Aulas Estratgiasempresariais Sergio JR 2009 Cpia 090409155419 Phpapp01

Prof. Sergio.
Jr
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E POLTICAS DE NEGCIO

http://profsergiojr.wordpres s.com
Contrato Pedaggico
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http://profsergiojr.wordpress.com
Regras de Convivncia
3
Respeito mtuo
Entre colegas Entre professor e alunos
Celulares e conversas paralelas vontade, mas fora da sala de aula Contatos:

E-mail: professor@sergiojr.info GoogleTalk: professor@sergiojr.info Blog: profsergiojr.wordpress.com .wordpress.com Slideshare: www.slideshare.net/slsnake
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Dia a dia
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Podem ocorrer avaliaes sem avisos Trabalhos solicitados devem ser entregues nas datas.
Trabalhos em atraso podem no ser aceitos Uma pequena pesquisa, uma folha de exerccios ou um pequeno texto so considerados atividades didticas e, portanto, passveis de avaliao
O professor no d nota: o aluno quem faz sua prpria nota Faltas so responsabilidade do aluno
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Metodologia de Ensino
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Aulas expositivas Discusses em grupo ou abertas

Com ou sem leituras prvias obrigatrias
Mtodo de casos Jogos
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Avaliao de Aprendizado
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Trabalhos em grupo e/ou individuais

Entregues impressos em formato ABNT com ou sem apresentao
Prova individual com consulta focada em decises prticas relacionadas ao contedo Percepo pessoal e nica de cada aluno
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Ementa
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Plano de Aulas I
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Conceitos de Estratgia Empresarial e Poltica de Negcios Administrao Estratgica

Modernas Escolas de Gesto Gesto Estratgica de TI
Contexto Histrico do Planejamento Estratgico Fundamentos do Planejamento Estratgico e Estratgias Emergentes Posicionamento Estratgico e Vantagem Competitiva Competitividade
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Plano de Aulas II
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Metodologias de Pesquisa de Mercado Desenvolvimento do Planejamento Estratgico

Premissas estratgicas Anlise de recursos e ambiente, anlise de cenrios, estratgia e estrutura Detalhamento Tomada de Deciso Implementao
Estratgias de Controle da Estratgia

BSC (Balanced Scorecard Scorecard)
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Objetivo Geral
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Capacitar o aluno no uso de metodologias modernas de planejamento e posicionamento estratgico, proporcionando uma viso abrangente do processo e salientando a importncia do mtodo formal e sua relao com as estratgias emergentes.
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Objetivos Especficos
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Promover o conhecimento dos fundamentos estratgicos e suas ferramentas no contexto da empresa Desenvolver a percepo dos processos bsicos da organizao Compreender os conceitos e atividades relacionadas elaborao do planejamento estratgico Sedimentar a necessidade da estratgia como fonte de sobrevivncias das organizaes e sociedade Desenvolver gesto dos processos estratgicos por meio de suas ferramentas mais apropriadas
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Disciplinas Relacionadas
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TGA Planejamento Estratgico Inteligncia de Mercado Gesto Estratgica Gesto Estratgica de TI Planejamento Operacional
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Bibliografia Bsica
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MINTZBERG, Henry. Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico Editora Estratgico. Bookman Porto Alegre, 2004. SCHWARTZ, Peter. A Arte da Viso de Longo Prazo Editora Best-Seller. Rio Prazo. de Janeiro 2006. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva Editora Campus. Rio de Janeiro, Competitiva. 1986. KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 18. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. GHEMAWHAT, Pankaj. A Estratgia e o Cenrio dos Negcios Porto Alegre: Negcios. Ed. Bookman, 2000. MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; GHOSHAL, Sumatra. O Processo da Estratgia. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2006. . WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao Estratgica: Conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.
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Bibliografia Complementar
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THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratgico. So Paulo: Thomson Learning, 2003. ANSOFF, Igor et al. Do planejamento estratgico administrao estratgica So estratgica. Paulo, Atlas, 1981. NAISBITT, J.; ABURDENE, P. Reinventando a empresa So Paulo, Amana, 1989. empresa. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Uma contribuio ao estudo dos instrumentos facilitadores do planejamento estratgico nas organizaes Tese de Doutorado. organizaes. FEA/USP, 1986 STEINER, George A. Strategic planning: what every manager must know New York: know. The Free Press, 1979. FIGUEIREDO FILHO, Joo Fructuoso. Um Debate acerca do Processo de Planejamento Planejamento. Dissertao de Mestrado. PUC, 2000. CARAVANTES, Geraldo et al. Administrao: Teoria e Processos Pearson Education: Processos. So Paulo, 2005. ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro (Org.). Estratgias: Formulao, Implementao e Avaliao. So Paulo: Ed. Saraiva, 2008. .
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Estratgia Empresarial
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Introduo Estratgia
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O que Estratgia?
Strategos (grego): A Arte do General Definio de como os recursos sero alocados para atingirem determinado objetivo Falta de uma definio mais clara na rea empresarial Plano de Ao
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Introduo Estratgia
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Nveis de deciso
Estratgico Ttico Operacional
Estratgico Viso de longo prazo, sobre a sobrevivncia da empresa
Ttico Mira o mercado e a posio atual da empresa Operacional Foca na atuao dos processos de negcio
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O que uma Estratgia de Negcio?

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Especificamente uma estratgia definida a partir de seis dimenses:

O produto-mercado no qual a empresa tem que competir O nvel de investimento As estratgias da rea funcional necessrias para competir Os ativos ou competncias que fundamentam a estratgia e geram vantagens competitivas sustentveis A distribuio dos recursos Os efeitos sinrgicos
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Vises Estratgicas
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Quando se fala em orientao estratgica importante o entendimento da evoluo das diversas vises desenvolvidas ao longo do tempo A proposta hoje a adoo de uma viso mais dinmica acerca do tratamento das variveis que influenciam a implementao de estratgias e a competncia com a que a empresa se mobiliza frente s exigncias competitivas de seu mercado
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Administrao Estratgica
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Processo de adaptao contnua Ciclo de aprendizagem Surge na dcada de 50, a partir do relatrio Gordon-Howell (Ford Foundation + Carnegie Corporation): Poltica de Negcios A expanso do termo levou aos cursos de Estratgia Empresarial e Administrao Estratgica
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Influncias sobre a Administrao Estratgica

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Teoria da Evoluo
Organizaes influenciadas e adaptadas ao ambiente Schumpeter: inovao incremental e radical
Teoria da Contingncia
Desempenho empresarial como resultante do conjunto de foras ambientais e escolhas estratgicas da empresa A empresa pode escolher mudar de ambiente se este lhe for desfavorvel
Organizao Industrial
Microeconomia As foras de mercado moldam a estratgia
Chamberlin
Diferenciao de produtos como premissa competitiva
RBT (Resource Based Theory)

Os recursos e capacidades da empresa podem se tornar Competncias Essenciais e, da, Vantagens Competitivas
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Planejamento Estratgico
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O fundamental numa aventura o planejamento

Amyr Klink Klink, velejador brasileiro
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Foto e Filme
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Planejamento Estratgico
Gesto por Planos Esttico Pontual Acompanhado Variveis tcnicas Correo de efeitos Foto
Administrao Estratgica
Gesto por Resultados Dinmica Contnua Gerenciado Variveis sociotcnicas Correo de curso Filme
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Como a estratgia acontece?

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Nem toda estratgia puramente deliberada como nenhuma essencialmente emergente.
Estratgia no realizada
Na vida real necessrio ter o controle, mas estimular o aprendizado.
Estratgias emergentes
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Mintzberg et al. Safri de Estratgia
As duas juntas indicam a capacidade de prever e de reagir

Processo da Estratgia
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Estratgia pretendida: Inteno original Estratgia deliberada: Planejamento original Estratgia emergente: surge a despeito do planejamento, como possibilidades Estratgia realizada: aquela que foi efetivamente realizada
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Safri da Estratgia
Mintzberg et al, 2000 ,
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A Fbula do Elefante e os Cegos

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Uma serpente?
Uma corda?
Uma coluna?
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Modernas Escolas de Gesto Estratgica (Mintzberg et al, 2000)

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Design
Origem: Dec. 60, Alfred Chandler (Strategy and Structure, 1962)
n
Estrutura segue a estratgia
Estratgia como concepo Anlise do ambiente (interno e externo) Modelo simples e informal Top-down, no enxerga o processo estratgico como aprendizado Normalmente aplica-se a empresas familiares
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Planejamento
Origem: Dec. 60, Igor Ansoff (Corporate Strategy, 1965) Processo formal e tcnico D direo clara, mas torna a estratgia inflexvel
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Posicionamento
Origem: Dec. 80, Michael Porter (Competitive Strategy, 1980) A estratgia apresentada como uma posio clara de mercado O processo estratgico se d na escolha do posicionamento Proximidade com estratgias militares de posicionamento Entende o mercado (externo) como definidor da estratgia (escolhas internas) Considera apenas aspectos quantificveis Foco em indstrias e grandes empresas A mais aplicada ainda hoje
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Empreendedora
O processo estratgico focado na viso do lder (visionrio) Intuitiva A viso, malevel, permite certa dose de emergncia de novas estratgias Busca constante por inovao
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Cognitiva
Origem na Dec. 90 O processo estratgico um processo mental Emerge em forma de perspectivas, conceitos, idias e entendimento particular dos fatos O ambiente a interpretao que se faz do ambiente objetivo Normalmente sua implementao complexa e tende a ficar abaixo das expectativas
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Aprendizado
Origem na Dec. 90 Processo emergente coletivo onde o todo aprende Formulao e implementao so indistintas A liderana tem papel de conduzir o processo, no a estratgia Bottom-up, estratgias crescem como ervas , daninhas e se espalham, disseminando o aprendizado Processo custoso, carece de inmeras reunies e conversas
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Poder
A estratgia emerge de um processo negociado e entende a presena e influncia dos interesses particulares Prev persuaso, barganha e conflito Deixa de lado a questo da liderana e cultura organizacional Demonstra grande utilidade em perodos de mudanas radicais
Poder Micro: jogo poltico dentro da Organizao Poder Macro: poder exercido pela organizao em seu ambiente
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Cultural
Processo coletivo baseado em interpretaes do grupo Subjetivo e interpretacionista Enraizada em anseios coletivos No encoraja mudanas, uma vez que tende a manter os valores vigentes
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Ambiental
Estratgia como um processo reativo em relao s mudanas externas Passividade Estratgica Baseada na Teoria da Contingncia Condies externas foram a empresa a determinados nichos Acredita que o ambiente bom ou ruim
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Configurao
Estratgia como processo de transformao Mudanas estruturais alteram estratgia e posicionamento: saltos qunticos Organizaes so multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando perodos de estabilidade e mudanas
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Escolas da Estratgia
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Prescritivas
Como a estratgia deve ser

Descritivas
Como a estratgia

Design Planejamento Posicionamento
Empreendedora Cognitiva Aprendizado Poder Cultural Ambiental

Configurao
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Novo Contexto Empresarial

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Aumento da produtividade Qualidade Capacidade de resposta Terceirizao Ampliao das fronteiras da Organizao Responsabilidade Social Mudanas no regime de trabalho Tecnologia Poder de compra
Tachizawa e Rezende, 2000
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O Estrategista
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O Papel do Estrategista
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O Estrategista
Stakeholders
O Capito
Recebe informaes e orienta:
n n n n n
Mas... ele quem manda em tudo?

n n n n
Imediato Timoneiro Navegador Cozinheiro Marinheiros
Donos do navio Ambiente Legislaes Outros navios
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Analisar oportunidades; ameaas e limitaes

Identificar recursos e capacidades
Estabelecer a misso organizacional e os objetivos Formular estratgias dado o ambiente externo e os recursos/capacidades disponveis Traar um plano de implementao da estratgia Controlar a implementao e andamento da estratgia Corrigir possveis desvios de rota ou adaptar a rota a novos ambientes
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Ao do Estrategista
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Atividades caracterizadas por:

Brevidade Variedade Descontinuidade Presso Resultados
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Foco para o desempenho corporativo superior sustentado

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Administrar a tenso entre duas foras aparentemente contraditrias

Melhoria permanente do Desempenho Operacional e da produtividade por meio da racionalizao constante das atividades X Expanso pela revitalizao contnua da estratgia, da organizao e das pessoas
GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratgia e Gesto Empresarial
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O Estrategista
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Valores
Experincia Competncias Conhecimento Modelos
Estilo
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Caso Aplicado
Orqudeas Coloridas
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Atividade de Avaliao O Caso

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A multinacional alem Deutsch Blume e a holandesa Van Dorth pretendem lanar no Brasil um modelo de orqudeas coloridas, desenvolvido na Alemanha. O produto, transgnico, atende recm alterada legislao brasileira, mas ainda causa controvrsia. A misso dos grupos estrategistas negociar a implantao do projeto com os stakeholders e garantir a implantao
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Atividade de Avaliao Stakeholders

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Organizaes ambientais esto preocupadas com ambientais: possveis impactos ambientais por conta da polinizao de orqudeas no transgnicas Distribuidores: por serem mais frgeis, as orqudeas coloridas necessitam mtodos especficos de transporte Bancos: a fim de garantirem os emprstimos, os bancos exigem maior comprometimento de ativos Governos: duas prefeituras disputam a implantao do projeto, mas tambm tem exigncias
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Atividade de Avaliao Regras

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Cada empresa e cada stakeholder tem objetivos especficos A no implantao do projeto por nenhuma das empresas no interessante para nenhum stakeholder Os stakeholders podem negociar livremente com as empresas e solicitar/propor as mesmas condies, sem limitao O sucesso de cada um ser obtido a partir do ndice de atendimento dos objetivos de cada grupo
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Esteritipos Gerenciais
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O Artista Corajoso Ousado Empolgante Voltil Intuitivo Empreendedor Inspirador Imaginativo Imprevisvel Divertido
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O Arteso Responsvel Sbio Humano Direto Mente Aberta Realista Confivel Razovel Honesto Amigvel
O Tecnocrata Conservador Metdico Objetivo Controlado Cerebral Analtico Determinado Meticuloso Intenso Srio
Em sntese...
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Fundamentos das VCs
Estratgia de Negcio
Recursos/Competncias Sinergias
Deciso de investimento no produto-mercado

Escopo do Produto-Mercado Intensidade de investimento Alocao de recursos nas UN
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David A. Aaker Administrao Estratgica de Mercado
Estratgia de rea funcional Produto Preo Distribuio Promoo Etc.

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O Processo da Estratgia
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Um Modelo de Administrao Estratgica

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Oportunidades e Ameaas do Ambiente Externo

Macroambiente Ambiente Setorial
Ambiente Interno
Recursos Misso Organizacional Objetivos da Empresa
Formulao de Estratgias
Estratgias Empresariais Unidades de Negcio Estratgias Funcionais
Implementao de Estratgias
Estrutura Organizacional Liderana, Poder e Cultura Organizacional
Acompanhamento e Controle Estratgico

Controle da Estratgia e Desempenho Adaptado de Wright et al (2000)
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Sob um ponto de vista cclico

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Formulao
Controle
Implementao
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Ambiente Externo
Compreendendo a selva l fora
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Ambiente Externo
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Composto pelo Macroambiente e pelo Setor Industrial
Macroambiente
Econmicas
Tecnolgicas
Polticolegais
Sociais
Empresa
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Ambiente Externo
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Setor Industrial
Novos entrantes
Barganha do Consumidor
Intensidade da Rivalidade
Organizao
Barganha do Fornecedor
Produtos substitutos
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Ambiente Externo Nveis de Anlise

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Macroambiente
Polticolegais Econmicas
Ambiente Setorial
Novos entrantes Intensidade da Rivalidade Barganha dos Fornecedores Barganha dos Consumidores
Tecnolgicas
Organizao
Sociais
Produtos Substitutos
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Macroambiente
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PolticoPoltico-legal

Econmicas

Legislaes especficas Tarifas de importaes Gastos pblicos Regulao econmica
Taxa de Juros PIB Inflao Cmbio Nvel de emprego
* Listas no exaustivas
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Macroambiente
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Tecnolgicas

Sociais

Rupturas tecnolgicas Aumento de qualidade Diminuio de custos Alcance de mercados Automao e robtica
Tradies Valores Movimentos sociais Tendncias Mudanas demogrficas

* Listas no exaustivas
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Anlise Setorial 5 Foras de Mercado

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Fornecedores: entidade que provm recursos e : matria prima Clientes: consumidores do produto : Concorrentes: empresas que disputam o mesmo : mercado Novos Entrantes: possveis novos concorrentes no : mercado Substitutos: produtos diferentes, mas que podem ser : usados no lugar do produto da empresa
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Anlise Setorial 5 Foras de Mercado

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Quanto maior a intensidade de cada fora de mercado, menor a atratividade do mercado (possibilidade de lucros acima da mdia) As foras devem ser neutralizadas ou reduzidas a fim de criar condies para um desempenho superior
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5 Foras de Mercado Modelo

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Novos Entrantes
Fornecedores
Concorrentes
Clientes
Substitutos
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Novos Entrantes
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Barreiras de Entrada
Ganhos de Escala Diferenciao Capital Custos de Mudana Acesso a Canais Reputao e Marca Polticas de Governo
Expectativa de Retaliao
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Rivalidade Interna I
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Quantidade de Concorrentes Velocidade de Crescimento do Setor Estrutura de Custos das Empresas Nveis de Diferenciao Custos de Mudana
Rivalidade Interna II
80
Aumento de Capacidade da Indstria Origens e Culturas Diversas das Empresas Interesses Especficos
Presena Mundial Fortalecimento de Marca
Barreiras de Sada
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Produtos Substitutos
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Concorrncia de produtos de outros setores Limitao de preos em funo dos custos de substituio
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Poder de Barganha
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Fornecedores

Consumidores

Maior concentrao Inexistncia de substitutos Possibilidade de integrao para a frente
Volume de compra Baixa diferenciao do produto Baixo custo de mudana Grande quantidade de fornecedores Possibilidade de integrao para trs
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Uma outra fora: Complementadores

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Fregueses
Rede de Valor
Concorrentes
Companhia
Complementador
Fornecedores
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Anlise do Ambiente Externo

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Processo contnuo que inclui:

Rastreamento: Identificao precoce dos sinais de : mudanas e tendncias do ambiente Monitoramento: Deteco significativa, atravs de : observaes progressivas, das mudanas e tendncias do ambiente Previso: Desenvolvimento de projees de resultados : baseado no monitoramento de mudanas e tendncias Avaliao: Determinao do tempo e importncia das : mudanas e tendncias do ambiente da firma para as suas estratgias e gesto
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Anlise do Ambiente Externo

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O papel da anlise externa Anlise externa

Decises Estratgicas -Onde competir -Como competir -Fundamentos da competio
Identificao - Tendncias / eventos futuros -- Ameaas / oportunidades
Anlise - reas com uso intensivo da informao - Anlise de cenrios
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Ambiente Interno
Em busca do auto-conhecimento organizacional conhecimento
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Propsito da organizao
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O propsito um conjunto consistente de elementos intrnsecos que motivam e condicionam construo do futuro de uma entidade:
Impulso motivador Vontade criadora Alicerces e fundamentos Direcionamento
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Elementos do propsito
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Viso Misso Abrangncia Posicionamento estratgico Princpios Valores
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Viso: Quem ns seremos?

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Estado sonhado (e possvel) sobre o futuro Busca inspirar as pessoas na organizao Foco Sucinta e objetiva, mas clara Normalmente expressa Viso no : em slogans
um sonho uma utopia
uma fantasia uma quimera

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Viso: alguns exemplos

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Ita: Ser o banco lder em
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performance, reconhecidamente slido e confivel, destacando destacando-se pelo uso agressivos do marketing, tecnologia avanada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e satisfao dos clientes
Misso: Finalidade prpria da empresa

91
Declarao de propsito Papel da organizao na sociedade
3M: Resolver problemas no
solucionados de forma inovadora

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Mudana de Misso Organizacional

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Xerox: copiadoras aumentar produtividade de escritrios Standard Oil: vender gasolina fornecer energia Columbia Pictures: fazer filmes entretenimento Revlon: cosmticos oferecer beleza
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Viso X Misso
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Viso: Quem a empresa?

Sonho
Misso: Para que serve a empresa?

O que a organizao far para ser aquilo que visiona? Propsito
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Objetivo: alvo a ser atingido

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Traduz a misso em termos especficos e mensurveis Servem como padres Proporcionam unidades de medida de sucesso da estratgia
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RBV Resource Based View

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Recursos
Capacidades
Ativos tangveis e intangveis que a empresa controla
Recursos (ativos tangveis e intangveis) que permitem empresa aproveitar outros recursos e implementar estratgias
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RBV Resource Based View Premissas bsicas

Heterogeneidade de Recursos
Imobilidade de Recursos
Empresas diferentes, ainda que estejam em um mesmo setor, podem possuir conjuntos diferentes de capacidades e recursos
Devido a dificuldades de imitao, conhecimento acumulado e/ou outros, h recursos e capacidades que podem ser duradouras e no so transferveis
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O Modelo VRIO
98
VRIO
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Valor: O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaa? Raridade: O recurso controlado por um grupo pequeno de concorrentes? Imitabilidade: H desvantagem de custos : para que as empresas que no possuem o recurso obtenham ou desenvolvam desenvolvam-no? Organizao: As polticas e processos da empresa do suporte explorao de seus recursos valiosos, raros e difceis de imitar?
Competncias Essenciais I
99
Core Competences: Conjunto de habilidades e : tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente Prahalad e Hamel Possibilitar crescimento empresarial Competncia essencial como capacidade estratgica Conceito sistmico: no se baseia em uma pessoa ou equipe
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Competncias Essenciais II
100
Valor percebido
Benefcio real ao cliente
Diferenciao dos concorrentes

Raras e Difceis de imitar
Capacidade de expanso
Possibilidades de novos negcios
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Competncias Essenciais III

101
Recursos Organizacionais
Competncia Essencial
Vantagem Competitiva
Capacidade
Capacidade
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Competncias Essenciais Vantagem Competitiva

102
Tem sua fonte nas vrias atividades da empresa, que contribuem para a sua construo Caractersticas: Valiosas n Benefcio real e percebido ao cliente Raras n Capacidades que no so facilmente encontradas no mercado Difceis de imitar n Diferenciao dos concorrentes Difceis de substituir n Aumentando valor estratgico
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Competncias Essenciais Casos

103
Canon
Aptides e tecnologias em tica, captura e processamento de imagens
3M
Fitas adesivas
Black & Decker

Pequenos motores eltricos
Nike
Design, logstica e marketing
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Competncias Essenciais Diagnstico

104
Recursos Tangveis Intangveis
Capacidades e Habilidades
Identificao das Competncias
Vantagem Competitiva
Competitividade Estratgica
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Cadeia de Valor
105
Etapas do processo de produo do bem/servio 5 atividades primrias 4 atividades de apoio Gesto Integrada
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Cadeia de Valor
106
Coordenao Administrativa e Servios de Apoio Administrao de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnolgico Compra de Recursos Atendimento ao Cliente
Logstica Logstica Operaes Externa Interna
Marketing e Vendas
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Oferta de Valor
107
Valor criado por fornecedores
Valor criado pela gesto de compras e materiais
Valor criado pela gesto de operaes
Valor criado pela rea de RH
Valor criado pela rea de marketing
Valor para o cliente
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TI e Cadeia de Valor
108
Logstica (interna e externa) SCM, gesto de externa): materiais por computadores, comunicao Operaes: Controle de processos, controle de : produo, melhoria de qualidade de produto Marketing e Vendas: Multimdias, Anlise de : mercados (CRM, SIG, DM, etc.), B2B, B2C Servios: Comunicao, Anlise de mercados, : melhoria de qualidade de servio
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109
Fundamentos do Planejamento Estratgico

Os pilares da construo de um plano
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O Processo Estratgico
110
Administrativo
E atuao das empresas se d a partir da relao desses trs processos bsicos
Decisrio
Planejamento
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Conceito de Planejamento Estratgico

111
Plano de ao para atingir objetivos escolhidos Rota GPS Quando no se sabe para onde vai, qualquer caminho serve! No se trata de tentar adivinhar o futuro, mas de propor aes possveis para atingir determinado alvo
'No me importo muito para onde estou indo', disse ela. 'Ento no importa que caminho ir tomar'
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O Processo Estratgico
112
Adaptado de Mintzberg et al, 2006
Formulao
Identificao de oportunidades e riscos Determinao de recursos da empresa Valores e aspiraes pessoais da gerncia
Responsabilidade social e sustentabilidade
Implementao
Estrutura Organizacional Processos e Cultura
Estratgia Coorporativa
Modelo de objetivos e polticas que definem a empresa e seus negcios
Alta Liderana
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Formulao Estratgica
114
Adaptado de Mintzberg et al, 2006
Condies e Tendncias Ambientais

Econmicas Tcnicas Polticas Sociais Nacionais Globais
Competncia Diferenciada
Avaliao das combinaes possveis

Determinao das melhores combinaes de oportunidades e recursos
Aptido
Financeira Gerencial Funcional Organizacional
Reputao
Oportunidades e Riscos
Identificao Pesquisa Avaliao dos Riscos
Recursos Corporativos
Extensores ou reprodutores de oportunidades Foras e Fraquezas
Escolha de Mercados e Produtos

Estratgia Econmica Prof. Sergio.Jr
Programas de Melhoria
Trs Modelos de Estratgia

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Genrica
Porter Abrangentes e aplicveis em diversas situaes
Especfica
Focada em temas especficos Definidas em funo de seu carter no generalista
Emergente
Mintzberg Flexibilidade e mudana
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O Modelo E-C-D Desempenho Estrutura-Conduta-Desempenho

116
Scherer e Ross (1990)
Estrutura
Quantidade de competidores, custos gerais, nvel de integrao vertical, barreiras de entrada/sada/mobilidade
Relativo estrutura da indstria
Conduta
Questes inerentes poltica de negcios

Poltica de preos, estratgias de vendas, P&D, capacidade produtiva, relacionamento estratgico
Desempenho
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Questes inerentes performance geral

Alocao de recursos, atendimento de demandas, margens de lucro
Tipologia
117
FIGUEIREDO FILHO, 2000
Global Estratgico Setorial Funcional Por Atividade Situacional Centrado em Problema

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Refere-se ao planejamento de uma forma mais ampla, extrapolando se os limites da organizao e buscando grandes alvos Foca a organizao como um todo Busca atingir os objetivos e misso organizacionais Questes concernentes a toda uma indstria Polticas pblicas, rgos de classe, fruns setoriais Trata do planejamento das reas funcionais Integrao das estruturas que formam o todo Aes especializadas e fortemente segmentadas Prope modelos e ndices conhecidos como 4 Ps, BCG, ROI O planejamento feito com base no quadro presente, ignorando uma possvel situao futura Trata das questes que saem da rotina empresarial e necessitam, portanto, tratamento diferenciado
Diagnstico Estratgico
118
Assim como na rea mdica mdica, busca-se compreender as origens dos problemas Uso de ferramentas de Anlise Estratgica*
* Sero vistas mais a frente no curso Prof. Sergio.Jr

Diagnstico Estratgico
119
Deve contemplar:
Competitividade Portflio de Servios/Produtos Flexibilidade e Vulnerabilidade Capacidade de transformao Recursos Inovao Estruturas de Poder Posicionamento de Mercado
Prof. Sergio.Jr
Estratgia Competitiva
120
Aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio Aes defensvel em uma indstria, para enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa empresa Porter, 1991, p. 49
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5 Foras de Mercado
121
Novos Entrantes
Fornecedores
Concorrentes
Clientes
Substitutos
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5 Foras de Mercado
122
Quanto maiores as foras, menor a atratividade do mercado Foras muito fracas podem indicar um mercado monopolista, onde os ganhos da empresa so superiores Ateno: Ateno: a unidade de anlise das 5 Foras de Mercado o setor, no a empresa ,
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Estratgias Competitivas Genricas

123
Liderana em custo Diferenciao Nicho ou Enfoque

124
Liderana em custo
Foco em processos Low cost, low fare Ganhos de escala Curva de experincia Minimizao de custos Acesso favorvel a recursos Vantagem de negociao Guerra de preos

125
Diferenciao
Foco em produto Pode reduzir a parcela de mercado potencial Preo Premium Sentimento de exclusividade Qualidade de produto
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126
Nicho
Foco em mercado Atendimento de demandas muito especficas
n
Buracos de mercado Concentrao de esforos
Alvo estratgico estreito

n
Alta reduo da parcela de mercado potencial Interessante para empresas pequenas e mdias
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127
O perigo do meio termo

No atende a ningum satisfatoriamente Estratgia pobre Alto risco de fracasso
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TI e as 5 Foras de Mercado
128
Fornecedores e Clientes: SCM, portais de compra, : de venda Substitutos: avanos tecnolgicos que substituam um : produto existente Novos entrantes: TI como barreira de entrada : Concorrentes: avanos em custos, diferenciao e : posicionamento atravs de tecnologias de anlise de mercado
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129
Competitividade
Concorrncia, diferenciao, cooperao e coopetio
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First Movers
130
First Mover (Primeiro a mover mover-se): o pioneiro na adoo ou desenvolvimento de uma tecnologia (MP3) ou modelo de gesto (Toyota)
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First Movers
131
Vantagens
Desvantagens
Definio de regras e padres Reputao Posio privilegiada no mercado Custos de mudana (clientes) Acesso a canais Curva de aprendizagem Lucros iniciais
Custos do Pioneirismo
Desenvolvimento Aprovaes legais Treinamentos Desenvolvimento de complementos
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Incerteza da demanda Descontinuidades tecnolgicas Imitao

Fast Follower
132
A despeito da vantagem do pioneirismo, muitas vezes essa vantagem no se sustenta por muito tempo. Isso acontece quando h Fast Followers no mercado
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Fast Follower
133
Razes para o sucesso

Modelos de negcio mais adequados (Google, Ad Sense, Dell) Posio privilegiada de mercado (IE, MS Word) Timing (iTunes, Flickr) Melhores escolhas tecnolgicas (VHS, Blue-Ray) Melhor gesto
Como evitar os Fast Followers

Inovar sempre Construir um bom time de gestores to logo possvel Talentos comerciais so to valiosos quanto talentos tcnicos Agir rapidamente no surgimento de novas tecnologias ou modelos de negcio Quando fizer sentido, imitar tambm pode ser uma sada
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134
Hipercompetio
A competio em sua forma mais agressiva
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Hiper-competio (DAveni) competio

135
Competio elevada ao mximo

Acelera as interaes estratgicas entre competidores
Construir Vantagem
No possvel obter VCs duradouras

Destruio planejada das prprias VC
Destruir Vantagem Usufruir da Vantagem
Capacidades requeridas:
Surpreender adversrios Velocidade
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As Arenas Custo X Qualidade

136
Preo e Qualidade Resultado: fartura de servios/produtos de alta qualidade e baixo preo
Custo X Qualidade
Timing x Know-how
Reservas Fortalezas Financeiras
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As Arenas Timing e Know-How How

137
Percepo do melhor momento para lanar novos produtos/novos mercados Saltos tecnolgicos Resultado: Aumento dos custos de inovao
Custo X Qualidade
Timing x KnowKnow-how
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As Arenas Fortalezas
138
Barreiras de Entrada/Mobilidade Resultado: Criao de reservas financeiras
Custo X Qualidade
Timing x Know-how
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As Arenas Reservas Financeiras

139
Limitar poder das empresas menores Resultado: Equilbrio da competio Concorrncia Perfeita
Custo X Qualidade
Timing x Know-how
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140
Relacionamento Estratgico
A empresa e seus concorrentes
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141
Poltica de relacionamento da empresa em relao concorrncia 6 escolhas estratgicas

Inovar Substituir Imitar Complementar Colaborar Desistir
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142
Inovar
Caro n Alto risco n Retornos elevados
n n n
Substituir
Cria ou captura parcela do mercado n Alavanca ativos e canais existentes n Fora mudana da concorrncia
n n
Imitar
Pouca inovao n Desempenha, no lidera
n
Complementar Colaborar
Coexistncia pacfica n Atua em conjunto com a lder n Suporte a lder n Reduo de ameaas
n
Desistir
Falha em agir n Direo ou necessidades confusas n Adquire recursos necessrios n Conservador
n
First mover
Follower
Definio de padres n Fora mudana da concorrncia n Lucros iniciais n Imagem
(seguidora) n Baixo risco n Incerteza quanto aos prximos passos
Parcerias n Valor adicional n Compartilha mento de riscos e recursos n Requer confiana n Comprometi mento
n
Mais agresssiva
http://profsergiojr.wor dpress.com
Mais passiva
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Estratgias Cooperativas Alianas Estratgicas

143
Parcerias entre firmas em que seus recursos, capacidades e competncias essenciais so combinadas para perseguirem interesses mtuos ao pro jetar manufaturar ou distribuir bens ou servios ,
Mercados turbulentos e dinmicos Vantagem cooperativa

Vantagem obtida a partir da complementaridade ou compatibilidade de interesses Efeitos sobre o desempenho dos parceiros
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144
3 caractersticas simultneas
Independncia jurdica Benefcios e controle compartilhados Contribuio mtua
Direo
Verticais: fornecedores e clientes Horizontais: concorrentes
Comprometimento
Acionrias No acionrias
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145
Menor
Comprometimento e Relacionamento
Maior
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146
Motivadores
Acesso a recursos Acesso a mercados Reduo de custos Fortalecimento competitivo Desenvolvimento conjunto
n n n
Mercado Produto Padres

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147
Fatores Crtico de Sucesso Confiana Reputao Poltica de relacionamento: comunicao Benefcio mtuo Liderana Clareza de objetivos
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148
Efeitos
Internalizao de habilidades
n
Transferncia de know-how how
Disseminao do aprendizado Ganhos financeiros
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Competio e Cooperao Simultneas

149
Alianas Estratgicas Horizontais

Empresas concorrentes se aliam por objetivos comuns ou sinergia operacional
Exemplos:
TAM x Varig Unibanco x AIG Credicard Sadia x Perdigo
Black Agenda
Adquirir conhecimentos e segredos Conquistar clientes Destruir operao do concorrente
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Estratgias Cooperativas Redes de Negcios

150
Compostas por um ou mais tipos de alianas Organizaes Virtuais Expanso da Cadeia de Valor
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151
gora
Compradores e vendedores negociam livremente Baixo nvel de controle Baixo nvel de integrao Uso de sistemas de informao
n
Sites de relacionamento
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152
Licena e franquia
Uma organizao lder
n
Intermedirio agregador
Lder controla o processo das demais Empresas orbitam ao redor do lder
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153
Alianas
Alta integrao Independncia de ao
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154
Cadeias de Valor
Alta integrao Alta interdependncia Vrios elos distintos trabalhando em conjunto Alta ordenao
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Fuses e Aquisies
155
Busca
Aumentar potencial competitivo no mercado Diminuir competio do mercado
Aspectos Crticos
Integrao cultural Aprovaes legais Focos de poder e controle Integrao de operaes Reteno de talentos
Fuso ou aquisio?
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156
Co-opetio
Teoria dos Jogos aplicada administrao
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Co-opetio
157
Nalebuff e Brandenburger 1996 Brandenburger, Oriundo da Teoria dos Jogos Trata o mundo dos negcios como um jogo Contrape o conceito de arenas de competio de Porter
Vencedores x Perdedores
Trata da melhor diviso do bolo de mercado e de como faz-lo crescer
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Co-opetio
158
Conceito de complementador
O que torna o produto da minha empresa mais valioso?
Papis
Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao mesmo tempo
n n
Complementadores na criao de mercados Concorrentes na diviso do mercado
Elementos de ganhar-ganhar e ganhar ganhar ganhar-perder em todas as relaes da Rede de Valor

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159
Co-opetio A Rede de Valor

Fregueses
Concorrentes
Companhia
Complementador
Fornecedores
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160
Fregueses
Aqueles que se beneficiam de alguma forma da empresa
Fornecedores
Aqueles que alimentam a empresa com bens/servios
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161
Concorrentes
Quando os fregueses valorizam menos o seu produto quando tm o produto do outro jogador
Complementadores
Quando os fregueses valorizam mais o seu produto quando tm o produto do outro jogador
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Co-opetio
162
PARTS: Alavancas de mudana do jogo :

Players: jogadores Adds: Valor adicional - o tamanho do bolo quando voc est no jogo menos o tamanho do bolo quando voc no est no jogo Rules: Regras Tactics: Tticas Scope: Escopo
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163
Grupos Estratgicos
Vizinhos ou inimigos?
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Grupos Estratgicos
164
Similaridade estratgica Principais fatores de sucesso na indstria Reduo da quantidade de elementos de anlise Competio focada
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Grupos Estratgicos
165
Diversificao
Preo
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Grupos Estratgicos Exemplo

166
Preo
Vectra GT Vectra GT Golf Golf Kombi Besta
Estilo
Gol Palio Uno
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206 Corsa Fiesta K Celta
167
Formulao Estratgica
A estratgia em seus diversos nveis
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Formulao Estratgica
168
Planejamento Estratgico Planejamento Ttico
Planejamento Operacional
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Questes Inerentes ao Nvel de Deciso

169
Nvel Empresarial
Em quais negcios devemos atuar?
Nvel de UN
Como devemos atuar nos negcios escolhidos?
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170
Estratgias de Nvel Empresarial

A corporao em foco
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Nvel Empresarial Estratgias de Crescimento

171
Crescimento Interno
Orgnico, acontece em funo da expanso da prpria operao da empresa, sem aquisies ou associaes Preserva a cultura e caractersticas da empresa
n
McDonalds
Integrao Horizontal
Aquisio de uma empresa por outra no mesmo ramo de atuao (normalmente concorrentes)
n
Ex.: Gol - Varig

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172
Diversificao Horizontal Relacionada

Vale-se da mesma base de competncias essenciais
n
Diversificao Horizontal por Conglomerados

Normalmente motivadas por investimentos financeiros No busca sinergias (em primeira anlise)
n
Ex.: Coca-cola distribui refrigerantes e sucos
Busca de sinergias
Ex.: Unilever
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173
Integrao Vertical Relacionada

Fundir empresas da mesma cadeia produtiva Normalmente foca a reduo de custos, mas atuam tambm como transferncia de knowhow e aumento de poder de mercado, entre outros
Integrao Vertical no Relacionada

Diferente do modelo anterior, as empresas integradas podem ter aplicaes diversas, inclusive fora da cadeia
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174
Alianas Estratgicas
Conforme j tratado, podem acontecer por diversos motivos
n n n n
n n
Fortalecimento competitivo Sinergias Distribuio P&D e desenvolvimento de padres Acesso a recursos e mercados Reduo de custos e riscos
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Nvel Empresarial Estratgias de Estabilidade

175
Consiste na manuteno das operaes e recursos

Fortalecimento interno Crescimento pode ameaar operao
n
Nichos
Incertezas de mercado
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Nvel Empresarial Estratgias de Reduo

176
Reviravolra (turnaround)
Eliminar operaes no lucrativas nas UNs
Desinvestimento
Vender (spin-off) unidades no lucrativas ou fora do atual escopo da organizao
Liquidao
Fechar uma UN no lucrativa quando as demais estratgias fracassam
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Nvel Empresarial X UN
177
Em casos de empresas que atuam em um nico negcio, as estratgias de nvel Empresarial sero as mesmas que as estratgias de Unidade de Negcio
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Estratgias Genricas para UN

(Wright et al, 2000)
178
Estratgia Genrica de UN Nicho-custos baixos Nichodiferenciao Nicho-custos baixos/ diferenciao Custos baixos
nfase Custos gerais mais baixos Necessidades de clientes especializados Clientes especializados e baixo custo Custos gerais mais baixos Qualidade mais alta Qualidade alta e custos baixos
Cobertura de Mercado Nicho de mercado Nicho de mercado Nicho de mercado Todo o mercado Todo o mercado
Carac. Carac dos Produtos ou Servios Sem sofisticao
Demanda Elstica
Preos Baixos a mdios, dependendo do setor Altos
Altamente diferenciado Altamente diferenciado Sem sofisticao Diferenciados
Constante
Constantes
Altos
Elstica Relativamente constante Relativamente constante Mesclada
Baixos a mdios, dependendo do setor Mdios a altos, dependendo do setor Mdios a altos, dependendo do setor Mesclados
Diferenciao
Custos baixosdiferenciao
Todo o mercado Mescladas
Diferenciados Mescladas
Estratgias Mesclada Prof. Sergio.Jr Mltiplas
Ciclo de Vida do Setor

179
Embrionrio
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Crescimento
Competio
Maturidade
Declnio
Empresas Menores Nicho-custos baixos Nicho-custos baixos/diferenciao Nicho-custos baixos Nicho-diferenciao Nicho-custos baixos/diferenciao Nicho-custos baixos Nicho-diferenciao Nicho-custos baixos/diferenciao Nicho-custos baixos Nicho-diferenciao Nicho-custos baixos/diferenciao Nicho-diferenciao
Empresas Maiores Custos baixos Custos baixos-diferenciao Mltipla Custos baixos Diferenciao Custos baixos-diferenciao Mltipla Custos baixos Diferenciao Custos baixos-diferenciao Mltipla Custos baixos Diferenciao Custos baixos-diferenciao Mltipla
180
Prof. Sergio.Jr
Embrionrio
Crescimento
Competio
Maturidade
Declnio
181
Nvel Funcional
A Estratgia na Prtica
Prof. Sergio.Jr
Interrelaes Funcionais
182
A interoperabilidade das partes deve garantir o sucesso da operao
Administrao da Operao
Financeiro
Compras e Materiais
Marketing
RH Tecnologia P&D
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Atuao Conjunta
183
JIT Just in Time

Requer forte integrao entre Operaes, Logstica, Tecnologia, Vendas e Compras
e-Commerce
Tecnologia, Vendas, Marketing, Logstica, Financeiro
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184
Estratgias para a Cadeia de Valor

TI como catalisador da integrao entre as reas
Capacitar a empresa a operar sua Cadeia de Valor de forma integrada e harmnica
Coordenao Administrativa e Servios de Apoio Administrao de Recursos Humanos Tecnologia da Informao Compra de Recursos Atendimento ao Cliente
Logstica Logstica Operaes Externa Interna
Marketing e Vendas
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185
Ferramentas de Anlise
Prof. Sergio.Jr
Ferramentas de Anlise
186
Matriz Produto-Mercado Mercado Matriz BCG Matriz de Atratividade Anlise SWOT Anlise de Cenrios
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Ferramentas de Anlise Matriz Produto-Mercado Mercado

187
Igor Ansoff, 1957 Opes

Melhorar o atual Inovar
4 estratgias
Penetrao no mercado Desenvolvimento do mercado Desenvolvimento de produto Diversificao
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188
Penetrao no mercado
Vender mais no mesmo mercado
Desenvolvimento do mercado
Vender o atual produto em um novo mercado
Desenvolvimento de produto
Novos produtos para o mercado atual
Diversificao
Novos produtos para novos mercados Estratgia mais arriscada
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189
Produtos Atual Mercados Atual

Penetrao
Novo
Desenvolvimento de produtos
Novo
Desenvolvimento de mercados
Diversificao
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Ferramentas de Anlise Adoo de Inovao

190
Pioneiros
n
Adotantes iniciais
Maioria inicial 34% do mercado n Perfil scioeconmico acima da mdia

n
Maioria tardia 34% do mercado n Consumidor ctico n Economia financeira n Presso social
n
Retardatrios 16% do mercado n Perfil conservador n Mais velhos n Posio social mais baixa
n
3% do n 13% do mercado mercado n Jovens n Lderes de n Boa posio opinio social
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Ferramentas de Anlise Matriz BCG

191
Baseada no Ciclo de Vida do Produto

Introduo
n
Alto custo e rendimento negativo Lucro crescente Alta concorrncia e lucratividade no pice Baixo custo e lucro declinante
Crescimento
n
Maturidade
n
Declnio
n
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192
Boston Consulting Group, dcada de 70 Quatro quadrantes

Estrelas
n
Alta competitividade Mercados maduros, mas lucrativos O produto pode se tornar lucrativo? Deciso de sair do mercado ou mante sem grandes investimentos mante-lo,
Vacas leiteiras
n
Interrogao
n
Pet (Bicho de Estimao)

n
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193
Alto
Crescimento
Estrela
Interrogao
Vaca Leiteira
Bichos de Estimao (Pets)
Baixo Alto
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Participao
Baixa
Ferramentas de Anlise Matriz BCG Revisada (Wright et al, 2000)

194
Manter e Apoiar
Volume (nfase na liderana e participao de mercado) Especializao (nfase na manuteno de uma pequena participao de mercado)
Desinvestir
Beco sem Sada (independente da participao relativa de mercado)
Fragmentada Lucrativa (no enfatiza a participao de mercado, mas o lucro)
Fragmentada no Lucrativa (independente da participao relativa de mercado)
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Ferramentas de Anlise Matriz de Atratividade

195
Matriz GE ou Matriz de Portiflio Dcada de 60 Cada negcio da empresa deve ser analisado individualmente em duas dimenses: Atratividade de mercado X Capacidade competitiva da empresa
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196
Dimenses
Atratividade do setor
n n n
Tamanho do setor Concorrncia Potencial de crescimento Participao de mercado Lucratividade Know-how Reputao
Capacidade competitiva
n n n n
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197
Alta
n
Alta atratividade n Alta posio no negcio Atratividade mdia n Manuteno da posio
n
Baixa
Atratividade do Setor
Baixa
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Baixa atratividade n Reduo de investimentos

n
198

Alta
n
Crescer n Procurar n Maximizar Avaliar n Identificar n Construir
n
Baixa
Atratividade do Setor
Buscar nichos n Considerar

n
Identificar segmentos n Investir n Manter posio

n
Identificar segmentos n Especializar n Investir

n
Especializar n Procurar nichos n Considerar

n
Manter posio n Buscar fluxo de caixa

n
Cortar suprfluos n Minimizar n Renunciar

n
Baixa
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Confiar na diplomacia do lder n Rennca de posio

n
Ferramentas de Anlise Anlise SWOT

199
Strengths: Foras da Empresa : Weakness: Fraquezas da Empresa : Opportunities: Oportunidades de Mercado : Threats: Ameaas de Mercado :
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200
As duas primeiras perspectivas ( (Strengths e Weakness) analisam a organizao em seu mbito ) interno Opportunities e Threats analisam como essas foras e fraquezas podem gerar oportunidades de negcio ou ameaas no mercado em que atua
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201
Externa Oportunidades Interna Foras

rea de domnio da empresa rea de risco defensvel
Ameaas
Fraquezas
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Melhoria
Desativao Alto risco

Ferramentas de Anlise SWOT de Portiflio (adaptado de Wright et al, 2000)

202
Forte
Oportunidades Muitas e Ameaas moderadas Oportunidades
n
Posio Competitiva
Crescimento interno n Integrao Vertical n Fuses n Integrao Horizontal Fuses n Reviravolta (turnaround) n Integrao Horizontal n Desinvestimento n Alianas Estratgicas
n
Fraca
Ambiente Externo
Integrao Vertical n Diversificao Horizontal

n
Estabilidade n Reviravolta (turnaround) n Fuso n Desinvestimento n Integrao Horizontal n Alianas n Desinvestimento

n
Diversificao Horizontal (relacionada ou no) n Integrao Vertical n Desinvestimento

n
Desinvestimento n Diversificao Horizontal (relacionada ou no) n Estabilidade

n
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Ameaas Crticas
Liquidao de operao
n
Ferramentas de Anlise Anlise de Cenrios

203
Cenrio: projees variadas de tendncias : histricas para compor o futuro esperado

Diagnstico Externo Cenrios Diagnstico Interno
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204
Construo de cenrios
Dimenso dos fatos
n
Capacidade analtica Capacidade criativa
Dimenso das percepes

n
Abordagens
Projetiva
n
Projetar o futuro com base em dados passados Modelar as expectativas de acordo com anlises mais globais e elaboradas
Prospectiva
n
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205
Abordagem Projetiva
Futuro
Presente
Passado
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206
Abordagem Prospectiva
Futuro Provvel Futuro Menos Provvel Futuro Mais Provvel
Presente
Passado
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Anlise de Cenrios Tcnicas

207
Julgamento de Especialistas Tcnica Delphi Brainstorm Focado no problema Aberto, multidisciplinar

n n
Relatrio PopCorn, Faith Popcorn Megatendncias, John Naisbitt
Tendncias em sries temporais Correlao de tendncias Impactos cruzados O impacto de cada evento sobre os outros
n
Se A ocorrer, qual ser o impacto em B, C e D?
Cenrios Mltiplos
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208
Tcnica Delphi
Questionrio para diversos especialistas no setor Anlise dos resultados Resumo dos resultados Envio do resumo para os especialistas, com um segundo questionrio, possibilitando que o especialista reveja sua posio O processo se repete at que haja uma espcie de consenso
Questionrios para especialistas
Anlise e consolidao dos resultados
Anlise e consolidao dos resultados
Reenvio dos questionrios com os resultados
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209
Caso Shell
Dcada de 70 Pierre Wack Guerra do Yom Kippur, 1973 1 Crise do Petrleo Preo do barril de petrleo salta de US$ 2 para US$ 13 Shell assume a 2 colocao entre as maiores petrolferas do mundo
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210
Tomada de Deciso
Se fssemos Salomo...
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Tomada de Decises
211
Processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas

Reconhecer e diagnosticar a situao Gerar alternativas Avaliar alternativas
Avaliar resultados
Implementar alternativa escolhida
Escolher melhor alternativa

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Tomada de Decises
212
Gerando alternativas
Solues padro ou obvias: vm mente sem muito esforo Brainstorming
Avaliando alternativas
A alternativa vivel? A alternativa satisfatria? Suas conseqncias so aceitveis? Guardar para avaliao final
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Tomada de Decises
213
Modelo Racional

Modelo Comportamental
Informaes perfeitas Lista exaustiva de alternativas Racionalidade Sempre busca os interesses da organizao
Informaes imperfeitas Conjunto de alternativas Racionalidade limitada Escolhe a primeira alternativa considerada aceitvel
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Tomada de Decises
214
Matriz de Payoffs
Inflao sobe Inflao cai Resultado (30%) (70%) Fabricar computadores Construir casas R$ 4 Mi R$ 3 Mi R$ 3,3 Mi
R$ 1 Mi
R$ 2 Mi
R$ 1,7 Mi
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Tomada de Decises
215
Derivada da matriz de payoffs, apresenta opes em forma de diagrama

Fbrica Pequena Deciso de Investimento Fbrica Grande
Construir outra fbrica pequena Demanda Alta Vender a fbrica e construir uma maior Esperar Demanda Baixa Demanda Alta Esperar Esperar Subutilizar a fbrica Demanda Baixa Produzir e estocar
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Tomada de Decises
216
importante ressaltar que toda e qualquer deciso humana influenciada por fatores de ordem pessoal, por exemplo:
Humor Conhecimento Experincias e vivncias Valores pessoais Volume de informaes analisadas
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217
Implementao da Estratgia
Fazendo a roda girar
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Estrutura Organizacional
218
Forma de alocao de recursos e execuo de processos dentro da empresa
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Evoluo da Estrutura
219
Inicial
Crescimento
Diretoria
Proprietrio
Acessoria Marketing Finanas Operaes
Funcionrio
Funcionrio
Funcionrios
Funcionrios
Funcionrios
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Evoluo da Estrutura
220
Crescimento Vertical
Crescimento Horizontal
Aumento da extenso da cadeia de comando

Normalmente em funo do aumento de complexidade da operao
Autoridade centralizada Torna mais fcil a coordenao na cadeia
Aumenta em funo da extenso da linha de produtos/mercados Autoridade descentralizada Custos de administrao menores Mais espao para inovao
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Desenho Organizacional
221
Desenho organizacional: configurao global dos cargos e inter-relaes entre as funes dentro de relaes uma organizao Organogramas
Permitem verificar nvel de departamentalizao, centralizao, modelos organizacionais
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Departamentalizao
222
Por funo: agrupam funcionrios envolvidos nas : mesmas funes ou em funes similares Por produto ou processo agrupam atividades processo: associadas a determinado produto ou processo Por localizao geogrfica agrupam de acordo geogrfica: com a localizao fsica
comum se utilizar formatos de departamentalizao mistos H outros modelos de departamentalizao menos utilizados: turnos de trabalho, clientes, etc
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Desenho Funcional
223
Presidente Assessoria
Formato ainda mais comum de Desenho Organizacional

Vice-presidente de operaes
Vice-presidente de Marketing
Gerente de Produto B
Gerente de Produto A
Gerente de fbrica
Gerente de logstica
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Desenho Divisional
224
Normalmente departamentalizada por produtos, mas pode acontecer por regio ou outros
Chefe de Diviso Produtos de Limpeza
Presidente
Chefe de Diviso Alimentos Congelados
Chefe de Diviso Enladatados
Gerente de Produto Gerente de Marketing Gerente Financeiro
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Desenho Matricial
225
Presidente
Departamentalizao por produtos e por funes (diviso por projetos). o mais flexvel.
Vice-presidente de Produo
Vice-presidente Financeiro Gerente de Projeto A Gerente de Projeto B Gerente de Projeto C
Vice-presidente de Marketing
Analista Financeiro Analista Financeiro Analista Financeiro
Analista de Marketing Analista de Marketing Analista de Marketing
Engenheiro
Engenheiro
Engenheiro
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Desenho por UEN

226
CEO
Reduz o poder da administrao central e possibilita flexibilidade dentro das UEN
Presidente UEN 1
Presidente UEN 2
Presidente UEN 3
Divises
Divises
Divises
Produtos
Produtos
Produtos
Produtos
Produtos
Produtos
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Fatores que afetam o Desenho Organizacional

227
Tamanho da Empresa
Ciclo de vida dos produtos
Tecnologia disponvel/utilizada
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Ambiente Competitivo
Keiretsu
228
Origem: Japo Conglomerados de empresas independentes alinhados vertical e horizontalmente

Seus conselhos administrativos so interrelacionados e, em alguns casos, h participao acionria mtua
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229
Exemplo de Keiretsu
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A Empresa em Rede
230
Foco em core competence Forte atividade terceirizada: atuao em mdulos Menor custo de administrao e ativos fixos Modelo comum no mercado editorial e de construo civil Ex.: Dell, Rebook, Nike
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Cultura Organizacional
231
Cultura: Significados compartilhados

Experincias, histrias, crenas, normas e aes compartilhadas
Determinantes Valores Histria Viso Componentes
Experincias Histrias Crenas Normas Aes
Conseqncias Eficcia Guia para novas aes
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232
APO
Administrao por Objetivos
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Definio de Objetivos
233
Objetivos legitimam as pretenses da organizao Dirigem esforos Passveis de medio Bases realistas Guiam planos de ao Nveis
Estratgicos Tticos Operacionais
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234
Abordagem Neoclssica Dcada de 50 Ps-guerra Prtica da Administrao de Empresas, Peter Drucker (1954) Menor preocupao com o fim Maior ateno com as atividades que conduziro ao objetivo No um modelo revolucionrio
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235
Mudanas ambientais: os gestores passam a ter enfoque junto com as organizaes Definio dos objetivos: conhecer a organizao e sua viso de futuro
Estabelecer mtodos Definir responsabilidades
Oportunidades: a empresa no deve ser passiva, mas criar as oportunidades de negcio Desenvolvimento pessoal: desenvolver o recurso humano da organizao expande as suas possibilidades
Resultado final maior que a soma das partes
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236
Descentralizao: levando em : conta pontos fortes e fracos da empresa Mltiplos objetivos Autocontrole: cada um gerencia : seu prprio desempenho Autoridade e Liderana: no se : deve tentar suprimir a liderana informal e outros meios de liderana
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Administrao por Objetivos George Odiorne

237
Comprometimento da alta cpula Familiarizao com o modelo Programao das medidas de resultados Ampliao dos objetivos at as supervises Mudanas nas polticas de avaliao, promoes e delegao Sistemas de custeio (centros de custo)
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Administrao por Objetivos John W. Humble

238
Objetivos so definidos pela alta administrao Coleta de informaes Interpretao de dados Estabelecimento de medidas Especificao dos objetivos
Principais falhas citadas

Falta de integrao Excesso de importncia pessoa no ao desempenho Falta de colaborao voluntria dos gestores Ausncia de um mtodo adequado de desenvolvimento dos gestores Supervalorizao da promoo Fuga de responsabilidades Modismos Aes injustificadas (sem necessidade)
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Administrao por Objetivos (VIII)

239
Exige grande esforo pessoal Autocontrole Instrumentos especiais de avaliao

Ex.: BSC (Balanced Scorecard Scorecard)
Ressalta a importncia dos propsitos
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240
Controle da Estratgia
Ferramentas para acompanhamento e medio
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241
Balanced Scorecard
A Organizao Orientada para a Estratgia
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Introduo
242
Mtodo de avaliao de resultados e gesto Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton
The Balanced Scorecard: measures that drive performance The performance (1992)
Inicialmente: avaliar o desempenho estratgico Experincia da implantao em outras empresas aumentou o escopo para a gesto da estratgia em si
Organizao Orientada para a Estratgia (2001) Organizao Estratgia
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Introduo
243
A necessidade de um novo sistema de medio de desempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores no podem ser medidos contabilmente
Nike Microsoft
Intangveis
Capital humano Know-how Marca e Reputao corporativa
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Introduo
244
Medidas tradicionais
Tendncia de controle Nascidas nos setores de contbil e financeiro
Balanced Scorecard
Ferramenta de gesto estratgica e planejamento Enfocando estratgia e resultado Sistema de gesto Sistema de medio
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O Balanced Scorecard (I)

245
Instrumento que prope o acompanhamento dos objetivos estratgicos da organizao a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro perspectivas:
Aprendizado e Crescimento Processos internos Finanas Clientes ou Mercado
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As Quatro Perspectivas
246
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O Balanced Scorecard (II)

247
Busca traduzir a estratgia em termos de aes e tarefas objetivas Alinha a organizao estratgia Mobiliza a mudana Informao mais rica e relevante acerca das operaes Enfoca a organizao como um todo
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O Balanced Scorecard (III)

248
Pode ser utilizado como:

Controle da gesto: fornecer um parmetro de : avaliao para a performance da gesto (mtricas) Controle da estratgia: avalia a performance de um : processo estratgico (ao estratgica)
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O Balanced Scorecard (IV)

249
Causa e efeito: resultados financeiros so : conseqncia de um conjunto de atividades

Mapas estratgicos
Permite um acompanhamento contnuo dos indicadores de resultados e tendncias Permite que a estratgia permeie todos os nveis organizacionais
Indicadores especficos para cada nvel
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O Balanced Scorecard (V)

250
Para empresas com unidades de negcio distintas, recomendvel que sejam feitos BSCs diferenciados para cada unidade de negcio O todo maior do que a soma das partes (Norton, 2003)
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O Balanced Scorecard (VI)

251
O Balanced Scorecard no :
Um novo sistema de indicadores financeiros Um sistema automtico de informaes Um sistema de gesto operacional Um formulador de estratgias Um projeto nico e isolado dentro da empresa
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O Balanced Scorecard (VII)

252
Fatores Crticos de Sucesso

Desenvolver um bom sistema de indicadores A cultura organizacional: Usar indicadores de performance requer uma mudana na forma de pensar Os melhores sistemas de medio de desempenho traro poucos resultados se no forem bem utilizados
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253
Balanced Scorecard Perspectiva Financeira
Deve representar e expressar as expectativas dos acionistas Avalia resultados financeiros diversos
Lucro Valor das aes Receita
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254
Balanced Scorecard Perspectiva de Clientes
Mede os objetivos estratgicos que atendem ao modelo de valor e s expectativas dos clientes
Qualidade percebida Participao de Mercado Valor da Marca Satisfao de Clientes
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255
Balanced Scorecard Processos Internos
Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas Aspectos internos da gesto e processos
Variabilidade Velocidade ndice de no-conformidades conformidades
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256
Balanced Scorecard Aprendizado e Crescimento

a base de sustentao das demais perspectivas Exprime os objetivos ligados s competncias, habilidades e informaes necessrias para eficcia dos processos organizacionais Avalia aspectos como:
Treinamento Escolaridade Melhoria de qualidade (aspectos tcnicos) Aprendizagem Organizacional
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257
Balanced Scorecard Implementao
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Montando o Balanced Scorecard

258
Definir viso e misso Identificar objetivos estratgicos Relacionar objetivos Planejar aes para atingir os objetivos Determinar indicadores e metas Planejar aes para alcanar as metas Disseminao do BSC Implantao
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259
Balanced Scorecard Mapa Estratgico

Perspectiva financeira Perspectiva de clientes e mercados Perspectiva de processos internos Perspectiva de aprendizado e crescimento
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Desempenho financeiro
Melhoria do atendimento
Gesto de Relacionamento
Melhoria de processos
Novas tecnologias
Treinamento e capacitao
260
Prof. Sergio.Jr
Exemplo de Mapa Estratgico

261
O BSC mostra a integrao entre os diversos objetivos da empresa
Prof. Sergio.Jr
Exemplo de Mapa Estratgico

262
Estratgia-Crescimento de Faturamento Crescimento
Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais clientes. Perspectiva Financeira
Estratgia-Produtividade
Melhorar eficincia operacional movendo para canais de distribuio com maior custo benefcio. Gerar Valor
Possibilidade de integrao entre estratgias diferentes, mas com objetivos comuns
Ampliar Mix de Faturamento
Melhorar lucratividade operacional
Perspectiva do Cliente
Aumentar confiana do cliente em nossos produtos
Aumentar satisfao do cliente atravs de melhores servios ps-venda
Perspectiva de Processos Internos
Compreender Segmentos de Clientes
Desenvol ver Novos Produtos
Cross-venda da Linha de Produto
Mudar para o Canal Apropriado
Minimizar Problemas
Prover Resposta Rpida
Perspectiva de Crescimento e Aprendizado
Aumentar produtividade do funcionrio
Desenvolver habilidades estratgicas Source: The Balanced Scorecard: translating strategy into action
Acesso Informao Estratgica
Alinhar objetivos pessoais
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263
O Balanced Scorecard (Exemplo)

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Objetivo Mtrica Situao Situao Meta Aes (indicador) Inicial Atual
Treinamento Horas de Treinamento Tecnologia Patentes adquiridas
80 h
90 h
120 h
Treinamento em horrio de expediente

n
Criao de um centro de pesquisa

n
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O Balanced Scorecard
264
Perspectiva ____________________
Objetivo Mtrica Situao Situao Meta Aes (indicador) Inicial Atual
Prof. Sergio.Jr
Balanced Scorecard Casos no Brasil

265
Eletrosul Oxiteno
EVA (indicadores financeiros) + BSC
Parceiros Voluntrios (ONG-RS) Petrobrs (2001) Siemens ESPM, RJ (2000) FEMAMA Federao
Brasileira de Instituies Filantrpicas de Apoio Sade da Mama (2008) Coordenadoria Tributria (CAT) da Secretaria da Fazenda de So Paulo (2008) Hospital Alemo Oswaldo Cruz (2008) Rede Salesiana de Ao Social (2005)
Prof. Sergio.Jr
266
Desempenho Subtimo
O perigo do subdesempenho satisfatrio
GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratgia e Gesto Empresarial
Prof. Sergio.Jr
Subdesempenho Satisfatrio
267
Consiste no momento em que a empresa d lucro, mas est abaixo do padro do mercado ou de outras formas de rendimentos Gestores param de enxergar novas possibilidades de ganho e contentam-se com o que j tm se
Ganda GE 184.534 12,4 % 3,4 % 9,5 % 18,9 % Matsushita 215.233 14,5 % 6,7 % 7,6 % 7,4 % 88.471 27,4 % 3% 2,9 % 3,9 %
Vendas por Funcionrio (US$) Estoque / Vendas Vendas / Ativos Fixos Margem Operacional ROE (Retorno sobre Pat. Lquido)
Prof. Sergio.Jr
GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratgia e Gesto Empresarial ( (pg 4)
Espiral Descendente
268
Mau desempenho
Estratgias de cortes contnuos de custos podem levar a cortes de receitas que, por sua vez, levaro a novos cortes de custos
Nova queda de desempenho Problemas ainda no resolvidos
Cortes de custos, recursos, demisses Novos cortes de recursos
Melhorias temporrias de desempenho

Prof. Sergio.Jr
A Culinria Agridoce
269
Melhoria radical de desempenho
Melhorar os recursos e a produtividade
Criar a aproveitar novas oportunidades
Definir o melhor escopo do portflio (eliminar atividades de baixo retorno) Melhorar a produtividade da mo-deobra (receitas e lucros por funcionrio) Aumentar a eficincia operacional (agilidade, velocidade, reduo de desperdcio) Melhorar o retorno sobre o capital empregado
Prof. Sergio.Jr
Criar oportunidades de crescimento (novos produtos e mercados, aumento do market share) Construir competncias (novas capacidades e recursos) Ampliar as capacidades organizacionais (revitalizar a organizao e as pessoas)
GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratgia e Gesto Empresarial ( (pg 23)
269 http://profsergiojr.wordpress.com
Fases do Processo de Transformao

270
Fase
Negao
Justificativas Foco no passado Ignorar problemas
Resistncia
Raiva e culpar outras pessoas Ignorar possveis solues
Explorao
Excesso de preparao e anlise Confuso e incoerncia
Compromisso
Cooperao e coordenao Frustrao quanto ao ritmo Novos desafios
Sintomas
Papel do Lder
Confrontar pessoas com informao Oferecer exemplos
Ouvir Demonstrar comprometimento Minimizar perdas inevitveis
Orientar prioridades Estabelecer metas Educar
Estabelecer metas de longo prazo Celebrar sucesso Motivar equipe
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Etapas da Concorrncia
271
Concorrncia por mercados existentes
Estratgia Competitiva
Anlise setorial Segmentao e posicionamento estratgico Custos e diferenciais
Concorrncia por recursos e competncias
Arquitetura Estratgica
Recursos (tecnologia, marcas, etc) Competncias essenciais Capacidades e habilidades
Concorrncia por sonhos
Horizonte de Oportunidades
Viso de mercado futuro Ambio coorporativa Sentido de propsitos
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272
Aprendizagem Organizacional
The Learning Organizations
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273
Capacidade de criar novas idias e dissemin dissemin-las por toda a organizao Fundamentos
Arquitetura organizacional dinmica Cultura participativa Informao compartilhada Liderana estratgica
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274
Competncia individual
Conhecimento explcito Habilidade: know-how Experincia Julgamento de valor: percepes Rede social
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Tipos de Conhecimento
275
Tcito
Nem sempre conhecido, mas existe Normalmente armazenado nas pessoas Difcil transmisso
Explicito
Codificado e transmitido de maneira formal Transmitido por mdias comuns, inclusive Sistemas de Informao
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Estratgias de Disseminao do Conhecimento

276
Tcito > Tcito
Tcito > Explicito
Socializao
Atividades prticas, sem registro da informao transmitida Compartilhamento de experincias
Externalizao
Conhecimento tcito formalizado Documentao
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277
Explcito > Explcito
Explcito > Tcito
Combinao
Sistematizao de conceitos Disseminao dos conceitos sistematizados Treinamento e ensino
Internalizao
Pessoas aprendem os conceitos formalizados Prtica do conceito aprendido Aprendizado pessoal
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278
Crtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informao
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Conhecimento: O Fluxo da Informao

279
Crtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informao
Prof. Sergio.Jr
280
Organizaes como crebros

Imagens da Organizao, Gareth Morgan Aprendizado e julgamento (ao invs de causa e efeito) Decises por toda a estrutura organizacional
n
Holografia: o todo em partes Empresas virtuais: organizao como sinnimo dos sistemas de informao
Novas capacidades levam a novas formas de organizao

n
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281

Aprendizagem
Percepo
Ao
Anlise
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282

Aprender a Aprender
Percepo
Ao
Anlise
Questionamento
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Organizaes como Crebros

283
Quatro diretrizes para desenvolver o Aprender a Aprender

Aceitar erros como um aspeto da vida em ambientes complexos Encorajar a anlise de problemas: explorao de diferentes pontos de vista No impor objetivos, mas sim limites Criar estruturas e processos que facilitem os princpios anteriores
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284
Barreiras ao aprender a aprender

No encorajar os empregados a pensar por si prprios Responsabilidade burocrtica (sistema de recompensas e punies) Teoria adotada X Teoria praticada
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285
Holografia
Estruturas especializadas e genricas ao mesmo tempo O todo em partes Variedades de requisito: quanto do todo deve estar presente em cada parte Funes redundantes
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286
Foras da metfora
Compreenso da capacidade de autoorganizao Planejamento estratgico que facilita o aprender a aprender Ir alm da limitada racionalidade Computadores podem ser usados para facilitar novos estilos de organizao
Fraquezas da metfora
n
Conflito: Requisitos da aprendizagem e autoorganizao contra as realidades do poder e controle Requer mudanas de atitudes e valores que podem mudar a personalidade da organizao
n
Esforo e considervel perodo de tempo

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287
Terceiro Setor
Administrao Estratgica em Organizaes sem Fins Lucrativos
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Tipos de Organizaes
288
Pblica
Privada
Custeada a partir de repasses governamentais Pode existir em todos os nveis da Administrao Pblica
Mantida por contribuies de scios, repasses governamentais e/ou vendas de produtos/servios
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Tipos de Organizaes Privadas

289
Educacionais
FGV; Harvard University
Filantrpicas
Instituto do Cncer
Sade Pblica
Hospital do Servidor Pblico
Fundaes
Fundao Ford; Rockfeller; FAPESP (Fundao de Amparo Pesquisa no Estado de So Paulo); ABRINQ
Culturais
Los Angeles Philharmonic Orchestra
Religiosas
St. Patricks Cathedral; Exrcito da Salvao; Igreja Metodista; Casas Andr ; Luiz
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Questes Estratgicas
290
Fontes de Receita Stakeholders Questes Polticas

Por terem caractersticas mais sociais, sofrem forte influncia (impacto) de vontades polticas
Restries de Atuao Nvel de profissionalizao da gesto Alianas Estratgicas

PPP Parceria Pblico-Privada Privada
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291
Bibliografia Consultada
Sobre os ombros de gigantes...
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Bibliografia Consultada
292
BARNEY, Jay. Firm Resources And Sustained Competitive Advantage. Journal of Management vol. Management, 17, no. 1, p. 99-120, 1991. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: Fundamentos e Aplicaes Rio Aplicaes. de Janeiro: Elsevier, 2003. KAPLAN, R.S., NORTON D.P. A estratgia em ao 12 ed. Rio de Janeiro, Campus, 1997 ao. KAPLAN, R.S. Mapas estratgicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos intangveis em Scorecard: resultados tangveis Rio de Janeiro. Elsevier, 2004 tangveis. KAPLAN, R.S., NORTON D.P. Organizao orientada para a estratgia 8 ed. Rio de Janeiro, estratgia. Campus, 2000 MORGAN, g. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996 Organizao. NALEBUFF, B; BRANDENBURGER, A. Co-opetio Rio de Janeiro: Rocco, 1996. Co-opetio. PORTER, Michael E., Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1991. PORTER, Michael E., Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior Rio superior. de Janeiro: Campus, 1996. SELOTI Jr, S. L. et al. A influncia das alianas estratgicas entre concorrentes no desempenho estratgico das organizaes. Trabalho de Graduao Interdisciplinar(Administrao com organizaes. Habilitao em Comrcio Exterior)- Universidade Presbiteriana Mackenzie, 2003.
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Aulas Estratgiasempresariais Sergio JR 2009 Cpia 090409155419 Phpapp01

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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E POLTICAS DE NEGCIO

Celulares e conversas paralelas vontade, mas fora da sala de aula Contatos:

Aulas expositivas Discusses em grupo ou abertas

Mtodo de casos Jogos

Trabalhos em grupo e/ou individuais

Conceitos de Estratgia Empresarial e Poltica de Negcios Administrao Estratgica

Metodologias de Pesquisa de Mercado Desenvolvimento do Planejamento Estratgico

Estratgias de Controle da Estratgia

Estratgico Viso de longo prazo, sobre a sobrevivncia da empresa

O que uma Estratgia de Negcio?

Especificamente uma estratgia definida a partir de seis dimenses:

Influncias sobre a Administrao Estratgica

RBT (Resource Based Theory)

O fundamental numa aventura o planejamento

Como a estratgia acontece?

Nem toda estratgia puramente deliberada como nenhuma essencialmente emergente.

Na vida real necessrio ter o controle, mas estimular o aprendizado.

As duas juntas indicam a capacidade de prever e de reagir

A Fbula do Elefante e os Cegos

Modernas Escolas de Gesto Estratgica (Mintzberg et al, 2000)

Estrutura segue a estratgia

Modernas Escolas de Gesto Estratgica (Mintzberg et al, 2000)

Modernas Escolas de Gesto Estratgica (Mintzberg et al, 2000)

Modernas Escolas de Gesto Estratgica (Mintzberg et al, 2000)

Modernas Escolas de Gesto Estratgica (Mintzberg et al, 2000)

Modernas Escolas de Gesto Estratgica (Mintzberg et al, 2000)

Modernas Escolas de Gesto Estratgica (Mintzberg et al, 2000)

Modernas Escolas de Gesto Estratgica (Mintzberg et al, 2000)

Modernas Escolas de Gesto Estratgica (Mintzberg et al, 2000)

Modernas Escolas de Gesto Estratgica (Mintzberg et al, 2000)

Design Planejamento Posicionamento

Empreendedora Cognitiva Aprendizado Poder Cultural Ambiental

Novo Contexto Empresarial

Mas... ele quem manda em tudo?

Imediato Timoneiro Navegador Cozinheiro Marinheiros

Donos do navio Ambiente Legislaes Outros navios

Analisar oportunidades; ameaas e limitaes

Atividades caracterizadas por:

Foco para o desempenho corporativo superior sustentado

Administrar a tenso entre duas foras aparentemente contraditrias

Atividade de Avaliao O Caso

Atividade de Avaliao Stakeholders

Atividade de Avaliao Regras

Fundamentos das VCs

Deciso de investimento no produto-mercado

Estratgia de rea funcional Produto Preo Distribuio Promoo Etc.

Um Modelo de Administrao Estratgica

Oportunidades e Ameaas do Ambiente Externo

Acompanhamento e Controle Estratgico

Sob um ponto de vista cclico

Composto pelo Macroambiente e pelo Setor Industrial

Ambiente Externo Nveis de Anlise

Legislaes especficas Tarifas de importaes Gastos pblicos Regulao econmica

Taxa de Juros PIB Inflao Cmbio Nvel de emprego

Tradies Valores Movimentos sociais Tendncias Mudanas demogrficas

Anlise Setorial 5 Foras de Mercado

Anlise Setorial 5 Foras de Mercado

5 Foras de Mercado Modelo

Maior concentrao Inexistncia de substitutos Possibilidade de integrao para a frente

Uma outra fora: Complementadores

Anlise do Ambiente Externo

Processo contnuo que inclui: