MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS -

AVANÇADO

Consultor: Luiz Carlos Donda

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 ÍNDICE
1. Arquitetura organizacional – modelo de negócios................................................. 03
2. Sustentabilidade – inovação .................................................................................. 08
3. Estratégia – princípios básicos – visão M. Porter .................................................. 12
4. Diferenciação – visão Kim-Mauborgne (a estratégia do oceano azul) e J. Barney
(RBV - Resource Based View) ................................................................................. 22
5. Alinhamento de processos com estratégia BSC – indicadores de desempenho ... 44
6. Processos e competitividade ................................................................................. 50
7. Metodologia: etapas de um processo ................................................................... 51
8. Desenho de cadeia de valor – referenciais – melhores práticas ........................... 62
9. Valor e priorização de processos .......................................................................... 70
10. Desenho orientado pela estratégia, mercado e produtos ................................... 75
11. Retorno do investimento – etapa I ...................................................................... 80
12. Levantamento do perfil de pessoas – ajuste de papéis ou cargos ...................... 87
13. Especificação da forma de gestão – equipes ....................................................... 91
14. Gestores de processos – identificação e seleção ................................................ 94
15. Ajustes organizacionais – avaliação e remuneração ........................................... 97
16. Barreiras e benefícios – gestão da mudança ..................................................... 104
17. Monitoração de processos ................................................................................ 118
18. Modelo de maturidade – auditoria de processos .............................................. 123
19. Escritório de processos ...................................................................................... 126
20. Bibliografia ......................................................................................................... 130

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 1. Arquitetura organizacional – modelo
de negócios
Arquitetura Organizacional se define como um conjunto de planos que estruturam um
modelo de negócio. Descreve toda a estrutura interna e procedimentos pela qual a equipe
irá colocar em prática os objetivos da organização.
Todo negócio que se inicia segue uma linha de procedimentos desde sua concepção até sua
operação final. São Eles:
 Identificação da Oportunidade do Negócio onde se avalia se a percepção da
oportunidade pode se tornar um negócio viável. Caso essa percepção seja incorreta
o negócio já nasce com grandes chances de não perdurar mais que 2 anos. Defina
muito claramente qual o Diferencial Competitivo do Negócio:
o Quem são nossos clientes?
o Quais as necessidades e desejos desses clientes hoje?
o Por que esses clientes fazem negócio conosco?
 Avaliação da Competências necessárias à correta exploração do negócio. Grande
parte dessas competências devem ser oriundas dos sócios, mas uma parte pode ser
adquirida do mercado com a contratação de colaboradores. Contratar todas as
competências do mercado pode tirar dos sócios o controle da gestão da
oportunidade percebida uma vez que essa percepção é dos sócios e não dos
colaboradores;
 Avaliação do potencial de mercado. Muitos empreendedores terão a percepção das
oportunidades de maneira semelhante, mas sempre observando particularidades
do mercado que não estejam sendo conduzidas ou que o estejam sendo feitas de
forma inadequada, na visão do empreendedor. Mas é importante nesta fase
começar a levantar dados mais concretos que a simples percepção da
oportunidade. Nem todas as oportunidades tem volume de mercado que
justifiquem o investimento em um negócio;
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  Estruturação do Negócio para operação. Tendo por base as definições do foco do
negócio e de seu público alvo já é possível pensar em como estruturar as ações que
darão forma ao negócio, bem como suas rotinas, normas e procedimentos;
 Avaliação de viabilidade financeira. Com todas as informações anteriores á possível
se avaliar os custos e investimentos totais, bem como se há ou não viabilidade
financeira no empreendimento;
 Domínio do Negócio. Consiste em definir todos os controles, metas e indicadores
pelos quais se irá continuamente avaliar o desempenho do negócio. Vale lembrar
que uma oportunidade viável que se transforme num negócio não se torna imutável
no tempo. Pessoas estão o tempo todo sendo influenciadas pelo seu meio e
comportamentos, atitudes e hábitos podem mudar, devendo a organização
perceber essas mudanças e se adaptar.
A arquitetura organizacional muitas vezes é expressa no formato de um organograma que
retrata basicamente as formas de autoridade envolvidas em cada processo. Esse momento
é necessário no formato inicial do negócio pois define papéis e responsabilidades, mas com
o tempo ele deve ser repensado para dar maior foco nos objetivos finalísticos do negócio.
Condições de mercado mudam constantemente e as organizações buscam ajustar sua
estrutura para dar mais celeridade aos seus processos. Veremos em seguida uma série de
modelos utilizados que geram resultados diferentes – e exigem conhecimento e postura
diferente de seus sócios e gestores.
Vale destacar como um alerta muitíssimo importante de que um negócio sempre cria uma
forma de realizar seus processos internos, se relacionar com seus clientes e alcançar seus
objetivos finalísticos. Tecnologia também é um fator significativo. Mudar essa estrutura não
é fácil e pode custar não apenas recursos financeiros mas também o próprio negócio. Para
que isso aconteça é necessário alguns cuidados:
 Avalie mais criteriosamente a necessidade de mudanças na estrutura
organizacional. O momento de mudar acontece quando não conseguimos mais, na
estrutura atual, atender as necessidades de nossos clientes e atingir nossos
objetivos finalísticos;
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 Prepare seus colaboradores para que compreendam sua oportunidade de negócio
tão bem quando percebido pela diretoria. Caso contrário estes terão foco diferente
e a mudança pode não ser aquela que se necessita;
 Valide cada passo junto a sua equipe de gestores para que evolua uma consciência
de compromisso com o negócio e resultados;
 Estabeleça um cronograma de transição;
 Avalie cada etapa com indicadores pré definidos, claros e objetivos.
Colocaremos à seguir alguns modelos organizacionais, cada qual com suas
especificidades, vantagens e desvantagens, sempre considerando o modelo do negócio
e, em especial, do mercado onde se está atuando. Existem muitos outros mas julgamos
não aplicáveis nesta fase.
 Modelo de Distribuição Funcional, onde cada competência é agregada
conforme sua área de especialidade e operação. Esse modelo tem grande apelo
por dotar os gestores – diretores e gerentes – de uma ferramenta confiável de
gestão onde as decisões são sempre tomadas por especialistas na função.
Contudo esse modelo apresenta uma grande deficiência: é centrado no controle
das funções. Os gestores acabam por terem seu tempo mais dedicado ao
controle que focado na geração de soluções e resultados.

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 Modelo de Divisão por Macro Processos ou Processos de Negócios :
ideal para definir de forma objetiva quais são as atividades principais do negócio da
organização, e quais são atividades de apoio, de modo a mobilizar
administrativamente todos os membros da organização pautando suas ações em
objetivos e metas bem específicos e de âmbito coletivo – não mais por funções.

 Modelo de Divisão por Produtos: ideal para organizações que tem seu
diferencial competitivo excessivamente vinculado ao seu produto. Isso confere
maior independência entre as unidades para o desenvolvimento de seu portfólio.

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 Modelo de Divisão por Perfis de Clientes: Ideal para que a organização possa
desenvolver modelos de gestão e atendimento a necessidades por grupos de
clientes, tratando cada um em sua especificidade. Isso confere maior objetividade
no trato com o cliente e no desenvolvimento de soluções específicas.

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 2. Sustentabilidade – inovação
Tudo está sempre em transformação. A mudança é parte do nossa vivência, como pessoas
e como organização.
Toda mudança gera incertezas e resistências. As pessoas sempre percebem as mudanças
como uma ameaça e não como uma oportunidade de realizarem coisas novas, de
melhorarem. Assim, esse sentimento de resistência próprio de nossa natureza de auto
preservação, pode comprometer o desenvolvimento e sustentabilidade de nossos
negócios.
Consideramos basicamente quatro tipos de inovações dentro do ambiente organizacional:

 Inovação nos Produtos:

[...] a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no
que concerne a suas características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos
significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares
incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais - Manual de Oslo
(2018).
Produtos nestes termos significam bens e serviços que em conjunto representam a
forma como uma organização busca satisfazer as necessidades e desejos de seus
clientes.
Inicialmente podemos considerar a inovação nos produtos apenas em suas
funcionalidades, agregando design, tecnologia, etc. Uma melhoria de qualidade
entendida como atingir as expectativas de um determinado negócio, seja este de bens ou
serviços, através da satisfação do público alvo. Abrange os seguintes pontos:
 Expectativas dos clientes
 Especificações técnicas
 Desempenho conforme prometido - confiabilidade

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 Inovação de Processos:
Pode se considerar inovação de processos a introdução de um novo método de
produção, softwares aplicados à linha de produção ou novos equipamentos que
visem a melhoria da qualidade, a redução de custos ou ainda o aumento da
produtividade, na produção de bens e serviços.
Como exemplos podemos citar:
o O uso da Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), desde que produza
uma aumento da eficiência
o O uso dos sistemas RFID (Radio-Frequency Identification -Identificação por
radiofrequência) nos processos de produção e distribuição
o O caso da DELL, que, em época de dificuldades, implantou a técnica do Jus-
in-time, onde todo seu método de armazenagem de componentes passou a
ser utilizado conforme a demanda ou pedidos dos clientes.

 Inovação de Marketing
Como definição essencial de Marketing podemos dizer que é a forma como uma
organização se comunica com seu público alvo, transmitindo conceitos e
informações sobre a solução que apresenta para atender suas necessidades e
expectativas, buscando melhorar o desempenho da organização.

“Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de

marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua
embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação
de preços” (MANUAL DE OSLO, 2018).
Há uma inovação em marketing quando a organização implementa um método que
ainda não foi usado, tornando-se parte das estratégias de marketing, podendo ser
aplicado para um produto já existente ou um produto novo.
As inovações em marketing poderão ocorrer:
 No design ou na embalagem;
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 Nas caraterísticas dos produtos, como sabor, textura, odor, etc;
 Nos canais de comunicação com seu público alvo;
 No modelo de distribuição direta ou indireta como Franquias
 No conceito de apresentação do produto customizando conforme o
ambiente e o tipo de relacionamento com o público alvo (exemplo venda em
residência, sob medida, clientes compondo módulos do produto que deseja
– como a montagem de um computador ou carro - etc);
 Na exploração de sentimentos e paixões como em clubes de futebol, ações
sociais, etc;

 Inovação Organizacional
“Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método
organizacional nas práticas de negócios da organização, na organização do
seu local de trabalho ou em suas relações externas” (MANUAL DE OSLO
2018).
 As inovações organizacionais têm por objetivo melhorar o desempenho
de uma organização através da redução de custos, gerando satisfação e
melhor produtividade no ambiente de trabalho.
São práticas que não foram utilizadas anteriormente pela organização,
que visam resultados estratégicos:
Implantação de novos métodos nas rotinas de trabalho;
 Estímulos ao compartilhamento do conhecimento;
 Implantar programas que encorajem a geração de ideias;
 Programas de desenvolvimento humano, que estimulem a permanência
da pessoa na organização.
Programas para descentralização das decisões de responsabilidade, de
maneira a valorizar as decisões individuais ou de equipe, valorizando a
geração de novas ideias.
 Flexibilização do horário de trabalho;
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 Novas formas de realização do trabalho fora do ambiente da
organização;
 Novas relações com entidades do governo ou iniciativa privada, como
projetos de pesquisa e apoio;
 Novo modelo ou sistema de relacionamento com fornecedores;
 Participação ativa de fornecedores em projetos de parcerias no
desenvolvimento de novos produtos ou na prestação de serviços.

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 .

3. Estratégia – princípios básicos –

visão M. Porter
Tratar o tema da Estratégia nas organizações sempre foi complicado devido a falta de
preparo conceitual e técnico de muitos gestores para lidar com o tema.
Ao lidarmos com os diferentes momentos de transformação pelos quais passam as
organizações, a nossa sociedade, torna-se difícil compreender as diferentes influências a
que nossos clientes são submetidos – como clientes e como pessoas – e na definição da
melhor forma de agir.
Para nos ajudar a lidar com esse mercado em constante mudança devemos envolvermos
diferentes atores que possam emprestar sua percepção própria e nos ajudar a compor um
ambiente mais completo. Assim, antes trabalhávamos mais com informações estatísticas e
lógicas e hoje introduzimos o fator humano nessa equação.
O esboço abaixo nos dá uma representação gráfica de como podemos olhar nossa
realidade no momento em que devemos definir uma estratégia de ação e decisões
necessitam serem tomadas.

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Nesse modelo se enfoca o papel das lideranças dentro da organização, e dentro da cadeia
de valor da organização, para que se possa compreender as diferentes transformações nas
pessoas e na sociedade na hora de compormos nossa estratégia organizacional e,
posteriormente, nossos processos e perfil colaboradores.
Porter nos apresenta uma ferramenta simples, didática, mais objetiva e lógica para que
possamos complementar nossa análise da melhor estratégia de ação. Cinco forças
competitivas se coadunam para que uma estratégia eficaz possa ser desenvolvida.
Essas cinco forças, determinam a intensidade da competição em um dado setor. "A meta
da estratégia competitiva para uma unidade de negócios em um setor é encontrar uma
posição no setor onde a organização possa se defender melhor dessas forças competitivas
ou influenciá-las a seu favor".

As cinco forças competitivas são:

 Ameaça de novos concorrentes - Entrantes
Trata da facilidade ou dificuldade que um novo concorrente pode sentir ao começar a fazer
negócios em um setor. Quanto mais difícil for a entrada, menor será a concorrência e maior
a probabilidade de lucros a longo prazo.
Porter identifica sete barreiras que dificultam a entrada de novos concorrentes no

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mercado:
 Economias de escala: Em alguns setores, as grandes organizações têm vantagem,
pois o custo unitário da fabricação de um produto ou administração de uma
operação diminui à medida que o volume absoluto de produção aumenta. Portanto,
um novo concorrente precisa pagar muito para operar em grande escala ou deve
aceitar uma desvantagem de custo significativa como pequena organização iniciante.
Porter observa que "as economias de escala em produção, pesquisa, marketing e
serviços provavelmente são barreiras à entrada no setor de computadores de
grande porte".
 Diferenciação de produto: As organizações estabelecidas têm um nome, uma
marca e desenvolveram uma relação de fidelidade junto a seus clientes. Um novo
negócio terá que investir muito para superar essa barreira.
 Exigências de capital: Quanto maiores são os recursos financeiros necessários para
se iniciar um negócio, maior é a barreira à entrada. Isso é particularmente
verdadeiro se o investimento inicial for arriscado ou irrecuperável, como um
investimento pesado em pesquisa e desenvolvimento ou em publicidade.
 Custos de troca:. Cria-se uma barreira à entrada se os clientes tiverem que incorrer
em um custo adicional para trocar de fornecedor.
 Acesso aos canais de distribuição. Dentro da cadeia produtiva de qualquer
empreendimento há uma adequação entre oferta e demanda de insumos. Um novo
entrante no mercado não necessariamente irá aumentar a oferta de insumos, pois o
mercado pode já estar delimitado para aquele produto, mas forçara uma
adequação de logística entre as organizações concorrentes. Para os fornecedores de
insumos, lidar com uma mudança nessa logística, pode ser custoso por alterar uma
relação que, em princípio, não lhe agregará resultado substancial e aumentar sua
taxa de risco incidente sobre a capacidade de ação de mercado desse novo
entrante.
 Desvantagens de custo independente da escala. Organizações estabelecidas
podem ter vantagens de custo por diversas razões, inclusive tecnologia patenteada,
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 know-how de produtos, acesso favorável à matéria-prima, localização favorável,
força de trabalho experiente e assim por diante.
 Política governamental: O governo pode limitar ou impedir o ingresso de novas
organizações em dados setores solicitando licenças, limitando o acesso a matérias-
primas como carvão ou a terras públicas e de diversas outras normas.
 Pressão de produtos substitutos
Está relacionada à facilidade com a qual o comprador pode substituir um tipo de produto
ou serviço por outro. Por exemplo, isolamentos com celulose, lã mineral e isopor
substituem o isolamento com fibra de vidro. Substitutos tornam-se particularmente uma
ameaça não apenas quando oferecem uma fonte alternativa para o comprador, mas
também quando proporcionam uma melhoria significativa na relação preço/desempenho.
Por exemplo, os sistemas de alarme eletrônico tiveram um impacto adverso sobre o
negócio de organizações de segurança, pois ofereceram proteção equivalente por um
preço substancialmente inferior.

 Poder de barganha dos compradores

Nem todos os compradores são iguais. Os compradores têm muito mais poder de barganha
quando fazem o seguinte:
 Compram em grandes volumes;
 Buscam significativa economia em suas aquisições face a seu custo de aquisição em
relação aos seus custos totais;
 Compram produtos padronizados ou commodities. Se isso ocorrer haverá muitos
fornecedores disponíveis no mercado;
 Enfrentam custos de troca. Trocar de uma marca para outra, dependendo do tipo de
produto, pode significar alto custo de adaptação e ajustes internos na organização;
 Obtêm baixos lucros. Quanto menor for a margem de lucros dos compradores, maior
será a probabilidade de eles buscarem preços mais baixos;
 Fabricam internamente o produto para terem autonomia na produção face a uma
realidade pouco confiável de fornecedores;

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 Têm todas as informações. Confiabilidade das informações sobre produtos já utilizados
pelos consumidores tender a dar vantagem competitiva no momento de uma decisão
de substituição do produto.
 Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores têm um poder de barganha semelhante ao dos compradores. A força de
competição e pressão por decisão por parte dos fornecedores pode ser avaliada quando:
 São dominados por algumas organizações e estão mais concentrados do que o setor
para os quais vendem, portanto é pouco provável que os compradores se agrupem
para exigir melhor preço, qualidade ou prazos;
 Não têm que lutar contra outros produtos substitutos vendidos ao setor;
 O fornecedor não depende do comprador para efetuar uma parte substancial das
vendas;
 Os produtos do fornecedor são importantes para o negócio do comprador;
 Os produtos do fornecedor são únicos, de alguma forma, ou seria caro ou
problemático para o comprador encontrar um produto substituto;
 Um grupo de fornecedores poderia se tornar um concorrente para o comprador
usando os recursos/produto que vende atualmente ao comprador para produzir o
item que o comprador fabrica atualmente.
 Rivalidade entre os concorrentes
O nível de competição em um setor é moldado pela rivalidade existente entre os
competidores. A competição é mais intensa em um setor onde predominem as seguintes
condições:
 O número de organizações competindo é grande ou o porte e/ou recursos dos que
competem são relativamente iguais;
 O crescimento do setor é lento;
 As organizações têm altos custos fixos;
 Altos custos de armazenagem;
 Há restrições de tempo para venda do produto;

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  O produto ou serviço é visto como uma commodity, para a qual o comprador tem
diversas opções, e o custo de troca de marca ou fornecedor para o comprador é
baixo;
 A capacidade deve ser acrescentada em grande incrementos. Em alguns setores,
como o de produção de cloro e cloreto de amônio, as organizações não podem -
pelo menos não com eficácia em termos de custos – acrescentar capacidade de
produção em pequenos incrementos. Resultado: provavelmente o setor sofrerá
drásticas variações entre períodos de excesso de capacidade, quando as
organizações têm a habilidade de fabricar mais do que o mercado poderia absorver,
e subcapacidade, quando a demanda é maior do que a capacidade de produção da
organização. A subcapacidade leva a decisões de expandir a capacidade. O acréscimo
de capacidade se dá necessariamente em grandes incrementos, gerando excesso de
capacidade o que, por sua vez, leva a reduções de preço e à maior concorrência;
 Os concorrentes têm estratégias, origens, personalidades, etc., diferentes;
 Há muito em jogo. Por exemplo, a concorrência entre os operadores de telefonia de
longa distância;
 As barreiras à saída são altas;
 Equipamentos caros e especializados dos quais seria difícil se desfazer;
 Um acordo trabalhista cujo rompimento implicaria altos custos;
 Laços emocionais dos gerentes e proprietários com o negócio;
 Restrições a demissões e fechamentos de fábricas que são comuns em países
estrangeiros.
"Estratégia competitiva é sinônimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para
criar uma posição defensável em um setor, a fim de lidar com as cinco forças
competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento." Porter
Embora admita que as organizações encontraram muitas formas diferentes de concretizar
isso, Porter insiste na existência de apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente
coerentes para ter um desempenho superior ao das outras organizações. Essas estratégias
genéricas são:
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  Liderança geral de custos;
 Diferenciação como uma alternativa à liderança de custos;
 Enfoque: Busca agir com foco em acertar muito bem um único alvo.

Cadeia de Valor
"Não podemos entender a vantagem competitiva sem analisar a organização como
um todo" - Porter.
As verdadeiras vantagens das estratégias de custo e diferenciação devem ser encontradas
na cadeia de atividades para oferecer valor aos seus clientes.
Atuar dentro da Cadeia de Valor é importante para se conduzir uma análise detalhada,
criteriosa e responsável da estratégia vigente e das possíveis.
Porter identifica cinco atividades primárias e quatro atividades secundárias que constituem
a cadeia de valor de toda organização. As cinco atividades primárias são expressas na figura
abaixo:

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Atividades Primárias:
 Logística de entrada: Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e
distribuição de insumos, como manuseio de material, armazenagem, controle de
estoques, programação de veículos e devoluções;
 Operações: Atividades associadas à transformação de insumos no produto final,
como usinagem, embalagem, montagem, manutenção de equipamento, teste,
impressão e operações da instalação;
 Logística externa: Atividades associadas à coleta, armazenagem e distribuição física
do produto aos compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio
de material, operação de entrega, processamento de pedidos e programação;
 Marketing e vendas: Atividades associadas ao fornecimento de uma forma pela qual
os compradores possam adquirir o produto e induzi-los a fazê-lo, como publicidade,
promoção, venda, cotação, seleção de canal, relacionamento no canal e definição
de preços;
 Serviços: Atividades associadas à oferta de serviços com o intuito de ampliar ou
manter o valor do produto, como instalação, reparo, treinamento, fornecimento de
peças e ajustes ao produto.
Atividades Secundárias:

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  Aquisição: Atividades relacionadas à compra de matéria-prima, suprimentos e
outros itens consumíveis, além de máquinas, equipamentos de laboratório,
equipamentos de escritório e instalações físicas;
 Desenvolvimento da tecnologia: Atividades relacionadas à melhoria do produto
e/ou processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de produtos,
pesquisas de meio, concepção do processo, concepção dos procedimentos de
serviço e assim por diante. 3. Gestão de recursos humanos. Atividades relacionadas
ao recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de
pessoal;
 Infra-estrutura da Organização: Atividades como gerência geral, planejamento,
finanças, contabilidade, questões governamentais, gestão da qualidade e assim por
diante.
Cada categoria genérica pode e deve ser dividida em atividades separadas, específicas a
uma determinada Organização. Por exemplo, a principal atividade de marketing e vendas
poderia ser desmembrada em gerência de marketing, publicidade, administração da força
de vendas, operações da força de vendas, preparação da literatura técnica e promoção.
As fontes de vantagem competitiva em qualquer organização estão em sua cadeia de valor.
Como criar valores inovadores e identificar novos mercados:
Analisar grupos de organizações e negócios que atuam no mesmo nicho, mesmo com
negócios diferentes, mas que podem ser complementares face objetivarem o mesmo
público alvo;
Analisar Organizações que oferecem produtos alternativos, com formas e funções
diferentes, que acabam atendendo o público original. Isso permite repensar valores que os
concorrentes diretos não oferecem;
Pesquisar a cadeia de compradores, o que é particularmente interessante quando existem
intermediários de vendas. Em vez de focar em apenas um público, é possível descobrir novas
oportunidades e interessados;

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Fazer uma análise dos serviços complementares, como o delivery de pizza ou mudar a
concepção de um produto com valores em que determinado público acredita, como a
sustentabilidade;
Analisar o contexto temporal e antecipar as necessidades dos compradores;
Considerar os estímulos funcionais e emocionais que o serviço ou produto proporciona
e reinventá-los de acordo com o que é relevante para o público. Uma cafeteria em um bairro
residencial é um convite para uma refeição lenta e afetiva, mas esse modelo não funcionaria
em um centro comercial que é acelerado e exige, acima de tudo, agilidade.

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 4. Diferenciação – visão Kim-
Mauborgne (a estratégia do oceano
azul) e J. Barney (RBV - Resource Based
View)
Diferenciar um produto ou serviço oferecido é criar algo que seja considerado único, no
âmbito de toda a organização e em seu mercado.
 Os métodos para obter a diferenciação são vários: projeto ou imagem da marca,
tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda ou rede de fornecedores, dentre
outros.
É uma estratégia viável para se obter retornos acima da média em um setor, pois ela
cria uma posição de defesa para evitar as cinco forças competitivas, mas de forma
diferença que na liderança de custos;
Pode proporcionar isolamento contra os concorrentes devido à lealdade dos
consumidores com relação à marca, como também à menor sensibilidade a preço;
 Permite margens maiores, com as quais se pode lidar com o poder dos fornecedores,
e também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de alternativas
comparáveis;
 Pode tornar impossível a obtenção de uma grande parcela do mercado, pois em geral
requer um sentimento de exclusividade, que é incompatível com uma grande parcela
do mercado.
Riscos:
 O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a organização
diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a
lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim, algumas das características,
22
 serviços ou imagem da organização diferenciada em troca de grandes economias de
custos;
A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto
pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados;
A imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando o setor
amadurece.
Dentro dessa estratégia de diferenciação, a qual as organização estão se empenhando de
forma bem agressiva e esperançosa, tem surgido diversos pensadores buscando dar um
balizamento de conceitos e propor metodologia práticas e simples para essa discussão
dentro das organizações.

Estratégia do Oceano Azul

A Estratégia do Oceano Azul é um livro que ensina como investir em mercados inexplorados.
Publicado em 2005 e escrito por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, representantes do The
Blue Ocean Strategy Institute, localizado na INSEAD, uma das maiores escolas de business da
Europa, o livro sugere matrizes que podem ser aplicadas em modelos de negócio e analisa
casos de grande sucesso em todo mundo, como o do Cirque Du Soleil, que recriou o conceito
de circo e Starbucks, com sua incomparável capacidade de fidelizar clientes.
Um ditado popular diz que mar calmo nunca fez bom marinheiro, mas, quando falamos de
mercados saturados e competição danosa para as finanças do negócio, buscar uma
navegação suave é o melhor caminho para o sucesso.
Esta é a promessa da estratégia do Oceano Azul: orientar gestores para que encontrem
novos mercados, livres de concorrentes diretos, e saber como explorá-los com alta
performance.
Oito pontos fundamentam e sugerem ferramentas de gestão buscando sair de ambientes
turbulentos e buscar novas oportunidades em mercados ainda pouco explorados. Esse novo
mercado pode ser um posicionamento de marca, novos diferenciais, novos segmentos onde
a concorrência ainda não é forte ou deficitária.

 Utilização de dados para embasamento da estratégia

23
  União das estratégias de diferenciação e baixo custo
 Ampliação das fronteiras do mercado
 Fidelidade às etapas de desenvolvimento da estratégia
 Maximização de oportunidades e minimização de riscos
 Transformação simultânea de execução e estratégia
 Concretização de resultados ganha-ganha
Ferramentas didáticas da metodologia:
Estratégia do Oceano Vermelho e Oceano Azul
Oceanos Vermelhos são todos os setores existentes hoje – o espaço de mercado conhecido,
onde os limites do setor são definidos e as organizações tentam superar suas rivais para uma
parcela maior do mercado existente. A concorrência desenfreada deixa o oceano vermelho
como sangue. Daí o termo oceanos 'vermelhos'.
Os Oceanos Azuis denotam todos os setores não existentes hoje – o espaço de mercado
desconhecido, inexplorado e livre de concorrência. Como um oceano 'azul', ele é vasto,
profundo e poderoso – em termos de oportunidade e de crescimento rentável.
OCEANO VERMELHO OCEANO AZUL
Concorra no Espaço de Mercado Existente Crie espaços de Mercado Inexistentes
Vença a Concorrência Torne a concorrência irrelevante
Explore a demanda existente Crie e capture novas demandas
Faça trade off (troca) entre valor e custo Rompa o trade off (troca) entre valor e
custo
Alinhe o sistema inteiro das atividades da Alinhe o sistema inteiro das atividades da
organização com sua escolha estratégica de organização em busca de diferenciação e
diferenciação ou baixo custo baixo custo

Inovação de Valor
Inovação de valor é a busca simultânea de diferenciação e baixo custo, criando um salto de

24
valor para os compradores e para a organização. Esse é o principal ponto na criação de
novos mercado. Valor para os compradores vem da utilidade da oferta menos seu preço.
Para a organização vem do preço da oferta menos seu custo. Inovação de Valor é alcançada
quando todo o sistema de utilidade de preço e custo está alinhado.
A redução de custos é feita eliminando e reduzindo os fatores decorrentes da concorrência de um
setor.
A redução de custos é feita eliminando e reduzindo os fatores decorrentes da
concorrência de um setor.

O valor do comprador é aumentado pela elevação e criação de elementos que o

setor nunca ofereceu.

Para romper com essa situação utilize as seguintes perguntas:

 Quais fatores que o setor toma como certo devem ser eliminados?
 Quais fatores devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões do setor?
 Quais fatores devem ser elevados bem acima dos padrões do setor?
 Quais fatores a serem criados que o setor nunca ofereceu?

25
Matriz de avaliação de valor
Ferramenta de diagnóstico e estrutura a ação em um quadro simples o cenário estratégico
atual e as perspectivas futuras de uma organização.

O eixo horizontal na tela de estratégia captura a gama de fatores que uma indústria
concorre e investe, enquanto o eixo vertical captura o nível de oferta que os compradores
recebem em todos esses fatores chave concorrentes. Uma curva de valor estratégico é a
representação gráfica do desempenho relativo de uma organização em todos os fatores de
concorrência do setor. A tela estratégica permite a organização veja em uma única imagem
todos os fatores em que uma indústria concorre e investe, o que os compradores recebem
e quais são os perfis estratégicos dos principais participantes. Ele mostra o quanto as
estratégias dos atores podem conduzir a organização ao oceano vermelho.
A matriz de avaliação de valor serve a dois propósitos:
 Captura o estado atual do jogo no espaço do mercado conhecido, que permite aos
usuários ver claramente os fatores que uma indústria concorre e investe, o que os
compradores recebem e quais são os perfis estratégicos dos principais atores.
 Impulsiona os usuário para a ação, reorientado seu foco de concorrentes para

26
 alternativas e de cliente para não clientes da indústria.
Modelo das quatro ações
O modelo das quatro ações é usado para pegar elementos de valor do comprador e
transformá-los em uma nova curva de valor ou perfil estratégico. Para realizar o trade-off
entre diferenciação e baixo custo na criação de uma nova curva de valor, o modelo
apresenta quatro questões-chave, mostrados no diagrama, para desafiar a lógica
estratégica de um setor.
Matriz da ferramenta busca levar as organizações a focar simultaneamente a eliminação e a
redução, bem como a sensibilização e a criação, enquanto libera um novo Oceano Azul.

Aumente
Quais Fatores devem ser
elevados bem acima dos padrões
do setor?

Elimine Criar

Quais fatores com os quais o Nova Curva de Valor Quais fatores devem ser criados e
setor há tempos concorre que o setor nunca ofereceu?
devem ser eliminados?

Reduza

Quais fatores devem ser

reduzidos bem abaixo dos
padrões do setor?

Essa ferramenta encoraja as organizações a agir em todas as quatro ações para criar uma
nova curva de valor (ou perfil estratégico), essencial para liberar um novo Oceano Azul. A
matriz traz quatro benefícios imediatos às organizações:
 Encoraja-as a buscar simultaneamente diferenciação e baixo custo para romper o
trade-off entre valor e custo.

27
  Imediatamente acusa organizações que se concentram apenas na sensibilização e na
criação, o que eleva a estrutura de custos e muitas vezes sobrecarrega a engenharia
de produtos e serviços – uma situação comum em muitas organizações.
 É facilmente compreendida pelos gestores de qualquer nível, criando um alto grau de
engajamento em sua aplicação.
 Como completar a matriz é um desafio, ela faz as organizações examinarem
minuciosamente cada fator de concorrência no setor, ajudando-as a descobrir a
variedade de pressupostos implícitos que elas inconscientemente fazem em relação
à concorrência.

Modelo das Seis Fronteiras

Para vencer no futuro, as organizações precisam parar de tentar vencer a concorrência. O
modelo das seis fronteiras permite que gerentes abordem o risco de pesquisa contra o qual
muitas organizações lutam. Ele permite identificar com sucesso, dentre uma enorme gama
de possibilidades existentes, Oceanos Azuis comercialmente atraentes, por meio da
reconstrução dos limites do mercado.

Concorrência Frente a Frente Criação de Oceanos Azuis

Setor Foca os rivais dentro do setor Procura por setores alternativos
Grupo Foca a posição competitiva dentro Procura grupos estratégicos
Estratégico de um grupo estratégico dentro do setor
Grupo Concentra-se em servir melhor o Redefine o grupo comprador do
Comprador grupo comprador setor
Escopo do Concentra-se em maximizar o valor Procura ofertas de produtos e
Produto ou das ofertas de produtos e serviços serviços complementares
Oferta de dentro dos limites do setor
Serviços
Orientação Concentra-se em melhorar o Repensa a orientação funcional-
Funcional - desempenho de preço dentro da emocional do setor

28
Emocional orientação funcional-emocional do
setor
Tempo Procura se adaptar às tendências Participa na formação de
externas quando elas ocorrem tendências externas ao longo do
tempo

Matriz Pioneiro – Migrantes – Colono PMS

Um exercício útil para a equipe de gestão corporativa em busca de crescimento rentável é
elaborar os portfólios atuais e planejados da Organização.

Colonos são definidos como nossa organização, Migrantes são ofertas de negócios
melhores que os ofertados pela maioria do mercado, e Pioneiros são negócios que
oferecem valor sem precedentes.

29
Três níveis de não clientes
Embora o universo de não clientes tipicamente ofereça oportunidades de Oceano Azul,
poucas organizações têm a percepção aguçada de quem são os não clientes e como
desbloqueá-los. Para converter esta enorme demanda latente em demanda real sob a forma
de novos clientes, as organizações precisam aprofundar a sua compreensão do universo de
não clientes.

O primeiro nível de não clientes é o mais próximo do mercado atual. São compradores que
minimamente compra uma oferta da indústria por necessidade, mas são mentalmente não
clientes.
O segundo nível de não clientes envolve as pessoas que se recusam a usar a oferta de uma
indústria. São os compradores que viram a oferta atual como uma opção para satisfazer suas
necessidades, mas decidiram não usá-la.
O terceiro nível de não clientes está mais distante do mercado. Eles são não clientes que
nunca consideraram a oferta do mercado como uma opção.
Concentrando-se nas características em comum entre esses não clientes e os clientes
existentes, as organizações podem entender como trazê-los para o seu novo mercado.

30
A sequência da Estratégia do Oceano Azul
Toda organização necessita construir sua própria Estratégia do Oceano Azul na seguinte
sequência:
 Utilidade para o comprador
 Preço
 Custo
 Adoção.
Isso lhes permite construir um modelo de negócios viável e garante que a organização lucre
com os Oceanos Azuis que estão senso criados. A compreensão da sequência estratégica
correta e sabendo avaliar as ideias dos Oceanos Azuis, em comparação com os critérios-
chave nessa sequência, as organizações podem reduzir bastante os riscos do modelo de
negócio e garantir que tanto a organização quanto seus clientes ganhem, pois se cria um
novo terreno de negócios.

 O ponto de partida está na utilidade para o comprador. Existe uma razão

convincente para a massa de pessoas comprar seu produto?
 Sua oferta é precificada para atrair a massa de compradores para que eles tenham
31
 uma capacidade convincente de pagar pela oferta?
Essas duas primeiras etapas abordam o lado das receitas de um modelo de negócios da
organização. Elas garantem que você dê um salto no valor líquido do comprador. Para
assegurar os lucros, você precisa avaliar um terceiro elemento: o custo. O lado do custo de
um modelo de negócios da organização garante um salto no valor para si mesmo sob a
forma de lucro—ou seja, o preço da oferta menos o custo de produção. A questão
fundamental aqui é: Você consegue produzir sua oferta com o custo-alvo e ainda ter uma
margem de lucro saudável? Você não deve deixar os custos guiarem os preços. E nem
rebaixar a utilidade, pois os altos custos impedem sua capacidade de lucrar com o preço
estratégico. Quando o custo-alvo não é atingido, você também deve renunciar a ideia, pois o
Oceano Azul não será rentável; ou então você deve inovar seu modelo de negócios para
atingir o custo-alvo.
A última etapa na sequência é enfrentar as barreiras de adoção. Quais são as barreiras de
adoção que atrapalham sua ideia? Você antecipou esses problemas? A formulação da
Estratégia do Oceano Azul só se completará quando você puder lidar com as barreiras de
adoção no início e, assim, garantir a realização bem-sucedida da sua ideia.

Mapa de utilidade para o comprador

O mapa de utilidade para o comprador faz os gerentes pensarem a partir da perspectiva da
demanda. Ele delineia todas as alavancas que as organizações podem puxar para fornecer
uma utilidade excepcional aos compradores, bem como as várias experiências que os
compradores podem ter com um produto ou serviço. Essa mentalidade auxilia os gerentes a
identificarem uma completa gama de espaços de utilidade que um produto ou serviço pode
potencialmente preencher. Ele possui duas dimensões: O ciclo da experiência de compra
(BEC, em inglês) e as alavancas de Utilidade.

32
Ao localizarem uma nova oferta em um dos espaços do mapa de utilidade para o comprador,
os gerentes podem ver claramente como e se a nova ideia cria uma proposta diferente de
utilidade a partir das ofertas existentes, mas também remove os maiores obstáculos à
utilidade que ficam no caminho da conversão de não clientes em clientes. Concentrar-se em
entregar mais da mesma fase da experiência do comprador pode ser razoável nos setores
emergentes, onde há muito espaço para melhorar a proposta de utilidade de uma
organização, porém, em muitos setores existentes, essa abordagem dificilmente produz um
mercado propício para a Estratégia do Oceano Azul.

Corredor de Preço da Massa

O Corredor de Preços do Público-Alvo é uma ferramenta que os gerentes podem usar para
determinar o preço correto para liberar a grande massa de compradores-alvo. Ao definir um
preço estratégico para um produto ou serviço, os gerentes devem avaliar os trade-offs que
os compradores consideram ao tomar uma decisão de compra, bem como o nível de
proteção jurídica e logística que impedirá outras organizações de imitarem sua oferta.

33
Para definir o preço estratégico, primeiro identifique o corredor de preço da massa-alvo, ou
seja, a faixa de preço que atrai a massa de compradores-alvo. A chave para determinar o
preço estratégico é os gerentes compreenderem as sensibilidades do preço de compradores
que compararão a nova oferta com um rol de produtos e serviços com aparências muito
diferentes oferecidos fora do grupo de concorrentes tradicionais. Os gerentes devem
considerar duas categorias de produtos/serviços que estão além dos limites do setor para
identificar o corredor de preço da massa:
 Produtos e serviços que assumem diferentes formas, mas executam a mesma função
 Produtos e serviços que têm diferentes formas e funções, mas possuem o mesmo
objetivo.
Em seguida, determine o valor do preço estratégico dentro do corredor, sem incitar a
concorrência a imitá-lo. A organização deve considerar dois conjuntos de fatores:
 O nível de proteção jurídica e logística que a nova oferta tem para impedir a
imitação;
 Nível que a organização possui de capacidade exclusiva de ativos ou núcleo que
também possa impedir a imitação.
Quanto maior o nível de proteção contra a imitação, maior o preço estratégico poderá estar
dentro de uma faixa de preço que ainda atraia a massa de compradores-alvo.

34
Quatro obstáculos à execução da estratégia
Uma vez que a organização tiver desenvolvido uma Estratégia do Oceano Azul com um
modelo de negócio rentável, o próximo desafio será a execução da estratégia. O desafio da
execução existe, naturalmente, para qualquer estratégia. Organizações, assim como
indivíduos, muitas vezes têm dificuldades para traduzir o pensamento em ação, seja em
Oceanos Vermelhos ou Azuis. Porém, comparada com a estratégia do oceano vermelho, isso
pode ser bastante difícil para a Estratégia do Oceano Azul, pois representa um rompimento
significativo do status quo.
As organizações podem enfrentar 4 tipos de obstáculos na execução da estratégia.
 A Barreira Cognitiva: sensibilizar os colaboradores para a necessidade de uma
mudança estratégica. Oceanos Vermelhos podem não ser caminhos para um futuro
crescimento rentável, mas, historicamente, podem ter funcionado à organização;
então, por que trocar de time?
 A Barreira da Limitação de Recursos: presume-se que, quanto maior a mudança na
estratégia, mais recursos sejam necessários para sua execução.
 A Barreira Motivacional: como motivar os principais envolvidos para agirem com
rapidez e persistência, de forma a romper com o status quo?
 A Barreira Política: de acordo com um gerente: "Na nossa organização, você é
abatido antes de se levantar."

35
Liderança no Ponto de Desequilíbrio
A teoria convencional da mudança organizacional baseia-se em transformar a massa. Por
isso, os esforços na mudança se concentram em mover a massa, exigindo muitos recursos e
longos prazos. A liderança no ponto de desequilíbrio toma um curso inverso. Para alterar a
massa, ela se concentra em transformar os extremos: pessoas, atos e atividades que
exercem uma influência desproporcional sobre o desempenho. Ao transformar os
extremos, os líderes do ponto de desequilíbrio são capazes de mudar o núcleo rapidamente
e com baixos custos para executar sua nova estratégia.

Ao contrário da sabedoria convencional, montar um enorme desafio não é apresentar uma

resposta igualmente enorme, na qual os ganhos de desempenho são alcançados pelos
investimentos proporcionais em tempo e recursos. Pelo contrário, é conservar recursos e
cortar tempo concentrando-se na identificação e, em seguida, no aproveitamento dos
fatores de influência desproporcional em uma organização.
Ao focar única e exclusivamente pontos de influência desproporcional, a liderança no ponto
de desequilíbrio ajuda os gerentes a derrubar rapidamente os quatro obstáculos à execução
da estratégia a um baixo custo, respondendo às seguintes perguntas:
36
  Quais fatores ou ações exercem influência desproporcionalmente positiva para
romper com o status quo?
 Para aproveitar o máximo de cada recurso?
 Para motivar os principais envolvidos a avançar agressivamente com as mudanças?
 E para derrubar barreiras políticas que muitas vezes atrapalham até mesmo as
melhores estratégias?

Processo Justo
Processo justo é um conceito que constrói a execução na estratégia criando a compra
antecipada pelas pessoas. Quando o processo justo é exercitado na fase de formulação da
estratégia, as pessoas confiam na existência de um nível de igualdade, inspirando uma
cooperação voluntária durante a fase de execução.
Há três elementos que se reforçam mutuamente e definem o processo justo:
 Envolvimento
 Explicação
 Clareza de expectativas.
Todos os níveis de colaboradores devem ser envolvidos uma vez que cada um possui uma
parte do conhecimento e ação que serão necessários.

37
Deve-se observar que qualquer subconjunto dos três é insuficiente. Os três
critérios coletivamente resultam no julgamento de um processo justo.

RBV - Resource Based View

Uma questão fundamental quando falamos de gestão estratégica está em definir como as
organizações alcançam e sustentam sua vantagem competitiva.
Alguns buscam equacionar esse problema focando no crescimento e no lucro como
principais objetivos da organização na manutenção dessa vantagem competitiva. A
dificuldades está em manter esses resultados no longo prazo.
Para obter vantagem competitiva sustentável e atingir alto desempenho as organizações
precisam empreender diferentes estratégias de lucratividade e crescimento tomando
decisões estratégicas que envolvam a combinação adequada de recursos, estruturas e
competências, que façam com que elas desenvolvam produtos e serviços para atender às
necessidades de seus clientes.
A abordagem baseada em recursos sustenta que a chave para a formulação da estratégia
está em compreender as relações sustentáveis no longo prazo entre:
 Recursos
 Capacidades
 Vantagem competitiva
 Lucratividade
Os recursos da organização incluem todos os ativos, capacidades, processos
organizacionais, atributos da organização, informações, conhecimento, dentre outros, que
são controlados por ela e as permitem implantar estratégias que melhorem sua eficiência.
Adicionalmente, a abordagem baseada em recursos vê as organizações como coleções
muito diferentes de ativos tangíveis ((máquinas, instalações) e intangíveis (conhecimento
organizacional e relações externas) e capacidades, onde duas companhias não são iguais
porque não tem ao longo do tempo o mesmo conjunto de experiências, não adquirem os
mesmos ativos ou habilidades e não constroem a mesma cultura organizacional.
38
Partindo do pressuposto que as organizações são heterogêneas:
 Estão inseridas em ambientes competitivos e em constante mudança
 As estratégias organizacionais são distintas
 O avanço tecnológico é uma realidade cada vez mais presente
Existe a necessidade do desenho de estruturas capazes de sustentar essas estratégias, os
tomadores de decisões precisam investir em recursos estratégicos e desenvolver
capacidades que possibilitem às organizações competirem no mercado em condições de
alcançar a vantagem competitiva e a performance superior.
Importante ressaltar que nem todos os recursos da organização são capazes de gerar uma
Vantagem Competitiva.
Um primeiro movimento seria identificar a especificidade de cada recurso dentro da
organização para melhor focar o tipo de Vantagem Competitiva será capaz de gerar.
 Condições históricas únicas: Organizações são entidades intrinsecamente históricas
e sociais, de modo que sua habilidade em adquirir e explorar alguns recursos
depende do seu local no tempo e espaço. Assim, se uma organização obtém
recursos valiosos e raros devido a suas condições históricas particulares, será capaz
de implantar estratégias de criação de valor que não podem ser duplicadas por
outras organizações;
 Ambiguidade causal: Ocorre quando a ligação entre os recursos controlados pela
organização e a Vantagem Competitiva por eles gerada não é compreendida ou
então é entendida de modo muito vago;
 Complexidade social: Recursos de uma organização podem ser fenômenos sociais
bastante complexos, o que limita a habilidade da mesma em gerenciá-los e
influenciá-los sistematicamente. Se a Vantagem Competitiva for baseada em tais
recursos, a capacidade de outras organizações em imitar esses recursos pode ser
significantemente reduzida;
 Ativos especializados específicos à organização: implicam em maiores custos de
transação, bem como em perda do valor do recurso caso seja utilizado por usuário
ou para fim distinto;
39
  Mecanismos legais e tecnológicos para proteção da propriedade dos recursos: Tais
como patentes, marcas e demais barreiras de entrada e mobilidade;
 Deseconomias de compressão de tempo: Relaciona-se à lei dos retornos
decrescentes, tratando da relação entre um input mantido constante e o tempo.
Por exemplo, programas em pesquisa e desenvolvimento tendem a ser menos
produtivos quando intensivos, pois se faz um menor incremento ao estoque de
know-how do que quando possui maior duração.
Ainda em relação aos recursos da organização podemos classifica-los em relação à sua
capacidade de geração de Vantagem Competitiva - modelo VRIO:
Recurso Recurso Recurso Recurso explorado Implicações
valioso? Raro? difícil de pela organização? Competitivas
Imitar?
Não Não Desvantagem
Competitiva
Organização

Sim Não Paridade

Competitiva
Sim Sim Não Vantagem
Competitiva
Temporária
Sim Sim Sim Sim Vantagem
Competitiva
Sustentável

Diversificação Corporativa
A estratégia de diversificação corporativa está associada a uma organização que opera em
múltiplos setores ou mercados simultaneamente.
Essa diversificação pode ser focada no produto (múltiplos setores) e/ou no mercado
geográfico (diferentes regiões). Se todos os negócios que opera compartilham um número
40
significativo de insumos, tecnologia de produção, canais de distribuição, clientes
semelhantes, entre outros, essa estratégia de diversificação corporativa é chamada de
relacionada.
A diversificação pode ocorrer porque alguns dos recursos estão sendo subexplorados e, a
fim de tirar proveito desses recursos, se buswcamr novas aplicações em novos mercados
ou novos negócios. Para que uma diversificação corporativa seja economicamente valiosa,
deve existir alguma economia de escala valiosa entre os múltiplos negócios.
Há economias de escopo em uma organização quando o valor dos bens e serviços que ela
vende aumenta com a função do número de negócios que ela opera.
Existem várias economias de escopo que podem ser obtidas quando as organizações
adotam estratégias de diversificação:
TIPOS FONTE CARACTERÍSTICAS
Atividades comuns para os diferentes tipos de
negócios podem reduzir os custos de atividades de
insumos, atividades de produção, armazenagem e
distribuição, vendas e marketing, atendimento e
suporte técnico dos revendedores. Atividades
compartilhadas podem aumentar a receita dos
Atividades negócios diversificados de duas maneiras:
compartilhadas (1) Desenvolvimento de produtos e vendas podem
permitir que dois ou mais negócios ofereçam
Operacionais pacotes de produtos, que podem ter maior
valor que cada produto separadamente;
(2) Explorando a forte reputação positiva de alguns
negócios de uma organização em outros de seus
negócios
Ao contrário das atividades compartilhadas, esse
vínculo baseia-se em diferentes negócios de uma
Competências organização diversificada, compartilhando recursos
essenciais menos tangíveis, tais como conhecimento gerencial
e técnico, experiência e sabedoria a respeito dos
produtos, processos ou mercado.
Alocação de Deve-se à pequena correlação entre os fluxos de
capital interno, caixa associados aos diferentes negócios. Se um
Financeiras redução de negócio tem um ano ruim e o outro negócio tem um
risco e ano melhor, uma organização que opera em ambos
obtenção simultaneamente pode ter níveis moderados de
41
 de vantagens desempenho. Uma organização diversificada pode
fiscais usar perdas em alguns de seus negócios para
compensar os lucros em outros, reduzindo assim
sua obrigação fiscal como um todo
Ocorre quando as organizações competem
simultaneamente em múltiplos mercados. O
resultado é facilitar a complacência mútua ou o
conluio tácito. Por exemplo: se organizações
diversificadas operam e competem nos mesmos
Competição
negócios, a perda potencial que cada uma dessas
em
Organizações pode experimentar em alguns de seus
múltiplos
negócios deve ser comparada com o ganho
pontos
potencial que cada uma poderá obter se explorar
vantagens competitivas em outros negócios. Se o
Anticompetitivas valor presente dos ganhos não exceder o valor
presente das perdas com retaliação, ambas as
organizações evitarão a atividade competitiva
Ocorre quando uma organização que controla
(monopólio) um negócio usa parte desses lucros
para subsidiar operações em outros de seus
Exploração do
negócios. Essas práticas podem assumir diversas
poder de
formas, incluindo a precificação predatória para
mercado
definir preços menores do que os custos
subsidiados do negócio, objetivando tirar
concorrentes do mercado
Incentivos para Isso ocorre especialmente para funcionários da alta
diversificação de gerência e que possuem vínculo de muitos anos. O
Maximização
colaboradores e principal determinante da remuneração da alta
da
stakeholders gerência não é o desempenho econômico, mas o
remuneração
tamanho da organização, geralmente medido em
da
vendas. Desta forma, os gerentes que buscam
gerência
maximizar seus salários devem procurar fazer sua
organização crescer.
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2011).
Questionamentos essenciais
 Quais recursos atuais da organização devem guiar a diversificação?
 Que recursos devem ser desenvolvidos por meio da diversificação?
 Em que sequência e em quais mercados a diversificação deve acontecer?
 Que tipos de organizações serão alvos de uma possível aquisição?
Sintetizando, um levantamento inicial dos recursos disponíveis na organização e sua
42
avaliação de aplicação estratégica, deve ser conduzido. Como sugestão segue este modelo:
ETAPAS COMO INSTRUMENTO DE COLETA
Levantar eventos Mapa de eventos Entrevistas
estratégicos históricos na estratégicos semiestruturadas com
organização gestores;

Identificar recursos e Análise documental.

capacidades

Analisar recursos e Classificação de recursos e Entrevistas

capacidades da organização capacidades de acordo com semiestruturadas com os
o modelo VRIO gestores;

Observação direta.

43
5. Alinhamento de processos com
estratégia BSC – indicadores de
desempenho
BSC – Balanced Scoredcard é uma ferramenta auxiliar na implementação e
controle da estratégia organizacional da cooperativa, em especial em ambientes
complexos e instáveis.
Os parâmetros utilizados pela ferramenta focam a visão de futuro da organização,
sua missão e estratégia, tanto de curto como longo prazo. Atua também como
complemento das demais ferramentas de avaliação da organização, tanto
qualitativos como quantitativos. Complementa a avaliação de indicadores
financeiros e de desempenho com outras faces importantes da competitividade.
Para defender o uso desta ferramenta, ainda pouco utilizada por muitas
organizações, podemos citar:
o Obter clareza e consenso da
estratégia de negócio
o Dar foco ao negócio
o Desenvolver lideranças auto
gerenciadas
o Desenvolver o aprendizado
organizacional
o Alinhar programas e
investimentos
o Deixar a estratégia clara para toda a organização
o Direcionar processos e alocação de recursos
Resumo da ferramenta:
44
 Perspectiva Financeira: informa se a formulação e implementação das estratégias
está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organização. Deve
abranger:
o Crescimento do negócio
o Sustentação do negócio
o Maturidade do negócio
Perspectiva do Mercado/Clientes: as ações e resultados junto aos clientes podem
gerar melhor lucratividade e crescimento. Deve abranger:
o Participação de mercado
o Retenção de clientes
o Captação de clientes
o Satisfação dos clientes
o Lucratividade de clientes
Perspectiva dos processos internos: Voltada para a definição dos processos
essenciais na obtenção dos resultados e como estão atuando para tal. Deve
abranger:
o Processos de entrega aos clientes
o Controle das operações que geram valor ao cliente

Perspectiva do aprendizado e crescimento: O valor da organização está em ter a

capacidade de continuar e desenvolver seus recursos humanos, identificar e
aprimorar suas lideranças, criar valor ao cliente e melhoria da eficiência
operacional. Deve abranger:
o Capacidade dos colaboradores em realizar o que é esperado de forma
alinhada com a estratégia
45
 o Capacidade dos sistemas de informação gerados possibilitando maior
agilidade na tomada de decisão.
o Motivação para a melhoria constante.
A ferramenta não deve ficar restrita no âmbito da alta direção ou ao planejamento
estratégico. Deve sim descer à todos os níveis da organização, permeando seus
planos de trabalho.

No desenvolvimento e na definição das metas dentro da ferramenta é importante

destacar que o principal objetivo para a sustentabilidade do negócio está calcada
no resultado financeiro, mas os demais resultados dão qualidade e perenidade a
este resultado. Os itens estão todos interligados:

46
Construção da matriz:
A construção da Matriz BSC deve seguir os seguintes passos:
 Elaborar dos Objetivos Estratégicos: Reforçam e dão foco ao negócio da
organização. Deve conter um verbo que conduza à ação e facilite a
comunicação objetiva.

 Elaborar do Mapa Estratégico: é uma representação gráfica da estratégia

definida pela organização. Deve seguir as perspectivas estratégicas da
Matriz BSC dando maior compreensão do todo da estratégia e não apenas
uma visão parcial conforme visto pelas áreas de negócio.

47
  Operacionalizar o Mapa Estratégico: à partir do mapa estratégico definimos
metas para cada item possibilitando sua gestão. Tais metas devem ser
expostas em um Painel de Desempenho para comunicar e alinhar as ações
da organização e cada uma de suas unidades de negócio ou operação.

Etapas na elaboração da Matriz

o Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição: promover uma compreensão
e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro.
Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua
coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

48
o Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos: implicam alocar os
objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as
entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-
relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de
novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
o Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores: identificação dos indicadores
que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.
o Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação: Uma vez definidos os
indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se
metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação
da estratégia.

49
 6. Processos e competitividade
A gestão eficaz de uma organização exige permanente controle sobre todas as etapas da
produção e da gestão. Embora óbvia, esta afirmação não significa que o alcance de uma
administração eficiente e adequada aos objetivos do negócio seja algo simples. O fato é que
o gerenciamento dos processos pode ser determinante para o sucesso ou fracasso de
qualquer empreendimento.
É preciso mapear e documentar o fluxo de processos internos a fim de identificar
desperdícios de tempo e recursos, registros de informações não confiáveis, entre outras
práticas prejudiciais ao rendimento esperado.
O mapeamento de processos é uma ferramenta essencial para maior controle e diagnóstico
dos chamados “gargalos”, capaz de contribuir para:
 A identificação de oportunidades de melhorias;
 O desenvolvimento de soluções padronizadas para casos com similaridade;
 O aumento da produtividade e a melhoria do ambiente de trabalho;
 A melhoria da qualidade dos produtos ou da prestação de serviços;
 A otimização de custos e aumento da rentabilidade.
Somente a partir de uma visão global de todos os processos e recursos será possível traçar
estratégias e realizar melhorias para obter ganhos significativos em produtividade e
competitividade. Mas como impulsionar a gestão do negócio?

50
 7. Metodologia: etapas de um
processo
Os constantes avanços tecnológicos exigem uma maior flexibilidade dos processos
produtivos, levando às organizações a repensarem a forma como gerenciam e controlam a
estrutura para serem rápidas o suficiente para manterem-se aptas à competir. Tem-se
deste modo que a manutenção da competitividade está intimamente ligada com a rapidez
com que as organizações respondem às indicações do ambiente. A troca da visão da
organização funcional para a visão de processos têm sido apontada como caminho.
As organizações neste cenário devem desenvolver uma notável característica de
plasticidade, isto é, ao terem de absorver continuamente as indicações para mudança que
o ambiente impõe. Ao empreenderem estas mudanças adaptativas, para se alinharem às
condições adversas, elas devem absorver novos estilos de gestão que implicam muitas
vezes em mudanças no próprio sistema de gestão.
Não basta pensar as organizações como um emaranhado de funções desconexas, descrita
pela forma de organizar da estrutura funcional, que descrevem um tipo de organização
permeada por inúmeras metas atreladas aos objetivos dispersos de cada departamento.
Entende-se que todas estas funções devem desenvolver-se de maneira conjunta e
interligada, no sentido de se privilegiar uma meta comum, que é a manutenção da
competitividade.
O gerenciamento dos processos permite que organização seja capaz de:
 Eliminar erros
 Minimizar atrasos
 Maximizar recursos
 Ser adaptável as necessidades dos clientes
 Fornecer a organização uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
O conceito de gestão dos processos tem sido praticado no chão de fábrica por longo
51
tempo. A gestão de processos tornou-se possível na manufatura com a troca do trabalho
manual e adoção das redes de comunicação e informação para controlar as máquinas. O
chão de fábrica foi simplificado, a qualidade dos produtos foi melhorada, o tempo dos
ciclos foi reduzido, e o custo dos processos tornaram-se menores. É interessante notar que,
enquanto as organizações típicas de serviço são caracterizadas por sua intensiva utilização
da força manual, onde o conceito da divisão do trabalho é baseada na funcionalidade,
também estas organizações despertam para um novo modelo baseado, do início ao fim das
suas atividades, em processos.
Uma reconceituação estratégica das organizações, para uma visão processual, (baseada em
atividades) deve ter uma preocupação primordial e interdepartamental, isso porque,
grande ênfase passa a ser dada ao papel do indivíduo no processo, bem como é necessária
uma atenção especial aos processos de comunicação e de resistências às mudanças na
organização. Cria-se a necessidade de se montar um aparato que trate, tão bem da
implantação da nova visão tanto quanto da própria decisão de mudar.
Mapear um processo é entender como um processo funciona e verificar se ele cumpre os
seus objetivos.

52
Para mapear processos há que se seguir certa metodologia, um passo a passo, como
sugerido abaixo:
Determinando seus objetivos
Dentro de toda cadeia de valor cada processo tem um objetivo específico que, ao ser levado
em conta no conjunto das atividades da organização, colabora para atingir seus objetivos
finais.
Neste momento, é preciso entender qual o papel deste processo em análise dentro do limite
de suas atividades:
 Qual o motivo dele existir?
 O que o processo tenta realizar?
 Qual é a sua criticidade?
 Que riscos estão envolvidos no processo?
 Existem normas e regulamentações associadas ao processo?

53
Identificando quais são as saídas do processo
Saídas ou “outputs” são as entregas que ocorrem no final de cada um dos processos. Elas
vão agregando valor no decorrer da cadeia produtiva até culminarem no produto ou serviço
final.
Saídas nem sempre são algo físico e palpável, como uma peça ou um produto. Na verdade as
saídas podem ser de várias naturezas, como gráficos, dados, tomadas de decisão,
aprovações e muitas outras.
Da mesma forma que os processos entregam “saídas”, eles recebem “entradas” (ou
“inputs”), como veremos mais adiante.
Identificando os clientes do processo
Identifique os clientes e sua participação no processo. De atenção àquelas interações com o
seu cliente que geram percepção de valor.
Algumas perguntas que devem ser respondidas neste passo do mapeamento:
 Quem é o cliente e como ele escolheu participar do processo?
 Qual é a expectativa do cliente com o processo?
 Quantas vezes o cliente é envolvido no processo?
 O cliente pode sugerir melhorias no processo? Como?
 Se for um processo de suporte, qual é o impacto nos processos do tipo finalístico?
Identificando as entradas do processo
Entradas ou “inputs” são todos os elementos que são modificados no decorrer do processo
para agregar valor à cadeia produtiva. Podem ser tanto físicos como de outras formas.
Identificando os componentes do processo
Todos os recursos utilizados durante o processo e que colaboram na transformação das
entradas em saídas são chamados de componentes do processo e podem ser materiais,
energia, maquinário, recursos humanos, metodologias, tecnologias e muitos outros.
Identificando os fornecedores do processo

54
Se existem entradas, existe alguém responsável por encaminhá-las ao início do processo. Só
assim ele poderá começar a transformá-las em saídas. Da mesma forma que os clientes,
existem dois tipos de fornecedores:
 Fornecedores internos: pessoas ou grupos dentro da organização que entregam as
entradas ou os componentes de um processo.
 Fornecedores externos: organizações ou particulares que abastecem a organização
com insumos, serviços e matérias primas.
Entendendo os limites do processo
Limites são os pontos extremos de um processo, quando se iniciam e quando terminam. O
início do processo é caracterizado pelo recebimento das entradas e seu término acontece
com a entrega das saídas.
Perceba que os envolvidos no processo só passam a ter controle sobre ele ao receberem as
entradas e, de forma semelhante, já não tem mais controle no momento em que são feitas
as saídas.
Regras de negócio e handoffs
Regras de negócio são restrições que direcionam as decisões dentro de uma organização.
Por exemplo: em um processo de compra, definir qual o limite financeiro operacional que
pode ser aprovado por cada nível hierárquico dentro da organização..
Nesta etapa é importante entender por que e quando as regras de negócio foram criadas:
 Elas estão realmente alinhadas com a estratégia do negócio?
 Elas são realmente cumpridas?
 Qual é o custo para auditar e verificar o seu cumprimento?
 O que ocorreria se eliminássemos a regra?
 Haveria ganho de desempenho?
Já o Handoff é a troca de responsabilidade entre equipes. Este item é importante, pois são
comuns nas organizações problemas de interface entre departamentos e equipes.

55
Documentação do processo atual
Uma das maneiras mais usadas para se documentar os processos é usando um diagrama,
mas também é válido fazer uma documentação em texto estruturado.
É muito importante que todas as informações colhidas até este momento sejam
documentadas e analisadas por todos os envolvidos, que devem estar de acordo com o que
for determinado pelo grupo de trabalho.
Os documentos mais comuns que são entregues neste passo:
 Visão geral do ambiente de negócio
 Propósito do processo
 Diagrama do processo com a notação BPMN – Business Process Model and Notation
 Métricas, dados e problemas de desempenho
 Redundâncias de processo
 Regras de negócio e análise de execução
 Principais problemas encontrados no processo
 Política e requisitos de auditoria
 Riscos e seus impactos no negócio
 Oportunidades de melhorias (visão prévia não muito aprofundada)
Identificando as melhorias que o processo necessita
É a hora de ver o que está funcionando e o que não está funcionando no processo.
Inconformidades, atrasos e gargalos devem ser apontados. Assim como atividades críticas e
aquelas que agregam mais valor devem ser identificadas.
Deve-se dar grande atenção às atividades em que se entra em contato direto com o cliente e
garantir que ele tenha a melhor experiência possível.
As pessoas que atuam no dia-a-dia da operação são aquelas que enviarão as melhores
sugestões de melhorias no processo.

56
Escolher as melhorias a serem aplicadas ao processo
Ferramentas de melhoria de processos como PDCA, 5W2H, o Diagrama de Ishikawa e a
Matriz GUT devem ser aplicadas na busca de soluções que ataquem as causas dos
problemas.

57
Depois de acertadas quais as melhorias a serem aplicadas no processo, elas devem ser
revisadas. E, mais adiante, ao serem aplicadas, é preciso acompanhar sua implementação
para se certificar de seu êxito.

Processos de Negócio
Análise de processos é a ação de conduzir uma revisão e obter um entendimento sobre
processos de negócio. Envolve a revisão dos componentes de um processo, incluindo
entradas, saídas, procedimentos, controles, atores, aplicações, dados, tecnologias e suas
interações para produzir resultados.

58
A análise abrange avaliação de tempo, custo, capacidade e qualidade de processos, podendo
utilizar modelos visuais estáticos ou dinâmicos do processo, coleta de dados do início ao fim
de atividades, análise de cadeia de valor, modelagem ponta a ponta e decomposição
funcional.

Técnicas de análise de processo de Negócio

Identifique os processos
O primeiro passo é identificar quais são os processos que necessitam melhoria. Esses são os
que você precisa estudar e entender. É importante pensar sempre sobre os objetivos do seu
negócio, e quais os processos que contribuem para essa meta. Priorize-os.
Utilizamos a metodologia de análise de negócio sugerida por Peter Drucker para ajudar a
entender esses objetivos estratégicos da organização, para, depois, se definir quais
processos precisam ser melhorados.
1. Qual é a nossa missão?
2. Quem é o nosso cliente?
3. O que o cliente valoriza?
4. Quais são os nossos resultados?
5. Qual é o nosso plano?

59
Estabeleça o time
As pessoas mais indicadas são aquelas que já trabalham com o processo no dia a dia. Elas
conhecem os passos, as informações, os objetivos e, mais importante, as falhas e gargalos
do processo.
Algumas maneiras eficientes de interagir com o time são:
 Entrevistas
 Brainstorming
 Reuniões
Ao montar sua equipe, é muito importante levar em conta quais profissionais ajudarão
efetivamente a como analisar os processos de negócios.
Por isso, além de pessoal capacitado e e que conhece BPM, lembre-se de envolver também:
 Líderes que estão relacionados com os processos escolhidos
 Colaboradores que estejam motivados com a possibilidade de melhoria
 Um patrocinador do processo, preferencialmente da alta direção da organização, para
empoderar a equipe
 Colaboradores da linha de frente, que lidam com o processo em seu dia a dia
Crie um diagrama/flowchart do processo de negócio
Diagrama de processos retrata os principais elementos de fluxos de processo, mas omite
detalhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho. Ajuda rapidamente a
identificar e entender as principais atividades do processo e é essencial durante a fase de
análise e mapeamento de processos
Com símbolos e ferramentas padrão, você pode representar o processo de uma maneira
clara e pratica.

60
 Construir um diagrama do processo é uma das etapas fundamentais da metodologia de
análise de negócio, veja um passo a passo de como fazer um:
1- Determine os componentes principais do processo: Neste passo é preciso deixar claro
quais são as entradas do processo e suas saídas, assim como as atividades
desenvolvidas. Revise o Mapeamento de Processo existente e as responsabilizações
com base na planilha 5W2H.
2- Ordene as atividades: O diagrama de processo de negócio é um fluxo, portanto você
precisa ordenar essas atividades. Faça uma lista em ordem cronológica.
3- Escolha os símbolos corretos para cada atividade: Existem diversas notações usadas
para desenhar diagramas de fluxos de processos. Assim, indicando adequadamente
cada tipo de atividade, usando a simbologia correta (BPMN), ficará bem mais fácil de
qualquer pessoa familiarizada com os símbolos entender o fluxo rapidamente.
4- Faça a conexão entre as atividades: Para isso são usados conectores, normalmente
setas e linhas, pontilhadas ou não. Seus significados também estão descritos nos
posts indicados acima.
5- Indique início e fim do processo: E esta é uma informação muito importante para
definir limites para os donos do processo, gestores e supervisores.
6- Revise seu diagrama de processos de negócio: Revise, re-estude e certifique-se que
sua representação gráfica do processo está mesmo adequada.

Especifique os pontos de melhoria

Mantenha em mente as metas estratégicas da organização - todo processo e ação deve tê-
las como objetivo.
Normalmente os pontos de melhoria se concentram nos seguintes aspectos:
 Interação com clientes: estes momentos devem ser sempre perfeitos, principalmente
com clientes externos
 Atividades que agregam alto valor percebido: estas devem sempre ocorrer da melhor
forma, para se conseguir entregar o maior valor percebido possível ao cliente final

61
  Handoffs: toda vez que a troca de informações ou tarefas entre pessoa e sistema há
o risco de erros. Quanto mesmo handoffs houver, melhor.
 Regras de negócios: trata procedimentos padrão que facilitam o fluxo do processo e
evitam a perda de tempo na tomada de decisão, pois são regras claras e objetivas
para se definir com o processo deve seguir.
 Gargalos: descobrir porque o processo para de fluir em determinados pontos e
definir maniras de como evitar isso.
Modele o processo
Junte toda a informação e modele o novo processo da forma que você quer e que é útil para
a organização e seus objetivos e metas.
Na verdade, esta etapa consiste no desenho do novo processo melhorado, aquele que se
pretende que atinja os objetivos da organização com mais eficiência e eficácia.

BPMN (Business Process Modelling Notation)

O BPMN é uma forma de representação de diferente processos e sub processos em apenas um
diagrama de modo que seja compreensível à todos os usuários e técnicos envolvidos.
A unificação da linguagem é outra característica que auxilia no direcionamento das ações em
prol do objetivo pretendido por todos os envolvidos. Todas as unidades envolvidas possuem

62
processos complexos cuja interação nem sempre é realizada pelo simples fato de faltar
identificação e unidade de comunicação.
Iniciamos a construção do BPMN compondo os sub processos mais simples e depois irmos
integrando cada um deles na composição do processo central a ser trabalhado. Exemplo:

Vimos anteriormente que o negócio de uma cooperativa é composto e executado por uma
série de etapas e controles que permitem o controle
e o fluxo de informações orientativas da tomada de
decisão por parte dos gestores. Essas etapas
começam com a definição dos Macro Processos e
terminam com as definições das tarefas a serem
desempenhadas.
Há um composto hierárquico muito forte nesse
conceito pois uma ação está sempre subordinada ou
condicionada a outra.
A primeira etapa na construção do BPMN está na definição dos diferentes processos que
devemos abordar na construção da solução ao problema levantado na origem do projeto:

63
 Macro Processo
Processo 1
Processo n

Cuidado:
 Processos Internos: Acontecem dentro da cooperativa e dele temos controle;

 Processos Externos: Acontecem fora da cooperativa por empresas, agentes, entidades

públicas ou privadas, que não temos controle ou conhecimento de seus processos não os
consideramos adequadamente quando delineamos os nossos processos.

 Processos Colaborativos: Acontecem quando duas organizações resolvem colaborar

e interagir. Acontece quando possuem uma mesma compreensão da oportunidade de negócio
que o mercado apresenta e que juntas conseguirão melhores resultados. Chamamos isso de
geração de valor dentro da cadeia produtiva. Quanto maior for a interação entre organizações
melhores serão os resultados alcançados junto ao público alvo comum.

64
Devemos agora relacionar os elementos constitutivos base para a criação do BPMN:
1. Relacionar todos os elementos que são comuns a maioria dos processos envolvidos no
projeto;
2. Relacionar todas as especificações dos elementos que modelem qualquer processo
dentro de cooperativa e que estão relacionados ao seu negócio;
3. Definir os elementos constitutivos do projeto:
a. Nome do projeto
b. Objetivo geral;
c. Escopo;
d. Objetivos específicos;
e. Justificativa;
f. Equipe dirigente (Modelador, Condutor (gerente), participantes, apoios, etc.);
g. Metas;
h. Métrica e indicadores de resultados;
i. Plano de comunicação, etc.

65
4. Consensar os objetos de fluxo:
OBJETO DESCRIÇÃO FIGURA
Evento É algo importante que acontece e
afeta o fluxo do processo.
Atividade É o trabalho a ser executado.
Atividade: Sub É composto por uma série de
Processo outras atividades formando um
fluxo.
Atividade: É a menor atividade em um +
Tarefa processo. Única e não pode ser
decomposta em sub tarefas.
Decisão Usado para tomada de decisões,
controle de divergências ou
convergência dentro de um fluxo.
Objetos de Indicam conexões importantes
Conexão dentro do fluxo
Conexão Existe uma condição lógica
condicional ligada à conexão.
Conexão Fluxo de sequencia cuja condição
Default deverá ser sempre verdadeira.
Fluxo de Indica a ordem como as ações
Sequencia serão executadas
Fluxo de Indica o fluxo de mensagens
Mensagem entre os participantes
Associação Mostram entradas e saídas de
uma atividade
Documento aprovado

Pool Representa a unidade funcional,

como exemplo Vendas ou outra
entidade externa.
Lane Uma subdivisão dentro do Pool
para organizar e categorizar
melhor a realização da ação.

66
Temporizador Determina o tempo de espera

Regra Define a existência de uma regra

pré concebida

Exceção Indica uma exceção à uma regra

pré definida

Múltiplo Indica a existência de 2 ou mais

tipos de eventos em uma mesma
atividade
Compensação Desvio, redirecionamento para
outro fluxo ou atividade

Cancelamento Sinaliza o cancelamento do

processo
Término Final de um fluxo

67
Exemplos:
Pool

Lane

Objeto de dados Não afeta o fluxo mas oferece

informações importantes.

Grupo Representa um agrupamento de

68
 atividades ou tarefas com
objetivo de documentação e
análise
Anotações Anotações para fornecer
informações adicionais e
comentários importantes.
Exemplo de utilização de Segmento utilizando grupo e objetos:

Exclusivo Representa uma decisão simples

Exclusivo Representa uma decisão

baseado em mutualmente baseada em dados
dados

Exclusivo Representa uma decisão baseada

baseado em na ocorrência exclusiva de um
eventos evento

Inclusivo Representa uma decisão que pode

resultar em mais de um caminho

69
Complexo Representa eventos múltiplos e
com várias possibilidades de
saída

Paralelo Sinaliza início ou término de

atividades concorrentes

70
 8. Desenho de cadeia de valor –
referenciais – melhores práticas
Relembrando Porter, como apresentado em capítulo anterior deste material:
"Não podemos entender a vantagem competitiva sem analisar a organização como
um todo" - Porter.

A formulação e desenho de uma Cadeia de Valor passa obrigatoriamente pela definição dos
Processos de Negócio em suas diversas dimensões:
 Macro Processos de Gestão
 Macro Processos de Negócio
 Macro Processos de Apoio

71
A avaliação dessas dimensões do negócio no âmbito de seus macro processos nos permite
visualizar o que realmente agrega valor ao nosso cliente e como diferentes atores, internos
e externos, podem atuar no planejamento e execução de ações de forma colaborativa.
Dessa forma saímos da dimensão dos processos internos (que também agregam valor ao
cliente) e passamos para uma dimensão onde toda a cadeia produtiva pode colaborar para
o alcance de objetivos comuns – o cliente final
Na figura abaixo definimos um desenho básico de uma cadeia de valor onde o Macro
Processo é o delineador das ações. No caso do Macro Processo “Comercial” os diferentes
processos agem:
 Internamente à organização: onde todos os setores são responsáveis, cada qual em
sua especificidade, pelas ações diretas e indiretas que produzam os resultados
finais;
 Externamente à organização: onde todos os intervenientes são responsáveis, cada
qual em sua especificidade, pelas ações diretas e indiretas que produzam os
resultados finais.

72
Cada Macro Processo deve ser desmembrado em Processos, sub processos e atividades.

73
Exemplificando:

Cooperação dentro da cadeia de valor do negócio

Nesta caso as diferentes organizações que participam de uma cadeia produtiva buscam
aproveitarem a oportunidade do negócio de forma conjunta até o cliente final.
Se necessita:
o Compreender que o mercado é um só para todas as organizações da cadeia
produtiva
o Que o sucesso de todos depende do atendimento das necessidades e desejos dos
clientes finais.
o Um planejamento conjunto deve ser franco e aberto – e cumprido fielmente
o O fluxo de informações mercadológicas devem ocorrer em todas as direções
o O desenvolvimento da solução ao cliente é responsabilidade de todos
o Os resultados finais devem ser socializados entre todos os envolvidos
o Não existência de processo com início e fim em si mesmo – o processo perpassa
todas as organizações participantes.

74
Cooperação dentro da cadeia de valor do negócio em Arranjos Produtivos
Segue os mesmos princípios do item anterior mas amplia o grau e envolvimento de outros
atores além das organizações no processo, como as entidades públicas, educacionais e
sociais. Compreende esse modelo que a capacidade competitiva depende de fatores não
apenas internos das organizações, mas principalmente do ambiente onde está inserida e
qual a qualidade do apoio que este ambiente proporciona a essas organizações. Por
exemplo:
o Escolas de formação técnica profissional
o Estolas de formação regular
o Incentivos fiscais ou tributações diferenciadas
o Saneamento básico para os colaboradores
o Transporte para o trabalho e lazer
o Infra estrutura logística - estradas
o Infra estrutura de energia, dentre outros

A conceituação do que seja estratégia e sua aplicação nos negócios de qualquer natureza,
são essenciais para gestores alcançarem os resultados pretendidos.
Originalmente a palavra estratégia vem de strategós (de stratos, “exército”, e ago,
“liderança” ou “comando”, tendo significado inicialmente “a arte do general”) e designava
o comandante militar.

Cadeia de valor dentro de processos

A ideia da cadeia de valor surgiu da análise de valor, que é a percepção de que existem
custos que aumentam a qualidade do produto (aumentam a satisfação do cliente) e outros
não. Consiste numa cadeia de atividades relacionadas e desenvolvidas por uma instituição
que busca satisfazer de forma mais completa as necessidades de seus clientes. Nesse
contexto, cliente é o recebedor final de um produto produzido por meio de um processo de

75
trabalho, seja ele interno ou externo. Dessa forma, a cadeia de valor pode ser entendida
como a descrição dos componentes básicos da operação numa organização e dos
relacionamentos entre eles, demonstrando como a organização concretiza seus objetivos e
sua missão, permitindo ter uma visão sistêmica do negócio, desde o nível macro até a
descrição detalhada das atividades. Na cadeia de valor, existem dois tipos de processos:
 Processos Primários – processos que diretamente, na visão da organização, entregam
valor aos clientes.
 Processos de Apoio – são processos que suportam processos primários, para que os
mesmos possam ocorrer.
Um exemplo genérico da cadeia de valor das atividades de BPM pode ser visualizado na
figura abaixo:

Cada um desses macroprocessos englobam outros desdobramentos, que partem desse

escopo mais genérico até alcançar um nível detalhado das tarefas da cadeia de valor. O
planejamento de BPM visa definir as atividades que contribuirão para o alcance das metas
estratégicas. Com o desdobramento das atividades de planejamento, pode-se incluir os
seguintes processos:
 Entender o ambiente interno e externo, estabelecer estratégias e objetivos
 Coordenar a atualização de processos

76
 Coordenar o Manual de Gestão do BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios)
 Selecionar e priorizar processos
 Gerar métodos e especificações
 Formar equipes de trabalho
 Planejar e controlar a implantação do processo.
Na modelagem e otimização dos processos estão incluídas as atividades que possam
gerar informações atuais sobre o processo, bem como uma proposta futura.
Relacionados às atividades de modelar e otimizar estão os seguintes processos:
 Modelar situação atual
 Comparar com melhores práticas da administração
 Definir soluções para os problemas atuais
 Realizar redesenho com proposta futura
 Criar cronograma da implantação e realimentar o planejamento de BPM.
Para apoiar a implantação e a execução dos processos, são necessários os seguintes
processos:
 Realizar testes ou pilotos
 Coordenar o ajuste de equipamentos e softwares disponíveis
 Treinar equipes, realizar mudanças
 Fazer ajustes de curto prazo
 Implantar novo processo
 Publicar o processo.
Com o processo implantado, há necessidade de realizar o controle geral do
processo, por meio de indicadores, BI (Bussiness Inteligence), gráficos e etc. Essas
informações irão fornecer o feedback às atividades de otimização e ao
planejamento.
O controle reúne os seguintes processos:
 Registrar desempenho dos processos
 Fornecer dados de realimentação

77
  Realizar auditorias do processo
 Avaliar a conformidade com o planejamento.
Acima de todas essas atividades, está a Gestão do BPM que comporta toda essa
gama de processos e seus desdobramentos. O correto gerenciamento de uma Cadeia
de Valor pode se tornar um diferencial competitivo, na medida em que colabora para
a melhoria da rentabilidade da instituição, por meio da identificação e eliminação de
atividades que não adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma
estratégia, considerando como parâmetro a cadeia de valor, pode se configurar na
diferença entre o sucesso e o fracasso da iniciativa de gestão por processos, uma vez
que leva em consideração todas as etapas do processo de trabalho da organização. A
análise da cadeia de valor possibilitará:
 Compreender as fontes de vantagem competitiva da organização
 Rever as práticas de negócio e antecipar as tendências de mercado
 Declarar as regras de negócio da organização;
 Apresentar uma visão completa fluxo de informação nas relações entre os processos;
 Promover a evolução do desempenho dos processos na organização
 Detectar necessidade de reposicionamento estratégico e realinhamento dos
processos de negócio.

78
 9. Valor e priorização de processos
A definição do grau de importância e um método de priorização de processos deve ser
implementada sob pena de que os resultados finais sejam afetados de forma negativa.
Cada agente dentro da organização enxerga os resultados organizacionais com base em sua
experimentação no dia a dia. Assim a visão do todo acaba sendo prejudicada e grupos mais
articulados podem prevalecer dentro do processo de avaliação e decisão.
Adotar ferramentas comuns e qualificar todas as equipes a utilizá-las é essencial neste
processo.
Todo o processo de priorização está ligado a geração de valor que foi definida dentro do
planejamento inicial da construção dos processos. Deste, modo tanto a construção de um
processo como sua revisão periódica, é feita dentro do contexto estratégico da
organização.
Para essa valorização e priorização devemos seguir alguns procedimentos e definições em
conjunto com nossas equipes:
Processos críticos
Primeiro, precisamos definir o que são processos críticos. Nem sempre, os processos críticos
são os processos principais da cadeia de valor da organização.
Os processos críticos podem ser definidos como aqueles com maior importância para o
sucesso das organizações. Ou seja, que possuem forte impacto no alcance dos objetivos
estratégicos e na satisfação das partes interessadas.
Metodologias de priorização de processos
Os processos críticos podem ser avaliados e priorizados de diversas maneiras. Sugerimos a
adoção de três abordagens diferentes.
 A Matriz de Priorização considera alguns fatores que os processos devem endereçar.
São eles:
 Benefícios para a organização
 Abrangência das pessoas beneficiadas pelo processo
79
  Satisfação dos stakeholders envolvidos
 Impacto no cliente
 Impacto financeiro
 Impacto na qualidade do produto.
Para cada critério, deve ser definida uma pontuação. Outros critérios adicionais
podem ser introduzidos conforme a necessidade da organização

Fonte: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

 FMEA (Failure Mode and Affect Analysis). Trata-se de uma ferramenta usada para
aumentar a confiabilidade de um certo produto durante a fase de projeto ou
processo. Ela consiste basicamente em sistematizar um grupo de atividades para

80
 detectar possíveis falhas e avaliar os efeitos das mesmas para o projeto/processo. A
partir dessas possíveis falhas, identificam-se ações a serem tomadas para eliminar ou
reduzir a probabilidade de que as mesmas ocorram.

Fonte: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

 Árvore de Decisão. É um instrumento de apoio à tomada de decisão que consiste em

uma representação gráfica das alternativas disponíveis geradas a partir de uma
decisão inicial. Uma das grandes vantagens da árvore de decisão é a possibilidade de
transformação ou decomposição de um problema complexo em diversos
subproblemas mais simples.

81
Fonte: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

 Avaliação Mercadológica: busca desenvolver indicadores baseados na atuação de

mercado – alguns estão no exemplo abaixo mas outros podem ser criados – para se
medir a efetividades dos processos que geram valor ao cliente. Uma quantificação
de valor deve ser atribuída a cada item e avaliados em sua média por categoria.
Perspectiva Processo A Processo B Processo C
Vanagem Competitiva
Tamanho de mercado
Potencial de Mercado
Crescimento de Mercado
Diferenciais de Mercado

82
 Clientes
Vendas
Retenção
Novos
Atendimento
Soma de Priorização dos Processos

 Probabilidade de Sucesso e Retorno Financeiro

83
 10. Desenho orientado pela estratégia,
mercado e produtos
Como vimos anteriormente na abordagem das motivações que geram um
empreendimento, a percepção de uma oportunidade de negócio dentro de um
determinado mercado, considerando as necessidades e desejos de um público alvo que não
estejam sendo atendidas ou não estão sendo atingidas de modo adequado, é fator
preponderante.
Vimos também que ambientes mudam constantemente e com eles as necessidades e
desejos de nossos clientes. Acompanhar e se ajustar – ou antecipar – essas mudanças é
essencial para a sustentabilidade de um empreendimento. A maior parte dos negócios que
não se sustentam nos dois primeiros anos sofrem com uma percepção equivocada dessa
oportunidade, e após esse período os problemas acontecem pelo equivoco ou demora em
assimilar esses mudanças.
Assim se torna imperioso que toda organização busque definir um planejamento adequado
para a elaboração, implementação, execução e revisão de sua proposta de valor junto a seu
público alvo. Grande parte dos problemas que vimos sobre empreendimentos que
fracassaram o foco das organizações estava apenas no produto ou serviço oferecido.
A ferramenta que utilizamos para equacionar uma estratégia voltada para a compreensão e
exploração de um mercado específico, tendo por base de operação a oferta de produtos ou
serviços, é o Planejamento Estratégico.
Ao final tudo deve estar relacionado a essa ferramenta de planejamento.
Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos da organização. É a
determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir tais
objetivos e suas metas. É um processo de planejamento de longo prazo, uma visão mais
ampla do mercado, suas necessidades e mudanças.
Basicamente segue uma sequência:
84
  Avaliação da oportunidade do negócio
 Revisão da oportunidade do negócio em organizações já estabelecidas
 Avaliação dos ambientes internos e externos à organização
 Exploração de um cenário futuro de referência
 Definição de objetivos estratégicos
 Definição de metas e indicadores de resultados
 Finalização de uma matriz estratégica de orientação aos gestores da
organização.

Neste planejamento é muito importante a questão da definição e compreensão desse

mercado alvo. Todos na organização devem compreendê-lo bem pois ele é o balizador de
todas as decisões que serão tomadas.
Mercado é o local no qual agentes econômicos (clientes, fornecedores, distribuidores,
etc) procedem à troca de bens por uma unidade monetária ou por outros bens. Segundo a
teoria Liberal os mercados tendem a chegar ao equilíbrio baseada na lei da oferta e
demanda, que defende que os preços serão condicionados a quantidade de pessoas que
desejam o produto versus a quantidade desse produto em estoque. Contudo esse conceito
pode ser questionado pois uma organização pode antecipar necessidades e desejos, ou até
mesmo cria-los, gerando uma vantagem competitiva singular e desequilibrando essa relação
de oferta e procura.
Para a economia é possível separar os tipos de mercados de acordo com a mercadoria
disponível:
 Mercados Genéricos: temos todos os tipos de mercadoria disponível
 Mercados Especializados: temos apenas um produto especifico como opção para
os clientes
 Avaliação e Controle da Estratégia
“O controle consiste em um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a atividade
controlada está ou não alcançando os resultados desejados” – Chiavenato, 2003.
85
  Estabeleça padrões e objetivos a serem alcançados:
 Padrões de quantidade
 Padrões de qualidade
 Padrões de Tempo
 Padrões de Custo
 Avalie o alcance dos resultados
 Avalie o Processo
 Redesenhe o processo, se necessário
Para que esse controle seja exercido de forma adequada é importante destacar
certos níveis de controle a serem observados:

 Controles no nível Institucional: Estratégico - Garantia de que os recursos

necessários estejam disponíveis para que o planejamento se cumpra

86
87
 Controles no nível Tático: controle do orçamento, programas,
gerenciamento de custos, etc.
o O que fazer?
o Dá para fazer?
o Vale a pena fazer?
o Vai funcionar?
o Quando fazer?
Considerar os seguintes tópicos na definição dos controles:
 Levantamento da situação atual da organização: recursos materiais e
financeiros e situação de mercado
 Definição da metas organizacionais em cada unidade de trabalho
 Criação de um plano de ação
 Elaboração de um orçamento anual: Projeção de vendas, Despesas,
Investimento Operacional, Custos Produtivos, etc.
 Previsão de cenários alternativos: ter um cenário base, outro otimista
e outro pessimista, em linhas gerais

 Controles no nível Operacional: no que concerne a execução das ações

88
 11. Retorno do investimento – etapa I
Return on investimento – ROI - comum na análise de investimentos, sendo usado
principalmente para identificar retornos financeiros, tanto potenciais como passados.
Mostra, por meio de uma taxa de retorno, quanto um investidor ganhou (ou perdeu) em
relação ao valor aplicado em um determinado investimento (projeto de pesquisa
tecnológica, uma campanha de marketing, a compra de uma nova máquina ou a aquisição
de um novo título de renda fixa, etc.), dando ao mesmo tempo uma análise sobre o que
aconteceu e uma perspectiva sobre o futuro do mesmo.
Considera-se que o indicador de longo prazo passível de ser utilizado no processo de
planejamento estratégico deve levar em conta os seguintes quesitos:
 Estar atrelado ao propósito da organização (missão e valores), contribuindo para que
se mova para o direcionamento correto. Objetivos neutros, sem contribuições reais
ou ainda conflitantes para tais elementos são inadequados;
 Passível de ser mensurado durante certo espaço de tempo, sem o que se torna
impossível avaliar de maneira objetiva se foi ou não atingido;
 Factível no sentido de que será atingido, evitando objetivos não-realistas e que só
servem para desmotivar os gestores;
 Aceitável pelas pessoas da organização, pois deverá ser implementado a partir da
definição de responsabilidades;
 Flexível no sentido de que pode ser modificado, caso alguma contingência apareça.
Não significa que seja volátil, mas sim claro e firme o suficiente para garantir
direcionamento aos profissionais;
 Motivador, já que são as pessoas que irão desenvolver suas atividades e
proporcionar os resultados esperados. Dessa maneira, o grau de agressividade deve
ser dosado para obter o nível de motivação que se deseja;
 Passível de ser entendido. Em princípio, ao menos conceitualmente, é extremamente
desejável, que seja simples e deve ser entendido com poucas palavras;
89
  Passível de comprometimento por quem irá desenvolver ações para que seja
atingido. Em alguns casos, o comprometimento total sobre dado objetivo só é obtido
quando dois ou mais executivos trabalham juntos por serem (individualmente)
responsáveis parciais;
 A participação dos profissionais na sua definição é fundamental para que seja
validado; e Consistência de relacionamento entre os diversos objetivos (nos vários
níveis hierárquicos e na organização), já que cada área deve dispor de seus objetivos
relacionados com aqueles, hierarquicamente maiores, os objetivos de longo prazo da
organização.

Como calcular ROI?

Inicialmente subtrai-se o ganho obtido com o investimento pelo próprio valor investido, e,
em seguida, divide-se esse resultado por esse mesmo valor de investimento. Com isso, a
fórmula fica da seguinte maneira:
 ROI = (Ganho obtido – Investimento) / Investimento
Logo, se uma aplicação rende um ganho de $200.000 e o investimento inicial foi de $40.000,
temos que:
(200.000 – 40.000) / 40.000 = 4
Isso significa que o retorno sobre o investimento foi de quatro vezes o valor aplicado
inicialmente. Como o ROI normalmente é expresso em forma de porcentagem, multiplica-se
tal resultado por 100. Com isso, no exemplo acima, o ROI foi de 400%.
É importante ressaltar que o valor investido inicialmente deve incluir absolutamente todo o
dinheiro empregado durante o processo, assim como todo o valor recebido. Se o objetivo é
ter um resultado preciso, toda despesa, por menor que seja, deve ser incluída no cálculo,
assim como toda receita.
É importante comparar o retorno do investimento de um ativo - como o valor de um
produto - com outros retornos, como por exemplo, um título sem risco, pois o ROI é um
parâmetro relativo e não absoluto. Porém é importante lembrar que, para efeitos de
comparação, os dois valores precisam na mesma base temporal e monetária: ao usar o ROI
90
com o lucro operacional de um trimestre, por exemplo, deve se compara-lo com retorno
obtido trimestralmente.
O desafio em encontrar o ROI para qualquer investimento está em determinar quais os
custos e quais ganhos devem entrar no cálculo.
Por isso, em ambientes de negócios mais complexos, nem sempre é fácil empregar a análise
por meio do ROI, pois encontrar a relação entre retornos específicos (como aumento de
lucros) com os diversos investimentos realizados (como valores investidos na compra de
equipamentos para uma organização, por exemplo) pode ser complicado. Isso pode fazer
com que o ROI se torne menos recomendável em diversas situações e não sirva como um
guia confiável para analisar cenários e apoiar futuras decisões.

Fórmula de Cálculo Alternativo

Uma forma de enriquecer e melhorar ainda mais a análise do ROI é usar expressões de
cálculo mais expandidas e que englobem situações mais complexas, como o investimento
em atividades produtivas e negócios. A principal delas é:
 ROI = Margem Operacional x Giro do Ativo
Ela representa a relação entre a lucratividade de um negócio e o giro de seus estoques.
Utilizada pra calcular os retornos obtidos em operações de produção e venda.
Prazo do Retorno de Investimento
O cálculo do Prazo de Retorno de Investimento (PRI ou payback) é um indicador análogo ao
ROI e mensura a atratividade do negócio ao mostrar qual é período necessário para que o
investidor atinja o breakeven e recupere todo o capital o que investiu.
O seu cálculo é simples: para encontrar o período de retorno de determinado investimento
basta somar os valores dos rendimentos acumulados, período após período, até que o valor
total se iguale a quantia do investimento inicial.
A fórmula de cálculo para o PRI é dada por:
 PRI = Investimento Total / Lucro Líquido
Supondo que um investimento renda R$ 18.000 ao ano e que o valor do capital aplicado seja
de R$ 45.000,00, temos que:
91
PRI = (45000 / 18000) = 2,5.
Ou seja, se um investimento tem um PRI de 2,5, significa que em dois anos e seis meses após
a aplicação de capital o investidor terá recuperado, sob a forma de retornos, tudo o que
investiu no ativo.
A característica principal desse tipo de análise é mostrar que quanto mais tempo o
investidor precisar esperar para recuperar o investimento, menos atrativo ele fica e maior é
possibilidade de prejuízo. É um método que fornece a medida de risco do investimento, pois
o período de retorno será proporcional a liquidez do investimento e, consequentemente, ao
seu risco. Logo, se o período de retorno for menor que o tempo máximo tolerável de
recuperação do capital, o investimento é viável. Se o período de retorno for maior que o
tempo máximo tolerável de recuperação de recuperação do capital, o investimento não é
recomendável.
Vantagens e desvantagens do ROI
Vantagens
 É o melhor indicador de lucratividade
 Torna a análise comparativa mais fácil
 Facilidade no cálculo
Desvantagens
 Dificuldade de definir conceitos-chave
 Incompatibilidade em analisar de investimentos diferentes
 Desfavorecimento de investimentos em longo prazo
Quando e onde o ROI deve ser usado
O ROI é indicado para:
 Avaliar situações de investimento simples, que possuem apenas uma entrada
(investimento) e uma saída (retorno), como a aplicação em um título de
renda fixa.
 Analisar cenários de negócio mais complexos, onde existem vários eventos
entrada/saída de caixa durante toda a vida útil do investimento, como investir
para montar uma organização, por exemplo.
92
  Investimentos simples de dois eventos:
 Para cenários de investimento direto, onde existe apenas um fluxo de saída
(rendimento) e um de entrada (investimento), os dados para se calcular o ROI são
simples: (1) O valor de entrada de caixa e (2) o valor de saída de caixa.
Como exemplo, considere a questão:
Qual é o ROI em aposta vencedora de um jogador em uma corrida de cavalos?
Neste caso, imediatamente antes da corrida, o apostador coloca uma aposta de
$10 no cavalo 4 e, em seguida, o cavalo 4 termina a corrida em primeiro lugar. A
recompensa para uma aposta vencedora depende, naturalmente, sobre as
“odds” em vigor quando o período de apostas fechar, mas suponha que neste
caso a aposta vencedora pague $24. Logo, para este investimento simples:
ROI = (24-10) / 10 = 140%
Há uma saída de caixa (a aposta de $10) e uma entrada de caixa ($ 24 de
recompensa). Ambos os eventos são causados diretamente pela ação de
investimento (a aposta), tornando assim a aplicação ROI válida. O cálculo do ROI
aqui não está preocupado com a duração do período de tempo entre a saída e
entrada, tão pouco com os riscos de investimento ou a conveniência de fazer tal
investimento.
 O modelo de ROI de dois eventos também pode ser aplicado a outras tipos de
investimento de fluxo simples, tais como compra de títulos do mercado
financeiro, bens, imóveis, obras de arte, entre outros.
 Investimentos complexos de múltiplos eventos
 A métrica do ROI é também é frequentemente usada em negócios para avaliar
questões sobre a viabilidade de ações vistas como investimentos. O fato desse
tipo de investimento envolver várias entradas e saídas de caixa por um longo
período de tempo que pode se estendem por muitos anos torna o seu cálculo
mais abrangente. Nesse caso, os dados necessários para encontrar o ROI são a
soma dos custos de investimento durante todo o período de investimento total, e
a soma dos retornos de investimento desse mesmo período.
93
 Para o caso de uma padaria, por exemplo, onde o investimento inicial mais os
aportes de capital durante 5 anos somam $100.000, e a soma do seu
faturamento durante esse mesmo período é de US $ 215.000, o ROI é calculado
por:
ROI = (215-100) / 100 = 21,5%
Logo, o valor de 21,5% de deve ser descrito como o “ROI de 5 anos” para o
investimento em uma padaria. É necessário designar o período de investimento
neste caso, porque estavam também é possível calcular o ROI para outros períodos
de investimento, como, por exemplo, o ROI de 3 anos.
Percebe-se que resultado ROI para todo o período de 5 anos não está preocupado
com o momento das entradas e saídas dentro do período de investimento designado.
Isso contrasta com outras métricas de avaliação de investimentos, como o VPL, TIR e
o payback, que levam em conta o tempo de fluxo de caixa dentro do período de
investimento durante vários anos.
O cálculo retorno sobre de investimento deste tipo podem abordar uma gama muito
ampla de investimentos, tais como: investimentos em negócios, em desenvolvimento
de tecnologias, em programas de marketing, em formação profissional, entre outros.
Quando não usar o ROI?
O método de análise de investimentos sobre métrica ROI não deve ser usado nos seguintes
casos:
 Para comparar investimentos em situações e épocas diferentes
 Quando não há garantia de que retornos são causados diretamente pelo
investimento, e não o resultado de múltiplas causas
ROI nos investimentos feitos no mercado financeiro
Em CDBs, fundos e ativos de renda fixa simplificados, pode ser avaliado considerando o valor
resgatado e o valor aplicado pura e simplesmente.
Já uma debênture ou um título público que paga cupom de juros periodicamente, deve
considerar tanto o valor resgatado ao final do prazo, como o valor aplicado e tudo o que foi
recebido durante o período em que o investidor permaneceu investido.
94
Em fundos imobiliários, além das diferenças de cotação entre o valor de compra e o valor de
venda, há também os dividendos periódicos e eventuais amortizações do fundo.
Nos investimentos em ações, por exemplo, para obter o ROI, um investidor deveria incluir o
valor aplicado como “custo”, adicionando todos os custos operacionais (corretagens,
emolumentos e outras taxas) e tudo o que for recebido, incluindo além da própria
valorização do preço da ação, todos os eventos durante um período, tais como recebimento
de dividendos, juros sobre capital próprio, bônus de subscrição e etc.

95
 12. Levantamento do perfil de pessoas –
ajuste de papéis ou cargos

Perfil comportamental é uma ferramenta utilizada pelas organizações para identificar as

forças e fraquezas de seus colaboradores.

Entendendo o Perfil Comportamental

Fazer uma análise de comportamento dos colaboradores pode minimizar os erros da
organização, em contratações e demissões, e potencializar os resultados das ações desses
colaboradores em suas unidades de ação.
Cada indivíduo é único e tem suas próprias particularidades e cabe a organização identificar
as habilidades de cada um de seus colaboradores para conseguir impactar nos resultados
através do perfil comportamental ajustado às suas necessidades estratégicas e operacionais.
A história por trás do perfil comportamental e a metodologia DISC.
Estudos mostram que não é de hoje que se busca uma explicação para o perfil
comportamental e a reação das pessoas em relação a inúmeros estímulos. Os gregos, por
exemplo, descreviam inicialmente que o comportamento humano era influenciado pelos
quatro elementos da natureza: fogo, água, terra e ar.
Já em 370 AC, Hipócrates, grande referência da história da medicina, acreditava que o
temperamento humano podia ser baseado e determinado pelos fluídos corpóreos: bílis
amarela, sangue, fleuma e bílis negra. E foi com base nessa teoria, que surgiram os perfis de
comportamento que tanto conhecemos: colérico, sanguíneo, fleumático e melancólico.
Aliás, essa base ainda é utilizada por muitos estudiosos que descrevem a personalidade
como a união temperamento, caráter e hábitos.
Apesar de todo esse início promissor sobre o perfil comportamental do indivíduo, foi um
PhD em psicologia pela Universidade de Harvard, o americano William Moulton Marston, o
mesmo que criou a personagem “Mulher-Maravilha e o polígrafo (detector de mentiras),
96
depois de muitos estudos e análises, criou uma teoria, nos anos 20, para explicar de forma
mais clara as respostas emocionais das pessoas. Para a época, esse tipo de teoria era uma
grande novidade, já que um perfil comportamental e estudos desse tipo eram desenvolvidos
com base em indivíduos deficientes mentais.

O surgimento da Metodologia DISC

Nessa metodologia, Marston colocou o perfil comportamental em duas esferas, sendo elas
como influentes na reação das pessoas:
 Interna (quando a reação se dá pela própria percepção do funcionário diante do
ambiente no qual foi inserido)
 Externa (quando há uma análise do ambiente)
Marston seguiu o plano de expandir esse universo, que mediria o perfil comportamental das
pessoas e para isso desenvolveu uma técnica que se baseia em quatro pilares de suma
importância na realidade das organizações: Dominância (Dominance), Influência (Influence),
eStabilidade (Steadiness) e Conformidade (Conscientiousness) - DISC.
 Dominance – Dominância - Esse perfil comportamental é conhecido por ser proativo
e com iniciativa para empreender. Gosta de desafios e tender a ser muito
competitivo nas suas funções, além de se identificar com o perfil de ter o poder e o
controle das metas. Esse é o chamado de “executor” no mercado.
 Influence – Influência - Intimamente ligado a relações interpessoais, o perfil
comportamental influente é o “comunicador” da equipe. É aquela pessoa
comunicativa e otimista. Está sempre entusiasmado e é persuasivo, se utilizando de
recursos emocionais para propor uma ideia e com uma grande força de
convencimento nas palavras e atitudes.
 Steadiness – Estabilidade - O perfil comportamental de “planejador” da equipe é
aquele colaborador mais conservador, que persiste com calma e tranquilidade, mas
sem perder o foco das estratégias e dos resultados diante de todas as situações.
 Conscientiousness – Conformidade - Já esteve diante de alguém detalhista e
organizado? Esse é o perfil comportamental chamado de “analista”, que gosta de
97
 regras e normas minuciosas, sempre baseado em uma estrutura que ele zela de
forma cuidadosa.
Para a implementação de um projeto de mapeamento e avaliação de competências e
comportamentos devemos considerar:
 Defina características comportamentais e mapeamento de competências como base
do processo seletivo da organização;
 Alinhe um perfil para a equipe e acompanhe seu desempenho
 Suporte o processo com o apoio de um coaching
 Alinhe o perfil desejado à cultora da organização
 Respeite as individualidades
 Implante um modelo de avaliação e feedback permanente e constante, em todas as
ações dentro da organização, seja um resultado estratégico ou a participação em um
treinamento
 Incentive a auto avaliação

Importante:
 A construção de um Mapa de Competências tendo por base os objetivos
estratégicos da organização e seus planos operacionais precede a avaliação
comportamental dos colaboradores. São os colaboradores que devem se ajustar
às necessidades da organização e não o contrário. Algumas organizações fazem
um levantamento comportamental e depois tentam agrupar comportamentos
conforme as funções. A ação não está errada mas o sentido está invertido.
 As competências organizacionais podem ser divididas – antes da avaliação
comportamental – em 3 grandes grupos:
o Genéricas – toda a organização, sem exceções, devem possuir essas
competências;
o Específicas – Deve atender as especificidades de cada função;
o Liderança/Gestão – Os gestores devem ter para apoiar o
desenvolvimento das equipes em seus processos específicos
98
 Para cada grupo e para cada competência uma descrição detalhada do a mesma
significa e sua importância para a organização deve ser feita;
 Competência á algo que se desenvolve, ou seja, pode ser desenvolvido no
colaborador, caso ele sinta a importância;
 Para cada competência deve-se desenvolver uma lista de evidências que devem
ser investigadas para uma avaliação objetiva. Para cada evidência deve-se atribuir
uma pontuação que, ao final da somatória, apontará qual o grau de
desenvolvimento dessa competência pelo colaborador.

99
 13. Especificação da forma de gestão –
equipes
Equipe um conjunto de indivíduos singulares, o desafio é fazer a diversidade de
competências produzir resultados. Uma equipe básica é composta por:
o O patrocinador: deve ser o grande “padrinho político” do processo. Um gestor em
nível estratégico que dê conformidade e importância àquele Processo. Cabe a ele,
por exemplo, arbitrar os conflitos que não puderam ser solucionados pelos gerentes
subordinados a ele.
o O gerente do Processo: responsável pela condução do das ações
o Os gerentes funcionais: é o principal responsável pela execução das atividades de sua
área específica – cabe a ele equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os
projetos que passam por sua equipe.
o Os especialistas: são aqueles que ficarão encarregados de executar as tarefas do
específicas e técnicas dentro do processo.
Na composição da equipe devemos considerar a oportunidade concernente de 4 estilos
básicos:
o Analítico: predomínio dos traços de racionalidade; ênfase na busca de informações;
tendência para o pensamento crítico e comportamento desafiador. Pesquisa,
planejamento operacional, revisão e julgamento de trabalhos, levantamento,
consolidação e interpretação de dados são atividades que exigem estilo analítico.
o Conceitual: predomínio dos traços de percepção e intuição; ênfase na construção de
modelos; tendência para o pensamento abstrato e visão do futuro. Design de
produtos, todas formas de arte e criação, definição de temas de pesquisa, construção
de cenários e planejamento estratégico são atividades que exigem o estilo
conceitual.

100
 o Pragmático: predomínio dos traços de julgamento e racionalidade; ênfase na
tomada de decisão e na ação; tendência para a realização e a visão do operacional.
Execução de planos com base em projetos executivos e orçamento, administração
cotidiana com ênfase na solução de problemas de curto prazo, elaboração de
documentos ou manutenção de processos são atividades que exigem o estilo
pragmático.
o Interpessoal: predomínio dos traços de julgamento e sentimento; ênfase na busca
de consenso e soluções por meio de pessoas; tendência para relações humanas.
Processos de formação e desenvolvimento de equipes, processos de negociação,
mediação e resolução de conflitos são atividades que exigem o estilo interpessoal.

Competência: Capacidade de transformar Conhecimentos, Habilidades e Atitudes em

Resultados.
Competências essenciais necessárias a equipe:
o Comunicação eficaz. A troca de informações
o Influência sobre a organização. A capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”
o Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que
alcancem essa visão e essa estratégia
o Motivação. Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e
superem as barreiras que impedem as mudanças
o Negociação e gerenciamento de conflitos. Conversar com outras pessoas para chegar
a um entendimento ou um acordo
o Resolução de problemas. A combinação entre definição do problema, identificação e
análise de alternativas e tomada de decisões.
Dentre essas competências uma se destaca sobremaneira no momento de se pensar em
buscar soluções à partir da elaboração de projetos: A Liderança.
Liderança significa Comandar, Dirigir, Guiar pessas na busca de um propósito comum e
vinculado à organização. O líder tem a capacidade de Motivar e influenciar
comportamentos e direcioná-los ao propósito.
101
 Para o líder, as competências que se necessitam são:
o Vislumbrar: Capacidade de identificar o cenário futuro e direcionar os esforços e
a habilidade das pessoas nesse sentido
o Comprometer: Visualiza a forma adequada para que cada indivíduo entenda a
perspectiva dos fatos e a melhor forma de contribuir para o resultado
o Possibilitar: permite que a ação aconteça e que os membros da equipe liberem
seus talentos
o Comunicar/Relacionar: Abertura ao diálogo e debates de modo a aprimorar
percepções e solucionar problemas
o Desenvolver: Auxiliar no desenvolvimento das pessoas da equipe

Para que os processos sejam executados com resultados dentro do esperado pela
organização, se torna muito importe a forma como a interação entre pessoas e equipes
desenvolvem dentro de seus processos específicos uma vez que todos estão interligados.
Neste aspecto o envolvimento e empoderamento das equipes deve ser um processo
específico da mais alta importância.
Muitos gestores temem dar participação nas discussões e decisões para suas equipes com
o receio de perderem sua autoridade. Discussão tola uma vez que autoridade de um gestor
é delegada pela diretoria e não pode ser delegada. A responsabilidade pela gestão da
equipe, e dos resultados alcançados por ela, continuam sempre na esfera de autoridade do
gestor.
Participação da equipes nas discussões e nas decisões é apenas uma forma de:
o Envolver os colaboradores nas discussões, melhorando seu entendimento do que a
organização necessita que seja feita naquela unidade;
o Buscar novas experiências sobre um tema e novas soluções;
o Incentivar a co-responsabilização da equipe com os resultados esperados pela
organização.
Este modelo tem sido o mais utilizado por organizações que desejem atuar de forma mais
proativa em mercados instáveis.
102
 14. Gestores de processos –
identificação e seleção
Gestor é responsável por administrar e coordenar as atividades de sua área. Trata-se de um
termo comum no mundo corporativo e administrativo.
Normalmente, os cargos de gestão exigem que o profissional possua um bom conhecimento
dos requisitos técnicos de cada processo. Isso porque, além de ser o responsável pela
liderança e organização dos processos, é preciso que ele compreenda quais as melhores
formas de trabalhar.
O gestor trabalha juntamente com sua equipe para garantir que os objetivos e metas
estabelecidos poderão ser cumpridos. Um bom gestor, no entanto, faz muito mais do que
otimizar procedimentos. Age como facilitador, coordenando a delegação de tarefas e
organização de cronogramas. Além disso, também garante que a comunicação e interação
entre a equipe e com outros setores da organização seja eficiente.
É importante ressaltar que ser gestor não é o mesmo que ser gerente: apesar das
semelhanças, esses são dois cargos distintos. Gerente tem autoridade delegada pela
diretoria com responsabilidade objetiva sobre determinada área ou processo, possuindo
uma ação mais administrativa. O gestão tem a co-responsabilidade sob a coordenação e
autoridade de um gerente.
Em algumas organizações a figura da autoridade centralizada nos processos ou áreas de
atuação está sendo substituída pela autoridade compartilhada, tendo a figura de um Líder
como coordenador dessa equipe específica.

Principais características de um gestor

Um gestor é, essencialmente, um líder. Por isso, seu papel é extremamente importante na
motivação, união e eficiência da equipe. No entanto, como todo cargo de liderança, ser
gestor exige um conjunto de habilidades bem específicas.
103
 Automotivação: Como todo líder que trabalha de perto com sua equipe, um gestor
deve possuir boas capacidades de motivação, inclusive para si mesmo. É muito fácil
para colaboradores identificar gestores desmotivados e que não acreditam no
trabalho que estão realizando.
 Proatividade: Um bom líder sempre está procurando maneiras de melhorar os
resultados – os seus e os de sua equipe. A proatividade é uma característica
importantíssima para gestores de todos os setores.
 Liderança: Saber liderar é muito mais do que delegar tarefas. Um bom líder motiva
sua equipe, confia no trabalho dos profissionais com quem conta e ainda inspira
todos a darem seu melhor.
 Boa comunicação e Assertividade: Comunicar-se de maneira clara e assertiva é
essencial para profissionais de todos os segmentos. Essa habilidade se torna ainda
mais importante em posições de liderança, como é o caso do gestor.
 Gerenciamento de Conflitos: Quem já está inserindo no meio corporativo sabe que
os conflitos acabam sendo inevitáveis. Afinal, colaboradores diferentes possuem
ideias diferentes, o que é ótimo. Com uma boa comunicação estabelecida, essa troca
de pontos de vista é capaz de enriquecer muito a experiência e o trabalho de todos.
 Planejamento estratégico: Por mais que o planejamento estratégico dos processos e
metas seja uma responsabilidade do gerente, isso não significa que o gestor não
precisa possuir essas habilidades. Muitas vezes, decisões precisam ser tomadas de
maneira ágil. É importante que o gestor, portanto, consiga avaliar e selecionar os
melhores cursos de ação.
 Sempre se atualizar: Um bom gestor nunca acha que já sabe o suficiente. As práticas
de administração estão em frequente evolução. Além disso, o mercado também é
extremamente dinâmico, exigindo que os profissionais de todos os setores estejam
sempre aprendendo coisas novas.
 Maturidade profissional: Não dá para fugir desse fato: um gestor precisa conhecer
muito bem a área em que trabalha. Primeiramente por questões bastante
pragmáticas: ele deverá tomar decisões e definir estratégias importantes para a
104
 realização das metas. Isso pode ser feito apenas por um profissional que conhece o
mercado onde está inserido.

Desafios do Gestor
o Colaboradores excessivamente dependentes
o Dificuldades em delegação
o Problemas de relacionamento entre colaboradores
o Ausência de comunicação eficiente

Seleção de um Gestor
Maturidade profissional – a mais importante e difícil característica a ser identificada em um
profissional para habilitá-lo ao posto de Gestor.
A maturidade profissional não se trata apenas de conhecimento teórico e prático na área de
atuação. Ela engloba o conhecimento do funcionamento do mercado e da organização, além
de outras habilidades que são desenvolvidas com o tempo e experiência.
Profissionais responsáveis, proativos e com boas habilidades de motivação e comunicação,
em geral, estão prontos para se tornarem gestores.
Teste de auto avaliação para candidatos a gestores
 Você conhece as responsabilidades que estará assumindo?
 Você está preparando e refinando suas habilidades de comunicação e liderança?
 Você está apto a manter-se motivado e motivar outros?
 Você conhece bem o mercado que está inserido?

105
 15. Ajustes organizacionais – avaliação
e remuneração
Todas as organizações estão vivendo momentos de mudanças face a um ambiente
extremamente instável nos mercados mundiais.
Estruturas de gestão consolidadas em ambientes mais estáveis se mostram muito
insatisfatórias em sua capacidade de geração de resultados neste momento.
Administrativamente as organizações estão apostando em outros modelos menos
estruturados funcionalmente e hierarquizados para modelos mais matriciais ou
segmentados por processos estratégicos de negócios.
Para enfrentar essa nova realidade de mercado, as organizações estão, cada vez mais,
focando sua atenção nas pessoas – dentro e fora - da organização.
Como os modelos de gestão de pessoas estavam quase todos focados em modelos mais
rígidos, trabalhar nesse novo formato tem sido um desafio muito grande.
Vimos que alguns modelos de gestão por competências e remuneração por resultados
estão sendo testados. Hoje se fala mais sobre Avaliação e Remuneração Estratégica.

RemuneraçãoEstratégica
Remuneração significa recompensa, prêmio, gratificação, salário.
Sistematicamente a visão tradicional de remuneração, privilegia-se o salário pela
contribuição do cargo e não como o colaborador o desempenha; sendo que esse sistema
funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa,
os funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são
padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira.
Os padrões rígidos e imutáveis, o salário baseado nos cargos, tinha como política de
generalização que se aplicavam aos funcionários, sem levar em conta suas diferenças

106
individuais onde se baseava no tempo e não no desempenho com ênfase em valores fixos e
estáticos.
A remuneração estratégica é um catalisador para a convergência de energias na
organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia
da organização, constitui fator harmônico.
Os Planos de Cargos e Salários tem sido construídos considerando diferentes fatores de
remuneração:
o Salário indireto: compreendem benefícios e demais vantagens;
o Remuneração por habilidades: desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo.
Assim as habilidades passam a determinar a base da remuneração;
o Remuneração por competências: enquanto a remuneração por habilidades é
aplicada no nível operacional, a remuneração por competências é mais adequada aos
demais níveis da organização. Aplica-se para organizações que operam em ambientes
muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de
sucesso.
o Previdência complementar: é um complemento da remuneração que tem atraído
empresários e executivos.
o Remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das
equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo,
como as comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo,
como bônus.
o Participação acionária: vinculada aos objetivos de lucratividade da organização e
utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre organização e
colaboradores.
o Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de
reconhecimento. Têm sido utilizadas com grande frequência como apoio no esforço
de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de
esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.

107
Avaliação de Desempenho e a Remuneração por Competência.
Ao longo dos anos, observamos constantes mudanças acontecendo no mercado de trabalho
envolvendo a força humana. Avanços tecnológicos, mudanças na forma de organização do
trabalho trouxeram uma nova postura profissional no começo do século XX, a ideia central
era conciliar organização e produção, com as pessoas e o salário pago a elas, onde a
satisfação das pessoas não era fator considerável para futuras mudanças, mas sim altos
salários caracterizando uma boa produção.
Na busca de melhorias começaram a trazer novos modelos de organização do trabalho onde
encontraram maneiras de motivar e desenvolver o indivíduo, uma delas foi através das
competências.
Desta forma, algumas organizações estão implementando a remuneração por competências
para as áreas que abrangem o trabalho administrativo caracterizado pela incerteza,
abstração e criatividade.
Contudo, a compreensão de competências por vários teóricos é baseada no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas
atribuições e responsabilidades; isso não garante que as pessoas irão agregar valor à
organização só porque possuem conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Percebemos que somente a competência humana não resulta em uma trajetória de sucesso
de pessoas e sim aplicada juntamente a outras práticas como a de remuneração, por
exemplo, que permite o alcance maior dos resultados esperados, sendo também a avaliação
de desempenho uma ferramenta eficiente para essa análise.
A avaliação individual do desempenho é necessária para que as pessoas percebam que os
esforços que estão realizando, resultarão numa avaliação favorável e que
consequentemente serão recompensadas financeiramente.
A avaliação de desempenho tem grande importância em toda a área dos recursos humanos
no recrutamento e seleção para validar o processo utilizado, no treinamento e
desenvolvimento como forma de levantamento de necessidades; na remuneração através
da recompensa salarial e na movimentação de pessoal.

108
A partir das informações coletadas na avaliação de desempenho é possível realizar um
planejamento melhor dos seus recursos humanos, para o avaliado que contribui para
conhecer seus méritos e corrigir suas falhas e para o avaliador que poderá ajudar com
clareza a planejar tarefas de acordo com a capacidade de cada um.
Bergamini (1997), também comenta sobre a necessidade de se avaliar periodicamente nosso
pessoal, ou seja, além de todas as pessoas serem diferentes, elas apresentam diferentes
formas de executarem suas tarefas e atingirem meta; entretanto, essa diferença, deve haver
tratamento diferenciado e eficazmente saber lidar com esses fenômenos para manter um
clima satisfatório e produtivo.
Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores como
o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais
qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas organizações em geral,
implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e
popularidade do conceito de competência.
Diante desse contexto, muitas organizações iniciaram estudos em torno de competências,
procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais
deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções.
A remuneração estratégica é uma tendência moderna nas relações capital – trabalho. A
participação nos lucros e resultados é a modalidade de remuneração variável mais utilizada
no Brasil, pois sua implantação tornou-se obrigatória com a edição da Lei 10.101 de
19/12/2000.
Algumas dificuldades persistem na implementação dessa política:
o Visão Limitada da Realidade: o organograma da estrutura organizacional
estabelecido não representa a situação atual, bem como os procedimentos e normas
internas. Sendo assim, há uma visão limitada da realidade organizacional, o que pode
causar prejuízos nos planejamentos e decisões
o Metodologia desatualizada: a implantação e/ou administração dos sistemas
tradicionais de remuneração são trabalhosas, inflexíveis e morosas.

109
 o Falta de Sincronismo: organizações que adotam conceitos modernos em geral têm
dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que podem
representar uma barreira à evolução do processo de mudança.
o Inflexibilidade: as organizações recebem um tratamento padronizado, independente
das características próprias e específicas.
o Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos comuns
em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da organização, no que
tange os conceitos praticados pelos sistemas de remuneração tradicionais.
o Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida é extremamente burocrática,
privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade na comunicação interna e
aumento dos processos críticos.
Remuneração por resultados e participação acionária que são duas formas de remuneração
variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser
recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido
através de remuneração por resultados como os itens citados abaixo:
o Participação Acionária: pode gerar a organização e aos funcionários bons resultados
a médio e longo prazo, quando bem projetada. É um dos sistemas de remuneração
mais complexos e sofisticados do conjunto da Remuneração Estratégica. Os
empregados passam a sentir-se proprietários da organização, focando uma relação
de longo prazo, e passam a ter um senso de identidade, comprometimento e
orientação para resultados.
o Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração que promovem um vínculo
imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feedback e
orientação é muito importante, pois existe uma relação muito grande entre a
motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipos de reconhecimento:
social, simbólico, relacionado ao trabalho e financeiro.
o Diagnóstico da organização: levantar informações inerentes à posição da
organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo,
pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado
110
 e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da organização e sistemas de apoio,
facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de
mudanças organizacionais.
o Direcionamento da organização: saber aonde a organização deseja chegar, quais as
diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso,
características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente à
evolução da estrutura organizacional.
o Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e
habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para
opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes
da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de
acesso às informações relacionadas a salários, bem como os canais de comunicação
para envio de comentários, dúvidas e reclamações.
o Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade
entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da
organização, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais
sistemas de apoio.

Implantação do sistema de remuneração estratégica:

Planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e
sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação. Podemos
agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica em seis etapas:
o Diagnóstico da organização: levantar informações inerentes à posição da
organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo,
pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado
e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da organização e sistemas de apoio,
facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de
mudanças organizacionais.

111
o Direcionamento da organização: saber aonde a organização deseja chegar, quais as
diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso,
características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente à
evolução da estrutura organizacional.
o Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e
habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para
opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes
da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de
acesso às informações relacionadas a salários, bem como os canais de comunicação
para envio de comentários, dúvidas e reclamações.
o Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade
entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da e
organização, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais
sistemas de apoio. Também fazem parte dessa etapa o levantamento de facilidades e
dificuldades à realização da estratégia da organização e mudança organizacional.
o Implantação do sistema de remuneração estratégica: planejamento, preparação dos
líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de
um sistema de mensuração para a implantação.
o Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de
trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.
o Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de
trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.

112
 16. Barreiras e benefícios – gestão da
mudança
Nada é permanente, exceto a mudança – Heráclito de Éfeso.
Mudança é a passagem de um estado presente de coisas para outro estado futuro.

Encontramos constantemente a ideia da mudança associada à velocidade com que

informações e interações entre pessoas acontecem no mundo de hoje. Uma globalização
que conduz a mudanças de costumes, valores, paradigmas tendendo a uma
homogeneização ao centro.
Esse conceito nas organizações tem levado a dois caminhos distintos:
 A uma padronização de produtos e serviços de modo a atender a uma gama maior de
clientes;
 A uma customização de produtos e serviços de modo a atender a categorias cada vez
mais específicas de clientes.
Nas organizações esse conceito não é novo, mas tem ganhado ênfase e urgência em um
mundo cada vez mais competitivo e onde crises, políticas e econômicas, são cada vez mais
rotineiras. Assim, a mudança é parte do processo natural da vida das organizações, sendo

113
decorrentes da reação dessas organizações às forças exercidas no contexto onde estão
inseridas.
A cultura organizacional, expressa na forma de seus valores, rotinas, relacionamentos
internos e externos ao longo do tempo, irá determinar a forma como esta lidará com esse
processo de mudança na medida em que ele aconteça.
Podemos destacar alguns processos que geram necessariamente mudanças dentro das
organizações:
 Reestruturação Organizacional;
 Fusões e aquisições;
 Novos processos e tecnologias;
 Profissionalização e novas competências;
 Troca de comando nos níveis estratégico e tático;
 Contratação de especialistas e terceiros;

MODELOS MENTAIS E MUDANÇA

A maneira como experimentamos diferentes situações ao longo de nossa vida determina
nossos comportamentos, atitudes e valores. Esse aprendizado determina quem somos hoje
e como iremos enfrentar os desafios futuros que nos serão apresentados.
As decisões que teremos que tomar e as atitudes consequentes são diretamente
relacionadas a esses modelos que fomos criando ao longo de nossa vida. Isso nos confere
uma certa coerência, um padrão a ser seguido com base em ações e atitudes que já foram
comprovadas.
Sempre que nos deparamos com uma ameaça, uma nova situação, um novo desafio,
buscamos em nossas experiências padrões semelhantes que nos possam orientar como
proceder frente ao novo. Tendemos a repetir modelos que já foram testados, ou adaptá-los.
Isso nos confere maior segurança nas decisões e ações que tomaremos.
Todos têm certo grau de resistência em relação à mudança calcada em certos fatores:
 Nós queremos ter controle sobre suas vidas;

114
  Nosso senso de controle, conforto e bem estar deriva do grau de certeza que temos
sobre nossa vida e nosso futuro;
 A mudança rompe nossa habilidade de predizer o que nos espera;
 Quanto mais uma mudança rompe nossa habilidade de prever nosso futuro, maior é
nossa confusão, medo, ansiedade e dúvida em nós mesmos.
Isso não é necessariamente negativo. Padrões garantem estabilidade e constância.

Para rompermos com esse ciclo próprio da pessoa, devemos considerar um longo caminho
que se encontra representado no gráfico abaixo:

Dentro das organizações esse modelo também se repete.

115
Utilizamos estruturas, comportamentos, valores, modelos que já foram testados e aceitos
por grande parte de nossas organizações.
Quando agimos em ambientes estáveis não há porque questionar esses modelos, mas em
ambientes instáveis, como aquele em que vivemos hoje, há obrigatoriamente a necessidade
de se buscar modelos e estruturas melhores que possam garantir nossa sustentabilidade.

MUDANÇA E APRENDIZAGEM
Considerar agir fora desse modelo mental que criamos é nossa grande oportunidade de
aprendizado.
A mudança que se vislumbra nos tempos atuais vai além da simples expansão do que existe
e de se incluir inovações e soluções de problemas; certos aspectos de modelos podem
promover inovação, aprendizado e mudanças, tudo de modo muito diferente como os
montados pela estrutura burocrática tradicional.
A competitividade das organizações está relacionada com o grau de desempenho de cada
uma e a velocidade com que estas organizações entendem a mudança e as processam,
desenvolvendo a aprendizagem permanente com o entendimento de tais mudanças.
Nesse sentido, o aprendizado deve caminhar para dotar os colaboradores para que:
 Processem informações diferentes;
 Aprendam novas maneiras de obter e garantir resultados;
 Reajam às exigências ambientais tanto para que sejam produzidos bens e/ou serviços
diferentes quanto para produzi-los com maior eficiência, na busca incessante de
obter vantagens competitivas.
Essa prática deve ser parte do modelo de gestão da organização, uma forma de atuação
incutida no agir cotidiano de todos os membros da organização. Isso pode garantir o
aprendizado coletivo e a capacidade de se ajustar seus padrões de desempenho a fim de se
antecipar e reagir:
 Às mudanças ambientais; e

116
  Acrescentar novos padrões de atividade, descartando outros que se tornaram
desnecessários, desenvolvendo mecanismos de percepção que permitam ver ou
predizer estas mudanças em tais padrões.
Assim, as organizações podem aprender como resolver o dilema da
aprendizagem/mudanças ao instigar à todos os colaboradores, gerentes e operacionais, a
refletirem sobre seus comportamentos, raciocínio e necessidades da organização,
traduzindo tudo em programas de melhoria contínua e ações de reforço coletivo, de
desenvolvimento das equipes.
O aprendizado é sempre coletivo, pois somente este pode conduzir a mudanças efetivas na
direção que a organização necessita.
Uma ferramenta interessante para aplicação visando o aprendizado e focado nas pessoas
envolvidas no processo de mudança é baseada em 3 estágios:

MODELOS E DESAFIOS DO PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Em uma análise do ambiente organizacional, constata-se que a realidade ambiental de hoje
é diferente da que as organizações viviam há 50 anos. As organizações vivenciavam, até a

117
década de 70, o chamado paradigma da estabilidade, preconizando a perenidade e a
permanência da organização no tempo e no espaço. O período regido por esse paradigma
não negava a presença de mudanças, sutis e harmônicas, constantes nas organizações, cujas
características da gestão abordavam o controle, a centralização, a limitação da abrangência
da mudança e prazo reduzido para implementação das mudanças.
A partir da década de 70 o modelo de gestão das organizações precisou ser revisto, em
virtude das profundas alterações sociais, econômicas e políticas que começaram a afetar o
mundo dos negócios.
Essa mudança de paradigma traz ao universo organizacional um grande desafio, que é
encontrar um modelo de gestão adequado.
Longe de ser apenas uma mudança apenas na forma de gerir os negócios, trata de um
processo que altera os valores, a maneira de pensar, os modelos mentais.
O fenômeno chamado de globalização apresenta uma sociedade que está repensando seus
valores e em transformação vertiginosa. A formação e requalificação de profissionais para
um mercado de trabalho em transformação, não torna mais possível se manterem os
moldes tradicionais de ensino que deixaram de atender às necessidades integrais do
trabalhador.
O processo de ensino-aprendizagem tem passado por uma transformação em seu conceito:
de um ensino tradicional, centrado no professor, para um ensino centrado no indivíduo. O
primeiro supõe que o indivíduo é incapaz de aprender, devendo ser conduzido, o que
produz, dessa forma, a um fator inibidor da criatividade, da iniciativa, da auto
responsabilidade e da auto direção e gera um aprendiz memorizador, passivo, sem preparo
para desenvolver questões práticas. No segundo, em que o indivíduo é o centro da
aprendizagem, enfatizam-se as relações interpessoais buscando-se o desenvolvimento dos
interesses e desenvolvimento do aprendiz - "ensinar é dirigir e fazer crescer o outro. Facilitar
a aprendizagem é criar condições para que o outro, a partir dele próprio aprenda e cresça.
Nesse sentido compete ao líder adotar posturas que envolvam o diálogo, a reflexão crítica e
coletiva dos aspectos envolvidos e, ao final, obter um aprendizado e amadurecimento

118
coletivo, com uma ação de implementação dos pontos de consenso também de forma
coletiva.
A tipologia da mudança organizacional pode ser resumida no quadro abaixo:

A mudança incremental refere-se a componentes específicos da organização, com a

particularidade de se realizar no contexto da atual concepção estratégica, do tipo de
organização e dos valores predominantes. Exemplos dessas mudanças são as reformulações
de estruturas, introdução de nova tecnologia e alteração nas práticas de administração de
pessoal.
As mudanças estratégicas reforçam o objetivo de modificar a organização como um todo.
Portando, as mudanças estratégicas redefinem o quadro de referência básica, incluindo a
própria estratégia, a estrutura, as pessoas, os processos e, em algumas situações, valores
que conceberam a organização.
A forma reativa corresponde a mudanças que são respostas a pressões que se manifestam
na organização, podendo expressar-se através de uma crise de desempenho.
Contrariamente, as de natureza antecipatória correspondem a mudanças que resultam de
uma análise de cenários futuros que a organização irá enfrentar, não sendo, simplesmente,
uma resposta a eventos contemporâneos. Vale lembrar, que nas mudanças antecipatórias, é
fundamental a participação da alta direção da organização, por ser parte essencial do
processo de elaboração da visão antecipatória das necessidades de mudança.
As mudanças incrementais e antecipatórias denominam-se sintonia, correspondem a
modificações em estruturas específicas da organização e ocorrem com antecipação de
eventos futuros.
As mudanças incrementais que se iniciam de forma reativa denominam-se adaptação.
Correspondem a modificações que se impões em reação a situações após sua ocorrência.
119
As mudanças estratégicas e antecipatórias são de reorientação. Estão associadas a
experiências de sucesso. A folga relativa de tempo que se dispõe permite o planejamento da
mudança, a formação de coalizões e a potencialização da capacidade das pessoas para que
trabalhem eficientemente na nova organização. A folga de tempo, também permite que a
alta direção possa redefinir os valores essenciais de acordo com a nova estratégia, a nova
estrutura e os novos processos. Vale ressaltar, que essas mudanças de reorientação são
perigosas na medida em que as definições antecipatórias do futuro podem ser invalidadas
em ambientes altamente mutáveis.
As mudanças estratégicas, mas reativas são de recriação. São mais arriscadas porque se
iniciam em situações de crise e, o tempo constitui-se uma variável de restrição. Essas
mudanças são consideradas complexas, pois quase sempre envolvem transformações em
valores básicos da instituição, as quais provocam resistências por parte das pessoas. Para o
sucesso desse tipo de mudança é necessário substituir executivos da alta direção, não muito
raro por pessoas de fora da organização.
O processo do aprendizado e da mudança organizacional pode ser dividido em três aspectos
distintos:
 Contexto da Mudança: Representa os fatores contextuais fora da organização e que
podem afetar o processo de mudança: Legislação, ambiente econômico, etc.;
 Conteúdo da Mudança: o que vai ser mudado: um equipamento, um sistema de
gestão, etc.;
 Processo de Mudança: Como a mudança irá se desenvolver: modelo de liderança,
posicionamentos participativos, etc.
Para que a mudança aconteça é necessário:
 Conhecer as razões da mudança;
As razões da mudança estão relacionadas ao ambiente interno da organização no
ambiente onde ela está inserida, ou numa combinação de ambos contextos. Há que
se identificar a intensidade de cada fator causador para que se possa definir a
resposta adequada.

120
No quadro abaixo colocamos alguns ponto a serem considerados na identificação
desses fatores que podem exigir a mudança:
Fontes Externas Resultado
Social Valores de Meio Agências de controle;
Ambiente Novas tecnologias de controle ambiental;
Grupos ambientalistas.
Fatores de Gênero Maior participação da mulher no mercado
de trabalho e decisões;
Crescimento do segmentos de novos
gêneros;
Preocupação com questões de
discriminação.
Política Conservadores no Negócios com maior aporte de capital;
poder Mercado mais distanciado do governo;
Progressistas no Maior regulamentação do mercado;
poder Mais atenção do governo aos serviços
públicos;
Minorias com maior participação.
Economia Expansão da Expansão de negócios e conglomerados;
economia Novas formas de ganhos.
Recessão da Desordem e incertezas;
economia Desemprego e desajuste social;
Crise política associada à crise econômica.
Desenvolvimento Melhoria das Maior agilidade no relacionamento com
tecnológico comunicações clientes;
Mais informação disponibilizada à
sociedade e a clientes.
Melhoria nos Redução dos curtos de distribuição;
transportes População com maior acesso a produtos e
serviços.
Fontes Internas Resultado
Novos objetivos organizacionais Novas formas de produzir e comercializar;
Funcionários multifuncionais e mais
qualificados;
Recursos organizacionais excedentes Redefinição das prioridades de uso;
Redefinição de pessoal.
Classificar a mudanças por critério de ocorrência ajuda muito na compreensão da
mesma e das ações posteriores em sua gestão:
CRITERIO DA MUDANÇA CARACTERIZAÇÃO
Quanto à Intencional (ou deliberada) - Aquela cujo processo é
intencionalidade originado, conscientemente, por uma decisão da
121
 organização.
Não intencional (ou emergente) - Aquela cujo processo
tem origem em circunstâncias não previstas e que
acontece sem que a organização tenha assumido uma
opção consciente para realizá-la.
Quanto ao controle Programada (também chamada de planejada - é
sobre o processo importante ressaltar a existência de ambiguidade
planejada no emprego do termo, que é utilizado algumas
vezes, como sinônimo de mudança intencional) - Aquela
cujo processo segue uma sequência de eventos
projetados pela organização.
Dirigida - Aquela em que, embora não haja uma
sequência rígida de eventos programados, o controle do
processo é assumido pela direção da organização.
Espontânea - Aquela que acontece sem que a direção da
organização tenha controle sobre o processo.
Quanto à amplitude das Macro - Aquela que envolve uma grande variedade de
dimensões dimensões internas e externas da organização.
organizacionais afetada Micro - Aquela que acontece de modo local, interno à
organização, envolvendo um conjunto restrito de
dimensões.
Quanto à frequência de Evolutiva (conhecida também como incremental) - Aquela
ocorrência que tende a ser composta por pequenas alterações que
acontecem de modo sequencial, frequente, mas que, em
longo prazo, podem produzir grandes alterações em
diferentes dimensões da organização.
Episódica (também chamada de intermitente) - Aquela
cujo processo é marcado por um início, meio e fim,
geralmente em um curto espaço de tempo.
Quanto à profundidade Normal (conhecida também como marginal ou contínua) -
das alterações Aquela que tende a provocar pequenas alterações no
provocadas na conjunto global de dimensões da organização, com
organização relação ao estado inicial.
Radical (conhecida também como severa ou descontínua)
- Aquela que tende a provocar grandes alterações no
conjunto global de dimensões da organização.
Quanto ao principal tipo De natureza predominantemente técnica / econômica -
de conteúdo afetado Aquela que tende a afetar mais as dimensões estruturais,
processuais, tecnológicas e econômicas do que as
relações humanas na organização.
De natureza predominantemente humana / social -
Aquela que tende a afetar mais as relações humanas da
organização do que as dimensões estruturais, processuais,
122
 tecnológicas e econômicas.

 Gerenciar o processo de mudança;

As organizações devem estar preparadas para agir em qualquer ambiente ou
situação de modo a garantir os resultados pretendidos e necessários à sua
sustentabilidade.
Para gerenciar o presente e planejar o futuro toda equipe deve:
 Usar eficientemente recursos e informações;
 Ser criativa e inovadora;
 Projetar cenários dentro e fora da organização:
Os eventos futuros são desconhecidos, inesperados e, mesmo que cálculos de
previsão possam oferecer algumas estimativas; não há como prever o
comportamento de eventos sem precedentes. Contudo o Planejamento de
Cenários pode contribuir para a formulação de estratégias em ambientes
turbulentos.

123
  Trabalhar sempre em equipe;
 Ter flexibilidade para novos processos;
 Motivar sempre seus integrantes;
 Ter uma comunicação adequada e eficaz;
Definir um plano de comunicação:

 Avaliar e gerenciar riscos:

 Assumir riscos e desafios coletivamente:

Passo 1 – Envolver a equipe na discussão dos problemas;
Passo 2 – Envolver a equipe na solução dos problemas;
Passo 3 – Envolver a equipe nos resultados pretendidos pela ação.
O que dificulta o processo de mudança é a falta de capacidade de aprendizado
coletivo.
 Realizar o diagnóstico organizacional;
Deve-se conhecer o que de necessita mudar.
O diagnóstico organizacional passa por quatro etapas básicas:
 Identificação dos problemas internos e externos;
 Buscar informações sobre o problema;
 Analisar essas informações para identificar suas causas e efeitos;
 Estabelecer conclusões e definir as ações adequadas a serem adotadas
124
 Definir a direção da mudança;
Toda mudança deve ser objetiva e deve se ter clareza de que ela afeta direta ou
indiretamente outras áreas da organização.
Inicialmente podemos destacar alguns pontos de atenção:
 Alteração em uma tarefa individual pode afetar a capacidade de ação do
profissional envolvido ou até mesmo nos recursos que necessita para sua
atividade;
 Alteração na estrutura de autoridade da organização e na responsabilização
de seus atores;
 Alteração no posicionamento estratégico de mercado que pode alterar
Missão e Visão da organização;
 Alteração na cultura da organização, correndo o risco de se perder
completamente sua identidade que levou anos para ser consolidada.
 Estabelecer um planejamento estratégico da mudança;
Um bom planejamento reduz os riscos e as incertezas, dotando os membros da
organização de um mapa de direcionamento de suas ações e decisões com um foco
novo e único.

125
 Quanto mais participativo entre os membros dos níveis Estratégico e Tático da
organização maior e melhor será o resultado conseguido. Cada nível administrativo
conta com profissionais que possuem visões complementares da realidade que cerca
a organização e a necessidade da mudança.
 Monitorar e avaliar todo o processo.
Diversas abordagens podem ser utilizadas:
 Método Tecnológico: Introdução de uma nova tecnologia tem sido a principal
ferramenta de mudanças atualmente;
 Método Estrutural: Alteração nas relações de autoridade dentro do
organograma da organização;
 Método Gerencial: Define a maneira como as relações interpessoais
acontecerão e definido os critérios de participação e responsabilização dos
seus membros;
 Método Humano: Desenvolvimento de novas competências individuais e
coletivas que agregam mais valor ao trabalho e mudam a forma como este
acontece

126
 17. Monitoração de processos
Monitoramento é a observação e registro regular das atividades de um processo.
Dados devem ser rotineiramente levantados e tabulados em uma estrutura pré definida
para se avaliar o desenvolvimento do processo em relação aos resultados que pretende
gerar.
Um sistema de avaliação e correção deve ser também definido para que o trabalho seja
realizado de forma sistemática e o processo de ajustes também siga essa direção.
Havendo disfunção nesta etapa todos os objetivos organizacionais que os processos buscam
alcançar ficam comprometidos pois o ambiente, tecnologia e pessoas mudam o tempo todo
e há necessidade de constantes ajustes.
Para monitorar é necessário haver Metas e Indicadores de Desempenho (KPI: Key
Performance Indicator) claramente definidos e pactuados nas diferentes equipes. Metas e
Indicadores devem primar pela Eficiência e Eficácia em relação aos objetivos organizacionais.
Devem essas Meta e Indicadores serem mensuráveis não importando se o que deseja medir
seja algo tangível ou intangível.
Quando a medição se dá por dados quantitativos as coisas são bem mais simples, até certo
ponto. Nem sempre apenas a análise quantitativa garante a correta medição de um
indicador. Muitas vezes é necessário avaliar dados subjetivos como percepção de valor pelo
cliente. Por exemplo: as vendas diminuíram face a uma crise mas a fidelização dos clientes
aumentou podendo levar a decisões que busquem ajustar a realidade da organização a uma
nova realidade de mercado, antecipando os concorrentes.

Indices: são os resultados numéricos apresentados nos indicadores de um processo. (a

medida que o indicador está apresentando)
Metas: são os valores planejados para os indicadores, a serem alcançados em determinados
períodos de tempo.

127
Tolerância: é um valor de desvio abaixo da meta, que representa um estado de gravidade
moderado. Se o indicador apontar para valores abaixo da faixa de tolerância, significa que o
comportamento do processo é extremamente crítico.

Tipos de indicadores de processos:

Eficiência:
o Diz respeito à relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados (fazer da
melhor maneira possível)
o Mede o desempenho (interno) do processo.
Eficácia:
o Diz respeito à relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos (“fazer
a coisa certa, da melhor maneira”)
o Mede o desempenho dos produtos/serviços entregues ou gerados pelo processo.

“No passado, bastavam medidas contábeis e financeiras de resultado, uma vez que, ações
que geravam bons resultados tendiam a permanecer efetivas com o passar do tempo”
Ao pregar a gestão baseada em fatos e dados e a orientação aos processos internos da
organização, para a satisfação dos clientes finais, a Gestão pela Qualidade Total (Total
Quality Management – TQM) deu grande impulso à utilização de indicadores de
desempenho não financeiros.

Amostras de indicadores de desempenho:

Volume
 Número de chamadas por mês
 Produtividade do processo
Qualidade
 Número de defeitos / taxa de erros
 Disponibilidade do serviço
 Pesquisas de Satisfação do usuário
128
Capacidade de resposta
 Tempo de execução
 Fila ou gargalo
 Tamanho do backlog (tempo para processar o ‘excedente’)
Custo /eficiência
 Custo por unidade de trabalho (ex. custo por chamado)
 % utilização da equipe

Amostras de Indicadores Financeiros:

 Lucro Líquido
 Margem de Lucro Líquido
 Margem de Lucro Bruto
 Margem de Rentabilidade Operacional
 Taxa de Crescimento de Receita
 Returno Total por Acionista (TSR)
 Valor Agregado Global (EVA)
 Retorno Sobre o Investimento (ROI)

Componentes de um KPI (Indicador de Desempenho de Processo de Negócio):

 Nome e descrição detalhada
 Responsável (gestor do processo)
 Objetivo associado (expectativas do cliente)
 Análise / Ações possíveis a partir do indicador
 Fórmula de cálculo
 Interpretação da fórmula
 Unidade de Medida
 Periodicidade (de coleta e de geração)
 Meta
 Tolerância
129
  Sentido (quanto menor, melhor vs quanto maior, melhor)
 Origem dos dados
“Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
não há sucesso no que não se gerencia”
Deming

Envolvidos:
A definição de indicadores (KPI) é um trabalho altamente nobre e por vezes considerado
relativamente difícil, pois requer alto conhecimento de alguns elementos importantes tais
como:
 A ligação da Estratégia com Processos
 O contexto de negócio, no qual o processo está inserido
 Os clientes do processo e seus anseios
 O tempo ideal de execução de cada atividade e do processo como um todo
 O custo ideal para a execução de cada atividade e do processo como um todo
 Os acordos celebrados entre as áreas participantes do processo, para sua fluidez
 Nível de qualidade dos produtos gerados pelo processo
 Nível de produtividade do processo (em um período de tempo) – capacidade
Devem participar desse trabalho, portanto, os gestores de processos e/ou pessoas que
tenham vínculo bastante próximo com ele.
Quando:
Cada Medidor (KPI) tem sua frequência de atualização, que pode ser:
 Em real time,
 A cada 15 minutos
 A cada Hora
 Diariamente
 Semanalmente
130
  Mensalmente
Aplicação: Dado que gestão de processos presume a existência de um gestor, responsável
pelo desempenho do processo, é essencial que este gestor disponha de mecanismos de
medição desse desempenho, o qual se configura nos recursos de monitoramento do
processo.

Elementos não quantificáveis: Há elementos do negócio que precisam ser monitorados, mas
não podem ser medidos quantitativamente. Normalmente estão voltados a aspectos
comportamentais das pessoas que atuam no processo, em relação ao cliente do mesmo.
Algumas amostras:
 Mau humor
 Falta de comprometimento

131
 18. Modelo de maturidade – auditoria
de processos
A auditoria de processos avalia os sistemas de controle e verificação enquanto atenta para
o desempenho operacional e a eficácia das áreas. O trabalho deve ser minucioso, pois
muitos procedimentos já fazem parte da rotina — o que torna difícil identificar o que causa
retrabalho e desperdício.
Para que realmente tenha o efeito desejado, a auditoria de processos deve ser estruturada e
programada. Só assim os resultados vão refletir a realidade. Em geral, ela inclui os seguintes
aspectos:
 Avaliação dos sistemas de controle: permite identificar a eficácia de procedimentos e
controles;
 Verificação de procedimentos e normas: o cumprimento das normas indica que cada
participante conhece suas atribuições;
 Desempenho operacional: os profissionais devem atuar no sentido de obter um
processo eficaz;
 Planos de Metas macro objetivos e políticas da organização: o trabalho dos
colaboradores deve considerar todos esses aspectos, de forma a evitar a aplicação de
recursos desnecessariamente.

Como fazer uma auditoria de processos?

O trabalho da auditoria compreende desde o planejamento do trabalho até a avaliação de
sua efetividade. Veja, a seguir, algumas etapas importantes que devem ser consideradas ao
fazer esse tipo de avaliação.
 Mapeamento de processos
Estudar o processo, ou seja, mapeá-lo, é o primeiro passo efetivo da aplicação da
auditoria de processos. Ele é essencial para identificar falhas. Quando se faz o
132
 mapeamento de processos é possível entender melhor como as etapas ocorrem na
operação e perceber aspectos que possam estar tornando-as ineficientes.
Depois de mapear os processos, eles devem ser transformados em fluxos de tarefas
em que sejam detalhadas as operações, as entradas e as saídas. É com base nessas
informações que consegue-se identificar os riscos.
 Identificação e Gerenciamento de riscos
A partir do mapa obtido na etapa anterior, é possível entender como os processos
funcionam e, assim, identificar os riscos inerentes. Uma vez que tiver identificado os
riscos, o auditor pode avaliar os controles internos.

 Análise de controles internos

São os controles das atividades da organização que permitem reduzir a possibilidade
de erros. Por isso, é importante examiná-los para saber quais são eles e como
funcionam.
 Realização de testes
Testar os controles internos permite identificar o nível de segurança deles em relação
à redução dos riscos. Existem diferentes tipos de testes, e é essencial escolher
aqueles que ajudem efetivamente a atingir os objetivos esperados. Entre as opções
133
mais comuns estão a observação, o exame físico, o questionamento, os cálculos, a
validação e outros.
De forma geral, fazer uma auditoria de processos ajuda a organização a ter mais
clareza de como a operação tem funcionado e o que pode ser melhorado. Assim, a
companhia pode atuar com mais eficiência e competitividade em seu mercado.

134
 19. Escritório de processos
É a estrutura necessária para que as ações em gerenciamento e automação de processos
sejam executadas de forma alinhada, aperfeiçoadas e com foco nas diretrizes
organizacionais.
Entre suas principais atribuições estão:
 A modelagem e elaboração do processo
 Proposta de Processo desejada
 Implementação de melhorias
 Gerenciamento e controle de processos
 Inovação
 Criação e manutenção dos Registros de Processos
 Acompanhamento de indicadores de desempenho de processos.
Apesar de muitas organizações só implantarem um Escritório de Processos quando estas
adquirem uma certa maturidade em processos, sua implantação inicial é um elemento
chave para a difusão e adoção da gestão por processos. Para o avanço da gestão, faz-se
necessário um local ou área que a represente e, por isso, surge o Escritório de Processos.
Etapas
Para uma estrutura efetiva que aumente a produtividade da organização, algumas etapas-
chave devem ser desenvolvidas. São elas:
 Preparação e Planejamento - É necessária uma proposta de projeto do que se quer
realizar. Ela deve conter os recursos, os principais interessados e as principais
barreiras.
 Conscientização sobre o BPM - Debates e apresentações constroem uma base sólida
da nova cultura que se quer adotar. Todas as partes interessadas devem participar e
o uso de casos de sucesso reforçam a metodologia.
 Desenvolvimento da competência interna - É importante criar competência interna
em gestão por processos, seja documentando os processos ou adaptando a
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 organização às metodologias de processo.
 Construção e estabelecimento do Escritório - Consiste no desenvolvimento de um
modelo de referência em Escritório de Processos e do desenvolvimento de
competências.
 Comunicação - Deve-se demonstrar ao público interessado os benefícios
alcançados. O comprometimento com a gestão deve ser constantemente
incentivado.
 Gerenciamento das mudanças - A cultura de processos deve ser reforçada. Os
projetos de inovação devem ser executados e não somente recomendados.
 Demonstre a melhoria - A teoria deve ser transformada em prática. Projetos pilotos
devem ser implementados, mesmo os fracassos trazem importantes lições para
futuros projetos.
 Melhore continuamente - O trabalho realizado deve trazer importantes lições e,
com elas, boas práticas para a atuação do Escritório de Processos.

Responsabilidades
O Escritório é responsável pela guarda de metodologias, além de ser fonte de orientação e
coordenação dos trabalhos de processos.
Num estágio de maturidade inicial, tem-se grande atuação dele, seu papel é bastante
intenso, sendo um acompanhador de resultados. Conforme o nível de maturidade
aumenta, as unidades serão capazes de realizar iniciativas em processos com o apoio do
Escritório. Principais responsabilidades:
 Definir métodos, modelos, educação, projetos e ferramentas para as iniciativas de
BPM;
 Coordenar a melhoria e inovação dos processos;
 Acompanhar os avanços alcançados e realizar a gestão do dia a dia;
 Apoiar projetos de melhorias das unidades;
 Difundir e compartilhar conhecimentos adquiridos com as iniciativas de BPM;
 Manter uma arquitetura de Processos;
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  Mensurar o desempenho dos processos e reportá-los às instâncias superiores;
 Gerenciar programas educacionais de BPM;
 Apoiar os donos dos processos no trabalho de melhoria;
 Desenvolver e difundir uma cultura orientada a processos;
 Comunicar os benefícios alcançados com a gestão por processos.

Escopo de Atuação
Não é papel do Escritório de Processos fazer toda a melhoria e gestão do dia a dia de todos
os processos da organização. Para isso, existem os gestores do processo, que podem atuar
em atividades específicas, contando com o aconselhamento do Escritório, que existe para
servir o negócio. Normalmente, oferta os “Serviços de Melhoria de Processos”, que incluem
modelagem, análise e redesenho dos processos ou “Serviços de Gestão do Dia a Dia dos
Processos”, que abrangem os projetos, sejam eles de medição de desempenho ou
treinamento em processos.
O Escritório de Processos trabalha melhor se for uma unidade centralizada fisicamente, ao
invés de ser dividida por toda a organização. Porém, em uma grande organização
geograficamente dispersa, onde existem diversos trabalhos de processos em curso, pode
ser útil dispor de Escritórios locais reportando-se a um Escritório de Processos
Organizacional.

Níveis de Maturidade
Para a implantação existem três níveis de maturidade ou etapas de implantação:
 Nível 1 – ocorrerá a disseminação dos conceitos e ganhos do BPM - deve-se mostrar
a importância do BPM, bem como estabelecer um conjunto inicial de serviços a
serem executados, incluindo ferramentas e metodologias. Há de se esclarecer que
gerir processos não é apenas modelar, mas sim repensar o modus operandi dos
serviços, visando à melhoria contínua.
 Nível 2 – concentração das iniciativas de BPM - deve promover e estruturar a
governança por processos para que ela seja internalizada na organização. Todas as
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 iniciativas de processos devem convergir para garantir sua consistência,
abrangência e reconhecimento.
 Nível 3 – difusão da cultura de BPM - o escopo de atuação do Escritório de
Processos passa a ser mais gerencial, as iniciativas definidas pela alta administração
devem ser transformadas em indicadores estratégicos e a cultura de gestão por
processos deve ser disseminada pela organização.

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BIBLIOGRAFIA
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