UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEAR CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS E APLICADOS ADMINISTRAO DE EMPRESAS QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Jos Julio Oliveira Santos

Juliana Martins - MANH Larissa Lima Martiniano Maria Cristina do Nascimento Sarah Rita Magalhes Torres

O GUIA DOS GURUS

Joseph Boyett e Jimmie Boyett

FORTALEZA, 2011-01-20

INTRODUO O Guia dos Gurus um livro resumo que foi elaborado a partir da seleo de mais de duzentos textos e cerca de trs mil artigos texto de 79 Gurus selecionados pelos autores, o livro dividido em 7 captulos onde so discutidos os assuntos mais abordados na rea de negcios. Resume as principais idias, conceitos, tendncias e prticas de grandes e influentes nomes da Administrao, em sua maioria renomados consultores e tericos, os Gurus. O livro apresenta a autoridade em um determinado assunto e a experincia de suas idias. Pretendemos a partir deste trabalho resumir os principais tpicos dos captulos 1 e 2: Liderana e Gesto da Motivao onde os autores buscam resumir principais informaes e respostas necessrias para a eficaz liderana e gesto da mudana.

LIDERANA A liderana o mais popular assunto de toda a literatura de negcios. E no seria diferente ela estar entre o assunto mais abordado entre os nossos gurus. Oferecer ferramentas de liderana tornou se bastante lucrativo para eles, alguns chegam a faturar mais de 500.000, 00 de dlares distribuindo seus conhecimentos de liderana. O que liderana? A habilidade de motivar e influenciar as pessoas para que envolvidos contribuam voluntariamente para alcanarem os objetivos da equipe. Caractersticas essenciais dos lderes Determinar os exatos atributos ou caractersticas que os lderes tornou se tarefa infindvel tamanha as relaes sugeridas e estabelecidas pelos gurus como caractersticas bsicas que tornaram se padres de comparao para a determinao de um perfil lder ou no lder. Warren Bennis, apresenta como ingredientes bsicos de liderana: Viso orientadora Paixo Integridade Confiana Curiosidade Ousadia Burt Nanus lista sete mega habilidades necessrias: Viso de Futuro Domnio da Mudana Desenho Organizacional Aprendizado Previdente Iniciativa Domnio da Interdependncia Alto padres de integridade James OToole tambm prope outra lista com as caractersticas de vidas para um lder: Integridade - Responsabilidade Saber ouvir Respeito pelos seguidores Stephen Covey, apresenta caractersticas de lderes centradas nas pessoas e em seus princpios: Ser Proativo Comear com o resultado em mente Colocar as coisas mais importantes em primeiro lugar Pensar sempre em vencer Tentar primeiro entender, depois ser entendido Buscar sinergia Aprimorar. Covey apresenta ainda os atributos da liderana: Aprendizado contnuo Orientao para o servio Irradiar energia Irradiar energia positiva acreditar nas outras pessoas Ter uma vida equilibrada ver a vida como uma aventura Ver a vida como uma aventura Buscar sinergia Fazer exerccios fsicos, mentais, emocionais e espirituais para a auto-renovao. Max Depree d sua opinio sobre os atributos necessrios para a liderana: Integridade Vulnerabilidade Discernimento Conscincia do esprito humano Coragem nos

relacionamentos Senso de humor Energia e curiosidade intelectual respeito pelo futuro, considerao pelo presente, compreenso do passado Capacidade de previso Amplitude Conforto com a ambigidade Presena. John W. Gardner relaciona alguns atributos com o diferencial de uma perspectiva privada e governamental: Vitalidade fsica e nergia Inteligncia e capacidade de julgamento Disposio ( ambio) para aceitar responsabilidades Aptido para as tarefas Compreenso dos seguidores e de suas necessidades - Habilidade para lidar com as pessoas Necessidade de conquista Capacidade de motivar Coragem, resoluo, perseverana Capacidade de administrar, decidir, estabelecer prioridades Confiana Ascendncia, domnio, afirmao Adaptabilidade, flexibilidade de abordagem. Alm dessas listas de atributos, hbitos e caractersticas os Gurus apresentam muitas outras palavras e expresso descritiva sobre lderes as quais so consideradas um pouco desanimadoras. Apesar de haver toda essa literatura acerca do perfil do lder h polmica entre os gurus quanto ao real valor e veracidade desses traos e caractersticas a um lder. Eles acreditam que algumas dessas caractersticas sejam reais e at necessrias, mas por algum tempo: Os atributos necessrios a um lder dependem do tipo de liderana que est sendo exercida , do contexto, da natureza dos seguidores e assim por diante. (Guia dos Gurus, pg 26) Quebra de paradigma: Viso de Peter Drucker H uma rea limitada de comum acordo entre os gurus para ser um lder eficaz como: escrpulos, energia, inteligncia, domnio, autoconfiana, sociabilidade, abertura a experincia, conhecimento relevante para a tarefa e estabilidade emocional que so tidas como importantes. Peter Drucker, grande guru administrativo, rejeita a possibilidade de se determinar traos fundamentais para um lder, critica essa tentativa de idealizao, afirmando ainda que a nica caracterstica comum na personalidade a todos os lderes eficazes pouco ou nenhum carisma. Para os autores de O Guia dos GurusDucker quem chega mais perto da realidade, pois embora possam existir algumas caractersticas que so comuns a personalidades lderes essas no so compartilhadas por todos os lderes. Sendo a nica caracterstica comum entre aos lderes o fato de todos possurem seguidores voluntrios. Cara Liderana; Coroa outra coisa

Os seguidores voluntrios so aquelas pessoas que no precisam ser chamadas, observam os lderes e suas atitudes e os seguem voluntariamente a fim de adquirir os seus conhecimentos e um bom desempenho dos mesmos em sua rea e ter esses seguidores o que diferencia e s considerado lder se tiver seguidores, so o lado cara da moeda. Leis naturais da liderana Lei natural 1: um lder tem seguidores aliados voluntrio,se um lder deve ter seguidores para ser lder,grande parte de sua atividade esta relacionada a obteno de apoios das pessoas. As perguntas corretas so como fazer os outros me seguirem?Quais so as necessidades dos outros?E como ganhar aliados?Envolver os outros ter a certeza que toda a sua equipe esta engachada em voc uns nos outro. Lei natural 2: em grande parte a relao entre lder e seguidores. Esse relacionamento se refere como uma integridade indivisvel que lembra uma dana. Acrescenta que compreendemos mais a liderana como um campo de interao. A inflexibilidade de carter de Jack.Nao foi o que o tornou lder ao contrario, foram as pessoas que o seguiram.Lideres no escolhem lados, mas colocam os lados juntos. Lei natural 3: Quando pensamos em liderana em geral tendemos a v-la como um processo continuo enquanto o lder estiver vivo ou optar por liderar. Ocorrem como interaes discretas toda vez que um lder e um seguidor se unem. A liderana pode parecer continua se um lder manifestar mltiplas ocorrncias de liderana. A liderana , em primeiro lugar compreender seus pontos fortes e fracos e depois assumir papeis e responsabilidades de liderana nos quais voc se liga aos seguidores de forma especial. Papeis e responsabilidades do lder o que os lideres fazem Gerentes x Lderes Comparam, por um lado, papeis, responsabilidades, hbitos e aes do gerente tradicional com os do lder servil, virtual, visionrio, centrado no grupo, quntico, pos-heroico e da nova cincia por outra forma examinar a linguagem que os gurus falam sobre lideres. Liderana requer amor; O melhor lidere so servis; Liderana doao. Os gurus delineiam trs mudanas fundamentais aos deveres e responsabilidades do lder (1) de estrategista a visionaria (2) de comandante a contador de historia (3) de arquiteto de sistema agente e servo da mudana.

Mudana de papel na liderana 1: De estrategista a visionrio Pelo menos desde a dcada de 20, os altos gerentes dedicam grande parte de seu tempo e ateno ao desenvolvimento e implementao da estratgia de negcios. No passado, gerentes seniores tradicionais exploravam sinergias nos negcios, equilibravam carteiras de investimentos estratgicas e procuravam articular um plano estratgico. Quase sem excees, nossos gurus querem que os lideres de hoje focalizem mais o desenvolvimento de uma viso para sua empresa do que a concepo de uma estratgia de negcios. Segundo nossos gurus, o problema no que as estratgias de negcios no sejam necessrias, mas simplesmente que elas no so mais suficientes. tradicionalmente, explicam Bartlett e Ghoshal, os altos gerentes tentavam envolver os funcionrios intelectualmente por meio da lgica persuasiva das analises estratgicas. Porem, relacionamentos estruturados de forma austera e baseados em contratos no inspiram o extraordinrio esforo e o compromisso sustentado, necessrios a um desempenho consistentemente superior. Mas as pessoas no se comprometem com estratgias; as pessoas no formam nenhum vinculo emocional com elas. As estratgias respondem o que, mas no por que e saber por que mais importante. Uma viso mais que a convocao a aumentar a participao no mercado, arrasar a concorrncia ou duplicar os lucros do ano passado. mais emocional que analtico. Em suma, algo que toca o corao no apenas a mente. Uma viso, segundo Karl Albrecht, uma imagem compartilhada do que queremos que a empresa seja ou se torne...ela... nos d um ponto que objetiva uma futura orientao. A viso envolve um elemento de objetivo nobre e altos valores, de algo considerado especialmente valioso. O processo de viso longo, difcil e incerto. Jay Conger o descreve como um processo criativo, fragmentado, evolutivo, amplamente intuitivo e incremental. J Burt Nanus apresenta um processo de quatro etapas que consiste em uma srie de perguntas s quais voc e sua equipe podem responder para elaborar uma viso para as empresas. Ele nos diz para comear fazendo perguntas como: em que negocio realmente atuamos?quais so os atuais valores da empresa? As pessoas concordam ou discordam quanto a uma direo para a empresa? Quem so meus clientes? Suas necessidades esto sendo supridas? Que desenvolvimentos futuros podem afetar a viso? Quais sero os cenrios futuros? Dentre outras perguntas. Para o desenvolvimento de uma boa viso, no devem ser priorizados mtodos prprontos, mas sim aqueles que enfoquem uma melhor compreenso dos valores prprios da empresa, bem como necessidades, expectativas, esperanas e sonhos.

Mudana de papel na liderana 2: de comandante a contador de histrias Lderes visionrios devem ter um comportamento diferente dos estrategistas

dominadores. A estratgia muitas vezes implementada atravs de ordens, entretanto, para a eficaz e eficiente concretizao de uma viso requer um comportamento diferente por parte do lder. Embora os estrategistas possam exigir e comandar, os visionrios devem estimular e atrair. Assim, os lderes devem parar de agir como comandantes, para se tornarem grnades contadores de histrias. O psiclogo Howard Gardner afirma que um dos segredos da liderana a comunicao eficaz de uma historia. Saber contar histrias na liderana uma arte. Contadas corretamente, as historias podem vincular os seguidores, motivando-os, inspirando-os e agrupando-os para apoiarem a viso do lder. Ele ainda explica que o lder o que consegue falar diretamente mente espontnea, o que consegue convencer o publico dos mritos de seu programa, de sua poltica ou de seu plano. Mudana de papel de liderana 3: de arquiteto de sistemas a agente e servo da mudana Desde o incio do sculo XX, os altos gerentes na maioria das empresas criaram sistemas para definir, medir e controlar o comportamento da gerencia de nvel mdio e dos funcionrios. Esses sistemas foram projetados para criar um funcionrio que faz as coisas do jeito que a empresa determina. A idia era criar estabilidade, consistncia e previsibilidade. Nessa estrutura, as solicitaes de informaes e capital fluem para o topo, onde os executivos tomam decises, alocam recursos, estabelecem prioridades, atribuem responsabilidades e controlam a gesto de recursos. Os altos gerentes so os verdadeiros empreendedores. As ideias da base so sujeitas a uma extensa documentao e detalhado processo de reviso aos quais raramente sobrevivem. Todo o sistema tem uma orientao vertical financeiramente direcionado e baseado na autoridade. O problema com esse sistema que ele fragmenta os recursos da empresa, cria canais de comunicao verticais que isolam as unidades de negcios, impedindo-as de compartilhar seus pontos fortes, e finalmente, transforma o todo da empresa em menos do que a soma de suas partes. As pessoas se concentram exclusivamente na cadeia de comando e nas tarefas de descrio de seu cargo. Com base na observao do comportamento da alta gerncia de empresas como a Canon e 3M possvel perceber uma nova estrutura organizacional e um papel de liderana alternativo. O novo lder concentra-se menos em direcionar e controlar o comportamento dos

trabalhadores e mais em desenvolver a iniciativa dos funcionrios e apoiar suas ideias. Assim, o lder trabalha para seus seguidores e no o contrrio, sendo, portanto, um servo da mudana e no um arquiteto de sistemas. possvel aprender a ser lder? Fatores que afetam a capacidade de liderana A resposta sim e no, podemos aprender as tcnicas, as habilidades, os estilos de comunicao, fcil e rpido. Dominamos as teorias as estratgias e as tticas de liderana ensinadas nos cursos e nos seminrios. O que no fcil e rpido aprender os sentimentos, a intuio, a emoo, as sutilezas, os desejos, o cuidado, a empatia e o entusiasmo - a paixo pela liderana - que nos transforma em lderes. Em um curso rpido podemos aprender truques que nos proporciona polimento e brilho para uma liderana melhor, tudo isso no me transforma em um lder melhor se eu no for um lder nato. Fatores que afetam a capacidade de liderana Gentica e primeira infncia para alguns gurus a liderana est em nosso DNA. Outros discordam. Para alguns o que acontece nos primeiros anos de vida faz a diferena. Exemplo: sucesso e fracasso, elogios e crticas e etc. Muitos desses fatores contriburam ou impediram o desenvolvimento de um sentimento de confiana e a necessidade de realizao. Para Kets de Vrus muitos lderes desenvolvem o mpeto da liderana em conseqncia de traumas vividos na infncia. A Educao: existe uma diferena entre treinamento e educao. O treinamento leva ao desenvolvimento de habilidade e tcnicas proporcionando igualdade entre as pessoas com os mesmos recursos. A educao leva a informao e ao conhecimento, que nas mos certas resultam em compreenso e sabedoria. E a sabedoria leva a humildade, a compaixo e ao respeito, qualidades e fundamentais ao lder competente. Experincia: os gurus afirmam que preciso experincia no incio de carreira John Kolter lidos em seus livros que os lideres que conhecer quase sempre tiveram a oportunidade aos 20 ou 30 anos de experimentar a liderana na pratica correram riscos e aprenderam com sucessos e fracasso , as lies que eles aprenderam na liderana nunca foram esquecidas a experincia lhes ensinou muitssimo sobre motivao decises e responsabilidades. Fracasso: Segundo nos gurus uma experincia imprescindvel para se tornar um lder, o fracasso: ele incorpora na conscincia as primeiras lies de lideranas de acordo com Warren Bennis os problemas moldam os lideres como os tempos moldam as montanhas.

Treinamento direcionado: ajuda a aperfeioar o seu estilo de liderana. Pode ser valioso de visar as habilidades especificas. Mas no espere que uma aula ou cem aulas o transforme em um lder se voc no for um lder. Liderana tem a ver com o individuo como um todo Nenhum guru pode transformar voc em um lder imediatamente. Os lideres no nascem lideres.o processo de liderana longo e se desenvolve da seguinte forma. Os genes e as experincias na primeira infncia criam a predisposio para a liderana. Uma educao voltada para as artes cria uma base ampla de conhecimento. A experincia fornece a sabedoria que vem da pratica do conhecimento. O treinamento aperfeioa o comportamento em reas especificas como comunicao. Ingredientes necessrios ao sucesso da mudana. Como base em fracassos e ocasionais sucessos nosso guru no do muitas resistncias dos funcionrios e gerencia a mudana. Segue algumas recomendaes.

GESTO DA MUDANA A nica coisa imutvel a mudana. (Ramakrishna) As organizaes modernas necessitam estar em constante adaptao s mudanas que ocorrem no mercado. As presses internas e externas empresa fazem com que sejam impostos desafios a todo instante e para sobreviver a tudo isso so necessrios lderes que saibam gerenciar todo o processo, os problemas, as promessas e as possibilidades de uma mudana organizacional. O lder, entretanto, no significa uma pessoa eleita para mandar, mas sim para coordenar o processo. Os lderes no servem apenas para dizer s pessoas o que, como fazer, mas, antes de mais nada, servem para faz-las pensar, tirar o melhor delas e ser o facilitador para as aes/necessidades. Mudanas so complexas, multifacetadas. Uma adequada soluo aquela que emerge da troca, e no da imposio, de cima para baixo. A resistncia se destaca como o principal e mais comum obstculo na gesto da mudana. Por que ser, ento, que as pessoas resistem at mesmo quando a mudana representa com clareza seus prprios interesses? Os principais gurus da Administrao concordam em relao a seis razes que justificam a resistncia das pessoas: Razo 1: Percepo do resultado negativo Muitas pessoas simplesmente desconfiam e sentem medo de qualquer coisa que fuja situao atual. O indivduo ou grupo que vai passar pela mudana tambm poder ser negativamente afetado ou pelo menos elabora essa percepo negativa. Os envolvidos na mudana acreditam que podem perder o status, o emprego, a liberdade e as boas condies de trabalho. No livro relatado o caso dos mecnicos de Treadwear: o proprietrio de uma loja de pneus resolveu comprar trs novas ferramentas eltricas para que seus funcionrios fizessem seu trabalho mais rpido e com menos esforo. Com apenas um ms de uso, as ferramentas quebraram ou desapareceram sem um motivo aparente. Aps uma conversa com os mecnicos, o dono da oficina descobriu que eles eliminaram as novas ferramentas porque elas faziam muito barulho e, como eles gostavam de conversar enquanto trabalhavam, preferiram fazer o trabalho manualmente.

Razo 2: Medo de mais trabalho Para mudar de curso preciso muita energia, ou seja, preciso sair da inrcia. Para muitos funcionrios a mudana s resultar em muito mais trabalho e nenhuma recompensa. No s a acomodao que gera essa paralisao, mas tambm a falta de autoconfiana. Eles se perguntam: ser que sou capaz de trabalhar dessa nova maneira? Algum ir me ajudar a aprender o novo?Qual ser minha carga de trabalho?Vou receber mais por isso?Meu esforo valer a pena? Razo 3: Preciso mudar os hbitos Hbitos so aes repetidas regularmente por parte das pessoas. A mudana implica em quebrar esses comportamentos, sendo este fato uma fonte de resistncia. Um funcionrio, por exemplo, pode ter o hbito de usar um software h anos e se a empresa resolve mudar aquele software, at mesmo por um melhor, ele pode resistir por simples questo de hbito. Ele j possui domnio do software antigo. O software novo gera insegurana: ser que vou saber manuse-lo? Vou perder mais tempo com ele? Razo 4: Falta de comunicao O ser humano curioso e especulador por natureza. Se a notcia de uma mudana na empresa divulgada, os funcionrios logo iniciam um processo de especulao tentando adivinhar qual a mudana, como e por que ela est sendo feita. Uma srie de expectativas surge e uma srie de boatos tambm. Mais uma vez necessrio que o lder gerencie todo o processo de comunicao da mudana de forma que os funcionrios so sejam seduzidos por pensamentos negativos e acomodados de funcionrios mais resistentes. Razo 5: Incapacidade de alinhar a organizao como um todo As pessoas no conseguem ver que a mudana atende aos interesses mais amplos. Para uma gesto eficaz os esforos de mudana precisam alinhar os conhecimentos e habilidades dos funcionrios com a cultura (valores, normas, crenas e premissas) da organizao. Razo 6: Rebelio dos funcionrios A mudana pode at parecer benfica, mas alguns funcionrios temem que conseqncias inesperadas sejam prejudiciais alm de acreditarem que esto sendo obrigados a mudar. Tudo isso acontece porque, muitas vezes, os gestores comeam a mudana de fora para dentro:

contratam um consultor que no conhece as experincias e as pessoas da empresa para dizer o que deve ser feito. Uma mudana eficaz aquela que emerge da troca e no da imposio. Os ingredientes necessrios ao sucesso da mudana Nossos gurus invariavelmente alegam ter desenvolvido sua excelncia em gesto da mudana a partir de experincias pessoais, e no de seu intelecto ou formao acadmica. Todos dizem ter enorme experincia em gerenciar a mudana ou em tentar gerenciar a mudana, mas sem sucesso. Com base em todos esses fracassos e em ocasionais sucessos, nossos gurus nos do muitos conselhos sobre como superar a resistncia dos funcionrios e gerenciar a mudana. Dica 1: crie a necessidade de mudana Para despertar a ateno daqueles que voc deseja mudar, preciso transmitir entusiasmo. Esta e as duas prximas dicas so resultado direto de uma conhecida frmula para a mudana: M=AxBxCxX Onde: M = a probabilidade de sucesso da mudana A = a insatisfao com o status quo B = uma declarao clara da situao final desejada aps a mudana C = primeiros passos concretos em direo meta X = o custo da mudana Em suma, a frmula afirma que, se voc quer que as pessoas mudem, preciso (A) convenc-las de que precisam mudar, (B) criar uma viso de o quanto sua vida vai melhorar se elas mudarem e (C) demonstrar que voc sabe o que est fazendo, gerando resultados positivos desde o incio do processo de mudana. Racionalmente, o mais importante desses ingredientes (A), despertar a organizao para a necessidade de mudana.

Dica 2: crie uma viso clara e convincente que mostre s pessoas que suas vidas vo mudar para melhor Nossos gurus enfatizam a importncia de uma viso convincente; crtico direcionar esforos, alinhar atividades e inspirar as pessoas a tomar uma atitude. John Kotter prev que sem uma viso apropriada, um esforo de transformao pode facilmente se diluir em uma srie de projetos confusos, incompatveis, que consomem tempo e caminham na direo errada ou no chegam a lugar algum. Segundo nossos gurus, claro que existe uma coisa pior do que no ter uma viso: ter uma viso que no passa de um conjunto de lugares-comuns, como organizao voltada para o cliente, tempo de ciclo e organizao ps-reengenharia. Esses lugares-comuns tornam-se uma fonte de ridculo e o que pretendia ser uma viso leva realmente ao profundo ceticismo e alienao. Em suma, se voc est apenas reagindo ao ltimo modismo ou a presses competitivas de curto prazo, nossos gurus aconselham que reconsidere todo o esforo de mudana. Segundo nossos gurus, se voc no sabe exatamente para onde quer levar sua organizao, talvez no deva lev-la a lugar algum. Dica 3: busque os verdadeiros resultados de desempenho e crie vitrias desde o incio Os programas de mudana bem-sucedidos comeam com resultados claros, tangveis, de lucratividade e, quanto mais cedo ocorrerem, melhor. claro que voc no pode esperar muito tempo para mostrar alguns resultados reais. Se voc est implementando a mudana em uma pequena empresa ou em uma pequena unidade de uma grande empresa, nossos gurus dizem que voc deve mostrar resultados em seis meses. Se est mudando uma grande organizao, dizem que voc deve mostrar resultados em no mximo 18 meses. As pessoas precisam ver algum progresso rpido para reafirmar sua f no esforo. John Kotter nos lembra a maioria das pessoas no inicia uma longa jornada se no tiver indcios convincentes de que, dentro de 18 meses, essa jornada estar gerando os resultados desejados. Sem vitrias a curto prazo, muitos funcionrios desistem ou tornam-se aliados da resistncia. As vitrias de curto prazo contribuem muito com o processo de mudana. Por exemplo: Fornecem indcios de que os sacrifcios valem a pena. Recompensam os agentes da mudana, que podem relaxar alguns minutos e comemorar. So um teste da viabilidade da viso de longo prazo e mostram como a viso deve ser ajustada. Minam a oposio mudana. Ajudam a conquistar o apoio dos chefes ao esforo de mudana.

Criam mpeto para o esforo de mudana, transformando indiferentes em defensores da mudana.

Dica 4: comunicar, comunicar e comunicar um pouco mais Nada do que voc fizer ser exagero quando se trata de comunicar sua mensagem s pessoas. A comunicao ineficaz ou inadequada uma das principais razes citadas por nossos gurus para o fracasso de esforos de mudana. Por exemplo, em 1993, a Wyatt Company pediu aos executivos principais de 531 organizaes norte-americanas que tinham enfrentado recentemente uma grande reestruturao que identificassem uma mudana que fariam no esforo de reestruturao. Surpreendentemente, os executivos principais disseram que gostariam de udar a forma pela qual comunicaram aos seus funcionrios o esforo de mudana. William Pasmore acrescenta que grande parte do esforo de comunicao pode necessariamente envolver a educao de seus funcionrios no negcio e no ambiente competitivo. claro que, definitivamente, o que os funcionrios mais precisam saber a verdade. Dica 5: crie uma aliana forte e comprometida que inclua a alta gerncia O executivo principal pode ser o senhor de seus domnios, mas nenhum executivo principal suficientemente hbil, poderoso ou inteligente para navegar pelas guas perigosas de uma grande mudana organizacional sem ajuda. A mudana bem-sucedida exige uma equipe patrocinadora uma aliana de executivos, gerentes de linha, tcnicos e lderes informais capazes de ajudar o executivo principal a expressar a viso, comunicar-se com um grande nmero de pessoas, eliminar obstculos, gerar vitrias de curto prazo, liderar equipes de projeto e incorporar as novas abordagens cultura da empresa. Dica 6: seja complexo Sabemos que essa recomendao no nada lgica, mas um nmero cada vez maior de gurus afirma atualmente que implementar uma mudana complexa em larga escala talvez seja mais fcil do que uma mudana incremental em pequena escala. Os proponentes dessa teoria incluem Richard Farson, autor de Management of the Absurd, e James Champy, autor de Reengenharia: Reinventando a Empresa, que afirmam enfaticamente que quanto maior for a escala da mudana, maior ser a chance de sucesso. Em suma, Champy, Pasmore, Farson e muitos outros gurus defendem a mudana em larga escala. Eles reconheceram que as organizaes so formadas por partes independentes. Conseqentemente, para mudar uma parte da organizao, em geral preciso mudar quase tudo.

Dica 7: as pessoas no resistem s prprias idias Talvez essa seja a dica de mudana mais importante e mais bvia. Nossos gurus concordam que as pessoas que decidem o que vai mudar e como vai mudar, alm de mais propensas a apoiar a mudana, esto mudando pessoalmente pelo simples ato de participao. Pasmore prev que as pessoas que ajudam a tomar decises sobre o futuro de sua organizao aprendem a pensar na organizao de forma diferente, a manifestar suas opinies, a lidar com conflitos dentro da equipe, a sobreviver s batalhas com a gerncia, a se comunicar com seus colegas, a ser criativas, ler, fazer apresentaes, escrever e participar. claro que no h nada de novo nesse conselho de envolver os funcionrios no processo decisrio. Nossos gurus pregaram o sermo da participao e do envolvimento durante dcadas. A participao tornou-se o mtodo obrigatrio para implementar a mudana e uma caracterstica essencial a todo processo de mudana. As decises relacionadas a demisses e outros assuntos desagradveis continuam sendo tomadas em particular e anunciadas pelo topo s multides; mas no assim que abordamos a grande mudana estratgica, transformadora, capaz de nos transformar novamente em uma grande empresa nos anos 90. Hoje, quando pensamos em iniciar uma grande mudana, formamos equipes de processo, foras-tarefa, grupos de trabalho e outras organizaes paralelas para elaborar os detalhes do que vai ser feito, quando, onde, como e por quem. Mudana Estratgica em tempo real F. Robert Jacobs chama de eventos estratgicos de mudana em tempo real. Marvin R. Weisbord, autor de Discovering Common Ground, William Pasmore e alguns outros gurus os chamam de conferncias de busca do futuro. Independente de como so chamados, so uma forma de envolver literalmente centenas e at milhares de pessoas ao mesmo tempo em decises relativas a uma grande mudana organizacional. Weisbord descreve o processo como uma reunio de planejamento de grupo que coloca todo um sistema dentro da sala para que seja tratado em uma agenda voltada para tarefas. Cada uma dessas conferncias ou eventos estratgicos de mudana em tempo real nica, refletindo as necessidades da organizao especfica que est patrocinando o evento e as preferncias dos consultores que planejam e facilitam a conferncia. Em geral, a conferncia ou evento tem a durao de dois ou trs dias. Todos ou quase todos os funcionrios da organizao participam. Em suma, a empresa praticamente fecha durante o evento.

Normalmente, a conferncia realizada para tratar uma questo importante, por exemplo, as mudanas que a organizao deve adotar a fim de ter mais sucesso no futuro. O propsito da conferncia fazer com que todos compreendam a necessidade de mudar, cheguem a um consenso em relao a uma viso para o futuro e se comprometam em dar os primeiros passos para transformar essa viso em realidade. Basicamente, a conferncia elaborada em torno do modelo de mudana M = A x B x C > X, j mencionado.

CONCLUSO A leitura do livro O Guia dos Gurus possibilitou a compreenso mais abrangente das idias e experincias reais de grandes tericos da administrao. Os captulos explorados no referido Liderana e Gesto da Motivao nos apresentam, respectivamente, as mudanas nos papis e responsabilidades da liderana e os conselhos dos principais gurus para o aprendizado da liderana. O segundo nos apresenta os problemas da resistncia mudana e oferecem dicas para supera l, apresentando tambm a importncia e necessidade da presena do lder no papel da Gesto da mudana. .

BIBLIOGRAFIA O Guia dos Gurus: os melhores conceitos e prticas de negcios, BOYETT Joseph e Jimmie Rio de Janeiro: Campus, 1999