geralmente a escala Likert ƒ um indicador composto. e.5 1.2.5 1. qualidade dos pratos. s„o armas. observa•„o do piso-de-f‡brica. 4 fatores cr†ticos de sucesso.4-Estudos p/ redu€•o tempos de espera Projeto 1. O grau 1 observa-se quando o fator cr†tico de sucesso tem uma qualidade t†pica.2.1-Estudo de movimentos 1.6: Os fatores cr†ticos de sucesso devem estar vinculados ao perfil competitivo. Fator CrÇtico de Sucesso 1. Na figura 15. Para compreender melhor o funcionamento de uma escala tipo Likert ver Ap€ndice 2. Fatores cr†ticos de sucesso s„o causas. ou semelhante. O Grau de Excel€ncia de um fator Cr†tico ƒ uma avalia•„o do grau de qualidade do fator cr†tico.2. tais como estudo dos movimentos dos oper‡rios.2.8 considerando uma escala tipo Likert que vai de 1 a 5.2. como por exemplo. No exemplo dado acima.1-Elevar Grau de Excel„ncia de 2.6 para 4. Fatores crƒticos de sucesso Os fatores cr†ticos de sucesso (FCS) s„o as vari‡veis nas quais a organiza•„o precisa apresentar bom desempenho para ser competitiva. A nota mƒdia dos membros desse comit€ expressa o grau de excel€ncia do fator cr†tico. que consiste em elevar a facilidade de montagem de 3.8.3-Automa€•o industrial 1. Considera-se que ƒ poss†vel atribuir um determinado Grau de Excel€ncia a cada fator cr†tico de sucesso. por meio de uma escala tipo Likert.2.7 para 3.8 para 2.8 e pretende-se elev‡-la para 3.5 Figura 15.2.5.2-Elevar Grau de Excel„ncia de 3.7 s„o listados. amostragem do trabalho. a nota mƒdia ƒ de 2.6.7: Os fatores cr†ticos de sucesso s„o vitais para o sucesso da empresa e ela deve ter continuamente projetos de melhoria.8 para 3.4-Elevar Grau de Excel„ncia de 2.2 para 3. Um comit€ de F‡brica atribui o grau de excel€ncia a cada fator cr†tico de sucesso periodicamente.2.2-Estudo de tempos 1. a t†tulo de exemplo. conserva•„o e limpeza e facilidade de estacionamento. como ilustra a figura 15. no caso de ‘Estudo de Movimentos’: Grau de excel€ncia 1: S„o os operadores que determinam os mƒtodos de trabalho Grau de Excel€ncia 5: A empresa utiliza com constŒncia tƒcnicas. no exemplo. Exemplo da determina•„o do Grau de Excel€ncia ser visto na figura 15. pois estas s„o as caracter†sticas de servi•o mais valorizadas pelo p‰blico alvo.132 Manuel Meireles H‡ um projeto. .

o l†der mantƒm a distŒncia em rela•„o ao concorrente. SE de integra€•o com clientes Zaccarelli apud Meireles (1999). por Laborat…rios de Produtos Farmac€uticos buscando no Corpo Cl†nico um aliado para a promo•„o dos seus produtos. A empresa faz uso de mƒquinas para vigiar. Uma SE deste tipo ƒ aplic‡vel. por exemplo. amostragem do trabalho. S•o aplicados dispositivos Poka-Yokes. Decidiu-se por SE: o objetivo da integra•„o com clientes ƒ torn‡-los aliados na difus„o e consumo dos produtos. descrita ˆ direita. Esta estratƒgia ƒ particularmente recomendada para o l†der de algum mercado: ao copiar o segundo (seja uma estratƒgia certa ou errada). Esta escala ƒ do tipo Likert (1-5) em que a nota 1 corresponde ˆ pior situa•„o (descrita ˆ esquerda) e a nota 5 ˆ melhor.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 133 1-Estudo de movimentos NA 1 2 3 4 5 S•o os operadores que determinam os m†todos de trabalho. especialmente nos postos de trabalho. tais como estudo dos movimentos dos operƒrios. amostragem do trabalho . SE de imita€•o A SE de imita•„o basicamente consiste em descobrir a estratƒgia do melhor oponente e implementar uma estratƒgia semelhante. com o objetivo de melhorar e manter a rodutividade fabril. impedindo que uma pe€a com defeito vƒ para o processo seguinte. tempos predeterminados e tÉcnicas de registro analÑtico (fluxo do processo. A empresa utiliza com constˆncia t†cnicas. mas sempre com base em princ‡pios LCA (Low Cost Automation ) com vistas a atingir a viabilidade econŠmica da implanta€•o. SE de oportunidades . que previnem descuidos e erros inadvertentes. 3-AutomaÄÅo industrial NA 1 2 3 4 5 O n‡vel de automa€•o industrial n•o † elevado. Figura 15. 2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra tÖcnica) NA 1 2 3 4 5 A empresa n•o faz uso de estudos de tempos para determinar o melhor m†todo de trabalho. observaÄÅo do pisode-fÇbrica. As mƒquinas possuem em m†dia dez anos de idade ou mais. ou semelhante. tais como a cronometragem. grƒficos de atividades. NA= n„o aplic‡vel. durante algum tempo manifestou a d‰vida se a integra•„o com clientes era uma SE ou apenas um fator de competitividade.8: Exemplo de determina•„o do Grau de Excel€ncia de fator cr†tico. A troca de ferramentas † OTED (One Touch Exchange of Die ) isto †: a mudan€a de ferramental † feita em menos de um minuto com dispositivos automƒticos. A empresa utiliza com constˆncia t†cnicas. retificar e dirigir outras mƒquinas. grƒficos de opera€‚es) ou semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor m†todo de trabalho.

5 (numa escala tipo Likert 1-5) Indicadores 1-n†vel mƒdio de satisfa•„o do atendimento 2-quantidade de erros observados em 1000 ordens 3-quantidade de acidentes no trabalho Elevar rapidez de atendimento a) sem elevar o n‰mero de erros nas ordens b) sem elevar o n‰mero de acidentes no trabalho Observar que o n‰mero de indicadores ƒ sempre correspondente ao n‰mero de diretrizes mais um (correspondente ao objetivo). manter e ampliar a vantagem competitiva de cada produto ou servi•o e ƒ obtida por meio das subestratƒgias de diferencia•„o (cuidando do perfil competitivo e dos fatores cr†ticos de sucesso). de integra•„o com clientes e de oportunidades. afirma Zaccarelli (1996:117). Os indicadores pertinentes ˆ estratƒgia competitiva s„o os mais importantes para a empresa. de imita•„o. Perfil Competitivo (pesquisa com clientes) Escala Likert (1-5) ParÜmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardƒpio adequabilidade do pre€o comodidade ambiental conserva€•o e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento Com base neste perfil competitivo uma empresa poderia estabelecer os seguintes indicadores: Objetivo Meta Diretrizes -de n†vel mƒdio de satisfa•„o 2. Haver‡ sempre um indicador associado ao objetivo e a cada uma das diretrizes. 15. estabele•a pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores capƒtulo 16 Indicadores da estrat„gia corporativa . A crise de energia ensejou o exerc†cio desta SE por muitas organiza•‚es. eles devem estar associados ‡s caracter†sticas dos produtos e dos servi•os. 15. No caso de indicadores referentes ˆ estratƒgia competitiva. de diretrizes que delimitam ou especificam a forma de se atingir o objetivo. especialmente aquelas caracter†sticas valorizadas pelos clientes e que devem constituir o perfil competitivo.8 para n†vel de satisfa•„o 3. Para tal os estrategistas precisam estar atentos fazendo uma leitura constante do ambiente ecn•mico-pol†ticosocial.2 – Resumo A estratƒgia competitiva ƒ a que se ocupa de conquistar. de uma meta que quantifica o objetivo. Partindo deste exemplo e considerando o perfil competitivo acima.3 – Veja se sabe responder Para se especificar indicadores ƒ recomend‡vel partir de um objetivo.134 Manuel Meireles O objetivo da SE de oportunidades ƒ cuidar de programar todas as a•‚es para conseguir o m‡ximo de realiza•„o no per†odo de oportunidade. Considere o perfil competitivo abaixo.

3 – Veja se sabe responder 16. que quantifica e qualifica o perfil atual (Hoje). necessidade essa que ƒ suprida. a considerar: o perfil competitivo desejÑvel a curto prazo (H+1) e o desejÑvel a longo prazo (H+5). para cada produto ou servi•o tem (ou deve ter) um perfil competitivo. Toda empresa.1. SE de portf‹lio de neg‹cios A subestratƒgia de portf…lio trata da defini•„o de quais neg…cios a corpora•„o deve participar. A estratƒgia corporativa fica com as decis‚es relacionadas com o longo prazo. j‡ que a estratƒgia corporativa objetiva dar mais consist€ncia. O conceito de portfálio de negácios j‡ foi apresentado no cap†tulo 14. Clientes esses que possuem uma determinada necessidade. e com as quest‚es que s„o mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. Zaccarelli considera as estratƒgias corporativa e de posicionamento. ou colocando-se a quest„o de outra forma. Por neg…cio pode-se entender um grupo de clientes. s… no longo prazo haver‡ queda da competitividade.Resumo 16. ao tra•ar a estratƒgia corporativa ƒ necess‡rio ter em m„os tais perfis e inquirir que projetos devem ser considerados num n†vel corporativo para que a mudan•a de perfil competitivo possa ser adequadamente viabilizada. ou n„o. similares. Mas existem dois outros perfis. c)-compreender os conceitos e a importŒncia de miss„o e vis„o de futuro de longo alcance para o campo dos indicadores.  SE de inova•„o. da subestratƒgia (SE) considerada na organiza•„o. Um portfálio de negácios ƒ um conjunto coerente de neg…cios associados a uma necessidade social. qual ƒ a mistura ideal de diferentes neg…cios (portf…lio de neg…cios) dentro da corpora•„o. de alguma forma pela empresa. Esses dois perfis desej‡veis s„o muito importantes para a estratƒgia corporativa e de posicionamento. O objetivo deste cap†tulo ƒ formular quest‚es que permitam a identifica•„o da exist€ncia.1.2 .  SE das compet€ncias essenciais. ela deve ser incorporada ˆ vis„o de futuro. A estratƒgia corporativa pode ser considerada sob a …tica de um conjunto de subestratƒgias (SE). Assim. Uma vez definida a exist€ncia da SE. Com efeito Zaccarelli (1996:70) chama a aten•„o para o fato de que as estratƒgias de n†veis corporativo e de posicionamentolxxv devem possibilitar vantagens competitivas futuras. e c) A an‡lise do “parentesco” entre os neg…cios do portf…lio.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 135 Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a)-entender o conceito e os dom†nios da estratƒgia corporativa. Sum†rio: 16. e  SE de intento. b) A an‡lise das “compet€ncias essenciais” . Foi dado o exemplo de portfálio de negácios da KONDS. b)-entender as diferentes subestratƒgias (SE) nas quais a estratƒgia corporativa se divide. Zaccarelli afirma que existem muitos modelos de an‡lise para a racionaliza•„o do portf…lio de neg…cios.  SE das bases essenciais. Tais SE s„o as seguintes: Estratƒgia corporativa:  SE de portf…lio de neg…cios.  SE de cobertura e amplitude do mercado. Tanto conceitual como metodologicamente.Objetivos da estrat„gia corporativa A estratƒgia corporativa cuida de criar condi•‚es para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. em torno da necessidade social de “sa‰de e beleza”: . dentre eles: a) A matriz BCG (Boston Consulting Group). Se n„o for adequadamente considerada.Objetivos da estratƒgia corporativa SE de portf…lio de neg…cios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das compet€ncias essenciais SE das bases essenciais SE de inova•„o SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos 16. mais firmeza nos resultados. de curto e de longo prazo. Elas t€m um objetivo em comum: formar as bases para as vantagens competitivas futuras.

cremes dentais. 4) fraldas descart‡veis e 5) len•os de papel. As quest‚es pertinentes a esta subestratƒgialxxvi devem ser colocadas produto por produto (ou por linha de produtos) de acordo com a conveni€ncia. Por exemplo. 2) creme dental. Zaccarelli afirma que as vari‡veis cobertura e amplitude devem ser tratadas conjuntamente e sugere uma matriz: Tregoe et alli (1993: 33) apresentam o que denominam de matriz de produtos/mercados semelhante ˆ proposta por Zaccarelli.  Aumentar a extens„o de cada linha (novo item). aos canais de distribui•„o ou a algum outro critƒrio.O produto Y terÑ um Ünico item ou mais? Kotler (2000:416) discute o conceito de produto (algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo) e o mix de produtos (tambƒm chamado de sortimento de produtos). Centros de cirurgia pl‡stica. 3) sab„o em barra. etc). A figura 16. Por exemplo. . etc.1 ilustra tal matriz que se estabelece em torno de dois eixos: um relacionado ˆ quantidade de produtos e outro relacionado ˆ ‡rea geogr‡fica. global Cobertura global com apenas um Œnico produto M•XIMO Cobertura global com todas as linhas de produtos •rea geogrƒfica MŽNIMO Cobertura local com apenas um Œnico produto Cobertura local com todas as linhas de produtos local um Quantidade de produtos Linhas completas Figura 16. o creme dental Crest apresenta-se em tr€s tamanhos (pequeno. afirma Kotler. As quest‚es que a subestratƒgia de cobertura e amplitude de neg…cios levanta podem ser do seguinte tipo: -Para o produto X quais as regiÅes que serÇo cobertas? -O produto X terÑ um Ünico item ou mais? -Para o produto Y quais as regiÅes que serÇo cobertas? . Segundo este autor. cremes faciais. A profundidade de um mix de produtos refere-se ˆ quantidade de op•‚es oferecidas em cada produto. extensÇo. mƒdio e grande) e duas f…rmulas (sabor normal e sabor menta). Por exemplo A Procter & Gamble apresenta 5 linhas: 1) sab„o em p…. profundidade e consistància) permitem ˆ empresa expandir seus neg…cios de quatro maneiras. A extens„o de um mix de produtos refere-se ˆ quantidade de itens numa dada linha de produtos. etc). as dimens‚es do mix de produtos (abrangància. maneiras estas objeto da subestratƒgia cobertura e amplitude do neg…cio:  Adicionar novas linhas de produtos (novo neg…cio).1: Matriz de cobertura e amplitude A consistància do mix de produtos refere-se ˆ proximidade com que as v‡rias linhas de produtos est„o ligadas quanto ao uso final. cremes para o corpo. Centros de estƒtica. A abrang€ncia do mix de produtos refere-se ˆ quantidade de linhas de produtos. ˆs exig€ncias de produ•„o. SE de cobertura e amplitude do mercado A subestratƒgia de cobertura e amplitude do mercado trata da defini•„o das fronteiras da competi•„o. shampoos. a Procter & Gamble oferece dois itens: a) creme dental Gleem e b) creme dental Crest. O crescimento da empresa que muda as fronteiras da competi•„o ƒ um caso particular dessa subestratƒgia.136 Manuel Meireles       Produtos qu†micos de beleza (batons. no que se refere ˆ linha creme dental. Produtos qu†micos de higiene (sabonetes. SPA’s. Academias.

Produ•„o. Controle de materiais. na maioria das empresas ƒ constitu†da pelos …rg„os: Compras. os executivos defrontar„o desafios novos e complexos. uma empresa ƒ um portf…lio de compet€ncias essenciais. A globaliza•„o exige que os membros das equipes provenientes de diferentes culturas aprendam como um grupo ‰nico. Para administrar as mudan•as competitivas. novo odor. Assim. nova forma de apresenta•„o gel/pasta. A rela•„o entre compet€ncias essenciais e vantagens competitivas n„o ƒ biun†voca.  Modificar a composi•„o das equipes. refere-se a menor prazo. Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam ˆ . ao longo de todo a cadeia de transforma•„o. (vantagem competitiva em prazo). a pergunta b‡sica referente ˆs compet€ncia essenciais. A subestratƒgia das compet€ncias essenciais inclui quatro etapas: 1. desenvolver e distribuir as novas compet€ncias essenciais.que no exemplo. Eles dever„o tomar as seguintes iniciativas:  Incorporar novos pacotes de tecnologias aos neg…cios tradicionais da empresa. que s„o uma combina•„o de:  V‡rias tecnologias (hard e soft). ƒ necess‡rio responder ˆs seguintes quest‚es: -O que temos de fazer para que Compras reduza seu tempo de ciclo e cumpra a sua funÄÇo em menor tempo? -O que temos de fazer para que Controle de materiais cumpra a sua funÄÇo em menor tempo? -O que temos de fazer para que a ProduÄÇo seja mais veloz e cumpra a sua funÄÇo em menor tempo? -O que temos de fazer para que Vendas dà respostas mais rÑpidas e cumpra a sua funÄÇo em menor tempo? -O que temos de fazer para que a DistribuiÄÇo seja menos demorada? Observar que as quest‚es est„o associadas ˆ vantagem competitiva . pois existem certas vantagens competitivas que n„o s„o originadas por nenhuma compet€ncia essenciallxxvii. alƒm de ser um portf…lio de atividades distintas. A aquisi•„o e o desenvolvimento das compet€ncias essenciais ƒ uma SE de n†vel corporativo. As compet€ncias essenciais s„o fatores cr†ticos de sucesso predominantes na organiza•„o. e capacidades mentais existentes na empresa. novo tipo de embalagem etc) SE das compet‡ncias essenciais Toda empresa possui muitas compet€ncias entendidas como habilidades. S… s„o chamadas de essenciais aquelas que possibilitam a exist€ncia de uma vantagem competitiva. tecnologias.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 137  Adicionar mais op•‚es a cada item (novo tamanho. no artigo Reexame de Competànciaslxxx afirma: Nosso conceito. Vendas e Distribui•„o. proteger e defender a lideran•a nas compet€ncias essenciais. multifuncional). Esta SE das compet€ncias essenciais (Core Competencies)lxxviii ganhou notoriedade pela argumenta•„o de Hamel & Prahalad de que muitas empresas hoje l†deres mundiais fizeram. definir uma agenda para aquisi•„o de uma cole•„o de novas vantagens competitivas. passa a ser a seguinte: -Que competàncias temos de dominar.  Capacidade de compartilhar (alƒm das fronteiras empresariais e geogr‡ficas. considerando o exemplo dado. j‡ amplamente aceito. um programa consistente de aquisi•„o de compet€ncias essenciais com equipes est‡veislxxix.  Transferir rapidamente as compet€ncias essenciais para diferentes unidades de neg…cios e m‰ltiplas ‡reas geogr‡ficas. que impactam significativamente na vantagem competitiva dos produtos ou servi•os.  Aprendizado coletivo (multin†vel. 2. ƒ o de que. na nossa cadeia transformadora. novo sabor. identificar compet€ncias essenciais existentes (aquelas que possibilitam as vantagens competitivas atuais). Para estabelecer a SE de compet€ncias essenciais pode-se fazer algumas quest‚es: -Em que Ö que TEMOS de ser muito bons? Uma resposta adequada a esta pergunta passa por uma outra: -Qual a vantagem competitiva que buscamos? Menor pre•o? Menor prazo? Melhor produto? Melhor assist€ncia? Melhor imagem? Se a resposta for menor prazo. Para qualquer outra vantagem competitiva se tem um conjunto de perguntas semelhantes. para crescer. 3. para sermos muito bons em menor prazo? J‡ vimos que a cadeia de transforma•„o. Prahalad. Uma compet€ncia essencial pode ser representada como uma fun•„o multiplicadora desses tr€s elementos. e 4.

trata-se de procurar reserva de ativos imobilizados e instala•„o de atividades pioneiras que venham a ter alto interesse para possibilitar vantagens competitivas no futuro. uma empresa de minera•„o precisa assegurar jazidas etc. De uma forma geral pode-se considerar tecnologia com vistas a melhorar a capacidade transformadora da organiza•„o. considerando que a mesma tem como objetivo primordial elevar o desempenho. emergentes ou totalmente novas. referente ˆs bases essenciais ƒ a seguinte: -O que precisamos ter. como no caso de uma guerra de atrito. do tempo de espera do material em processamento ou de introdu•„o de inova•‚es tecnol…gicas lxxxi SE das bases essenciais A subestratƒgia das Bases Essenciais ƒ tambƒm do n†vel corporativo. O n†vel corporativo considera apenas a incorpora•„o de novas tecnologias ou a forma de prover mudan•as profundas na tecnologia existente. se considerarmos os cinco objetivos de desempenholxxxiv: fazer certo as coisas para obter qualidade. Na verdade a SE de inova•„o. exige que hoje seja assegurado. Isto possibilita que sejam feitas algumas quest‚es pertinentes ˆ SE de inova•„o. Esta subestratƒgia ƒ equivalente ˆ subestratƒgia das compet€ncias essenciais. O bom senso nos diz que uma empresa maior e melhor suprida normalmente vencerÑ um concorrente menor e mais fraco. mas obedecem a um padr„o.138 Manuel Meireles redu•„o de esperas.  Alian•a com empregados e fornecedores. Para ele a vantagem das reservas financeiras parece ser intuitivamente …bvia. E aquilo que ƒ necess‡rio ter no futuro. Seus recursos dotam-na de capacidade de resistir mais ao tempo do que a empresa menor e de vencer nas provas de forÄa. Uma empresa de celulose deve ter assegurada madeira e isto pode implicar maior ‡rea de florestamento. D'Aveni (1995:128) afirma que empresas dotadas de reservas financeiras vultosas tambƒm desfrutam de poder pol†tico sobre a comunidade onde operam. dos eventos especiais das patentes dos concorrentes  como queda em dom†nio p‰blico por extin•„o do prazo ou por irregularidade no processo. cuida. Desta forma. ser capaz de mudar facilmente as coisas que se faz para obter flexibilidade e fazer as coisas de forma . das patentes adquiridas pela empresa. m‡quinas/equipamentos. especialmente no que diz respeito ao n†vel corporativo. o acompanhamento da ocorr€ncia de dep…sitos de novas inven•‚es de interesse da empresa. fazer as coisas em tempo para obter confiabilidade. basicamente do desenvolvimento de est‡gios tecnol…gicos lxxxii.) Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam ˆ forma•„o de reservas ou ao in†cio de a•‚es tendentes a assegurar a exist€ncia da empresa no futuro. essencial ao nosso negácio? Š preciso olhar para o futuro e visualizar a Organiza•„o na sua ‡rea de transforma•„o. fazer as coisas com rapidez para obter velocidade. Este termo ƒ adequado para descrever a abordagem da inova•„o como estratƒgia corporativa: A organiza•„o que busca a for•a propulsora de tecnologia constr…i sua vis„o estratƒgica com base num corpo de conhecimento ou conjunto de recursos tecnol…gicos. isto ƒ. Tem os recursos humanos e f†sicos necess‡rios para desenvolver essa tecnologia b‡sica e aplic‡-la de forma inovadora para satisfazer necessidades existentes. provocar o surgimento de novos tipos de produto/servi•o. tecnologias e capacidades mentais existentes na empresa. no futuro. de tempos inativos.  Franchising e  Outras alian•as (compartilhamento de tecnologia etc. SE de inova€•o A SE de inova•„o baseia-se na oportunidade de mudar qualitativamente o ambiente empresarial. A pergunta chave. Assim ƒ necess‡rio obter respostas para mais quatro quest‚es: -Que matÖrias primas precisamos assegurar para o futuro? -Que mÑquinas e equipamentos precisamos ter? -Que Ñreas ou instalaÄÅes nossa organizaÄÇo demandarÑ? -Que reservas financeiras devemos dispor? D'Aveni (1995:125) aborda o uso das reservas financeiras como estratƒgia na sua obra. ‡reas e instala•‚es. A estratƒgia tambƒm pode considerar meio de neutralizar oponentes com reservas financeiras vultosas. ƒ vital para a defini•„o desta subestratƒgia. A monitora•„o de patentes deve ser feita pelo Sistema de Informa•‚es lxxxiii isto ƒ. Requer uma vis„o das oportunidades que v„o emergir no futuro e quais “bases“ ir„o garantir as novas vantagens competitivas. O autor cita algumas:  Alian•as com bancos e outras institui•‚es financeiras. Rattner(1988) discute os est‡gios de desenvolvimento de tecnologia e Tregoe et alli (1993:181) discutem a tecnologia como forÄa propulsora. onde em vez de habilidades. Uma boa abordagem para responder a esta quest„o pode ser a que considera os elementos fundamentais quanto a matƒrias primas. Tregoe et alli (1993:182) consideram que as prioridades empresariais da organiza•„o depender„o da natureza da capacidade tecnol…gica.

dispor de plano de a•‚es que seja consistente com o grande intento estratƒgico. Observe-se que ƒ recomend‡vel a exist€ncia de uma SE de intento. pode-se estipular um conjunto de quest‚es para determina•„o de subestratƒgias de inova•„o: -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em qualidade? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em rapidez? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em confiabilidade? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em flexibilidade? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em custo? Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam a saltos tecnol…gicos (ou mesmo incrementais de alto impacto) em inova•„o. porquanto se trata de uma exig€ncia complementar das demais subestratƒgias. e 4. que tambƒm n„o podem existir sem a aplica•„o de recursos financeiros. isso pare•a apropriado. Os desinvestimentos t€m por fim encerrar algumas ou todas as atividades da empresa. Abrir uma ag€ncia ou filial num distrito (bairro) que est‡ articulando sua independ€ncia pol†tica (passar‡ a munic†pio) antecipando-se aos concorrentes ƒ um investimento de cunho estratƒgico. Portanto. O progresso do planejamento estratƒgico trouxe uma abordagem nova das decis‚es sobre investimentos que contrastam drasticamente com a an‡lise de investimento tradicional baseada no c‡lculo da taxa de retorno do capital investido. Possivelmente a taxa de retorno sobre o investimento (RSI) nos primeiros anos ser‡ baixa ou negativa e cobrir o mercado referente ao distrito (bairro) n„o seria objeto da SE de cobertura e amplitude de mercado. SE de investimentos e desinvestimentos Para Zaccarelli os investimentos e desinvestimentos n„o podem existir isoladamente.  substitui•„o de produto/servi•o. Zaccarelli aponta v‡rios tipos de desinvestimentos estratƒgicos:  especializa•„o. bem frente å filial X. Exemplo: -“Queremos ser l†deres em tintas em p…”. -Por que a empresa mantÖm instalaÄÅes vazias. Tais investimentos est„o muitas vezes associados ˆ subestratƒgia de cobertura e amplitude do mercado. A justificativa dos investimentos desta subestratƒgia ƒ. c) ser de longo prazo (10 a 15 anos. . constituindo um “motor motivacional”. pagando mensalmente um alto aluguel? Inibir a a•„o de concorrentes ou garantir espa•o para futuras amplia•‚es. o intento ƒ muito ambicioso e deve permanecer imut‡vel. e d) ter planos de a•‚es que busquem materializar o intento.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 139 mais barata para obter custos menores. o intento ƒ para longo prazo. Os funcion‡rios de n†vel gerencial baixo ou operacionais dificilmente entendem as a•‚es associadas a estas estratƒgias. Deve ficar muito claro que determinados investimentos possuem um cunho mais estratƒgico (voltado para o retorno financeiro no futuro) do que um cunho financeiro: retorno no presente. sem especificar por quantos anos. podem ser respostas adequadas a essa a•„o de cunho estratƒgico. tem um papel muito motivador e catalisador das a•‚es da empresa. SE de intento A SE de Intento. b) ter um papel motivador e catalisador. N„o ƒ aconselh‡vel que se denomine de subestratƒgia ˆs a•‚es de investir ou desinvestir. de posicionamento futuro. quase sempre. com vistas a assegurar pretensa vantagem organizacional lxxxv ou competitiva futura? Resposta ˆ pergunta acima formulada pode resultar em projetos que conduzam a investimentos de cunhos essencialmente estratƒgicos. geralmente com o intuito de facilitar o uso das atuais vantagens competitivas ou gerar novas vantagens. nÇo justificado por nenhuma outra subestratÖgia. Isto nada mais ƒ do que uma SE de intento. Investimentos deste tipo s„o tipicamente estratƒgicos e envolvem riscos extraordin‡rios. muitas vezes confundida com uma vis„o qualitativa da empresa. mas com as caracter†sticas apontadas: a) ser imut‡vel. que usualmente asseguram retorno financeiro em prazos muito longos.  especializa•„o com terceiriza•„o. O que fazer se o distrito n„o se emancipar politicamente? Decis‚es de investimentos estratƒgicos s„o estribadas em informa•‚es decorrentes da monitora•„o ambiental. 2. bem t†picos das decis‚es estratƒgicas. segundo Zaccarelli (1996) visa a estabelecer um (raramente mais do que um) intento estratƒgico para atuar como meta de longo ou longu†ssimo prazo apresentando as seguintes caracter†sticas: 1. em muitos casos. 3. mas sem explicitar a quantidade de anos). podese fazer a seguinte pergunta para avaliar a exist€ncia de SE de investimento na organiza•„o: 1-Algum investimento deve ser feito. embora.

devidamente desdobrado em Programas. 16. constitui-se de objetivos e metas. Todos os anos. Estrat†gia corporativa da KONDS: KONDS Miss‚o: tornar as pessoas mais belas e saud‡veis Portf‰lio de neg‰cios InovaÄÅo: Tecnologia de ponta Centros de Cirurgia Pl‡stica Unidades Estrat€gicas de NegŠcios Produtos de Beleza Produtos de Higiene Nova Unidade Estrat†gica de Neg‰cios.3 – Veja se sabe responder Se voc€ pretende ter mestria no assunto. vis„o essa que ƒ desdobrada para um per†odo menor de 3 anos e um mais curto ainda de um ano. isto ƒ. . Os tipos de desinvestimento acima apontados explicam a origem da a•„o estratƒgica.4 estabelece uma s†ntese da estratƒgia corporativa de uma empresa. anual. Projetos. A elabora•„o do plano estratƒgico ƒ um processo c†clico.2 – Resumo O estabelecimento de indicadores estratƒgicos pertinentes a uma organiza•„o ƒ feito a partir da sua vis„o de futuro. O desinvestimento total pode ocorrer quando uma parte de um neg…cio perder sua atratividade. ƒ tra•ada a vis„o de futuro para 5 anos depois.140 Manuel Meireles  cancelamento de produtos.5. e  desinvestimento total (de uma parte do neg…cio). especialmente da qualidade do neg…cio pode justificar desinvestimentos totais. podendo levar ao desinvestimento das instala•‚es referentes aos produtos que abandonou... A especializaÄÇo implica no fato de a empresa se concentrar em um tipo espec†fico de produtos. veja se sabe fazer adequadamente o exerc†cio abaixo: Considere uma empresa de mƒdio porte. O produto do planejamento estratƒgico ƒ um plano estratƒgico que deve ser. Pode ocorrer desinvestimento no caso de uma substitui•„o ou cancelamento de produtos. depois. portanto. uma vis„o definida em termos quantitativos. AEN AEN Cobertura e amplitude do mercado. Planos de A•„o e A•‚es Operacionais. vendas de ativos fixos ou de adequa•„o de instala•‚es. constitui o planejamento estratƒgico. Figura 16. manufatora de produtos esportivos. œs metas da organiza•„o para o ano seguinte se d‡ o nome de “metas de sobreviv€ncia”. por exemplo. A figura 16. 16. tendo atualmente 2 Unidades Estratƒgicas de neg…cios. Competƒncias essenciais: entender de beleza e sa•de Bases essenciais: Reservas financeiras $. nos meses de outubro e novembro. como mostra a figura 16. AEN Intento: Tornar a KONDS como referância mundial em beleza e saäde. Algo semelhante ocorre se terceiriza parte das suas atividades. Para observar a•‚es pertinentes a esta subestratƒgia podem ser apresentadas as seguintes quest‚es: 2-Existe algum desinvestimento resultante da especializaÄÇo da empresa? 3-Existe algum desinvestimento resultante da terceirizaÄÇo de atividades? 4-Existe algum desinvestimento resultante da substituiÄÇo de algum produto ou de algum serviÄo? 5-Existe algum desinvestimento resultante do cancelamento de produto ou serviÄo? 6-Existe algum desinvestimento total resultante da baixa atratividade de alguma parte do negácio? Respostas ˆs perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam a desinvestimentos. A monitora•„o ambiental. basicamente para um espa•o de 5 anos e capaz de ser desdobrada para per†odos menores. A vis„o de futuro a ser alcan•ada (aquilo que a organiza•„o pretende ser num dado espa•o de tempo) e as formas como passar‡ do estado atual para tal vis„o de futuro. A vis„o de futuro nada mais ƒ do que uma express„o daquilo que a organiza•„o pretende ser num dado espa•o de tempo e.4: S†ntese da estratƒgia corporativa da KONDS.

2-das compet„ncias ess„nciais 1.1-Equipamentos para Esportes Radicais 1.1-Local para esportes radicais Figura 16.2.3-das bases essenciais 1.7-de investimentos ãREAS-ALVO 1.2.-E.4.6-de intento 1.6 e veja quais as subestratƒgias consideradas pela empresa.1-Qualidade dos produtos 1.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 141 UEN-1 Roupas Esportivas UEN-2 Acess„rios Esportivos UEN-3 Equipamentos para esportes radicais Figura 16.5.1. no que se refere ˆ estratƒgia corporativa.1-Melhorias nos processos 1. a) Qual foi a ‰nica subestratƒgia n„o considerada pela empresa? Pode justificar isso? b)Comente cada ‡rea-alvo que a empresa definiu para cada subestratƒgia.5: Unidades estratƒgias atuais e futuras da Esportiva.7.6. como mostra tambƒm a mesma figura. . Considere que j‡ se definiu pela implementa•„o de uma outra Unidade Estratƒgica de Neg…cios.5-de cobertura e amplitude de mercado 1. a UEN-3.1-L‡der de mercado (nicho classes A e B) 1.4-de inova€•o 1. Corporativa 1.2-Conhecimento do mercado # 1. ESTRATáGIAS SUB-ESTRATáGIAS 1.1-de portf‰lio de neg‰cios 1.1-(Roupas esportivas) Linha completa/Nacional 1. Observe a figura 16.6: Žreas-alvo da Esportiva.

A organiza•„o. f) de rea•„o.Resumo 17. n„o ƒ geralmente percebida pelos clientes. por meio da estratƒgia de posicionamento muda sua rela•„o com as demais empresas do neg…cio.3 – Veja se sabe responder 17. SE de agress„o. de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado. portanto. onde os produtos produzidos por uma empresa s„o insumos da empresa seguinte na cadeia.2 . i) de agress„o. e) de controle da cadeia de suprimentos. h) de coopera•„o.142 Manuel Meireles capƒtulo 17 Indicadores da estrat„gia de posicionamento Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a determinar poss†veis indicadores pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento. Em outras palavras: Estratƒgia de Posicionamento ƒ a forma distinta. Sum†rio: 17. j) de pr…-prote•„o e k) de diferencia•„o produto-mercado. na estratƒgia Competitiva s„o mercado e consumidores. especialmente referentes ‡s subestratƒgias de: a)-de adapta•„o (reposicionamento na cadeia). Observar que enquanto na estratƒgia de Posicionamento os termos dominantes s„o negácio e concorrentes. g) de despistamento. SE de pr…-prote•„o. SE de rea•„o. b) de integra•„o horizontal. d) de alian•as. SE de integra•„o vertical. Mas a estratƒgia de posi•„o s… tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. 17. em rela•„o aos concorrentes. e SE de diferencia•„o produto-mercado. Pertence ao escopo da estratƒgia de posicionamento tudo aquilo que ― dentro do mesmo neg…cio  afete oponentes ou concorrenteslxxxvi.1 – Estratƒgia de posicionamento SE de adapta•„o (reposicionamento na cadeia). SE de despistamento. Valor Adicionado $1 $4 $2 $2 $4 $13 $13 Somados valoresadicionados(Salƒrios+Impostos+Lucros)= Pre€odevendaao consumidor = . O diferencial mercadol…gico ou de posicionamento marca o modo de a•„o da organiza•„o na cadeia de valor e.1 – Estrat„gia de posicionamento A estratƒgia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor. c) de integra•„o vertical. SE de integra•„o horizontal. SE de alian•as. com vistas a facilitar vantagem competitiva. A estratƒgia de posi•„o (ou estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor) ƒ relevante e exige a indispens‡vel participa•„o da alta administra•„o. Cadeia de fornecimento A cadeia de fornecimento ƒ o conjunto de empresas ligadas pela sucess„o ou seria•„o de produtos ou servi•os. SE de coopera•„o. O conceito de cadeia de fornecimento ƒ importante para a monitora•„o e defini•„o da estratƒgia de posicionamento. SE de controle da cadeia de suprimentos.

O produtor de leite pode modificar a sua estratƒgia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para ind‰stria de derivados do leite.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 143 Figura 17. e a cadeia virtual. lucros e impostos. que. passando a entregar seu produto ao atacadista. o atacadista pode passar a fazer a fun•„o do varejista. Fonte: Zaccarelli (1996). Chama-se a aten•„o para o fato de que Rayport & Sviokla (1995).2: Cadeia de suprimento para o leite. criando novos produtos ou servi•os baseados em informa•‚es. a diferen•a constitui os lucros das empresas na cadeia. Para entender a estratƒgia de posicionamento ƒ preciso levar em conta. Esterco Novilhas Bezerras e Vacas Figura 17. ganhando valor maior.1: O valor pago pelo consumidor.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia. Observar que uma mudan•a na estratƒgia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratƒgia.3: Cadeia f†sica e cadeia virtual . A figura 17. identificam a exist€ncia de duas cadeias de valor na nova era da Informa•„o: a cadeia f†sica que envolve os est‡gios que v„o desde a log†stica de suprimentos atƒ ˆs vendas dos produtos f†sicos. O produtor pode passar a ser tambƒm intermedi‡rio transportador. (neste exemplo $13) representa sempre o total de sal‡rios. o conceito de Neg…cio Padr„o. em especial quanto ˆ distribui•„o de lucros. Fonte: Zaccarelli(1996). O sistema de informa•‚es. segundo Zaccarelli ƒ a estrutura de neg…cio t†pica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada ind‰stria. obviamente deve apoiar a cadeia virtual de valor. Esta ƒ uma informa•„o valiosa que o sistema de informa•‚es necessita disponibilizar. Daqui se deriva o conceito de Neg…cio sub-padr„o: estrutura de neg…cio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada ind‰stria que difere do neg…cio padr„o em um ou mais aspectos. Importa levar em conta a POSI•–O que a empresa ocupa dentro da cadeia. entregando diretamente os produtos ao consumidor. Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos v„o-se transformando. A cadeia de suprimento obviamente ƒ uma cadeia f†sica que agrega valor ― ƒ uma cadeia f†sica de valor. tambƒm. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de custos adicionados as somas de sal‡rios e impostos. fornecimento Cadeia f‡sica De valor demanda log‡stica distribui€•o Mkt Vendas log‡stica suprimentos Processos de produ€•o Cadeia virtual de valor Figura 17. Como tais lucros est„o distribu†dos? Esta ƒ uma importante quest„o que a monitora•„o da estratƒgia de posicionamento deve responder. O exemplo da figura 17.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite. na qual as empresas utilizam informa•‚es para agregar valor ao cliente.

-aproveitamento de subprodutos. conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo. No entanto. Quando se fala em posicionamento estratƒgico os conceitos de concorrente e de oponente precisam estar bem claros: Concorrente ƒ toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento.-coopera•„o entre empresas e seus fornecedores. A estratƒgia de posicionamento est‡ sempre associada ˆ cadeia de valor. posicionamento ƒ a busca de qualquer diferen•a na atua•„o na cadeia de valor que resulte em maior participa•„o na distribui•„o do valor adicionado pela cadeia de valor. caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condi•‚es: 1. ent„o. Resende (2001) afirma que uma das quest‚es mais debatidas nos meios empresariais ƒ a qualidade da atua•„o das empresas na cadeia de valor e. por meio da estratƒgia de posicionamento muda sua rela•„o com as demais empresas do neg…cio. Um outro conceito a ter em conta ƒ o de cluster. Š poss†vel que tal oponente retalie. O objetivo desta integra•„o n„o ƒ o de reduzir custos  embora isso possa ocorrer  mas o de obter regularidade. porque s„o baseadas em diferentes vantagens competitivas: a) a competi•„o dentro do cluster entre suas empresas. Exemplo disto: f‡brica de blocos que adquire f‡brica de cimento. 6.-intensa disputa. A integra•„o vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes. de maneira que ocupem uma posiÄÇo competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores alvos" (Kotler. que ƒ tambƒm muito utilizada na ‡rea de marketing.-administra•„o dinŒmica e moderna. Isto ƒ: se uma empresa possui duas Unidades Estratƒgicas de Neg…cio ela est‡ presente em duas cadeias de valor e deve ter duas estratƒgias de posicionamento diferentes  uma para cada UEN. A integra•„o horizontal consiste na amplia•„o das atividades dentro do mesmo ramo. em estratƒgia.-alta especializa•„o. porƒm. o mesmo consumidor.-muitas empresas do mesmo tipo. cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo. que utiliza um mƒtodo de An‡lise Multicritƒrio ˆ Decis„o (AMD) como alternativa ˆ Matriz de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN). 8. 9.-reciclagem de materiais. As modifica•‚es na cadeia de posicionamento podem representar integra•„o de insumos/produtos que s„o de dois tipos: vertical e horizontal. press‚es constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas compet€ncias essenciais. Antes de mais cabe destacar um aspecto referente ˆ palavra posicionamento. Historicamente. isto ƒ. Porter. 5. Esta mudan•a afeta sobretudo seu oponente  a grande empresa de leite. Em marketing. Observe-se que o Consumidor n„o reconhece esta “guerra”. mas tal cadeia de valor s… tem sentido se for estabelecida para cada Unidade Estratƒgica de Neg…cio. as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais a•‚es que levam os produtos e servi•os dos pontos de produ•„o aos pontos de consumo. A organiza•„o. conseq•entemente. A an‡lise do posicionamento do neg…ciolxxxvii na cadeia de valor pode ser vital para uma decis„o de continuidade ou n„o. Oponente ƒ toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento n„o disputando.1996:265).-v‡rios tipos de empresas e institui•‚es de apoio na regi„o. e b) a competi•„o das empresas do cluster com empresas fora deste. e 10. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avalia•„o do Grau de Competitividade (ELECOMP). Para Zaccarelli . 7. melhora a sua posi•„o na cadeia  e sai das condi•‚es-padr„o. melhorar a qualidade do neg…cio. 3. 4. Tal an‡lise geralmente ƒ feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN). Os t…picos referentes ˆ estratƒgia de posicionamento referem-se ˆ posi•„o da empresa na cadeia de valor e ƒ indispens‡vel a participa•„o da alta administra•„o. Zaccarelli afirma que o “oponente ƒ o intermedi‡rio que deixou de ser servido”. o seu posicionamento nessa cadeia. uma pedreira e uma mina de areia.144 Manuel Meireles Por meio da Estratƒgia de Posicionamento a empresa foge das condi•‚es-padr„o do neg…cio. 2. A integra•„o vertical ƒ toda aquela que envolve a aquisi•„o (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Por exemplo: empresa varejista de material de constru•„o que vende areia. No exemplo acima no neg…cio padr„o o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite.-defasagem tecnol…gica uniforme Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e v„o. ocorrer duas competi•‚es de tipos diferentes. posicionamento "Ö o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa.-concentra•„o geogr‡fica.

consequentemente. Com isto. podendo operacionalizar esta op•„o pela fus„o ou incorpora•„o de outra sociedade empres‡ria. O transportador ƒ o oponente a vencer.  SE de integra•„o vertical. inclusive a marca original de determinado produto. alian•as.  SE de pr…-prote•„o.  SE de despistamento. em regra tem dois caminhos a seguir: ou amplia suas instala•‚es f†sicas.  SE de controle da cadeia de suprimentos. S„o subestratƒgias de posicionamento. ou com a constru•„o de novas unidades. segundo Zaccarelli (1996):  SE de reposicionamento na cadeia de valor (de adapta•„o).1 mostrando o produtor reposicionado. ou seja. ƒ uma subestratƒgia de posicionamento pela qual a empresa busca modificar sua forma de atua•„o para conseguir ficar em equil†brio mais confort‡vel com o ambiente empresarial pela redu•„o ou elimina•„o de pontos fracos (Zaccarelli.O empres‡rio que tem suas atividades em franca expans„o.  SE de rea•„o.  SE de alian•as.  SE de agress„o. despistamento. muitas vezes se d„o com a aquisi•„o de todo o estabelecimento comercial. A an‡lise do posicionamento do neg…ciolxxxviii na cadeia de valor pode ser vital para uma decis„o de continuidade ou n„o. 1996:121).  SE de integra•„o horizontal. concorrentes diretos. ao decidir pela amplia•„o de sua produ•„o. e  SE de diferencia•„o produto-mercado. coopera•„o. SE de integra€•o horizontal A integra•„o horizontal ƒ a forma mais tradicional de elimina•„o da concorr€ncia. rea•„o. SE de adapta€•o (reposicionamento na cadeia) A SE de adapta•„o ou de reposicionamento na cadeia de valor. muitas vezes o administrador opta por manter esta marca original. na medida em que se trata de opera•„o entre duas sociedades do mesmo n†vel da cadeia produtiva.  SE de coopera•„o. agress„o e pr…-prote•„o. pronta ˆ imediata produ•„o. se . ou ent„o. integra•„o vertical. que pode ter boa penetra•„o no mercado consumidor. incluindo informa•‚es sobre: adapta•„o (reposicionamento na cadeia). que utiliza um mƒtodo de An‡lise Multicritƒrio ˆ Decis„o (AMD) como alternativa ˆ Matriz de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN). O lucro na cadeia passa de $4 para $6. Tal an‡lise geralmente ƒ feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz de Atratividade de Mercado/Posi•„o do Neg…cio (AM/PN). integra•„o horizontal. Valor Adicionado $1 $4 $2 $2 $4 $13 $13 Soma dos valoresadicionados(Salƒrios+ Impostos + Lucros)= Pre€o de venda ao consumidor = Figura 17.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 145 (1996) o monitoramento da estratƒgia de posicionamento ƒ um subconjunto da monitora•„o do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e sele•„o de informa•‚es n„o espontŒneas referentes ˆs a•‚es e rea•‚es dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes ˆ estratƒgia de posicionamento. controle da cadeia de suprimentos. (ŽRTICO 2004) As integra•‚es horizontais. maiores lucros. fazendo tambƒm o papel do transportador. que ƒ tambƒm muito utilizada na ‡rea de marketing. se utiliza de uma estrutura j‡ montada.4: Esta figura reproduz a figura 17. O objetivo desta subestratƒgia ƒ modificar o posicionamento de forma a obter um maior poder de negocia•„o e. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avalia•„o do Grau de Competitividade (ELECOMP).

2001:67). com um foco em informa•„o e conhecimento. Peteraf. a marca original ƒ extinta. 1997. Ao contr‡rio da abordagem de an‡lise da ind‰stria. na medida em que tal opera•„o n„o retira um concorrente direto do mercado. n„o est‡ enveredando por um novo neg…cio: a Gr‡fica representa nada menos do que um novo departamento. empresas multinacionais devem enfatizar o fluxo de conhecimento em ambas as dire•‚es na rela•„o matriz-subsidi‡rias e tambƒm entre subsidi‡rias usando a perspectiva ou abordagem de 'rede'. dizem Oliveira Jr. principalmente para as empresas que possuem uma atua•„o global. Tais atos. A abordagem de rede compreende a perspectiva inter-organizacional.146 Manuel Meireles beneficiando da aceita•„o da mesma. A SE de integra•„o vertical consiste na aquisi•„o total ou parcial de fornecedor de matƒria prima. atingem frontalmente o concorrente direto. que pode sufocar as energias inovativas nas subsidi‡rias e que enfatiza o fluxo de conhecimento na dire•„o centro-periferia. se a demanda da F‡brica permitir. o fornecimento pr…prio de matƒria-prima. 1994. ou perspectiva 'corporativa' (Nohria & Ghoshal. Essa SE geralmente ƒ executada pela aquisi•„o de controle acion‡rio de empresa fornecedora. SE de integra€•o vertical De forma geral a integra•„o vertical. A base deste acesso facilitado ˆ inova•„o ƒ decorrente da apropria•„o e fluxo de conhecimento. 1999). apud Oliveira Jr. com o objetivo de assegurar a continuidade da produ•„o. Child & Heavens. Embora uma redu•„o de custos possa ocorrer. Nohria & Ghoshal. 1997. busca-se tambƒm. de forma indireta. se d€ esta elimina•„o impondo barreiras ˆ entrada de novos concorrentes. maior efici€ncia na distribui•„o ou contato mais direto com o consumidor final (Proen•a. que em raz„o disto. em raz„o do poderio econ•mico do outro. para auxiliar as organiza•‚es a competirem de forma mais eficaz no contexto de constante mudan•a e turbul€ncia e do advento da globaliza•„o dos anos 90. Esta SE vem obtendo destaque. O objetivo n„o ƒ ampliar o market-share (embora isso possa ocorrer). dificultar o acesso do concorrente ˆquele produto ou matƒria-prima. A verticaliza•„o pode acarretar limita•„o da concorr€ncia de forma indireta. parte do servi•o gr‡fico pode ser comercializado  mas apenas com intuito de obten•„o de alguma receita marginal. ou verticaliza•„o visa ˆ independ€ncia tecnol…gica e ˆ introdu•„o das atividades internamente nas empresas com o objetivo de uma maior produtividade. que pode estar sendo utilizada de forma abusiva. afirmam que o fluxo de conhecimento pode ser fortemente incrementado se a abordagem de rede for aplicada para a administra•„o de empresas. continua Žrtico. et alli (2001). ou a entrada dele no mercado. a abordagem baseada em recursos enfatiza as compet€ncias. alavancando assim novas vantagens competitivas sustent‡veis. tem ajudado a assegurar os benef†cios da inova•„o. et alli (2001). prevalecendo o dom†nio de outra. Ao contr‡rio da administra•„o tradicional. O objetivo da estratƒgia em rede ƒ melhorar o desempenho de um conjunto de empresas buscando alian•as estratƒgicas e outras formas de parceria e assim obter acesso a novo conhecimento e outros recursos. muitas das vezes. A SE de integra•„o horizontal visa assegurar um escoamento ˆ produ•„o: neste caso a SE geralmente ƒ implementada pela compra de concorrentes: organiza•‚es que disputam os mesmos clientes. mas sim assegurar que h‡ indubit‡vel cominho entre a organiza•„o e os consumidores. v€ inviabilizada a competitividade de seu produto. A facilidade de uma organiza•„o multinacional para investir e gerenciar seus neg…cios em pa†ses diferentes. Oliveira Jr. afirmam que a literatura recente em estratƒgia empresarial apresenta importantes desenvolvimentos na chamada 'vis„o da empresa baseada em recursos' (Wernerfelt. que s„o recursos ditos “intang†veis”. altamente centralizada e hier‡rquica. pois possui acesso a in‰meras localidades atravƒs de sua estrutura interna de rede. SE de alian€as A SE de alian•as consiste no estabelecimento de acordos com outras organiza•‚es com vistas ˆ amplia•„o de vantagem competitiva. por meio de redes corporativas. A abordagem de rede. 1993). representada pela estrutura de Porter (1986). 1992) e a perspectiva intra-organizacional. insumos b‡sicos ou outras partes de input. Obviamente que. o objetivo desta SE ƒ garantir a presen•a de insumos para a linha de produ•„o. A MNC (multinational corporation) corresponde a uma forma organizacional que internaliza o fluxo de . qualidade. Quando uma F‡brica de Cerveja adquire o controle acion‡rio de uma Gr‡fica com vistas a assegurar que os r…tulos para as suas garrafas n„o faltar„o. envolve grupos interrelacionados que trabalham na troca constante de recursos. lucro. et alli (2001). N„o raro tambƒm. Em opera•‚es desta natureza. mas sem o contexto de diversificaÄÇo de neg…cio. principalmente em determinados mercados onde a fonte destes insumos ƒ restrita. capacidades. habilidades e conhecimento organizacional como fontes de vantagem competitiva sustent‡vel para as organiza•‚es. na qual a maior parte da literatura tem focado (Nohria & Eccles. mas fornece mecanismos operacionais para que.

influenciado por meio de lobistas. o qual n„o fosse feito desta maneira teria que ocorrer atravƒs de transa•‚es de mercados entre as diversas subsidi‡rias. SE de diferencia€•o produto-mercado A SE de diferencia•„o produto-mercado ƒ uma subestratƒgia pela qual a empresa busca uma diferencia•„o em rela•„o a seus concorrentes. Por isso. Na subestratƒgia de despistamento as tƒcnicas b‡sicas s„o a contra-espionagem. geralmente il†citas. 1996:126). de produto ou linha de produto ou de forma de atua•„o comercial. etc. a empresa agressora n„o aparece como autora da agress„o (Zaccarelli. Evidentemente. 1996:127). Recentemente a subestratƒgia de coopera•„o entrou em evid€ncia pelo crescimento da terceiriza•„o e da compreens„o da natureza e da importŒncia dos clusters (p. A cria•„o de valor nas MNC's ƒ feita quase que exclusivamente por meio da internaliza•„o do fluxo de conhecimento (Nohria & Goshal. 1996:125). para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se. 1997).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 147 conhecimento. para reagir. a ‡rea funcional da empresa. a a•„o sigilosa e o blefe (Zaccarelli. II) avaliar se ƒ vi‡vel. As a•‚es t†picas desse subestratƒgia dividem-se em quatro fatores: I) a•‚es para escolher um segmento de mercado onde a empresa vai procurar uma diferencia•„o em rela•„o aos concorrentes. esta subestratƒgia necessita contar com uma intensa e eficiente espionagem empresarial para perceber a estratƒgia de qualquer competidor.123). 1996:126). por meio do uso de tƒcnicas modernas de gerenciamento da cadeia log†stica e cont†nuo questionamento das pr‡ticas existentes visando um aumento da competitividade do canal como um todo. SE de pr‹-prote€•o A SE de pr…-prote•„o ƒ uma subestratƒgia que consiste em conseguir protetores externos ˆ empresa (Zaccarelli. Esta subestratƒgia inclui freq•entemente manipula•„o indireta dos …rg„os de comunica•„o de massa para prejudicar algum tipo de empresa (p. III) a•‚es para conquistar uma diferencia•„o produto-mercado em rela•„o aos competidores.128)lxxxix. SE de coopera€•o A SE de coopera•„o ƒ uma subestratƒgia por meio da qual a empresa age para ajudar outras empresas. SE de controle da cadeia de suprimentos De forma geral o controle da cadeia de suprimentos ƒ entendido como uma opera•„o log†stica compreendendo a contrata•„o de servi•os log†sticos de produ•„o e distribui•„o desde o simples contrato de transporte e armazenagem atƒ o total controle da cadeia de suprimentos dessa empresa. Em geral adota um projeto de produto/servi•o e uma forma de atua•„o diferenciada para um segmento relativamente pequeno do mercado. de forma a conseguir um subcampo de competi•„o mais f‡cil (Zaccarelli. O protetor preferido ƒ o governo. para regulamentar ou n„o regulamentar o mercado. essas empresas colocam-se como vigilantes dos movimentos estratƒgicos das concorrentes. 1996:122). e IV) a•‚es para proteger contra a entrada de outras empresas no mesmo nicho de mercado.127). Ela ƒ t†pica das empresas que t€m uma posi•„o muito boa em rela•„o ˆ concorr€ncia. SE de agress•o A SE de agress„o ƒ uma subestratƒgia por meio da qual a empresa usa formas. (p. sem preocupa•„o com retorno financeiro. A a•„o ƒ aparentemente altru†sta e il…gica para quem pensa apenas em competi•„o e lucros imediatos (Zaccarelli. Existem outros protetores eventualmente dispon†veis como associa•‚es empresariais. anulando ou compensando os efeitos da estratƒgia dos advers‡rios. Essa diferencia•„o pode ser de segmento de mercado. Basicamente. conseguir um perfil competitivo vantajoso para o segmento escolhido. mas com algum ganho prov‡vel e n„o mensur‡vel. SE de rea€•o Por esta SE de posicionamento existe a prƒ-decis„o de agir em fun•„o do que os competidores fazem ou t€m planos de fazer (Zaccarelli. SE de despistamento A SE de despistamento ƒ uma subestratƒgia com objetivo praticamente de ocultar dos concorrentes ou oponentes suas estratƒgias e retardar a rea•„o dos concorrentes. Entretanto o objetivo da SE ƒ o controle da cadeia de suprimentos com vistas a ter poder de negocia•„o tanto na condi•„o de comprador quanto na condi•„o de vendedor em um ou mais pontos da cadeia. 1996:128). o mais cedo poss†vel. ou atƒ organiza•‚es n„o-governamentais. Esses servi•os podem ser tradicionais. . pela manuten•„o do modelo log†stico j‡ existente ou inovativos.

de forma a conseguir um subcampo de competi•„o mais f‡cil. d) de alian•as. h) de coopera•„o. j) de pr…-prote•„o que consiste em conseguir protetores externos ˆ empresa. i) de agress„o. neste caso a sub estratƒgia geralmente ƒ implementada pela compra de concorrentes: organiza•‚es que disputam os mesmos clientes. e) de controle da cadeia de suprimentos com o objetivo de estabelecer controle na cadeia de suprimentos para elevar o poder de negocia•„o tanto na condi•„o de comprador quanto na condi•„o de vendedor em um ou mais pontos da cadeia. pela qual a empresa busca uma diferencia•„o em rela•„o a seus concorrentes. mas com algum ganho prov‡vel e n„o mensur‡vel. que consiste em agir em fun•„o do que os competidores fazem ou t€m planos de fazer. Tal estratƒgia pode ser subdividida em diversas subestratƒgias. por meio da qual a empresa usa formas. c) de integra•„o vertical: que consiste na aquisi•„o total ou parcial de fornecedor de matƒria prima. g) de despistamento.148 Manuel Meireles 17. f) de rea•„o. 17. e k) de diferencia•„o produto-mercado. e s… tem sentido se contribuir para fortalecer a vantagem competitiva. b) de integra•„o horizontal: com vistas a assegurar um escoamento ˆ produ•„o.3 – Veja se sabe responder Estabele•a dois objetivos associados a subestratƒgias de posicionamento e estabele•a pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores . pela qual a empresa age para ajudar outras empresas. com o objetivo de assegurar a continuidade da produ•„o. que consiste no estabelecimento de acordos com outras organiza•‚es com vistas ˆ amplia•„o de vantagem competitiva. a saber: a)-de adapta•„o (reposicionamento na cadeia) pela qual a empresa busca modificar sua forma de atua•„o para conseguir ficar em equil†brio mais confort‡vel com o ambiente empresarial. com objetivo de ocultar dos concorrentes a•‚es estratƒgicas futuras. sem preocupa•„o com retorno financeiro.2 – Resumo A estratƒgia de posicionamento ou estratƒgia de participa•„o na cadeia de valor ƒ relevante e exige a indispens‡vel participa•„o da alta administra•„o. geralmente il†citas. insumos b‡sicos ou outras partes de input. para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se. e.

ou trabalhar mais intensamente.Veja se sabe responder 18.4 . especialmente medidas tendentes a reduzir custos e a aumentar a qualidade. 1996:18). Os projetos referentes ˆ melhoria da funcionalidade interna t€m por objetivo dotar os diversos processos funcionais de uma maior efic‡cia e de uma maior efici€ncia.Resumo. Para ter uma funcionalidade interna crescente a empresa deve buscar a melhoria cont†nua nos seus departamentos e nos seus processos  especialmente os cr†ticos. Muitas vezes ter maior funcionalidade interna que os concorrentes significa ter custos mais baixos que os concorrentes. tendo como resultado final outputs a custos menores. ƒ prover para a empresa Vantagem Funcional. em tempo. Para a formula•„o desta estratƒgia ƒ indispens‡vel a participa•„o de especialistas nas opera•‚es. Sum†rio: 18. A “estratƒgia” da funcionalidade interna tem por escopo definir as opera•‚es e a estrutura administrativa de modo a obter custos mais baixos do que o dos concorrentes. com velocidade. 18. isto ƒ. aqueles cujo output s„o os bens ou servi•os destinados aos clientes ou consumidores.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 149 capƒtulo 18 Indicadores da funcionalidade interna e gest•o sist‡mica Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a determinar poss†veis indicadores pertinentes ˆ funcionalidade interna da organiza•„o (efici€ncia departamental) incluindo aspectos da gest„o sist€mica. O objetivo desta estratƒgia. que se pode constituir em uma das bases para o sucesso da empresa: ter a capacidade do conjunto das diversas fun•‚es da empresa de fazer as coisas corretamente. Os pressupostos da melhoria cont†nua .1 – Funcionalidade interna Auditoria de Empresa A) Planejamento Lideran•a e Controle Lideran•a Estratƒgias e Planos Informa•‚es e conhecimento Clientes Resultados B) Žrea de Apoio Sociedade Pessoas C) Žrea de Transforma•„o e Distribui•„o Processos de transforma•„o: Exemplos de Indicadores Funcionais 18.2 – Gest„o sist€mica Pensamento sist€mico Aprendizado organizacional Cultura de inova•„o Lideran•a e constŒncia de prop…sitos Orienta•„o por processos e informa•‚es Vis„o de futuro Gera•„o de valor Valoriza•„o das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social 18. A•‚es t†picas desta estratƒgia muitas vezes envolvem copiar o melhor.3 .1 – Funcionalidade interna Os t…picos da funcionalidade interna referem-se ˆ melhoria cont†nua dos departamentos. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperd†cios internos ˆ empresa (Zaccarelli. produzindo mais com menos recursos. criar e atuar para suplantar tecnicamente. segundo Zaccarelli (1996).

deve: a) cuidar de controlar o presente. e Auditoria •rea de Apoio Estratƒgia. c) Žrea de Apoio.  (PLC) Planejamento. a elimina•„o de anomalias e o gerenciamento para manter e melhorar. Š poss†vel. e Distribui•‚o Distribui•‚o Entrega e Montagem. Para tal ƒ poss†vel aplicar o question‡rio “Auditoria de Empresa” que segue a estrutura b‡sica apontada na figura 18. e Estratƒgia. Lideran•a & Controle Compras. verificar se o que foi planejado est‡ sendo realizado. referentes a cada departamento da organiza•„o. Vale a pena relembrar Deming (1982): o cliente ƒ o ‰ltimo ela da cadeia de produ•„o. alƒm disso. Sistemas de Informa•„o. Planejamento e Controle da Produ•„o. Sindicatos. Planejamento e Controle da Produ•‚o. controlar o presente e planejar o futuro: Controle. Lideran•a e Controle Pode-se considerar a seguinte configura•„o b‡sica de uma organiza•„o e considerar a divis„o departamentalxc proposta na busca de uma melhor funcionalidade interna:  ‘rea de transforma€•o e distribui€•o: cuida de produzir a oferta (produto ou servi•o) para o cliente e inclui os departamentos: Compras. Produ•‚o. Comunidade e outros) e inclui os departamentos Compet€ncias & Relacionamentos (Recursos Humanos).: CompetŒncias & Relacionamentos (Recursos Humanos). Uma forma de estabelecer indicadores de funcionalidade interna consiste em estabelecer objetivos e metas funcionais. acionistas ou propriet‡rios. considerar a seguinte divis„o departamental ao considerar a busca de uma melhor funcionalidade interna: a) Žrea de transforma•„o. e Distribui•„o. GerŒncia de projetos. Esta estrutura pressup‚e o entendimento da organiza•„o em tr€s partes fundamentais. Treinamento ao cliente e Interface com o cliente.150 Manuel Meireles est„o de uma forma geral expressos na obra Falconi (1994). permitindo a implanta•„o de uma gest„o por processos. Esta ƒ a ‡rea que compreende os processos principais. Lideran•a Qualidade/QFD Marketing/ Propaganda •rea de Planejamento. Auditoria de Empresa A) Planejamento Lideran€a e Controle Vendas e Oferta .1: Concep•„o de estrutura b‡sica de uma organiza•„o. Produ•„o. isto ƒ. e b) planejar o futuro. Contabilidade. a ‡rea de Apoio lida com todos os stakeholders com exce•„o do Cliente. Mƒtodos quantitativos. Finan•as & Or•amento. Controladoria. b) Žrea de Atendimento.1. que ƒ foco da ‡rea de T&D (transforma•„o e Distribui•„o. alƒm de: Žrea de Atendimento: Entrega/montagem. Controle de materiais. Controladoria. Ao se elaborar a Vis„o de Futuro (operacionaliz‡vel) ƒ necess‡rio considerar todas os Departamentos e os desdobramentos funcionais destes. por exemplo. Marketing/ Propaganda. Lideran€a & Controle: basicamente cuida de integrar os departamentos da organiza•„o (para que ela se constitua num sistema coerente e eficaz). O foco desta ‡rea ƒ o cliente. Mƒtodos quantitativos. Ger€ncia de projetos. Sistemas de Informa•‚o. Controle de materiais. e Auditoria. elaborando vis‚es de futuro operacionaliz‡veis e desdobrando-as. isto ƒ. O foco desta ‡rea s„o os demais stakeholders. Finan•as & Or•amento. Vendas. Governo e institui•‚es governamentais. A ‡rea PL&C integra a organiza•„o exercendo uma gest„o sist€mica sobre a mesma e. Contabilidade. e inclui a padroniza•„o. Controle. e d) Žrea de Planejamento. Treinamento ao Cliente Interface com cliente Materia Prima M‚o-deobra M‹quinas Mƒtodos MeioAmbiente Medidas •rea de Transforma•‚o & Distribui•‚o Figura 18. Qualidade/ QFD.  ‘rea de Apoio: cuida dos interesses dos demais Stakeholders (funcion‡rios. Vendas.

alƒm da funcionalidade interna e gest„o sist€mica?) . 009-A organiza•„o possui disseminada sua miss„o? (=a miss„o da organiza•„o ƒ conhecida por. Comparativo. um neg…cio. uma a•„o. diretiva). o pre•o n„o ƒ o quesito mais importante numa compra. corporativa e de posicionamento. 2000:291). para avaliar os l†deres periodicamente? 004-Os l†deres s„o desenvolvidos? (=existe processo destinado ao desenvolvimento dos talentos? H‡ programas de desenvolvimento para o corpo gerencial bem como para diretores e supervisores?) 005-A organiza•„o possui estabelecidos seus valores? (=h‡ um quadro contendo cren•as e conceitos que moldam o contorno cultural da organiza•„o e estabelecem padr‚es de comportamento? (Marras. Escolha for•ada. 012-Os dirigentes participam da comunica•„o das diretrizes organizacionais? (=os funcion‡rios conhecem as diretrizes que devem atender?) 013-Os dirigentes realizam a an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o? (=os dirigentes periodicamente comparam os resultados alcan•ados com os planejados? Utilizam instrumentos de gest„o: planilha 5W2H e Relat…rio das Tr€s Gera•‚es (R3G). xci. ƒ conhecida por. pelo menos 95% dos funcion‡rios?). 010-A organiza•„o possui disseminada sua vis„o de futuro? (=a vis„o de futuro.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 151 Envolve os itens do PPQG (2004) referentes a Lideran•a. 006-A organiza•„o possui estabelecida sua miss„o? 007-A organiza•„o possui estabelecida sua vis„o de futuro? (=h‡ uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel?) 008-A organiza•„o possui disseminamos seus valores? (=os valores organizacionais s„o conhecidos por. Informa•‚es e Conhecimento. Estratƒgias e Planos. pelo menos 95% dos funcion‡rios?). por exemplo?) 014-Os dirigentes realizam a an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o utilizando indicadores derivados dos objetivos estratƒgicos? (=quais indicadores s„o utilizados para an‡lise cr†tica do desempenho global da organiza•„o?) 015-Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 016-Os dirigentes interagem com os funcion‡rios para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 017-Os dirigentes interagem com fornecedores para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 018-Os dirigentes interagem com sindicatos para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 019-Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhan•a) para identificar as suas necessidades? (Š uma intera•„o peri…dica?H‡ registros dessa intera•„o?) 020-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) 021-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcion‡rios? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) 022-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) 023-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) 024-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhan•a? (Os resultados das intera•‚es s„o discutidos pelos dirigentes? Poss†veis oportunidades s„o analisadas?) Estrat„gias e Planos 025-A organiza•„o possui objetivos estratƒgicos? (=h‡ uma vis„o de futuro operacionaliz‡vel?) 026-Os objetivos estratƒgicos levam em conta fatores relacionados aos ambientes internos e externos? (=a vis„o de futuro operacionaliz‡vel leva em conta as estratƒgias competitiva. 011-Os dirigentes participam da defini•„o e revis„o das diretrizes organizacionais? (Diretriz ƒ um conjunto de instru•‚es para se tratar e levar a termo um plano. Incidentes cr†ticos. 360 graus). Exemplos de diretrizes: Compras devem ser feitas sempre com um m†nimo de tr€s cota•‚es. Lideran€a: 001-A estrutura organizacional est‡ formalmente definida? (=a Organiza•„o faz uso de organograma atualizado?) 002-Os l†deres s„o identificados? (=a organiza•„o faz uso peri…dico de Sociograma ou tƒcnica semelhante para identificar lideran•as?) 003-Os l†deres s„o avaliados? (=ƒ utilizado algum mƒtodo (como por exemplo: escalas gr‡ficas. procedimento. Clientes e Resultados. ou semelhantes. pelo menos 95% dos funcion‡rios?). de forma geral. Tem o sentido de norma.

152 Manuel Meireles 027-A organiza•„o possui indicadores de desempenho derivados de objetivos estratƒgicos? (=a organiza•„o possui indicadores derivados das estratƒgias competitiva, corporativa e de posicionamento) 028-A organiza•„o possui indicadores derivados dos principais processos? (=a organiza•„o possui indicadores derivados da funcionalidade interna e vis„o sist€mica?) 029-Os indicadores possuem metas estabelecidas para curto prazo? (=h‡ metas de sobreviv€ncia?) 030-Os indicadores possuem metas estabelecidas para longo prazo? (=h‡ metas para 3 e 5 anos?) 031-Os objetivos estratƒgicos (contidos na vis„o de futuro operacionaliz‡vel) s„o desdobrados em planos de a•„o para todos os departamentos? (=a tƒcnica do catch-ball, e as ferramentas Diagrama de Žrvore e Planilha 5W2H, ou equivalentes, s„o utilizadas na organiza•„o para desdobrar a vis„o de futuro atƒ ao n†vel de a•‚es operacionais?) 032-Os objetivos estratƒgicos (vis„o de futuro operacionaliz‡vel) s„o comunicados para todos os departamentos? 033-Os indicadores de desempenho e metas s„o comunicados para todos os departamentos? Informa€Šes e conhecimento 034-A organiza•„o possui mƒtodos para sele•„o de informa•‚es internas? 035-A organiza•„o possui mƒtodos para obten•„o e a atualiza•„o das informa•‚es internas? 036-A organiza•„o possui mƒtodos para sele•„o de informa•‚es comparativas? 037-A organiza•„o possui mƒtodos para obten•„o e a atualiza•„o de informa•‚es comparativas? 038-As informa•‚es comparativas s„o utilizadas para melhoria dos processos? 039-As informa•‚es comparativas s„o utilizadas para melhoria das pr‡ticas de gest„o? 040-As informa•‚es internas e externas s„o disponibilizadas aos respectivos usu‡rios bem atualizadas? 040-As informa•‚es internas e externas s„o disponibilizadas aos respectivos usu‡rios garantindo-se a seguran•a e a confidencialidade? 041-Os conhecimentos adquiridos s„o compartilhados internamente e incorporados ao acervo de conhecimentos da organiza•„o? 042-Os conhecimentos adquiridos sobre inova•‚es tecnol…gicas s„o compartilhados internamente e incorporados ao acervo de conhecimentos da organiza•„o? 043-A organiza•„o desenvolve o capital intelectual dos seus especialistas? 044-A organiza•„o desenvolve o capital intelectual das tecnologias utilizadas? 045-A organiza•„o protege o capital intelectual dos seus especialistas? 046-A organiza•„o protege o capital intelectual das tecnologias utilizadas? Clientes 047-A organiza•„o possui critƒrios para segmentar o mercado? 048-A organiza•„o possui critƒrios para identificar os clientes-alvo? 049-S„o identificadas as necessidades dos clientes-alvo? 050-S„o tratadas as necessidades dos clientes-alvo (com vistas a melhorar e desenvolver novas ofertas ao mercado)? 051-A organiza•„o divulga seus produtos aos clientes-alvo? 052-A organiza•„o divulga sua marca aos clientes-alvo? 053-A organiza•„o disponibiliza canais de acesso a seus clientes? 054-A organiza•„o tem um processo para tratar as reclama•‚es recebidas? 055-A organiza•„o avalia o grau de satisfa•„o dos seus clientes periodicamente? Resultados 056-Os resultados referentes ˆ situa•„o econ•mico-financeira s„o relevantes? 057-Os resultados referentes a lideran•a s„o relevantes? 058-Os resultados referentes a estratƒgia e planos s„o relevantes? 059-Os resultados referentes a clientes s„o relevantes? 060-Os resultados referentes a sociedade s„o relevantes? 061-Os resultados referentes a informa•„o e conhecimento s„o relevantes? 062-Os resultados referentes a pessoas s„o relevantes? 063-Os resultados referentes a processos s„o relevantes? B) ‘rea de Apoio Envolve os itens Sociedade e Pessoas do PPQG (2004) Sociedade: 064-A organiza•„o avalia o impacto dos seus produtos sobre o meio ambiente? 065-A organiza•„o avalia o impacto dos seus processos sobre o meio ambiente? 066-A organiza•„o trata o impacto dos seus produtos sobre o meio ambiente? 067-A organiza•„o trata o impacto dos seus processos sobre o meio ambiente? 068-H‡ planos de a•„o para minimizar os impactos dos produtos sobre o meio ambiente? 069-H‡ planos de a•„o para minimizar os impactos dos processos sobre o meio ambiente? 070-A organiza•„o promove a•‚es de seus funcion‡rios em programas comunit‡rios?

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 153 071-A organiza•„o estimula a•‚es de seus funcion‡rios em programas comunit‡rios? 072-A organiza•„o estimula o comportamento ƒtico dos funcion‡rios (com todas as partes interessadas)? 073-A organiza•„o busca garantir comportamentos ƒticos dos funcion‡rios (com todas as partes interessadas)? 074-A organiza•„o cumpre os tratos oriundos de negocia•‚es ou acordos (evitando san•‚es contratuais)? 075-A organiza•„o promove a•‚es com vistas ˆ conserva•„o de recursos n„o-renov‡veis? 076-A organiza•„o promove a•‚es com vistas ˆ preserva•„o dos ecossistemas? 077-A organiza•„o promove a•‚es com vistas ao uso m†nimo de recursos n„o-renov‡veis? Pessoas: 078-Os sistemas de trabalho est„o definidos de forma a propiciar a iniciativa? 079-Os sistemas de trabalho est„o definidos de forma a propiciar a criatividade? 080-Os sistemas de trabalho est„o definidos de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial das pessoas? 081-A estrutura de cargos est‡ definida de forma a propiciar a iniciativa? 082- A estrutura de cargos est‡ definida de forma a propiciar a criatividade? 083- A estrutura de cargos est‡ definida de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial das pessoas? 084-A sele•„o de pessoas permite a compatibiliza•„o dos requisitos de desempenho dos cargos com os profissionais? 085-A contrata•„o de pessoas permite a compatibiliza•„o dos requisitos de desempenho dos cargos com os profissionais? 086-A organiza•„o possui formas de incentivar as pessoas a alcan•arem as metas estabelecidas? 087-A organiza•„o possui formas de reconhecimento das pessoas por alcan•arem as metas estabelecidas? 088-O processo de capacita•„o das pessoas atende ˆs necessidades da organiza•„o? 089-O processo de capacita•„o das pessoas atende ˆs necessidades das pessoas? 090-A organiza•„o identifica os fatores que podem afetar a sa‰de das pessoas? 091-A organiza•„o identifica os fatores que podem afetar a seguran•a das pessoas? 092-A organiza•„o trata dos fatores que podem afetar a sa‰de das pessoas? 093-A organiza•„o trata dos fatores que podem afetar a seguran•a das pessoas? 094-Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas s„o identificados? 095-Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas s„o desenvolvidos? 096-Os fatores que promovem a satisfa•„o das pessoas s„o identificados? 097-Os fatores que promovem a satifa•„o das pessoas s„o desenvolvidos? 098-Os fatores que promovem a motiva•„o das pessoas s„o identificados? 099-Os fatores que promovem a motiva•„o das pessoas s„o desenvolvidos? C) ‘rea de Transforma€•o e Distribui€•o Envolve o item Processos do PPQG (2004). Processos de transforma€•o: 100-A organiza•„o desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as necessidades dos clientes? 101-A organiza•„o desenvolve seus servi•os de forma a satisfazer as necessidades dos clientes? 102-A organiza•„o desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as necessidades da sociedade? 103-A organiza•„o desenvolve seus servi•os de forma a satisfazer as necessidades da sociedade? 104-A organiza•„o possui mƒtodo para desenvolver novos produtos? 105-A organiza•„o possui mƒtodo para desenvolver novos servi•os? 106-A organiza•„o possui mƒtodos para gerenciar os processos de produ•„o de produtos? 107-A organiza•„o possui mƒtodos para gerenciar os processos de produ•„o de servi•os? 108-A organiza•„o possui critƒrios para selecionar fornecedores? 109-A organiza•„o possui critƒrios para qualificar fornecedores? 110-A organiza•„o possui critƒrios para avaliar fornecedores? Exemplos de Indicadores Funcionais Indicadores da funcionalidade interna devem ser estabelecidos para cada departamentoxcii da organiza•„o. Considerem-se os exemplos das fun•‚es Produ•„o e Marketing de uma camisaria mostrada na figura 18.1. Essas fun•‚es est„o departamentalizadas em ger€ncias, sub-ger€ncias e setores. Para cada um destes departamentos.

154 Manuel Meireles
FunÄÅo Departamentos 4.1.1-Diretoria de Produ€•o 4.1.2-Ger„ncia de Materiais e Suprimentos 4.1.3-Ger„ncia de Opera€‚es 4.1.4-Ger„ncia de Processo 4.1.5-SubGer„ncia Compras 4.1.6-SubGerˆncia Almoxarifado e Expedi€•o 4.1.7-SubGer„ncia Qualidade 4.1.8-SubGer„ncia Recebimento de Materiais 4.1.9-SubGer„ncia Corte e Acabamento 4.1.10-SubGer„ncia Costura 4.1.11-SubGer„ncia Acabamento 4.1.12-SubGer„ncia Inspe€•o da Qualidade 4.1.13-SubGer„ncia Programa€•o p/ Computador 4.2.1-Diretoria de Marketing 4.2.2-Ger„ncia de Pesquisa de Mercado 4.2.3-Ger„ncia de Comunica€•o 4.2.4-SubGer„ncia de Comportamento e Prefer„ncias 4.2.5-SubGer„ncia de Žndices e Tend„ncias 4.2.6-SubGer„ncia de promo€•o de vendas 4.2.7-Setor de Anƒlise de Vendas 4.2.8-Setor de Assist„ncia a Usuƒrios 4.2.9-Setor de Avalia€•o da Publicidade e Promo€•o

Produۥo

Marketing

Figura 18.2: Fun•‚es e departamentos de uma f‡brica de camisas. Cada departamento deve estabelecer um ou mais projetos com vistas a melhorar sua funcionalidade (com vistas a ser mais eficiente). Na figura 18.3 s„o vistos alguns exemplos. Tais projetos objetivam tornar cada departamento mais eficiente, constituindo-se num processo de melhoria cont†nua.

Departamentos 4.1.1-Diretoria de Produ€•o 4.1.2-Ger„ncia de Materiais e Suprimentos 4.1.3-Ger„ncia de Opera€‚es 4.1.4-Ger„ncia de Processo 4.1.5-SubGer„ncia Compras 4.1.6-SubGerˆncia Almoxarifado e Expedi€•o 4.1.7-SubGer„ncia Qualidade 4.1.8-SubGer„ncia Recebimento de Materiais 4.1.9-SubGer„ncia Corte e Acabamento 4.1.10-SubGer„ncia Costura 4.1.11-SubGer„ncia Acabamento 4.1.12-SubGer„ncia Inspe€•o da Qualidade 4.1.13-SubGer„ncia Programa€•o p/ Computador 4.2.1-Diretoria de Marketing 4.2.2-Ger„ncia de Pesquisa de Mercado 4.2.3-Ger„ncia de Comunica€•o 4.2.4-SubGer„ncia de Comportamento e Prefer„ncias 4.2.5-SubGer„ncia de Žndices e Tend„ncias 4.2.6-SubGer„ncia de promo€•o de vendas 4.2.7-Setor de Anƒlise de Vendas 4.2.8-Setor de Assist„ncia a Usuƒrios 4.2.9-Setor de Avalia€•o da Publicidade e Promo€•o

Projetos 411A-Reduzir n‡vel de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5% 412A-Elevar a acurƒcia dos estoque de 78% para 99% 413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h 414A-Reduzir o ciclo de processo (t„nis) de 245' para 220' 415A-Implantar rela€‚es de comakership com fornecedores princip. 416A-Otimizar estoques de mat†ria prima 417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA 418A-Reduzir ‡ndice de recebimentos fora especifica€•o 15%p/ 0,5% 419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho 4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos bot‚es 4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00 4112A-Reduzir % de pe€as devolvidas por clientes de 2% para 0,02% 4113A-Reduzir ciclo de programa€•o em 20% 421A-Implantar Marketing via Internet 422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.) 423A-Rever e aprimorar mix de promo€‚es 424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes 425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de pre€os concor 426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00) 427A-Implantar sistema de anƒlise de desempenho de vended. 428A-Elevar ‡ndice de "resposta imediata"de 63% para 90% 429A-Implantar sistema de medi€•o de efici„ncia de midea

Figura 18.3: Projetos estabelecidos para os departamentos com vistas a melhorar a pr…pria funcionalidade Para cada um dos projetos s„o estabelecidos um ou mais indicadores, (figura 18.4) e cada indicador deve ter ser expresso a mƒtrica que se busca alcan•ar dentro de um determinado prazo – a meta (figura 18.5). Observar que a boa t•nica para o estabelecimento de projetos, indicadores e metas exige o uso de catch-ball, isto ƒ: a defini•„o de objetivos e o estabelecimento de metas s„o processos grupais e de compartilhamento, sendo um grave erro a imposi•„o de projetos e metas. A melhor forma de envolver e comprometer as pessoas ƒ fazer com que elas pr…prias tracem seus desafios. œ Alta Administra•„o cabe, dentro o esp†rito de lideran•a, mostrar que cada equipe ou cada homem pode ter grandes desafios.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 155 Embora os exemplos acima contemplem um projeto para cada departamento e um indicador para cada projeto, isto n„o se deve verificar necessariamente. Um departamento pode e deve ter diversos projetos e cada projeto pode ter diversos indicadores.
Projetos 411A-Reduzir n‡vel de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5% 412A-Elevar a acurƒcia dos estoque de 78% para 99% 413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h 414A-Reduzir o ciclo de processo (t„nis) de 245' para 220' 415A-Implantar rela€‚es de comakership com fornecedores princip. 416A-Otimizar estoques de mat†ria prima 417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA 418A-Reduzir ‡ndice de recebimentos fora especifica€•o 15%p/ 0,5% 419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho 4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos bot‚es 4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00 4112A-Reduzir % de pe€as devolvidas por clientes de 2% para 0,02% 4113A-Reduzir ciclo de programa€•o em 20% 421A-Implantar Marketing via Internet 422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.) 423A-Rever e aprimorar mix de promo€‚es 424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes 425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de pre€os concor 426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00) 427A-Implantar sistema de anƒlise de desempenho de vended. 428A-Elevar ‡ndice de "resposta imediata"de 63% para 90% 429A-Implantar sistema de medi€•o de efici„ncia de midea Indicadores 411A- camisas retrabalhadas / produzidas 412A- 100*((Estoque te‰rico/estoque real)-1) 413A- Camisas produzidas por homem/hora 414A- Tempo de ciclo de processo de tenis 415A-Qtde rela€‚es comakership implantadas 416A-Qtde de pedidos com lote econŠmico 417A- % de G e SG treinados 418A-%recebimentos fora especifica€•o 419A-Data implanta€•o novo layout 4110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas) 4111A- tempo de ciclo de acabamento 4112A-% de pe€as devolvidas por clientes 4113A-Tempo de ciclo 421A- Vendas via Internet / Vendas totais 422A-Qtde perfis competitivos monitorados 423A-Data de revis•o 424A-Data de levantamento 425A-Data de implanta€•o 426A-Valor m†dio do ticket 427A-Data de implanta€•o 428A-Žndice de resposta imediata 429A-Data de implanta€•o

Figura 18.4: Projetos e respectivos indicadores 18.2 – Gest•o sist‡mica A vis„o de futuro s… fica completamente delineada quando todas as a•‚es gerenciais e operacionais se correlecionam com vistas ao seu atingimento. Isso implica considerar a empresa como um sistema articulado que exige uma vis„o integral  n„o parcial, mutilada ou incompleta. Para que tal vis„o seja conseguida ƒ necess‡rio ter foco em determinados dom†nios, que podem ser encontrados nos critƒrios que embasam, por exemplo, a FNQ Funda•„o Nacional da Qualidade. A Funda•„o Nacional da Qualidade, conforme FNQ (2009), estimula a melhoria da qualidade da gest„o das organiza•‚es brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o n†vel de desempenho de "Classe Mundial", ou seja, organiza•‚es que s„o destacadas pela excel€ncia da gest„o de suas pr‡ticas e respectivos resultados, promovendo interna e externamente, a reputa•„o de excel€ncia dos produtos e servi•os brasileiros, divulgando as pr‡ticas exemplares da gest„o e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Os critƒrios s„o atualizados de forma a permanentemente espelharem o Estado da Arte da Gest„o; e pretendem-se claros e de f‡cil entendimento, com o objetivo de serem utilizados por qualquer tipo de organiza•„o, independentemente do porte, do segmento de atua•„o e de serem p‰blicas ou privadas.

156 Manuel Meireles
Indicadores 411A- camisas retrabalhadas / produzidas 412A- 100*((Estoque te‰rico/estoque real)-1) 413A- Camisas produzidas por homem/hora 414A- Tempo de ciclo de processo de tenis 415A-Qtde rela€‚es comakership implantadas 416A-Qtde de pedidos com lote econŠmico 417A- % de G e SG treinados 418A-%recebimentos fora especifica€•o 419A-Data implanta€•o novo layout 4110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas) 4111A- tempo de ciclo de acabamento 4112A-% de pe€as devolvidas por clientes 4113A-Tempo de ciclo 421A- Vendas via Internet / Vendas totais 422A-Qtde perfis competitivos monitorados 423A-Data de revis•o 424A-Data de levantamento 425A-Data de implanta€•o 426A-Valor m†dio do ticket 427A-Data de implanta€•o 428A-Žndice de resposta imediata 429A-Data de implanta€•o Hoje 5% 78 40 245' 0 55% 2% 15% # 3% 3'30 2% 4h00 0% 1 ano 3 anos 5 anos 2% 1% 0,5% 90 99 99 44 47 50 230' 5 70% 50% 15% # 1% 3'10 1% 3h40 1% 220' 10 80% 70% 5% 30/6 0.5% 3'0 0.5% 3h30 3% 220' 15 90% 90% 0.5% 0.02% 3'0 0.02% 3h15 5% 10

2 5 7 # 30/5 # 30/6 # 30/12 R$800 $1000 $1200 # 30/12 63% # 70% 30/11 80%

$1600 90%

Figura 18.5: Indicadores e metas (mƒtricas desejadas na vis„o de futuro) Segundo a FNQ os Critƒrios de Excel€ncia constituem um modelo sist€mico de gest„o adotado por in‰meras organiza•‚es de “classe mundial”, sendo constru†dos sobre uma base de fundamentos essenciais para a obten•„o da excel€ncia do desempenho. Considera-se que a utiliza•„o dos Critƒrios de Excel€ncia como refer€ncia, por uma organiza•„o pode modelar seu sistema de gest„o, possibilitando realizar uma auto-avalia•„o ou se candidatar ao Pr€mio Nacional da Qualidade. As organiza•‚es s„o constitu†das por uma complexa combina•„o de recursos (capital humano, capital intelectual, instala•‚es, equipamentos, softwares etc), interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organiza•„o em seu conjunto. Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, porƒm a tomada de decis„o, o gerenciamento dos processos e a an‡lise do desempenho da organiza•„o devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-rela•‚es. A vis„o sist€mica pressup‚e que as pessoas da organiza•„o entendam o seu papel no todo, as inter-rela•‚es entre os elementos que comp‚em a organiza•„o bem a intera•„o desta com o mundo externo. A vis„o sist€mica direciona o uso do sistema de indicadores para correlacionar as estratƒgias com os principais processos para melhoria do desempenho, visando o atendimento ˆs necessidades de todas as partes interessadas. Os fundamentos em que se baseiam os Critƒrios de Excel€ncia da FNQ (2009) s„o: 1. Pensamento sist€mico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inova•„o 4. Lideran•a e constŒncia de prop…sitos 5. Orienta•„o por processos e informa•‚es 6. Vis„o de futuro 7. Gera•„o de valor 8. Valoriza•„o das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social Pensamento Sist‡mico Pensamento sist€mico ƒ o entendimento das rela•‚es de interdepend€ncia entre os diversos componentes de uma organiza•„o, bem como entre a organiza•„o e o ambiente externo, afirma a FNQ (2009). Indicadores sist€micos s„o especificados de forma semelhante aos demais indicadores. Estes indicadores s„o de responsabilidade da Alta Administra•„o que deve monitor‡-los atentamente. A figura 18.6 mostra poss†veis enfoques de uma vis„o sist€mica. Aprendizado Organizacional

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 157 O aprendizado organizacional busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organiza•„o por meio de percep•„o, reflex„o, avalia•„o e compartilhamento de experi€ncias.
VisÅo sistâmica Enfoque

5.1.1-Conhecimento dos clientes 5.1.2-Conhecimento do mercado 5.1-Qualidade centrada no cliente 5.1.3-Gest•o do Relacionamento com os clientes 5.1.4-Determina€•o da satisfa€•o dos clientes 5.2.1-Lideran€a da alta administra€•o 5.2.2-Sistema de lideran€a 5.2-Lideran€a e Planejamento Estrat†gico 5.2.3-Estrutura da organiza€•o 5.2.4-Responsabilidade pŒblica e cidadania 5.2.5-Desenvolvimento e desdobramento da Vis•o 5.3.1-Educa€•o e treinamento 5.3-Participa€•o e desenv. de Funcionƒrios 5.3.2-Bem estar e satisfa€•o 5.3.3-Participa€•o dos funcionƒrios 5.4-Resposta rƒpida 5.4.1-Atendimento aos clientes 5.5.1-Qualidade do projeto 5.5.2-Ofertas da Concorr„ncia 5.5-Qualidade no Projeto 5.5.3-Mudan€as de mercado 5.5.4-Pesquisas Internas 5.5.5-Pesquisas Externas 5.6.1-Monitora€•o da qualidade do neg‰cio 5.6-Vis•o de futuro 5.6.2-Monitora€•o do Posicionamento 5.6.3-Monitora€•o competitiva 5.7.1-Sele€•o de indicadores 5.7.2-Benchmarking 5.7-Gest•o baseada em fatos 5.7.3-Relat‰rios 5.7.4-Anƒlise de resultados 5.8.1-Parcerias internas 5.8-Desenvolvimento de parcerias 5.8.2-Parcerias externas 5.9.1-Rejeitos 5.9-Responsabilidade pŒblica e cidadania 5.9.2-Uso de energia 5.9.3-Apoio social 5.10.1-Satisfa€•o dos Acionistas 5.10.2-Satisfa€•o dos Funcionƒrios 5.10.3-Satisfa€•o dos Consumidores 5.10-Foco nos resultados 5.10.4-Satisfa€•o dos Fornecedores 5.10.5-Satisfa€•o dos Sindicatos 5.10.6-Satisfa€•o da Comunidade 5.10.7-Satisfa€•o do Governo 5.11.1-Sugest‚es 5.11-Inova€•o e criatividade 5.11.2-Novos processos 5.11.3-Novos produtos 5.12.1-em rela€•o aos Acionistas 5.12.2-em rela€•o aos Funcionƒrios 5.12.3-em rela€•o aos Consumidores 5.12-Comportamento transparente 5.12.4-em rela€•o aos Fornecedores 5.12.5-em rela€•o aos Sindicatos 5.12.6-em rela€•o … Comunidade

Figura 18.6: Enfoques poss†veis de uma vis„o sist€mica A cont†nua melhoria dos enfoques existentes, bem como a busca de grandes melhorias e a introdu•„o de inova•‚es leva aos est‡gios superiores de excel€ncia, o que pode ser demonstrado por meio de pr‡ticas, produtos e processos inovadores e refinados. Nesta evolu•„o, os resultados alcan•ados s„o cada vez mais significativos, o que permite conduzir a organiza•„o ˆ lideran•a de mercado e ˆ manuten•„o dessa posi•„o. As melhorias implementadas abrangem a•‚es corretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das necessidades espec†ficas da organiza•„o O aprendizado, deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho di‡rio em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da elimina•„o da causa de problemas, na busca de inova•‚es e na motiva•„o das pessoas pela pr…pria satisfa•„o de executarem suas atividades sempre da melhor maneira poss†vel. Uma organiza•„o que executa sistematicamente a autoavalia•„o do seu sistema de gest„o, tomando como base comparativa os modelos referenciais de excel€ncia, e implementa melhorias ou inova•‚es em suas pr‡ticas gerencias, tem mais condi•‚es de atingir e manter o n†vel de excel€ncia do desempenho. Este fundamento tambƒm ƒ transversal a todos os Critƒrios e Itens. Cultura de Inova€•o De acordo com a FNQ (2009), a cultura da inova•„o faz a promo•„o de um ambiente favor‡vel a criatividade, experimenta•„o e implementa•„o de novas idƒias que possam gerar um diferencial competitivo para a organiza•„o. As organiza•‚es n„o podem se estagnar: elas precisam estar sempre na vanguarda, gerando idƒias originais que se incorporem continuamente aos seus processos e produtos. Para isso todos devem

158 Manuel Meireles ser encorajados e incentivados a desempenhar muito alƒm da rotina do dia a dia, promovendo-se, continuamente, o exerc†cio da inventividade e da engenhosidade. Cultivar essa maneira de pensar, diz a FNQ (2003), deve ser uma filosofia de vida dentro da organiza•„o, praticada em todos os n†veis. Nesse aspecto, o papel da alta dire•„o e do sistema de lideran•a ƒ fundamental para que a inova•„o e a criatividade sejam uma realidade nas organiza•‚es. A inova•„o n„o est‡ somente associada ˆ velocidade requerida em ambientes altamente competitivos. Ela est‡ presente em solu•‚es simples ou complexas, sist€micas ou n„o, advindas de simples observa•‚es ou de complexas an‡lises. A inova•„o n„o deve estar restrita somente ˆs ‡reas de pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do neg…cio. A inova•„o e, tambƒm, a criatividade devem estar presentes na capacidade de rea•„o aos est†mulos externos e internos, com originalidade, de modo a gerar resultados favor‡veis na busca da excel€ncia do desempenho e da competitividade. Lideran€a e Const‚ncia de Prop‹sitos Lideran•a e constŒncia de prop…sitos ƒ a atua•„o de forma aberta, democr‡tica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excel€ncia, ˆ promo•„o de rela•‚es de qualidade e ˆ prote•„o dos interesses das partes interessadas (FNQ, 2009). . A for•a propulsora da excel€ncia organizacional est‡ baseada na capacidade e no comprometimento da alta dire•„o em liderar um sistema de gest„o eficaz, que estimule as pessoas a um prop…sito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratƒgias da organiza•„o e comprometendo-as com resultados. A a•„o da alta dire•„o e dos demais l†deres, deve conduzir ao equil†brio no atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento da organiza•„o de forma harm•nica, sustentada e virtuosa. A participa•„o pessoal, ativa e continuada da alta dire•„o cria clareza e unidade de prop…sito na organiza•„o e nas pessoas, direcionando-as para a busca da excel€ncia. Por meio do seu comportamento ƒtico, das suas habilidades de planejamento, comunica•„o e an‡lise cr†tica de desempenho e da sua capacidade de estimular a motiva•„o nas pessoas, a alta dire•„o serve de exemplo para todos, desenvolvendo um sistema de lideran•a em todos os n†veis, capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organiza•„o. Desta forma, h‡ um claro senso de dire•„o quanto aos rumos do neg…cio da organiza•„o, promovendo o engajamento e comprometimento das pessoas. Orienta€•o por Processos e Informa€Šes Orienta•„o por processos e informa•‚es ƒ a compreens„o e segmenta•„o do conjunto das atividades e processos da organiza•„o que agreguem valor para as partes interessadas , sendo que a tomada de decis‚es e execu•„o de a•‚es deve ter como base a medi•„o e an‡lise do desempenho, levando-se em considera•„o as informa•‚es dispon†veis, alƒm de incluir os riscos identificados (FNQ,2009). . A excel€ncia do desempenho e o sucesso no neg…cio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma vis„o de processos. Assim, ƒ fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a estes requisitos. O desenvolvimento de um sistema de gest„o organizacional voltado para o alto desempenho requer a identifica•„o e a an‡lise de todos os seus processos. A an‡lise de processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organiza•„o e permite a defini•„o adequada de responsabilidades, a utiliza•„o eficiente dos recursos, a preven•„o e solu•„o de problemas, a elimina•„o de atividades redundantes e a identifica•„o clara dos clientes e fornecedores. Esta abordagem possibilita ˆ organiza•„o atuar com efici€ncia nos recursos e com efic‡cia nos resultados, uma vez que busca atender os seus clientes finais mediante a adi•„o de valor nas atividades desenvolvidas. A base para a tomada de decis„o, em todos os n†veis da organiza•„o, ƒ a an‡lise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos, bem como os obtidos externamente incluindo os referenciais comparativos pertinentes. Estes se transformam em informa•‚es relacionadas a todos os aspectos importantes para a organiza•„o, ou seja, relacionadas aos clientes, mercados, finan•as, pessoas, fornecedores, produtos, processos e ˆ sociedade e comunidade. O conhecimento adquirido por meio das informa•‚es ƒ retido pela organiza•„o para que possa funcionar de maneira mais ‡gil e independente. Para o processo de tomada de decis‚es ser eficaz e a introdu•„o de melhorias e inova•‚es ser mais r‡pida, a organiza•„o deve dispor de sistemas estruturados de informa•„o adequados ao seu neg…cio e deve tambƒm,desenvolver formas de obten•„o e uso sistem‡tico de informa•‚es comparativas. Desta forma, os gestores podem qualificar suas decis‚es no dia a dia, assim como aquelas relacionadas ˆ defini•„o de estratƒgias e do desempenho desejado. Vis•o de Futuro

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 159 Ter vis„o de futuro ƒ ter a compreens„o dos fatores que afetam a organiza•„o, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando ˆ sua pereniza•„o (FNQ,2009). . A busca da excel€ncia do desempenho e o €xito na miss„o requerem uma forte orienta•„o para o futuro e a disposi•„o de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, demonstrando a inten•„o de continuidade das atividades da organiza•„o (FNQ, 2003). O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo, bem como para resultados no presente, sem comprometer o futuro em fun•„o de ganhos no curto prazo. A antecipa•„o ˆs novas tend€ncias de mercado, aos novos cen‡rios, ˆs novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnol…gicos, aos requisitos legais, ˆs mudan•as estratƒgicas dos concorrentes e aos anseios da sociedade ƒ essencial para o sucesso de uma organiza•„o, afirma a FNQ (2003). Desta forma a organiza•„o com vis„o de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo desta forma sucesso sustentado e duradouro em suas atividades. Gera€•o de Valor Por gera•„o de valor entende-se a busca de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organiza•„o pelo aumento de valores tang†vel e intang†vel, de forma sustentada para todas as partes interessadas (FNQ,2009). . A excel€ncia ƒ fun•„o do atendimento, de forma harm•nica e balanceada, das necessidades e interesses de todas as partes interessadas na organiza•„o, que incluem, de forma geral, os clientes, os acionistas, as pessoas, os fornecedores e a sociedade e comunidade. O sucesso de uma organiza•„o ƒ avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades e interesses de todas as partes, levando a organiza•„o a tornar-se mais competitiva. Para o atendimento destas necessidades e para tornar real a vis„o de futuro, s„o formuladas estratƒgias, estabelecidos planos de a•„o e metas, que devem ser eficazmente comunicados e implementados, a fim de que a organiza•„o possa atuar com foco nos resultados almejados. A organiza•„o que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos resultados frente ˆs metas, a compara•„o destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfa•„o de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. Valoriza€•o das Pessoas Valoriza•„o das pessoas ƒ o estabelecimento de rela•‚es com as pessoas, criando condi•‚es para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de compet€ncias e espa•o para empreender (FNQ,2009). . O sucesso de uma organiza•„o depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motiva•„o de sua for•a de trabalho, diz a FNQ (2003). O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favor‡vel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Neste contexto, a promo•„o da participa•„o das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obten•„o da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e compet€ncias distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes ƒ dada autonomia para alcan•ar metas bem definidas. A valoriza•„o das pessoas leva em considera•„o a diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados na defini•„o das estratƒgias, dos planos e das pr‡ticas de gest„o organizacionais,promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfa•„o da for•a de trabalho, a atra•„o e reten•„o de talentos humanos, bem como um clima organizacional participativo e agrad‡vel, possibilitando o alcance do alto desempenho da organiza•„o e o crescimento das pessoas. Conhecimento Sobre o Cliente e o Mercado O conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visa ˆ cria•„o de valor de forma sustentada para o cliente e, conseq•entemente, gerando maior competitividade nos mercados (FNQ,2009). . A qualidade ƒ intr†nseca ao produto porƒm, o cliente ƒ o “‡rbitro” final, que julga a partir de suas pr…prias percep•‚es. Estas percep•‚es se formam por meio de caracter†sticas e atributos, que adicionam valor para os clientes, intensificam sua satisfa•„o, determinam suas prefer€ncias e os tornam fiƒis ˆ marca, ao produto ou ˆ organiza•„o. Por isso a FNQ defende que o foco no cliente ƒ um conceito estratƒgico, voltado para conquista e a reten•„o de clientes. O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes ƒ o ponto de partida na busca da excel€ncia do desempenho da organiza•„o. Assim a organiza•„o possui foco no cliente quando essas necessidades est„o claras para todas as pessoas da organiza•„o. Iniciativas visando desenvolver e oferecer produtos diferenciados podem ser utilizadas para a cria•„o de novos segmentos e atƒ mesmo surpreender os mercados existentes. As estratƒgias, planos de a•„o e processos orientam-se em fun•„o da promo•„o da satisfa•„o e da conquista da fidelidade dos clientes. O foco no mercado, mantƒm a organiza•„o atenta ˆs mudan•as que est„o ocorrendo a sua volta, principalmente com rela•„o aos concorrentes e a movimenta•„o dos clientes em rela•„o a novas

ƒ um perfeito exemplo de coopeti•„o. O exerc†cio da cidadania pressup‚e a lideran•a e o apoio de interesses sociais. O modelo de formula•„o e implementa•„o de estratƒgicas aqui abordado real•a a coopeti•„o isto ƒ. estando voltada para o desenvolvimento sustent‡vel da sociedade. transporte. . A coopeti•„o. sendo que toda a for•a de trabalho deve ser conscientizada da importŒncia do tema. acionistas. ƒ tambƒm o exerc†cio da consci€ncia moral e c†vica da organiza•„o advinda da ampla compreens„o do seu papel no desenvolvimento da sociedade. A responsabilidade social e ƒtica pressup‚e o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organiza•„o. portanto. preservando recursos ambientais e culturais para gera•‚es futuras. De acordo com Fracheta (2009) o termo coopeti•„o. descarte ou reciclagem final de seus produtos e toma as a•‚es preventivas e de prote•„o necess‡rias. compreendidas e atendidas. ou seja. produ•„o. Isto engloba a responsabilidade p‰blica. objetivando benef†cios para ambas as partes. e ƒ utilizada quando concorrentes se aliam para criar um produto ou um mercado mais forte. …rg„os do governo. Por outro lado. considerando-se o porte e o perfil da organiza•„o. podendo incluir a educa•„o e a assist€ncia comunit‡ria. Estas preocupa•‚es s„o fundamentais para o aumento da competitividade da organiza•„o. do esporte e do lazer e a participa•„o ativa no desenvolvimento nacional. Quando as parcerias s„o feitas com concorrentes.2009). Desenvolvimento de Parcerias Por desenvolvimento de parcerias entende-se a realiza•„o de atividades em conjunto com outras organiza•‚es. O relacionamento da organiza•„o com todas as partes interessadas deve se desenvolver de forma ƒtica para que resulte em reciprocidade no tratamento. Um terminal banc‡rio “24 horas” onde Bancos concorrentes usam a mesma estrutura. ƒ poss†vel obter ganhos de escala. Ele ƒ tambƒm aplic‡vel no que diz respeito ˆs pessoas. a partir da plena utiliza•„o das compet€ncias essenciais de cada uma. respeitando a diversidade e promovendo a redu•„o das desigualdades sociais como parte integrante da estratƒgia da organiza•„o (FNQ. o respeito ˆ sua individualidade e ao sentimento coletivo. a ado•„o de pol†ticas n„odiscriminat…rias e de prote•„o das minorias. a partir da plena utiliza•„o das compet€ncias essenciais de cada uma. No tocante ˆ seguran•a e ˆ sa‰de p‰blicas e ˆ prote•„o ambiental. distribui•„o. e assim. fornecedores. a promo•„o da cultura. uso.160 Manuel Meireles demandas e necessidades. Trata-se. objetivando benef†cios para ambas as partes. ƒ um casamento entre concorr€ncia e coopera•„o. . deve ser uma regra b‡sica. p‰blicas ou privadas. a organiza•„o cidad„ prev€ os impactos adversos que podem decorrer das suas instala•‚es. a prote•„o dos ecossistemas. sindicatos ou outras partes interessadas. do conceito de cidadania aplicado ˆs organiza•‚es. O comportamento ƒtico est‡ diretamente relacionado com o respeito e a confian•a m‰tuos. dado que o legislador tem atua•„o preponderantemente reativa e lenta em rela•„o aos anseios da sociedade. denomina-se coopeti•„o. O sucesso e os interesses de longo prazo da organiza•„o dependem de uma conduta ƒtica em seus neg…cios e do atendimento e supera•„o dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus produtos. Esse princ†pio se aplica a todos os aspectos de negocia•„o e relacionamento com clientes. que representam os anseios da sociedade quanto ˆ sua conduta. A lideran•a na cidadania implica em influenciar outras organiza•‚es. o desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organiza•‚es. regional ou setorial. inclusive quanto ˆ sua representa•„o sindical. Quando a coopeti•„o ƒ feita na ‡rea operacional. O mesmo valor se aplica ˆ comunidade e a qualquer entidade ou indiv†duo que mantenha contato com a organiza•„o. processos e instala•‚es. A supera•„o decorre da pr…-atividade necess‡ria. repass‡-los para os clientes. atribuindo-lhes total confian•a. o cumprimento e a supera•„o das obriga•‚es legais pertinentes ˆ organiza•„o. foi cunhado oficialmente em 1996 quando o livro hom•nimo foi lan•ado por dois grandes pensadores norte-americanos sobre estratƒgias empresariais e teoria dos jogos. com necessidades que precisam ser identificadas. Portanto. Responsabilidade Social Denomina-se responsabilidade social a atua•„o que se define pela rela•„o ƒtica e transparente da organiza•„o com todos os p‰blicos com os quais se relaciona. a tornarem-se parceiras nestes prop…sitos e tambƒm em estimular as pessoas de sua pr…pria for•a de trabalho no engajamento em atividades sociais.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 161 18.3 – Resumo Este cap†tulo chama a aten•„o para a necessidade de se estabelecer indicadores com vistas a monitorar a funcionalidade interna e se obter uma vis„o sist€mica da organiza•„o. 18.4 . Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperd†cios internos ˆ empresa (Zaccarelli. Os indicadores referentes ˆ vis„o sist€mica focam a Alta Administra•„o em fatores considerados vitais visando o atendimento ˆs necessidades de todas as partes interessadas. 1996:18). Os indicadores da funcionalidade interna buscam acompanhar o processo de melhoria cont†nua dos departamentos.Veja se sabe responder Estabele•a dois objetivos associados a funcionalidade interna e gest„o sist€mica estabele•a pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores . e geralmente possuem foco na redu•„o de custos e aumento da qualidade.

h atƒ dez 200X Restri•‚es e imposi•‚es ao mƒtodo para atingir o objetivo 1) com redu•„o dos tempos de espera 2) com treinamento dos operadores . buscam impedir efeitos nocivos ou efeitos colaterais prejudiciais.h para 17 t/h. etc. Mas isso n„o basta: para cada objetivo ƒ necess‡rio tambƒm estabelecer diretrizes. 19.2 . etc. Um objetivo ƒ algo que se quer alcan•ar e tal objetivo pode estar vinculado a um processo (atividades rotineiras) ou a um projeto.  elevar produ•„o de 5000 pe•as/m€s para 6000 pe•as/m€s atƒ outubro 200y (isto ƒ: a partir de outubro de 200y a produ•„o deve ser de 6000 pe•as/m€s. Alƒm da meta quantificadora ƒ necess‡rio atribuir uma meta temporal. A cada objetivo deve ser atribu†da uma meta que quantifica o objetivo.  reduzir tempo de espera. Continuando com os mesmos exemplos:  elevar vendas de $100/m€s para $120/m€s atƒ julho 200x (ou seja: a partir de julho de 200x o volume de vendas deve estar na casa dos $120.1 . para cada objetivo ƒ necess‡rio estabelecer metas quantitativas e temporais.  elevar qualidade de 6 defeitos/10000 para 4 defeitos/10000 . Sum†rio: 19.6 . isto ƒ. etc Portanto. Objetivo Meta Diretrizes O que se quer alcan•ar Elevar a produtividade do setor X Quantifica o objetivo De 15 t/h. S„o exemplo de objetivos numa organiza•„o:  elevar vendas.  elevar produtividade de 12. isto ƒ.Forma geral de especifica•„o de indicadores 19.  elevar produ•„o.01 mostra um exemplo de objetivo com as metas quantificadoras e temporais e algumas diretrizes. as diretrizes. uma meta que delimita o tempo ou prazo dentro do qual o objetivo deve ser alcan•ado.1: Exemplo de objetivo quantificado por metas e balizado por diretrizes.162 Manuel Meireles capƒtulo 19 Processo de especifica€•o de indicadores Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a especificar indicadores adequados a um dado objetivo e meta. Para os exemplos acima  elevar vendas de $100/m€s para $120/m€s. Diretrizes s„o imposi•‚es ou restri•‚es ao mƒtodo que se utilizar‡ para atingir o objetivo.Veja se sabe responder 19..1 – Forma geral de especifica€•o de indicadores Uma boa forma de se estabelecer indicadores ƒ partir do princ†pio que cada indicador existente na Organiza•„o tem de estar vinculado a um determinado objetivo.  elevar produtividade. Geralmente as imposi•‚es e as restri•‚es.Especifica•„o do objetivo 19.  reduzir tempo de espera de 24 min para 15 min.Resumo. O quadro 19. Quadro 19.3 .  reduzir desperd†cios de 5 t/m€s para 4 t/m€s.Indicadores t†picos 19.  elevar produ•„o de 5000 pe•as/m€s para 6000 pe•as/m€s.4 .5 .Tipos de indicadores geralmente especificados 19.  reduzir desperd†cios. ou podem simplesmente determinar alguma exig€ncia que deve ser atendida por algum motivo.  elevar qualidade.2 t/h-h.5 t/h-h para 13.

e . logo.  expandir.  elevar.-------------------. e 2) com treinamento dos operadores”.--------------.Especifica€•o do objetivo Idealmente um objetivo (que ƒ muitas vezes alcan•ado pela implementa•„o de um projeto) ƒ definido na forma do infinitivo verbal.  expandir market-share.2 . logo. Uma outra diretriz exige que se tenha treinamento dos operadores.2 19. objetivos s„o expressos. por exemplo. pelos verbos  abrir. Significa isto que o mƒtodo com vistas a elevar a produtividade do setor X tem que considerar a redu•„o dos tempos de espera e treinamento dos operadores.h 0) N†vel de produtividade para 17 produtividade: do setor X t/h. ˆs metas e ˆs diretrizes.02: Indicadores associados ao objetivo. e  lan•ar S„o exemplos de objetivo adequadamente expressos:  abrir ag€ncia. com as metas “de 15 t/h. ƒ necess‡rio ter um indicador dos tempos de espera.  montar.  elevar receitas.h atƒ dez 200X” com as seguintes diretrizes: “1) com redu•„o dos tempos de espera. Assim. Quadro 19. Objetivo Meta Diretrizes Indicadores O que se quer Quantifica Restri€Šes e Forma de medir a alcan€ar o objetivo imposi€Šes ao realiza€•o das m„todo para metas e diretrizes atingir o objetivo ------------------.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 163 No exemplo o objetivo ƒ “elevar a produtividade do setor X”.  reduzir n‰mero de defeitos.h para 17 t/h. Os indicadores devem mostrar se as metas est„o sendo atingidas e as diretrizes est„o sendo levadas em conta. Neste caso os principais indicadores referem-se ao objetivo e ˆs metas.h atƒ -produtividade do dez 200y setor X em t/h-h 00) % do n†vel de realiza•„o da meta: realizado versus planejado 1) com redu•„o 1) Tempos de dos tempos de espera: somat…ria espera dos tempos de espera dos processos 2) com 2)Tempo de treinamento dos treinamento: horasoperadores homem treinamento/m€s de operadoras Um dos indicadores. um outro. Neste caso precisa-se do um indicador que mostre realizado versus planejado.--------------------------------------------Elevar a De 15 t/h.  reduzir.  montar palco. Alƒm destes dois indicadores ƒ necess‡rio pelo menos um para cada diretriz: Uma das diretrizes exige que se tenha com redu•„o dos tempos de espera. ƒ necess‡rio um indicador para informar o tempo de treinamento dos operadores Desta forma teremos os indicadores associados ao objetivo dado como exemplo no quadro 19. n„o t„o …bvio ƒ o indicador temporal: usualmente controla-se se o projeto est‡ sendo realizado dentro do prazo estabelecido. obviamente ƒ o indicador de “produtividade do setor X”.

3) devem induzir os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa. portanto. e —IV: Itens de Verifica•„o. 7) devem estimular a melhoria cont†nua (entalpia administrativa). Na maioria das vezes fica mais c•modo trabalhar sempre com o objetivo e as metas associadas a ele.Abaixo segue um conjunto t†pico de indicadores. indicadores que qualificam a excel€ncia da matƒria prima e do output. e 9) devem disseminar o uso universal de conceitos (linguagem comum). 8) devem reduzir a dissonŒncia de focos (desentendimentos quanto ao que ƒ ou n„o importante). a saber: 1) devem induzir a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o. 19. Os INDICADORES de algum modo servem para DENOTAR ou demonstrar que o OBJETIVO est‡ sendo ou n„o alcan•ado. 6) devem comunicar os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos).03: Denotadores de objetivos comodidade conformidade gentileza imagem variedade responsabilidade atenciosidade compet€ncia seguran•a empatia rentabilidade desempenho precis„o comprometimento efetividade produtividade lealdade motiva•„o agilidade envolvimento maleabilidade participa•„o. indicadores que qualificam a excel€ncia do processo. 5) devem informar ˆs pessoas como elas est„o se saindo (individualmente e em grupo). h‡ muitos indicadores de uso generalizado. Quanto a este ‰ltimo quesito deve ser dada aten•„o especial ao dar nome ao indicador. Independe assim de qualquer tipologia: o importante ƒ que o indicador seja apropriado para verificar se o objetivo est‡ sendo alcan•ado e se as diretrizes est„o sendo atendidas. top/down. portanto.3 . neste caso temos: —IF: Itens de Funcionalidade. Os mais comuns s„o os cont‡beis e os financeiros. 2) devem ser adequadas para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas.Tipos de indicadores geralmente especificados Os indicadores devem ser sempre estabelecidos em fun•„o dos objetivos e metas bem como das diretrizes (imposi•‚es / restri•‚es) associadas ao objetivo. —IC: Itens de Controle. S„o exemplos de denotadores de objetivos: Quadro 19. Reparar que a meta apenas quantifica o objetivo e. etc 19.04: Indicadores t†picos Indicador O que mede Acur‡cia da previs„o a qualidade do sistema de previs„o de vendas de vendas Acur‡cia do controle a precis„o do controle de estoques F‹rmula Vendas previstas / Vendas reais Valor "cont‡bil" do estoque . 4) devem expressar o que deve ser feito. Quando se estabelece indicadores associados a objetivos que ser„o atingidos por processos (conjuntos repetitivos de atividades) ˆs vezes importa dar nome especial aos indicadores e. indicadores que qualificam a excel€ncia da m„o de obra e das m‡quinas.4 . J‡ foi visto que os indicadores de desempenho possuem algumas caracter†sticas importantes.164 Manuel Meireles  lan•ar novo produto.Indicadores tƒpicos Embora a maioria dos indicadores de uma empresa difira dos indicadores de outras empresas. Quadro 19. est‡ associada ao objetivo. Por exemplo: lan•ar novo produto (objetivo) quer represente 5% do valor total do faturamento (meta quantitativa) atƒ dezembro de 200X (meta temporal).

Veja se sabe responder Estabele•a diretrizes e indicadores para o objetivo abaixo: Objetivo O que se quer alcan€ar Elevar o n†vel de vendas do produto X Meta Quantifica o objetivo De $1000 para $1200 atƒ dez 200y Diretrizes Restri€Šes e imposi€Šes ao m„todo Indicadores Forma de medir a realiza€•o das metas e diretrizes 0) -1) 2) 1 2) . 19. Uma vez conhecido o objetivo e determinada a meta pode-se estabelecer diretrizes adequadas para que a execu•„o das metas n„o comprometam outras vari‡veis da organiza•„o.6 . As diretrizes s„o restri•‚es ou imposi•‚es ao mƒtodo. em rela•„o aos neg…cios a rela•„o entre o custo total da manuten•„o e o custo total da produ•„o a propor•„o dos cheques devolvidos em rela•„o aos neg…cios a rela•„o entre o custo total de manuten•„o e o faturamento da empresa no per†odo a propor•„o do capital de terceiros venc†vel a curto prazo a propor•„o de gastos com contas telef•nicas em rela•„o aos neg…cios a rela•„o dos custos de treinamento do pessoal de manuten•„o em rela•„o ao custo total da manuten•„o a qualidade do vendedor por meio das vendas realizadas a qualidade do vendedor por meio de vendas canceladas a qualidade da conserva•„o ou aproveitamento de produtos a propor•„o do dinheiro em caixa em rela•„o aos neg…cios Vendas do vendedor / vendas totais Vendas canceladas / Vendas do vendedor  valor dos produtos desperdi•ados / EST Dinheiro em caixa / Vendas 19.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 165 de estoques Breakeven Cart‚es de Crƒditos Irregulares CCMN Cheques devolvidos CMFT Composi•„o do endividamento Conta Telef•nica CTTRM / Valor real do estoque Custos totais fixos / (Pre•oCusto vari‡vel por unidade)  cart‚es de crƒdito estornados / vendas CTMN / CTPR  cheques devolvidos / Vendas CTMN / PC / CT Contas telef•nicas / Vendas  CEPM / CTMN Desempenho de vendedor Desempenho de vendedor Desperd†cio Dinheiro em caixa a quantidade de unidades vendidas necess‡rias para cobrir o total de custos dessas unidades a propor•„o de cart‚es de crƒditos vencidos ou com outros problemas.5 – Resumo Qualquer indicador s… tem sentido existir se estiver vinculado a um dado objetivo. Para medir o n†vel de realiza•„o da meta e das diretrizes elaboram-se os indicadores.

Resumo. especialmente as referentes a opini‚es e atitudes. Tanto as atitudes quanto as opini‚es carecem de a•„o. manifesta. afirmam que a medi•„o de opini‚es e de atitudes requer um processo especial pois se trata de quantificar elementos que t€m caracter†sticas nitidamente subjetivas.3 . Dentre os indicadores compostos s„o importantes os que se ocupam de vari‡veis qualitativas. Uma atitude ƒ essencialmente uma disposi•„o mental em face de uma a•„o potencial (Mann. 1970:165). a nota global ƒ dada tambƒm pelo cliente e o parŒmetro ‘rapidez do atendimento’ ƒ dado por medi•„o direta.4 . Sum†rio: 20.Metodologia de constru•„o de indicadores compostos 20. 20. A figura 20.8 =(SOMA(J13:J17)/125+J19+2*J18)/0. O comprimento de uma sala ƒ um indicador simples.3 .1996:182).Veja se sabe responder. Os indicadores compostos s„o obtidos pela combina•„o de dois ou mais indicadores.14 <== avalia€•o ponderada Pontos .166 Manuel Meireles capƒtulo 20 Indicadores compostos Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a especificar indicadores compostos por m‰ltiplos atributos.1: Exemplo de indicador composto. de acordo com certa regra (Kaplan. 20. sobre algo ou alguƒm (Ander-Egg. A figura 20. ou acontecimentos ou situa•‚es.9 rapidez do atendimento Tempo min 15 0. O indicador Retorno Sobre Investimento ƒ um exemplo de indicador composto. NÇvel de Atendimento Mesa: ParÜmetros Medida atendimento dos gar€ons Likert (1-5) qualidade dos pratos Likert (1-5) adequabilidade do pre€o Likert (1-5) comodidade ambiental Likert (1-5) conserva€•o e limpeza Likert (1-5) nota global do servi€o de zero a dez Valor rapidez do atendimento Tempo min 1 Data: / / 2 3 4 5 X X X X X 9 15 Figura 20.1 – Indicadores compostos Quando ˆ constitui•„o ou composi•„o os indicadores podem ser simples ou compostos. o volume da sala ƒ um indicador composto. NÇvel de Atendimento Mesa: Data: / / ParÜmetros Medida 1 2 3 4 5 atendimento dos gar€ons Likert (1-5) 16 X qualidade dos pratos Likert (1-5) X 25 adequabilidade do pre€o Likert (1-5) 16 X comodidade ambiental Likert (1-5) 16 X conserva€•o e limpeza Likert (1-5) 9 X nota global do servi€o de zero a dez Valor 9 0. O indicador composto requer que se fa•a uma s†ntese dos valores observados. Num indicador composto geralmente dois ou mais parŒmetros se relacionam entre si de alguma forma para apresentar um dado resultado final.2 – Indicadores proxy 20.1 mostra um indicador composto no qual os valores dos cinco primeiros parŒmetros s„o obtidos por meio de uma escala tipo Likert (1-5) que capta a avalia•„o do cliente. e isto dificulta a sua mƒtrica: atribui•„o de n‰meros a parŒmetros descritores de objetos.2 reproduz a anterior apresentando parte dos c‡lculos. Meireles & Enoki (2002). De forma geral um indicador composto requer a aplica•„o de um algoritmo que transforme os valores dados aos diversos parŒmetros que o constituem em um valor ‰nico. 1978:142).1 – Indicadores compostos 20.4 8. O indicador simples ƒ obtido de forma direta. uma opini„o representa uma posi•„o mental consciente.

Os indicadores proxy s„o indicadores indiretos. que se refletem em freq•entes contradi•‚es entre os v‡rios indicadores espec†ficos levantados pelos organismos respons‡veis. Eles constituem.  Pre•os das a•‚es. Este indicador. por sua s†ntese estat†stica: um ‰nico indicador composto de atividade. Os valores obtidos mediante escala tipo Likert(1-5) s„o elevados ao quadrado. A escolha de quais efetivamente ser„o utilizadas ƒ um trabalho conjunto para economistas e estat†sticos e pode variar de pa†s para pa†s. assim.  N‰mero de licen•as na constru•„o civil.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 167 Figura 20. ƒ o de substituir a an‡lise de um conjunto bastante amplo de indicadores espec†ficos. A escolha de indicadores para medir problemas e avaliar resultados de forma pactuada se mostra como um caminho adequado para o envolvimento de atores sociais em estudos e projetos que pretendam influenciar a formula•„o de pol†ticas p‰blicas. de regi„o para regi„o. por ser composto. Evidentemente. em uma primeira aproxima•„o. de movimentos detectados nos pr…prios indicadores compostos. em indicador composto. para evitar duplica•„o de informa•„o bem como problemas de depend€ncia entre os †ndices. 20. nem sempre simples. Quer dizer. com valores ponderados. Š necess‡rio ter em mente a adequabilidade de um indicador proxy para medir um constructo complexo. Estes indicadores conjuntos s„o classificados como antecedentes (“leading”). a rapidez do atendimento ƒ inversamente proporcional a um tempo padr„o de 12 minutos. Alguns indicadores antecedentes mais utilizados s„o  taxas de juros correntes. para acompanhamento e previs„o da conjuntura econ•mica. seja antecedente. dif†ceis de serem medidos ou avaliados.2: Exemplo de c‡lculo do n†vel de atendimento. 20. s„o. Tƒcnicas de an‡lise multivariada e de modelos lineares generalizados podem ser utilizadas para este tipo de decis„o. A segunda vantagem ƒ a de que os indicadores compostos podem ser elaborados a partir de uma quantidade limitada de sƒries estat†sticas. que podem apresentar desenvolvimentos contradit…rios entre si.  Produ•„o e encomendas de embalagens. O passo seguinte ƒ averiguar se os dados de uma sƒrie est„o dispon†veis com uma defasagem aceit‡vel e compar‡vel ˆs demais a serem utilizadas no indicador composto.2 – Indicadores Proxy Muitos indicadores s„o constructos complexos. Este fato se reflete tambƒm na interpreta•„o. Para estes autores o objetivo do uso dos indicadores compostos. simultŒneos ou posteriores aos indicadores da atividade econ•mica agregada. Antes de mais nada o indicador deve ter relevŒncia econ•mica e relacionar-se claramente com o estado da conjuntura.  Indicadores de quantidade de dinheiro como M2.Metodologia de constru€•o de indicadores compostos . permite a pluralidade de perspectivas na sua elabora•„o. conforme seus pontos de revers„o sejam anteriores. e  —ndices de mercado de trabalho.  —ndices de capacidade ociosa. o objetivo principal a ser alcan•ado mediante a constru•„o de uma fam†lia de indicadores. a nota global ƒ um porcentual em rela•„o a 10 e tem peso dois. O n‰mero de anos de estudo ƒ um indicador proxy da cultura do indiv†duo. †ndices compostos s„o elaborados por agrega•„o de diversos indicadores. Um indicador-s†ntese n„o exclui a exist€ncia de desenvolvimentos contradit…rios na economia. especialmente nos EUA. por sua capacidade de predi•„o. correntes (“coincident”) e posteriores (“lagging).3 . Akerman (2006)xciii afirma que indicador composto ƒ uma medida que transforma diferentes vari‡veis num †ndice sintƒtico. para os economistas os mais necess‡rios e aguardados. os indicadores antecedentes. Estes mesmos autores afirmam que segundo a experi€ncia internacional. ƒ preciso avaliar se a componente espec†fica acresce alguma informa•„o aos outros †ndices da composi•„o. Gouv€a & Klagsbrunn (2006)xciv afirmam que a utiliza•„o de indicadores compostos (“composite indicators”) ƒ pr‡tica adotada h‡ dƒcadas. como o seguro-desemprego Para Gouv€a & Klagsbrunn (2006) ƒ evidente que v‡rias sƒries s„o pass†veis de serem utilizadas. o n‰mero de vezes que se trocou o piso frente a um quadro num museu ƒ proxy do interesse do p‰blico pelo quadro. seja coincidente. Geralmente uma proxy sintetiza uma vari‡vel complexa ou dif†cil de obter de forma direta. o que por exemplo medidas mais complexas como a estimativa do PIB n„o permitem. A express„o proxy (no plural: proxies) pode ser entendida como uma vari‡vel representativa de um conceito ou de um construto. se bem sucedidos. cujos resultados sejam conhecidos de modo mais r‡pido e com periodicidade mensal. Alƒm disto. um procedimento estat†stico n„o exclui as dificuldades impostas pela realidade econ•mica.

no seu dia-a-dia de trabalho 22-Na organiza•„o h‡ um clima estimulante para que as pessoas realizem suas atividades. buscando se superar 2 2 . Tal indicador ƒ composto por um conjunto de proposi•‚es ˆs quais se deve atribuir uma avalia•„o como se pode ver no Quadro 20. o regime que vigora na organiza•„o pode ser caracterizado como 1 democr‡tico 16-Os processos de tomada de decis„o s„o participativos e 1 transparentes 17-A organiza•„o conta com sistemas de gest„o participativos que estimulam a iniciativa e a•„o das 1 pessoas 18-A organiza•„o admite a diversidade comportamentos e respeita as diferen•as individuais de 4 4 3 3 3 3 5 3 4 4 4 19-O ambiente de trabalho facilita o relacionamento entre as pessoas. com as pessoas e com a 1 inova•„o 05-As pol†ticas e pr‡ticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem cont†nua 06-Os principais critƒrios para promo•„o s„o a compet€ncia e a produtividade da pessoa 07-A organiza•„o combina de forma equilibrada a utiliza•„o de tecnologias avan•adas com a criatividade das pessoas 08-A tecnologia empregada favorece a intera•„o entre pessoas e ‡reas 09-As pol†ticas e pr‡ticas da organiza•„o estimulam que as pessoas estejam sempre bem informadas e atualizadas 10-A estratƒgia. os empregados sabem o que devem fazer para colaborar com os objetivos da organiza•„o 13-O processo decis…rio na organiza•„o ƒ 1 descentralizado 14-A organiza•„o favorece a autonomia para tomar decis‚es 1 15-No que se refere ao aspecto pol†tico. (2002).1 Quadro 20.1: Exemplo de avalia€•o por meio de indicador composto Baixa Informe qual „ a IMPORT’NCIA QUE ATRIBUI a cada Alta proposi€•o abaixo para a sua empresa. Se se desejar saber isso pode-se utilizar um indicador composto proposto por Sant’anna et al. diretamente. objetivos e metas da organiza•„o 1 s„o claramente definidos 11-As pol†ticas e pr‡ticas de recursos humanos da organiza•„o estimulam o desenvolvimento pessoal e profissional 12-De modo geral. 1 2 3 4 5 01-O sistema de remunera•„o da organiza•„o recompensa 1 os atos de compet€ncia 02-A organiza•„o ƒ fortemente orientada para resultados 03-H‡ um sistema de avalia•„o que permite diferenciar o 1 bom e o mau desempenho 04-A organiza•„o equilibra adequadamente a preocupa•„o com resultados financeiros. como se v€ abaixo.168 Manuel Meireles N„o h‡ um indicador capaz de dar. miss„o. mesmo de n†veis hier‡rquicos diferentes 20-O clima interno da organiza•„o estimula idƒias novas e criativas 21-O clima interno da organiza•„o estimula que as pessoas estejam em cont†nuo processo de aprendizagem. a medida do grau de modernidade de uma empresa.

7 numa escala de 0 a 10. o c‡lculo ƒ feito da seguinte forma: Medida  100 * Observado  Minimo % MÖximo  MÄnimo Abaixo. pode-se imaginar uma corrida que vai do Km 23 ao Km 115 (percurso total) e que a parte realizada foi do Km 23 ao Km 57.3: Exemplo de question‡rio composto O question‡rio composto mostrado na figura 20. Nome do Funcionƒrio: ______________________ Avaliado por: ___________________ em __/__/__ Quesito 1 Aceita€•o de responsabilidade Assiduidade Comunica€•o Coopera€•o Cortesia Independ„ncia Iniciativa Rela€‚es interpessoais Conhecimento do trabalho Desempenho no trabalho Julgamento Pontualidade Jogo de cintura Autoconfian€a PontuaÄÅo 2 3 4 5 Figura 20. quando se tem casos deste tipo.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 169 23-A organiza•„o encoraja a iniciativa e responsabilidade individual 4 Observando-se a pontua•„o marcada verifica-se que se teve um total de 57 pontos. Observar que. exemplo de indicador composto referente a comprometimento do funcion†rio. Total poss†vel = 115-23 = 92 Observado = 57-23= 34 ModOrg  100 * Pontos _ Obtidos 34 %  100 * %  36. Se a avalia•„o for 5 em todos os critƒrios o funcion‡rio no m‡ximo pode obter uma pontua•„o de 14 . Considere-se um funcion‡rio que obtenha 22 pontos> Qual o seu n†vel de comprometimento? a) a pontua•„o m‡xima que se pode obter = 70 b) a pontua•„o m†nima que se pode obter = 14 .95% Pontos _ possÄveis 92 No presente exemplo no que concerne ˆ modernidade organizacional a avalia•„o corresponde a 36. De forma geral.3 possui 14 critƒrios de avalia•„o (14 linhas). Cabe observar entretanto que: a) a pontua•„o m‡xima que se pode obter = 115 b) a pontua•„o m†nima que se pode obter = 23 c) a pontua•„o “medida” = 57 d) o grau de modernidade corresponde ao valor 57 numa escala que vai de 23 a 115. 5 = 70 pontos.95% ou uma nota 3.

pois mostra que o funcion‡rio n„o est‡ envolvido com a organiza•„o. De forma geral. mesmo achando ruim para a empresa teme a participa€ao para n•o assumir responsabilidades teme opinar com receio da recep€•o da sua ideia obedece a ordens e n•o reage ao costrangimento moral por medo de puni€•o .3 – Resumo O indicador composto ƒ uma medida que associa diferentes vari‡veis e as transforma num †ndice sintƒtico. Um indiv†duo teve a seguinte avalia•„o: a) Determine a pontua•„o m‡xima que um indiv†duo pode obter b) Determine a pontua•„o m†nima que um indiv†duo pode obter c) Determine a pontua•„o obtida no indiv†duo “medido” d) Calcule o †ndice de conformismo utilizando a f…rmula Medida  100 * Observado  Minimo % MÖximo  MÄnimo 1 2 3 4 4 3 3 4 5 5 4 5 PROPOSIàÑO rotula as coisas como sendo boas ou mƒs comporta-se evitando/temendo puni€•o atua com impessoalidade (aus„ncia de emo€‚es) faz o que lhe mandam. A composi•„o do †ndice final pode ser de diversas formas incluindo a pondera•„o das vari‡veis.Veja se sabe responder O indicador composto abaixo se refere ao ƒndice de conformismo.170 Manuel Meireles c) a pontua•„o “medida” = 22 d) o grau de comprometimento ƒ dado por GCompr  100 * Observado  Minimo 22  14 %  100 *  14. Observar que os exemplos acima s„o ilustrativos porquanto a composi•„o pode ser de diversas formas incluindo a pondera•„o das vari‡veis. m†nima e a observada. 20. Para se exprimir em forma porcentual pode-se utilizar a f…rmula: Medida  100 * Observado  Minimo % MÖximo  MÄnimo 20.4 .29% MÖximo  MÄnimo 70  14 Para a constru•„o de indicadores compostos ƒ recomend‡vel a leitura do Anexo 2 sobre escalas tipo Likert. o c‡lculo final ƒ feito levando em conta as pontua•‚es m‡xima. Quanto maior o valor obtido pela pessoa pior para a organiza•„o.

Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 171 Posf†cio Chegou-se ao tƒrmino desta obra e o autor acredita que alcan•ou os objetivos gerais propostos: definir os quesitos de excel€ncia dos sistemas de informa•‚es operativos e estratƒgicos. Acredita-se que a obra capacita o leitor atento a projetar um sistema de indicadores para qualquer tipo de organiza•„o. identificar. muitas falhas e omiss‚es possam ter ocorrido ao longo da mesma. Desta forma o autor agradece qualquer tipo de colabora•„o do leitor no sentido de aprimor‡-la. Contribui•‚es podem ser enviadas para o autor por meio do e-mail: profmeireles@uol. Entretanto ƒ poss†vel que muitos erros.com. e utilizar as informa•‚es necess‡rias ao processo de gest„o empresarial e especificar indicadores estratƒgicos e operativos.br . selecionar comunicar.

1996:p.157) 9-Opera€•o just-in-time. tais como estudo dos movimentos dos oper‡rios. A empresa busca atingir os mais altos n†veis de desempenho nos seus processos fabris. dedicada a uma fam†lia de produtos com roteiros de produ•„o semelhantes.3 ). S„o aplicados dispositivos Poka-Yokes.292). 1996:p. tal como: MRP (Material Requirements Planing). 1996: p. 1-Estudo de movimentos.176) 2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra tƒcnica). Os lotes de fabrica•„o s„o determinados levando sempre em considera•„o os efeitos indesej‡veis do aumento do n‰mero de prepara•‚es de m‡quina (aumento dos custos de prepara•„o e diminui•„o da capacidade produtiva). bem como pelos problemas que precisam ser corrigidos. via melhorias incrementais ou revolucion‡rias (inova•„o). ( Francischini. ERP (Enterprise Resource Planning systems). 1989. isto ƒ: a mudan•a de ferramental ƒ feita em menos de um minuto com dispositivos autom‡ticos.208). A troca de ferramenta ƒ OTED (One Touch Exchange of Die). tempos predeterminados (MTM: Methods-Time Measurement) e tƒcnicas de registro anal†tico (fluxo do processo. que previnem descuidos e erros inadvertentes. amostragem do trabalho.253) 8-C„lula de manufatura. A empresa adota Sistema de Planejamento e Controle da Produ•„o.7) 6-Tamanho reduzido do lote de fabrica€•o. (Francischini e Fegyveres. m„o-de-obra polivalente e qualificada para poder operar v‡rios equipamentos com a compet€ncia e a habilidade necess‡rias. eventualmente. 12-Logƒstica interna †gil. 11-Troca r†pida de ferramentas. e 3. A empresa utiliza com constŒncia tƒcnicas. 1989: p. mas sempre com base em princ†pios do LCA (Low Cost Automation) com vistas a atingir a viabilidade econ•mica da implanta•„o. busca-se eliminar os problemas em suas origens e os funcion‡rios s„o motivados pelas oportunidades de executar uma atividade de uma forma melhor. Para abreviar o tempo de parada de um lote em processamento. A empresa est‡ estruturada estrategicamente e faz o controle dos fluxos log†sticos internos de forma a alcan•ar a otimiza•„o dos custos e a rapidez e seguran•a nos transportes . A empresa faz uso de m‡quinas para vigiar. 1997:p. (Contador. 1997: p.147-154) 4-Estudos para redu€•o do tempo de espera do homem e da m†quina. layout celular que possibilita principalmente redu•„o do ciclo de produ•„o e menor estoque em processo. a empresa parcela o lote em diversos sublotes ou adota solu•„o semelhante. 10-MRP ou MRP-II (ou Kanban). retificar e dirigir outras m‡quinas. e. equipamentos e servi•os de suporte de tipo celular. MRP-II (Manufacturing Resources Planing). fazendo uso da carta de atividades m‰ltiplas ou de instrumento semelhante. 197: p. O sistema de produ•„o adota disposi•„o de m‡quinas. 1996:p. dimensionados com base nas f…rmulas de c‡lculo do lote econ•mico ou lote da m‡xima rentabilidade. A empresa sistem‡tica e persistentemente faz estudos com vistas a reduzir os tempos de espera do homem e da m‡quina.p. tecnologia de grupo. 1997: p. que ƒ a classifica•„o de pe•as ou produtos em fam†lias definidas pela semelhan•a do processo de fabrica•„o de pe•as que a comp‚em. (Moura. Francischini 1997. Kanban ou semelhante. A troca de ferramenta ƒ OTED (One Touch Exchange of Die). (Critƒrios de Excel€ncia. tais como a cronometragem.172 Manuel Meireles Ap‡ndice 1 Armas da competi€•o Neste ap€ndice s„o apresentados os conceitos referentes ˆs 54 armas da competi•„o consideradas na pesquisa de Meireles (2000). A empresa opera no contexto de uma produ•„o destinada a atender ˆ demanda com o m‡ximo de rapidez fazendo uso de: 1.137-146) 3-Automa€•o industrial. Tal busca ƒ parte do trabalho cotidiano de todos os setores. 2. gr‡ficos de atividades. com o fim de aumentar a velocidade de manufatura. (Corr€a e Gianesi. especialmente nos postos de trabalho. As m‡quinas est„o geralmente distribu†das na seq•€ncia preferencial da fam†lia. isto ƒ: a mudan•a de ferramental ƒ feita em menos de um minuto.p. observa•„o do piso-de-f‡brica. (Contador. A empresa utiliza com constŒncia tƒcnicas. gr‡ficos de opera•‚es) ou semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor mƒtodo de trabalho. impedindo que uma pe•a com defeito v‡ para o processo seguinte. com o objetivo de aumentar a produtividade fabril pela redu•„o de esperas. (Contador.1997. (Amato Neto. (Moura. amostragem do trabalho (“work sampling”) ou semelhantes com o objetivo de melhorar e manter a produtividade fabril. de forma a eliminar ao m‡ximo os tempos de espera e os transportes e a diminuir a ‡rea de ocupa•„o de m‡quinas.190) 5-Melhoramento contƒnuo no processo. (Contador.244) 7-Tempo reduzido de espera do lote em processamento.

207). 24-Treinamento de pessoal t„cnico-administrativo. 13-Agilidade na reprograma€•o da produ€•o. (Martins e Laugeni. (Ramos. Gurgel. contrato de fornecimento por um per†odo normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido fornecedor. na an‡lise e melhorias do processo produtivo. s„o realizados testes para certificar a sua qualidade. a conduzir o tratamento de anomalias e a ajudar o gerente a resolver problemas. Tanto as matƒrias-primas quanto os componentes s„o adquiridos mediante especifica•‚es precisas e. 20-Desenvolvimento de fornecedores. 19-Fornecimento no prazo. Os operadores s„o capacitados para fazer relatos de anomalias. (Martins e Laugeni. sendo exercida uma rota•„o peri…dica de postos (polival€ncia). Tal processo de aperfei•oamento gradual. 1997: p.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 173 internos.49).189-200).1997: p. ao n†vel de ch„o-de-f‡brica. A produ•„o ƒ feita por meio de um sistema flex†vel de manufatura. diagrama de Pareto. objetiva. em contrapartida. A empresa estabelece com seus fornecedores uma integra•„o estratƒgica. 1998: p. garantindo a sobreviv€ncia da empresa atravƒs do lucro cont†nuo adquirido pelo dom†nio da qualidade. a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade do trabalho por meio da elimina•„o de: sobrecarga de trabalho. constante e sistem‡tico. 1994:p-45-6). um “elemento pensante” e criativo. para satisfa•„o dos seus clientes internos e garantia da sobreviv€ncia da empresa.298). 17-Mat„rias-primas e componentes com qualidade. A empresa implantou e mantƒm um sistema de controle da qualidade total. (Martins e Laugeni. 15-Kaizen. fundamentalmente. (Campos. 1998:p. (Campos. O sistema de movimenta•„o e armazenagem de materiais ƒ modal. O relacionamento com os fornecedores ƒ feito num clima de confian•a m‰tua.52). Os supervisores s„o capacitados para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padr„o e treinar os operadores. incluindo o desenvolvimento do fornecedor. 1998:p. (Campos. 1997: p.288). (Martins e Laugeni.383). Š pol†tica da empresa a aquisi•„o de insumos e de componentes com reconhecida qualidade. A empresa adota uma gest„o mais participativa e considera o trabalhador. de forma a conquistar mais facilmente vantagens competitivas. tais como varia•‚es (positivas ou negativas) inesperadas no volume de pedidos. O treinamento proporcionado ao fornecedor pode ser realizado pela empresa ou. por terceiros. Os fornecedores de matƒrias primas e componentes demonstram uma cultura de pontualidade em suas entregas. materiais. recebendo. 22-Multi-habilidade da m•o-de-obra. capaz de produzir sistematicamente inova•‚es incrementais dentro do processo de produ•„o. O operador ƒ habilitado para cumprir os procedimentos operacionais padr„o. A empresa controla a qualidade dos seus processos produtivos e busca reduzir a variabilidade das caracter†sticas dos produtos. interligadas por um sistema automatizado de transporte ou manuseio.46). energia. diagrama de dispers„o. abrem suas planilhas de forma•„o de custos e pre•os.127. 1997: p. 18-CQT-Controle da Qualidade Total. por meio de um programa de melhoria que estabelece um conjunto de a•‚es para sanar n„o-conformidades identificadas. (Corr€a e Gianesi. etc. executado fundamentalmente no ambiente de trabalho e baseado em padroniza•„o. O treinamento dos operadores bem como de todas as pessoas quando exercem a fun•„o opera•„o ƒ cont†nuo e baseado em padroniza•„o. 1997: p.162). para sua pr…pria seguran•a e bem-estar.15). ap…s o recebimento. 14-M†quinas flexƒveis. O treinamento do pessoal tƒcnico-administrativo bem como de todas as pessoas quando exercem a fun•„o tƒcnica-administrativa ƒ cont†nuo. de forma a facilitar o fluxo de materiais e leva em considera•„o as quest‚es de ocupa•„o volumƒtrica ou de acessibilidade. por meio de um agrupamento de esta•‚es de trabalho semi-independentes controladas por computador. O pessoal tƒcnicoadministrativo ƒ habilitado para cumprir os procedimentos operacionais padr„o. atividades. gr‡fico linear. garantem a qualidade. desperd†cio de tempo. 1998:p. 1992:p. (Martins e Laugeni. A m„o-de-obra est‡ adequadamente capacitada para o exerc†cio de v‡rias a•‚es em postos de trabalho distintos. 1998: p. (Amato Neto. a expensas desta. etc. isto ƒ.25). Os fornecedores ajudam no desenvolvimento do projeto do produto. 21-Relacionamento cooperativo com fornecedores. A empresa adota sistema de planejamento e controle de produ•„o capaz de reagir eficazmente. 23-Treinamento da m•o-de-obra fabril. reprogramando atividades bem e rapidamente quando algo ocorrer mal no processo ou quando situa•‚es ambientais inesperadas ocorrerem. falta de regularidade nas opera•‚es. mesmo com sacrif†cio do custo ou de outras condi•‚es de fornecimento. fazendo uso de cartas de controle e outras ferramentas tais como: histograma. (Christopher. para o seu pr…prio . regido pelo princ†pio b‡sico de produzir e fornecer produtos ou servi•os que atendam concretamente ˆs necessidades dos clientes. 1992: p. 16-CEP-Controle Estatƒstico do Processo.

O pessoal tƒcnico-administrativo ƒ treinado para o conhecimento das fun•‚es que deve desempenhar e para o que deve ser feito para que a equipe possa trabalhar de forma mais harmoniosa e eficaz.98). As decis‚es s„o tomadas por consenso. tambƒm.3.64). as equipes e todos os membros da empresa compartilham os frutos dos seus esfor•os por meio de recompensas materiais que apoiam e refor•am o valor de que ƒ bom alcan•ar a alta qualidade e produtividade ou que a resolu•„o de problemas ƒ benƒfica. Os funcion‡rios sabem que seu emprego ƒ est‡vel e que n„o ser„o descartados.19.65).206). expondo o problema e estimulando o grupo a participar de sua an‡lise e a apresentar alternativas de solu•„o. proposi•„o e participa•„o na implementa•„o das solu•‚es. 1999: p. A empresa tem estabelecidas parcerias para uso de tecnologia desenvolvida por outras. a procurar envolver o pessoal na decis„o. conforme a conveni€ncia da ger€ncia. em troca. O CQC ƒ um pequeno grupo de funcion‡rios que voluntariamente executa atividades para melhorar a qualidade e aumentar a produtividade no Œmbito de uma tarefa. adequada ao processo produtivo. um maior controle sobre as a•‚es no trabalho. A empresa envolve toda a for•a de trabalho. Os l†deres s„o treinados. 1999:p. Os operadores dominam adequadamente tal tecnologia e n„o h‡ resist€ncia ˆ sua aceita•„o. (Sashkin e Kiser. 28-Empowerment. coletivamente e em un†ssono. para satisfa•„o dos seus clientes internos e garantia da sobreviv€ncia da empresa. 1995:p. 1980: p. (Montana e Charnov. 1994:p. Os operadores dominam adequadamente tal tecnologia e n„o h‡ resist€ncia ˆ sua aceita•„o. 1994: p. 30-Pagamento de sal†rio acima da m„dia do mercado. p. 36-Tecnologias inovadoras de processo. A parceria prev€. Os gerentes de todos os n†veis est„o comprometidos para fazer o poss†vel e razo‡vel para levar os funcion‡rios ao sucesso. A empresa tem estabelecidas parcerias para uso de tecnologia desenvolvida por outras. o treinamento adequado dos operadores. 31-CCQ-Cƒrculos de Controle de Qualidade. O trabalho ƒ feito por equipes cujos membros t€m como prioridade a consecu•„o das metas que seus membros. 1994: p. . (Campos.65). colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza entre si. Sashkin e Kiser. 33-Tecnologias adequadas nos processos t„cnico-administrativos. o treinamento adequado dos operadores. cujos benef†cios justificaram sua aquisi•„o. tambƒm. com vistas ao desenvolvimento de novos produtos ou o aperfei•oamento dos atuais. 1994. 1994:p-44). A empresa possui tecnologia moderna. 27-Estabilidade no emprego.64). 35-Parcerias tecnol‹gicas para produto. O plano de participa•„o nos ganhos ou lucros fundamenta-se em alguma abordagem concreta.48). (Sashkin e Kiser. como um equipamento obsoleto. adequada ao processo produtivo. a remunera•„o acompanha o mesmo n†vel. Os membros d„o apoio uns aos outros. proporcionando.63). A empresa com freq•€ncia ajusta-se ˆ mudan•a de tecnologia e possui tecnologia recente.92).174 Manuel Meireles bem-estar. 1999:p. a enfatizar os aspectos positivos e a verificar o n†vel de gravidade dos aspectos negativos. (Tracy. Os funcion‡rios da empresa possuem autoridade igual ˆ responsabilidade que lhes ƒ designada. por meio de CsCQ. Os l†deres da empresa s„o continuamente treinados para utilizar menos sua autoridade e. (Amato Neto. fazendo-a participar da solu•„o dos problemas que a afetam. adequada aos processos tƒcnico-administrativos. A empresa possui revolucion‡ria tecnologia de ponta. Os indiv†duos. obtendo com isso incrementos evolucion‡rios ou revolucion‡rios no processo produtivo. (Montana e Charnov. estimular o envolvimento da equipe na solu•„o dos problemas. 1999: p. (Montana e Charnov. 29-Trabalho em equipe e processo decis‹rio em grupo. 1994:p. por meio da identifica•„o e an‡lise de problemas e discuss„o. 34-Parcerias tecnol‹gicas para processo produtivo. (Sashkin e Kiser. A configura•„o dos cargos leva em considera•„o as tarefas coerentes e completas que proporcionam aos seus ocupantes uma sensa•„o de realiza•„o. baseada em dados.110). O pessoal tƒcnico-administrativo domina adequadamente tal tecnologia e n„o h‡ resist€ncia ˆ sua aceita•„o.93). 1999: p. 1997:p. tambƒm. p. (Quick. para identificar os ganhos reais da empresa resultantes de esfor•os desenvolvidos pelos funcion‡rios. 25-Treinamento para desenvolver espƒrito participativo no pessoal. Todos os participantes s„o encorajados a dizerem tudo que gostariam. (Montana e Charnov. 32-Tecnologias adequadas no processo produtivo. 26-Distribui€•o dos ganhos de produtividade ou de lucros. A parceria prev€.82). Considerando que os funcion‡rios possuem capacidades e desenvolvem habilidades de forma superior ˆ mƒdia do mercado. sem alterar a estrutura organizacional. (Matos. em rela•„o ao exerc†cio decis…rio. estabeleceram. cujos benef†cios justificaram sua aquisi•„o. A remunera•„o dos funcion‡rios ƒ justa em todos os n†veis da organiza•„o. (Montana e Charnov.

atravƒs de franquia ou outro sistema. (Faria. a testes visuais. (Moura. para o desenvolvimento de novos produtos. s„o adequados para responder ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas.87). A empresa possui o n‰mero de n†veis hier‡rquicos …timo. prot‹tipos e de ferramental. (e. a testes de distribui•„o para verificar se os distribuidores acham a embalagem atraente e de f‡cil manuseio. constr…i prot…tipo ou semelhante.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 175 37-Organograma achatado. talvez. adota a tƒcnica de engenharia simultŒnea (ou engenharia concorrente) com vistas a reduzir o per†odo gasto para o lan•amento do produto. A empresa tem a figura do ombudsman (ou semelhante) e as reclama•‚es s„o tratadas com presteza. 44-Agilidade na prepara€•o de modelos. expressam o que deve ser feito.261). A empresa disp‚e de um servi•o de atendimento ao consumidor destinado a ouvir reclama•‚es e sugest‚es dos consumidores. A empresa possui uma equipe de vendas adequadamente dimensionada. Hronec.193). mensagem e logotipo. 1997: p.263). prot…tipos ou de ferramental. elabora o projeto preliminar. 1997. p. O projeto de embalagem do produto leva em considera•„o tal fun•„o alƒm de considerar outros elementos como: tamanho. (Contador. 1995: p. 43-Engenharia concomitante (ou simult‚nea). com postos de venda convenientemente localizados (Contador. induzem os comportamentos desejados nos funcion‡rios ou outros prestadios da empresa. melhorar a qualidade e elevar as chances de sucesso no mercado. 1998: p. e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. para verificar se os textos s„o leg†veis e as cores harmoniosas. o seu desempenho. A empresa. (Kotler. 1985:p. determina as especifica•‚es funcionais do produto. forma. por meio de investimentos diretos ou por meio de parcerias como franquias. 39-Sistemas de informa€•o eficientes. 1980. portanto. (Carneiro. com vistas a facilitar o acesso dos compradores aos seus produtos. periodicamente.55). A empresa.17). 1985:p.129). 42-Engenharia de produto atualizada e †gil. 1989:p. realiza testes e o projeto final. 41-Venda direta ao consumidor ou franquia. tornando este mais competitivo. e a testes de consumidores.15-6). geralmente reduzido. pr…-ativa: 1. para garantir uma rea•„o favor‡vel dos mesmos.122. 1996: p. sendo estas encaradas como informa•‚es ‰teis para o aprimoramento da qualidade dos produtos ou servi•os. ciente de que a inova•„o ƒ o cerne da sua sobreviv€ncia. partindo de pesquisa de mercado ou da tecnologia dispon†vel. reduzem a dissonŒncia de focos. (Martins e Laugeni. A empresa. (Kaplan e Norton. que leva em considera•„o a carga e a complexidade do trabalho em rela•„o ˆ capacidade de chefia do agente subordinador. 1989: p. informam ˆs pessoas como elas est„o se saindo. (Martins e Laugeni. estimulam a melhoria cont†nua. e paga por isso. (Campos. 1994:p. que planeja e institui treinamento cont†nuo. 2. os desentendimentos quanto a objetivos. A empresa possui um processo de desenvolvimento de novos produtos. top/down.9. Burstiner. 1992:p. incorpora materiais e componentes inovadores aos seus produtos ou servi•os. a fun•„o potencial de promo•„o que a embalagem tem. buscando satisfazer as necessidades mutantes dos clientes. mostrando os . introduz o produto ou servi•o. comunicam os resultados das a•‚es realizadas (projetos e processos). p. atƒ um pouco superdimencionada). A empresa leva em alta conta seus canais de distribui•„o e faz uso da venda direta do produto aos consumidores. A empresa reconhece. Kotler. isto ƒ. A empresa persistentemente desenvolve esfor•os para reduzir o tempo de fabrica•„o de modelos. acompanhando este atƒ ˆ coloca•„o do produto no mercado e avaliando. O sistema de informa•„o da empresa ƒ provido de indicadores que: induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e s„o. com vistas a proporcionar maior valor para o comprador e evitar que o •nus dos custos dos revendedores seja incorporado ao produto. 1998:p. 47-Ampla rede de distribui€•o. 40-SAC-Servi€o de Atendimento ao Cliente. atualizado e ‡gil que. 1996:p. cor.87). O tempo atual est‡ entre os melhores da ind‰stria. 3. 38-Despesas Operacionais reduzidas. individualmente e em grupo. (incluindo os casos que envolvem postura ƒtica). qualifica os potenciais compradores e faz uma prƒ-abordagem. 45-Projeto de embalagem do produto.1-20). faz prospec•„o de compradores prov‡veis dos produtos ou servi•os.21). Os prot…tipos de embalagem s„o submetidos a testes de engenharia para garantir que a embalagem resista ˆs condi•‚es normais. 46-Utiliza€•o de materiais e componentes inovadores. As despesas operacionais (Despesas Comerciais + Despesas Administrativas + Despesas Financeiras L†quidas + Despesas Provisionadas L†quidas + Outras Despesas Operacionais) s„o acompanhadas semanal ou quinzenalmente e a•‚es corretivas s„o imediatamente tomadas quando a rela•„o das Despesas Operacionais com Vendas tende a aumentar. 48-Equipe de vendas agressiva. possui uma ampla rede de distribui•„o. materiais.9-20. (Walter e Braga.

A pol†tica de preserva•„o da natureza expressa o comprometimento da alta ger€ncia com o respeito ˆs fontes renov‡veis de insumos e est‡ claramente definida. 10-4-96. 1997:p. como canal de vendas ou como canal de promo•„o institucional. (Burstiner. (Huenefeld. 4. (Gest„o ambiental. ƒ feita a sele•„o de mercados-alvo e s„o determinados os objetivos a atingir. qualidade e prazo. 1973: p. 1989: p. desenvolve-se uma estratƒgia para tais objetivos. sendo meta da empresa reduzir continuamente sua gera•„o. calcula-se o tempo de exposi•„o e avaliam-se os resultados. (Camp. continuamente. 53-Reciclagem intensiva de resƒduos. Seu manuseio.176 Manuel Meireles benef†cios que ele pode dar ao comprador. A empresa utiliza os recursos de telecomunica•‚es e inform‡tica.269). p. A participa•„o da empresa ƒ feita incluindo a doa•„o de recursos materiais e os funcion‡rios s„o incentivados a participar com tempo ou por outro meio. supera as obje•‚es apresentadas pelo comprador. 5. 1981:p. p. de forma planejada.4). estabelece um follow-up da venda que inclui uma visita de verifica•„o ap…s a entrega do pedido para certificar-se do grau de satisfa•„o do cliente. 1996:p. A empresa possui diretrizes e pr‡ticas gerenciais de produ•„o menos degradadoras do meio ambiente e realiza medi•‚es e monitoramentos peri…dicos do seu desempenho ambiental para implementar as a•‚es corretivas e preventivas que se fa•am necess‡rias. Sant’Anna. 51-Telemarketing. 50-Verbas publicit†rias elevadas. (Burstiner. qualidade e prazo com o de outras organiza•‚es.119-80). (Gest„o ambiental. de projetos comunit‡rios.171). A empresa possui processo de pesquisa concorrencial que permite a compara•„o de desempenho quanto a pre•o. 54-Realiza€•o de projetos comunit†rios.37). 49-Pesquisa concorrencial sobre pre€o. criam-se an‰ncios. . A empresa participa. Faz uso do benchmarking (†ndice de compara•„o) — mƒtodo de medir processos e produtos em rela•„o a outros . Š estabelecido periodicamente um or•amento para publicidade e promo•‚es. Mantƒm tambƒm um invent‡rio atualizado de todos os seus res†duos. (Dantas. escolhem-se os meios adequados para transmitir a mensagem ao p‰blico-alvo. por meio de publicidade e promo•‚es.26-7). A realiza•„o de projetos comunit‡rios faz parte dos objetivos organizacionais e tais objetivos s„o difundidos pelos funcion‡rios que se engajam em tais campanhas.para tomar decis‚es de cunho estratƒgico. documentada e divulgada para todos os funcion‡rios. envolvendo a ger€ncia e os funcion‡rios de forma constante e duradoura. reutiliz‡-los e/ou recicl‡-los sempre que poss†vel. 1997: 141. 52-Controle e combate ‰ polui€•o ambiental. A empresa promove adequadamente seus produtos. atribuindo verbas elevadas para tal.4). armazenamento e transporte s„o feitos de acordo com os requisitos legais espec†ficos e os funcion‡rios s„o adequadamente treinados para tal. Os produtos residuais pass†veis de serem reciclados s„o reutilizados ou transformados pela empresa. realiza a venda com o uso de tƒcnicas de fechamento que asseguram o acordo de compra e 6. 10-4-96.

1: Gaps do modelo de Zeithaml et al (1990).1-O que ƒ uma Matriz trade-off A 2. Sum†rio: A 2.3-Como preparar o question‡rio A 2. ainda.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 177 Ap‡ndice 2 Question†rio Trade-Off Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a dizer o que ƒ uma Matriz Trade-off. como e onde se aplica e.4-Como tabular as respostas A 2. quanto a determinados quesitos.2 -Como selecionar vari‡veis A 2. Fonte: Zeithaml et al (1990) Na ‡rea administrativa a express„o trade-off est‡ associada a in‰meros conceitos. como se interpreta o resultado obtido. para avalia•„o da qualidade de um servi•o. Pode ser tambƒm utilizada para que se possa obter a prefer€ncia.7 Resumo A 2. Por exemplo: uma empresa oferece servi•os a . por exemplo. O administrador deve estar ciente de tais gaps e atuar de forma a minimiza-los.6-Como analisar os resultados A 2. A 2. incluindo funcion‡rios.5-Como calcular a Rela•„o Trade-Off (RTO) A 2. Š muito ‰til para se estabelecer o que os clientes mais valorizam.1-O que „ um Question†rio trade-off O question‡rio Trade-off ƒ uma importante ferramenta para se determinar a prefer€ncia de um conjunto de pessoas em rela•„o a um dado conjunto de vari‡veis. quase todos eles significando uma troca: se tem uma coisa ou outra. de qualquer conjunto de pessoas. CONSUMIDOR Comunica•‚o boca-a-boca Necessidades pessoais ExperiŒncias passadas Expectativa de servi•o Gap 5 Servi•o Percebido PROVEDOR Gap 1 Entrega do servi•o Comunica•‚o c/ consumidor Gap 3 Especifica•†es da qualidade servi•o Gap 4 Gap 2 Percep•‚o das expectativas do consumidor pelo Gerente Modelo conceitual de Qualidade de Servi•o Fig.

tornando-se parte atuante em sua elabora•„o. Os momentos de contato entre o fornecedor do servi•o e o cliente. A 2. Para Berry & Parasuraman (1991). A lista pode ser longa. aus€ncia de espera na recep•„o. em condi•‚es conflituosas. confiabilidade. as pessoas respons‡veis pela entrega do servi•o s„o um ingrediente crÉtico da infra-estrutura de um serviÄo livre de erros. torna-se dif†cil quando o n‰mero n de vari‡veis a pesquisar ƒ grande. que a coleta de dados por meio de question‡rios para medir opini„o e atitudes. Para atingir esse objetivo. que pode us‡-la para pesquisar prefer€ncias dos clientes colocados diante de v‡rias alternativas. uma indica•„o do que ƒ ou n„o relevante. neste cap†tulo ilustra-se sua aplica•„o em Marketing de servi•os. seguran•a transmitida pelo mƒdico durante atendimento. neste contexto. equipamentos novos e modernos. SERVQUAL ƒ uma escala de m‰ltiplos itens que objetiva descobrir fraquezas e for•as da qualidade de servi•o de uma empresa consideradndo as dimens‚es: tangibilidade. -Tangibilidade: a apar€ncia f†sica das instala•‚es. 3. garantindo. Zeithaml & Bitner (2000). Muitos servi•os s„o caracterizados pelo contato intenso com os clientes e a intera•„o entre a equipe de empregados acaba se tornando parte significante do servi•o oferecido. est‡ associado ˆ percep•„o de prioridades por outras pessoas: o que um dado conjunto de pessoas prefere. foram batizados pioneiramente por Normann (1993) de “momentos da verdade”. A matriz trade-off na medida em que for•a o respondente ou pesquisado a fazer escolhas. aten•„o e carinho proporcionados pelos assistentes mƒdicos. mas convƒm apontar apenas 5 ou 6 atributos. facilidade de agendar consulta. 4. 2. et al. uma indica•„o do que ƒ ou n„o importante. especialmente quando o question‡rio usado ƒ do tipo trade-off. seguran•a e empatia. Neste sentido. o modelo fornece um esqueleto atravƒs do formato de compara•„o entre expectativas e percep•‚es estruturado em cinco dimens‚es e pode ser adaptado ou suplementado para atender ˆs caracter†sticas ou necessidades espec†ficas do pesquisador. e 6. Este resultado ƒ especialmente importante para a empresa que se interroga: Quais os aspectos de serviÄo/produto que os meus clientes valorizam? Conhecer a resposta a tal pergunta possibilita que o gap 1 do modelo de Zeithaml et al (1990) seja reduzido. Cabe destacar. -Confiabilidade: a capacidade de prestar o servi•o prometido de modo confi‡vel e com precis„o. (1985. em muitos casos. caracter†sticas. o que o respondente valoriza. na medida em que o . ou seja. pessoas e demais materiais envolvidos na realiza•„o do servi•o. 1991). como lembram Meireles & Enoki (2001). j‡ que. Parasuraman. como intangibilidade e inseparabilidade convidam o cliente a participar e interagir. porquanto ƒ poss†vel ter. em condi•‚es normais ƒ poss†vel oferecer servi•os de alta qualidade a pre•o baixo. A 2. responsividade. Matriz de Prioriza•„o e Trade-off s„o ferramentas que se assemelham pelo resultado que produzem: uma prioriza•„o. Satisfazer ass necessidades prim‡rias dos clientes de prazo e quantidade. sua pr…pria sobreviv€ncia econ•mica. ‘pre•o baixo’ e ‘alta qualidade’. embora com o advento de novas tƒcnicas administrativas muitos trade-offs deixaram de ter sentido. uma vez que sua produ•„o e consumo s„o insepar‡veis. -Responsividade: a disposi•„o para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um servi•o.178 Manuel Meireles ‘pre•o baixo’ ou oferece servi•os com ‘alta qualidade’: dificilmente. com a conseq•ente aumento de satisfa•„o pelo cliente (fig. Considere-se uma cl†nica oftalmol…gica que deseja saber quais atributos do servi•o os seus pacientes mais valorizam. os fornecedores de servi•os precisam compreender como os consumidores escolhem e avaliam suas ofertas.1). Segundo eles. possibilita saber. desenvolver e proporcionar ofertas que satisfa•am as necessidades dos consumidores e suas expectativas. abordam a dificuldade de identificar a percep•„o da qualidade por parte do cliente para o setor de servi•os. estacionamento f‡cil e amplo. O primeiro passo consiste em identificar quais atributos do servi•o podem ser percebidos e avaliados pelos pacientes. urg€ncia e tend€ncia. Desta forma pode-se selecionar algumas vari‡veis pertinentes ao servi•o que se entrega ao paciente da cl†nica oftalmol…gica aqui considerada como exemplo de provedora do servi•o: 1. -Seguran•a: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir confian•a e exatid„o. assim. equipamentos.2 -Como selecionar vari†veis Embora a Matriz Trade-off possa ser aplicada em muitos setores da empresa. afirmam que o principal objetivo dos fornecedores de servi•os ƒ id€ntico aos de outros setores. Estes autores propuseram uma escala denominada SERVQUAL que serve para mensurar a percep•„o de qualidade em servi•os. O conceito de trade-off abordado aqui. e -Empatia: a aten•„o e o carinho individualizados proporcionados aos clientes. GUT gravidade. 5.

com vistas a melhorar nossos servi€os. No caso acima. solicitamos que preencha a tabela abaixo. um respondente poderia dar o conjunto de prefer€ncias mostrado na fig.2 que todas as compara•‚es poss†veis entre as vari‡veis s„o feitas. Para que a pesquisa seja fiel. com as colunas A e B ˆs quais o respondente deve atribuir notas. ou•a pelo menos 31 pacientes e de forma aleat…ria.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 179 n‰mero de quest‚es que o indiv†duo tem de responder ƒ de (n-1)n/2. seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. Prezado(a) Sr(a): Com o objetivo de conhecer melhor suas prefer„ncias. 8 e 2 ou qualquer outra combina€•o. 5 e 5. A 2. A seguir vem a planilha. Fig. Por exemplo 4 e 6. E assim o respondente proceder‡ para as demais compara•‚es solicitadas. isto ƒ. A 2. Para estruturar a Matriz Trade-off ƒ necess‡rio entender que todas as vari‡veis ser„o comparadas. Š muito f‡cil preparar o question‡rio usando uma planilha de c‡lculos como a Excel. Neste caso. tender‡ a responder com um par de notas do tipo 4-6 ou semelhante: escrever‡ 4 na coluna A e 6 na coluna B. Caso o respondente valorize mais a aus€ncia de espera na recep•„o em rela•„o ˆ facilidade de agendar consulta. Isto lhe tomarƒ alguns instantes mas ensejarƒ melhorias nos nossos servi€os para um melhor atendimento. um question‡rio com 6 vari‡veis possui (6-1). A primeira compara•„o exige do respondente que ele mostra sua prefer€ncia entre “facilidade de agendar consulta” e “aus€ncia de espera na recep•„o”. disponha notas inteiras cuja soma seja 10. A 2. represente o pensamento dos pacientes clientes. estacionamento fƒcil e amplo.2 mostra a Matriz Trade-off engendrada para o presente exemplo. que convida o cliente a responder ao question‡rio e. Observar que h‡ um caput introdut…rio e explicativo.2: Exemplo de Question‡rio Trade-off para as vari‡veis consideradas.3.2z deve ser reproduzida e aplicada aos pacientes da cl†nica que responder„o. facilidade de agendar consulta aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento Agradecemos a sua aten€•o. A 2. A B aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. A 2. Observar que cada resposta ƒ subjetiva e exprime a opini„o do respondente. Š poss†vel observar pela fig. aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. isto ƒ. O question‡rio a apresentar aos clientes tem duas partes importantes: a) o caput ou cabe•alho.6/2= 15 alternativas. ƒ importante que ela seja grande. de tal forma que A+B=10. .3-Como preparar o question†rio Uma vez selecionadas as vari‡veis objeto de estudo ƒ necess‡rio preparar o question‡rio para que seja aplicado. Por favor compare a caracter‡stica de servi€o da esqueda com a da direira e. O question‡rio da figura A. No presente caso ƒ necess‡rio estabelecer compara•‚es entre as vari‡veis: 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 2-3 2-4 2-5 2-6 3-4 3-5 3-6 4-5 4-6 5-6 A fig. nas colunas A e B.6/2= 5. b) o corpo do question‡rio. aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo.2.

4: Exemplo de tabula•„o. estacionamento fƒcil e amplo. 4. a Rela•„o Trade-Off. pode fazer a avalia•„o como exemplificada na fig.4. A 2.3: Exemplo de Question‡rio Trade-off preenchida por respondente. Ou seja: a mƒdia da primeira compara•„o. por exemplo. A 2. considerou-se apenas 21 respondentes.3. No presente exemplo. basta saber os valores da coluna A para se deduzir os da coluna B. 3. 5.. Basta inserir o valor da coluna A. j‡ que a segunda ƒ o complemento para 10. por exemplo 4. Esta pode ser conceituada como a divis„o da mƒdia da coluna A pela mƒdia da coluna B. A 2. Observar que. TabulaÄÅo das respostas coletadas. Pode ser necess‡rio remover casos em que o respondente n„o tenha atuado de forma consciente.. Olhando a fig. isto ƒ. quanto maior o n‰mero de respondentes mais acurada ser‡ a pesquisa.4-Como tabular as respostas Um respondente. aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. Coluna A R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 4 3 5 4 3 3 4 4 3 7 7 6 5 3 4 3 2 5 2 4 3 5 5 4 8 8 7 4 3 3 4 2 4 3 2 5 4 4 3 9 7 7 4 4 3 3 3 5 5 3 3 5 3 4 8 5 6 3 2 2 4 3 4 3 4 3 4 4 3 7 7 8 3 3 3 5 4 5 3 4 4 5 5 4 8 8 7 4 3 2 4 2 4 2 3 2 4 4 2 7 7 6 2 5 3 6 2 4 3 3 3 5 6 3 9 9 8 3 3 3 3 2 3 2 4 3 4 3 3 7 7 6 4 3 4 4 2 3 3 2 5 4 4 5 8 8 7 3 3 2 5 3 4 3 3 3 5 5 3 7 7 8 5 4 3 3 3 2 3 4 3 4 4 3 8 8 6 4 3 4 3 4 3 4 3 3 5 3 3 7 7 6 5 5 3 4 3 4 2 4 3 3 3 3 9 9 6 4 3 3 3 3 5 3 2 4 3 3 3 8 7 7 5 3 3 3 2 5 3 3 3 2 2 4 4 8 6 4 2 2 4 3 4 5 4 3 3 3 2 7 7 8 4 3 3 5 2 6 3 5 2 2 2 3 8 8 9 4 2 2 4 3 5 4 6 2 3 3 3 7 7 6 5 3 3 3 3 6 5 3 3 4 4 5 8 8 6 5 4 6 4 2 5 4 4 3 3 3 3 7 7 9 5 3 4 Fig. 4.4 ilustra uma tabula•„o considerando 21 respondentes. A cada respondente. ƒ a mƒdia dos valores 4. Mas um conjunto de respondentes produz in‰meras avalia•‚es que s„o diferentes umas das outras.3. Nestes casos recomenda-se n„o tabular a resposta. 5 4 3 3 aus„ncia de espera na recep€•o 4 4 3 7 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento 7 6 aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos 5 3 4 Fig. 3. QuestionÉrio Trade-Off. equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. A 2. 4. Os dados coletados por meio da matriz Trade-Off s„o introduzidos numa planilha Excel. Isso pode ser observado nos casos em que todas as respostas possuem o mesmo valor. pelo que este deve estar ciente de que o funcion‡rio aplicador adotar‡ procedimento isento de viƒs. corresponde uma coluna de dados. . A 2. Tais avalia•‚es podem ser tabuladas considerando-se apenas a primeira coluna respondida. Para fins did‡ticos.180 Manuel Meireles O question‡rio tender‡ a ser aplicado por auxiliar do gestor. para a coluna A e 6 para a coluna B. Observar que os valores A e B s„o sempre inteiros e a sua soma ƒ igual a 10. A 4 3 facilidade de agendar consulta B 6 7 5 6 7 7 6 6 7 3 3 4 5 7 6 aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo.. A 2. 3. j‡ que s„o conhecidos os valores das colunas A. A 2. indicado com a letra R. Š importante observar que os valores tabulados devem ser conferidos quanto ˆ sua exatid„o.5-Como calcular a Rela€•o Trade-Off (RTO) Uma vari‡vel importante para a an‡lise do resultado ƒ a RTO. ou seja: o funcion‡rio n„o ir‡ induzir o respondente a certas respostas. ƒ f‡cil obter a mƒdia de cada linha. A fig. portanto.

76 0. A 2.90 4.63 0. Ver fig. 2.48 aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos RTO=(A/B) 0.57 3. Isso requer a continuidade da an‡lise por meio da Matriz de Prioriza•„o. Coluna A R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 4 3 5 4 3 3 4 4 3 7 7 6 5 3 4 3 2 5 2 4 3 5 5 4 8 8 7 4 3 3 4 2 4 3 2 5 4 4 3 9 7 7 4 4 3 3 3 5 5 3 3 5 3 4 8 5 6 3 2 2 4 3 4 3 4 3 4 4 3 7 7 8 3 3 3 5 4 5 3 4 4 5 5 4 8 8 7 4 3 2 4 2 4 2 3 2 4 4 2 7 7 6 2 5 3 6 2 4 3 3 3 5 6 3 9 9 8 3 3 3 3 2 3 2 4 3 4 3 3 7 7 6 4 3 4 4 2 3 3 2 5 4 4 5 8 8 7 3 3 2 5 3 4 3 3 3 5 5 3 7 7 8 5 4 3 3 3 2 3 4 3 4 4 3 8 8 6 4 3 4 3 4 3 4 3 3 5 3 3 7 7 6 5 5 3 4 3 4 2 4 3 3 3 3 9 9 6 4 3 3 3 3 5 3 2 4 3 3 3 8 7 7 5 3 3 3 2 5 3 3 3 2 2 4 4 8 6 4 2 2 4 3 4 5 4 3 3 3 2 7 7 8 4 3 3 5 2 6 3 5 2 2 2 3 8 8 9 4 2 2 4 3 5 4 6 2 3 3 3 7 7 6 5 3 3 3 3 6 5 3 3 4 4 5 8 8 6 5 4 6 4 2 5 4 4 3 3 3 3 7 7 9 5 3 4 MÖdia coluna A 3. 6.49 3.14 6.63 0. A Matriz de Prioriza•„o ƒ constru†da. pode-se afirmar que os respondentes.86 atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos 6. . obtƒm-se a Rela•„o Trade-Off (RTO). seguran€a transmitida pelo m†dico durante 6.29 7.53 0. Dividindo-se a mƒdia da linha da coluna A pela mƒdia da linha da coluna B.49 0.67 3.10 5. ƒ f‡cil obter a mƒdia de cada uma das linhas referentes ˆ coluna B.58 0. neste caso. de forma direta.46 0. contendo as caracter†sticas do servi•o em an‡lise.23 0.33 3.67 facilidade de agendar consulta 4.52 estacionamento fƒcil e amplo. quais as caracter†sticas preferidas pelos respondentes.52 7.86 3.43 6.81 6.5: Exemplo da obten•„o das mƒdias das colunas A e B e do valor RTO Rela•„o Trade-off.6. imprescind†vel para a an‡lise final dos resultados.90 estacionamento fƒcil e amplo.43 6.57 equipamentos novos e modernos 3. com 6 linhas por 6 colunas.86 3.6: Valores mƒdios atribu†dos pelos respondentes ˆs colunas A e B e respectivas rela•‚es tradeoff (RTO).33 6. atribu†ram tais valores. Embora na fig.04 2.67 assistentes m†dicos 7. A 2.71 6.04 2.29 3. Tendo-se obtido a mƒdia de cada uma das linhas referentes ˆ coluna A. A 2.67 4.53 0.48 2.81 estacionamento fƒcil e amplo. Os valores a inserir na Matriz de Prioriza•„o s„o os valores RTOs obtidos na etapa anterior.33 3.29 3.95 equipamentos novos e modernos 6. j‡ que a mƒdia da Coluna B ƒ igual a 10-(mƒdia da coluna A).45 Fig.29 7.36 0.48 3.47 0.36 0.71 equipamentos novos e modernos 6.19 3.10 estacionamento fƒcil e amplo.19 3.63 0. em mƒdia.6 se possa ver os valores mƒdios e as rela•‚es trade-off.52 6.71 2.86 2. Fig. A 2.10 B 6.33 equipamentos novos e modernos 6.52 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento 7.90 aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos 4.14 aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos 5.7.68 0.5.14 aus„ncia de espera na recep€•o 3. A Matriz de Prioriza•„o correspondente a este exemplo pode ser vista na fig. A 2.58 0.14 assistentes m†dicos 6. Observar que existe uma coluna adicional ˆ direita correspondente ˆ coluna “Pontos”.23 0.33 5. A 3.71 estacionamento fƒcil e amplo.49 3.90 RTO (=A/B) 0.46 0.67 3. A 2.95 6. 5. ainda n„o ƒ poss†vel ver.48 3.6-Como analisar os resultados Para se analisar os resultados obtidos (RTOs) ƒ necess‡rio que se fa•a uso da Matriz de Prioriza•„o.05 3.47 0.86 6.67 6. A 2.14 7.89 2.89 2. e apropriando-os a uma Matriz Trade-Off vazia.76 0.49 0. TabulaÄÅo das respostas coletadas.05 3. Tais valores s„o inseridos na parte superior ˆ diagonal da Matriz de Prioriza•„o como mostram as setas.33 6.63 0. como mostra a fig.86 2.68 0.14 3.45 2.10 MÖdia coluna B 6. Conhecendo-se estes valores.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 181 QuestionÉrio Trade-Off.

facilidade de agendar consulta @ 1 aus„ncia de espera na recep€•o 2 3 4 5 estacionamento fƒcil e amplo.8 mostra esta primeira etapa.7: Matriz de prioriza•„o criada para an‡lise das rela•‚es trade-off (RTOs) oriundos da matriz Trade-off. 6 @ @ seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos @ @ @ Fig. @ 0.89 2. Esse ƒ o valor que se encontra na cƒlula correspondente ˆs duas vari‡veis. A fig. como mostram as setas.8: Matriz de Prioriza•„o preenchida na parte superior ˆ diagonal com os correspondentes valores RTO.8.23 @ 0.76 0. A 2.63. Observar que a RTO entre “facilidade de agendar consulta” e “aus€ncia de espera na recep•„o”. A 2.68 0. 1 2 3 4 5 6 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos aus„ncia de espera na recep€•o facilidade de agendar consulta Matriz de PriorizaÄÅo com 6 caracterÇsticas do serviÄo estacionamento fƒcil e amplo. Os RTOs devem ser inseridos na parte superior da Matriz de Prioriza•„o. A 2.49 @ 3.6 ƒ igual a 0.46 0.53 aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos estacionamento fƒcil e amplo. A 2. Pontos Pontos .47 @ 0.49 0.45 @ Fig.63 0. A 2.04 2.63 0.36 0. 1 2 3 4 5 6 facilidade de agendar consulta @ 0. na fig.182 Manuel Meireles 1 2 3 4 5 6 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos aus„ncia de espera na recep€•o facilidade de agendar consulta Matriz de PriorizaÄÅo com 6 caracterÇsticas do serviÄo estacionamento fƒcil e amplo.58 0. como mostra a fig.

04 2.73 pontos. tendo em conta que se escreve a linha com os valores diagonalmente inversos ao da coluna. Enquanto que a Matriz de Prioriza•„o na sua estrutura normal ƒ preenchida por consenso por um grupo de 4 a 5 pessoas.49 @ 3.53 aus„ncia de espera na recep€•o seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos 2. Pontos . O valor 1.09 8.89.47 1. seguido de “estacionamento f‡cil e amplo” com 8. Observe-se que cada coluna termina numa cƒlula neutra (cinza @) e que. 1 2 3 4 5 6 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos aus„ncia de espera na recep€•o facilidade de agendar consulta Matriz de PriorizaÄÅo com 6 caracterÇsticas do serviÄo estacionamento fƒcil e amplo.47 0.46 0.73 6.09 pontos.35 ƒ igual a 1 / 2. De forma semelhante se procede para as demais linhas. A 2. O quadro A 2. A fig.49 0. Uma vez determinados todos os valores inversos abaixo da diagonal. @ 0.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 183 Uma vez preenchida a parte superior da diagonal. A fig. As caracter†sticas est„o ordenadas decrescentemente quanto ‡ pontua•„o obtida. Quadro A 2. o valor 0.73 ƒ o inverso de 0. Quanto maior a pontua•„o maior a prefer€ncia.68 @ 0.04 ƒ o inverso de 0.63 0.10 mostra a Matriz de Prioriza•„o completa. prioritariamente para “seguran•a transmitida pelo mƒdico durante atendimento” e “estacionamento f‡cil e amplo”. o valor 1.75 2.45 @ Fig.68. No presente exemplo. A 2.58 2.04 4. no caso de contar com resultados oriundos de uma Matriz Trade-off o procedimento ƒ como exemplificado acima.68. Cabe destacar que a Matriz de Prioriza•„o aqui aplicada contƒm uma pequena modifica•„o em rela•„o ‡ sua estrutura normal.36 0.23 @ 0. com 13. A 2.49.73 0.76 0. na Matriz Trade-off.04 estacionamento fƒcil e amplo.89 0.78 O resultado sugere que os gestores de tal cl†nica oftalmol…gica devem voltar suas aten•‚es.58 e o valor 2.48 ƒ o inverso de 0.63 0. ˆ esquerda de tal cƒlula se encontra uma linha ainda vazia. se procede ˆ somat…ria desses valores e coloca-se o resultado na coluna da direita. 1 2 3 4 5 6 facilidade de agendar consulta @ 0.1: Prefer€ncias dos respondentes Caracter†stica do servi•o seguran•a transmitida pelo mƒdico durante atendimento estacionamento f‡cil e amplo equipamentos novos e modernos aten•„o e carinho proporcionados pelos assistentes mƒdicos aus€ncia de espera na recep•„o facilidade de agendar consulta Prefer€ncia 13. isto ƒ: ƒ igual a 1/0.38 3. Em cada cƒlula da linha se coloca o inverso observado na coluna. ƒ necess‡rio preencher a parte inferior.9: Preenchimento da parte inferior da diagonal.9 ilustra como o preenchimento deve ser feito.35 1.1 mostra a prefer€ncia dos respondentes em rela•„o ˆs caracter†sticas do servi•o pesquisadas. a maior pontua•„o foi “seguran•a transmitida pelo mƒdico durante o atendimento”.

184 Manuel Meireles 1 2 3 4 5 6 seguran€a transmitida pelo m†dico durante atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos aus„ncia de espera na recep€•o facilidade de agendar consulta Matriz de PriorizaÄÅo com 6 caracterÇsticas do serviÄo estacionamento fƒcil e amplo.68 @ 0.59 + 0.18 @ 3. ƒ obtido pela soma de 1.75.45 2.04 estacionamento fƒcil e amplo.23 @ 8.09 1. Pontos .46 +0.76 0.7 Resumo A Matriz Trade-off for•a o respondente ou pesquisado a fazer escolhas e. desta forma possibilita saber.53 2. 1.04 0.75 2. Desta forma ƒ poss†vel obter a prefer€ncia de um conjunto de respondentes.36 0. 1 2 3 4 5 6 facilidade de agendar consulta @ 0.04 2.73 Fig. O valor 3.Observar que a Matriz Trade-off.46 0.33 @ 0.04 2.45 6.31 assistentes m†dicos equipamentos novos e modernos 2. em condi•‚es conflituosas.63 0.47 4.35 1.63 0.59 seguran€a transmitida pelo m†dico durante 2. por exemplo.88 @ 0.23 13.49 0.47 0.59 0.49 3. A planilha trade-off requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas op•‚es. Na coluna da direita encontra-se o total de pontos alcan•ado em cada linha.58+0. A 2.13 2.63+0.73 0.89 0.38 1.75 atendimento aten€•o e carinho proporcionados pelos 1. A 2. na segunda linha.10: Matriz de Prioriza•„o completa. para ser analisada exige que se fa•a uso da Matriz de Prioriza•„o.58 2.49. o que o respondente valoriza.78 aus„ncia de espera na recep€•o 1.

Os indicadores tambƒm respondem ao gestor se ele est‡ ou n„o atingindo suas metas. Neste sentido tais indicadores induzem a estratƒgia em toda a organiza•„o e devem. sempre. o uso de uma linguagem comum. o que n„o invalida a sua aplicabilidade ˆ produ•„o de servi•os. 1997).5-Projeto de um question‡rio. Quando n„o se disp‚e de um processo direto de medi•„o  e isso ocorre usualmente com aspectos subjetivos  ƒ necess‡rio recorrer ao uso de escalas. que ƒ enf‡tico ao afirmar que “um servi•o ƒ. A importŒncia para o julgamento do servi•o j‡ foi discutida por Zarafian (1999). avalia•„o essa que estabelece uma rela•„o entre tr€s elementos: 1.produtoras de produtos predominantemente intang†veis . pois trata-se de quantificar elementos que t€m caracter†stica nitidamente subjetiva. uma opini„o representa uma posi•„o mental consciente. induzem os comportamentos desejados (Nos funcion‡rios ou noutros prestadios da empresa).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 185 Ap‡ndice 3 Question†rios de Opini•o e Atitude Objetivos Ao tƒrmino deste cap†tulo o leitor deve estar capacitado a: a) entender como implantar processo para medir opini‚es ou atitudes. b) projetar um question‡rio. a um julgamento). 1996. e isto dificulta a sua medida: uma atribui•„o de n‰meros a objetos. Marchand. c) analisar respostas obtidas. manifesta. Myers (1995). individualmente e em grupo. reduzem a dissonŒncia de focos (desentendimento quanto ao que ƒ ou n„o importante) e disseminam o uso universal de conceitos. Uma atitude ƒ essencialmente uma disposi•„o mental em face de uma a•„o potencial (Mann: 1970). influenciada pelo estilo cognitivo do cliente. ser top/down.1994. produtos tang†veis. A 3. significa uma m‰ltipla percep•„o deste quanto ˆs suas caracter†sticas). Uma escala ƒ um instrumento cient†fico de observa•„o e mensura•„o de fen•menos sociais. Ander-Egg (p. sempre. Medir opini‚es e atitudes implica construir indicadores que sejam capazes de. ou acontecimentos ou situa•‚es.1-Conceitos fundamentais sobre question‡rios A 3. e tal percep•„o ƒ. Brubakk & Wilkinson. 1997:47) das empresas que produzem. sobre algo ou alguƒm (Ander-Egg:1978 ) . expressar tais opini‚es e atitudes que s„o de †ndole qualitativa. Sum†rio: A 3. As empresas de servi•o . (2) os resultados efetivamente produzidos e (3) a validade da produ•„o do servi•o. o que se esperava do servi•o. portanto. aponta algumas outras caracter†sticas dos indicadores: comunicam os resultados das a•‚es realizadas. estimulam a melhoria cont†nua. de acordo com certa regra (Kaplan:1975). neste caso tem uma aplica•„o neolog†stica: poli+metro = m‰ltiplas mƒtricas. Tanto as atitudes quanto as opini‚es carecem de a•„o. Muscat & Fleury (1993) abordam a relevŒncia dos indicadores mas num contexto de manufatura. N„o s… isto: Hroneck (1994:9).6-An‡lise dos dados coletados A 3. requer um processo especial. Ou seja: em que . Uma percep•„o polimƒtrica de um servi•o pelos clientes. principalmente.2-Question‡rios de opini‚es e atitudes A 3.1-Conceitos fundamentais sobre question†rios Š importante para um Administrador saber medir as opini‚es e atitudes de um determinado p‰blico alvo de um segmento do seu mercado. A medi•„o de opini‚es e de atitudes. isto ƒ.7-Resumo A 3. Este instrumento ƒ tambƒm aplic‡vel para clientes internos. abordaram a quest„o dos tipos psicol…gicos que consideram a forma como os indiv†duos percebem e julgam a realidade que os envolve. expressam o que deve ser feito e informam ˆs pessoas. quantitativamente. Hirsh & Kummerow (1995).141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opini‚es na forma mais objetiva poss†vel. submetido a uma avalia•„o (logo. Jung (1971). E tais indicadores s„o importantes para as organiza•‚es especialmente quando se destinam a elevar o desempenho atuando como indutores de comportamento (Hronec.3-Tipos de escalas e Escala Likert A 3. esta ƒ avaliada polimetricamente (A express„o “polimƒtrico” aplica-se a texto “formado de versos de v‡rias medidas” mas. Isto ƒ: dada uma ‰nica realidade (produto intang†vel). como elas est„o se saindo. Estas caracter†sticas dos indicadores tornam-nos relevantes para as organiza•‚es prestadoras de servi•os (produtos predominantemente intang†veis) ou para as plataformas de servi•o (Kin & Mauborgne.lidam fortemente com a percep•„o do cliente acerca do produto.4-Diferencial semŒntico A 3.

6. A escala Likert  como qualquer outra escala fundamenta-se no estabelecimento de premissas de relaÄÇo entre atributos de um objeto e uma representa•„o simb…lica desses atributos. as pessoas podem reagir de maneira diferente a um mesmo est†mulo em momentos diferentes. Um dos mais conhecidos e referenciado ƒ o SERVQUAL de Zeithaml et al.3-Tipos de escalas e Escala Likert H‡ in‰meros tipos de escalas. enquanto que para servi•os de massa ƒ sobre o controle do sistema. 5. marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opini„o. em servi•os. pode ser usado por departamentos e divis‚es dentro da empresa para apurar a qualidade de servi•o dos empregados Silvestro (1999) ao discutir a tipologia dos servi•os ao longo de uma diagonal volume-variedade. reconhece gradiente e reconhece a situa•„o intermedi‡ria”. pelo uso. com sete diferenciais semŒnticos ou as escalas Likert (0-10) com onze diferenciais . s„o mais precisos quanto ao estabelecimento do valor. c) regular. O continuum ƒ considerado uma escala psicol…gica onde os valores atribu†dos aos est†mulos est„o posicionados. solicita do respondente que a uma dada afirmaÄÇo expresse o seu grau de concordância. ˆs quais se pode aplicar processos de mensura•„o e de an‡lise estat†stica. dado um conjunto de proposi•‚es. O uso de QOA ƒ potencialmente intenso. in‰meras tƒcnicas que transformam uma sƒrie de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou vari‡veis. Escala tipo Likert. Por exemplo. A 3.especialmente associados ˆ percep•„o dos clientes. de classifica•„o direta. 1995. os sujeitos pesquisados s„o instados a escolher entre diversas op•‚es. de compara•‚es bin‡rias). por causa das varia•‚es momentŒneas no organismo dos indiv†duos. identificando qual dos est†mulos tem maior valor para ele. distingue ou reage a um est†mulo. de Dood. sistemas formais de avalia•„o por meio de question‡rios estruturados e checklists.4-Diferencial sem‚ntico . Escala tipo Thurstone. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas: (1) de ordena•„o (de pontos.em servi•os ƒ intenso. (4) de Thurstone. que s„o os processos pelo qual o organismo identifica. um diferencial de 7 pontos: 1. Este valor ƒ apresentado na forma de um ranking da prefer€ncia do indiv†duo pelos est†mulos no continuum psicolágico.ligeiramente desagrad‡vel.2-Question†rios de opiniŠes e atitudes A busca e o uso de indicadores muitas vezes exige a aplica•„o de question‡rios de opini‚es e atitudes que s„o muito usados. d) ruim e e) pƒssimo. portanto. o indiv†duo atribui valor a um est†mulo por meio de processos discriminat…rios.ligeiramente agrad‡vel.186 Manuel Meireles medida o procedimento utilizado para gerar os resultados seguiu um curso considerado v‡lido para cada um dos atores envolvidos na presta•„o de servi•o? A 3. Com a aplica•„o da lei pode-se capturar o valor que o indiv†duo atribui a um mesmo est†mulo em momentos diferentes (comparado a est†mulos diferentes) no seu continuum psicolágico. a escala Likert. que.extremamente desagrad‡vel. certamente. s„o muito usadas. mas n„o possuem muitas vezes associa•„o alguma com as emo•‚es presentes na atmosfera da presta•„o do servi•o. tanto para aferir aspectos internos quanto externos . Em Marconi & Lakatos (1986:88). um dado est†mulo n„o desperta sempre o mesmo processo discriminat…rio. certamente contribui mais e decisivamente do que o uso de parŒmetros quantitativos. geralmente do tipo: a) …timo. e 7. (5) de Guttman e (6) de Likert. de Crespi). Pereira destaca que o sucesso da escala Likert deve residir no fato de que “ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotƒlicos da manifesta•„o de qualidades: reconhece a oposi•„o entre contr‡rios. formulou uma lei que tem a capacidade de medir as “diferen•as discriminat…rias” de um mesmo est†mulo no continuum psicolágico do indiv†duo.tambƒm designados por escalas . A 3. (3) de distŒncia social (de Bogardus. para o segundo. 4. para o primeiro caso pode-se usar avalia•‚es baseadas na interven•„o dos clientes e em relat…rios n„o-estruturados e. Para os servi•os profissionais o foco ƒ no desempenho da equipe.1994). conquanto sujeita ˆ interpreta•„o subjetiva e diversa da realidade pelos pesquisados. b) bom.. Estes. 2. com adapta•„o apropriada. A aplica•„o de QOA buscando indicadores de origem qualitativa. muito agrad‡vel. A estas categorias se d‡ o nome de diferencial semântico.igualmente agrad‡vel e desagrad‡vel. Com a escala Likert. extremamente agrad‡vel. em 1932 prop•s uma escala de cinco pontos que se tornou paradigma “da mensura•„o qualitativa” no dizer de Pereira (1999:65). atribuindo valores mais altos ou mais baixos a esses est†mulos. (1990) que continuamente recebe cr†ticas e sugest‚es de melhoria (Parasuraman. pode-se encontrar algumas. O autor acredita que. muito desagrad‡vel. (2) de intensidade. Assim. O uso dos question‡rios de opini‚es e atitudes . Com efeito. Gremler et al. 3. mostra que a avalia•„o da satisfa•„o do cliente ou da qualidade interna ƒ diferenciada quando se considera servi•os profissionais (mais intang†veis) e servi•os de massa (menos intang†veis). Thurstone (1959). Muitos autores fazem uso de um maior n‰mero de diferenciais: as escalas Likert (1-7). A mais not‡vel. ƒ a de Likert. Estes ‰ltimos afirmam que o SERVQUAL. Essa abordagem nos leva ˆ lei do julgamento comparativo de Thurstone que incita um indiv†duo a julgar os est†mulos em pares. Para o autor.

Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau. Os sujeitos pesquisados s„o instados a escolher entre diversas op•‚es. Escala de Inten•„o de Rotatividade de Siqueira et al (1997). credibilidade. bonito/feio.3-neutro. capacidade de reconhecer outros valores e consist€ncia. Misterek et al.71 a 0. com a promo•„o e com a natureza do trabalho. inteligente/burro. tudo/nada. desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. Š recomend‡vel que se fa•a um “teste-piloto” com o objetivo de avaliar a efici€ncia do instrumento e do processo de coleta de dados. Os entrevistadores . para avaliar. partindo de oito dos 15 formulados por Boshoff. 4-desaprovo em parte. muito/pouco. satisfa•„o percebida. perfeito/imperfeito. 4-insatisfeito em parte. puro/impuro. (1992). Escala de Comportamentos de Cidadania Organizacional. de Paul & Suresh (1996) Qualidade Interna do Servi•o de Reynoso & Moores (1995) centrando seu estudo sobre o cliente interno. Comprometimento Organizacional Calculativo de Siqueira (1995). sugest‚es criativas.78 Comprometimento Organizacional Normativo de Siqueira (2000). incerto/certo. 2-concordo em parte. alegre/triste. (2000). com colegas de trabalho. duro/mole. dif†cil/f‡cil. contƒm 15 frases que descrevem perdas ou custos associados ao rompimento das rela•‚es de trabalho com a organiza•„o. empowerment. mas os modelos abaixo s„o muito usados: 1-concordo totalmente. limpo/sujo. escuro/claro. 2-mais importante. 3-igualmente importante. O atributo credibilidade foi avaliado por meio de sete parŒmetros: honestidade.5-Projeto de um question†rio Sempre que poss†vel deve-se usar question‡rio que j‡ tenha sido validado. O teste-piloto idealmente ƒ aplicado em uma pequena amostra do p‰blico-alvo. livre/preso. materiais e produtos. de Siqueira (1995). atitude do staff e explana•„o. quente/frio. referem-se a: tempo. e caro/barato. 4-menos importante. Siqueira. largo/estreito. em hospitais p‰blicos e privados atributos tais como cortesia.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 187 Diferenciais semŒnticos s„o geralmente apresentados variando qualitativamente em grau. ruim/bom. Os oito atributos usados por Burgers et al. cinco fatores: satisfa•„o com o sal‡rio. cinco fatores: coopera•„o com colegas. alto/baixo. por meio de 13 atributos. Pereira (1986:50) aponta alguns opostos expressivos: Grande/pequeno. distribu†das em quatro dimens‚es que avaliam perdas sociais. empatia. recomenda-se Boyd &Westfall (1978) e Pereira(1986). amigo/inimigo. 5-significativamente menos importante Para maiores estudos sobre o grau diferencial semŒntico. prote•„o ao sistema e cria•„o de clima favor‡vel ˆ organiza•„o no ambiente externo. Teste piloto. As pesquisas de opini„o. Selltiz (1975: 23) ilustra as circunstŒncias da realiza•„o de um “teste-piloto”: Enquanto se criava a ficha de entrevista. Qualidade de Call centers de Burgers et al. natural/artificial. de Siqueira (1995) com 15 itens. capacidade de confiar nos outros. marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opini„o. de investimentos feitos na organiza•„o e de retribui•‚es organizacionais. forte/fraco. embora se possa fazer um question‡rio espec†fico para avaliar opini‚es e atitudes de um p‰blico alvo especial. Os quatro fatores da escala det€m †ndices de precis„o satisfat…rios. 5-desaprovo totalmente 1-satisfeito totalmente. capacidade de aceitar decis‚es de outros. acesso. profissionais. as amostras de mulheres que deveriam ser entrevistadas estavam sendo obtidas na lista de locat‡rios dos conjuntos. Rela•„o entre tecnologia inovadora e a performance da manufatura. abaixo das nossas expectativas” e 6 correspondia a “excedeu nossas expectativas”. 3-neutro. 5-totalmente insatisfeito 1-significativamente mais importante. Satisfa•„o no Trabalho. condi•„o f†sica dos equipamentos. 1995). onde 1 correspondia a “completamente falho. fidedignidade. A 3. e confidencialidade. 18 itens. variando entre 0. falso/verdadeiro. com a chefia. ‰til/in‰til. vivo/morto. apar€ncia. branco/preto.2-satisfeito em parte. desde o mais baixo n†vel ao mais elevado. auto-treinamento. estilo de comunica•„o. grosso/fino. Mirlene Siqueira (2001) aponta algumas escalas que podem ser utilizadas: Comprometimento Organizacional Afetivo. um dos membros da equipe come•ou a dar os primeiros passos para conseguir os entrevistadores experimentados que seriam necess‡rios para obter os dados em tempo razo‡vel. N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico mas ƒ recomend‡vel ter em conta os valores opostos. N„o h‡ um padr„o para a descri•„o do diferencial semŒntico. Faz uso de uma escala tipo Likert (1-6). 5 itens. justo/injusto. ˆ semelhan•a da escala de Likert fazem uso de diferenciais sem‚nticos. Durante o mesmo per†odo.

indicando uma alta consist€ncia interna da escala. O software SPSS 14.60 ƒ j‡ adequado para exprimir uma boa consist€ncia. Evrard et alli 1993 entendem que 0. Como se esperava. Um output no SPSS para o Alpha de Cronbach se assemelha ao ilustrado pela figura A 3. coment‡rios sobre o question‡rio principal. mas neste caso ƒ altamente recomend‡vel que se verifique a consist€ncia interna dela utilizando por exemplo o alfa de Cronbach (Cronbach.2.1438 3035253. Fig.0302 12589418.3184 76.1444 12128564. .1740 9093311. dois ou tr€s dos entrevistadores mais experimentados. A validade foi acessada de forma subjetiva e a confiabilidade atravƒs do coeficiente Alfa de Cronbach (ver Cronbach.8763 Q Prob. bem como um maior refinamento e alinhamento do question‡rio com o prop…sito da pesquisa. 1951). realizaram entrevistas com um pequeno n‰mero de senhoras brancas em conjuntos residenciais semelhantes aos que tinham sido selecionados para o estudo. Vieira & Mello (2001) realizaram um teste de consist€ncia e expressaram-no da seguinte forma: O instrumento utilizado foi prƒ-testado. O valor alfa varia de 0 a 1.188 Manuel Meireles eram estudantes p…s-graduados de assist€ncia social e psicologia.3958 . as que n„o pareciam provocar a informa•„o que se pretendia obter.2 Exemplo de output parcial da fun•„o Reliability Analysis no SPSS. a fim de superar tais dificuldades Valida€•o da escala. O resultado obtido do teste de confiabilidade foi de Alpha = 0. 1951). cuja fun•„o foi acessar. 304.0000 Reliability Coefficients Alpha = . Poucas foram as observa•‚es.0766 29873. Este prƒ-teste tambƒm serviu para uma revis„o final do instrumento.2246 7742.x tem a fun•„o Reliability Analysis que possibilita a an‡lise de confiabilidade de um instrumento de coleta. Fizeram-se modifica•‚es na ficha de entrevista. Para medirmos a consist€ncia ou confiabilidade de um indicador podemos utilizar o coeficiente . Malhotra (1993) considera como satisfat…rios os †ndices de confiabilidade acima de 0.5296 15 items Standardized item alpha = .50. Quando n„o se dispuser de uma Escala j‡ desenvolvida e validade. essas entrevistas-piloto indicaram as quest‚es que n„o estavam claras.7917 DF 28 406 14 392 434 Mean Square 16459.de Cronbach .3108 649522. 460854.1. Embora n„o haja um valor definido como sendo o alfa m†nimo. de ju†zes. Logo que a ficha de entrevista apresentou uma forma que parecia razoavelmente satisfat…ria. Observar que o SPSS 14. As informa•‚es coletadas serviram para acessar a validade e confiabilidade do question‡rio.1 Testes de consist€ncia no SPSS. e o julgamento final apontou para a qualidade do conte‰do das escalas. R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S S C A L E (A L P H A) Analysis of Variance Source of Variation Between People Within People Between Measures Residual Total Grand Mean Sum of Sq.83. as que precisavam ser cuidadosamente controladas para evitar antagonismo dos entrevistados. A 3.8516 Fig.9924 29007. A validade subjetiva foi coletada por meio de um instrumento. realizou-se um “teste-piloto”. A 3.x oferece alƒm do coeficiente Alpha de Cronbach outros testes de consist€ncia como mostra a figura A 3. podese fazer uma espec†fica.

na dissertaÄÇo. ç. De forma geral o question‡rio ƒ produzido para ser apresentado ao potencial respondente. tambƒm. A figura A 3. orienta•‚es para o preenchimento. Muitas vezes a aplica•„o ƒ por outras pessoas ou por meio de e-mail ou correio. por meio de metodologia especÉfica. No ‰ltimo par‡grafo era feita a garantia de que as informa•‚es seriam tratadas com sigilo: As informaÄÅes recebidas serÇo tratadas de forma sigilosa e o conteÜdo a ser divulgado. Atenciosamente. certamente impossÉvel agradecer de forma adequada o tempo que o questionÑrio lhe tomarÑ  nÇo mais de dez minutos. Observe-se que ƒ poss†vel combinar diversos tipos de escalas num ‰nico question‡rio. para tal.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 189 Caput do question†rio. a participar da pesquisa que nossa empresa estÑ desenvolvendo para pretende investigar nossa qualidade de atendimento. I (Indiferente) se entender que a afirma•„o possui aspectos discordantes e concordantes com o mesmo peso. como por exemplo: Instru€Šes: Cada uma das quest‚es de n‰meros 3 atƒ 44 apresenta uma afirmativa requerendo que voc€ aponte com um X a alternativa que est‡ mais de acordo com o seu entendimento. O segundo par‡grafo deve incentivar o respondente ˆ devolu•„o do question‡rio. propriamente dito. Nesta ‰ltima o diferencial semŒntico apresenta-se apenas como um gradiente que vai de 0= baixa exist€ncia a 10=alta exist€ncia. O corpo do question‡rio. Assinale: DT (Discordo Totalmente) se entender que a afirma•„o ƒ totalmente contra o seu entendimento. . com espa•o para a opini„o do respondente. assim. Instru€Šes de preenchimento. para responder ao questionÑrio anexo. disponibilizar seu endereÄo em espaÄo práprio ao final do questionÑrio.      Apresenta€•o das proposi€Šes. CP (Concordo plenamente) se entender que a afirma•„o est‡ totalmente de acordo com o seu entendimento. Sa. instru•‚es referentes ao preenchimento. A superior refere-se a uma escala Likert (1-5) e a segunda uma escala Likert (0-10). tendo uma reda•„o do tipo abaixo. D (Discordo em parte) se entender que a afirma•„o ƒ parcialmente contr‡ria ao seu entendimento.: V.O question‡rio deve ser acompanhado de uma introdu•„o com objetivo de solicitar a participa•„o do pesquisado. bastando. Convƒm que o question‡rio possua um caput solicitando a resposta e.3 mostra duas t†picas avalia•‚es por meio de Escalas tipo Likert. C (Concordo em parte) se entender que a afirma•„o est‡ parcialmente de acordo com o seu entendimento. ƒ composto de proposi•‚es. se desejar. se for o caso: Sua resposta Ö muito importante para nás na medida em que possibilitarÑ o exercÉcio de um melhor atendimento. O primeiro par‡grafo deve informar ao respondente qual ƒ o objetivo da pesquisa: Prezado Sr. Convido-o. O respondente deve receber. serÑ remetido um sumÑrio executivo dos resultados obtidos. foi selecionado. para nás. . nÇo farÑ referàncias especÉficas ao seu nome ou a algo que possa constituir vÉnculo. Caso seja recomend‡vel e poss†vel pode-se acrescentar um outro par‡grafo: Como retribuiÄÇo ao esforÄo de cooperaÄÇo.

1-Envolvimento pessoal dos lÇderes 1 NA 1 2 3 4 5 N•o hƒ um envolvimento constante dos l‡deres com os funcionƒrios. H‡ um conjunto de poss†veis respostas. A 3. A 3.econ•mico (Classe Alta. por exemplo.1. Os dados oriundos das escalas tipo Likert permitem apenas a rela•„o de equival€ncia (=) e a rela•„o de compara•„o (>). como Gon•alves Filho et al. Fig. Neste caso. Independentemente da forma de apresenta•„o. Alguns autores. verifica€•o dos resultados. e 2 ou 4 no caso de estar entre uma das posi•‚es extremas e a central. como mostra o esquema contido na figura A 3.4. . Consideremos o seguinte exemplo. A 3.Desempenho acad€mico (Conceito A.4: Modelo de apresenta•„o de Escala tipo Likert. S„o dados qualitativos. que v„o desde a nota 1 ˆ nota 5.1-Sistema de LideranÄa 1. 3. Soldado). a escala Likert deve oferecer proposi•‚es coerentemente arrumadas. Esta ‰ltima ƒ irreflexiva. estimulando e orientando as pessoas para melhores resultados. Gradua•„o (Sargento. considerando a possibilidade de n„o aplic‡vel (NA). assimƒtrica e transitiva.6-An†lise dos dados coletados Avari‡veis categ…ricas Ordinais (ou por postos) permitem apenas estabelecer certo tipo de rela•„o (estabelecer uma ordem de prefer€ncia indicada pelo s†mbolo >). competindo a estes decidir sobre quest‚es operacionais. 2. Lideran€a 5 1. demonstrou dominar o conteŒdo O conteŒdo fornecido † prƒtico para a minha vida profissional Considere as proposiÄåes abaixo e faÄa uma avaliaÄÅo quanto ao grau de existância. Conceito C). Status s…cio. Cabo. Evitar o uso de proposi•‚es negativas. isto ƒ: pode-se apenas saber a ordem de prefer€ncia do respondente.190 Manuel Meireles Quanto ao conteädo: O conteŒdo fornecido † relevante para a minha vida profissional Recebi informa€•o atualizada O Prof. Exemplos: 1. o respondente recebe instru•‚es para marcar 1 ou 5 caso se alinhe integralmente com uma das proposi•‚es ˆ esquerda ou ˆ direita.3: Exemplos de question‡rios com escalas tipo Likert. Classe Mƒdia). (2003) argumentam que as escalas tipo Likert com 11 pontos. J reskog & S rbom (1996:239) defendem que os dados provenientes de escala Likert s„o de natureza estritamente ordinal e apenas podem ser tratados com testes n„o paramƒtricos. Uma forma de analisar os resultados obtidos ƒ considerar o porcentual de respostas obtidas para cada coluna do diferencial semŒntico. com as pessoas e com a inova€•o 05-As pol‡ticas e prƒticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem cont‡nua DT D I C CT Baixa 0 1 2 3 4 5 6 7 Alta 8 9 10 Fig. sejam valorizadas sempre as alternativas mais ˆ direita. A 3. Os l‡deres est•o continuamente envolvidos com os funcionƒrios no estabelecimento de metas. Conceito B.5. j‡ permitem que o tratamento das vari‡veis como se fossem quantitativas cont†nuas. marque 3 caso avalie estar numa posi•„o intermedi‡ria. de forma que. considerando a sua ClÇnica 01-O sistema de remunera€•o da organiza€•o recompensa os atos de compet„ncia 02-A organiza€•o † fortemente orientada para resultados 03-Hƒ um sistema de avalia€•o que permite diferenciar o bom e o mau desempenho 04-A organiza€•o equilibra adequadamente a preocupa€•o com resultados financeiros. Desta forma os dados coletados com escalas deste tipo aceitam apenas alguns tratamentos matem‡ticos ou estat†sticos (testes n„o-paramƒtricos): Mediana Percentis rs de Spearman t (tau) de Kendall W de Kendall Os dados obtidos por meio de escalas tipo Likert s„o categ…ricos ordinais. Um outro poss†vel modo de apresenta•„o das quest‚es ƒ o modo apresentado na fig.

tempo m†dio de chamadas telefŠnicas em minutos. Exemplos: n‡vel escolar (primƒrio. quantidade de alunos numa sala. engenheiro.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 191 Discreta Quantitativa NŒmeros inteiros. profiss•o (administrador. na data D1. 1999 p. Exemplos: nacionalidade (portuguesa.5.B. argentina. Exemplos: nŒmero de filhos. etc Categorias. Por exemplo: peso. S•o Paulo: Edusp. supervisor.9 16. gerente.7 27. classe social (A. Os resultados porcentuais nas duas datas s„o os seguintes: . P2 e P3) numa determinada data denominada D0.. como em contagens.8 30.) Cont‡nua Categ‰rica Nominal Qualitativa Categ‰rica Ordinal Fonte: Julio Pereira. n‡vel hierƒrquico (operador..0 16. Uma Cl†nica pesquisa seus pacientes para investigar a qualidade do atendimento por meio de tr€s proposi•‚es (P1. A 3. universitƒrio).. pintor.. repete-se a pesquisa. C. secundƒrio.) Categorias que possuem uma rela€•o com outras categorias. etc NŒmeros que podem assumir valores fracionƒrios. n•o tendo rela€•o com outras.. sem fra€‚es. sendo que cada categoria † independente.44 Fig.. nŒmeros de pe€as produzidas por uma mƒquina numa hora. Anƒlise de dados Qualitativos. diretor).7 100 Algum tempo depois. Obtƒm os seguintes resultados: Resultados da Pesquisa em D0 I D C CT Somas ProposiÄÅo DT 12 1 5 8 4 30 P1 5 P2 4 7 10 4 30 8 P3 3 3 9 7 30 (%) 8.Tipologia de vari‡veis.). brasileira.

7-Resumo Os indicadores qualitativos requerem escalas adequadas para serem “traduzidos” numericamente.3 7.2 20.8 Nesta tƒcnica.2 62.7 D0 Discordantes Concordantes 39.4 Uma das formas de analisar a evolu•„o dos resultados ƒ considera-los dicotomizados em “discordantes” e “concordantes”. .5 I DT D C CT 6.5 60. AvaliaÄÅo da qualidade do atendimento por meio de Escala Likert (1-5) (% respostas) I DT D C CT 8. A escala tipo Likert ƒ adequada para captar a opini„o ou atitude de determinados p‰blicos-alvo.4 D1 Discordantes Concordantes 37.9 16.9 20.7 27.2 45.7 D1 I DT D C CT 6.9 16.9 20. A 3.7 27. Varia•‚es de opini„o ou de atitude ou mesmo percep•‚es de clientes s… podem ser analisadas ˆ luz de instrumentos adequados.8 30 16. os valores atribu†dos ˆ coluna “indiferente” s„o repartidos: metade para discordantes e metade para concordantes.2 45.8 30 16.3 7.192 Manuel Meireles AvaliaÄÅo da qualidade do atendimento por meio de Escala Likert (1-5) (% respostas) I DT D C CT D0 8.2 20.

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24 de cintura e 38 de quadris. n7.1. Houve quem achasse paradoxal e escandaloso que tivƒssemos assimilado ˆs realidades do mundo exterior as realidades do mundo social" (Durkheim. Multicriteria Decision-aid.. V. Este mesmo autor j‡ afirmava (em Logic. O parŒmetro estatura requer que a altura do umbigo seja 1/ (§ (1 + 5 )) da altura total... ix Linguagens que manipulam os dados de forma modular. credo. na medida em que um indicador requer opera•‚es para estabelecer a medida. iv Os parŒmetros s„o aplicados para obter a proporcionalidade estƒtica de misses. 03/12/1999.O. O valor § (1 + 5 ).. E.proposi•„o que se situa na base do nosso mƒtodo . 1996. 1992. C. ZACCARELLI. Os valores 36. ao aplicar o conceito a qualquer situa•„o concreta. de idƒias ou princ†pios de quem o observa ou interpreta. portanto. tanto ˆs que s„o espontŒneas como ˆs que s„o refletidas. BITNER. Delivering quality service: balancing customer perceptions and expectations. 24 e 38 s„o quantificadores de parŒmetros. na qual o objeto ƒ descrito n„o como ele ƒ na realidade. LAMSADE .Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 197 VIEIRA. A . Forma•„o e Composi•„o do Conjunto de Considera•„o: Uma Investiga•„o Emp†rica Sobre a DinŒmica da Escolha de Marcas de Provedores de Acesso ˆ Internet. nem baixas nem altas. organiza•„o e compet€ncia na produ•„o de servi•o.106). de fama milenar. PARASURAMAN. por n…s ou por outrem. corresponde ao chamado “n‰mero de ouro”. Sƒrgio B. um termo excelente: a praxeologia” (Gazeneuve e Victoroff. Semin‡rio tem‡tico interdisciplinar.76). W. Document du nŸ 74. 1927). A idƒia central do operacionismo (Bridgman. V. Convƒm a todas as manifesta•‚es coletivas do querer. viii Disse ele: "A proposi•„o segundo a qual os fatos sociais devem ser tratados como coisas . Valor. set 1995. In: Revista Brasileira de Administra•„o ContemporŒnea (Anais do 19Ÿ ENANPAD) vol. ao t†tulo de Miss Universo em 1954. Rio de Janeiro: Anpad. S„o Paulo. 2000 ZEITHAML. p. The nature of some of our physical concepts. A. 2001 VINCKE P. indicadores. 1992. s„o consideradas linguagens orientadas a objeto. New York: McGraw-Hill. mas de acordo com as prefer€ncias de gosto. 2000. 1982: 479). que v„o alƒm da alus„o ˆ ess€ncia que se procura definir. BERRY.foi das que provocaram mais controvƒrsias. As regras do mƒtodo sociol…gico. apresentam seu umbigo a 1/ (§ (1 + 5 )) da sua altura. N„o se refere a custo ou a tempo. Estratƒgia moderna nas empresas.J. ZARAFIAN. ii Empregue pela primeira vez por Louis Bourdeau (ThÖorie des sciences. A express„o n„o tem a conota•„o valorativa. L. 1951) ƒ simples: n„o conhecemos os significados de um conceito a menos que possamos especificar as opera•‚es que foram realizadas. MELLO. 1974. ˆ inexist€ncia de circularidade e n„o utiliza•„o de linguagem obscura ou metaf…rica. Services Marketing: integrating customer across the firm. x xi Sub-atributos s„o unicamente componentes de atributos. reagir. 1882) o termo praxeologia na sua significa•„o contemporŒnea. B. S„o Paulo: Saraiva.. R S.. (Ver Hegenberg. Š neste sentido que deve ser entendido o termo operacional. . 1999: 409). iii O termo operacional remete ao conceito de operacionismo  fruto direto do positivismo l…gico defendido pelo C†rculo de Viena. (Glennon. 1890): “A palavra pr‡tica comporta sem d‰vida um sentido mais extenso. S„o Paulo: Zarco. v vi vii Neste caso se estaria captando valores referentes ˆ maneira de ver. In: Anais do XXV Enanpad. A brasileira tinha 36 polegadas de busto. Sƒrgio B. sentir. O uso de uma abordagem de Core Competencies na identifica•„o de oportunidades de diversifica•„o. Contrap‚e-se a uma descri•„o subjetiva. mas ao “jeito” como o cliente deseja que o servi•o seja prestado. ELECTRE TRI . United Kingdom: John Wiley & Sons. New York: Free Press. A estratƒgia e o sucesso nas empresas. Visual Basic e outras. S.Universitƒ de Paris – Dauphine. Na medida em que est‡ associado a alguma fun•„o (equa•„o) na qual cumpre o papel de parŒmetro. ZACCARELLI. WILK. Pessoas de estatura normal. ZEITHAML . Ela fornece. Ficou famoso o caso da candidata brasileira Martha Rocha. 4a sess„o: Trabalho e produtividade no terci‡rio. como as linguagens C++. que para determinar o comprimento de um objeto ƒ preciso executar certas opera•‚es f†sicas. e. p. USP/UNICAMP/CEBRAP. G. M. 1990. P.. YU. Paris: France: Ed. Para os ju†zes era necess‡rio que os parŒmetros busto e quadris fossem iguais. para designar a ci€ncia desta ordem de fatos no seu conjunto.Aspects Methodologiques et Guide d’Utilisation. NOTAS: i Hegenberg discute alguns princ†pios para a formula•„o de defini•‚es apropriadas. pr…pria de cada usu‡rio.. ƒ objeto de uma escolha deliberada de Alfred Espinas (Les origenes de la technique.

1979. entretanto j‡ foi universalmente incorporado por outras matƒrias. por exemplo. C.215-27 xxxii xxxiii Tambƒm denominada agrega•„o pelo prop…sito dominante. Henderson. recursos envolvidos e qualidade". xxiii Adota-se assim. ˆs 8:00h da manh„ (processo di‡rio). s„o denominadas de mƒtricas”. s„o geralmente padronizados. xxi O processo pode ser definido como uma seq•€ncia clara e l…gica de etapas ou a•‚es sistem‡ticas que geram um determinado resultado. migra•‚es.6. The conceptual structure of social indicators.34 xxviii Embora aplic‡veis a indicadores de desempenho. S„o Paulo: Žtica. E s„o enf‡ticos ao afirmarem que. pois ƒ baseada no critƒrio de agrupar em um s… …rg„o todas as entidades e atividades que visem ˆ mesma finalidade. na disciplina de Engenharia de Software. 1986. dentro das organiza•‚es: emiss„o de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo que se repete a cada vez que se vende um produto ou mais). pp. xxiv xxv xxvi xxvii Apud Carley. Este termo. Washington: American Marketing Association. Ou seja: a caracter†stica principal de um projeto ƒ de que ƒ algo com in†cio. S„o exemplos de processos. 1971 O envolvimento pode ser medido pelo n‰mero de sugest‚es apresentadas. meio e fim. Os processos dentro de uma organiza•„o. E o autor aponta exemplos de projetos: instala•„o de uma nova f‡brica. Clewett e J. lan•amento de um novo produto. assim. xvii xviii N†vel de pr‡ticas n„o-normais. Olsen. Entretanto esta n„o ƒ uma concep•„o ‰nica. a designa•„o lhes foi atribu†da. sendo conduzido por pessoas dentro de parŒmetros prƒ-definidos de tempo. Mindlin. expedi•‚es. pp. Entropia administrativa: tend€ncia para a desordem. R.W. xiv O nome ƒ proposto em decorr€ncia de um coment‡rio de Bateson apud Wurman (1995:183): “ A forma de extrair sentido de dados brutos ƒ recorrer ˆ compara•„o e ao contraste para captar as diferen•as”. Sinais de inquieta•„o e excitabilidade humanas tais como: guerras. E. A padroniza•„o fixa um conjunto de tarefas que devem ser executas sempre da mesma forma. revolu•‚es. Assim ƒ poss†vel utilizar os melhores conhecimentos dispon†veis. dist‰rbios de ruas. xxix xxx xxxi A rigor esta propriedade se confunde com validade. informatiza•„o de um determinado setor da empresa. O fluxograma expressa o conjunto de atividades repetitivas inerentes a um processo. Os projetos devem ser desdobrados atƒ ao n†vel da a•„o operacional. . Exemplo: Departamento de Novos Produtos. Presumindo que os indicadores desvinculados possam propender para esta caracter†stica. Departamento de Vendas.322-5. xv xvi Quando se afirma que o v†nculo n„o seja causal. custo. xxii Muscat & Fleury (1993) conceituam fatores cr†ticos de sucesso como sendo “vari‡veis nas quais a empresa precisa necessariamente ter bom desempenho para dar sustenta•„o ˆ estratƒgia competitiva”. Recomenda-se a leitura de Carlos Amƒrico Alves Pereira: O diferencial semŒntico. In Social Indicators and Social Policy.C. Departamento de Pessoal. Departamento de Marketing. O processo ƒ. de forma geral. 1989. aqui o conceito de que fator cr†tico de sucesso ƒ causa pertinente a algum processo ou projeto vinculado ao escopo de vantagem competitiva. Idem. A. Londres: Heinemann. Social indicators: a rationale and a research framework. š Shonfield e S. Exemplos: Departamento de Compras. xxxiv Tem o objetivo de reunir num ‰nico departamento todos os que trabalham utilizando-se de uma tƒcnica ou habilita•„o especial. 1972. de fato os mais relevantes para o sucesso na competi•„o. e abertura das portas ao p‰blico. realizar melhor a divis„o do trabalho e mecanizar as rotinas. Org. isto ƒ. que se destina a atingir um objetivo claro e definido. aplic‡veis a qualquer indicador. ORG. os indicadores associados aos fatores cr†ticos de sucesso s„o. de modo que o resultado da tarefa seja previs†vel e possua a qualidade prevista. Geralmente a denomina•„o identifica o pr…prio objetivo. na realidade. apud Carley p. meio e fim. proporcionando a maior especializa•„o tƒcnica. xiii Carlisle. The use of social indicators in municipal governement. Shaw. In: Social indicators and Marketing. Ver Faria. D. Ottawa: The Economic Council of Canada. indiv†duo com personalidade predominantemente alfa. 1974.198 Manuel Meireles xii Aguinaldo Fernandes afirma que “medidas. etc. tais propriedades s„o. On the definition of social indicators. Land K. quer-se dizer diretamente causal. repetitivo. com in†cio. v. caracterizado por uma seq•€ncia clara e l…gica de eventos. na medida em que s„o atividades repetidas. The American Sociologist. xix xx No sentido de poderem ser administradas separadamente Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento n„o repetitivo. Se tal rela•„o causal fosse observada bastaria sugerir ao principal executivo da empresa que casasse-edescasasse para que com isso elevasse o RSI da empresa. atƒ ao n†vel em que se descreve a a•„o que o operador deve realizar.

Rio de Janeiro: Brasport. CASAROTTO FILHO. xliv xlv xlvi Para empresas que lidam com produtos t…xicos ou agressivos obviamente tal indicador ƒ prim‡rio. Parece que tem raz„o:o objetivo da EstratÖgia Competitiva ƒ a formula•„o de estratÖgias em rela•„o aos concorrentes. estratƒgia emergente de Mintzberg e estratƒgia para a aprendizagem de Seng. Antonio Cesar Amaru. Administra•„o de Projetos: transformando idƒias em resultados. em sua obra DÖfense du systÖme de la guerre moderne para exprimir as concep•‚es dos grandes chefes militares na conduta da guerra (Estratƒgia). a classifica•„o funcional dos indicadores pode diferir. (Tavares & Junia Cerceau. Planejamento e elabora•„o de projetos. Paul Campbel. n„o pretendendo de forma alguma ser exaustiva. Š muito comum a confus„o entre fun•„o e cargo. Muitos dos indicadores foram extra†dos de publica•‚es do PNQ. do grego. . FŽVERO. xl xli xlii Apud Faria. 1988. 2001). Exemplo: Departamento Mercossul. Ger€ncia de Projetos / Engenharia simultŒnea: organiza•„o. em proveito de um melhor atendimento ˆs exig€ncias do grupo. em 1779. Rio de Janeiro: LTC. como planejar algo n„o-l…gico? A cr†tica de Zaccarelli segue a mesma t•nica de Minstzberg. HIRSCHFELD. Esta palavra foi originalmente empregada por Guibert. Pert/CPM/Roy e outras tƒcnicas de programa•„o e controle. S„o Paulo: Atlas. Darci. indicadores referentes aos perfis competitivos e aso fatores cr†ticos de sucesso s„o as mais importantes. MAXIMIANO. fun•„o (atribui•„o) ƒ o conte‰do do cargo. Exemplo: Departamento de Atendimento ao Anunciante. 1970 e PRADO. Zigmundo Salom„o e DINSMORE. dire•„o. …rg„o significa aÄÇo ou aquilo que trabalha. Josƒ Severino e CASTRO. G. BOITEUX. incrementalismo l…gico de Quinn. xxxvii Reunindo os …rg„os associados ˆ produ•„o e/ou venda de um determinado produto. Altamente recomend‡veis. Bandeira (2001:12) afirma que a “estratƒgia ƒ a cria•„o de vantagens competitivas defens‡veis”. onde o conceito de estratƒgia para elevar RSI foi considerado como exemplo. 1974. Cargo ƒ uma posi•„o definida na estrutura hier‡rquica. Administra•„o de Projetos com Pert/CPM. Rio de Janeiro: Guanabara. xliii Embora as estratƒgias geralmente sejam tra•adas top-down (estratƒgia corporativa. Pert/Custo. xxxvi Agrupando todos os …rg„os que operam em determinada zona geo-econ•mica. planejamento. 1989:47 Geralmente considerada como Produ•„o. e do radical do verbo grego Ñgein ‘conduzir’. lii O termo estratƒgia ƒ derivado do grego stratás. 1978. Planejamento com Pert/CPM. manter e ampliar vantagem competitiva. S„o Paulo: Atlas. Rio de Janeiro: LTC. Desta forma todas as estratƒgias objetivam conquistar. Corporativa e de Posicionamento para uma mais f‡cil compreens„o. responsabilidades e direitos. Jo„o Ernesto Escosteguy. Pert/CPM. Exemplos: Departamento de Geladeiras. Departamento de CŒmaras Frigor†ficas. Ricardo Viana. Rio de Janeiro: Americana. mas mais dif†ceis de encontrar: CUKIERMAN. Henrique. embora ressalte que estas devem contribuir para a Estratƒgia Competitiva. estratƒgia de posicionamento e estratƒgia competitiva) os indicadores mais importantes s„o os associados ˆ estratƒgia competitiva. lv O termo “incrementalismo l…gico” originou-se da obra de Lindblom (1981) que estudou o incrementalismo dentro da esfera p‰blica onde a inexist€ncia de objetivos claros impera e as organiza•‚es vagam ao sabor apenas das for•as pol†ticas do momento. ‘exƒrcito’. 1997. Administra•„o de Projetos: caracteriza•„o e problem‡tica. Assim. Nelson. Cap†tulo 3 desta sƒrie. A lista ƒ apenas orientativa. BELCHIOR. Ver Volume I. xxxviii xxxix Etimologicamente. programa•„o. Gerenciamento de projetos. Ou pela gest„o da informa•„o. 1985. Colbert Demaria. Controle. Zaccarelli (1996) considera tambƒm a exist€ncia das Estratƒgia Corporativa e Estratƒgia Competitiva. Proc…pio. Dependendo dos objetivos da organiza•„o. dependendo da empresa Volume 1 da sƒria Sistemas de Informa•„o. 1998 que mostra como fazer o gerenciamento de projetos usando o software Ms Project. O autor agradece a Edson Roque dos Reis por esta observa•„o. S„o Paulo: Atlas. liii Zaccarelli (1996) ƒ um dos cr†ticos: se. xlvii Quanto a gest„o de projetos recomenda-se a leitura de: VARGAS. xlviii xlix l li Obviamente os exemplos s„o apenas ilustrativos. As demais estratƒgias existem em fun•„o desta. 1998. semdo divididas em Competitiva. estratƒgico ƒ n„o-l…gico. liv Tal como fez Idenburg (1993): estratƒgia normativa. configurado por um conjunto de atribui•‚es.Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 199 xxxv Reunindo num s… …rg„o todos os elementos e especialistas que trabalham com um p‰blico definido. por defini•„o. O.

jamais em rela•„o a uma mƒdia do mercado. .higiene. Aqui. Indianapolis: AT&T.instala•‚es de alimenta•„o.tamanho dos quartos. mais arriscada. etc. lxvii lxviii lxix lxx lxxi Pre•o. Pearce II. provid6encia: Tomou medidas imediatas. p.sagu‚es. 2) . do mais dif†cil. assist€ncia ou imagem. George S. Rio de Janeiro: Record. 9) sil€ncio do quarto. 5) disponibilidade dos recepcionistas. S„o Paulo: Makron. 1996. para uma compreens„o deste processo. Measure. e) seguindo a receita da lua. e) funcionalidade interna. Š recomend‡vel a leitura da obra de Campos: Gerenciamento pelas diretrizes. Veremos que ao se definir a vis„o de futuro.15-24. lxxii Pode-se falar em “linha de produtos” quando a empresa oferece um conjunto de produtos de caracter†sticas similares. The company mission as a strategic tool. O prazo sempre ƒ especificado salvo se for subentendido de outra forma. Estratƒgia voltada para o mercado. portanto. Platts & Gregory (1990) argumentam que a estratƒgia de manufatura tem por objetivo atingir patamares de desempenho expressivos em critƒrios competitivos encadeados com os objetivos organizacionais. Posicionamento competitivo. John A. Textualmente diz: “desenvolver as compet€ncias essenciais pode proporcionar ˆ organiza•„o um diferencial competitivo. e SAUNDERS. uma linha de hotƒis econ•micos). c) estratƒgia competitiva. Medida tem o sentido de disposi•„o. 1996 e de HOOLEY Graham J. Belo Horizonte: FCO. b) caminhando. Recomenda-se a leitura de KOTLER. lxxv lxxvi Zaccarelli d‡ tambƒm a esta estratƒgia o nome de EstratÖgia de negácios. do mais inc•modo concorrente. produto. d) administra•„o da inova•„o. John. Campos considera meta como sendo o resultado a ser atingido no futuro. Philip. 1982. Adapta•„o dos campos da competi•„o. d) fazendo cirurgia pl‡stica. campo da competi•„o refere-se a uma vantagem competitiva de interesse do comprador. diz Campos ƒ a step planned or taken as a means to na end: ƒ uma etapa planejada ou tomada como meios para um fim. a express„o ƒ redundante atƒ certo ponto: objetivos organizacionais constituem-se. 1996 que aborda no cap†tulo 16. Deve-se discutir se uma compet€ncia que n„o impacta na vantagem competitiva pode ser rotulada de essencial. Quanto mais distante for tra•ada a vis„o mais difusa ela ƒ.200 Manuel Meireles lvi lvii lviii Um objetivo individual. Sloan Management Review. conforme Contador (1996). 4) . b) estratƒgia de posi•„o. de DAY. Habitante de favela. lxxiv Conceitualmente. 1996. possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos neg…cios” (destaque do autor). 7) . normalmente pessoa de parcos recursos.estƒtica arquitet•nica.pre•o. Kin & Mauborgne (2000) fazem uso do perfil competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel (discutindo a estratƒgia competitiva da Accor que lan•ou a Formule 1. S„o Paulo: Atlas. 6) . geralmente se estipula um prazo de 5 anos. Infelizmente fazem isso considerando a “ mƒdia dos hotƒis duas estrelas” . lxi lxii lxiii lxiv As estratƒgias corporativa e de posicionamento devem contribuir para a estratƒgia competitiva. Administra•„o de marketing. Uma meta individual seria: Emagrecer 10 kg atÖ dezembro. seria: Emagrecer. Ver cap†tulo precedente. measures tem o sentido de provid€ncias. lxv N„o se deve confundir measures com medidas (mƒtricas). lxxvii Harb (2001) entretanto aponta o inverso: compet€ncia dita essencial que n„o afeta a competitividade da empresa. 3) . de Contador. lix Para o objetivo de emagrecer que estratƒgias um indiv†duo tem? Como um indiv†duo pode emagrecer? H‡ in‰meras respostas: a) fazendo gin‡stica. e. EstratÖgias de marketing para o mercado global. 10) . Salvo melhor ju†zo. lxvi Zaccarelli considera bases para o sucesso: a) pol†tica do neg…cio. lx H‡ empresas que necessitam tra•ar vis‚es com prazos maiores (de atƒ 20 anos). prazo. por exemplo. como subestratƒgias competitivas. 8) .mob†lia e amenidade nos quartos. usando os seguintes elementos do produto ou servi•o: 1) . tambƒm de objetivos competitivos. 2001). lxxiii O perfil competitivo deve ser sempre tra•ado contrapondo-se ao perfil do mais acirrado. No cap†tulo 8 os autores abordam Conceitos e princÉpios de segmentaÄÇo. c) alterando a dieta. Police deployment. 1992.qualidade da cama. Campos (1996:307) define medida como uma mudan•a de curto prazo (anual) a ser conduzida no processo para se conseguir uma meta. AT&T. como qualidade e pre•o do produto (Contador & Meireles.

foi mencionado que esta empresa era reconhecida e valorizada no mercado como sendo inovadora. 1996). set 1995. flexibilidade. lxxxix Zaccarelli. porƒm. lxxx lxxxi Em HSM Management. lxxix Prahalad & Hamel (1990). Negocia•„o sobre pre•os e condi•‚es (NPC). bem como proteger o conhecimento gerado. Conforme Slack et alli (1997) que discutem o papel estratƒgico e os objetivos da Produ•„o. um processo sistem‡tico que visa descobrir as for•as que regem os neg…cios. reconhecida pelos clientes ou consumidores lxxxvi Concorrente ƒ toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento. sua participa•„o no mercado e sua lucratividade. Log†stica interna/recurso interno e externo (LIRIE).-40-46 Recomenda-se a leitura de CONTADOR. Observar que objetivos da Produ•„o e prioridades competitivas s„o causas. Realiza•„o de pagamento (RP). enfatizava que n„o estava recomendando que fosse utilizada. em bibliografias espec†ficas da constru•„o de edifica•‚es (Barros. 1997). As principais prioridades competitivas existentes na literatura s„o: custo. mas t„o s… chamando a aten•„o para o fato de que ela existe e pode ser praticada. 1996. alguns dos respondentes mencionaram exemplos de empresas que eram conhecidas no mercado como inovadoras. Desenvolvimento de fornecedor (DF). evidenciando a multiplicidade departamental que pode ser considerada: 1) Desenvolvimento de Produtos e Servi•os (DPS): Projeto e desenvolvimento de produto ou servi•o (PDPS). pois a espionagem ƒ a busca ou acesso n„o autorizado a dados. In: Revista Brasileira de Administra•„o ContemporŒnea (Anais do 19Ÿ ENANPAD) vol. Josƒ Celso. em virtude do perfil empreendedor de um de seus diretores que estava sempre procurando novidades no mercado. lxxxvii Torna-se relevante para a an‡lise do posicionamento do neg…cio a Intelig€ncia Competitiva que. S„o Paulo: Edgard Bl•cher. as quais ir„o delinear o oportfolio de produtos em que a empresa poder‡ atuar com efici€ncia. Pelos concorrentes. lxxxiii lxxxiv A monitora•„o de patentes foi abordada no Cap. durante as entrevistas com especialistas.1. No entanto. Qualquer tipo de vantagem. Coelho afirma que Intelig€ncia Competitiva difere de espionagem. seja ela estratƒgica ou operacional. informa•‚es e outros conhecimentos sens†veis. argumentam que o esfor•o de diversifica•„o n„o deve ser guiado por avalia•‚es das rela•‚es entre o neg…cio central e o novo neg…cio. Contudo. de posicionamento. xc Albertin (2000) prop•s a seguinte classifica•„o de processos. 4) Atendimento a cliente (AC): Divulga•„o de informa•„o sobre produtos e servi•os (DIPS). porƒm dentro de uma perspectiva exclusivamente tecnol…gica. ainda que isso requeira pr‡ticas ilegais. bem como proteger o conhecimento gerado. nov-dez-1999. durante a an‡lise e discuss„o do relat…rio deste diagn…stico. prefer€ncias. que n„o a competitiva. da funcionalidade interna. lxxxii Barros Neto (2001). lxxxviii Torna-se relevante para a an‡lise do posicionamento do neg…cio a Intelig€ncia Competitiva que. informa•‚es e outros conhecimentos sens†veis. Ganho derivado das estratƒgias corporativa. fatores da competitividfade. ao discutir esta SE. entretanto. o mesmo consumidor. Expedi•„o (E). obtida pela empresa. (OINP). Coelho afirma que Intelig€ncia Competitiva difere de espionagem. Modelo para aumentar a competitividade industrial. Recebimento de suprimentos (RS).Gest„o das Informa•‚es Organizacionais 201 lxxviii Recomenda-se a leitura de WILK. Controle de produ•„o (CP). chama aten•„o para o fato de o critƒrio competitivo inova•„o estar fortemente vinculado a empresas de alta tecnologia e com produtos de pequena vida ‰til (Brown. conforme Coelho (2002) ƒ um processo informacional proativo que conduz ˆ melhor tomada de decis„o. Solicita•„o de suprimentos (SS). obviamente. tanto em produtos quanto em processos. n7. 3) Produ•„o (P): Planejamento de produ•„o (PP). O uso de uma abordagem de Core Competencies na identificaÄÇo de oportunidades de diversificaÄÇo. lxxxv Meireles (2000) conceituou vantagem organizacional: 1. Desenvolvimento de linha de produ•„o (DLP). 2. 2 ) Cadeia de Suprimentos (CS): Administra•„o de estoques de matƒria prima (AEMP). mas sim por meio de uma l…gica mais poderosa baseada na an‡lise das compet€ncias essenciais que a empresa possui. Log†stica externa/produto acabado (LEPA). reduzir o risco e conduzir o tomador de decis„o a agir antecipadamente. Obten•„o de informa•‚es sobre necessidades. reduzir o risco e conduzir o tomador de decis„o a agir antecipadamente. desempenho na entrega. Estes objetivos de desempenho tambƒm s„o conhecidos como “ prioridades competitivas”: Josƒ Barros Neto (2001) apresenta prioridades competitivas como sendo objetivos que a empresa deve buscar mais fortemente com o intuito de aumentar a sua competitividade e. 6 do volume anterior desta mesma sƒrie. conforme Coelho (2002) ƒ um processo informacional proativo que conduz ˆ melhor tomada de decis„o. 3. Alƒm disso. p. 1996 e Slack. que n„o seja. diz o autor. Engenharia de produto e servi•o (EPS). perfil etc. ainda que isso requeira pr‡ticas ilegais. por conseguinte. Beneficio ou ganho derivado de qualquer outra estratƒgia. 17. a quest„o da inova•„o estava sendo abordada. pois a espionagem ƒ a busca ou acesso n„o autorizado a dados. inovatividade e servi•os. qualidade. da pol†tica do neg…cio. Eduardo de Oliveira. seja ela estratƒgica ou operacional. . Oponente ƒ toda empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento n„o disputando. que beneficia qualquer parte interessada exceto o consumidor. um processo sistem‡tico que visa descobrir as for•as que regem os neg…cios. Verificou-se que uma das empresa que participou do diagn…stico estratƒgico da produ•„o valorizava a busca constante de inova•‚es. Sele•„o de produtos e servi•os (SPS).

setor. Distribui•„o de produtos e servi•os (DPS).br/scielo. Aceita•„o de pagamento (AP). etc) e r…tulos associados ˆ sua posi•„o no organograma: diretoria.doc - . Marketing.Dispon†vel em: www.ie. deve ser entendido como qualquer parte da empresa.scielo.nuca. Dentro das empresas os departamentos possuem denomina•‚es associadas ˆs suas fun•‚es principais (Finan•as. O termo departamento. aqui. Processamento de pedido (PP). ger€ncia. xci Marras aponta um exemplo em que os valores organizacionais s„o ponderados para mostrar sua importŒncia relativa: Valores Busca da inova•„o tecnol…gica Lucratividade Assist€ncia e desenvolvimento das pessoas Seriedade e honestidade O cliente acima de tudo Preocupa•„o com a qualidade Seguran•a Imagem da empresa Relacionamento interpessoal Prioridade com o planejamento a curto prazo xcii Peso % 100 100 90 90 90 80 80 70 60 50 De acordo com a teoria da departamentaliza•„o.br/infosucro/biblioteca/economiabrasileira/gouvea_indocadores. xciii No artigo Examinando elementos que possam influenciar a formulaÄÇo de polÉticas em estudos que utilizaram indicadores compostos: "o chÇo contra o cifrÇo" dispon†vel em http://www. e Suporte ˆ utiliza•„o de produtos e servi•os (SUPS).ufrj. etc. departamento ƒ qualquer parte na qual a empresa foi dividida dadas as suas caracter†sticas funcionais.php?pid=S141381232000000100010&script=sci_arttext xciv No artigo Indicadores compostos correntes e antecedentes: fundamentos e sua aplicaÄÇo para o acompanhamento e a previsÇo da conjuntura econémica recente no Brasil. controladoria.202 Manuel Meireles Recebimento de pedido (RP).

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