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MICHELI SOARES ALVES

PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: um enfoque na construção civil

Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de mestre. Área de concentração: Engenharia Civil

Orientador: Prof. CARLOS ALBERTO PEREIRA SOARES, D. Sc.

Niterói

2003

MICHELI SOARES ALVES

PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: um enfoque na construção civil

Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de mestre. Área de concentração: Engenharia Civil

APROVADA EM DEZEMBRO DE 2003

BANCA EXAMINADORA

Prof. Carlos Alberto Pereira Soares, D.Sc. (orientador) Universidade Federal Fluminense

Prof. Mara Telles Salles, D.Sc. Universidade Federal Fluminense

Prof. Assed Naked Haddad, D.Sc. Universidade Federal do Rio de Janeiro

Niterói

2003

Este trabalho é dedicado aos meus pais, Mary e Geraldo, pelo amor incondicional e apoio a todas minhas decisões ainda que, por vezes, não as compreendessem por completo ou não concordassem com meus argumentos. Ainda assim, sempre se empenharam em proporcionar as melhores condições possíveis para que mais este sonho, a conclusão do curso de mestrado, se tornasse realidade, graças ao Senhor Deus. Dedico a eles não só este trabalho, mas também minha vida e meus objetivos.

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao Senhor Deus, em sua Santíssima Trindade, que me deu inspiração no momento em que mais precisei, mostrando o caminho a percorrer, e provendo toda a força que eu não possuía. Ao meu orientador, Professor Carlos Alberto, que muito mais que mestre foi amigo, e me ensinou muito sobre como trilhar os caminhos da vida, seja acadêmica, profissional, ou pessoal. Aos meus irmãos, pelo amor não declarado em palavras, mas expresso em gestos e atitudes que fazem toda a diferença quando se precisa de apoio. Aos meus amigos e colegas de Minas Gerais e do Rio de Janeiro, pela admiração e estímulo. Em especial ao casal de Professores Mara Salles e José Rodrigues, pela compreensão e apoio, à família Granato Lopes, pela acolhida, e a Leandro Soares, pela amizade e ajuda. Às Religiosas de Maria Imaculada e colegas residentes do Centro Social Vicenta Maria, pelo convívio. Enfim, a todos os que contribuíram para mais esta vitória, minha eterna gratidão.

"Não basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornará assim uma máquina utilizável e não uma personalidade. É necessário que adquira um sentimento, um senso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que é belo, do que é moralmente correto" (Albert Einstein)

RESUMO

Este trabalho propõe a adoção da sistemática de gerenciamento de projetos sugerida pelo PMBOK, ao planejamento do projeto para implantação do sistema de gestão da qualidade em organizações construtoras, baseado nos itens e requisitos da NBR ISO 9001:2000, adaptados ao caso da construção civil brasileira pelo PBQP-H no SiQ-Construtoras. Destacam-se os processos essenciais de planejamento, suas entradas, ferramentas e técnicas utilizadas no processamento e saídas.

ABSTRACT

This work proposes adoption of project management systematics proposed by the PMBOK, for the planning of the project to establish the quality management system in constructions organizations, based in itens and requirements of NBR ISO 9001:2000, adapt to civil construction brazilian case by PBQP-H in SiQ-Construtoras. Enphasize the planning essentials process, and the entrances, tools and techniques to processing and results.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 2.1

Modelo de um processo baseado no sistema de gestão da qualidade, p. 22

Figura 2.2

Modelo de Excelência do PNQ, p. 33

Figura 2.3

Diagrama de Gestão do PNQ, p. 34

Quadro 2.1

Itens e Requisitos do SiQ-Construtoras do PBQP-H, p. 37

Figura 3.1

Ciclo de Vida do Projeto, p. 42

Figura 3.2

Áreas de Conhecimento em Gerência de Projetos, p. 46

Quadro 3.1

Mapeamento dos Processos de Gerência de Projetos em Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento, p. 47

Figura 3.3

Processos de Iniciação e Planejamento, p. 49

Figura 4.1

Macrofluxo dos Processos Principais de Planejamento, p.55

Figura 4.2

Fluxo dos Processos de Iniciação e Planejamento do Escopo, p. 60

Figura 4.3

Subprojetos da Implantação dos Itens e Requisitos do SiQ, p. 62

Figura 4.4

Estrutura Analítica do Subprojeto Implantação do Nível D, p. 65

Figura 4.5

Fluxo dos Processos de Planejamento do Prazo, p. 67

Quadro 4.1

Lista de Atividades para Implantação dos Requisitos 4.2.2 e 4.2.3 do SiQ, p. 69

Figura 4.6

Método do Diagrama de Precedência – PDM , p. 71

Figura 4.7

Método do Diagrama de Flecha – ADM , p. 71

Quadro 4.2

Quadro de Recursos, p. 77

Figura 4.9

Calendários, p. 78

Figura 4.10

Método do Caminho Crítico - CPM , p. 79

Figura 4.11

Cálculo das Durações das Atividades, p. 80

Figura 4.12

Quadro de Recursos Sinalizado pela Superalocação, p. 82

Figura 4.13

Cronograma do Subprojeto do Nível D, p. 83

Figura 4.14

Fluxo dos Processos de Planejamento de Custo, p. 84

Figura 4.15

Atribuição de Recursos, p. 86

Figura 4.16

Linha de Base de Custo, p. 89

Figura 4.17

Processo Essencial de Planejamento de Risco, p. 90

Figura 4.18

Processo de Integração do Planejamento, p. 91

Figura 4.19

Simulação de Monte Carlo, p. 94

SUMÁRIO

SUMÁRIO, p. 5 LISTA DE ILUSTRAÇÕES, p. 7 RESUMO, p. 9 ABSTRACT, p. 10

1 INTRODUÇÃO, p. 11

1.1 APRESENTAÇÃO, p. 11

1.2 OBJETIVOS, p. 14

1.2.1 Objetivo geral, p.14

1.2.2 Objetivos específicos, p. 14

1.3

RELEVÂNCIA DO TEMA, p. 15

1.4

METODOLOGIA, p. 15

1.4

ESTRUTURA DO TRABALHO, p. 16

2 SISTEMAS DE GESTÃO, p. 18

2.1 A FAMÍLIA DE NORMAS NBR ISO 9000, p. 18

2.1.1 A norma NBR ISO 9000, p. 19

2.1.2 A norma NBR ISO 9001, p. 25

2.1.3 A norma NBR ISO 9004, p. 26

2.1.4 A norma NBR ISO 19011, p. 27

2.2 A FAMÍLIA DE NORMAS NBR ISO 14000, p. 28

2.2.1 A norma NBR ISO 14001, p. 28

2.2.2 A norma NBR ISO 14004, p. 29

2.2.3 A norma NBR ISO 14015, p. 29

2.4

OS PRÊMIOS DA QUALIDADE, p. 31

2.4.1 O Prêmio Nacional da Qualidade, p. 31

2.5 OS PROGRAMAS DE QUALIFICAÇÃO EVOLUTIVA, p. 34

2.5.1 O PBQP-H, p. 35

3 CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS, p. 39

3.1 A GERÊNCIA DE PROJETOS E SEU CONTEXTO, p. 40

3.2 OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS, p. 45

3.3 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS, p. 50

3.3.1 Escopo, p. 50

3.3.2 Prazo, p. 50

3.3.3 Custo, p. 51

3.3.4 Riscos, p. 51

3.3.5 Integração, p. 52

3.4 OS SOFTWARES DE GERÊNCIA DE PROJETOS, p. 53

4 PLANEJAMENTO QUALIDADE, p. 54

4.1 INICIAÇÃO DO PROJETO, p. 55

4.2 PLANEJAMENTO DO PROJETO, p. 59

4.2.1 Planejamento do escopo da implantação, p. 59

4.2.2 Planejamento do prazo da implantação, p. 66

4.2.3 Planejamento do custo da implantação, p. 84

4.2.4 Planejamento do risco da implantação, p. 89

4.2.5 A integração do planejamento da implantação, p. 91

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS, p. 95

5.1 CONCLUSÕES, p. 95

5.2 RECOMENDAÇÕES, p. 100

6 OBRAS CITADAS, p. 102

7 OBRAS CONSULTADAS, p. 104

DA

IMPLANTAÇÃO

DE

SISTEMAS

DE

GESTÃO

DA

1 INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO

A globalização do mercado é um dos motivos pelos quais os clientes se tornam cada vez mais exigentes em relação aos produtos e serviços que adquirem. A sobrevivência das organizações no mercado depende muito de sua adequação a este novo paradigma competitivo. Em resposta às necessidades do mercado, muitas organizações buscam a excelência em servir, viabilizada através da melhoria contínua dos processos e produtos. Neste contexto se insere a gestão pela qualidade total. Muitas organizações investem na gestão com base em fundamentos preconizados pelos prêmios da qualidade e pelas normas de sistemas de gestão, como as da ISO (International

Organization for Standardization). Para obtenção de certificados de conformidade com as normas e participação em prêmios, as organizações devem possuir sistemas de gestão estruturados para a qualidade. No Brasil, existem programas de qualificação setoriais, adequados a construção civil. O PBQP-H, Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat, é o programa de qualificação de caráter nacional.

A qualidade evoluiu, historicamente, de acordo com a evolução da

humanidade, passando por três fases: qualidade intrínseca, estruturada e extrínseca. Na terceira fase, a qualidade extrínseca, a partir da Gestão Integrada da

Qualidade Total, surgiram as idéias e princípios considerados atualmente. Esse modelo de gestão evoluiu para a chamada Gestão Estratégica da Qualidade Total, na qual a qualidade é feita para o mercado consumidor.

A qualidade segundo alguns dicionários é a “propriedade, atributo ou

condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e lhes

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determinar a natureza. Numa escala de valores, qualidade que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar qualquer coisa”. Outro significado é

“o ponto em que um produto ou serviço alcança ou excede exigências e expectativas

de um cliente”. (apud SALLES, 2002) Os chamados mestres ou gurus da qualidade têm diferentes significados para qualidade, de acordo com o contexto da gestão. Cada um deles tem seus próprios passos ou fundamentos da qualidade, sendo os precursores dos sistemas que conhecemos hoje. Todos concordam que o cliente é o foco dos negócios da organização. Os prêmios da qualidade surgiram como forma de estimular as organizações

a implantar e manter um sistema estruturado de acordo com os critérios de

excelência. O primeiro deles surgiu no Japão em 1953, o Deming Prize. Em 1988 surgiu nos EUA o Malcoln Baldrige, e em 1992 surgiram na Europa o The European Quality Award e no Brasil o PNQ, que é o Prêmio Nacional da Qualidade. Todos os prêmios possuem fundamentos bastante semelhantes, inclusive semelhantes aos das normas NBR ISO, com poucas adaptações, necessárias para adequação ao contexto no qual se inserem. Os programas de qualificação evolutiva, voltados para o setor da construção civil brasileira, foram criados para suprir a necessidade de qualificação dos fornecedores de serviços para órgão públicos. O nome qualificação evolutiva deve- se ao fato de que a certificação se dá por etapas. Nestes programas, são estabelecidos critérios adequados ao setor, para certificação de conformidade. Segundo a NBR ISO 9001:2000, a adoção de um sistema de gestão da qualidade deve ser uma decisão estratégica de uma organização, influenciada por necessidades diversas. Atendendo-se aos requisitos normativos, garante-se a satisfação do cliente, pois há uma abordagem de processo no desenvolvimento, implementação e na melhoria da eficácia do sistema. A todos os processos é aplicada a metodologia conhecida como PDCA (Plan-do-check-act), ou seja, planejar, executar, avaliar os resultados e agir sobre eles, corrigindo problemas ou mesmo otimizando processos, num ciclo contínuo. (NBR ISO 9001:2000) Um sistema da qualidade é composto por estrutura organizacional, responsabilidades e autoridades, procedimentos, processos produtivos e administrativos, e recursos, os quais interagem e são complementares.

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Um dos principais objetivos de uma organização é obter um produto ou serviço competitivo, baseado no equilíbrio entre qualidade e fatores de custo. Os custos totais da qualidade podem ser classificados em custos de prevenção, de avaliação, de falhas internas e de falhas externas. Outro modelo de custo de processo racionaliza os custos da qualidade, dividindo-os em custos de conformidade e os custos de não-conformidade. Os custos da não-qualidade normalmente superam os investimentos de implantação de um sistema de gestão. Os motivos que justificam a implantação de um sistema de qualidade são os custos

de erros, defeitos, desperdícios, reclamações, vendas perdidas, e outros, que são reduzidos através da melhoria contínua dos processos e produtos, pelo controle e garantia da qualidade.

O controle da qualidade é o conjunto de atividades e técnicas empregadas

para obtenção e manutenção da qualidade de produtos, processos ou serviços. Objetiva a identificação e eliminação das causas de problemas, para que os requisitos do cliente sejam continuamente atendidos.

A garantia da qualidade objetiva a prevenção de problemas por meio de

atividades planejadas e sistemáticas, que devem incluir o estabelecimento de um sistema adequado de gerenciamento, a avaliação de sua adequação, a auditoria da operação do sistema e sua revisão. Os processos de planejamento, implantação e manutenção do sistema de gestão da qualidade podem ser baseados no Ciclo de Deming, ou Ciclo PDCA, que é a distribuição das etapas em PLAN (planejamento), DO (executar – operar), CHECK (verificar), e ACT (agir sobre os resultados). Essa metodologia é adotada objetivando-se a melhoria contínua, obtida com o giro do ciclo, que utiliza os resultados alcançados para o replanejamento constante, aumentando continuamente a eficácia e eficiência das operações da organização. A implantação do sistema da qualidade inicia-se com a fase de planejamento, pois nesta são garantidos viabilidade e recursos necessários, além da atribuição de responsabilidades para implantação. Nesta fase, são abordados objetivos, políticas, estratégias de implantação, cronogramas, orçamento e recursos disponíveis, procedimentos operacionais, e organização dos responsáveis pela realização das atividades.

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Este trabalho apresenta o planejamento da implantação do sistema de gestão da qualidade, através da visão sistemática de gerenciamento de projetos, proposta pelo Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que no Brasil pode ser chamado de Universo de Conhecimento em Gerência de Projetos. No PMBOK, o projeto é considerado um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. (PMBOK, 2000) A implantação de um sistema de gestão da qualidade pode ser considerada um projeto, pois tem início e fim. O marco de início é quando a organização inicia a implementação de mudanças para adequação aos requisitos normativos. O fim é marcado pela certificação de conformidade com a NBR ISO 9001:2000, quando os requisitos estão satisfeitos plenamente. Além disso, o produto do projeto é único, visto que é o novo sistema que será criado na organização. Segundo Oakland (1994), as inovações mais importantes de produtos e serviços são orientadas pelo mercado. A abordagem da inovação, para ser considerada como estado-da-arte, deve ser baseada no balanço estratégico entre o velho e o novo, e no compromisso da Alta Direção da organização com o projeto. A implantação do sistema de gestão da qualidade pode ser considerada mudança organizacional abrangente, visto que envolve toda a organização e, de acordo com o nível de excelência em gestão no qual a organização se encontra, pode ocasionar mudanças profundas nas práticas e padrões da organização.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Desenvolver estudos sobre os processos de planejamento de sistemas de gestão da qualidade, baseados nas normas NBR ISO 9000 e SiQ-Construtoras, sob a ótica do PMBOK.

1.2.2 Objetivos específicos

Aplicar os conceitos e práticas de gestão de projetos ao planejamento da implantação de sistemas de gestão da qualidade.

Descrever o fluxo de documentos e informações entre os processos de planejamento.

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1.3 RELEVÂNCIA

A qualidade é, atualmente, um requisito indispensável à competitividade das

organizações no mercado consumidor, pois pode ser definida como: “Ponto em que

um produto satisfaz às necessidades do cliente”. Em conseqüência disto, as organizações estão em processo migratório da produção em massa para processos

com melhoria contínua e customização. As organizações brasileiras inseridas neste contexto necessitam da implementação de sistemas de gestão da qualidade, para garantir que seus produtos atendam às necessidades e expectativas de seus clientes.

A competitividade das organizações depende das características do produto

que oferecem, mas também de seu custo. Os custos da não-qualidade normalmente superam os necessários para a implantação de um sistema de gestão da qualidade, visto que os custos iniciais logo são pagos pela economia gerada quando se

controla o processo, diminuindo-se perdas, reclamações, assistência pós-entrega, e tantos outros custos indiretos oriundos da não-conformidade do produto em relação aos requisitos do cliente.

A gerência de projetos pode ser considerada uma área da administração

relativamente nova, que auxilia as organizações a obterem sucesso em seus projetos. O PMBOK propõe a sistemática que é aplicável à maioria dos projetos, a qual é utilizada neste trabalho para o gerenciamento de todos os fatores que definem o sucesso da implantação do sistema.

1.4 METODOLOGIA

Inicialmente foi efetuada pesquisa bibliográfica destinada a contextualização do tema, que pautou-se, principalmente, na consulta a normas, resoluções, teses, dissertações, periódicos e livros, do acervo de diversas fontes públicas e privadas, além da consulta a “sites” da Internet. Ao longo da pesquisa bibliográfica foram efetuados estudos sobre gestão da qualidade visando o aprofundamento nos conceitos, princípios, metodologias e práticas usualmente adotadas; sobre a normalização existente para certificação de empresas construtoras; e sobre o contexto da gerência de projetos e as metodologias e sistemáticas normalmente utilizadas.

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Em seguida, foi efetuado estudo detalhado sobre a sistemática (conceitos e práticas) da gestão da qualidade e da gerência de projetos, presentes no Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat - PBQP-H - no SiQ-Construtoras

e no Project Management Body of Knowledge – PMBOK 2000. Por fim, ao longo da dissertação, foi desenvolvida uma sistemática de planejamento de sistemas de gestão da qualidade que possibilita o gerenciamento adequado dos principais fatores de sucesso do projeto.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Visando atingir os objetivos propostos, foi adotada a seguinte estruturação:

No Capítulo 1, Introdução, é apresentado o contexto de origem deste trabalho. Discorre-se sobre a importância dos sistemas de gestão da qualidade, baseados em requisitos normativos, para a satisfação do cliente, e conseqüente aumento de competitividade, como estratégia de sobrevivência de organizações.

Para viabilizar a implantação do sistema, é sugerido o tratamento proposto pelo PMBOK ao projeto do sistema, para seu correto gerenciamento. São apresentados, ainda no capítulo 1, o objetivo do trabalho, a relevância do tema abordado e a metodologia adotada na elaboração do trabalho.

O Capítulo 2, Sistemas de Gestão, apresenta as normas de sistemas de

gestão da qualidade, meio ambiente, e segurança e saúde ocupacional, comumente utilizadas no Brasil, além dos prêmios da qualidade existentes no mundo, e os programas de qualificação evolutiva voltados para o setor da construção civil brasileira. O Capítulo 3, Contexto da Gerência de Projetos, apresenta o contexto no qual

a gerência de projetos está inserida, e o PMBOK como sistemática a ser adotada

para o gerenciamento do projeto da qualidade. No Capítulo 4, Planejamento da Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade, é caracterizado o planejamento da implantação do sistema de gestão da qualidade, através da execução dos processos propostos de iniciação e planejamento do PMBOK, para obtenção do Plano do Projeto de Implantação, que é

o documento que servirá de base para a implantação do sistema.

O Capítulo 5, Considerações Finais, conclui o trabalho com a discussão da

validade dos resultados obtidos com a aplicação da sistemática de gerenciamento

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de projetos ao planejamento da implantação, e sugestões para estudos que dêem continuidade ao trabalho. Por fim, os Capítulos 6 e 7 apresentam as fontes de dados utilizadas na pesquisa.

2 SISTEMAS DE GESTÃO

Existe hoje uma vasta gama de normas para certificação de produtos, processos e sistemas. As mais comumente utilizadas no Brasil são a NBR ISO 9001:2000, a qual apresenta os requisitos de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ), a NBR ISO 14001:1996, referente aos requisitos de Sistema de Gestão do Meio Ambiente (SGMA), e a OHSAS 18001:1999, referente a Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO). Além desta última, também tem sido utilizada para implantação de SGSSO a BS 8800:1996, a qual possui estrutura alinhada com a NBR ISO 14001:1996. Os requisitos de Sistemas de Gestão da Qualidade também podem ser encontrados em normas específicas elaboradas para alguns setores produtivos. Para a construção civil brasileira foi instituído o PBQP-H, Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat, o qual possui uma série de requisitos específicos para cada tipo de organização ligada à construção civil, como o SiQ- Construtoras (Sistemas da Qualificação de Empresas de Serviços e Obras - SiQ). Além das normas, existem os prêmios da qualidade, no âmbito nacional e internacional. No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresenta os critérios de excelência que as organizações devem observar, a fim de que possam concorrer ao prêmio.

2.1 A FAMÍLIA DE NORMAS NBR ISO 9000.

A família de normas NBR ISO 9000 é composta por quatro normas, as quais, segundo a NBR ISO 9000:2000, servem para apoiar organizações, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas eficazes de gestão da qualidade. Juntas, as normas formam um conjunto coerente, que possibilita um

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entendimento único de seus termos e requisitos no âmbito nacional e internacional. São elas:

NBR ISO 9000:2000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e

vocabulário.

NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.

NBR ISO 9004:2000: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para

melhorias de desempenho.

NBR ISO 19011:2002: Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da

qualidade e/ou ambiental. Nota-se que esta última faz parte tanto da família de normas de gestão da

qualidade quanto da família relativa à gestão ambiental.

2.1.1 A norma NBR ISO 9000

A NBR ISO 9000 descreve os doze fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas, apresentando a definição dos termos utilizados nas normas, sendo estes utilizados neste trabalho. Em seu texto introdutório, a norma lista os oito princípios de gestão da qualidade, que formam a base para a família NBR ISO 9000. Estes princípios viabilizam a melhoria do desempenho das organizações, da seguinte forma:

Foco no cliente: A satisfação das necessidades e expectativas dos clientes

é fator importante para a sobrevivência das organizações. Com o atendimento dos requisitos do cliente, gera-se fidelidade e confiança, que leva à estabilidade no relacionamento cliente – organização. A insatisfação do cliente em relação aos produtos adquiridos pode levar as organizações ao colapso, pois o cliente insatisfeito pode trocar de fornecedor com facilidade, simplesmente abandonando aqueles que não atendem tais necessidades e expectativas.

Liderança: São os líderes que mobilizam todos os envolvidos nos

processos organizacionais, como funcionários (colaboradores), fornecedores, acionistas e parceiros, para seguirem o propósito de atingir as metas da organização. Através do próprio exemplo, as lideranças obtêm comprometimento e envolvimento, estabelecendo o rumo no qual toda a organização deve seguir.

Envolvimento das pessoas: Através dos esforços das pessoas, que são a

essência das organizações, os objetivos podem ser alcançados. É importante,

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portanto, que os envolvidos tenham consciência de seu papel dentro do sistema organizacional, e se empenhem para cumpri-lo, para que as metas da organização possam ser atingidas.

Abordagem de processo: A produção de produtos e serviços demanda

processos que se inter-relacionam, formando uma cadeia onde a saída de um processo é a entrada do posterior. A abordagem de processo possibilita o alcance de metas de maneira mais eficiente, pois as atividades e os recursos a elas alocados são gerenciados como um todo, ou seja, a qualidade do produto é planejada e executada em todas as fases da produção, processo a processo, desde sua concepção até a assistência técnica pós-entrega.

Abordagem sistêmica para a gestão: A identificação, o entendimento e o

gerenciamento dos processos e suas interfaces, no contexto organizacional, contribui para que a organização alcance seus objetivos de forma mais eficiente e eficaz, pois todos os processos, sejam produtivos ou gerenciais, são planejados para se complementarem e formarem uma infraestrutura única para a qualidade, desde a Alta Direção até os níveis operacionais.

Melhoria contínua: Mudanças na conjuntura econômica, tecnológica,

cultural e social, ocorrem a todo momento e com grande intensidade, gerando instabilidades no mercado. Neste contexto, somente as organizações pró-ativas são

capazes de minimizar os riscos e aproveitar as oportunidades, através de um processo de aperfeiçoamento contínuo que possibilite oferecer produtos cada vez melhores, a preços competitivos, viabilizados pela otimização dos processos e adequação dos requisitos do produto às expectativas e necessidades dos clientes.

Abordagem factual para a tomada de decisão: Segundo esta abordagem,

as decisões são tomadas com base em informações coletadas de fontes confiáveis,

que garantam sua veracidade, e na constatação de fatos.Dessa forma, faz-se necessário o conhecimento de técnicas de coleta de dados, devido à necessidade de informações fiéis à realidade, que reduzam o risco da obtenção de resultados equivocados.

Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: A consciência da

interdependência entre organização e fornecedor é estimulada, a fim de estabelecer

relações de benefício mútuo pela colaboração, agregando valor às duas organizações.

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Segundo a NBR ISO 9000:2000, seu objetivo é estabelecer um senso comum sobre os fundamentos de toda sua família de normas e o significado dos termos utilizados em seu contexto. Ela é aplicável às organizações que buscam vantagens com o estabelecimento do sistema de gestão da qualidade baseado nos requisitos da NBR ISO 9001 e na relação de confiança com fornecedores. Além disso, é aplicável a usuários dos produtos, e outros envolvidos com sistemas de gestão da qualidade como: fornecedores, clientes, órgãos reguladores, auditores, organismos de certificação, assessoria e treinamento, e pessoas que elaboram normas correlatas. Os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade apresentados pela NBR ISO 9000: 2000 são os seguintes:

Justificativas para sistemas de gestão da qualidade: O sistema de gestão

da qualidade, implantado segundo os requisitos da norma NBR ISO 9001, deve satisfazer os requisitos normativos, os quais garantem que os processos produtivos são mantidos sob controle e buscam a melhoria contínua da eficácia e eficiência, e que os requisitos do produto são revistos, avaliados e adequados para satisfação do cliente.

Requisitos para sistemas de gestão da qualidade e requisitos para

produtos: A família NBR ISO 9000 distingue requisitos de produtos dos de sistemas. Os requisitos da NBR ISO 9001:2000 visam a eficácia do sistema de gestão da qualidade, sendo estruturados de acordo com os oito princípios de gestão. Os requisitos de produto são aqueles expressos por normas regulamentadoras, contratos, especificações, ou identificados pela organização, não sendo expressos na Norma, que enfatiza a necessidade da identificação, análise e ação sobre os requisitos do produto, para o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, porém não especifica qualquer que seja.

Abordagem de sistemas de gestão da qualidade: Esta abordagem

considera que para a qualidade ser alcançada, é necessário o envolvimento de toda

a organização, funcionando como um sistema, onde todos os processos se relacionam, e todos as pessoas, de todos os níveis organizacionais, entendam e praticam a qualidade, de acordo com a política da organização. Há uma série de etapas que formam a abordagem de sistemas da qualidade, na qual é baseado este trabalho. As organizações que a adotam geram confiança na capacidade de seus processos e na qualidade de seus produtos, visando a satisfação de clientes

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externos e internos (funcionários, acionistas, parceiros e outros) pela garantia da qualidade.

Abordagem de processo: Consiste da identificação sistemática e do

gerenciamento dos processos e suas interfaces, além de considerar os recursos envolvidos nestes processos. Os processos existentes no sistema de gestão da qualidade, de forma geral, podem ser organizados num ciclo inspirado no PDCA (Ciclo de Deming), onde as etapas formam uma corrente: Responsabilidade da Direção; Gestão de recursos; Realização do produto; Medição, análise e melhoria, e retornando ao início em Responsabilidade da Direção. A Norma estabelece o modelo de sistema de gestão da qualidade baseado no processo, que pode ser resumido na Figura 2.1:

baseado no processo, que pode ser resumido na Figura 2.1: Figura 2.1 – Modelo de um

Figura 2.1 – Modelo de um processo baseado no sistema de gestão da qualidade. Fonte: NBR ISO 9000:2000

Política da qualidade e objetivos da qualidade: A política da qualidade e os

objetivos formarão uma base que levará a organização rumo à melhoria contínua de

seu desempenho. A política mostra este rumo, e é a base para o estabelecimento dos objetivos. Os resultados são medidos para mostrar a evolução da organização

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em direção às metas estabelecidas para os objetivos, levando a um comprometimento dos envolvidos nos processos organizacionais com o sistema.

Função da Alta Direção no sistema de gestão da qualidade: A eficácia do

sistema de gestão da qualidade está diretamente associada ao envolvimento e comprometimento das pessoas que nele atuam. Nesse sentido, a Alta Direção desempenha papel fundamental. Ela deve garantir um ambiente adequado ao funcionamento do sistema de gestão da qualidade. Também é a Alta Direção quem deve estabelecer a política e os objetivos, promove-los por toda a organização, assegurar o foco no cliente, assegurar processos apropriados que garantam a satisfação dos requisitos de todas as partes interessadas e que os objetivos sejam alcançados, garantir a implementação do sistema de gestão, disponibilizar os recursos necessários, analisar criticamente o sistema, decidir sobre ações relativas à

política, objetivos e melhoria do sistema de gestão da qualidade.

Documentação: A documentação do sistema é definida pela organização

tendo em vista suas atividades, sendo necessária para garantir o adequado funcionamento dos processos. Ela possibilita o consenso sobre os padrões e práticas adotados, fundamenta a análise e melhoria contínua dos processos e mostra como a organização entende os requisitos normativos e os cumpre. A documentação deve agregar valor ao sistema, não sendo um fim em si mesma.

Avaliação de sistemas de gestão da qualidade: A avaliação do sistema

consiste em auditorias e análise crítica de dados coletados para controle e auto-

avaliação, que levarão a organização a uma melhoria contínua, pela correção de problemas e falhas existentes, e prevenção de problemas potenciais apontados nas análises.

Melhoria contínua: A melhoria contínua busca aumentar cada vez mais a

satisfação dos envolvidos (clientes internos e externos). Sua base é o aprendizado com os resultados obtidos e ação sobre eles, sejam elas corretivas, preventivas ou de melhoria.

Função das técnicas estatísticas: As técnicas estatísticas são importantes

para o entendimento da variabilidade dos processos, de forma que as organizações

possam avaliar seu grau de eficácia e eficiência. Para isso, existe a norma ABNT ISO/TR 10017, que apresenta diretrizes sobre técnicas estatísticas.

24

Sistemas de gestão da qualidade e outros enfoques de sistema de gestão:

O sistema de gestão da qualidade pode ser implantado concomitantemente com outros sistemas de gestão. Por exemplo, os requisitos da norma NBR ISO 14001 são compatíveis com os requisitos da NBR ISO 9001, o que viabiliza a implantação concomitante das normas. Também outros sistemas podem ser implantados, sem prejuízo em caso de auditorias para certificação de parte do sistema ou como um todo, formando um sistema de gestão integrado.

Relação entre sistemas de gestão da qualidade e modelos de excelência:

Os requisitos normativos para sistemas de gestão da qualidade são elaborados com base nos mesmos princípios dos modelos de excelência. Os modelos permitem que as organizações comparem seu desempenho em relação ao desempenho de organizações consideradas modelos de excelência. Os requisitos normativos levam a uma melhoria de desempenho da organização baseado no próprio desempenho. Ambas abordagens permitem que as organizações encontrem pontos fracos e fortes do sistema, e oportunidades de melhoria, além de fornecerem uma base para a melhoria contínua, e preverem disposições para avaliação com base em modelos genéricos e para o reconhecimento externo. O vocabulário da norma foi elaborado de acordo com a metodologia que é apresentada como anexo na mesma. Além disso, o anexo apresenta também a bibliografia e o índice alfabético. Entre os termos e definições apresentados pela norma, e que serão utilizados ao longo deste trabalho, destacam-se:

“Qualidade: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos;

Satisfação do cliente: percepção do cliente do grau no qual seus requisitos foram atendidos;

Controle da qualidade: parte da gestão da qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade;

Garantia da qualidade: parte da gestão da qualidade focada em

prover confiança de que os requisitos da qualidade serão atendidos;

Eficácia: extensão na qual as atividades planejadas são realizadas

e

os resultados planejados alcançados;

Eficiência: relação entre o resultado alcançado e os recursos

usados;

Evidência objetiva: dados que apóiam a existência ou a veracidade de alguma coisa;

Validação: comprovação, através do fornecimento de evidência

objetiva de que os requisitos para uma aplicação ou uso específicos

pretendidos foram atendidos;

Competência: capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos

e

habilidades”. (NBR ISO 9000:2000)

25

Considera-se que uma organização que deseja implementar um sistema de gestão da qualidade deva entender os princípios e fundamentos deste sistema para que tenha uma visão clara da razão da existência de todos os requisitos, e da interação entre eles para alcançar a excelência em gestão.

2.1.2 A norma NBR ISO 9001

O objetivo da NBR ISO 9001 é especificar requisitos para organizações que

necessitam demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos regulamentares e do cliente de forma coerente, e para aquelas organizações que pretendem aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua e a garantia da conformidade com requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis. Segundo a NBR ISO 9001:2000 a adoção de um sistema de gestão da qualidade deve ser uma decisão estratégica da organização, em função de suas necessidades. Atendendo-se aos requisitos normativos, garante-se a satisfação do cliente, pois há uma abordagem de processo no desenvolvimento, implementação e na melhoria da eficácia do sistema. A NBR ISO 9001 pode ser usada por partes internas e externas à organização, incluindo organismos de certificação, para avaliar a capacidade da

organização de atender aos requisitos do cliente, os regulamentares e os da própria organização.

A NBR ISO 9004 foi elaborada de forma que pudesse formar um par coerente

com a NBR ISO 9001. Estas normas são complementares. A NBR ISO 9004 é uma norma guia que sugere ações para que as organizações melhorem seu desempenho global.

A norma NBR ISO 14001 é alinhada à NBR ISO 9001, a fim de compatibilizar

os requisitos para um sistema único de gestão. A NBR ISO 9001 não apresenta requisitos específicos de outros sistemas de gestão, mas não impede que outras

normas sejam adotadas para a formação de um sistema de gestão integrada.

A NBR ISO 9001 é aplicável a todo tipo de organização independente do

ramo de negócios ou porte. Todos os requisitos apresentados são necessários para a certificação, sendo aceitas exclusões somente de alguns itens referentes à

realização do produto, desde que não afetem a capacidade ou responsabilidade da organização de fornecer produtos que atendam aos requisitos.

26

As seções 4 a 8 da norma apresentam os requisitos, desdobrando-os em todos os detalhes necessários para implementação do sistema. São eles:

4-

Sistema de gestão da qualidade;

5-

Responsabilidade da Direção;

6-

Gestão de recursos;

7-

Realização do produto;

8-

Medição, análise e melhoria.

Todos estes requisitos interagem mutuamente, formando uma seqüência que

leva a melhoria do sistema, de acordo com o modelo da abordagem de processo, baseado no ciclo PDCA.

A Norma possui anexos informativos, que mostram a correspondência entre a

NBR ISO 9001:2000 e as normas NBR ISO 14001:1996, e NBR ISO 9001:1994.

2.1.3 A norma NBR ISO 9004

As organizações buscam a identificação e entendimento dos requisitos de

seus clientes a fim de obter vantagem competitiva. Para que esses objetivos sejam alcançados com eficácia e eficiência, a norma NBR ISO 9004 considera questões sobre gestão de benefícios, custos e riscos que não são abordadas pela NBR ISO

9001.

Assim como a NBR ISO 9001, esta Norma também se baseia nos oito

princípios de gestão da qualidade e na abordagem de processo, e é compatível com outros sistemas de gestão como os de Sistemas de Gestão Ambiental e Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional.

A NBR ISO 9004 não intenciona impor uniformidade na estrutura de sistemas

de gestão da qualidade ou uniformidade de documentação. Seu objetivo é fornecer diretrizes que vão além dos requisitos da norma NBR ISO 9001, para considerar tanto a eficácia quanto a eficiência do sistema de gestão da qualidade e, por conseqüência, o potencial para melhoria do desempenho da organização. Os objetivos de satisfação do cliente e qualidade do produto são estendidos, considerando a satisfação das partes interessadas e o desempenho da organização. Não existe certificação para sistemas de gestão baseados nesta norma. Esta é somente uma guia para as organizações melhorarem o desempenho após a implantação do sistema baseado na NBR ISO 9001. Não é seu objetivo servir de

27

guia de implementação dos requisitos para certificação apresentados pela NBR ISO

9001.

Seu texto é organizado em capítulos de forma semelhante à NBR ISO 9001,

sendo porém desdobrados em mais itens, cuja implantação agrega valor para a organização.

A Norma também possui anexos com diretrizes para auto-avaliação da

organização e considerações sobre o processo de melhoria contínua.

2.1.4 A norma NBR ISO 19011

A NBR ISO 19011 apresenta diretrizes para auditorias de sistemas de gestão, tanto da qualidade, quanto ambiental. Sua existência se deve à importância das auditorias, enfatizada pelas normas NBR ISO 9000 e NBR ISO 14000, como ferramenta de gestão para a verificação da eficácia da implementação da política da organização e monitoramento do sistema de gestão. Além disso, as auditorias são essenciais para fins de certificação e avaliação da conformidade. As diretrizes apresentadas pela Norma podem, e devem, ser adequadas ao tamanho, tipo e porte da organização auditada, havendo em seu texto exemplos que auxiliam a prática em pequenas organizações. Além disso, pode servir de apoio para auditorias de outros tipos de sistemas. Esta Norma tem como referência a NBR ISO 9000:2000 e a ISO 14050:1998 – Environmental management - Vocabulary. Ainda assim, possui um item com alguns termos e definições aplicáveis. Os itens 4 a 7 tratam das diretrizes, sendo estas apresentadas da seguinte

forma:

4-

Princípios de auditoria;

5-

Gerenciando um programa de auditoria;

6-

Atividades de auditoria;

7-

Competência e avaliação de auditores.

Estas diretrizes auxiliam na melhoria contínua dos processos de auditoria, pois foram organizadas de acordo com a metodologia do ciclo PDCA. As diretrizes pretendem que o processo seja eficiente e eficaz, através do correto planejamento e implantação e controle do processo de auditoria, enfatizando a importância do auditor para seu êxito.

28

2.2 A FAMÍLIA DE NORMAS NBR ISO 14000.

Observa-se uma evolução da legislação e das políticas de incentivo de proteção ao meio ambiente, a fim de satisfazer as necessidades de várias partes interessadas nos negócios das organizações, que buscam, cada vez mais, atingir e demonstrar o desempenho ambiental correto, através do controle do impacto de suas atividades e produtos ou serviços no meio ambiente. Nesse contexto, de forma semelhante às normas de gestão da qualidade, foi criada a família de normas NBR ISO 14000 relativas à gestão ambiental, das quais destacam-se as seguintes:

NBR ISO 14001:1996: Sistemas de gestão ambiental – Especificação e diretrizes para uso.

NBR ISO 14004:1996: Sistemas de gestão ambiental – Diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio.

NBR ISO 14015:2002: Sistemas de gestão ambiental – Avaliação

ambiental de locais e organizações.

NBR ISO 19011: Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental.

2.2.1 A norma NBR ISO 14001

A NBR ISO 14001 apresenta os requisitos de sistemas de gestão ambiental. Possui uma visão sistêmica da gestão ambiental, abordando questões como políticas e objetivos ambientais, além de comprometimento de todos os níveis e funções, entre outros. Ela é aplicável a organizações que desejam implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental; assegurar conformidade com sua política ambiental definida; demonstrar tal conformidade a terceiros; buscar certificação/registro do sistema por organização externa; realizar auto-avaliação e emitir auto-declaração de conformidade com esta Norma (NBR ISO 14001:1996). Para organizações que desejam ir além desses requisitos auditáveis, é recomendada a NBR ISO 14004. Não são abordados requisitos específicos de gestão de qualidade, ou de gestão da segurança e saúde ocupacional, porém, é possível implementar sistemas desta natureza concomitantemente com o proposto por esta Norma.

29

Esta Norma, assim como a NBR ISO 9001 pode ser considerada modelada no ciclo PDCA de melhoria contínua, de acordo com seus itens.

A Norma apresenta, uma série de definições de termos técnicos importantes

utilizados em seu texto, e por fim, o capítulo 4 – Requisitos do sistema de gestão ambiental.

O capítulo 4 é desdobrado em requisitos, que são:

4.1-

Requisitos Gerais

4.2-

Política Ambiental

4.3-

Planejamento

4.4-

Implementação e Operação

4.5-

Verificação e Ação Corretiva

4.6-

Análise Crítica pela Administração

Existe também o Anexo A – Diretrizes para uso da especificação, Anexo B – Correspondência entre a NBR ISO 14001:1996 e NBR ISO 9001:1994, e o Anexo C – Bibliografia.

2.2.2 A norma NBR ISO 14004

Esta Norma possui estrutura semelhante à NBR ISO 14001, porém os requisitos são desdobrados em itens que não são abordados na NBR ISO 14001. Nota-se que estas duas normas são complementares, de forma semelhante às de gestão da qualidade (NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004). O objetivo geral desta Norma é fornecer assistência a organizações na implementação ou o aprimoramento de um SGA. Ela é coerente com o conceito de desenvolvimento sustentável e compatível com estruturas culturais, sociais e organizacionais diversas (NBR ISO 14004:1996). Além disso, a Norma possui uma discussão sobre os benefícios de um sistema de SGA, e ainda mais, da importância de sua eficácia.

A estrutura de tópicos desta Norma é semelhante a NBR ISO 14001.

2.2.3 A norma NBR ISO 14015

Além da Norma NBR ISO 19011, faz-se necessária, no contexto da gestão ambiental, a Norma NBR ISO 14015 que trata da avaliação ambiental. O processo

30

de avaliação difere do processo de auditoria, e é comumente aplicado, o que justifica a existência da norma específica. A Norma apresenta orientações de como conduzir uma Avaliação de Locais e Organizações, através de um processo sistemático de identificação de aspectos e questões ambientais, e determinar suas conseqüências nos negócios. Inclui as funções e responsabilidades das partes envolvidas na avaliação e os estágios do processo da avaliação. Seu corpo é dividido da seguinte forma:

1- Escopo

2-

Termos e definições

3-

Funções e responsabilidades

4-

Processo da avaliação

5- Relatório

6- Bibliografia

2.3 AS NORMAS DE SGSSO: BS 8800 E OHSAS 18000

As normas de segurança e saúde ocupacional são pouco difundidas atualmente, em relação às normas de Sistemas de Gestão da Qualidade e Sistemas de Gestão Ambiental. Ainda assim, verificam-se organizações conscientes da importância da satisfação das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas em seus negócios, e para isso estão implementando Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional, que visam a melhoria da qualidade de vida do trabalhador. A Norma OHSAS 18001 de 1999 possui requisitos para certificação, de forma semelhante à NBR ISO 9001:2000, porém, seu formato original não foi desenhado de acordo com as normas ISO. A norma guia BS 8800 de 1996, está alinhada com a norma NBR ISO 14001:1996. Possui a mesma estrutura de tópicos, adaptando os itens relativos a gestão ambiental, para gestão da segurança e saúde ocupacional. Isto facilita sua implantação concomitantemente com outros sistemas de gestão, formando uma gestão integrada, porém, ela não é uma norma para certificação.

31

2.4 OS PRÊMIOS DA QUALIDADE

Os prêmios da qualidade surgiram como forma de estimular as organizações a implantar e manter um sistema estruturado de acordo com os critérios de

excelência, os quais se baseiam no estado da arte da gestão organizacional.

O primeiro prêmio surgiu no Japão em 1953, o Deming Prize, cujo título é

uma homenagem ao Dr. Deming, pioneiro na implantação das idéias e princípios da gestão pela qualidade total em organizações japonesas. Os critérios do prêmio enfatizam a normalização, a estatística como ferramenta de controle, e planos futuros das organizações. Em 1988, nos Estados Unidos, surge o Malcolm Baldrige National Quality Award, enfatizando em seus critérios o foco no cliente e os resultados do negócio. Em 1992, na Europa, surge o The European Quality Award, com algumas inovações nos critérios, que passaram a considerar, por exemplo, os resultados do negócio, inclusive financeiro, e o impacto da organização na sociedade. Em outubro de 1991 foi instituída, no Brasil, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, fundada por organizações privadas e públicas, para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ. Ao longo dos anos, a FPNQ estimulou e participou da criação de diversas premiações setoriais, estaduais e regionais, como o Prêmio Qualidade Rio – PQRio, no estado do Rio de Janeiro, que como vários outros, utiliza os critérios da publicação “Primeiros Passos para a Excelência” da FPNQ, para a avaliação e premiação no âmbito estadual.

2.4.1 O Prêmio Nacional da Qualidade

O Prêmio Nacional da Qualidade estimula a melhoria da qualidade da gestão

das organizações brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nível de desempenho da “Classe Mundial”.

O primeiro ciclo de premiações ocorreu em 1992, quando foram adotados

integralmente os critérios do prêmio americano Malcolm Baldrige. Esta decisão foi tomada devido ao fato do prêmio americano possuir critérios de avaliação, mas não prescrever metodologias e ferramentas de gestão. Com o passar do tempo, tendo sofrido várias revisões e modificações, os Critérios para 2003 foram atualizados de acordo com as seguintes premissas:

32

“Os Critérios de Excelência devem, permanentemente, espelhar o Estado da Arte da Gestão; e os Critérios de Excelência devem ser claros e de fácil entendimento, com o objetivo de serem utilizados por qualquer tipo de organização, independentemente do porte, do segmento de atuação e de serem públicas ou privadas”. (FPNQ,

2003)

O Prêmio Nacional da Qualidade busca promover o amplo entendimento dos

requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade, além da ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso, e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. Utilizando os Critérios de Excelência como referência, uma organização pode modelar seu sistema de gestão, realizar uma auto-avaliação ou se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade. Todas as organizações participantes

recebem um Relatório de Avaliação, relacionando os pontos fortes e diagnosticando as oportunidades de melhoria.

O Prêmio é dividido em categorias, as quais são: Grandes Empresas; Médias

Empresas; Pequenas e Micro-Empresas; Órgãos da Administração Pública Federal e Estadual; Organizações de Direito Privado sem fins lucrativos. Para fins de candidatura, as organizações devem fornecer informações sobre os enfoques aplicados em seu sistema de gestão e sobre os resultados alcançados, de acordo com o que é solicitado pelos Critérios de Excelência. Estas informações são divididas em Elegibilidade, Inscrição para a Candidatura e Relatório de Gestão, sendo que este último é composto pelo Perfil da Organização, a Descrição da Gestão e dos Resultados, e o Glossário de termos utilizados. A FPNQ possui 12 Fundamentos da Excelência, sendo eles:

Liderança e constância de propósitos;

Visão de futuro;

Foco no cliente e no mercado;

Responsabilidade social e ética;

Decisões baseadas em fatos;

Valorização das pessoas;

Abordagem por processos;

Foco nos resultados;

Inovação;

Agilidade;

33

Aprendizado organizacional;

Visão sistêmica.

Com o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, somado

à experiência e ao conhecimento, foi estruturado o Modelo de Excelência do PNQ.

Este modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de

organização, em função de sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada,

e principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas.

prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas. Figura 2.2: Modelo de Excelência do PNQ Fonte: Critérios

Figura 2.2: Modelo de Excelência do PNQ Fonte: Critérios de Excelência 2003. FPNQ

Estes oito Critérios se subdividem em vinte e sete Itens de Enfoque e Aplicação, sendo que cada um dos itens solicita, de forma específica, requisitos relacionados à gestão da organização. Estes itens foram estruturados em tópicos, de forma que, ao serem respondidos, demonstram a definição, execução e controle das práticas de gestão, além do aprendizado que a organização obtém quando os implementa. De acordo com o ciclo PDCA, foi estruturado o diagrama de gestão,

34

mostrado na Figura 2.3, que é aplicado a cada item, sendo que as fases que estão na parte superior à linha tracejada (a) são as correspondentes à definição, execução e controle, e as fases inferiores (b) são correspondentes ao aprendizado. Cada item possui cinco tópicos, sendo os três primeiros referentes à definição e à execução, o quarto ao controle, e o quinto ao aprendizado.

o quarto ao controle, e o quinto ao aprendizado. Figura 2.3: Diagrama de Gestão do PNQ

Figura 2.3: Diagrama de Gestão do PNQ Fonte: Critérios de Excelência 2003. FPNQ

As organizações são avaliadas, recebendo notas que variam de acordo com o grau em que satisfazem os critérios. Dessa forma, essas organizações são classificadas, dentro do total de 1000 pontos distribuídos, destacando-se as primeiras colocadas para a premiação.

2.5 OS PROGRAMAS DE QUALIFICAÇÃO EVOLUTIVA

O primeiro programa de qualificação evolutiva foi o QUALIHAB, instituído pelo Decreto n o 41.337, de 25/11/1996, coordenado e implementado pela Cia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo – CDHU. O programa exige, desde 01/01/2000, o Nível A de qualificação. Em sua origem, visava a certificação de construtoras, organizações especializadas em engenharia de fundações e gerenciadoras, que prestavam serviço para o governo do estado.

35

A partir de então, surgiram outros programas de qualificação evolutiva, como

o PBQP-H, no âmbito federal, e os programas estaduais, como em Minas Gerais o

PMQP-H, no Rio de Janeiro o QUALIPAV, entre outros.

2.5.1 O PBQP-H

O PBQP-H, Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção

Habitacional, foi instituído em 18 de dezembro de 1998, pela portaria n o 134, do então Ministério do Planejamento e Orçamento. Este programa busca a melhoria contínua do habitat e a modernização produtiva, com a organização do setor da construção civil. Seu objetivo de longo prazo é:

“(

mais baratas e de melhor qualidade para a redução do déficit habitacional no país e, em especial, o atendimento das famílias consideradas de interesse social. Não é um programa que se pretende impor, mas sim que vai sendo construído sobre consensos e em resposta a um diagnóstico sobre os problemas existentes, estabelecidos conjuntamente pelas entidades participantes”. (PBQP-H, 2003)

criar um ambiente de isonomia competitiva que propicie soluções

)

No ano de 2000 foi feita uma ampliação do escopo do Programa, que passou

a integrar o Plano Plurianual “Avança Brasil”, englobando também as áreas de

Saneamento, Infra-estrutura e Transportes Urbanos. Assim, o “H” do Programa

passou de “Habitação” para “Habitat”, conceito mais amplo, refletindo sua maior área de atuação. A sigla PBQP-H significa, a partir de então, Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat.

O objetivo geral do PBQP-H é:

“Apoiar o esforço brasileiro de modernidade pela promoção da qualidade e produtividade do setor da construção habitacional, com vistas a aumentar a competitividade de bens e serviços por ele produzidos, estimulando projetos que melhorem a qualidade do setor”. (PBQP-H, 2003)

A adesão ao programa é voluntária, conforme definição da portaria de criação, sendo formalizada quando se tratam de agentes da cadeia produtiva, do setor público, financiadores e de fomento, e fiscalizadores e de direito econômico. Entre as organizações aderidas ao programa, encontram-se a Caixa Econômica

36

Federal, o BNDES, a FINEP, o Banco da Amazônia – BASA, a ABNT, bancos privados, e muitos outros. O Programa envolve várias ações em busca da qualidade e produtividade, entre as quais se destacam as seguintes: qualificação de construtoras e de

projetistas, melhoria da qualidade de materiais, formação e requalificação de mão de obra, normalização técnica, capacitação de laboratórios, aprovação técnica de tecnologias inovadoras, e comunicação e troca de informações. Nesse sentido, foi instituído em novembro de 2000 o Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SiQ) do PBQP-H. Seu regimento tratava, além dos princípios e objetivos do SiQ, da estrutura do sistema, da documentação de referência, e do processo de qualificação. Em dezembro de 2002, nova versão do SiQ foi publicada, tendo em vista a revisão das normas NBR ISO 9000:2000, visto que os Itens e Requisitos para qualificação são baseados nesta família de normas. O regimento do SiQ passou a tratar dos princípios e objetivos, das definições, da estrutura do sistema, da documentação de referência, dos procedimentos e obrigações dos organismos de certificação credenciados, e do sistema de retroauditorias.

A versão 2002 dos Itens e Requisitos do SiQ-Construtoras possui a mesma

estrutura de requisitos da versão 2000 da norma NBR ISO 9001, sendo que os

requisitos são distribuídos em quatro níveis de qualificação, ao longo dos quais as organizações vão evoluindo, com a melhoria contínua, partindo do nível D, onde são dados os primeiros passos em direção à excelência da qualidade, até o nível A, quando a organização já possui um sistema maduro.

A cada nível implantado, a organização é auditada e certificada, estando apta

a receber concomitantemente a certificação pela norma NBR ISO 9001:2000, ao receber a certificação do nível A do SiQ do PBQP-H. Os itens e requisitos do SiQ-Construtoras do PBQP-H – versão 2002, bem como sua distribuição ao longo dos níveis de qualificação, podem ser observados no Qaudro 2.1. As indicações de “II” ou “III” significam que o requisito exige o desenvolvimento de novos pontos do sistema de gestão da qualidade entre diferentes níveis de qualificação. Além disso, todos os requisitos, inclusive os indicados em todos os níveis com “I”, devem ter suas exigências atendidas em todas

37

as áreas aplicáveis, a cada nível de qualificação do sistema de gestão da empresa, ou seja, são cumulativos, permanecendo no sistema. O nível mais avançado inclui as exigências de todos os níveis anteriores.

 

Níveis de

 

SiQ-Construtoras – versão 2000

qualificação

 

ITEM

 

REQUISITO

   

C B

D A

   
 

4.1

Requisitos Gerais

   

I I

I I

   

4.

Sistemas

 

4.2.1

Generalidades

 

I I

I I

   
 

4.2.2

Manual da Qualidade

 

I II

I II

 

4.2

Requisitos de documentação

         

de Gestão da Qualidade

         
 

4.2.3

Controle de documentos

I II

I II

4.2.4

Controle de registros

 

I I

 

I

 

5.1

Comprometimento da

   

I III

I II

 

Direção da empresa

5.2 Foco no cliente

     

I

II

5.3 Política da qualidade

   

I I

I II

   
 

5.4.1

Objetivos da qualidade

   

I II

III

5.4 Planejamento

5.4.2

Planejamento do Sistema de

 

I I

I I

 

5.

Responsa-

Gestão da Qualidade

           

bilidade da

5.5.1

Responsabilidade e

I I

I I

Direção da

autoridade

Empresa

5.5 Responsabilidade, autoridade

         

e comunicação

5.5.2

da empresa

Representante da Direção

I II

I I

5.5.3

Comunicação interna

     

I

 

5.6.1

Generalidades

 

I I

I I

   

5.6

Análise crítica pela Direção

5.6.2

Entradas para a análise

     

I

crítica

 

5.6.3

Saídas da análise crítica

     

I

 

6.1

Provisão de recursos

   

I I

I II

   
 

6.2.1

Designação de pessoal

 

I I

I I

   

6

Gestão de

6.2

Recursos Humanos

6.2.2

Treinamento,

       

recursos

 

conscientização e competência

I I

I

6.3

Infra-estrutura

       

I

6.4

Ambiente de trabalho

       

I

   

7.1.1 Plano da Qualidade da Obra

   

I

I

7.1

Planejamento da obra

7.1.2 Planejamento da execução

     

I

 

da obra

7

Execução

 

7.2.1

Identificação de requisitos

   

I

I

da obra

relacionados à obra

7.2

Processos relacionados ao

         

cliente

7.2.2

relacionados à obra

Análise crítica dos requisitos

I

I

7.2.3

Comunicação com o cliente

     

I

Quadro 2.1: Itens e Requisitos do SiQ-Construtoras do PBQP-H Fonte: PBQP-H, 2002

38

 

Níveis de

 

SiQ-Construtoras – versão 2000 (Continuação)

qualificação

 

ITEM

 

REQUISITO

 

D

C B

 

A

   

7.3.1

Planejamento da elaboração

     

I

do projeto

7.3.2 Entradas de projeto

     

I

7.3.3 Saídas de projeto

     

I

7.3.4 Análise crítica de projeto

     

I

7.3 Projeto

7.3.5 Verificação de projeto

     

I

7.3.6 Validação de projeto

     

I

7.3.7 Controle de alterações de

     

I

projeto

7.3.8

Análise crítica de projetos

     

I

fornecidos pelo cliente

7

Execução

 

7.4.1 Processo de aquisição

   

I II

II

da obra

7.4 Aquisição

7.4.2 Informações para aquisição

   

I II

III

7.4.3 Verificação do produto

   

I I

I

 

adquirido

 

7.5.1 Controle de operações

   

I II

III

7.5.2 Validação de processos

     

I

7.5 Operações de produção e

7.5.3 Identificação e

   

I II

II

fornecimento de serviço

rastreabilidade

7.5.4

Propriedade do cliente

     

I

7.5.5

Preservação de produto

   

I II

II

7.6

Controle de dispositivos de

     

I

I

medição e monitoramento

 

8.1 Generalidades

   

I I

 

I

 

8.2.1

Satisfação do cliente

     

I

8.2.2

Auditoria interna

     

I

8.2.3

Medição e monitoramento

     

I

8.2 Medição e monitoramento

de processos

Inspeção e monitoramento

de materiais e serviços de execução controlados e da obra

8.2.4

   

I I

II

8

Medição,

análise e

 
           

melhoria

8.3 Controle de materiais e de

serviços de execução controlados e da obra não- conformes

I

I

8.4 Análise de dados

       

I

 

8.5.1 Melhoria contínua

     

I

8.5 Melhoria

8.5.2 Ação corretiva

   

I

I

8.5.3 Ação preventiva

     

I

Quadro 2.1 (Continuação): Itens e Requisitos do SiQ-Construtoras do PBQP-H Fonte: PBQP-H, 2002

3 CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS

O Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que no Brasil pode ser

chamado de Universo de Conhecimento em Gerência de Projetos, é a denominação que representa o somatório de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos. No PMBOK, o projeto é considerado um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. (PMBOK, 2000)

A implantação de um sistema de gestão da qualidade pode ser considerada

um projeto, pois tem início no momento em que a Alta Direção inicia as mudanças para a implantação, e término quando os requisitos da NBR ISO 9001 são satisfeitos plenamente. Além disso, o produto do projeto é único, visto que é o novo sistema que será criado na organização. Após a implantação, é necessário promover a melhoria contínua do sistema, através do controle e tomada de ações sistemáticas, os quais podem ser considerados serviços continuados. Os projetos e serviços continuados são executados por pessoas, restringidos por recursos limitados e planejados, executados e controlados. A grande diferença entre os projetos e os serviços

continuados é, principalmente, que os primeiros têm características de temporários e únicos, enquanto os serviços continuados são contínuos e repetitivos.

O PMBOK 2000 cita a implementação de mudanças organizacionais ao nível

de estrutura, pessoas ou estilo gerencial como exemplo de projeto. A implantação do sistema de gestão da qualidade pode ser considerada mudança abrangente, visto que envolve toda a organização e, de acordo com o nível de excelência em gestão no qual a organização se encontra, pode ocasionar mudanças profundas em práticas e padrões organizacionais. Existem várias metodologias de gerenciamento de projetos, e alguns

estudiosos notáveis, como Kerzner (2002) que propõe metodologia abrangente,

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baseada nas melhores práticas, para o gerenciamento de projetos de qualquer organização. A ISO (International Organization for Standardization) possui uma norma que trata da gestão da qualidade no gerenciamento de projetos, que é a NBR ISO 10006: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos. Esta norma define projeto como: “Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de prazo, custo e recursos.” (NBR ISO 10006:2000)

3.1 A GERÊNCIA DE PROJETOS E SEU CONTEXTO

Segundo o PMBOK, a gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. No trabalho do projeto, a equipe gerencia demandas concorrentes de prazo, escopo, risco e qualidade, além de diferentes expectativas das partes envolvidas. O objetivo da gerência de projetos é o sucesso do projeto. Podemos considerar que um projeto bem sucedido é aquele que foi concluído conforme o período de tempo previsto e o custo orçado, no nível adequado de performance ou especificação, com aceitação dos resultados pelo cliente, com alterações mínimas de escopo, sem alterar o desenvolvimento normal dos trabalhos da organização e sem alterar a cultura corporativa. (CARNEIRO, 2002) Os principais obstáculos ao sucesso dos projetos são, entre outros, complexidade, requisitos especiais do cliente, dificuldades organizacionais, riscos, mudanças tecnológicas, dificuldade de estimar prazos e custos, além da necessidade de balancear demandas conflitantes (trade-off). A implantação do sistema pode ser considerada um projeto complexo, visto que atingirá toda estrutura organizacional, com a necessidade de revisão e adequação de todas as práticas e padrões adotados. Porém, pelo fato dos requisitos do produto (o sistema) serem provenientes da norma NBR ISO 9001, a qual é amplamente difundida, e ainda mais, pela existência do SiQ, que foi elaborado a partir de estudos que visam eficácia e eficiência na implantação do sistema em organizações construtoras, o projeto torna-se bastante simplificado, pois é semelhante a outros anteriormente implementados, possuindo baixo risco, escopo do produto definido, cronograma já estimado, além de muitas outras características facilitadoras.

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Alguns fatores podem ser considerados críticos para o sucesso do projeto, entre eles, definição clara e completa do escopo, forte senso de trabalho em equipe, motivação através da participação em decisões, claro e completo entendimento de papéis e responsabilidades, comprometimento da organização, comunicação eficiente e orçamento compatível. A falha desses fatores pode causar o fracasso do projeto. Além desses, o uso de habilidades inadequadas de gestão de projeto, a liderança ineficaz, o planejamento inadequado e os objetivos confusos são considerados fatores de fracasso de projetos. (HERSZON FILHO, 2003)

Muitos conhecimentos necessários ao gerenciamento de projetos são específicos, como a análise de caminho crítico e a estrutura de divisão de trabalho. Porém, nota-se que há uma superposição de parte destes conhecimentos com aqueles da gerência geral e específicos das áreas de aplicação. Na administração geral, trata-se do planejamento, da organização, da alocação de pessoas, da execução e controle de atividades, além de disciplinas de suporte como leis, planejamento estratégico, logística e gerenciamento de recursos humanos. As áreas de aplicação são consideradas em termos de departamentos funcionais, como produção, pessoal, logística, elementos técnicos e gerência especializada. Percebe-

se que há uma intercessão entre os conhecimentos, que não se restringem a um só

universo de conhecimento, além da interação entre tais universos. A implantação do sistema de gestão da qualidade pode estar relacionada a outros projetos dentro de programas de desenvolvimento das organizações,

previstos em seus planejamentos estratégicos, que incluam, por exemplo, a implantação de sistemas de gestão ambiental e de segurança e saúde ocupacional,

e de mudanças organizacionais, por uso de ferramentas de gestão como

benchmarking, empowerment, reengenharia, entre outros. Um programa pode incluir vários projetos e serviços continuados. Um projeto pode ser desdobrado em subprojetos, com componentes mais gerenciáveis, ou seja, mais detalhados. Em virtude da divisão dos níveis de qualificação do SiQ-Construtoras, podemos considerar o projeto de implantação do sistema dividido em 4 subprojetos, os quais visam a certificação em cada nível. Dessa forma, os subprojetos terão atividades que se repetem a cada passagem de nível, como o diagnóstico do sistema e as auditorias. O projeto de implantação, assim como qualquer outro, é composto por processos, os quais podem ser agrupados, genericamente, nas fases de iniciação,

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planejamento, execução, controle e encerramento. A divisão em fases visa um melhor controle gerencial tendo em vista a incerteza associada ao caráter único dos projetos.

a incerteza asso ciada ao caráter único dos projetos. Figura 3.1 – Ciclo de Vida do

Figura 3.1 – Ciclo de Vida do Projeto Fonte: Notas de Aula do Professor Rodrigo Barbosa Neves, 2003.

Na fase inicial, são feitos os primeiros estudos de viabilidade do projeto, até a sua aprovação final, quando então se inicia a fase de planejamento, na qual o projeto deverá ser planejado no nível e abrangência necessários às fases subseqüentes. As duas fases subseqüentes se sobrepõem, e podem ser consideradas como a implementação, quando as atividades são executadas e controladas. Quando as atividades do projeto são finalizadas, há o encerramento do projeto, com a aceitação dos resultados pelo cliente, avaliação do projeto e desmobilização dos meios e recursos. (HERSZON FILHO, 2003) Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase (deliverables). Nos finais de fase, normalmente é feita a revisão dos principais subprodutos da fase em relação às especificações do produto, além da avaliação do desempenho do projeto, tendo em vista a necessidade de se detectar e corrigir erros, executar mudanças no planejamento, além de determinar se o projeto deve ou não passar para a próxima fase. Estas finalizações de fase são chamadas de saídas de fase (phase exits), passagens de estágio (stage gates) ou pontos de término (kill

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points). Quando os riscos são considerados aceitáveis, é possível que haja uma superposição de fases, chamada de fast-tracking, na qual uma fase tem início antes do término da fase seguinte. Estas fases podem ser adaptadas, ou renomeadas, de acordo com as fases do projeto específico, como por exemplo, elaboração da documentação, execução dos procedimentos, controle e registros, auditorias e certificação. Além disso, os ciclos de vida geralmente definem quem deverá estar envolvido e qual trabalho técnico deverá ser realizado, em cada fase. Os ciclos de vida podem ser descritos genericamente, ou possuir alto nível de detalhamento, possuindo formulários, diagramas e check-lists para prover estrutura e consistência. Estas abordagens detalhadas são chamadas de metodologias de gerenciamento de projetos, que são práticas adequadas a cada organização, de acordo com seus padrões de trabalho e políticas organizacionais. Existem características que são comumente encontradas na maioria das descrições dos ciclos de vida de projetos. O custo e a quantidade de pessoas são baixos no início do projeto, aumentando com o tempo e reduzindo drasticamente quando se aproxima a finalização. O risco e a incerteza são altos no início, e vão diminuindo de acordo com a evolução do projeto, pois a probabilidade de sucesso aumenta quando o projeto é executado de acordo com o planejado. A influência das partes vai diminuindo com o tempo, visto que o custo de mudanças e correção de erros aumenta com a proporção do projeto que já foi executada. Os ciclos de vida de projetos normalmente são ímpares, ou seja, ainda que muitos possuam nomes de fases similares e mesmo número de fases, poucos são idênticos, ainda que estejam na mesma área de aplicação. Além disso, os subprojetos podem possuir ciclos de vida separados, possuindo suas próprias fases. É importante ressaltar que o ciclo de vida do projeto distingue-se do ciclo de vida do produto. Os projetos normalmente são apenas uma fase do ciclo de vida dos produtos. Um aspecto importante a ser considerado no projeto é o estabelecimento das partes envolvidas no projeto de implantação, ou seja, aqueles indivíduos ou organizações diretamente envolvidos no projeto. O primeiro envolvido no projeto é o gerente do projeto, ou organização de gerência de projetos, que usualmente são profissionais de organizações consultoras que já possuem experiência e metodologia consagradas de implantação.

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Outra parte importante é a organização alvo da implantação do sistema, a qual é o cliente do projeto, podendo seus interesses englobar os da Alta Direção e/ou acionistas, e dos funcionários de todos os níveis organizacionais. As pessoas que compõem a equipe do projeto de implantação possuem grande envolvimento, principalmente aquelas que compõem o Comitê da Qualidade da Organização. Também são impactadas as organizações fornecedoras de serviços e produtos para a organização alvo, pois também deverão satisfazer requisitos normativos. Pode-se citar organizações que fornecem insumos da construção civil e também serviços especializados, como instalações, impermeabilização e outros, que deverão ser adequados ao nível de qualidade exigido. Outro aspecto a ser analisado é a influência que a organização terá sobre o projeto. O estágio de maturidade do sistema da organização em relação à gerência de projetos e o nível de excelência em gestão vão determinar a facilidade com que o projeto será executado, pois quanto mais avançadas são as organizações, menor o espaço a ser preenchido entre as práticas organizacionais e as necessárias para satisfazer os requisitos do sistema. Também o estilo, a cultura e a estrutura organizacionais terão influência, pois uma abordagem não usual e inovadora será mais facilmente aceita por uma organização empreendedora, e um projeto participativo será melhor aceito em organizações com hierarquia pouco rígida. Existem habilidades da gerência geral que tendem a influenciar a maioria dos projetos, seja porque serão utilizadas em um dado projeto, seja porque são fundamentos de algumas habilidades da gerência de projeto. O PMBOK cita a liderança como uma das principais habilidades, e sua importância foi discutida anteriormente, por se tratar de um fundamento da qualidade. Também foi enfatizada anteriormente, como fundamento da qualidade, a importância da comunicação na organização. Ressalta-se que a gerência de comunicação enquanto área de conhecimento do PMBOK é semelhante a esta habilidade da gerência geral, mas possui características que a distingue. A habilidade de negociação será utilizada durante o projeto para negociar objetivos de escopo, custo, cronograma, além de mudanças destes, de termos e condições contratuais e de designações e recursos. Também são utilizados métodos de solução de problemas, que são uma combinação entre definição do problema e tomada de decisão. Por fim, o PMBOK cita a influência pessoal na organização, que exige entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas, para promover a execução

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do projeto conforme planejado, sendo importante, para isso, o conhecimento dos mecanismos de política e poder dessas organizações. Também se inserem no contexto da gerência de projetos, as influências sócio-econômicas e ambientais. Os regulamentos e padrões, quando são bem

conhecidos, podem ter seus efeitos refletidos nos planos de projeto, caso contrário, ou seja, se a influência é incerta e desconhecida, deve ser considerada na gerência de risco do projeto.

A internacionalização é fator que influencia projetos que ultrapassam

fronteiras, devendo-se considerar, entre outros fatores, as diferenças de fuso horário, logísticas de interconferência, e inconstantes diferenças políticas. Influências culturais podem ser decisivas para o sucesso do projeto, o qual deverá ser feito dentro dos padrões de costumes, crenças, práticas políticas, econômicas, éticas, e outros. A sustentabilidade social econômica e ambiental é considerada relevante a partir do momento em que as organizações aumentam a responsabilidade sobre os impactos resultantes do projeto, sejam no meio ambiente, na sociedade e na economia.

3.2 OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS

Os projetos são gerenciados por processos, que podem ser entendidos como

uma série de ações que geram resultados. Normalmente, os processos se enquadram em duas categorias: processos da gerência de projetos; e processos orientados ao produto. Estes processos, de produtos e de projetos, se sobrepõem em alguns momentos, como na definição do escopo do projeto, quando há a necessidade de se conhecer basicamente como o produto deve ser criado.

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados de acordo com as

fases do projeto já mencionadas anteriormente. Os grupos de processo não são separados ou descontínuos, ao contrário disso, possuem atividades que se sobrepõem e se repetem durante as fases. A organização dos processos pode ser baseada no ciclo PDCA. Na fase plan, planejar e replanejar o projeto; em do, executar; em check, medir e comparar com o Plano; em act, tomar ações corretivas; em seguida, voltar ao plan para o replanejamento. Num grupo de processos, os processos individuais são unidos por suas entradas e saídas. Considerando-se estas uniões, podemos descrever cada

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processo em termos de suas entradas, ferramentas e técnicas utilizadas em seus processos, e saídas. As entradas são documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. As ferramentas e técnicas são mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. Por sua vez, as saídas são documentos ou itens documentáveis resultantes do processo. O PMBOK identifica nove áreas de conhecimento a serem gerenciadas em um projeto. São elas as gerências de: Escopo; Prazo; Custo; Qualidade; Recursos

Humanos; Comunicação; Riscos; Suprimentos; e Integração. Esta última combina os conhecimentos das demais áreas em seus processos.

A interação destas áreas de conhecimento no projeto pode ser

esquematizada como na figura 3.2.

no projeto pode ser esquematizada como na figura 3.2. Figura 3.2 – Áreas de Conhecimento em

Figura 3.2 – Áreas de Conhecimento em Gerência de Projetos Fonte: Da autora

Segundo o PMBOK, a gerência de projetos é um esforço interativo, ou seja, uma ação, ou a falta de uma ação, em uma determinada área, usualmente afeta também outras áreas. As interações podem ser diretas e claras, ou podem ser

incertas e sutis. Esta é a razão da avaliação das demandas concorrentes para o balanceamento de performance, para que todas as áreas possam ter seus objetivos atendidos satisfatoriamente. Alguns profissionais utilizam um triângulo, onde cada lado representa três restrições para a avaliação, que objetiva atender os objetivos do projeto. Estas restrições são: orçamento, cronograma e escopo.

Os processos de projeto podem ser mapeados em relação às fases, assim

como em relação às áreas de conhecimento na qual se inserem. Dessa forma, é

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possível organizá-los em um tabela, como a Quadro 3.1, que indica onde geralmente o processo se encaixa nestes contextos.

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS Grupos de Processos Iniciação Planejamento Execução Controle
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS
Grupos de
Processos
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
Áreas de
Conhecimento
Gerência de
Controle
Integração do
Desenvolvimento do Plano do
Projeto
Execução do Plano
de Projeto
Integrado de
Projeto
Mudanças
Verificação do
Gerência de
Escopo
Escopo do
Iniciação
Planejamento do Escopo
Detalhamento do Escopo
Controle de
Projeto
Mudança de
Escopo
Gerência de
Prazo do Projeto
Definição das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Estimativa de Duração das
Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do
Cronograma
Gerência de
Custo do Projeto
Planejamento dos Recursos
Estimativa dos Custos
Orçamento dos Custos
Controle de
Custo
Gerência de
Garantia da
Controle da
Qualidade do
Planejamento da Qualidade
Qualidade
Qualidade
Projeto
Gerência de
Recursos
Planejamento Organizacional
Montagem da Equipe
Desenvolvimento
Humanos do
da Equipe
Projeto
Gerência de
Distribuição das
Relato de
Encerramento
Comunicação do
Planejamento das Comunicações
Informações
Desempenho
Administrativo
Projeto
Planejamento da Gerência de Risco
Identificação dos Riscos
Análise Qualitativa dos Riscos
Análise Quantitativa dos Riscos
Planejamento de Respostas a
Riscos
Controle e
Gerência de
Risco do Projeto
Monitoração dos
Riscos
Pedido de
Propostas
Gerência de
Seleção de
Encerramento
Aquisição do
Planejamento das Aquisições
Preparação das Aquisições
Fornecedores
dos Contratos
Projeto
Administração de
Contratos

Quadro 3.1 – Mapeamento dos Processos de Gerência de Projeto em Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento. Fonte: PMBOK 2000

No grupo de processos de iniciação existe somente um processo, o “Iniciação”, componente da gerência de escopo, cuja finalidade é obter o comprometimento da organização para o início do planejamento do projeto. Neste

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processo é definida a necessidade da organização, conforme a estratégia de negócio. Neste momento, são feitas a descrição do produto ou serviço a ser produzido, a documentação dos objetivos principais e do escopo, a formação da equipe de projeto, e a designação do gerente de projetos, além da definição das suas responsabilidade e limites de autoridades. No grupo de planejamento está a maior parte dos processos de gerência de projetos. Este fato é justificado pela importância do planejamento em um projeto, visto que a sua execução criará um produto novo, que não foi feito anteriormente,

logo, não existe experiência daquela produção. Além disso, planejar é um esforço contínuo, durante toda a vida do projeto, visto que as informações coletadas durante

o controle servirão para replanejar, adequando sempre o projeto ao que está sendo executado. Os brasileiros são conhecidos internacionalmente pela característica de executarem muitas obras. Normalmente, dedica-se pouco (ou nenhum) tempo para

planejar. Leon Herszon Filho, em suas aulas sobre gerência de projetos, questiona o porquê de nunca termos tempo para planejar e sempre encontrarmos tempo para refazer o que não está de acordo. (HERSZON FILHO, 2003). Os japoneses passam

a maior parte do tempo de um projeto planejando, e gastam um curto prazo para a

execução, a qual foi minuciosamente planejada, e possui risco menor de ter que ser replanejada ou que haja retrabalho das atividades. Uma característica relevante do planejamento é que este não é uma ciência exata, ou seja, duas equipes distintas podem elaborar planos muito diferentes para o mesmo projeto. Os processos de planejamento são divididos pelo PMBOK em essenciais e facilitadores. Os essenciais são processos que possuem dependências bem definidas, devendo ser executados essencialmente na mesma ordem, na maioria dos projetos. Tais processos podem interagir várias vezes durante um projeto. Os facilitadores são processos que possuem interações que dependem mais da natureza do projeto, e sua realização é intermitente ao longo do planejamento, porém, não são opcionais, ou seja, sua execução deverá ocorrer em algum momento do planejamento. Os processos de iniciação e planejamento, em sua totalidade, podem ser observados na Figura 3.3. As setas indicam as interações de tais processos ao longo da execução do projeto.

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49 Figura 3.3 – Processos de Iniciação e Planejamento Fonte: PMBOK 2000 De forma semelhante ao

Figura 3.3 – Processos de Iniciação e Planejamento Fonte: PMBOK 2000

De forma semelhante ao planejamento, os processos de execução são divididos em essenciais e facilitadores. A execução consiste em administrar pessoas e outros recursos para realizar o plano. É nesta fase que é consumida maior quantidade de recursos e, conseqüentemente, gerado o maior custo ao longo do projeto. Os processos de controle têm como função básica promover a análise dos desvios ou variações em relação ao plano, identificados na medição e monitoramento do projeto. Desvios que possam significar risco aos objetivos do projeto são considerados para replanejar o projeto, adequando-o a realidade. No controle também são tomadas ações corretivas para solucionar e prevenir problemas. Nesta fase são gerados relatórios de performance do progresso do projeto. Seus processos também são divididos em essenciais e facilitadores, como os processos das fases anteriores. A fase de encerramento é a aceitação formal do projeto, é o momento em que o cliente recebe o produto ou serviço, concordando que este satisfaz os requisitos. Nesta fase são registradas as lições aprendidas em um banco de dados de conhecimento. É o momento em que a equipe do projeto é dissolvida. Os processos e interações apresentados anteriormente são aplicáveis à maioria dos projetos. Entretanto, é possível que haja adaptações para projetos específicos. Como exemplo, citam-se grandes projetos que necessitam de um nível

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maior de detalhamento, pode haver, em alguns casos, a necessidade de identificar riscos separadamente em cada área, ou seja, riscos técnicos e de custo, prazo, e qualidade.

3.3 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS

Este trabalho trata dos processos essenciais de planejamento. Portanto, serão consideradas as áreas de gerência de escopo, prazo, custo, risco e integração.

3.3.1 Escopo

A gerência de escopo abrange os processos requeridos para assegurar que o

projeto inclua todo e somente o trabalho necessário para completá-lo de forma bem sucedida. A preocupação fundamental compreende a definição e o controle do que está, ou não, incluído no projeto, determinando abrangência, objetivos, justificativa, definição e entregas do projeto. A gerência de escopo inclui o primeiro processo da gerência de projetos, sendo base para o planejamento das outras áreas. A gerência de escopo do produto trata dos aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço. Os processos, ferramentas e técnicas de gerência de escopo do produto variam conforme a área de aplicação e são usualmente definidos como parte do ciclo de vida do projeto, não são, portanto, foco de discussão do PMBOK. O escopo do produto é mensurado contra os requisitos do produto, e seu desempenho é usualmente chamado de “Qualidade do Projeto”. A gerência de escopo do projeto trata do trabalho que deve ser feito, com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos e as funções especificados. Os processos e ferramentas e técnicas usados para gerenciar o escopo do projeto são foco do PMBOK. O escopo do projeto é mensurado contra o plano do projeto, e seu desempenho é usualmente chamado de “Performance do Projeto”. (PMBOK, 2000)

3.3.2 Prazo

A gerência de prazo inclui os processos necessários para assegurar que o

projeto seja concluído no prazo previsto. É praticamente obrigatória, sendo a área mais percebida da gerência de projetos. É a área que mais sofre influência de outras e seu gerenciamento isolado não garante o controle do prazo do projeto. Em alguns

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projetos, em especial os de pequeno porte, o sequenciamento das atividades, as estimativas de durações e o desenvolvimento do cronograma possuem vínculos tão fortes, que podem ser tratados como um único processo. Estes três processos são tratados distintamente pelo PMBOK por possuírem ferramentas e técnicas diferentes.

3.3.3 Custo

A gerência de custo inclui os processos necessários para assegurar que o

projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Trata fundamentalmente do custo da utilização dos recursos nas atividades do projeto, porém, considera também os efeitos das decisões do projeto no custo de utilização do produto, que

pode ser chamada de custo do ciclo de vida. As técnicas de custo de ciclo de vida e engenharia de valor são algumas das utilizadas nestes processos. Podem ser adicionados aos processos da gerência de custo, processos de diversas áreas técnicas da administração geral, como Análise de Retorno e Fluxo de Caixa, quando forem necessárias previsões e análises dentro do contexto do projeto. Normalmente estes processos são feitos fora do ambiente do projeto. Os custos do projeto podem ser analisados de maneira distinta e em diferentes momentos pelos interessados no projeto. Portanto, considera-se a necessidade de informações das partes envolvidas no projeto. Em pequenos projetos a estimativa de custos e a orçamentação podem ser associadas ao processo de planejamento dos recursos, como um só processo. Estes três são tratados separadamente pelo PMBOK por possuírem diferentes técnicas e ferramentas, de forma semelhante aos processos da gerência de prazo.

A capacidade de influência nos custos é maior nos estágios iniciais do projeto,

e é por essa razão que uma definição antecipada do escopo é importante, assim

como completa identificação de requisitos e execução de um plano consistente.

3.3.4 Riscos

O gerenciamento dos riscos é um processo sistemático de identificar, analisar

e responder aos riscos que incidem sobre o projeto. Consiste basicamente em se

precaver de ocorrências indesejáveis que possam ocorrer durante a execução do projeto, e que não estão cobertas pelo planejamento.

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Risco do projeto é um evento ou condição incerta cuja ocorrência terá efeitos positivos ou negativos no objetivo do projeto. Portanto, riscos podem significar ameaças aos objetivos do projeto, como também oportunidades de aprimorá-los. Isso se deve a incerteza presente nos projetos. Riscos conhecidos são aqueles identificados, analisados e passíveis de planejamento. Riscos desconhecidos são aqueles que não podem ser gerenciados, porém, podem ser considerados através da aplicação de uma contingência genérica baseada em experiências anteriores. Os riscos devem ser gerenciados não só para contingência de seus efeitos, mas também para obtenção de ganhos com a tomada de risco, como por exemplo, quando se faz um fast-tracking para alcançar o término antes da data prevista. Uma boa prática que pode ser adotada pelas organizações é a coleta e armazenamento de informações de qualidade sobre riscos de projetos que implementa.

3.3.5 Integração

O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos requeridos para

assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Esta área envolve praticamente todas as outras áreas da gerência de projetos, e inclui as compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes de cada área para a satisfação dos objetivos globais do projeto. Além da integração entre os processos da gerência de projetos, que são o foco do PMBOK, existe a integração entre outras áreas de gerência, como a

integração do trabalho do projeto com as operações continuadas da organização, e

a integração entre escopo do produto e escopo do projeto. Uma técnica utilizada para integrar os processos, que também é utilizada para medir o desempenho do

projeto desde a iniciação até a conclusão é a gerência do valor agregado, ou Earned Value Management – EVM. Durante a fase de planejamento, os processos das áreas de conhecimento interagem entre si, e algumas interações podem ser consideradas mais relevantes.

A gerência de escopo interage com as gerências de prazo, custo e risco. Com

a gerência de prazo, a interação acontece porque o início do desenvolvimento do

cronograma está atrelado à definição das atividades. A interação com a gerência de custo se deve ao fato de que a EAP é entrada de todos os processos da gerência de custo, influenciando a orçamentação e alocação de recursos. Com risco, a influência

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ocorre pois a definição do escopo serve de base para identificação dos riscos do projeto.

A gerência de prazo interage com a gerência de custo, visto que este limita as

opções de planejamento. Usualmente, o gerenciamento destas duas áreas ocorre em conjunto. Historicamente, sabe-se que os custos influenciam o prazo a ponto de

inviabilizar projetos. Com a gerência de risco, o prazo também interage pois o risco é o parâmetro de decisão no fechamento das áreas no planejamento e, além disso, depende do histórico para ser feita com maior precisão.

A gerência de integração considera as demais áreas de conhecimento pois o

Plano do Projeto é o documento que finaliza e compila o planejamento de todas as

áreas. A integração tem a função de coordenar e balancear a influência entre as áreas, buscando a relação ideal entre elas para o fechamento do planejamento.

3.4 OS SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Existem no mercado softwares de gerenciamento de projetos, desenvolvidos para uma vasta gama de usuários, desde organizações de gerência de projetos, até soluções para usuários isolados. Os principais softwares encontrados no mercado atualmente são: Primavera Project Planer (P3) / Sure Track; Ártemis; Microsoft Project; Superproject; e Oracle Projects. O software escolhido para ser utilizado neste trabalho foi o Microsoft Project, que apresenta atualmente a versão MSP 2002. Seu market share é superior a 90%, e suas principais características são preço e linguagem acessíveis a usuários individualizados, além da customização do produto às necessidades de diferentes tipos de clientes, que vão desde organizações especializadas em consultoria em gerência de projetos, até usuários individualizados.

4

QUALIDADE

PLANEJAMENTO

DA

IMPLANTAÇÃO

DO

SISTEMA

DE

GESTÃO

DA

O planejamento sistemático é uma prática fundamental da gestão pela

qualidade total. A implantação do sistema de gestão da qualidade deve ser

planejada, a fim de que sejam garantidos sua viabilidade, recursos necessários, além da atribuição de responsabilidades para que o projeto possa ser executado.

O desenvolvimento e a implementação de um sistema da qualidade, que

viabilize a realização dos objetivos da organização, são estimulados pela

necessidade do gerenciamento de fatores humanos, administrativos e técnicos que afetam a qualidade do produto. O sistema de gestão da organização deve ser adequado ao produto ou serviço desta, isto é, adequado à sua atividade-fim, que no caso é a construção civil. Esta adequação justifica a atenção especial dada ao planejamento do sistema. São considerados, neste trabalho, os processos essenciais de planejamento do projeto. Porém, a fase de iniciação do projeto antecede à fase de planejamento, sendo importante sua consideração, visto que suas saídas são entradas para processos da fase de planejamento. Neste trabalho, consideram-se os processos agrupados por áreas de conhecimento porém, a seqüência na qual os processos ocorrem pode não ser igual

a apresentada neste trabalho, pois alguns processos de áreas diferentes podem ser

realizados simultaneamente, ou em outras ordens cronológicas, pois as entradas de alguns processos são saídas de processos de outras áreas, como ocorre com o desenvolvimento do cronograma, que possui como entradas as saídas de prazo, custo e risco. A Figura 4.1 apresenta a seqüência dos principais processos de planejamento

e as saídas que são entradas para processos subseqüentes.

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55 Figura 4.1 – Macrofluxo dos Processos Principais de Planejamento Fonte: Da autora 4.1 INICIAÇÃO DO

Figura 4.1 – Macrofluxo dos Processos Principais de Planejamento Fonte: Da autora

4.1 INICIAÇÃO DO PROJETO

A implantação do sistema tem início quando a Alta Direção da organização, conscientizada sobre a necessidade de aumentar a satisfação dos clientes, viabilizada pela implantação do sistema baseado nos requisitos normativos da NBR ISO 9001, inicia a mudança organizacional que levará a sua implantação. O atendimento aos requisitos da norma gera vantagens que justificam o projeto, como vantagens competitivas, viabilizadas pela garantia da qualidade do produto, que gera confiança do cliente. Existem também vantagens internas, de melhorias como a redução de custos e de retrabalho, a análise e otimização dos processos, a participação do corpo de trabalhadores, entre tantos outros benefícios do sistema. Mais especificamente, no caso de organizações construtoras, os sistemas são comumente baseados nos itens e requisitos do SiQ-Construtoras do PBQP-H, visto que apresentam metodologia de implantação apropriada para este tipo de organização, que traduz os requisitos normativos da NBR ISO 9001 para a realidade da construção civil brasileira.

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A etapa de iniciação do projeto de implantação é composta por um único

processo, Iniciação, o qual é o primeiro da gerência de escopo. Este processo visa a

autorização do projeto ou fase.

A iniciação é o processo de reconhecimento formal da existência de um novo

projeto. Uma característica fundamental deste processo é que ele pode necessitar

de pré-requisitos, como estudo de viabilidade, plano preliminar, ou qualquer tipo de análise anterior. Alguns projetos são iniciados informalmente, para gerar alguma informação inicial e somente após a análise destas informações são formalmente iniciados.

A análise preliminar ao projeto de implantação pode considerar os objetivos

da organização, sua política e diretrizes gerais, e suas estratégias para implementação das diretrizes. Além disso, podem ser considerados a estrutura

organizacional, e os recursos disponíveis para a implantação do sistema. A análise preliminar mostra os pontos fortes e fracos da organização, para adequação ou criação do sistema de gestão.

A autorização de um projeto ocorre devido a algumas situações, como

demanda de mercado, necessidade do negócio, pedido de cliente, avanço tecnológico, exigência legal, ou mesmo uma necessidade social. Estas situações são estímulos, problemas, oportunidades ou requisitos do negócio, às quais a organização precisa atender. O projeto de implantação do sistema se enquadra em quase todos os casos acima, pois a qualificação é uma demanda de mercado, ou

seja, requisito de clientes, como os bancos que fornecem financiamento à construção civil. Os requisitos normativos são analisados e desenvolvidos tendo em vista a evolução das tecnologias de produção, sistemas de comunicação, níveis de excelência em gestão, enfim, tudo aquilo que representa o “estado da arte” para as organizações construtoras, em busca da satisfação do cliente externo e interno, e naturalmente, apresentando uma série de vantagens para a organização, com a aplicação da abordagem de processos, e a busca pela melhoria contínua.

O processo de iniciação possui entradas, que são processadas com a ajuda

de ferramentas e técnicas, para geração de saídas, as quais serão entradas para processos subseqüentes.

A primeira entrada da iniciação é a descrição do produto. Esta documenta as

características do produto ou serviço que o projeto está incumbido de criar, podendo

ser desenvolvida pelo cliente. Usualmente, não é totalmente concluída antes do

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planejamento, e sofre alterações com o desenvolvimento do planejamento, ou seja,

é elaborada progressivamente. A descrição também pode documentar a relação

entre o produto ou serviço e o estímulo que originou o projeto. A descrição do produto incorpora requisitos que refletem as necessidades dos clientes e o desenho do produto que suporta os seus requisitos. No caso de organizações construtoras, o

produto é um sistema de gestão da qualidade certificado, que satisfaça os requisitos normativos, adequado às necessidades da organização, levando em consideração seu porte, forma de atuação, ramo de negócios, atividade-fim, e tantas outras características peculiares. Também deve ser considerado o escopo de certificação, que pode ser toda a organização, ou parte dela, como também somente um processo produtivo. A segunda entrada para o projeto é o plano estratégico da organização. Todos os projetos devem ser apoio para os objetivos estratégicos das organizações. Segundo a própria norma NBR ISO 9001:2000, a implantação de um sistema de gestão da qualidade deve ser uma decisão estratégica da organização. Normalmente, o planejamento estratégico da organização apresenta as ações de resposta da organização às necessidades do mercado, sendo uma destas ações a implantação do sistema da qualidade, compatível com outras ações previstas no plano estratégico. A terceira entrada são os critérios de seleção do projeto. Estes critérios são definidos em termos dos méritos do produto do projeto e podem cobrir uma ampla faixa de possíveis preocupações gerenciais, como retorno financeiro, fatia de mercado, percepções publicas, e outros, dentro de avaliações de impacto econômico-financeiro, ambiental, e social. Os custos da não-qualidade normalmente superam os custos da qualidade, quando há perdas e desperdício, seja na linha de produção, seja na perda de vendas e conseqüente diminuição da fatia de mercado.

O investimento na qualificação possui retorno em médio prazo, quando o sistema

está implementado. Além da melhoria contínua dos processos, a organização possui certificado de reconhecimento formal, o qual proporciona diferenciação da organização em relação às organizações concorrentes. A certificação é indispensável às organizações construtoras que pretendem atuar em obras públicas e receber financiamentos da Caixa Econômica Federal ou de bancos privados, que tenham aderido ao PBQP-H.

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A quarta entrada são as informações históricas, oriundas de resultados das

tomadas de decisões sobre seleção de projetos anteriores, quanto ao desempenho de projetos. Estas informações são consideradas conforme estejam disponíveis. A organização construtora que investe nesse projeto, normalmente não experimentou anteriormente mudança organizacional tão abrangente, mas a organização consultora, na maioria das vezes, já possui prática em projetos semelhantes de implantação, possuindo um histórico de projetos anteriores bem e mal sucedidos. As ferramentas e técnicas utilizadas na iniciação são duas: métodos de

seleção do projeto, os quais envolvem a medição do seu valor ou da sua atratividade para o dono do projeto, utilizando modelos de decisão como a mensuração de benefícios, otimização, e árvore de decisão; e avaliação especializada, a qual necessita de habilidades que podem ser providas por um grupo ou indivíduo com conhecimento ou treinamento especializado, estando tais habilidades disponíveis em consultores, partes envolvidas, associações profissionais e técnicas e grupos industriais. Considera-se neste trabalho que o projeto de implantação do sistema foi eleito, entre outros, como a melhor alternativa, para resposta aos fatores considerados nos critérios de seleção de projetos. As saídas do processo de iniciação são o Project Charter, a identificação e designação do gerente do projeto, as restrições e as premissas.

O Project Charter é um documento que autoriza formalmente o projeto. Este

contém, ou faz referência a documentos que contenham, as necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar e a descrição do produto. É emitido por um gerente externo ao projeto. Este documento fornece autoridade para o gerente do projeto utilizar recursos da organização no projeto. Em projetos feitos por organizações contratadas, o contrato assinado é o Project Charter. No contrato entre construtora e consultora são descritos o escopo do sistema e a abrangência de sua implantação, de acordo com as características da organização. O sistema pode ser abrangente, incluindo toda a organização, ou pode excluir alguns processos ou departamentos. Além disso, estabelece direitos e deveres de ambas as partes para o sucesso do projeto, incluindo informações como pessoas designadas pela organização construtora para compor a equipe do projeto de implantação, comprometimento da Direção com o sistema, incluindo o atendimento às necessidades de recursos, entre outras informações.

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O gerente do projeto é designado antes do início da execução do plano do

projeto e, preferencialmente, antes que o planejamento do projeto seja feito. O gerente é um profissional designado pela consultora, com habilidades específicas de

gerência de projetos e de gerência geral, e conhecimentos sobre a aplicação e desdobramentos dos requisitos normativos para as organizações construtoras. As restrições são fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do projeto. No caso da implantação pode haver restrições de custos, definidos pela Direção da organização, ou de prazos, como o cronograma da Caixa Econômica Federal para certificação das construtoras que utilizam financiamentos. Além disso, a organização pode estabelecer, segundo interesses próprios, marcos como as certificações de nível em datas específicas. As premissas são suposições que, para efeito de planejamento, são consideradas verdadeiras. São exemplos de premissas relevantes os princípios e fundamentos da qualidade preconizados pela norma e pelos gurus da qualidade para o sucesso da implantação do sistema da qualidade, e as idéias fundamentais da gestão pela qualidade total, que vêm sendo utilizadas ao longo da história da qualidade, entre outros. As saídas do processo de iniciação são entradas para a próxima etapa do projeto, o planejamento, que é a fase do projeto que contém a maioria dos processos da gerência de projetos, devido à importância desta etapa para o sucesso do projeto.

4.2 PLANEJAMENTO DO PROJETO

4.2.1 Planejamento do escopo da implantação

O planejamento do escopo é desdobrado pelo PMBOK em dois processos,

que são o planejamento e o detalhamento do escopo.

A Figura 4.2 mostra o fluxo dos processos de iniciação e planejamento de

escopo, com todas as entradas, ferramentas e técnicas utilizadas e saídas.

O processo de planejamento do escopo é a elaboração e documentação

progressiva do trabalho necessário para produzir o produto do projeto, ou seja,

traduzir em atividades práticas os passos para a completa adequação do sistema existente na organização aos requisitos normativos, ou a criação do sistema.

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60 Figura 4.2 – Fluxo dos Processos de Iniciação e Planejamento do Escopo Fonte: Da autora

Figura 4.2 – Fluxo dos Processos de Iniciação e Planejamento do Escopo Fonte: Da autora

As entradas do planejamento do escopo são saídas da iniciação, ou seja, o

Project Charter e as definições das restrições e das premissas. Além destas, a descrição do produto, que é entrada para a iniciação, também é utilizada no planejamento do escopo. Quatro ferramentas e técnicas são utilizadas durante o processo de planejamento do escopo: análise de produto, análise de custo/benefício, identificação de alternativas, e avaliação especializada.

A análise do produto promove melhor entendimento do produto do projeto,

incluindo técnicas de desenvolvimento de produto, como desdobramento da função qualidade, métodos de Taguchi, engenharia de sistemas, análise de confiabilidade, análise de valor, entre outros. Um diagnóstico da situação atual do sistema já existente na organização, em relação aos requisitos normativos do SiQ, pode

apresentar como resultado as deficiências do sistema que deverão ser eliminadas, a fim de satisfazer plenamente os requisitos, o que é a necessidade básica da construtora, que deve ser atendida pelo projeto.

A análise de custo/benefício visa a estimativa de custos tangíveis e

intangíveis (gastos) e receitas, das alternativas de projeto e produto, a fim de possibilitar medidas financeiras, tais como retorno de investimento ou período de

reembolso, para avaliar a qualidade do projeto. Para isto são utilizados métodos de pay-back, ROI, fluxo de caixa e outros.

A identificação de alternativas é feita através de técnicas como brainstorming

e lateral thinking para encontrar diferentes abordagens do projeto. As alternativas

encontradas são julgadas segundo alguns parâmetros, como qualidade, prazo, custo

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e risco, para a eleição daquela que melhor satisfaz a todas essas. A alternativa utilizada em organizações construtoras é a metodologia de implantação já consagrada pelo PBQP-H no SiQ-Construtoras.

A última ferramenta é a avaliação especializada, que é a mesma utilizada no

processo de iniciação.

O processamento das entradas, através das técnicas descritas acima, gera as

saídas do planejamento, que são a declaração do escopo, os detalhes de suporte, e o plano de gerenciamento do escopo.

A declaração do escopo é composta pela documentação que servirá de base

para tomadas de decisões futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver um

entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas. Esta declaração contém, ou faz referência a documentos que contenham:

Justificativa do projeto, de acordo com a estratégia da empresa, que é

atender à necessidade do mercado, o qual exige a qualidade dos produtos, e cada vez mais, sua garantia através de certificados de conformidade;

Breve sumário da descrição do produto do projeto, ou seja, criação do

sistema de gestão da qualidade, adequado às características da organização, que

satisfaz aos itens e requisitos do SiQ, e sua certificação;

Subprodutos do projeto, ou entregas (deliverables), que são o

detalhamento dos subprodutos que deverão ser entregues satisfatoriamente para que o projeto possa ser considerado terminado, incluindo, por exemplo, o certificado de conformidade com a norma NBR ISO 9001; e

Os objetivos do projeto, que deverão ser mensuráveis, para fornecer dados para o acompanhamento da evolução do projeto através da análise dos resultados dos indicadores. Nota-se que objetivos não quantificáveis possuem alto risco para o término do projeto, pois não possuem indicadores numéricos, que são a

forma mais sucinta e clara de avaliar a evolução do objetivo em direção à sua meta.

O principal objetivo do projeto pode ser considerado a certificação do sistema.

Para a definição dos subprodutos do projeto, é levada em conta a metodologia do SiQ para a implantação do sistema. Dessa forma, o projeto pode ser dividido em quatro subprojetos, que são a certificação em cada nível, pois muitas atividades se repetem, seguindo uma seqüência:

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Para cada requisito, de acordo com o diagnóstico elaborado na iniciação,

realizam-se as atividades para sua satisfação. Alguns requisitos podem ser

implantados simultaneamente, outros, precisam seguir uma seqüência lógica, como

a elaboração do procedimento de controle de documentos, antes da criação dos demais documentos, e ainda, em alguns casos, necessitam ser implantados

simultaneamente, pois os requisitos, de maneira geral, são fortemente integrados, e

a realização das atividades precisam ocorrer ao mesmo tempo;

Quando todos os requisitos relativos ao nível de qualificação estão

implementados, ou seja, foram implantados e estão sendo executados satisfatoriamente, a consultora realiza pré-auditorias para garantir a conformidade com os requisitos, a fim de encontrar e sanar quaisquer problemas e falhas, antes da auditoria oficial de certificação;

Ao final do nível, realiza-se a auditoria de certificação, e execução de

qualquer adaptação sugerida pela organização certificadora. Somente com a certificação da conformidade no nível, o projeto de implantação segue para o próximo nível de qualificação, repetindo toda a seqüência descrita. Caso contrário, a organização deverá sanar as não conformidades, para realizar outra auditoria de certificação, até que seja constatada a conformidade de todos os requisitos do nível. Os subprodutos de cada subprojetos podem ser, portanto, a satisfação de cada requisito, e a certificação no nível.

de cada requisito, e a certificação no nível. Figura 4.3 – Subprojetos da Implantaç ão dos

Figura 4.3 – Subprojetos da Implantação dos Itens e Requisitos do SiQ. Fonte: Da autora

Os objetivos do projeto não são, necessariamente, os mesmos objetivos do sistema, considerados nos requisitos normativos. Os objetivos do sistema são otimização de processos, com melhoria de produtividade, redução de perdas e desperdícios, aumento da satisfação dos clientes internos, entre outros, pois, o sistema de gestão da qualidade, deve agregar valor à organização, não sendo,

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portanto, apenas uma estrutura para a certificação, e sim, mudança organizacional que levará à melhoria contínua da organização. Os objetivos do projeto, são relativos ao produto do projeto, que é a implantação do sistema para certificação, logo, servirão de parâmetro para controle do progresso do projeto. Podem ser considerados objetivos do projeto a satisfação de cada requisito normativo.

Os detalhes de suporte são documentos organizados de forma a facilitar seu

uso por outros processos de gerenciamento. Incluem a documentação de todas as

premissas e restrições identificadas na iniciação, como as normas NBR ISO 9000 e 9001 e os Itens e Requisitos do SiQ.

O plano de gerenciamento do escopo descreve como este é gerenciado. Este

plano contém a declaração do escopo, os procedimentos para mudança deste, e a

freqüência com que será avaliado. Além disso, o Project Charter também faz parte do plano de gerenciamento.

O plano de gerenciamento do escopo, que é um componente do plano geral

do projeto, pode ser formal ou informal, detalhado ou amplo, de acordo com a necessidade do projeto. Com a evolução da implementação das práticas e padrões organizacionais, pode-se chegar à conclusão que algum departamento ou processo

deve ser excluído do escopo de certificação, e conseqüentemente da implantação, gerando-se, desta forma, modificações no escopo. Após a certificação do primeiro nível de qualificação do PBQP-H, normalmente, o escopo de certificação não sofre modificações. Tais mudanças ocorrem, geralmente, no início do projeto. As saídas do planejamento do escopo são utilizadas para o próximo processo que é o detalhamento do escopo.

O detalhamento do escopo representa a subdivisão dos principais

subprodutos do projeto em componentes menores, mais detalhados, que

proporcionam condições de melhoria na precisão das estimativas de custo, prazo e recursos, além de definir uma linha de base para medição e controle do desempenho, e facilitar a atribuição de responsabilidades para a implantação do sistema.

A principal saída do detalhamento, a Estrutura Analítica do Projeto – EAP, ou

WBS - Work Breakdown Structure, é crítica para a qualidade do planejamento e

acompanhamento, e para o sucesso do próprio projeto, pois é a base de todo planejamento subseqüente de outras áreas de conhecimento.

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As entradas do detalhamento do escopo são a declaração do escopo e as restrições e premissas, que foram descritas anteriormente, além de saídas do planejamento das outras áreas de gerência, as quais devem ser avaliadas quanto a possíveis impactos no detalhamento do escopo. Também devem ser consideradas as informações históricas de projetos anteriores. As ferramentas e técnicas utilizadas no detalhamento são modelos de EAP e decomposição. São modelos de EAP aquelas desenvolvidas em projetos anteriores, que podem ser utilizadas como referência em um novo projeto. Apesar dos projetos serem únicos, as EAP podem ser semelhantes, e em algumas áreas de aplicação podem, inclusive, existir EAP padrões.

A decomposição é a subdivisão dos principais subprodutos do projeto em

componentes mais detalhados, até que os subprodutos estejam definidos em detalhes suficientes para o desenvolvimento das atividades do projeto. A decomposição inclui:

Identificação dos principais subprodutos do projeto, levando-se em conta como o projeto será efetivamente gerenciado;

Decisão quanto ao estabelecimento adequado das estimativas de prazo e

custo de cada subproduto;

Identificação dos elementos constituintes dos subprodutos, os quais são

descritos em termos de resultados tangíveis e verificáveis, sendo conformes ou não-

conformes os requisitos;

Verificação da exatidão da decomposição, ou seja, a verificação dos itens

de níveis mais baixos de detalhamento, a fim de concluir se são necessários e suficientes para a conclusão do item decomposto, se cada item está definido com

clareza, e se possuem cronograma, orçamento e designações adequados.

As saídas do detalhamento do escopo são a EAP e atualizações na declaração do escopo, que podem ser necessárias com o desenvolvimento da EAP, como alteração das entregas definidas anteriormente, ou até o produto final ou objetivo do projeto.

A EAP pode ser definida como um agrupamento de componentes de projeto,

orientado para a elaboração de subprodutos, que organiza e define o escopo total do

projeto. (PMBOK, 2000)

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As características principais da EAP são a definição da hierarquia das entregas, o estabelecimento do trabalho total requerido para produzir o produto final ou uma entrega, e o provimento da visão do escopo total do projeto e de todas as entregas, através do ciclo de vida do projeto. Além disso, a EAP é a base para gerenciamento conjunto de prazo e custo, e facilita a designação de responsabilidades, a geração de relatórios de performance e a análise do status do projeto através do ciclo de vida, entregas e pacotes de trabalho. (NEVES, 2003) Segundo Practice Standarts for WBS – PMI Standarts (apud NEVES, 2003), a preparação da WBS pode ser feita em 4 etapas: