CENTRO UNIVERSITRIO GERALDO DI BIASE FUNDAO EDUCACIONAL ROSEMAR PIMENTEL

ANLISE DE PORTER CASO VARIG

Nova Iguau, 2011 CENTRO UNIVERSITRIO GERALDO DI BIASE FUNDAO EDUCACIONAL ROSEMAR PIMENTEL

ANLISE DE PORTER CASO VARIG

Flvia Ramos Jorge Priscilla Penna de Oliveira Rodrigo Gomes da Silva Ronaldo de Oliveira Smela de Souza Guimares

Trabalho apresentado para avaliao da disciplina de Gesto Estratgica do curso de Engenharia de Produo, turno da noite da UGB, ministrado pelo professor Eduardo.

Nova Iguau, 2011 SUMRIO

1- INTRODUO....................................................................................................4 2 AS CINCO FORAS..........................................................................................5 2.1 Rivalidade entre os concorrentes.......................................................................5 2.2- Poder de barganha dos fornecedores ..................................................................6 2.3 Ameaa de novos entrantes...............................................................................6 2.4 Ameaa de produtos substitutos........................................................................7 2.5 Poder de barganha dos clientes..........................................................................7 3 A COMPRA DA VARIG.....................................................................................8 3.1- Problemas de gesto da Varig surpreenderam a Gol...........................................8 3.2 - O que deu certo e o que deu errado na aquisio...............................................8 3.3 Quais foram essas surpresas? ............................................................................9 3.4 Qual foi o erro da Gol?.......................................................................................9 3.5 A compra da Varig saiu cara?.............................................................................9 3.6 Fatia do mercado da Gol...................................................................................10 3.7 Estratgias da Gol.............................................................................................11 3.7.1 O despertar visual......................................................................................11 3.7.2 A explorao visual...................................................................................11 3.7.3 Visualizao da estratgia ........................................................................12 3.7.4 Fazendo a comunicao ao mercado.........................................................12 4 CONCLUSO.....................................................................................................13 5 - RFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................14

1. INTRODUO

Fundada no ano de 1927 pelo imigrante alemo Otto Ernst Meyer juntamente com personalidades do Rio Grande do Sul como Alberto Bins, Artur Bromberg, Waldemar Bromberg, Emlio Gertum, Jorge Pfeiffer, Ernst Rotermund, Rudolph Ahronsano em um encontro da Associao Comercial de Porto Alegre, a Varig foi a primeira companhia area do Brasil. Operou durante dcadas em rotas nacionais e internacionais, inclusive sendo membro da Star Alliance, a primeira e maior aliana de companhias areas do mundo. Nos ltimos 30 anos, devido a sua m administrao, a Varig se tornou um verdadeiro cabide de empregos. Sendo que h mais de quinze anos a empresa apresentava balanos financeiros negativos, acumulando dvidas de mais de sete bilhes de reais. Todo esse cenrio acabou por inflamar uma grande crise na empresa, agravando-se principalmente, aps os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, o que causou uma grande refrao em todo o setor areo. Em busca de uma soluo, culminaram-se diversas tentativas de fuses, leiles e acordos mal sucedidos. At que em 09 de abril de 2007 a empresa foi adquirida por outra companhia area brasileira, a Gol Transportes Areos. Tomando como base o Modelo das Cinco Foras de Michael Porter, analisaremos alguns dos fatores ocorridos nos ltimos anos com a Varig. Fatores esses que quase a levaram falncia e posteriormente a venda para Gol.

2 AS CINCO FORAS O Modelo das Cinco Foras foi concebido por Michael Porter em 1979. Trata-se de um modelo para anlise da competio entre empresas que considera cinco fatores, ou foras competitivas, que devem ser estudadas para desenvolver uma estratgia empresarial eficiente, ou simplesmente, um pensamento estratgico. Sendo assim, analisaremos a crise sofrida pela Varig sob a viso das Cinco Foras de Michael Porter.

As cinco foras de Michael Porter

2.1 Rivalidades entre concorrentes Como dito anteriormente, aps os ataques terroristas em 2001, o setor areo mundial sofreu uma grande refrao. Com isso, as empresas tiveram que encontrar alternativas (sadas estratgicas) para manter seus negcios sustentveis. Entretanto, a Varig tinha uma pssima administrao e no atentou para as aes da concorrncia, perdendo a liderana do mercado de vos domsticos para sua principal concorrente, a TAM.

Um exemplo claro da ineficincia para enfrentar a concorrncia, foi dado pela Varig no ano de 2003. Enquanto sua principal concorrente, a TAM, possua quatro tipos de aeronaves em sua frota, a Varig, naquele ano, possua sete, o que implicava em maior custo de manuteno, logstica e treinamento de tripulao. Alm disso, o gasto da empresa com assento (por 1000 km voados) era de R$ 201,00, contra R$ 193,00 da TAM, e mesmo a TAM tendo uma tarifa mdia (por 1000 km) mais alta, que era de R$ 344,00, contra R$ 335,00 da Varig, ainda assim, a Varig perdia em participao de mercado, tendo naquele mesmo ano, 30,2%, contra 33,2% da concorrente. Enquanto a concorrncia trabalhava para manter a qualidade, reduzindo custos e aumentando cada vez mais a produtividade, a Fundao Rubem Berta (FRB), detentora e controladora do Grupo Varig, insistia em sua forma de administrar a Varig, e no reduzia custos. Estima-se que naquele exato momento, a Varig mantinha o triplo da mdia de funcionrios por avio se comparada com as demais empresas do setor. Alm disso, havia constantes atrasos de salrios e encargos trabalhistas. 2.2 Poder de barganha dos fornecedores Com o agravamento de sua dvida, a Varig passou a no pagar seus credores e, perdendo assim, a credibilidade com seus fornecedores. No bastasse, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, o BNDES, passou a fazer duras imposies, devido falta de credibilidade e m administrao da empresa, fator esse, que causou mais ainda a perda de credibilidade na Varig. Para agravar a situao, seus fornecedores chegaram ao ponto de s vender combustvel para empresa, se o pagamento fosse efetuado vista, o que fez a Varig cancelar vrios vos por falta de combustvel. Com toda essa crise instalada na administrao da Varig, em 2003 a empresa teve dois avies apreendidos por falta de pagamento de leasing (locao financeira), um em Paris e outro em Miami, e foi obrigada a devolver 13 avies.

2.3 Ameaa de novos entrantes A principal entrante no momento da crise para o mercado de aviao interno, e conseqentemente para concorrncia da Varig, foi a Gol Linhas Areas, criada em

2001. Em 2003, devido a sua administrao ousada e moderna, baseada principalmente em um modelo de negcios que estava aterrorizando a concorrncia, chamado de low fare, low cost (baixa tarifa, baixo custo), a Gol j possua 19,2% de participao de mercado, uma enorme fatia para uma empresa entrante. Neste momento de crise da aviao mundial, a Gol reduzia seus custos utilizando apenas dois tipos de aeronaves - ou seja, menor custo de manuteno, logstica e treinamento - sendo modelos modernos, com uma quantidade maior de assentos e mais econmicos. Isso possibilitou sua entrada num mercado to competitivo e dificlimo de entrar, que o mercado da aviao.

2.4 Ameaa de produtos substitutos Embora no podemos classificar literalmente como um produto, o agressivo modelo de negcios para entrada de mercado adotado pela Gol, o low fare, low cost, surgiu como algo que no s a Varig, mas que toda a concorrncia no esperava, tornando-se uma ameaa, devido s baixas tarifas praticadas, ou seja, um produto substituto. Outro produto substituto que esteve sempre presente foram os meios de transporte alternativos, principalmente os nibus, pelo seu preo e tarifas mais baratas.

2.5 Poder de barganha dos clientes Talvez o poder de barganha (negociao) dos clientes tenha sido um dos fatores que menos influenciaram para a crise da Varig. Por outro lado, devido todas as notcias ruins, atrasos, cancelamentos de vos e demais problemas que afetaram diretamente quem utilizava os servios da Varig, podemos afirmar que a prpria empresa acabou criando uma crise, culminando assim, em uma conseqente perda de clientes, que passaram a desacreditar na qualidade dos servios de empresa, antes inabalvel em sua principal arma contra a concorrncia: a imagem.

3.0 A COMPRA DA VARIG 3.1 Problemas de gesto da VARIG surpreenderam a GOL H trs anos, em uma operao de US$ 320 milhes, a Gol adquiriu a Varig - ou o que havia restado dela. Na poca, a Gol estava interessada na marca Varig, em sua operao internacional, no programa de fidelidade Smiles e nos slots de Congonhas - horrios de pouso e decolagem no aeroporto mais rentvel do Pas. Mas quase nada saiu como o esperado. A marca Varig praticamente desapareceu. Hoje, a bandeira s est presente em vos para trs destinos: Aruba, Bogot e Caracas. As operaes de longo curso, como viagens para a Europa, no esto mais nos planos da companhia e o nmero de slots disponveis, apesar de relevante, foi reduzido aps o acidente da TAM em Congonhas e as restries impostas ao aeroporto. Em entrevista ao Estado, Constantino Jnior, presidente da GOL fez um balano dos anos de 2007, 2008 e 2009 e contou que no esperava a desordem nos processos que encontrou na Varig e falou sobre o futuro da ex-gigante do setor areo: "No vemos uma oportunidade no mercado domstico para explorar esta marca." 3.2 - O que deu certo e o que deu errado na aquisio? A GOL enxergava alguns ativos importantes, como: Espao nos principais aeroportos brasileiros; Direito de explorar algumas rotas internacionais; O Smiles, o maior programa de relacionamento da Amrica Latina. Mas a empresa vinha passando por um processo de deteriorao da qualidade operacional. Segundo o presidente da GOL, foi surpreendente encontrar uma empresa de aviao naquele estgio.

3.3 - Quais foram essas surpresas? Eles no estavam negligenciando as questes de segurana. Era algo mais voltado s questes de controles. s vezes tinha surpresa de uma turbina que estava num fornecedor que a GOL no sabia Os processos da empresa praticamente no existiam. De repente, aparecia uma nota fiscal em uma gaveta, uma coisa que na Gol est muito distante da realidade. No tinha protocolo (de contrato com fornecedores), no tinha uma centralizao. Isso foi surpresa, mas faz parte do negcio. Se estivesse tudo certo, talvez no houvesse um vendedor. Na poca da compra, a expectativa era que a Gol, junto com a Varig, ganhasse participao de mercado e ultrapassasse a TAM. Por que isso no aconteceu? A aquisio da Varig no estava voltada conquista da liderana em participao de mercado. Estava muito mais voltada a um fortalecimento da posio da empresa nos principais mercados, leiam-se Sul e Sudeste, que o principal plo gerador de trfego no Brasil. E isso a Varig nos trouxe. aquisio foi com os vos internacionais. 3.4 - Qual foi o erro da GOL? A GOL partiu para os vos de longo curso (para a Europa e o Mxico), mas no tiveram xito. Talvez tenham cometido um erro estratgico: oferecer um produto sem um diferencial fosse ele a reduo de custo ou melhoria substancial na qualidade do servio. Entraram nos vos internacionais com avies que no eram os mais modernos e isso implicou um maior consumo de combustvel. Outro ponto: a Varig no tinha acordo de code share (cooperao para o transporte de passageiros) com nenhuma companhia area. Tnhamos um prazo para colocar esses vos em operao e conseguimos. Mas o fato que nosso produto no gerava atratividade. 3.5 - A compra da Varig saiu cara? Um dos principais problemas logo aps a

A Varig no vinha bem, mas ela fazia sentido para uma empresa como a Gol, que tinha como extrair um benefcio. Diria que foi negociado, que foi um preo justo. A Gol pagou US$ 98 milhes em dinheiro, o restante em aes. Apenas um acordo de emisso de cartes de crdito entre Gol, Smiles, Banco do Brasil e Bradesco permitiu a empresa capitalizar recursos de R$ 250 milhes. Na poca, a Varig vinha dando muito prejuzo, exigia aporte de capital.

3.6 Fatia do mercado da GOL A Tam detm 43,35% do mercado, com aumento de 10% de dezembro de 2010 para janeiro de 2011. Enquanto isso, a Gol manteve sua participao de mercado de cerca de 37,27%. TAM e GOL so as lderes do mercado brasileiro de aviao atualmente, competindo tambm com a Azul, Webjet e Avianca Brasil. Em apenas seis anos e sem nenhuma experincia no ramo da aviao, a GOL iniciou com uma participao de mercado de menos de 5%, e conquistou 37,27% do mercado em apenas garfando o mercado de algumas das empresas gigantes e tradicionais no setor da aviao. Conclu-se que a GOL empreendeu esta aventura utilizando um conjunto de aes e estratgias competitivas, que a exemplo de outras empresas no Brasil e em outros pases, foram responsveis pelo seu formidvel sucesso.

Participao no mercado nacional, em nmero de passageiros transportados:

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Participao no mercado internacional, em nmero de passageiros transportados:

3.7 Estratgias da GOL 3.7.1 - O despertar visual A empresa analisou detalhadamente suas foras e fraquezas, compreendeu que tinha diversas qualidades para competir no mercado da aviao, mas tambm diversas falhas ou limitaes. A principal fora da GOL era sua experincia no ramo de transporte terrestre, uma estrutura de custos enxuto, e conhecimento do pblico baixa renda, ou seja, sabia fazer lucro com a base da pirmide social. A principal fraqueza da GOL era sua grande limitao de recursos e pouca experincia no ramo da aviao. Essa fraqueza forou a GOL a pensar e desenvolver estratgias diferenciadas das outras empresas do setor, o que, em grande medida, foi responsvel por seu sucesso. 3.7.2 A explorao visual

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Mediante o resultado da anlise do mercado de sua concorrncia, a GOL percebeu que era intil tentar vencer usando os mesmos mtodos de seus concorrentes, ento a empresa focou nos espaos vazios deixados pelas concorrncias, dessa forma, montou toda sua estratgia para conquistar este tipo de cliente que vinha sendo negligenciado pelas outras companhias. 3.7.3 Visualizao da estratgia A visualizao da estratgia montar seu plano ttico estratgico. A GOL tinha definido como alvo a parte baixa do mercado da aviao civil, ou seja, conquistar os clientes de baixa renda que teriam vontade em utilizar os seus servios. A execuo deste plano dependeu principalmente da implantao um sistema de custos reduzidos que pudesse viabilizar essa estratgia. Mudaram a forma de comercializao das passagens, realizando todas suas operaes pela internet, e eliminando os intermedirios, o que significou uma reduo significativa em seus custos. Em seguida, implantou um sistema de viagens sem luxo das demais concorrentes, diminuindo a qualidade do atendimento de bordo. A segunda parte da estratgia focava em promoes noturnas, com passagens a baixssimo custo. Os avies que antes ficavam parados no ptio dos aeroportos, passaram a realizar viagens noturnas, sempre lotadas, o que significou um aumento no faturamento com a venda de mais passagens de avio. A efetividade prtica desta estratgia alcanou aceitao, que a GOL no apenas conseguiu conquistar novos passageiros para a aviao civil, oriundos das companhias terrestres, como tambm, atraindo os demais passageiros que utilizavam a aviao comercial e que toparam viajar de acordo com as novas regras, pagando preos mais acessveis. 3.7.4 Fazendo a comunicao ao mercado Com o resultado de sua a estratgia, s restava a GOL comunicar seu plano ao mercado, e a companhia o fez de forma competente enfatizando sua preocupao com a democracia para todos os clientes independente de sua classe social. Com a operacionalidade seu sistema de custos operacionais que chegavam a ser 60% menores do que seus principais concorrentes, a GOL conseguiu viabilizar sua estratgia. 12

Em muitos casos, numa viagem entre Rio e So Paulo, ou So Paulo e Belo Horizonte, por exemplo, era mais econmico viajar de avio do que de nibus Leito. A partir da efetividade de sua comunicao de sua estratgia ao mercado, a GOL rapidamente construiu novas fronteiras para o mercado da aviao civil, e passou a ocupar sozinha este mercado. Como no tinha concorrentes, a empresa passou a nadar no oceano azul da aviao civil.

4 - CONCLUSO A VARIG cometeu equvocos e erros que durante anos vitimou empresas no mundo inteiro: M ADMINISTRAO. Tendo como base o Modelo das Cinco Foras de Michael Porter, podemos destacar nesse estudo, trs entre os cinco fatores relatados acima: rivalidade entre concorrentes, poder de barganha dos fornecedores e ameaa de novos entrantes. Ficou claro ao longo do estudo que a empresa j era m administrada h tempos. Certamente a tal m administrao da Varig foi o principal fator para a crise e sua falncia, mas se fez notrio tambm que sua crise se deu justamente quando o mercado da aviao internacional sofreu aps os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001. S que a Varig no recorreu s aes de seus principais concorrentes para sair da crise. Enquanto a concorrncia se adequava a situao do mercado atual e enxugava seus gastos e reduzia custos, a Varig no tomava atitude alguma e agia como se nada externo acontecesse. Em momento algum, buscou uma forma eficiente e eficaz de se moldar as dificuldades que apareciam. Neste exato momento, a acomodao e incompetncia administrativa da Varig ficaram visveis e a concorrncia, juntamente com os novos entrantes, buscou uma injeo de nimo, passando a se destacar e angariar os clientes que cada vez mais deixava a Varig. O excesso de confiana na marca, a m administrao da empresa e conseqentemente, a no aplicao do modelo de pensamento estratgico de Michael Porter, fez a Varig, uma empresa tradicional e quase centenria, sucumbir diante das concorrentes e ser adquirida por uma nova entrante: a Gol Linhas Areas. Em suma, conclumos que competir em mercados altamente concorridos exige um enorme esforo e os resultados em geral so sempre abaixo das expectativas da maioria das empresas competidoras. Mas ao contrrio, competir em mercados inexplorados 13

permite s empresas experimentar grande crescimento de demanda e obterem timos resultados financeiros. 5 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

PRADO, Maeli. Entenda a crise da Varig e o modelo de venda da empresa. Folha Online. So Paulo, 2006. Disponvel em: < http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u109533.shtml >. Acesso em: 13 de Setembro de 2011. LETHBRIDGE, Tiago; GOMES, Joo Paulo. A irrelevncia da Varig: Por que o destino da empresa agora tem importncia cada vez menor para o mercado? Revista Exame Online. So Paulo, 2005. Disponvel em: < http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0857/noticias/a-irrelevancia-davarig-m0078723>. Acessado em: 13 de Setembro de 2011.

SPITZ, Clarice. Folha Online. So Paulo, 2006. Acesso em: 13 de Setembro de 2011. Wikipdia. Disponvel em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for %C3%A7as_de_porter > Acesso em: 13 de Setembro de 2011. FACULDADE DOS GUARARAPES - FG Curso Bacharelado em Administrao 4NB Gesto de Marketing II Walmir dos Santos As cinco foras de Michael Porter

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