Pilares Estratégicos de ESG

O que todo gestor precisa saber

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Introdução 3

Fundação 5

1. Identificar temas considerados críticos para o setor ou empresa 6

2. Mapear o que já existe e o que precisa ser feito 8
3. Documentar dados e informações 10
4. Não esquecer o “G” (Governança) 12

Pilares 14

Business Transformation 15

Monetização 18

Asseguração 21

Rastreabilidade 24

Economia Circular 26

Governança 29

Vigas, Alvenaria e Acabamento 32

Expediente 35

2
 Os líderes corporativos, atentos às

In
mudanças do mercado, estão conscientes
da relevância dos pilares ESG para o
sucesso dos negócios. A sigla em inglês

tro
para ambiental, social e governança
(environmental, social and governance)
desperta demandas no mercado como
um todo. O que antes eram assuntos

du
relevantes para os negócios, hoje
se tornaram críticos, e sua inclusão
nas estratégias das organizações é

ção
essencial.
Os temas que compõem a agenda
ESG são muitos: de igualdades de
direitos a mudanças climáticas, de
condições de trabalho na cadeia de
fornecedores a metas por produção
zero de resíduos. Diante disso, como é
possível ter indicadores adequados para

3
Introdução
medir a performance de empresas em ESG?
Seria possível monetizá-las? O que deve ser
inserido em um relatório? É necessário avaliar
as iniciativas da concorrência? Como engajar
os públicos interno e externo?
Com tantos componentes na equação, a
compreensão sobre como incorporar as
novas iniciativas à operação atual é um tema
ainda a ser debatido.
A fim de trazer luz à discussão, a KPMG e a
Amcham desenvolveram este e-book, que
traz reflexões sobre como o tema pode ser
tratado nas operações e posicionamento das
empresas.
Os insights aqui apresentados foram obtidos
em seis encontros realizados com executivos,
tanto da KPMG quanto convidados pela
Amcham, em novembro de 2021. Assim,
os comentários expressos nele refletem, de
forma única e exclusiva, suas visões pessoais,
e foram produzidas de forma independente
e autônoma, inclusive em relação à KPMG e à
Amcham.
O resultado dessas análises, as dúvidas,
os desafios e os aprendizados foram
sintetizados e compartilhados neste e-book.
Esperamos que ele possa contribuir para a
construção de um diálogo produtivo para o
desenvolvimento da performance ESG e da
competitividade das empresas em nosso país.
Nelmara Arbex
Sócia-líder de ESG Advisory da KPMG no Brasil
e líder do KPMG IMPACT
4
 Assim como outros temas do universo
corporativo, a gestão dos fatores ESG
depende de um processo que envolve
diferentes fases, que devem ser

Fundação
consideradas para alcançar um resultado
concreto.
Por isso, quatro recomendações foram
resumidas a seguir. Elas pontuam
brevemente sobre como iniciar a trajetória
nos pilares ESG.

5
 1. Identificar
temas
considerados
críticos para
o setor ou
empresa

6
Identificar temas considerados críticos para o setor ou empresa

Fazer um levantamento de materialidade é, na

verdade, identificar quais são os temas ESG
críticos para o sucesso do negócio, através de
uma análise do contexto onde a empresa opera
e do e diálogo com stakeholders.
Stakeholders (ou públicos de interesse) são os
públicos dos quais o negócio depende para ser
bem-sucedido e que podem ser impactados
pelos negócios.
Por meio dessa análise a liderança deve ser
capaz de decidir onde focar seus esforços e
seus investimentos, definir metas e indicadores
de acompanhamento que ajudem a monitorar ₁ O conceito de greenwashing é caracterizado pelo uso
o progresso. de ações de marketing e relações públicas, realizadas
Compreender a materialidade pode ainda por empresas, com informações sobre projetos de
ajudar a construir uma ação e comunicação sustentabilidade, meio ambiente e sociedade que não
em ESG mais clara e consistente e, assim, evitar representam a realidade dos projetos implementados
um posicionamento que pode ser entendido pela instituição. Ou seja, não há evidências para
como greenwashing ₁. corroborar a informação positiva disseminada.

7
2. Mapear o
que já existe
e o que
precisa ser
feito

8
Mapear o que já existe e o que precisa ser feito

Muitas empresas já implementam ações ESG na sua gestão. Mas a falta de documentação e de
organização das informações sobre elas, além da falta de definição das metas a serem atingidas,
dificultam a avaliação do estágio em que a empresa está em termos da gestão ESG.

A empresa pode estar em compliance ou já ter organizado vários aspectos da gestão ESG, ou ainda
já ter expandido algumas de suas ações para a sua cadeia de valor. Fazer um diagnóstico e uma
avaliação do nível de maturidade da gestão ESG é essencial para entender as suas fragilidades e seus
pontos fortes. É também um ponto de partida para definir uma visão, sobre onde se quer chegar.

9
3. Documentar
dados e
informações

10
Documentar dados e informações
A organização, registro e documentação das
informações são essenciais em todos os
processos da organização — e em ESG isso é
essencial.
Considerando a materialidade, os pontos fortes e
aqueles que devem ser desenvolvidos, é preciso
criar formas de registrar todas as iniciativas,
assim como a definição de metas. Essa
organização é também crítica para a empresa se
preparar para comunicar sobre sua gestão ESG,
por meio de relatórios de padrão internacional,
na participação em rankings e índices ou
ainda em processos de seleção que exigem
informações ESG.
Para as empresas listadas em bolsas de
valores, multinacionais e empresas de grande
porte, a produção dos relatórios de ESG é
uma questão de conformidade ou uma
prática comum. No entanto, a criação dessas
publicações ou outras formas de comunicar
suas práticas ESG é importante para que as
organizações se preparem para um contexto
de negócios em que essa é uma demanda
cada vez mais comum, independentemente do
seu porte ou obrigações legais.
11
4. Não
esquecer
o “G”
(Governança)

12
Não esquecer o “G” (governança)

O pilar “G” (governança) de ESG é o pilar que

garante a implementação dos outros pilares.
Sem uma estrutura de governança em que
aspectos sociais, ambientais e éticos são
considerados na tomada de decisões ou
definição de metas, não é possível implementar
uma gestão ESG.
Assim, empresas que almejam ter uma gestão
de aspectos ESG básica ou diferenciada devem
sempre garantir que a governança tenha
esses fatores presentes em suas pautas e
definições de objetivos e metas, assim como
na preparação da liderança e de outros
profissionais.

13
 Com a base inicial bem preparada, é hora
de trabalhar os pilares em ESG discutidos

Pilares
durante os eventos da Amcham. Foram
analisados seis principais tópicos — temas
específicos da agenda ESG — durante os
encontros realizados em novembro de
2021.

14
 Business
transformation

15
Business transformation
Business transformation envolve fazer
mudanças fundamentais na forma com que
os negócios são realizados, a fim de moldar a
organização ao ambiente de mercado, que está
em constante transformação. A informação
em tempo real e a revolução digital trazem
vários impactos para o dia a dia das empresas,
que precisam se adequar com velocidade às
novas tendências e às novas demandas dos
consumidores.
Nesse contexto, entram em pauta os fatores
ESG. “Temos competidores em tempo real
disputando os consumidores e nem sempre
eles são tradicionais”, afirma Leonardo Giusti,
sócio-líder de Infraestrutura, Governo e
Healthcare da KPMG no Brasil. Para que uma
empresa continue sendo relevante frente
à concorrência, ela precisará estar atenta
aos novos perfis dos consumidores, muito
mais exigentes e conscientes na escolha das
marcas que consomem — uma demanda de
alinhamento socioambiental.
“Tenho sempre a sensação de que estamos
desatualizados e que a transformação
que as pessoas estão vivendo está sendo
concomitante... as necessidades de amanhã
já serão outras.”
Bianca Martins, Head de RH Estratégico,
CSC e ESG do Grupo Saga
16
Business transformation

A Brose do Brasil tem incorporado o tema “Um exemplo é quando queremos substituir
às estratégias da empresa, realizando uma insumos importados por conta da pegada
transformação gradativa nos negócios. No de carbono, e enxergamos como solução o
último planejamento, com foco até 2030, os desenvolvimento próprio”, sintetiza.
executivos da organização incluíram o ESG
como um dos 11 principais projetos. “Temos
pensado muito em como aprimorar o que já
fazemos e iniciar o que ainda não fizemos”,
pontua Max Davis, presidente da Brose do
Brasil.
Para Cibele Costa, diretora de Corporate Affairs
da Danone Brasil, a sustentabilidade, hoje, deve
estar na estratégia das companhias porque
agrega valor a elas. Desta forma, é comum
adotar inovação, tecnologia e mudanças
culturais como facilitadoras desse processo.

17
Monetização

18
Monetização

Também é preciso que as empresas saibam mensurar, com clareza, as perdas e os ganhos monetários
com as ações ESG – ou a falta delas. A monetização dessas práticas tem sido um tema cada vez mais
discutido no mercado.
O assunto vem tomando proporção a ponto de alguns especialistas indicarem a necessidade de somar
mais uma letra à sigla ESG: o “F”, referente ao financeiro. Segundo Nelmara Arbex, sócia-líder de ESG
Advisory da KPMG no Brasil e líder do KPMG IMPACT, medir financeiramente é uma forma eficaz de incluir
o tema com seriedade no mercado.

“ESG está muito em voga porque investidores,
reguladores e stakeholders em geral começam
a olhar para a liderança e sobre como ela faz
a gestão dos aspectos ESG, para saber se os
executivos têm habilidades para conduzir os
negócios nesse novo contexto.”
Nelmara Arbex, sócia-líder de ESG Advisory da KPMG
no Brasil e líder do KPMG IMPACT
“Se não conseguirmos demonstrar e comprovar como
o ESG melhora a receita, reduz custos e a necessidade
de capital de giro, contribui para a redução de causas
trabalhistas e de autuações ambientais e facilita
a obtenção de licenças de operação, entre outras
questões, será algo passageiro, porque isso tudo
também faz parte desse jogo.”
Marco Branquinho, presidente da Cedro Têxtil

19
Monetização

Um exemplo é o caso de Flávio Souza, gerente

industrial do Grupo Moura, que percebeu a
oportunidade que a empresa teria quando
assistiu a uma propaganda do BNDES citando
que empresas com o ESG mais fortalecido
serão mais credenciadas para financiamentos.
Mesmo assim, ainda não existem metodologias
claras para a mensuração financeira dos
fatores ESG e a maioria dos relatórios
não contempla as perdas e os resultados
financeiros decorrentes da adoção ou não de
práticas ambientais, sociais e de governança.
“Se tivéssemos isso calculado, o resultado
financeiro seria diferente do que apresentamos
hoje”, pontua Nelmara.

20
Asseguração

21
Asseguração
Moacyr Piacenti, sócio-líder de auditoria da
KPMG no Brasil, lembra que as empresas
precisam ser cuidadosas na divulgação de sua
performance em relação aos aspectos ESG, pois
essa comunicação precisa estar apoiada por
evidências e dados robustos e de fácil acesso.
Por outro lado, há também muitas empresas
com perfil mais conservador, que possuem
propósito legítimo e importantes ações
relacionadas aos fatores ESG, que por receio de
serem mal interpretadas, não divulgam suas
iniciativas sobre o tema. O caminho para isso
é o relatório de asseguração em ESG, emitido
por uma firma de auditoria independente, com
a finalidade de aumentar o grau de confiança
dos stakeholders sobre a organização que está
sendo assegurada.
Nesses casos, considerando a
representatividade que o assunto tem nas
agendas dos CEOs, conselhos, comitês de
auditoria, investidores e demais stakeholders,
torna-se importante também que as empresas
façam efetivamente um diagnóstico de suas
ações e resultados relacionados ao tema e
definam um plano de ação que contenha
iniciativas, metas e resultados a serem
assegurados e apresentados à sociedade.
A maneira mais eficaz de validar ações ESG
é a utilização de relatórios. Entretanto, ainda
há um desafio de padronização dos índices
usados para asseguração. “Uma coisa que me
preocupa é que falta combinar um pouco com
os órgãos reguladores, que ainda não estão
gerando padrões, e amanhã eles podem decidir
regular isso de uma forma completamente
22
Asseguração

diferente do que estamos vendo acontecer na

prática”, enfatiza Nelmara.
“A reputação de uma empresa pode ser
Paulina Cysneiros, gerente de ESG do construída muito lentamente e ser destruída
Grupo Cornélio Brennand, comenta que muito rapidamente.”
a documentação é, de fato, uma questão
significativa quando o assunto é asseguração. Bernhard J. Smid, diretor executivo da
Dessa maneira, a companhia já iniciou o Matchmaking Brazil
exercício de relatar as ações e confessa que a
parte mais difícil é o momento inicial, porque é
preciso empenhar esforços para reunir tudo o
que foi relevante também no passado.

23
Rastreabilidade

24
Rastreabilidade
Rastreabilidade é a capacidade de ter
transparência nos processos, controlar a cadeia
de suprimentos e a origem dos insumos, e
garantir qualidade para o cliente final, que são
fatores que estão relacionados com ESG. É
importante ressaltar que este é um tema que
envolve a organização como um todo.
Garantir a rastreabilidade não é apenas uma
maneira de controlar fornecedores, mas sim
uma questão de transparência, cada vez
mais exigida pelos consumidores e, acima
de tudo, uma forma de garantir a qualidade
dos produtos. Como exemplo, Marcelo Lopes,
diretor executivo de Supply Chain do Carrefour,
cita o caso da rede de supermercados que
conseguiu fazer com que 100% das carnes
bovina e suína in natura fossem rastreadas
(bioma, preservação de mata e capacidade de
geolocalização sobre a trajetória percorrida na
cadeia logística).
Já Luiz Roberto Cunha, gerente sênior de
Supply Chain da Boston Scientific, reconhece
a obrigação da companhia do setor de saúde
em garantir a qualidade dos produtos por meio
da rastreabilidade e afirma ser realizado um
trabalho minucioso. Mesmo assim, o executivo
aponta desafios: “Utilizamos pele de porco,
rastreada, como insumo em alguns itens, mas
ainda não conseguimos garantir que temos
conhecimento da matéria-prima empregada
para a alimentação do rebanho suíno”.
“Um assunto interessante que está vindo aí
é o hidrogênio verde e vários países estão
discutindo sobre como fazer a rastreabilidade
disto: um elétron que sai de uma usina eólica.”
Italo Freitas, vice-presidente de novos negócios
para a América do Sul da AES
25
Economia
circular

26
Economia circular
A economia circular tem como objetivo manter
os ecossistemas livres de resíduos industriais.
Para atingir este objetivo temos que desenhar
produtos e serviços que resultem em resíduos
zero.
Para isso, os materiais e os produtos devem
fazer parte de um trajeto circular, saindo da
indústria e voltando para ela sem que seja
realizado o seu descarte no meio ambiente,
minimizando também o uso de materiais novos
como insumos.
O tema dialoga bastante com a rastreabilidade
e envolve toda a cadeia econômica e envolve
todos os setores. Assim, para ser efetivo,
necessita obrigatoriamente da participação
dos vários atores em uma cadeia de produção,
poder públicos e compradores. A ideia de ter
uma produção e distribuição de materiais e
produtos que se conectam com outras cadeias
e não geram resíduos que precisam ser
gerenciados pelas municipalidades por várias
gerações, em lixões ou aterros sanitários por
exemplo, é uma meta de toda a sociedade já
sendo implementada em vários países.
Para os cidadãos em geral, o conceito fica mais
claro no setor de varejo. Uma empresa do setor,
que produz ou distribui bens de consumo, que
pode até comercializar itens e oferecer formas
de reciclagem para 100% deles, por exemplo,
mas não terá sucesso se não conseguir fazer
com que o consumidor destes bens realize o
descarte correto do produto no final de sua
vida util. É necessário garantir a participação de
todos os atores envolvidos para fechar o ciclo.
O desafio da conscientização dos consumidores
é um ponto levantado por Vanessa Romero,
27
Economia circular

gerente de sustentabilidade da Via Varejo.

A empresa conta com pontos de coleta de
equipamentos eletrônicos nas lojas, mas
enfrenta resistência dos clientes: “muitos nos
perguntam o que vão ganhar em troca se
retornarem os produtos para reciclarmos”.
Como tentativa de solução para o problema, a
Leroy Merlin tem coletado dados para mensurar
os impactos próprios e de fornecedores em
relação à geração de resíduos. Criou iniciativas
para diminuir o descarte de produtos de alto
valor agregado. “Oferecemos, por exemplo,
serviço de aluguel de equipamentos, a
fim de reduzir a geração de resíduos pós-
consumo”, explica Fellipe Caravana, analista de
desenvolvimento responsável da empresa.

28
Governança

29
Governança
O último pilar já foi mencionado, mas é
necessário reforçá-lo: a governança não
pode ser esquecida. Nenhuma empresa
obterá resultados em ESG sem lideranças
comprometidas, sem ética e sem propósito
legítimo.
“O cerne das empresas não é mais o lucro
pelo lucro hoje, é resolver um problema real
do planeta e da sociedade, porque temos um
número maior de stakeholders olhando para
nós e vendo qual a contribuição genuína por
trás do viés financeiro”, enfatiza Sebastian
Soares, sócio-líder de Governança Corporativa
da KPMG no Brasil.
“Se você não se importa com a degradação
dos níveis de civilização da sociedade onde
opera, para quem você vai vender seus
produtos e serviços mais adiante?”
Paulo Bicalho, gerente executivo de Relações
Institucionais do Hospital Care
Todas as atividades empresariais e temas
relacionados aos fatores ESG esbarram na
governança. A remuneração de executivos
seniores (C-levels) é um deles: tanto Leonardo
Giusti, sócio-líder de Infraestrutura, Governo
& HealthCare da KPMG no Brasil, como Ana
Garcia Cebrian, diretora-geral da Sanofi Pasteur
Brasil, concordam que o tema ainda não
30
Governança

avançou nas organizações, mas os investidores comportamento ético, questão que não deve
serão cada vez mais rigorosos nesses ser desprezada. “No final, o que quero ter são
processos. “Tudo indica que as remunerações funcionários com senso cívico”, enfatiza.
da liderança serão cada vez mais influenciadas
pela performance da empresa em ESG, por isso,
ter metas claras e boas métricas será cada vez
mais crítico” manifesta o executivo da KPMG.
Cibele Costa, diretora de Corporate Affairs da
Danone Brasil, acredita também que será cada
vez mais necessário caminhar para um modelo
que pense na competitividade no mercado nos
curto e médio prazos, possibilitando que o ESG
seja pensado e pulverizado por todas as áreas
da companhia – sem exceção. Isso significa
estruturar metas como remuneração dos
executivos e bônus atrelados a ESG.
Ana Garcia lembra, porém, que o acerto
dessa estratégia depende principalmente do

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Uma boa construção não se faz sem especialistas,
mesmo que o proprietário já tenha uma noção do
que deseja e conheça bem o seu terreno. Construir
Vigas,
uma estratégia em ESG segue a mesma lógica:
com as alianças certas, as chances de resultados
positivos de iniciativas de qualidade são ainda alvenaria e
maiores. Da fundação ao acabamento, é possível

acabamento
erguer o projeto em ESG com o apoio da equipe de
especialistas da KPMG.
A KPMG dispõe de um programa específico para as
discussões que dizem respeito à sustentabilidade e
aos pilares ESG. Trabalhando estes temas de forma
integrada, um time de consultores oferece apoio
em toda a jornada do negócio, independente do
estágio de maturidade da empresa em ESG.
Para saber mais sobre a consultoria em ESG da
KPMG, clique aqui.

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32
A KPMG é uma organização global de firmas
independentes que prestam serviços profissionais
nas áreas de auditoria (audit), tributos (tax) e
consultoria (advisory). Estamos presentes em 146
países e territórios e com um total aproximado de
236 mil profissionais atuando em todo o mundo.
No Brasil, somos aproximadamente cinco mil
profissionais distribuídos em 21 cidades, 13 estados
e Distrito Federal.

Orientada pelo seu propósito de empoderar a

mudança, a KPMG tornou-se uma empresa
referência no segmento em que atua.
Compartilhamos valores e inspiramos confiança no
mercado de capitais e nas comunidades há mais
de 100 anos, transformando pessoas e empresas e
gerando impactos positivos que contribuem para
a realização de transformações sustentáveis em
nossos clientes, governos e sociedade civil.
33
A Amcham é uma Câmara Americana de Comércio
com mais de 100 anos de atuação no Brasil. Temos
a força de 33% do PIB brasileiro, com empresas
associadas por todo o Brasil. Nossa atuação
tem como propósito transformar o ambiente de
negócios, informar sobre estratégias e tendências
de mercado, conectar organizações, governo e
sociedade e fomentar o comércio bilateral entre
Brasil e EUA.

A visão multissetorial da Amcham integra a

matriz, em São Paulo, às filiais espalhadas por
todo país. Belo Horizonte, Brasília, Campinas,
Campo Grande, Curitiba, Fortaleza, Goiânia, Joinville,
Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Ribeirão Preto,
Salvador e Uberlândia compõem um painel de
mercado plurissetorial, que espelha o que de mais
importante acontece no setor privado do país.

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Expediente KPMG no Brasil Expediente Amcham

Nelmara Arbex Luiz Pretti

Sócia-líder de ESG Advisory da KPMG no Brasil e líder do KPMG IMPACT Presidente do Conselho de Administração

Sebastian Soares Deborah Vieitas

Sócio-líder de Governança Corporativa da KPMG no Brasil CEO

Luiz Sávio Dirceu Pinto

Sócio-líder de Industrial Manufacturing da KPMG no Brasil Superintendente de Marketing e Comunicação

Leonardo Giusti Renata Granato

Sócio-líder de Infraestrutura, Governo & HealthCare da KPMG no Brasil Head de Patrocínio

Eliete Martins Jucélio Matos

Sócia de Environmental, Social & Governance Advisory (ESG) da KPMG Coordenador de SEO e Conteúdo
no Brasil
Giovanna Dagnino
Moacyr Piacenti Analista de Comunicação
Sócio-líder de auditoria da KPMG no Brasil

Rodrigo Porto
Gerente sênior de Consulting da KPMG no Brasil

35
 um processo de aprendizado contínuo e você
definitivamente precisa reavaliar e alterar suas
métricas à medida que seus processos de
negócios e gerenciamento de inovação evoluem.
Enquanto isso, comece simples e concentre-se
em encontrar algumas métricas que realmente
beneficiem seus negócios agora e a longo prazo.
Conte com a KPMG na construção da
sua jornada de transformação ESG.

Acesse: kpmg.com.br/ESG

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