A Terceirizao e seus Impactos: U m Estudo em Grandes Organizaes de Minas Gerais

Myrian Constantino de Almeida Valena Allan Claudius Queiroz Barbosa RESUMO

Neste trabalho, realizado junto a trs grandes empresas de Minas Gerais dos setores siderrgico e minerador, procurou-se identificar possveis impactos causados pelo processo de terceirizao na cultura organizacional. Mediante pesquisa qualitativa de natureza descritiva, observou-se que a terceirizao est sendo utilizada por essas organizaes como estratgia de gesto, como opo de modernizao e posicionamento competitivo no contexto atual, e como forma de adequao s necessidades do mercado. Verificou-se, tambm, que o processo de terceirizao poder gerar perda de identidade nos funcionrios da empresa tomadora de servios e que quanto mais distante do negcio principal da empresa for a atividade terceirizada, menores e pouco significativos sero os problemas para a gesto do processo. Palavras-chaves: tercerizao; cultura organizacional; estratgia de gesto.

A BSTRACT
The work, done along with three major mining and steel and iron manufacturing companies in Minas Gerais, Brazil, has tried to indentify possible impacts caused by the outsourcing process on the organizational culture. Through qualitative research of descriptive nature, it has been observed that the outsourcing is being used by these organizations in the following ways: as management strategy, as a modernization option and competitive positioning in the current scenario, and as a way of adjustment to the market demands. It has also been observed that the outsourcing process might spun a loss of identity among the employess of the company which is using such services and that the more distant of the companys main business is the outsourced activity, the smallest and less meaninful the problems to the process management. Key words: outsourcing; organizational culture; management strategy.

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INTRODUO

A prtica da terceirizao no novidade no mundo dos negcios e est relacionada com a qualidade, a competitividade e a produtividade. Com a terceirizao, a empresa concentra-se no seu produto estratgico, naquilo que capaz de fazer melhor, com competitividade e maior produtividade. As tarefas secundrias e auxiliares so realizadas por empresas que se especializaram de maneira mais racional e com menor custo (Faria, 1994). H trs propsitos bsicos na mente de quem decide terceirizar: a diluio dos custos diretos e indiretos; a elevao do nvel de eficincia dessa atividade, pela sua execuo terceirizada; e a manuteno de um nvel mnimo aceitvel de lealdade empresa, por parte dos novos executores das atividades terceirizadas. Segundo S et al. (1997), a terceirizao ganha importncia em um momento em que as empresas precisam racionalizar recursos, redefinir suas operaes, funcionar com estruturas mais enxutas e flexveis. Assim, ela se apresenta como um dos instrumentos de auxlio reestruturao organizacional, ao incremento da produtividade e da competitividade e busca da identidade e comprometimento com a vocao da empresa. Este aspecto indica, segundo Batista (1994), que um indivduo que se identifica culturalmente com a organizao a que pertence somar esforos para que os objetivos organizacionais sejam alcanados. De maneira inversa, um indivduo que no se identifica culturalmente com a organizao a que pertence ou cuja identidade cultural comea a ser desvirtuada da identidade cultural dos demais membros, comear a desenvolver, consciente ou inconscientemente, esforos cada vez menores ou at mesmo negativos para a consecuo dos objetivos organizacionais. Assim, a perda da identidade cultural por parte de determinados membros um processo negativo para o desenvolvimento da organizao. Para se trabalhar com outra cultura, uma das empresas, ou ambas, tm que efetuar ajustes, baseados nos entendimentos a respeito das suas diferenas culturais. Desse modo, possvel inferir que a terceirizao poder trazer mudanas para a cultura das empresas, podendo-se colocar, ou no, a sobrevivncia organizacional em risco(1). Dentro dessa perspectiva, com base em trabalho de levantamento e anlise realizado junto a grandes empresas de Minas Gerais, procurou-se observar de que forma a tercerizao tem ressonncia nestas organizaes, conforme descrito na seqncia.

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LEVANTAMENTO PRELIMINAR E MPRESAS DE M INAS G ERAIS

DA

TERCEIRIZAO

EM

GRANDES

A partir de empresas classificadas entre as maiores do Estado de Minas Gerais, segundo ranking das revistas Exame Melhores e Maiores (1997) e Conjuntura Econmica (1997), doze delas, representantes dos setores siderrgico, construo, alimentao, txtil, minerao e celulose foram mapeadas por meio de questionrio fechado, visando a identificar de que forma se encontra o processo de terceirizao, bem como os fatores determinantes para a deciso de adotar a estratgia da terceirizao, e principais problemas e dificuldades enfrentados neste processo. Em um segundo momento, foram feitas entrevistas semi-estruturadas com gestores de recursos humanos e responsveis pela terceirizaao nas empresas estudadas, alm de anlise documental, com o objetivo de identificar possveis impactos da terceirizao na empresa, procurando compreender sua cultura organizacional, determinando, assim, dificuldades na gesto do processo(2).

Grau de Tercerizao das Atividades

O primeiro item abordado buscou verificar o quanto as empresas terceirizam suas atividades, por meio da indicao do percentual aproximado de terceirizao de cada uma das seguintes atividades: servios de apoio, servios de pessoal, servios de informtica, rea produtiva, rea comercial e rea de logstica(3). A Tabela 1, a seguir, apresenta as respostas das empresas pesquisadas quanto ao percentual de terceirizao dos servios de apoio. A partir dos dados da Tabela 1, percebe-se que as atividades de apoio mais terceirizadas pelas empresas pesquisadas so: remoo de lixo, limpeza, segurana e manuteno. A Tabela 2 apresenta as respostas das empresas pesquisadas quanto ao percentual de terceirizao dos seus servios de pessoal. As atividades de pessoal mais terceirizadas pelas empresas so as de alimentao e assistncia mdica e aquelas relacionadas ao recrutamento e seleo e rotinas de seo de pessoal, as menos terceirizadas.

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Tabela 1: Terceirizao de Servios de Apoio

PERCENTUAL DE TERCEIRIZAO DAS ATIVIDADES DE APOIO (%) EMPRESA Remoo de lixo 0 100 100 100 100 0 0 100 100 100 100 100 Limpeza Seg. patrimonial 100 0 100 50 100 0 100 100 0 100 05 0 Manuteno predial 100 10 0 80 100 0 0 100 100 100 100 100 Serv. jurdicos 0 0 50 0 80 100 0 20 30 70 15 75 Servios gerais 0 50 95 0 50 0 0 85 70 80 100 0 Serv. de Cobrana 10 0 0 0 0 100 0 0 100 0 0 0 Compras Contano pro- bilidade dutivas 0 0 0 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 Grau de terceirizao* 34,4 28,8 49,4 36,6 70,0 22,2 22,2 57,7 55,5 61,1 46,6 41,6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

100 100 100 100 100 0 100 100 100 100 100 100

Fonte: levantamento feito pelos autores. * Mdia aritmtica dos percentuais por empresa para a terceirizao das atividades de apoio.

Tabela 2: Terceirizao dos Servios de Pessoal

PERCENTUAL DE TERCEIRIZAO DAS ATIVIDADES DE PESSOAL (%) EMPRESA Restaurante Transporte de pessoal 100 0 100 0 100 0 0 95 0 100 100 0 Assistncia mdica 100 0 0 0 100 100 100 100 100 0 95 0 Recrutamento e seleo 100 100 0 0 0 0 0 10 100 0 05 100 Rotina de depto. pessoal 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Grau de terceirizao * 100,0 40,0 40,0 20,0 60,0 20,0 40,0 61,0 60,0 40,0 60,0 20,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

100 100 100 100 100 0 100 100 100 100 100 0

Fonte: levantamento feito pelos autores. * Mdia aritmtica dos percentuais de terceirizao por empresa das atividades de pessoal.

A representatividade da terceirizao dos servios de informtica no pode ser considerada muito grande, embora seja uma tendncia cada vez maior por parte das empresas terceiriz-los. A Tabela 3 apresenta esses resultados.

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Tabela 3: Terceirizao dos Servios de Informtica

PERCENTUAL DE TERCEIRIZAO DOS SERVIOS DE INFORMTICA (%)

EMPRESA

Programao 100 20 0 0 0 0 100 100 100 20 05 0

Suporte tcnico 0 30 0 0 0 0 100 20 100 0 0 0

Anlise de sistemas 100 0 0 0 0 0 100 100 100 0 05 0

Microinformtica 100 0 0 0 0 0 0 20 100 0 0 0

Operao/ processamento 0 0 0 0 0 0 0 100 100 0 0 0

Operao/ operadores 0 0 0 0 0 0 0 100 100 0 0 0

Grau de terceirizao * 50,0 8,3 0,0 0,0 0,0 0,0 50,0 73,3 100,0 3,3 1,6 0,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fonte: levantamento feito pelos autores. * Mdia aritmtica dos percentuais de terceirizao por empresa dos servios de informtica.

A terceirizao de atividades da rea produtiva ainda muito pequena e pouco explorada pelas empresas, conforme pode ser observado na Tabela 4. Tabela 4: Terceirizao da rea Produtiva
PERCENTUAL DE TERCEIRIZAO DAS ATIVIDADES DA REA PRODUTIVA (%)

EMPRESA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Manuteno industrial 0 0 0 0 0 0 0 20 0 60 30 0

Atividades acessrias produo 0 0 0 0 0 0 20 20 0 30 65 0

Atividades produtivas principais 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0

Grau de terceirizao* 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 6,6 16,6 0,0 30,0 31,6 0,0

Fonte: levantamento feito pelos autores. * Mdia aritmtica dos percentuais de terceirizao por empresa das atividades da rea produtiva.

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A rea comercial apresenta o menor ndice de terceirizao nas empresas pesquisadas. Tal constatao pode ser verificada na Tabela 5. Tabela 5: Terceirizao das Atividades da rea Comercial
PERCENTUAL DE TERCEIRIZAO DAS ATIVIDADES DA REA COMERCIAL (%)

EMPRESA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Vendas a clientes 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0

Assistncia tcnica 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Servios de telemarketing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Servios de atendimento a clientes 0 0 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Grau de terceirizao* 0,0 0,0 12,6 0,0 0,0 3,75 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Fonte: levantamento feito pelos autores. * Mdia aritimtica dos percentuais de terceirizao por empresa das atividades da rea comercial.

As atividades de logstica mais terceirizadas, mesmo pouco representativas, dizem respeito ao transporte e distribuio de produtos, conforme a Tabela 6. Tabela 6: Terceirizao da rea de Logstica
PERCENTUAL DE TERCEIRIZAO DAS ATIVIDADES DA REA DE LOGSTICA (%)

EMPRESA

Distribuio fsica de produtos a clientes

Servios de carga e descarga

Armazenagem

Movimentao interna de materiais e produtos

Grau de terceirizao*

1 100 50 0 0 37,5 2 0 0 0 0 0,0 3 0 0 0 0 0,0 4 0 100 0 100 50,0 5 100 100 100 30 82,5 6 0 0 0 0 0,0 7 0 0 0 0 0,0 8 100 100 0 0 50,0 9 100 0 0 30 32,5 10 0 0 0 0 0,0 11 100 100 100 100 100,0 12 0 0 0 0 0,0 Fonte: levantamento feito pelos autores. * Mdia aritmtica dos percentuais de terceirizao por empresa das atividades da rea de logstica.

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A partir do levantamento e anlise dos dados anteriormente vistos, verifica-se uma tendncia maior de terceirizao das atividades no relacionadas rea produtiva ou ao core business das empresas.

Fatores Determinantes na Terceirizao

O segundo aspecto deste mapeamento procurou identificar os principais fatores determinantes da deciso de adotar a terceirizao das atividades. As opes foram numeradas pela importncia (atribuindo-se o nmero 1 para o motivo principal e 9 para o menos determinante). As respostas foram dadas a partir das seguintes opes para terceirizar: (a) seguir viso estratgica no sentido de concentrar toda a ateno no prprio negcio; (b) reduo de custos; (c) simplificao do processo operacional; (d) aumentar a capacidade produtiva da empresa, utilizando-se de recursos disponveis em terceiros; (e) utilizar melhor o tempo e a energia do pessoal da empresa; (f) disponibilidade de fornecedor especializado na atividade; (g) respostas mais rpidas s variaes de demanda; (h) indisponibilidade de competncia tcnica; (i) outras. Essas opes podem ser divididas em dois grupos: . Deciso baseada em objetivos de concentrao no negcio principal da empresa, representada pelas opes a, e, f, h. . Deciso baseada em objetivos de reduo de custos, representada pelas opes b, c, d, g. Na Tabela 7 esto apresentadas as respostas das empresas. Observou-se que h, por parte das empresas, uma preocupao maior com os objetivos estratgicos ao decidir terceirizar suas atividades, uma vez que os principais fatores determinantes da deciso de terceirizao so: seguir viso estratgica e existncia de fornecedor especializado na rea. Alm disso, o problema no est na capacidade tcnica de a empresa realizar o servio, mas no desejo de recorrer terceirizao como opo de modernizar e investir, no sentido de tornar a organizao mais competitiva.

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Tabela 7: Fatores de Deciso para Terceirizao

Fator de Deciso Grau Importncia Seguir viso estratgica Reduo de custos Simplificao do processo operacional Aumentar a capacidade produtiva da empresa Otimizao do tempo e da energia do pessoal Disponibilidade de fornecedor especializado Respostas mais rpidas s variaes de demanda Indisponibilidade de competncia tcnica Outras 1 1 3 2 1 3 2 6 8 7 6 3 1 2 6 5 3 4 1 5 1 2 1 5 1 2 9 8 2 EMPRESAS 6 4 6 5 9 8 7 6 5 2 3 7 8 1 4 5 6 2 9 1 5 6 7 2 10 1 3 5 2 4 11 1 4 3 2 5 12 NR* NR NR NR NR

NR

NR

2 7

NR

Fonte: levantamento de dados feito pelos autores. *NR: No respondeu.

A segunda parte desta questo procurou saber se as empresas alcanaram os objetivos propostos ao adotarem a terceirizao. O resultado pode ser observado no Quadro 1 a seguir. Quadro 1: Alcance dos Objetivos com a Terceirizao

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Problemas Decorrentes do Processo de Terceirizao

Os principais problemas enfrentados pelas empresas na adoo da terceirizao de atividades, podem ser subdivididos em: . Problemas relacionados prestao do servio pelos terceiros: opes a, c, d. . Problemas de relacionamento entre os terceiros e os funcionrios da empresa: opes b, e, f. Sendo que: a.Distanciamento entre as necessidades e expectativas da empresa daquilo que tem sido oferecido pelos terceiros. b.Dificuldade em estabelecer relao de parceria com os terceiros. c.Gasto de muito tempo e energia na gesto da rede de fornecedores e servios terceirizados. d.Menor capacidade tcnica dos terceiros. e.Choque cultural entre os terceiros e funcionrios que j trabalham na empresa. f. Problemas de relacionamento entre os funcionrios da empresa e os terceiros. g.Outros. Pediu-se que fosse identificado o problema principal, assinalando-o com o nmero 1 e, assim, sucessivamente, at o nmero 7, como o problema menos relevante enfrentado pela empresa com a estratgia da terceirizao. A Tabela 8 resume o que foi respondido pelas empresas quanto aos problemas enfrentados a partir da adoo da terceirizao. A partir desses resultados, pode-se dizer que h certa homogeneidade quanto aos problemas enfrentados, com pequeno destaque para as questes relacionadas prestao de servios pelos terceiros. As empresas que mais tm problemas de relacionamento entre terceiros e funcionrios so as empresas 5 e 9. No que diz respeito prestao de servios dos terceiros, as empresas que mais enfrentaram problemas foram 1, 5 e 7. H um distanciamento entre as necessidades e expectativas das empresas e aquilo que tem sido oferecido pelos terceiros, determinando uma dificuldade em estabelecer relao de parceria com esses, o que acarreta um dispndio de tempo e energia na gesto desses contratos.
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Tabela 8: Problemas Decorrentes da Terceirizao

Fonte: levantamento de dados feito pelos autores * NR: No respondeu.

Riscos e Avaliao da Terceirizao

Na 4 questo, perguntou-se se os problemas enfrentados pelas empresas podem colocar em risco os objetivos que tinham ao adotar a estratgia da terceirizao. Para as empresas 9 e 10, existe algum risco. Para as demais, os problemas decorrentes da terceirizao no constituem ameaa aos seus objetivos iniciais ao terceirizar algumas de suas atividades. Na questo nmero 5, solicitou-se que se avaliasse a terceirizao e o que poderia ser feito para melhorar o processo. Os resultados indicados demonstram que 6 empresas consideram positiva (empresas 1, 2, 3, 6, 8, 9), uma delas considera negativa (10), a empresa 7 considera que a terceirizao atende s expectativas, duas esto vivendo um momento de transio (4 e 11) e duas no sabem (5 e 12).

Seleo das Empresas para Anlise dos Impactos da Terceirizao

De posse dos dados obtidos junto s doze empresas pesquisadas na primeira etapa, foram definidos os seguintes critrios para a definio das que seriam objeto de investigao dos impactos da terceirizao na cultura organizacional e que determinaram dificuldades na gesto do processo: . Empresas que mais terceirizaram suas atividades: 1, 5, 8, 9, 10 e 11.

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. Empresas que mais enfrentaram problemas de relacionamento entre funcionrios da tomadora de servios e terceirizadas: 5 e 9. . Empresas que menos atingiram os objetivos determinantes da terceirizao de suas atividades: 1, 4, 5, 8 e 11. . Empresas que acreditaram na existncia de riscos ao terceirizar suas atividades: 9 e 10. Esses resultados levaram realizao de uma investigao mais aprofundada da terceirizao nas empresas 1, 5, 8, 9, 10 e 11(4), que so representantes de setores bsicos da economia mineira: celulose, minerais no-metlicos, minerao e siderurgia. Desse modo, a segunda etapa do estudo, que constou de entrevistas semiestruturadas e anlise documental, foi realizada nas empresas representadas pelos nmeros 10, 11 e 8, que sero denominadas como A, B e C, respectivamente.

IMPACTO DA TERCEIRIZAO: APRESENTAO ENCONTRADOS

DOS

RESULTADOS

Nesta etapa do trabalho, buscou-se conhecer o processo de terceirizao das empresas representantes do setor siderrgico e minerador, sua cultura organizacional e os possveis impactos dessa estratgia de gesto. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas(5) com profissionais que ocupam cargos-chaves nas empresas, ligados gesto da terceirizao. Alm disso, realizou-se, tambm, anlise de documentos, folhetos, manuais e filmes institucionais das empresas pesquisadas.

A Empresa A
Iniciando suas atividades em 1977, a empresa A ocupa posio de destaque entre as principais fornecedoras de pelotas de minrio de ferro para o mercado siderrgico mundial. Em meados da dcada de 80, aps atravessar vrias situaes de crise, voltou a crescer e atualmente uma empresa com grande representatividade no setor. Mantm unidades industriais em dois Estados brasileiros e seu controle acionrio pertence a dois grupos, sendo um deles estrangeiro. Segundo material institucional divulgado pela empresa, seus valores e objetivos para a satisfao dos interesses de seus acionistas so: satisfazer s necessidaRAC, v. 6, n. 1, Jan./Abr. 2002

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des de seus clientes e tornar-se fornecedora preferencial; promover a iniciativa, a criatividade, a competncia tcnica e gerencial e a permanente melhoria em todos os seus nveis e setores; adotar os mais altos padres ticos em todos os seus negcios; operar, quanto possvel, com os nveis mais elevados de qualidade, produtividade e lucratividade, buscando a permanente atualizao tecnolgica; assegurar aos seus empregados um ambiente de trabalho estvel e seguro, proporcionando o mais alto nvel de satisfao, compatvel com os objetivos da empresa e com as condies econmicas do pas; ampliar seus negcios com ativos de elevada qualidade e rentabilidade; conciliar o desenvolvimento das suas atividades com a proteo responsvel do meio ambiente, mantendo a sua integrao nas comunidades onde atua. A empresa possua, em maio de 1998, 769 terceirizados e um total de 1.449 empregados. Seu processo de terceirizao iniciou-se em 1991, pelos servios de apoio (restaurante, conservao e limpeza e transporte de pessoal) e, a partir de 1993, com o servio de vigilncia. A gesto da terceirizao na empresa A realizada pela rea de Servios Contratados, subordinada Diretoria Financeira. Esse setor trabalha regido por um manual que contm diretrizes e um modelo de gesto para servios contratados. So feitos relatrios mensais e auditorias peridicas, baseadas na verificao de itens de controle e gesto da qualidade total. Cada contrato gerido por um gerente que representa a rea que recebe os servios. A ligao da rea de Servios Contratados com a Diretoria Financeira leva constatao do foco econmico/financeiro com que tratada a terceirizao na empresa: Em toda terceirizao voc analisa a questo de custo. medida que a parceria vai melhorando e os servios vo desenvolvendo, os custos realmente esto baixando (assessor de servios contratados). Os principais impactos causados pelo processo foram, entre outros, reduo de custos, perda de condies de trabalho antes existentes, medo de demisso e choque de culturas. Teve impacto de medo, de clima de demisso, de sair de uma empresa de determinado porte para uma empresa de um porte menor, com perda de benefcios, choque de culturas [muitos empregados da empresa vem os empregados da contratada como subalternos, principalmente se a terceirizao de alguma atividade que era feita pela empresa] (assessor de servios contratados).

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Observou-se um descompasso em relao ao padro cultural da empresa de favorecer os empregados em um ambiente estvel e seguro; no entanto, segundo os informantes, por outro lado, ela est em busca da garantia da sua lucratividade e produtividade. Alm disso, foi destacada a questo da maior facilidade de gesto da terceirizao de atividades que no fazem parte do core business da empresa. Para que o processo seja melhorado, foram indicados pontos como os seguintes: fazer uma interface da rea que solicita o servio com a que o recebe e a prpria empresa, visando a gerenciar conflitos; igualar a qualificao e condio de trabalho do contratado e perder o foco no custo. Nessa empresa, houve, por parte dos entrevistados, certa dificuldade de conceituar cultura organizacional. Para o assessor de recursos humanos, ela o somatrio de uma srie de fatores que formam o jeito de conduzir prprio daquela organizao. So os costumes que geram a relao de tratar dos assuntos. Os aspectos preconizados pela empresa por meio dos seus objetivos determinam os seus padres culturais, como foco no cliente, valorizao da iniciativa, criatividade e competncia, tica, qualidade, produtividade, lucratividade, ambiente de trabalho estvel e seguro, proteo ambiental e integrao com a comunidade. Quanto aos impactos da terceirizao na cultura da empresa, destacam-se: a necessidade de ajuste das normas e procedimentos internos, nova relao de trabalho e ameaa ao valor do emprego seguro e estvel. A presena de pessoas de fora, novas formas de enxergar o mundo, de enfrentar os problemas, contribui para que a pessoa se abra um pouco mais. Logicamente, algumas normas, alguns procedimentos internos tm que ser adequados para receber essas pessoas que ficam permanentemente prestando servio na empresa (assessor de servios contratados). Afetou o ambiente no sentido em que as pessoas passavam a no se sentir to seguras, to estveis como se sentiam antes. Um elemento novo, uma nova relao de trabalho estava sendo introduzida e uma forma diferente de gerenciamento tambm estava sendo introduzida (assessor de recursos humanos). Segundo os entrevistados, existe uma tendncia de os contratados assimilarem a cultura da empresa e sua tecnologia/know how de trabalho. Foram identificados nessa empresa preocupao e investimentos no desenvolvimento de parceria com os contratados, uma vez que foi criada uma estrutura prpria para gerenciar o processo de terceirizao.
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Apesar da dificuldade de um dos entrevistados identificar e perceber a cultura organizacional, pode-se dizer que a empresa passou por significativo processo de mudana nesse sentido, devido implantao do Programa de Qualidade Total, que por si s carrega um modelo e mtodo de trabalho que precisam ser incorporados aos aspectos da cultura organizacional para funcionarem adequadamente. Assim, percebe-se que no s a terceirizao que afeta a cultura da empresa, mas tambm as outras estratgias de gesto que vm sendo adotadas por ela.

A Empresa B
Fundada em abril de 1956 e inaugurada em 1962, a empresa B representa o setor siderrgico. Nasceu de uma associao entre o Governo Federal, o Estadual e um grupo estrangeiro. Dessa associao, surgiram os primeiros valores que orientaram a sua construo e inspiraram os seus fundadores, sendo preservados e desenvolvidos ao longo da sua histria: sentido de trabalho em equipe, conhecimento tecnolgico, busca contnua por melhores resultados, estmulo permanente educao, treinamento dos funcionrios, tradio familiar, simplicidade e humildade para olhar de frente os prprios erros e a mineiridade(6). A empresa possua, em maio de 1998, 8.850 empregados e 5.668 terceirizados, totalizando 14.418 empregados. A terceirizao faz parte do leque de mudanas propostas para a sua modernizao ps-privatizao, buscando o processo de melhoria da eficcia organizacional e funcional, com o objetivo de simplificar processos administrativos, aumentar a produtividade e racionalizar a estrutura. O processo de terceirizao na empresa, segundo os entrevistados, foi lento e gradual e iniciou-se com servios de apoio (limpeza, grfica, alimentao), embalagem de produto, expedio e transporte. Ele gerido pelas reas usurias, que procuram discutir o contrato de terceirizao com o setor especfico da empresa. A rea de negcios/usuria possui uma pessoa chamada fiscal de contrato, que intermedia os interesses da empresa e o contrato prprio e cada diretoria controla o seu pessoal terceirizado/contratado. Quanto aos impactos causados pelo processo, os entrevistados, de maneira geral, indicam que foi pouco traumtico, uma vez que, na maioria das vezes, a experincia da empresa foi de terceirizar para ex-empregados, principalmente aposentados; no entanto existem indcios de que, no incio do processo, as pessoas apresentem um nvel maior de resistncia: No momento que voc est planejando, tem uma resistncia muito grande, porque, s vezes, existe a mudana do status quo (gerente de O&M).

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No que diz respeito ao que poderia ser feito para melhorar o processo de terceirizao, os entrevistados indicaram: pesquisar a satisfao do cliente, estabelecer parceria com as empresas, estreitar as relaes e conseguir fiscalizar mais diretamente o servio prestado. Fazer com que os terceiros acompanhem as tendncias da empresa, procurar manter a integrao entre os efetivos e os terceiros e mudanas na legislao tambm foram destacados. A cultura da organizao amplamente difundida e desde o momento em que se chega empresa, so percebidos alguns de seus traos. Ela conceituada genericamente como: Conjunto de comportamentos, de normas, que sejam explcitas ou implcitas, de valores que refletem todas as interaes, o relacionamento entre as pessoas na organizao, as respostas frente aos desafios (gerente de O&M). Segundo documento de circulao da empresa, os seus principais pressupostos bsicos, que ao longo do tempo vm constituindo a sua cultura, so: respeito pessoa e dignidade humanas, valorizao do homem, hierarquia, lealdade recproca entre empresa e empregados, disciplina, liderana, responsabilidade, postura tica e austeridade. Alm disso, adotou-se como poltica a admisso do empregado zero quilmetro, que, para a maioria dos empregados, representou o seu projeto definitivo de vida. Outro ponto importante que a empresa criou condies para que fosse gerado o mito da grande famlia, traduzido pelo clima de camaradagem e confiana que permeia a organizao e pelo comprometimento das pessoas com os objetivos empresariais. Quanto questo de a terceirizao ter afetado a sua cultura, tm-se os aspectos do conservadorismo presente na empresa e a incorporao dos terceiros famlia da empresa. Acho que sim, com impacto baixo. Existe a dvida se o agente externo vai conseguir realizar com eficcia alguma coisa que a gente sempre fez [...] Eu acho que mexe com a cultura, at porque a gente tem uma cultura com aspectos abundantes de conservadorismo (gerente de O&M). Eu acho que afetou e, se afetou, afetou no sentido de voc trazer pessoas de fora, idias de fora, servio de fora, maneira de trabalhar de fora, para dentro da sua empresa. Na minha rea no, porque mais gente com nvel menos exigido, mais operacional (gerente administrativo).

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Quanto empresa ajustar a sua cultura terceirizao ou a terceirizao sua cultura, tem-se que os terceiros, de maneira geral, procuram se adaptar cultura da empresa. A Empresa C Fundada em 1939, a empresa C posiciona-se no cenrio nacional entre as trs maiores empresas do setor mineral em volume produzido e em faturamento bruto. Passou por vrios momentos de ajustes no seu processo gerencial que, segundo documentos internos, visavam a manuteno da sua competitividade. Para isso foram adotadas medidas como as que seguem: reestruturao das instalaes fsicas das unidades industriais; mudanas tecnolgicas no processo de produo; implantao do Programa de Qualidade Total; alterao da estrutura organizacional com reduo de nveis hierrquicos; programas de desenvolvimento gerencial; programas de escolarizao bsica e de treinamento; reorientao da linha de atuao de recursos humanos; criao da rea de Comunicao Social e certificao pelo ISO 9002. Segundo dados obtidos, os padres culturais da empresa podem ser ilustrados pelo direcionamento da sua responsabilidade com os clientes, no sentido de satisfazer s suas necessidades de abastecimento de matrias primas adequadas, priorizando a garantia da qualidade e a agilidade para antecipar-se s suas demandas tecnolgicas; com os seus empregados, mediante uma gesto participativa, que leva em conta conceitos como segurana, aperfeioamento humano, bem-estar e satisfao; com o meio ambiente, na medida em que a empresa est sempre atenta necessidade de estabelecer relaes saudveis entre o homem e a natureza, de modo a preserv-la; finalmente com a comunidade, uma vez que a empresa deve criar melhores condies de vida para os municpios onde atua, pelo desenvolvimento scio-econmico e apoio as iniciativas culturais e pedaggicas. A empresa contava, em setembro de 1998, com 900 terceirizados e 970 funcionrios prprios. Da gesto da terceirizao encarrega-se o setor tomador do servio. Nessa tarefa, tem-se a assessoria do setor de gesto de contratos, que pertence rea de compras da empresa, que se divide em materiais e servios. Cada rea contratante decide e gere a prestao do servio. O processo de terceirizao na empresa iniciou-se por volta de 1965 com o transporte de produto. Por volta da dcada de 70, estendeu-se para o transporte de materiais, pessoal e, logo aps, para os servios de conservao, limpeza, vigilncia, restaurante e consultorias. As atividades relacionadas ao transporte, carga e desmonte de minrios estive-

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ram, durante muitos anos, a cargo de terceiros, mas hoje, na sua quase totalidade, uma atividade da prpria empresa; portanto h uma desterceirizao desse segmento. Isso ocorreu, basicamente, pela concluso de que seria mais barato retornar ao transporte prprio. Paralelas a isso, outras dificuldades apontadas dizem respeito ao crescimento do nvel de produo e uma grande quantidade de caminhes de pequeno porte, que geravam muitos transtornos, como risco de acidentes, dificuldade no gerenciamento e no controle. Segundo os entrevistados, o processo de adoo/implantao inicial da terceirizao pegou a empresa um pouco despreparada; mas, ao longo do tempo, o processo foi crescendo e sendo adotados ajustes gerenciais no sentido de controlar e acompanhar, de maneira mais sistematizada, a prestao dos servios. Quanto aos impactos da terceirizao, segundo dados levantados, no incio existe certa resistncia por parte dos empregados, certo medo; com o tempo, vai sendo acertado. Aquelas atividades mais terceirizveis, quem trabalha no setor, naturalmente j sabe que vai ser sempre um empreiteiro dentro de uma empresa como, por exemplo, a vigilncia e conservao. to claro que isso terceirizado, que o empregado j deve ter assimilado (gerente geral de qualidade e recursos humanos). Tambm nessa empresa foi destacada a questo da preferncia dos terceiros em se tornarem funcionrios da tomadora de servios. Os principais problemas enfrentados com o processo de terceirizao dizem respeito ao choque cultural entre terceiros e empresa tomadora de servios, ao aspecto trabalhista, ao clima interno, ao investimento em recursos humanos e ao estabelecimento de uma relao de parceria. Quanto ao fato de o processo de terceirizao afetar a cultura da empresa, tem-se que ele, em alguns momentos, pode reforar certas polticas da empresa, uma vez que so aceitos certos valores. Em alguns aspectos, acredito que sim. Embora existam muitos pontos comuns, sempre haver pontos tcnicos e ideolgicos que nem sempre se afinam em todos os sentidos. Voc acaba buscando para trabalhar aquele que mais se aproxima do que a gente pede, do que a gente conhece da nossa realidade. Hoje, est mais fcil, porque antigamente havia um punhado de trabalho para essas empresas. Agora, hoje, de um modo geral, voc consegue adequar a grande maioria para fazer o que voc precisa. Eles entram e no querem sair. Se a empresa est integrada com a gente, ela continua (assessor da gesto de contratos).
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Ainda assim, h o problema de a terceirizao colocar em xeque a confiana e a credibilidade do empregado em valores pregados pela empresa, como a questo da segurana do emprego. As principais mudanas ocorridas na cultura da empresa nos ltimos anos dizem respeito a maior abertura, diminuio de nveis hierrquicos, quebra de hierarquia e viso mais holstica das pessoas.

O I MPACTO DA T ERCEIRIZAO : U MA A NLISE NAS E MPRESAS E STUDADAS

DOS

R ESULTADOS

A partir dos dados coletados, podem ser destacados alguns pontos: nas empresas A e C h dificuldade de identificao entre terceiros e empregados, ao contrrio da empresa B, que utiliza, na sua maior parte, ex-funcionrios nas terceirizaes de atividades mais especializadas(7). Para que funcionem de maneira adequada, as empresas necessitam estruturar reas e designar pessoas responsveis pelo gerenciamento, acompanhamento e avaliao da prestao dos servios terceirizados, pois quanto maior o estreitamento de relaes entre empresa-me e terceiros, melhores tm sido os resultados com a prestao de servios. Alm disso, para que o servio prestado pelos terceiros seja compatvel com o que demandado pela contratante, preciso estender os mtodos de gesto e de trabalho dessa para aqueles. Mesmo, a princpio, sendo negado pelos entrevistados o foco no custo, esse um dos principais determinantes na continuao ou no da terceirizao dos servios. O processo de terceirizao causa maior impacto no incio da sua implantao, gerando insegurana nos funcionrios das empresas. Existem indcios de que a terceirizao das atividades de apoio causam menos impactos, uma vez que essas j so, em grande parte, encaradas como terceirizveis. Assim, as empresas procuram manter as terceirizaes mais em atividades acessrias e de apoio, pois quanto mais prxima da atividade-fim for a terceirizao, maiores so os cuidados e problemas devido a fatores como qualidade dos servios e relao empresa versus terceiros. Os principais problemas enfrentados pelas empresas em relao terceirizao esto diretamente ligados qualidade do servio prestado; quanto mais antigo o processo de terceirizao, mais ajustes e necessidade de estruturao de reas e disponibilizao de profissionais responsveis pelo acompanhamento e avaliao dos servios prestados.

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As empresas ainda no despertaram para a possibilidade de incluir nos seus sistemas de gesto da terceirizao projetos que contemplem questes relacionadas cultura organizacional e ao relacionamento entre terceiros e funcionrios da empresa contratante. Existe preocupao maior quanto aos aspectos quantitativos (custo/benefcio) e qualidade (execuo) do trabalho dos terceiros. Isso pode ser explicado, principalmente, pela dificuldade encontrada pelos entrevistados das empresas A e C em apontar valores e traos culturais de suas organizaes, o que demonstra o fato de no estarem sensibilizados o bastante para essa questo. Existe forte sentimento por parte dos terceiros de pertencerem s empresas tomadoras de servios. Isso nos remete ideia de que a terceirizao pode ser considerada como uma das formas de degradao das condies e relaes de trabalho no mbito produtivo atual, principalmente no que diz respeito s atividades que exigem menores ndices de qualificao/capacitao profissional. provvel que possam ocorrer futuros problemas com o processo de terceirizao, mormente se for ampliado para atividades mais ligadas ao negcio principal das empresas, em razo, entre outros motivos, de colocar em xeque os principais valores defendidos pelas organizaes que so: a perenidade, a empresa representar um projeto de vida para seus membros, a lealdade, o orgulho da empresa e a identidade. Nesse caso, haveria grande contradio e inconsistncia entre o que pregado pelas empresas e as aes/decises que so tomadas.

C ONSIDERAES F INAIS

A terceirizao est sendo usada pelas empresas como uma das estratgias de gesto e opo de modernizao e posicionamento competitivo no contexto atual e como adequao s necessidades do mercado. As empresas pesquisadas, conforme dito anteriormente, adotaram o mais difundido conceito para se trabalhar com a terceirizao, ou seja, a transferncia para terceiros das atividades no inerentes ao seu negcio principal. Isso pode ser verificado pelo baixo grau de terceirizao nos setores diretamente relacionados ao seu core business. A maior preocupao e ateno dos gestores ainda esto direcionadas qualidade do servio prestado e compensao econmico-financeira. Constatou-se que, para isso, so necessrias algumas medidas, como o estabelecimento de verdadeira parceria, uma relao de confiana e investimento no desenvolvimento e na capacitao do terceiro para que ele preste servio adequado e conforme
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ao que desejado pela empresa tomadora. Alm disso, as organizaes tm montado estruturas para a gesto do processo que inclui, basicamente, polticas e procedimentos para contratao e acompanhamento da prestao dos servios. A terceirizao permite a concentrao e especializao da organizao em torno do seu core business que, alm de lograr melhores resultados, implica produtos de melhor qualidade. Assim, a empresa se concentra em reas que lhe permitam obter vantagens diferenciadas e que garantam a sua sobrevivncia no mercado. O que deve ser considerado como essencial no planejamento estratgico da terceirizao, alm da preocupao em determinar mudanas nos processos utilizados e na estrutura organizacional, so as formas de resistncia, que devem ser alvo de ateno dos rgos gestores, principalmente no que se refere cultura organizacional. O termo cultura organizacional claro para a maioria dos entrevistados; mas houve alguma dificuldade nas empresas A e C de apontar os seus principais padres culturais. Foram identificados, nas empresas pesquisadas, traos da cultura brasileira como hierarquizao, autoritarismo, paternalismo, improvisao e formalismo. Alm disso, verificou-se tambm a presena de padres e valores determinados pela adoo de certas estratgias de gesto, que visam a assegurar a competitividade das empresas no contexto atual como, por exemplo, o foco na qualidade e na preservao ambiental. Mesmo tendo sido constatada a importncia que a cultura organizacional determina no sucesso da terceirizao, no foram identificadas medidas concretas que favoream e que busquem esse objetivo. Mesmo assim, pde-se verificar que os impactos sofridos pela cultura das organizaes pesquisadas, nos ltimos tempos, advm das inmeras mudanas e adoo de novas estratgias de gesto que determinam novos padres culturais e valores que requerem uma ateno especial ao aspecto da identidade, para que no coloquem em risco o seu xito. Enfim, pde-se constatar, em relao aos impactos da terceirizao na cultura organizacional das empresas pesquisadas, que esse processo afeta os valores organizacionais, que, a partir do processo de reestruturao produtiva, tem sido mais concentrado na produtividade, qualidade e competitividade. Esses valores atribuem os significados aos empregados que se ligam s organizaes por meio do desempenho de papis e que, assim, atribuem significado a si prprios, reafirmando os valores da organizao.

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Pode-se concluir que existem impactos significativos em certos aspectos da cultura organizacional das empresas pesquisadas; mas esses ainda no chegaram a comprometer a gesto do processo, devido, entre outros fatores, ao pequeno alcance da terceirizao de atividades relacionadas ao negcio principal das empresas.

N OTAS

A anlise da cultura proporciona uma noo abrangente do que ocorre no mbito organizacional, constituindo-se em discusso de forte tradio no conjunto das reflexes em Administrao, podendo-se destacar, entre outros autores, Smircich (1983), Allaire e Firsirotu (1984), Hofstede (1984), Schein (1984), Meyerson e Martin (1987), Pettigrew (1989), Aktouf (1993). No mbito brasileiro Fleury (1989), Freitas (1991) e Rodrigues (1991), entre outros, deram nfase e tratamento cientfico ao tema.

Neste momento privilegiou-se a abordagem de Schein (1984) e Fleury (1989) para o mapeamento das culturas das organizaes estudadas, servindo de base para a elaborao do roteiro de entrevistas.
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Servios de apoio: remoo de lixo, limpeza, segurana patrimonial, manuteno predial, servios jurdicos, servios gerais, servios de cobrana, compras no produtivas e contabilidade; servios de pessoal: restaurante, transporte de pessoal, assistncia mdica, recrutamento e seleo e rotinas de departamento pessoal; servios de informtica: programao, suporte tcnico, anlise de sistemas, microinformtica, operao/processamento e operao/operadores; rea produtiva: manuteno industrial, atividades acessrias produo e atividades produtivas principais; rea comercial: vendas a clientes, assistncia tcnica, servios de telemarketing e servio de atendimento a clientes; rea de logstica: distribuio fsica de produtos a clientes, servios de carga e descarga, armazenagem e movimentao interna de materiais e produtos. As empresas representadas pelos nmeros 1, 5 e 9 no quiseram participar da continuidade da pesquisa.
5 Na empresa A foram entrevistados o assessor de servios contratados e o assessor de recursos humanos; na empresa B, o gerente de O&M, o gerente de recursos humanos, o gerente de seleo e desenvolvimento de recursos humanos e o gerente administrativo; na empresa C, o assessor da gesto de contratos e o gerente geral de qualidade e recursos humanos. 6 7 4

Segundo documentos de circulao da empresa.

Esse fato ilustra a idia de Aktouf (1993) de que nenhuma cultura possvel sem haver identificao dos atores sociais com seus pares, com locais de socializao e sem a interiorizao dessa situao enquanto criadora do que so, ou pensam ser, os membros da coletividade.

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