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UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidissiplinar Cursos Superiores de Tecnologia PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR I Campinas Baro Geraldo 2010

0 UNIP INTERATIVA PROJETO INTEGRADO MULTIDISSIPLINAR CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA Projeto integrado multidisciplinar I Campinas Baro Geraldo 2010 RESUMO Este trabalho tem por objetivo desenvolver o contedo aprendido em aula na prtica. Demonstra um trabalho de observao, pesquisa e desenvolvimento de ferramentas para uma empresa de pequeno porte recentemente fundada. Um trabalho desenvolvido em parceria com as scias da empresa que se mostraram disponveis s pesquisas e s mudanas. Palavras chaves: Plano de negcio, avaliao de desempenho, liderana. ABSTRAT Este trabalho tem por objetivo desenvolver o contedo aprendido em aula na prtica. Demonstra um trabalho de observao, pesquisa e desenvolvimento de ferramentas para uma empresa de pequeno porte recentemente fundada. Um trabalho desenvolvido em parceria com as scias da empresa que se mostraram disponveis s pesquisas e s mudanas. Palavras chaves: Plano de negcio, avaliao de desempenho, liderana. SUMRIO 1. Introduo 05 2. Desenvolvimento 05 2.1 Resumo Executivo 05 2.2 O Produto/Servio 05 2.3 O Mercado 06 2.4 Capacidade Empresarial 07 2.5 Estratgia de Negcio 08 2.6 Plano de Marketing 10 2.7 Planejamento e Desenvolvimento de Projeto 2.8 Plano Financeiro 12 2.9 Avaliao de Desempenho 18

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2.10 Modelos de Liderana 28 3. Concluso 31 1 Introduo Este trabalho desenvolver um plano de negcios para uma empresa recentemente fundada no ramo de confeces infantil feminino, mostrara a importncia de planejar e avaliar os processos e as pessoas que atuam na empresa, bem como demonstrar ferramentas para avaliaes. E abordar tambm o conceito de liderana bem como avaliar o modelo de liderana praticado pela lder da empresa. 2 Desenvolvimento 2.1 Resumo Executivo A empresa Covati e Gonalves comercio de confeces LTDA, de regime tributrio simples, empresa de pequeno porte registrada sob o CGC 975853310001-48 IE 795362803, e com o nome fantasia denominado Ana Bakana, germinou atravs da idia de se produzir roupas elegantes e bem costuradas para menininhas, ou seja, do primeiro ano de idade a aproximadamente os oito anos de idade. Primeiramente Jane Covati cpf 90645628900 se interessou pelo assunto e comeou a pesquisar para constituir a empresa. Em busca de uma estilista para a confeco acabou encontrando Vnia Gonalves, cpf 9264772249, recm casada e vinda de Santa Catarina, que se interessou pelo negcio e perceberam afinidades de suas habilidades decidindo unir-se para tornar a empresa vivel. O produto Ana Bakana caracteriza-se por ser nico e especial, j que as roupas possuem um desenho romntico, delicado, que condiz com a feminilidade. O sucesso da marca estar baseado na qualidade de seus produtos, na rede de representantes comerciais, na distribuio e na capacidade de atender a demanda. 2.2 O Produto/Servio 2.2.1 Caractersticas Roupas infantis, apenas para meninas, do tamanho 02 ao 10, correspondendo s idades de 01 a 08 anos. 2.2.2 Diferencial tecnolgico As roupas Ana Bakana caracterizam-se por serem bonitas, mas tambm com um corte elegante e pela utilizao de materiais de qualidade. Provavelmente no sero roupas para serem usadas no dia a dia pela criana. So roupas durveis e para a maioria dos consumidores para ocasies especiais.

O grande diferencial da confeco est no desenho das peas, ou seja, o processo de criao, que procura ser diferenciado e agrega valor ao produto. 2.2.3 Pesquisa e desenvolvimento A pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos so base do estilo das colees, havendo um processo constante de busca por novas matrias primas, novos modelos e cortes, e a cada semestre desenvolvida uma coleo baseada nesse processo criativo de pesquisa e desenvolvimento, primavera-vero e outono-inverno. 2.3 O Mercado 2.3.1 Clientes O cliente final para o produto so as mes de meninas de 01 a 08 anos, que gostam de vestir suas filhas com roupas elegantes e confortveis. Os clientes intermedirios so os lojistas que atuam no mercado de confeco infantil focados em vender produtos de qualidade, com um valor agregado ao produto. A empresa iniciar atendendo o mercado de Passo Fundo e Regio, prospectando ampliar este mercado em menos de cinco anos. 2.3.2 Concorrentes Este mercado possui inmeros concorrentes. Existem marcas fortes, que j so tradicionais no mercado, como Lilica Ripilica, Pituchinhus, Tyrol. Estas marcas vendem produtos de muita qualidade e so detentoras da maior fatia do mercado na regio em que a Ana Bakana ir atuar inicialmente. Por outro lado, existem marcas boas que ainda no se disseminaram nas lojas de varejo, mas concorrem em um patamar parecido com o da marca Ana Bakana. Ainda existem as roupas feitas apenas de malha, com preo mais acessvel e que so amplamente adquiridas pelos consumidores. 2.3.3 Fornecedores Os fornecedores so em sua maioria de So Paulo, grandes empresas do segmento txtil. Os aviamentos tambm provm em sua maioria de So Paulo. 2.3.4 Participao no Mercado A participao no mercado ainda mnima. A empresa tenta conquistar um lugar no mercado, nas brechas deixadas pelas grandes marcas. 2.4. Capacidade Empresarial 2.4.1 Empresa

2.4.1.1 Definio da Empresa A empresa iniciou suas atividades em janeiro de 2009. composta por cinco scios, Solange, Sabrina, Grasielle e Gabriel. 2.4.1.2 Misso Oferecer produtos diferenciados com tamanhos especiais. 2.4.1.3 Estrutura Organizacional O quadro de funcionrios da empresa composto pelos scios, por vinte funcionrios que atuam na produo e por cinco no departamento administrativo. Porm a empresa conta com o trabalho de representantes regionais. 2.4.1.4 Parceiros Alm dos representantes serem consideradas parceiros importantes, pode-se citar alguns exemplos, tais como: fornecedores, varejistas, consumidores, etc. 2.4.2 Empreendedores 2.4.2.1 Perfil Individual dos Scios (Formao/Qualificaes) Gabriel Diretor Administrativo sua formao a conduz para esta rea. Atua na gesto financeira. Grasieli Estilista realiza a criao e coloca em prtica as idias. Atua na produo. Sabrina- Gesto de Pessoas atua no departamento pessoal, contrataes e Folha de pagamentos. Solange- Diretora comercial, atua no departamento de compras, vendas e marketing. 2.5 Estratgia de Negcio 2.5.1 Ameaas e Oportunidades Citam-se como ameaas: Nmero grande de concorrentes no mercado, com produtos similares; Prazos para acompanhar tendncias de moda e aplicar nas colees; Conquistar e fidelizar o pblico alvo;

As oportunidades so: Mercado exterior; Venda pela internet; Atingir um processo de franquias; 2.5.2 Pontos fortes e fracos Pontos fracos: O tempo estreito para o processo de criao se constitui uma ameaa na medida em que enquanto se produz uma coleo, j se deve apresentar ao mercado uma nova; A produo em si, pois depende de profissionais responsveis e dinmicos para se adaptar as diferentes modelagens de cada coleo; Rede de representantes comerciais ainda pequena; Aceitao do produto, que concorre com marcas maiores; Pontos fortes: Beleza do produto; Garantia das peas; Matria prima utilizada; Qualificao administrativa gerenciamento; Produo de modelos apropriados acompanhando tendncias de moda; 2.5.3 Objetivos Dentro de 05 anos planejamento mdio prazo: Objetivo de se tornar uma empresa slida, com um patamar de vendas de no mnimo 30.000 peas/ms, atendendo todo o Brasil e vendendo para outros pases, com um bom nmero de funcionrios e proporcionando boas condies de vida para estes colaboradores e para nossas famlias. 2.5.4 Estratgias 1. Realizar colees antes de todos os concorrentes; 2. Colocar nosso produto no mercado antes dos demais. Ex.: quando julho iniciar, j realizamos visitas para vender nossas colees de vero. 3. Oferecer produtos de qualidade e bonitos para atender uma clientela exigente.

2.6 Plano de marketing 2.6.1 Estratgias de Vendas Colocar representantes comerciais em todo o Brasil; Pgina na internet; Mala-direta sistemtica para os clientes de varejo; Catlogo; Reposies freqentes aos clientes. Disponibilidade de estoques. 2.6.2 Diferencial Competitivo do produto Identificao com o pblico-alvo. 2.6.3 Distribuio A distribuio dos produtos realizada atravs de representantes comerciais e tambm da pronta entrega. 2.6.4 Poltica de preos O preo no ser um diferencial competitivo da empresa, j que agrega muitos custos embutidos no produto ainda. O preo seguir a tendncia de mercado, se situando apenas um pouco abaixo das grandes marcas. 2.6.5 Projeo de vendas A empresa num prazo de cinco anos pretende estar produzindo 100.000 peas ms. Tabela 1: Projeo de crescimento da empresa para os prximos cinco anos. PERODO 2011 (atual) 2012 2013 PROJ. PEAS (unid./ ms) 30.000 45.000 60.000 PROJ. % CRESCIMENTO 50% 50% INVESTIMENT O NUMERO FUNCIONRIOS

|Perodo |

|Projeo Peas (unidade/ms)

|Projeo Crescimento

| | |Produo atual |Primeiro ano |Segundo ano |Terceiro ano |Quarto ano |Quinto ano

|(%) |660 |1320 |2508 |4514 |7223 |10040 | |100 |90 |80 |60 |39

| | | | | | |

2.6.6 Servios Ps-venda e Garantia Qualquer produto que apresente defeito poder ser devolvido e reposto pela empresa, que pretende manter um vnculo estreito com o seu cliente lojista, comunicando sempre entre as colees, disposta a ajudar o cliente a vender, dando treinamentos aos vendedores, sobre o produto tendncias, padronagens e argumentos de vendas. 2.7 Planejamento e Desenvolvimento do Projeto As empresrias entendem que precisam, se adaptar a um mercado extremamente competitivo e de mudanas rpidas. Acreditando no seu negocio e na capacidade de desenvolvimento profissional delas mesmas e das pessoas colaboradoras, estimado um e perodo de dois anos para efetivamente estar rendendo a meta desejada e ter sua marca fixada nos pontos de vendas. 2.7.1 Estgio atual A coleo de outono-inverno 2009 foi primeira coleo apresentada por Ana Bakana. A produo e a venda foram limitadas ao potencial produtivo da confeco, produzindo aproximadamente 660 peas a um custo mdio de R$45, 00, isto equivale a um faturamento aproximado de R$ 30 000,00 mensais. Dessas peas so produzidas 360 em casa (pelas costureiras contratadas) e 300 peas produzidas por faccionistas. 2.7.2 Cronograma muito importante a qualificao de mais mo de obra para a produo j que a empresa pretende aumentar rapidamente sua participao no mercado e como a Empresa desenvolve duas colees por ano uma de primavera/vero, e outra de outono/inverno, sempre acrescentando peas de complemento de coleo, precisa agilizar a produo. Para coleo primavera/vero o amosturio deve estar pronto no ms de julho anterior a coleo, e o de inverno deve estar pronto no ms de janeiro anterior a coleo, para que possa ser comercializada e produzida em tempo hbil. 2.7.3 Gesto das Contingncias Um fator decisivo para o aumento da produtividade da empresa a falta de mo de obra qualificada na fabricao da confeco, uma estratgia para buscar profissionais qualificados, a associao de pequenas indstrias de Passo Fundo, uma organizao sem fins lucrativos que visa facilitar processos para a pequena indstria. Outra medida

que pode ser adotada o treinamento para qualificar profissionais, ou mesmo buscar profissionais junto ao Senac. 2.8 Plano Financeiro A empresa iniciou sem capital prprio, os recursos para a aquisio de mquinas de costuras, maquina de corte, ferro industrial, mobilirios, computador, foi disponibilizado atravs de financiamento (PROGER) junto ao Banco do Brasil, recurso este tambm viabilizou as primeiras compras de matrias primas e garantir as despesas fixas da empresa pelos prximos meses. Como a empresa preferiu no divulgar num os nmeros foram levantadas as seguintes questes relevantes para as scias discutir e planejar: Qual o mnimo de vendas necessrias para que o negcio seja vivel? O volume de vendas que a empresa julga atingir torna o negcio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguir obter atrativa? 2.8.1 Investimento Inicial Especificam-se neste item os custos com as instalaes, suprimentos, equipamentos e mobilirios necessrios para a implantao do negcio (Tabela 2). Estas especificaes ajudaro no levantamento do investimento fixo ativo permanente necessrio para implantao da empresa. Tabela 2: Custos de instalao da empresa |Investimantos |Capital de giro |Computador |Maquinrios |Mveis |Matria prima |Total Investido * Valores ilustrativos. 2.8.2 Receitas No item "6.5 Projeo de Vendas" o empreendedor j definiu a projeo das suas vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mos, juntamente com a determinao do preo a ser praticado pelo seu produto ou servio, poder visualizar suas vendas em termos de valores, denominadas de receitas. 2.8.3 Custos e Despesas Neste item devero ser levantados todos os valores que sero despendidos para a produo do produto/servio que a empresa est se propondo. Devero ser levantados tanto os custos de produo quanto as despesas relativas ao suporte produo como administrao, vendas etc. Estas despesas podero ser denominadas de fixas ou |Valor (R$) * | 9.000,00 | 1.400,00 | 2 600,00 | 1.000,00 | 12.000,00 | 26.000,00 | | | | | | |

variveis. A diferenciao entre ambas a sua relao direta com o volume de produo/vendas ou no, isto , as despesas variveis iro sofrer acrscimos (ou decrscimos) proporcionalmente ao aumento (reduo) do volume produzido/vendido, enquanto que as fixas podero ter aumentos tambm, mas no diretamente proporcionais produo/vendas. Tabela 3: Despesas fixas e variveis da empresa. |Despesas fixas |Valor (R$) | |Aluguel |300,00 | |gua |50,00 | |Luz |120,00 | |Telefone |100,00 | |Salrios + encargos sociais |1.100,00 | |Pr-labore + encargos sociais |1.000,00 | |Material de limpeza |60,00 | |Depreciao |80,00 | |Subtotal |2.810,00 | | | | |Despesas variveis | | |Comisso de vendas 10% |3.000,00 | |Mo de obra indireta |2.250,00 | |Impostos |1.770,00 | |Contribuies |600,00 | |Matria prima |11.850,00 | |Frete |150,00 | |Embalagens |132,00 | |Subtotal |19.752,00 | |Total despesas |22.562,00 | 2.8.4 Fluxo de caixa O fluxo de caixa um instrumento que tem como objetivo bsico, a projeo das entradas (receitas) e sadas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros por um determinado perodo de tempo. Com o fluxo de caixa, empreendedor ter condies de identificar se haver excedentes ou escassez de caixa durante o perodo em questo, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente na determinao de objetivos e estratgias). Como a Empresa pesquisada no forneceu nmeros os dados do fluxo de caixa so fictcios, somente para demonstrao do fluxo(Tabela 4). Para termos um bom fluxo de caixa precisamos ter um boletim dirio de tesouraria, para depois estendermos este fluxo dirio para projetar o ano, dividindo o ano em meses. O boletim de tesouraria nos permite visualizar diariamente a movimentao financeira da empresa, usando boletim dirio de tesouraria, fazemos o boletim mensal de tesouraria, ferramenta que nos permite avaliar o fluxo de caixa projetado. Tabela 4: Fluxo demonstrativo de caixa da empresa.

|SEMANA1 |DIA |TOTAL | |Ms janeiro |1 |2 |3 |4 |5 | | | |......................................................... (R$)................................................| | |.... | |S.I.C |17.003,00 |10.800,00 | 10.890,00 |10.000,00 |10.200,00 | | |Entradas | 6.000,00 | | | | | | |Vendas vista | 270,00 | 500,00 | 600,00 |200,00 | | | |Vendas a prazo | 1.733,00 | 1.300,00 | 1.290,00 |800,00 |1.200,00 | | |Aplicaes Financeiras CP | 9.000,00 | 9.000,00 | 9.000,00 | 9.000,00 |9.000,00 | | |INGRESSOS | 450,00 | 2.300,00 | 1.970,00 |900,00 |660,00 |6.280,00 | |Recebimento Bancria | 450,00 | 2.300,00 | 1.500,00 | 600,00 |400,00 |5.250,00 | |Recebimentos | | | 470,00 |300,00 | 260,00 |1.030,00 | |Sobra de Caixa | | | | | | | |Outros | | | | | | | |DESEMBOLSOS | 270,00 | 2.700,00 | 450,00 | 362,00 | | | |Fornecedores | | | | | | | |Matria-Prima Principal | 1200,00 | 1150,00 | 2300,00 | 3800,00 |0,00 |12.000,00 | |Matria-Prima Auxiliar | | | | | || |Embalagens | | | |132,00 | |132,00 | |Mat. Produo | | | | | | | |Despesas Adm. Pessoal | | | | | | | |Salrios | | | | |950,00 |950,00 | |Pr-Labore | | | | | | | |Benefcios Funcionrios | | | | | 150,00 |150,00 |

|Cursos e Treinamento | | | | | | | |Despesas de viagens | | | | | | | |Despesas alimentao | | | | | | | |Outros | | | | | | | |Servios Terceiros | | | | | | | |Mo de obra | | 2.250,00 | | | |2.250,00 | |Telefone | | | | |100,00 |100,00 | |Outros | | | |170,00 | |170,00 | |Despesas Gerais | | | | | | | |Fretes | | | 150,00 | | |150,00 | |Material Expediente | | | |60,00 | |60,00 | |Manuteno | | | | | | | |Seguros | | | | | | | |Aluguel | | 300,00 | | | |300,00 | |Saque | | | | | | | |Outros | | | | | | | |Despesas Financeiras | | | | | | | |Juros e Encargos | 70,00 | | | | |70,00 | |Taxas e Tarifas | | | | | | | |Financiamentos | | | | | | | |Proger BB | | | | | | | |Impostos | | | | |1.770,00 | 1.770,00 | |Encargos / Tributos Diversos | | | | | | | |Publicidade e Propaganda | | | | | | | |Outros | | | | | | |

|Saldo da Tesouraria 10.538,00 |7.390,00 |Saldo Corrente | | |Vencidos a Pagar | | |Vencidos a Receber | |

| 17.183,00 | | | | | | |

| 10.400,00 | | | |

| 12.410,00 | | | | |

2.8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista Com base nos valores j identificados, relativos s entradas e sadas da empresa, o empreendedor poder utilizar a planilha Demonstrativo de Resultados para chegar lucratividade de seu negcio. A partir disso, ter condies de apurar informaes cruciais como o retorno que ter sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial. Isto fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Tabela 5: Demonstrativo de resultados do exerccio | |Valor (R$) | |Receita bruta de vendas |30.000,00 |(-) Impostos de vendas |1.770,00 |Receita liquida de vendas |28.230,00 |(-) Custo das mercadorias vendidas |13.500,00 |Lucro bruto |14.730,00 | |(-) Despesas operacionais |5.250,00 |Lucro antes dos juros e imposto |9.480,00 |(-) Despesas financeiras |1.250,00 |Lucro liquido |8.230,00 | 2.8.6 Ponto de Equilbrio O clculo do ponto de equilbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nvel de vendas em que a receita ser igual a todas as sadas de caixa da empresa. Isto importante porque indica qual o nvel mnimo de vendas que a empresa dever manter para que no opere com prejuzo. De uma forma simplificada poderemos identificar o Ponto de Equilbrio (PE) atravs da seguinte frmula: PE=Despesas Fixas (R$) Receitas (R$) Despesas Variveis (R$) Receitas (R$) PE= 2810+19572 PE=22562 | | | | | | |

2.8.7 Balano Patrimonial No caso de empresas j constitudas, conveniente apresentar o balano patrimonial, que possibilita a visualizao das disponibilidades e obrigaes de curto e longo prazo da empresa e, assim, uma avaliao da solidez da empresa. Tabela 6: Balano patrimonial de empresa. | |(R$) | |(R$) | |Ativo |75.000,00 |Passivo |50.000,00 | |Circulante |42.000,00 |Circulante | | |Caixa |9.000,00 |Duplicatas a pagar | 21.030,00 | |Duplicatas a receber |30.000,00 |Fornecedores | 1.200,00 | |Estoques |3.000,00 |Emprstimos | 26.000,00 | | | |Impostos a pagar |1.770,00 | |Realizvel a longo prazo |28.000,00 |Exigvel a longo prazo |10.000,00 | |Permanente | |Patrimnio lquido | 25.000,00 | |Moveis e Instalaes |5.000,00 |Capital | 5.000,00 | | | |Lucros acumulados |20.000,00 | |Total do ativo |75.000,00 |TOTAL DO PASSIVO + PL |75.000,00 | 2.9 Avaliao de Desempenho A empresa estudada por ser uma empresa pequena possui uma avaliao por acompanhamento onde as scias avaliam o desempenho individual de cada funcionrio muito de perto. Para avaliar a produtividade, elas estipularam uma meta diria de peas confeccionadas por cada costureira, a responsvel pela superviso da produtividade a scia que administra os custos da empresa. Em relao qualidade de produtos a avaliao igualmente supervisionada pela scia responsvel pelo estilismo, as funcionrias possuem carto ponto, possibilitando o controle de horrios. Em relao produtividade e qualidade com as funcionrias internas elas so bastante exigentes, e acompanho todo o processo, em relao a empresas que trabalham como terceirizadas na produo, existe a mesma preocupao com relao qualidade e produtividade, porm toda essa avaliao no sistematizada e muito menos registrada. Sugeriu-se ento uma serie de avaliaes para serem feitas e registradas. Para servir de medida padro utilizaremos o critrio de anlise de cada uma das scias. Ento

medida que a anlise vai sendo feita adequaremos de acordo com o padro mdio ou acima do mdio. importante ressaltar que todo processo de avaliao iniciar com uma reunio com as funcionrias explicando como e porque sero avaliadas, tudo de forma clara, levando em conta o potencial das funcionrias dando a elas uma oportunidade de superar expectativas e crescer profissionalmente. Com relao s empresas terceirizadas, o processo semelhante, porm faz se necessrio explicar ao responsvel pela empresa os mtodos de avaliao, porque a avaliao e tambm este responsvel deve comunicar a seus funcionrios sobre o processo, buscando sempre o aprimoramento do servio. Os mtodos de avaliao surtiro um efeito positivo se houver o feedback peridico e construtivo, gerando desafios s funcionrias e nunca medo. O dialogo parte muito importante na avaliao, para corrigir erros e baixa produtividade, mas tambm para reforar a auto estima, criatividade e comprometimento das pessoas envolvidas no processo. 2.9.1 Modelos de avaliao PERODO DE EXPERINCIA |Nome: |rea: |Cargo: |Responsvel pela rea: |Grade de Avaliao |CRITRIOS | | | Sexta | |Horas trabalhadas |Peas produzidas |Qualidade de costura |Qualidade de acabamento | |Produo/hora |Segunda | | | | | | | | | | | |Tera | | | | | |Quarta | | | | | |30 dias |60 dias | |Quinta | | | | | | | | | | | | |

Acompanhamento mensal |Nome: ____________________________________________________________ _____ | |Meta de produtividade: ____________________________________________________ | |Semana:

| Sem 05 | |Horas trabalhadas | Peas produzidas |Qualidade de costura |Qualidade de acabamento | |Produo/hora

|Sem 01 | | | | | | | |

|Sem 02 | | | | | | |

|Sem 03 | | | | |

|Sem 04 | | | | | |Ms | | | | | |ruim | | | | | | | | |

Acompanhamento trimestral |Nome: |Ms |Ms |Meta produo Projetada | | |Produo Realizada peas (% acima ou abaixo) | | |Qualidade de costura | | |Qualidade de acabamento | | |Justificativa | | | Acompanhamento de faccionistas |Nome | |timo |bom |pssimo | |Data | | | | |Tipo pea | | | | |Pontualidade entrega | | | | |Qualidade de costura | | | | |Qualidade de acabamento | | | | | |Obs | | | | ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

| | | | | |

| | | |

Nome: __________________________________________________ Setor: __________________________________________________ Supervisor: __________________________________________________ Motivo da sada ( ) Justa causa ( ) Sem justa causa ( ) Termino de contrato ( ) Pedido de demisso ( ) Outros___________________________________ Porqu?___________________________________________ 1. Como voc sentiu o relacionamento entre os funcionrios da Empresa? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porqu?__________________________________________

2. Qual a sua opinio sobre a chefia? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porqu?___________________________________________ 3. Como voc se sentia na atividade que desenvolvia? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porqu?___________________________________________ 4. Qual a sua opinio sobre as condies de trabalho que a Empresa oferece? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porqu?___________________________________________ 5. Qual a sua opinio sobre o horrio de trabalho? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porqu?___________________________________________ 6. Como voc percebe a poltica da Empresa? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porqu?___________________________________________ 7. Qual a sua opinio quanto aos benefcios oferecidos pela Empresa? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porqu?___________________________________________ 8. Qual a sua opinio sobre as condies de higiene e limpeza da Empresa? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porqu?___________________________________________ 9. Qual a sua opinio sobre as condies de segurana (acidentes) no trabalho? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porqu?___________________________________________ 10. Como voc v a atuao da direo da Empresa? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porqu?___________________________________________ 11. Como voc v as perspectivas de crescimento e promoo dentro da Empresa? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porqu?___________________________________________ 12. Qual a sua opinio sobre os treinamentos (cursos) oferecidos pela Empresa? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porqu?___________________________________________ 13. Como voc percebe o trabalho desenvolvido pelo Departamento Pessoal? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porqu?___________________________________________ 14. Se pudesse voc continuaria na empresa? ( ) Sim ( ) No

Porqu?__________________________________________ 15.Quais as dificuldades encontradas? _____________________________________ ________________________________________________ 16. Com quem voc falava sobre elas? Como tentava supera-las? ____________________________________________________________ ________________________________________ 17. Tinha orientaes claras e suficientes por parte da chefia e colegas? ____________________________________________________________ ________________________________________ 18. Quais os pontos positivos que voc encontrou na Empresa? ____________________________________________________________ ________________________________________ 19. Quais os pontos negativos que voc encontrou na Empresa? __________________________________________________ __________________________________________________ 20. Que sugestes voc gostaria de deixar para a Empresa? ____________________________________________________________ ________________________________________ OBSERVAES: ____________________________________________________________ ________________________________________ Entrevistador: __________________________________________________ Data: ____/____/____ Observao: Esta entrevista destinada para o momento do desligamento do colaborador, mas considero que com exceo do motivo de sada e da pergunta numero14, essa entrevista deva ser utilizada periodicamente para sabermos o nvel de satisfao dos colaboradores e assim diminuirmos a rotatividade de funcionrios 2.10 Modelos de Liderana 2.10.1 Conceito de liderana

a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam alcanadas (Stephen P. Robbins) Uma funo de comando ou uma qualidade que faz com que algum seja capaz de influenciar ou conduzir as pessoas para um objetivo. 2.10.2 Base de autoridade A autoridade no deve ser imposta, mas sim conquistada. Deve ser baseada em valores ticos e morais, deve levar em conta o ser humano, o respeito s diferenas, e ao desenvolvimento das pessoas e das metas. 2.10.3 Tipos e modelos de liderana adequados a cada situao A liderana democrtica um tipo de liderana muito bem aceita pelos grupos, cabe ao grupo, como um todo, debater e discuti as diretrizes a serem tomadas. Deve ser utilizada quando o lder capaz de ser condutor, incentivador e orientao na participao de todos os membros do grupo. 2.10.4 A liderana com o uso de coaching O lder coaching o lder contemporneo, no apenas um incentivador influente nas tarefas de seus liderados, tambm o treinador, tem a habilidade de desenvolver pessoas constantemente, fortalecendo o capital humano das organizaes. Age de acordo com a misso e a viso da empresa, evita dar as respostas para as pessoas fazendo-as tirar suas concluses atravs de perguntas inteligentes. Inicia a execuo de tarefas para contar com a ajuda e o comprometimento dos demais. um mediador de conflitos hbil naturalmente. Ele no um lder centralizador,pois ele confia em seus liderados e claro em seus comandos para evitar o acompanhamento durante a execuo das tarefas. O lder transfere conhecimentos de acordo com a capacidade individual de cada um. Estimula a criatividade e possui grande capacidade de identificar boas idias e desenvolve-las. 2.10.5 Liderana orientada as pessoas O lder orientado para pessoas acredita na importncia do grupo da dinmica interpessoal e grupal e do compartilhamento de tarefas, da amizade e da confiana mutua. Delega tarefas com total confiana de acordo com a capacidade de cada pessoa e para que a capacidade do liderado no seja subutilizada. Lidera de forma positiva, enfatizando as relaes humanas, estabelece uma comunicao constantemente aberta com o seu grupo compartilhando idias e saberes. Tem como resultado um grupo unido, satisfeito e produtivo.

2.10.6 Liderana orientada as tarefas O lder autoritrio e focado no cumprimento das tarefas, sem levar em considerao a pessoa que est executando. O trabalho imposto e mecanizado atravs de normas e estatutos. O lder no confia na capacidade de seus liderados realizarem as tarefas, um lder fiscalizador e seu relacionamento com os liderados somente profissional. O trabalho executado por pessoas com tarefas divididas e no por grupos. No compartilha idias e sua comunicao superficial. Como conseqncia deste estilo de liderana os trabalhadores so insatisfeitos, o grupo pouco se relaciona entre si e a produtividade diminui. 2.10.7 A Liderana na prtica A liderana na Empresa pesquisada muito bem dividida pelas scias, j que cada uma tem o seu papel e a sua funo na empresa. A lder da produo tem como base de autoridade o envolvimento, o carisma, o respeito e acredita que a capacitao dos profissionais envolvidos no processo fundamental e gosta de trabalhar com pessoas sendo emptica nas situaes de conflitos. O grupo de costureiras pesar de ser pequeno sente-se motivado a buscar produzir mais, acreditam que vo crescer junto com a Empresa, pois a lder as estimula a serem criativas e tambm participar das decises sobre costuras e acabamentos e a bater as metas estabelecidas de produo diria. O clima muito bom e descontrado, porm a lder uma pessoa muito exigente em relao produtividade e a qualidade nos produtos, suas lideradas acreditam e confiam nela. Precisa melhorar o autocontrole quando est sobre presso e durante a criao das colees, Atua tambm como Coaching das suas lideradas, pois ela conhece o processo produtivo, transmite seu conhecimento de maneira clara e paciente, constantemente est orientando-as para melhorar, e quando apesar disso as lideradas no dominam o assunto ela mostra como fazer, pois tem habilidade em todo processo de produo do vesturio. Porm a sua capacidade de delegar deve ser desenvolvida, talvez por o grupo ser novo ainda no confie a ponto de delegar mais. Tem capacidade de adaptao a pessoas novas e a atividades novas, matem-se motivada em busca de objetivos comum ao grupo. Em relao mediao de conflitos uma mediadora em desenvolvimento, pois como j citei anteriormente quando eventualmente est sobre presso perde o domnio prprio, chegando s vezes ser um pouco rspida nas palavras, impondo suas vontades exercendo o papel de lder por tarefa, principalmente quando o conflito externo, mas um lder est sempre em desenvolvimento, e ela sabe que este um ponto a ser melhorado e que o gerenciamento saudvel de conflitos pode trazer benefcios para todos.

Trabalhamos de forma vivenciada a administrao de conflito buscamos relembrar de situaes conflitantes e rev-la de uma forma positiva, que trouxesse benefcios, crescimento e solues, e acima de tudo ver de forma a corrigir a ao e no a pessoa que causou o conflito, que muitas vezes o que parece no realmente e devemos ter ateno ao que as pessoas querem realmente, uma anlise cuidadosa e ouvir o sucesso na administrao de conflitos, s assim voc poder expressar seu ponto de vista de maneira clara, pacientemente com criticas construtivas para resolver o conflito. A lder devido aos fatos apresentados uma lder orientada para pessoas. 3 Concluso Este trabalho trouxe o esclarecimento, da importncia do planejamento para iniciar, ou ampliar um negcio. As ferramentas utilizadas so realmente fundamentais para o negocio ser rentvel, sem esquecer do capital humano, podendo exercer um modelo de liderana moderno e eficaz na avaliao de seus funcionrios e da prpria empresa, que constantemente deve ser revisto e reavaliada. Conceito de negociao: Caractersticas dos negociadores. Habilidades do negociador. Estratgias e tcnicas de negociao. As negociaes nas organizaes. Administrao de conflitos. Resoluo e gerenciamento de conflitos. Variveis do comportamento humano. Avaliao de desempenho na negociao. Comunicao verbal e no-verbal.

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