DODD DDD 21 DD: I Seminario Paulista Politicas de Capacitagao de Servidores Publicos 24 de junho de 2019 Pie EO siofiinePIPIIBPIDI I IIIIIIINIDIIIMIIIIIIAIIIINIIVIIIINIIIIIAIIDD>II2Q2))I0 JIJIIIIIIIIIG YIIIIIG 2IIJIIIIIIIFIVIIIIIII? oficina municipal, escola de cidadania e gest4o publica Quem somos A Oficina Municipal é uma Escola de Cidadania e Gestao Publica que realiza atividades de formago humana e capacitagdo técnica voltadas as pessoas que se dedicam a gestdo de politicas ptiblicas municipais. A maior parte de nossos alunos sao profissionais que trabalham em Prefeituras e Camaras Municipais e buscam se aperfeigoar tecnicamente de modo a gerir de modo responsdvel @ competente as suas cidades. Por meio da educacéo realizamos também diversas atividades para promover o engajamento dos cidadéos e cidadas em seus bairros e comunidades e despertar seu interesse para os assuntos politicos locais e nacional, sobretudo, sobre os problemas da gestao piblica municipal. Numa alianga estratégica com a Fundagao Konrad Adenauer a Oficina Municipal tem como objetivo de fundo promover a Democracia e a Justiga no contexto do Estado de Direito. Acreditamos que os municipios sdo, por natureza, escolas de civismo e de governo. Por isso escolhemos 0 nome de Oficina Municipal: um local onde se aprende trabalhando e se trabalha aprendendo. Temos observado que na esfera local e regional estéo surgindo solugdes criativas, solidérias e intersetoriais para os problemas sot is, ambientais e econémicos. Muitas iniciativas sao fruto da colaboragao entre organizagées da sociedade civil, empresas, universidades @ poder ptblico. Colaborar com estes agentes, piblicos e privados, que empreendem transformagdes positivas no cotidiano das cidades a nossa vocago.) t d J DRA IIA VID ad?) 3 > )JIJIIFRIIIIIIIVIIM IP IIIA YD DID D aI) ) JIIIIIIIIIIIIIIDS | AB ADI STIFTUNG shofauro oficina municipal intent teen epton Sao Paulo-SP, 24 de junho de 2019 | Seminario Paulista Politicas de Capacitagao de Servidores Publicos A percepgao de Impacto positive das agées governamentais esta diretamente ligada & qualificagdo dos agentes encarregados de gerenciar os processos cotidianos, nos diversos niveis das estruturas organizacionais dos governos. A melhoria da qualidade dos servigos ptiblices prestados aos cidadaos @ até a eficiéncia do gasto publico estado intimamente ligados & competéncia técnica do funcionalismo. Incentivar e apolar os servidores piblicos em sua busca por melhoria também é um caminho para assegurar os bons resultados de um Governo e atender aos grandes anseios politicos, econémicos e sociais. Em outras palavras: capacitagao importa. & importa muito. Estruturar politicas de capacitagao © formagao continuada para servidores significa motivar, sensibilizar, engajar e, principalmente, qualificar 0 servigo publico, Juntas, Oficina Municipal, ha 17 anos trabalhando com capacitagao de servidores piiblicos municipais Fundago Konrad Adenauer (Konrad Adenauer Stiftung — KAS), fundaco politica da Alemanha, compreendem esse fenémeno e trabalham pelo fortalecimento dos governos locals como um ‘caminho possivel para a maturidade da prépria federacao brasileira, sempre usando politicas de capacitagéo como instrumento primordial para esse fim. Com alegria, em 2019, nos unimos a Escola de Governo do Estado de Sao Paulo, em sua misséo de dialogar sobre os caminhos das politicas de capacitagao para servidores publicos. Quais séo os caminhos técnicos e politicos que ajudaréo a tomar politicas de capacitagéo em prioridade orgamentéria para as Prefeituras e Governos? Que desafios e barreiras juridicos e administrativos precisam ser transpostos para viabilizar capacitagdo de qualidade, que realmente represente impacto positivo para 0 servico publico? Quais boas praticas tomaram-se vidveis nos ultimos anos e merecem ser compartilhadas com mais gente? A vontade de Tesponder a essas perguntas une Oficina Municipal, Fundagéo Konrad Adenauer e 0 Governo Estadual na realizagao do | Seminario Paulista Politicas de Capacitacdo de Servidores Publicos.KONRAD | Ae sho Paulo STIFTUNG = BROTBULS ofnamancpal (pp ee oval Objetivos da atividade: a) Reunir atores governamentais e da sociedade civil capazes de auxiliar nos processos institucionais de fortalecimento das politicas continuadas de capacitaco de servidores pitblicos; b) Fortalecer o arcabougo argumentativo que ajude a construir prioridades orgamentiria e politica para a capacitago de servidores piblicos; ©) Auxiliar na difuséio de boas praticas de capacitago de Governos Municipais e Estaduais que inspirem outras cidades e regides; 4) Analisar criicamente os principais desafios técnicos e politicos enfrentados pelas Prefeituras na viabilizagao de programas de capacitagdo; ©) Auxiliar na promogao de processos de descentralizacéo da gestéo publica no Estado de Sdo Paulo. Temas: Este curso aborda os seguintes temas: Politicas de Capacitacdio de Servidores Publicos; Escolas de Governo; Formagao Continuada no Servigo Publico; Desenvolvimento de Pessoas no setor ptiblico. Metodologia: Palestras com especialistas renomados, seguidas de sesso de perguntas e respostas Resultados Esperados: Os servidores publicos ¢ liderangas politicas Participante desta atividade tém acesso a informacées oriundas da academia e do “mercado” de capacitagao de servidores puiblicos. Tais informagées serviréo de instrumental pratico para que eles assumam missées de fortalecimento, implementagao e avalia¢ao de politicas piblicas de capacitagéo voltadas a servidores publicos. Os participantes conhecem boas praticas que os inspiram a desenvolver agées praticas nessa area. Pablico-Alvo: Escolas de Governo; Departamentos e diretorias de gestdo de pessoas; Profissionais de RH, gestéo @ desenvolvimento de pessoas; Prefeitos @ prefeitas; secretarios e secretarias ‘municipais; servidores publicos de alto e médio escalo que atuam com demandas de capacitagao; servidores piblicos responsaveis por depertamentos setores diretamente ligados 4 contratagao de ie C CC OOH OC aE OCC ECE « ( ry COOCEOLPo ee oO ea een JIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIDD KONRAD PF: soenaver siofauto STIFTUNG 2A EORES oficina municipal, capacitagao e estruturagao de programas; estudantes de graduago, pés-graduacdo © pesquisadores desses temas, Detaihes: Data: quarta-feira, 24 de junho de 2019 Horario: 8h00-17h00 Carga horaria total: 08 horas Vagas: Até 140 participantes Local: Secretaria Estadual da Fazenda e Planejamento de Sao Paulo Av. Rangel Pestana, 300 — Centro — Séo Paulo-SP_ Grande Audit6rio — 17° andar - Estagao Sé do Metré ~ Linha Vermelha Inscri¢6es Gratuitas: www.oficinamunicipal.org.br Informagées: Fone: 11 3032-4330 - Email: eder@oficinamunicipal.org.br IPE OFICINA Mi AL Diretor: José Mario Brasiliense Carneiro, Advogado (USP), Mestre e Doutor em Administragdo Publica pela EAESP-FGV/SP e Fundador da Oficina Municipal. Master em Teologia pela Pontificia Universidade Lateranense de Roma. Gerente Pedagégica: Ménica Ulson Brando, Pedagoga e Mestre em Educagao (PUC-SP) Coordenador de Projetos: Eder Brito, Jornalista (Universidade Metodista-SP), Mestrando em Andlise de Pollticas Pablicas (EACH-USP); Mestre em Administrag&o Publica (Korea University) Estagiaria: Clara Medeiros, EAESP-FGV, graduiando em Administragao Publica Realizagéo: Oficina Municipal e Escola de Governo do Estado de Sao Paulo Parceri Fundagao Konrad Adenauer (Konrad Adenauer Stiftung — KAS)KONRAD ‘4 ADENAUER STIFTUNG sho Pauto GOVERNO DOESTADO. oficina municipal, fratienuandce feos ctrine epi Programa segunda-feira, 24 de junho de 2019 08h00-08h30 08h30-09n00 09h00-09h45 09h45-10h00 Welcome Coffee & Credenciamento Abertura José Mario Brasiliense Carneiro, Diretor-Presidente da Oficina Municipal Rodrigo Bezerra, Diretor da Escola.de Governo da Secretaria Estadual da Fazenda e Planejamento de Sao Paulo Milton de Melo Santos, Secretério-adjunto da Secretaria Estadual da Fazenda @ Planejamento de Sao Paulo (a confirmar) Educagao Corporativa no Setor Publico Palestrante convidado: Marisa Eboli, Doutora em Administragao pela Faculdade de Economia, Administragao e Contablidade da Universidade de S80 Paulo ? FEA’ USP (1996). Mestre em Administragao pela Faculdade de Economia, Administracdo e Contabiidade da Universidade de Sao Paulo - USP (1990). Graduada em Administragao de Empresas pela Escola de Adiministragdo de Empresas de Sto Paulo da Fundagéo Getilio Vergas ? EAESPIFGV (1978). Especialista em educago corporativa, desenvolvimento de pessoas, gestio por competncias gestéo da cultura e mudanga organizacional, sistemas de educagao corporativa e univérsidades comorativas. Atualmente é coordénadora de Projetos da Fundagao Instituto de Administragto e Professora da graduaggo e do mestrado profissional da Faculdade FIA de Administragao de Negécios. Perguntas & Respostas COCCOC COC ECE CECE CE c COCECECOECOOCCE ¢ COCO ECE co RECEP eee EE ¢ c2XIDIIIIIIIIDIIIIIIIIIIIIIIIIAIIINIIID I DIIDIIIIIIDID : 10h00-10n45 10h45-11h00 19h00-41h45 11h45-12h00 42h00-13h00 KONRAD. ADENAUER STIFTUNG shofauro oficina municipal een 03 ec gt pe Capacit géo de servidores piblicos: limites e possibilidades de contratagao direta segundo a Lei de Licitagdes Palestrante convidada: Irene Patricia Nohara, Livre-Docente em Direito Administrativo (2012, USP), Doutora (2006) e Mestre (2002) em Direito do Estado pela Faculdade de Direito da USP, por onde se graduou (1999) pela area de direito_ pul . Professora-Pesquisadora do Programa de Pés- Graduagao Stricto Sensu em Dirsito Politico e Econémico da Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM). Suas pesquisas concentram-se no direito Plblico, englobando atos administrativos, razoabilidade, sob o enfoque da Nova Hermenéutica © da Teoria da Argumentacdo, processualizagao da atuagéo administrativa © complexidades da busca pela eficiéncia na gestéo piblica, a partir das novas modelagens de parcerias em infraestrutura e servigos, em face dos desafios da governanca democratica (controle social da Administragao Publica) da pés-modernidade. Perguntas & Respostas Solugées tripartite para capacitagao de servidores: quando Terceit Iniciativa Privada e Academia se unem Setor, Palestrante: José Mario Brasiliense Carneiro, Doutor em Administragao e Mestre em Administragao Publica (EAESP-FGV), Advogado (USP), Diretor- presidente e fundador da Oficina Municipal. Perguntas & Respostas Intervalo: 13h00-13h45 13h45-14h00 14n00-14n45 14h45-15h00 KONRAD ADENAUER STIFTUNG skoPauro G ODOESTADO oficina munietpal, [eeen mene ssn ss ro | A nova ENAP: Panorama pés reforma administrativa e tendéncias da educacio técnico-gerencial A palestra abordara a nova estrutura da Escola Nacional de Administragao Publica - Enap apés a incorporagao da Escola de Administragéio Fazendaria — Esaf, no contexto da Reforma Administrativa promovida pela MP n? 870, de 01/01/2019. Pretende também discutiras estratégias. para extrapolar os avangos alcangados nos tiltimos anos na capacitagao continuada de técnicos gerentes, com énfase no potencial inovador que pode emergir de dentro da sala de aula, Palestrantes: Yanara Raquel Duarte, Chefe do Polo da Enap em Sao Paulo. Especialista em Gestdo e Controladoria Publica (FECAP), Bacharel em Ciéncias Contabeis (UFPI) e Tecnéloga em Gestao de Recursos Humanos (IFPI). Patricia Lucinari, Pedagoga (USP) no Polo da Enap em Sao Pauloe Especialista em Sociopsicologia (FESPSP). Cursa atualmente a Especializaco em Inovagao e Tecnologias na Educagdo da Enap. Perguntas & Respostas Estratégias de atuagao da Escola De Goveno do Estado de So Paulo Palestrante: Rodrigo Bezerra da Silva, Diretor da Escola de Governo da Secretaria da Fazenda ¢ Planjamento.Mestre em Gestdo ¢ Politicas Ptblicas, pela Fundagéo Getulio Vargas, Pés-graduado em Planejamento e Gesto Pablica, pela Universidade de Pemmambuco, e graduado em Administragao de Empresas pela mesma Universidade. Atuaimente 6 Agente Fiscal de Rendas do Estado de Sao Paulo e Diretor da Escola de Governo do Estado de Sao Paulo, Atuou como Diretor da Escola Fazendéria do Estado de Séo Paulo e como Gestor Governamental no Estado de Pernambuco. Perguntas & Respostas COOCCOCEEOCOOOCOOC EOE COC CE gree C¢ COO CE EEE Eee ( i oce23IIIIIIIIIIIIINIIIIIIINIINIDIDIIIIIIIIDIIDI}DIIDIIIDIDD V: 48h00-16h00 46h00-16h30 16h30 KONRAD ADENAUER 5 Ee STIFTUNG =~ SAQFAULO oficina municipal, G feseancencas core tra ena Escolas de Governo: boas priticas nos municipios brasiteiros Case 01: Fundo Municipal de Capacitagao Escola de Gestao Publica de Hortolandia-SP Palestrante: Carlos Maldonado, Gerente da Escola de Gestdio Publica de Hortolandia, Case 02: Escola do Parlamento de Itapevi-SP Palestrante: Roberto Lamari, Diretor Geral da Escola do Parlamento de Itapevi, Vice-Presidente da Associagao Brasileira das Escolas do Legislative (ABEL) e Diretor da Associago Paulista de Escolas do Legislative e Contas (APEL). Perguntas & Respostas EncerramentoJ >> ) dQ») dIVID ) Bee ) ) ) Pee a ) ) Jd DID) J ee )JIIIXVIIIXDIIIINIIIINIINIINIIIINIIAIIIIIFIIIDIIAIIIIIIIIIDD Educagio Corporativa no Brasil: Da Priitica & Teoria Autoria: larisa Eboli Resumo Presenciamos nestes wiltimos dez anos no Brasil um movimento, talvez, sem precedente na nossa histéria, de intensas mudangas no campo educacional, evidenciando-se 0 esforgo de integragdo das iniciativas na esfera publica ¢ na privada, no sentido de qualificar e educar os trabalhadores para se elevar o patamar de competitividede do pais. O objetivo principal deste trabalho ¢ analisar experiéncias de Educacao Corporativa no Brasil, a partir de um Quadro Referencial Teérico sobre os principios de sucesso que devem nortear a concepedio de projetos desta natureza, e identificar as principais praticas organizacionais relacionadas a estes principios, Trata-se de um estudo de carater exploratério, com anélise predominantemente Qualitativa. O método utilizado foi desenvolvido a partir da elaboragio de um quadro tedrico inicial, que por sua vez norteou a construgo de um instrumento de coleta de dados especifico para esse fim, No total, foram pesquisados vinte e um casos de empresas (puiblicas ou privadas), Nao houve a pretensdo de esgotar 0 assunto analisando todos os casos existentes no Brasil (em torno de cem, atualmente!), mas a partir de algumas experiéncias significativas, apresentar as principais priticas relativas a Educagao Corporativa. 1, Apresentagio Como ¢ sabido, 0 tema Educagdo Corporativa surgiu primeiro no mundo corporativo, para depois ganhar espago no mundo académico. Ainda nfo ¢ um tema robusto o suficiente sob 0 ponto de vista conceitual, mas exuberante em termos da prética empresarial. Por isso, 0 caminho percorrido para elaborar este trabalho foi da pritica para a teoria: a partir da vivéncia, como docente, pesquisadora e consultora, ¢ da anélise das melhores priticas é que foi possivel amadurecet as reflexdes com aqueles que tive o privilégio de trocar idéias ¢ compartilhar conhecimentos, ¢ chegar a uma proposta conceitual preliminar. Importante ressaltar a urgéncia de se conhecer melhor a realidade brasileira em termos de Educagio Corporativa, apontando resultados ¢ analises tanto quantitativos quanto qualitativos. E um elemento restritivo para uma ampla pesquisa sobre o tema refere-se a dificuldade de mapear as empresas no Brasil que implementaram projetos nesta area, em funglio de nfo haver eritérios notteadores para tal identificagio. Com o desejo de contribuir nesta diregdo é que fiquei motivada a escrever este artigo, Espero que ele auxilie no ontendimento, por parte dos académicos e de todos os interessados em projetos desta natureza, do que significa a concepgdo ¢ implementagdo de um Sistema Educagao Corporativa, contemplando principios e critérios que sejam balizadores para elaboragdo de um plano estratégico consistente e de qualidade, O artigo esta estruturado da seguinte maneira: Inicialmente ¢ feita uma introdugo ao tema Educagdio na Sociedade e sua importncia para as orgenizagdes contemporiineas, ‘Na seqiténcia apresenta-se uma revistio bibliogrifica especifica sobre 0 tema Educagdo Corporativa: contexto de surgimento, principais conceitos e objetivos. Abordam-se também as. principais experiéncias no Brasil e o atual estado da arte em nossa realidade. Depois, apresenta-se uma proposta conceitual ¢ metodolégica para concepgo, implementagdo ¢ analise de projetos. Em seguida so apresentados os objetivos ¢ metodologia da pesquisa de campo realizada, os principais resultados obtidos e uma sintese das anélis E finalmente, faz-se uma reflexéo sobre as tendéncias, os desafios ¢ as perspectivas que se colocam para a pesquisa sobre o tema no Brasil.2. Introdugio ao Tema 2.1 Educagio e Producio de Conhecimento na Sociedade Educagaio & um tema que interessa a todos os setores da sociedade, inclusive o corporativo, e esti na agenda de todas as empresas empenhadas em aumentar sua competitividade. © que parece importante é estimular cada vez mais uma profunda reflexio sobre o assunto. Neste sentido, um rapido olhar sociolégico contribui muito para enriquecer esta discusstio. A literatura aponta trés formas bisicas de Produgdo do Conhecimento: Ideolégica, Institucional ¢ Tecnol6gica. Em linhas gerais pode-se dizer que a Escola Classica dirige-se & formagao das classes dominantes, dando énfase a transmissio da Ideologia vigente (modo de set € pensar), enquanto que a Escola Profissionalizante, voltada as classes instrumentais dominadas, privilegia os aspectos técnicos ¢ operacionais (modo de fazer). Neste sentido é interessante notar que as Universidades Corporativas (UC’s) surgem no final do século 20, mesclando estes dois enfoques, procurando desenvolver nos mais diversos piiblicos ¢ categorias profissionais com os quais a empresa interage, tanto os componentes ideolégicos quanto os tecnolgicos. Deve-se salientar que programas cducacionais nas empresas sempre existiram, mas normalmente eles eram restritos aos niveis gerenciais e & alta administragdio. Para a grande maioria dos funcionérios havia programas de treinamento pontuais. Na medida em que o surgimento das UC’s foi o grande marco da passagem do tradicional Centro de Treinamento & Desenvolvimento (T&D) para uma preocupagdo mais ampla e abrangente com a educagao de todos os colaboradores de uma empresa, na pritica é com o seu advento que ver a tona a nova modalidade de Educago Corporativa. Assim sendo, ao longo deste artigo, Universidade Corporativa e Educagéio Corporativa serdo aplicados como termos equivalentes. ‘Sem ditvida entender 0 contexto de surgimento das Universidades Corporativas (UC’s) e sua influéncia nos sistemas educacionais ¢ na produgo do conhecimento dentro da sociedade contemporanea é um tema que merece uma discussio ampla e profunda. Nao me atrevo a fazer afirmagées nesse sentido, apenas a levantar esta questo, pois ela me parece fundamental para que possamos compreender que as Universidades Corporativas vaio anuito além de um novo ¢ simples modismo na area Gestio Empresarial. Tal fato coloca a todos, educadores, empresirios ¢ outros segmentos interessados em refletir sobre os desafios que se impdem a realidade brasileira, uma enorme responsabilidade em pensar com seriedade € profundidade o seu papel c impacto nos Sistemas Educacionais de uma Sociedade. 2.2. A Passagem da Administragao Taylorista - Fordista para a Gestio Flexivel A toca de paradigma na gestéo de empresas, a passagem da administragio taylorista/fordista ara a gestio flexivel gerou forte impacto no comportamento das organizagées. Estruturas verticalizadas ¢ altamente centralizadas cedem espago para estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas, A rigida divisio entre trabalho mental e manual tende a ser climinada; tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais complexas, exigindo, em todos os niveis organizacionais, pessoas com capacidade de pensar, decidir ¢ executar simultaneamente, Neste novo ambiente empresarial, exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os niveis hierérquicos, uma postura voltada ao autodesenvolvimento ¢ & aprendizagem continua. Para desenvolver esse novo perfil as empresas precisaréo implantar sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, ¢ néo apenas a aquisiga0 de conhecimento técnico ¢ instrumental. Essas tendéncias apontam para um novo aspecto na criago de vantagem competitiva sustentével: 0 comprometimento da empresa com a edueagio ¢ o desenvolvimento dos seus colaboradores. Emerge assim a idéia da UC como eficaz veiculo para o alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos de acordo com as estratégias empresariais, COCOEOCOCOOE SEE ee « C COC OL EE ¢ ( cee C EHR fiJIIIIIIIDIID 2 JIIIIIIIIIIDIIXIIAIIIIDIINIIIIIIDIIAIIIIIDD 2.3 Desenvolvimento de Pessoas como Fator de Sucesso Empresarial Parece inquestiondvel a relevancia que as Areas de T&D estilo adquitindo sobre as demais fungdes da gestiio de pessoas. A migragfio do T&D tradicional para a Educagéo Corporativa ganhou foco ¢ forga estratégica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gestio empresarial bem sucedida, Pesquisas enfatizam a relagdo entre as best practices de Gestdo de Pessoas adotadas pelas empresas, que as ajudam a atrair, manter e desenvolver os profissionais mais talentosos, € 0 sucesso que t@m alcangado. © guia ds Melhores Empresas Para Vocé Trabathar no Brasil, publicado pela Revista Exame, aponta na mesma diregio: as boas praticas de Gestiio de Pessoas resultam em mais lucros; ¢ as empresas com melhores condigées para trabalhar so as que tém mais sucesso. Ser hoje uma empresa admirada pelos funcionérios e considerada boa para trabalhar adquiriu tamanha importincia que ser incluida na relagdo do guia da Revista Exame tomou-se parte do Plano de Metas da drea de Gestio de Pessoas de muitas empresas que conhego, Comparando os resultados da pesquisa publicada nos ‘iltimos anos fica bastante evidente quanto a questo de treinamento, desenvolvimento e educago ganhou forea em relagio as outras praticas de Gesttio de Pessoas. Salta aos ollios, no Guia de 2003, a quantidade de empresas que tém um sistema diferenciado de desenvolvimento de pessoas, dentro do conceito de UC. Dentre as 10 melhores apontadas, 5 possuem UC: Redecard (* classificagio), McDonald's (5* classificagaio) , Tigre (6* classificagdo), Natura (7* classificago) e BankBoston (10° classificagio). Também entre as 40 Melhores em Desenvolvimento Profissional apontadas pelo Guia, encontram-se 11 empresas que tém UC: Alcoa, Algar, AmBev, Datasul, Embratel, Lojas Renner, Microsiga, Real ABN Amro, Senac- SP, Softway e Visanet. Nesse sentido, a Pesquisa RH 2010 realizada em 2000 pelo PROGEP - Programa de Estudo em Gestiio de Pessoas da FIA - FEA/USP, sob a coordenagiio dos professores André Fischer Lindolfo Albuquerque, também apresenta resultados importantes. O objetivo principal era identificar as principais caracteristicas de um Modelo Competitivo de Gestiio de Pessoas € quais as empresas que ja teriam tal modelo, Professores, consultores, ditetores e gerentes de Recursos Humanos ¢ formadores de opinido em geral elencaram as empresas no Brasil que, segundo eles, estariam mais bem preparadas para enftentar os desafios futuros, gragas a0 Modelo de Gestdo de Pessoas que adotam: ABB, Accor Brasil, Alcoa, BankBoston, Brahma, Citibank, Dow Quimica, Dupont, Unilever, HP, IBM, 3M, Microsoft, Motorola, Natura, Nestlé, Rhodia, Siemens e Xerox. Interessante notar que varias dessas empresas, além de um sélido sistema de educagio corporativa, slo empresas que também se tornaram conhecidas por terem uma cultura empresarial competitiva, que sustenta c alavanca suas estratégias de negécio. ABB, BankBoston, Brahma, HP, 3M e Natura jé se tornaram exemplos classicos sobre o assunto, No tocante as prinoipais tendéncias de mudangas na Gestiio de Pessoas, foram citados: + Autodesenvolvimento: 100% + Comprometimento das pessoas com objetivos organizacionais: 100% + Educagio Corporativa: 999% + Gestio de Competéncias: 99% + Gest do Conhecimento: 98% Também a pesquisa realizada e publicada pela Revista Carta Capital em outubro de 2003 traz resultados estimulantes. Tal edigéo apontou as Dez Empresas Mais Admiradas no Brasil.‘Tabela n° 1: As Dez Empresas Mais Admiradas no Brasil [Nestlé Natura Embraer 43%. [Votorandia TAO“ Gerdau 3.9% I [Microsoft 3.9% Coca-Cola 31% [Pie de Agtear [2.8600 ‘AmBev MeDonala's GE-Dako 2.5% 15%] Petrobras ms|T 25%D 19*_[ 11" [Vale do Rio Doce 2.2%. ‘Pole: Revista Cara Capital, On/2003, Alguns pontos que se evidenciam: + Do total de empresas, oito sto brasileiras! E quatro esto entre as cinco primeiras classificadas; + Praticamente todas as empresas brasileiras subiram de posig&0 no ranking, de 2002 para 2003; + Sete empresas tém implantados Sistemas de Educagio Corporativa: Nestlé, Natura, Embraer, Ambev, MeDonald’s, Petrobras ¢ Vale do Rio Doce; * Quatro delas ja estio investindo seriamente na concep¢do ¢ implementagao de um projeto de Edueagao Corporativa: Votorantim, Gerdau, Coca-Cola ¢ Pao de Agticar. Ao analisar os fatores-chave que foram considerados para a classificag&o das empresas, nota- se também que a maioria deles refere-se 4 uma postura empresarial pautada por: Etica, Inovagao, Compromisso com Pais, Compromisso com RH, Respeito pelo Consumidor, Responsabilidade Ambiental ¢ Responsabilidade Social. Isto significa que so os aspectos comportamentais e atitudinais que esti imprimindo as caracteristicas diferenciadoras do estilo © qualidade da gestdo empresarial. De acordo com as pesquisas, todas as opinides convergem para o mesmo sentido: & absolutamente necessario que as empresas desenvolvam scus talentos e competéncias para que aumentem sua competitividade e obtenham melhores resultados nos negécios. E para que isto ocorra é importante que haja ages integradas e conectadas em todas as esferas, — Organizagio, Gestdo de Pessoas e Individuos. 3, Edueagio Corporativa: Contexto de Surgimento Principais Conceitos E sabido que neste milénio, a base geradora da riqueza das nagSes seré constituida por sua organizagio social e pelo seu conhecimento criador. Nao por coincidéncia que o tema Universidades Corporativas desperta tanto interesse nas empresas realmente preocupadas com ‘competitividade, propiciando ao mesmo tempo encantamento e polémica. AUC surge no final do século 20 como o setor de maior crescimento no ensino superior. Para compreender sua importéncia tanto como novo padriio para a educago superior quanto, num sentido amplo, como instrumento-chave de mudanga cultural, importante compreender as forgas que sustentaram 0 aparecimento desse fendmeno (Meister, 1999). Em esséncia, so cinco: . + Organizagies flexiveis: a emergéncia da organizago nio-hierdrquica, enxuta ¢ flexivel, com capacidade de dar respostas répidas ao turbulento ambiente empresarial; BEE ge EY eo ce COOCOCOCCOEOCEOC CELE ce COC EF OCF ¢ ce> DIIIIIPINIVIIIIIIIIIDIIDIIAIINIIID DJIIIIIIIIIIIIIIIDIID + Era do Conhecimento: 0 advento ¢ a consolidagao da economia do conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a formagio de riqueza nos niveis individual, cempresarial ou nacional; + Répida obsolescéneia do conhecimento: a redugio do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgéncia; + Empregabilidade: 0 novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a Vida toda em lugar do emprego para toda a vida; + Educagio para estratégia global: uma mudanga fundamental no mercado da educagdio global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visio global perspectiva intemacional dos negocios. A realidade mudou, exigindo que todas as pessoas em todos os niveis da empresa tenham bem desenvolvida sua capacidade de criar trabalho ¢ conhecimento organizacional, contribuindo de maneira efetiva para o sucesso dos negécios. De acordo com estimativas recentes, milhares de empresas norte-americanas eriaram universidades-empresa, faculdades e institutos de ensino para satisfazer as caréncias de conhecimento dos empregados. Um dos primeiros ¢ mais notados deste tipo de empreendimento foi a Universidade Motorola, Pouco tempo depois, porém, essa tendéncia atingiu todos os setores de atividade e empresas de todo tamanho. niimero de organizagdes com Universidade Corporativa nos Estados Unidos crescen de 400 em 1988 para mais de 2.000 hoje, incluindo os mais variados setores produtivos, dentre os quais se destacam: automobilistico, tecnologia de ponta, satide, servigos financeiros, telecomunicages e varejo. fato € que mantida a atual taxa de crescimento, estima-se que em 2010 o némero de UC’s nos Estados Unidos ultrapassaré o volume de universidades tradicionais existentes naquele pais, tornando-se o principal veiculo de educagio de estudantes pés-seoundatio. No Brasil essa tendEncia esta crescendo a cada dia, na medida em que as empresas comegam também a perceber a necessidade de repensar seus tradicionais Centros de T&D, de modo que Possam contribuir com eficécia e sucesso para a estratégia empresatial, agregando valor ao resultado do negécio. Principais Conceitos e Objetivos da Educagio Corporativa AUC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestio de pessoas por competéncias. Uma forma de se avaliar o real flego de um projeto de UC ¢ observar se a empresa também est trabalhando com o conceito de competéncias em outros subsistemas da gestio de RH, ¢ no apenas em T&D. Se 0 conceito de competéncia € incorporado e assimilado como um prinefpio organizacional, a empresa tende a contratar por competéncia, a temunerar por competéncia, a avaliar por competéncia etc... Tora-se, mais do que um conceito: um valor ¢ uma pritica empresariall Dessa forma, a UC evidencia-se como uma mudanga significativa em relagao ao ultrapassado Centro de T&D. As organizagdes que aplicam os principios inerentes 4 UC estio criando um sistema de aprendizagem continua. O propésito é que toda a empresa aprenda e trabalhe com novos Processos ¢ novas solugdes e compreenda a importincia da aprendizagem permanente vinculada a metas empresariais. AA missio de uma UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gestiio dos negécios, promoyvendo a gestio do conhecimento organizacional (geragio, assimilago, difusio ¢ aplicagGo), através de um processo de aprendizagem ativa e continua, © objetivo principal deste Sistema é 0 desenvolvimento e instalagiio das competéncias ‘empresariais ¢ humanas consideradas criticas para a viabilizagao das estratégias de negécio.De acordo com Meister (1999) as experiéncias de implantagio de projetos de UC tendem a se organizar em toro de alguns principios. Sao eles: + Deseriho de programas que incorporem a identificagio das competéncias criti: + Migrago do modelo “sala-de-aula para miiltiplas formas de aprendizagem — aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar; + Delineamento de programas que reflitam 0 compromisso da empresa com a cidadania empresarial; + Estimulo para gerentes ¢ lideres se envolverem com o proceso de educagio; + Criagdo de sistemas eficazes de avaliago dos investimentos e resultados obtidos. O coneeito de UC corresponde & implementagdo dos seguintes pressupostos: + Objetivo Principal: Desenvolver as competéncias criticas do negécio em vez de habilidades individuais; + Foco do Aprendizado: Privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa ¢ 0 conhecimento coletivo, e néio apenas 0 conhecimento individual; + Escopo: Concentrar-se nas necessidades dos negécios, tornando 0 escopo estratégico, e niio focado exclusivamente nas necessidades individuais; + Bnfase dos Programas: Conceber e desenbar ages e programas educacionais a partir das estratégias de negécios, ou seja, da identificagio das competéncias criticas empresariais; + Piiblicos-alvo: Adotar 0 conceito de educagio inclusiva, desenvolvendo competéncias ctiticas no piblico interno © externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade), e nfo somente nos funciondrios; + Local: Contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual e no necessariamente um local fisico; + Resultado: Aumentar a competitividade empresarial e nfio apenas o aumento de habilidades individuais. Importante salientar que as cmpresas pioneiras na adogiio de Universidades Corporativas demonstram uma capacidade invejavel de “enxergar primeiro o futuro” e assim dirigir seus esforgos para conceber, desenvolver e implantar Sistemas de Desenvolvimento de Talentos ‘Humanos pautados pelos mais modernos prineipios de Sistemas Educacionais Competitivos. Edueagio Corporativa: A Revolusio Silenciosa na Gestio Empresarial Brasileira Estamos vivendo um proceso de importantes ¢ intensas mudangas no campo edueacional, € evidencia-se a necessidade urgente de se integrarem os esforgos na esfera publica e na privada. No Brasil presenciamos um movimento, talvez sem precedente na nossa hist6ria, no sentido de qualificar ¢ educar os trabalhadores para elevar os patamares de deseinpenho das empresas. No Brasil, a adogdo desse conceito comegou na década de 90, com o advento de um mercado cada vez mais globalizado, pressionando assim as organizagdes a investirem na qualificagio de seus colaboradores e comprometerem-se com seu desenvolvimento continuo, como um elemento-chave na criago de diferencial competitivo. Hoje temos aproximadamente 100 organizag6es brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera piblica quanto privada, que jé implementaram sistemas educacionais pautados pelos prineipios e priticas de UC. As principais experiéncias so: Abril, Accor, Albett Einstein, Alcatel, Alcoa, Alger, Ambev, Amil, Banco do Brasil, Banco Itai, BankBoston, BIC, BNDES, Braskem, Bristol & Myers & Squib, Carrefour, CAIXA, Citigroup, CVRD — Companhia Vale do Rio Doce, Correios, Datasul, Elektro, Eletronorte , Elevar, Elma Chips, Embasa, Embraer, Embratel, Facchini, Fiat, Ford, Globo, GM, GVT, Habib’s, IBM, Illy Café, co BEER Hee © COCEOCCELEE CEC CE Corcecece c COCO EE C.6.0006JPIFIIIIIXFIIIPIIDIIIAIIIIIIIIIIXI3YIDID FX IFXFIIIIIIIDIDIG Inepar, Leader Magazine, Martins Distribuidora, McDonald’s, Metré - SP, Microsiga, Motorola, Natura, Nestlé, Oracle, Orbitall, Origin, Petrobras, Previdéncia, Real ABN Amro Bank, Redebahia, Renner, Sabesp, Sadia, Secovi, Serasa, Siemens, Softway, Souza Cruz, Syngenta, Tam, Telemar, Tigre, Transportadora Americana , Ultragaz, Unibanco, Unimed, Unisys, Vallé, Visa, Volkswagen, Xerox, dentre outras. ‘As organizagdes que aplicam os principios inerentes & UC esto criando um sistema de aprendizagem continua em que toda a empresa aprende e trabalha com novos processos ¢ novas solugées ¢ compreende a importincia da aprendizagem continua vinculada a metas cempresariais. Nesse sentido, adotar um sistema de Educagdo Estratégica, nos moldes de uma Universidade Corporativa (UC), é condigao essencial para que as empresas desenvolvam com eficdcia seus talentos humanos. © impacto positivo nos resultados do negécio decorrente da adogo desses Sistemas Educacionais Estratégicos e Competitivos sem diivida é o principal fator que tem incentivado um interesse crescente pelo tema, no mundo corporativo ¢ na academia, 4. Quadro Referencial Teérico: Uma Proposta em Construgio “Muito se tem falado sobre os Prinefpios e Priiticas de Sucesso de um Sistema de Educagio Corporativa, e confesso que até entiio, eu nfo tinha atentado para o fato de que seria importante distinguir 0 que eram “prineipios” e o que eram realmente “priticas”. Achei esta reflexio relevante para se avangar na compreenstio e conceituagao do assunto. E o resultado preliminar desta reflexfo, que apresento a seguir. O primeiro ponto refere-se a diferenciagao conceitual entre principios e priticas Prinefpios sfo as bases filos6ficas e os fundamentos que norteiam uma ago, ou seja, sao os elementos qualitativos conceituais predominantes na constituigo de um Sistema de Educagao Corporativa bem-sucedido. Sio os principios que dardo origem a elaboragdo de um plano estratégico consistente e de qualidade. Para que a estratégia vire uma tealidade € necessétio que sejam feitas escothas organizacionais integradas sob o ponto de vista da cultura, estrutura, tecnologia, processos ¢ modelo de gesttio empresarial (em especial Modelo de Gestio de Pessoas por Competéncias), que favoresam escolhas pessoais que transformem estes principios em agdes, priticas, hibitos e exercicios corporativos, que gerem um ‘comportamento cotidiano nos colaboradores, cocrente com a estratégia definida. Ou seja, as pritieas sfo as escolhas organizacionais que propiciam transformar as escolhas estratégicas (competéncias empresariais) em escolhas pessoais (competéncias humanas). Esta diferenciagtio permitiu definir os Sete Principios de Sucesso de um Sistema de Educagio Corporativa, dando origem uma proposta conceitual © metodolégica para concep¢io, implementagao ¢ anélise de projetos. Os sete princfpios de sucesso de um plano estratégico de Educagtio Corporaitiva sfo: + Competifividade: Valorizar a educagio como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores transformando-os efetivamente em fator de diferenciagio da empresa fiente aos concorentes, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor de mercado através do aumento do valor das pessoas. Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial através da instalago, desenvolvimento e consolidago das competéncias criticas - empresariais ¢ umanas. + Perpetuidade: Entender a educagio no apenas como um processo de desenvolvimento e realizago do potencial intelectual, fisico, espiritual, estético e afetivo existente em cada colaborador mas também como um processo de transmissio da heranga cultural, que exerce influéncia intencional sistemética com o propésito de formago de um modelo ‘mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar, reproduzir ou até mesmo transformar as crencas e valores organizacionais, para perpetuar a existéncia da empresa.+ Conectividade: Privilegiar a construgio social do conhecimento estabelecendo conexées, intensificando a comunicagio empresarial e favorecendo a interago de forma dinimica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o piblico interno externo (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc...) da organizago que propiciem gerar, compartihar e transferir os conhecimentos organizacionais considerados criticos para o negécio. onibilidade: Oferecer e disponibilizar atividades ¢ recursos educacionais de ficil uso € acesso, propiciando condigdes favoriveis e concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer lugar”, estimulando-os assim a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado continuo ¢ autodesenvolvimento, + Cidadania: Estimular o exercicio da cidadania individual ¢ corporativa e da construgao social do conhecimento organizacional, através da formagio de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional,, de construf-la € modificé-la continuamente, ¢ de atuarem pautados por postura ética e socialmente responsivel, imprimindo assim qualidade superior na relagéo de aprendizagem entre colaboradores, empresa ¢ sua cadeia de agregagiio de valor. + Parceria: Entender que desenvolver continuamente as competéncias criticas dos colaboradores, no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negécios, € uma tarefa muito complexa e audaciosa, exigindo que se estabelegam relagdes de parceria no Ambito interno e externo, com ideal e interesse comum na educago desses colaboradores. -Parcerias Internas: estabelecer relagdes de parceria com lideres ¢ gestores, para que estes se envolvam e se responsabilizem pela educagio ¢ aprendizagem de suas equipes, ¢ desempenhem plenamente 0 papel de educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho para que sejam percebidos como liderangas educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa. -Parcerias Externas: realizar parcerias com universidades, instituiges de nivel superior ou até mesmo clientes ¢ fomecedores que tenham competéncia para agregar valor as ages e aos programas educacionais corporativos, ancoradas numa coricepgao comum sobre as necessidades de qualificagiio da forga de trabalho. + Sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados para ¢ empresa, buscando agregar sempre valor a0 negécio. Significa também buscar fontes altemnativas de recursos que permitam um orgamento proprio e autosustentavel, diminuindo assim as vulnerabilidades do projeto de Educago Corporativa, a fim de viabilizar um sistema de educagio realmente continuo, permanente e estratégico, A qualidade de um Sistema de Educago Corporativa depende da qualidade de pensamento de seus idealizadores, que no meu entender deve ser balizado pelos sete principios aqui apresentados. Mapear com maior profundidade as priticas relacionadas a cada um desses principios é um desafio para que se possa avangar na construgdo de um Referencial Tedrico que permita estabelecer critérios para identificar e analisar os Sistemas de Educagiio Corporativa no Brasil. Cabe salientar que uma mesma prética pode dar sustentagtio a mais de um principio, por exemplo: estabelecer parcerias intemas com lideres e gestores, embora seja essencial para viabilizar o principio de Parceria, também é uma pritica necessiria para coneretizar os principios de Perpetuidade ¢ Conectividade. A idéia vale também para a utilizagdo de tecnologia, que ao mesmo tempo em que atende ao principio da Disponibilidade, também contribui para o principio da Conectividade. Enfim, as priticas nao so estanques, a0 contririo, sio dindmicas e devem estar inter-relacionadas. di COCECHEOCOCOOCOCOEOOCC ECE LE CCE OCEEL co ti COOCHEOOOO CC-OF (PEE Oe eee DAO Ea toe ty aM) ato a) eee tO ep age) ey ‘A qualidade de um Sistema de Educagio Corporativa depende da qualidade de pensamento de seus idealizadores, que deve ser balizado pelos sete principios aqui apresentados. O importante € que todos cles sejam contemplados quando da elaboragio do projeto de concepgio do Sistema de Educago Corporativa, ¢ que haja priticas associadas a cada um deles. 5. Objetivos e Metodologia da Pesquisa de Campo objetivo principal deste trabatho é analisar experiéncias de Educagio Corporativa no Brasil. Ele apresenta resultados de estudo de casos brasileiros, a partir de pesquisa realizada junto a vinie © uma organizagdes que implantaram projetos de Educagiio Corporativa no Brasil, propondo um referencial teérico que permita analisé-los. Tal referencial te6rico contempla sete principios de sucesso para concepgfo de Sistemas de Educagiio Corporativa: Competitividade, Perpetuidade, Conectividade, Disponibilidade, Cidadania, Parceria e Sustentabilidade. ‘Tendo em vista 0 objetivo deste trabalho e o quadro referencial teérico adotado, procurou-se por intermédio da pesquisa de campo levantar e identificar os prinefpios e priticas utilizadas pelas instituigdes estudadas no que diz respeito & concepgiio e implementagiio de seus sistemas de Educagiio Corporativa. © méiodo utilizado foi a pesquisa de campo, adotando-se como técnica uma entrevista, estruturada, ‘A amostra intencional foi composta por empresas pertencentes a diversos setores produtivos como: Agua e Saneamento, Alimentos, Comércio Varejista, Comunicagio e Grafica, Eletroeletrénica, Energia Elétrica, Financeiro, Higiene ¢ Limpeza, Mineragio ¢ Siderurgia, Servigos, Tecnologia e Informatica, Telecomunicagdes Veiculos e Pegas. ‘A pesquisa de campo foi realizada em duas etapas: ‘Numa primeira etapa foram identificadas as principais experiéncias existentes na realidade brasileira através de sites, publicagBes ¢ material jornalistico (dados secundétios). Foram evantados dados sobre as caracteristicas gerais de cada uma das empresas e mais especificamente de seus Sistemas de Educagio. ‘Na segunda etapa foram realizadas entrevistas com os responsdveis pelos projetos apenas das empresas atuantes no Brasil, com o objetivo de obter suas avaliagdes ¢ opinides sobre 0 conjunto das caracteristicas © praticas. No total, foram pesquisados vinte e um casos de ‘empresas (pablicas ou privadas). As entrevistas foram realizadas no periodo de Maio de 2002 a Dezembro de 2003, com base em um instrumento de coleta de dados (Roteiro Estruturado de Entrevista) construido especificamente para este fim. Tendo em vista o cardter da pesquisa, optamos por uma an qualitativa, pois se mostrou mais apropriada aos objetivos do trabalho. ‘Nao houve a pretensio de esgotar o assunto analisando todos os casos existentes no Brasil (em tomo de cem, atualmente!), mas a partir de algumas experiéncias significativas, apresentar as principais praticas relativas Educagao Corporativa, © predominantemente 6. Apresentagio ¢ Anilise dos Resultados da Pesquisa Conforme mencionado anteriormente, este artigo apresenta os resultados de pesquisa de realizada sobre a realidade brasileira ¢ envolveu 21 empresas pertencentes a diversos setores produtivos. No quadro a seguir apresenta-se um breve perfil de cada empresa, o nome do seu Sistema de Educagio Corporativa ¢ o ano de inicio do projeto.Quadro n° I - Breve Perfil das Empresas Pesquisadas x Setor Produtivo SS Pe ion ‘Sabesp Universidade Empresarial Sabesp 'SANEAMENTO ‘ALIMENTOS, Sadia Brasil__|"Priveda [Uni 2008 CoMERCIO Camefour Franga | Privada | Instituto de Formagio Carrefour | 2000 VAREISTA, Renner Brasil_| Privada_| Universidade Renner 2002 Comunicagko | Rede Bahia Brasil_[ Privada | Uniredebahia 2001 ELEIROFLETRONICA | Alcatel Franga_| Privada | Alcatel University 1998 Siemens Alemanha | Privada_| Siemens Management Learning | 1998 BRERGIA ELETRICA EUA | Privada | Centro do Exceléncia Elektro | 2001 FINANCERO Brasil | Piblica [UC Banco do Brasil 2002 EUA | Privada | Boston School 1999 Brasil | Piblica | Universidade BNDES 2002 Brasil | Publica | Universidade Corporativa Caixa | 2001 Real-ABN Holanda | Privada | Academia ABN Amro 2001 Visa EUA | Privada_| Universidade Visa 2001 TiGENEE Lawpeza | Natura Brasil | Privada | Edueagio Corporativa Natura | 2002 INFORMATICA Microsiga Brasil | Privada | Educagto Corporativa Microsiga | 2000 [MINERACAO CVRD Brasil | Privada | Valer 2003 'SERVICOS ‘Ami Brasil | Privada | Amil UC 2000 Correios Brasil_| Publica _| Universidade Coneios-UNICO_| 2001 "TELECOMUNIGAGAO | Embratel EUA | Privada__|UCEmbratel 2002 ‘eicuos=Pecas [Volkswagen | Alemanha | Privada [UC da VW Brasil —AutoUm ~~] 2002 A partir do quadro apresentado, alguns aspectos merecem destaque: Dentre as 21 empresas estudadas, 12 tém origem de capital brasileiro; 5 sto empresas publicas (todas brasileiras, ¢ claro!) e 16 sto empresas privadas: Praticamente todos os Sistemas de Educagiio Corporativa foram implantados a partir do ano 2000. Em apenas 4 casos -Aleatel University, Boston School, Siemens Management Learning, 0 processo comegou antes daquele ano; Na maioria dos casos pesquisados, a UC esté vinculada a area de Recursos Humanos, com exceglio da Academia ABN Amro Brasil (vineulada a Diretoria de Educagio ¢ Desenvolvimento Sustentivel) e da Boston School (vertente educacional de Fundagao BankBoston), ¢ nao possuem natureza juridica propria; A maioria dos projetos encontra-se totalmente implantados, Os projetos da Educago Corporativa Natura, Universidade Correios, Universidade BNDES, Uniredebahia e da UC da VW Brasil ainda esto em fase inicial de implantagio ¢ consolidagao, ¢ os da Valer - Universidade Vale e da UniS — Universidade Sadia estéio em fase final; A quantidade de UC's pertencentes ao setor financeiro parece confirmar a idéia de que quanto maior o grau de concorréncia do setor, maior a necessidade de a empresa se diferenciar pela qualificagao das pessoas. A mesma tendéncia vale para o setor de telecomunicagées e setores a cle interligados, como o de eletroeletrOnica. Estes foram os setores que mais passaram por reestruturagées ¢ reformulagées no Brasil nos ‘iltimos anos, impactando fortemente o nivel de competigdo entre as empresas. A seguir, no quadro n° 2 mostra-se uma sintese dos principais resultados obtidos no que diz espcito as prdticas identificadas nos casos pesquisados, relacionando-as com os 7 Princfpios de Sucesso. 10 eee t COC ee GEC eee t SS Eee ¢ eee Ade ¢ ¢ee ae XI)? y Dopey tae ae ea Heep tut Hae Hee ates Ht) dea Quadro n°2: Sintese dos Resultados - Prinefpios de Sucesso x Priticas Identificadas EN ‘COMPETITIVIDADE ____| Sim, esta pritica foi citada de forma explicita em 20 dos 21_ casos pesquisados. PUSTETEITETES {OMETIMENTO E ENVOLVIMENTO DA ALTA CUPULA Em todos os casos estudados verificou-se 0 forte cnyolvimento da alta cipula com | Sistema de Educago, 0 que foi fundamental para garantir 0 escopo estratégico do} {Sistema See pete) | Atma o MoDELO be GESTiO bE PESSOAS As tSTRATAGIAS WEGOCIO | ‘Sim, esta pritica foi identificada em praticamente todos os casos pesquisados, TMPLANTAR UM MODELO DE GESTAO DE_PESSOAS POR COMPETENCIAS | Sim, esta prétca foi adotada em praticamente todos os casos pesqusados, embora em | [esos diferentes de implanago oe | CONCEBER PROGRAMAS EDUCACIONAIS ALINHADOS AS ESTRATEGIAS DO NEGOCIO PERPETUIDADE | SER VEICULO DE DISSEMINACAO DA CULTURA EMPRESARIAL ‘Sim, esta pritica foi identificada em 16 dos 21 casos pesquisados, _ 'RESPONSABILIZAR LIDERES E GESTORES PELO PROCESSO DE APRENDIZAGEM. ‘Sim, esta pritica foi encontrada em todos os casos pesquisados, embora com formas | diferentes de envolvimento dos Hideres e gestores (por excmplo:” instrutores, papel de L | coaching etc.). ‘CoNECTIVIDADE [ADOTAR A EDUGAGKO “INCLUSIVA”, CONTEMPLANDO POBLIGO INFERNO E EXTERNO ‘Dentre 95 21 casos estudados, identificamos que: 16 UC's possuem programas voltados tanto para o publico intemo quanto externo; - 4 UC’s possuera programas para atender apenas o publico interno; _ LUC possui programas para atender apenas o pudlico extemo. IMPLANTAR MODELO DE GESTAO DO CONHECIMENTO Embora em diferentes estigios de desenvolvimento ¢ maturidade, priticas relativas & Gestéo do Conhecimento estdo presentes em 15 UC’s, sendo que em 3 casos esti em fase de desenvolvimento ¢ implantagio, DISFONIBILIDADE | IMPLANTAR PROTETOS VIRTUAIS DE BDUCAGKO (APRENDIAGEM MEDIADA FOR TTECNOLOGIA) ‘Sim, diversas préticas foram identificadas em 20 UC's. cee } AIMPLANTAR MULTIPLAS FORMAS E PROCESSOS DE APRENDIZAGEM QUE FAVORECEM A. ““APRENDIZAGEM A QUALQUER HORA E EM QUALOUER LUGAR” Principais priticas identificadas: on-the-job training, estigios, videos, livros de feitura I graduada e drigida etc. : is CIBADANTA ‘OBTER SINERGIA ENTIRE-PROGRAMAS EDUCACIONAISE PROVETOS SOCHATS HH Esta pritica foi identificada em 13 dos 21 casos pesquisados. | PARGERIA TINTERNAS: RESPONSABILIZAR LIDERES E GESTORIS PALO PROCESO” DE i APRENDIZAGEM I Sim, esta pritca esté presente em todos os casos pesquisados, embora com formas } diferentes de envolvimento dos lideres e gestores, Principais formas identificadas: i diagnéstico das competéncias, desenho ¢ definigo de contetido dos programas, avaliagio | [de competéncias © planejamento do desenvolvimento do empregado, atuacio como} | de programas, coaching © mentoring eto.) oe \ : ESTABELECER PARCENIAS COM INSTTTUIGOES DEENSINO SUPERIOR | Esta prética foi claramente identificada em 18 dos 21 casos pesquisados, sendo que em ___| um dos casos esté em fase de desenvolvimento. ‘SUSTENTABILIDADE | TORNAR-SE UM CENTRO DE AGREGAGAO DE RESULTADOS PARA 0 NEGOCIO| “| ‘Sim, esta preocupagdo foi encontrada em todos os casos. IMPLANTAR SISTEMA METRICO PARA AVALIAR OS RESULTADOS OBTIDOS A preocupacio em avaliar o impacto dos programas foi explicitada em 8 dos 21 casos, | mas em apenas $ jé é uma pritica (embora em estigios diferentes de implantagfoY; nos outros 3 casos esti em fase de desenvolvimento. = ‘CRIAR MECANISMOS QUE FAVORECAM A AUTOSUSTENTADILIDADE FINANCEIRA As prineipais prétcas identificadas foram: Unidades de Negécios pagam pelos servigos {em 4 casos); venda de cursos servigos para o piblico extemno (em 3 casos). ulA partir dos resultados apresentados no quadro acima, observa-se que: Quase todos os casos apresentaram priticas relacionadas 0s principios da Competitividade e Perpetuidade; Em praticamente todas as empresas foram diagnosticadas as competéncias criticas (empresariais ¢ humanas) ¢ foi implantado um Modelo de Gesttio por Competéncias; ‘Também estio fortemente presentes préticas para favorecer o principio da Conectividade, tanto no sentido de promover gestao do conhecimento como no de intensificar a rede de telacionamentos. expressivo 0 nimero de casos que possuem programas para atender também 0 puiblico extemo, aumentando assim a conexo das empresas com toda a cadeia de valor. No que diz respeito as priticas relativas 4 Gesttio do Conhecimento foram identificadas formas presenciais e virtuai Formas Presenciais: niicleos de conhecimento compartilhado, grupos de estudo, trabalhos finais de cursos, multiplicadores de conhecimento, seminérios intemos e reunides, troca de experiéncias com outras empresas, intercmbios internacionais; Formas Virtuais: comunidades virtuais de aprendizagem, salas de bate-papo virtuais - chats, forum e listas de discussio, projetos de meméria técnica, plataformas e portais corporativos, banco de dados de melhores praticas gerenciais etc... Destaca-se também a forte preocupagao em utilizar a tecnologia, nas suas mais diversas formas, aplicada a educagao, atendendo assim ao principio da Disponibilidade, As principais tecnologias/formas utilizadas so: estagdes de autodesenvolvimento, CD- Roms, videos, fitas cassetes, CD-Audio com livro auto-instrutive, TBC- treinamento baseado em computador, cursos on-line - intranet ¢ intemet - via web e TV Corporativa via satélite, Certamente a dispersio geognifica ¢ a diversidade dos negécios de muitas das empresas estudadas favorecem a introdugio de projetos de educago a distancia e a utilizagdo intensiva de teenologia; Dentre 21 casos estudados: 15 possuem instalagGes fisicas e também projetos virtuais; 1 tem apenas espago fisico; e 5 so predominantemente virtuais; Em mais da metade dos casos, nota-se a forte preocupagiio ¢ compromisso da empresa com cidadania ¢ responsabilidade social, por meio de implantagao de programas educacionais especificos para este fim. Praticamente todas as instituigdes cstudadas possuem uma Fundagio ou Instituto Social para operacionalizar seus projetos de atuagio social, merecendo destaque neste ponto os casos pertencentes ao Setor Financeiro; Na maioria dos casos lideres e gestores responsabilizam-se pelo processo de aprendizagem, atendendo assim ao principio das Parcerias Internas; Com relag%o a0 estabelecimento de Parcerias Externas com instituig6es de ensino superior, esta também é uma pritica fortemente presente em 18 dos 21 casos pesquisados. Dentre os principais parceiros (na drea de Gestiio Empresarial) nacionais ¢ internacionais mencionados destacam-se: Nacionais: ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing; FDC - Fundago Dom Cabral; FGV - Fundagio Getilio Vargas; FIA - FEA/USP - Fundagio Instituto de Administrago da Faculdade de Economia, Administragio e Contabilidade da Universidade de Sao Paulo; Fundacio Vanzolini - POLI/USP; IBMEC - Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais; Instituto de Economia da UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro; PUC - Pontificia Universidade Catélica; UFF - Universidade Federal Fluminense; UFMG - Universidade Federal de Minas Gerais; UnB — Universidade de Brasilia; UNEB - Universidade do Estado da Bahia; UNICAMP - 12 Co € E COOCTOOCEECL OO OC E Cac lce erent e REE oe oie ree eet C ¢YIIIIIIIIIIIDIIIIIII F399 9ID9999I999339799999399970 Universidade de Campinas; Unifacs - Universidades Salvador; Universidade Estadual da Bahia e Universidade Federal de Pernambuco. Intemacionais: Babson College; Columbia University; Duke University; Harvard Business School e Wharton School of Management + Embora a preocupagio de tornar-se um centro de agregagio de resultados para o negécio esteja presente em todos os casos pesquisados, e a percepedio geral dos dirigentes seja de que o desempenho da empresa tenha melhorado depois da implantagdo da UC, ndo se observa 0 correspondente esforgo em implementar um sistema métrico que permita avaliar, de forma objetiva, o impacto da UC nos negécios. Nos melhores projetos de UC existentes no Brasil, este principio é o mais vulneravel ¢ mais distante da pritica! A preocupagio em avaliar o impacto dos programas foi explicitada em 8 dos 21 casos relatados. Em 5 casos (Banco do Brasil, Lojas Renner, Microsiga, Sabesp a Volkswagen) 4 € uma pratica (embora em estigios diferentes de implantagdo); e em apenas 2 casos (Banco do Brasil ¢ Microsiga) esté sendo implantado o modelo dos 4 niveis de Kirkpatrick. Destaque-se que no caso da Sabesp a avaliagio é vinculada ao Balanced Scorecard. curioso é que mesmo sem um sistema métrico objetivo para avaliar o impacto nos resultados, a percepo geral das liderangas é de que as empresas melhoraram muito com UC. Embora nfo tenham isso de uma forma sistematica, apontam diversos indicadores externos - melhoria na imagem institucional, recebimento de prémios ¢ referéncia no mercado — como medidas do sucesso do projeto, Ainda com relago ao principio da Sustentabilidade, nota-se que a criagio de mecanismos que favoresam a autosustentabilidade financeira do Sistema uma pratica que jé esta se iniciando alguns casos. De modo geral , a partir do Referencial Teérico utilizado, pode-se dizer que os 21 casos de UC’s apresentam projetos consistentes, cuidadosos € realimente orientados para agregago de valor ao negécio, embora em estigios diferentes de implementagao. Em quantidade, as experiéncias de UC’s no Brasil ainda podem parecer inexpressivas, se comparadas com 0 mimero de UC’s nos Estados Unidos (mais de 2000!), mas em qualidade, nossos projetos néo deixam nada a dever as melhores priticas mundiais! claro que ainda h4 muito trabalho pela frente, no sentido de aperfeigoar 0 Quadro Referencial Teérico aqui aprescntado, mas pode-se dizer, a partir da anélise dessas 21 experiéncias da realidade brasileira, que ele contribui para se mapear e analisar com maior profundidade os Sistemas de Educagaio Corporativa. Permite enxergar além do rétulo ou de um rol de priticas onde nem sempre ficam claros os prinejpios e critérios utilizados para sua concepgaio. 7. A Rota da Educagio Corporativa no Brasil: Desafios a Pesquisa Ao longo deste artigo insistiv-se na idéia de que é preciso evoluir na conecituago do tema Educagdo Corporativa, ¢ isto s6 aconteceré se houver um esforgo da Academia em se aproximar mais da realidade empresarial, Como jé foi dito, este é um tema que surgiu primeiro no mundo dos negécios, para depois ganhar espago no mundo académico. E é esta consideragao final que gostaria de colocar, seja para 0 mundo académico, empresarial ou governamental: A importincia de se refletir sobre os desafios de pesquisa, para que encontremos a verdadeira rota da Educagaio Corporativa no Brasil! Em apresentagdo feita no Congreso da ASTD - American Society for Training and Development, realizado em maio de 2003 em San Diego nos Estados Unidos, Mark Allen, 13atual presidente Corporate University Xchange, apresentou os resultados de um survey realizado no petiodo de Outubro de 2002 a Janeiro de 2003, envolvendo 250 empresas, dentre as quais, 170 haviam implementado UC. As UC’s pesquisadas foram classificadas em trés categorias: + Beginner: “Construindo credibilidade dentro da Empresa”; + Established: “Sélida credibilidade dentro da Empresa”; + Expert: “Benchmark”, No quadro n°3 a seguir, so apresentados alguns dos resultados relativos as melhores praticas identificadas nas UC’S pertencentes a categoria expert e uma comparagao com a realidade brasileira, a partir dos 21 casos de UC’s analisados neste trabalho. Procurou-se identificar, dentre as principais préticas, aquelas que tm sido objeto de preocupagao do ponto de vista da pesquisa académica ¢ aquelas que efetivamente so praticades pelas empresas, Quadro n°3 : As Melhores Priticas nos EUA eno Brasil Tienes Peon one aiR ‘Reteneaio de Funcionérios. Sim Nio. ‘Sim = Sustentabilidade Financeira Sim Sim ‘Sim = Alinhamento da Aprendizagem com Negboio Sim Sim Sim = Foco no desenvolvimento continuo do Staff] Sim, mais de 50% Nao. Sim + Enfase em Desenvolvimento de Lideranga sim Sim Maadanga Cultural: Sim + Implementar programas de |. Prioridade para 85% Desenvolvimento de Liderangas + Implementar amplos —projetos de| . Prioridade para 63% ‘Mudanga Cultural = Envolvimento dos Executives ‘Sim, muito alto Sim Sin = Parcerias com insttuigSes académicas ‘Sim, 100% Sim Sim = Miirica do impacto no negécio Sim, 67%. Sim Nao. = Retomo sobre Investimento Sim, 45%, ‘Sim: Nio = Curriculo estruturado em —disciplinas ‘sim Nilo, por Nilo, por funeionais (Finangas, Vendas etc...) Competéncias | Competéncias = Ferramentas de colaboragio virtual Sim ‘Sim ‘Sim *~ Gestio do Conhecimento Sim Sim Sim * Balanced Scorecard ‘Sim Nio ‘Sim [ Fone: Survey of Corporat Universiy Xchange, by Mask Alla (OWU2003 a Jan/2003) 2. Fritcas qu tm sid objeto de preosupegto do pono de vista da pesquisa acadnica 3. Pritieas presentes nos casos de UC's no Bras, Alguns Comentirios: De acordo com o survey da Corporate University Xchange, um aspecto interessante é a taxa média anual de turnover das empresas com UC dentro da categoria expert: & de 13%, enquanto a taxa equivalente do US Department of Labor € de 21. No Brasil este no tem sido uum aspecto valorizado do ponto de vista da pesquisa, ou seja, nfo esté fortemente presente no rol de preocupagées dos académicos, mas apesar disto, nota-se que na pritica das empresas a retengdo de funcionérios decorrente da implantagtio da UC é uma realidade, tormando-se inclusive a UC motivo de forte orgulho dos funcionérios. + O survey também revela que na categoria expert estiio as empresas que apresentam os maiores orgamentos © investimentos cm desenvolvimento de pessoas, representando em tomo de 2,7% da Folha de Pagamento, Estas UC’s dependem cada vez menos da alocagio de orgamento da empresa (49% apenas). Evidencia-se também a estreita relagdo entre a 14 .¢ OCC COCE c coe € c ¢ REE eee eee Peer Rte c co COLE tX>)9) ) >IIIIIIIFIDIAIDIIA DIED OE a eve ey te, maturidade da UC ¢ sua sustentabilidade financeira. Fazendo um paralelo com a situago brasileira, nota-se que esta pritica esta presente na preocupagio dos pesquisadores assim ‘como também condiz com a realidade de algumas UC's no Brasil. survey aponta que em 97% das UC’s ha parcerias com lideres de negécios para avaliar as necessidades de negocios ¢ determinar exigéncias de aprendizagem, prioridades e medidas de sucesso. Também em 80% delas os programas de aprendizagem si direcionados pelas estratégias da empresa. 79% medem a conitibuigdo da UC nos objetivos de negécios, ¢ 45% responsabilizam gestores de negécios a trabaiharem na UC. De modo geral esta pratica € uma verdade também no Brasil, tanto no mundo académico quanto no corporativo, fazendo-se apenas uma ressalva com relagdo a “medir a contribuigo da UC nos objetivos de negécios”, que embora seja uma preocupaggo forte das empresas, na prética ainda no ocorre.Mais de 50% das UC’s da categoria expert tém claramente um foco no desenvolvimento continuo do seu staff: No que diz respeito aos casos brasileiros observa-se que isto também acontece, embora nfo de uma forma tao explicita, intensa e estruturada como nos casos pesquisados nos EUA. No entanto, do ponto de vista académico nao tem sido dada muito énfase neste aspecto. Implementar progtamas de Desenvolvimento de Liderangas e High Potential é uma prioridade para 85% das UC’s expert. E implementar amplos projetos de Mudanga Cultural & prioridade para 63%. A andlise qualitativa dos casos brasileiros aponta ser esta uma pritica fortemente presente, embora nio se tenham dados quantitativos a respeito. Com relagdo ao envolvimento dos executivos as principais priticas dos CEO's identificadas no survey sio: fazem referéncia 4 UC em seus discursos ¢ mensagens = 87%; tuam como “representantes internos” da aprendizagem = 77%; promovem aprendizagem como componente de reunides ¢ projetos de trabalho em equipe = 74%; ministram cursos € semindrios = 45%. Avaliar o envolvimento dos executivos com o Sistema de Educagio Corporativa é uma forte preocupagiio das pesquisas no Brasil, e a andlise dos casos brasileiros evidencia que 0 envolvimento dos executivos aqui também é alto. Com relagdo ao estabelecimento de parcerias com instituigdes académicas, isto é uma verdade tanto lé quanto c4, No que diz respeito & implantagdo de um sistema métrico para avaliar 0 impacto da UC no negécio ¢ 0 “retomo sobre investimento”, percebe-se alto grau de preocupagtio tanto na academia quanto nas empresas, mas isto ainda nfo se transformou efetivamente numa prética, ‘a0 menos para a maioria das UC’s no Brasil. Um ponto importante de divergéncia a0 compararmos as melhores priticas das UC's estudadas no survey da Corporate University Xchange com as UC’s brasileiras refere-se & estruturagéo do Curriculo. LA, os cuniculos so estruturados em disciplinas funcionais (Finangas, Vendas ctc...), enquanto que a maioria das experiéncias brasileiras sinaliza claramente para a estruturago dos curriculos a partir do mapeamento ¢ alinhamento das competéncias criticas empresariais e humanas. Implementar gestio do conhecimento ¢ ferramentas de colaboragio virtual também é uma preocupacdo académica ¢ uma pritica corporativa das UC’s brasileiras. Outro aspecto curioso diz respeito a implantagiio do Balanced Scorecard. Esta é uma pratica comum nas UC’s tipo expert estudadas pelo survey da Corporate University Xchange. No Brasil, no entanto, ndo tem havido esta preocupagiio de pesquisar a relag&o entre Balanced Scorecard e UC’s, embora se saiba que em muitas empresas estudadas, esta ferramenta jé foi implantada, Finalmente, importante falar sobre a urgéncia de se conhecer melhor a realidade brasileira das UC’s, apontando resultados © andlises tanto quantitativos quanto qualitativos. Como mencionado antes, um elemento restritivo para uma ampla pesquisa sobre o tema refere-se & dificuldade de identificagéio das empresas no Brasil que implementaram UC. Precisamos 15evoluir na definigdo de critérios que permitam identificar ¢ analisar os Sistemas de Educago Corporativa, muito além do simples rétulo Universidade Corporativa. Talvez esta seja a rota da Educagao Corporativa no Brasil: aproximacdo continua e esforgo conjunto das Universidades Tradicionais com as Universidades Corporativas para desvendar nossa realidade! 8 Referéncias Bibliogrsficas + Allen, M. The Corporate University ~ Handbook. 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New York: Doubleday, 1997. 16 CO € COCCEOCO CEC OCC OLE ( eC HCG ¢ ere eee Coe eee coficina municipal, escola de cidadania e gestdo publica i ~ i A Apresenta¢do Institucional Slides Quem Somos 3 * Origem da Oficina Municlpal:a Fundago Konrad Adenauer 4 + Principios, miso e visto 5 + Equipe: quem faz a Oficina Municipal 6 F onde passamos e onde estamos 7 JIFFIIIIIIIDIIIINIIVIINIIIIIIIIAIIAIIIIDID DID-- Quem somos A Offcina Municipal 6 ufpa Escola de Cid Gestio Pablica que real ce COOeOCCOCEOCEOCHRE COCO CLE Cece €JIVIIIIIIIFIIIIIVIFNIIIIIDID >>I3IIIIIIIIFIIIIIIIIAIIDID Principios, visio e missdo © _MISSAO Cidadaos e _gestores puiblicos constroem juntos cidade: mais humanas. tion ane een =. = =e Senne Sear emits. .2008 a 2012 zuea 2003 2008 2005 2008 2087 fos me tos aoe Pract eater ages GeSeamarin 2013 a 2017 ate 2009 2006 2005 ome 2007 2008 2009 20M 2n 2 a Soathoie emma tas sem! COCOCOECEEE EERE ee bee Cee C eO06¢ AEE Aiea Hee ¢ ¢ EE eee eee2XFIFIIIIDIIIIIIIIIIIIIIIIIIIAIIIIIIIIIIIIIDIDI}DIDD 2018 ‘zon 2002 2004 2005 008 2007 a0» 2009 200 Pe to 2on 2OK 20H zou 200 | ZOU sinters WE Bement cd: ice noun radonlade im CorpoNa Elaboragio Assist darigs dos aps getaves mmunic|pafsparaojuta es eta Elaboracdo Assistida e Consulto wS re Formativa lade Projetos Na Consultoria Formativa entregamos oon mas on COCCH CECE Cc-€e ¢ ( Pe Hee (2I3IIFXIIXIII}DIIIIIIIIIINIIVI III} IPD II9}DIIDIID3D IID IDIIDIII ‘A Oficina Municipal é uma ponte entre as universidades de ponta e uma rede de cidades e consércios intermunicipais que recebem nossos programas por meio de parcerias.c BE Ee ee ee ge C re ¢ OOCOeocC Ce € (i «¢23IIIIIIIIIIIIIIIIIIIXIIIIIIIIIIIIIIIIIIDIDIDIIDIDD ( WMtirnicbcuee treo] flecceicsety [ ideueh teeter renina acceler (marie cues igeeeleotnince) Coonetacao Federativa | foporesooc om TeRS areeeei yen soni gsr Ren Guchewutiia icant) Corer crt eer Peter ete eater escola d Momctarna tet ert) Roe tier ta Pacers Ofieiia Municipal © buscam to feltura confortavel e atracnte, Erne! recent EEE ete ee nee ree HE eee eee COCO EE € ( BECHER eee2IIFIIIIIIIINIIINIIIIIIIIIIIIINIIIIIIIIIIIIIIDIIIAIDIDD Investir em Programas de Formacao de impacto Concneonentseenkta des nada Moonee emservidores puiblicos, cida Giri Berenice 4o técnica da Oficina Municipal. Seja um deles tambérn! WhatsApp You © Linked [J © fet nine i ich jpakorg.ir 55 (11) 3032 reer rea \frstaguane © ey Fee LaddV) ddID ) PVIISIDIVIIY d a) ) 2d9)39030 > ) ) ) JID eee ) ) } dd? ‘i )D2 Hata ED ata te yt ey ONE yO yg. KONRAD 4 ap sAoPauLo ENAUER a ‘aa STIFTUNG oficina municipal, SOVERNODOESTADO ‘sclera eto pia leeatrsrmene Legislagao do Fundo Municipal de capacitacao e desenvolvimento dos servidores publicos de Hortolandia Lei Municipal n°3.548 de 26 de Setembro 2018a2) dd) d ) ) da? Pea a ) ) ) ) do Sea ) ) dy? ) DID ) d >a) ) J 3 ) J d )PIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIGIIIIIIDIDID Diério Oficial Betronico ) Municipio de Hort olandia ‘Ano W! | Edigao N? 0972 UB Na 547, De 26 DE SETEMERODEZO18 Cisple sobre transposicdo etranertneis de otagbes rgarnentrias ro valor ‘de RS 828.0000. (Pelt do nario da ntl, apo saber que a Cara Mins proce sarin epromigo acegittels: ‘3 Fea Pace Bxetvoaoteat atanspor ra Serta de Rare, 0 vat 805 2.00.0 (censors vedi), res sates Crags do aparerto ‘igre coves sab nia. SSECRETARAMUNOPAL DECLLTURA, ESPCRTES ELAZER DDeSTNACAODCS FECLASOS- 011100000 Tesoro — Goal cha” 454 ~02..04 27 8120204. 2280-3.9031~ apenas Graz — RS 8000000 SSECRETARA MUNQPAL DE CBFASE SERWOCS URSANS DESMNACAODOS RERLASOS-01.1100000~ Tesaa— rd Fichan® 208 ~022901.15 45.0308 2080-4490 52— ancarin ts — FS Z300000 SECRETARA MUNOPAL DERNANOAS. DDESTNAGIODGS RECLURSCS-01.1100000—Tesaro— coral Fehan® (02-0226 02:28 84601100011 3.9091 ~ apa ota — FS DW) Fehan? 104~ 22402-2848. 04100100. 3.39059~ apcapdes des FS 5000000 i. 2 Os rcucos slo poveiertes da tensposoto prc no veer de 5 200.00000 (uartos eds nl ras), cas dates cacao acs rocavanera vgmiasob ns: ‘SECRETAA MUNOPAL DEGLLILRA ESPORTES ELAR [DESMNACAO DCS REDURSOS- 11100000 — Tesaro—Gaca Fehan* 428.~ 0234 02.13. 99202D4 2805 -3.390.39- apcartes tas FS E0000 ‘SEORETARIA MUNOPAL DECBRAS ESERVGOS LUROANCS [DESTHGAOO0S REDURSGS:01.1100000~ Tesoro ~ Geral Fehan® 216~022902.95.451, 05001461 449051 ~ aeanies tan FS za00000 ‘SEEETATA MUNPAL DERNANAS. 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Herel 28 da etetro de 2018, ANCELOALGLSTOPERGN PREFSTOMNOPAL ‘(Pica nos temes do atin 108 e paral, aL Opinica ipa de Herel) IDAMMZRONECLNERA ‘Secreta Mri a eircraow GodPessol LB Na.548, De26 De SeTEMERODEZO1B ia. Finda Municipal ds Capactiapo Desenvolvimento cs Sevidores iblcas de Horckinda- FLMCHDES, 9c oaras provide. 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Of Mcp Castro exarschireto tos Soir Pico aero sed corti por etesos provers co 1 cron espace « etgtes prin inci eremerto da aries ida, alirqiea okundzora eo Mico, ‘ooes AM, an 2konot dai Bast &Municipio ‘Ano ll | Edigdo N° 0372 NN rac decorates cs cust praia he consents fanaa em ‘ala de papamerio dos srviires mest, condom corte w carrion com Insiigdes ni foorcsias, |W ecient do 1% (por cnt) cl ver anki dos cosines ‘tad pagarento,corkrma condos e convsion com ethgtes taceras, |W eas doings em concurscspibicos cu proces sates reds dices po Machi ov uo por lacs, a prcla Ga areata de inscigdes avergatacortretkmerio como detract 2 RICADES, \~ subengbes @ vanstencas dtr goverment @ eas, mucins, cladais, eoruisatedras, Mi contacts, eon, bene, asi eprcrios do pecs tc ou ie pesnge te isn me rei erate trate ores Seeger rts ces meee ets in prio me? aoe se ee ts Toe ae ic Wi comtrios elas nama profatano§ 1° cto aon, 1% esas da rom do eet, X- sakos dos curctios enlaces do Fund Nniop do Copactagto @ DezerveMimaro cas Sovcors Pitteas do Hootinda- ALNCACES, 10-rordmertaaoardscios restares ca apap dos eau ero; 2 qtr srs opts, dapestoa las eu ideas, elas ase lee, ‘esse eects cas sbratios ans cores de und: 8 els isp oss eure, cts vee arzutos deci tes que ht osama lyalmerteinorprads ov quo vet acer deta, a Peso, Goverto oer recites, 20 kde, os rearsce geais por ees ‘conten. {5.2 As rca a Frc srt depots om caldacnenos otis de clo cl, em conta eseriicas com denoninaes euaconrtam amlodos os oases, temo “ALNCADES,, 1 3 Ocrprero do RMCACRS wierd lcs © poyaras donno Seana cic Srcgea rae ae i dc, x tacne tomes eae ra goers Fonte roan ons cosas pane US" Acordes do NOADES od cpt deforma a pet nexeride hs hnges te cova pr, ce lore, propia espa ces eet @ ‘rae os restau, aravs de devotes ereaives on, musa ‘sus, olstogar a contiicae pl do Vaca, Preys rico, OFMCAOES ter un esponsivel Meni, cevdanerta heitao aie coni inecrarte do quo de pescod Go mario, cere por aoc Filoo, 20 ql compute os andctes previa co capt dents go @ as cones, cides en mamta. 7 A execu ryarentiia co FUNCALES so proces rm checndcia 25 norma pice lags eric ects peo mic, ASAE? nce Municlpa N*3.770, de 27 de Abi de 3017 Diario Oficial Hetrénico de Hortolandia Hortolandia, quinta-eira, 27 de setemiro de 2018. ‘emntom, [DADESTINACAODS RECURSO DORLMCADES Ws spiro cuter, pric cteralrnte, progam pj @ ahaa Gio eam 20 & capaioeto, 29 mpetgcomenia & lrmarzo @ _quttcar de pesca, dade po concurs com w Gries deteriracis pos consetes coeds preter resa Li @ nos porn les mericps ‘eiamcs estes 025 cata do savers pices musi, soccer pone, prs aves qanvsem apenas ak cai ce aires ee ren, 1N. sda accion opamp 0 abies em es vito doa nies pttccometcs, Ve gir acct progres, oe dan qe en malaga ra do pesto pens co Pa hg gt waster os orcas rat, saps, aan "0 ce ie repo 8 capaon oa tesonaterto Go paso om expo ‘sere oprcrezats aa escl gs pica cotta Wi incr, gir cine 0 twctnto oa pacar ent a ecle de eto pica de Pendinda com even, urizgies « oguisnes records © ‘ranasrelspibicas ove aca ee, no qe cc esplo de Gotan) esac do pea isi cu odoacnato pegs aris oetaras un tistian ‘eras 0 oreenerto madre ce copctaroe Searchin Speck 1X: spre cst 8 crm, ron, rps, ap, pnp a) reegin do evrts, om nl ler ajo, acon einen, qu en 9 ‘Server cepa das seni mario 2 apc orecbinertor cavirig erste oveutoinseurent makerertstino, ico, ou dda com observa cs reas ng prt, casters ‘9 asco, manent, consavasie, av lacagio do bos evs Inds, vakubos, expan. sists de Maat prrrerta ado conta, 6) alsin, mento, cansavario, ou locagio do mai, oqiprrent, ‘mote, mdnonas esharis, elome, corctugies, lcario do ideas, & asia, roto ds tet da Eeca oo Go Pb tlie EPH (00 FUVCADES, Paso com Gren d Taryn Scan occ atid rsa ‘oD2tD At 1" 2408.0) eRe ‘OMricpod co gonad atric ts ‘Gara aang asters oDe % Teicas cups pra restapiodosenignn lees sino doorman ocapecar i jetta Oversee or COC OCCEE aE ieee f ( ececectce ec ¢ c HC HCE CeCe ( Lee C € Cececeece « «JIIIID ) JIIJIIIIII JIIIIIIIIIIIINIIIIIIIIIZIIIZIIIID Diério Oficial Hetronico ‘Ano tt | Edigdo N* 0372. 2A. romorroustin de conasos pibtoas © process sees, para sterr 3 ‘ecesidede dopescod da adrisiard dda, iraseaekndclonlco enix, ‘ja pe Secanto propia aja ania reava.crtao co tse ras, oreo ca Sarria Mild nist aes de Paso 2 porters pe ve ner a peso LA NCEE) 2AV- apr. quo neces, cster os pro‘sssee do senagio ov costo co ‘metas cu squamerie, més ou kre, os toa dalecegzo vipat DV. apse susie aro pars gintvenées ca fon spades cis ‘consdos co FLCAES, 5.1" Evento parzerto de depres do passe do muro com 0 et08 ocak ro RCAC {$2 Opagameno ch gatcazo pr oncaro decssooconarzo pro nos. 97 ‘a Le 2004, ce 7d avo de 2008, quando daca on oerparerto 2 Passel, sero vata aucizare do reson co RAMCALES pra eit, ‘80s progascescios osinisos 1X eo eat doa emo ocak, idewrddmerie, por mo ca Escola oo Gaza Pica 0 wexponanera per ‘as rps da screen mii 1° O plaxfamato do uso das doperibaidades db AMCADES, 9 ca coe Gores ao Funda, matte propcta dann pio cone gaa, dover ‘eave pel rns Gt (cosera por crt) ol eran do CATES, ares prnsares, aides oravescace do custo @ manda ca Escola > (Gest bia de Hbtlinda aces proyamasscb sa respec {$2 Optareaanto do uso das sprites do LAKCACES verde ot mésino 30 (ris) dias apts a provarioosaro aa Oyavertia Wd @ una Yee Gd oman dresses cb FUMCACES qtr cach, po ere, 99 ‘uso @ marutagio de Escola de Gatto ities de Hafolina o doa programas sa ska eons, cab na ona rt, 62, § dad Oana 1212010, ecole gsi ce arjamerto e sao co pera de epmclagso © ‘pertgoareri cia ncaa dos rcisoe, grado a obi da hs cancer, drengree is ok srBoes ogakacons dios 12 Ne cos srt pin mo cn do soon as pet co (rgaes ov das devo x pronase, tora do raglan, 2a ‘ctr o parecer oiava dada do Gesi5o Pica quo ca, doCredho Pica o Adrinsrao da essed ou de um cos cakes do panama eto cca, pesos na Le Oonglaraef 12,<030 nace 2010, 4" Opler crparerti dt co das doped do FLMCADES deers tar aro miso 19% cin por cnc) do tl, a docards de ars do reo ‘ra. dh propoctas fora $e aign. ‘i 30. Hover sper, qund do plenearsio ar co MCAS cove ‘sed svar 5 19% (pin por cet) ol co cues ade ova, arm esera para ivesimeto a sr acral ao longo do as a fra co a, Inco X dso Li, voanea a esto eo planerent puter Gaineserto dos pogaac de capacitor, de avalon de desarpart 0, do deencnaio 6 peed, {31° Areca pra Yoestierto tad por resclgto canta dos corsets do dove cor deposi em corte india o cicada, © lad itliSsSsa REE! uae Munkipal N27, do 27d An ce 2017, Municipio de Hort olandia Horiolandia, quinta-fera, 27 de selombro de 2018, Presets no pangareto snl d funda, os vores saunas nos eno ‘stores, na forma dot 4 iicoX dea La que no doer oe corde ‘ara oto de edule do inca esprit decors ro at. so se fax isis ecepcond dovdnots mess « sencoreds peo Cored Deitrtv do isco, omar 5 neces alain desis recursos peas nda ‘roses nares ques cage &eseva diester, {$2 Ae roparasor}tos de taro ede a reserva pra vestiariadoverdo ‘-s an excop card na resco conuna ds Corts do FUACAOES Qe a ‘Gove cevrioserckjioco parecer crrtho dacsclade gesopiblican qn ‘exbe, do Corsa dala ofr de Pessoa cu dum ccs ‘de andanerta Gest aCe, proses rae Conga 12, a 0 102010 artes soem sures 20 Cons Cast pcarorrria an Cea atravo do Rec. oviraow D\ceSTODORMCAES, Seto! a Esrtra Oech cp Gt do MONTES, ‘1.11, OR dopa de Captar eDesorreNimerta chs Senicres Publics ‘So atlinda- IMOACES. sergio por dis exhuaas coed, acaba, 1 Cana Dtrsve do Frc Muicpl do Cpa @ Deemer dos Sariders Pibiece do Moron, 11 Corscho Caster db Fondo Mcpd de Opectario © Dssonchinenio dos ‘Saviors Pibeos do Hoots. {916 Octo Cuberata do Fad Nc do Capacagio & Dexenchimerto on Savidoes Ritlios do Hotline sod crarareri ut vez a ca ‘mes e enon narertaeprqionecescrg, por iiiavad eins damon ces sa membre, paloma rent. {$7 OCersibo Geer do Funda Marca de Cacao @ Desnschimerto dot ‘Sarvceres Pics do Hotaéna rat-so'S marealnena um exes ondro ‘etrcrtnranenio sare quences, px da presence ca ea ‘bs sau mabsos, nfora og § & How ocdrevareria, ura var por someste, sti corjurts ds oils (areas pratt nesosrign@ wirncrsamote aque largo por iaivea ‘apres ch qualquer dos caredhos, lorax, {§ OCasato Datbectve wo Concho Gs d FUMCADES prio sarpr0 qo "Recess 20 Se proto tunciorarert const Comides gree ca UebaO, ‘coposts por sas meres, eneas cv espacio, pra ares do lag spactices aconades como curprineri cos anaes {8 5* OCarsdho Detbeatvo wo Certo Gastar do FUMCADES poder car aepaticpr desu rates, seme avon, creas igen ca ara ‘asidpal da Hotlinga @ aro eutos expects, pera Olawear iforrarées recess an curglmerio dss fale, § 6 Cte & Seretaie Bxeniva do Coweta Castro FLMCADES, rer 63 rcedstos de conrocayao cs rasies, toc Crea romodo [Biaio Cnsdto Glo &0 syria drt cos reer, eoiore 6 depos ‘esta erorejmeniointrn do Fite Mcp Go Cpackarao eestor es Svcs Pbicos de Hilinda. {97° fs dstes do Corso Dabo edo Condo Gate ce FLMCALES ero fomacs po cio de maa ein, wm rauiGes com quien simon par ‘isa, cab ao Feat fro oo indo aa se metas om ‘sa eg apreenga da no mine, 23 (és tags) cos als martin, Aacaes P| bio cies Asta earoicareacin Cries Patio CP ret ‘Praceadcon Grete Tonya So ease eama is esta ZOE dr, Foe B4 OOK ca ak‘outdo Mikepatn270, 00 oe Abii B47 SuddL\ Diétio Ofidal Betrdnioo a : 3) Municipio de Hort olandia ‘Ano Nt | Esigio N° 0372 {$0 Oreyiranta inte co Fr Marcil do Copco o Deserted ‘Seniors Pies de Holanda sed dobre oaescrad px recto carta os ois corslhas preitos ro capt deste arta, en sessinetrancadincoria, onvocadsodigc pea presdicado Onsao Dba, ‘A. 12. On rarrrca cos cons, presto ro cpu esate, eto names [0 0 do Oe do Fede Garativa Marcin, espa em quer Hp 25 Ineagbes do reeseisrio We responcaicado de exes @ eres ede 8 ca 45" Sho os cases de cones eos, Indcats a presen Le x mento ‘Ss conacos en cate de eres, earcero Sia ures Com recat UO 2 (ce eros, peer ube corks, acevo daqpemesieeca, § 2 A compasgdo doa coos doerd chsever a eistinia de um meno ‘axes, pra cach consdhaia Gly, ea de rato ou indeacb em carder 62 repens 59" Reaves apricpaySodum mesma merkso nsocs cis conse, nda ‘eueraconipio osetia, § 4 Omontzo tut nto ibm csigayoluionl de comparecr as rasioes ‘rns «havc arertuimpadimaro, doerérttica ocoredhoace perce ‘oorepacive splat pragqaceripaacn cal koe. 8 Omertro flr inca em caer de rgresartardo pra qiakyer oe orsos do RLMCADES gant inutiicadomerte a dio rates orden corenesvas cua ie reuntes nis hones, pork sm) mando w sed Sutstide po ssp, cd que seiancaco arcsec ore membre, ‘A. 12. Os membre da Caso Datrtvo a da Corto Gaser do MCADES ‘eararo sass deforma sbeckfaenio rata, som racaaet as paces Sscolres pcos, pla masa, deacon senda conch Sig) piblen barca Soptott ‘Da drpeigdo ds Ones {a 18, Ochre Dasa vota Fido Municip do Copco Desewahimsio (os Saviors Rithens do Hotei, inti mésira diva do IMACS, ‘enero po 10 (Ga mente ules olga nero de explents, scbor 1 meoweigan dotnet tro: 1 -na eae de mer ceca om carter do oreertar: {120i rents dias rr eats apn poze espn aot gen nn peepee co cea, ©) (un eemarartdoCoacho do Pizarro Pod, acai Porepeci agin : ‘ein ricerca nsecopiorepeioagbesats ee ‘Shido Fepesstaho cas Sires. Pscos Sra coheed pea ropa eat cdo, 151" Aplin do mantis ees rots, an hina “a ac" ois do ‘ad Gan, sto eure pls soettos aon doa pin sao ‘rower iSeapdo do cutorgrentarta, borne pao cholo do Pode est, ‘a do dere; Jo dos grates, Uklaes ou axon, do coredho, z ‘iso Ciets asco Barina cam Cit Patio es ‘asa con Gato oo Tan ST ca mocoeomaleca Potts ‘DE Me 10 esBA00OT cakRBen! Hortotindla, quintaera, 27 da setembra de 2018, ‘$2 Asplinia dos metros nos press, as ines 04" no inden, do (apa esl rn, sro cin po igs instore inca plo eardio psi, soho Ha hover de eto rerecrata, hore pea chee co Pode ‘Setatve, rato de rerio dos irae, Ere cu lees, So coma, 97 A suptinca dos membros inca em carer do epecrto provi m0 iniso I, do cont desta ago, seo ocridas medorte exch recizata pedo ‘ona, pea ence ov ple clon quo repent, prismatic ‘omeaiio dos irtyartes da corsa thlres ov aes, 54" A presidircia do conedho cabo dl fundo marin de cacao & (esemMimerto coe sedores ptbleas do Holic cork eur por un oe ‘menos nats, cof decisioeciigrapie po odo Ordo Fak Eta, {95° Tacs cs canscrs, ns ou mpatrtrts, aria drt ato ro corso, ‘oat no eas dnp qo presi a cena, a quam eaberd apr o vets tS coor, {96s itegartes do cons gtr eto convorata@ dort pari das ‘testes do corse Gtbratvo do IMCADES, pores com dralo 8a. {8.7 As dspasgtes conpeertans 2 furcoransrte do cone cero do ‘indo Manisha de Copataréo @ Desanvohimerto doe Senieres Piicos do bling, sad dpe n rere tann co AAAS {1 18, OOansao Gastar do Furdb Mii de Capciagno Dsservaeerto doe ‘Saviors Pbloas de Holic ines eeu co AANCADES, cr gad ar 5 (cinco) mente dares elu ninan co sigs, abe: 1 0 Secreto Muiipal co Adio @ Caio da Passa, a quem cabo a presicecia do corsa: 1-0 Serato Manic ce Fraryas, a qu cain promos a ge franc I 0 chigarte responsi pa gosto ta aca do Coto Pb co Holes, a ‘quan cibe a Seowtaie Bente do Oxsdlo Galer © frommer m gosto ‘adpineravado rca, IN um meniaoicScado po Secreta Nii do Arca @ Catto do ‘ssoa,rtepere ca den da cptiners de ata Saxe \V- tn mers nda po Sartre Makin da Fraga eae ea c conde dala Soca $1" Ausplincados mentees rie, nine Le, op soap, S30 ‘beri pelos sere cures dca asia sao aha indcxaoceosr ‘eprserani, bandlogce pt cela do Fook Exonve, no 30 denen Into, thls os eles, eon. ‘52! Asuplercia tox maroc prio, nsec HV do cpa ceri, sero ‘cides por chigat atta eta pao ceca cpt, eda 2a hore’ ‘euro repesortats, homclogate plo chee co Pac Barut, 20 a0 do ‘omongo des teares, tla 0 Spates, oo creda, 99° Teds cs corseos todo dro ala noconaso, chev a presi, a ‘vem cabar caso neces, oo de dart, {54° Os conseheis pron, nas iso Mla, delet ag, vert pret ‘mp lecricn eaivisrato gato do FNCAEES ras buns ee csp earpatinda: 4 9° Os intcrartes do Costa Detar soto conte @ perio des sess Uo Cato Gatr do UMCADER, meres com dato avon patina Muskipel do Gacoyéoe Dserdhiresto dos Snide Poe oa Ponca, sro dscns no regiment ito do LMCALES. ‘OMsickioca edna gaataca atric on ‘Gare aokqeveudin arto se ‘eiettarca sn gnats eofirk Dio rapes | AEE ee er eee Sere Ree Cer ccec cece cecoeee ee ce « ee eae