5S - 0 Ambiente da Qualidade INICIACAO AO TRABALHO EM EQUIPE Esta parte foi programada para iniciar o treinamento no trabalho em equipe dentro da visio de simplicidade do 5S. Tomou-se como referéncia a situacdo tipica brasileira de auséncia de habilidades para uma abordagem rigorosa de solucao de problemas usando- se fatos e dados pré-existentes Métodos e ferramentas muito simples e de utilidade universal sao propostos aqui. A complementacao deste treinamento ocorrera, no futuro, com o ensino de ferramentas mais avancadas (por exemplo, as 7 ferramentas da qualidade) 57Wh5S - 0 Ambiente da Qualidade 6 A SOLUCAO DE PROBLEMAS EM OITO PASSOS (PDCA) No item 5.2 foi destacada a necessidade de resolver problemas simples mediante o “Ver e Agir” e o método dos “Porque?” Neste capitulo apresenta-se o PDCA em cito passos para a solucao de problemas mais complexos em situagdes em que nao haja abundancia de fatos e dados. Pressupée-se que os fatos e dados relevantes estejam armazenados na memoria das pessoas que ja lidaram com problemas semelhantes. Os oito passos sio explicados detalhadamente a seguir. Dependendo da experiéncia da organizacao e do nivel educacional dos trabalhadores pode-se preferir, imediatamente, trabalhar com fatos e dados registrados ou a serem levantados durante a solucéo do problema escolhido. Neste ponto os grupos mais avancados ja estaro, provavelmente, preparados para o CCQ ou outras formas de trabalho em equipe em larga escala. 595S - O Ambiente da Qualidade Levantamento dos problemas e escohe do principal 1 v Obeervagaa (do problema escothido) 2 y ‘Busca da causa principal 3 t Planejamento da agao de bloquelo | 4 v Agao 5 : Cbservaga (d0.a¢80 adda) 6 © problema voll @ osorer? Padronzagto (procedimentos/dpostnos) | 7 Conetuss (reflexdo Ipréxime problema) 8 Figura 6.1 - O PDCA em 8 Passos 605S - 0 Ambiente da Qualidade PASSO 1 Levantamento dos Problemas e Escolha do Principal No PASSO 1, mediante o uso da ferramenta SETFI (Cap.9), seleciona-se o problema a ser tratado, a partir da avaliacao da sua importancia, segundo aspectos como a avaliacao dos prejuizos, 0 comprometimento da seguranca, a disponibilidade de recursos ¢ a facilidade de execuc&o da solucao. Identifique os problemas mediante o uso da ferramenta TEMPESTADE DE IDEIAS (Cap.8). Elabore uma lista dos problemas levantados. Classifique os problemas por areas de responsabilidade. A responsabilidade individual? E do setor? E da alta administrac&o? E de responsabilidade indefinida? Classifique os problemas de sua responsabilidade de acordo com a prioridade para solucdo, usando a ferramenta SETFI para priorizacao (Cap.9) Destaque o primeiro problema a solucionar e prossiga com 0 PASSO 2 6185.20 :Ambientayde Gualidades PASSO 2 Observacao do Problema Para que a solucao a ser proposta seja confiavel, os membros do grupo 5S deverao ir ao local de ocorréncia do problema e observa-lo. Espera-se, assim, que se adquira uma nocao mais ampla sobre as caracteristicas do problema e que sejam coletados dados importantes para o processo de solucdo. * O coordenador deve fazer um comentario sobre o problema, apresentando um breve historico a fim de instruir a todos sobre © que irao observar. * Conduza o grupo até o local de ocorréncia do problema. + Peca aos membros do grupo que anotem todas as observacées feitas, + Para melhor orientar 0 grupo quanto aos aspectos mais relevantes sugere-se que, durante a Observacao. tente-se responder as seguintes questées: - Ha alguma diferenca quanto ao horario (manha, tarde ou noite) na ocorréncia do problema? ~ Ha alguma diferenca quanto ao dia da semana? - Qual é a area mais afetada pelo problema? + Faca uma sintese dos fatos e dados coletados e agrupe-os de acordo com as suas caracteristicas. 625S - O Ambiente da Qualidade PASSO 3 Busca da Causa Principal do Problema Baseando-se nas observa¢ées feitas pelo grupo, procura-se agora fazer 0 levantamento ordenado das possiveis causas do problema a fim de que seja determinada a sua causa principal, A ferramenta DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO é 0 processo adequado para se analisar a relacao entre as causas potenciais e 0 efeito estudado. Frisa-se que, quanto maior for a atencdo dispensada nos PASSOS 23, maior sera a confiabilidade e a eficiéncia da solucdo a ser proposta no PASSO 4. + Conduza a TEMPESTADE DE IDEIAS (Cap.8) para que os membros do grupo produzam uma relacio de causas potenciais para o problema: * Construa o DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (cap. 10). 0 grupo deve entao julgar todas as possiveis causas levantadas classificando-as como provaveis ou improvaveis,com base nas observacées realizadas no passo 2 + Para as causas julgadas como provaveis, deve-se entéo preparar experimentos simples para confirmar a relacdo de causa e feito. Por exemplo: O problema é excesso de po na casa de rnaquinas. A causa provavel s4o as constantes paradas da bomba de succdo de pd no depésito de matéria-prima. O experimento consistiria em averiguar a quantidade de po existente na casa de maquinas nos dias em que a bomba estivesse funcionando e nos dias em que estivesse parada. + Havendo confirmacao de alguma causa provavel, usa-se ent&o a técnica dos “porque” (descrita no item 5.2) para determinar a causa fundamental do problema. 6355-0 Ambiente da Qualdede PASSO 4 Planejamento da Acao de Bloqueio Definidas as prioridades entre as causas do problema, o grupo devera planejar acées para bloqueé-las. A ferramenta FOLHA DE PLANEJAMENTO juntamente com a TEMPESTADE DE IDEIAS, permitiréo um planejamento adequado. E importante destacar que o tempo gasto em um bom plano @ a garantia de uma execucao bem sucedida. * Preencher a FOLHA DE PLANEJAMENTO. Consultar as instrugdes no cap 11 + Ocoordenador devera certificar-se de que nao ha dtividas quanto a tarefa a ser executada. Caso elas existam, 0 responsavel pela soluco devera ser treinado antes que se inicie a execucéo propriamente dita.———<$<$< eee 5S - 0 Ambiente da Qualidade PASSO 5 Acao E a conducao da ACAO DE BLOQUEIO das causas prioritarias do problema, encontradas no PASSO 3, ou seja, a solucdo propriamente dita do problema em estudo + Apéso esclarecimento de todos os envolvidos na aco, conduzir a execucdo do que foi planejado + Oresponsavel deve acompanhar a execuc4o da tarefa. 65PASSO 6 Observacao Toda acao implementada pode causar mudancas inesperadas no ambiente de trabalho. Essa nova OBSERVACAO permite ao grupo avaliar essas mudancas, verificando se a acdo de bloqueio executada n&o causou efeitos colaterais indesejados, além de observar se a execucao se deu conforme o planejado. A execucdo indevida é algumas vézes a causa de resultados nao satisfatérios. * O responsavel pela execucao da acao de bloqueio devera ir ao local de corréncia do problema e fazer a nova OBSERVACAO. + Anote as possiveis mudancas no ambiente de trabalho + Reuna o grupo e divulgue os resultados da nova observacao. + Se houver reincidéncia do problema voltar ao PASSO 2, caso contrério prosseguir com o PASSO 7. * OBS: A reincidéncia do problema podera ter varias causas. E mais provavel, entretanto, que, caso todos os passos até aqui tenham sido corretamente executados, a razdo da reincidéncia seja causas fundamentais mal determinadas. Dai a necessidade de se retornar ao PASSO 2 para que se faca uma observacao mais detalhada. Sequem-se ento os passos normalmente 665S - 0 Ambiente da Quali PASSO 7 Padronizacao A satisfacdo com a solugao de um problema esta amarrada ao fato do problema nao se repetir pois, a reincidéncia tornaria intitil todo o trabalho até aqui. Portanto, procura-se, neste passo, estabelecer procedimentos simples (roteiros operacionais) ou dispositivos “a prova de bobeiras” que garantam o sucesso do bloqueio do problema, bem como o cumprimento de novas rearas pelos trabalhadores. + Baseado nas instrugées de uso da FOLHA DE PLANEJAMENTO (Cap.11), redigir um procedimento operacional em linguagem simples e de facil compreensio de modo a garantir a sua plena assimilacdo e 0 seu cumprimento pelos trabalhadores. + Dispositivos “a prova de bobeiras”poderao ser criados. Eles consistem de mecanismos visuais, sonoros, ou mecanicos que limitam por sua natureza a ocorréncia do problema. Por exemplo, em uma cortadeira, cria-se um dispositivo eletrénico para dar a partida na maquina, que exija a retirada das duas mos do operador das proximidades da lamina, impedindo-se que ocorram acidentes. + Trés pontos so importantes neste passo: 1. Destacar sempre 0 PORQUE de cada procedimento ou dispositivo criado a fim de conscientizar as pessoas sobre a sua importancia. 2. Treinar e divulgar os procedimentos ou dispositivos de forma que todos saibam O QUE e COMO fazer. 675S-O Ambiente da Qualidade solucao do problema? Os prazos previstos foram longos ou curtos demais? + Ressaltar os progressos alcancados. + No PASSO 1 foi elaborada uma lista contendo os problemas ordenados segundo a sua importancia. Prosseguir com a solucéo dos problemas, de acordo com as prioridades da lista Procurou-se destacar a importancia de se encontrar a solucao de um problema por meio de um processo ordenado. Cada passo proposto é um pré-requisito para 0 seguinte Todas as pessoas deverdo ter sempre em mente os pontos comuns a todas as atividades relacionadas ao 5S. Eles sao os pilares das acées 5S e servem como uma orientacao geral na busca e solucao de problemas: 1) Se nada for feito, nada melhorara. 2) Se vocé nao pode fazer alguma coisa por si proprio, peca ajuda, 3) Boas idéias. Bom ambiente. Bons produtos. 705S - O Ambiente da Qualidade 7 REUNIOES Para que as reunides alcancem os seus melhores resultados, cada pessoa presente devera estar consciente da maneira como o seu comportamento afeta os seus companheiros e o andamento dos trabalhos. Suscintamente, apresentam-se as orientacées para que os membros do grupo 5S obtenham o melhor rendimento das suas reunides. 7.1 - O Papel da Coordenacao O coordenador aqui considerado € a pessoa que participa do grupo de levantamento e anilise de solucao de problemas, coordenando as acdes. Como o 5S é um programa que necessita de uma consistente acao de comando que o impulsione, o coordenador devera ser o proprio supervisor ou o chefe do setor. O coordenador deve conscientizar-se prioritariamente de duas coisas: - Da importancia da reuniao. 715S - 0 Ambiente da Qualidade pou Ie - Do préprio nivel de motivacao e do nivel de motivacéo do grupo Para que se tenha a nog&o da importancia de uma reuniao, basta dizer que uma boa reunido cria nos presentes um comprometimento em relacao aos resultados que sejam obtidos Dai a necessidade de uma boa coordenacdo A conscientizacao sobre o proprio nivel de motivacdo é importante para o lider pois, cada participante do grupo ¢ influenciado pela intensidade do compromisso que o lider possui com os objetivos definidos. Sob esse ponto de vista a autoridade do lider nao precisa ser exercida visto que a sua fonte de autoridade est no proprio. comprometimento que ele possui com o grupo. Resta ao lider participar e coordenar os trabalhos. O nivel de motivagao do grupo tambem devera ser conhecido Caso as pessoas tenham interesses comuns, a natureza da reuniao sera uma, se competem entre si, sera outra Antes que um grupo de pessoas se disponha a resolver problemas sobre determinado assunto @ necessério que elas tenham algum conhecimento sobre o mesmo. Espera-se, pois, que o coordenador tenha fornecido, para o grupo com o qual trabalhara, os subsidios para que a participacéo de cada um seja efetiva. Portanto, é importante que sejam organizadas algumas reuniées prévias nas quais 0 objetivo seja relembrar os conceitos pertinentes ao Programa 5S, exemplificando-os.Tal procedimento sera ttil para que © levantamento de problemas seja feito por pessoas que dominem o assunto, resultando em um trabalho eficaz Apés esse treinamento 0 grupo estaré apto a levantar os problemas podendo, entao, iniciar a analise e solucao dos mesmos. Algumas dicas valiosas sobre a conduc&o das reuniées esto listadas a seguir: 725S-O Ambiente da Qualidade 7.2 - Dicas Sobre Reunides 1. Selecione o grupo com o qual ira trabalhar.Certifique-se de que nao estejam ausentes as pessoas diretamente ligadas ao setor. 2. Defina claramente o(s) objetivo(s), o horario e a duracao de cada reuniao. 3. Navéspera de cada reunio faca contato com cada participante do grupo, salientando a importancia da sua participaco.Esse contato prévio valorizaré o evento 4, Elabore uma pauta destacando os cbjetivos, 0 horairio, a duracao © a relacdo dos participantes da reunido. Relacione a ordem dos assuntos de modo que aqueles que necessitarem esforcos maiores sejam tratados primeiro. Topicos que unem o grupo, comoa relacdo de progressos alcancados, deverao ser tratados no final. 5. Reunides que duram mais de duas horas costumam apresentar queda de produtividade. 6. Procure tratar somente da materia em pauta sem desviar-se do assunto. Se necessario, marque outra reunido para assuntos importantes que surgirem. 7. No inicio da reuniao procure estimular os participants: - Relembre os objetivos Ressalte a importancia de cada um. Fale sobre a importancia desse trabalho para a organizacao seus membros. = Diga-thes, em linhas gerais, o que sera feito. 8. Procure evitar debates paralelos. 735S - © Ambiente da Qualidade 9. Nao deprecie quaisquer opinides. Tenha em mente que todas elas so valiosas. Tenha consideracéo para com os menos experientes do grupo. 10. Defina uma periodicidade para as reunides de acordo com as necessidades e disponibilidade do setor. A freqtiéncia as reuniées esta diretamente ligada ao grau de uniao do grupo 11. Alguns pontos poderdo indicar que a discusséo deva ser encerrada: - faltam fatos e/ou pessoas para se tomar decisio, - o tempo previsto para a discussio é insuficiente, - sho previstas mudancas que alterardo uma deciséo imediata. 12. Reserve alguns minutos para destacar os progressos alcancados e para marcar a data, a hora e o local da proxima reuniio 13. Atribua as responsabilidades durante a reunio pois isso possibilitara que os membros se comprometam perante o grupo, resultando em um melhor entrosamento, apoio mutuo e facilitando o acompanhamento das tarefas delegadas. 14. Depois da reuniao a ata deveré conter (Figura 7.1): - Dia, Hora e Local da reuniao. - Nome do coordenador. - Nomes dos presentes e ausentes (com justificativa) - Pauta prevista e modificagées, se for o caso. - Descricao do que foi feito (resultados). Horério de encerramento. - Data, Hora e Local da préxima reuniéo 745S - O Ambiente da Qualidade CEDEP CENTRO DE ESTUDOS E DESENVOLVIMENTO EM ENGENHARIA DE, PRODUCAO- IPREENCHIDO POR. | COORDENADOR: PARTICIPANTES: | PAUTADAREUNAC. [ATA DE REUINIAO - GRUPO: _ (OBIETIVOS PREVISTOS: Figura 7.1 - Ata de Reuniao 155S-O Ambiente da Qualidade 7.3 - O Papel dos Participantes Para que a contribuicéo dos participantes do grupo 5S seja efetiva eles deverao observar alguns principios, relacionados a seguir. OBS.: A coordenag&o podera preparar folhetos contendo tais principios e distribui-los aos participantes. 1. Participe! A sua contribuicao é valiosa 2. Esteja consciente do assunto da reuniao. 3.Seja pontual. Respeite os colegas e no se atrase para as reuniées. 4. Evite ausentar-se da reuniao, mesmo que temporariamente. 5. Lembre-se de que o grupo tem um coordenador. Dirija-se a ele 6. Nunca ridicularize uma sugestéo. Todas sao valiosas 7. Exponha sua opiniao sem receio. A sua contribuicdo justifica a sua presenca. Seja auténtico, sincero e humilde. 8. Seja claro e objetivo quando falar. Va direto ao ponto e evite rodeios. 9. Nao mantenha discussées paralelas pois elas poderéo dividir 0 grupo. 10.Caso nao possa executar determinada tarefa que Ihe for delegada pelo grupo, manifeste-se na hora. Peca ajuda em caso de duividas. 11.Nao tome a palavra do colega. Peca-lhe um aparte e devolva- Ihe a palavra, agradecendo-lhe 16TEMPESTADE DE IDEIAS (BRAINSTORMING) Dentre os diversos tipos de reuniées, destaca-se aqui aquele cujo objetivo principal seja a obtencdo de sugestdes. E necessario que essas sugestdes sejam obtidas de maneira bastante participativa. Existe um procedimento que permite alcancar esse resultado, chamado TEMPESTADE DE IDEIAS Trata-se de uma ferramenta bastante simples e agradavel, utiizdvel em todas as reuniées, que estimula a criacdo de um maximo de idéias em um curto espaco de tempo. A partir da andlise das idéias geradas é que se pode chegar a uma deciso bem fundamentada. Durante o uso dessa ferramenta é que sao notadas as suas melhores caracteristicas: - a participacao de todos. co entusiasmo e a igualdade entre os participantes. © comprometimento dos presentes com os resultados. = oexercicio do raciocinio na pesquisa de todos os aspectos do assunto abordado. 75S - © Ambiente da Qualidad 8.1 - O Material Necessario © grupo precisa dos seguintes materiais para a sesséo de TEMPESTADE DE IDEIAS: - material individual para a anotacdo. ~ um quadro negro. 8.2 - A Seqiiéncia Os passos da TEMPESTADE DE IDEIAS sao os seguintes: 1. apresentacao do problema. - O coordenador deve apresentar brevemente 0 assunto oul o problema que sera abordado. O objetivo é deixar os participantes cientes sobre o que vao opinar. 2. definigao do problema, - Ocoordenador deve expressar o problema na forma de uma pergunta que devera ser iniciada por O QUE?, COMO? ou PORQUE?, dependendo do problema escolhido e destacé- lo no quadro negro. 3. tempo de silencio. - Deve ser concedido um tempo para que as pessoas pensem sobre 0 assunto. 4. apresentac&o/anotacao de idéias. - Ocoordenador convida o grupo a apresentar as idéias. Nessa 78a 5S - O Ambiente da Qualidade fase podem-se adotar dois procedimentos; pedir a cada um que exponha a sua idéia ou deixar que cada um coloque a sua idéia, verbalmente ou por escrito, no momento em que quiser. O grupo adotaré a maneira que achar melhor. Na medida em que os participantes geram idéias, o coordenador ou outro membro do grupo anota cada idéia no quadro negro, enumerando-as. 5, anélise - O grupo analisa as idéias comparando-as e eliminando as que so iguais ou que tenham o mesmo sentido. 8.3 - As Regras A “TEMPESTADE DE IDEIAS” tem as suas regras que deverao ser respeitadas: NAO CRITICAR AS IDEIAS. As pessoas nao devem criticar as idéias de um colega. A participacao de todos @ necessaria ea critica poderd inibir 0 colega - NAO INTERPRETAR AS IDEIAS DO PARTICIPATE. Elas deverdo ir para 0 quadro negro com as mesmas palevras em ‘que foram expressas. NAO DEVE HAVER DISCUSSOES durante a sessio Debates paralelos nao contribuem para a geracao de idéias. ~ INCENTIVAR A LIBERDADE. As pessoas devem sentir-se & vontade para gerarem o maximo de idéias Quanto mais idéias melhor. A capacidade de contribuicéo esta acima, inclusive, das diferengas hierarquicas pois, nesse instante, todos deve colocar-se como iguais 795S - 0 Ambiente da Qualidade 80 VALE A CARONA NA IDEIA DE UM COLEGA. Se o sentido for o de acrescentar algum detalhe, pode-se aproveitar uma idéia anterior. TEMPO DE DURACAO. O tempo de duracdo de uma sesso esta vinculado a capacidade de geracao de novas idéias. Em geral 15 minutos sao suficientes.5S- 0 Ambiente da Qualidade 2 SETHI: A FERRAMENTA PARA A PRIORIZACAO A ferramenta SETFI é um instrumento de priorizacao utilizado na tomada de decisio. Ela permite priorizar as alternativas disponiveis por meio de uma andlise individual de cada uma, de acordo com os seguintes aspectos: + Seguranca avalia o comprometimento da seguranca, ou seja, 0 perigo que envolve o problema. Emergencia avalia a urgéncia da solucso do problema Tendéncia avalia a tendéncia de agravamento do problema Facilidade avalia a facilidade de execucao da solugao 815S - 0 Ambiente da Qu + Investimento avalia o nivel do investimento envolvido A sua aplicagao é ideal para os casos em que nao existem dados relativos as alternativas presentes. Procedendo-se a avaliacio sob esses aspectos, pode-se cobrir uma ampla faixa de consideracdes que permitirao agregar maior confiabilidade ao processo de decisao. Durante a pratica da solugao de problemas dentro do programa 5S, a ferramenta SETF é bastante titil no PASSO 1 (Levantamento dos Problemas e Escolha do Principal). Neste caso, apés a “TEMPESTADE DE IDEIAS" quando so levantados os problemas de uma determinada area, deve-se utilizé-la para priorizar quais problemas devem ser atacados primeiro, sempre de acordo com sua pontuac&o no quadro de notas SETFI, o que exprime a sua ordem de importancia. 9.1 - O Uso da SETFI A SESSAO: - Distribuir para cada um dos participantes a folha contendo 0 QUADRO DE NOTAS - SETFI, mostrado na figura 9.1 - Escrever em um quadro negro as alternativas que serao votadas, enumerando-as - Pedir aos participantes para atribuir notas de 1 a 5 para cada alternativa, seguindo-se o criterio abaixo: S - seguranca - O problema compromete a seguranca? Quanto mais grave o problema maior sera a nota. E - emergéncia- A soluco do problema é urgente? Maior a urgéncia maior a nota. 825S - O Ambiente da Qualidade T -tendéncia- Existe forte tendéncia ao agravamento do problema? Se é forte, a nota seré alta, sendo, sera baixa, F-- facilidade- Haveria facilidade para a execugao de uma solucao? Se a solucao do problema for de facil execucdo a nota sera alta. Caso contrario, sera baixa, I - investimento- A solucao desse problema envolveria grandes investimentos? Se um grande investimento for necessério a nota sera baixa. Caso contrario, sera alta. ‘MUITO PO NA AREA DE ESTOCAGEM 4 - TEMPERATURA MUITO ALTA NOS SILOS 5 - EXCESSO DE AGUA NAS ESCADAS 6 = MUITO OLEO NO CHAO DA FABRICA 7; CALDEIRA A VAPOR POLUI MUITO Figura 9.1 - Quadro de Notas SETFI 835S - O Ambiente da Qualidade Esclarecimentos adicionais: - Cada participante deveré multiplicar as notas para cada alternativa e registrar o produto resultante (S x Ex T x Fx) na coluna PRODUTO. - De posse das folhas preenchidas, o coordenador obtera a pontuacdo média para cada alternativa. Para isso, tomaré uma alternativa, somara os produtos obtidos por cada participante e dividira a soma pelo numero total de participantes. - Comparamse as médias e determina-se a ordem de prioridade para as alternativas. Em caso de empate o grupo definira a priotidade por consenso. = Caso o grupo tenha dificuldade para pontuar de 1a 5 os critérios SETFI, 0 coordenador do grupo pode preparar uma folha anexa para orientar a pontuacio utilizando apenas 1, 3 ou 5 como se segue: exteio ‘ . 5 S| problema nde imglica em [0 problema em slgum ico de [Exatem sérionriscos de (Geguranga) |nentum isco de acer de | cient de rabaho scidente de trabalho com trabahe evticla do peters E | nao nd prea para solic | Sotucionar o pratems o mais | necessitis acd imedat| (Emergéncia) | nara protiema endo pons! para scion o problema T _|oprotiem nto a plorar ou © problema vai por & reco] © problema tende » pire (Tendéneia) |atstendemetorsr ——|prazo apcamente F ——_lerprtiema & muta te | Bite agua diculdade para [0 prolema & mui él de (Factidade) |serrexohice resoher 0 problema serresido I necennrio muito inher | ecendropoucocnbeiopare |NSo ¢ necessrionenhum (Investimento)| pararesoiero protlema _|rescver problems investor para rechero 845S - 0 Ambiente da Qualidade 10 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Durante a solucdo de um problema o grupo realiza uma TEMPESTADE DE IDEIAS a fim de levantar as possiveis causas. As causas apontadas encontram;se sem ordenacao de modo que torna-se necessario relaciona-las de uma maneira organizada para que se percebam claramente as relacées entre os fatores (problema e causas) A ferramenta que possibilita a apresentacdo grafica dessa lista de causas permitindo uma étima visualizacdo, @ 0 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe. 10.1 - A Constituicao do Diagrama Na figura 10.1, a seguir, hd uma aplicaco do diagrama. Nela, podem-se identificar os seguintes elementos: - Uma grande linha horizontal que aponta para o problema ou efeito. - O problema, destacado a direita do diagrama no final da linha. 855S -O Ambiente da Qualidade - Os ramos -linhas inclinadas que partem da linha principal- representando as categorias ou classes principais de causas, - As ramificacées menores de cada categoria principal chamadas subcategorias ou subclasses de causas. As categorias mais comuns, nas quais poderao ser alocadas as idéias que se deseja organizar, séo: mao de obra, maquina, método, meio ambiente, matéria prima e medida. Nem todas essas classes deverao estar presentes em todos os diagramas pois, dependendo do problema em questdo, algumas serao desnecessarias Dependendo do problema pode-se adotar outro tipo de organizacéo das causas principais. As vezes é inconveniente adotar os 6M, conforme adotado no exemplo da figura 10.1. 865S - © Ambiente da Qualidade INBEV OB oaousn vain ‘exotic exec op vay SVaVoSd SVN ‘SEUINSCDV openbape 044 oso —p ‘orseaqeur yy ox —) vouya vesavit WN paneer Figura 10.1 - Diagrama de Causa e Efeito 875S - O Ambiente da Qualidade_ Para uma melhor compreensao das categorias, tambem conhecidas como fatores, apresenta-se um detalhamento do seus significados + Mao de obra: trata dos aspectos fisicos e mentais dos trabalhadores envolvidos no problema, bem como do absentefsmo, da pontualidade, do cumprimento das regras, enfim, do comportamento em geral. + Maquina: refere-se aos equipamentos sob aspectos como a deterioracao, a manutencao, a identificacdo, a armazenagem, etc + Método: expée itens relacionados ao Procedimento Operacional como a clareza, a simplicidade, a facilidade de execucdo , a auséncia de passos essenciais ao desempenho da funcao, etc + Meio ambiente: trata de aspectos relativos ao ambiente de trabalho como a iluminacao, ruidos, temperatura, vibracdo, po, poeira etc..., nas oficinas, escritérios, almoxarifados, corredores, passagens e areas comuns ligadas ao problema em estudo + Matéria prima: aborda todos os itens relativos a materia prima como a situacdo dos fornecedores, o fornecimento interno, as condicées de armazenagem, etc. + Medida: detalha os itens relacionados @ medicéo como as condigées do instrumento de medicao (calibracdo, precisio. conservacao), as condicées de medicao, a freqiiéncia, a inspecdo, ete 88,_5S-O Ambiente da Qualidade 10.2 - Etapas da Construcao do Diagrama Para construir 0 diagrama o coordenador deve: 1) Definir claramente o problema (PASSO 1) e apresentar um breve histérico sobre ele. 2) Apés a Observacao (PASSO 2), levantar as causas por meio da TEMPESTADE DE IDEIAS. 3) Construir 0 diagrama: Utilize um quadro negro Coloque o problema a direita da seta principal. Desenhe os ramos. Em cada ramo coloque o nome da categoria (Mao de Obra. Maquina, Método, Meio Ambiente, Matéria Prima, Medida) Distribua as idéias resultantes da TEMPESTADE DE IDEIAS entre as categorias principais, gerando as subcategorias. Para cada subcategoria procure um detalhamento perguntando POR QUE ? varias vezes e anotando as respostas nos pequenos ramos. Observacao: Utilize o minimo de palavras para a construcao do diagrama para que ele seja claro e simples. 895S - O Ambiente da Qualidade 10.3 - A Analise do Diagrama Até aqui todas as causas representadas sao “causas potenciais” Somente mediante um estudo mais criterioso é que se podera definir a prioridade entre elas. Para analisar o diagrama necessita-se da experiéncia do grupo sobre 0 problema e de um processo para priorizar as mais importantes causas. Ento, serao estes os passos para a anélise 1- destacar as causas mais relevantes. 7 O grupo deve, pela sua experiéncia e por consenso, destacar as causas mais relevantes. Fazer um circulo em torno das causas destacadas 2: definir a prioridade Para definir a prioridade entre as causas destacadas, deve-se entio preparar experimentos simples para confirmar as relacdes de causa e efeito (cap. 6 Passo 3), o que ira mostrar qual fator (pode ser mais de um) é 0 responsavel pela maior parte do problema Caso necessario, pode-se usar a técnica dos "porques” (descrita no item 5.2) para definir a causa fundamental do problema. Durante esse processo, deve-se também ouvir a opiniao das pessoas mais experientes para se definir as causas prioritarias. 90__5S-O Ambiente da Qualidade Ll A FOLHA DE PLANEJAMENTO A FOLHA DE PLANEJAMENTO é um formulério util para 0 Planejamento da ac&o de bloqueio - PASSO 4 do PDCA - e Padronizacao - PASSO 7 do PDCA © correto preenchimento desse formulario contribuiré para o habito do planejamento por meio de respostas ao 5W1H: What (O Qué fazer?); Who (Quem é o responsavel e Quem @ o beneficiado?); Where (Onde a aco deve ser feita?); Why (Porque a acao deve ser realizada?); When (Quando: periodo ou data- limite para a realizacao da aco?) e How (Como a acao deve ser realizada, isto é, quais as etapas e seqtiencia detalhadas para a sua efetivaco?) A figura 11.1 @ uma sugestao de formulario-padrao de planejamento e padronizacao. o15S - O Ambiente da Qualidade EMPRESA EXEMPLO PROGRAMA 5S TITULO DA TAREFA: |RESPONSAVEL E COLABORADORES: LOCAL DE EXECUCAO: IMATERIAIS NECESSARIOS, IDESCRICAO DAS ATIVIDADES: RESULTADOS ESPERADOS: [SE HOUVER PROBLEMAS COMUNICAR, TEMPO PREVISTO PARA EXECUCAO E PARA O TREINAMENTO: Figura 11.1 -Folha de Planejamento 92nbiente da Qualidade 12 O PENSAMENTO CRIATIVO DE OSBORN O homem evolui em autodisciplina na medida em que segue padrdes, melhora padrées e cria padrées. Esse crescimento nao segue exatamente essa ordem, pois é possivel seguir, melhorar e criar, simultaneamente, diferentes tipos de padrées e idéias. Um Programa como o 5S apresenta uma oportunidade para disseminar formas de pensamento criativo como © proposto por Osborn (Osborn, Alex F. O Poder Criador da Mente. Ibrasa, 1987). Basta incentivar o homem a pensar seguindo uma certa estratégia que leve a criatividade A sugesto é incentivar as pessoas para que estejam sempre inquietas com a situacao atual e perguntem sempre, com a intenc&o de promover a Melhoria Continua: Seria possivel ...? 1. Modificar? + oque acrescentar? + mais tempo, maior freqtiéncia? * mais forte, mais alto, mais longo, mais grosso? + duplicar, multiplicar, exagerar? 93,5S - 0 Ambiente da Qual 2. Minimizar? * que retirar? + menor, mais condensado? simplificar, dividir? * abaixar, encurtar, tornar mais leve? 3. Substituir? * outro processo, ingredientes, material? * outro lugar, outro modo ou forma? 4, Rearrumar? + redispor os componentes? + outra seqiiéncia, plano, padrao, leiaute? + outra pessoa? 5. Reverter? + transpor positivo e negativo? * experimentar o oposto, virar ao contrario ou de cabeca para baixo? inverter os papéis? 6. Combinar? * usos, propésitos, idéias e abordagem? 945S - O Ambiente da Qualidade 7. Dar outra utilizagao? + novas formas de usar? * outros usos, se for modificado? + 0 que é mais parecido? Se voce acha que este conjunto de perguntas nao é adequado ao seu pessoal, mude-o como achar melhor, mas saiba que essa técnica, juntamente com o brainstorming, tem estimulado a criatividade em todo o mundo desde 1953, quando o livro de Osborn foi lancado pela primeira vez 95