人力资源管理黄金教材

人力资源管理研究
第1章人力资源管理的演变
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进入 21 世纪后，人类社会发生了巨大变化，开始由工业经济时代向知识经济时
代转变。经济全球化和全球竞争水平的提高使组织不得不充分利用它们的一切资源
以确保其生存和发展。作为组织重要资源的人力资源也引起了组织越来越高的重视
有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键。1991 年，美国 IBM 公司和
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Tower Perrin 咨询公司联合对全球近 3000 名高级人力资源经理和首席执行官
（CEO）进行了调查，其结果是，70％的人把人力资源管理看作是组织成功的关
键，90％以上的人预计到 2000 年人力资源部将成为企业的一个重要的部门 1[①]。
在管理学领域，人力资源管理已经发展成为一门重要的学科，这更引起了学术界
越来越多的关注。在我们确定人力资源管理及其重要性的同时，必须对今天人力资
源管理理论和实践的发展历史做一个回溯，这对认识人力资源管理以及其对组织
发展的作用有着深刻的意义。本章通过对人力资源管理的前身人事管理历史的追溯
阐述了人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对现代环境下的人力资源
管理及其特性进行了讨论。
第一节从人事管理到人力资源管理
一人事管理的出现
人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随着组织
的出现而产生的。现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来的。19
世纪出现的工业革命高潮产生了大机器的生产方式，规模化大生产和装配线的出
现加强了人与机器的联系，大工厂的建立使雇佣员工的数量急剧增加。工业革命在
提高了劳动专业化水平和生产力水平的同时，也对生产过程的管理，尤其是对生
产中员工的管理提出了更高的要求，从而出现了专门的管理人员，负责对员工的
生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。从这一时期开始，人事管理被组织
尤其是企业所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了企业的管理活动范
畴。许多学者把这一时期看作为现代人事管理的开端。19 世纪末到 20 世纪初的人
事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、工资和福利等事务性管理。
（一）科学管理理论在人事管理中的应用
如同管理的其他活动一样，人事管理在本世纪初发生了重大的变化。20 世纪初
叶，泰勒（Taylor）的科学管理理论在美国被广泛地采用。它对人事管理产生了重
大的影响，引起了人事管理理论和实践上的一次革命。
在科学管理理论出现之前，企业管理员工的最有效方式通常认为就是不断地
监督和以辞退员工来进行威胁；几乎所有的企业都认为员工的生产力是相同的，
如果员工的生产力不能达到相同的标准，就会遭到解雇。而科学管理理论认为，所
有员工的生产力不可能完全相同。泰勒、弗兰克（ Frank）、莉莉安·吉尔布莱斯
（Lillian Gilbreth）和亨利·甘特（Henry L.Gantt）等人相信，企业应该采取科
学和客观的方法来研究如何最有效地设计工作。泰勒提出了科学管理的四个原则 2
[②]
：
（1）对员工工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法。
（2）科学地挑选工人，对他们进行培训、教育并使之拥有工作所需的技能；
而在过去，则是由员工自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训。
（3）与员工齐心合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去做。
1[①]
《简明工商管理大百科全书》，辽宁教育出版社，1998 年，243 页。
2[②]
Fredick W. Tayer：The principles of Scientific Management，New York: Harper & Row, 1911.
2

（4）管理者与员工在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者把自己比工
人更胜任的各种工作都承揽过来；而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都被
推到了员工身上。
泰勒宣称企业如果遵循这些原则，会给员工和管理者双方带来繁荣，员工会
获得更多的收入，企业也会获得更多的利润。同时泰勒还认为，企业管理员工的关
键是通过开发精确的工作分析方案来选择员工并以此来支付员工报酬。根据当时普
遍为企业所接受的把员工作为“经济人”的观点，泰勒创造了最初的劳动计量奖励
制度——“差异计件率系统”，即工人在完成每天规定的产出标准后，每增加一件
产出就将获得更高的额外奖金，工资和奖金的获得是和工作绩效相联系的。通过这
种系统的建立和其他科学管理方法的应用，员工为了获得他们与工作相关的唯一
需求——金钱，就能最大限度地提高劳动生产力。
科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法并提出了以金钱为主要激励要
素的激励理论。一般说来，这一时期人事管理的主要目的是激励、控制和提高员工
尤其是新员工的劳动生产力水平。实施科学管理成为人事管理的主要工作。人事管
理人员开始进行时间和运动姿势及特征的研究，并以此为基础来进行工作分析，
通过工作分析制定工作说明书。在员工招聘和选择中，开始考虑员工的体力、脑力
和工作相匹配的问题，生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段。
然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备
一样的生产资料来对待，使员工对工作开始产生不满，从而影响了其激励效果的
发挥。在这种情况下，一些企业开始实施早期的员工福利计划以改善劳资关系，如
提供员工必须的基本的生理、社会和教育的需求，为员工提供住房、贷款和实施保
险计划等。这些福利计划的实施减少了由于长时间工作、低工资、恶劣的工作环境和
高压式的管理所造成的不满情绪。但是，由于当时管理中的家长式管理方式使这些
福利措施不能完全为企业所接受，同时由于 20 世纪 30 年代的美国经济大萧条以
及全球经济危机，使得原有的一些计划也被逐渐取消。
尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合
理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管
理和劳动生产力以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员
工的劳动生产力和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。
（二）霍桑实验和人际关系运动
由于科学管理理论中关于金钱是激励员工和提高员工生产力的唯一因素的理
论在实践中难以得到证实，20 世纪 30 年代的霍桑实验研究结果使人事管理从科
学管理转向了对人际关系的研究。1924 年到 1932 年间，哈佛商学院的梅奥
（Mayo）等人在芝加哥的西方电器公司霍桑工厂开展的实验活动，提供了有史以
来最著名的管理研究成果3[③]。霍桑实验证明，员工的生产力不仅受到工作方式设计
和员工报酬的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。梅奥等人发现员工的感
情、情绪和态度受到工作环境的强烈影响，它包括群体环境、领导风格和管理者的
3[③]
张一弛编著：《人力资源管理教程》，4 页，北京：北京大学出版社，1999。
3

支持等，而这些情感又对员工的生产力产生重要的影响。因而，对员工的尊重将会
提高他们的满意度和劳动生产力。梅奥等人的研究导致了行为科学理论在人事管理
中的广泛应用。培训主管、强调对员工的关心和支持、增强员工和管理人员之间的沟
通等人事管理的新方法被很多企业所采用，人事管理人员负责设计和实施上述的
各项方案，人事管理的职能被极大地丰富了。
无庸质疑，人际关系管理方法的运用改进了员工的工作环境，但在提高员工
产出和增加员工满意度上，它只取得了微不足道的成功。其原因主要有以下几点：
（1 ）这种方法是建立在简单组织中人的行为分析基础之上的，然而“快乐的
员工是一个好的员工”并未得到事实的证明。
（2）这种方法没有考虑到个体的差异性。每一个员工都是一个具有不同需要
和价值观的复杂的个体，对一个员工有激励作用的事物对另一个员工就未必能达
到激励效果；“快乐”和“感觉好”对某一个员工的生产力来说可能几乎没有影响。
（3）这种方法也未能认识到对于工作结构和员工行为控制的需要。在很大程
度上，它忽视了生产过程、标准和指导员工朝组织目标努力的规章制度的重要性。
（4）这种方法没有看到人际关系只是保持高水平员工激励的许多必要条件之
一。例如，生产力的提高还可以通过绩效管理与评估系统、职业生涯开发、工作丰富
化等来加以实现。
从 20 世纪 50 年代开始，人际关系的人事管理方法逐渐衰落，已经不能适应
当时的人事管理需要。然而，追求良好的人际关系仍然是组织的一个重要的目标，
只是这种管理方法不再成为组织中的主要管理风格。快乐的心情是必要的，但并不
一定能保证给高水平的员工带来满意度和高的生产力。
（三）组织行为学理论的早期发展及其对人事管理的影响
人际关系理论是建立在过于简单的员工行为分析的基础上，它强调组织只有
理解员工的需要，才能提高员工满意度和生产力。而行为科学的研究发现，组织中
员工的行为是多种多样的、复杂多变的，不能仅仅认为组织中员工的行为方式就是
人际关系。组织本身对员工的表现具有塑造、控制和协调的作用，而员工的行为还
要受到员工所处的职位、工作和技术要求的影响。组织行为学是“一个研究领域，它
探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的
有效性”4[④]。组织行为学是和社会学、心理学以及政治学等密切相关的学科，其分支
是工业心理学（又称组织心理学）。组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作
中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组
织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理扩展到了对群体与组织的整体
研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。
组织行为学对人事管理理论与实践的影响在 20 世纪 60 年代和 70 年代达到
了顶峰，但在这之前的很长时间里，行为科学的产生与发展就对人事管理产生了
一定的影响。早在 1913 年行为科学的研究先驱芒斯特伯格（H. Munster-berg）
就出版了它的《心理学与工作效率》一书，对早期的人事管理产生了很大的影响。他
4[④]
罗宾森：《组织行为学》，9 页，北京：中国人民大学出版社，1997。
4

的主要贡献在于：用员工的智力和情感要求来分析工作；用研制的实验室装置来
分析工作。他对接线生进行了空间感、智商和身体的敏捷性等各种测试，结果发现
测试结果好的人在实际工作中也被认为是好的员工。这说明测试可以用来作为员工
录用的一种辅助手段5[⑤]。
组织行为学对形成个体、群体行为的动机和原因的研究促进了员工激励理论的
完善和应用。20 世纪 50 年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成的三
种理论都在不同程度上影响了人事管理理论和实践。这三个理论是马斯洛
（Maslow）的需要层次理论、麦格雷戈（McGreor）的 X 理论和 Y 理论以及赫茨
伯格（Herzberg）的激励－保健双因素理论。
根据马斯洛的需求层次理论，人事管理应首先通过薪酬体系、工会合同和任职
期得到满足等外部活动来满足员工的较低层次的需求即：生理需要和安全需要。而
更高层次的需要如：社会需要、尊重需要和自我实现需要则通过提供培训、开发职
业生涯、晋升职务等内部活动来加以满足。马斯洛的需要层次理论虽然得到了广泛
的认同，尤其是在实际工作的管理者中，但是，研究未能对该理论提供验证性的
支持。
麦格雷戈的 X、Y 理论对人性的观点是建立在一组特定的假设基础上的6[⑥]。一
组是“坏”员工的 4 种假设即 X 理论；另一种是“好”员工的 4 种假设即 Y 理论，因
而，“好”员工的管理方式和激励方式不同于“坏”员工的管理方式与激励方式。麦格
雷戈认为 Y 理论比 X 理论更符合实际。因此，他提出了一些促进员工工作动机的方
法，如参与决策过程，提供有责任性和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。然
而，同样遗憾的是，没有证据证明哪一组假设更有效，也无证据表明在接受 Y 理
论的基础上改变员工的行为会使更多的员工受到激励。
赫茨伯格（Herzberg）的激励－保健理论指出，个人与工作的关系是一种基
本关系，员工对工作的态度在很大程度上将决定其成败。通过调查，赫茨伯格认为
带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，管
理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。
他们能安抚员工，却不能激励他们。所以，赫茨伯格把组织政策、监督、人际关系、
工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，
但是它们也不会给员工带来满意。如果组织想在工作中激励员工，赫茨伯格提出，
要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励，称为激励因素。
当然，赫茨伯格的保健－激励理论也存在许多问题，如其运用的程序受到方法论
的限制。当事情满意时，人们倾向于强调自我内在归因；相反，失败时则强调外部
因素。赫茨伯格的这一理论在一定范围是有效的，它可以揭示满意度，但它不是一
个真正的激励理论，它还忽视了环境的变量。
上述早期的激励理论虽然广为人知，提出了很多有价值的建议，但遗憾的是
它们经不起严密的推敲。进入 20 世纪 70 年代以后，组织行为学中的激励理论有了
5[⑤]
张一弛编著：《人力资源教程》，北京：北京大学出版社，1999。
6[⑥]
Mcgregor, D.：The Human Side of Enterprise, New York: McGraw-Hill, 1960.
5

很大的发展，产生了一些当代激励理论，如奥德佛（ Alderfer）的 ERG 理论、麦
克里兰（ McClelland ）的成就动机理论、认知评价理论、布罗德沃特
（Broadwater）的目标设置理论、强化理论、亚当斯（Adams）的公平理论和弗
罗姆（Vroom）的期望理论，它们都有一个共同的特点：每一个理论都有相当确
凿的支持性实际材料，因而它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛
应用到人力资源管理理论与实践中。
二人力资源管理的提出
在人事管理近半个世纪的发展进程中，人事管理理论的研究对象和人事管理
活动的实施对象都是建立在这样一个基础之上的：就是把组织的员工作为一个“经
济人”而不是作为一个“社会人”来看待。随着科学技术的发展，人类社会开始进入
后工业化社会。在后工业化社会中，组织中员工的素质和需求发生了变化，具有相
当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在
组织中的人性地位发生了变化。曾经作为组织生产资料的劳动力——员工开始成为
组织的一种资源，因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变，但是这种转变
经历了一个相对长的时间，并且现在仍然在进行之中。
“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter·F. Drucker）
于 1954 年在其《管理的实践》一书中提出的。在这部学术著作里，德鲁克提出了管
理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员以及管理员工及它们的工作。在
讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。他指出：“和其他
所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“
特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调
能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能
自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”①。
正因为如此，德鲁克要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需
求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作以及对员
工进行开发。他指出了当时人事管理中的三个基本的错误概念：1 认为员工不想工
作的假设；2 忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员的工作而不是
经理的工作；3 把人事管理活动看成是“救火队的工作”，是“消除麻烦的工作”，而
不是积极的和建设性的活动。总之，德鲁克在这部著作里表达了对改进员工管理的
迫切希望。按照德鲁克的观点，当时的人事管理已经不能适应组织对员工有效管理
的要求，它必须具有所需的专门知识，要意识到什么是正确的方法并要加以应用。
彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出以及人事管理理论和实践与后工业化
时代中员工管理的不相适应使人事管理开始向人力资源管理转变。这种转变正如彼
得·德鲁克在其著作中所说：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源
开发为主调的人事革命正在到来”。
第二节人力资源管理的发展
①
Peter F. Drucker：The Practice of Management, 264 页, New York: Harper & Brothers, 1954.
6

一人力资源管理发展过程中的早期理论
（一）巴克和人力资源职能理论
在彼得·德鲁克提出“人力资源”的概念以后，怀特·巴克（E.Wight Bakke），
一位研究培训和跨学科工业关系的社会学家，在1958年发表了《人力资源功能》一
书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通
职能来加以讨论的。巴克讨论了一个被忽视了的管理职能——人力资源管理，他认
为人力资源管理的职能对于组织的成功来讲，与其他管理职能如会计、生产、营销
等一样是至关重要的。根据巴克的观点，人力资源职能包括人事行政管理、劳工关
系、人际关系以及行政人员的开发等各个方面。
在著作《人力资源功能》中，巴克还详细阐述了人力资源的管理职能是如何成
为一般管理职能的一个部分，并经过仔细的考虑提出了这一职能的一些原则。他知
道通常的管理工作是指为了实现组织的目标而进行的对组织资源的有效利用，这
些资源包括资金、生产资料、市场、想法和人。巴克认为对组织中任何一个资源的不
善管理都将削弱整个组织的绩效，“对人力资源的重视不仅仅因为经理是人，而是
因为他们是经理”。因此，巴克从以下七个方面说明为什么人力资源管理职能超出
了人事或工业关系经理的工作范围①：
（1）人力资源管理职能并不是一个特殊的职能，它必须适应一定的标准，这
个标准就是“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的
一个整体…”。
（2）当所谓“真正重要”的职能，如生产和财务在平稳运行和盈利时，人力资
源管理职能的方法已不是新提供的工具，确切地说，人力资源管理必须在任何组
织活动的开始就要加以实施。
（3）人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要使企业所有员工能
有效地工作和取得最大的发展机会，在最充分可能的范围内，利用他们所有的与
工作相关的技能使工作达到更高的效率。
（4）人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业
中人们之间的工作关系。人力资源管理应该能改进员工的工作程序、工作关系和增
加工作机会，以此来减少由于厌倦和痛苦而产生的要求增加报酬的情况，
（5）人力资源管理职能并不只和员工有关，它和组织中各个层次的人员都息
息相关，甚至包括首席执行官（CEO）。
（6）人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现，
它包括有工会存在下的经理人员。在这种情况下，直线管理（业务管理）在期望、
控制和协调等其它的活动方面承担着基本的人力资源职能。
（7）所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实
现。
巴克关于人力资源管理职能理论的阐述是非常清晰的，即使是在工会理论、管
理理论和公共理论方面，它的理论都是很有影响的。然而，他的人力资源管理职能
①
E. W. Bakke：The Human Resources Function, 198-200 页, New Haven: Yale Labor Management Center, 1958.
7

理论还是在随后的年代里被忽视了。
彼得·德鲁克和巴克的人力资源理论都非常强调管理活动，这种管理活动是建
立在企业中的每一个个体都是有价值的资源这一理念基础之上的，而且还必须对
他们进行全面的管理。他们的观点对企业界和学术界开始产生了影响，“人力资源”
一词偶尔开始见诸于企业界和学术界，尽管有时并没有对它进行深刻的描述。
在1964年，皮尔格斯(Pigors)、迈尔斯(Myers)、和马姆(Malm)等人编辑了
《人力资源管理：人事行政管理读本》一书。这本书是以皮尔格斯和迈尔斯早期所著
的《人事行政管理读本》（1952年）一书为基础的。皮格尔斯等人在1964年的书中
主要强调这样一种观点，即管理人是管理的中心，是第一位的。他们把“人力资源
的管理”看成是比人事管理更广泛和更全面的一个概念。
通过对彼得·德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论的分析，使我们看到
在20世纪50年初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变，起源于萌芽阶段
的人力资源管理是从人事管理发展而来的，这种转变适应了后工业化时代经济和
社会发展的要求，因而也是必然的。虽然，早期的人力资源管理理论仅仅从人事管
理职能和管理活动的变化来阐述人力资源管理，但它毕竟将人事管理理论推到了
一个全新的发展阶段——人力资源管理。
（二）迈尔斯和人力资源模式理论
在1965年，《哈佛商业评论》发表了雷蒙德·迈尔斯（Raymond E. Miles）的
一篇论文，由此，“人力资源”的概念引起了资深学者和管理人员的注意。迈尔斯关
于管理态度的调查显示，大多数经理在对下属的管理中倾向于使用人事关系的管
理模式，而且还倾向于要求他们的主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管
理。他还建议在管理中用人力资源来代替员工的概念。
人力资源模式理论指导管理人员如何充分满足员工的经济需求。该理论认为，
管理人员应把员工作为一个单个的人，要关心员工的福利和幸福。简单地讲，就是
通过沟通，使员工确信他们对组织来说是非常重要的。另一方面，迈尔斯的这一理
论是对麦格雷戈、李克特(Likert)等人理论的综合，他也认为员工的经验和知识对
组织具有很大的价值；员工参与和人力资源的充分利用都能达到改进决策和自我
控制的目的，从而实现提高员工生产力和工作满意度的目标。
虽然从1965年至1970年，“人力资源”和“人力资源管理”的概念没有过多地
出现在相关的学术著作中，但是，人力资源的概念在管理学领域得到了较为确切
的解释。这在很大程度上归功于迈尔斯在1965年发表的上述那篇论文。
二、人力资源管理理论的发展
在20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展。在1972年，作
为经理培训组织的美国管理协会(AMA)出版了由达特尼克（R.L.Datnik）编著的
《改革人力资源管理》一书，是一本供高级管理人员和员工关系管理人员阅读的实
用手册。在书中，达特尼克强调了员工的需求、兴趣、期望与组织目标之间的一致性，
以及“在组织中，人是最重要的资源”的观点。美国管理协会也变成了人事经理协会
它开始致力于提高人事经理的作用和重要性。在70年代中后期至80年代早期，由

于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的
发展，人力资源管理再次引起了人们的高度关注。这一时期的人力资源管理理论主
要集中在讨论如何实施有效的人力资源管理活动，以及通过对员工行为和心理的
分析来确定其对生产力和工作满意度的影响，从而使人力资源更加关注员工的安
全与健康。
（一）人事/人力资源管理理论
70年代的中期，人力资源管理的定义发生了变化，“人力资源管理”一词已为
企业所广为熟知，在大多数教科书里，人力资源管理的定义与人事管理所做的工
作非常接近。许多作者（通常是传统的人事管理或人际关系学者）在教科书中把人
力资源管理和人事管理等同起来。正如罗宾森（Robbinson）在《人事/人力资源管
理》一书中所描述的那样：今天，人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他
们能更有效地为实现组织目标服务7[⑦]。
彼得森(Peterson)和翠西(Tracy)在1979年的《人力资源系统管理》一书中对
此理论做了进一步的阐述。他们认为人力资源管理或人际和工业关系在一个确定的
企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发
以及劳资谈判。然而，关于这一学科究竟应该称为人事管理还是人力资源管理的问
题，他们没有给出明确的答案。随后，海勒曼(Henneman)、施瓦伯(Schwab)、弗
塞姆(Fossum)和戴尔(Dyer)等人用人事/人力资源管理这一名称解决了这个问题 8
[⑧]
。人力资源管理等同于人事管理，人事部的传统职能已经变成人力资源管理的重
要特征之一。在被调查的很多教科书中，人力资源管理被定义为人事管理，主要是
研究管理人员尤其是人力资源管理人员所从事的工作或应该承担的工作。
那么，人事管理真的就是人力资源管理的代名词吗？或者说这种名称的变化
究竟意味着什么呢？这种改变是否引起了人事管理活动主要方面的变化，如人员
配备、绩效评估、薪酬、培训、安全以及公共关系？1992年斯托瑞（Storey）通过对
人力资源管理内在特征的分析回答了上述问题。斯托瑞认为在人事管理和人力资源
管理之间有27个方面的不同点。他把这27个不同点又分为3大类：信念和假设、战
略领域以及重要程度9[⑨]。
根据斯托瑞的理论，人力资源管理的活动中心已经由国内转向国外甚至全球。
现在人们越来越重视包括生态环境在内的人力资源管理的环境，以及人力资源的
健康保护和受教育程度。从组织的角度来看，人事管理是管理人的活动，而人力资
源管理的活动则更多地是参与组织战略发展规划的制定与实施的活动。从管理实践
来看，人力资源管理人员与业务管理人员之间的工作关系将更为紧密，而且从某
种程度来讲，业务管理人员是人力资源部的一个外部客户。当人力资源管理的业务
更多地涉及到组织的全球化、外部化和战略化的工作时，它的主要目标也就发生了
变化。人事管理的目标是吸引、留住和激励员工，而人力资源管理的目标则更关注
7[⑦]
S. P. Robins, Personnel:The Management or Human Resources, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall，1978
8[⑧]
H.G. Henneman, D. Schwab, J. Fossum, & L. Dyer：Personnel/Human Resource Management, Homewood,
Illinois: Richard D. Irwin, 1980.
9[⑨]
J. Sorey：Developments in the Management of Human Resource, London: Blackwell, 1992.
9

组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。虽然人
事管理的这些目标对人力资源管理来说仍然是重要的，但要达到和实现上述人力
资源管理所关注的那些目标才是人力资源管理的关键所在。
人事管理注重的是开发人力资源的产品和服务，而人力资源管理则更为关注
人力资源对企业和经理的影响。近年来，人力资源管理人员已经从专业人才变为通
才，每一个人力资源管理人员都必须掌握多种技能，而在人力资源部门内部，出
现了不同专业人员之间相互合作的团队。人力资源部和员工之间的关系也从对抗和
不平等转为协商一致和平等。人事管理的实践是以个体为中心，人力资源管理是以
团队为中心，对人力资源的开发也由个体转向了团队。
通过斯托瑞的上述分析，使我们看到了人事管理与人力资源管理之间的差别，
它反映了人事管理在向人力资源管理转变过程中人事管理活动的变化。
（二）20世纪80年代人力资源管理理论的发展
80年代初期，彼得·德鲁克和巴克关于人力资源管理的特征被重新提了出来。
经过这么一段长时间的认真思考，许多学者试图提出一种人力资源管理的一般理
论，来解释、预测和指导实际工作者和研究人员的人力资源管理活动，并以此来解
决以前在员工关系方面所忽视的一些问题。为了建立这种一般理论，他们提出把人
力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，这个战略计划的目的是
提高组织的绩效，人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。这种理论
的观点是和巴克关于人力资源管理职能与其他管理职能同等重要的观点不谋而合
的。
1982年，逖凯（Tichy）、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人最
早提出了这一理论。随后，贝尔德(Baird)、麦休拉姆(Meshoulam)和戴盖乌
(DeGive) 在 1983 年，布兰克 (Burack) 在 1985 年，戴尔 (Dyer) 在 1984 年和
1993年都相继提出了这一理论。在他们的论著中都提出了较为完整的战略人力资
源管理理论并建议人们采用这一理论。他们认为战略人力资源管理和人事管理的根
本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。战略
人力资源管理这一概念的提出使人事管理从人事/人力资源管理发展到了人力资源
管理阶段。它和斯托瑞从人事管理与人力资源管理差异性推导出人事/人力资源管理
与人力资源管理的方法不同，但是得出的结论却是相同的。
最有影响的战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)等人于1984年在其《管理
人力资本》一书中提出的，他们认为应在组织中统一管理个体的不同方面，人力资
源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。他们指出人
力资源管理的研究领域已经扩展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和
活动的研究。因而，人力资源管理的应用领域也更为广泛。同时他们也把工作系统
利益相关者的利益
设计作为人力资源管理的一个重要领域而加以讨论。
股东
管理层
员工群体
政府
人力资源管理政策选择人力资源产出
社会长期效果
员工影响投入
工会个人福利
人力资源流动能力
组织有效性
报酬体系一致性
社会福利 10
工作体系成本－收益
具体情况要素
上海影响力企业管理咨询有限公司
劳动力特征 Tel: +86 21 5385 3999
经营战略和条件 18 号港陆广场 508 室(邮编：200001)
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管理层概念
劳动力市场
工会
任务技术
法律和社会价值观
图1-1 人力资源管理范围示范图
资料来源：迈克尔·比尔等：《管理人力资本》，19页，华夏出版社，1998。
不过，比尔等人在1984年的论述中并没有明确地提到战略的概念，他们只是
把讨论的重点集中在了人力资源管理政策选择的四个方面。比尔等人认为在决定人
力资源管理政策时应从四个方面加以选择，即：1 员工影响；2 人力资源流动，包
括组织内和组织外的流动；3 报酬制度；4 工作系统。图1-1反映了比尔等人描述
的人力资源管理活动的范围。从图1-1可以看出，比尔所说的人力资源管理政策有
两个主要的影响因素：具体情况要素和利益相关者的利益。这些具体要素在人力资
源管理政策形成时扮演着约束的角色，同时，有可能受人力资源管理政策影响。人
力资源管理政策也被众多的利益相关者的利益影响着。除非这些政策满足所有利益
相关者的需要，否则，组织将会遇到麻烦，将遭受失败的命运。同样，人力资源管
理政策也影响着组织的直接产出——员工总的能力、员工投入、员工目标和组织目
标的一致性以及人力资源管理实践总的成本—收益，并有一定的长期后果。另一个
方面，人力资源管理的政策选择也是一个循环的过程。人力资源管理政策的选择影
响了组织的产出，对个人福利、组织有效性和社会福利都有长期的影响。但是，长
期的效果也影响着具体情况要素和利益相关者的利益。
在比尔等人的理论中，主要是强调组织在战略计划中的员工投入和一致性，
以及加强不同政策之间的联系，从而形成一个紧密团结的整体。和传统人事管理的
特征相比较，比尔等人的理论更注重成本效应和竞争力，甚至把它们看成是人力
资源管理仅有的几个产出。
三人力资源管理发展中有关问题的讨论
自从彼得·德鲁克在1958年首次提出“人力资源”的概念以来，经过许多管理学
家的研究和努力，人力资源管理理论已日益为学术界和企业界所接受。人力资源管
理理论与实践已经有了很大的发展，其理论体系与框架已日趋成熟。但是，随着经
济社会和科学技术的迅猛发展，人力资源理论和实践也必将随之而发展。在人力资
源管理理论演变的过程中，许多人力资源管理学家从各自的研究角度出发对人力
资源管理理论和实践做了深入的探讨。这些讨论主要集中在：人力资源管理的定义
人力资源管理的环境、人力资源管理战略、员工技能的多样化、劳资关系问题、员工/
企业利益关系等方面。
（一）关于人力资源管理的定义
11

我们通过对人力资源管理理论发展历程的追溯和分析，将有关人力资源管理
的定义总结成为三类。
第一类是由彼得 ·德鲁克、巴克等人提出，比尔、莱文（Lewin）和舒勒
（Schuler）等人所发展的人力资源管理概念。他们认为，人力资源管理是管理人
员所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个体进
行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。人力资源管理的这
一定义是建立在“人本主义”管理哲学的基础之上的，它把组织中的人力资源，组
织的所有员工都作为组织的一种有价值的资源，而不是把他们看成组织应该最大
限度减小的成本开支。根据这种人本主义的观点，舒勒在《管理人力资源》一书中对
人力资源管理做了如下的定义：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人
力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益10[⑩]。
第二类是由海勒曼（Henneman）、彼得森（Peterson）、翠西、罗宾斯、斯特
劳斯（Strauss）、塞尔斯（Sayles）和德勒斯(Dessler)等人提出的。他们认为，
人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是由专业人员从事的员工管理，这一
定义是建立在这样一种假设的基础之上的：现在的管理实践和管理活动是最好的
和可以接受的，是可以用来对员工进行有效的管理，并且这些管理实践是可以被
不断丰富的。例如根据这种观点，德斯勒就认为人力资源管理即人事管理，是指：
“ 为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术 ”
（《人力资源管理》，第六版，1999年）。
第三类是由英国管理主义学派的代表者斯托瑞等人在80年代末提出的。作为员
工之上学说的信奉者和多元主义的拥护者，斯托瑞等人认为，从本质上讲，人力
资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。他们认为，
人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，而不是作为工具或手段
的人力资源管理。
长期以来，人力资源管理一直试图解决人事管理、人际关系和工业关系所未能
解决的一个问题，即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到
最大化。“人”作为组织中一个有价值的资源，这种观点已经被许多从事人事管理、
人际关系和工业关系的学者所接受。在这种情况下，人力资源管理的定义反而变得
模糊不清，难以形成一个为大多数人所接受的定义。因为，他们都在从各自的研究
领域来解释人力资源管理。
总之，笔者认为，所谓人力资源管理，主要指的是对人力 ―― 这一特殊的资
源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的
智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力
的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的
发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与
规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理都将成为其现代科学管理的核
10[⑩]
R. S. Schuler：Managing Human resources, 5th edn, St Paul, MN: West Publishing Co.，1995
12

心11[11]。
（二）人力资源管理的环境
对于人力资源管理环境的争论主要集中在人力资源管理应在多大程度上考虑
组织的外部环境，诸如组织外部的社会问题对组织的影响。一种观点认为，只要对
组织的人力资源管理有利，能够使组织尽可能提高效率和效益，人力资源管理就
应该更多地考虑这种外部环境对人力资源管理的影响。另一种观点认为，仅仅考虑
组织对环境的影响以及它对供应者如有技能的员工的依赖程度就足够了。
（三）人力资源管理的战略
在人力资源管理如何变得更具有战略性方面也存在不同的看法。对组织来说具
有战略意义的许多重要问题，如健康保护、教育等，还没有成为人力资源管理的重
要方面。在这些方面，人力资源管理还没有承担起它所应承担的责任。也有人认为
人力资源管理的职能没有必要扩展到这些方面。然而，有一个事实是目前大多数组
织都存在的，即人力资源管理人员对组织整体运作，如战略规划、发展方向、生产
经营等方面的知识和信息缺乏了解。因此，人力资源管理人员可以为业务部门提供
最好的服务，但那只是作为“后台作业”的一种供应商式的服务，而不能象业务部
门那样成为组织活动的中心，成为业务部门的一个平等的伙伴。这就使得人力资源
管理无法进一步发挥它在企业战略上的作用。
（四）员工技能多样化
如果人力资源专业人员需要进一步培训或掌握一定的科学技术知识，那么，
如果仅仅在有限的范围或实践上进行培训，是否就能达到目的以提高他们的效率。
薪酬专家能够从事甄选测试技术的开发工作吗？对此，学者们有不同的看法，他
们的主要分歧在：人力资源专业人员是否只需要学习有关人力资源管理方面的知
识而不必需要掌握有关战略管理方面的知识，他们难道只需要学习传统的人事管
理技能而可以不了解有关心理学方面的知识吗？
（五）劳资关系问题
传统上员工和管理人员之间是一种对立的关系，那么现在是否有可能在他们
之间建立一种和谐的关系模式呢？他们之间有共同点吗？劳资之间的冲突是否会
一直存在下去？人力资源管理专业人员是破坏员工的实际利益的资方合伙人吗？
当然，这里所说的合伙人的角色对于人力资源管理来讲，不是指人力资源管理的
目的是实现经理的利益，而是指企业的利益。我们是否有理由假设经理（包括人力
资源经理）在实现企业利益上比在其他方面做得更好呢？还是说，人力资源经理
和其他经理与员工共同努力以实现企业和团体的最大利益，这才是真正意义上的
合伙人关系。对于这些问题，许多学者的观点还没有达到统一或是趋于一致。上述
问题也是当代人力资源管理理论和实践在劳资关系上需要探讨的问题。
（六）员工和企业的利益问题
霍夫斯泰德（Hofstede，1980）就指出了这些问题，在一些个人主义盛行
的国家，采用团队方式的人力资源管理实践是否恰当，是否符合道德规范？如果
11[11]
赵曙明著：《企业人力资源管理与开发国际比较研究》，北京：人民出版社，1999。
13

我们不考虑员工在团队中的工作效率是否有助于提高工作质量，那么我们还能继
续实施这种方法吗？总之，员工可以接受这种方法，但是，从长远来看，这种方
法对他们是最有利的吗？同样，在一个团队中，新老员工都享受由团队的生产率
决定的平均工资标准，这样公平吗？还有，要求员工互相评估，这和要求员工之
间建立一种和谐一致的目标模式相符合吗？或者决定聘用谁、解雇谁，这也是公正
和合理的吗？在这一系列活动过程中，组织是希望员工本人代表自己做出决定，
还是希望员工通过他们的组织 —— 工会来做出决定？当人力资源管理实践的范围
逐步扩大的时候，组织正在变得比工会更加吸引员工吗？员工的授权是否变得越
来越大？这些问题的出现，反映了人力资源管理和实践在日益变化的社会环境的
影响下所产生的困惑和矛盾。
简而言之，在20世纪，组织中人力资源管理的原则已经发生了彻底的变化。现
在，组织和人力资源管理专业人员可以选择多种管理方式。许多学者也可以表达他
们对人力资源管理中存在的问题的看法，但是，他们都未能回答上述所有问题。
第三节变化中的人力资源管理
当人类前进的脚步由后工业化社会迈入知识经济社会时，传统上的人事管理
已被“人力资源管理”所代替，这种比名称改变更为重要的，是企业开始推行以“人
”为中心的人力资源管理，它反映了人力资源管理在组织中作用和地位的不断变化
与发展。日益增强的有效的人力资源管理正在影响着组织的行为，而这不论是大的
组织还是小的组织。与此同时，对于组织的成功而言，人力资源管理变得愈加重要
许多组织已经认识到人力资源就是组织中最具有竞争优势的资源。这也反映出在外
部环境不断变化的今天，组织要想取得竞争优势，不能仅仅依靠传统金融资本的
运作和领先的科学技术，还必须依靠人力资本的优势来维持组织的竞争优势，并
使组织取得成功。在这之前，无论是人事管理还是后来的人力资源管理，都没有象
今天这样对组织的发展和生存具有如此重要的作用。现代的人力资源管理就是为了
保证有效地利用人们的才能实现组织的目标而进行的一种正式的系统设计。由于社
会的不断发展和变化，人力资源管理面临着前所未有的挑战，人力资源管理在管
理活动、管理作用和管理职能方面都发生了或正在发生着变化。
一人力资源管理的挑战
（一）人力资源环境的挑战
人力资源环境所面临的最普遍的挑战有以下几个方面：
（1）（1）经济和技术的变化；
（2）（2）劳动力的可用性和质量问题；
（3）（3）人口多样性的问题；
（4）（4）组织的重建。
经济变化使聘用和就业的方式发生了改变，其中一个主要的变化是许多行业
从传统产业转向服务业、电信业和信息业。这种转变已使一些组织不得不减少员工
14

的数目，而其他一些组织则必须吸引和留住以前他们就需要的具有不同能力的人
才。此外，来自全球竞争者的压力也迫使许多企业停产、采用新的管理方式、提高劳
动生产力和降低劳动成本以使自己变得更具竞争力。而信息技术的快速发展，特别
是和网络相关的信息技术已经使所有形式的组织发生了众多的变化。
今天，由于具有能从事新增岗位所需技能的员工供给不足，劳动力存在结构性
的短缺。传统产业的劳动力过剩，而新兴产业的劳动力则严重供给不足，这使人力
资源管理在聘用和培训员工上带来了更大的压力。在未来的几年中，许多就业团体
和企业将需要受过更高教育的工人，相对而言，需要更高知识的职位数目将以更
快的增长速度增加。这种增加将使那些没有高中文凭或合适的大专文凭的人很快处
于劣势，他们的就业机会仅限于最低收入的服务性职位。简单地说，就是许多需要
知识和技能的职位与员工以及申请职位者所拥有的知识和技能之间的差距在日益
增大。一些调查研究指出，在许多企业，雇主可能难以招募到受过充分教育和培训
的员工。在美国，调查结果表明，大约一半的劳动力需要或将来需要新的培训或加
强在岗培训，以适应正在产生的无数的职位和技术变化。同时，许多拿到更高文凭
的人正在非技术和科学的领域工作，而不是在从事工程和计算机领域工作，而在
后一领域就存在着职位增加和员工供给之间的最大差距12[12]。
当前劳动力的性别和年龄结构已经发生了戏剧性的变化，妇女在劳动力中所
占数目比以前任何时候都大，劳动力年龄也将有继续增大的趋势。劳动力性别和年
龄结构变化的结果使组织的人力资源管理不得不适应来自外部和内部劳动力的更
多的变化。劳动力老龄化问题也意味着人力资源管理将继续面对重要的人员聘用问
题。而解决这一问题的方式是使用非全时员工和灵活的员工聘用方法。同时，当许
多具有毕生工作经验和技能的老年员工退休时，人力资源将面临着重要的挑战，
这种挑战就是使代替他们的员工必须具有老年员工所拥有的能力和工作行为准则。
在过去几年中为了使自身更具有竞争力，许多组织进行了重组。同时，为了确
保全球竞争力，他们在相同产业中进行公司合并。我们已经看到，在银行、石油化
工和电讯产业出现了许多大规模合并。现在这种合并和重组已经扩大到了许多其他
产业。
作为组织变化的一部分，许多组织已经重新划分权力，减少经理层级、关闭工
厂、和其他组织合并以及向外安置员工。通常的转变是减少组织管理层级，使他们
扁平化和提高生产率、质量和服务并减少成本。这些都使得岗位的重新设计和员工
的职业生涯发展受到了影响。在组织的重组中，人力资源管理面临着解决人员的变
化这一重要挑战。
（二）人力资源管理的挑战
戴维·沃尔里奇在其《人力资源教程》（沃尔里奇，2000年）一书中认为，组织
要想取得成功，要想在全球化的竞争中保持竞争优势，人力资源管理必须克服八
个挑战。
12[12]
Robert L. Mathis & John H. Jackson, Human Resource Management, 9th edn, South-Western
College Publishing, 1999.
15

1 全球化1
沃尔里奇认为全球化主宰着竞争的市场，蕴含着新市场、新产品、新观念、新的
竞争力和对经营的新思考方式。人力资源管理需要创建新的模式和流程来培养全球
性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。在今天，管理者的子女将需要比他们父母更具全球
性的敏感度和人事能力。
2 2 竞争力与人力资源的价值链
未来竞争的关键是建立和运作更快地对顾客作出反应的组织。这种反应包括革
新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供给者更有效地合作来为
顾客创建一条价值链。人力资源管理活动的范围将从公司内部扩大到公司外的供给
者和顾客。从价值链的观点出发，通过人力资源管理的培训工作把员工、供给者和
顾客形成一个价值链团队。
3 3 通过降低成本和加速增长来创造利润
创造利润一直是组织最主要的经营课题，但取得和增长利润的途径正在发生变
化。传统的依靠降低人员成本、流程和其他开支来增加利润的方式已经不再适应现
代经济发展的需要。人们已经认识到增加收入的关键不是用增长来替代成本，而是
找到有利润地增长方式，而这种增长方式都是和今天的人力资源管理密切相联的。
这种增长方式有：（1）借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买他们更
多的产品。这样公司就必须建立迅速而方便地发现顾客需求的工作流程，必须培训
员工。（2）借助于核心竞争能力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开
发团队。（3）通过组织重组和合并来获得增长，但在组织重组和合并中比财务和
战略融合更重要的是文化的融合，是不同组织中人的融合。
4 4 以能力为本
在考虑把组织中的战略转化为员工日常行为时，需要重新定义组织的能力，以
便能维持和调整个人的能力。沃尔里奇认为，在新经济时代，组织的能力包括硬性
能力和软性能力。硬性能力是技术能力，如能够创造有市场价值的技术，或者是同
时对多个市场作出反应的灵活的财务政策；软性能力则是指组织能力，如在市场
上更快地转换能力，或者是能吸引、留住优秀的全球性人才的能力。软性的组织能
力更难获取或模仿。要获取软性能力，组织需要在四个方向上努力：（1）建立信
心的能力，即组织内外的人相信管理者会按他们所说的做并努力维持这种声誉；
（2）无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动；（ 3）
应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性；（4）学习能力，即取得所希望
的变化并加以维持。人力资源管理人员要想使组织能拥有并维持这些组织能力，尤
其是软性组织能力，就必须从培养组织能力的角度来安排人力资源管理的政策和
实践，而不能仅仅采用原有的人力资源管理政策和方式，原有的招聘、培训和奖励
员工的政策和方式已经远远不能满足今天组织发展的需要。
5 5 广泛的变化
我们所处的时代是一个不断变化的时代。对组织竞争力的解释中，不断出现转型、
再造、文化变化、再创新、适应力、灵活性、快速学习和灵敏性等新术语，这些术语反
16

应了一种挑战，它要求组织的管理者、员工和组织本身必须学会更快、更平稳的变
化。人力资源管理人员要帮助他们的组织变化，要确定组织变化的模式，在组织内
传播这一模式，并引导员工持续地贯彻实施。
6 6 技术
在知识经济的时代，技术创新在以人们无法追赶的速度在发展。国际互联网、电
视会议、全球寻呼、网络等组成了一个商业行为的新世界。最近，日本索尼公司推出
了新型的便携式无线电视机“ Airboard”，它具有10.4英寸的液晶显示屏，并利用
无线技术接收视频信号和上网浏览，将使人们随时随地获得信息和知识。通讯基础
设施的发展使世界更小、更近、更快了。个人对技术的应用同样也改变了信息的流动
和实用方式。因此，人力资源管理人员有责任来重新确定组织中员工的工作，要把
通讯基础设施变成企业员工工作环境中的一个不断变革、创造生产力来源的一个组
成部分，要走在信息的前面，并不断学会借助信息为组织服务。
7 7 吸引、留住和衡量有能力的优秀人才
在这个不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是组织
成功的关键，是组织具有竞争力的根本。寻找、留住优秀人才是通过保证组织的智
力资本来实现的。保证智力资本意味着更新领导层，将未来的领导层建立在团队的
基础之上，并且是共享权利的。保证智力资本还包括学习在组织范围迅速地共享想
法和信息，但保证智力资本又不仅是了解快速学习的方法，一个能够快速学习的
组织，必须是能够通过改善信息流程迅速地在各个角落传播想法和革新思想。智力
资本将改变对组织的衡量。传统的衡量方法集中在经济利益上，现在必须和衡量智
力资本结合起来。因而，当代人力资源管理的一项重要任务就是寻找、发现和使用
这样一种衡量智力资本的方法。
8 8 改良并不是转型
1980年代以来，许多组织发起了改良运动。通过裁员、联合和再重组，以使组织
降低成本，缩减不盈利的业务，通过质量和再造方面的努力来消除工作过程中低
效的步骤。然而改良并不是转型，转型所要改变的是顾客、员工对组织的根本看法
和态度。转型更注重共同的信念，而不是市场份额。如果顾客和员工对组织的看法
与组织的意愿从不相符合转为基本相似时，转型就发生了。转型不是一件简单的事
情，但如果组织的转型获得成功，将比推出一件新产品或开发新市场重要得多。顾
客和员工的一种新的认同的冲击力比任何产品的生命力都长、比任何一个市场都大
在这种转型中，人力资源管理人员必须通过其管理政策与实践来引导、促进和维持
这种转型。
人力资源环境和人力资源管理面临的挑战，要求人力资源管理的理论与实践必
须适应这一挑战，而人力资源管理所面临的这一挑战在客观上也使人力资源管理
的活动、管理作用和管理职能发生变化。
二人力资源管理活动和职能的变化
当代人力资源管理的核心是对组织的贡献，即如何使组织取得成功、如何使组
织更具有竞争力。根据舒勒和胡博（Schuler & Huber，1993）的理论，人力资
17

源管理活动直接影响到组织目标的实现，有效的人力资源管理目标是和组织目标
相一致的，是为组织目标服务的。他们把这一和组织目标相一致的人力资源管理目
标分为三个层次，即直接目标、具体目标和最终目标。直接目标是通过人力资源管
理活动来吸引员工、留住员工、激励员工和再培训员工；具体目标是提高员工生产
率、改善工作质量、遵从法律的要求、获取竞争优势、增强员工的灵活性；最终目标
是通过组织中有效的人力资源管理是来维持组织的生存、促进组织的发展和利润的
增长、提高组织的竞争力和适应外部不断变化环境的灵活性。舒勒和胡博以图1-2揭
示了人力资源管理目标和人力资源管理活动以及环境之间的关系。
（一）人力资源管理活动的变化
为了实现人力资源管理的目标，人力资源管理活动通常由几组内部相联系的
活动组成，它们包括：环境的预测和分析、人力资源需求计划的制定、组织人力资
源所需的人员配置、员工行为的绩效评估、员工的薪酬计划、工作环境的改善以及建
立和维护有效的员工关系等七个方面。虽然并不是每一个组织的人力资源管理都同
时具有这七个方面的活动，但它是在今天激烈竞争的环境中，任何一个有效的组
织都应该具有这方面的人力资源管理活动。
1 1 预测、分析和计划
成功的人力资源管理依赖于对组织内部和外部环境的预测和分析以及人力资
源计划的制定。在外部环境中，一个重要的考虑是法律方面的要求，法律方面的要
求影响着人力资源管理活动的各个方面。此外，还要预测和分析国内和国际竞争对
手的状况、劳动力和人口多样性的变化以及社会经济和组织发展的趋势等方面。在
内部环境中，要重点考虑组织的战略和技术、高层管理的目标和价值观、组织的规
模、文化和结构。人力资源管理人员要不断地了解、预测和分析这些外部环境和内部
环境，这样才能保证人力资源管理活动为组织的需求服务以及在进行人力资源管
理决策时，充分考虑环境的需要。
2 制定人力资源需求计划
人力资源计划包括宏观计划和微观计划。宏观计划是指计划和预测组织短期和
内部环境组织成员的职责
高层管理人员
长期的人力资源需求；微观计划是指根据技能和能力的要求对组织的职务进行分
高层管理的目标
直线经理
析，即工作分析。人力资源计划是人力资源管理活动得以有效实施的基础。一般认
和价值人力资源管理人员
为，人力资源计划在人力资源管理活动中有以下的作用：1
组织的战略员工确定员工的分类和组织
组织文化
在目前和未来的人员需求；2 确定组织获取员工的方式，如是通过外部招聘还是通
技术
预测、分析和计划直接目标
过内部工作的调换和晋升；3
结构组织人力资源培训和开发需求的确定。事实上，人力
内部环境吸引员工
规模
资源计划的这两个组织部分是影响整个组织人员配置、培训和开发的主要因素。
外部环境留住员工
人力资源计划激励员工
职务分析再培训员工
外部环境人员配置
经济 / 市场招聘
人口多样性甄选具体目标
价值观评估提高生产率
法律获取数据改善工作质量
竞争对手使用数据遵从法律
薪酬获取竞争优势
总体薪酬增强员工的灵
绩效薪酬活性 18
间接薪酬
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培训和开发
维持组织生存
组织发展
提高组织竞争力
建立和维护
促进组织发展
员工权利
组织利润的增长
安全和健康
增强组织适应性
劳资关系
图1-2 人力资源管理目标和环境
资料来源： R.S.Schuler and V.L.Huber ：《 Personnel and Human Resource
Management》, 32页，5th edn, MN: West Publishing Co., 1993.
3 组织人力资源需求的配置
3
组织的人力资源计划需求一经确定，就需要通过人员配置活动来加以实现。人
员配置活动包括招聘和甄选。这两项活动都必须遵从法律所规定的公平和平等的原
则。为了保证全面而公正的甄选，组织一定要扩大被甄选人员的范围，招聘活动要
尽可能包括一切具有才能的人员。候选人一经确定，必须进行严格的甄选。通常的
甄选过程包括：获取申请表格和个人简历、面试、审核各种学历证明、工作经历和推
荐信以及组织各种形式的考试。
4 4 评估员工的行为
组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反应存在的问题，组织可
以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制或者是对工作进行重新设计。但
是，这项活动必须由人力资源管理人员和直线经理通过对绩效评估信息的收集和
利用来共同完成。在评估中，由于缺勤、迟到和工作表现不好，常常会有员工不能
得到好的评估结果。对于这种员工，不能简单地通过解雇他们来解决上述问题。由
于员工权利不断上升，组织社会责任的增加以及员工替代成本的提高，一些组织
已经在寻找更好的方法来留住员工、提高员工的工作绩效以解决绩效评估中所面临
的问题。他们通过绩效评估反馈系统来帮助和改进绩效评估较差的员工绩效。同样
绩效评估的结果也有助于组织确定员工培训需求和员工的薪酬。
5 员工薪酬
员工通常根据他们工作岗位的基本价值、他们对组织的贡献和他们的工作绩效
来决定他们的报酬。尽管根据工作绩效来确定其工作报酬可以起到激励员工的作用
但是我们常常还是根据工作岗位的价值来确定报酬。在许多组织中，员工薪酬还包
括很多其他福利。员工薪酬活动主要有：管理直接的薪酬，提高以绩效评估为基础
的工资以及管理间接的福利。
6 6 改善工作环境
19

改善工作环境是人力资源管理活动的一个主要方面。在面临日益加剧的国内和
国外的竞争中，组织必须提高其竞争力。组织中人力资源竞争力的提高是通过改善
工作环境来实现的。这些活动主要包括：1 培训员工，给管理人员提供更多发展的
机会；2 提高生产和服务质量的水平；3 加强革新；4 降低成本。但是，这些活动
的实现都是建立在工作的重新设计和改进与员工沟通的基础之上的。通过这些活动
的实施，可以提高员工的满意度和回报率，从而保证员工具有组织所需要的能力
和灵活性。
7 7 建立和维护有效的员工关系
在人力资源管理活动中，建立和维护有效的员工关系是通过以下几个方面的
活动来实现的：（1）尊重员工权利；（2）提供一个安全和健康的工作场所；
（3）在组织活动过程中，了解员工采用的方法和原因；（ 4）和员工及其代表组
织协商解决员工投诉。在这些活动中，一个主要的活动是改进工作场所的物质条件
和社会心理环境，最大限度保证员工的安全和健康，相反，如果不能满足员工的
安全和健康条件，势必会造成成本上升甚至违反法律。同时，随着员工权利的增加
组织在做出与员工有关的决策时（如解雇、开除或是降级），一定要非常小心。在
任何时刻，经理们都应该认识到员工权利的重要性，而人力资源管理人员更是要
时刻提醒直线经理注意保护员工的权利。此外，在这一活动中，组织还要考虑工会
的重要性。
（二）人力资源管理职能的变化
在20世纪的最后20年中，随着世界经济的全球化程度日益加深，知识经济时
代的到来，以及组织所面临的不断加剧的竞争压力，使得人力资源管理在组织中
的地位愈加重要。人力资源管理人员已经全面参与组织的战略决策，对组织的成功
和绩效起着举足轻重的作用。同时，由于知识经济以及由此而来的知识管理对组织
结构的影响和人力资源在组织中角色的变化，这一切都使人力资源管理的职能发
生了巨大的变化。传统的人力资源管理职能正在被不断地更新和扩大。
1 组织结构的变化对人力资源管理职能的影响
人力资源管理的基本职能之一就是管理组织的机构。但是，当组织的机构发生
变化后，它也必然会对人力资源管理产生影响，也会使人力资源管理的职能发生
变化。任何一个时代都有符合时代需要的组织结构，以维持组织的正常运转。在工
业经济时代，直线制组织结构能有效地管理以大量投资、劳动分工和规模化大生产
为代表的众多组织。1980 代，美国许多大型组织和政府部门，企业的首席执行官
到工人之间竟有多达 12 级管理层。直线制组织层级结构是以一条指挥链为基础的
金字塔结构，是根据职能来进行专业化分工，是通过制定一贯性的书面规则和政
策来对员工进行管理，是采用在指挥链中向上爬的职业生涯制度。直线制组织结构
强调命令和控制，在这种组织结构中，人力资源管理的职能主要表现在以下几个
方面：（1）根据组织层级化和等级化的机构设置，建立清晰的员工晋升路线；
（2）制定详细的工作说明和工作职责；（3）强调报酬支持、以绩效为基础的晋升
（4）根据工作需要进行人力资源的培训和开发；（ 5）提供只有最高管理层掌握
20

的人力资源信息。
当新经济时代来临时，企业的组织结构发生了变化。直线制的金字塔式的组织
结构已经不能适应组织发展的需要了，它必然会被一种“扁平”式的组织结构所代
替。关于这种新的组织结构，彼得·德鲁克在其《新型组织的出现》一文中做了准确的
描述，他指出：“信息型组织的结构将更加‘扁平’，看起来就象一个世纪以前的企
业，与现在的大型企业相去甚远”13[13]。新型组织结构的出现使金字塔式的直线制组
织层级结构向“扁平化”组织层级结构方向发展。组织中的层级在逐渐减少，员工的
工作变得丰富化，组织的管理从强调个人转向强调工作团队，员工被授予了更多
的权力。随之而来的人力资源管理职能也在不断变化和发展。人力资源管理的职能
更倾向于为员工提供有限的晋升途径、水平晋升和直接为员工设计职业生涯，授权
的扩大使人力资源管理人员能和员工一起分担组织的职责，概括性的工作描述代
替了详细的工作描述，薪酬系统的设立更多地从强调员工个体到强调工作团队的
绩效，人力资源开发和培训更趋于通用性和灵活性，人力资源信息已为工作团队
所共享。管理人力资源不再是人力资源管理人员的唯一职责，而是组织中所有管理
人员的职责，包括从首席执行官、高层经理到人力资源经理和各个层次的直线经理
2 人力资源管理角色的变化对人力资源管理职能的影响
在今天的组织里，组织的成功与绩效越来越依赖于人力资源的有效管理，人
力资源已经从一个组织的成本中心变成了组织的利润和产出中心。在这种转变中，
人力资源管理的角色也处于转变之中。事实上，人力资源管理所从事的角色是多重
的而不是单一的。今天的人力资源管理人员必须胜任职能性角色和战略性角色，既
能管理又能协助。戴维·沃尔里奇在《人力资源教程》一书中描绘了当代人力资源管理
承担的四种主要角色。图1-3就是其所提出的“以有效的产出而言，所描绘的人力资
源管理人员为了真正成为经营伙伴，所必须扮演的四种主要角色。”14[14]
面向未来/战略
管理战略性人力资源管理转型和变化
流程人
管理组织的机制结构管理员工的贡献程度
面向日常/操作性工作
图1-3 人力资源管理的多重角色模型
资料来源：沃尔里奇：《人力资源教程》，27页，北京：新华出版社，2000年
纵轴和横轴表示一个有竞争力组织中的人力资源管理的角色、人力资源管理的
方向和行为。方向是从长期/战略性到短期/操作性，行为是从管理流程到管理人。该
图基本反应了人力资源管理的四个主要角色：管理战略性人力资源；管理组织的
机制结构；管理员工的贡献程度；管理转型与变化。
人力资源管理的战略性角色，主要集中于把人力资源管理的战略和行为与组
织的经营战略结合起来。通过有效的人力资源管理来提高组织实施战略的能力，把
13[13]
彼得·德鲁克等著：《知识管理》，6 页，北京：中国人民大学出版社，1999 年。
14[14]
沃尔里奇：《人力资源教程》，27页，北京：新华出版社，2000。
21

组织的事业战略转化为人力资源管理活动，并通过人力资源管理活动所提供的有
效产出来帮助组织实现其战略目标。
人力资源管理的管理组织的机制结构角色是人力资源管理的一个传统角色。它
要求通过人力资源管理来设计和提供有效的人力资源流程及组织内部人员的人事、
培训、奖励、晋升以及其它涉及组织内部人员流动的事项。作为承担管理组织机制结
构角色的人力资源管理，必须保证有效地设计和实施这些组织的流程，以使其有
效产出即行政效率达到最高。
对人力资源管理人员来说，担负提高员工贡献这一角色，意味着把精力投入
到员工日常的问题、关注点和需求上。通过对人力资源这一智力资本的有效管理和
开发，提高员工对组织的贡献。管理员工贡献程度的主要活动是积极地倾听和积极
地反应，并找到方法给员工提供所需的资源来满足对他们不断变化的需求。
组织的转型是指组织内部基层文化的变化，作为承担管理转型与变化角色的
人力资源管理，在实施转型的过程中，既是组织文化的捍卫者又是组织文化的传
播者。管理转型和变化的有效产出是组织应变的能力。在转型的组织中，通过人力
资源管理活动来帮助员工抛弃旧的，并接纳新的文化来充当事业的伙伴。作为变化
的推进器，人力资源管理帮助组织确定一个推进变化的流程。
人力资源管理在实现其所承担的角色职能的同时也就形成了其管理的职能，
实现了角色所承担的职能，也就是实现人力资源管理职能。
（三）人力资源管理作用的变化
传统人力资源管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，而今的人
力资源管理不仅包含了原有的管理内容，其工作最显著的一个变化就是它已成为
企业战略管理的一个重要组成部分。在今天和未来的组织中，人力资源管理将具有
三个方面的作用，即行政管理、事务管理和战略管理。同时，人力资源在传统的行
政管理和事务管理上的作用已经扩展到许多有关战略的领域方面。这里需要强调的
是人力资源管理的这种作用正在向这种战略方面转移。许多事实和案例也表明，人
力资源管理原有的作用已变得更加具有战略性，具有更长久的思考价值，对人力
资源决策具有更广泛的影响。表 1-1 反映了人力资源管理在组织中的作用。
表 1-1 人力资源管理的作用
行政管理事务管理战略管理

关注重点行政管理过程和记录事务性支持全球企业范围
时间尺度短期（1 年以内）中期（1－2 年）长期（2－5 年）
主要活动管理员工的福利管理福利事务评估劳动力的趋向和问题
指导新员工的培训近期的人员招聘和甄选从事团队劳动力的开发与培训
解释人力资源政策和程序指导有关安全方面的培训协助进行企业重组和精简
准备公平就业报告处理员工的抱怨对合并和收购提出建议
制定福利战略计划
资料来源：Robert L. Mathis & John H. Jackson：Human Resource Management, 9th edn, South-
Western College Publishing, 1999.
22

人力资源管理在行政管理上的作用主要包括以下几个方面：维护员工的档案
和与人力资源相关的数据库，处理员工福利要求，解答有关福利政策问题，编辑
和提交有关法律要求的报告。在一些组织里，这些行政管理的任务已经由外部人员
来完成。
事务管理从属性上来说是战术性的，它要求必须保证按照法律规定来进行人
力资源管理。就业申请一定要按照程序，现行岗位的补充必须通过面试，主管必须
经过培训，安全问题必须得到解决，工资要加强管理。总之，这些具有代表性的广
泛而又不同的任务，是和把整个组织的经理和主管的工作与人力资源活动的管理
相协调起来的活动紧密相连的。在一些组织中，现在仍然强调这种事务性的管理，
部分是因为人力资源管理人员本身的局限性，部分是因为高层管理人员反对扩大
人力资源的作用和任务。
从战略高度来看，日益加强的对组织人力资源的重视是因为在组织中有效地
利用人能够提高组织的国内和国际的竞争优势。人力资源管理在战略管理上的作用
主要是强调在一个组织中人是比有形的组织资源更有价值的资源。对于人力资源来
说，发挥它在战略管理上的作用就必须把目标确定在人力资源问题的长期影响上。
如何改变劳动力分布和劳动力短缺对组织产生的影响，这些都是人力资源管理在
战略管理上作用的表现。近来这一作用的重要性已经成为一个广泛讨论的主题。这
些讨论一直在强调对人力资源管理的一个需要，即使得人力资源管理成为组织成
功的更大战略贡献者。
三战略人力资源管理和国际人力资源管理
（一）人力资源管理——组织的战略贡献者
在过去几年中，人力资源管理中一个最重要的变化是把人力资源作为一个企
业的战略贡献者来看待，它是人力资源管理在企业管理中战略作用的具体表现。作
为企业战略贡献者的人力资源管理，主要是通过以下的三个方面来体现其作用的。
1 提高企业的绩效
企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的，所以，
企业中的人力资源可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。而人力
资源管理的一个重要目标就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动
来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。
当企业制定战略计划时，人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应
有它自己的位置。从战略上来讲，对人力资源必须象管理资金、技术和其他资源那
样来进行管理。例如，在一个零售企业中，制定把零售店的数目扩大 25％并向新的
地区进行扩张战略时，人力资源管理人员可以通过提供有关每一个地区的劳动力
状况和标准工资状况，来对人力资源计划加以调整。与过去相比，在今天的企业里
人力资源管理人员参与战略计划制定的案例比比皆是。
在今天的许多产业里，常常发生企业兼并或重组活动。在所有的这些兼并和重
组活动中，存在许多人力资源方面的问题，这些问题是与兼并或重组后的企业文
23

化和运作紧密联系的。如果人力资源管理人员作为企业的战略贡献者，那么在最高
管理层作出最后决策前，他们就将参与决策。例如，在一个有 1000 人的企业，人
力资源总监可能要用一段时间来决定在计划兼并其他公司或进行企业重组时，被
兼并或重组的企业间的企业文化是否相容，优秀员工是否会因文化冲突而离开其
所在的企业。所以，在某些情况下，从资金上看可行的兼并与重组在实际中并不可
行。
人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。过去，人力资源
管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的
获利。在过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存
在。现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东
西作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报。高绩效工作实践的人力资源
管理是和良好的企业财政状况相联系的。人力资源管理的其他一些活动如培训等也
给企业的绩效提高带来了帮助。因为，培训必然提高员工的能力，员工能力的提高
必然给企业的成果带来了更大的价值。
2 扩展人力资本
人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并
能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人
力资本。
扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优
秀的人才。作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各工作岗位所
需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。对于人力资本而言，如果企
业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到企业的竞争力。企业通
过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，
为他们进行职业生涯的设计。
作为企业战略作用的一部分，人力资源管理工作要积极扩大企业中人力资源
的能力，尤其是要扩大对企业将来发展所需要的能力；通过人力资源的培训和开
发来缩短直至消除企业所需技能和员工现有技能之间的差距，其主要活动是在企
业内部给员工提供指导并为员工设计向上发展的职业生涯；通过培训和开发能使
员工获得在企业内部进一步发展的能力和知识。此外，还可以通过与企业的战略目
标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力，达到
扩展人力资本的目的。
3 保证有效成本系统
作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法的和有效的成本方式来提
供人力资源服务和活动。然而根据对一些企业人力资源管理的调查表明，人力资源
管理投入的分配与它们实际对企业的价值贡献之间不相适应性，如图 1-4 所示，
人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上，然而，人力资源管理的最大
价值却是在战略管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。
在过去的几十年里，许多国家制定了与人力资源管理有关的大量法律和规定。
24

其结果是，企业的人力资源管理人员必须花费相当多的时间和精力来保证其工作
遵从这些法律和规定。人力资源管理的任务就是保证企业、企业内的经理和员工了
解这些法律和规定，以减少不必要的法律责任和投诉。所以，从某种程度上说，人
力资源管理的主要工作是减少企业所面临的法律问题，从而减少法律问题而导致
的成本开支。
人力资源成人力资源附加
本值
战略
（计划）
实践
（服务传递）
行政管理
图 1-4 人力资源成本投入和人力资源附价值产出
（保持记录和服从）
资料来源：Lyle M.Spencer：Reeningeering Human Resources, 16 页，John Wiley & Sons, 1995.
另一方面，在保证合法性的基础上，人力资源管理必须是用有效成本的、适时
的方法来提供人力资源服务和活动。许多人力资源管理人员已经认识到过多的“行
政化”正在影响人力资源管理。对高层次人力资源管理人员的一项调查发现，他们
59％的时间花在了行政管理事务上，只有 6％的时间用用在企业的战略管理问题
上。但是，人力资源管理人员都表示他们宁愿花 92％的时间在战略上，而仅愿花
6％的时间在行政上15[15]。所以，人力资源管理人员必须在保证服从有效成本的基
础上来证明他们的存在，并在行政管理上实现有效的和负责的人力资源活动。否则
人力资源管理就会被看成是一个不能为企业做出成效的成本中心。
（二）战略人力资源管理
人力资源管理正在逐步向战略人力资源管理过渡，从某种程度上讲，人力资
源管理已经变成为战略人力资源管理。人力资源管理的变化反映了国家、地区和全
球竞争的日益激烈程度，以及由此产生的劳动力特征、法律、法规以及科学技术的
变化。这些环境的变化要求组织的结构、形态、特征和技术必须与此相适应，要求组
织在反应速度、产品或服务质量、革新和全球化等方面适应日益加剧的国际竞争的
需要，以此来维持组织的生存。所以，在这种环境的变化中，人力资源管理也就逐
渐成为组织的战略人力资源管理。
战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理。它要求组织的人
15[15]
Robert L.：Mathis & John H. Jackson, Human Resource Management, 9th edn, South-Western College Publishing,
1999.
25

力资源管理一定要和组织的战略和战略需求完全相统一；人力资源政策在组织中
的各个层面要完全一致；直线经理和员工要把人力资源政策的调整、接受和应用作
为他们每天工作的一部分。
近十几年来，许多学者都认为组织的人力资源是组织保持竞争优势的潜在的
唯一资源。戴尔（1993）和斯奈尔（1996）等人认为，许多传统的维持竞争优势
的资源（如技术和金融资源等）中，几乎没有什么能比利用人这种稀有的、不可替
代的方式更能创造价值。这种建立在公司资源基础上的价值创造过程符合了这样一
种标准，即作为维持竞争优势资源的标准。因此，我们认为这些观点更多地把研究
的焦点从竞争的必要性转向公司人力资源的战略管理方面。虽然，许多学者在战略
人力资源管理方向进行了大量的研究，但是，到目前为止，大多数研究还局限在
理论研究的范围，实证和调查研究还处于起步阶段。
对于“战略”的解释而言，一直没有一个可以为大多数人接受的概念。在许多文
献中，战略的定义多种多样，一些学者认为战略是一种“关系”，即人力资源管理
实践和系统与组织绩效之间的关系，这种关系就是“战略”；还有一些学者认为，
战略就是“适应性”，即人力资源管理实践与组织竞争战略之间的适应性。查德微克
和凯培利（Chadwick & Cappelli, 1999）把战略人力资源管理中的战略定义为“
人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。
在对战略人力资源管理进行研究的方法中，有三种较为普遍的研究方法。第一
种方法是把战略简单地和人力资源管理对组织财政绩效的贡献联系起来加以考虑，
第二种方法是在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择以及这些选择的方式
对组织人力资源管理系统的影响，第三种方法是通过调查确定组织战略和人力资
源管理实践和政策之间的“适应”程度，这种适应性包括“外部适应性”（如和战略
的适应性）和“内部适应性”（实践中的一致性和相似性），主要是考虑这些适应
性对组织输出的影响。
在这三种战略人力资源管理的研究方法中，第一种方法为许多学者所接受。这
种方法是假定组织存在“最好”的非常成功的人力资源管理实践，它对组织在财政
方面的贡献不断增加以致于无需考虑组织的战略目标。但是在对“最好”的人力资源
管理实践体系中应包括哪些实践活动的问题上，几乎没有获得任何研究成果，也
没有能取得较为一致的意见。许多著名学者，如德莱利（ Delaney ）、莱文
（Lewin）、澳斯特曼（Osterman）、普费（Pfeffer）、休塞里德（Huselid）、查
德微克和凯培利等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践
的内容和范围。例如，德莱利等人（1989）认为，人力资源管理实践包括:甄选、绩
效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系等。
休塞里德（1995）又在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升
标准等三个方面的内容。近年来，德莱瑞（Delery）和杜蒂（Doty）（1996）在
其著作中指出有七个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的。他
们是：内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听
机制和岗位界定。
26

尽管有许多杰出的学者对战略人力资源管理进行了深入的研究，但是在上述
所提到的三种主要的研究方法中都存在着局限性。在查德微克和凯培利
（Chadwick & Cappelli）等人的著作中，对于人力资源管理实践的准确范围没
有给出一致的定义，同时在是否存在一个有效的“理想型”的人力资源管理系统以
及是否依赖于企业的战略等问题上也未形成共识。
在不同的环境下某些实践可能会对个人和组织的绩效有或多或少的影响。例如
组织的结构和文化就能制约组织和个人的业绩。在一个高度等级化和具有官僚文化
特性的组织结构中，是不可能出现参与式管理的。同样，如果不对这种结构进行重
大改变，既使实施参与式管理，也不会取得成功的，而只能导致管理的失效。这种
情况已引起了许多管理学者对影响人力资源管理的系统组成环境的研究。
战略人力资源管理理论研究上的另一个难点是如何衡量战略。近年来，对战略
定义的研究一直是研究人员的主要研究内容。大多数研究都倾向于采用波特、迈尔
斯和斯奈尔等人关于战略的经典理论。但是，他们关于战略的分类与组织所面临的
现代竞争环境几乎毫无相似之处，这种分类是一种外部的分类，是假定组织已经
明确了一个既定的战略目标，而可以不考虑其他战略问题。另一方面，他们所指的
竞争环境和组织战略是静态的而不是动态的。
近来，大多数人力资源管理学者已经意识到战略人力资源管理研究中的这些
问题。他们现在的研究更注重于把战略人力资源管理的研究建立在让组织中所有的
人员都能知悉和理解组织的战略基础上。通过这种方式，人力资源管理人员就能够
实施对实现组织战略目标具有最大效果的政策和实践。此外还有一个鲜为人知的问
题，比如人力资源管理系统中不同的实践对组织绩效的影响问题，这里所讲的组
织绩效不仅包括财务绩效，也包括组织战略的成功实施以及战略目标的实现。这些
研究包括：组织绩效评估方式的研究，人力资源管理绩效的评估，政策和实践实
施效果和产出效果的评估，什么才是“有效的”（effective）人力资源管理，它在
企业财政绩效、股东满意度等方面包括哪些内容，以及人力资源管理对企业绩效是
否存在影响，如果存在那么影响有多大。
（三）舒勒的战略人力资源管理理论
根据舒勒（1992 年）的观点，战略人力资源管理可以分成几个不同的组成部
分，它们包括人力资源管理的哲学、政策、项目、实践和过程。在每个部分中都包含
着战略人力资源管理所要实施的内容，它们之间通过组织的层级而相互联系，并
成为一个整体。总之，它们的目的是更有效地利用人力资源以适应组织的战略需要
图 1-5 显示了战略人力资源管理的主要组成部分的内容与相互关系。
传统上，组织决定了其变化期间的企业战略需求，这种需求反映了管理在各
个方面的整体计划，它包括生存、增长、适应和盈利等方面的计划。同时，以组织文
化和组织特性为代表的内部特征和以国家的经济状况和产业因素为代表的外部特
征都在不同程度上影响着上述需求的确定。然而，影响战略人力资源管理的最大因
素不是上述的普遍特征，而是制定计划模式的改变。在早期，组织在制定战略发展
计划的过程中，并没有考虑到人力资源管理方面的需求，战略人力资源管理的发
27

展则导致了组织在制定计划模式上的改变，人力资源管理人员参与组织战略发展
计划的制定。企业为了实施一项特殊的行动，通常将企业的需求转换为更具可行动
的“企业的战略目标”，对于有些组织来讲，就是“企业的使命”。舒勒认为这种“企
业的战略目标”能表达出一种更特殊的行动信号，从而开始影响企业中人力资源的
哲学。舒勒从五个方面阐述了战略人力资源管理的活动。
组织的战略
确定战略单位需求，
提供专门品质的服务
内部特征外部特征
战略单位需求
组织使命
组织形象
战略单位目标
战略人力资源管理活动
人力资源哲学
组织文化和如何看待和确定
价值的确定人的价值
人力资源政策
价值共享建立和员工有关的
（指导原则）企业问题和人力资源
项目的行动准则
人力资源计划
明确人力资源战略通过协调减少大多数
与员工有关的企业问
图 1-5 战略单位的需求和战略人力资源管理的联系
资料来源： R. S. Schuler ： Strategic human 题的提出
resource management: linking the
人力资源实践
people with the strategic needs of the business, 18-31 页， Organizational
人员配置、评估和
Dynamics, summer,1992。角色行为需求的激励
1 1 人力资源管理哲学薪酬
人力资源管理哲学是指组织如何看待它的人力资源、人力资源在组织成功中的
人力资源过程
作用以及如何对待和管理人力资源。通常，这种哲学都是原则性的，企业必须把这
其他活动的形成和确定如何实施这些
些原则转为具体行动并加以落实。同时，在解决企业与人有关的问题和实施以战略
需求为基础的人力资源开发与实践中也是以这些原则作为指导的。
2 2 人力资源政策
我们这里强调的人力资源政策不是指所谓的 “人力资源手册” ，即指导员工日
常工作行为的指南，而是指以开发具体的人力资源计划和实践为目标的总体指导
原则，这些计划和实践包括人力资源活动的每一个方面，如：薪酬、培训等。通过
这些政策的实施，每一个业务单位都可以实施和组织人力资源管理政策相一致的
28

具体的人力资源实践。
3 3 人力资源计划
人力资源计划是由人力资源政策所决定的，它对于人力资源的活动来讲起着
协调作用，并保证人力资源的活动从开始到结束都能朝着企业战略需求所要求的
方向发展，这些活动一般是从组织的高层开始，逐步向下扩展或者从其他地方展
开。人力资源计划可以通过组织战略变化活动的多种形式来加以实施、扩展和维持。
这些组织战略变化的活动通常包括两个方面：一是它们从组织的战略计划和目标
中获得推动力；二是它们把人力资源管理问题包含在人力资源计划内，而这些人
力资源管理问题则是指主要和人有关的企业问题，这些问题需要通过组织的变化
活动来加以解决和阐述。
4 4 人力资源管理实践
一个人在组织中有三个方面的作用，即领导、管理和实践。在组织中，个体行为
的每一个活动所发挥的作用都应该支持组织的战略需求。领导作用包括确定方向、
联系员工、激励和促进员工发展以及实行一些必要而有用的变革。管理作用则是指
我们通常所说的计划、组织、协调、指挥、控制等活动。实践作用就是传递服务和生产
产品。实际上，在这些作用中，“做”是最重要的。虽然，我们把这几个作用分别称
为：领导、管理和实践，但并不意谓着只有非管理人员才从事实践活动。组织在形
成和实施战略目标时，常常必须考虑“谁”做“什么”的问题。在一些情况下，一些工
作的责任是会发生转移的。在许多组织中，一线主管的工作常常是分配工作任务，
然而，有调查发现这些工作中大部分却是由非管理人员承担的。无论是领导、管理
或是实践，一旦员工的行为作用被确定，人力资源管理实践就可能影响到员工行
为的绩效。当组织在人力资源管理实践的实施过程中，实践活动必须和组织的战略
需求紧密相连。例如，一个公司如果要提高它的产品质量，从人力资源实践的角度
考虑，它就必须加强其在团队参与和质量控制测量等方面的人员培训，以保证公
司提高产品质量这一战略目标的实现（舒勒和杰克逊，1987 年）。
5 人力资源管理过程
人力资源管理过程是指人力资源活动的确定、形成和实施，它是重要的战略人
力资源管理活动。对于所有战略人力资源管理活动来讲，要求人力资源管理活动必
须保持一致性。这是因为这些活动过程影响到每一个员工的行为，如果他们之间不
能保持一致性，就无法传递相同的信息，这些信息是指他们所期望得到的东西，
也就无法提供成功实施企业战略需求所需的环境。所以，人力资源管理一致性要求
对战略人力资源管理来讲是非常重要的。舒勒认为，如果人力资源管理过程能够和
组织的战略保持一致，就能促进员工和组织绩效的提高。
6 战略国际人力资源管理
随着世界的竞争性、不确定性和不稳定性的加剧，为了取得成功，许多企业必
须参与全球性的竞争。由于新产品的开发成本和市场开拓成本过大，仅仅在像美国
或欧洲这样一个大的市场中进行分摊是远远不够的。虽然有些产品和服务要和当地
的客户、习惯以及常规相适应，但是，对与许多跨国公司来讲，在不同环境下运作
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的可能性从没有象今天这么大。这些跨国公司在参与全球竞争时，它们必须进行全
球性的管理，把世界当成一个大的市场，同时，还要进行地区性的管理，把世界
看成由众多分离和松散的市场所组成的结合体。在面临这种巨大的挑战和机遇中，
跨国公司如何才能有效地参与这种竞争呢？对战略国际人力资源管理的研究可以
很好地回答这个问题。这里所讲的战略国际人力资源管理是指跨国公司的战略活动
所产生的人力资源管理的问题、作用、政策和实践，以及它们对这些公司国际战略
目标的影响（舒勒，1993 年）。这一定义是和在一个国家或在国内的人力资源管
理定义相一致的。
跨国公司的战略组成以及它们之间的关系对国际战略人力资源管理的影响日
益增加。根据亨那特（Hennart,1982）和法塔克（Phatak,1992）的理论，跨国
公司的战略组成中有两个主要的部分对战略人力资源管理具有影响，这就是内部
单位的联系和内部运作。图 1-6 所示的跨国公司国际人力资源管理的整体结构反映
了这种联系和影响。
内部单位联系。由于跨国公司主要考虑的是在不同国家的有效运作，所以，它
们更加关心的是如何管理它们的不同运作单位，具体讲就是这些单位有多大程度
的差异，如何使这些单位成为一个整体并加以控制和协调（加布雷斯，1992）。
差异性和整体性影响到公司的绩效，因而是非常重要的。正因为如此，从差异性和
整体性中进行选择也是一种非常重要的挑战（法塔克，1992）。汉姆布瑞克和斯
诺（Hambrick & Snow）则把这种重要性和挑战看成是公司的一种战略。因而，
国际人力资源管理也就具有了战略性。实际上，对于战略国际人力资源管理来讲，
跨国公司内部单位的差异性和整体性问题就是对战略国际人力资源管理的问题、作
用、政策以及实践的影响，图 1-6 就反映了这种影响。
外在因素
产业特点
国际人力资源国际人力资源管理
国家 / 地区特点管理问题作用
内部单位联系目标
控制 / 多样化资源
跨国公司的战略组成地理位置
跨国公司的绩效
内部单位联系竞争力
国际人力资源管理
内部运作效率
内部运作政策 / 实践
地区责任
地区敏感性 / 计划
灵活性
战略适应性人员配置
学习和转换
评估
内在因素薪酬
国际运作的结构开发
总部的国际目标劳资关系
图 1-6 跨国公司国际人力资源管理的整体结构
竞争战略
资料来源：R. S. Schuler, P. Dowling and H. DeCieri：An Integrative Framework of
Strategic International Human Resource Management, 717-764 页，International
Journal of Human resource Management, December，1993.
内部运作。除了解决内部单位之间联系的问题以外，跨国公司也注意到了战略
30

问题，并注重考虑这些单位的内部运作问题。每一个单位必须在当地地理环境、法
律、政策、文化以及社会环境约束下运作，同时还必须尽可能结合公司和单位的竞
争战略而更有效地运作。所以，对于跨国公司来讲，单位内部运作的考虑也同样具
有战略性，并且在某种程度上，它们可能还会对跨国公司和战略国际人力资源管
理产生重要的影响。
（四）国际人力资源管理
随着经济全球化的发展，国际经营对于任何一个企业来说都变得越来越重要，
而经营国际化的结果导致企业必须更多地实行全球化管理，相应地也就使企业的
管理人员面临着更加严峻的挑战。经济全球化和管理国际化，使众多管理学者将研
究方向从国内和地区的人力资源管理研究转向国际人力资源管理研究。在国际环境
下的人力资源管理，尤其是在跨国组织中的人力资源管理问题已经引起了研究人
员越来越大的兴趣。
在过去的十年中，国际人力资源管理的理论和实践研究主要集中在三个领域：
1 外派员工（由母公司派往国外的员工）、内派员工（国外员工到母公司工作的员
工）以及他们的职业生涯问题。2 国际人力资源管理的职能。对这个问题的研究主要
是围绕着甄选、培训、评估以及外派人员薪酬等方面的问题而展开的
（Napier，1995）。3 国际人力资源管理流程的统一模式开发问题。舒勒和奈皮尔
等人通过研究都曾经希望在跨国公司总体战略计划的范围内建立一个统一的国际
人力资源管理流程。近年来，许多学者对该领域进行了较为丰富和深入的研究，做
了大量的实证研究和案例研究，并通过这些实证研究积极探索建立一个较为全面
的国际人力资源管理理论体系。
第4节第四节人力资源管理的趋势
在人类跨入新千年的今天，人力资源管理也已经历了一个多世纪的发展。在这
一个多世纪的发展历程中，随着时代的变化，社会经济的发展，科学技术的进步，
组织形式的不断更新以及作为人力资源管理对象——“人”的变化，人力资源管理
在管理理论、管理实践和管理方式上都在不断地发生变化。
经济的全球化趋势改变了各个领域的管理哲学与管理实践，其中人力资源管
理首当其冲。人力资源管理实践必须符合并且适应现代管理理论的新趋势，传统的
人力资源管理受到挑战。
一经济全球化与知识化
21 世纪的人力资源管理面临着外部环境变化——经济全球化和知识化所带来
的挑战。许多学者将经济全球化和知识化作为二十世纪九十年代以后一切变化的根
本性原因。威廉·罗斯威尔和亨利·斯内多尔（1993）在其《人力资源开发作用与能
力》一书中，将全球化列为影响人力资源开发与管理的十三个因素之一。未来的企
业将更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。所以，管理者必须面对不断变化
的、日益复杂的国际经营环境，成功的国际企业和全球组织只有考虑并实施战略性
31

人力资源管理才能获得竞争力。
在经济全球化的同时，知识经济已成为当今和未来世界经济的主要方式。世界范
围内，知识日益成为经济增长与发展的最重要的资源。作为知识经济微观基础的知
识型企业，为适应全球化和知识经济时代的外部环境，更加重视知识的创造、整合
与利用，重视知识管理，强调智力资本的管理。知识管理能力开始成为企业的核心
竞争能力，知识开始成为企业竞争优势的源泉。企业的员工尤其是知识工作者的人
力资源，将被视为企业利润的源泉。在此基础上，人力资源管理及相应的组织安排
被纳入企业战略管理领域，持续的组织学习和持续的员工培训与开发被视为企业
的战略性武器。
二、未来人力资源管理与开发趋势
1 战略人力资源开发与管理
人力资源管理部门已经逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争能力的战
略性部门，人力资源管理工作已经不再是与企业的战略计划没有任何联系的、而仅
有一些狭窄目标的职能性工作。另一方面，企业的组织重组活动从实践上证明了人
力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的
经营环境下保持并维持竞争优势。
2 知识工作者的开发与管理
知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源发生了重要的变化，知识
工作者已经成为企业人力资源的一个主要组成部分，对知识工作者的开发与管理
必须有别于传统的人力资源管理。如何在全球范围内获得企业所需的知识工作者并
对他们进行有效的管理，是未来人力资源管理必须面对的挑战。这种挑战主要表现
在：合理、有吸引力的薪资与福利；充分公开与高效的信息沟通；公正平等的全球
招聘政策；深入全面的跨文化培训与管理；开放的知识分享和民主决策体系；持
续有效的系统激励模式。
3 组织学习与学习型组织
组织学习是企业和组织适应知识经济时代发展需要的一种必然结果。通过对实
行组织学习的企业和组织的调查说明，对于跨国公司而言，比竞争对手更快地学
习的能力是赢得竞争优势的唯一持久的源泉。组织学习是组织不断提高并持续保持
适应能力的重要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存与发
展机会的组织形态，也是 21 世纪最具竞争优势和最具适应能力的组织形态。学习
型组织的组织结构和管理形式完全不同于传统的组织形态，因而其组织的人力资
源管理也必须不同于传统的人力资源管理，其职能与作用势必要发生变化。人力资
源管理部门必须有效组织系统学习，培养系统学习观，整合个人的持续学习，并
以建立和完善学习型组织作为其工作的重要领域，同时，组织学习的有效性也将
成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。
4 网络化组织
随着网络技术的发展，“经济变成了网络体系，并由变化速率和学习速率的加
强度所推动，它创立的是一个网络社会，在此社会中处理和应用知识的机会和能
32

力以及强化学习的关系，决定了个人和企业的社会经济地位”16[16]。组织内信息技术
的发展，特别是网络技术的发展，则从物质基础和信息基础上对传统的组织结构
提出了挑战。组织已日益变得扁平化、开放化，组织层级在逐步减少，充分授权、民
主管理、自我管理等网络组织的基本特征已经出现，以团队为基础的组织及其管理
方式正在形成。因此，有效地管理这种新型的开放组织，培养有利于组织知识创造
整合和利用的团队是未来人力资源管理发展的方向。
5 企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题。随着文化的多元化趋势和价
值冲突与对立频繁加剧，组织知识管理和全球网络化经营需要不同文化、不同价值
的整合与共享，因此，企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用
会被越来越多的企业所重视。而人力资源管理的重要任务就是正确地揭示企业价值
的内涵并有力促成其传播，尊重员工个人价值并有效整合于组织伦理价值之中。
随着人力资源管理面临的问题在数量和复杂性方面的增加，在实际工作中，
道德规范方面的压力和挑战也随之增加。道德规范方面引起的根本问题是有关公平
公正、诚实和社会责任等问题。管理中的道德问题涉及到人力资源管理的有以下五
个方面17[17]：
（1）外延的结果：合乎道德的决策产生的结果超出了决策本身。例如，为避
免工会的压力而关闭一个工厂并把它迁到另一个地区，就会影响到员工、员工的家
庭、社区和其它行业。
（2）多种多样的选择：在大多数决策情况下有多种选择，因此就可能涉及到
如何使规定变得更“灵活”。
（3）混合效果：合乎道德的决策常常要求有益效果大于不利效果。例如，在
一个工厂里，保留一些工人的职位就要求去掉其他一些工人的职位。对于组织和受
影响的员工来说，这种结果是一种肯定与否定相混合的结果。
（4）不确定的结果：合乎道德的决策结果常常是未知的。即使员工清楚他们
是最合适的获选人，员工个人的生活方式或家庭情况也可能使他们在晋升中被淘
汰。
（5）私人效应：合乎道德的决策常常影响员工的私人生活、他们的家庭和其
它方面。比如，接受外国客户要求不让女性或少数民族销售员给他们打电话，这可
能有助于在短期内维持他们与企业的关系，但是被拒绝的员工的职业生涯机会所
受到的影响将会是怎样的呢？
如何解决人力资源管理中的道德问题，已经成为人力资源管理必须加以研究的
一个重要领域。
6 文化培训和跨文化管理。经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理
问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一
项重要的职责就是克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效的途径是实行
跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中，全球观念、系统观念、多元主义是培养
16[16]
赵曙明著：《企业人力资源管理与开发国际比较研究》，140 页，北京：人民出版社，1999 年。
17[17]
Robert L. Mathis & John H. Jackson：Human Resource Management, 9th edn, South-Western College Publishing,
1999.
33

文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文化的交流与对话，特别是深度对话
是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训则已成为人力资源发展的重心
所在，是实现文化整合的有利工具。
7 人力资源管理外包。近几年来，人力资源管理活动的外包（outsourcing）
已经逐渐发展起来，即将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。人
力资源管理外包的工作主要是在工资、福利、招聘和培训等方面。人力资源管理活动
外包的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。
人力资源管理活动的外包趋势对组织来说有许多益处。首先，外包使组织能够
维持较为通用的系统和程序，而不必持续购买新的东西。其次，接受外包管理活动
的组织具有专门知识，这些知识在较小的组织中，由于时间和经验有限，是它们
的人力资源经理所没有的；第三，减少了人力资源的工资成本，提高企业适应能
力的目的。当组织发生变化时，人力资源部通过改变它的机构和运行以使它变得更
精干和更灵活。
但是，人力资源管理活动外包也有一些不利之处。首先，外包的成功依靠外部
卖方的能力。有一个能确保把事情做好并能不断提供支持的外部管理者是最主要的
选择一个不能提供好的服务和成果的外部管理者会对组织的人力资源管理人员产
生负面的影响。其次，由于采用外包可能造成“失去控制”的局面。当一个企业得到
外部者提供的数据和服务的时候，人力资源管理人员很少意识到它的重要性和紧
迫性，这主要是它们没有深入进去和加以控制，当然这个问题可以通过明确外包
的关系部分上得以解决。此外，有时外包可能会花费比内部化管理更多的成本，特
别是在外部管理者对因素的多样性不清楚的情况下。所以说，外包是有风险的，在
实行外包以前人力资源经理应该仔细地进行分析并定期地加以评估。
三人力资源管理总体发展趋势
作者认为，未来人力资源管理总体的发展发展趋势有以下特点：
1 人力资源管理将更加具有弹性和适应性。许多组织已经开始运用“参与系统”
从事人员招聘，开发合适的管理形态、领导风格和招聘态度；建立功能团队以超越
传统的“任务强制力”、“目标团队”或“质量循环”，并且认识到在初始阶段，团队在
组织中的位置；同时，运用自我评价，参考优秀的组织管理模式，例如欧洲基金
会的质量管理模式，就克服了合作惰性和自我满足，建立了充分的内部交流和综
合反馈机制；扩大技能，超越狭隘的功能界限，发展管理能力和技术。
2 组织的限制将变得越来越少，招聘方式成为组织竞争优势的一个来源。传统
的人际关系开始消失，这使得组织成员为一项任务而结合起来变得更复杂；组织
的层级结构趋于扁平，中层管理人员不断减少，与此相对的是组织中工作群体和
团队变得越来越重要；高质量员工人数不断增加，社会越来越需要组织承担更多
的社会责任和伦理行为。
3 在经济全球化中，组织具有的竞争优势就是知识以及掌握知识的人。知识管
理者被作为一种战略竞争能力，只要被运用于实践，鼓励其发展、收集知识，就可
使公司设计一个其他竞争者无法模仿的操作程序。组织学习成为人力资源管理的一
34

项主要的任务，并通过组织学习使员工在竞争中产生力量，因此，组织学习可被
理解为集体的现象，把个人学习作为基本出发点。通过知识的收集运用以及通过实
验方式学习，使组织产生独特的竞争力；通过增加知识、组合知识和更新知识来产
生新的知识，并将其运用于实践；用开放的态度吸取经验。
4 人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性和创造性，增加员工的活
力，充分发挥每个人的才能，做到“人尽其才”，从而加强组织竞争力，树立良好
的企业形象。
第二章人力资源管理效益
人力资源作为经济增长重要源泉之一，对国民收入的贡献份额正在变得越来
越大，已经成为西方发达国家经济发展的主要动力。然而，人力资源能否对经济发
展作出大的贡献，取决于其能否得到合理的利用、开发和人力资本的持续增值，取
决于能否在人力资源与经济增长之间建立起正反馈链环。因此，从逻辑关系上讲，
人力资源的管理与开发，尤其是微观经济组织——企业人力资源的管理与开发，
决定了宏观上人力资源对国民经济发展的贡献程度；而企业单位人力资源首先是
来源于社会，社会所能提供的人力资源数量和质量，势必影响企业对他们的开发
与管理。从微观上看，人力资源管理的各项政策和各种实践活动贯穿于企业发展的
整个历程，涉及企业生产经营活动的方方面面，对于企业生存与发展所起的作用
将会随着组织知识的增加和组织产出对于组织知识依赖性的增强，而显示出越来
越大。那么，人力资源管理与企业的发展之间到底存在着什么样的关系呢？这种关
系能否人为地得到调整使之符合实现组织目标的要求呢？如何调整才是有效而又
经济呢？等等，诸如此类问题的回答，都将有助于企业管理的实践。所以，研究人
力资源管理效益，探讨人力资源管理与企业效益之间的关系，对于社会、经济、教
育和文化长远发展战略的制定，社会资源的优化配置，具有重要的理论指导意义；
对于企业战略管理理论、组织管理理论、生产管理理论、决策理论等企业管理理论的
发展也都将有着深刻的影响。
第一节人力资源管理
一人力资源管理
人力资源管理可以划分为宏观人力资源管理与微观人力资源管理两个方面。宏
观人力资源管理就是对社会人力资源的管理，是政府的一项重要管理职能。宏观人
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力资源管理的内容包括：宏观的人力资源状况预测及计划、战略制定，就业政策的
制定与就业管理，社会人力资源投资与投资政策制定，收入政策及其调节机制的
设定，社会人力资源保护，组织并协调劳务输出与输入，人力资源管理法规的制
定与实行等。
微观人力资源管理就是对企事业单位内部人力资源的管理。本书所讲的人力资
源管理，主要是指企业人力资源管理。微观的人力资源管理是指对企事业单位内部
的人力资源实行有效的开发和利用，改善企事业单位的氛围，提高经济效益。这也
就是说，企事业单位的人力资源管理，包括人力资源的开发与利用两个方面。所谓
开发，就是通过人力的投资、培训、招聘和选择以及保护等环节，提高人力资源的
生产力，挖掘人力资源的潜力，保护人力资源的再生能力。所谓人力资源的利用，
则是通过人力资源的计划、激励、绩效评估、沟通与核算等环节，使人力资源得到最
充分有效的使用，避免其浪费与摩擦，并且从中形成健康向上的竞争氛围与企业
文化。
当今的人力资源问题很多，并且仍在不断扩大的趋势。人力资源经理面对从不
断变化的劳动力到应付不断出现的许多被政府所限制行为等大量的挑战。人力资源
问题对于企业发展的重要性，所以正在引起高层管理者的日益关注，许多问题需
要直接报告给董事长或总经理，而其它的问题也会逐级递交给他们。人力资源经理
通过人力资源管理系统来开展工作，其职能领域包括：人力资源计划、招聘和选择
人力资源开发；报酬和福利；安全和健康；员工和劳动关系；人力资源研究等等。
二人力资源管理的对象、层次和内容
人力资源管理与开发的目的是提高个人的工作业绩和组织的业绩，最终是组
织的业绩。组织的业绩主要取决于个人的工作业绩。影响个人工作业绩的主要因素
是个人特点、组织特点和工作特点，这三个因素的相互联系和作用决定了组织业绩
的好坏。因此，人力资源管理的对象就是个人、工作和组织。一些专家认为，人力资
源管理就是研究人与工作的匹配问题。按照匹配的观点，人力资源管理包括三个层
次的内容：人力资源的分析与评价、人力资源的开发和干预、人力资源的控制和激
励，具体内容如表 2-1 所示。
表 2-1 人力资源管理的对象、层次和内容
对象个人组织工作
层次
分析和评价能力、特点组织诊断、岗位分析工作特点
开发和干预培训、设计组织设计、管理方式工作丰富化、扩大化、轮换

制
激励和控制薪酬、纪律业绩评价、激励制度组织方式、组织文化
36

企业人力资源的分析与评价就是对个人、组织和工作的特点进行辨识，从而为
企业制定人力资源规划，员工的招聘和选择，以及为人力资源的开发和激励提供
客观依据。企业人力资源的开发和干预，就是找出影响人力资源潜能和活力发挥的
自身或外在因素，即分析影响员工工作绩效的原因，然后进行有针对性的开发工
作。相关的开发工作包括培训、组织设计、工作设计和职业生涯管理。企业人力资源
的激励和控制，就是激发和保持员工的工作积极性，具体工作内容涉及员工绩效
的评估、薪酬计划、员工福利制度和组织文化建立等。
如果把企业看作为一个资源转换器，那么，人力资源管理就是如何选择和控
制进入企业的人力资源，然后加以开发利用、使之发挥作用，然后根据企业发展战
略需要保留或排出人力资源。简单来讲，在这一转换过程中，人力资源管理工作就
是要实现求才、用才、育才、激才和留才的管理模式（参见表 2-2）。
二十世纪九十年代以来，世界上许多著名跨国公司发现，企业战略、人力资源
管理实践和公司的业绩之间存在关联，因而将人力资源管理与公司的战略联系在
一起，即为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式，在一定战略目标或环境
下预测人力资源的需求并实施管理，以及为在公司战略与组织结构相统一的整体
中努力融进人力资源管理。这种联系的原始架构来源于美国哈佛教授迈克尔 ·波特
（Micheal Porter）竞争力模型，即公司通过降低成本和增加产品或服务的差异
来帮助一个公司获得竞争优势。按照这一理论，人力资源管理能够也应该从企业获
取竞争优势的角度进行管理①。
表 2-2 企业人力资源管理的模式
求才用才育才激才留才
目吸收和寻求充分发挥人才通过培训教育通过各种激励珍惜人才，留

标优秀人才。优势，恰当地进一步开发人措施，充分调住所需人才。
使用人。才潜力。动人才积极性。
条建立和完善尊重员工，信建立员工培训建立良好激励树立人才是企

件劳动力市场。任员工。教育体系。机制。业之本的意识.
方人力资源计关心人，大胆个人开发、职目标管理配套企业内部的文

法划，统一的地使用人，创工生涯开发、考核、评估、与化与组织环境
选才标准，造人尽其才的组织开发。奖励机制。企业外部的监
双向选择机环境，发挥个督、约束与仲裁
制。人、集体两个优机制。
势。
关依靠良好的树立 “以人为中形成“经营即产生企业文化极大程度地满

键企业形象吸心”管理思想。教育”的管理的凝聚力作用。足员工需要。
引人。哲学。
①
赵曙明：《企业人力资源管理与开发国际比较研究》，111 页，北京：人民出版社，1999。
37

本表摘自：赵曙明：《人力资源管理与开发》，26 页，北京：中国人事出版社, 1998。
三人力资源管理的实践
从战略人力资源管理的角度看，人力资源管理工作贯穿于组织在招聘人力的
全过程：挑选前、挑选中和挑选后，并且在每一个环节的人力资源管理活动都对企
业的竞争优势产生影响作用。挑选前，人力资源管理工作主要是确定组织在未来缺
少何种工种的人，该类工种的人需要什么样的资格；挑选中，人力资源管理工作
就是招聘求职者，评估其资格是否合适企业所需，选择其中最合适的人；挑选后，
人力资源管理工作就是为新员工提供工作所需的知识和技能，创造、引导和促使他
们达到组织目标的条件，从而提高他们的绩效和工作满意度。具体内容包括①：
1 人力资源管理挑选前的实践
在贯彻其它人力资源实践之前，确定需要什么样的人，多少人，什么待遇。主
要工作包括：人力资源规划和工作分析。工作分析和人力资源规划工作，谁先谁后
取决于用人的思想。比如在日本，招聘员工时大多注重素质，那么，人力资源的规
划就重要，具体工作所需要的知识和技能可以在进入企业后通过培训获得；而在
美国，“一个萝卜一个坑”，工作分析就很重要。但是，美国现在也在学习日本经验
重视企业自己的培训工作。所以，现在大部分教科书都是先讲人力资源规划，后讲
岗位分析、工作分析。通常两者是相互结合的。
人力资源规划就是制定人力资源的总体战略计划，确定成功执行该计划所需
员工数量和种类，进行人力资源供给预测分析，确定招聘、挑选、培训方案。工作分
析就是收集、整体和分析有关工作的信息，说明成功完成工作所需每一个人的工作
内容、必要条件和雇员的资格是什么。工作分析的信息，几乎可用于所有的人力资
源活动，比如决定符合招聘目标的工作资格，选择最适当的挑选技术，制定培养
方案，开发绩效评估计分表格，帮助确定薪金比率，为生产力改进方案确定绩效
标准。
2 人力资源管理的挑选实践
人力资源管理的挑选实践主要包括人员的招聘和选择。招聘可以从企业内部员
工（那些想升迁或变化工种的在岗员工）中招，也可以从企业外部招聘。招聘实践
的目标在于迅速、合法和有效地找到一群合适的求职者。挑选就是从候选人中评估
并选择企业所需要的人，保证企业所录用的人员及其过程准确、合法和有效。
3 人力资源管理挑选后的实践
挑选后的人力资源管理实践是维持、改善工作人员的工作绩效水平，内容包括
培训和开发、绩效评估、确定报酬制度和促进生产率提高。培训是教会员工如何有效
地完成其目前的工作，开发是为他们准备可能的未来工作。培训和开发的目的，旨
在通过提高员工们的知识和技能水平去改进组织的绩效。绩效评估就是衡量员工的
工作绩效，并把评价结果反馈给他们。评估的目的，是激励员工继续适当的行为，
①
劳伦斯 S. 克雷曼（Lawrence S. Kleiman）著, 孙非等译：《人力资源管理——获取竞争优势的工具》，4-6 页，
北京：机械工业出版社, 1999。
38

改正不适当的行为。绩效评估的结果可以用于与人力资源有关的决策，比如晋级、
降级、解职、提薪等。报酬包括薪金和福利，报酬的目的是在企业成本负担得起的情
况下建立和维持一支胜任和忠诚的员工队伍。除了通过业绩评估、奖励与惩罚等手
段促进员工生产率提高外，企业可以通过工作设计、工作组织、文化导向和创造帮
助员工成功的环境等手段和措施来实现。
影响人力资源管理工作绩效的因素除了员工、工作和组织的特点之外，还有一
些外部因素，如社会、经济和技术发展趋势、员工文化背景的多样化、家庭问题的出
现、越来越多地使用非全时工、临时工、信息通讯技术的快速发展以及国家有关的法
律法规颁布等。
第二节人力资源管理效益
一人力资源管理的收益
人力资源管理作为企业管理的一项重要工作，当然是为实现企业目标服务的，
要为企业在多变和激烈的市场竞争中生存与发展提供竞争优势。从人力资源管理本
身的目的而言，就是合理有效地“吸收、保留、激发和使用”企业所需的人才。因此，
分别从企业整体目标考察和从人力资源管理活动本身考察的人力资源管理收益是
不同的。
从企业整体目标考察，人力资源管理的收益在于组织绩效的提高。米切尔·谢帕
克等人（Michael A. Sheppeck，2000）最近提出了一个关于人力资源管理与组
织绩效关系的概念模型，如图 2-1 所示。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、
经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持四个变量相互联系、相互依存
的复杂系统涌现行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须
与其它 3 个变量相互配合并形成一定的关系模式（configuration）。
环境经营
战略
人力人力
资源资源
企业
绩效
图 2-1 人力资源管理的收益及其影响因素
资料来源：Michael A. Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurations and
Organizational Performance, 5-16 页，Human Resource Management, Spring
2000, 39(1).
（1）环境。现代企业环境的主要特征是不确定性、异质性和敌对性。不确定性
是指企业的顾客数量与偏好、生产与服务的技术和所处行业的竞争模式是以不可预
39

测的方式变化的；异质性是指企业的生产或服务系统、分销渠道和竞争策略针对不
同的市场是差异的；敌对性是指企业面对着价格、技术和分销渠道上的竞争，行业
管制，原材料、劳动力短缺以及日渐萎缩的市场等不利因素。
（2）经营战略。人们已经总结出了多种类型的经营战略，这里应用特内斯和
韦斯玛（Treacy and Wiersema, 1995）所提出的战略框架来说明与人力资源管
理的关系问题①。特内斯和韦斯玛认为，企业向顾客提供价值的成功战略有三种类
型：成本优势战略、主导产品战略和顾客个性化服务战略。成本优势战略就是以最
优的价格和便利，为顾客提供适中的产品或服务，这类企业通常实行很强的中央
集权组织结构，具有明确的工作标准与运作程序，在员工中推行单一的企业文化。
主导产品战略就是长期为顾客提供最好的产品或服务，这类企业鼓励创新，将不
断创新的思想转化为主导市场的产品或服务，员工按照需要组成特定的小组。顾客
个性化战略就是根据顾客个人的需要而提供定制的产品和服务，这类企业注重与
顾客建立相互关系，扩大员工的自主权以便他们能够与顾客建立有效联系，培育“
自主”的企业文化。
（3）人力资源管理实践。从企业绩效考虑出发的人力资源管理内容，不同专
家学者又不同的看法。德蒂和杜莱瑞（Delery and Doty，1996）认为战略人力
资源管理实践包括了七个方面的内容：内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利
润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计②。杨德（Youndt，1996）等人强
调战略人力资源管理通过两个方面的工作：一是通过劳动的组织与开发活动来提
高员工的技能；二是通过员工意见投诉机制与工作设计来增强员工的自主性 ③。还
有一些专家认为，战略人力资源管理的内容包括员工所有权、一般信息共享、象征
上的平等与地位的差别、讨论解决问题方法的应用、态度评价和参与管理等。其中，
将人力资源管理的收益与企业绩效相联系起来的具有一定代表性的观点，是米切
尔·谢帕克等人（Michael A. Sheppeck，2000）的战略人力资源管理四维分类
法，如表 2-3 所示。这一观点也反映了沃尔里奇（Ulrich）等人有关人力资源管理
就是形成、维持和强化与人力资源的观点。
（4）人力资源管理的支持。对于人力资源管理的支持首先在于企业的高层领
导必须将人力资源战略融合到企业的总目标之中，明确人力资源管理对于组织目
标实现的重要性，并为此不断地给予人力资源管理投资，允许人力资源管理部门
参与企业的经营计划与决策工作。
在研究人力资源管理与企业效益关系时，有时一些学者用企业“绩效”
（performance）代替效益，其原因主要在于，人力资源管理与企业效益之间是“
黑箱”关系，或者说，从观察的角度看，有时人力资源管理政策或活动与企业经营
结果之间没有明显的因果关系，而“绩效”一词除了有“结果”意识之外还包含了“能
①
Treacy, M. and Wiersema, F.：Organizational Capability: Competing from the inside out，New York: John Wiley
& Sons，1995
②
Delery, J.E. and Doty, D.h.：Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of
Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions，802-835 页，Academy of Management
Journal, 1996, 39.
③
Youndt, M.A. and et al.：Human Rsource Management, Manufacturing Strategy, and Firm Performance》，836-866
页，Academy of Manaement Journal, 1996, 39.
40

力”、“素质”等含义。促使企业拥有某种能力、素质也是人力资源管理的目的。
表 2-3 战略人力资源管理维度
1．员工的技能和工作政策、实践
目的：发现和开发高绩效的员工
 劳动组织
 培训
 工作设计
 员工关系实践
2．建立支持性环境的实践
目的：形成对员工的持续性激励
 员工授权
 员工帮助
 多样化
 柔性福利
3．业绩的评估与强化活动
目的：使员工将精力集中于指定的生产活动
 绩效评估
 薪酬
4．市场化的组织实践
目的：在员工和组织之间建立起联系纽带
 替代性工作设计
 薪酬
 市场领先的薪酬
资料来源： Michael A. Sheppeck and Jack Militello ： Strategic Configurational
Performance, P5-16，Human Resource Management, Spring 2000, 39(1).
关于企业的绩效国内外管理学者和企业家们有着不同理解，总结起来包括这
些内容：资源获取能力、运作效率、产品或者服务的质量、适应变化的能力、协调性
和人力资源的开发。就人力资源管理对于企业绩效的贡献来讲，有专家指出美国当
代人力资源管理的成功经验之一，就是在强调提高生产效率的同时，注重员工的
工作生活质量。
工作生活质量是指在工作中，职工所产生的心理和生理健康及满足的感觉。衡
量工作生活质量的因素有两类，一类是客观的组织条件及其实践，如工作多样化、
民主性和工人参与管理的程度以及工作的安全性；另一类是职工工作后产生的安
全感、满意感以及自身的成就、发展感①。1980 年代，美国劳工研究所提出衡量工作
生活质量的 11 项指标，它们包括劳动报酬、员工福利、工作的安全性、弹性的工作
时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利益分享、优美环境、社
会秩序、安定生活和接受教育等。企业要实现其目标，首先要考虑员工工作生活质
①
赵曙明：《国际企业: 人力资源管理》，255 页，南京：南京大学出版社, 1998。
41

量的提高，而这又要通过人力资源管理得以实现。
前面，笔者从战略人力资源管理角度讨论了人力资源管理与企业绩效之间的
关系，以及影响人力资源管理效益的因素，总体说来，这是从大的方面来考察人
力资源管理收益的。如果从人力资源管理各项职能来考察，相应地也有人力资源管
理的职能收益。但是，正如上面从系统的、企业整体的角度分析人力资源管理收益
中所指出的那样，人力资源管理的效益最终要反映在企业的收益（或绩效）上，
从单个人力资源管理政策或实践上计算出其收益，可以讲是不可能的，最多只能
是通过问卷等方法得到评价。因此，在从具体活动的角度考察人力资源管理的效益
时，更多的是注重它们的成本核算，计算其成本的节约额。
三人力资源管理的成本 ①
人力资源管理成本是指企业为了获得和开发人力资源所进行的管理活动中付
出的成本代价，通常又分为人力资源原始成本和人力资源重置成本。
人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包
括招聘、选拔、雇用、就职、定向以及培训等活动过程中所需支付的费用。人力资源原
始成本包括取得成本和开发成本两类，如图 2-2 所示。取得成本包括招聘、选拔、雇
用新员工所产生的费用，如广告费、代理费、差旅费、安置费以及有关人员的薪金等；
开发成本是指使得一个员工达到胜任某个职位的技能并取得预期业绩而付出的成
本，包括用于培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失与生产率损失和学员的薪
金，应该还包括提高工作生活质量而产生的费用，比如医疗保健费用、保险费用、
工作场所改善费用等。
人力资源重置成本是指由于置换目前正在使用的人员所应付出的代价。如果某
个人离开企业，就会发生由于必须补充人员而导致的招聘、选拔和培训的重置成本
重置成本一般应包括由于现职雇员的离去而发生的成本，以及获得并开发其替代
者所发生的成本。所谓职务重置成本就是用一个能够在某个既定职位上提供等同服
务的人来替代目前正在该职位工作的人所必须付出的代价，包括取得成本、开发成
本和遣散成本，如图 2-3 所示。取得成本和开发成本的含义与人力资源原始成本中
的相关概念相同，遣散成本是指原任职者离开其岗位和组织所产生的成本，包括
离职补偿成本，即对个人支付的离职金；离职前业绩差别成本，即由于原有员工
离职而导致的该岗位生产效率受到的损失；空职成本，即由于员工离开以后，由
于岗位暂时空缺而发生的空岗损失；管理成本，除了上述成本之外的用于处理职
务重置而产生的管理费用。
人力资源原始成本
取得成本开发成本
招聘选拔雇佣就职定向脱产培训在职培训
①
陈远敦, 陈全明：《人力资源开发与管理》，104-106 页，北京：中国统计出版社, 1995。
42

薪金、广告费、代理
地址：上海市西藏中路 18 号港陆广场 508 室(邮编：200001)
薪金、学费、
材料
Http://www.influence.com.cn
费、差派费等费、咨询费
图 2-2 人力资源原始成本计量模式
此图摘自：陈远敦, 陈全明：《人力资源开发与管理》，105 页，北京：中国统计出版社,
1995。
职务重置成本
取得成本开发成本遣散成本
遣散补偿遣散前业绩差别空职
成本成本成本
图 2-3 人力资源原始成本计量模式应付成本

薪金、津贴
此图摘自：陈远敦, 陈全明：《人力资源开发与管理》，106 页，北京：中国统计出版社,
1995。
人力资源管理成本也可以根据每项人力资源管理活动的具体情况来计算。考核
和计算人力资源重要管理活动的成本和收益，导致了一个专门的人力资源管理分
支——人力资源会计的产生。
人力资源会计最早是由美国俄亥俄州哥伦布市的巴里公司在其 1967 年年中
核算中公布的①。为了精确估计人力资源的价值，这家公司把每个管理人员的费用
都按照招聘和录用费用、正式的职前教育和在职培训费用、实践费用、发展费用等五
个分类账户记录和累计，然后将每个管理人员的总费用按其预期的工作时间进行
分摊。会计师们把这种对管理人员进行估价的方式称为“会计学的资产模型”，也就
是说，公司对每个管理人员的投资是通过在培养该管理人员的过程中实际发生的
费用（即历史成本）来衡量的。由于这种方法只考虑了用于管理人员投资成本，而
没有计算从这类投资中获得收益，因此并未得到广泛应用。
另外一种计算人力资源管理成本的方法是强调员工的行为所带来的经济价值，
这种方法被称之为“人力资源会计学的费用模型”。该模型将标准的成本核算程序应
用于评价人力资源管理活动和员工行为的成本与收益。员工的行为成本分为可控成
本和不可控制的成本，相应计算人力资源管理成本的方法分为直接方法和间接方
法。
直接方法就是计算实际发生的，以时间、数量或质量等形式出现的直接成本，
例如因管理不当、员工缺勤、怠工造成的生产质量和数量的降低、设备事故以及原材
料浪费等造成的直接成本等。间接方法就是计算人力资源管理政策和活动所引起的
但不具有直接相互关系的间接成本，例如员工对企业忠诚度下降、沟通不够、决策
①
蒋明新：《人力资源开发与管理》，143 页，成都：西南财经大学出版社, 1999。
43

失误和信任不够等原因给企业造成的损失。对于可控制的成本，通过对人力资源管
理政策和活动前后的核算获得，那么，成本的降低额就是人力资源管理的实际效
益。这里举一个访谈成本计算模型的例子①：
C/I =（ST + MT）/ I
其中，C/I = 申请者平均访谈成本，ST = 花费在访谈上的总职员时间（访谈
者单位小时费用 X 小时），MT=花费在访谈上的管理时间（管理者单位小时费用
X 小时），I =申请者访谈数量。
假定一个就业访谈专家工资是每小时 12 元，8 个工作申请者每人访谈一个小
时，部门经理个人访谈每个人 30 分钟，每小时付费 20 元。那么，访谈成本是：
[（12 X 8 X 1）+（20 X 8 X 0.5）]/ 8 = 22（元/人）
这个方程表明了利用更好的就业筛选手段来减少申请者，可以带来成本节约
的好处。此外，当计算总的选择成本时，筛选时使用的诸如纸、笔、测试问卷设计等
费用也应该计算在总成本内。
四人力资源管理效益
归根到底，人力资源管理的政策以及所采取的各种各样活动都是为实现企业
目标服务的，因此，衡量人力资源管理效益就是看人力资源管理对于企业目标的
贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率。然而，人力资源管理与企业
效益之间不是直接的线性关系，换言之，人力资源管理能够给企业带来效益也可
能不带来效益，如果人力资源管理的政策和活动有助于企业人力资本存量的提高，
有助于人力资本作用的发挥，那么，它对企业效益就会是正效应；反之，如果人
力资源管理的政策和活动导致企业人才的流失，员工对企业认同感下降，工作效
率的低下，那么，它对企业效益的影响就是负效应的。但是，人力资源管理对于企
业效益最终是正效应还是付效应，有时是很难确定的。正因为人力资源管理与企业
效益之间具有“黑箱”的关系，为了降低前者的政策与实践活动对于后者的负效应，
企业管理部门期望通过人力管理资源管理绩效的考评，及时发现问题，纠正错误，
总结和归纳出成功的经验，将人力资源引导到为实现组织目标服务上来。
舒斯特（Schuster）指出：“ 我们确信，人力资源的有效管理对保持我们企
业的盈利将是至关重要的，因为我们在增加生产和扩大规模时就难免变得似乎不
尽人意了。有效地利用人力资源能使我们发挥非常重要的竞争优势，因此，定期对
我们作为一个企业组织在人力资源管理工作上做得如何进行评估是很重要的。同时
追踪一个企业阶段情况的变化，以便及时发现组织与职工中的冲突、困扰等问题亦
是十分重要的”。①
对人力资源管理工作的贡献度的关注与研究可追溯到二十世纪二十年代，那
时人事管理已经开始进行了人事活动和绩效方面的评估。二十世纪四五十年代，那
时人事管理工作是组织中不可缺少的、合理的组成部分，实践者和理论者发现了一
些评估人事管理的方法。在后来的若干年中，人力资源管理的评价方法仍是学者们
①
Jac Fitz-Enz：How to Measure Human Resource Management,61-63 页，New York: McGraw-Hill, 1995
①
Frederick E. Schuster：The Schuster Report: The Proven Connection Between People and Profits, New York: John
Wiley & Sons, 1986.
44

仔细思考的难题。1980 年代以来，人力资源管理的评估取得了巨大进步，但是离
能将之付诸实践还相距甚远。人力资源管理效益评估的困难性在于：
（1）人力资源管理效益的间接性。人力资源管理的政策和活动的结果一方面
会导致企业人力资本存量的增加、个人技能的提高、劳动生产率的提高和产品生产
或服务质量的改善；另一方面，可以增强员工对于组织的认同感，减低流动率，
提高对组织的忠诚程度，从而减少企业在人力资源管理与开发方面的投入。这些都
可以给企业带来直接的经济效益。此外，人力资源管理会给企业的文化、员工的精
神面貌、价值观等带来影响，从而间接地影响企业的效益。
（2）人力资源管理效益的滞后性。员工招聘、遴选、培训的有效性和可靠性，
需要在以后他们的实际工作中得到验证，此外，人力资源的管理与开发是一项长
期的不间断的工作，由此而产生的效果也需要在未来一段时期内呈现出来，人力
资源管理的投资具有很长的“投资回收期”。
（3）人力资源管理效益全面性。人力资源管理不仅仅给企业带来经济效益，
也会给企业带来非经济方面的效益，比如企业员工技术水平的提高、企业创造力的
增强，企业社会形象的提升等；人力资源管理不仅给企业自身带来效益，也给社
会带来效益，比如企业之间的相互学习效应导致的“以人为本”社会文化风尚和人
才自然流动为社会提供的高素质人力资源等。
根据人力资源管理效益与企业效益之间关系联系的程度，前者可划分为人力
资源管理直接效益和间接效益。人力资源管理直接效益，是指人力资源管理活动本
身所取得的价值与所花费的成本比例关系；人力资源管理间接效益，是指人力资
源管理的政策和活动所导致的企业效益。人力资源管理的直接效益以人力资源管理
活动本身作为评价对象，考察相关活动在企业内部所引致的变化；人力资源管理
的间接效益是将人力资源管理作为一个整体或者说是企业管理的一项重要职能，
考察其给企业整体引致的变化。
第三节企业人力资源管理效益的评估
按照效益的一般定义，如果已知一项活动的成本和收益，那么该项活动的效
益就能计算出来了。前面我们一直探讨企业人力资源管理的收益和成本支出，从上
述的讨论可知，不管是人力资源管理的收益还是由此而付出的支出，都难以得到
准确的计算值，这也说明应用简单的比值法评估企业人力资源管理效益的方法并
不现实可行，还需要研究和开发适用的能够反映企业人力资源管理绩效的其它测
评方法。下面介绍一些实践中用来测评人力资源管理工作绩效的方法①。
一人力资源指数问卷调查
有些组织使用对待企业士气的态度测验来评估人力资源管理部门的工作成效，
这些问卷试图将员工的态度与企业绩效相联系起来。比如，美国联合特快专递公司
在 1993 年建立起了自动员工调查系统，这被认为是该公司成功的一个关键因素。
①
赵曙明：《企业人力资源管理与开发国际比较研究》，219-236 页，北京：人民出版社, 1999。
45

在美国的一项研究表明，那些自认为在同行业中利润较高的企业比较多地采用雇
员意向测验，而那些自认为在同行业中利润较低的企业则较少使用。
美国海氏集团公司（Hay Group）指导的一项研究，考察不同业绩公司员工
的态度，其中企业业绩以税收、资产增加等数据为基础，结果表明，业绩好的公司
人心所向。当然，员工的态度与公司效益之间的相关关系不是十分清楚，但至少说
明这样的事实：组织气氛好的企业业绩好，或者说成功企业的那种环境产生良好
的气氛。
现在关于员工意向的调查已经被一些企业和研究者们拓展了，开发出了人力
资源指数问卷表，用来将自己公司的现在情况与自己历史情况比较，或者与其它
公司相比较，旨在寻求改进人力资源管理的途径。使用者们认为，人力资源指数问
卷在评估企业的民意、整体满意度、员工对组织目标的认同度以及辨识需要集中解
决的困难或问题方面，是有效的。另一方面，人力资源指数问卷虽然能够说明人与
企业效益之间的关系，但没有任何根据说明它们之间存在怎样的关系。
二人力资源声誉
有些专家认为，人力资源管理工作的有效性是一种价值判断，因此，什么水
平的客观业绩是有效的，什么水平的客观业绩是无效的，要通过人力资源管理对
象的反馈意见来判断。持这种观点的人认为，描述顾客心中对人力资源管理活动的
感觉是尤为重要的。这类研究表明，顾客感觉的人力资源管理效果与企业的业绩成
正比。
另外一类研究集中对精通、了解企业当前人力资源管理的人，如企业主管、人
力资源的高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情的传播者等，他们聚集在一
起就反映人力资源管理的重要因素做出评估，用以判断企业人力资源管理的政策
和措施的效果。其中重要因素包括：公开沟通，激励雇员参与公司决策，以绩效优
秀为标准的提升机会，根据雇员绩效确定报酬，对潜力大的管理人员的发现和培
养，雇员技巧和能力的有效利用。
人力资源管理部门工作的有效不仅要在感觉上被认为是有效的，还要求它的
服务对象对此满意。但是，几乎没有证据说明客户满意程度与整个企业绩效之间存
在什么样的关系。
三人力资源会计
人力资源会计将企业的人力资源作为一种资产或投资来研究，核算人力资源
管理政策和活动所导致企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员
工录用和培训的损益分析等。
但是人力资源会计发展缓慢，其原因主要在于还存在一些尚未得到很好解决
的问题，如什么是人力资产，哪些成本应该资本化，如何确定每个员工的价值以
及形成价值所需花费的分配等。此外，员工为某个组织拥有或控制的合法性问题，
是定义人力资产的前提；人力资源会计所提供的信息也令人怀疑，然而建立可信
的信息获得系统所需的成本与信息的价值相比显得昂贵；人力资源管理的开支费
用中哪些能作为企业成本，还需要在会计制度上做出定义和改革。
46

通常，人力资源会计侧重于企业整体的人力资源的价值和贡献，并不着眼于
人力资源管理工作部门的业绩。因此，该方法在将人力资源管理工作的绩效与企业
绩效相联系上显得不足。
四人力资源审计
人力资源审计，就是通过调查、分析和比较来评价企业人力资源管理的有效性
人力资源审计通过对统计数据和研究报告的开发与使用，试图评价企业人力资源
管理活动已经取得的业绩状态，使管理者知道存在的问题和改进的方向。
人力资源审计的效果取决于审计指标的确定和指标的底线数值（标准）的拟
定。表 2-4 是一个人力资源审计项目的例子。审计值通过访谈、调查、观察以及这些
方法的综合使用得到。人力资源审计首先要确定管理要求在人力资源管理领域实现
的目标，然后将人力资源管理活动与这些目标相比较。表 2-5 是一个人力资源管理
审计表的例子。
表 2-4 人力资源审计项目
部门职责薪酬制度
部门机构人力资源计划
部门人员组织计划和发展
劳动关系平等的就业机会
招聘和选用安全
培训与开发保障
雇员关系设备条件
雇员利益文档
表 2-5 人力资源审计表例子
这个人力资源管理审计用于衡量一个组织基本活动的范围和效果。在打出你的分数之前，
请考虑其它部门管理者和员工评价活动的情况。整个分数给出了你所在组织需要改进的方
向。
说明：对于下面罗列的每一项，针对你的组织给出如下打分标准：
非常好（完全、及时和做得好） 3分
比较适当（仅需要一些更新） 2分
弱（需要大的改善或变革） 1分
基本不存在 0分
I. I. 法律申诉 III. 维持人力资源
_____1. 平等就业机会需求 _____14. 正式的工资/报酬体系
_____2. 移民改革 _____15. 当前津贴计划或期权
_____3. 健康和安全 _____16. 员工认同计划
_____4. 工资和工时法律 _____17. 员工手册/人事制度手册
_____5. 愿意就业陈述 _____18. 旷工和跳槽控制
_____6. 隐私保护 _____19. 委屈解决程序
_____7. ERISA 报道或申诉 _____20. 人力资源档案/信息系统
_____8. 家庭/医疗假期
47

IV. 开发人力资源
II. II. 获取人力资源 _____21. 新员工导向计划
_____9. 目前工作描述和定义 _____22. 工作技能培训计划
_____10. 人力资源供给-需求评估(3 年) _____23. 员工发展计划
_____11. 招聘程序 _____24. 经理的评价反馈训练
_____12. 工作相关的有选择召见
_____13. 生理检查程序 ______总分数
人力资源审计分数
有关人力资源审计分数的评估如下：
60-75 人力资源活动是全面的、有效率的，能够满足大部分法律申诉要求。
45-59 人力资源活动进行的良好，但比没有达到全面的、有效的要求。有一些法律风险可
能存在。
30-44 存在大的人力资源问题，需要在增加和变革人力资源活动方面给予明显的关注。
低于 30 存在严重的潜在法律责任，明显的人力资源问题没有被处理。
资料来源：本表根据 Robert L. Mathis, Mathis & Associates, L.L.C.公司开发的审计表编译, 公司地址是：
1429
North Avenue Circle, Omaha, Nebraska, 68154。
人力资源审计着眼于企业内部人力资源管理功能的有效性，包括人力资源管
理部门的各类活动及其执行过程的管理效果，但是这些功能有效性的执行不一定
会增加整个组织人力资源工作对组织的贡献。
使用审计方法最主要的困难是审计信息和组织的整体有效性之间没有直接的
关系。审计的目的是改善人力资源工作效率、保证有效的人力资源计划的所有部分
各就其位、各负其责。简而言之，人力资源审计是必须的、重要的，尽管它可能还不
是非常有效的评估人力资源功能的方法。
五人力资源案例研究
人力资源案例研究（HR Case Studies）就是通过对企业实施人力资源管理
计划、政策和实践的具体案例，对其成功的经验和存在的问题加以总结。
案例研究需要得到人力资源管理部门绩效、与个人接触或者与参与有关人力资
源计划或服务的参与者访谈得来的数据进行，成功的案例研究具有巨大的价值，
可以用较少的花费得到宣传，与实际结果相结合的访谈会增加案例的说服力。
案例研究方法作为一种评估活动，它并不是人力资源管理绩效衡量的标准，
而是提供某项活动成功的证明；它通常不能对某项特定计划或整个工作做出跟踪
评估，而仅仅是某一时点上的一次性检验；通常是以主观性判断为依据的。此外，
对某一个项目成功与否的判断，受到参与访谈者、问卷的填写者和提供其它资料的
人的影响。
六人力资源成本控制
一般来说，人力资源管理工作的改变或者说开展人力资源管理活动，会带来
开支的变化。所以，评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本并将其与标
准成本相比较。有些组织将其与其它组织，尤其是相似组织的相关成本相比较。
48

计算人力资源成本在美国是一种普遍的评估方法，美国国家统计局和其他机
构通常报告员工成本以及其在薪资和公司预算中的比例。人力资源成本通常包括每
一员工的培训成本、福利成本、占总薪资成本的比重以及薪酬成本。
通过对每项成本的核算与比较，能够对于人力资源管理工作的效益进行监控，
但是用来作为比较的标准数据本身并不一定是有效的。描述出企业人力资源成本的
长期变化轨迹，有助于分析人力资源管理工作的效率。通常，人力资源成本控制方
法仅仅利用企业记录资料的一部分。
记录的数据资料为审计和评价一个单位的人力资源管理效率提供至关重要的
信息来源，也为人力资源问题的原因分析提供了基础。与研究人力资源有效性相关
的记录的数据资料包括：每个雇员的人力资源开支，开支中报酬比例，总开支中
人力资源部门开支的比例，雇用成本，跳槽率，旷工率，单位员工的报酬成本等。
七人力资源竞争基准
当有关人力资源绩效的信息收集了以后，就需要与拟定的标准相比较。标准就
是用来比较或对照某事物的模型或测度，如果不知道相比较组织的跳槽率的话，
仅仅知道本组织的跳槽率是多少是没有意义的。一种评价人力资源有效性的方法是
基准确定法（benchmarking ），就是将特定比较的指标与其他“最好实践者”组
织的指标相比较。
人力资源管理专家确定基准，就是企图确定当地在某种方面做的非常好的组
织，并将其作为“基准”。获得基准数据的方法包括通过打电话、填写问卷、对基准伙
伴的访问等。最常见的人力资源管理的基准绩效评价指标是 ①：总报酬占税前总收
入的百分比，内部管理职位占有率，单位员工的销售额，津贴占工资成本的比重。
人力资源管理专家收集信息途径，包括通过参加专业组织获得其他组织中专
家的观点，比如人力资源管理协会，（ SHRM ， the Society for Human
Resource Management ）和国际人事管理协会（ IPMA, the International
Personnel Management Association）。这些组织出版有专业杂志和报纸，组
织召开年度会议，并经常通过地方分会为企业提供各种服务。人力资源管理协会主
要有私营部门的人力资源管理专家组成，国际人力资源管理协会的成员主要来自
地方政府机构的人力资源管理者。
由各种专业组织所作的调查同样能够提供有用的信息。像国务院有关部委等部
门，它们有时也支持各种团体和地方的人力资源调查活动，调查的结果被转送给
有关组织。
最后，私营管理咨询企业和大专院校，也能帮助人力资源管理研究活动。这些
外部研究者可以是更具有知识性的，比企业内部的人更为公正。熟悉问卷设计和数
据分析的咨询者能够给出人力资源研究的专家性意见。
一种评价人力资源管理情况的方法是计算各种比率。这些比率可以按照年度来
计算和比较，提供有关人类资源工作变化的信息。图 2-4 提供了一组比率和指标。
①
“Compose Your Company to These Performance-Management Benchmarks”, IPMA's Pay for
Performance Report, January 1998, p1.
49

根据国家统计得来的基准来比较比率指标，是确定人力资源有效性的最好方
式。比较活动应该在一个企业内部每年进行，这样可以通过不同年度情况的比较，
找出企业人力资源管理存在的问题和已经取得的进展。
八人力资源关键指标
美国有学者提出用评估组织绩效的关键量化指标来说明人力资源工作的业绩，
表 2-6 是评估中使用的一些指标。
人力资源功能有益的比率
 招聘与挑选
长期内部
空缺弥补
总工空缺
弥补接受
的时的申
 培训与开发间请
培训总培
天数训预
 薪酬计划职工算
总招基本
聘成工资
 员工关系本成本
辞职服务
数期限
年总总员
旷工总的
月工经理
 总体人力资源作日人数
钟点人力
员工资源
图数2-4 人力资源比率和评价指标
工作
资料来源： R. S. Schuler ： Managing Human resources, 101 页， 5th edn, St Paul, MN: West Publishing
Co.，1995
影响评估人力资源管理工作对组织绩效贡献度困难之一，是缺乏合适的数据
库。用于人力资源评估的关键指标的数据资料，需要企业建立起人力资源管理信息
系统，进行长期不懈的收集、整理和分析工作。这是人力资源管理中有待探索和研
究、开发的一个领域。
关键指标方法，将员工态度、缺勤率、投诉率、违纪行为发生率、加班率与组织
绩效的测评指标“直接的劳动生产率”和“产品质量”相联系，其中除了缺勤率不与
产品质量相关外，其它的所有评估指标均与组织绩效显著相关。一些研究表明，企
业高绩效与劳动生产率以及长期的财务状况具有相关性；一些特定的人力资源管
理活动，如培训、“自助餐式”福利计划和雇员参与等，与企业高绩效具有一致性。
50

九人力资源效用指数
有些企业试图通过建立一个指数来衡量人力资源管理工作的效益情况。早在
1950 年代，通用电气公司建立了雇员关系指数（ Employee Relations Index,
ERI），由反映员工行为的 8 个代表性指标组成，包括旷工、首次进入诊所的时间、
完工情况、不满、罢工等，通过赋予各个指标不同权重加权计算而来。员工关系指标
被用来帮助管理者评估人力资源管理政策及其实施情况，发现员工关系的趋向，
更有效地发挥人际关系的作用，并控制人事成本。员工关系指数虽然与企业利润率
具有一致性，但是统计上两者的关系并不显著。
表 2-6 人力资源评估中所用的关键指标
就业工资管理
 填补职业空缺的平均天数  一段连续时间内加班时间的比重
 岗位与求职者的比率  平均工资与公司工资中位点的比例
平等就业机会福利
 少数民族占总聘用人数的比例  带薪病假的比重
 抱怨占总员工人数的比例  实现要求所花费的平均时间、工
培训作环境、安全
 每一种工种员工与完成培训  事故的发生频率
人员的比例  传唤占员工的比重
 每一个员工的培训时间劳资关系
员工评估  抱怨发生的比例
 绩效评估等级的分配  处理抱怨的平均时间多长
 评定等级的可靠性总有效性
生涯发展  人事变动率
 升迁员工比例  缺勤率
 平均升迁间隔长短（年/月）
衡量人力资源部门贡献率的三项测评指标：
 劳动生产率（反映在成本中）
 质量（反映在维修率中）
 员工关系（反映在缺勤率和员工的建议与投诉中）
衡量人力资源管理工作还有一种方法是人力资源绩效指数（ Human
Resource Performance Index, HRPI）。它是使用大量的人力资源系统数据来建
立的，开发者称它能够成功地用来评估企业在招聘、选择、培训和留用等方面的工
作。但是目前还缺乏将其与组织绩效相比较的尝试。
最具综合性的研究是由美国学者杰克·菲力浦斯（Jack J. Phillips）研究开发
的人力资源有效性指数（Human Resourcce Effective Index, HREI）①。他通过
①
Jack J. Phillips：Accountability in Human Resource Management，Gulf Publishing, 1996。
51

对八个工业部门、九十一家企业的研究表明，人力资源绩效和组织有效性之间存在
一定联系。研究中所采用的、被实践证明是可行的六个衡量人力资源部门绩效的指
标是：
·人力资源部门费用/总经营费用；
·酬金总支出/总经营费用；
·福利总成本/总经营费用；
·培训与开发成本费用/总雇员数；
·缺勤率；
·流动率（人事变动率）。
人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成，其表达
如下：
·总收入/员工总数
·资产总数/员工费用
·经营收入/员工费用
·经营收入/股东、股本总数
以上指标因其简单明了，易于计算和理解而被人乐于接受。它们在进行不同组
织间的比较很有用，也可以用于组织内部控制和目标制订工作。
十人力资源目标管理
目标管理（MBO）是 1960 年代彼特·德鲁克教授提出的一种管理方法，通过
确定组织总体目标并进行层层分解、落实到各个单位或个人，辅助以各种考评政策
和措施，促进组织目标的实现。人力资源目标管理，就是人力资源管理部门通过确
立一系列目标来开展活动，并以目标作为评估工作的依据。早期人力资源管理的目
标包括人力预算、工作纠纷、意外事故以及人事变动等方面，如今依旧广为采用，
并成为组织预算和目标制定过程中必须考虑的因素。
目标制订的过程必须具有的特征是：合理、可评估、有时效性、富有挑战又可达到，
合乎实际并能为所有参与者理解。目标必须是管理者所期望的，或者是为了达到某
一高水平绩效所必须要求的。人事变动、缺勤率、工作满意度、员工健康和薪资支出
都是可以量化的指标，可以作为人力资源工作的潜在目标。当然，所有这些必须与
组织绩效相联系，以使其成为说明人力资源评估的有效方式。
十一人力资源利润中心
近十几年来在西方企业中的一个显著发展趋势，就是它们正在抛弃自身的中
央计划管理模式，实行内部市场，造就内部企业家、内部顾客和其它类似于外部市
场的机构。
所谓内部市场，就是把企业看成为一个企业家群组成的公司社团，他们在企
业内部与在外部市场上一样地进行买、卖、开发新产品或劳务，不管在企业的内部
还是在企业的外部，采用的仅仅是经济哲学，使企业能够迅速而又有效地适应变
革①。企业组织由层次结构转向市场结构后，企业高层管理部门只对运营于企业内
①
刘洪：《企业管理新趋势——企业内部市场化》，23-25 页，中外管理, 1995, 10 期。
52

部的各业务单位的工作业绩进行控制，给予各单位广泛的经营空间，自由地经营，
但严格地把握它们可核算的结果。所有单位都必需对它们使用的资源负责，但对各
单位的企业家们如何使用这些资源来完成他们的目标，不加限制。在理想的情况下
企业内的每一单位都被看作是小型的、分立的公司，自由管理自己的事务，它们集
合组成母公司。所有的单位都有从事企业内部或企业外部交易的自由。
人力资源管理部门作为利润中心运行时，可以对自己所提供的服务和计划项
目收取费用，有时还有接受有来自组织外部提供的服务竞争。一些典型的人力资源
服务项目都可以开展内部市场化运作，如培训与开发项目、福利管理、招聘、安全和
健康项目、调遣项目、薪资管理项目和避免工会纠纷等。通过人力资源部门的利润分
析达到对人力资源管理工作的评价目的。
根据企业内部市场的概念，人力资源利润中心分析方法的前提是生产、经营、
销售和管理等部门享受人力资源服务时需要缴纳费用，当然它们也可以选择组织
外部提供的服务（由企业内部市场规则决定）。人力资源管理部门的投资回报，是
由分摊到人力资源部门的投资额和人力资源部门提供服务所的费用决定的。
将企业的人力资源管理部门作为利润中心来分析其工作绩效，是为了适应动
态复杂变化的商业环境，使企业具有适应变革的柔性结构的需要；然而，实现分
权后的内部市场企业又会产生许多新的管理工作，而且还会遇到前所未有的新问
题，需要用新的管理思想和管理方法加以解决。它们包括：利润中心绩效的核算与
控制；管理信息系统的建立；内部市场规则的制定；内部市场中的兼并与转移；
孵化内部企业家；战略计划和企业文化的建设等。
十二投入产出分析
投入产出分析最早是由诺贝尔经济学获得者、美籍俄裔经济学家列昂提夫提出
的一种数量经济分析方法①。开始时被用于国民经济宏观经济的分析，通过编制反
映国家或地区经济活动的投入产出表（示意表如表 2-7 所示），分析国家或地区
经济活动过程中各类经济部门之间的经济技术结构关系。后来，这一方法被人们推
广应用到劳动部门、教育部门和企业单位，并发展出了相应部门或单位的投入产出
编制技术，用来分析部门或企业的投入与产出关系。
将投入产出分析应用于分析企业的人力资源管理工作效益的基本思想，来源
于投入产出分析技术中劳动被作为“投入”的思想。在投入产出分析技术中，一个企
业的投入应该等于其产出：
C+D+V+M=R+G
式中符号的意义如表 2-5 中所指。就投入而言，除了物质投入（C + D）外还
有劳动投入。在传统投入产出分析中，劳动投入是以劳动者的成本（V）来核算的，
与总产出等额的总投入（S）扣除物质投入（包括折旧）外的余额，被认为是劳动
者创造的“社会纯收入”（M）。按照现代人力资源管理的理论，这部份数额则可以
解释为人力资本所创造的价值，其数值的大小可以归结为人力资源管理的效益。那
么，我们就可以利用投入产出分析技术来测评企业的人力资源管理工作。
①
沃西理·列昂惕夫著，崔书香译：《投入产出分析经济学》，北京：商务印书馆, 1988。
53

表 2-7 投入产出表（示意）
产出中间产品 R 最终产品合
计
投入 1 2 …… N G
原 1
2
材 …… 物质流量
料
、
能
源
N
等
投
入
C
折旧（D）
劳动（V）
社会纯收入
（M）
合计 S
在利用投入产出分析技术测评人力资源管理工作的效益时主要问题是企业成
本的投入核算，如果仅仅考核单一的人力资源管理活动效益的话，那么还得测算
企业效益中多大成份上是由此项活动导致的。通常企业的物质投入和工资成本都有
一定的记录，能够得到较好的计算，同样，一定时期企业的收益也是可以核算的，
因此，我们主张在利用投入产出技术分析人力资源管理的效益时从整体上测评，
而不是对单一管理活动进行测评。
十三人力资源指数
人力资源指数是由美国弗雷德·舒斯特教授开发而成，由报酬制度、信息沟通、
组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、员工参与管
理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等 15 项因素综合而成。人力
资源指数不仅说明企业人力资源绩效，而且反映企业的组织环境气氛状况，包括
内容比较广泛。研究者在美国、日本、加拿大等国家许多企业进行调查，并在此基础
上建立了地区标准和国际标准。与其他指数不同，人力资源指数是通过员工对 15
项人力资源工作的满意测度来获得对企业人力资源工作及整个组织环境气氛状况
的评价。笔者在美国做博士后研究时，与舒斯特教授一起研究人力资源指数问卷，
并根据中国情况重新设计了一套适合中国国情的人力资源指数问卷调查表。这将在
第三章给予介绍。
十四应用人力资源研究的评价方法
人力资源研究就是通过数据分析来决定过去和现在人力资源实践的有效性。研
54

究通常可分为初始研究和第二手研究。在初始研究中，数据是在一定的项目研究下
第一手收集起来的，像态度调查、问卷、访谈和试验，都是初始研究的方法。第二手
研究是利用著作、专业期刊论文或其他来源的他人已有的研究数据从事研究。如果
计划从事初始研究，应该首先决定什么是希望研究的。比如，研究员工跳槽的原因
对待柔性工作时间的态度，就业前的生理检查与员工报酬要求的关系等。初始研究
在实际工作中是为了解决组织特定的问题而进行的。常用的初始研究模型有试验和
样板项目、员工态度调查和离职面谈（exit interviews）。
（1）试验和样板项目。试验是研究当一、两个变量变化或者环境变革以后相关
因素的反应情况，例如为了检查柔性工作计划对员工跳槽的影响，一个企业可以
允许一个部门按照一个样板基础来实行柔性时间计划。如果该部门的跳槽率与其它
仍然实行正规工作计划的部门相比下降了，那么，该试验性样板项目说明柔性计
划能够降低跳槽，接着该企业就可以推广柔性时间计划到其它部门。
（2）员工态度调查。员工的观点可以用来诊断特定领域的问题，了解员工的
需要和偏好，揭示人力资源管理活动被很好接受或被负面看待的地方。例如，将问
卷发放给员工以收集他们对报酬制度的意见，用于了解员工对津贴计划的满意程
度等。
问卷可以由管理人员发放，也可以由人力资源部门发放，可以与员工的工资
单一起给职工，也可以邮寄到员工的家中。通常采用匿名问卷所取得的信息比较准
确。获得员工信息的现代方法包括电子邮件、按键式电话交互访谈等。
态度调查集中在员工对于工作和企业的感受。作为一种发表言论的地方，允许
员工表明自己对于工作、管理者、同事和单位政策、制度的意见，这些调查是改善生
产力的起点。有些企业按照计划的日程（比如每年）进行有规律的调查，有些企业
采取不定期的调查。随着电子邮件的广泛应用，越来越多的组织所进行的态度调查
实行电子化。
通过员工对态度调查，管理者就会建立起员工的预期，即希望能对大家所关
心的问题采取行动。因此，引导态度调查的一个至关重要的一点，就是向参与者提
供反馈。尤其重要的是，即使是负面的调查结果也应该避免保密，要给予公开。建
议将反馈意见通过与管理者、上级和员工的参加的会议上传达出来，建议以小组的
方式开会，以鼓励讨论与交流。与大多数指导态度调查的原因一样，要诊断调查的
优劣势，从而能采取行动以改善组织的人力资源管理活动。
（3）离职面谈。这是面谈中广泛使用的一种，了解员工离开组织的原因。这一
信息可以用来纠正存在的问题使得其他人不再离开组织。通常由人力资源专家而不
是上级人员作面谈，熟悉人力资源管理的面谈者能够获得大量的信息。离职者面谈
的内容涉及很广，包括他们离开的原因，对待上级、报酬、培训的意见，以及最喜
欢或最不喜欢工作的哪一方面等。大多数企业采用标准问题面谈，从而使得信息能
以一种可以为管理部门评估而总结和报告的出来。
离开组织的员工可能不愿意表露他们离开的真正意图，因为他们希望某一天
还能够返回公司。同样，他们担心竞争者做出反应从而阻碍他得到向往的机遇。员
55

工通常给出离开工作的一个主要原因是能够在其他地方获得更多的报酬。然而，增
加工资可能不是唯一的原因。为了揭示其他原因，最好在员工离开公司一个月以后
进行面谈。同样，离开的员工通常愿意在他们离开单位以后某个时间，将调查问卷
邮寄到家里或者通过电话交流方式来提供信息。
对于企业人力资源管理的评估由不同的假设和方法，目前尚缺乏公认的成功
工具。像人力资源问卷调查、人力资源信誉分析等定性的评估方法，由于评估指标
以及评估标准的选择一定程度上会受到认为主观因素的影响，因此，评价结果的
公正性、客观性受到人们的怀疑；像人力资源会计、投入产出分析等定量的评价方
法，虽然具有较高的可信度和精确度，但是由于需要企业拥有完善的信息系统和
长期的历史数据为基础，因此，现实中应用成功的案例并不多。所以，根据一个企
业的具体情况，采取定性与定量相结合的评估方法，是未来的发展趋势。
最后值得指出的是，人力资源管理评估的结果好坏不是企业管理的目标，测
评的本身是一种管理工具，通过测评活动促进企业人力资源管理效益的提高，尤
其是增强对组织目标实现的贡献。有关人力资源管理的评估理论与方法研究，是人
力资源管理中需要继续深入的研究课题。
第三章人力资源管理与企业效益的关系
人力资源管理与企业效益之间的关系不是来自抽象的理论概括，而来自企业
里每个人实实在在活动的结果，即来自企业员工个人的具体工作以及它们相互之
间结成的关系。个人活动的结果取决于个人与工作的配合以及它们所依存的环境，
这两者的配合过程正是人力资源管理的所在。但是，战略人力资源管理模式的不同
企业组织类型的不同以及企业环境的变化，个人与工作的配合效果也就会是不同
的。
第一节人力资源管理与企业效益的关系分析
国内外的研究无不表明，人力资源是组织重要而又稀缺的资源，也是组织创
造价值的重要源泉。那么，是不是说一个企业有了足够的人力资源其效益就一定高
呢？显然，答案是否定的。现实的经济生活常常出现这样的现象，某个处于快速发
展中的企业，一旦最高层领导（比如厂长、经理）发生变动，企业的效益很快下滑
也有正好与此相反的情况。对此现象，人们不禁要问：“人还是那么多的人，事还
56

是那么多的事，机器设备还是原样，问题出在哪里呢？”当然影响因素可能很多，
但“人”的因素恐怕还是最重要的因素。这说明了这样一个简单的道理，人力资源本
身不会自发地为企业创造效益，最终要看如何去使用这一“资源”。厉以宁教授在谈
到我国企业留住人才、发挥人才作用问题时认为 ①，公平来自认同感，效率取决于
个人目标与组织目标的一致性、内部冲突的化解和激励与惩罚机制的建立。我们知
道，认同感的培养，目标的一致性等都与人力资源管理与开发的政策和活动相关。
二十世纪九十年代发展起来的战略人力资源管理之所以得到越来越多的企业推行，
其原因也就在于它从理论上将人力资源管理实践活动与企业的竞争优势联系在一
起，使人们认识到人力资源管理与企业效益之间具有正向作用的关系。
已有研究表明，人力资源管理的各项实践活动对企业效益有着或多或少的影
响，这种影响不仅体现在企业的财务业绩上，还体现在对企业战略的实施与战略
目标的实现等方面。那么，从整体上（或者说能否从整体上）讲人力资源管理与企
业效益之间具有什么样的关系呢？已有的研究采用累计叠加方法来测量两者的关
系，即将每一项人力资源管理的实践活动所产生的影响简单叠加为一个整体变量，
来衡量人力资源管理对企业效益的影响。换言之，就是看一看企业效益中多少能够
为某一项特定的人力资源管理实践活动解释。这是典型的机械还原论的办法，因此
受到了许多批评，比如麦克杜菲（MacDuffie, 1995）和杨德等（Youndt et al.,
1996）。如果人力资源管理的实践活动的项目数是不断增加的，或者从事人力资
源管理活动的人数增加了，采用累计叠加方法求得整体变量必然是增加的。显然这
种解释是不合实际的。
要研究人力资源管理与企业效益之间的关系，其研究结果必然受到企业效益
的定义和测量方法的影响。关于什么是企业效益，现在还没有统一的定义。在企业
管理的其它学科，随着所研究问题的不同需要而有着不同的定义，各种定义从不
同的侧面反映了企业的状态和“输出”。那么，在关于人力资源管理与企业效益之间
关系的研究中应该采用什么样的企业效益定义呢？能否设计出一套适用于所有企
业的企业效益指标？这些都需要在两者关系研究之前给出界定或解释。
就人力资源管理本身来讲，关于其效率（effectiveness）在理论和实践上有
两种观点：（1）人力资源管理政策和实践活动实施本身的效率；（ 2）人力资源
管理政策和实践活动所引起的期望结果的效率。一些专家研究发现
（Huselid，1995），人力资源管理能力与总体人力资源管理效率之间存在正向
的关系，人力资源管理效率对于企业业绩也有着正向的影响。通常，关于人力资源
管理能力和人力资源管理效率的测量是通过对人力资源管理经理人员的调查获得
的。因为这样的测量方法存在偏差和一定的片面性，所以还需要用其它手段来支撑
上述结论。另一方面，人力资源管理的效率是什么？与企业效益的关系如何？人力
资源管理的效益是主要意味着企业财务业绩、股东满意度呢？还是包括员工满意度
在内的能够综合理解人力资源管理系统影响的效率测量指标？虽然已由专家提出
了诸如平衡记分卡法（a balanced scorecard approach）的考虑各方面利益的
①
厉以宁谈如何应对外企“挖人”攻势，光明日报, 2000 年 8 月 7 日。
57

整体业绩测量方法(Ulrich, 1997)，但是，由于企业所处于的地区经济发展水平不
同、文化环境不同，因此评价的指标以及指标的权重也能应该有差异，而这种差异
性需要进一步的研究。
影响企业产出行为的管理政策和活动除了人力资源管理之外，还有财务资源
管理、物质资源管理、信息资源管理和市场等资源的管理，每一种资源的管理与企
业效益之间关系都不是简单的线性关系，很难说企业效益中有多少成分是由于哪
一种资源的管理引起的，难以确定一种资源管理投入的增加或减少是否会引起企
业效益同等比例的增加或减少。人力资源管理与企业效益之间的关系是一个“黑箱”
关系，如图 3-1 所示。
如果说人力资源管理对于企业业绩确实存在影响的话，那么，影响作用是通
过什么样机制产生作用？作用的结果如何？这些结果在不同的背景或环境因素下
是怎样变化的？对这些问题的回答就是试图将人力资源管理与企业效益之间关系
这个“黑箱”明朗化。菲里斯等人（Ferris，1998）最近对人力资源管理与企业效益
之间的中介关系和相互作用过程进行了分析，提出了一种社会背景下的人力资源
管理与组织效率关系模型，指出了这一领域有待研究的方向。有关此类模型的经验
性调查和关于中介联结、边界条件的测试，将大大有助于对人力资源管理与企业效
率之间互动关系的理解。揭示它们关系是“如何”和运动的“方式”，将是向实践者说
明人力资源管理职能价值的最有力证据。正因为如此，这类研究将会得到人力资源
管理学者极大的关注。
各种投入
管理政策与活动企业效益
  人力资  
有形效益
源管理企业组织
 
无形效益
  财务资  
可计算效
源管理益
  物质资   不可计算
源管理环境因素效益
  信息资   内部效
图 3-1 人力资源管理与企业效益之间的黑箱关系
益/外部效益
总之，人力资源管理与企业效益的关系问题是人力资源管理研究领域的一道
难题，对它的研究具有重要的理论意义和实践意义；国内外相关的研究还不多，
有待研究的问题很多。本书将对其中的一些基本问题展开讨论，明确这些问题深入
研究所需要预先给定的概念和体系框架，并着重就人力资源管理效益、人力资源管
理与企业效益之间关系的过程、模式和描述、度量等问题作较为深入的探索。
研究人力资源管理与企业效益之间的关系，需要在清楚了解人力资源管理的
政策和活动内容的基础上，理解企业效益的概念并给出其定义，然后叙述它们之
间的关系以及影响这种关系的因素。本章按照这一思路展开叙述。
58

第二节企业效益分析
人力资源管理是企业管理的一项重要内容，企业效益的取得是企业管理的结
果，当然也是人力资源管理的部分结果。但是，人力资源管理效益与企业效益是范
畴不同的概念，所以要讨论人力资源管理与企业效益之前，首先清楚了解企业效
益有关概念，从而为讨论它们两者之间的关系提供理论基础。
效益通常是指消耗与成果间的比较，比如“以最小的消耗取得最大的成果”、“
以等量的消耗取得最大的成果”或者“以最小的消耗取得等量的成果”。所以，研究
企业效益首先要研究企业的投入与产出，而对于企业的认识不同，对企业的投入
与产出的理解就会有差异，尤其对企业的产出目标会有不同的要求。因此，在研究
企业投入与产出之前又要了解有关企业的理论。
一企业理论
关于企业概念，不同的企业理论具有不同的理解。
新古典企业理论认为，企业就是用最小的成本投入谋求最大利润的生产单位。
这里没有考虑企业内部成员及其组织，而是把企业看成是投入产出的转换机器，
也没有解释企业与市场之间的边界以及所遇到的相应问题。
企业的交易成本理论是由科斯（ Coase, 1937 ）提出，后来威廉姆森
（Williamson, 1975）给予了发展，该理论认为组织交易方式的不同会导致成本
结构根本上的不同，企业和市场都是组织生产的有效方式，企业通过行政方式来
组织生产，市场通过价格机制来组织生产，企业之所有能够产生和存在，是因为
合同是不完全的，而不完全的合同是有成本的。一项交易是通过市场机制完成还是
通过企业内部组织完成，取决于哪种方式所需的成本低。所以，企业是合同的联结
体。在交易成本理论看来，企业的目标是谋求利润最大化。
企业的委托 -代理理论主要关注企业内部的优化激励和企业之间的优化合同程
度，考虑在委托者和代理者双方信息不对称的情况下，如何设计优化激励方案，
即用最少的代理付给诱导代理者实现委托者的追求的目标。这一理论也没有顾及企
业内部的组织问题和企业与市场之间的边界问题。
企业的联合体或一般均衡观点理论认为，企业是由异质的代理者（ agents，
或称智能体）所构成，他们具有自己的偏好和能力。一个企业就是这些异质体的稳
定联合体（Kihlstrom and Lafont, 1979），这样的一组契约关系包括：劳动者、
物质资料投入者和资本投入者、产品消费者相互之间的契约关系，如图 3-2 所示。
这一理论指出了企业是利益各方合作的结果，因此，企业也应该代表各方的利益；
也涉及了企业与市场之间的关系。
产品/劳务消费者体力劳动者工程技术人员
59

原材料供应者企业管理者
设备供应者土地供应者资本供应者
图 3-2 作为契约关系联合体的企业
企业的演化经济学理论，既不把企业看成是生产函数，也不看成是契约的联

结体，而是将企业看成是遵照操作规则或假定运作的事物。与将企业看成是结构或
者优化的函数不同，演化理论认为企业的未来发展是由创立者和经历过的路径所
决定的；企业的行为是渐进主义的和利润搜索的，而不是利润最优化。
企业的系统理论认为，企业是由两个以上生产要素构成的，为了实现一定目
的的，相互联系、相互作用、相互依赖的有机整体。在这一理论中，企业被看成是一
个系统，通过讨论系统的结构和组成要素之间的关系与系统功能的关系，探讨企
业发展的途径和条件；强调了企业内部单位（包括个人）与单位以及企业内部与
外部环境之间的相互关系对企业发展的影响作用。企业的演化经济学理论也是一种
系统理论。
二企业的目标与投入
从上述各种企业理论不难看出，企业是人为建立起来的产物，是为了实现企
业创立者的目标服务的。企业最原始而直接的目标是追求利润，换言之，就是追求
“买的廉，卖的贵，中间消耗不浪费。”然而，从动态发展的观点看，至少有三个方
面的原因使得企业的目标是多维的：
（1）目标与途径、手段、条件之间是相互关联和作用的，一定目标的实现需要
遵循一定的途径、采用一定的手段、具备一定的条件，反过来，一定的途径、手段和
条件决定企业的最终目标能否实现。所以，企业在实际运作过程中，创造有利于企
业发展的途径、手段和条件也就成了企业管理的目标，比如提高企业的核心能力和
竞争优势。
（2）企业是由人参与的，最终是为人类的生存与发展服务的，企业已经成为
现代人类生活的重要场所，在企业工作已经成为人们生活的一种方式。所以，企业
应该成为有利于人们生活的场所。
（3）企业是在一定的社会经济环境背景下运作的，企业的行为一方面受到社
会经济环境的约束，另一方面，也正是企业的外部环境对企业的各种资源的供给，
所提供的产品或劳务为社会所接受并得到回报，才使其得以生存下来和不断发展。
根据上述讨论，我们对企业的目标分类讨论如下。
（1）企业的经济目标。赢得利润是企业生存和发展的基本目的和要求，即使
用最少的投入消耗获得最大的产出和利润。影响企业经济目标实现的因素主要在于
企业所采用技术经济手段、组织结构形式、企业管理思想和方法以及所生产或提供
的产品或劳务。市场需求决定企业的投入，中间生产环节决定“效率”和“效益”。
60

（2）企业的发展目标。企业是经济社会活动中的一个分子，其经济目标的实
现依赖于其所处于的外部环境条件和内在的生存能力。所以，企业要在日益复杂、
动荡不安的环境下生存与发展，需要从两个方面努力：第一，提高自身的生存能
力或适应能力。比如培养自己的核心业务能力就是为了提高企业的生存能力，企业
文化建设是为了提高企业的活力，而组织结构的扁平化、企业内部市场化和建立企
业间的动态联盟则是为了提高企业适应市场不断变化的外部环境。第二，选择、培
育、改变企业生存的环境条件。比如开拓新的市场、开展跨国经营、提高顾客对企业
的满意度和忠诚度、建立良好的社会公共关系等，都是为企业寻求生存和发展所需
的各种适宜的资源。
（3）企业的自身目标。组织存在的目的是为了实现组织成员共同拥有的目标。
企业作为一种组织，自然有着其自身的目标。按照企业的联合体理论，企业组织的
成员包括投资者、管理者、员工和供应商、消费者等共同组成。其中，供应商、消费者
很可能又是其它企业组织的其他类型的成员。企业组织的各方成员既有相同的目标
也由不同的目标，包括经济目标和发展目标，比如个人财富目标、价值实现目标、
人际关系目标、政治抱负等。
（4）企业的社会目标。企业的活动受到所在社会政治、经济制度的规范和约束
企业在追求自身目标的前提，就是为社会服务。因此，企业要建立起与外部环境协
调的、共生进化的关系。比如遵守国家法律、法规，生产或提供人民生活需要的产品
或劳务，降低资源消耗、保护环境，倡导高尚的企业文化推动社会文明进步等。
为了实现企业的目标，企业必须给予相应的投入。企业投入的资源通常包括人
力资源、财务资源、物质资源、市场资源、信息资源，也有认为还包括时间资源、知识
资源。人力资源就是企业正常活动所需的具有一定智力、技能的人，包括管理人员、
业务技术人员、办公人员和一般工人；财务资源就是企业正常活动所需资产，包括
固定资产和流动资产；物质资源是指企业的生产设备、实施、工具和自然资源；市
场资源是指企业拥有的供货商、销售商和属于企业自己的顾客群；信息资源是指企
业正常生产经营活动所需的各种信息，包括国家方针、政策，法律法规，世界政治
经济、科技的发展现状与变化趋势，市场供给与需求现状与趋势等。企业拥有知识
的多少，往往决定了企业竞争优势的高低，是企业在不确定的复杂环境条件下生
存与发展的最重要资源。此外，距离订货剩余的时间，对于企业完成任务来讲也是
一类短缺的资源。
三企业效益
企业效益主要反映在三方面：（1）效率（efficiency）。是指企业活动中所消
耗的社会资源与所获得的劳动成果的比率，通常用相对数来表示，比如劳动生产
率、设备利用率、资金利用率，反映了企业活动的速度。这里的劳动成果是指实现了
的企业目标，（2）效果（effectiveness）。是指企业活动所产生的有效结果或成
果，通常用绝对数表示，比如产量、质量、利润，反映了企业活动的成果多少。
（3）经济（economic）。是指资源的利用程度，反映某一劳动成果取得过程中所
减少或节约的劳动消耗量，既可用相对数表示，又可用绝对数表示，比如成本降
61

低率、资金节约额等（董舜琪，1993）。
企业效益按照企业目标和投入资源的性质，可以分为有形效益、无形效益，可
计算效益、不可计算效益，企业内部效益、企业外部效益等。企业的有形效益和无形
效益主要是从企业所获得效果是有形和无形的角度来看的，比如企业生产经营活
动过程中取得的知识产权、技术和经营秘密、商誉等，就是企业的无形资产，与之
相关的效益就是无形效益；反之，对应于企业所取得的有形成果的效益就是企业
的有形效益，比如产品的成本利润率。如果企业的成果或者取得这些成果的投入是
不可计算的，或者是难以计算的，那么，相应的企业效益就称之为不可计算的效
益；反之，称之为可计算得效益。企业的内部效益和外部效益思想对于企业取得的
成果是相应于企业的内部目标和外部目标而言的，外部效益又称社会效益，比如，
企业创造新的就业岗位就是企业的外部效益。企业效益的指标体系如图 3-3 所示，
其中无形成果中包括企业财务资本和人力资本的增加，企业学习能力的增强和知
识的增加。
第三节人力资源管理与企业效益的关系
一员工个人绩效与企业效益的关系
（一）员工个人绩效
企业绩效决定于个人绩效。然而，一个人对于一个企业的贡献有多大？国内外
还没有很好的答案。其实，如何回答这个问题的是一个方法论问题。如果由人构成
的企业作为一个有机系统来看待，个人只是这个系统的一个要素，从系统论看，
要衡量出个人对于企业的贡献是很困难的。一个人作用的发挥，只有在他与工作、
工作的条件以及组织方式联系起来，才能从企业的整体上反映出大家共同作用的
效果，并受到三者关系的影响。所以，尽管衡量个人的业绩是困难的，但是企业绩
效一定是依赖于个体员工的绩效。
有许多方式可以用来衡量有利于组织成功的个人绩效，常用的评价因素是生产
效率、质量和服务。
1 生产率
生产率是产出与投入的比率。一个组织越具有生产率，那么它生产单位产品的
成本越低，因而就越具有成本竞争优势。较高的生产率意味着同样的人员（或资金
时间）可以生产更多，或者生产同样数量的产品所需人员等较少。员工的产出主要
从其生产的数量和提供服务的质量上衡量。一种衡量员工生产率的方法是计算单位
产出的人员成本或者员工的平均成本。如前面所说，人员成本的构成涉及人力资源
管理活动的整个过程，招聘前的招聘与挑选成本，招聘后的培训、组织、开发成本
以及员工退出企业的处置成本等。
生产率在很大程度上影响盈利性组织的利润、竞争力和非盈利性组织的总成本。
人力资源管理的许多活动涉及个人或组织的生产效率。工资制度、奖励体系、培训、
选聘、工作设计和业绩评估等人力资源活动都与生产效率有着直接的关系，人力资
62

源管理活动可以使得生产单位产品的员工成本较低，或者一定的员工支出成本水
平情况下生产产品较高，即如果企业具有高的生产率水平，那么，即使付高工资
企业也仍然具有较强的经济竞争力。也就是说，人力资源管理导致了以人为中心的
结果，而以人为中心的结果导致组织的整体结果。
—数量指标
—有形成果指标 —品种指标
—质量指标
—时间因素指标
—商誉价值指标
—无形成果指标 —产权知识指标
—诀窍成果指标
—物质资源消耗指标
—人力资源消耗指标
—财务资源消耗指标
—资源消耗 —信息资源消耗指标
与占用指标 —市场资源消耗指标
企业效益 —时间资源消耗指标
指标结构 —技术资源消耗指标
—劳动生产率
—劳动利用效果指标
—劳动消耗率
—固定资金利用效果
—资金利用指标 —流动资金利用效果
—内部效益指标 —原材料利用率
—物质利用指标 —原材料消耗率
—能耗产值指标
—能源利用效果指标 —产值能耗指标
—创造就业岗位
—遵纪守法
—社会效益指标 —自然资源利用
—环境保护
图 3-3 —利税
企业效益指标结构
个人生产率受到三个方面因素的影响：个人工作能力、努力水平和所受到的支
持。图 3-4 描绘了这三个因素与个人生产率之间的关系：绩效（P）等于能力（A）
乘以努力（E）乘以支持（S），即 P=A×E×S。三个因素中的任一个因素减少或缺
乏，绩效都将减弱。
个人生产率
（包括质量和数量）
先天能力投入的努力支持
  才能   激励   训练
  兴趣   职业道   设施、条件
  个人因素德   已知预期 63
  生理因素
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  出勤   有力的合作
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计
图 3-4 影响个人生产率的要素
资料来源：R. S. Schuler：Managing Human resources, 76 页，5th edn, St Paul, MN: West Publishing Co.，1995
个人能力因素（A）与招聘直接有关，它决定了企业所选择员工的先天能力，包括
才能、对所分配工作的兴趣、性格类型和生理因素（如体魄、健康状况等）。个体努
力程度因素（E）受多方面人力资源因素的影响，例如个人动机的诱导、工作所受
到的激励、工作设计是否合理等。第三个因素，组织支持因素（P），包括培训、提
供工作设施、生活条件、团队工作和已知的预期回报等，此外，绩效评价、薪酬计划、
生涯管理和组织变革活动等，都可以看成是组织支持的因素。
近十几年来，西方国家提高组织生产率的大多数相关努力集中在员工身上。早
期阶段主要是规模削减、流程再造、增加计算机的使用和促使工人更加刻苦工作，
这些方法在一些企业实行的比较好，因此二十世纪九十年代世界范围内形成了一
股企业再造变革的浪潮。目前以及未来一段时期提高员工生产率的措施包括：
（1）外包（outsourcing）。就是与其它单位或个人签立合同，让他们来承
担原来由组织内部员工做的工作，例如一个企业将信息系统的管理运作和维护工
作委托给外部在此方面具有专长的公司，企业自己致力于自己擅长的业务领域，
从而提高员工的生产效率。外包活动对企业的人力资源管理活动产生了较大的影响
举个比较极端的例子，如果一个企业仅仅选定自己的所谓“核心业务”作为自己的
工作重点，将其他业务活动都“包”出去，那么，企业内部职工的生涯发展、工作多
样化、丰富化就会受到影响，企业员工人力资源规划、招聘、选拔和培养、开发、转移
等也将受到影响。
（2）改进工作条件，提高工人工作效率。一个涉及四个国家生产率的研究表
①
明，每个工人的设备费用越少，每个工人的产出就越少。这说明，工人主观能动
性的作用发挥离不开对客观条件的依赖，企业组织为工人提供的生产、服务手段和
设备条件，影响他们生产率的高低。有些工作由人来做是做不了的，比如体力的不
足或人力不便的地方，就得借助先进的工具，像挖土机挖土就比人工用铲子挖土
的效率要高的多。
（3）利用“人才评价中心”方法，协助工人更好地工作。通过更换过时的工作
方法和工作规定，寻求更好的培训来提高工人的生产率。“人才评价中心”并不是一
个单位或者机构，它是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序，由企业人力
资源管理部门或咨询机构用来诱导研究对象表现出行为并进行评价的方法，这些
活动除了心理测试和常规的笔式、面试形式外，典型的方法有“公文处理模拟”、“无
领导小组讨论”、“情景模拟”等。
（4）重新设计工作。企业员工在一定的岗位从事某种工作长久了以后，其工作
的效率便会随着时间递减，从学习过程来讲就是到达了学习曲线的顶点，从工业
心理学来讲就是产生了厌倦、疲劳感，员工需要给予新的富有挑战性的任务。通过
工作的重新设计，实现工人工作的轮换制、工作扩大化、工作丰富化和接受新的任
①
Frederick D. Buzzie：Plain Talk about Productivity，43-47 页，Across the Board, January 1997。
64

务，改善工人的生产率。
2 生产质量
生产质量是工人工作产出的重要内容，因而也是衡量其生产率的重要内容。如
果产品质量低，会给企业市场收益带来负面影响。然而，产品质量可以通过精细的
工艺、娴熟的训练和对于延迟、错误的防御来提高。企业还可以通过推行全面质量管
理（TQM），不断改善组织活动来增强所提供产品和劳务的质量。全面质量管理的
核心概念是顾客为中心，也就是说，企业的每一项活动都应该按照是否满足顾客
的需要和期望为评价和决定的准则。一个能够提供高质量产品和服务的企业，通常
都建立起了相应的企业文化。
衡量生产质量除了使用传统的质量管理指标体系和保证体系外，顾客满意度概
念现在已经为越来越多的企业所采纳。顾客对于企业提供产品以及相关服务的满意
并不仅局限于企业提供产品或服务本身，还受到来自它们之外的企业的人和事的
影响。一般认为，越是接近顾客的人和事，越是对顾客的满意度影响大。这里顾客
的概念可以应用到企业内部，将每个单位、个人活动所服务的其他单位或个人看成
是顾客，它们之间的关系是顾主与顾客的关系，也都是顾客与顾客之间的关系。
3 服务
为顾客提供高质量的服务是影响企业竞争绩效的另一个重要产出。顾客服务的
高质量和高效率，就企业绩效来说都是重要的。服务开始于产品的设计，包括与顾
客的交流，最大限度地满足顾客的需要。有些企业并不生产产品，而是提供服务。
据估计，美国经济中 75%以上是服务性行业，包括租赁、银行、旅游、政府部门等，
服务是他们竞争的基础①。
一流的服务难以定义，但是人们看不到它的时候却可以感受到它。在许多企业，
服务质量明显地受到与顾客打交道的员工个人的影响。影响一流服务的因素有：提
供服务所需的物质实施与装备的影响，参与服务提供的员工所拥有的知识，对客
户的关心与照顾，提供可以信赖的准确行为和给予及时的服务。
（二）个人绩效与企业效益的关系
图 3-5 给出的概念模型表明了个体和工作特点与工作满意、组织忠诚以及影响
企业产出效益的生产率、质量和服务的关系。其中的左边五个变量可以用来衡量人
力资源的效率，生产率、质量和服务变量也反映了人力资源管理对企业效益的贡献
有许多因素影响个体员工的绩效，如他们的能力、受到的激励和支持、从事工作
的特性和他们与组织的关系等。一个企业里人力资源部门的部分工作就是设法解决
这些方面所存在的问题。评估人力资源管理对组织效益的贡献是从两个方面展开的
一是评估人力资源管理所导致的以人为中心的结果，在此使用员工个人的工作满
意度和对企业的忠诚度两个指标考察；二是评估人力资源管理所导致的以组织为
工作满意
中心的结果，从个人角度考核就反映在个人的生产率、所生产或提供服务的质量、
个人
能力
或不满意
以及服务满意度三个方面。
激励
支持
组织忠诚
①
Del Jones：Buyers Get No Satisfaction，USA Today, January 22, 1997, P1B.
生产率人力资源效率 65
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质量
工作因素
服务
图 3-5 个体与组织绩效关系模型
二人力资源管理与企业效益的关系
劳伦斯·S·克雷曼（1999）提出的人力资源管理对企业竞争优势作用方式的思
想，也可以用于分析人力资源管理对于企业效益的作用。人力资源管理活动本身所
产生的效益和费用支出，对企业效益产生了直接的贡献或者损害，这是人力资源
管理对企业效益的直接作用结果；有效的人力资源管理政策和活动，促使员工工
作效率的提高、生产或服务的质量提高和改善以及矿工率、跳槽率的降低等所导致
的企业收益提高或成本降低，是人力资源管理对企业效益的间接作用过程。
人力资源相关活动的成本和收益有些是可以计算的，比如招聘成本、选择成本、
培训成本、解雇成本等，所以这些活动与企业效益之间的关系是可以直接找出来的
由于人力资源管理政策或活动所导致的生产效率、产品质量、服务水平以及旷工和
跳槽率等，也都是可测量的，也就是说，人力资源管理对企业效益的间接作用部
分也是可以测算的。然而，有一个长期存在的难解秘密就是人们不能真正测算人力
资源管理的作用是什么，以至有人认为人力资源部门创造的附加值是“神秘的”、“
出奇的”，没有一个是真实的①。
人力资源管理与企业效益之间的作用关系可以用图 3-6 来说明。人力资源管理
目标是根据企业总体目标来确定的，人力资源管理部门再根据目标确定企业人力
资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益实现企业效益。
三战略人力资源管理模式与组织绩效
随着时间的变化，一个企业会形成稳定的运作模式，并对企业的市场行为产
生影响。企业的运作模式是由企业的环境、经营战略、人力资源管理和高层管理人员
指导员工行为的价值观与行为相互作用决定的。这些变量通常以零乱的方式出现，
而不是有计划地表现出来的。然而，一旦这些模式方式建立了起来，它们就会指导
员工的行为，形成相对稳定的形式而且很难改变，并影响着不同层次的组织绩效。
人力资源管理者可以运用这些模式诊断组织目前所处的状态并采取相应的变革来
提高组织的竞争力。由于企业运作模式是多个因素相互作用的结果，因此从理论上
讲其模式可能有许多种，但是只有很少的一部分在实践中可以发生。不同的组织运
作模式，相应地形成了企业的战略人力资源管理模式，及人力资源管理与环境、经
①
Jen Condoding：Echos From the Line: HR Lacks Strategic Initiative，HR Focus, July 1997, 1
66

营战略和管理者价值观、行为的匹配形式。
这里讨论的战略人力资源管理是在现实中所见到的模式，而不是从组织理论
推理得到的“纯粹”的理论模式。米切尔·谢帕克和杰克·米利特罗等人（Michael A.
Sheppeck and Jack Militello，2000）在对不同行业内的企业考察后总结了在
组织中有规律地出现的几种模式，如表 3-1 和表 3-2 所示，不同的模式下企业的
绩效不同。
企业
目标
 
财务市场
目标人力目标
  资源  
目标
 
为实
现目
标的
人力
资源
工作
 
图 3-6 人力资源管理对企业效益的作用关系
人力
资源
（一）组合模式（Combination）
组织
这类模式的企业，处于的环境是适度动态变化的（客户来源、竞争模式、价格
有效
以及技术每年或每两年发生一次变化），采用运作优良型与产品主导型战略相结
合的竞争战略。这两种战略规则常会导致员工对企业战略重点的模棱两可，这也与
对人力资源管理工作的忽视有关。尤其是这类企业很少强调发现或开发特殊人才，
而是将员工的额外的才能花费在替代诸如装配工、技师、职员等工作上。与此同时，
这类企业致力于员工的参与、多样化、业绩评价以及奖惩制度等方面的工作，但这
些方面的工作通常在保持几年不变后才被得到修订。由于忽视开展持续的人力资源
管理工作，导致了员工缺乏对高层管理作为一个竞争优势的必要支持；由于既要
支持运作优良型又要支持产品主导型市场战略，因此会出现比较复杂的管理情况。
米切尔·谢帕克等人的调查发现，在制造业和服务业中，不论是小型、中等规模
还是大型的企业（按员工数量划分的），都有存在这类模式。通常，它们在资源获
67

取、运作效率、适应变化的能力、协调性以及人力资源开发方面都表现平平，它们的
财务业绩与同行业其它公司相比差不多。
表 3-1 不同战略人力资源管理模式的考察
组合模式古典运作涌现运作古典产品导向古典客户导向型

型
环境适度变化稳定/动态稳定动态变化极为动态变化
竞争策略运作优良型运作优良运作优良型产品导向型客户情感型

/产品导向型
型
人力资源管理工作
发现与开低很低很高高很高
发
适度很低很高很高高
支持环境
适度很低高很高高
强化
适度很低适度高适度
关注市场
人力资源
管理的支很低很高高高
持
企业绩效适中低高高高
所属行业制造业 / 服服务业制造业制造业服务业
务业
规模（员由小到大小中等（＜
由小到大中等（ 500
工数量）（500） 500——5000）
5000）
资料来源： Michael A. Sheppeck and Jack Militello ： Strategic Configurations and
Organizational Performance ， Human Resource Management, 5-16 页， Spring
2000, 39(1)。
（二）古典运作模式（Classic Operations）
这类组织处于一个很稳定的环境（客户来源、竞争模式、价格和所用技术几乎
年复一年没有变化），强调运用运作优良型战略，很少注重人力资源管理活动，
并且人力资源管理工作很少取得高层管理的支持。这类组织的管理者常常认为他们
的公司是在为竞争而奋斗，有时对组织所需的战略变革模糊不清。这类公司的日常
运作是按照标准的运作程序（应用这些运作程序代替由领导或工作丰富化所产生
的激励）、明确的组织目标以及模式要素之间的权衡进行的。在被考察的该类型企
业中，有一部分属于于制造业企业，而大多数是与服务相关的企业。
调查表明，许多制造业公司在组建时就有明确的领导方式、工作设计、组织机
构，而人力资源管理工作的介入被认为是未来长远的事，许多服务行业的公司落
68

后于时代变化的要求。大多数的古典运作型公司倾向于小型化（不足 500 名员工），
而且多数公司资金短缺。因此，他们开始寻求联盟型或其它战略类型以改变自己的
未来处境。然而，这些公司的员工士气低落，并公开地对管理的未来远景提出质疑
表 3-2 不同战略人力管理模式的案例
组合模式
这是一家《幸福》100 强企业的一个大型分公司（5000 多名员工），主要从事航空工业元
件的设计与生产。它在成立之初就在生产、人员配备和销售部门有严格的质量成本控制，并集中
力量从事收益较高金牛业及工程领域的新产品开发。结果在各个部门之间出现了管理上无法解
决的僵持局面。由于该公司的声望，它在招聘员工方面从来没有遇到过麻烦。因此，对于这样一
个规模的公司来说，它的员工配备与开发能力是太小了。此外，它的人力资源管理在开始主要
从事团队组建、多样化、业绩评价以及业绩报酬（pay-for-performance）方面的工作，由于
其多样化战略而使得人力资源管理目标不明确。由于企业领导层负责人人力资源方面的人员频
繁争吵以及该公司的管理团队将成本控制作为核心目标，所以，人力资源管理工作是临时性的
而且是默默无闻的。
古典运作模式
这家企业是分布在美国各主要城市的全国性的非盈利性组织。它的员工运作中主要关注的
是成本，并试图为顾客提供中档服务。它实际上没有人力资源管理工作，因为它的管理试图用
国家办公人员的标准和缩减的预算开支于招聘、录用、激励、付酬并开发员工。与这些管理人员讨
论有关建立必要的人力资源管理工作时，他们认为没有时间和精力来完成这项工作。
涌现运作模式
这种方式的一个极好案例是一个中等规模（大约 500 名员工）的制造商，主要为几家《幸
福》100 强企业生产金属和塑料元件。该公司的一个显著特点是体现在高效运作的成本主导型生
产过程以及尊重每一位员工的强烈精神文化。该公司应用跨文化哲学来设计员工的选择、定位、
开发、多样化以及奖惩工作，该哲学强调关心并尊重每个人的工作、同事、客户和供应商。因此，
高层管理团队在培育工作文化和支持人力资源工作方面都起了带头作用。
古典产品导向型
这是一家国际公司的一个有 800 名员工的分公司。它为医药行业设计并生产各种元件和设
备。在它开发的几种产品领域处于世界领先地位。该公司是通过各个部门管理团队来运作的，这
些团队工作很少受到来自公司最高领导层的干预。生产、工程和销售部门被整合成产品与顾客导
向型团队，并有广泛的技术、公关及财务培训，有一个根据业绩报酬的体系，用于评估产品质
量和顾客满意度，该系统是由始终高于当地市场水平的固定功绩报酬（merit pay pegged）
以及所达到操作人员层次的额外津贴体系构成。人员配备是来自全国范围的，甚至技术岗位的
人员配备也要由来自人力资源部门的支持团队来负责。此外，该公司与几家劳动力代理服务社
有着劳动力供给联系以确保具有相似技能的临时人员供给。
古典客户导向型
这家企业是一个中等规模（600 名员工）的医疗中心，专治心脏病和肺病。该组织主要有
一支由医生、护士、技术人员组成的核心队伍，在它从事的领域为病人提供世界级的医疗服务。
非医疗工作人员是根据他们的社交能力和项目管理能力选择的。围绕病人群体和治疗方案组建
医疗和非医疗人员工作团队。他们提供的服务范围包括：消除病人手术前后的痛苦，保险，手
术后护理乃至康复工作等。团队成员是根据职业头衔付酬金的，由行政人员根据为病人提供优
69

质服务的水平，并根据病人的反馈意见分配奖金或非金钱奖励。
资料来源： Michael A. Sheppeck and Jack Militello ： Strategic Configurations and
Organizational Performance ， 5-16 页， Human Resource Management ， Spring
2000, 39(1)。
（三）涌现运作模式（Emerging Operations）
这种模式是企业在相当稳定的环境（市场上客户来源、竞争模式、价格、技术等
变化缓慢）下采用运作优良型竞争战略而形成的。然而，该运作方式与古典运作方
式的不同之处是其对人力资源管理、开发、参与和奖励具有很强的依赖性。这类公司
有严格的正规人员配备，同时注重文化因素和工作技能。人员配备工作
要求对申请人进行企业文化教育，并提高进入该组织的难度。员工被组织成生产团
队或顾客团队，并通过技术、社交和领导能力方面的培训对其提供支持。围绕组织
文化的核心特征和提高组织竞争优势这个目标提倡多样化，并使之成为一个运作
规范。这类公司的员工报酬上注重运用非金钱的刺激方式，以市场标准或高于市场
标准的价格付酬，减少奖金体系对人事运作方面的影响。另外，这类组织还利用临
时人员从事那些低水平工作。所有上述工作完全由管理团队支持，将处理人力资源
方面问题的重性与处理生产、装配、资金方面的问题一样看待。
总之，这类公司大多属于制造业且规模相当大的企业（ 500 至 2500 名员
工），它们在资源获取、运作效率、产品/服务质量、应变能力、协调能力、人力资源开
发方面都是高效率的，并生产出高于行业平均水平的财务成果。
（四）古典产品导向型（Classic Product Leader）
这类组织处于一种动态的竞争环境中（客户来源、竞争策略、分销渠道、价格以
及技术应用都是快速变化的），采用明确的产品导向型市场战略。产品革新是受到
来自人力资源管理工作的支持。这类组织有很好的人员配备哲学，有确定的临时人
员作为补充。大多数这类组织都由当地工作代理机构提供良好的临时人员供给，而
且除了管理工作外所有工作中都有兼职员工。然而，产品革新的最强有力支持来自
于在全面质量管理文化下依靠自身能力的开发活动和多功能的工作团队。这些团队
一般有辅助性项目（咨询、健康等）、多样化训练、弹性的福利、开发导向型的评价
方法以及津贴和各种非金钱激励机制作为支持。另外，高级管理团队相信有价值的
知识型员工是竞争的“法宝”，而且它们在协调所有市场和人员配备问题方面也发
挥积极作用。
调查显示，大多数这类模式的企业是大的制造型企业（ 500 至 5000 名员
工），都能有效运作并生产出高于行业平均水平的经济成果。
（五）古典客户导向型（Classic Customer）
这种类型的组织处于极为动态变化的环境中（客户来源、竞争策略、分销渠道、
价格以及所采用的技术都处于不断变化中），采用顾客情感战略（ customer
intimacy strategy）使自己区别于其他竞争对手。客户导向型战略由强化员工配
备与开发工作作为支持，这项工作包括招聘善于社交并富有创新精神的员工并对
他们进行有关公司产品/服务、客户需求、与客户建立关系方面的培训。员工配备与开
70

发工作通过工作设计得到进一步的强化，工作设计包括：跨功能生产和客户服务
团队，放宽在组织的最低层解决客户问题的权限，缩减报酬（ wage
compression）以鼓励联合作业，并设立基于客户服务的津贴。高层管理者相信员
工素质是其关键竞争优势，并在人事运作与人员配备方面花费大量时间。
与其它模式相比，属于这类模式的组织比较少。这类公司大多数是服务相关型
的，规模由小到大都有，在运作效率和利润方面都高于平均水平。
企业组织通常出现的模式类型是基于其运作环境、竞争地位、人力资源管理，
以及对人力资源管理起支持作用的管理工作的不同组合，而且，这些组合方式表
现出一定的稳定性，与企业绩效存在一定的相关关系。战略人力资源管理模式是一
个组织的品质表现，当组织成员认识到自己所运作的模式后，模式就为组织的工
作树立了一个新的观念。因此，一旦模式涌现并被认识到，要改变它就需要一个新
的远景，同时需要迸发出巨大能量来推动组织运动到一种新的模式。总之，组织是
一个同时受到外在和内在力量作用的复杂系统。这些力量随着时间的变化发生相互
作用并涌现出对组织绩效产生明显影响的模式。只有整体地研究这些系统并弄清内
在和外在变量的动态相互作用，才能描绘出有关组织绩效的真正图景，这对理论
工作者和实践工作者提前预见组织行为并采取行动都有一定帮助。
四影响人力资源管理与企业效益关系的因素
人力资源管理与企业效益之间的关系，不仅取决于企业内部的人力资源管理、
企业经营战略、高层管理者的支持以及与环境的互动关系，此外还与企业既定的环
境和企业管理上难以左右的外在因素变化的影响，比如企业的组织结构、企业生命
周期阶段和宏观经济发展阶段等。
（一）企业组织类型
企业规模不同、所有制结构不同和企业所从事的产品或服务的性质（传统或现
代）不同，那么，企业的人力资源管理强度和模式类型就会有差异，人力资源管
理的着眼点不同，其结果是对企业效益产生了不同的影响。1996 年香港人力资源
管理学会和中国国际技术经济研究所的专家们，曾对中国外商投资企业人力资源
管理策略和实务开展专门调查研究，其研究的成果就很能说明这样的问题①。
根据对中国企业情况的调查，中国企业的人力资源管理模式可划分为基本的
或初级的人事管理模式、向人力资源管理转轨模式和成熟的人力资源管理模式。初
级的人事管理管理模式中，假设工作的人们是理性的经济人，企业采取自上而下
的决策与问题解决办法，层次越低，决策权力越小，判断问题所需要信息也越少。
初级人事管理模式的基本概念包括：强制命令而非引导、检查而非改革、金钱奖励
而非全盘激励。重要的管理制度是技术的、教育的、监督式的以及其他控制方式。该
模型认为，员工被以一种简单的“给钱干活”关系与组织联系起来，不需要一种互
动的环境或者任何相互关系活动。人事经理最关心的是管理、记录、对政策和命令的
解释、招聘、安排培训和计算工资。向人力资源管理转轨模式是处于初级人事管理模
①
香港人力资源管理学会，国际技术经济研究所：《中国外商投资企业人力资源管理与实务研究报告》，1996
年6月
71

式和成熟的人力资源管理模式之间的过渡形式，人事和人力资源管理的传统功能
开始向与企业战略的愿望联系在一起。招聘员工是为了开发他们将来和现在的潜力
开发活动以及培训的目的在于使员工的工作领域更狭，任务更符合方向。评价活动
不仅是对已取得成绩的评价，还包括对开发员工潜力的预测。成熟的人力资源管理
模式主张，员工参与管理，在一个充满合作精神的气氛中，全体员工都对实现组
织目标做出承诺；指导员工所持的短期观点向长期观点转变，员工被视为企业的
资产而不是成本，人力资源管理工作被上升到企业战略的层次，人力资源管理的
任务就是促成经营战略的实现，内容包括招聘、甄选与保留、组织文化导向、与人力
资源计划相结合的培训与开发、用长期指标进行业绩评估、制定合理的薪酬体系等
人力资源工作。成熟型人力资源管理的要点是：强大的组织凝聚力；人力资源是资
本而非成本的理念；把人力资源作为良好经营业绩的头等要素，并且是实现发展
与转型的主要战略要素。表 3-3 是三种人力资源管理模式的主要特征。
表 3-3 企业中存在的人力资源管理三种模式特征
初级型（反应型）转化型（战术型）成熟型（战略型）

只是一个职能部门能够理解战略的人力资源发挥战略作用的人力资源
没有主动意识一种成长途径多种成长途径
人只是生产成本不仅是成本也是财产对成功的贡献
短期观点仅有一点长期眼光长期观点
资料来源：本表以及相关内容来源于香港人力资源管理学会、国际技术经济研究所的文献，中国外商投资企
业人力资源管理与实务研究报告. 1996 年 6 月。
根据所采取的业务策略企业被分为三类：第一，提高质量和降低成本相结合
为业务策略的公司，第二，提高质量和革新相结合作为业务策略的公司，第三，
提高质量、降低成本和革新相结合作为业务策略的公司。根据企业在人力资源规划、
招聘、评估、薪酬以及培训开发等方面所采取的方法，将人力资源管理策略划分为
三种类型：第一，策略性人力资源管理，第二，侧重于开发的人力资源管理，第
三，侧重于内部开发的人力资源管理。它们的特征是：
1 策略性人力资源管理
（1）人力资源部门在很大程度上参与企业重大决策
（2）人力资源部门及事务在很大程度上移交与各用人部门及其经理
（3）人力资源管理由机构正式明确的规划程序决定
（4）人力资源规划与业务规划密切相关
（5）给予员工多元化的职业途径
（6）工作表现考核体制与人力资源管理的其他方面密切相关
（7）与同行业其他公司相比有较高的基本工资水平
2 2 侧重于开发的人力资源管理
（1）多途径晋升机制
（2）努力让雇员接受公司的价值观并争取达到最理想的行为
72

（3）工作表现考核体制与人力资源管理的其他方面密切相关
（4）工作表现考核机制中采用长期的评估准则
（5）长期的培训开发目标
（6）各用人管理部门在很大程度上参与培训和开发活动的规划工作
（7）培训和开发为公司重视
3 侧重于内部发展的人力资源管理
（1）职位空缺通常由内部人员补充
（2）职责描述明确界定
（3）良好的员工福利
（4）各管理部门在很大程度上参与培训和开发活动的规划工作
统计分析表明，业务策略和人力资源管理策略的不同组合，会导致企业业绩
的不同。其中，第三种业务策略和第一种人力资源管理策略的组合，导致的企业市
场占有率最高；第二种业务策略和第一、第二和第三种人力资源管理策略的组合，
导致销售回收率最高；第三种业务策略和第一种人资源管理策略的组合，导致企
业的销售增长率最高。
在现实经济生活中，企业管理中所采取的业务策略和人力资源管理策略往往
是多重的、共存的，因而，他们对企业业绩的影响是复杂的。
（二）企业发展的阶段
企业的发展如同世界上许多事物的发展一样，受到其自身的生长能力和资源
环境的制约，从而在某些特征上呈现出增长的有限性：在增长的初期和后期，增
长速度较低，中期阶段增长速度最高，增长的总体过程呈现为 S 形曲线，即有限
增长性，也称企业生命周期规律，如图 3-7 所示。企业发展的过程，事实上是其内
部发展的力量和环境条件限制其发展的正负反馈作用的结果。在企业发展的初期，
环境条件的制约并不明显，但由于内部发展的力量还很薄弱，整个发展速度较慢；
随着企业内部发展的正反馈作用的增强，企业发展速度变得越来越大，这时环境
条件的制约作用也变得日益明显起来，迫使企业发展速度减慢下来；当企业发展
积累到了一定大的程度，环境条件已不能维持其进一步发展的需求，整个发展过
程也就不得不“停滞”下来。
人力资源管理是贯穿于企业整个生命周期的不同阶段，但是，企业处于生命
周期的不同阶段所表现出来的业绩是不同。如果我们仍然沿用前面用来描述企业绩
表现的指标 —— 销售增长率来分析的话，一般来说，企业初期和后期的销售增长
率较低，而中期的销售增长率较高。因此，在企业发展的初期、后期以及中期，使
用销售增长率来评估人力资源管理对企业效益的贡献，就会呈现为同样的人力资
源管理策略、力度，所导致的结果是不同的。当然，企业在生命周期的不同阶段人
力资源管理策略和力度肯定是差异较大的，不过从长远观点看，人力资源管理对
企业贡献的效益在一定的指标衡量下是不同的。
企
业
发成衰
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期
时间
图 3-7 企业生命周期
上述的企业规律从另一个方法方面要求，在分析人力资源管理与企业效益之
间的关系时，需要根据企业所处发展阶段的特点，制定出适合本阶段的效益衡量
指标体系，比如在企业发展的初期，注重于企业的生命力评价，中期注重于企业
的增长率评价，而后期则应该注重企业的创新能力评价等。只有这样，对处于发展
不同阶段的企业人力资源管理以及不同企业之间的人力资源对企业发展的产出贡
献进行相互比较，才是合理的。
（三）宏观经济发展的影响
经济波动是一种长期的经济现象，考察管理发展的历史，伴随着经济的高涨
和萧条产生出了与当时经济状况相适应的管理理论与方法。比如，二十世纪初经济
快速发展时期产生了泰罗科学管理，三十年代经济衰退时期产生了组织行为科学，
四十年代第二次世界大战期间产生了管理科学，六十年代经济高涨时期出现了“管
理丛林”，七十年代经济停滞时期产生了权变管理、系统学派等。九十年代以来，宏
观经济发展处于低谷走向上升的时代，“重组”、“变革”成为这个时代的管理主题，
人力资源管理受到重视。
从经济形态方面考察，现在的经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，
或者说新经济正在形成，在这些现象的背后，其实是经济活动的条件和对象的根
本性变化。如果说第一次、第二次产业革命是劳动工具革命的话，即机器和电子计
算机延长或替代了人的四肢和大脑，那么，信息革命则是劳动对象由自然物向以
知识为主要对象的转移。随着时代的发展，人与技术这两大因素对企业发展的作用
呈现为相反的趋势与方向，即现在技术的作用越来越小、人的作用越来越大。
所以说，企业人力资源管理与企业效益之间的关系是受到宏观经济发展状态
的和形态影响的。
第四节人力资源管理与企业效益关系的指数评估
人力资源管理与企业效益之间关系的研究是当今人力资源管理领域的重要课
题，但是由于它们两者关系存在的复杂性，到现在为此还没有得到大家认同的测
评测算方法。尽管如此，前面作者所叙述的评估人力资源管理效益的方法，可以在
一定程度上、从某个或某些方面用于评估人力资源管理绩效与组织有效性之间的关
系。其中，人力资源指数测量方法由于其从整体上评估人力资源管理与企业绩效之
间的关系，并考虑了企业系统的各个方面，因而得到越来越多专家的认同，其反
映的结果对于企业的人力资源管理具有重要指导意义。
74

一人力资源指数问卷表
（一）人力资源指数概念
舒斯特（Frederick E. Schuster）教授在 1977 年设计的“人力资源指数”问
卷调查表，其概念是任西斯·李克特（Rensis Likert）在二十世纪六十年代从事人
力资源统计时提出来的。李克特力图在收入报告和收支平衡表上综合人力资源统计
与财务数据，以求对人力资源作出评估。然而，这种努力遇到了一系列的实际困难
包括专业会计的反对。结果人力资源的统计只好尽量少用财务数据，而更多地采用
组织气氛调查数据来测量、评估人力资源状况，这种方法对测量和评估人力资源的
数字更为合适。
由于组织气氛调查的结果能反映企业组织的优势和弱点，因而有助于将调查
结果与在其它企业组织调查结果的基础上建立的规范作出比较。标准化的调查方法
如人力资源指数方法提供了与企业组织之间以及企业内部不同部门之间比较的手
段和方法。美国的一些大公司，如国际商用机器公司（IBM）、施乐公司（Xerox）
等都率先引用这种调查方法，建立了检测和评估人力资源状况的调查反馈系统。
舒斯特教授指出，人力资源指数调查方法的效用在许多企业得到了证明，它
可以用于评估职工的态度、满意度和对组织目标做出的贡献，准确地找出特别麻烦
的症结以及需要集中考虑的问题，并为开辟双向沟通和组织发展奠定有益的基础①。
由此可见，利用“人力资源指数”来调查研究组织气氛，从而评价企业对人力
资源管理的效能程度是很有帮助的。此外，在诊断许多具体管理问题的病源以及利
用双向沟通的方法处理组织中的问题，以便促进企业发展等方面，调查数据已被
证明是有效的。
（二）人力资源指数的内容
人力资源指数分析是测定企业人力资源实际状况的量化指标体系，它采用问
卷调查表的形式对企业各层次管理人员及各类员工进行调查，并结合系统而深入
的访谈，获取企业人力资源开发与管理的真实情况。笔者在舒斯特教授关于人力资
源指数研究的基础上，根据中国企业的实际情况重新设计了一套适合中国国情的
人力资源管理测评系统。
人力资源指数问卷调查表由 15 个因素及 75 个问题所组成，涉及企业人力资
源管理的各个方面，它们分别是：
1. 1. 报酬制度：工资、津贴、奖金、福利、住房、劳保状况；
2. 2. 信息沟通：组织内外信息的纵向和横向沟通效果与现状；
3. 3. 组织效率：组织与个人工作效率；
4. 4. 关心职工：员工对组织关心的影响与感受；
5. 5. 组织目标：组织目标是否明确，各层次员工是否了解，组织目标与个
人工作、个人目标是否一致；
6. 6. 合作：组织内部合作状况，合作与组织效率及员工能力发挥的关系；
①
Frederick E. Schuster：Human Resource Management: Concepts, Cases and Readings，Reston, Virginia: Reston,
1985。
75

7. 内在满意度：员工对工作、报酬、组织、管理、环境及自我发展的满意程
7.
度，以及由此产生的进取意识及对工作与组织的自豪感；
8. 8. 组织结构：管理体系、规章制度、职能机构是否健全与正常运转；
9. 9. 人际关系：组织内部员工之间的感情沟通状况及其对实现组织目标的影
响；
10. 10.组织环境：组织内外环境、气氛状况，员工对组织环境的感受；
11. 11.参与管理：员工参与企业管理的机会及其作用；
12. 12.基层管理：基层管理是否有效及员工的评价；
13. 13.中高层管理：中高级人员管理能力、人品及效果，员工对其信赖程度；
14. 14.用人机制：人力资源开发、利用、管理的内部机制是否正常与健全，是
否适应市场经济；
15. 15.职工精神与期望：职工精神状况以及对未来的期望。
上述 15 种因素评分可以作为对比分析各组织人力资源管理绩效的依据，或对
比分析同一组织在某个时期中变化的依据。确认了主要的因素后，有关的单项指标
得分就变得十分重要，因为它能指明所关注问题的原因所在，并有助于理解它对
组织的重要性。
（三）人力资源指数问卷
下面是笔者根据舒斯特教授所设计的调查表基础上，根据中国的实际情况重
新设计的一套人力资源指数问卷，已在中国华北、华中、华东、华南十多个城市近
100 家企业进行了调查研究，研究成果分别在《管理世界》、
《中国工业经济》
、
《世界
经济与政治》等中文核心刊物上发表。下面是调查问卷内容：
这次调查的目的是了解员工对本单位人力资源管理效益的态度。本调查表提供
给您一个表达您建设性意见的机会。您的见解对帮助您单位正确地评估人力资源管
理的效益，从而进一步改进人力资源管理是具有价值的。
这次调查采取不记名形式，请不要在答卷纸上署名或以任何方式说明您的身
份。不会根据回收的问卷去追究任何人。坦率和自由地表达您的观点是有帮助的。
请从下面五种选择中选择最能说明您所处的环境和表达您的感受的其中一种。
A）几乎从来没有
B）不经常
C）有时
D）经常
E）几乎总是
然后用 2 号铅笔把问卷答题纸上相对应的格子涂黑。例如，您认为就某个问题
“有时”这句话最正确，则请您将该题答案中的 C）涂黑。
第 74 和 75 题请用铅笔在答题纸反面回答。
当您答完该问卷，请将答题纸和问卷反馈给我们。
1. 1. 我的技能和知识在企业里能得到充分、有效的发挥。
2. 2. 企业的目标和我个人的工作目标是一致的。
76

3. 3. 我的工作是令人满意的，并且是有效的。
4. 4. 企业管理的职务是可以凭能力获得的。
5. 5. 我觉得公司各种报酬、奖励是基本公平的。
6. 6. 我对基层第一线的管理是满意的。
7. 7. 公司的管理人员非常重视生产、技术、营销诸方面情况，并有效地让
有
关人员了解。
8. 8. 我的上司能与其下属进行有效地沟通。
9. 9. 我觉得员工对企业有忠诚感和归属感。
10. 10. 在我工作的部门里，所有成员对本部门的工作目标十分了解。
11. 11. 人际关系不会妨碍个人目标和组织目标的实现。
12. 12. 我与本部门其他同事之间的关系是令人满意的。
13. 13. 总的来讲，控制数据（如财务、劳动生产率、工作质量和成本等）只
是用于自我指导和解决一些部门问题而不是用于惩罚和管制。
14. 14. 我们公司员工能就本公司经营问题进行公开的、坦城的、富有建设性
的讨论。
15. 15. 公司的工作是上下一起共同制定的。
16. 16. 我的工作有助于自我发展与提高、使我有成就感。
17. 17. 公司领导鼓励与支持员工创新。
18. 18. 管理人员既关心生产又关心职工生活。
19. 19. 公司员工关系融洽 ,有一种相互支持和信任的气氛,大家能资源交流信
x 息。
20. 20. 经济奖励与职工的工作成绩直接挂钩。
21. 21. 我们公司的管理人员之间无派系冲突。
22. 22. 公司能积极寻求并愿意接受改革意见。
23. 23. 关于公司发展的想法和建议、要求和问题等信息都能自下而上地反映。
24. 24. 各层次职工都希望用高的标准来要求自己，并期望有高成效。
25. 25. 政策和规章制度是严肃认真制定的，切合实际并有益于实现企业的
目标。
26. 26. 与其它企业相比，本单位所得到收入和福利是令人满意和公正的。
27. 27. 员工工作积极性高。
28. 28. 企业用最佳的技术和专业知识进行决策。
29. 29. 我的工作为我提供了不断成长和提高能力的机会，也提供了自我表
现的机会。
30. 30. 为使每人有出色的绩效，进而有效地实现企业目标，上层管理人员
能将
企业的有关目标、问题、缺点、策略等信息自上而下地沟通。
31. 31. 我想长期在本企业工作。
77

32. 32. 人们能参与决策且影响决定整个单位命运的决策。
33. 33. 我的顶头上司知道并且能理解下属的需求。
34. 34. 各部门对企业的目标都非常了解。
35. 35. 为实现总体目标，对企业的资金和人力资源能进行合理的分配。
36. 36. 现场管理目标清晰、责任明确。
37. 37. 公司的员工有奉献精神，不大计较个人得失。
38. 38. 管理人员能信任一线员工并对其抱有信心。
39. 39. 本部门与其它部门之间的关系是令人满意和有益企业发展的。
40. 40. 本企业的协作精神较强，人们能拧成一股绳，相互之间充分合作以
实现组织的有关目标。
41. 41. 工作环境舒适、安全并有助于提高工作效率。
42. 42. 我的工作成果能得到别人的承认。
43. 43. 本企业已形成良好的企业文化，并且为全体员工认同。
44. 44. 本企业人才潜力巨大。
45. 45. 全体员工十分清楚其目标是什么，并知道如何去实现它。
46. 46. 单位各部门之间有着良好的合作关系，而没有激烈的冲突。
47. 47. 公司的员工能与上司经常讨论工作问题。
48. 48. 公司的经营行为一般是符合职业道德伦理的。
49. 49. 在公司里，能帮助企业实现目标的人才能得到录用和晋升。
50. 50. 公司重视企业科技人员，充分发挥其特长。
51. 51. 员工能自由进出企业，进入劳动力市场。
52. 52. 工会能发挥监督和保证作用。
53. 53. 工会能发挥监督和执行有关的劳动法规。
54. 54. 公司能贯彻和执行有关劳动法规。
55. 55. 公司有良好的劳动保护措施与实施。
56. 56. 公司注重员工的知识结构与知识层次提高。
57. 57. 公司内部基本没有人浮于事现象。
58. 58. 公司鼓励竞争并有完备的竞争机制。
59. 59. 公司内部只有分工不同，没有贵贱之分。
60. 60. 公司崇尚物质与精神相结合的激励方式。
61. 61. 公司有良好的住房条件。
62. 62. 公司注重与公众、政府、社会和新闻界沟通，以树立良好的公司形象。
63. 63. 公司注重员工的思想政治工作。
64. 64. 本公司基本上不论资排辈。
65. 65. 公司又比较完善的失业、工伤、医疗、养老保险保障制度。
66. 66. 公司招聘员工公开考核，择优录用并接受监督。
67. 67. 公司能够形成一套有效的员工教育培训制度，并投入资金，注重实
效。
78

68. 68. 公司有良好的内部环境，能吸引外部人才进入。
69. 69. 公司有开发、培养本公司人力资源的计划。
70. 70. 我们公司注重（或开始注重）国际经营人才的开发、利用。
71. 71. 企业人事制度与人事管理适应市场经济与企业国际化的要求，有助
于人才的引进及本企业人力资源的开发、利用。
72. 72. 职工积极参加企业技术革新、改造与发明创造，对公司改革积极提出
合理化建议。
73. 73. 老年职工及退休职工受到关怀。
74. 74. 我最喜欢本企业的是：————
75. 75. 我最希望企业改变的是：————
二人力资源指数问卷的应用
（一）人力资源指数的统计标准
人力资源指数问卷调查法已在不同行业以及不同规模的组织中广泛应用。各种
规范标准被建立起来，到目前为此是相当稳定的。虽然组织与组织相比有很大差异
但是只要是大批调查的应答数据，结果总是有惊人的一致性。整个调查方法以及每
一项因素的可靠性，由 ALPHA 标准系数确定①, 它们的范围在 0.757 到 0.929 之
间，都超过了满意值，说明该分析方法是适当的②。人力资源指数的 15 个因素的现
有标准如图 3-8 所示。
（二）中国企业人力资源指数概况
作者利用人力资源指数问卷在国内的深圳、广州、重庆、武汉、宜昌、长沙、南京、
无锡、苏州、镇江、济南、北京、上海等城市对近 100 家企业进行了实地调查，共发放
问卷 6000 份，回收问卷 2430 份，回收率为 40.5%。其中国有企业 35 家，回收
问卷 19 家，发放问卷 2350 份，回收 1221 份，回收率为 51.53%；民营企业
30 家，回收问卷 17 家，发放问卷 1200 份，回收 532 份，其中有效问卷 502 份，
回收率 41.83 份；三资企业 35 家，回收问卷 9 家，发放问卷 2450 份，回收
677 份，回收率为 28.85%。
人力资源条件
充分许
诺和
任用
IV 有效
的
3.31
III 临
界
①
IINeal难
W.以
Schmitt and Richard J. Klimoski：Research methods in human resource managemet，91-93 页，极差
报酬信息组织关心组织合作内在组织人际组织参与基层中高用人职工总均
Cincinnati, Ohio: South-Western Publishing Co., 1991。
②
制度沟通效率职工目标满意结构关系环境管理管理层管机制精神值
弗·舒斯特：《A 战略：人与效益的关系》，94-95 页，上海：上海科学技术出版社,1989。
度理与期 79
望
图 3-8 人力资源指数的因素标准
为了使得样本更真实、有代表性，笔者选择了不同规模的企业：有近 1 万人的
大型企业，也有几十人的小型企业；不同所有制的企业：有国有、三资，也有私营
和民营；不同效益的企业：有经济效益较好的，也有亏损企业；不同行业的企业：
有机械制造、科技开发、通讯，也有食品加工、医药、化工等行业等等。
在对企业的人力资源管理状况进行指数问卷调查的同时，作者和博士生们还
对样本企业的各层次及各部门员工进行了大量的访谈，获取了大量的第一手资料。
从而能够结合人力资源指数调查问卷的统计结果，较为真实地了解了各个企业的
人力资源管理状况以及其与企业管理的关系。表 3-4 是笔者调查的中国不同类型企
业的人力资源指数总体平均情况。
1 从总均值来看，国有企业（3.25）小于民营企业（3.30），民营企业小于
三资企业（3.47）。
从总体上表明，国有企业现阶段人力资源管理与开发滞后，这与中国国有企
业长期的生产导向型经营思想和固化的管理模式呈现出必然的因果关系。
而三资企业人力资源指数分值明显高于民营企业和国有企业，表现出良好的
人力资源管理与开发的绩效，这是三资企业采用了不同于中国企业传统管理模式
的结果。
表 3-4 中国不同所有制企业的人力资源指数比较
报信组关组合内组人组参基中用职总极差
织心织在织际织与层高人工均
酬息效职目满结关环管管层机精值
率工标意构系境理理管制神
制沟度理与
度通作期
望
国 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0
有 .23 .26 .17 .38 .39 .35 .27 .06 .39 .25 .07 .33 .24 .09 .30 .25 .33
企
业
民 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0
营 .14 .24 .32 .27 .51 .35 .38 .04 .48 .30 .09 .39 .40 .20 .66 .30 .47
企
业
三 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0
资 .32 .45 .62 .25 .66 .60 .46 .18 .57 .60 .17 .56 .66 .47 .58 .47 .49
企
业
均 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0
值 .21 .29 .37 .31 .49 .40 .35 .08 .46 .33 .10 .39 .39 .21 .38 .31 .41
80

极 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
差 .18 .21 .45 .13 .27 .25 .19 .14 .18 .36 .10 .23 .42 .38 .28
样本民营企业人力资源指数均值与国有企业较为接近，这一方面因为我国民
营企业多数是在国有企业的背景下产生的，其管理模式对国有企业有着必然的模
范效应；另一方面，民营企业的管理方法与管理手段具有较强的灵活性，使其能
够较快地吸收和使用先进的人力资源管理经验，较之国有企业僵化的管理模式，
民营企业表现出较好的人力资源管理与开发的绩效，但民营企业现阶段管理上的
非规范性，又在一定程度上削弱了它的管理绩效。
2 与国际人力资源指数的标准分值（3.31）相比较，样本国有企业的人力资
源指数总评均值低 0.06；样本民营企业与国际标准较为接近，只差 0.01；样本三
资企业的人力资源指数总平均值则高于国际标准的 0.16。全部样本的人力资源指数
总体均值与国际标准相同（3.31）。
国有企业人力资源指数的总均值低于国际标准，与其低水平的管理方法和管
理手段是吻合的。
民营企业由于其经营的自主性较强，能够较快地吸收国外先进的管理经验，
人力资源管理与开发手段在不断寻求与国际的接轨，从而使其人力资源指数总体
分值与国际水平较为接近。但是，由于其独特的产权制度结构和管理模式，中国民
营企业较之西方实施规范、明晰产权制度的现代企业，又具有一定程度上的非规范
性，因而，其人力资源总体指数仍然低于国际标准。
中国的三资企业，其员工主要来自国有企业和集体企业，相对于运行效率较
低的国有或集体企业，三资企业在报酬制度、组织效率、用人机制及其内部管理等
方面具有十分明显的优势，使其员工在对企业人力资源管理与开发以及自我价值
实现等方面的评价上产生了极大的反差。这一反差，是造成中国三资企业人力资源
指数总体均值高于国际标准的主要原因。
总样本人力资源指数均值与国际标准相一致，这在整体上表明，改革开发以
来，随着现代企业制度的逐步确立以及产权实现形式的多样化、规范化，中国企业
在人力资源管理与开发上取得了十分明显的进步。
3 从三种不同所有制样本企业人力资源指数的极差来看，样本国有企业的极
差为 0.33，民营企业为 0.47，三资企业为 0.49，总样本人力资源指数的极差为
0.41。国有企业的极差明显小于民营企业和三资企业，这表明国有企业人力资源管
理具有较强的均衡性，这与国有企业的管理制度在我国沿袭了几十年密切相关，
员工对这一管理模式形成了习惯与共识。同时，较低的极差水平表明，反映国有企
业人力资源管理绩效的 15 项因素存在着较强的内在联系与整合效应。联系上述样
本国有企业较低的人力资源指数总体均值，说明中国国有企业的人力资源管理与
开发模式处于一种僵化的低水平稳定状态。
有关人力资源指数的不同因素的详细分析，可参见《企业人力资源管理与开发
国际比较研究》（赵曙明，人民出版社，1999）。
（三）中国企业人力资源指数因素分析
81

1 样本企业人力资源指数分类因素具有以下特征：
第一，从整体上来看，总样本人力资源指数分类因素具有较大的不均衡性。 15
项因素指标表现为三个层次，组织目标和人际关系指标的分值介于 3.40 ~ 3.50
之间，处于分布的最高峰；信息沟通、组织效率、关心职工、合作等 9 项指标的分值
介于 3.21 ~ 3.40 之间；报酬制度、组织结构、参与管理、用人机制等 4 项因素指标
的分值介于 3.08 ~ 3.21 之间，处于分布的最低层次。
第二，在 15 项因素指标中，组织目标和人际关系的得分值最高。随着改革开放
的不断推进，以放权让利、政企分开为主要内容的中国国有企业改革，改变了国有
企业作为政府附属机构的地位，逐步成为独立的市场行为主体，其组织目标也就
日益明晰。三资企业和民营企业的兴起，加快了中国企业作为市场主体地位形成的
进程，从而在整体上表现为中国企业组织目标的不断明晰，组织目标实现的程度
直接关系到企业员工的切身利益，从而增加了组织目标为企业员工所接受的程度。
与此相应，正是由于组织目标的不断明晰及其与企业员工切身利益的密切相关，
企业内员工的人际关系也就变得较为单纯，一改以往企业目标的多元所造成的企
业内人际关系的复杂状况。
第三，在 15 项因素指标中，组织结构与参与管理得分值最低。这表明，中国企
业在计划经济时期所形成的制度惯性，以及传统文化绵延不绝的影响力，使得企
业现有的组织架构具有一定的复杂性和深厚的集权色彩。非制度化的运行方式和非
正式的领导行为，决定了中国企业的组织结构的设计常常背离组织效率原则。员工
参与管理没有组织制度上的保证，压抑了员工参与管理的积极性，员工的利益受
到不同程度的损害，因而在调查的样本企业中，员工对“参与管理”表现得尤为不
满。
第四，在 15 项因素指标中，报酬制度和用人机制的得分值也处于较低水平。对
报酬制度的感受一般与员工的期望值、社会分配的公平性和企业内部机会的公平性
等因素直接相关，从现阶段看，中国企业员工对“报酬制度”指标的较低评价与中
国企业的现实状况是相吻合的。改革开放以来，中国企业在用人制度上推行了一系
列的改革措施，但仍未完全消除传统人力资源使用与配置上的制度模式，严重影
响着企业用人制度的合理性，降低了企业人力资源管理与开发的效率。
2 三种不同所有制企业人力资源指数因素的极差具有以下特征：
第一，三种不同所有制企业人力资源指数因素的极差是指 15 项指标因素在三种
不同所有制企业中所得分值的极差。某项指标的极差越大，表明对该项指标的评价
差异性就越大，反之则小。
第二，从总体上来看，三种不同所有制企业人力资源指数因素的极差呈现出明
显的不均衡性，最高极差为 0.45，最低极差为 0.10。这表明三种不同所有制企业
在人力资源管理与开发的方法与手段，及其所取得的效果上的差异是较为明显的。
第三，三种不同所有制企业对“组织效率”和“中高层管理”指标评价的差异最大，
极差高达 0.45 和 0.42。在“组织效率”和“中高层管理”这两项指标上，三资企业与
国有企业的极差最大，民营企业介于中间水平，说明组织效率和中高层管理在三
82

种不同所有制企业是呈现出明显的梯状分布；同时也说明这两项指标有着高度的
内在关联性，中高层管理的有效性在很大程度上决定了企业组织运行的效率。这与
实地访谈的结果是相一致的。
第四，三种不同所有制企业对“参与管理”、“组织结构”和“关心职工”指标评价的
差异最小，极差分别为 0.10、0.14 和 0.13，表明三种不同所有制企业员工对这三
项指标的评价趋同。三种不同所有制企业的员工对“参与管理”和“组织结构”两项指
标给出一致的低分值，这与前面的总体分析结论是一致的。而“关心职工”指标在三
类企业中得到一致的较高分值，这也许与计划经济时代社会福利企业化的传统做
法对现代中国企业管理的影响有关。
（四）中国企业人力资源指数区域分析
1 人力资源指数区域分布个有以下特征：
第一，华南地区样本企业人力资源指数均值为 3.38，华东地区为 3.37，明显
高于华北地的 3.19 和华中地区的 2.94。这表明华南地区作为改革开放的前沿地带
其新兴的工业城市是三资企业与民营企业最为活跃的地区，而该地区的国有企业
分布不如华东和华北以及华中地区密集，从而使该地区企业的人力资源管理的整
体绩效表现出较高的水平。
华东地区是中国乡镇企业的发源地，企业的经营管理方式较为灵活，对先进的
管理思想和科技技术的接收较为迅速，并结合自身的优势，抓住了国际产业梯次
转移的机遇，当时创造了闻名遐尔的“苏南模式”。因此，该地区企业的人力资源管
理绩效表现出良好的状态，结合实地访谈，笔者发现，该地区企业在实施产业升
级的过程中，正越来越重视人力资源的管理与开发。
华北地区的样本企业主要集中在京津地区，该地区是中国的政治、文化中心，拥
有中国较大比重的中央直属大中型企业，相对于华南和华东地区而言，该地区改
革开放的步伐表现得较稳健，企业在其管理思想与管理方式上受计划经济时代的
影响较为深重。所以，该地区企业的人力资源管理与开发绩效水平明显低于华南和
华东地区。
华中地区是中国原军工企业、“三线企业”的集聚地，这类企业的计划经济色彩最
为浓厚；又由于该地区独特的地缘特征，处于中国的内陆地区，地形、地貌较为复
杂，因而影响了该地区改革开放的进程。该地区企业在其经济管理上受传统因素的
影响最为深厚，调查该地区样本企业人力资源管理与开发的绩效处于最低水平，
与该地区的现实状况是相吻合的。
第二，从四类地区企业各自的 15 项指标得分值的极差来看，华中地区的极差最
大，为 0.79；华北地区其次，为 0.43；华南地区为 0.35；华东地区为 0.33。这
与其人力资源指数总体均值的排序是一致的。
华中地区样本企业的 15 项指标得分值的差异最大，说明该地区企业在人力资源
管理与开发上的政策与手段不配套、不系统、不协调，因而其总体均值亦处于最低
水平。该地区样本企业在“人际关系”指标上得到的最高分值（3.34），可能与其仍
然保留的平均主义分配方式直接相关；而在 “ 组织结构 ” 指标上得到了最低分值
83

（2.55），说明作为企业人力资源管理与开发基础的组织结构，已经严重制约了
企业管理的绩效。
华东地区和华南地区样本企业人力资源指数的总体均值处于较高的水平，同时
它们在 15 项指标上所反映了的极差也较小，说明这两个地区企业的人力资源管理
与开发模式正逐步趋于成熟和稳定。华北地区样本企业在 15 项指标上所反映的极
差较上述两个地区稍大，但明显低于华中地区，说明该地区企业的人力资源管理
模式亦处于较为均衡的状态。
2 人力资源指数因素的地区极差具有以下特征：
第一，人力资源指数因素的地区极差呈现三个层次；处于最高层次的是“信息沟
通”指标，极差高达 0.80；处于最低层次的是“人际关系”、“职工精神与期望”、“报
酬制度”等 3 项指标，极差分别为 0.25、0.31 和 0.30；“组织效率”、“组织目标”、“
用人机制”、“中高层管理”等 11 项指标的极差介于 0.38 ~ 0.63 之间，处于中间
层次。
第二，“信息沟通”指标的地区间极差最大：得分最高的是华东地区，为 3.42；
最低的是华中地区，为 2.62。这与市场经济发育的程度是一致的。华东地区市场经
济较为发达，企业行为的市场化程度较深，客观上要求它们必须建立与维持畅通
的信息沟通渠道。华中地区企业市场导向改革的滞后性，加之传统管理模式忽视信
息沟通在企业有效运行中的作用，决定了该地区企业信息沟通效率的低下。
第三，“人际关系”、“职工精神与期望”和“报酬制度”3 项指标地区评价的差异最
小，表明四类地区的企业员工对这 3 项指标的评价趋同。四类地区企业员工对“人
际关系”指标给出最一致的高分值，说明随着改革开放的深入，企业员工的行为目
标趋于单一化，人际关系也就变得简单化，员工对企业内人际关系的关心程度在
减弱；因而，相对而言，对企业的人际关系状况表现较为满意。
“职工精神与期望”和“报酬制度”这两项指标在四类地区的得分极差也表现为较
低的水平，但仍稍高于“人际关系”指标。它们在华东和华南地区的样本企业中获得
了较高的分值，而在华中和华北地区的样本企业得分值相对较低。这与四类地区企
业经营中的实际状况是一致的。
三基本结论与政策建议
（一）基本结论
从上面的分析，并结合访谈的资料，中国企业人力资源管理与开发状况可以归
结为以下几个方面：
（1）从总体上来说，中国企业普遍缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力
资源规划，人力资源管理尚缺乏必要的组织保证。在推进产业高级化的今天，中国
企业迫切需要实施人力资源规划，以支撑企业战略转型的完成。
（2）中国企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，绝大部分的国有企业
还仍然沿袭着传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段。三资企业、民营企业由于
其特定条件下行为的短期性，决定了它们尚未形成稳定、完整与有效的绩效评估体
系。
84

（3）与企业组织结构和管理模式相一致的信息沟通体系，都在不同程度上影响
了中下层管理人员、一线员工参与管理的程度，削弱了组织效率的充分发挥。
（4）中国企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作，员工能力的提高明显滞后
于企业利润的增长。
（5）各不同所有制企业皆缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚未完善、健全。
（6）不少中国企业还普遍没有做到真正接受“以人为中心”的管理理念。
（二）政策建议
国际经验表明，人力资本投资是企业获得持久竞争力和持续发展的根本原因和
决定性因素，美国斯坦福大学两位教授所著的《企业不败》，揭示了全美 18 家百年
企业成功的秘密在于强调“以人为中心”的管理，企业文化和共同的价值观使得这
些公司能够经受激励竞争环境的瞬息万变，历经管理阶层的变化更迭，永不失败。
中国企业能否在未来一定时期内构筑成国际竞争力，关键在于推行何种人力资
源战略，以及怎样实施这一战略。
1 积极实施人力资源战略，有效推行人力资源规划
企业要获取并维持长期的竞争优势，就必须从战略的高度来审视其人力资源政
策的有效性。所谓人力资源战略，就是在一定的战略目标和竞争环境下，预测企业
人力资源的需求，选择人力资源的管理方式，并对其进行有效的系统性管理的过
程。
通过问卷调查并结合访谈，笔者发现，中国企业尚未形成一套完整的战略人力
资源管理思想和管理模式，尚未真正实现从传统的人事管理向人力资源管理，从
战术性管理向战略性管理的转变。
实现上述转变，做好人力资源战略规划，是必不可少的一环。战略人力资源规划
由两个层次的内容构成：一是根据企业战略目标的需求，确定一定时期内企业人
力资源开发和利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；二是制定一套完善
的业务计划，落实企业人力资源整体计划，这一计划包括招聘与引进计划、组织结
构与岗位职位设计计划、人员配置与使用计划、人员接替与晋升计划、教育与培训计
划、绩效评估与激励计划、劳动关系计划以及退休、解聘计划等。
2 建立专门的人力资源管理部门，实现人事管理向人力资源管理的转变
传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利、奖惩与升迁、档案管理等方面，
中国企业过去所普遍设置的人事管理部门，作为一种权力型的部门，更多地把企
业员工看成被动的管理对象；而需要建立的人力资源管理部门，则是一种服务型
部门，它的主要职能是制定人力资源规划，负责企业内外部的协调与沟通。
3 引进、招聘和培训，提高中国企业现有人力资本质量
长期以来，我国企业对人力的引进、招聘和员工的培训缺乏规范性和系统性，引
进、招聘和培训的标准建立在企业主管的经验判断之上，缺乏长期的规划，从而导
致了企业招聘、引进工作具有一定盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成
本。
员工培训是人力资源投资的基本手段，应贯穿员工职业生涯发展的连续过程之
85

中，应该克服目前中国企业培训的松散、零碎状况，由单一性、阶段性向组织性、系
统性、全面性转变，逐步使员工培训与有效激励、生涯发展相结合。
4 建立和健全完善的绩效评估与激励系统
中国企业普遍推行的绩效评估手段，仍然建立在传统的经验式基础之上，缺乏
客观的评估标准，从而在一定程度上造成了组织效率的低下，评估工作的盲目性
和非系统性。建立和完善员工绩效评估体系，是中国企业人力资源管理与开发工作
中的当务之急。
中国企业的激励系统，应该首先在绩效评估的基础上，形成一个公平合理、且具
有高度激励作用的报酬体系。其次，要形成一种员工积极参与企业管理的企业文化
最后，将培训与晋升和员工生涯发展相结合，才能产生持久、稳定的激励作用。
第四章人力资源管理对企业效益的作用过程
有效的人力资源管理与开发活动，可有效提高企业的效益。人力资源管理对于
提高企业效益的作用贯穿于人力资源管理与开发的全过程，包括人力资源管理专
业人员以及各部门经理、管理者的日常工作中。伴随知识经济的来临和企业中知识
型员工比例的提高，人力资源管理职能与企业效益之间的关联度越来越高。
第一节基于人力资源管理的企业效益追求
人力资源管理对企业效益的影响作用体现在多个方面，可从不同的视角与层
面研究。人力资源管理与开发过程中的各个环节对企业效益的变化均有影响，但是
不同环节在组织发展的不同阶段及环境背景中，其影响力及作用过程机制不尽相
同。下面从人力资源管理系统运作、人力资源管理过程和宏观（组织）与微观（个
体）两个层面，探讨基于人力资源管理的企业效益提高过程。
一人力资源管理系统运行与企业效益变化
人力资源管理活动依照其在企业管理中的作用，可分为功能性活动和辅助性活
动，它们在企业管理活动中起着不同的功能作用，构成完整的人力资源管理系统。
人力资源管理系统的输出表现在个人与组织两个层面上：个人层面上是满足员工
物质与精神的需求，提高个人对组织和岗位的满意度，从而强化员工的动机，为
组织目标的实现更加努力；组织层面上表现为生产率与竞争力的提高、企业效益的
增加和组织的发展。
86

人力资源管理系统内各子系统间的关系和运作方式，如图 4-1 所示①。
人力资源管理系统的运作依靠组织的输入，而它又为组织和个人带来输出。人
力资源管理系统包括计划、运作、反馈循环、技术预报、市场预报、财政预报、劳动力
市场预报以及等子系统，这些子系统与整个组织系统计划过程相配合，为企业效
益的增加和整个组织目标的实现作出各自的贡献。
人力资源管理过程欲在企业管理中充分发挥其特殊功能作用，首先要弄清整
个组织的战略意图与目标，围绕组织目标的实现制定人力资源管理计划，将组织
目标转化为人力资源管理各子系统的目标，形成相互配合的目标体系，共同致力
于组织目标的实现。目前世界上许多著名大跨国企业通过以下三种途径将人力资源
的管理与公司经营战略相联系：为实现公司战略目标而选择人力资源管理系统构
建与运作方式；在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理；为在
公司战略目标与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理。
环境组织发展系统
环境/管理方式
机构
技术
政策与程序
市场机会奖励系统
补贴
财政来源非经济奖励
福利
交流沟通系统
正式
非正式
领导
劳动力市
场预报
选择机会个人输出
满足需要
劳资关系系统满意度
内部能力动力
个人培训与开发个人与发展
组织人力资配备人员系统提升调换岗位组织表现
目标源计划计划的工作经验
咨询组织输出
招聘挑选安生产率
正式培训开发
人事档案
个人资料发展
现实表现评估与奖励系统
潜力成果(输出)与目标
技术外部环境对成果的影响
生涯目标目标质量
奖励分配
组织分析与控制系统成
输入果的因素
优势输出
问题
影响
①
赵曙明：《国际企业：人力资源管理比较》，64 页，南京，南京大学出版社，1998。
87

图 4-1 人力资源管理系统图
人力资源管理计划制定与实施的首要任务就是为组织配备人员。处在激烈市场
竞争中的企业，为适应竞争环境而要不断改变与调整组织结构，势必引起人力资
源配置的变化。事实上，人力资源配置调整是组织中的一项经常性的工作。人力资
源管理与开发的核心问题是力图动态地实现组织内人力资源配置优化。为此，要按
照组织的要求改变内部环境，确定内部各部门每一职工的岗位责任制，建立组织
发展系统、奖励系统、交流沟通系统以及劳资关系系统。新构建的人力资源管理系统
中，所有子系统的计划和行为都应相辅相成，紧密配合，合作协同，形成合力，
力戒出现子目标的不协调和重叠与冲突。任何系统的功能从本质上来讲都取决于系
统的结构，因此，整个人力资源管理系统的执行和循环过程所产生的结果，最终
表现为企业效益的增加和组织发展。
随着环境变动而演变中的企业，其人力资源管理系统必然始终处于反馈、调整
的循环中，周而复始的人力资源管理系统运作循环推动着组织发展。从人力资源管
理系统本身而言，要不断地对个人和组织绩效评估，在此基础上进行控制和自我
调节。这样一来，个人和组织输出结果就要进入评估和奖励系统，然后再进入分析
与控制系统。组织评估将人力资源管理制定的组织目标与输出结果进行比较，个人
评估也将个人的目标与个人输出结果相比较，结合外部环境的影响和目标质量综
合考虑，根据评估结果执行对个人或单位的奖惩。
将评估结果作为输入进入分析系统，从中找出产出产生差异的原因、优劣和问
题，这是目标调整、组织结构变动、人力资源优化配置的依据。分析系统的输出将进
入人事档案，作出内部能力预报。在合理的人力资源管理系统周而复始的循环运作
过程中，实现组织输出的增加，即企业效益的增加和组织能力的提高。
美国著名管理学家劳伦斯 S.克雷曼（Lawrence S. Kleiman）在《人力资源
管理——获取竞争优势的工具》一书中，将提高企业效益和竞争力的人力资源管理
实践归为 16 种①：
（1）就业安全感，组织向员工承诺不会因工作缺乏而被解雇，以此而赢得员
工的忠诚。
（2）招聘时以正确的方式挑选到合格的员工，直接有助于提高组织竞争力。
（3）高工资，吸引更多加合格的求职者，减少流动发生，表明企业重视员工。
（4）诱因薪金，让那些导致绩效和赢利率水平提高的员工分享津贴。
（5）员工所有权，通过公司股份和利润分配方案的调整，使员工成为股东。
（6）信息分享，让员工知道更多有关企业经营状况的信息，使员工可正确评
价自己的利益与公司利益的关联。
（7）参与和授权，员工被允许做那些有利于提高企业效益的事情，如某种程
度上参与决策，给其更多的自主权。这样既能提高员工的满意度，又能提高组织绩
效。
①
劳伦斯 S.克雷曼：《人力资源管理——获取竞争优势的工具》，孙非等译，11-12 页，北京：机械工业出版社
1999。
88

（8）团队和工作再设计，有意识地组织团队来协调和监控他们自己的工作。通
过岗位职务设计，使团队能对员工个体施加某种强烈的影响。管理层对该团队给予
恰当的鼓励并授权，促使团体对组织绩效产生正面影响。
（9）培训和技能开发，有两方面的效应：使员工满足岗位职务要求；体现对
员工职业生涯发展的关注。
（10）交叉使用和交叉培训，通过多岗位轮换培养员工更全面的技能。
（11）象征性的平等主义，在形式上取消企业内的等级差别，塑造无论职务
高低一律平等的形象，每人都在为共同的目标而工作。
（12）工资浓缩，即缩小员工间工资差距，特别是对某些需要大家合作努力
的工作，有助于减少无谓的人际竞争，促进生产率的提高。
（13）内部晋升，提供给员工们“好好干”的诱因，并能给员工一种公平和正
义的感觉。
（14）长期观点，通过员工的长期聘用获得更为持久的保持企业竞争力。
（15）恰当的绩效评估方式，及时反馈评估结果，可有效引导员工及组织下
一步的努力方向。
（16）贯穿性的哲学，让企业的管理理念深入至全体员工的脑海里，以此而
把每个个体的实践连成一个凝聚性的整体。
这 16 种人力资源管理与开发实践的具体环节构成一个完整的过程。
二、人力资源管理对企业效益的作用机制
一般而言，按照时间顺序人力资源管理系统运行过程可大致分为招聘前、招聘
中和招聘后三个阶段。不同阶段对企业效益的影响方式与力度不同。人力资源管理
对企业效益的作用机制可用图 4-2 表示①。
人力资源管理实践以员工为中心的结果以组织为中心的结果

招聘前
工作分析、设计
人力资源规划
招聘挑选实践
招聘
挑选
招聘挑选后能力
吸引力、留用、依法办
动机
事、组织效率与效益、
满意度
培训/ 其它目标
忠诚与献身精神
开发、
激励、
领导、
受外部因素
影响的实践
经济状况
市场竞争结构
①工会
劳伦斯 S.克雷曼：《人力资源管理——获取竞争优势的工具》，孙非等译，13 页，北京：机械工业出版社，
劳动力市场
1999。
法令法顾 89

图 4-2 人力资源管理对企业效益的作用机制
本图根据劳伦斯 S. 克雷曼（Lawrence S. Kleiman）所著的《人力资源管理——获取竞
争优势的工具》第 13 页上的图，作了一些改动。
从图4-2可看出，招聘前的人力资源规划、工作分析和工作设计对个体与组织
的作用过程，主要是间接的通过随后的人力资源管理与开发而实现（如图中虚线
所示）。但是在整个人力资源管理与开发系统运行中，招聘前的工作是一项基础性
的活动，其质量直接影响后续各环节的功能发挥。从过程的角度看，工作分析与工
作设计是人力资源管理与开发活动的起点，也是其它人力资源管理与开发活动基
础。在这个过程环节，首先是结合已经确定了的组织战略与目标，对组织中各个职
务岗位的任务和性质作出定义，完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种
有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息的收集、分析和综合。主要内容包括
工作设置的主要目的，主要职责、任务、权力，职务的隶属关系，工作条件，所需
要知识和技能等。最后形成两份文件，一是工作描述，用来表达工作内容、任务、职
责、环境等；另一份是任职者说明，即工作规范，用来表达任职者所需的资格要求
如技能、学历、训练、经验、体能等。由此可见，工作分析在人力资源管理及整个企业
管理中的基础性地位和重要性。工作设计是根据企业内外环境的变动、组织目标的
调整和人力资源管理实践中的信息反馈而对工作作出的重新定义，以使各项活动
的开始更有利于组织目标的实现。
事实上，工作分析与设计不仅仅是间接影响组织绩效和企业效益的提高，其
工作性质与质量亦直接决定了组织目标的实现。要科学地分解组织目标为具体的一
系列工作岗位，每类岗位的数量确定及工作分析与设计应直接针对组织目标，否
则组织目标的实现就无法得到保障。工作分析与设计是一项复杂的技术性工作，该
项工作结果的功能作用直接体现为：有利于人员的甄选；人力资源规划的科学化；
是招聘（解聘）、选拔、考核及培训工作的依据；有利于实现合理公平的报酬和有
效的绩效评估；有利于劳动保护工作的开展。
“凡事预则立，不预则废”。正象企业生产中对所要消耗的原料和物质资源应作
出计划一样，作为现代经济中上升为第一位资源的人力资源的使用，也越来越需
要作详细周密的规划。由于人力资源的供给及可获得性有较强的“刚性”，招募企业
所需要的合适员工不是件易事，人才总是稀缺资源，对实现企业目标所需要的人
力资源预测和人力资源进出途径预先的系统安排，更应引起高层管理者的关注，
要作为整个企业管理中的一项重要工作亲自过问。人力资源规划还要充分考虑到企
业内外环境的变化和企业员工队伍的变动，在当今市场需求瞬息万变、市场竞争愈
加激烈、经济全球一体化大势中，任何一个有竞争力的企业都处在流动中，准确的
人力资源需求预测、科学的人力资源规划、完备的配套政策措施，事关企业生死存
亡。
90

企业的任务最终都要落实到人，能否选聘到合适的人填充岗位空缺，需要在
招聘、挑选实践中解决。按照人力资源管理流程，招聘环节是根据人力资源规划和
企业的需要进行，寻找或吸引求职者来填补空岗。有效的招聘方法使企业获得最为
宝贵的资源，帮助企业利用有限的人力资源成功地进行竞争，最大限度地获得效
益。为此，员工招聘要达到五个目标：获得成本效率，吸引高度合格的候选人，帮
助企业确保那些被招聘的个人留在企业，帮助企业努力遵守非歧视法律，帮助企
业创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。
以招聘、挑选为转折，员工进入企业后，首先接受的是培训与开发，以适应岗位
需要及组织文化，培养相应的技能和接受企业的价值观。这既是对新的员工必须进
行的，也是现代企业人力资源管理中的一项经常性工作。培训着眼于当前的工作需
要，而开发则是对未来工作的准备。新员工培训包括的具体内容有：企业的标准、
行为规范、期望、价值观、传统与政策、岗位技能。员工技能的增加，对生产率、产品
及服务质量和企业效益的提高有着直接的、显著的影响。
正如培训与开发，人力资源管理的激励、领导、沟通、绩效评估、工资与报酬、劳
动关系、企业文化等环节，对企业效益的提高与企业竞争力改善，不仅具有直接影
响和作用，而且它们同时在个体与组织两个层面上发挥着作用。因此，我们探讨问
题的角度应在这两个层面上展开。在各环节依次运行，又形成多层次的循环圈，如
绩效评估结果的反馈，对前面所有环节，工作分析与设计、人力资源规划、培训与
开发、激励、沟通、工资与报酬、劳资关系、企业文化等都有可能产生影响，据此而作
调整和完善。
三微观与宏观两个层面上的人力资源管理
人力资源管理实践结果体现在个体与组织两个层面上，在这两个层面上作用
机制是不同的。在个体层面的人力资源管理追求的直接效果是：能力、动机、满意度、
忠诚与献身精神。组织层面的人力资源管理追求的直接效果是：吸引力、留用、依法
行事、组织效率与效益、企业竞争力的改善。
现代人力资源管理是从传统的人事管理发展演化而来的。传统人事管理关注焦
点在“事”，而不是“人”，表现在生产管理中，以人的时间——动作研究为核心，
使人适应机器或生产线要求，最大限度地提高生产率；员工被视为机器的附属物，
从属于机器的运转或生产线的运行。人事管理活动是“见事”“不见人”，人被雷同于
机器或机器中、生产线上的某一部件。
行为科学理论的兴起促进了人事管理将注意力从“事”转到“人”，并日益成为
现代的人力资源管理。这种转折从根本上来讲是由于现代市场竞争环境和企业生存
的制度环境所决定的。二次大战后，尤其是二十世纪七十年代以来，市场的供求关
系发生变化，在各经济发达国家生产能力过剩问题日益突出，市场竞争日趋激烈，
营销成为企业生存与发展的关键。营销成功的基础是企业产品与服务的质量、品种
及价格。因而企业对外必须追求顾客满意，产品与服务时刻跟踪顾客需求的变化，
“顾客为上帝”理念渗透于企业管理哲学中，当然也贯彻于企业人力资源管理与开
发中。要生产与提供出符合顾客要求的产品和服务，企业对内必须要追求员工的满
91

意，质量要求越高，对员工的素质要求越高。员工的工作态度，表现为对工作的责
任心。特别是与顾客直接打交道的服务行业和工种，服务质量的一个重要体现是员
工服务于顾客时的态度，员工对企业的满意度时常能在工作中流露出，而这对企
业的形象影响极大。产品与服务质量不仅取决于员工的能力，还强烈受员工对企业
满意度的影响。因而，人以及人的需求，特别是人的心理需求逐渐成为管理关注点
工作效率和企业效益与员工的满意度有密切的内在关联。这些都对人力资源管理提
出严峻的挑战，比如如何在提高员工工作能力的同时，培养员工对企业的认同、归
属感，提高员工对企业的满意度，培养员工对企业的忠诚，树立起员工对企业的
献身精神。
个人层面上的企业人力资源管理，就是要围绕上述目标的实现而进行。
外在的竞争环境和制度环境的变动，必然地要对企业组织结构产生影响。除此
之外，企业自身的发展，特别是规模扩张也对企业的人力资源管理产生强烈的影
响。一般而言，企业从小到大的成长过程中，组织结构从直线职能型向事业部制方
向演变。相应组织层面上的人力资源管理活动的内容与形式都要发生变化，具体为
工作再分析、工作再设计、业务流程重组、组织结构再造，从高度集权到权力分散以
及资本结构关系的不断调整。适应市场竞争需要，企业发展战略也必须不断调整。
企业发展战略与战略人力资源管理关系愈加密切，相互影响制约，人力资源管理
各环节作用过程在工作量增加的同时，工作的复杂性和难度也将增加。再加上要注
重员工心理需求，在组织层面上做好人力资源管理愈加复杂与困难。换言之，有效
的人力资源管理与开发对组织效率和企业效益的影响越来越大。
在个体层面上的人力资源管理所追求的效果最终体现在组织所追求的目标，如
吸引力、依法办事、组织效率和企业效益，也有的学者归结为企业竞争力的提高。
但是在实践中，个体层面与组织层面上的人力资源管理目标，既有一致的地
方，也有矛盾冲突之处，两者的协调并不简单。无论是在个体层面上还是在组织层
面上，人力资源管理追求的目标是最终提高企业效益和企业竞争力。
第二节人力资源管理与企业效益
一个体目标与组织目标的协调
从注重满足员工物质利益追求，转向更注重满足员工心理需求，再到提出如何
改进员工的工作生活质量，表明了人力资源管理在历经了不同的历史阶段后，开
始步入以员工为中心的人力资源管理。但是，人力资源管理理念及管理模式的演进
虽然从以“事”为核心转向以“人”为核心，从根本上来讲最终都是为了实现组织目
标。所以，为达到这个根本目的，关键在于能够把个体的目标追求与组织目标的实
现协调一致。
在企业管理的现实中，这两者的协调一致并非易事，人们采取的举措总是具
有两面性，因而两个层面的目标冲突难以回避。企业管理者通常倾向从“事”的角度
实践人力资源管理过程，传统的人事管理转向现代人力资源管理过程中，这一点
表现尤为突出。
92

基于分工协作理论，从企业生产率和经济效益的角度来看，工作设计得分工
越细、越单一化、标准化、专业化，越有利于员工迅速掌握岗位技能，是一个极为有
效的管理手段。设计科学的分工与协作除了可直接提高生产效率外，还可以大量节
省开发与培训费用，并且在劳动力市场上占据主动地位；但是过细的分工可带来
岗位技能要求的降低，易于招聘，因为廉价劳动力在各国劳动力市场上都是过剩
的，在日常企业管理中对一般低技能员工的管理也易于操作，他们的“谈判”地位
低，他们辞职所引发的替代成本也低。
但是，过细的分工所带来 “非人性 ”化的弊端也是非常突出的，部分抵消了分
工所带的效率和效益。①市场竞争的加剧对企业产品和服务质量的要求提高，反过
来质量对企业的形象和市场竞争力的影响也越来越大，质量与员工的素质、工作责
任心密切相关，廉价劳动力也意味着低素质；②技术的进步和生产自动化水平的提
高，客观上造成员工的行动对生产的影响增大，某一员工的操作失误，对生产、产
品质量、企业效益乃至企业竞争力所造成的不良后果可能非常严重，这也要求员工
在工作中有很强的责任心；③过细的分工导致工作内容过分简单，长期重复几个动
作，非常单调，无剌激，没有挑战性，很容易使员工产生厌恶感，在这种心态中
容易注意力分散，工作热情下降，尤其是对素质较高、对自己职业生涯发展期望值
较高的员工，更难以忍受；④员工的“谈判”地位低，市场价值低，如果没有其它配
套措施，员工就无安全感，没有对企业的忠诚感，对立情绪和对抗关系易于产生；
⑤过于专业化分工降低了工作的“激励因素”；⑥分工过细会极大增加各工序、各工
种之间的协调工作量和难度，团队精神难以形成，产生的磨擦增多，从而增加相
应的成本；⑦为了有效地实施管理，过细的专业化分工在现实运作中主要靠两条：
物质剌激和严密的监控体系。主要是增加现场监管人员，那么，对中层管理人员的
依赖性大，相应增加了管理成本。
由此可见，即使是实行“ 专业化分工” 管理的企业，组织目标与员工目标也会
产生矛盾冲突，因而，无论是以员工为中心人力资源管理还是组织层面上的人力
资源管理，为达到增加企业效益和竞争力的目的，首先要充分注意到两者的冲突。
总之，任何一种人力资源管理模式的运用都要注意把握好“度”，适用才能达到管
理目标。
现代企业人员结构中，白领工人、知识型工作者的比例在经济发达国家里已占
据多数，是企业生产率和利润的主要来源。在他们的工作中，效率和效益的关键在
工作态度、工作设计以及工作和团队设计。无疑，这极大增加了个体层面上的人力
资源管理难度。
二个体层面上的人力资源管理与企业效益的实现
人力资源管理与开发的各个环节对企业效益的增加有着不同功能作用，随着员
工的能力、动机、满意度、忠诚以及献身精神的变化而增减。
（1）在招聘前的人力资源管理。主要工作是工作分析、工作设计和人力资源规
划。一般认为，这几项工作是间接地发挥提高企业效益的作用。但在现代人力资源
管理中，不完全如此，有些工作环节事实上对企业效益起到直接的作用。
93

工作分析与工作设计是人力资源管理及整个企业管理的基础性工作，其工作
质量的高低，对各环节的人力资源管理实践均有直接的、重要的影响。从增强企业
竞争力和企业效益角度，在工作分析与设计中时特别要注意的几点是：①“技术”倾
向与“人性”倾向的平衡。尤其在高新技术产业中，企业人员整体素质较高，从事技
术创新的员工有的还带有受行业技术性质影响的个性（如计算机软件开发人员），
在工作分析与设计及人力资源管理各环节都应有与之相适应的特殊性，把握其心
理需求，以此作为工作分析与设计的出发点。②工作关系设定有利于员工间的分工
协作，减少工作中的协调成本。国际上优秀企业的经验表明，无论是产品质量、生
产效率和效益，还是对市场能作出快速反应，工作关系必须是“团队”，在工作分
析与设计中，应该对此高度重视。③在工作分析中对工作任务中的“双因素”进行分
析，且有意识贯彻到工作分析与设计中。④工作分析与工作设计要利于培养员工能
力、动机、满意度、忠诚与献身精神，将此作为直接的目的追求，并融于组织目标的
实现中。
虽然人力资源规划非常重要，但在现实中，不少企业对此重视仍然不够。这个
缺憾在现代人才流动频繁、人才争夺愈演愈烈的情况下，对企业效益和竞争力的影
响越来越大，特别是当一个重要岗位突然出现空缺，并且内部没有合适人必须从
外部招聘时，有可能给工作带来极大影响，而这种事情的发生愈加频繁。在人力资
源规划中，培养员工个体对企业满意度、忠诚感和献身精神影响最大的问题，是如
何处理内部晋升与外部招聘的关系。如果企业承诺对自己的员工负有一定义务，设
计一套能使员工满意的职业发展生涯，利于培养员工对企业的归属感、满意度和产
生献身精神。
人力资源规划作用于企业效益和企业竞争力的主要途径是：通过规划内部晋
升，使员工看到发展前途和希望，对员工产生激励作用，提高他们的士气和工作
绩效。建立健全完善的内部竞争机制和健康的竞争氛围，对员工的鼓励作用是非常
显著的，正确引导可为企业效益的提高起到直接的推动作用。但运用不当也有弊端
如“近亲繁殖”问题，资历、能力和贡献相近的人之间平衡的问题，是否能正确反映
候选人的业绩问题，与外部招聘相比是否是最佳人选问题等，处理不当都有可能
挫伤员工的积极性。
（2）招聘中的人力资源管理。招聘、挑选实践对企业效益和竞争力的影响是多方
面的，正因为其影响力越来越大，现在许多企业在招聘、挑选人员时都非常谨慎，
特别是管理岗位、领导职位的人员挑选，更是慎之又慎。现实中这方面的经验教训
很多，有时选好一个人就能救活一个企业；用错一个人，能使一家优秀企业一夜
之间倒闭关门。
现代人力资源管理认为，对企业认同感、忠诚感和献身精神的培养，是从招聘
开始之前的，而不是此之后。人力资源规划就要体现这个战略意图。招聘选拔过程
对应聘者能否认同企业价值观和目标追求有直接的影响，因而招聘前所制定的招
聘、选拔计划，至关重要，因为它直接告诉应聘者“我们是个什么样的公司？”，公
司的形象关系到能否招到高素质员工。在这个过程中，既要向应聘者展现自己，更
94

是寻找“志同道合”者，是一个双向选择过程。
招聘、挑选环节对企业效益和竞争力的作用过程体现在整个招聘、挑选的全过
程，可分为招聘宣传、公告，应聘者资料收集整理，应聘者技术技能评价，应聘者
人际技能评估，在职观察（全面综合考察评价），最后才能确定。能否接受企业文
化与价值观，能否在团队中工作，是否认同企业目标是其中关键性录取条件。招聘
挑选对企业效益和竞争力的影响首先表现在招聘、挑选过程各个环节本身的成本，
特别是招聘高层次人才，一般都要付出相当成本。如果所招聘人员不当，就要付出
替代成本。虽然这些成本的节省所带来的效益有时在财务账表上未能明确表达出，
但实际上企业确实为之得到或付出。其次，针对特定岗位招聘、挑选到合适人才，
对企业而言确实是财富的增加，目前我们经常谈论人才资源是最为宝贵的资源，
在认识上逐渐趋于一致，认为人力是企业效益和竞争力的主要源泉，但许多企业
人力资源会计统计核算不健全，未能反映出这个认识，整个来讲人力资源价值核
算与认可在我国远未规范化及实现，所以招聘、挑选环节对企业效益的增减易被忽
视。再次，通过有效招聘、挑选，找到合适人选，能够降低乃至完全节省培训费用
迅速为企业创造效益；当然，如果招聘、挑选不当，解聘、再重新招聘、挑选人员，
所要付出的替代成本也是较高的，一般替代成本是所聘岗位半年至一年左右的薪
酬，而对重要岗位，其对工作的实际影响所造成的效益损失要更多。
（3）招聘后的人力资源管理。工作主要有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评
估、薪酬福利、劳动关系、企业文化建设等。各个环节在个体层面以不同的方式对企
业效益和竞争力产生大小不同的影响。
新员工进入企业，或招聘（包括内部招聘）至新的岗位，通常都要进行岗前
培训，这个环节所要达到的直接目的是为了让员工尽快适应岗位技能要求，但现
在的趋势是，越来越重视在岗前培训阶段进行企业价值观和目标追求认同教育，
甚至于作为培训的主要内容，即培养员工的归属感、忠诚感和献身精神。在这个过
程中许多企业都有自己的方式方法。日本企业对团队精神培养特别重视，培养新员
工“以企业为家”的意识。
培训与开发已成为企业人力资源管理中一项日常性工作。国际上大型跨国公司
一般都订有非常规范化制度措施，无论是管理层还是一线工人，全员参与培训和
开发。在培训活动中，对所有员工均要进行持续不断的对企业价值观与目标认同教
育和人际关系、沟通技巧的训练等。在对员工的培训与开发中所要达到的目标，与
提高企业效益和竞争力有着密切的关系，甚至决定企业的目标能否实现。
在生产管理中，培养员工的满意度和忠诚感的一项有效举措是实行一定程度
的权力分散，即向下授权，从而使员工产生“自尊”和“自我实现”，得到一定程度
的满足感。在“授权”下自主地出色完成工作，“成就感”油然而生，由此能产生忠诚
与献身精神。授权，给予员工部分参与决策权，当然也意味着被授权员工拥有更大
的责任和要承担更多的义务，员工潜能更有效得到发挥，工作也更富有挑战性。这
样，工作本身就富有激励性。许多公司的成功经验表明，“授权”和“工作丰富化”是
提高员工满意度和忠诚感的极其有效的手段，可明显调动员工的积极性和创造性，
95

从而有利于企业效益和企业竞争力的提高。
企业激励的方式多种多样，晋升是其中非常重要的一种。当然，把晋升作用作
为激励手段并能取得预期效果也是一个复杂过程，运用不当其负面效应也是很大
的。与员工职业生涯发展设计结合，并帮助员工实现基于其内在心理需求的“发展”
对于培养员工对企业满意感、归属感和忠诚与献身精神，从而提高企业效益与竞争
力，这是有效人力资源管理过程中的重要一环。马斯洛需求层次理论指出，每个人
都有着渐次追求高层次需求满足的内在冲动。显然，帮助员工实现其心目中的希望
员工的满意度、成就感、忠诚精神乃至献身精神都会在此过程中得以提升。反之，这
个环节薄弱或不当，对员工积极性的挫伤，尤其是对优秀员工的打击也是非常大
的，严重的会导致优秀员工离职，给企业效益和竞争力带来负面影响。
晋升过程涉及人力资源管理工作的方方面面。首先要确定晋升标准，确定是以
能力、业绩为主，还是以资历为主，或者这两者某种方式比例的综合；其次要涉及
到评价标准一致性与科学性，要有公正、公平的评价程序和规划的操作过程；再次
与之相匹配的人力资源规划、人员培训规划、薪酬计划等。晋升的激励效应正负和大
小，有赖于人力资源管理各个环节的匹配。重要岗位、高层管理岗位的人员聘用，
操作过程通常更为复杂，对企业效益和竞争力的影响更大。
薪酬是最基本的激励手段。现在对薪酬内涵的理解与运用更为广泛，对员工来
讲，报酬方案还反映企业对他们的态度和认识，比如，是否信任他们，是否重视
他们，是否把他们视为伙伴关系。当然，报酬方案的合理设计，也能够达到多方面
激励员工的作用，除了通常所理解的物质激励作用外，对于提高员工满意度、培养
员工的归属感和忠诚感都能起到积极的激励作用，如其中的绩效工资、福利方案、
股权与期权设计等，都可作为人力资源管理在个体层面的强有力作用手段，在实
现个体层面直接目标追求中提高企业效益与竞争力。
有效激励的薪酬制度中，传统的有计件工资制。但大生产专业化分工下，有时
很难界定利润增加到底谁的贡献大？大多少？为绩效工资水平的确定增加了困难，
另外为顺应和鼓励团队工作的形成与强化，现在经常采用员工集体激励，据此而
制定利润分享计划和增益分享计划。利润分享计划是用盈利状况的增加量作为对部
门、班组、团队或整个企业业绩衡量的依据，超过目标利润部分在集体中全体员工
间进行分配。这种绩效工资制度会增加员工对企业目标和企业的认同感，使员工更
加关心企业的经营和发展，勤奋努力，节省成本，从而增加企业利润，提高生产
率。增益分享计划指的是将一个部门、班组、团队或整个企业在本期各类成本的节约
与前一期相比较，然后按事先确定的比例就节约的额度在他们之间进行分配。这种
分配模式的初衷是将个体目标与组织目标整合，使两者协调一致，突出显示出组
织绩效的改进与员工个体和团队共同努力的关系。员工集体激励方式在特别需要合
作的工作中功效十分显著。当然，这种激励方式也有可能产生“平均主义”所带来的
弊端，有可能优秀员工的积极性受到一定的挫伤。
为了能够通过报酬方式达到培养员工的忠诚感和献身精神，更多的企业探讨
各种新的报酬计划，对不同层次、不同岗位的人员，采取不同的方式，紧扣员工内
96

在心理需求，着眼于企业的长久竞争力和获利能力，越来越倾向于以未来预期收
益激励员工努力工作，并使高层管理者和骨干技术人员愿长期在本企业工作。
绩效评估既是人力资源管理中一项基础性工作，也是直接作用于员工个体从
而达到提高组织效率的重要手段。在实践中，绩效评估也被认为是一项极其复杂、
难度颇大的工作，其正负效应的两面性极强，严格来讲运用绩效评估而达到对员
工的激励目的是一门艺术，运用得当不仅要考虑到“事”，即有利于组织绩效的提
高。企业效益的增加，它还取决于评估标准以及与之相匹配的奖惩方法，充分考虑
到员工的需求。事实上员工的需求所决定的效用观是因人而异的，因而力图满足个
人效用最大化总是件非常令人头痛的事。
在作用于企业效益与竞争力的人力资源管理中，还有许多环节发挥着各种功
能作用，如领导、沟通、劳动关系、企业文化建设等。
三组织层面上人力资源管理与企业效益的实现
在组织层面上的人力资源管理作用于企业效益和企业竞争力最为关键的两个
环节是：一是人力资源管理在制定和实现组织战略中的地位与作用；二是组织变
革、组织绩效与人力资源管理的相互作用关系。
美国一家权威机构对全美半数以上的人力资源经理作了民意调查，结果表明①：
人力资源发生变化的重要原因是由于人力资源进行了重新的组合从而具有了战略
性的功能，人力资源开发与管理工作不再被看作与企业的战略计划没有任何联系
的、而仅有一些狭窄目标的领域，而是被看作能够创造价值维持企业核心竞争能力
的战略性部门。人力资源管理也因遵循企业组织的全面重组与变革而发生深刻的、
全方位的变化。
过去，人们并没有将人力资源管理作为影响组织战略目标制定的一个重要因
素，这是因为人力资源很少被看作是竞争战略选择所依据的能力，仅被当作产生
或选择战略目标手段而不是一个组成部分；当由人力资源决定战略目标方向时，
单方面地从人力资源问题推出战略方案，而不是考虑两者相互的作用影响。其结果
是，在很大程度上限制了人力资源对组织获得与提升竞争力贡献。这种思路基于一
个假定，人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人力资
源。这种模式也集中反映了在过去人力资源不被认为是一种重要的组织要素的观点
另外，很多传统的模式过于依赖于组织产品的生命周期，把它看成是促成变化的
唯一而不可缺少的因素，这意味着公司仅受制于外部的因素，导致组织过分低估
了他们做出选择和影响的潜力。因为，尽管产品生命周期是组织环境的一部分，组
织所处的阶段还是由战略选择决定的，而不是相反。
进一步的研究可发现，旧的观点是建立在三个共同的假设前提：1）战略方向
已经决定；2）战略的实施只与达到战略目标的手段有关，对战略的形成并无影响；
3）员工的技能、规划、职业生涯计划、员工维持、培训等问题的选定是不变的。现代
人力资源管理及战略理论的发展已显示，这三个假定存有严重缺憾。
任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充
①
97

分考虑到组织现有的人力资源存量以及从外部可获得性，其数量、质量、知识技能
结构分布和外部人力资源状况，从根本上决定与制约了组织发展的目标方向和水
平。
战略人力资源的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相
互依存的关系。战略性人力资源管理问世基于这个观点：组织的竞争优势可通过高
质量的劳动力获取，这是组织最为宝贵的资源。这种观点已被人们所普遍接受和认
同，并在多方面影响现代管理理论与实践的发展。战略性人力资源管理强调将人力
资源管理与组织的战略性目标联系起来以改进组织的绩效，发展组织文化。将人力
资源的职能接纳为战略伙伴，在组织的战略形成、战略执行之中起着重要作用，突
出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用,参见图 4-3①。
经济条件行业结构竞争特色劳动力市场技能和价值观
竞争战略人力资源战略
竞争优势产品市场范围经济条件文化
对技能和员工的要求组织已有条件和准备
图 4-3 经营战略和人力资源战略相互依存关系
在现代企业管理中，企业发展战略与人力资源战略之间的关系日趋紧密，它
们都是多种因素的综合产物，这两者中的一种或多种功能、事件和关系都对组织产
生影响。组织战略的形成与实施有赖于组织中成员的信念与行为。尤其在知识型的
高科技产业领域和服务领域，人力资源对企业的生死存亡关系重大，因而企业经
营战略的制定，首先要考虑企业及环境的人力资源现状，有什么人，做什么事，
人的因素第一，企业经营战略目标与人力资源战略目标两者必须高度协调一致。所
以，在组织层面上的人力资源管理对企业效益有着直接的影响作用，是企业竞争
力和效益的源泉。
按照美国哈佛大学教授波特（Porter，1990）竞争战略理论，企业的竞争优势
反映在产品与服务必须具有独特性（Uniqueness）和顾客感到有价值（valued
by customers）两个特点。为此，企业竞争战略目标取向选择主要在两点：低成
本竞争战略和差别化竞争战略。而经营发展战略的制定实施，必须受人力资源及管
理的约束。与低成本战略制定与实施相适应的生产模式一般是大规模和稳定生产技
术，制造低价产品，着眼点在成本的节省和生产效率，因此，员工的行为必须稳
定可靠，必须能做重复的有效率的工作。所以，人力资源管理中的工作分析与工作
岗位设计必须是工作任务的简单重复性、个人工作的独立性和数量重要性的要求，
减少不必要的工作风险。能否实现这种人力资源管理目标，是决定是否采用低成本
竞争战略的关键。采取这种竞争战略的组织结构多数权力集中，即中央集权制，而
①
98

生产技术结构较为稳定，产品趋于成熟期或已在成熟期，技术路径的变动可预测，
组织要培养员工的可靠性，尽量保持员工队伍的稳定性，工作通常是高度专业化
分工，工作过程靠严密的监督控制。对员工的激励主要依靠奖酬制度的运作，如各
种计件工资制、利润分享等。高度分化的工作，内容简单，对员工技能要求低，因
此易从劳动力市场上招聘到员工。
差别化竞争战略目标取向在两点，一是生产出品质高于竞争者的产品或服务，
二是生产竞争者生产不了的产品或服务。相对应的工作内容主要在设计与制造的产
品具有独特性，推行创新性产品，与之相适应的员工思想与行为是强调员工的创
新意识和品质意识，员工行为经常是非重复性、非效率性及风险性，富有创新的冲
动和高度的责任心。组织层面上的人力资源管理，主要任务在于创造一个鼓励倡导
创新的环境氛围。为此，这些组织通常都聘用高素质员工，提高弹性和储备多样专
门技能，重视人员的开发和训练。由于高素质员工招聘较为困难，因此组织通常希
望与员工建立长期工作关系，员工保障高，视员工为主要投资对象。创造性工作本
身要求有相当的自主权，因此差别化战略实施过程中要对员工下放更多的决策权，
自我管理，充分体现对员工的尊重，满足他们的成就感和自尊需要，以激励员工
的主动性和创造性。培训开发中除了技术知识，还应包括人际沟通和交往。现代技
术创新越来越需要员工齐心协力共同努力，因此，企业组织结构、组织制度建构均
要作相应的调整。
组织是一个由人组合而成的合作系统。根据系统论的观点，组织作为一个系统
其外在显现出的获利功能和竞争力，内在地取决于组织结构。人力资源战略管理决
策与组织结构应该相互匹配。不同的组织结构要求有不同的人力资源管理模式；反
之，不同的组织结构的形成也是不同战略人力资源战略管理的结果；人力资源管
理模式的形成有其历史的惯性，它影响着下一步组织结构调整决策的选择。组织结
构和人力资源管理之间的关系如表 4-1 所示。
结合美国学者兰尼克—霍尔提出的分类法 ①和我们在战略人力资源管理方面的
研究成果，组织层面上的人力资源管理对企业效益增加和竞争力改善的作用过程 ,
可以用如图 4-4 所示的模型来说明。
图 4-4 中公司的增长期望代表组织目标，组织的准备情况是指企业战略实施
中需要人力资源的技能、数量、知识和经验等的已有情况，代表着战略实施的可行
性，显示出资源在何种程度上满足了环境需要。四个象限代表着四种情况的条件下
形成的组织战略以及人力资源战略。
竞争环境的变化必然地促使组织战略改变。外在压力中行业和产品的成熟化是
最为基本的力量，使得战略形势随着技术和战略的改变从左向右演变（从高准备
状态到低准备状况——放弃）。随市场的日趋饱和和新竞争者的进入，公司的增长
期完从最高变至最低（从高增长期望到低的增长目标）。这两种变化的综合反映在
从一个象限向另一个象限转移，象限变换的缘故则是环境和组织决策相互作用的
①
Cynthia A.Lengnick-Hall and Markl. Lengick-Hall：Strategic Human Resources Management: A Review of the
Literature and a Proposed Typology，Academy of Management Review, 1988, 13(3)。
99

结果。而过去的研究认为，这种变换仅仅是外在环境力量作用的结果，管理者的责
任只是决定当前处于组织生命周期中哪个发展阶段，一旦这个确定了，那么适当
的对策也就相对确定了。
表 4-1 组织结构与人力资源管理
组织结构管理哲学与价值观念人力资源决策的含义

金字塔式命令与控制 1．1．层级化的清晰的晋升路线
2．2．清楚的详细的工作说明
3．3．报酬支持、功绩晋升与投入
4．4．根据工作需要进行培训
5．5．最高管理层掌握信息
扁平金字塔式 1．1．减少层级 1．1．有限的晋升路径、水平晋升
2．2．工作丰富化 2．2．与员工分担事业前程责任
3．3．强调工作小组 3．3．概括性的工作描述
4．4．员工授权 4．4．报酬强调员工个人工作小组的业绩
5．5．培训强调通用性和灵活性
6．6．与工作小组共享信息
网络化联合 1．1．重建与供给者和需求者的 1．1．事业前程基本由员工自己负责
边界
2．2．概括性的工作描述
2．2．不强调职能专家 3．3．根据员工自己的意愿进行培训
3．3．强客 4．4．报酬强调个人的知识和工作小组的业
4．4．以工人小组为基本工作单绩
5．5．信息共享位
资料来源：张一弛：《人力资源管理教程》，22 页，北京：北京大学出版社，1999。
公扩展发展
司 2 1
的
增
长
期
望
生产力转向
3 4
低
高组织的准备情况低
投资回报
图 4-4 增长/准备矩阵图
1．第一象限发展，高增长期望和较低的人力资源技能准备水平。此时组织的战
略选择方案有：①对人力资源大量投资以提高战略实施的可行性；②改变组织目标；
100

③改变组织经营战略。
有效战略的形成是以对功能性和技术性能力、公司的优势和劣势以及实际目标
的评估为基础。在战略抉择过程，首先，寻找没有做好准备的原因，据此而作决策
其次，在一定的产品生命周期、行业条件以及公司竞争地位的状况下，确定公司增
长预期目标的合理性；再次，考察公司多种经营以取得相对于公司人力资源的一
致性，提高投资效益；第四，必须确定长期投资效率方面有多大潜力，这里要考
虑组织文化和公司技能特性的影响；第五，必须考虑适合性或灵活性，根据公司
对长期或短期目标追求以及外在环境而作选择。
2．第二象限扩张，高增长期望和良好的人力资源技能准备状况。在成长性行
业中已建立了有竞争力地位的公司适用于此。此时要作出选择的是如何配置资源：
应投入多大比例的资源去获得持续的增长？又应以多大比例的资源来管理增长带
来的影响？选择的依据是：①增长预期所需要的人力资源投资水平；②获利能力；
③其他重要衡量业绩的标准。
战略抉择过程为：首先，通过产品、组织和行业生命周期的有关趋势分析，预
测增长的盈利性；其次，确定公司获得增长的间接成本，最重要的是考虑适应和
灵活性问题，如组织结构变动的难度与成本；再次，确定管理增长所需要增加的
成本；最后，将上述种种成本与预期收益进行比较，根据比较结果结合外在环境
而作决策。
3 第三象限生产力，低增长期望和充分的人力资源技能准备。所要解决的关键
问题是，如何引导生产，提高生产力。企业及各部门的专门技术对组织的转变起促
进或抑制作用。
公司战略选择的步骤是：①评估竞争趋势以帮助决定计划合理的时间跨度。②对
行业结构加以评估。③合理配置人力资源和其它资源，了解当前战略生存能力和行
业长期的吸引力。
4．第四象限转向，增长率和较差的人力资源技能准备状况。处于此境况的公
司通常面对的是一个衰退行业或生产着过时的产品或是不再具有竞争力的加工工
业。它们必须在这两种战略中作出选择：或者是转变方向，或者从该行业中退出。
实际上也就是要求企业要么改变员工的活动，要么改变业务经营范围。
战略选择的分析步骤是：首先，确定此行业是否有一场大范围的衰退可能，
或公司是否处于不利的地位。其次，如果缺乏人力资源准备，反映出组织的战略存
在问题，则需要分析确定竞争优势的来源。再次，“转向”和“退出”的可行性评价，
这部分地取决于现有公司和行业专门技能的程度以及这些技能能否满足当前竞争
环境需要的程度。在这三步分析的基础上，作出选择。一般而言，处于这种境况的
企业，没有一种绝对好的选择，或者说是“两难中的抉择”，大部分决策都有大的
风险。
上述“发展”、“扩张”、“生产力”、“转向”四种模式中，任何一种决策都与企业人
力资源的存量密切相关，强烈地受着它的影响与制约；任何一种决策的内容以及
决策的实施，都要求企业人力资源管理作出相应的举措。因此，在组织层面上的战
101

略人力资源管理过程直接决定着企业效益、竞争力的变化和市场竞争的成败。
第3节第三节增进企业效益的人力资源管理行动方案
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作职责，是任何一个管理岗位
都包括人力资源管理职能，即使是普通工作人员，也要求介入某些人力资源管理
工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个体行为是由员工自己管
理的，员工自身也就是一个管理者。事实上，更多的人力资源管理工作要由第一线
的部门管理人员去完成，他们是整个人力资源管理工作的主要承担者。无论是在个
体层面还是在组织层面上，人力资源管理过程中各类人员扮演着不同的角色，发
挥不同功能作用。因此，在个体层面或组织层面的有效人力资源管理，需要各级、
各类部门的各类人员共同努力。
直接介入人力资源管理并担当主要职责的是直线部门经理和人力资源部门经
理，他们在人力资源管理与开发中的分工如表 4-2 所示。
表 4-2 直线经理与人力资源部门和经理的分工
分工直线经理的活动与责任人力资源部门和经理的活动与责任
能
提供工作分析、工作描述及工作要求的工作分析与描述的编写；人力资源规
招聘有关资料与数据；使各部门的人力资划的制定；做好招聘前的准备工作
前源规划与组织的战略协调一致
招聘对工作申请人进行面试；综合审阅人检查人员招聘选拔、录用和委派中是否
挑选力资源部门提供的材料，对录用与委有不合法律之处；核查推荐资料；申
派作最后的决定请人背景调查；组织考试；体检
整合岗前引导；与下属面谈、指导和教育；记录和保管好人事档案；设计合理沟
改善内部信息沟通，化解矛盾；公平通渠道与制度；制定合理的工资制度；
保持
对待并尊重员工；提倡集体协作劳工关系；健康与安全
激励论功行赏；按照贡献评奖；在职培训；
设计制定各种奖酬、医疗保健和福利政
发展指导员工设计个人发展计划；工作丰
策；技术培训；管理与组织发展；职
富化；应用激励方法；向员工反馈信
业前程规划；为员工各种需求提供服
息务；咨询服务
控制绩效评估；执行纪律；职工需要与满
落实直线干部有关决定；调查员工抱
意感调查；对惩罚、解雇、提降、调动作
怨；为离退休提供咨询；下岗再就业；
调整出决定为需要调查的工具设计与实施及结果
分析服务
资源来源：余凯成：《人力资源开发与管理》，北京：企业管理出版社，1997，第 24 页。
张一弛：《人力资源管理教程》，北京：北京大学出版社，1999，第 13 页。
直线经理在人力资源管理与开发过程中责任重大。在现代企业管理中，人力资
102

源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，
企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复
杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。人力资源部门在企业各职能部门中的
地位上升，肩负协助、帮助和指导直线经理之重任，并要不断研究新的有效人力资
源管理方式手段，对整个企业发展的贡献越来越大。下面讨论在人力资源管理过程
的主要环节，直线经理与人力资源管理部门经理的具体行为分工和方式。
招聘前的人力资源规划，应该是所有直线经理必须参与并且在其中起基础性
作用。首先，他们必须确保本单位的工作目标与组织战略目标完全一致，必须把组
织战略目标的实现,分解、落实到本单位以及本单位中各员工的具体目标上，人力资
源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，直线经理必须能够准确地预测为组
织战略目标本单位在未来的阶段中有待完成的工作及工作量，根据预测结果进行
人员的配置，充分考虑到未来有可能出现“意外”情况，如工作量变动、在职人员的
休假和稳定性等，事先做好“突发性事件”的预防工作。
人力资源部门的作用主要在开发和实施企业的人力资源规划。日渐明显的一个
趋势是，人力资源部门的作用范围在扩大，几乎涉足规划的所有方面。无论是制定
公司战略规划，还是各职能部门的规划，人们现在越来越清楚的认识到，这些规
划中或多或少都包含人力资源配置和管理开发内容，因此需要人力资源部门拥有
专业知识和信息，人力资源部门全面介入企业战略规划的制定，而不象过去那样
仅仅是战略规划的执行部门。人力资源部门在制定各项人力资源规划时的首要原则
是必须与组织战略规划所鼓励的变革保持一致，有利于组织变革的推进。其次，在
工作设计和组织设计中，应引用或建立新的人力资源管理与开发手段。同时，必须
充分考虑企业文化，必要时与其它职能部门和直线经理共同努力以改变企业文化，
使新的人力资源规划或企业战略规划能够得到顺利执行。再次，在执行人力资源规
划过程中，人力资源部门另外一项重要职责是评价人力资源规划，通过反馈不断
控制与调整，以保证企业战略的实现。最后，作为一项日常性工作，人力资源部门
应该帮助直线经理掌握与提高人力资源规划水平。
在招聘、挑选中，人员需求信息是直线经理发出的，并且是针对特定岗位的，
给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的能力。人员录用最后拍板者也是直线经
理，他要评估候选人，对挑选决策做相当的投入，否则这个过程可能是无效的。在
此期间，直线经理关键性角色表现在与求职者的互动中。应聘者对本企业的认识往
往是从这个时候开始的，企业希望招募到的人不仅技能水平符合岗位要求，还应
能认同本企业文化，因此，直线经理应该把本单位的组织文化信息传递给应聘者，
同时也要作出判断求职者能否接受该组织文化，能否与大家协作共事。
组织安排好整个招聘活动对能否顺利实施招聘规划尤其是吸引高素质应聘者
是非常重要的，也是企业形象的展现，因此，要做精心安排。对直线经理的挑选，
人力资源部门要提供技术支持，提供专业性、技术性较强的工作。另外，还要辅助、
指导帮助直线经理完成招聘、挑选工作，包括培养直线经理的相关技能。
培训与开发应该属于直线经理的岗位职能范畴。新员工的岗前培训，需要经理
103

引导，以使新员工尽快适应岗位要求。提供在职培训，是直线经理的日常性工作之
一，在日本企业中，通常对此都有明确的规定。对培训需要的评估，直线经理最具
权威性，也应由他们制定与实施开发战略。
人力资源管理部门应积极参与各类培训开发，除协助直线经理搞好在职培训
外，还要根据一线经理的要求和企业发展战略，在组织层面上制定实施专门的培
训与开发规划。人才的使用也会“磨损”和“老化”，也需要不断“充电”。实施系统的
培训与开发是人力资源管理部门重要职责，充分利用企业内的条件以及外部条件，
如请专门的培训机构、大学等帮助。对培训开发方案和培训开发效果的评价，也是
由人力资源部门实施，这不仅可以清楚了解是否达到预期目的，还为下一步的培
训开发方案制定与实施提供依据和借鉴。
绩效评估对企业效益与竞争力影响重大。直线经理须参与这项工作的全过程，
首先他们是与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性
与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，
可直接导致员工辞职和损害组织目标的实现。其次，正确运用绩效评估系统对员工
工作表现进行评判，特别需要注意的是操作过程的“正确性”，这是保证绩效评估
有效性所必须的。再次，及时且以恰当的方式将效评估结果反馈给员工，帮助员工
分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。
评估标准与评估系统既对员工行为起到引导的作用，使员工的努力与组织目
标的实现相一致，又对员工行为进行监督评价。开发一个恰当的绩效评估系统是人
力资源部门的一项重要工作，尽管直线经理也要参与，但人力资源部门应负主要
责任。由于绩效评估工作非常复杂，为保证直线经理能够有效实施，人力资源部门
要为评估者提供培训。此外，人力资源部门还要监督和评价评估系统，以保证它们
能被恰当的运用实施。
在报酬和津贴制度设计与实施中，直线经理要保证工作评价是建立在最新的
和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必须的；
根据绩效评估提出加薪和晋升的建议；熟悉津贴并将该方面的信息准确传达到每
个下属和求职者。
人力资源部门是报酬和津贴系统的开发设计与管理承担者，也只有人力资源
部门才能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，作出合理
的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。津贴的设计及实
施是一项很复杂的工作，只有在它恰好满足员工的需要且让员工了解到它真正的
价值时，才能起到激励功能。完成好这项专业性很强的工作是人力资源部门的重要
职责。
104

第五章人力资源管理对企业效益的作用方式
第一节人力资源投资及其管理效益
这一章着重从微观角度考察人力资源管理对企业效益的影响作用，涉及到四
个较为重要的概念：人力资源投资管理效益、竞争优势、生产率、人力资源管理实践。
首先从人力资源的投资效益来分析，笔者将人力资源投资效益产出限定为人力资
源数量、素质、潜力、积极性等，不包括通过人创造出的物质财富；其次从生产率角
度，考察人力资源管理对企业效益作用的方式。当企业提高人力资源投资效益时，
例如，当企业在培养成本不变的情况下，培养出更多高素质的人力资源，则就会
导致生产率的提高，因为投入成本中的人力资源素质、数量提高了、劳动技能增强
了，必然会增加企业生产要素边际生产率，同时创造出越来越多的档次更高的新
品和服务种类，从这意义上说，其实就是竞争优势中的两个方面：成本领先和产
品差别化，如图 5-1 所示。所以，生产率提高应等同于竞争优势，而要提高生产率
水平或形成竞争优势，又必须以一定的财力、物力等其它生产要素为前提，科学合
理地运用人力开展人力资源管理实践活动，最终使企业获得比较经济效益。
人力资源管理
生产率提高
人力资源投资效益企业获取效益
竞争优势
（人力资源开发利用方面）（产品、技术方面）（利润方面）
图 5-1 人力资源管理对企业效益作用机制模式图
一人力资源投资效益与生产率关系分析
人力资源投资效益，是人力资源活动中能够以价值形式表现的劳动消耗和所
取得的实际经济成果之间的比例关系。例如为了开发人力资源必须投入教育经费、
医疗卫生经费、各种基础设施和物质条件，以及必须配备各类有关人员等,这些投入
所带来的产出，表现为数量上的增加，素质上的提高以及他们所创造的追加的生
产力。如果以“I”来表示人力资源的投入，以“ Y”来表示人力资源的产出，以“ E”来
表示人力资源投资效益，那么人力资源投资效益与人力资源投入产出之间的关系
可由以下公式来表示：
105

人力资源的投入是多重的，有资金投入、实物投入、人员投入等，即有
I1、I2、I3…In；人力资源的产出也是多重的，如人才的数量、人才的素质、人的潜力和
积极性发挥等，即有 Y1、Y2、Y3…Yn。从总体上考察人力资源的投资效益有：
上式表明，在人力资源投入（I）不变情况下，人力资源产出（Y）越多，人力
资源投资效益（E）就越高；或者，人力资源产出（Y）不变，而人力资源投入
（I）减少，那么，人力资源投资效益越高。
生产率是生产或劳务系统的产出与创造这一产出的投入之间的比率。它反映了
人力、物力、财力资源（如劳动力，资金、土地、材料、能源、信息、技术等）在各类产
品生产及劳务活动中的被开发利用，发挥效能的程度。生产率可用下式表示：
生产力（p）=产出（0）／投入（I）
式中，产出是指满足市场需要而生产的产品或提供的服务；投入是指为获得
这些产出而投入的各种资源。
生产率是衡量经济效益的一项重要指标，它可将经济系统中不同层次和范围
（劳动者，企业，行业，部门，区域，国家等）的产品与消耗的资源进行对比。如
果用时间作尺度，生产率还可以定义为：实现目标效益的预计时间与现实时间之
比。达到预期效益所用时间越少，生产率就越高；以同样的资源投入获得的产出数
量越多质量越好，生产率水平也就越高。简单地说，提高生产率意味着以同样的或
较少的投入可获得更多更好的产出。现代意义上的生产率提高，不是靠投入量简单
的增加，而是要求人们怎样更轻松、更有效率地工作，也就是要尽可能少地消耗资
源，尽可能多地提供产品和服务。如图 5-2 所示，两种不同生产率的组织系统，在
投入相同的条件下，能获得不同产出。当使用生产率这一概念，衡量劳动力与设备
以及其它生产要素的被开发利用程度时，如果测量准确，生产率将可靠地显示出
劳动者的工作效率和绩效。但是仅仅将生产率限定在劳动生产率范围内是极不全面
的。这是因为决定生产率高低的因素，除劳动力之外，还包括其它各类资源，如技
术、资本、土地、能源、材料、信息等要素。
生产率的变化对很多社会和经济现象都发生重要作用和影响，如国民收入、国
民生产总值的增长，国家财政收支的平衡，通货膨胀的抑制，劳动者自由闲暇时
间的增加，人民生活水平的提高和社会福利的改善等。这些变化又影响到职工工资
水平、产品成本与价格，投资与就业等。总之，生产率的提高对社会发展具有非常
重要的意义和作用。生产率不仅对于一个国家经济发展具有重要推动作用，对一个
企业来说也是至关重要的。生产率的高低直接关系到企业的经济效益，还在很大程
度上决定了企业产品在市场上的竞争力。在一定条件下，与生产同类产品的企业相
比，如果企业生产率越高其产品的单位成本也就越低，参与市场竞争能力也就越
强，从而盈利机会也就越大；反之企业将高成本的产品投放市场，由于顾客转向
106

购买成本较低的产品，该企业产品势必失去销路。为了扩展市场，低生产率的产品
企业不得不通过减少产量和降低工资等手段来保持平衡。很显然，在市场经济条件
下，企业要生存发展，势必在提高产品质量，开拓市场的同时，将主要精力和管
理的重心放在提高生产率上。
劳动投入产品产出
力和劳
设备务
资金
产出
投入
劳动产品
力和劳
设备务
资金
图 5-2 生产率不同的组织产出
资料来源：安鸿章主编：《现代企业人力资源管理》，18 页，北京：中国劳动出版社，1995
生产率提高的本质是使人们具有高智慧、高技术、高技能。真正的生产率提高，
不是靠拼体力，增加劳动强度，由于人类自身条件的限制，这样做只能导致生产
率有限增长。
通过以上人力资源投资收益和生产率的定义可见，生产率的提高，无非有二
个途径，一个是产出增加（包括产品和服务种类和质量水平提高），另一就是降
低单位产品的成本消耗。人力资本作为现代社会生产的重要关键要素，且现代科学
技术又是通过人这个载体达到推动社会进步的目的，所以，人力资源投资效益的
提高，对一个社会或一个企业来说，也就意味着用合适的投入获取数量多、质量好
的人力资源，并为社会、企业提供了一定规模的人力资源，充分发挥人力资源的能
动性、创造性、积极性，通过它们所具备的知识和能力，全面提升企业的竞争力，
最终通过提高生产率来达到经济利益最大化。因此，无论从哪一个角度来考察人力
资源的效益，都是人力资源的投入与产出的比例关系问题：关键在于必须根据现
实社会经济活动的实际需要和发展水平，选择有效的人力资源投入方式，获得尽
可能多的产出。
二人力资源管理与提升生产率
人力资源管理的各方面政策与活动都与提高生产率有关联，这些活动包括：
激励、分工与协作、工作组织设计、工作分析和设计岗位与人员素质测评、劳动量统
计计量、考核、奖惩、工资、保险与福利、劳动定额标准化等。
在企业中，生产率提高与良好的经营管理具有同等含义。生产率的提高，既是企
业管理部门的基本职能，又是高效率管理的必然结果。企业生产率提高过程是一个
107

变革过程。为了提高生产率，管理者必须掌握这种变革，运用各种方法，对企业组
织有效地进行管理，即实行生产率管理。生产率管理要求企业的管理者树立“效益
第一”的管理思想，将投入与产出及其转换过程，作为一个总体系统，紧密地结合
起来，更加关心资源的增值和取得更好经济效益。效益导向对于生产率管理系统的
产生和运行具有十分重要的意义。生产率管理还要求企业管理者通过行为激励方式
加强职工之间沟通和理解，鼓励企业员工的创新精神。采用使人的价值观念完全符
合组织要求的方法，或者采用使组织符合人的价值观念的方法，都是不足取的，
也是无效的。企业期望的组织目标与人们的价值观念之间不可能完全达到和谐统一
两者总是存在着矛盾、冲突。企业生产率管理的任务，就是在一定条件下，寻求它
们之间的最佳平衡，并根据情况随时进行调整。
生产率管理中，成功的管理者常将人力资源开发和管理放在首位。但要使激励活
动与技术活动并行，既要重视对员工的培养、教育、训练，激励员工寻求更好的生
产产品或提供劳务的方式方法，同是也积极引进新技术新设备，加快产品的更新
换代，适应市场销售的要求。此外，人力资源管理技术对企业利润存在重要的影响
比如，HMO 是传统的健康医疗保险的一种替代计划，利用 HMO，企业同一组医
生和其他健康专业人员订立合同，由他们来向企业的所有员工提供服务，这种服
务通常是由企业付费。雷诺兹（R. J. Reynolds）的研究发现，通过 HMO，雇员住
院治疗的情况下降了 52%。一家有 3000 名雇员的公司在这种新的健康计划下，比
在传统的健康计划下所实现的费用节约，使得 HMO 投资在 24 个月内就得以回收，
这其中还没有计算从雇员的生产率提高中所获得的收益。
今后若干年中，人力资源管理的一个发展趋势是保持劳动成本的下降。要实现这
一目标，主要有三条路可走：减少员工、降低工资和削减福利。为达此目的，一些
企业正在寻找永久性地依靠少量员工保证企业运行的方法，比如削减与直线工作
相对的职能工作的数量，削减与每位生产工人相对的直线管理人员的数量。
在人员数量得到控制之后，劳动力成本控制的第二个步骤是限制薪资成本开
支，其中既包括薪金和福利。二十世纪九十代初，美国薪资的年度增长率已经从二
十世纪八十年代高峰期的 10%降至 5%，当然，通货膨胀率降低在其中起了一些
作用。此外，许多企业还在寻找在不增加底薪的情况下提高薪资的办法。例如，一
次性奖金支付办法正被一些企业运用着，个人和小组奖励计划也颇为流行。这些做
法强化了“按绩效付酬”的观念，并且使薪资成本同企业的经营状况联系起来。实行
一次性奖励的做法还可以使企业避免加高底薪，因为如果每一次加薪都像年度加
薪那样去做，雇员的底薪必然会越来越高。此外，还可以通过控制医疗福利开支来
削减劳动力成本，比如改变医疗计划，让员工支付医疗费用的一部分，减少医院
福利项目等。
像斯堪伦计划(Scanlon Plans)这样的一些生产率激励计划，也可以大幅度提
高工作绩效。职业安全与健康计划，可以通过减少工伤事故以及员工疾病所带来的
工时损失而节约劳动力成本。改进工作方法的培训计划也会使员工的工作效率提高
即使是在像钢铁工业这样一类 “硬鼻子(hardnosed)”行业中，管理人员同样发现，
108

质量管理圈一类的人力资源管理技术，也同样能够促进员工绩效的改善，在这种
工作小组中，每一成员都要求确诊绩效改善的瓶颈所在，提出解决问题的建议。
三人力资源投资与管理效益的分类
概括起来说，人力资源的效益从层次上可以划分为宏观效益与微观效益，从
范围上可以划分为内部效益和外部效益，从内容上可以划分为培养效益和使用效
益，从时效上可以划分为长期效益和短期效益，从规模上可以划分为独立效益和
规模效益。
（一）宏观效益和微观效益
人力资源的宏观效益，是全社会范围的人力资源投入产出关系。社会总体的人
力资源投入减少或者产出增加，就意味着宏观人力资源效益的提高。人力资源的微
观效益则是企事业单位或家庭的人力资源投入产出比例。企业或家庭在人力资源投
入上的任何节约或者产出上的任何增加，都意味着微观人力资源效益有所提高。人
力资源的宏观效益与微观效益是统一的。无数微观效益的增加，就会在总体上提高
宏观效益，而社会总体的人力资源投入产出增减，又会影响微观个体的人力资源
投入产出行为。但是在另一方面，人力资源的宏观效益和微观效益之间有时又是矛
盾的，某些能够增加微观效益的人力资源投入，未必能够增加宏观效益，而能够
提高宏观效益的投入，有时又不见得同时增加某些微观效益。举例来说，企业 A 为
了吸引人才，投入了人财物力为他们创造了优惠的条件，当人才吸引过来之后，
企业 A 的效益明显提高。可以说，企业 A 在人力资源的投入产出活动中获得了微观
经济效益。但是，假定该人才的原单位企业 B 在该人才流走之后，效益下降了，企
业 B 对该人才原来的投入也浪费了，则企业的 B 的人力资源微观效益下降。从总体
来看，人力资源的效益并没有提高。又如，某项统计显示的宏观总体人力资源效益
有所提高，原因是国家增加了小学义务教育投资，减少了文盲半文盲人口，相应
增加了具有小学文化程度劳动者的产出。与此同时，对于一些至少需要中等文化程
度劳动者的高新科技企业来说，其人力资源的微观效益又没有同步增加，至少在
短期内没有增加。
（二）内部效益和外部效益
人力资源的内部效益，是指一定范围内部的人力资源投入产出比例关系；而
外部效益则是该范围之外的人力资源投入产出比例关系。这里所说的一定范围，不
是一个固定概念，它可以指一个家庭、一个单位、一个地区，甚至一个国家。人力资
源的内部效益和外部效益也是既统一又矛盾的。在创造人力资源的内部效益的同时
既可以带来外部效益，也可能带来外部负效益。例如，学校是培养人才的基地。假
定某学校改进教学方式，调整专业设置，用一定的教育经费培养出更多的人才，
这就提高了学校内部的人力资源效益。如果这些人才正好满足社会的需求，增加了
社会的经济产出，这就是增加了外部效益。反之，如果这些人才供过于求，不为社
会所需要，尽管学校在培养他们时内部效益很高，但他们不会为社会带来经济效
益。而且，社会为安置他们还需要追加支出，或者社会无法安置他们，他们成了失
业人员，还增加了社会失业的压力。在这种情况下，人力资源的外部效益就成为负
109

的了。所以，在进行人力资源的投入产出选择和比较时，应当注意将人力资源的内
部效益和外部效益综合起来考虑，避免两者发生矛盾，造成经济的浪费。
（三）培养效益与使用效益
人力资源的培养效益，主要是指在人才教育上从事的投入以及相应的产出之
间的比例关系。在人才培养出来之后，为了让他们能够充分发挥作用，要进行有关
的投入，这种为人力资源发挥作用而进行的投入及相应产出之间的比例关系，就
是人力资源使用效益。如果从静态的角态来看，这两种效益的产出有着空间上的并
存性。如果从动态的角度看，它们又有着时间上的连续性。人力资源的培养效益相
当重要，龙其是在我国人口众多、教育经费始终紧张的情况下，应当尽量节约教育
经费的投入，以有限的教育经费尽可能多地培养高质量的人才。这也就是要提高人
力资源的培养效益。但是进一步而言，如果人才培养出来了，而在使用上不得当，
某些人才配置不合理，专业不对口；某些人才又缺乏发挥作用所必要的外部条件，
潜力不能转化为现实的工作效率，这样人力资源的培养效益再高，也会被人力资
源使用效益的低下所抵销。因为，培养人才的目的本身是为了让人才在现实的社会
经济活动中发挥作用，创造出更高的生产力。如果人才培养出来了，最终却无法创
造生产力，培养人才的投入就白费了。因此，在实际工作中，应当注意人才配置的
合理化，为人才创造有利的外部条件，追加人力资源使用上的投资，以获得人力
资源有使用效益。人力资源的培养效益和使用效益必须是配套的。
（四）长期效益与短期效益
人力资源效益在时效上有长期和短期之分。长期人力资源效益，是指某一项人
力资源投入所带来的效益能够在较长的时限内延续存在；而短期人力资源效益，
则是指某一项人力资源投入所带来的效益，所延续的时限较短。一般说来，人们基
础教育投入所带来的这类延续时间较长的效益，就是人力资源的长期效益。同样是
对劳动力的投入，如果是某项专业知识的教育或专门技能的教育，过了若干年之
后，随着科学技术的发展和时间的变迁，人们在该专业领域里获得了新的知识，
制造了新的技能，那么原来的专业知识和技能就由于陈旧老化而被淘汰，原来从
事的有关教育及其投入也就不再带来效益。对于某些专业知识和技能上的教育投入
如果它只能延续相对较短的时间，只能在相对较短的时间内带来的效益，我们便
称之为人力资源的短期效益。获得人力资源的长期效益，有利于提高全民族的基础
科学知识和文化水平，保证经济发展在人力资源方面有足够的后劲。获得短期人力
资源效益，则有利于通过知识技能的传授和更新换代，不断提高人力资源的素质，
推动现代科学技术和社会经济活动阶段性地向前发展。
（五）独立效益与规模效益
人力资源的独立效益和规模效益，是人力资源配置方面的两种效益。人力资源
的独立效益，一般是指单个的人力资源效益。例如，某企业缺乏人才，又获得了这
种人才。该种人才带来了企业经营活动上的效益。由于效益来自企业独立引进或培
养某种短缺人才，而不涉及整个人力资源配置规模的变化和调整，因此它就是人
力资源的独立效益。人力资源配置上的规模效益，则必然涉及人力资源配置规模的
110

变化和调整。规模效益，指经济活动主体通过经营达到一定的规模而获得的经济效
益。人力资源的配置必须在达到一定群体规模，才能使各类型各层次的劳动者协同
作用，配套活动。这是现代化大生产的基本组织方式，它能够带来人力资源的规模
效益。由于各地区、各部门和各企业经济发展的不平衡性，在一些现代化的部门、企
业或发达地区，应当充分利用自己的优势，调整并扩大人力资源的规模，群体引
进并配置人才，力求提高人力资源的规模效益。在一些尚属传统的部门、不发达地
区和小型企业内，一时不能达到人力资源配置优化规模的，也应当提高人力资源
的独立效益。例如，引进和培养急需紧缺人才，并且以这些核心人才为基础，逐步
扩大人才配置的规模，力求在将来的济发展中，形成人力资源的规模配置从而带
来规模效益。
第二节人力资源管理实践对企业效益的作用分析
一竞争优势与组织效益
企业可以通过有效地管理其人力资源而获取某种对其竞争者的竞争优势。下面
将讨论每项人力资源管理实践怎样才能帮助一个企业获取和维持这样一种优势并
取得良好的经济效益。
（一）竞争优势的定义
一个企业为了成功必须获得和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，必须
形成一种竞争优势和相对于其竞争者优越市场位置。企业可以以两种方式达到这个
目标：通过成本领先或通过产品差别化。
1 成本领先
在成本领先策略下，企业提供与竞争者相同的服务和产品，但以较低的价格
生产它们。这样该企业就它的资本和人力资源的投资赢得了较好的回报。例如，餐
馆 A 和餐馆 B 以相同价格销售相同数量的汉堡包。餐馆 A 如果能减少它的单位成本，
以一种较低的价格生产每个汉堡包，那么它就可以获取一种对餐馆 B 的竞争优势，
餐馆 A 从长期投资中得到一种较好的回报。
单位成本是生产一个单位的产品或服务的成本，它可以通过增加相对于生产全
部产品的总成本的单位数目来减低。一个企业可以通过增加所生产的产品或减低其
总生产成本而达到降低单位成本的目的。那么，一个企业怎样才能达到这个目标？
存在许多可能的答案，如通过使用新技术和设计更有效率的工作方法去提高生产
率，通过减少一般管理成本而减少生产成本等。
2 产品差别化
当一个企业生产一种受买主偏爱的产品或服务时，产品差别化便产生了。一个
企业可以用以下方法达到这个目标：创造一种比竞争者的质量更好的产品和服务；
提供竞争者不提供的创新性产品或服务；选择一个最佳地点——顾客更容易接近
111

的地点；促销和包装其产品以制造质量更高的印象。如果该企业的顾客愿意付出更
多的钱以冲抵任何额外的生产成本，那么产品差别化将会创造一种竞争优势。例如
餐馆 A 设计一种方法，通过在食谱中添加某种配料而做出一种味道更佳的汉堡包。
如果这个餐馆的销售额因为这样做的结果有所增加，而且所产生的额外收益超过
了生产味道更佳的汉堡包的额外成本，则该餐馆便获取了一种竞争优势。
（二）竞争优势与企业效益
竞争优势的含义所包括的成本领先与产品差别化两种方式，对提高企业效益起
着重要的关键作用。
所谓成本领先，实际上就是要增加单位产出的净产值，或更确切地说使产品单
位成本下降，这样企业的利润必然增加，企业将获得更大的经济效益。产品差别化
其实质就是企业通过从原材料、组织管理、技术、产品生产到市场销售等全方位的创
新，来满足消费者更新、更高层次的消费偏好。如果企业创新出一种独有的知识产
权产品或技术，且深受用户的欢迎，同时企业又适时地进行了规模化生产，则完
全有可能使企业获得垄断收益。企业对技术、产品进行不断的创新，则就会形成一
种长期持续的经济效益。由此可见，竞争结果所形成的优势就是使企业获利，提高
企业的经济效益，是一种因果关系。所以下面一节将着重探讨企业人力资源管理的
实践是如何影响企业的竞争优势的，从而进一步影响企业经济效益的。
三竞争优势与人力资源管理实践
人力资源管理实践可以是企业竞争优势的一个重要源泉。正如图 4-2 所示的那
样，有效的人力资源管理实践导致以员工中心的结果，员工个人的绩效再导致以
组织为中心的结果，从而可以通过创造成本领先和产品差别化来提高一个公司的
竞争优势。在这一节里，我们将考察人力资源规划、招聘、挑选、培训、开发、绩效评
估、报酬、激励机制等人力资源管理职能对竞争优势的影响。
（一）人力资源规划与竞争优势
人力资源规划的目标是要让组织预见其未来人力资源管理的需要，识别帮助
它们满足这些需要的实践。有效的人力资源规划能提高竞争优势，这一事实已经受
到一系列研究成果的支持。进行人力资源规划的企业一般比没有这么做的企业表现
得更好。人力资源规划活动提高竞争优势的途径是：
1 把人力资源管理实践与组织的目标联系起来
苏珊 · 杰克逊和兰道尔 · 舒勒（ Susan Jackson and Randall
Schuler，1995）指出，人力资源规划是“把其它所有的人力资源活动连接在一起
并且把这些活动与组织的其余部分整合起来的线 ” 。例如福特汽车公司（Ford
Motor Company）在二十世纪七十年代末期，通过开发一种新的战略以及调整其
人力资源管理的焦点以便与这一策略相匹配而扭转了公司的命运。
2 为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块作用
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践
的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确
定它未来所需要的技能组合，然后通过招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。
112

人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。詹姆斯 · 哈维（ L.James
Harvey）指出：“有一件事可以肯定：除非公司制定有效的战略规划并且其人力
资源开发规划与之相连…否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。”
3 与人力资源规划失败相联系的结果
人力资源规划的使用让公司能通过对可能发生的事件进行准备，来获得对其
未来的控制。那就是说，它们可以预见到变化并设计适当的行动程序。当公司学会
如何在未来的事件上获取资本时，它们自己的未来就改善了。
人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这
看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。
正如一位研究者指出的那样，虽然目前的趋势是把人力资源规划与战略规划整合
起来，但是许多组织仍只是对这种思想做一种“口头应酬”。就像典型的给予经济资
源的获取和使用那样，极少有对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底分析。总
经理们似乎确信，他们所需要的任何人员总可以从市场上招聘到。有许多证据表明
了这种想法的愚蠢和潜在的后果。当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们
被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性的
（reactive）而不是被动性的（proactive）。当这一结果出现时，一个组织就不
能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不
在最后一分钟里进行人员招聘，也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，
这个公司也许真的出现了人员不足的问题。如果一个公司把人员不足问题拖延长一
段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。举例而言，这种人员不足的
情况可能导致现有员工面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的
情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面
临订货单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和效益的减少。
（二）招聘、挑选与竞争优势
招聘为一个组织寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。有效的招聘方法能
帮助企业利用有限的人力资源成功地开展竞争，为使竞争优势最大化，企业必须
选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法。因此招聘方案有五个目标：达
到成本效率、吸引高度合格的候选人、帮助确保那些被聘用的个人留在公司、帮助公
司努力遵守非歧视法律、帮助公司创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。下面
具体论述这些目标。
1 达到成本效率
作为人力资源部门一项重要的职能，招聘代表了一项主要的花费，每聘用一
个人的招聘成本通常等于一个新员工年薪的三分之一。招聘期间发生的费用包括广
告成本、招聘者和候选人的旅途费用、可能的举荐或签约受聘用的提成、代理或搜寻
公司的费用、招聘者的工资和津贴以及经理的时间，全部招聘成本会相当地高。一
般来说，人们可以通过降低成本来获得竞争优势，同时保持生产率水平不变。如果
一个公司能找到一种限制招聘成本的方法而未降低生产率，那么竞争优势就增强
了。例如，美国肯塔基大学医院激励员工“按照公司的命令做事”，从而实现了这个
113

目标。该医院每聘用一个人的成本从 2400 美元降到 837 美元，同时在竞争性的市
场中满足了它的人员配备需求。
2 吸引高度合格的候选人
吸引合格候选人来填补空缺职位的努力，近些年来变得更加困难了，因为劳
动力需求已经开始超过供给。聘用经理已经看到，每聘用一人的成本在上升，工作
申请由较为不合格的人填补，有充足的、高质量的候选人的日子正在逝去。合格候
选人的缺乏部分源于需要补充入门水平岗位的年轻求职者供给的减少，比如在美
国，2000 年年龄在 16 到 24 岁的美国人要比 1979 年时减少了 300 万人。为了获
取（或保持）竞争优势，企业必须增强它们的招聘努力，争取达到入门水平的候
选人。具体说来，人力资源部门必须确保它们的招聘努力达到足够的合格求职者数
量，且它们还须采取行动以提高那些最佳求职者接受他们提供的工作的可能性。
（1）工作空缺通告
如果合格的个人不知道工作空缺存在，那么他们就不能加入一个组织。因此，
一个确保足够多合格候选人的方法是寻找这些个人且把可能的机会告诉他们。告示
应吸引候选人的注意，刺激他们对申请职位的兴趣。有时这个目标的实现需要企业
在这一方面创新。
（2）影响工作接受决策
吸引合格求职者也要求组织采取步骤来增加最佳候选人接受工作的可能性。接
受一项工作的决策受到许多因素的影响，并不和招聘直接相关。诸如公司和工作的
吸引力等因素。
虽然其它因素确实影响候选人决策，但是企业招聘求职者的方式仍是十分重
要的。当工作的性质对于所有应聘者同等重要的情况下，企业的招聘方法尤其重要
候选人对工作吸引力的知觉受到企业所供信息的性质、提供方式、求职者被对待方
式的强烈影响。
3 通过使用现实的工作预测改进留人比率
在大部分组织中，流动经常发生在新聘用的人员之间，即那些仅工作六个月
的人中间。这种跳槽者中有许多是由过分热心的招聘者引起，他们通过不真实地夸
大对工作的期望去“过分推销”工作，当过高的期望不能实现时，那些感到“被过分
出卖”的求职者对工作不再抱有热情，且会离开组织。
通过给求职者更多实际的关于工作和组织的信息（不好的以及好的），向求
职者提供现实工作预览（RJP）能降低流动率。当求职者被告知令人不快的工作侧
面时，他们能够做出更多的是否接受工作的知情选择。一旦向求职者提供了现实的
工作预览，其中某些人将退出挑选过程，因为他们的需要和工作需求不相容。例如
当申请“包裹搬运工”职位的求职者被告知装船的工作有多么辛苦时，一些人会收
回他们的申请，因为他们不想要如此艰难的工作。然而，那些对该工作仍存有兴趣
的求职者如果被聘用，就有可能留在公司，因为他们从一开始便知道它有多么艰
苦。一些人也许会建立更好地处理这些问题的防卫能力。例如，求职者接受包裹搬
运工作时，会想“工作虽然艰辛但能帮我练练身体”，而且工资也可以。
114

4 做到依法办事
招聘实践在遵守法律方面也会影响企业的成功。把招聘的努力集中在一些未被
充分使用的群体上，有助于防止歧视指控。
5 创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍
招聘实践还能创造出一支文化上更加多样化的劳动力队伍，从而为企业获取
竞争优势。例如，在全美范围内有将近 200 家公司正把它们的招聘努力瞄准年纪较
长的工人，如“旅游者”、“银行家的生活和休闲”、“摩托罗拉”和一些快餐公司如“肯
德基”和“麦当劳”。正如一位经理所评论的：“快餐业已经找到了能生产和成本低的
年纪较大的工人，年纪较大的工人产生一种稳定的效果，并带来了良好的职业道
德。”
企业挑选实践的有效性在许多方面能影响组织的竞争优势。
1 提高生产率
当一个企业能够识别并且雇佣最合适的候选人，生产率就会得到提高，因为
这些候选人通常会变成生产力非常高的员工。例如，有一个汽车销售商，需要聘用
一名销售人员来销售新汽车。在它目前的劳动力队伍中，最好的销售人员月销售总
额为 200，000 美元，最差的为 120，000 美元，即一个优秀销售人员与一个较
差销售人员的月销售额之差为 80，000 美元。如果这个销售商能够聘用到一名候
选人，这名候选人能被培养成一名优秀的销售人员，与聘用到一名逐步变为较差
的销售人员相比，他的月销售额将高出 80 ， 000 美元，这样一年总计为
960，000 美元。如果这名销售商能聘用到 10 名优秀销售人员的话，那么一年的
销售总额的增长应归功于有效的挑选实践，其结果将是 10 乘 960，000 美元，将
近 1，000 万美元。这个例子说明，健全的挑选实践能够极大地影响利润基准水平。
2 做到依法办事
在实施挑选实践中企业常常冒着一种被起诉的风险：被拒收的个体经常有种
被欺骗的感觉，并且非常痛苦——甚至于当挑选过程很公平时也如此。当求职者们
相信在选择过程中他们没有受到公平的评价时，他们的负面感情将更加强烈。当申
请人确信他们在选择过程中没有被公平的评价时（例如：企业问无关的个人问题
或指定一个与工作毫无关系的测验），他们的这种消极感受将是最强烈的。这种情
况将导致某种潜在的代价昂贵的和耗时的诉讼。
另一方面，当求职者被拒收的根据被他们知觉为全面的和准确的评估时，痛
苦将较少可能表现出来，并且诉讼的可能性也减小了。此外，如果诉讼被提出，作
为一种辩护，公司应能够拿出有效的或者与工作有关的挑选实践。也就是说，公司
必须提供证据说明，挑选程序是与工作有关的或是“合法的和非歧视性的”，以驳
回关于歧视的“表面上证据确凿”的案件。
3 减少培训成本
当公司将挑选以无效的程序为基础时，新的被聘用的求职者将经常缺乏工作
所需要的某些知识或技能。为矫正这些缺陷，这些人将需要接受某种培训。因而，
如果挑选程序能帮助识别出那些具备进入该岗位所要求的所有资格的求职者，那
115

么这种准确的挑选程序就能够帮助组织最低程度地减少或者甚至消除对某些培训
的需要（并因此减少了培训成本）。例如，挑选第一线主管时仅仅按照技术专长的
做法并不少见，如在提升工程师为主管时，最具生产力的工程师往往被选上。然而
这些人可能缺乏某些作为一个优秀主管所需的非技术属性，如人际关系技能、领导
和沟通技能等。企业于是必须对这些人员进行培训。这种本可以避免的培训需要使
公司在挑选过程中评估这些非技术技能。
（三）培训、开发与竞争优势
即使一个组织招聘到了非常合格的人，也不能保证所有的工作都将被分配给
完全胜任的人。实际上，这种结果是相当不可能的。几乎所有的员工，即使是那些
在受聘用时高度合格的人，都需要一些额外的培训来最令人满意地完成他们的工
作。一个组织的培训与开发实践保证了员工们得到必要的指导。培训集中于现在的
工作，而开发则是员工们对未来工作的准备。一个企业的培训和开发实践能够通过
提高工人的能力和减少不希望的人员流动的可能性来对竞争优势作贡献，但是培
训和开发方案也应该讲成本效率。
1 提高工人的能力
培训和开发试图使工人们成为更好的雇员，这将通过使他们的知识基础、态度
或技能产生持久的变化来实现。那些缺乏必要能力的工人能引起逐渐损害有效运作
的问题。例如，这样的员工可能犯错误，这些错误需要代价高昂的返工，引起整个
系统的停顿或引发严重的事故。但是，新聘用的工人与老员工需要不同的指导。
（1）提高新员工的能力
为满足新工人的需要，人力资源管理部门要提供技术培训、取向培训和文化培
训三种类型的培训。技术培训是使得新员工掌握入门水平工作所必需的技术知识和
技能的；取向培训是使得新员工熟悉他们的工作、企业及其政策和程序；文化培训
是使新员工掌握从事入门水平工作的所需要的基本技能，如写作、基础算术、听懂/
遵循口头指令、说话以及理解手册、图表和日程表。
（2）提高在职工人的能力
在职工人可能也需要某种培训或再培训，包括纠正性培训、与变革有关的培训
和开发性培训。纠正性培训就是通过培训，改正工作上某些技能上存在的欠缺；变
革培训是为了使得员工能够跟上各种形式的涉及到技术进步、新的法律或程序的最
新变化，或是一个组织战略计划的变革；开发培训向员工们提供他们可能最终被
提拔到更高层次的职位所需要的适当的技能。
2 减少流动的可能性
企业的培训和开发实践能帮助缓解员工流动问题，它通过指导方案来改变不
良的管理实践，从而试图改变那些实行无效管理方式者的行为。低劣的工作绩效也
会引起流动：工人们可能因为缺乏必要的工作技能而被解聘。虽然在一些情况下这
样的个人应该被解聘，但培训能够防止那些不必要的解聘。为此培训工作主要包括
提高员工的工作技能，从而提高工作绩效；提高主管人管理“低效”工人的能力；
对技能已过时的人进行再教育，允许组织分配给他们新的工作职责。
116

3 培训和开发实践的成本效率
培训和开发实践有与竞争优势之间有重要联系，使得许多企业在这方面花费
了大量的时间和金钱。有资料表明，美国 90%的公司有正式的培训预算，雇员每年
平均接受 15 个小时的培训，大公司每年平均花费 52.7 万美元用于培训和开发，
小公司平均花费 21.8 万美元，在全美国范围内每年花费 300 亿美元用于正式的培
训方案，1800 亿美元用于非正规（例如在职训）培训，从 1986 年到 1988 年美
国公司的培训支出增加了 38%。
公司期待着（至少是希望）时间和金钱的投入能够带来丰厚的回报。然而，许
多公司的培训和开发实践并没有给员工们或公司本身带来任何真正的好处。许多美
国组织的培训和开发实践的成功率相当令人沮丧。有的公司约有一半培训成本被浪
费了，仅有 10%的培训学习材料被真正用于工作。培训和开发方案如此糟糕地失败，
以至于它们被认为是导致美国生产率低速增长的一个主要的罪魁。因此，可以认为
培训与开发的合适方案对生产率提高起着重要作用。
（四）绩效评估与竞争优势
绩效评估应准确地评估员工工作绩效的质量。有效的评估系统能够产生竞争优
势。
1 提高工作绩效
有效的绩效评估系统能够以两种途径通过提高员工工作绩效产生竞争优势。一
是指引员工的行为趋向于组织的目标；二是监督员工行为以确保那个目标得以实
现。良好的绩效评估系统，使员工了解公司对他们的期望，进而把他们的行为引导
到适合公司要求的方向。良好的绩效评估系统给经理们提供了一个系统地监督其下
属工作绩效的方法。这样的监督能使经理们通过承认和奖励员工良好的工作绩效，
激励员工绩效“达标”，或者通过确认和改正他们的绩效问题提高雇员绩效。
2 作正确的聘用决策
绩效评估系统经常为制定聘用决策提供信息，如加薪、升职、解聘、降级、调动、
培训和试用期结束。同时以准确评估为基础的薪资决策能够通过提高员工的士气和
动机去增强竞争优势。通过确保被升职的员工有能力承担新岗位的职责并且干得出
色，使用一个有效的评估系统作升职决策，可增强竞争优势。
3 保证依法行事
以绩效评估为依据的“挑选”决策能引发诸如降级、升职失败、解聘和解职的诉
讼。如果这样的诉讼被提出，公司一定要使法庭确信，关于该人聘用情况的决策是
公平的，也就是说，决策是以准确的工作绩效的评价为依据的。组织可以利用能产
生准确和公平评分的绩效评估系统把费用昂贵的与绩效评估有关的诉讼减到最少。
4 把工作不满意和流动减到最低程度
被员工认为不准确和不公平的评价，能够引发士气和流动问题。大多数员工相
信，诸如加薪和升职的奖励应以功劳和过去的绩效为基础。另一方面，有效的评估
系统能够帮助公司留住其员工，特别是最好的员工。为什么呢？因为这样的员渴望
在一个他们认为公平、进步和有朝气的气氛中工作，而有效的绩效评估系统有益于
117

这种感觉的形成。
（五）薪酬机制与竞争优势
薪酬制度对竞争优势有长远的影响。薪酬专家理查德 ·汉得森（ Richard
Henderson）认为：“可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更
大的影响”。一个有效地发挥作用的薪酬系统，应该能够改进成本效率、确保依法办
事、增强招聘力量和减少士气与流动方面的问题。
1 改进成本效率
如果劳动成本占一个公司运营预算的很大比例，它就会极大地影响公司的竞
争优势。通过有效地削减这些成本，公司可以取得成本领先的优势。劳动成本对竞
争优势的影响在服务行业和其他劳动密集型组织中尤为明显。
当与薪酬相关的成本不断增大时，组织必须寻求一种方法来抵消它们。过去，
公司通过较高的价格将较高的报酬支出转嫁给顾客。然而，由于激烈的市场竞争，
提高价格已经难以保持竞争力了。因而，不能控制住薪酬支出的组织可能被迫采取
冻结工资或大量暂时解聘等这样一些有害的行动。
2 做到依法行事
有些诉讼与薪金制度有关，如歧视问题、保障最低工资及加班费，还有一些是
关于津贴的，如养老金、失业补偿金和工伤补偿等。企业必须了解相关法律并完全
执行这些法律，否则，就要支付昂贵的诉讼费用和赔偿、罚款。
3 提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面的问题
薪金和津贴对求职者和员都极为重要。从工作中得到的报酬对大多数寻找工作
的人来说都是一个主要的考虑因素。薪酬不光是一种谋生手段和让人们获取物质及
休闲需要的手段，它还能满足人们的自我或自尊需要。因此，如果一家公司的薪酬
系统被认为是不适当的，则高级求职者会拒绝接受该公司的聘用，现在的员工也
可能离开，即使他们仍然留在公司，但心怀不满会导致没有生产力的行动，如积
极性、帮助性和合作性下降等。
（六）激励机制与竞争优势
员工的工作行为可以极大地影响竞争优势。除非员工们大力协助，否则组织不
能成功地完成它的使命。这意味着员工们必须正常地参加工作、准时上班，与他人
合作而且努力工作。一项 1989 年的调查显示，超过 50%的美国工人相信，如果他
们愿意，他们可以提高生产率，然而他们找不到这么做的动机。因此公司经理人员
肩上的重任就是找到不同的方法去激励员工积极采取“适当的行为”。正是为着这个
目的，许多公司实施了激励机制。尽管这些激励机制致力于研究不同的激励方法，
但所有方案最普遍的目标在于通过激发员工的动机来努力提高生产力。一方面通过
提供物质奖励激励员工，比如加薪、发红利；另一方面则把焦点放在精神奖励上，
比如通过分配承担极具挑战性的工作而获得的良好感觉。
一个好的激励机制可以激励员工们提高生产率，同时可以促进公司的招聘努
力。激励是为了改进员工的生产率。激励方案之所以成功，是因为它能激励员工们
采取恰当的工作行为。为了能理解激励是怎样帮助公司获得竞争优势，管理者必须
118

首先理解是什么东西在激励员工。有许多理论试图解释激励的过程，例如、需求层
次理论、期望理论、强化激励理论等。大多数人喜欢在能从工作中获得奖励的环境中
工作。公司提供奖励（无论是物质奖励还是精神奖励）作为生产率改进方案的一部
分，通常吸引着更多更好的求职者。
第六章人力资源管理研究的新探索
第一节企业的发展演化与人力资源管理
人力资源管理与开发的目的是提高个人的工作业绩和组织的工作业绩。组织的
工作业绩主要取决于个人的工作业绩。影响个人工作业绩的主要因素是个人特点、
组织特点和工作特点。因此，人力资源管理的对象就是个人、组织和工作。现在有关
人力资源管理的理论研究和实践活动大多从既存的企业情况出发，探讨相关问题
的。然而，大量的实践活动表明，任何一个企业都有一个在规模上由小到大、在组
织管理上从简单到复杂的变化过程；管理学者们也提出了一些用于描述企业发展
变化规律的理论，如企业生命周期理论等。企业处于其发展的不同阶段，个人特点
组织特点和工作特点是不同的。因此，企业人力资源的管理，需要从企业发展演化
的角度，研究企业在其发展的不同阶段对人力资源管理的要求和重点内容。这方面
的研究对于人力资源管理的理论和实践都具有重要的意义。
一企业发展演化的一般规律
从历史的角度研究企业发展过程及其管理问题，并不是新的课题。组织发展
（OD，Organizational Development）研究一直是组织行为学的一个重要内容。
早在二十世纪八十年代初，坎培里（ Kimberly ，， 1981 ）、里查德
（Richard，1983）等人就提出了组织生命周期概念，将企业的生命周期划分为
创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和
119

特点；列温（Kurt Lewin 从组织变革的角度提出了企业发展的三阶段循环论：解
冻 — 变革 — 冻结 — 再解冻 — … （孙彤，李悦， 1998 ）；葛拉勒
（Greiner，1972）于 1970 年代从企业发展过程中危机的产生与化解角度提出
了增长与危机交替进行的企业发展模式。在国内，陈佳贵在二十世纪八十年代末阐
述了企业生命周期的理论，将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展
期、成熟期、衰退期和蜕变期。二十世纪九十年代以后，企业发展的研究开始逐步受
到国内管理学界的重视，比如王英（1996）提出了企业发展的相关性和阶段性命
题；席酉民（1997）指出我国企业的发展大都经历一个“能人企业→示范效应（竞
争）→孤军独进→规模膨胀→管理滞后→发展受阻”的过程。这些研究，总结和归纳
了现代企业发展中呈现出来的规律性和变化的模式，对指导组织的变革，预见企
业发展的未来，都有着积极的意义。
下面根据上述学者以及我们自己的研究成果，从四个方面对企业发展演化规
律加以描述。
1 周期性
企业在发展过程中，企业的组织管理是一个从分权到集权，再从集权到分权

的循环往复的周期性变化过程，如图 6-1 所示。
分权
走向有序
走向混沌
分解整合
走向混沌走向有序
集权
图 6-1 企业发展演化的周期性
企业创立之初，创业者与合伙人之间是一种合作关系，企业组织管理通常采

取分权模式。随着企业逐渐成长，管理落后和分权所导致的政出多门、政策缺乏一
120

致性等问题日益显露出来，要求在组织管理上加以整合，管理工作开始走上有序
化，企业也形成了以集权为特征的管理模式（如图 6-1 下方示意）。然而，随着企
业的发展，企业与环境的关系越来越密切，环境的变化都需要企业能够做出相应
的对策，而依靠集权的管理模式就难以适应企业发展的这一要求；领导由于忙于
处理各种应急事务，企业工作容易陷入混乱（如图 6-1 左方示意）。通常，企业通
过工作分解、任务划分，实施委派管理，使得企业各个方面的工作再次进入有序的
轨道。此时，企业实行的是分权管理模式（如图 6-1 上方示意）。但是，分权的结
果将会导致部门各自为政、注重部门利益而忽视整体利益的情况，即企业管理又进
入了混沌状态。企业如果要发展，就必须对各个部门的关系进行新的整合，协调好
相互关系（如图 6-1 右方示意），企业最终再次走入集权管理模式的道路。所以，
企业的发展演化过程，也就是组织管理的分权→整合→集权→分解→分权…的周期
性过程。
2 发展——危机间隙性
企业发展过程中会产生各种各样的波动，大的波动一般被看成是企业发展过程
中的危机。美国南加州大学商学院的组织理论教授葛拉勒（Greiner，1972）就将
企业的演化过程描述为成长与危机交替的过程：通过创新成长——领导危机——通
过指导成长——自立危机——通过委派管理成长——控制危机——通过协调成长—
—程序危机——通过合作成长——未知的危机——…，如图 6-2 所示。这一理论说
明，企业发展过程中的成长阶段不会一直下去，危机必然到来；一个危机克服了，
企业就会进入一个新的成长阶段。企业发展的每一个阶段所面临的危机是不同的，
所需采取的克服办法也不同。
企
业
发
控
展
制未
危知
自机的
立程
危
危序
领导
机危
危机
机
时间
121

图 6-2 企业发展演化的危机间隙性
3 有限增长性——企业生命周期
企业的发展如同世界上许多事物的发展一样，受到其自身的生长能力和资源

环境的制约，从而在某些特征上呈现出增长的有限性：在增长的初期和后期，增
长速度较低，中期阶段增长速度最高，增长的总体过程呈现为 S 形曲线，即有限
增长性，也称企业生命周期规律，如图 3-7 所示。企业发展的过程，事实上是其内
部发展的力量和环境条件限制其发展的正负反馈作用的结果。在企业发展的初期，
环境条件的制约并不明显，但由于内部发展的力量还很薄弱，整个发展速度较慢；
随着企业内部发展的正反馈作用的增强，企业发展速度变得越来越大，这时环境
条件的制约作用也变得日益明显起来，迫使企业发展速度减慢下来；当企业发展
积累到了一定大的程度，环境条件已不能维持其进一步发展的需求，整个发展过
程也就不得不“停滞”下来。
4 阶段性
不管是纯理论研究还是实证分析都表明，企业发展的后期并不仅仅是趋于平
静状态（如图 3-7 右边所示的那样），其实还有另外三种停滞的方式：经过波动
走向平静态；经过波动走向某种周期性的变化状态；进入混沌状态。到底趋向于那
一种停滞方式，取决于企业内部发展力量与环境条件制约之间的相互耦合关系和
企业发展对环境条件的依赖程度。更普遍的情况是，在企业发展后期，存在一个较
大波动的时期（又称混沌期），它一方面意味着企业的一个生命周期的结束，另
一方面也意味着一个新的生命周期的开始，如图 6-3 所示。
二人力资源管理与企业的发展演化
上面从不同角度说明了企业发展演化的规律性。显然，企业发展处于不同阶段
时其组织的形式、工作特点和对员工的要求是有差异的，即人力资源管理的重点是
不同的。但是，他们两者之间究竟是什么样的关系，存在什么样的规律，这些本身
就是企业管理的重大课题，有许多问题还有待探索和研究。本文将从葛拉勒的企业
发展理论出发，讨论企业发展处于不同阶段的人力资源管理与开发。
122

企
业第
发二第
展次三
第创次
一业创
次业
创
业时间
图 6-3 企业发展演化的阶段性
（一）企业发展演化不同阶段的特点以及对人力资源的要求
葛拉勒的企业发展理论描述了企业由小到大、由年轻到成熟的演化过程（如图
6-2 所示），划分为 5 个阶段，每一个阶段都是在前一个阶段基础上通过革命或危
机的克服跃进而来的；企业在不同成长阶段具有不同的管理风格，在每一个危机
阶段也都面临着不同的问题。表 6-1 给出了企业发展演化不同阶段的特点和对于人
力资源的要求。
在创立阶段，企业的发展主要依赖创业者的创新得到市场的承认，企业管理
工作主要依靠创业者自己做，员工需要具有自主管理能力。在这一阶段，创业者的
企业家精神和价值观是企业生存的基础，对企业未来发展产生深刻而长远的影响。
然而，企业由于缺乏统一的管理方法，员工各行其是，管理工作出现混乱。这时需
要建立强有力的领导体制，克服领导危机。企业在克服领导危机的同时，就应该为
下一阶段的发展在人力资源上的做准备，包括通过吸收新的员工来输入新的管理
思想和方法。
在指导成长阶段，企业发展迅速，企业内部容易形成专制、统一的管理模式，
个人权威很高；这一阶段企业需要的是服从控制，按照计划从事工作的“劳动者”
需要熟悉所从事工作的技能，经验往往成为学习的榜样，“劳动生产率”成为衡量
一切工作的主要标准。企业快速发展给企业带来了较高的收益，各个部门围绕利益
分配常与企业高层讨价还价；与此同时，员工的知识得到了发展，但缺乏施展的
舞台，要求“独立”、“自治”呼声提高，最终导致企业发生“自立危机”。企业通常采
用委派管理、目标管理等方式克服这一阶段的危机。这一阶段企业需要建立起“内部
123

企业家”成长机制，为部门经理独当一面和队组工作培养环境和提供条件。
表 6-1 企业发展演化不同阶段的特点
发展阶段管理结构和体制目标与战略报酬人力资源
重点管理
通过创简单，尚未形成结构和生存，满足创业者所有自主管理
新体制，个人。需要。
生产准备建立结构和体制，克服危机，准备下自主管理，需要从外
成长阶与销通常是非正式和不充分阶段发展。部获得大批量生产的知
的。识；要有管理技能。
段售
领导危
机
通过指运作必须建立起自上而下的通过管理实现增长工资创业者要接受和采纳
导效率结构和体制。取得产品市场地位。和提他人的意见；需要合乎
对于不断增长的复杂性克服危机，准备下拔制战略发展的技能，管理
成长阶度技能关键在于领导艺术。
控制不够。阶段发展。
段在低层次上知识进步，
自立危但缺乏用武之地。
机
通过委市场分权结构，利润中心，地区扩张，新产品个别责任和权力向低层次
派扩张奖金激励，增长下降。市场渗透。转移，下层的压力也增
多样化的结构变得不可克服危机，准备下加。
成长阶奖金
管理。阶段发展。知识在企业广泛传播
段
控制危
机
通过协组织利用正式体制来协调运多方向增长，保持利润员工是聘用的；不同
巩固作，形成产品组，控制企业整体，集中增分享单位之间的协调是关键
和监督变得重要。长目标。和股任务。
发展阶票期
官僚，文件过多，无用克服危机，准备下专制代替了创新，管
段僵硬的体制。阶段发展。理者主宰一切。
程序危
机
通过合问题队组，跨职能、领域的矩通过战略联盟和合团队处理相互关系变得最
作解决阵结构，分权化，团体作创造价值。奖金重要，管理技能侧重于
决策。与其它企业的合作。
发展阶和创
未知克服危机，准备下未知
段新阶段发展。
未知危
机
在委派成长阶段，企业的各个部门相对自主决策，形成自己的经营范围和发
展目标，从而对各个部门产生激励，企业整体再次得到较快发展。由于实行的是分
权管理，各个部门能根据自己所处的环境和目标，发展自己的知识和业务；与此
同时，各个部门争权夺利、过分考虑局部忽视整体的情况会日益明显，即在本阶段
发展的后期，会产生控制危机。因此，如何为各个部门创造发展的环境和机会，同
时又从整体上控制各个单位使其符合企业整体发展的目标和战略，成为企业高层
管理的主要任务；企业价值观的认同、企业文化的建设，员工对企业忠诚，使企业
124

各个方面形成合力，是企业在这一阶段发展和克服危机的主要措施。
在协调成长阶段，企业在解决由于委派管理而产生的需协调问题以后得到发
展。在这一阶段企业有两大问题：一是协调，二是激励。这一阶段由于管理体制的
变化，企业产生了许多前所未有的新问题，因此，协调工作就是不断修改或绕开
已有的管理办法和程序，为各个部门出现的各种问题提供解决方案。另一方面，员
工的收益如果仍然根据企业整体效益来确定的话，就难以调动各个部门的工作积
极性。企业需要从管理体制上解决各个部门的利益分配问题，主要方法是建立合理
科学的业绩考核办法，制定激励性的薪酬计划，比如制定股权和期权分配制度等，
使个人、部门的收益与自身的业绩紧密联系在一起。因此，程序危机是企业发展后
期的主要危机，需要建立新的管理体制和规章制度以适应新的环境要求。
随着企业规模扩大和组织管理的复杂化，企业的外部经营环境与创业初期相
比往往发生重大变化，要求企业战略随之相应的转换。在企业创立初期，战略分析
侧重于短期和自身劣势的分析；在企业生命周期的中期，战略分析侧重于中期和
产品与市场的分析；在企业生命周期的后期，战略分析则侧重于计划的组合和资
源的分配，即所谓的资产经营。此外，在企业发展后期往往市场萎缩、竞争激烈，
企业的持续发展需要借助于企业外部的能力，即通过合作求得进一步的发展。企业
在通过合作发展阶段，需要组织创新（如队组工作、矩阵结构、动态联盟）、管理方
法创新（如团队激励代替个人激励）；管理者和员工都需要具有妥善处理合作各
方关系的能力与技巧，由于企业处于蜕变和重组时期，因此，还要具有辨识问题
和机遇的能力和用创新的方法解决问题的能力。
（二）企业发展演化不同阶段的人力资源管理
从上述分析可知，随着企业的发展演化，企业的组织特点和工作特点相应发
生着变化，因此必然要求企业的人力资源管理作相应的调整。这里我们从人力资源
的分析与评价、开发和激励与控制三方面，探讨人力资源管理与企业发展演化之间
的关系，提出需要进一步研究的问题。
1 人力资源的分析与评价
组织行为学中的领导生命周期理论指出，被领导群体有一个从不成熟到成熟的
过程，需要相应采取集权式、授权式、说服式和参与式等不同的领导方式。伴随着被
领导群体的成长，企业自身也处于发展演化之中，所以从后者角度考察，企业处
于生命周期的不同阶段，人力资源的特点就会不同，管理中的人性假设也需要相
应转变。
125

在人力资源测评方面，在企业发展初期，注重围绕产品和技术的能力评价；
在企业快速成长时期，将注重围绕产品、市场能力和提高生产效率技能的评价；在
企业发展中期，注重组织管理能力、市场营销能力和战略思考能力的评价；在企业
发展的后期，注重战略管理能力、协调能力和包括企业家、经理和管理者各个方面
的综合能力的评价。在员工招聘与解雇方面，随着企业的发展其依据是不同的。在
企业发展初期，企业需要合作、奉献精神，招聘和解雇时主要考虑受聘人员的基础
知识、人际关系能力和责任心；在企业发展中期，主要考虑是否能增进企业的知识
提高企业的效率和工作是否具有可替代性；在企业发展后期，企业变革频繁，所
以主要考虑组织的稳定和对企业未来的贡献能力和企业对其依赖性大小。
一般说来，在企业发展初期，每个员工对企业的贡献差异性不大，或者说难
以衡量相互之间的差别；而企业发展到了后期，不同的员工对企业的贡献程度会
显示出较大的差异。另一方面，企业发展的初期，由于企业家的创新精神和企业未
来的发展前景，容易吸引高素质的人力资源参与创业；企业发展到了快速发展的
中期，其福利性则容易吸引一般的人力资源来分享果实；企业发展后期，陈旧的
管理体制和日渐衰退的前景，使得留住人力资源往往成为企业的一大难题。
2 人力资源的开发
企业人力资源的开发工作主要包括人力资源培训、职业生涯管理、组织设计和
工作设计。企业处于不同发展阶段人力资源培训的内容和强度是不同的。在企业发
展初期，组织和个人都缺乏学习的经验和知识，但是这一时期企业往往缺乏资金，
人力资源培训不足，存在人力资源培训需求与供给矛盾，这可通过招聘具有一定
基础知识人力资源得到缓解；在企业发展中期，企业处于快速发展之中，企业资
金充裕，但是企业各个方面工作比较顺当，人力资源培训容易被忽视，这又为企
业未来的发展埋下了隐患；在企业发展后期，企业一般都能认识到人才对于企业
生存与发展的重要性，然而，处于衰退期的企业问题较多，资金短缺，再次产生
培训需求与供给的矛盾。
员工个人的需求随着企业的发展演化也发生变化。企业创立初期盈利能力较弱
员工的需求主要是低层次需求和预期需求，往往能够与企业同甘苦共命运，使命
感较强；企业发展起来以后，员工的需求层次上升，强调个人的发展和自我价值
的实现；员工对于工作的满意感随着在企业工作的时间延长而边际下降。因此，如
何随着企业的发展而为员工提供升迁的机会和途径，满足员工在企业发展不同时
期的需求，是生涯管理中需要考虑的。
组织设计和工作设计方面，由于企业在其生命周期的不同阶段工作的重点、内
126

容范围和组织成熟程度不同，因此，组织形式、结构关系和决策方式等也就会不同
如在企业发展初期，创业者的价值观就是企业的价值观，此时推行的组织方式主
要是企业家式管理（家长制）；在企业处于起步快速发展阶段，通常 X 理论占主
导地位，推行层次式组织结构；在企业成熟期，Y 理论占主导地位，分权管理、经
理制得到推行；在企业发展后期，业绩考评和部门的协调、合作成为组织变革的主
要内容。相应地，员工的工作内容也会随着企业发展初期的单一、专业化分工，过
渡到工作丰富化、轮岗制和自主管理等方式上。
3 人力资源的激励与控制
人力资源的激励与控制包括业绩考评、薪酬制度和企业文化建设等方面内容。在
企业发展初期，生产产品数量和质量是业绩考核的重点；在企业发展中期，生产
效率和效益是业绩考核的重点；在企业发展后期，创造价值和综合效益是业绩考
核的重点。在薪酬制度方面，如表 6-1 所列，企业发展演化处于不同时期报酬的方
式分别为侧重于所有权、工资和提拔制度、个别奖金、股份和股票期权。在文化建设
方面，企业发展初期主要任务是创建本企业文化，而在企业发展的后期则是侧重
于如何变革和再造企业的文化，树立“成功乃失败之母”理念，实现自我超越。
从企业发展演化的角度研究人力资源的管理，是一项新的重大课题，有待研
究的问题很多，也需要从大量的实证材料中提炼有关规律进而形成理论。这里的主
要目的是提出这一命题，指出人力资源的管理工作应该根据企业发展演化所处的
阶段有所侧重、分别对待。
第二节企业家薪酬确定的原则、影响因素与方案
薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容。薪酬管理涉及薪酬内容、薪酬
结构、薪酬给付方式和薪酬数量等方面的内容。目前，国内理论界关于企业家薪酬
内容、薪酬结构和薪酬给付方式，已有相当多的研究，而有关企业家薪酬数量确定
方面的成果不多。随着企业家年薪制度的推行，诸如企业家薪酬确定的依据是什么
应该如何确定等问题，将需要在理论上给出回答。
一确定企业家薪酬的原则
127

薪酬是组织成员按照一定原则分配的劳动所得。由于劳动投入与劳动产出之间
存在着时间延迟性以及劳动的不可分性等原因，在现实企业管理工作中，薪酬被
赋予了比劳动所得更为丰富的经济意义和管理意义，呈现出各种各样的表现形式。
传统经济理论认为，薪酬是劳动力的价格，所以薪酬也就是劳动报酬；传统
企业管理理论认为，薪酬属于企业的劳动成本，是一种生产费用，是激励职工的
一种手段①。现代经济理论认为，人作为企业的一种特殊生产要素，属于人力资本，
薪酬就是人力资本投资企业所获得收益的回报；现代企业管理理论认为，人作为
一种资本投资，其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式，是促进企业与员工共
同发展的手段。现在，越来越多的人赞成这样的观点，知识才是组织发展的根本源
泉，一个人薪酬的多寡应取决于其对组织知识的贡献程度。对于薪酬理解的不同，
归根结底是对企业中人的地位与作用理解的不同，从而也就导致了不同的取得薪
酬原则。
（一） “按劳分配 ”原则
在传统的经济理论中，人是被作为劳动力商品来看待的，因此，薪酬也就是
劳动力的价格，其高低是根据劳动者从事劳动的时间、劳动强度和生产数量确定的
即实行的是“按劳分配”原则，具体表现为按时间或按工件计算的月工资或计件工
资。对于企业家来说，在“按劳分配”原则下影响其薪酬的因素主要是工作时间，而
工作时间是相对固定的，所以其报酬通常也是固定的。尽管人们认识到“按劳分配”
原则对于企业家不合情理，试图通过区分“脑力劳动”与“体力劳动”、“复杂劳动”与
“简单劳动”来提高他们的待遇，但这仍然与企业家个人对企业贡献大小无关，往
往缺乏激励性。
（二） “按职责分配 ”原则
随着企业由古典型向现代型转化，企业逐步实现“两权”分离，管理层次增加，
职工被分配到不同层次从事不同职责的工作。根据管理的“责权利”三者统一的原理
在不同岗位从事不同职责工作的职工按照“按责职分配”的原则取得薪酬。企业家所
处的岗位重要，责任大，权力集中，所以获得的利益也就大，并与企业的规模和
盈利水平有关。企业是一个系统，各个部门、各个岗位以及每个人从事的工作，都
是相互联系、相互依赖、相互促进的，职责划分越清楚，工作越是难以协调。所以，
“按职责分配”原则必然要强调平衡、协调，不同岗位薪酬差距不能太大，因此，企
业家不可能获得高薪；与此同时，还会导致企业内部的争权夺利、“个人主义”、扩
大代理成本等以争取高薪酬的现象发生。
128

（三） “按资分配 ”原则
现代企业人力资源管理理论认为，人是企业的一种资本——人力资本，企业家
是企业最重要的人力资本，而且还是最稀缺的资源。企业家是通过人力资本的投资
形成的，即由不具有企业家才能的人转变为具有企业家才能的人[4]①。既然企业家是
一种资本，那么，企业家人力资本就应该像企业其它投资资本一样，构成企业产
权的一部分，并享有收益获得权，即企业家的薪酬要实行“按资分配”原则。比如，
不同文化程度者接受正规教育而投资形成的人力资本价值量分别为：初中生 6944
元，高中生 19496 元，中专生 23132 元，大专生 56887 元，本科生 69350 元，
硕士生 110204 元，博士生 165320 元，博士后 202064 元，其中不包括自学投
资形成的资本价值量②。根据企业家人力资本占企业的总资本额的比例和企业总收
益，确定企业家个人的薪酬。但是，企业家作为一种资本与企业的其它资本不同。
其它资本能否获得回报、获得多大回报是由企业家经营决定的，而企业家自己这个
资本能否获得回报、获得多大回报是由他（她）自己确定的；此外，企业家人力资
本不具有其它资本的可替代性。所以，企业家人力资本回报率不能简单地等同于其
它资本的回报率，需要根据不同生产要素对企业收益增长的贡献率来确定。
（四） “按知分配 ”原则
企业家作为一种特殊的职业，需要具有经营能力、创新能力、识别风险与承担
风险能力。人力资本投资与人的能力之间固然有关联性，但不代表人力资本价值高
的人就能成为优秀的企业家。现代企业管理的一个理念是，“不是看你拥有多少、做
了多少，而是看你贡献了多少。”企业家从事企业经营活动过程，是一个知识应用
的过程；企业能否取得所有者期望的结果，很大程度上依赖于企业家拥有的知识
以及对知识的应用。所以，“按知分配”原则主张，企业家的薪酬应该与企业家的知
识多寡以及知识的应用情况挂钩。在这一原则下，合理确定企业家薪酬的关键在于
对企业家知识的度量及其知识应用的评价。
（五） “激励报酬 ”原则
根据激励公平理论，一个人工作积极性不仅取决于绝对报酬，还取决于相对
报酬。按照这一理论，企业家薪酬的确定不仅取决于其当前投入，还应该考虑到其
过去的薪酬与投入和其它可比较对象的薪酬与投入。从激励企业其它职工角度讲，
企业家薪酬的确定还要考虑与企业其它职工的差距不能太大。根据激励期望理论，
一个人的行为受到行为的预期结果影响，反过来，预期的结果也会约束人的行为。
①
②
129

按照这一理论，企业家薪酬的确定需要与企业发展的预期结果挂钩，通过预期报
酬激励与约束企业家的行为。此外，企业家的行为与企业发展之间具有时间延迟性
因此，从投入产出角度看，也有必要根据企业的未来收益确定企业家薪酬。
（六） “市场化 ”原则
不管采用什么原则确定企业家的薪酬，对于所有者来说最终的目的都是为了
激发企业家的工作积极性、主动性和创造性，确保所经营资产的保值与增值以及企
业的可持续发展。如果没有企业家市场，如果企业家没有危机感和竞争意识，那么
不管根据什么原则、确定多高的薪酬，都难以对其产生好的激励与约束作用。企业
家的劳动、资本价值以及知识，只有通过市场才能得以衡量和最好发挥。所以，企
业家的工资要推行市场化，由市场机制确定薪酬的高低。
在实际经济生活中，单单采取哪一种确定薪酬的原则都不合适。比如，若仅遵
循“按劳分配”原则，就难以体现人力资本的价值；若仅遵循“按职责分配”原则，
薪酬就取决于“职责”而不是人了；若仅遵循“按资分配”原则，就难以区分具有相
同人力资本而具有不同才能的人对企业发展贡献的差异；若仅遵循“按知分配”原
则，又有如何衡量知识，确定知识与企业收益之间关系等较为复杂的问题；若仅
遵循“激励报酬”原则，薪酬中的很大部分内容常常属于“保健因素”，难以起到激
励作用；若仅遵循“市场化”原则，又需要企业家市场机制的建立与完善；等等。因
此，笔者主张，企业家薪酬的确定，需要综合应用上述不同的原则，根据企业的
具体情况有所侧重，并随着企业的发展进行调整。
二确定企业家薪酬的主要影响因素与模式
企业家作为人力资本和企业知识的载体，应该享有参与企业权力和利益分配

的权力。参与分配的企业权力包括：股权、职权和机会；参与分配的经济利益包括
工资、奖金、津贴、红利和福利等。这两方面权力的分配构成了企业家薪酬的主要内
容。当然，企业家的追求还包括政治目标、社会目标以及自己的价值观。企业家的薪
酬通常是指经济上的报酬，包括两个部分：薪金收入和剩余红利收入。企业家薪酬
给付的方式多种多样，从国内外的情况看，一般采取年薪制并辅助以股票期权制。
具体模式及其报酬结构有①：
（1）准公务员型模式：基薪+津贴+养老金计划；
（2）一揽子模式：单一固定数量年薪；
130

（3）非持股多元化型模式：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老
金计划；
（4）持股多元化型模式：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养
老金计划；
（5）分配权型模式：基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险
收入+养老金计划。
除了以上模式外，还有企业采用“谈判工资”、“黄金降落伞制”、“沉淀福利制度
”、“职务工资制度”、“岗位工资制度”、“年功序列工资制”等薪酬制度。那么，企业应
该采用哪一种薪酬模式呢？或者应该创新什么样的模式呢？从权变观点看，恐怕
没有唯一的答案，主要看是否合理、合法和有利于所有者预期目标的实现，即需要
考虑以下几个方面：
1 企业家的行为成本
企业家的行为成本由两部分构成，一是其长期投资形成的人力资本，另一个

是其从事企业家这一职业的现实行为成本。企业家不仅需要良好的文化知识素质、
思想素质，还要有出色的经营管理能力和技巧。这些素质、能力和技巧不是人天生
固有的，要靠后天的学习、培养、锻炼和积累，需要在年轻时花费时间、精力和金钱，
这些就是企业家长期投资形成的人力资本。作为一种劳动职业，企业家也要付出劳
动、花费时间、消耗精力，这些就是企业家的现实行为成本。
企业家的长期投资成本是难以统计核算的，但可以从他所具有的学历、文凭、
技术职称和工作年限等方面给予衡量；企业家的现实行为成本往往与他所承担的
责任紧密联系，责任越大，行为成本就越高；反之亦然。企业家所承担的责任可以
从企业的经营规模、职工数量、企业目标等方面来衡量。企业家的行为成本越高，其
预期获得的报酬就越高，希望过去的投入能够在现在和未来得到回报。
2 企业家的贡献
如果说企业家的行为成本是对他所从事职业的投入的话，企业家对企业的贡
献就是他投入的产出。企业家的贡献越大，所获得报酬就应该越多。企业家的贡献
是通过他的组织管理工作从企业总体产出上表露出来的。企业的总体产出主要表现
为企业资产（包括无形资产）存量、企业权益、市场价值、员工福利和对社会的贡献
等方面。然而，判别企业家贡献大小的困难在于，尚缺乏区分企业家个人与其它生
产要素对企业贡献的理论与有效方法。
131

一种衡量企业家贡献的可行尝试，是应用弹性分析法，即假定一段时期内企
业其它生产要素的贡献水平保持不变或只按一定增长水平变化，以企业家任职前
后企业总体产出水平的变动状况作为判断依据。这里之所以强调以企业家个人对企
业的贡献而不是企业总体产出水平，作为确定其薪酬的一个影响因素的原因，是
为了避免将企业其它人或生产要素对企业的贡献充当成企业家个人的贡献，防止
对滥竽充数者和劳而无功者奖励。
3 企业家承担的风险
企业家承担的风险包括企业经营风险和个人经济风险。企业经营风险，指由于
企业家可控的或不可控的因素影响导致企业经营失败的可能性。企业经营的失败将
会导致企业家的失败，使其失去实现自身价值的用武之地。企业家个人经济风险，
指由于企业家通常以各种方式获得企业的股份，成为企业的一名股东，或根据企
业经营业绩获得薪酬，那么，如果因为非企业家本人因素导致的企业经营的失败，
将会给企业家个人带来经济上的重大损失。
一般说来，企业规模越大，经营环境越复杂、变化越快，企业家的风险就越大
但是，这里也存在一个“风险悖论”，即既要承认风险，又不能有风险。因此，对于
企业家承担的风险大小，要通过对同类环境条件下大量企业风险历史的统计取得
的经验概率来衡量。为了保证企业家能够承担这些风险，激发其创新与冒险热情，
就应该给他一定的风险补偿。另外，企业家风险补偿的确定，还与社会保障体系、
企业家进入与退出企业的机制是否建立与健全有关。
4 企业家的机会成本
一个有才华的人并非只能做或只愿做企业家，这往往是他在多种可能的职业
中比较选择的结果。影响一个人职业选择的因素很多，其中一个重要的判断依据就
是他的机会成本。如果从事其它职业所能获得的报酬比做企业家来得多，在其它条
件相近的情况下，他就不愿做企业家，即使从事了这一职业，其工作热情也会受
到影响。
一个人可能从事的职业是多种多样的，因而，他的机会成本是多少，别人是
无法知道的。但从社会平均的观点看，可以以同等素质能力的人的平均收入作为衡
量水平。
5 企业支付能力、盈利状况
企业的产生与发展有一个生命周期过程，处在生命周期的不同阶段企业盈利
132

水平不同，财务状况也不同。所以，企业家的薪酬不能超出企业支付能力许可范围
企业是盈利性组织，企业家的薪酬对于所有者来说是企业的经营成本，因此，在
企业家受聘期间，扣除其薪酬后的企业盈利水平要满足所有者的期望目标。
6 企业整体性激励
企业家作为一名管理者，其重要职能是如何调动其它员工的热情，依靠大家

实现企业经营目标，而不是靠他自己一个人。因此，企业家薪酬高低的确定，还要
考虑与企业内部员工之间的差距。这个差距多大为宜，只能根据企业具体情况确定
7）政府法律、法规
薪酬给付的内容和数额大小要符合政府的法律、法规。
综合上述分析，本文提出企业家薪酬确定的模式如下：
薪酬结构：企业家薪酬 = 基本工资 + 股份收入 + 风险收入 + 期权收入

企业目标：Max∑(企业收益 — 企业家薪酬)
约束条件：企业家薪酬 ÷ 一般职工的薪酬≤ K （内部约束条件）
企业家薪酬 — 企业家市场价格≤ ε （市场约束条件）
在薪酬结构中，基本工资部分反映企业家现实行为成本的回报，由其工作职
责、劳动强度、劳动时间和环境条件等决定，包括津贴，体现“按劳分配”和“按职责
分配”原则；股份收入部分反映企业家作为人力资本投资和拥有知识这一生产要素
的收益回报，由企业家自身人力资本价值和其知识量及应用情况决定，体现“按资
分配”和“按知分配”原则；风险收入部分，反映企业家职业风险的补偿，由社会保
障金、养老保险金等构成，体现对企业家创新精神的鼓励；期权收入部分，由企业
的未来业绩决定，反映企业家行为产出的滞后性，体现投入产出原理和“激励报酬
”原理，实现对企业家短期行为的约束。由于企业未来业绩具有不确定性，所以也
有人将“期权收入”纳入“风险收入”范畴。
在企业目标中，右式反映资产所有者的目标是追求利润最大化，并考虑到企
业生产经营的波动性，以企业家聘用期限内累计收益而不是某一个时期收益的最
大化作为考核标准，体现了企业家薪酬与企业的支付能力和盈利状况相适应的要
求。
在约束条件中，内部约束条件主要体现 “激励报酬” 原则，企业家收入与一般
职工收入的差异不能太大，其倍差 K 由职工承受能力决定，体现对企业整体性激
励的考虑；外部约束条件主要体现“市场化”原则，考虑到了企业家的机会成本因
素，ε 为企业家薪酬与企业家市场价格的差异。
133

三确定企业家薪酬的委托代理方案
总的说来，企业家薪酬一方面与企业家自身的劳动、人力资本、知识有关，另
一方面又与企业盈利状况和激励性有关。那么，它们之间到底是什么样的关系呢？
这里从委托代理角度给予阐述。
现代企业制度的基本特征之一，是产权关系的明晰，实现出资者所有权与企
业法人财产权分离。出资者按投入企业资本额享有所有者的权益，即资产受益、重
大决策和选择管理者的权利；企业以其全部法人财产，依法经营、自负盈亏、照章
纳税，对出资者承担资产的保值增值责任 ①。企业出资者与经营者之间对企业资产
如何使用及使用的效果，存在着不对称信息，他们两者之间构成了一种委托 ——代
理关系。因而，企业家与所有者关系的实质是如何激励代理者、保护委托者利益的
委托代理问题。
就国有企业而言，企业的资产由国有资产管理部门代表国家所有，该部门就是
企业的出资者，属于企业的委托人；企业实行厂长(经理)负责制，厂长(经理)对国
有资产负有保值增值的责任，他就是企业资产的代理者，是企业家。企业家工作好
坏通常从企业的经营状况上表现出来，而他为此付出的代价和他个人的保守效用
则难以为外人知晓。另一方面，由于目前企业家市场还没有形成，出资者选择企业
家，而不是企业家选择企业。所以，国有企业出资者与企业家之间的关系属于隐蔽
信息下的垄断代理问题。
从委托代理角度考察企业家报酬的实质，就是如何根据他的行为成本、机会成
本和企业的收益情况，确定报酬方案。
现将同类企业家按照行为成本高低，划分为 n 类。为说明问题，作出如下假设：
第 i 类企业家的报酬为 Si ，企业对他的期望产出为 Xi ，他为此付出的成本为
C(Xi)；各类企业家占全部企业家人数的比例为 πi。那么，该类委托代理问题可用如
下数学模型描述①：
Max∑πi (Xi — Si) (6-1)

Xi,Si
S.t. Si — Ci (Xi) ≥ Ui (6-2)

Si — Ci (Xi) ≥ Sj — Ci (Xj) (6-3)
Sj — Cj (Xj) ≥ Si — Cj (Xi) (6-4)
Xi, Si, Ci (Xi), Ui ≥ 0; i≠j; i, j = 1, 2, ……, n
①
①
134

目标函数（6-1）的实际意义是，在所设计的报酬方案下，委托人获得最大的
期望产出。约束条件（ 6-2）是参与条件，即企业家所获得的报酬 Si 扣除自身付出
的成本 Ci (Xi)后的剩余，还应高于其保守效用 Ui，否则他就不愿充当代理人。约束
条件（6-3）、（6-4）是激励相容条件，即在给定的报酬方案下，i 类企业家不必
装扮成 j 类企业家，j 类企业家也不必装扮成 i 类企业家。这两个条件保证具有不同
成本的企业家不能因为相互冒充而获得更多的收入。
为便于说明问题，现考虑行为成本高低两种类型的企业家，第 1 类企业家的
成本低，第 2 类企业家的成本高，他们的边际成本之间存在关系： C2′(X) ＞
C1′(x) ；且设他们的保守效用 U1 = U2 = 0 。那么，求解委托代理问题（ 6-
1）~（6-4） (其中 i = 1，j = 2)得：
S1 = C1 (X1) + [S2—C1 (X2)] (6-5)
S2 = C2 (X2) (6-6)
C1′(X1*) = 1 (6-7)
C2′(X2*) = 1 + (π1/π2)[C1′(X2*)—C2′(X2*)] (6-8)
（6-5）式说明，高成本企业家的报酬等于其成本；（6-6）式说明，低成本
企业家的报酬除了弥补其成本支出以外，还要将其剩余产出的部分奖励给他，这
部分的数额就是他完成与高成本企业家同等数量产出时，比高成本企业家相比节
约的成本量。（6-7）式说明，低成本企业家的最佳产出目标是在仅有该类企业家
时的最大可能产出，此时其边际成本等于其边际产出；（6-8）式说明，高成本企
业家的最佳产出要比在仅有该类企业家时的最大可能产出要低，并且与该类企业
家在企业家群体中所占比例有关。上述结论可用图 6-4 表示。
高成本企业家的最优产出目标为 X2*，低成本企业家的最优产出目标为 X1*；
优化报酬方案为：
S2 = C2(X2*) = =A+D
S1 = C1(x1*) + [S2—C1(X2*)] = S2 + [C1(X1*)—C2(X2*)] = (A + B) + D
边 C2ˊ(X) C1ˊ(X)
际
成
本
产出
C2* C0 C1*
135

图 6-4 成本高低不同两类企业家的激励报酬方案
在这样的报酬方案下，高成本企业家的所得 S2 只够补偿其为获得产出 X2*所

付出的劳动，即图 6-4 中的 A+D 部分，不能够分享其产出的剩余部分 C。换言之，
委托者不鼓励高成本企业家的产出超过 X2*；反过来，高成本企业家出于自身行为
成本以及与其它企业家比较的考虑，也不会过多的增加产出。
对于低成本企业家来说，他的报酬 S1 不仅能补偿其付出的劳动 A+B，还能获
得其产出剩余部分(C+D+E+F)中 D 部分。那么，低成本企业家就没有必要装扮成
高成本企业家了，因为如果那样的话，他所能获得报酬仍然为（A+B）+D，如果
其产出也为 X2*，则报酬也为 A+D。换言之，委托者鼓励低成本企业家尽可能多地
产出。
上面从委托代理角度讨论了不同行为成本企业家的激励报酬方案，但在实际
生活中，企业家的行为成本是未知的，不同企业家之间也难以区分，因此，产出
计划主要是通过报酬方案的设计得以实现。企业家的最低报酬应以行为成本最高者
的所得为基数（A+D），再加上各自产出中成本付出部分（B)。
四企业家年薪确定存在的困难
尽管从原理上能够对企业家的薪酬提出合理的确定方案，然而，其实现还存
在一些困难有待克服。
1 企业家的行为成本是什么？如何估算？为了获得资产所有者期望的产出，不
同类型的企业家付出的代价是不同的，这不仅表现在内容上，也表现在数量上。例
如，企业家自身的成本就可以划分为四个方面的内容 ①：长期投资成本（如受教育、
培训、遭受失败等付出的代价）、短期成本（经营企业的劳动付出）、机会成本和风
险等。此外，还有经营费用等。对于给定比较对象的企业家们，从什么成本角度，
用什么计算方法，找出他们中成本最高者并确定其报酬数额，是制定激励报酬方
案的基础。
2 资产所有者期望企业的产出是什么？对于资本家而言，企业的目标主要是经
136

济利益最大化；对于国有企业，企业的目标是多重的，除了资产的保值增值这一
目标之外，还有诸如劳动就业、环境保护、协调经济发展、稳定社会等目标。不同的
企业家，各自企业所处的环境条件不同，其企业目标也就存在差异。要设计出有效
的激励报酬方案，就得找出他们的共同目标和不同目标，并进行综合化、计量化，
使其与企业家成本具有可比较性。
3 企业家的成本与企业产出之间的存在什么样关系？企业产出在多大成份上是
由企业家贡献的？这一问题的回答是设计激励报酬方案的依据。
4 企业家比较对象的选择。一般说来，企业家比较对象越多，激励作用就越小。
比较对象的确定不能由委托方一方确定，应该取决于代理者——企业家自己的参照
对象。那么，企业家的比较对象是按地区、行业选定呢？还是按企业类型，或通过
对企业家素质的测评分类给定呢？这些都有待进一步的研究。
总之，企业家薪酬问题主要是解决企业家激励问题，实现企业所有者的目标；
不能依靠年薪制解决企业业已存在的所有问题，还需要通过组织重构、财务重构和
经营重构来寻求其它措施，甚至对企业家薪酬研究的本身进行创新，比如将企业
家作为领导团队成员，由研究企业家个人薪酬改为研究团队薪酬等。我们认为，经
理工资市场化是解决企业家薪酬问题的最好办法 ②。但在企业家市场还没有形成与
完善之前，对有关理论问题进行探讨，将有助于经理工资市场化的进程。
第三节知识工作者流动的特点、原因与对策
随着新经济时代的到来，国家与国家之间以及企业与企业之间竞争的焦点表
现在技术的较量上，而技术的竞争又表现在人力资源，特别是知识工作者
（knowledge worker）的较量上。社会经济发展的这一大环境，为知识工作者的
流动创造了需求；另一方面，随着经济全球化和信息网络化进程的加快，国与国
之间的界限日益模糊，这为知识工作者的流动提供了可能，于是知识工作者的全
球流动也将日益频繁，成为未来人力资源流动的一大趋势。尽早地预见知识工作者
流动的规律，对于国家或地区构筑人力资源战略，有效地开发与使用人力资源，
具有十分重要的现实意义和理论意义。虽然彼得·德鲁克教授早在二十世纪五十年代
就提出知识工作者的概念，当时知识工作者在中国提出是近年来的事情，有关的
学术研究并不充分，知识工作者流动问题也是一个具有前瞻性课题。笔者下面对知
识工作者流动的特点、原因和对策做出初步分析，最后结合我国实际给出主要启示
137

一知识工作者及其流动特点
（一）知识工作者
随着知识与技术全球化创新的涌现、速度型企业的出现和新经济时代的到来，
现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。在这一
环境下，国家、企业要生存，要保持可持续发展，关键是要通过管理找到知识创造
传播和运用的最佳途径。而知识的产生与应用归根到底离不开高效率和高素质的员
工。也就是说，国家之间的竞争，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增殖，资
源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识工作者来实现。
知识工作者，指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。
当彼得·德鲁克首先发明这个术语的时候，他实际上所指的知识工作者是经理人或
者执行经理。今天这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者
知识工作者作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们更多追
求来自工作本身的满足。具体来说，他们具有如下特点：（1）他们主要从工作中
获得内部满足感；（2）他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是公司老板，
他们有自己的福利最大化函数，他们是否加入某个企业取决于自身的选择，而不
是被迫加入的；（3）他们是“自愿者”，如果待遇不公或者收入未达到他们的期望
值，他们很可能自谋出路；（4）为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常
更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作定义为每天工作 5—8 小时，
每周工作五天；（5）他们一般都有较高的报酬，他们希望在工作中拥有更大的自
由度和决定权，同时也看重支持；（6）他们的工作更多地依赖知识自身拥有的知
识而不是外在条件或工具，因此，他们具有更大的流动性。
（二）知识工作者流动的特点
知识工作者流动的特点主要表现在三方面：
1 流动频繁
由于知识工作者自身都掌握一定的技术，他们追求的是自身的发展，同时兼
带优厚的福利，一旦他们发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公时，他
们便会另谋出路。据美国的一份调查，1976 年的大学毕业生到 1980 年时，他所
掌握的知识已有 50%陈旧老化，到 1986 年完全陈旧过时。因此，知识陈旧周期的
缩短，促进了知识工作者流动的加快。为应付瞬息万变的知识经济，知识工作者更
138

加受到大公司、大企业的青睐，因而他们也更易流动。
2 流动方式多样
随着人才流动的日益频繁，流动方式也层出不穷，如考任制，即实行公开招
考，用人单位自由选择人才，人才也可凭借实力自由选择单位，这种方式备受知
识工作者推崇；兼职制，这种方式鼓励知识工作者的智力流动，一个人可以同时
服务于几个单位；交流制，美国经常组织大学与企业进行合作研究，使理论和应
用技术相结合；优惠制，为促进知识工作者向边远地区流动，在工资、住房、财物
等方面对他们采取优惠政策；轮换制，在采取优惠政策的同时实行轮换，以调动
知识工作者开拓边远地区的积极性。这两种方式的配合使用对我国目前西部大开发
战略下的人员流动而言，不失为一个很好的参考。
3 流动失衡
由于世界经济发展的不平衡，发展中国家技术环境相对落后，无法有效地抗
衡发达国家对人才的吸引力，从而造成本国的人才流失。近年来人才流动的一个显
著特点就是知识工作者移民比重增大。发达国家所实行的移民政策和优越的技术环
境均促成了这种定向流动。类似地，在一个国家内部，人才流动也严重失衡，大量
知识工作者从边远贫困地区向发达地区流动，如我国西部、西北部地区长期以来的
“一江春水向东流”和“孔雀东南飞”现象。
二知识工作者流动的原因与对策
造成知识工作者流动的因素很多，如社会环境、组织因素、个人因素、非个人因
素等。这里着重讨论个人因素。知识工作者注重的前四个因素依次为：个人成长、工
作自主、业务成就和金钱财富，如图 6-5 所示，与其他类型的员工相比，知识工作
者更加重视能够促进他们不断发展的、挑战性的工作，他们对知识、对个人和事业
的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的
方式进行工作并完成他们的任务；当然，获得一份与自己的贡献相称的报酬并使
得自己能够分享到自己创造的财富，仍是一项重要的考虑因素，尽管与成长、自主
和成就相比，金钱的边际价值已退居相对次要地位。
根据上述知识工作者流动的原因，笔者有针对性地提出一些对策和建议，从
而为企业留住核心员工、保持竞争优势提供参考。
（一）加强人力资源信息管理
企业的内部信息包括：在职人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息、
139

人才储备信息等。企业可以通过这些信息，及时地了解知识工作者的各种状况，对
可能发生的各种情况做到有备无患。如在职人员信息包括他的基本情况、家庭、教育、
背景、知识、技能等，在制定激励政策时，就能针对性的运用与执行；离职信息可
以为本企业未来用人、留人政策的制定提供参考依据。
企业的外部信息包括：同业人员信息、同业人才需求信息、人才供应状况信息
等。孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆”，企业用人也是如此。企业对内部关键人
才情况了解的同时，把目光投向企业外部，可拓宽思路，更好地制定适合企业的
用人政策。如同业人员信息中，薪资水平、工作实效等对员工特别是知识工作者有
很大的影响，这为企业的管理者在制定用人、留人政策时，提供了多种思路；同业
人才需求信息和人才供应状况信息应结合起来分析，采取策略取向时企业应加以
区别对待，如图 6-6 所示。
金钱财富
就业百分比
工作自主
个体成长选择比例
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
图 6-5 知识工作者注重的主要因素
此图摘自：彭剑锋，张望军：《如何激励知识工作者》，12-14 页，中外管理, 1999, 第 8 期。
同业人才需求状况
旺
盛
企业采取以宽容为主的企业采取合理流动
用人、留人政策的用人、留人政策
宽松（人才供应状况）紧张
140

企业采取以育人为主企业采取人才储备
的用人、留人政策政策，适当增加流动
萎
缩
图 6-6 不同人才供应状况下的人力资源管理策略
此图摘自：孟庆军：《企业人员流失如何化险为夷——浅谈人力资源动态风险管理》，29-31 页，
中外管理, 1999, 8 期。
（二）运用现代激励政策
就总体而言，新经济的运行将使得人的个性和创造性得到充分的发挥，人在
经济活动中的主体地位得到空前的强化。根据知识工作者的特征和现代企业人力资
源管理的理论，知识型企业在制定激励人才、留住人才所采取的策略时，在激励重
点上，企业对知识工作者的激励不是以金钱为主，而是以成就和成长为主；在激
励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励时间效应上，
把对知识工作者的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正
效应；在激励报酬机制的设计上，要突破原先的事后奖酬的模式，转变为从价值
创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。具体来说
企业特别是高科技企业对知识工作者激励的策略包括以下六个方面。
1 形成合作伙伴关系理念
对知识工作者的激励，从根本意义上说涉及到他们的身份和地位问题。如果身
份不明确，“名不正，言不顺”，企业采取任何激励措施都难以产生持久的激励效
应。
作为战略伙伴，知识工作者在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是
要解决眼前面临的问题，还是规划自己未来在公司的工作性质，都应该有实际的
发言权；在报酬方面，知识工作者一方面获得工资报酬，另一方面还作为财富创
造者，与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业剩余价值的索取和分配；
作为战略合作伙伴，知识工作者还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程，“
让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重，没有什么能够比这种方式
更能提高员工的士气。”有了这种身份的准确定位，日趋流行的参与式管理、代表参
与、质量圈、员工持股方案等管理模式也就有了理论基石。
2 建立面向未来的人力资源投资机制
141

面向未来的人力资源投资机制越来越受到企业的青睐。在这种投资机制中：知
识工作者获得“终身就业能力”成了企业新的凝聚力所在。如同一家国外的著名企业
在其聘用契约中所谈到的：“我们公司面临着激烈竞争的市场及快速变化的技术时
代。我们需要灵活性，随时增加或停止生产产品，随时关闭或者开启设备，虽然我
们不能保证某一工作的延续甚至不能保证将来的聘用关系，但我们将保证所有的
员工都有充分就业的能力，即能在此地或者别地找到新的工作的能力。”①
3 建立以自我管理团队(Self-Management-Team)为代表的创新授权机制
围绕知识工作者对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作中自
主和创新方面的授权。通过授权，将一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成
员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方
法。这种被称之为自我管理团队的组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，
包括像惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。自我管理团
队使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度。
自我管理团队的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团
队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有
中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划
的大部分内容。
4 采用多元化的价值分配要素
尽管有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住知识工作者的重要因素之一，
但是在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机
会是激励知识工作者创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。机会的表现形式
很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣
的工作以及多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识工作者有更大的吸引力,
而且就报酬本身而言，它也完全超出了薪资的范畴，还包括机会、职权、信息分享、
股票、股权和荣誉等诸多方面。
5 培育自主、创新和团队的企业文化氛围
知识工作者要成长、自主和发展，需要有一个健康和谐的工作环境和自主创新
团队精神的文化氛围。企业作为员工实现自我价值的实体，它有责任为知识工作者
的发展创造机会，提供一个舞台，让他们在企业中能够最大限度地体现自身价值，
实现事业追求。同时，企业还应当培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提
高员工的活力和企业的凝聚力。
①
142

6 造就学习型的组织和个人
未来最成功的企业将是 “学习型组织 ”，因为未来唯一持久的优势，是有能力

比竞争对手学得更快。从某种意义上来说，造就学习型的组织和学习型的个人，不
仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升
知识工作者的个人素质起到了积极的促进作用。也正是从这个意义上说，造就学习
型组织和学习型的个人是当今企业激励高素质员工的法宝之一。
三对我国的启示
随着我国计划经济体制向市场经济体制的转轨以及西部大开发战略的推行，人
才流动日益频繁。新经济的到来，将给人才流动带来更加深刻的影响。面对巨大的
时代变革，如何建立一套适合我国国情的人才特别是高科技人才流动的调控机制
已迫在眉睫，而这套调控机制的关键是建立激励机制来吸引人才特别是高科技人
才。
发达国家凭借强大的经济实力和已经取得的科技优势，在世界范围内网罗以高
科技人才为主要目标的各种高级人才，对像我国这样的发展中国家进行跨国的“人
才掠夺”，如高薪聘请、大幅度增加科研经费投入，以吸引高科技人才。据资料显示，
从 1978 年我国开始恢复向国外派遣留学生和访问学者，到 1995 年底国家共派出
留学人员 25 万人，回国服务的只有约 8 万人，尚有 16 万多人滞留国外，其中
60%以上在美国。通过多种渠道，我国移居美国的本科以上的各类专业人才以达
45 万多人①。因此，我们面对国际人才资源的剧烈争夺，要结合我国的国情，制定
相应的政策措施，改善人才环境，实施智力引进，从而卓有成效地推进我国经济
和科技的发展。
在吸引人才方面可采用以下的形式：引进外资和引进智力相结合，注意在引进
外资的同时，也应引进国外的先进工艺和管理人才，以改革我国的人才结构；建
立工业园区或国防科技开发中心，引进国外的高新技术与高科技人才；让海外留
学人员多方选择，建立全方位开放的留学人才市场体系；采取防止人才外流的行
政性措施和吸引留学生回国工作的优惠政策。
另一方面，我国国内的人才特别是高科技人才的流动也严重失衡。我国沿海经
济发达地区及沿海城市，由于环境优越、经济又高速发展，吸引了大批人才。如经
济比较发达的上海地区，有技术人才 50 万，占了全国十分之一左右，而内地则感
143

到人才严重匮乏，特别是西北地区。西北地区应借我国西部大开发的这股东风，吸
引高科技人才，促进地区经济发展。
西部人才战略的关键也是要建立激励机制来吸引高科技人才。高科技人才或知
识工作者最注重的是个人成长机会，因此尽管西北部地区条件艰苦，在吸引高科
技人才方面仍有很大的操作空间。只要针对高科技人才或知识工作者的特点和要求
有的放矢，“孔雀西北飞”会成为我国高科技人才流动的新现象。
第四节创新模式与高新技术企业的组织及人力资源管理
现代信息与通讯技术的迅猛发展促使人类社会快速向知识型社会转变，而与知
识社会密切相关的高新技术产业已经成为世界发达国家极尽全力追逐的“产业制高
点”。知识社会最显著特征就是人们依托现代信息、通讯、电子等各种现代化生产技
术，以人类社会前所未有速度进行着知识的生产、更新以及应用活动。而高新技术
企业就是从事这种活动最重要的载体。与传统企业相比，高新技术企业是一种知识
技术和人才密集的、并以追求创新为其核心经营内容的企业群体。无疑高新技术企
业有着与传统企业不同的组织和人力资源管理模式，但是这种不同并不是任意设
计的结果，而是有着其内在的规定性，即在现代生产方式下，这种企业管理模式
的变化是知识生产和创新模式的变化紧密相连的，这里试图从知识创新模式的角
度来探讨高新技术企业的组织和人力资源管理的特点。
一创新模式与高新技术企业
近年来，理论界对知识创新或知识生产模式表现出越来越浓厚的兴趣，因为知
识创新模式如果确实已经发生重大改变的话，那么很可能会导致研究与开发
（R&D）活动以及与之相配套研发组织也发生重大的变化。如果这些变化渗透到一
国的科学技术活动的各个领域，那么就会对该国的整个教育和研究与开发体系产
生重大影响。有关知识创新模式理论很多，目前较受重视的模式理论是从美国硅谷
高新科技模式与 128 公路高新科技模式的对比研究中得出的。根据基本斯
（Gibbons）的观点①，目前主要有两种知识的生产模式，一种是较为传统的模式，
被称为模式一，在这种模式下，知识开发活动主要是在一些特殊的研究机构，诸
144

如在大学、研究院、大型企业的研究所等等一些专门的研究机构中进行，它们的研
究成果再通过技术溢出（Spill over）和组织分生(Spin-off)效应而惠及其它领域。
这种模式与美国 128 公路地区的高新技术产业的运作方式很类似，实际上 128 公
路模式主要就是依托麻省理工学院为核心，以政府和大企业为导向的新技术开发
方式，其研究开发的特点是“各大公司具有分散的自给自足的组织结构，因而偏重
于在企业内部孤立地进行技术改造”（吴敬琏, 1999）。
另一个被基本斯称为模式二的知识生产模式与模式一有着显著的区别，在模式
二中，科学和技术知识的生产已不再是专业研究机构独立运作的结果，当然，大
学或政府和大企业的实验室还在积极地从事着科研活动，但是知识的生产活动也
同样在中小高新技术企业中同时进行，而且后者目前显得更加生机勃勃并且创新
能力超过前者。值得注意的是，模式一与模式二的区别并不仅仅是研发方式从大企
业集中模式向分散的小企业扩散的趋势，而且高新技术小企业之间还存在着高度
的信息共享机制，它们实际上是以“群体”的方式分散在各个专业领域中从事着知
识创新活动（青木昌彦，2000），因而其知识的生产和分配更加体现出一种社会
化的过程。如果我们仔细考察硅谷和 128 公路周围的高新技术企业，硅谷模式还有
以下一些特点（钱颖一, 2000）：
（1）硅谷的创新往往是通过创业（Start-up）来实现的，企业家精神主导着
企业的经营活动，创业者们敢于承担风险，不怕经营上的失败，并视工作为他们
生活中最重要的一部分，表现出强烈的敬业精神。
（2）硅谷的高科技人才在企业间流动频繁，而且加州的法律也为这种频繁的
“跳槽”现象提供了宽松的环境，企业难以在法律上就“泄密”起诉离职的科技人员。
（3）加州开放式文化能够吸引众多的外国高科技人才移民硅谷，并在硅谷努
力开辟自己的事业，以实现自身的价值。
如果单单就知识的创新而言，那么模式二比模式一更加富有生命力，一般认
为主要是有两个原因造成的（钱颖一，2000），（1）新的创新模式使企业承担
极大的风险，事实上，在硅谷创办的高新技术企业大部分是以失败而告终的，但
是一旦获得成功，其投资回报率就是成百成千倍，因此是一种典型的高风险高受
益企业。对于大企业而言，公司一般不愿承担如此之高的风险从事创新活动，而且
就算投资开发成功，公司也不会给其开发人员象硅谷那样天文数字般的高报酬。所
以由于大型公司的保守，再加之于对科研人员激励的相对不足，导致两种创新模
式的在创新活力上的显著差别。（2）大公司内部创新往往会受到软预算约束的困
扰：在一个大公司内部，停止一个项目或关闭一个部门是一件很困难的决定。而在
145

市场上淘汰一个小公司则是轻而易举。
但是笔者认为，如果将模式二理解为将要取代模式一的知识创新模式是不全
面的，事实上两者之间存在着一定程度上的互补关系。其实，大多数高新技术中小
企业的经营战略就是要充当大企业的“知识供应者”，追求将自己的创新成果提供
给大企业或与大企业配套，从而实现高额回报。而对于大企业而言，它们也开始改
变过去的自给自足的封闭式研究开发模式，除了继续专注于自己的“核心能力”领
域之外，开始积极地将一部分知识创新活动“外包”给这些“知识供应商们”以减少
更多的经营成本。在硅谷，大型企业以高价买断整个小企业的例子层出不穷，已成
为高新技术小企业创业者实现自生价值最有效的途径之一。
二创新模式与高新技术企业的组织
很明显，不同的创新模式会对应着不同的企业组织管理模式，模式一对应着以
大型企业为代表的知识开发模式，模式二则对应着以小企业集群为代表的开发模
式。至于中型高新技术企业，则似乎是一种介于大型和小型之间的过渡性的组织形
式。在硅谷，小型高新技术企业如果一旦取得成功，要么被大型企业收购，要么会
以爆炸式的方式发展，很快就在价值上或规模上成为大型企业。然而，青木昌彦认
为，创新模式的小企业群聚于硅谷并非是偶然的结果，因此，单个的将某个小企
业的创新能力与大型企业相比是不能够把握问题的实质，而是应当从一群创新式
企业和一群创业投资者之间的相互关系的背景下才能理解这种创新模式。所以他从
研究开发的信息协调机制出发，提出三种创新组织模式。
（1）层级式研究开发组织
在这种组织中，管理者负责协调企业与外界的信息交流来了解 “系统环境” ，
以决定研究开发战略和资金预算，然后形成新产品开发方案，管理者再将方案下
达给企业研究开发部门的系统工程师；系统工程师进行整合“系统环境与工程环境
匹配”问题，决定整个项目预算和研究开发的思路，并进行整个产品的系统设计工
作，最后将其划分为各个子系统以向各个开发小组下达任务。各开发小组按照任务
要求独立地解决各自所面对“工程环境”。这种组织形式事实上与传统的大型企业的
创新模式相对应。
（2）互动式研究开发组织
在这种组织中，各产品开发小组在系统环境层次上进行信息的充分共享，并由
管理者协调；在系统环境与工程环境匹配层次上各小组进行充分的合作，而在工
146

程环境上各小组单独进行工作。由此可见，该模式的信息整合是通过低层向高层的
信息反馈，以及同一层次的小组进行成分信息共享和共同开发来实现的。如果说，
层级模式的特点是从上至下逐级控制信息的传递与综合，那么互动模式则是一种
从下至上式的、主要由于员工控制完成工作所需的资源。据有关研究表明，硅谷的
部分企业就是采取了这种模式从事经营活动。
（3）创业资本协调下的信息封闭型开发组织
这种模式是青木昌彦主要加以研究的一种模式，他认为硅谷中那些最具活力的
小型高新技术企业主要就是以这种模式从事研究开发工作的。在这个模式中，上两
个模式中的研究开发小组在这里已成为一个个小型企业，已不存在上级的信息整
合功能或小组之间的信息共享机制。此时，出于竞争的原因，各小企业之间在产品
开发和信息处理上高度自主，企业内部的信息相互“封闭”和保密，但是，在整个
行业中却存在着一种共同的技术标准，这个标准或由领先企业制定或由行业协会
之类的组织确定，所以，各小企业之间依然存在一种有关“系统环境”的共享信息
存在，虽然这种信息的共享性和互动性要比上两个模式弱小很多。之所以青木昌彦
称这种模式为“创业资本协调下的”信息封闭模式，在于他认为，创业资本的提供
者常常往来于各企业之间寻求最佳的投资项目，从而起到共享信息的传播者和促
进者的作用，虽然小企业之间信息是相互封闭的。青木昌彦还证明，在新产品项目
不具有“互补性时”，创业资本协调下的信息封闭模式比互动式组织以及层级式组
织“潜在的”更具效率。
对比这些组织模式，可以看出硅谷小型高新技术企业在规模上而言只相当于大
型企业研究开发部门的一个项目小组，但正是由于这种高度的专业化以及核心化，
才使得他们在高度的竞争中显示出主动性和创造性。但是这种开发模式潜在的代价
是群集的小企业会产生在研究开发工作和费用上重复和浪费。
如果从控制与协调的角度出发考察硅谷的小型高新技术企业，则可划分为三种
组织方式：（1）同事控制和文化控制型，即员工对工作得以完成的资源有广泛的
控制力，而对战略导向和目标没有控制力；（2）专家控制型，即将资源和战略两
方面都委托给专家；（3）管理者控制型，即将监督者的监控渗入工作程序和规则
之中。而事实上，小企业组织的在控制上的多样性并不是由于企业的创新模式造成
的，而是出于创业阶段的小型企业往往带有创业者个人的强烈色彩。根据葛拉勒
（Greiner）的企业生命周期发展理论，在创业阶段，企业组织结构并不是企业家
所关注的重点，此时它们所面临的最大挑战是认清市场需求并开发出满足这种需
求的产品或服务，因此在这个时期，企业所需要的是强有力的领导，而不是企业
147

的控制和协调模式。
对于大型高新技术企业而言，在以小企业为代表的新兴创新模式的冲击下，他
们不可能依然维持其传统的层级研究开发模式，而向相互动式的组织模式发展，
其组织在设计上日益强调组织内信息共享、强调员工个性的塑造、以及强调加强员
工之间的沟通与交流。实际上，大型企业的组织结构的变化趋势早已是众多文献关
注的焦点。一般认为，相对于典型的传统的机械性组织机构，随着信息技术不断发
展，企业的组织设计从传统的强调纵向沟通的多层级模式向更加强调横向沟通扁
平化的组织方向发展，许多组织正在打破纵向的层级，而建立跨职能的团队、临时
任务组、专职协调员以及部门经理定期协调来实现在大型企业组织中协调与沟通问
题。达夫特认为（理查德·达夫特，1999），在顾客需求和生产技术都快速变化的
经营环境下，组织更加以知识创新为基础，这就要求大型企业中所有雇员必须不
断地学习，并且能够识别和解决在其活动领域中出现的问题，所以管理的责任是
创造组织的学习能力。虽然学习组织只是关于组织建设的一种理念和态度，但是从
这个理念出发，我们可以得出创新型大型企业组织一些变化方向：
（1）组织在设计上采取减少组织中间管理层次，使组织更加扁平化，而组织
在运行时，建立起广泛内部信息流通网络，以促使组织快速的传递和处理信息；
（2）组织更加强调员工之间的信息共享，鼓励雇员进行广泛的交流，并努力
为员工提供一流的信息处理的硬件支持；
（3）组织更加强调服务性的领导。领导有责任确定组织的核心价值观和经营
理念，引导大家建立对组织发展的共同的愿景，并在平时工作中支持员工的有效
完成工作；
（4）组织更加强调对员工的授权，建立跨职能团队小组，努力在员工中塑造
企业主人翁精神和相互信任的氛围；
（5）组织文化更加强调人的价值是第一位的，努力使每个员工学会作为团队
或更大共同体中的一员，并在这个共同体中共同受益并得到发展。
三高新技术企业的人力资源管理
人力资源的管理策略在很大程度上与企业的经营战略和组织管理存在着相互制
约与影响的关系，从知识创新的角度出发，无论是大型高新技术企业还是小型高
新技术企业，其战略和组织的基础就是知识创新，而知识创新的主体就是企业的
高素质的员工，因此对高新技术企业而言，如何吸引和保持住优秀员工，尤其是
148

那些起到关键作用的关键员工，就成为企业人力资源管理的核心内容。虽然小型高
新技术企业和大型高新技术企业的人力资源管理目标是类似的，但是，由于它们
在经营战略、拥有的资源、以及组织管理上有着迥然的不同，所以它们在人力资源
管理上的具体措施是还是有很大的区别。
（一）小型高新技术企业的人力资源管理特点
相对大型高新技术企业而言，小型企业在经营战略上一般避免与大型企业正面
冲突，寻求大型企业不涉及或者不愿涉及的领域进行新产品和新技术的开发研究
工作，或者寻求与大型企业联合，为其新产品从事配套工作，经营战略目光一般
较为短期，追求爆炸性的增长，在组织上，保持高度的专业化和核心化以保证企
业经营的灵活性和主动性。在这种战略和组织条件下，小型高新技术企业的人力资
源管理一般有以下一些特色：
（1）小型高新技术企业的员工总体素质一般远高于大型企业。员工的的工作
目标，尤其是那些优秀的员工的工作目标是追求自身价值的实现。
（2）小型高新技术企业员工的离职率较高。一旦企业不能满足员工才能的发
挥，他们随时可能离开企业，并轻而易举找到其它工作，而公司可能因为流失优
秀员工而陷入困境；
（3）小型高新技术企业吸引和保持优秀员工的关键在于维持公司的高速发展。
一般小型企业没有系统的人力资源管理职能，事实上也没有足够的资源来支持诸
如代价高昂的员工培训发展以及全面的福利政策等人力资源政策，公司唯一能有
效保持员工的手段就是公司快速发展的前景。
（4）小型高新技术企业最有效的激励手段就是对于关键员工实施多种期权激
励措施，从而将员工的收入与未来挂钩。所以，对于小型企业而言，企业发展停顿
或者发展缓慢都可能会产生致命的危机。
（二）大型高新技术企业人力资源管理特点
当前几乎所有大型高新技术企业都认为，如果企业在技术上不能领先于竞争
对手的话，就不可能占有更多的市场份额，也就是说，只有取得技术上领先才能
使企业取得竞争优势。虽然有管理学家已经证明 ①，目前在大企业之间的研究与开
发竞赛已经大大缩短了产品的生命周期，从长远的角度看已经损害了企业的利润。
但面对世界范围内的研究与开发竞赛，企业也别无选择。而企业研究开发的竞赛本
质就是人才的竞赛，因此企业界已普遍承认，维系企业持久竞争力源泉来自于企
业有效的人力资源政策。从目前各企业的人力资源管理实践来看，大型高新技术企
149

业人力资源管理的特点主要有：
（1）普遍重视将企业人力资源管理与企业战略联系起来，努力从战略的角度
来规划和开发企业人力资源以及制定各项人力资源政策。
（2）普遍重视制订员工的职业生涯发展规划，提供员工各种可供选择的发展
机会，即员工除了垂直晋升之外，还可以从技术等级、工作轮换、工作重新设计等
多方面得到发展。
（3）普遍重视企业的招聘工作，并在招聘时对应聘人员采取多种测试手段以
确保聘用到高素质以及高技能员工。
（4）普遍重视对员工在职培训工作，事实上培训不仅使员工获得完成工作所
需的技能，而且更是一种员工取得个人发展和得到组织承认重要途径。尤其是在目
前技术与环境都在快速变化时代，提供员工不断学习的机会也是企业留住员工并
获得竞争优势的手段。
（4）普遍重视建立开放式的沟通渠道，事实上有效的沟通也是一种组织资源，
它不仅能有利于快速解决生产经营中各种问题，而且还充分体现企业对员工的重
视与尊重，并充分发挥员工的个人潜能，实现员工个人价值。
（5）普遍重视建立与业绩相挂钩的风险工资奖励机制。对于企业的高级人才
而言，金钱不再是唯一的激励因素，而向他们提供挑战，并且将这种挑战与高额
工资奖励相挂钩时才能有效的激励高级人才工作积极性，目前向高级开发人员提
供企业期权等激励措施已经非常普遍。
（7）普遍采取提供员工相对较高福利待遇以提高员工对企业忠诚并长期为企
业服务。
虽然小企业的经营战略、组织管理以及人力资源政策都与大型企业有着很大的
区别，但值得注意的是，当小型企业度过创业时期，并取得快速发展后，往往还
会面临着在经营上、组织上和人力资源管理模式上被迫进行规范化管理的挑战，其
问题的实质就是如何逐步地将小型高新技术企业的非规范管理模式逐步改造为适
合于企业规模的规范化管理模式。对此，弗莱姆兹认为 ①，经营小企业的企业家们
往往必须先后面对两个挑战，一是首先成功地发起一个新兴企业，这需要企业家
们具备认清市场需求并开发出满足该需求的产品或服务的能力；二是“当企业达到
一个新的发展阶段后，它必须准备从自发的、混乱的、随意的公司经过一个基本的
转变，将其变为一个更加有计划的、有组织的、有纪律的实体”。就像硅谷的著名企
业思科（CISCO）公司那样，企业在原企业家的领导下发展壮大以后，股东却解
150

聘了他们，转而引入专业化管理队伍来推动公司的进一步发展。
第五节学习型组织的人力资源开发与管理
学习型组织是一种全新的组织模式。在今天组织环境动荡不安的时代，传统的
组织结构因为其多层次、金字塔式的设计而开始被学习型的扁平化组织结构所取代
传统的人力资源管理理论隐含了以传统组织结构模型作为基础。因此现在迫切需要
新的人力资源管理理论来支持这一新的组织形式。另一方面，研究学习型组织的人
力资源管理对于学习型组织的建立也有着重要的实际指导意义①。
一人力资源管理与组织学习的关系
彼得·圣吉对企业组织作了大量研究后发现，在许多团体中，每个成员的智商
都在 120 以上，而团体的整体智商却只有 62（彼得·圣吉，1997）。这说明组织
成员的能力并未得到充分发挥，也就是组织中的人力资源没有得到有效的开发和
利用。因此，建立学习型组织的关键就是通过组织学习来有效地开发组织的人力资
源。同时，组织学习也离不开组织的人力资源开发。人力资源开发与组织学习之间
是一种辩证统一的关系。
（一）新世纪的人力资源管理需要组织学习
1 组织学习适应全球化的人力资源管理
随着经济全球化的推进，跨国企业越来越多地全球各地去投资办子公司和分公
司。人才本土化、母公司与海外子公司和分公司的企业文化磨合、帮助海外子公司和
分公司构建有效的人力资源管理系统，采取有效的方法调动海外分公司员工的工
作积极性，提高他们的工作效率等等，将是人力资源管理者所要解决的新问题。全
球化会在很大程度上更新人们的观念，改变人们的行为。要适应这些变化，企业必
须树立全球观。企业全球观的培育是一个长期性的组织文化变革过程。在这一过程
中。企业应该主动打破原有的母公司中心文化，并通过采用全球知识数据库、建立
全球电子通讯系统、进行全球性的跨文化培训等方式来进行学习，培育组织的全球
观。另一方面，组织学习培育和加强了团队精神，有利于建立全球性的战略协调机
①
151

制；组织学习还加强了全球范围内的有效沟通，有利于整合与共享组织信息和知
识。
2 组织学习有利于对知识工作者的激励
随着知识经济时代的到来，知识工作者在组织中的数量和比例越来越大，而
且他们也是维持组织生存与发展的最重要的资源。对知识工作者的激励，应该把重
心转移到以满足较高层次的需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。圣吉
指出，如果员工能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度
就如同艺术家对艺术作品一样，全心投入，不断创造和超越，这是一种真正的终
身学习。学习是一种较高层次的需要，并能使员工的社交、自尊、自我实现等精神需
要得到满足。因此，组织学习不仅是对知识工作者的一种激励方式，而且是对他们
自我实现愿景的强化，从而促进了知识工作者创造性的发挥。
3 组织学习是变革传统人力资源管理体系的需要
为适应全球化的市场竞争和开拓创新的企业经营战略，企业必须从传统的“控
制”型管理走向现代的“指导与激励”型的管理，更注重组织的发展和员工的工作生
活质量，更注重企业和员工的创新精神和创造能力。这一切都会使传统的企业人力
资源管理体系发生重大的变化。学习型组织将组织的发展与员工的职业生涯发展有
机地结合起来，着重于培育企业的创造力、凝聚力和竞争力，使企业保持旺盛的活
力，使员工在工作中活出生命的意义。可见，通过组织学习建立学习型组织适应了
人力资源管理体系变革的需要。
（二）组织学习离不开人力资源管理
1 从组织学习的主体来看
人是学习型组织的最关键部分，因为人是学习的主体。无论哪种类型的组织结
构都存在一定的空间中，如果人们不学习，就永远不会存在学习型组织。人必须能
够将无意义的数据转换成对个人和组织有价值的信息和知识——这里指在人力资
源子系统中所有层次的人。圣吉所提出的五项修炼，其核心就是如何改变组织成员
的思维模式，如何建立组织成员的共同信念；而这些方面的变化又离不开对组织
成员的教育与培训以及加强组织的文化建设。在新的世纪，知识老化周期进一步加
快，员工更替频繁，社会变化急速而剧烈。对员工的教育与培训将是新世纪人力资
源管理的重心。我国在教育上长期投入不足，高等教育的普及率远远低于发达国家
在职业技术教育方面，我国与发达国家相比，相差甚远。德国的职业技术教育普及
率在 85%以上，而我国仅为 16%左右（张德，1995）。从而造成我国的人力资源
152

在学历层次、知识水平、创新能力等方面均与发达国家有较大差距。因此，在我国建
立学习型组织，首要任务是人力资源管理。
2 从组织学习的客体来看
组织学习的客体是组织内外的知识。组织学习的过程是一个组织的“系统思考”
过程，即要把存储于个体头脑中的知识体系化，使其符合“整体大于局部之和”的
原则。要实现这个过程是很困难的，首先是组织能否激励员工把个体知识拿出来为
大家共享；其次是能否创造一个条件使员工有机会实现共享。在知识经济时代，人
仍然是拥有知识的主体，掌握更多、更新知识的人才仍将是企业的稀缺资源。有学
者认为①：使知识工作者能更多地控制其环境已成为今天组织的关键，给予自我控
制的权利是留住人才的重要因素。另一方面，组织文化与制度在提倡知识共享的同
时应对个人自我实现的需要给予适当的重视，让员工感到自己是受信任的。显然留
住人才是知识共享的基础，也是组织学习的前提。因此，合理的人力资源管理是知
识管理的关键，也是进行组织学习的一项基础性工作。
二学习型组织的人力资源管理
（一）学习型组织的人力资源管理是战略性的人力资源管理
学习型组织一词来源于人类学习的概念，但它与传统的“学习”观念不同，它
将“学习”上升到组织的层次，而不是仅仅强调个体层次的学习。因此，人力资源管
理也应从传统的员工选择、培训、报酬确定、行为评价等目标任务上升到战略人力资
源管理，从而将人力资源管理的功能和行为与组织的战略目标结合在一起。学习型
组织的战略人力资源管理应是动态的并具有柔性。由于企业处于高度动荡的环境中
为了实现员工和组织的能力与变化的竞争优势相适应，柔性是非常必要的。对学习
型组织的人力资源管理的进一步研究应该将不稳定环境中的战略看成是动态的。而
且，应该经常检查组织的人力资源管理系统，使其能为企业提供快速、便捷适应变
化的环境要求的能力。
学习型组织把人力资源管理上升到战略管理层次，将企业经营战略与企业的人
事政策紧密结合起来，人力资源主管参与企业高层管理者的决策会议，其工作重
153

心是企业人事战略的制定和落实。随着知识经济向广度、深度发展，知识也越来越
成为企业的战略性资源，知识管理和人力资源开发同处于战略性的地位。组织学习
组织知识以及人力资源三者之间的关系可用图 6-7 所示。
另外，新经济时代对人才的争夺将更加激烈，这无疑会促使人力资源管理向
战略化方向发展。
（二）运用系统的观点管理学习型组织的人力资源
学习型组织不是由相互独立的组织单元和过程所组成，必须根据系统观点来看
待学习型组织，将组织单元的需求和目标与整个组织的需求和目标联系在一起。在
一个采用学习型组织模式的组织中，存在着构成组织系统的若干子系统,它们包括：
学习子系统，组织子系统，人力子系统，知识子系统，技术子系统（ Jim
Sigler，1999）。这些子系统中首要的是学习子系统，它是由以下方面构成：各个
层次的学习（个体的，群体的，组织的），学习的形式（适应性的，主动性的），
学习的技能（系统思考，心智模式，自我超越，团队学习，共同愿景以及深度访
谈）。其余四个子系统都是学习子系统的附属部分。组织子系统是由组织文化、愿景、
战略和组织结构所构成。人力子系统是由员工、管理者/领导、供应商、顾客、以及合伙
人所构成。知识子系统主要包括组织内外部知识的获取，组织内部知识的创造，有
价值知识的编码存储以及知识的转化和利用。技术子系统包括信息技术、基于技术
的学习以及电子支持系统。因此，学习型组织的人力资源管理必须将人力子系统与
其余四个子系统密切配合、协调运作；同时，系统思考也要求对存在于各个子系统
之间的协调性有一个很好的认识，而且认识不能局限于这些子系统本身，要在企
业运作的更大的竞争性环境中对其加以认识。
组织学习
组织知识人力资源
图 6-7 组织学习、组织知识与人力资源三者之间的关系
（三）将学习看成是对人力资源的投资
154

学习是一项投资，并非消费。学习型组织将学习看作是对公司未来的投资，并
不是将它看成消费而尽力使其达到最小。正像组织必须维持一定的物质设备，组织
也必须储备知识。而且，正像在工厂和设备上所花的费用被看成长期资本投资，在
学习活动上所花费用也被看作是人力资本投资。基于资源的企业观点认为，传统的
资源几乎不能使企业获得持续的竞争优势，并认为企业的人力资源是企业获得持
续竞争力的潜在的核心资源。这与学习型组织将学习看作是企业获得持续竞争力的
源泉有着内在的一致性。虽然目前并没有一个标准能评估组织学习对企业的贡献率
但绝大多数人都认为对学习的投资是一种有远见的商务行为。
然而，在现实企业中，对学习的投资仍然存在许多压力，这些压力主要来自企
业的财务部门和股票分析家。艾柏尔鲍曼（Appelbaum）和贝特（Batt）指出
（Ferris，1999）：对于公众持有股票的公司，最高的股价并为股东创造财富是
公司的主要目标，而像人力资源管理这样的“难于评价的活动”方面的资源投资常
常会受到阻碍。
（四）重视人力资源管理的象征性和声誉
人力资源管理决策被认为是组织中最重要的决策，它不仅会产生具体结果的决
策和行动，而且有很强的象征性意义。人力资源管理的象征性在组织环境中是如此
强烈并得到保护以至于它们在组织中能得到长期保持，甚至是在人力资源管理工
作没有实现具体目标的情况下也是如此。这些象征性会以各种正式的和非正式的方
式影响组织学习，因此，学习型组织的人力资源管理超越了具体的价值或目的而
具有了象征性的目的。伯菲认为有两个不同的组织分析层次，一个层次是可观察到
的并产生具体结果的决策和行动，另一个层次是理解这些活动所具有的象征性意
义；他指出象征性在高度不确定的环境中显得特别重要，因为在这种环境中，象
征性可通过帮助参与者理解环境中发生的事件来减少不确定性。
人力资源管理的声誉是主观的，并包含有很多的政治因素。但在很多方面评估
管理者和组织重要性的根本标准是声誉，最近有观点认为企业的声誉是重要的资
产，它能够传递有关组织最有吸引力的特征的重要信息，这些特征可以用来构成
组织的竞争优势。大部分研究都认为影响企业声誉的关键是人力资源管理。因此，
在学习型组织中，必须注重人力资源管理的声誉①。
（五）重视国际人力资源管理
随着经济全球化进程的加快，未来的组织必然要雇佣不同国籍的员工，并要对
155

员工实行跨国管理。学习型组织作为一种全新的组织形式，必然要面临全球化所面
临的挑战。人力资源管理必须警惕不同文化观念和社会价值观的相互影响、从一种
文化向另一种文化转化时管理方法的适用性、不同国家或地区法律和经济的差别、
由于社会文化差别而引起的不同学习风格。在学习型组织中，研究人员和实际工作
者要将现在的国家观念发展成全球观念。在国与国的基础上处理国际人力资源管理
不利于顺应全球化的趋势，这一问题现已明显地暴露出来。我们认为国与国之间的
差别将会变得不重要，国家不应是学习型组织人力资源管理研究分析的单位，应
将个体作为重要的分析单位。同时，必须重视信息技术对国际人力资源管理的影响
信息技术可能会导致国际人力资源管理理论和实践上的许多变革。
（六）学习型组织的人力资源管理应成为一种思想或思维方式
在学习型组织中，人力资源管理将不会被看成仅仅是一套政策或一项工作，也
不会被看作仅仅是组织的一个职能部门。相反，在高绩效的组织中，人力资源管理
将成为一种思想或思维方式，并将其编织成组织的真实结构，使其与其它的目标
或行动结合成一体，实现人力资源管理由功能式管理向思维式管理的转变。功能式
的能力标准不再适合二十一世纪的企业，员工们必须掌握广泛的基本技能与非技
术性能力（Jim Sigler, 1999）。为了实现员工能力由功能式能力向思维式能力的
转变，人力资源管理也必须实现由功能式向思维式的转变。
学习型组织的人力资源管理需要新的管理模式，以上指出学习型组织的人力资
源管理需要重视的六个方面，也是与传统人力资源管理有着重要区别的六个方面。
然而，这些方面仍然需要进一步的研究，并要借助人力资源管理研究的最新成果
来丰富学习型组织人力资源管理的内容。另一方面，人力资源管理也要借助学习型
组织的理念来开发二十一世纪的人力资源。
第七章中国国有企业人力资源管理的发展与对策
第1节第一节中国国有企业人事制度的沿革与展望
自 1978 年中国实施经济改革以来，中国的国有企业无论在内部经营机制上还
是在外部经营环境上，都发生了深刻和根本的变化。与前苏联和东欧等前社会主义
156

国家的市场改革不同，中国并没有采取大规模私有化的方式，将国有企业一举推
向市场，而是采取一种被称之为“渐进主义”的改革方式逐步迈向市场经济。一般来
说，中国的改革进程在很大程度上取决于改革中所获得经验和常识而不是系统的
经济理论，改革方案往往是对改革中出现的各种问题与机会的直接反应的结果。值
得注意的是，中国的国有企业改革的目标从来不是“如何迈向市场”，而是如何在
当时的环境下“搞活”国有企业（杨启先，1999）。因此“如何迈向市场”只不过是
被认为是当前搞活国有企业的最有效的手段，而在改革初期，即使是最激进的改
革家也不会想象到这个结果。
在大多数讨论中国国有企业人事管理制度变迁的文献中，一般着重强调的政
府角色在其中所起的重要作用，并以政府在有关人力资源方面的重要政策和法规
的出台为线索，来理清国有企业人事管理制度变迁的各个阶段。然而，考虑到中国
式“渐进”改革的特点，即在很大程度上，政府的许多政策和法规是对企业在市场
的形成和完善过程中所产生的制度上的需求的“实用主义”的反应。所以市场在形成
过程中对新的秩序和制度的要求是中国人事管理制度变迁的更为深层的原因。另一
方面，中国在进行内部改革的同时还伴随着逐步对外开放的过程，尤其是进入二
十世纪九十年代后，外资大量涌入中国，著名外国跨国公司也纷纷在中国投资设
厂，这些外国公司无论在产品竞争还是在吸引国内杰出人才上，对国有企业人力
资源管理的变革已产生了越来越大的压力和冲击。此外，随着信息技术在中国的迅
速发展，以及新的生产方式在国有大中型企业的推广，这种由生产力所带来的对
管理挑战，将对未来国有企业人力资源制度产生深刻的影响。
一 1978 年改革前国有企业人事制度主要特征
一般对个人劳动的衡量有着两种截然不同的制度，一种是主要建立在市场竞
争基础上的，在这种情况下，甚至经济学上劳动的概念都是由市场来定义的；另
外一种，则是建立在非市场基础之上的。如果说“流动性”是市场体系的重要前提和
主要特征的话①，那么“依附”就是非市场体系的主要特征。在 1978 年中国实施改
革开放政策以前，中国国有企业对劳动衡量是非市场的，个人与其所在国有企业
的关系是一种“依附”的关系，当某个员工被企业录用后，而企业除了提供员工工
资以外，还要负担他的住房，医疗等等待遇，甚至他的妻子和子女的工作和教育
都要有企业负担。当然，这种员工对企业的依附关系不是建国后马上就建立起来的，
其沿革过程在许多文献中都有详细描述，这里我们用表 7-1 简洁的示意。
157

表 7-1 1978 年以前中国企业人事管理制度沿革
年代人事管理阶段特征
1949- 萌芽期统包统配，固定工制度

1952
1952- 起步期 “一长制”的前苏联管理模式，按劳分配、
1957 计件工资，奖励制度。
1957- 发展期厂长负责制、职工代表大会制、职工参与的
1966 民主管理。
1966- 停滞期强化“铁饭碗、铁交椅、铁工资”。
1978
资料来源：赵曙明：《企业人力资源管理与开发国际比较研究》，342 页，北京：人民出版社
1999。
但是单从“依附”的角度还是不足于完全理解表 7-1 所示的沿革过程，因为同

样作为社会主义国家，中国国有企业的人事制度与前苏联和东欧等国的人事制度
有很大的区别。这实际上与毛泽东本人关于“发挥人的主观能动性”的思想有很大的
关系，他坚信：“只要有了人，什么人间奇迹都能创造出来”。但值得指出的是，他
这种对人的主观能动性的强调是有两层具体的含义：一是人们普遍接受和认为劳
动是一种社会“公德”，其次，任何劳动成果都是集体合作的结果。 1957 年后，国
家推行职工代表大会制和职工参与企业管理，以及在 70 年代推行“鞍钢宪法”等都
是毛泽东这种思想在企业管理领域中的具体影响，但到了文革时期，这种强调集
体贡献而抹杀个人贡献、强调精神鼓励而否认任何物质激励的认识走到了极端。到
了 1978 年的改革前，中国国有企业的人事制度主要特点是：
（1）企业用工由国家统一调配，并实施终身录用制；
（2）企业高层领导甚至中层管理者都由上级相关管理部门选派，企业实际上
是行政部门的一部分；
（3）企业职工的工资标准是由国家统一制定的，其特点是“寡而均”，并与工
厂的生产效率无关；
（4）企业职工的福利和医疗等社会保障由企业全面负责。
建国后，国家利用这种牺牲个人利益保证国家利益以及高积累低消费的做法，
奠定了国家完整的国有工业和教育体系，并进行了合理的布局，但是随着时间的
推移，这种忽视物力和人力资源稀缺性从而不能有效配置这些资源的集中计划体
系，最终使国有企业失去了活力（吴敬链，1999，P57）。
158

二 1978 年后的国有企业人事制度沿革
资源的自由流动是形成资源市场的前提，而价格差别则是促使流动的原动力，
赵宽履（1998，P.204）认为工资制度改革所造成的工资在地区之间以及在企业
之间差异，是促成劳动市场形成重要的环节，这无疑是正确的。然而，真正使国有
企业面对市场，并促使它们被动地改变人事管理制度的根本原动力却是发生在产
品市场上的价格改革。可以说，价格改革是在中国经济制度上最为本质的变化之一。
因此在考察国有企业人事制度沿革时，只有与价格改革相联系时，才会显得更为
清晰。从这个角度的出发，我们可将中国人事制度变革划分为三个阶段，即 1978
至 1983 年间的价格改革前的“恢复”阶段； 1984 至 1994 年价格改革过程中的人
事改革阶段；1994 年价格改革基本完成后的面向市场的人事改革阶段。
（1）（一） 1978 至 1983 年的国有企业人事制度改革
这一期间的企业人事制度改革本质上并不是真正意义上的改革，不过是在计
划经济体制的框架内实行放权让利和以强化物质激励为主线的企业改革（吴敬链
1993，P142），其目的是刺激企业或员工向商品极度匮乏的社会提供更多的商
品。在企业用人方面，企业允许有权根据生产需要和精简、效能的原则决定自己的
机构设置和人员配备，并有权对严重违反劳动纪律的员工给予处分，直至辞退；
在工资制度方面，企业调整了工资并恢复了奖励制度（赵曙明，2000 年第三版，
P.71）。但根据世界银行考察报告（世界银行，1992，P71）指出，实际上，在
这一期间企业工资奖金的发放与企业的经营成果并不相干，即使企业纯利润下降，
但奖励基金仍在增长；尽管经理人员有权解雇工人，但由于没有劳动力市场和社
会保障体系的存在，更由于旧传统观念的根深蒂固，经理运用这一权力的能力是
极其有限的。此外，由于计划经济下商品价格的极度扭曲，因此一个企业的利润并
不能真正反应该企业经营水平，所以在这种情况下采取的与利润挂钩式工资奖励
制不仅激励效果不明显，而且也是社会不公正的。
（二）1984 至 1994 年间国有企业人事制度改革
1984 年后，国有企业的外部经营环境开始发生根本性的变化，中国的经济改
革开始进入到实质性阶段。这些变化主要体现在三个方面，第一、由于中国农村改
革取得了巨大成功，农村生产效率得到提高，农村开始出现大量的剩余劳动力并
且开始向城市或对外开放地区流动，从而促使劳动力市场开始发育成长；第二、城
159

市经济体制改革终于被摆到议事日程的最前端，而前一阶段的企业改革的结果，
又将改革的焦点集中到了价格改革上。1984 年 10 月国务院决定：“除了各级政府
必要管理的小商品外，其余全部开放”。同时，始于 1983 年的价格“双轨制”也全
面铺开，值得注意的是，这项本来旨在改善国有企业改革措施，却最终让以乡镇
企业为首的非国有企业开始进入中国的经济舞台；第三、中国继 1979 和 1980 年
在深圳、珠海、汕头和厦门设立了经济特区之后，在 1984 年又宣布开放沿海十四
个城市，外资企业开始进入中国。在 80 年代中期，这些变化并没有对国有企业改
革带来太大的冲击，但随着价格改革的逐步完善以及市场的形成，特别是随着非
国有企业和外资企业在市场上竞争越来越激烈，国有企业虽然也相应地采取一系
列改革措施，但面对恶劣的经营环境反而显得越来越力不从心，并可能有逐步退
出竞争性行业的趋势。
相应于环境的变化，国有企业内部也进行了一系列的改革， 1984 年国家发布

“扩大国有工业企业自主权的临时规定”，按规定企业可以对超过指令性计划的产
量在定价、产品销售和投入购买方面增加了自主权；1984 至 1985 年国家对国有
企业开始实行 “ 利改税 ” 政策； 1986 年企业承包制开始在国有大中型企业推行；
1988 年中国制定了第一部“企业法”，该法明确规定政府不干预企业的生产经营，
并给予企业生产经营的 14 项权利；同年，中国的第一部“企业破产法”生效，这意
味着国有企业开始要对自己的生产经营负责；1992 年，中国正式批准在上海和深
圳两地建立证劵交易所，这为国有大中型企业公司制改革的全面推开拉开了序幕。
国有企业人事制度在这一期间也进行了全方位的变革。在工资改革方面， 1985
年 1 月，国务院发布了“关于国营企业工资改革问题的通知”，规定实行职工工资
总额与企业经济效益挂钩，职工工资可以随同企业经济效益高低按比例上下浮动；
并且国家还宣布不再统一安排企业的工资调整。从 1985 年开始，全国各地部分企
业按规定要求，开始实施与“工效挂钩”工资制；1987 年，国家又试行地区、部门
全部企业工资工效挂钩制，到 1993 年，全国国有大中型企业基本上都实行了这
种工资制度。
在企业用人和人事管理权方面，1984 年本着“管少、管活、管好”的原则，开始
把一部分干部管理权交给了企业，1986 年，中国在全国开始普遍推行厂长负责制，
实行厂长任期目标责任制，1988 年国家通过“企业法”，该法规定厂长的产生按照
厂长的任职条件和企业情况由政府主管部门决定任用及其任用方式；政府和企业
在人事管理方面的关系，一是政府任免和奖惩厂长，并根据厂长的提议，任免和
奖惩副厂级领导干部，考核、培养厂级领导干部；二是政府主管人事部门负责厂级
领导干部的管理，其他人员由企业负责管理，实行分级管理的企业人事管理体制；
三是企业有权决定自己的机构设置和人员配备，有权招聘人才，有权对职工实施
160

奖惩，有权按有关规定，确定管理人员的任用和管理方式（赵曙明，2000 年第三
版，P.71-73）。1992 年 7 月，中国发布了“全民所有制工业企业转换经营机制条
例”，把实行劳动合同制列为转换国有企业经营机制的重要内容。到 1994 年全国
实行劳动制职工已达到全国职工总数的 40%。
此外，应当看到，人事制度改革只是中国经济改革中的一个环节，由于受制于
具体的实际情况，国家的许多人事规定并不能真正落实。例如，由于我国社会保险
制度改革的滞后，覆盖面低，不能适应企业走向市场和劳动力流动的要求，因此
国有企业仍然不能全权自主用人，不能将企业富余人员推向社会，而且还要接受
一定数量的统配人员；多数国有企业的工资总额仍然受行政控制，新的企业工资
制及与之相适应的宏观调控体系尚未形成；劳动力市场规则及其所需的服务体系
尚不健全，劳动法制建设也落后于现实的要求（劳动部政策法规司，
1994，P5）。
（三）1994 年后的国有企业人事制度改革
1994 年中国的物价改革已基本完成，这标志着中国的产品市场已初步形成。
但是中国的国有企业在体制上依然没有完全突破计划经济下的基本框架（吴敬链，
1998，P169）。1993 年 1 月中共中央十四届三中全会作出了“关于建立社会主义
市场经济体制若干问题的决定”，该决定提出要进一步转换国有企业经营机制，建
立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度；
该决定同时又呼吁要在中国建立包括社会保险、社会救济、社会福利、优怃安置等等
全面的多层次的社会保障制度；1994 年初，全国人民代表大会通过了“中华人民
共和国公司法”；同年，国家选定了一百家各类企业开始进行公司制试点；从此国
有企业开始真正被全面推向市场。
在国有企业实施“公司制”的过程中，其人事制度改革的焦点主要集中在对企业
高层经理，尤其是“第一把手”的行为激励和约束上。可以说，如果这个问题被圆满
的解决，国有企业内部人事管理就将会真正成为企业“内部”的事，从而为国有企
业从人事管理向人力资源管理打下坚实的基础。但在现实中一直困扰着中国的公司
制改革的是所谓的“内部人控制”问题，即随着所有权和经营权的分离，由于国有
资产“所有者虚位”，导致对企业经理的监控弱化，经理人员的“职位消费”和“个人
支出帐户”无限扩张，造成国有资产流失。与西方公司制相比，目前中国国有企业
对经理的约束机制，在内外两个环节上都不完善。首先，由于国有资产“所有者虚
位”问题，在国有企业公司治理结构中的相互监督和制衡作用存在着先天的不足。
其次，就外部约束机制而言，虽然中国的产品市场已经形成，但在国有企业普遍
亏损的情况下，显然对企业经理约束效力并不强；而尚处于发展和完善之中资本
161

市场，以及处于萌芽状态的经理市场也不可能对经理行为进行有效的制约。另一方
面，国有企业也在努力探索有效的激励机制，试图将国有企业经营者报酬与企业
的效益挂钩，并考虑与风险和企业长期绩效相联系。因此可以预见，在今后相当长
的一段时间内，国有企业的内部人事改革的焦点问题仍将是在企业高层经理的激
励约束机制的形成上。
为了进一步促进包括国有企业在内的劳动用人制度市场化， 1995 年 1 月中国
的首部“劳动法”正式生效执行，该法明确确立了“劳动合同制”作为我国劳动用人
的基本制度，淘汰了过去的固定工制，劳动合同工制等多种用工形式并存的状态，
同时该法律也为广大劳动者的合法权益不受侵害提供了法律上的保证。此外，国家
也注意到了不完善的社会保障制度对我国劳动市场的有效运转起到了严重的制约
作用。1994 年后，国家加强了对养老保险、医疗保险、失业保险和工伤保险等等社
会保障制度的建设。到 2000 年，城镇养老、失业保险全面实施，覆盖面达 90%，
医疗、工伤、生育保险制度的覆盖面达 80%。
虽然目前国有企业改革的目标已是非常明确，但是在过去传统社会主义体制下
积累起来的问题不是一个在短期内就可解决的问题。如何安置国有企业中的大量富
余员工，以及如何解脱“企业办社会”包袱已成了近期国有企业改革的瓶颈问题之
一。据估计数字将至少超过 2000 万人，截止 1998 年 6 月国有企业的亏损面高达
55.1%，“下岗”工人已达全体国有企业职工的 10%，这在中国已成为了一个亟待
解决的社会问题，而不仅仅是企业改革内部事物了。
三对国有企业人事制度改革展望
自 1978 年以来，国家为搞活国有企业可谓是千方百计，但是就总体情况而言，
国有企业的经营状况不但没有得到改善，反而有更加恶化的趋势，据调查，从
1985 年到 1995 年这十年间，国有工业产值中的增值率不仅没有提高，反而从
36%下降到 21%，从工业企业的销售利润率和资金利润率来看，1985 年分别是
19%和 11%强，到 1995 年下降为 6.4%和 3%（杨启先，1999）。国有企业创
造的产值从 1978 年占国内生产总值的 78%下降到目前的 30%。尽管如此，国有
企业依然占据着国家经济的核心地位，目前国家财政收入的 60%来自于国有企业，
一些关系到国家经济命脉的产业基本上仍由国家所垄断。所以未来国有企业发展的
趋势是，一方面有向国家垄断产业收缩和逐步退出竞争行业态势，另一方面，也
一些大中型国有企业已在激烈竞争的国内市场中脱颖而出，并在国家的扶植下有
国际化大企业方向扩展。这样势必产生两种国有企业人事管理变革的道路。
那些诸如大型能源、矿业、通讯、军事工业等涉及国家命脉的国有企业由于需要承
162

担国家的政策要求，将不会完全以效率为目标开展经营管理。这类企业将来可能会
以国有企业独资公司的形式存在，因此政府将会是约束和激励这类企业高层经理
的主体，将参照公务员的要求建立高层管理人员的激励约束机制（黄群慧，
1998）。虽然这类企业的内部人事管理制度仍可以按照在市场中公司的模式建立
起来，但由于其管理的效率得不到市场竞争的检验，再加上中国传统国有企业“官
本位”的影响，其人事管理制度必然会带有相当的行政色彩。但一个不容忽视的、会
对这类企业人事管理制度带来挑战的因素是新的生产方式和信息技术的应用和推
广。因为生产力总是第一性的，新的生产方式的引进必然会导致企业组织和人事管
理的变革，尤其是那些国有大型制造企业，随着国家对诸如“敏捷制造”或计算机
集成制造系统（CIMS）等先进生产方式的推广应用，将会不得不对企业内部人事
管理加以变革，否则这些系统是不可能有效运转的。
对于那些在市场竞争中壮大起来的国有企业，未来会有三个重要因素促进它们
的人事管理制度迅速全面地与市场经济要求接轨，并从程序与制度的人事管理向
发挥员工主动性的人力资源管理的方向转变，这些因素是，中国市场经济的完善
进程、中国经济与全球经济一体化的进程、以及先进的生产方式和现代信息技术的
应用程度。
（一）中国市场经济的完善进程
实际上，在 1994 年中国的市场经济初步形成后，国有企业人事改革将不会

有象二十世纪八十年代那样的根本性的变革了，而将是一种完善和改良式的过程。
1999 年 9 月中共中央发布“关于国有企业改革和发展的若干重大问题的决定”，决
定强调公司法人治理结构将是国有企业公司制的核心，并指出国有企业经营管理
人员的选拔将采取把组织推荐与市场机制、公开向社会招聘方法结合起来。完善国
有企业经营管理者的激励约束机制仍将是未来国有企业人事改革的重心，国家将
会进一步促进经理市场的形成与完善，通过将企业经营者的激励与约束机制外显
化，运用市场机制来实现对企业经营管理者的优胜劣汰。试行年薪制、持有股权将
是近期内国有企业在经理人员激励方面改革方向，建立企业经营业绩考核制度和
决策追究制度则是在约束方面近期改革方向。此外，国家将加快社会保障体系的建
设以改善国有企业改革的外部环境，使国有企业能够“轻装上阵”。
（二）全球经济的一体化进程
中国市场经济改革的另外一个重要内容就是对外开放。进入二十世纪九十年代
后，外国资本开始大量涌入中国，世界大型跨国公司纷纷在中国投资设厂，并在
日益开放的中国市场上与包括国有企业在内的中国企业展开激烈竞争。一般而言，
163

外国在华企业从两个方面对国有企业的人事制度带来很大压力，首先是用高薪不
断地从国有企业吸引大量的人才，其实这一向是跨国公司人才战略一部分。据有关
资料，跨国公司在香港分公司的报酬要高于当地公司的 21.4%，在新加坡要高于
当地公司的 37.7%(陈路，1999)，在中国这个数值还要高，这种工资的巨大差别
是造成国有企业流向外资企业的根本原因。其次，随着中国国内市场逐步开放，尤
其中国加入 WTO 以后，国外厂家将在产品市场对国家企业产生极大的压力，其结
果要么国有企业退出竞争，要么采取同样的相近管理方式去赢得自己在市场中的
一席之地。但是外国企业的进入也有其有利的一面，首先他们带来大量先进的管理
方式和思想，其次，外国企业在实施本地化过程中，为中国大量培训拥有现代管
理理念的管理人才，随着中国劳动人才市场的完善，国有企业也可以从中吸收有
用的各类人才，国有 TCL 公司聘用前微软中国公司总经理就是一个最近的例子。
（三）先进的生产方式和信息技术发展
随着科学技术和信息技术的迅速发展，以及知识经济兴起，我国许多国有企
业开始投入大量资金引进和实施各种先进的生产制造技术，以求提高企业的柔性
和竞争力。国内外的实践和研究表明，要使先进的制造技术能真正在企业发挥作用，
就必须考虑到人的因素，也就是说，必须将各种先进制造技术对人的素质的新要
求、对员工的选拔和培训、以及对员工的激励机制与这些先进的生产制造技术相结
合，否则是不能发挥其应有的潜力的（陈国权，1998）。
中国的国有企业人事制度改革与中国市场经济改革一样，是一个渐进式的改革
过程。在价格改革完成之前，影响这种变革的原动力主要来自于市场形成过程中所
产生的对国有企业制度变革的需求，面对不断变化的情况政府也不断的出台各种
政策，以使国有企业能在其中有效经营。价格改革的完成标志着中国市场经济的初
步形成，从总体上看，国有企业在市场竞争中有逐步退出竞争性市场的趋势，但
也有些国有企业更加的壮大起来，笔者认为市场的形成因素在未来国有企业人事
制度的变革所起的作用将会有所减少，而全球经济一体化以及信息技术和科学技
术的迅速发展将会起到越来越大影响。
第二节建立与发展国有企业人力资源管理机制
——以江苏省的情况为例
164

江泽民总书记在党的十五大报告中指出：“人才是科技进步和经济社会发展最重
要的资源。”国内外历史经验也表明，谁拥有人才，并能合理配置、管理、开发和利
用好人才，谁就能获得竞争优势。人力资源作为最为稀缺的资源，将成为 21 世纪
竞争的焦点。江苏是经济大省、科技大省，也是人才大省，人力资源的综合实力处
于全国领先地位。如何将江苏的人力资源优势转化为竞争优势，建立起与社会主义
市场经济发展相适应的人力资源管理体制和运行机制，是构筑江苏新世纪的人才
强省、实现新世纪宏伟目标的一项十分重要而又紧迫的战略任务。
当前江苏人力资源大部分集中在国有经济单位；国有企业正处在适应市场经济
的改革与发展之中，非国有企业在全省经济发展中的地位正在逐年增加。因此，如
何根据新的形势变化要求，管理与开发好国有企业的人力资源，对于实现全省人
才战略，加快江苏经济社会发展步伐，全面推进江苏现代化建设事业，具有至关
重要的作用。“建立与江苏国有企业改革和发展相适应的人力资源管理机制”是江苏
省“333 工程”人才与发展研究项目的一个子项目。在江苏省委组织部的大力支持下，
课题组分别对深圳、南京两地的近十家国有企业、合资企业和民营企业的人力资源
管理与开发情况，进行了调查。在此基础上，课题组对江苏国有企业人力资源管理
与开发中存在的问题及其原因进行了讨论与分析，提出了解决问题的思路和对策
建议。
一国有企业人力资源现状
（一）国有企业人力资源状况
相对其它所有制经济单位，江苏国有企业人力资源的总体状况为“一大、一小、两
个高”：数量大、密度高、层次高、作用小。（1）数量大。截至 1997 年底，江苏人才
总量为 338.80 万人，其中专业技术人才 221.22 万人，国有单位分别占有
72.89% 和 75.31% ，国有企业单位的专业技术人员占全部专业技术人员的
30.17%①。1998 年江苏拥有各类专业技术人才 202.15 万人，属于地方国有经济
单位各类专业技术人员 141.12 万人，占 69.81%；在城镇就业结构中，国有单位
比例最高，占 55.15%② 。（ 2 ）密度高。国有单位人才总数占职工总数为
39.72%，比处于第二位的私营企业高出 25.10 个百分点。（3）层次高。国有单位
大专以上学历人才比率高达 80.23%，远远高于其它经济类型的企业，处于第二
①
②
165

位的三资企业仅为 7.34%。（4）作用小。尽管江苏的人才大多数集中在国有单位，
但是他们并没有发挥应有的作用，换言之，国有企业在全省经济发展中的地位与
其拥有的人力资源很不相称。可以用这样的数据从一个侧面来说明这一点。1990 年、
1995 年和 1998 年国有单位就业人数占全体就业人数比例分别为 15.0%、15.8%
和 15.0% ，可以说是变化不大，但国有工业的产业经济比重这三年分别为
34.3%、21.4%和 14.9%，1998 年与 1990 年相比减少了一半还多②。显然，发挥
江苏人力资源优势首先要发挥国有企业的人力资源优势。
（二）人力资源管理存在的问题与原因
通过对全国一些国有企业情况的考察后发现，江苏国有企业人力资源管理上存
在的问题与全国其它地区的情况具有许多共同的地方，与深圳等经济发达地区相
比也还存在不少差距。这些差距有些是总体环境决定的，有些则是企业自身原因造
成的。
1 总体环境方面问题
（1）（1）历史包袱重，与非国有企业不平等竞争
国有企业的社会负担过重，没有能力吸引人才。一般国有企业的在职职工与离
退休人员比例为 1:1∼1:1.5，离退休人员的养老、医疗费用成为国有企业的沉重负
担，而非国有企业特别是三资企业和民营企业都是在 1980、1990 年代后发展起来

的，基本不存在离退休人员问题③
（2）原有的人才福利待遇随着国家经济体制的改革而消失
过去作为各种优秀人才大本营的国有企业，有着许多令人难以舍弃的优惠条
件，对人才有很大吸引力，比如住房、养老、公费医疗、子女就业等，然而随着国家
各项改革政策的出台，这些福利都逐渐消失了。而在非国有企业里，国有企业原有
的那些福利都已经被高薪——货币化福利所替代。
（3）缺乏企业家，企业经理人市场未形成
国有企业厂长（经理）能算得上企业家的只是少数，称得上优秀企业家的更
是凤毛麟角①。适应市场需求的企业经理人市场尚未形成，企业经营者供求机制尚
未建立，目前企业仍然延续着由组织部门配备任命企业经营者的做法，企业经营
的好坏与党政官员没有直接的利害关系，而导致国有企业破产的厂长、经理们仍然
②
①
166

可以换个单位异地做官。
（4）人才市场发育滞后，人才流动滞后于其它生产要素流动
江苏各地区人才、劳动力的流动大大滞后于物质流、信息流和技术流的流动，
人力资源还处于粗放配置状态，人才合理配置所需的价格机制、竞争机制、供求机
制尚未建立，价值规律在人力资源的开发和流动中发挥作用很小，而政府的计划
机制和行政性手段所起的作用依旧很大。这些都使得人才积压和人才短缺的双重矛
盾难以得到有效化解，严重影响了江苏人力资源的整体性开发和可持续发展战略
的实施。
（5）社会保障制度不完善，人才流动风险大
社会保障制度的不完善抑制了市场机制对人才配置的基础作用，人才流动的
风险性大。这是导致人才特别是高科技人才难以合理流动的一个重要原因。
（6）政府职能转变缓慢，人才配置宏观调控乏力
政府对全社会人力资源的开发功能未能与管理功能同步建设发展，从而对人
力资源的流动不能准确定位，调控手段单一、作用力度弱，人力资源流动和就业需
求关系紊乱，造成一些人才价值不能得到公平实现；政府只注重对国有企业资金
支持，忽视人力资源方面的支持，致使企业发展缺乏潜力。
（7）人才流动的市场堡垒太高，人才尚难得到有效配置
国内外的有关实践表明，在人才流动的成本低、风险小、预期比较收益较高时
能够提高人才流动的意愿和有效性。我国在高度计划经济体制下的人事管理存在两
大弊端：人才的非流动性和人才的非价值性。现在，与人才流动相关的户籍、档案、
保险等问题正在得到逐步解决，人才流动也变得越来越便利；但人才的非价值性
问题却始终未能得到真正的解决，人才素质能力、任职资格、工资水平等的社会评
价与社会决定机制尚未建立，使得人才进入和退出市场的障碍重重，从而大大降
低了人才合理流动的活跃度和有效性。
2 企业管理方面问题
（1）（1）人才留不住、招不进
由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和激励手段无力，致使企业里有
才干、能力强的人另求他路，这部分流失的人大部分是人力资本含金量高的管理者
技术骨干和技术工人；另一方面，企业所需的外部人才又不愿进入国有企业，经
167

济效益不好的企业尤其严重，其中，工资收入太少、管理机制不灵活是主要原因。
调查表明①，我国外资企业、私营企业中的高级技术人员、管理人员和技工，70%来
自国有企业。以南通市为例，1992—1996 年 6 月该市纺工、轻工、化工、仪表和机
械五大工业系统的直属企业中，先后有 3035 名专业技术人员流失，占现有专业技
术人员的 35%，外流的特点是中青年技术骨干多，到“三资”、私营企业、垄断行业
和事业机关的多，外流随意性大②。
（2）人力资源投资不足
在我们调查的国有企业中，一些效益好尚有能力进行人力资源投资的企业，
由于担心留不住人才而不敢大规模投资；经济效益差的企业深深体会到人才的重
要，企业却无力在人力资源方面作出投入。我们对包括江苏国有企业在内的全国近
100 家企业抽样调查表明，30%以上的企业只是象征性的拨一点教育费、培训费，
人年均不到 10 元；20%左右企业的教育、培训费人均在 10-30 元之间；许多企业
根本就没有将人力资本投资作为企业的经费开支项目；仅 5%以下的企业逐年增加
人力资源的投资①。国有企业人力资本投资的匮乏，必将使其在未来竞争中处于更
为不利的地位。
（3）企业内部人力资源结构不合理
国有企业员工的年龄结构和知识结构相对比较老化。国有企业大多数始建于二
十世纪五、六十年代，随着科学技术的发展，企业原有的生产手段、工艺技术和产
品类型，都已经大大落后于时代发展的要求，而伴随着国有企业成长起来的工程
技术人员和管理人员，一方面年龄偏大，另一方面，由于得不到再教育（培训），
他们知识结构也大都陈旧了。再加上近些年来国有企业人才出的多、进的少，所以
整体上国有企业员工的年龄结构和知识结构相对老化。从人力资源的特性来看，这
意味着江苏国有企业人力资源在逐年消耗而得不到补充，企业净人力资本实际上
是在不断减少。
（4）既人满为患，又人才奇缺
人员“富余”是国有企业的一个严重包袱。调查表明,国有企业无冗员的比例只有
6.2%，而集体企业、“三资”企业、私营企业无冗员的比例分别为 34.2%、41.4%和
83.3%。国有企业“富余”人员占全体职工的比例高达 15%∼30%。每年用于这些职
工的工资和福利支出相当于企业实现利润的两倍（赵曙明，1999，P.413）。调查
①
②
168

中我们还发现，国有企业普遍缺少高素质的中高层管理人员和从事产品研究与开
发的科技人员。
（5）经营者缺乏经营紧迫感
虽然市场竞争十分激烈，企业国际化经营趋势越来越明显，但由于国有企业经
营者与企业经营好坏之间没有直接的利益关系，经营者普遍缺乏企业经营冲动和
创新意识，对市场环境变化缺少敏锐洞察力，反应迟钝。俗话说，大将无能，累死
三军。一个企业，无论国家给多少优惠，都不如选择一位好厂长、好经理。
3 原因分析
通过调查和研讨，我们认为，当前江苏国有企业人力资源管理方面存在问题的
主要原因在于：
（1）（1）人力资源管理观念落后
与合资企业、民营企业相比较，国有企业在人力资源管理与开发上认识不足，
缺乏相关的理念。长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性和人力资源对企
业业绩的影响作用等，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理与开发采用的是
粗放的、放任自流的方式，停留在“人事管理”上；此外，过去对教育和知识的不够
重视，也对国有企业人力资源管理产生了极其严重的消极影响，比如普遍忽视人
力资源的资本性，甚至根本上就不承认人才是企业重要生产要素而且是最稀缺要
素，因此，企业管理中对人这一特殊资产的保值增值意识淡薄；企业在进行资产
评估时也不考虑人力资产的价值，有的企业按工龄发放退休工资，其结果是读书
越多者退休工资越低；只知固定资产的折旧以及设备的更新改造，而不知道或不
顾人力资产也具有需要追加投资、更新改造的特性。企业由于轻视或忽视人力资源
的开发和利用，从而一直未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体系
与体制。
现在，有些企业虽然在组织结构上设立了人力资源部，但经营者的观念上并未
完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。总的来说，企业对人的重要性的认识
现在还仅仅处在人力资源管理的初级阶段，只注重人才的可用性，而忽视人才的
发展性；企业人力资源还没有被提到是企业发展重要推动力的高度去认识。企业没
有建立起与企业发展相适应的人力资源管理与开发机制，职工的早期教育、在职培
训和中后期的再教育投资为许多企业忽视。
（2）（2）建立起符合现代企业制度要求的企业家选拔机制
169

有一个好的企业家是国有企业解困与发展的前提条件，特别是在目前国有企
业存在制度方面缺陷的情况下，如果有一个素质高、能力强、懂市场、想干事业的企
业经营者，可以弥补企业制度上的缺陷，使企业在现行体制下得到生存与发展的
空间。反之，如果国有企业没有一个好的领头人，企业也就死气沉沉、困难重重。我
们在调查中发现，凡是经济效率好的企业都有一个好的厂长（经理）和一支高素
质的管理队伍；也可以这么说，凡是有一个好的领导的企业，其经济效率都比较
好，或者虽然当前经济效益不算好，但都具有良好的发展前景。
那么，为什么国有企业就不能有好的经营管理者呢？问题在于目前国有企业没
有自主选择企业家的制度保障，我国尚未建立起符合现代企业制度要求的企业家
选拔机制。按照《公司法》，企业高层管理者应该由企业董事会选择，但现在大部分
国有独资企业和国家控股公司，仍然沿用计划经济体制下企业干部的管理办法—
—企业一把手由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的
用人标准在许多方面都不同，这种用人制度机制对企业高层管理者的行为要求也
不同于市场经济下企业发展的要求。所以，难怪有人说，国有企业在用人制度有缺
陷的情况下搞得好是偶然的，搞不好是必然的。
（3）（3）未建立起符合现代企业制度要求的激励机制
由于企业经营者的选择是一种政府行为，使得企业经营者成了另一种形式的
行政官员，上级主管部门在观念上一般也将他们作为一定行政级别的经济干部来
看待，从而对他们的激励也往往体现在“加官晋职”上。其结果是，企业经营者的时
间和精力花在政府部门的多、花在企业的少，花在官场的多、花在市场的少。政治性
激励成为政府调动经营者积极性的主要激励方式。
另外，国有企业现存的报酬制度也严重挫伤了企业经营者和科技人员的积极性。
很容易理解，当企业高层经理人员还在受着“工资不得超过企业员工平均工资 4—6
倍”之类的束缚时，又怎能要求经营者将企业的目标与个人的目标结合，又怎能要
求他们为企业贡献出自己的全部才智。在责任和利益不能从制度得到对等的情况下
现在一些国有企业领导采取了“堤内损失堤外补”的方法，或采取灰色乃至黑色的
途径来增加自己的“实际收入”。在这种情况下，企业效率低下、经营和投资中浪费
十分严重的现象普遍存在。可以说：“我们有天下最便宜的企业家——工资最低，我
们同时又有天下最昂贵的企业制度——大量亏损。”
在按职能分工设置的企业组织管理体制下，科技人员的技术创新工作以及由此
而给企业带来的收益，被多层次的集权管理模式掩盖在整个企业低效率的产出之
中，不能得到相应的回报，最终也就导致了整个企业创新能力的低下。
（4）（4）未建立起符合现代企业制度要求的考核、监督机制
170

国有企业经营者的由企业上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级
主管部门进行。这种考核制度，往往考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的
要求；考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时监督作用。另外，企业的董事会
成员不是真正企业资产的代表人，实际上难以形成对经营者的有效监督。这种考核
与监督机制的效果，往往取决于行使监督职责者的思想政治觉悟和责任感。所以，
企业经营者常常是在缺乏内外部监督情况下全权经营企业的国有资产，企业极易
发生“内部人控制”现象。
二国有企业人力资源管理机制要解决的问题
根据对江苏人力资源管理现状的分析，我们认为，建立与江苏国有企业改革
与发展相适应的人力资源管理机制的关键，是要解决“一个观念”、“两种人”、“三大
机制”问题。“一个观念”，就是树立人才是企业资本的观念；“两种人”，是指企业
经营者和企业所需的高科技人才；“三大机制”，就是企业的用人机制、激励机制和
约束机制。
（一）转变观念，提高对人力资源重要性的认识
随着新经济的到来，知识作为生产要素的地位空前提高，生产知识的能力已成
为社会经济发展的强制约瓶颈，知识也将成为人类实现其它一切预期目标的前提
和经济社会生活的中心。“知识资本”成为企业创造收益的实际推动力；在某些行业
智力成份已经取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。知识的主要载体是人。
国际情况比较研究表明，企业能否取得成功，靠的是企业员工的知识和人力资本
的含量，靠的是企业掌握知识的能力，靠的是高素质的人力资源。大量调查研究也
表明，尽管企业有各种各样的情况，但在企业发展靠什么这一问题的回答上，答
案是一致的，那就是靠产品、靠人①。因此，提高政府和企业对人力资源重要性的认
识具有非常重要的意义。
（二）彻底解决 “两种人 ”问题
经营者和高科技人才是现代企业发展中的最重要角色。经营者是企业决策者、领
导者与指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人，因此也是我国经济社会发
展的重要力量。成长在我国转轨时期这一特殊环境中的企业经营者，比市场经济国
家的企业经营者压力更大，负担更重。特别是国有企业的经营者担负着企业解困和
发展的两副重担，他们要付出超出常人数倍的精力，承担以往无法想象的责任和
171

风险。因此，政府应切实认识国有企业经营者的重要性，建立起培养、选拔和使用
企业经营者的机制，给予他们合理的报酬。
科技人才，尤其是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，企业的兴衰
与企业是否拥有一批科技人才，是否能发挥科技人才的作用，有着直接的关联性。
现在科学技术的发展速度日益加快，新技术不断涌现，市场竞争优势更加依赖于
企业的创新能力，企业经营也更为需要综合型的、既有经营管理能力又有技术创新
能力的人才。所以，从某种程度上，经营者也是科技人才；科技人才常常是创新的
企业家源泉。因此，科技人才队伍的建设、科技人才的使用和激励，也就成了江苏
经济发展的关键工作。政府不仅要重视企业的经营者，同样要重视企业的科技人才
尤其是高科技人才，通过机制创新，最大限度地激发和调动科技人才进行技术开
发和创新，并将其转化为现实生产力的主观能动性。
（三）完善企业的用人机制、激励机制和约束机制
在树立人才是企业资本观念、有了企业家式的经营者和高科技人才以后，企业发
展的关键就在于如何用人，如何调动他们的积极性，如何使他们行为能符合国有
资产保值增值的要求，这些也就成了人力资源管理的关键问题。用人机制，就是选
拔、培养和吸引企业经营者和高科技人才，为他们工作创造良好的政策环境；激励
机制，就是通过制定激励报酬计划，促使企业经营者和科技人才能够实心实意为
企业的发展工作，同时实现个人的需求和发展目标。约束机制，就是在充分信任经
营者和科技人才、放手让他们大胆工作的同时，通过必要的企业治理结构，规范他
们行为，防止“内部人控制”等败德行为，为国有企业的健康发展在机制上提供保
证。
三对策建议
国内外企业管理的实践经验表明，企业人力资源的管理与开发，一方面要通过
政府行为来加以引导，另一方面，需要企业的自身行为来解决存在的问题，增强
人力资源对企业发展的贡献。
（一）政府行为方面
1 营造有利于国有企业人力资源管理与开发的制度环境
（1）（1）加快产权制度改革
在国有企业，国家作为企业“ 出资人” 的股东身份往往是被虚化了的，国有企

172

业的“剩余索取权”及可能的经营风险属于代表了“国家”的各级政府机关，而其管
理权则由企业经营者来承担 ①。这种“剩余索取权”和企业管理权的错位，使得企业
经营者可以通过向政府部门进行“寻租”来达到自己的目的，而不是将精力和才能
致力于企业经营管理活动。因此，政府应该加快产权制度的改革，让经营者的利益
出资者的利益和企业的利益结为共同体，从而激发国有企业经营者的积极性、主动
性和创造性。体制问题没有解决的情况下，要根本解决企业人力资源的问题是不可
能的。有人认为，国家将国有企业产权委托给企业职工或全体职工所委托的机构
（职工代表大会或由职工选举产生的董事会），是国有企业人力资源管理的一条
途径（胡伟，1997）。
（2）（2）尽快建立起完善的社会保障制度
只有降低人才流动的社会风险，各种科技人才才能得以顺利的流动，人才资
源的配置才能合理化。因此，当前政府应着手健全覆盖全省的养老、医疗、待业保险
制度，逐步建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化
的社会化保障体系和运行机制。
（3）（3）建立人力资本投资制度
现有人员的再开发、再培训，对国有企业来说可能是最有效的人力资源管理措
施。这方面政府应该给予大力支持。例如在新加坡，政府设立了工人技能发展基金
并立法规定任何企业均必须按企业职工工资总额的 4%上缴工人技能发展基金。然
后，根据企业需要，政府直接或委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。
企业再培训职工时，只需出资 10%，其余 90%由工人技能发展基金负担。这样既
调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。
1999 年 6 月江苏省委、省政府在《关于加强人才资源开发工作的若干意见》中，
提出设立“江苏省人才资源开发基金”。我们认为，应该将该基金的资助对象扩展到
包括非人才的所有人力资源范围，因而将该基金改为“江苏省人力资源开发基金” ，
目的是，、政府不仅要培育、引进高层次紧缺人才，奖励为经济建设作出特出贡献
的有功人员和为人才队伍建设作出重大成绩的单位和个人，还要支持国有企业员
工的培训。政府可从国家每年投入国有企业的投资中划出一部分，用于补贴企业员
工的培训工作。通过职工培训，提高广大职工的知识水平和专业技能，是国有企业
排摆脱困境的基础性工作。
2 完善企业经营者选拔机制
政府要按市场经济的要求选派代表参与国有企业的人才选拔、培育和使用，将组
①
173

织部门对他们政治素质的考察与董事会对他们工作能力和工作业绩的考核结合起
来，取消企业干部的行政级别，彻底打破“官本位”，改变企业经营者的上级任命
制为从企业家市场上公开招聘与挑选。具体做法为：
（1）实行经营者统一考核制度。作为企业经营者，需要一定的基本能力、素质
和知识。建立全省国有企业经营者资格考试制度，凭资格证书上岗。其中，经营者
的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。
（2）企业高层管理者实行公开招聘。目前，可在政府主管部门的指导下，由企
业董事会公开招聘。
（3）完善江苏经营者市场。江苏省已建立了全国性的企业经营人才市场，应该
在基础上，开辟经理市场，首先在部分国有企业实行经营者竞争上岗，然后将这
一做法逐步扩展到全省所有国有企业。
3 制定经营者薪酬激励制度
企业经营者的激励一般包括三个方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。
目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，
即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；
物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。目前，我国国有企业比较注重
目标激励和精神激励，而忽视物质激励。因此，当前应加强经营者的物质激励机制
的建立，其主要方式有：
（1）风险年薪制。通过实行年薪制，使经营者的灰色收入明朗化，并与企业的
经营业绩相挂钩。企业经营得好的经营者，可以拿到全额年薪；企业经营业绩差的
经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。风险年薪制可在激励经营者的同时提高其
风险意识。
（2）股权、期权激励机制。既然树立了人是企业资本的观念，那么，按照人力
资本投资理论，企业经营者和员工就应该像企业其它资本一样享有收益分配权。企
业经营者根据其人力资本大小获得企业经营收益一部分，其形式除了货币收入以
外，还可以实行股权、期权分配机制，具体做法有：
——收入股份化，在考核的基础上，企业经营者将自己的部分收益转化为企业
股份，经营者依此股份享受类似企业股本分红的收益。但是，这种股份不能自由转
移，如第二年企业经营不善，则相应地从经营者股份中扣除；经营者在离开企业
时可以将股份折算后转入新的企业，或者出售给原有企业。
——设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，经营者离开
企业，该股份也就自行消失。这样，既保证了国家对企业股权的控制，又使得经营
174

者的收入能随着企业经营业绩的提高而提高。
——设置股份期权，使企业经营者享有在未来某一时期（如聘用期满时），按
照确定价格购买企业一定份额股份的权力。这样可约束经营者的短期行为，激励其
长期行为。
（3）亏损企业招聘的经营者，由政府提供部分薪酬，目的在于吸引有才能的
人到目前处于困境的国有企业工作。
无论采取哪一种报酬激励措施，都应该根据人才市场的价格来确定经营者的薪
酬，以保证国有企业经营者和科技人才与非国有企业中的同类人员有大致相等的
薪酬水平。
4 建立与完善经营者约束机制
从政府角度看，对国有企业经营者的约束，除了通过股份期权等未来预期收益
约束其短期行为以外, 还应该包括经营者的考核、监督和控制等环节。当前，可从以
下几个方面来进行：
（1）建立国有企业经营者委员会，实行对全省国有企业经营者的资格审查、经
营业绩考核和一定的监督、控制工作。
（2）健全企业董事会的考核、监督职能和作用。
（3）平时考核与年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点。
（4）（4）考核的结果应该与经营者的利益相挂钩，实现真正的约束。
5 培育吸引和发挥科技人才在国有企业工作的外部环境
（1）建立起以企业为主体的吸引高科技人才及其创业的孵化器。从国内外的情
况看，政府部门通过建立“孵化器”，为高科技人才的创业提供必要的条件和服务，
将有利于加快他们的创业过程，提高创业成功的概率。江苏许多国有企业拥有较好
的技术基础和生产条件，政府可以以现有条件比较好的国有企业作为吸引和培育
科技人才创业的孵化器，给企业在政策上倾斜、资金上投入、智力上支持，促使企
业逐步增强技术创新的主体意识，吸引科学技术由科研部门向企业转移，实现科
技与经济的有效结合，使企业在人力资源的使用上发挥主体作用。政府的具体做法
有，制定“国有企业人才引进计划”、“技术创新支持计划”、“优秀人才培养计划”、“
风险投资担保计划”等，以此来推动企业对科技人才的重视和使用，鼓励他们创业。
（2）发展科技人才市场、完善人才服务体系。构筑完整的全省科技人才服务体系，
175

促进科技人才市场发育，为江苏经济发展服务。第一，改革传统的人力资源配置方
式，建立和发展科技人才市场，完善江苏科技人才市场的运行机制。市场经济条件
下的人才市场应成为人才集散中心、培育中心和信息中心。因此，必须彻底改革传
统人力资源配置方式，加快建设人才生产要素市场，培育按市场经济规律调控科
技人才的市场运行机制；全面确立企业和人才的平等市场地位，打破科技人才的
地域、部门、身份等界限，真正落实个人择业权和企业用人权，变科技人才与企业
之间的依附关系为合同契约关系，从而建立起江苏科技人才管理新体制。第二，加
强科技人才的社会化服务，建立多层次、多功能、覆盖全省、与国际接轨的科技人才
社会化服务体系。在这方面，应着重改变科技人才服务机构不健全、服务范围狭小、
功能单一、社会化程度低的现状，根据市场经济要求，大力培育职业培训、职业介
绍、信息指导等人才服务机构，建立全省统一、多层次、多类型的人力资源数据库；
建设全省联网的人力资源信息网络体系，最终促进江苏科技人才利用率的提高。
（3）调整人才政策，全面优化高层次人才的工作、生活条件和物质环境。首先
要显著提高科技人才在江苏的比较收益，采取多种多样的方式和途径吸引省外和
国外科技人才为江苏服务，向江苏流动。
（二）企业行为方面
1 在制度上提高科技人才在企业的地位
在现代企业制度的建立中，确立科技人才在企业发展中的较高地位与作用。比如，
将科技人才引入企业董事会，或者担任企业高层管理人员，在企业设立科技总监
一职来负责企业的技术创新工作等。
2 建立科技人才激励机制
建立以企业为主体的吸引科技人才、激励科技人才的内部机制。具体措施如：
（1）报酬激励。除了一般的工资、福利、奖励以外，企业对科技人才特别是急需
的高科技人才可采取股权共享计划，即将企业盈利的一部分以人才股的名义划归
科技人员。这样，企业无需花费自己的发展基金，就可以达到激励科技人才的目的
同时，对于科技人才来说，不用付出资金便可获得部分股权，成为企业的“主人”。
人才股有助于提高企业凝聚力和向心力，为留住人才提供了良好的激励机制。
（2）事业激励。人才特别是高科技人才往往有强烈的事业心和成就动机，希望
在自己的专业方向有所建树，对于他们来说，提升专业领域的成就、名声、荣誉以
及相应的学术地位是物质利益以外的强烈需求。因此，对科技人才的事业激励主要
就是创造一切机会和条件保证他们能够施展才华。目前，企业单位普遍采用的职称
176

评聘制度能够对科技人才起到一定的激励作用，但由于普遍存在平均主义、官本位
主义使得这方面的激励不明显。职称评定社会化、聘用岗位化、利益分配贡献化，以
及淡化职称将成为未来的发展趋势。企业要建立起内部企业家创新机制，为科技人
员的事业发展提供舞台和条件，从而为企业的发展不断培育新的增长点和动力源
泉。
（3）情感激励。正确运用感情激励可以有效培育科技人才对企业的忠诚和信任。
有效的感情激励包括对科技人才的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。
如果企业能够做到“乐士之乐而乐，忧士之忧而忧”，就能够充分发挥科技人才的
积极性。感情激励成功的关键，在于充分认识科技人才的价值，充分尊重他们的劳
动。
只有建立和完善了科技人才的使用和激励机制，才能最大限度地调动科技人才
进行科技开发和创新的主观能动性，才能形成与江苏经济发展战略相适应的人才
开发机制。
3 强化人力资本投资
该将人力资本的投资作为企业投资的一部分，在财务上做出预算。企业人力资本
投资领域包括职工的招聘、教育、培训等方面。企业除了要重视在企业内部投资于人
力资源的开发与管理工作，还要积极利用企业外部的人力资源为本企业服务，如
聘用外部专家，某些业务或职能外包，派遣企业管理人员或科技人员到高等学校、
研究单位进修学习，同时高等学校、科研单位的研究人员、研究生、学生也可以到企
业做调查研究、见习。
管理发展史表明，随着社会进步，技术因素在企业发展中的地位将逐步让位于
人的因素。企业未来竞争优势将不再取决于是否拥有技术，而在于如何使用技术。
现在，政府应该认识到国有企业存在的问题，关键在于人力资源的管理与开发。如
果说政府对国有企业的物质资源的援助比喻成是向“造血机制”较差的机体输血，
那么，增大对国有企业人力资源的投资，就是改善国有企业的“造血机制”，这是
国家帮助国有企业最有效、最经济的方式。当前江苏国有企业人力资源存量与经济
类型企业相比较，具有优势。管理与开发好江苏国有企业的人力资源，变国有企业
人力资源优势为竞争优势，是江苏 21 世纪经济社会发展的需要，是实现江苏省委、
省政府提出的“科技兴国”、“经济国际化”、“区域共同发展”、“可持续发展”四大战略
的基本保证。
177

第八章中国科技人才流动态势与对策 ∗
第一节科技人才流动的概念、原理和意义
一人才流动的概念
人才是指总人口中具有特殊人力资本的群体，关于人才的定义有多种，一般国
家人事部的人才统计口径是指中专以上学历人员、具有初级以上专业技术职称的人
员或在专业技术岗位上工作的人员。它涵盖了人才群体的绝大部分，且具有确定性
可能性和可操作性，这也是这里所指的人才范围口径。
广义的人才流动，是指人才从一种工作状态到另一种工作状态的变化，工作状
态可以根据工作的岗位、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来确
定。因此，根据工作状态确定因素的不同，人才流动就可以划分为不同的类型，如
职业间的流动、产业间的流动或地区间的流动等等。
根据人才服务对象是否改变，人才流动又可以分为组织内流动和组织间流动。组
织内流动通常由该组织的人事部门通过提升或调动来完成的，是组织管理行为的
结果。而组织间的流动，即人们通常所理解的人才流动，在我国不同的经济体制下
其表现和作用机制都不相同。这里所讨论的人才流动主要指人才在组织间的流动。
在传统的计划经济体制下，我国的人力资源管理与开发存在着两个根本性的难
题，一是人才的非流动性、二是人才的非价值性。人才的非流动性是指人才归单位
所有或部门所有。由于缺少人才市场，并在户籍管理制度和档案管理制度的限制下
人才一旦进入单位，就从一而终，很难再在社会上流动，人才本身无权决定自己
的流动。长此以往，人才也形成了一种对流动的心理障碍。
随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强，人才流动也逐渐频繁。统计表
明，1993 年至 1998 年，通过各级政府人事部门所属的人才流动服务机构实现流
动的人才近 700 万人，为国有大中型企业引进人才 130 多万人，为农村和乡镇企
178

业引进人才近 140 万人，为三资企业输送人才 175 万人18[①]。另据天津市专业技术
人才抽样调查，35.24%的专业技术人才曾经流动过，并且未来人才流动趋势还将
不断加温19[②]。
由此可见，人才流动已是社会经济发展的大势所趋。这一趋势不仅反映了我国市
场经济体制改革的伟大成就，而且对社会经济的发展具有重要意义。首先，在即将
到来的知识经济时代里，“知识资本”将成为创造收益的实际推动力 20[③]，智力成份
将取代市场份额并成为衡量企业成败的重要标准。我国人才流动趋势的出现，不仅
标志着人力资源对企业竞争力和区域经济发展的作用已被逐步认识，并还将进一
步推动我国企业竞争力增强和区域经济发展从依靠物质资源、市场资源向依靠人力
资源的转变。其次，人才流动趋势的出现，标志着计划经济体制下的人才非流动性
障碍已经在开始拆除，人才作用的发挥也冲破了单位、部门和地区的限制，使我国
人力资源的存量调整成为可能，为我国人力资源的合理配置和有效利用提供了途
径。第三，人才流动还有利于我国人才资源管理与开发中人才非价值性难题的解决
在人才流动中，人才的价值问题是一个无法回避的问题。组织争夺有价值的人才，
人才为实现更高的自身价值问题是一个无法回避的问题。组织争夺有价值的人才，
人才为实现更高的自身价值而流动，从而使“如何评估人才的价值？”、“市场经济
条件下如何体现人才的价值？”、“如何给予人才合理的报酬？”等等这一系列问题
的解决变得极为迫切，这无疑会有助于人才的非价值性难题的解决。
二人才流动的决策原理
人才流动可以从多个侧面进行分析，但究其本质，人才流动总是人才个体和其
所服务对象——组织联合决策的结果。因此，分析人才个体与组织的联合决策过程
有助于更为深刻地理解人才流动。
从人才自身出发，人才流动是人才个体追求其工作状态效用最大化的理性决策。
因此，人才是否流动就存在着两个先决条件：其一，目标工作状态能提供比目前
工作状态更大的效用；其二，目标工作状态与目前工作状态的效用差足以抵偿人
才流动的直接成本。如果将目前工作状态所提供的效用看作是人才流动的机会成本
那么人才流动的人才个体决策就可以用一个成本收益模型来表示。即：
F1 = {
18
19
20
179

流动, 当 VFJ-VSJ-CF>0
不流动, 当 VFJ-VSJ-CF<0
其中：VFJ 为目标工作状态所提供的效用，VSJ 为目前工作状态所提供的效用，CF

为人才流动的直接成本。
所以，1、当流动收益大于流动成本（包括机会成本和直接成本）时，即 VFJ-VSJ-
CF>0，人才个体就会作出流动决策。2、当流动收益小于流动成本（包括机会成本
和直接成本）时，即 VFJ-VSJ-CF<0，人才个体就会作出不流动决策。
然而人才是否能实现流动并不完全取决于人才个体的决策，还取决于人才服务
对象——组织的决策。市场经济中，不论是企业、事业单位，还是政府机构，其决
策都是从组织发展需要出发，在成本收益分析基础上做出的。因此，人才流动的组
织决策也可以用一个成本收益模型来表示。即：
F1 = {
流动, 当 I-C>0
不流动, 当 I-C<0
其中：I 为人才使用收益，C 为人才使用成本。
所以，1、当人才使用收益大于人才使用成本时即 I-C>0，组织就会作出流动
决策。2、当人才使用收益小于人才使用成本时即 I-C<0，组织就会作出不流动决策。
联合人才个体决策和组织决策，就可以得到人才流动决策模型 —— 人才流动
是否实现取决于人才个体决策结果和组织决策结果的组合，即 F=（F1，F2）。其
中，F1 是人才个体决策结果，其取决于人才使用收益与人才使用成本的比较。图 1
显示了人才个体决策结果与组织决策结果的四种组合。
由图 8-1 可知，在人才个体和组织对人才流动决策结果的组合中，只有在组
合 1 的情况下，即人才流动对人才个体来讲，流动收益大于流动成本，人才个体
作出流动决策，且人才流动对组织来讲，人才使用收益大于流动对组织来讲，人
才使用收益大于人才使用成本，组织也作出流动决策时，人才流动才能实现。而在
其他组合中，人才流动均无法实现。对于组合 2，人才使用收益大于人才使用成本，
但人才流动收益小于人才流动成本，因此，人才有流动的机会，但无流动的意愿，
导致人才流动不能实现。对于组合 3，人才流动收益大于人才流动成本，但人才有
流动意愿，但无流动机会，也导致人才流动无法实现。而在组合 4 的情况下则是人
180

才既无流动意愿，也无流动机会。
人才个体
流动决策不流动决策
组合 1：人才流动组合 2：人才不流动
组合 3：人才不流动组合 4：人才不流动
图 8-1 人才流动决策矩阵
对于这一模型，有几点需要特别说明。第一，人才个体的工作状态效用函数构成
十分复杂，即模型中的 VFJ 或 VNJ 受多个因素影响。尽管在现阶段经济因素在此效用
函数构成中占据着绝对重要的地位，但一些非经济因素，如职业的偏好，但一些
非经济因素，如职业的偏好、家庭生活的便利、人际关系等等，其影响仍不容忽视。
这就使得不同工作状态的效用评估和比较难以进行的客观、准确、具体，从而增加
了人才个体决策的不确定性。第二，人才流动的直接成本 CF 也是由多因素构成，既
包括解决一些制度性流动障碍（如户籍、档案）所必须支付的成本和承担的精神负
担，如转移费用、安家重置费用等等。调查表明，户籍、档案和住房（单位福利分房）
仍是目前人才流动中的最大障碍。可见，一些制度性因素是目前人才流动直接成本
的主要构成，而降低这一成本，关键在于制度变革，政府对此要承担部分或全部
的人才流动直接成本来影响人才对流动的决策。事实也证明，对于制度性流动障碍
181

的解决，组织比人才个体更具优势。第四，人才的使用收益不仅仅与人才的素质、
能力、贡献意愿等个体因素有关，而且还取决于组织对其他资源和条件的配备，这
为人才使用收益的评估制造了一定的困难。第五，人才使用成本主要由人才的市场
供求关系决定，但不排队激励性性安排的因素。
市场经济条件下，人才的合理流动就应该是市场机制起主导作用下的流动。即人
才的合理流动是在客观经济规律和竞争机制的作用下，根据价格信号和市场供求
关系，人才个体和组织理性决策下的流动，人才流动决策模型也正是在这一机制
下发挥作用的。
根据人才流动决策模型，要实现人才的合理流动，即实现导致人才资源配置优
化和利用效率提高的人才流动，就必须注意以下问题：
第一，人才流动决策中的主体——人才个体与组织的独立决策地位是否确立。这
是人能否实现合理流动的先决条件，也是市场机制发挥作用的基本前提。计划经济
时代，无论是人才个体，还是组织，都不具有人才流动决策权。进入市场经济，由
于我国不同性质的组织，如不同所有制的企业，其改革的强度和进度不一样，因
而在人才流动决策中主体的独立决策地位确立的时间和完整性也不一样，对其人
才的合理流动已产生了不同的影响。目前，我国的国有部门，特别是国有事业单位
其在人才流动决策中的独立决策地位尚未完全确立，这必将对人才合理流动产生
负面作用。
第二，尽可能简化人才个体的工作状态效用函数。该效用函数构成的简化，将大
大减少决策所必需的信息量，方便决策者作出比较与选择，从而有利于人才流动
决策模型的运行，推动人才的合理流动。有研究表明，我国国有部门传统福利制度
过于复杂，涉及到住房、医疗、养老、保险、子女入学、就业乃至隐性收入等等，使工
作状态的效用评估与比较难以进行，从而成为制约我国人才资源合理配置的原因。
第三，人才个体的工作状态效用函数中非经济因素可能会导致市场机制失灵。由
于人才资源具有不同于其他资源的社会属性，因而非经济因素进入其效用函数是
一种必然。事实上，非经济因素并不象经济学家们所想象的那样，可以程度不等地
转换成经济因素，市场机制的价格信号又不能对这些非经济因素进行反应。因此，
非经济因素的存在可能会在一定程度上导致市场机制失灵，从而影响人才的合理
流动，如对某类职业的社会性偏好就会产生这种影响。
第四，人才流动直接成本是人才流动所必须支付的代价，其存在构成了人力资
源配置效率改进和最低门槛，即只有使人才资源配置效率改进达到一定程度，并
产生足以补偿人才流动直接成本的目标工作状态和目前工作状态的效用差的人才
流动才有可能出现。因此，这一门槛降得越低，将越有利于人才的合理流动。
182

第五，非经济因素进入组织的人才使用收益的考虑范围，可能会产生人才的不
合理流动。此如，在知识经济的浪潮下，一些企业将高学历人才数量作为企业成功
的标志和树立企业形象的工具，纷纷购进高学历人才，于是就出现了“博士做花瓶
”的人才高消费现象。
第六，不论是人才个体，还是组织，在各自的决策中都需要大量的信息，特别
是来自对方的信息，如人才个体的流动决策非常需要目标工作状态的信息，而组
织流动决策也非常需要人才个体素质、能力和市场供求等信息，这就要求有良好的
信息机制和信息手段。因此，人才中介机构的发展将有利于人才的合理流动。
三人才流动的意义
人才是人力资源中具有特殊人力资本的群体。但令人担忧的是，我国的人力资
源，无论是从数量和质量上，还是从结构和配置上，都与我国经济发展的需要不
相适应，存在着巨大的危机。具体表现在以下几个方面：
1 人才的数量和质量危机。我国人口基数大，用人才绝对数进行比较难以反映我
国与欧美先进国家的人才差距，但用人才占人口百分率这类相对指标来考察，就
可以明显地发现我国人力资源存在的数量和质量危机。统计数据表明，欧美各先进
国家的文盲率均在 5％以下，而 1996 年我国成人文盲率为 19％；我国 1990 至
1999 年新增长的劳动力总数为 1．89 亿人，但其中大专以上学历的技术人才仅
占 3．5％；另据中美公民科学素质调查资料表明，具有科学素养的中国公民比例
为 0．3％，而美国为 6．9％，中国仅为美国的 1／2321[④]。
（2）人才结构危机。由于特殊的历史原因，我国人力资源存在结构上的断层危
机。据中国老龄委的一项调查表明，全国 100 多万高级职称人才中，45 岁以下的
仅为 6．3％，35 岁以下的仅占 1．1％，而处于较高年龄段且临近退休的居多，
预计在 2000 年，42％的正副教授和 50％以上的高级工程师、研究员将退休22[⑤]。
另据天津市人才资源调查表明，31 至 35 岁的人才比相邻的 36 至 40 岁年龄段的
人才要少 37．9％23[⑥]。
（3）人才配置危机。改革开放后，国有部门人事管理制度和用人机制的改革远
远落后于市场经济体制改革，从而使人才配置矛盾迟迟得不到解决，形成了我国
人才资源的配置危机。具体表现在：(1)人才的行业分布不合理。人才相对集中于政
府机关和事业单位，工业企业人才占有率较低，而农业人才占有率更低，其人才
总量仅为全国人才总数的 2％ 24[⑦]。(2)人才使用效率和效益低。根据国家科委对
21
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24
183

1003 万专业技术人才的抽样调查，我国有 300 多万科技人才处于无事可做的闲
置状态。另据一项调查表明，我国目前约有 5000 家研究开发机构，科研人才总数
达 62．5 万人，但其中 31 万科研人才一年中居然没有发表一篇论文25[⑧]。
解除我国人才资源危机的途径有二：其一，加强人力资源的培养与开发；其二，
促进人力资源的合理配置和有效利用。从长远出发，加强人力资源的培养与开发是
根本之策，但人才培养的长周期决定了远水难解近渴。着眼于当前，对绝对数并不
落后于欧美先进国家的人才资源进行合理的配置和有效的利用应是一条捷径。人才
资源的有效利用和合理配置是以人才流动为条件的。因此，对人才流动进行研究就
具有十分重要的意义。
第二节我国科技人才流动态势分析
一假设研究
一般对个人劳动的衡量有着两种截然不同的制度，一种是主要建立在市场竞争
基础上的，在这种情况下，甚至经济学上劳动的概念都是由市场来定义的；另外
一种，则是建立在非市场基础之上的。如果说“流动性”是市场体系的重要前提和主
要特征的话 26[⑨]（麦克纳尔蒂， 1992，P11），那么“依附”就是非市场体系的主
要特征。在 1978 年我国实施改革开放政策以前，我国对劳动衡量是非市场的，个
人与其所在单位的关系是一种“依附”的关系，单位除了提供其工资以外，还要负
担他的住房，医疗等等待遇，甚至他的配偶和子女的工作和教育都要有企业负担。
外加中国独特而又严格的户籍管理制度，使得我国人才合理的自主流动成为不可
能。自 1978 年开始中国实施经济改革以来，中国的人事管理无论在内部管理机制
还是在外部社会以及经济环境上，开始发生深刻和根本的变化，而这种变化的一
个显著特征就是我国劳动力和人才市场建立与迅速发展，并已经日益成为我国人
才资源交流重要渠道。因此，从我国劳动力和人才市场发展入手将是探讨我国人才
流动态势的主要线索之一。
然而，研究我国高科技人才流动的主要困难在于统计学意义上的人才和管理学
25
26
184

意义上的人才两者间内涵上存在着显著的差异。国家人事部从统计的角度出发提出：
“人才资源是一个国家人力资源中层次较高的部分，在我国具体指以下三部分人：
1、中专以上（含中专）规定学历获得者；2、技术员（含技术员）或相当于技术员
以上专业技术职称拥有者；3、虽然没有具备以上任何一项条件，但是在专业技术
岗位上工作的人”。但在管理学上，一般人们认为，人才是那些拥有知识并且能将
知识在工作加以有效运用的人群，而所谓高科技人才，就是那些拥有高科技知识
并从事高科技研究和创新的人群。很明显，前者对人才的划分是以学历高低作为主
要依据，但是，如果就高科技人才而言，这种做法可能却将一些也许学历不高但
确实是从事高科技开发工作的人群排除人才群体范围之外，而又将那些虽然学历
较高但是实际上不从事、或知识已经老化没有能力从事高科技工作的人统计在内了。
但是管理学意义上的人才却在统计上是难以严格定义并加以精确计量的，这也使
得我们在对高科技人才流动的研究上很难运用强有力的统计推断模型。因此，在探
讨高科技人才流动态势时，我们将更多地使用那些统计学意义上的、间接的、局部
的但却具有一定代表性的数据来加以分析和探讨。
二我国人才市场与科技人才流动
劳动力市场是生产要素市场的主要组成部分，是劳动力要素买卖双方从事交易
活动的场所或空间，是按照市场规律对劳动力进行配置和调节的一种机制。在我国
由于户籍等制度和法规方面的原因，政府举办的劳动力市场目前处于绝对的垄断
地位。需要首先指出的是，由于行政管理体制和传统思想观念的原因，我国的政府
举办的劳动力市场实际上又被划分两个独立的分市场，即由劳动部门负责的、面对
“劳力”者的劳动力市场和由人事部门负责的、面向“劳心”者的人才市场。在这里笔
者将劳动力市场特指狭义的不包含人才交易的市场。
2 二我国人才市场与人才流动态势的微观分析
1 我国人才市场的形成过程
培育和发展劳动力和人才市场，要求企业要有真正的用人自主权，而劳动者又
有充分的择业自主权，从而形成劳动力供给与需求的两个主体。但是要想建立竞争
公平、运行有序、服务完善的的劳动力和人才市场是一个复杂的系统工程，它不仅
涉及到劳动者的求职、就业、失业、直至退休的全过程；涉及到对劳动者的职业训练、
报酬管理、社会保险、劳动保护等诸多环节；涉及到劳动关系的确立、调整和终止，
以及劳动力和人才市场的法律规范、中介服务、信息引导等许多方面。所以虽然经过
20 多年建设和发展，我国的劳动力和人才市场依然只是初步成型，如果以真正的
185

市场标准来衡量，我们可以发现还有许多值得改进的地方，但是，一个值得我们
注意的事实是，20 年来，我国的劳动和人才市场在我国劳动要素配置方面开始发
挥出越来越重要的作用。
一般而言，生产要素的自由流动是形成生产要素市场的前提，而价格的差别则
是促使这种流动的原动力，27[⑩]认为我国的工资制度改革所造成的工资在地区之间
以及在企业之间差异，是促成我国劳动市场形成重要的环节。而工资制度改革实际
上又是在我国价格改革基础上进行的，因为在我国经济改革前以及改革初期，由
于我国在产品价格的上的极度扭曲，使得大部分工厂的效益和收入并不能正确反
映工厂实际的经营情况，因此，在此基础之上是不可能建立有效的劳动力和人才
市场。所以，劳动力的行政性配置是我国当时情况下的劳动资源主要配置手段。
就人才流动而言，在八十年代国家已经注意到传统的行政性配置方法虽然努力
按照各地各单位的需求来安排我国人才的分配问题，但是我国科技人员难以流动
的现实造成我国科技人员大量的积压、浪费和使用不当。1983 年国务院发布《关于
我国科技人员合理流动的若干规定》，该规定标志着我国科技人员流动工作正式在
我国开展起来，但是，随着各地人才交流工作开展以及我国改革开放事业新进展，
83 年的《若干规定》表现出许多局限性和不足之处，1986 年，国务院发布了《关于
促进我国科技人员合理流动的通知》，该通知明确规定，“企业事业单位应当按照
中央的有关部署，逐步实行专业技术职务聘任制”，“在国家规定的条件下，用人
单位有聘任和不聘任的权利，本人有应聘和不应聘的权利”。这是我国首次正式承
认了劳动力聘任和被聘任双方的主体地位，具备了建立劳动力和人才市场的最基
本的认识。1987 年，国务院颁布《关于进一步推进科技体制改革的若干规定》，该
规定提出，为了充分发挥科技人员的作用，格有关单位要有计划地组织科技人员，
或支持鼓励部分科技人员以调离、停薪留职、辞职等方式，走出科研机构、高等院校、
政府机构，承包、承租或自办企业。规定还要求各级政府和有关部门在工资、福利、
技术职务、户籍、组织关系等方面给予扶植和支持。但值得指出的是，直到 1992 年
邓小平南巡讲话之前，我国对“劳动力是否是商品”以及“工资是否是购买劳动力的
价格”等观点还存在着很大的分歧，因此在 92 年前，国家虽然努力设法促进各地
各部门之间的科技人员进行合理的流动，但是这些交流活动并不没有从根本上改
变传统计划经济条件下我国人才的非价值性特点。另一方面，从外部经济环境上看，
在此期间我国物价改革还没有完成，国有企业在体制上依然没有完全突破计划经
济下的基本框架28[11]。由于人事制度改革只是中国经济改革中的一个环节，所以受
制于具体的实际情况，就是国家已经发布的许多人才交流规定也并不能真正落实。
27
28
186

例如，由于我国社会保险制度改革的滞后，覆盖面低，不能适应企业走向市场和
劳动力流动的要求，因此国有企业仍然不能全权自主用人，不能将企业富余人员
推向社会，而且还要接受一定数量的统配人员；多数国有企业的工资总额仍然受
行政控制，新的企业工资制及与之相适应的宏观调控体系尚未形成；劳动力和人
才市场规则及其所需的服务体系尚不健全，劳动法制建设也落后于现实的要求 29
[12]
。
1992 年邓小平南巡讲话后，尤其是 1993 年 1 月，中共中央十四届三中全会

作出了“关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定”，该决定提出要进一步
转换国有企业经营机制，建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、
管理科学的现代企业制度；该决定同时又呼吁要在中国建立包括社会保险、社会救
济、社会福利、优怃安置等等全面的多层次的社会保障制度；1994 年中共中央组织
部、人事部发布《加快培育和发展我国人才市场的意见》，该文件提出，“以专业技
术人员和管理人员为主体的人才市场是社会主义市场体系的重要组成部分”。文件
还提出，“培育和发展人才市场的目标：实现个人自主就业，单位自主择人，市场
调节供求，社会服务完善，社会保障健全，在国家宏观调控下，使市场在人才资
源配置方面起基础性作用”。
自 1992 年后，我国的人才市场建设得到了飞速的发展。据国家人事部发布有关
数据可以看到30[13]，1993 年我国挂牌的人才市场只有 1145 个，但到了 1998 年
底，我国挂牌的人才市场个数增加到了 2445 个，在五年间整整翻了一翻，而从
在人才市场存档的人数更是从 1993 年的 84118 人，一举增加到了 1998 年的
1403252 人，五年间增长了近 16.7 倍(见图8-2，图 8-3)。截止到 1998 年，我国
人才流动服务机构共 4506 家，从业人员 17541 人，其中各级政府人事部门所属
的人才交流服务机构 3038 个，专业、部门所属的人才服务机构 437 个，民办人才
交流服务机构 1031 个。全国挂牌的人才市场达到 2445 个，国家级区域性和专业
性人才市场已经达到 16 个。
据陕西省人才市场统计 31[14]，1995 年以来，全省累计举办各种类型的人才交

流会 678 次，进入市场求职者 33 万人次，实现人才流动 3.7 人多人，占这一时
期配置人才总量的 70%左右。据江苏省 1999 年统计年鉴统计32[15]，截止到 1998
年底，全省已有区域、专业人才市场 107 个，全省范围内 80%的流动人才通过人
才市场实现交流，80%的外资合资企业和非公有制经济组织通过人才市场落实人
29
30
31
32
187

才招聘，80%的大中专学毕业生通过人才市场进行双向选择。通过对我国西部和东
部两个典型省份的人才市场的统计数据来看，目前我国原有的通过计划以及行政
手段配置人才的模式已经逐步被市场配置人才所取代。这里需要指出的是，由于那
些已经被证明了的顶尖的高科技人才在我国是极为希缺人才群体，他们的流动往
往并不需要通过人才市场来实现，而是各地区尤其是发达地区的有关单位或企业
通过其它渠道采取“挖”的方式而获得，但是绝大部分年轻的和尚未在工作得到价
值体现的人才还是通过人才市场来实现流动的。
图 8-2 全国挂牌人才市场历年总体发展情况
图 8-3 全国年底档案存量历年发展情况
自 92 年来，我国人才市场除了在规模上急剧扩张外，其职能也日益得到改善
和健全。在人才市场开办初期，其市场职能是比较简单的，在 1992 年南京人事局
颁发的《南京市人才市场管理办法》中曾规定南京人才市场主要职能有三条：1、举
办人才集市或人才信息发布会；2、提供政策咨询、洽谈登记、人才推荐等项服务；
3、提供技术转让、技术难题招标等科技成果交流服务。但到了 1999 年，南京市人
民政府颁布了关于《南京人才流动管理规定》政府令，在该规定中南京市人才市场
188

的职能扩大到了 8 条：1、组织人才交流招聘活动；2、承办全市性人才交流活动的
审核工作；3、负责人才的引进和就业指导；4、办理流动人才聘用合同的鉴证；5、
承办人事代理事项；6、承办人才市场中介组织的设立和人才市场中介服务许可证
发放、年检的具体事务；7、组织人才交流活动的培训；8、市人事行政部门依法委托
的其他事项。该文件还规定，人才中介组织可以从事：1、提供人才供求信息；2、开
展人才职业介绍；3、开展流动人才测评；4、提供有关政策咨询。仔细对比 1992 年
和 1999 年人才市场职能变化，我们认为，我国人才市场不仅在职能数量上得到
了扩大，更重要的是人才市场经营观念上发生了本质上的变化，已经从过去“重管
理、重调控”向“重服务、重开发”上转变。这种变化的关键主要标志是 1996 年在我
国以人事人才社会化服务为己任的人事代理业务的蓬勃兴起。仅 1998 年，各级各
类人才中介服务机构共为近 7 万个单位 84 万人进行了人事代理。另一个值得注意
的人才中介组织形式——猎头公司的快速发展显示出我国人才服务对象已从普通
人才向高级科技人才和管理人才扩展。
此外，随着我国信息技术的发展，我国的网络人才市场成为了人才市场的一
大景观。据国家人事部发布信息表明，到 1998 年底为止33[16]，全国共建立了 137
个信息互联网（Internet）服务网站和 1475 个综合性人才信息服务计算机数据
库，联网的市、区（县）已经达到 585 个，初步实现了联网地区人才资源信息共享
据人事部不完全统计，1998 年互联网人才站点年访问近 1135 万人次，人才人事
信息服务数据库年入库信息 315 万条，其中单位需求信息 96 万条，个人求职信
息 218 条。随着互联网技术的不断发展和上网人数的不断增加，网络人事人才服务
特别是网上人才市场将成为人才人事服务的主要形式之一。
2 人才市场与我国人才流动的特点
虽然缺乏全国性的统计资料，但是通过对某地人才市场人才交易的仔细考察，
我们依然可以看出我国人才在市场上流动某些特点，南开大学的张再生 34[17]对设在
天津具有代表性的国家级中国北方人才市场做过仔细地调查研究，从他调研得来
的数据中，可以得出了一些有价值的结果。中国北方人才市场是 1994 由天津市批
准成立的，市场能提供的服务包括人事代理、人才培训、档案管理、毕业生就业服务、
国际人才智力交流、人才测评、社会保障等多项内容。从张再生所收集的数据可以看
出，我国人才市场流动的一些典型的特点。
（1）人才流动的活跃程度与国民经济景气程度密切相关。
从表 8-1 可看出，虽然从总量上看，北方人才市场共举办人才集市和人才招
33
34
189

聘专场 362 场，进场应聘人才达 704271 人次，但是从每年的进场交流人数以及
企业个数来看是有明显的起伏，尤其是 1997 至 1998 年度，还出现了明显的下降。
这显而易见是由于我国国民经济在东南亚金融危机影响下出现的不景气造成的。所
以人才流动活跃程度是与国民经济发展趋势有着密切相关关系，并且由此决定了
政府举办的人才市场大小，而不是相反。
表 8-1 中国北方人才市场交流情况
年份定期人才进场应入市招聘单位市场市场
招聘聘人数达成
总数机关国有三资外地其他
人才专场流动洽谈
事业企业企业单位单位
集市 [次] [家] 意向成功
单位
[次] [次] [家] [家] [家] [家] [人]
1995 62 4 15970 2405 2 233 1123 48 117 6620 1172
1 9 8
1996 92 8 20319 4065 108 183 2705 64 614 5923 1722
9 3 0
1997 99 9 16682 5013 24 185 3358 176 926 7686 2373
8 0 3
1998 80 8 17454 3786 68 129 2083 141 1086 7630 1368
3 1 5
资料来源：中国北方人才市场；张再生，“人才流动态势及影响因素分析”，人口学刊，2000，1。
（2）人才流动中的性别比例失调现象不明显
从 1998 年 11 月北方人才市场流动人才数据库在库人才情况可以看出 35[18]，

在库求职人才总数为 5142 ，其中男 2710 人，占 52 ． 75 ％；女 2432 ，占
47.25％，男性略多于女性。这说明在我国城镇地区，男女接受教育机会区别不是
很大，而且他们对于流动观念的接受度也基本相同。
（3）从学历角度看，人才流动的主体主要有大学本科生和专科生为主
从表 8-2 可以看出，在学历层次上，流动的特点呈现出两头小中间大的形态，
而中间层次又主要有本科生和大专生构成，约占了流动人才的近 2／3；从我们对
南京人才市场的调研访谈中发现，研究生层次人才在我国目前属于比较稀缺的人
才，一般在毕业时他们找到理想职业比例要高于本科生和大专生，而且一旦需要“
跳槽”，大部分均能直接找到用人单位而无须在人才库里“沉淀”，所以其在人才库
中的比例很低；而对于学历低的人，则大部分通过劳动市场寻找工作，只有部分
学历虽低但却有较高职称的人会在人才市场寻找理想工作。而作为人才流动主体的
大学生随着工作经验、能力以及阅历的增长，往往希望“另谋”职业而寻求更大的个
人发展。
35
190

（4）从年龄角度看，人才流动的主体由 25 岁至 35 岁构成
表 8-2 还表明，流动人才以 35 岁以下的青年人为主，约占在库人员的 80%。

从我们在南京人才市场访谈中也发现，用人单位偏爱的人才往往是年轻的、有一定
工作经验的高学历人才。因为用人单位认为年纪较轻的人才有干劲且可塑性强，特
别那些有一定工作经验的高学历人才，拿来就可用，从而节省大量的培训费用和
时间。从唐纳德的职业生涯发展理论中也可看出 36[19]，人们一般在 25 岁左右后从
职业的探索期进入所谓的确定期，该确定期可延续到 44 岁左右。而确定期的一个
显著特点就是人们会对自己职业做持续性尝试和转换。而表 8-2 的统计数据和我们
的调查正好验证了该理论的合理性。
表 8-2 中国北方人才市场在库人员年龄、学历构成
文化程度小计 25 岁以下 25-35 岁 35-45 岁 45-55 岁 55 岁以上

研究生 107 1 60 20 2 3
大学本科 1656 334 992 216 64 34
大学专科 2056 826 787 285 113 35
中专 943 598 202 61 47 25
技校 144 46 72 22 2 1
高中 222 24 76 102 16 3
初中 2 1 1
初中以下 12 1 10 1
合计 5142 1880 2210 708 241 102
（5）从人才流动职称结构来看，以未定职称和中级职称和为主
从流动人才的职称构成来看（如表 8-3），流动人才以中级职称和未定职称者
为主，约占 81．79％，高级职称和初级职称者仅占 3．48％和 14．72％。从我
国评定职称条例来看，大学本科生在国有单位一般至少工作六年以上才有可能获
得中级职称，而专科生则需更多的时间。而绝大部分 25-35 岁年轻人获得高级职称
的可能性微乎其微。更重要的是，职称对用人单位而言实际上并不能说明什么，所
以用人单位挑选人才所考察条件中，很少对职称有过多的要求。
表 8-3 中国北方人才市场在库人员职称学历构成
文化程度小计高级职称中级职称初级职称其他

研究生 107 9 52 7 39
大学本科 1656 116 536 354 646
36
191

大学专科 2056 34 322 299 1401
中专 943 16 38 86 803
技校 144 1 4 139
高中 222 2 2 6 212
初中 2 1 1
初中以下 12 2 1 9
合计 5142 179 954 757 3252
（6）外资企业是流动人才首选单位
张再生 37[20]调查发现，从流动人才的求职意愿来看（见表 8-4），外资企业

是首选单位，愿意到外资企业工作的占 91．89%；国有单位是次选单位，愿意到
国有单位工作的占 79．42％；港澳台企业排第三位，占 76．35％；股份制企业
排第四位，占 76．35％。而我们在南京的调查发现，大型跨国公司、欧美独资企业
以及大型高效益国有企业都是大学生偏爱对象，原因是这些企业往往能够提供较
高的工资、福利以及职业培训等人力资源发展政策。
表 8-4 中国北方人才市场在库人员分学历求职意向
文化程国有集体私营个体联营股份制外资港澳台其他
度
研究生 65 37 39 25 29 57 98 77 19
大学本科 1243 667 752 456 606 1056 1570 1263 377
大学专科 1632 1083 1119 721 940 1454 1879 1600 558
中专 818 562 568 383 483 713 840 728 329
技校 113 72 65 51 57 73 125 86 39
高中 205 147 129 112 125 152 200 160 93
初中 2 2 2 2 2 2 2 2 2
初中以下 6 7 6 6 7 6 11 10 4
合计 4084 2577 2680 1756 2259 3514 4725 3926 1421
3、基本结论
从上面的讨论中可以看出，我国人才市场经过近十年的努力探索和建设，不
仅在规模上越来越大，而且在功能上也从过去简单的人才集市和信息法发布职能，
发展到日益重视人才的开发培训、人事代理制度和人才中介服务等诸多方面。更值
得注意的是，我国在人才市场建设观念方面已经开始从过去“重管理、重调控”向“
重服务、重开发”方面迅速转变，人才市场业已取代行政性配置在我国劳动力配置
37
192

中起到关键的作用。
从对人才市场仔细考察，我们可以看出，目前在我国市场上的人才流动态势
基本上有以下几个特点：
1 人才流动的主体是以 35 岁以下的年轻人组成，尤其是那些有一定工作经历
的年轻高学历人才在人才市场上受到用人单位的广泛欢迎。
2 从流动人才的学历结构来看，又主要以大学本科和专科为主。因为这部分人不
仅有相当的工作经验，而且年轻有干劲且富有一定的冒险创新精神。
3 从流动意向来看，在所有制方面，人才比较倾向于大型外资企业和大型有效
益的国有企业，因为这类企业收入高、风险低、福利待遇较好、重视培训工作和有一
定的个人发展潜力。
（二）我国科技人才的宏观流动态势分析
1 研究的基本思路
上面我们通过对我国人才市场的考察，分析了我国人才流动在微观层次上的
一些特点，本节我们将从更为宏观的角度来分析和探讨我国人才在跨省以及跨区
域流动态势。正如我们在本章引言中所指出的那样，几乎没有公开的、完整的或正
式的统计资料来反映我国人才跨省以及跨区域流动的态势。为此，我们只能间接的
从我国区域经济的发展水平和我国总体人口的迁移态势来推断我国科技人才的流
动特点。一方面，在上一节对我国人才市场建设的讨论中，我们认为，目前我国的
科技人才配置基本上已经是以市场配置为主要手段，而市场又是以价格为主要调
节信号，所以，经济发展水平高的地区必然对各类劳动力需求高，其劳动力的平
均价格水平必然也高于经济发展水平低的地区，所以市场配置的结果只能是人才
从低经济发展水平地区流向高经济发展地区。所以，只要把握我国各地区经济发展
较不均衡特点和态势，即可基本把握我国科技人才流动的基本态势。
另一方面，在中国统计年鉴以及人口普查统计数据中，关于我国人口的总体
流动数据却是较为完整和详细，这对我们利用统计推断工具来精确分析我国人口
流动基本情况提供了基本条件。而事实上，我国的学者们对我国转型时期人口迁移
的基本特点和态势已经做了较为详细地分析和讨论。众所周知，我国人口迁移的主
体是广大农村地区庞大的过剩劳动力，而高科技人才只占我国总人口很的小部分，
因此，他们占流动人口中的比例显然也是很少数。但是，我国的一些体制性流动障
碍对这支主要由“无产者”——农民构成的劳动大军而言是几乎没有么作用的，所
193

以他们的流动几乎是完全市场化的。而对我国科技人员而言，他们是我国劳动力要
素中最为稀缺一环，是我国各发达地区发展迫切需要并为此激烈争夺的一群。各地
为引进它们所需的人才争相最大限度地降低流动性壁垒，所以科技人才的流动，
尤其是顶尖高科技人才的流动也是非常市场化的。所以，虽然就个体流动动机而言，
单个农民与单个高科技人才有很大的差别，但是就群体而言，他们的流动特点是
有一定的共同之处。
2 2 我国区域经济发展与科技人才需求态势
改革开放以来，我国的国民经济获得了高速增长。然而，伴随着国民经济的高速增长，地区
经济发展的不平衡也开始加剧，地区收入差异特别是东西差异和城乡差异在不断的扩大。从宏
观的角度而言，这些差异就是导致我国劳动力流动的更本动力。然而研究我国地区发展差异的
方法有多种，其衡量指标也是多种多样的，这里我们主要对促进我国人才流动的一些经济指标
进行较为详细讨论。
（1）地区间人均收入差距分析
人均收入是衡量各地区经济发展水平的有说服力的指标之一，它能够在一个侧
面反映出我国各地劳动力价格之间的差异。据研究表明，我国东部沿海地区由着良
好的经济基础，其对国内外的交通以及人口的相对素质均远高于内地不发达地区，
再加上在改革开放初期，我国对沿海地区的种种优惠和扶持政策，东部沿海地区
经济发展速度迅猛，而我国中西部地区则经济发展相对迟缓，这种不均衡的发展
模式造成我国东西部之间居民收入的差距加大。由于人才流动绝大部分发生在城镇
地区，所以表 8-5 显示了我国城镇居民消费水平从 1985 年至 1999 年高低省份
之间的差距情况，从表中可以看出：
表 8-5 最高 5 省市与最低 5 省市消费水平差距单位:元
年份 1999 年 1995 年 1989 年 1985 年
最高 5 省市上海 11943 上海 6141 上海 1737 西藏 971
广 8987 广 5096 广 15249 北京 811

浙江 7985 浙江 4640 西藏 1519 上海 757
天津 7346 福建 3857 北京 1455 青海 755
北京 7040 海南 3723 天津 1446 广 728
最低 5 省市江西 3482 新疆 2007 江西 836 江西 448
内蒙 3765 江西 2165 云南 931 广西 511
宁夏 3813 内蒙 2283 内蒙 935 新疆 544
山西 3932 甘肃 2666 新疆 1003 河北 547
新疆 3988 安徽 2668 宁夏 1016 四川 555
194

最高与最低差额 8461 4134 901 347
最高与最低收入比 3．43 3．00 2．08 2．17
数据来源：中国 1986、1990、1996、2000 统计年鉴，中国统计出版社。
——最高省市与最低省市消费水平绝对差额由 580 元上升为 8461 元，差距

倍数由 2.17 倍上升为 3.43 倍。最高消费水平省市为上海和广东，最低消费水平收
入省市为江西和内蒙古。从表中还可以看出我国居民收入从计划经济逐步迈向市场
经济情况。
——前五省市与后五省市消费水平绝对差额由 283 元上升到 4864，收入倍
数从 1.54 倍上升为 2.28 倍。（见表 8-6）
表 8-6 城镇居民消费水平分配地区差距系数单位:元
1999 年 1995 年 1990 年 1986 年
前五省市平均收入 8660 4691 1536 804
后五省市平均收入 3796 2358 944 521
两者之比 2．28 2．00 1．62 1．54

绝对差额 4864 2333 592 283
——从表 8-7 可以看出，东部和中西部地区收入差距拉大。1985 年到 1999

年，东部与中部人均收入绝对差额由 72 元上升为 2266 元，东部与西部由 19 元
上升为 2451 元；东中西收入比由 1.12：1：1.09 变化为 1.49：1：0.96，表明
东部和中、西部收入相对差距明显扩大。
表 8-7 东中西地区消费水平差距单位:元
地区人均消费消费水平比
1999 1995 1989 1985 1999 1995 1989 1985

年年年年年年年年
东部地区 6912 3886 1295 656 1．49 1．39 1．25 1．12
中部地区 4646 2805 1038 584 1．00 1．00 1．00 1．00
195

西部地区 4461 2850 1152 637 0．96 1．02 1．11 1．09
从我国各地人均收入的比较情况来看，我们可以得出，如果以劳动力市场位
置基础的话，那么我国人才流向将会是主要从我国的中、西部省市流向东部地区，
而东部地区则主要以上海为中心长江三角洲地区、以北京为中心的京津唐地区以及
广东省的珠江三角洲地区。而中部流向西部或从西部流向中部的趋势不大。
（2）各地区固定资产规模、外商投资总额、科研经费以及教育经费之间的比较
如果假设其他条件在我国各省市基本类似且在短期内不变的情况下，那么，可
以认为，资本存量大的地区对劳动力需求也大；如果进一步假设，人均收入和人
均资本存量高的富裕地区相对于较为贫穷地区，其生产的科技进步或科技含量也
要高。所以通过对各区域的固定资产存量的比较，也可以从一个侧面反映出各地劳
动的需求水平，尤其是在第二个假设下，我们进而推断出各地对科技人才的需求
程度的高低。从表 8-8 的第一行数据可以看出，固定资产规模最高的省份广东省是
最低省份内蒙古自治区的 18.4 倍，是新疆自治区的 14.6 倍。甚至陕西省、内蒙古
和新疆地区所有固定资产之和都远远低于东部的广东一个省，如果将上海长江三
角洲地区、广东珠江三角洲地区、北京京津唐地区、以及山东、福建等等沿海东部地
区的固定资产规模与西部各省市的相比，其差额的绝值将是十分巨大的。所以，我
国东部地区不仅在劳动力价格上要高于中、西部各地，而且在对包括科技人才的劳
动力的需求上也远远高过中、西部地区。
在上面的讨论中，科技人才流动偏好之一就是大型或高科技型外资企业，所
以我们通过对各地外商直接投资总额之间的比较，也可另外一个侧面反映出我国
高科技人才的需求分布，进而推断我国高科技人才的流动趋势。从表 8 第 2 栏的数
据可以看出，外商投资最多的省份广东省 1999 年的投资总额达 123 亿多美元，
比内蒙古自治区高 367.3 倍，也是新疆地区的 221.1 倍，而整个东部地区基本上
吸收了绝大部分外商直接投资。所以，从这个侧面可以更清楚的看出，我国东部地
区对高科技人才的需求量远远高于中、西部地区，因此随着我国人才配置的市场化，
其人才流动的趋势是不难判断的。
此外，表 8-8 还给除了部分省市的科研经费和教育经费开支情况，这些数据
都同样表明了相同的原理。
196

表 8-8 1999 年八省市固定资产规模、外商投资总额、科研经费等之间的比较
上海广北京江陕西内蒙古新疆
固定资产规模 196482 237781 682923 885564 367116 129181 162526

98 80 7 5 2 3 9
（万元）
外商直接投资 363786 123754 206415 683333 24906 3369 5598
2
（万美元）
科研经费 407084 235726 155882 275662 273508 24943 29001
1
（万元）
教育经费 150346 295037 150718 229929 732270 470780 540545
5 1 6 1
（万元）
资料来源：中国统计年鉴 2000 年；中国城市统计年鉴 1999。
（三）我国跨省和跨区域人口流动模式与人才流动态势
我们认为，目前我国劳动力的配置方式是以市场配置为基础的，台湾学者高长
在研究报告“中国大陆劳动市场竞争机制作用的检视”中也认为，自 1979 年以来，
工资的价格机制已经逐步发挥作用，尤其是在非公有制部门，其效果更为显著。在
这个前提下，我们认为，劳动力流动基本趋势是从经济发展水平低高的地区流向
发展水平高的地区，就这一点而言，对所有层次的劳动力，即无论是“体力”型的
还是“智力”型，都是一样的。如果假定在短期内，劳动力的层次结构基本不变，那
么我国人口的流动模式和趋势在一定程度也反映出我国人才的流动模式和趋势。当
然，由于各地不同类型发展模式对不同层次的劳动力需求是不同的，因此，人口
总的迁移模式并不能完全精确地反映我国高科技人才流动态势。
目前，已有许多学者就我国人口迁移模式进行了详细地分析和讨论，华东师
范大学王桂新 38[21]利用人口迁移指数，系统的考察了中国经济体制改革以来省际
人口迁移的区域模式以及变化趋势。他发现，中国省际人口迁移模式已经开始出现
从“单向梯度东移”向东强西弱非对称“双向”迁移变动。目前已经逐步形成以北京、
上海两大全国级吸引中心和广东、新疆两大地区级强吸引中心的格局。其研究主要
结论是：
1 自经济体制改革以来，中国省际迁移人口主要从中、西部地带特别是中部地
带迁出，又主要选择迁向东部地带。进入 90 年代以来，中国省际迁移人口由东向
西、选择向东部地带集中迁移的趋势更加明显。经济比较发达的东部地带对三大地
38
197

带的省际迁移人口都具有显著的吸引作用，它不仅吸引本地带的迁出人口主要选
择带内迁移，而且也吸引中、西部地带的大部分迁出人口选择迁入本地带，使之一
直成为三大地带的人口集中净迁入区。
2 中、西部地带之间的省际人口迁移状况已开始发生变化。
虽然中部地带迁出入口选择迁入西部地带的比例比较稳定，但西部地带迁出
入口选择迁入中部地带的比例却呈明显下降趋势，特别在 80 年代还是西部地带人
口向中部地带净迁出，但进入 90 年代以后，西部地带对中部地带的迁出人口已开
始形成一定的吸引力，中部地带的净迁出人口，已出现主要迁向东部地带、但也有
选择向西部地带迁移的非对称“双向”迁移趋势。
3 王桂新利用人口迁移指数公式计算了我国各省市的人口迁移指数，得到我国
各省市在在三个时期的各省市人口迁入和迁出指数，得到表 8-9 所示我国是省际
人口迁移选择指数的区域分布表。王提出，如果综合迁移指数大于 300，则可称为
“强势吸引中心”；150 至 300 之间的称为“中强势吸引中心”；100 至 150 的则称
为“一般吸引中心”。则从表 8-9 可以看出，第一，经济体制改革以来，随着人口迁
移活性的增强，省际人口迁移吸引中心，逐渐增加。第二，中国省际人口迁移吸引
中心在数量增加、渐向“多极化”发展的同时，吸引强度也相应不断增强。第三，中
国省际人口迁移吸引中心主要分布在东部地带，并随着时间的推移，其集中趋向
东部地带的区域演化特征越来越明显。
然而，王桂新在对各地区综合迁移指数进行讨论时，没有分别分析和探讨各地
区迁入以及迁出指数的变化，而这对我们研究科技人员流动态势是至关重要的。例
如，就 1990—1995 期间的数据而言，象新疆、西藏、宁夏、青海、浙江、海南等省
市自治区，不仅迁入的指数很大，而且迁出的指数也很大。所以研究什么人在迁入
以及什么人在迁出是十分重要的。
杨云彦在研究中发现39[22]，在结构上，东部地区迁入的劳动力和迁出的劳动力
的文化程度构成呈现两极分化的现象，迁入的劳动力在低文化层次上和高文化层
次（大专以上）方面高于迁出的劳动力；中部地区迁入劳动力中低文化层次比重
较大，而迁出劳动力以高文化层次为多；西部地区与中部地区正好相反，迁入劳
动力以中、高文化层次居多，而迁出劳动力以低文化层次为多。从杨云彦的研究中
我们可以看出，就东部地区而言，由于流动性障碍和市场壁垒的作用，外地中等
档次的人才难以流入东部地区，而只有那些高层次人才以及那些“无产者”才能按
39
198

照市场的需求顺利流入东部地区，所以从全国宏观的角度而言，似乎只有最低层
次劳动力以及高层次的人才才能按市场规律进行配置。而就西部的情况而言，由于
西部经济发展水平低、规模小，所以以农民为主的劳动大军主要由西部流向东部
（当然随着国家开发西部规划出台，这个情况已有所改变），而西部的一些大城
市，例如西安、成都、兰州以及乌鲁木齐等，其大型高科技工业、科研以及教育水平
比相对东部差距并不大，所以还能够吸引一部分高层次人才。但是如果从绝对量而
言，新疆绝对不可能成为我国高科技人才的吸引中心。
表 8-9 中国省际人口迁移选择指数的区域分布及其变化
省、市、区 1982-1987 1985-1990 1990-1995
迁入迁出迁入迁出迁入迁出
东部地区
北京 306 227 647 127 681 115
天津 73 37 285 84 270 75
河北 95 82 88 109 87 72
辽宁 118 111 139 76 117 53
上海 179 99 509 101 573 97
江 99 91 120 94 153 71
浙江 77 87 81 152 119 132
福建 69 71 87 82 122 78
山 91 82 74 65 66 48
广 140 132 208 41 329 37
广西 66 80 35 144 30 139
海南 - - 237 167 168 164
中部地区
山西 123 125 110 78 58 52
内蒙古 126 132 120 144 136 123
吉林 159 170 97 145 64 127
黑龙江 107 133 104 173 68 185
安徽 68 73 62 97 29 141
江西 63 67 61 80 35 144
河南 51 54 58 71 34 92
湖北 130 127 82 66 53 74
湖南 88 97 46 89 37 123
西部地区
四川 121 124 44 123 39 144
贵州 77 78 60 99 51 132
云南 75 83 69 77 60 69
西藏 11 72 - 258 172 135
陕西 115 122 98 113 53 85
199

甘肃 84 100 92 129 67 119
青海 76 137 237 236 122 181
宁夏 153 119 207 128 111 125
新疆 140 150 233 190 396 105
注：（1）1987 年进行人口抽样调查时海南省尚未从当时的广东省分离出来，1990 年人口普查时没
有调查西藏自治区。（2）计算三个时期的人口迁移选择指数时，各省区 1982-1995 年间的人口数
分别采用 1987 处 1995 年的抽样调查数，1985-1990 年间的人口数用的是 1982 和 1995 年次普查
人口数的平均值。(3)资料来源：中国 1990 年人口普查资料和 1987 年、1995 年 1%人口抽样调查资
料;王桂新，“中国经济体制改革以来省际人口迁移区域模式及其变化”，人口与经济，2000.3。
第三节影响科技人才流动体制因素及其对策分析
我们知道，人才流动实际上是人才个体追求其工作状态效用最大化时的理性决
策，简单地说，只要人才在流动中所获得的收益大于其为克服各种流动障碍所付
出的成本时，人才才会考虑流动问题。而影响我国人才流动决策的因素有很多，一
般而言，可将这些因素分为三类，即宏观经济和体制方面的因素、企业微观层面的
人力资源管理因素。在第十一章中，我们已经讨论了宏观经济发展水平以及经济结
构等因素对我国人才流动的影响，这里我们这里我们将集中讨论一些体制性因素，
如户籍制度、保险制度和福利制度等体制性因素。而企业人力资源层面的因素将于
其它章节详细探讨。
一户籍制度与人才流动政策
（一）我国的户籍管理制度
在世界各国，城乡分治只涉及行政建制与辖区划分以及政府组织与职能简繁，
而与居民的身份无关。市民抑或农民，只是一种职业或居住地的标识，并不存在一
种行政上的身份管制或迁徙壁垒。在当代中国社会，却于城乡分治的行政建制基础
上逐步形成了城乡隔离的二元社会。于鸣超认为 40[23]，这种社会制度的核心是僵化
的、强制性分类的居民身份制度（户籍制度）。这种二元社会结构是由一系列具体
40
200

制度建立起来，包括：户籍制度、粮食供应制度、副食品与燃料供应制度、教育制度、
就业制度、医疗制度、养老保险制度、劳动保护制度等十几种制度构成，使得不同身
份的人享受截然不同的社会待遇，并成为我国人才流动的最大体制性障碍之一。
随着我国经济改革进程快速发展，我国的市场经济体制逐步形成，全国劳动力
的合理流动已经对我国的户籍制度产生极大冲击。据统计，截止到 1997 年，我国
流动人口已经达到 1.1 亿人，有几千万人常住城市人口却没有城市身份。1993 年，
国务院户籍改革文件起草小组在草拟户籍改革方案时确认，改革的最终目标是取
消多种性质的户口类型，废止“农转非”制度，实行全国统一的居民户口，建立以
户籍法为基础的科学完备的户籍管理体系。1998 年底，中国政府签署了联合国《公
民权利和政治权利国际公约》，该公约第十二条第一款明确规定：“合法处在一国
领土内的每一个人在该领土内有权享有迁徙自由和选择住所的自由。”1998 年国务
院批转公安部《关于解决当前户口管理工作中几个突出问题的意见》。文件对当前户
口管理做了四项改革：
1 实行婴儿落户随父随母自愿的政策；
2 放宽解决夫妻分居问题的户口制度。对已在投靠的配偶所在城市居住一定期限
的公民，应当根据自愿的原则准予在该城市落户；
3 男性公民超过 60 周岁、女性超过 55 周岁，身边无子女需要到城市投靠子女

的公民，可以在其子女所在城市落户；
4 在城市投资、兴办实业、购买商品房的公民及随其公共居住的直系亲属，凡在
城市有合法固定的住所、合法稳定的职业或者生活来源，已居住一定期限并符合当
地政府有关规定的，可准予在该城市落户。
而事实上，上海、深圳、广州、厦门、海南等一些改革开放的前沿城市，早在公安
部四项规定颁布之前就开始推行所谓的“蓝印户口”制度。上海市 1994 年 2 月实施
《上海市蓝印户口管理暂行规定》，文件规定：在上海投资人民币 100 万元及以上、
或购买一定面积的商品房、或在上海有固定住所及合法稳定工作者均可申请上海市
蓝印户口，持蓝印户口一定期限后可转为常驻户口。最近江苏省和南京市都分别都
制定新的规定。
（二）目前我国人才的户籍管理制度特点
户籍制度是我国行政管理基本制度之一，不可能在短期内被完全废除，为了
满足我国市场经济建设的需要，为了有效的促进人才交流，国务院和各地政府采
取了多种措施来改善现存的户籍制度。近年来，特别是进入 2000 年，随着知识经
201

济兴起以及我国加入 WTO 组织的日益临近，各地普遍重视人才培养和引进，尤其
是那些掌握高科技知识的高级人才，从而引发起全国范围内“ 人才争夺”，北京、上
海、广东、江苏、浙江等我国东部沿海省市相继颁布针对吸引人才新政策。从我们收
集的资料来看，目前我国针对科技人才的户籍管理制度主要有以下一些特点:
1 目前全国还没有统一的针对科技人员的户籍管理制度，更不要说是统一的法
规了。全国各地根据本地区经济发展的需要来制定相关的政策和办法。在我们收集
的资料中，就是同处我国西部各省其其对高级人才的定义以及提供的优惠政策都
是各有的特点。
2 各地政府对科技人才流动政策保留强大的解释权以及“宏观调控”的权利。也就
是说，地方政府可以随时根据需要改变科技人才引进政策。例如，上海市人事局在
今年发布《上海市吸引国内优秀人才来沪工作实施办法》中，明文规定，上海市拥
有强大的“调控能力”，文件的第 8 调和第 11 条规定上海市政府有权对“优秀人才”
进行认定，并有权对引进人才的专业、年龄等人才结构进行宏观调控。
3 各地尤其是上海、北京等等东部沿海发达地区，对优秀科技人才的定义十分苛
刻，设置了相当高的市场“门槛”阻止一般科技人员流动。事实上，高门槛政策不仅
体现在对科技人员本人户籍解决问题上，更重要的是通过阻碍其配偶和子女“流动
”来间接地加大人才流动的成本。例如，上海市人事局在今年发布《上海市吸引国内
优秀人才来沪工作实施办法》中，将“国内优秀人”才定义为：
·本市社会经济发展需要的具有本科以上学历，年龄在 35 岁以下的人员；
·本市高新技术企业需要且具有本科以上学历的人员；
·获得博士学位的专业技术人员；
·本市紧缺、急需、具有高级专业技术职务任职资格的人员；
·具有特殊才能的各类人员。
上海市对国内优秀人才提供的主要优惠条件主要有：（1）如果符合第二至第五
条规定优秀人员，不仅本人可调沪工作，其配偶和子女也可随调随迁；如果属于
第一条的人才，则要求其配偶也必须符合同样条件，其配偶才能与子女调入上海。
（2）凡是被以优秀人才名义调入上海的人才，本人及其随调随迁人员均免征城市
建设费。
4 一般科技人才流动后，由于户籍管理政策规定，对工作单位的依附性很强，
202

例如，在北京科技人员“工作寄住证”需要通过工作单位申请，工作三年后，户口
的办理也许工作单位代为申请，这就使得科技人才在流动后三年内会受到一定的
流动束缚。例如，北京市在 2000 年 6 月推出了“工作寄住证”制度，凡在北京市高
新技术企业或跨国公司总部及研究发展中心工作的外地人员，符合一定条件者，
由企业提出申请，可办理“北京市工作寄住证”，持证者在购房、子女入托、入中小
学等方面享有北京市民待遇，持寄住证 3 年者，经企业申请并报市人事局审批可
转为北京市正式户口。
5 我国的人才户籍管理政策基本是以省为单位来制定的，这却造成了一个奇特
的“外地和尚会念经”的现象，即高科技人才跨省流动成本反而比在省内流动要低
很多。因为当他们跨省流动时，他们往往能够得到相当补偿和福利待遇，而在省内
城市流动时，他们的流动成本将几乎的不到任何补偿。所以，这种政策在吸引人才
的同时，也将许多人才推向外省。
二社会保障体系与科技人才流动
社会保障制度是一种社会制度，是所有社会成员都有可能成为受益人的、具有社
会的普遍性的社会制度。一国的社会保障体系应当能满足居民的基本生活需求，而
不是更高的生活要求。社会保障制度对科技人员的流动决策是有着强有力影响的。
谢晋宇曾对美国和日本的社会保障系统与员工流失的关系做过较为深入的讨论 41
[24]
，他认为，一般而言，一国社会保障的社会程度越高、保障体系越完善、员工参
与机会均等，那么员工在流动时顾虑越少，员工流动性障碍也就越低。但是如果一
个国家社会保障制度不健全、覆盖面小、员工参与机会不均等时，员工作流动决策
时顾虑多，可能会导致员工从社会福利保障程度低的企业流向社会保障或福利保
障程度高的企业。
以美国和日本为例，美国社会保障制度具有一元化以及统一化的特点，这非
常适合于美国高度自由的市场经济特点，其社会保障覆盖面广，筹资渠道多样化，
实行强制与自愿相结合的原则。在美国，员工从一个企业流向另一个企业时，流动
的社会福利成本损失较小，因为不论养老、医疗、失业、工伤以及住房保险，都是社
会性的，企业间的差距很小。而日本的社会保险体系的覆盖面以及统一性都不及美
国，保险的社会化程度也不及美国。在日本，不同属性的职工或在不同的企业，其
所享受的保险和福利存在相当的差距，所以员工的在企业间的流动成本要高于美
国，因此其流动率也就较美国低很多。
41
203

我国的社会保障制度建立于二十世纪五十年代初，一般认为 42[25] ，大约至
1957 年我国已经基本形成较为完整的社会保障体系，并在保障项目、保障水平、管
理方式等方面初步完成了基本立法工作，采取了社会统一的保险基金的征集、管理
和调配使用制度，即由企业按工资总额的一定比例提取劳动保险基金，同意调配
使用。到了改革开放前，虽然经过了文革十年动乱干扰，我国基本完善了计划经济
条件下的社会保障体系。而其实质就是员工的福利保险基本上由政府和企业完全包
下来。在这种体制下，企业员工没有失业危险，所有的医疗、工伤、住房、退休金等
等都由所在单位负责发放和实施，因此员工“擅自”流动就意味着失去所有的最基
本的保障。
1978 年我国实施经济改革以后，尤其是在 1992 年我国明确提出建设具有中

国特设的社会主义市场经济后，那种在计划经济时代建立来的社会保障制度使得
国有企业背上了沉重的社会负担，从而不能在市场中开展公平地竞争。此外，市场
经济也需要劳动力资源的市场化合理配置，而在传统的社会保障体制下，是不可
能存在劳动力市场的供需双方的主体地位。因此，为了适应我国日益深化的经济体
制改革和社会生活需要，我国针对传统社会保障体制的不足和弊端进行了全面的
改革。目前已经形成乐意养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险等等为主的新的
社会保障体系。
1 养老保险。目前在发达沿海城市，养老保险是政府通过法律、法规强制实行的
由社会建立基金，当职工达到法顶的退休年龄和符合有关条件而退出劳动岗位时，
由社会保险机构按规定提供物质帮助和服务。从我国各地政策来看，目前此项保险
不仅覆盖城市的常驻户口职工，而且也覆盖了城市的暂住户口，当然也包括蓝印
户口职工；当职工流动时，养老保险是可以得到有效的保证。
2 基本医疗保险。目前也是政府强制实行，由国家、用人单位和个人共同筹集医
疗保险基金，以保障参保职工基本医疗需求的一种社会保险制度。从政策上看，医
疗保险也基本覆盖全体职工。例如深圳市政府将医疗保险分为综合医疗保险（含门
诊、住院）、住院医疗保险和特殊医疗保险三种形式。用人单位具有深圳常驻户口、
蓝印户口的在职职工和退休人员参加综合医疗保险；具有暂住户口的职工和领取
失业救济金期间失业人员参加住院保险；离退休人员和二等乙级以上革命残废军
人参加特殊医疗保险；参保人离开本市时，个人账户余额转入其户口所在地的社
会保险机构，可以继续使用；若当地无相应机构的，一次性发还给本人。因此，从
这个规定来看，科技人员流动时是能够得到基本的医疗保障的。
3 失业保险。从规定来看失业同样覆盖全体城市职工。一般规定，必须在某市连
42
204

续工作一年以上、在劳动年龄之内且具有劳动能力、失业后按照规定登记并由求职
意向者可享受失业保险待遇。虽然，对于科技人员而言，失业的威胁并不是他们所
考虑的，但是这个规定还是有利于对他们的亲属的工作保障，从而间接的促进了
科技人员的流动。
4 职工住房基金。住房基金往往是至针对具有当地常驻户口固定职工以及合同
制职工。因此对于那些没有取得当地户口的人员则无权享受该项福利待遇。所以，
当科技人员流向外地时，住房基金损失将是他们考虑的一项流动成本。当然，对于
那些被当作“优秀人才”或“高科技人才”引进的人员是不存在这项流动成本的。
虽然从政策层面上看，我国的社会保障体系基本上能够覆盖绝大部分劳动者，
但实际上，我国现行保险体系本质上是“现收县付体制下的企业保障，是与就业相
联系的劳动保险、与地域相联系的城市保险，而不是严格意义上的覆盖全社会的社
会保障”。也就是说，劳动者只有就业于城市的国有企事业单位，才有可能享受这
种保障，而且还要看科技人员所服务的企业是否有财力能够负担这种保障。至于集
体、外资或个体企业，是否向职工提供国家所规定保险则需取决于企业的意愿和能
力。一般而言，大型正规的外资企业或高科技企业、效益较好的集体企业等等比较
重视职工的保险福利待遇，而小型的劳动密集型企业往往是将对职工保险福利采
取能免则免政策，而决不会主动向职工提供保障。据统计目前我国保险覆盖面不超
过总人口的 20%43[26]。
正是由于我国社会保障制度的社会化程度低，以及与企业和地域相联系的特
点，造成我国科技人员在流动决策时，往往偏爱挑选处于我国经济较发达地区的
大型外资企业、高科技企业以及效益良好的大型国有企业，而不愿意去我国经济发
展水平低的地区服务。当然，对我国高级优秀人才而言，全国各地一般都愿意提供
最佳的社会保障以吸引他们前来服务，所以这从另外一个侧面证明，我国中低级
人才跨地区流动障碍是最高的。
三对促进我国科技人才流动的政策简评
要想在我国建立完备有效率的人才市场就必须明确科技人才以及用人单位的市
场主体地位，使得科技人员能够自主在市场上选择适合自己的工作单位，而用人
单位也同样可以自主挑选符合要求的科技人才。而目前我国现存的人才市场管理政
策、户籍制度以及社会保障制度并不能完全确保科技人员市场的主体地位，他们实
际上在某种程度上并不能按照自己意愿来选择工作单位，从而使得市场配置劳动
资源效率受到影响。下面我们分别从人才市场建设、户籍制度和社会保障制度的改
43
205

善方面提出一些改进建议。
（1）（一）人才市场建设的方面
1 目前由于各地区争相制定自己户籍管理制度，这使得我国人才市场被分割成
众小市场。一方面小市场与小市场之间相互争夺高级人才，另一方面小市场内部却
又条块分割，市场辐射范围小，人才流动困难。一般而言，高级科技人才在我国是
极为稀缺人力资源，因此针对他们的配置是应该在全国范围内的，而不是某地或
某区域的事情。所以，我国应该积极打破地域、行业以及部门限制，努力联合各地
的人才市场，建设全国范围内的针对高级人才流动的大市场。在大市场中，各地分
市场应该逐步形成统一的高级人才工作章程，实现信息共享和功能共用的、统一的
高级人才市场服务的统一格局。这样才能高效率配置我国稀缺高级专门人才，使他
们在适合于自己的岗位上发挥出他们自己智慧和才能。
2 目前我国人才市场的管理和作用较为单一，“官办”以及“行政”色彩浓厚，并
处于绝对垄断的地位。各地在人才交流方面的工作还主要以“租用场地，开设人才
交流集市，同时收取入场费”为主要手段。由于这种手段过于简单以至于许多不法
分子也可以以同样的手法骗取求职者钱财。这种人才市场不仅不能满足普通科技人
才流动的需要，而且不可能吸引任何高级人才进场进行求职。所以，我国人才市场
建设必须转变观念，努力拓展市场功能，使得人才市场真正成为人才供需双方信
息集聚地、以及调节人才布局结构并能公平衡量人才价值权威机构。
3 各地人才市场要服从服务于人才人事工作的需要，吸纳现代人才资源开发、配
置的经验，以现代化的网络信息技术为手段，开发社会化服务功能，完善服务体
系，为人才流动提供保障。上海市作为我国人才最为密集城市之一，他们的经验值
得其它地区人才市场参考，下面是上海市在今年提出的关于进一步完善上海人才
服务体系的意见：
（1）建立统一的信息服务系统，充分利用现有的人才资源信息服务系统。建立
覆盖大市场，沟通海内外，准确反映人才需求变化，为各类人才择业和各类单位
用人提供信息化服务。人才大市场内各个人才服务机构实行信息资源联网共享，确
保人才人事信息及时有效地入网和准确发布。
（2）建立流动人员人事档案社会化管理系统。根据深化人事制度改革的要求和
人才规模逐年增大的特点，为保障人才的合理流动，适应单位用人制度的改革，
加强人事档案的管理，防止流动人员档案流失，提高代理人事档案的利用效率，
建立安全可靠、便捷高效、人流档案不流的社会化管理和服务系统。按照国家标准和
本市有关规定建立中心档案库，建立上海市流动人员人事档案管理中心；并在条
206

件具备的组织人事部门所属人才服务机构设立中转库；实行流动在上海人才大市
场内设立人才薪资调查咨询专员，展开全方位的人才薪酬调查。收集信息资源，制
作统一的评估分析软件，形成反映人才价值的科学合理的市场价格体系，指导和
调节人才的市场价格。
（3）建立规范的人才资格评价系统。上海人才市场在人才服务过程中，积极引
进和开发先进的有上海特色的人才测评软件，制定标准的测评程序，加强对人才
评价机构和工作人员的资质管理，加快培训一支高素质的人才资格评价，提高人
才配置的准确率和成功率，确保人才服务的质量。
（4）建立科学的人才价值咨询系统，在上海人才大市场内设立人才薪资调查
咨询专员，展开全方位的人才薪酬调查。收集信息资源，制作统一的评估分析软件
形成反映人才价值的科学合理的市场价格体系，指导和调节人才的市场价格。
（5）建立全方位服务的人事代理系统。实行人事代理制度，为各类单位和个人
提供相关的人才人事服务。各成员单位实行联网委托，互为代理，发挥人事代理在
人才委托派遣、人事策划、咨询服务、人才招聘、人才引进、人才人事委托管理等方面
功能性作用，共同维护人才人事工作社会化服务新机制的顺利运行。
（6）建立择业指导系统。完善择业登记办法，上海人才大市场的各类专业人员
和管理人员实行电脑登记，IC 卡服务；健全多层次的人才推荐网络；集聚有效的
招聘职位需求信息；建立专职队伍。聘请专家开展择业指导和咨询．提高择业成功
率；根据市场需求，开展多门类培训；分级分类建立下岗或失业的专业人员和管
理人员资料库，为下岗或转岗的专业人员和管理人员再就业提供服务；运用人才
租赁、人才委派以及组织跨行业、跨区域交流等方式提供择业机会。
（6）建立高层次人才中介配置系统。运用市场机制、畅通高层次优秀人才的信息
渠道，建立顺畅运行的高级人才信息库；设立高级人才配置网络，集中高职位需
求信息，高效及时、多渠道地利用高层次人才资源；开发运用市场价值导向、中介
服务方式引进和配置高层次优秀人才的新机制；导人科学手段，形成竞聘竞争氛
围，提高高层次优秀人才配置的成功率。
（二）户籍管理和社会保障制度方面
1 国家应该制定统一的针对科技人才的流动户籍管理办法，促进他们在全国范
围内合理流动，并为将来建立全国性的人才大市场打下坚实的基础；目前，各省
市各自制定不同的管理规定，一方面，在省市间人才争夺激烈，在省市内又设置
各种障碍人才的“外流”；另一方面，由于人才流动成本高，只会导致高科技人才
加速从我国经济不发达地区流向发达地区，而发达地区的人才更不愿意流向西部
207

等某些能发挥他们才干的地区。
2 各地应该适当降低对人才进入“门槛”的高度，以吸引潜在的高科技人才进入。
从上面的讨论中我们可以看到，各地对优秀人才的界定动辄是博士学位获得者或
有突出贡献的专家学者，而那些年轻极富潜力的人才灾害没有出成果之前是难以
流动到适合他们需要的地方，许多年轻人才可能因为缺乏必要条件而埋没。因此，
“高门槛”的地方保护性人才市场政策对大部分人才的市场主体地位起到了很大的
伤害作用。
3 大力推广“柔性流动”概念以突破户籍流动的常规做法。上海市最近颁发了《上
海市引进人才工作证实施办法》，在文件中明确提出“柔性流动”的概念。所谓“柔性
流动”就是对已经在该市工作或有意到该市工作并已落实工作单位的优秀人才，不
论学历、职称，也不论是否要求在上海落户，其在上海的生活、工作、创业及由此带
来的相关服务需求，不受户口限制、来去自由，完全享受“市民待遇”；而对海外人
才，则实行“国民待遇”。因此“柔性人才引进”是以不转行政、户口粮食关系、不转编
制为特征，突破了户籍流动的常规做法，按照国际惯例运作，变户籍管理为身份
证管理，变人员流动为智力流动，从而取消了人才流动的部门界线、身份界线以及
地域界线。
4 国家以及各地应当制定明确的法规来明确科技人员在人才市场中的主体地位。
无论是采取何种人才流动管理方法，国家或各地均应该以立法的方式加以明确确
定，而不能以一种临时的、权宜的方式，来处理市场交易规则这样严肃的事关国家
在下一个世纪竞争力的大事。目前虽然各地纷纷颁布各种优惠人才政策，但鲜有以
人大立法方式进行，这往往会产生人才流动的短期行为化，而从长远的角度而言
是没有配置效率的。
5 努力建设社会化的福利保险保障体系。我们知道，社会保障体系严重影响人
才的流动决策行为，只有高社会化的福利保险保障体系，才能降低人才流动的成
本，从而有效促进人才的合理流动。而现实是我国现行保险体系本质上是现收县付
体制下的企业保障，是与就业相联系的劳动保险、与地域相联系的城市保险，而不
是严格意义上的覆盖全社会的社会保障，其特点是，社会保障的程度取决于企业
的性质和财力、取决所在地域的政策和财力。这样使得我国社会保障不仅覆盖面小
而且各地发展也不平衡，因此，使得各地之间的人才竞争也处在不公平的境地，
因此处于不利地位的企业和地区为流动设置障碍的做法普遍盛行，从而加大人才
流动障碍。为此从人才流动角度而言，在我国建立全国性社会保障体系是十分迫切
的。
208

第四节高科技企业人才高流失率的原因及对策分析
在过去高度计划经济体制下，我国人事管理存在着两大弊端，即人才的非流动
性和人才的非价值性。随着人才市场的建立以及户籍制度和档案制度的改革，人才
的单位所有和部门所有的状况逐步被打破，非流动性的问题逐步得到解决。但我们
也应当看到，由于人才竞争的加剧和流动障碍的打破，员工的高流失率已成为困
绕大多数高科技企业的严重问题。一次针对北京、济南、青岛 3 个城市小型高科技企
业的问卷调查表明，在被调查的开业三年以上的公司中，在同一企业工作 3 年以
上的员工占 51.55%，1—3 年的占 31.80%，1 年以下的占 16.65%。其中同一公
司工作 3 年以下的员工占总员工的 44.45%44[27]，数据表明我国高科技企业的员工
处于高速流动中。台湾 1996 年对新竹工业园高科技企业关于目前企业人力资源面
临的最主要问题的调查表明，40.52%的企业将人员高流动率排在第一，34.48%
的企业将工资上涨排在第一。而对整个台湾所有的行业调查显示，52.96%的企业
将工资上涨排在第一，27.57%的企业将人员流动率高排在第一45[28]。这说明人员
的高流动率在所有的行业都是一个严重的问题，而在高科技行业尤为突出。
从宏观上来说，高科技企业人才的高流动率，有利于人力资源在社会中得到有
效的配置；便于科学技术在人才的流动中得到传播，以及人才在流动中实现增殖。
另一方面也会给高科技企业人才的培养与使用带来风险。人才的流动使得企业无法
留住人才，特别是那些在企业中处于关键地位的核心雇员。员工的流失往往给企业
带来巨大的间接与直接成本，极大的影响企业员工的士气。 1998 年北京赢海威公
司张树新和一大批公司高层领导集体辞职，加入了新成立的润讯互联网服务有限
公司。这次事件的爆发对赢海威的发展产生了巨大的影响，直接导致了其经营战略
的变化。
一高科技企业人才高流动率形成过程中的不可控因素
企业员工高流动率一方面是由于企业的人力资源政策，另一方面也是企业经营
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209

环境作用的结果。高科技企业经营环境的一些不可控因素决定了高科技产业的人才
流动率必定要高于传统行业。造成高科技企业员工高流动率的不可控因素有很多，
本文认为主要包括以下四个方面：
（一）高科技产业的产业特征
高科技企业作为未来经济活动的中心，拥有较其他经济部门更高的劳动生产率。
按照劳动要素随生产率高低在社会各部门流动的规律，劳动力必然从生产率较低
的传统部门向高科技部门进行转移。1991 年我国高新技术产业开发区共有从业人
员 13.82 万人，1997 年达到 147.51 万人，七年间增长了近 11 倍46[29]。大量的
高素质人才迅速从传统行业向高科技行业聚集。另外在高科技产业内部由于整个经
济结构处于一个高速变动中，技术的进步、企业的兴衰、产品的更新都在一定程度
上导致了高科技企业的人才处于高速的流动之中。
（二）高科技企业的企业规模
一般而言，规模越大的企业往往伴随着较低的人员流动率。规模越大的企业拥有
相对较完善的人力资源管理制度，员工内部流动的机会较多，内部工资和福利较
高，企业文化比较鲜明，经营的风险较小，这些都会对员工形成很强的吸引力。美
国的一项调查表明少于 250 名雇员的企业平均每月员工的流失率最高为 2.2%，
而同一时期拥有员工超过 2500 名的企业，雇员的流失率最低，约为 1.3%47[30]。
高科技企业往往经营规模较小，因而在一定程度上导致了员工的流失率较高。
（三）高科技企业的人员特性
年龄与流动率存在明显的反比关系。年轻人由于有较强的进取心、较少的社会流
动障碍，因而流动率较高。员工流动率与人员素质成反比。人员的素质越高，由于
有较多的工作选择机会因而流动率较大。1997 年全国 52 个高新区共有大专以上专
业技术人员 41.66 万人，占从业人员的 28.24%，其中硕士 22002 名，博士
2758 名，国外留学人员 2981 名。北京高新区 1997 年 10.34 万在册人员中，硕
士及以上学历者占 5.2%，本科学历者占总数的 30.6%，大专学历者占 14.5%48
[31]
。高科技企业员工一般比较年轻，而且受过良好的教育，也是导致员工流失率较
高的一个原因。
（四）高科技人才的短缺
高科技的竞争越来越依靠高素质的人才。无论国内还是国外，所有的企业都在大
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力吸引高素质的人才。据美国信息技术协会的调查，旧金山湾区硅谷一带人才短缺
比率高达 10%，估计有 34.6 万个职位处于空缺的窘境。未来 10 年美国至少需要
100 万名高科技人才。为了解决高科技人才短缺的问题，硅谷高科技业者要求国会
降低技术移民的门槛，或是放宽 H-1 签证（一种临时工作签证）的限额，由现行
6.5 名提升到 9.5 名49[32]。高科技人才的严重短缺导致高科技企业竞相运用丰厚的
条件吸引员工，形成了高科技企业员工流动的巨大“拉力”。
二落后的人力资源制度是造成人才高流失率的主要原因
高科技企业的产业特性、企业规模、人员特性等因素不可避免的造成高科技企业
相对于其他类型企业的员工高流失率，但我们应当注意到，这种统计数据上的高
流动率并不是高科技企业对自己人力资源管理制度不完善的借口。事实表明，在相
同的行业和地区，不同的高科技企业的员工流动率存在着很大的差距。从单个的经
营单位来看，人力资源制度的巨大差异是形成企业间员工流动率巨大差异的根源。
高科技企业能够通过有效的员工流动制度弥补宏观的不足，有效降低员工的流动
率。
（一）传统的人事管理观念是造成高科技企业高流动率的根本原因
虽然说高科技企业都能够认识到人才在企业经营中的重要地位，但许多高科技企
业并没有真正树立现代人力资源管理的思想，有些甚至还没有建立正式的人力资
源部。与之相比，国外企业的人力资源部门职能非常广泛，权力很大，已经在企业
的经营决策中占据非常重要的地位。许多人力资源部门主管是由企业的高级副总裁
兼任，这对于企业将把人力资源开发与企业发展战略联系起来是很有帮助的。转变
管理观念，充分发挥人力资源管理部门的战略地位，是高科技企业有效降低员工
流动率、吸引人才的基础。
（二）人力资源职能的不完善、流程的不科学
很多高科技企业由于规模小、仍然处于创业期，公司还没有建立非常正规的人力
资源管理制度。很多人力资源管理者由于没有受到过正规的专业训练，还没有掌握
例如岗位分析、人员招聘、业绩考评、人员培训等人力资源管理技巧。公司的招聘和
选拔人才没有一个完整的标准和工作流程，还是停留在传统的人事档案管理水平
上。对如何充分利用人才和留住人才，也只是停留在传统的物质激励的方法上。对
员工的流失也没有建立人才流动档案，对人才流动的原因进行有效的分析。很多高
科技企业创业者抱有“技术第一”的经营观念，严重影响了高科技企业人力资源部
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211

门正常职能的完善。公司领导者的个人意愿往往很容易打乱整个公司的人力资源管
理流程。
（三）人才结构的不合理
我国高科技企业的人员专业构成比例为理工科占 78.93%，经济管理及文学、政
治等文科占 21.07%50[33]。高科技企业技术人员和理工科人员比例偏大，一方面造
成公司的管理水平低下，另一方面人员能力水平的重叠，不利于个人能力的发挥，
容易产生高的流动率。同时很多高科技公司对人才高学历的过于追求也是造成人员
流失的一个重要原因。公司没有高学历人才肯定影响公司的战略，但如果高学历人
才过多也不利于每个员工发挥自己的专长。对台湾新竹工业圆的统计显示 1996 年
其博士、硕士、学士、专科、高中、其他分别占人员总数的
1.28%，12.22%，19.84%，25.25%，33.28%，8.12%.，其 66.66%的员工
还是专科以下51[34]。现在许多公司招聘人才时一味追求人才的高学历，要求应聘者
必须是本科或大专以上。这样公司即使引进了人才，但由于人才在企业不能有效发
挥原有的作用，最终还是不能留住人才。
（四）缺乏合理的激励机制
调查表明，我国有 56.7%的高科技公司将奖金作为首选的激励方式，有
42.68%的公司把给予员工更大的信任和自主权做为主要的激励方式52[35]。对北京
高科技企业的调查发现， 1999 年员工年工资在 1.5—3 万元的占调查对象的
49%，在 1.5 万元以下的占 28%。而高科技外资企业雇员的平均年薪在 63987 元
并且越来越多的外企对员工的购买住房采取了贷款、补助、企业自建、租借等政策53
[36]
。面对外资企业的高收入政策，实际上现在高科技企业员工绝大部分流失到外资
企业去了。我国高科技企业大多数处于创业阶段，由于财力的限制，采取物质激励
为主的激励机制与外资企业进行对抗是不可行的。
（五）员工发展与企业发展的分离
针对北京新技术开发区的问卷调查表明，认为所在高科技企业未来会有很大发
展和会有一定发展的员工占调查员工总数的 80.11%，认为公司前途不大的仅占
5.65%。这说明目前高科技企业的员工对本行业和所在单位还是抱有一定的信心的
但当被调查到如果公司有一天面临破产或倒闭，你该怎么办时，选择与企业共渡
难关的仅占 37.90%54[37]。这说明目前大部分高科技员工也还是抱着打工的态度，
50
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并没有很好的将企业的发展与员工的发展联系起来。
三重新确定高科技企业降低人才流失率的政策基准
虽然由于高科技企业经营环境的一些不可控因素造成高科技企业人才的高流动
率，但很多优秀的高科技企业如深圳华为通过有效的人力资源管理制度调动了员
工的积极性，降低了人员的流动率。再比如很多外资高科技企业也是面临同样的经
营环境，为什么他们能够做到很低的人员流动率？所以说，通过人力资源管理能
够降低人才的流动率。本文认为高科技企业特别是小型高科技企业制定降低人才流
失率的政策时，需要坚持以下的原则：
（一）人力资源中心原则
人是高科技企业最为核心的资源。很多高科技企业拥有时代前沿的尖端技术，
但是在内部管理方式上往往还是十分落后的。管理水平的低下严重影响了高科技企
业的快速成长。明确人力资源管理部门的战略地位，建立企业人力资源管理制度，
完善人力资源管理职能、优化人力资源管理流程是高科技企业降低人才流动率的当
务之急。
（二）人才流动政策一致性原则
一个正规的员工流动制度包括人才的流入、人才的发展与人才的流出。很多高科
技企业只是到了员工递交辞职报告书的时候才想到留住人才。为了减少公司人才流
失率，企业不仅要注意人才留出的环节，更为重要的是利用整个员工流动制度去
降低人才的流失率。从员工的招聘开始，就要将降低员工的流动率作为公司招聘工
作的一个指标。员工进入公司以后，应当为员工创造一个个人发展的空间，通过员
工的发展留住人才。面对员工的留出，人力资源部门一方面应积极的予以挽留，另
一方面应积极了解员工流动的原因，建立员工留出档案，为人力资源部门制定人
才流动政策提供指导。
（三）员工发展与企业发展一致性原则
我国大多数高科技企业还处于创业阶段，在物质收入待遇上不可能与外资企业
相提并论。在目前的情况下通过给员工一个个人发展的空间来留住员工是一个有效
的办法。调查表明 55%的高科技企业员工将充分发挥自己的个人能力作为自己求职
的首要目标，加上非首选目标，总计约有 80%的被调查对象将发挥才能与自我实
现做为自己就业的重要目标。而实际上 66%的被调查者并没有参加单位的任何管理
213

决策，25%的人员参与了部分管理决策，只有 9%的人员能够参加管理决策55[38]。
目前高科技企业在利用员工参与决策、工作团队、员工发展计划、员工持股计划
（ESOP）等创新性人力资源激励方法上做得不够。研究表明，受过特殊培训的工
人的离职率与解雇率都比较低，而且在经济周期中发生的波动也小 56[39]。加强培训
特别是针对于本企业的特殊培训，让员工在企业发展的同时能够看到自身的发展。
在组织结构上适当分权，多采用团队、质量圈等工作方式有利于员工增强工作成就
感。在物质激励上通过期权、职工持股等非现金支付方式将员工的未来发展与企业
发展紧密联系在一起。
（四）外部流动与内部流动一致性原则
一般来讲，员工的流动分为企业内部流动与企业外部流动两种。内部流动又可分
为水平流动与垂直流动。水平流动一般指员工工作岗位的调动与轮换；垂直流动则
是指员工工作职务的升降。传统的管理观念一味强调重视员工的外部流动，忽视了
企业员工的内部流动；一味强调员工内部的垂直流动，而忽视了员工的水平流动。
现代企业的管理越来越强调通过企业员工的内部职业发展来降低员工的外部流动。
员工职业发展的核心就是以与公司的需要相一致的方式来指导和激励员工的个人
发展，通过将员工的发展与公司的发展相一致来达到留住员工的目的。目前以员工
发展为中心的内部流动。除了传统的职务提升，还包括工作的丰富化，工作轮换、
工作团队、分权、员工参与决策制、质量圈、弹性工作制等一系列强调员工内部自主
流动的制度。建立以员工发展为中心的内部流动机制，通过员工的内部流动降低外
部流动率是行之有效的办法。
（五）成本最优原则
究竟一个员工的流失会对企业造成多大的成本，著名的人力资源会计研究者弗
莱姆霍尔茨认为，应包括获得雇员的成本、培训和学习成本、离职成本57[40]。国外研
究表明，一个员工离职之后，从找到替代者到顺利的上岗替换成本是离职员工薪
水的 1.5 倍。如果离职的是管理人员代价会更高。过高的流动率肯定会造成企业巨大
的成本。那么是不是员工的流动率越低越好呢？大家知道保持一个公司较低的员工
流动率是要花费一定的成本。如果员工的替换成本低于留住员工的成本，那么对公
司来说最优的选择应当是通过市场提供劳动力，而不必为留住这些员工花费过多
的成本。成本最优原则是高科技公司确定员工合理流动率的基础。公司过低的流动
率与过高的流动率从成本效益原则来说，都可能不是最优的选择。企业究竟应该保
55
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持一个多高的流动率关键在于比较员工的替换成本与留住员工的成本。
（六）权变原则
对有些高科技企业来说，某些类型员工流失率较高并不是一个严重的问题。高科
技企业需要高度依赖研发人员，并不等于企业就要想方设法的留住所有的研发人
员。如果企业能够招聘到合格的研发人员，企业可以尽力做好员工的招聘工作。企
业最应当留住的是那些其工作绩效直接影响企业经营业绩的市场稀缺的核心员工。
哪些人是企业的核心员工？根据核心员工创造价值的源泉可分为四种：具有专业
诀窍的核心员工、具有广泛外部关系的核心员工、具有人格魅力的核心员工、具有创
新精神的核心员工。对许多高科技企业特别是中小高科技企业来说，正确识别不同
的员工类型，对不同的员工采取不同的政策是节约资源的有效办法。
第九章国外人力资源管理的研究进展
第一节人力资源管理理论研究与实践的发展历程
人力资源管理过去作为维持组织正常运作的一项管理职能，如今它已发展到
了企业的战略管理层次，具有了与财务管理、市场营销、投资分析等工作同等重要
的地位。人力资源管理对于企业绩效提高的作用已逐渐被人们认可，其在战略层次
上与企业绩效的正相关关系也为国内外企业实践所证实。随着人力资源管理实践的
深入，人力资源管理已经发展成为一门关于企业管理的新兴交叉学科，成为管理
学的一个重要学科分支。现在国内外 MBA 教学都把人力资源管理作为一门核心课
程，出版了大量的相关教材，国内管理类学术刊物有关人力资源管理的论文也越
来越多。
目前，人力资源管理的研究与实践已经超越了员工招聘与挑选、培训与开发、
工作设计、业绩考评、薪酬设计等传统内容，形成了三个新的发展方向：（1）战略
人力资源管理，将人力资源管理与组织发展战略目标的实现结合在一起；（2）国
际人力资源管理，强调经济全球化情况下跨文化的人力资源管理；（3）政治化的
人力资源管理，探讨企业文化、非正式组织的活动对人力资源管理的影响。这些方
向的研究正在改变已有人力资源管理的概念、分析框架，促进人力资源管理理论体
系的形成与完善。
一人力资源管理发展的理论基础
早期的人力资源管理文献大多出自一些著名的工业心理学家之手，如夏特尔
（ Shartle ，1950）、布朗和杰斯利（ Brown and Ghiselli，1952）、哈里
215

（Harrell，1953）等，侧重于解决个体层次的问题，如员工测试、培训、激励等。
随着相关研究的深入，一些学者的研究领域开始触及组织的宏观层次，例如，杰
尔梅（Gilmer，1960）讨论了情境变量对于人事战略与组织战略之间匹配的影响
作用，后来他还研究了测评员工个性与企业特性之间关系的方法。这些研究以及后
来组织理论家们所提出的观点，为宏观层次的战略人力资源管理研究奠定了理论
基础。
随着国际经济合作的增多，跨国经营成为企业发展的一大趋势。与之相应，人
力资源管理的研究需要深入到国家层次的人力资源以及不同国家人力资源管理的
比较和跨文化的管理上。费古桑（Ferguson，1960）总结了人力资源管理在美国
的发展情况，费马（Farmer，1958）追溯了英国人力资源管理的实践历程，哈
里（1953）分析了一个企业所在国家的政治氛围对人力资源管理理论与实践的影
响。虽然这些文献的论述从本质上并不可比，然而它们反应了不同的国家和地区对
人力资源管理关心的程度是不同的；所谈论的观点对后来学者研究国际人力资源
管理有一定的影响。
关于组织的政治因素对人力资源管理影响的问题，早在 1959 年杰而曼
（Gellerman）就提出了影响个体的必要步骤和用来说服他人的一些策略。有些研
究者认为，组织内正式组织和非正式组织因素对人力资源管理都有重要的影响
（Cicourel, 1958）。后来，明兹伯格（Mintzberg，1983）将政治因素描述为
是“受非正式的、虚假的观念影响的，具有明显区别的个体或群体行为；最重要的
是，在技术意义上，这些行为既没有被正式的权力所批准或被业已形成的观念所
接受，也没有被专家意见所证明……”。
总之，战略人力资源管理研究、国际人力资源研究和政治化的人力资源管理研
究代表了人力资源管理理论与实践在过去十几年中最为重要的三个研究方向。下面
依照这三个方向，考察它们前期研究所表述的观点，指出其未来的研究方向。
二战略人力资源管理研究
在过去的 10 到 15 年时间里，许多学者认为企业的人力资源是使得企业获得
持续竞争力的潜在的核心资源。他们从基于资源的企业观点出发，认为传统的资源
几乎不能使企业获得持续的竞争优势。但是，掌握人力资源的价值创造过程是极其
困难的，因为它具有路径依赖性和因果关系的不确定性。也就是说，人力资源的价
值创造过程由于其社会与历史根源所产生的复杂性，是不能进行按照工程方法测
试出来的。人力资源的价值创造过程是企业可持续竞争优势的观点，促进了从提高
企业竞争力的角度研究人力资源的战略管理，产生了战略人力资源管理概念。这方
面的研究也是刚刚起步，最近许多学者努力寻求建立该研究方向的理论基础和实
践方法。
虽然战略人力资源管理研究本质上是战略性的，但相关文献对 “战略” 有着多
种不同的定义。如有的学者仅仅关注各种人力资源实践与企业业绩之间的关系，并
认为由于这一关系对于企业的收益与发展极其重要，因而认为这一关系是战略性
216

的；有的学者注重考察各种人力资源政策和实践如何适应企业的竞争战略，这是
与前一种不同的战略概念。正因为如此，在该领域经验性研究结果的不一致也就不
足为奇了。
查德微克和凯培利（1999）阐述了战略人力资源管理的研究现状以及在该领
域实践性研究工作中缺乏一致意见的潜在原因。他们认为，战略人力资源管理关注
人力资源管理的政策和实践与企业行为结果的关系，因此，所有相关研究方法都
是战略性的。战略人力资源管理与早期主要关注个体人力资源管理实践的研究相比
它的贡献在于能够说明组织层次行为结果的变化性。然而卡得维卡和卡伯利认为，
由于研究人员关于战略人力资源管理特定问题的研究有着不同目的的，其结果就
造成了在“战略”的研究上产生很大的差异：第一种研究方法是关注人力资源管理
对企业财务行为的影响；第二种研究方法是关注企业在所处竞争性环境中采用的
战略选择以及这些战略选择中的哪一种战略应该在企业的人力资源管理中得到体
现；第三种研究方法是考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配
程度，该研究假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着重要影响。
胡斯里德（Huselid，1995）提出了被后人称之为具有“通用性”的战略人力
资源管理研究方法，该方法假定存在确定的最佳人力资源管理工作，有助于改善
企业的财务行为。然而，现在还很少有研究能够明确指出哪种人力资源管理工作是
最佳的。但有一些学者认同了这个假定（例如 Delaney，1989），认为选择录用、
业绩评价、激励报酬、工作设计、痛苦消除、信息共享、态度评价、员工参与管理等 10
项工作属于最佳的人力资源管理之列；胡斯里德增加了另外三项工作：招工频率、
平均每年培训时间、提升的标准；伯菲（Pfeffer，1994）提倡采用 16 项人力资
源管理工作来获得更高的生产率和利润。
德里诺和杜特（1996）确定了七项战略性人力资源管理工作：内部职业机会，
正规培训系统，评价方法，利益共享，工作安全，员工意见投诉机制和工作定义。
有些文献用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性
和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多学者认为权变性的
观点更适合于战略人力资源管理，认为如果与企业战略没有协调性和一致性的人
力资源管理工作以及存在内在矛盾的人力资源管理系统实际上是对人力资源管理
工作的混淆，并会导致目标不明确性，从而妨碍个体和组织的行为。
配置观点认为人力资源管理实践模式对于实现组织目标有重要的影响。类似于
权变性观点，配置观点认为人力资源管理工作与企业战略匹配与否是影响企业人
力资源管理的一个至关重要的因素。然而，配置观点认为存在着特定“理想模型”的
人力资源管理系统，该模型为人力资源管理工作提供与组织结构、组织目标的适应
性。更特别的是，该观点认为存在确定的专门人力资源管理工作系统，它具有高度
的一致性和良好的互补性（水平适应），并与组织目标相适应（垂直适应）。配置
为各种给定的战略提供最紧密的水平适应和垂直适应，从而成为组织寻求特定战
略的理想模型。权变性观点还没有给出这些理想模型。
上述方法都存在许多相同的局限性。比如，哪种人力资源管理工作最合适，研
217

究人员很少能取得一致意见；是否存在普遍有效的人力资源管理系统“理想模型” ？
它是否与企业的战略有关？如果人力资源管理系统与企业战略相匹配存在困难的
话，哪些人力资源管理工作组合可以与所考察的各种战略实现恰当的匹配呢？对
此不同的学者有着不同的看法。贝克和杰哈特（Becker and Gerhart, 1996）认
为，内在提升制度和正式的痛苦消除程序集中反映了这种意见的不一致。一些学者
将这两方面工作看成是“最佳的”或“高绩效”人力资源管理工作的反映，而有些学
者指出这两方面工作要与工会工作相配合，并认为它们是官僚人力资源管理系统
的要素。下面是在战略人力资源管理领域有待解决的主要问题。
（1）环境的作用。在战略人力资源管理研究领域，一个尚未得到重视的问题
是环境因素是否限制了人力资源管理系统的实用性以及这些限制因素在个体和组
织层次上是如何产生影响的。杰克逊和舒勒（Jackson and Schuler，1995）指
出，相关因素的变化限制了人力资源管理系统对给定组织的适用性，认为人力资
源管理系统具有权变性并受相关因素所影响。当前人力资源管理的绝大多数研究都
集中于“高绩效工作”或“最佳实践”方面，试图用此来解决一般性的人力资源管理
问题。
确定的工作或工作群体在变化的环境中或多或少受到个体和组织实现结果的
影响。而且，某些工作在给定的相关限制条件下是完全不可行的。如果组织结构是
高度层次的、官僚的，那么没有结构和文化上的重大变革是不可能成功实施诸如参
与管理这样的人力资源管理实践活动，不仅组织结构不利于提高工作效率和实施
参与管理，而且权力链和命令链也会阻碍这项工作。人力资源管理系统的相关限制
因素的潜在影响作用将成为未来研究一个有意义课题。
（2）战略的测量。不同的人力资源管理系统运作的不一致性使得不同的研究
使用不同的战略测量方法，也就使得在研究结论上存在不一致性。大多数的研究采
用拓扑的方法，即通过叠加获得总体的结果。这种方法与现代组织所处的复杂环境
不符。首先，分解法具有排它性，它假定组织追求一个确定的战略目标而忽视其余
的战略；其次，它采用静态方法描述竞争环境和组织战略，而不是用动态的方法。
事实上这两个假定都是不适用的。经验表明，在现代组织中许多因素都对组织的战
略结果产生影响。正如卡得维卡和卡伯利所指出的，未来对人力资源管理与战略关
系的研究可以通过将战略考虑成为一个连续统一体而得到更好的解决，其中应包
括很多被认为是对组织竞争优势有一定程度影响的战略因素。将组织作为复杂系统
来加以研究，可以使现有文献中观点的不一致性得到较好的理解。
（3）环境的动态性。静态竞争环境和相应的组织战略假定受到愈来愈多的质
疑。现在很少有公司是在静态的、稳定的环境中运作的。相反，企业面临着多重的、
快速变化的竞争压力。如果一个组织要持续发展就必须对这些压力进行持续的适应
组织环境的动态性事实，已引起关于寻求适应各种战略目标的人力资源管理系统
的更多思考。卡得维卡和卡伯利认为，对外部适应会造成组织功能紊乱，因为对外
部适应所需要的条件变得越来越严格，随着竞争的变化，适应会变得更加困难。组
织内部的系统和结构改变也是非常困难的，再说根据复杂系统理论，系统的适应
218

性越强，它们的自我保护能力就越强，改变它们也就越困难。
（4）组织的柔性。战略人力资源管理研究越来越认识到组织需要柔性，“柔性
人力资源管理系统”或“具有柔性”的人力资源管理系统的应用是需要进一步研究的
领域。怀特和斯赖尔（Wright and Snell, 1998）认为，适应性和柔性对组织效率
都是必要的，处于高度动荡环境中的企业，为了实现员工和组织能力与变化的竞
争优势相适应，柔性是非常必要的。人力资源管理的研究应该将不稳定环境中的战
略看成是动态的，应该使人力资源管理系统能为企业提供快速、便捷适应不断变化
环境要求的能力。
（5）人力资源管理与组织战略的关系。对人力资源管理与组织战略之间关系
的研究绝大多数是研究人力资源管理与企业有意制定的处于主导地位的战略之间
的关系，并且假定公开的、有意制定的战略与涌现的或已经实现的战略是同等重要
的。基于该假定的研究具有内在的缺陷，因为它假定企业必须先确定所采取的战略
这与今天的企业处于高度不稳定的竞争环境是不相符的。另外，大多数有关人力资
源管理与战略关系的研究还假定企业有意制定的战略在整个组织内都得到了认同，
达到了理解上的一致性，人力资源管理工作人员有知识和能力实施能最有效地实
现战略目标的政策。该假定是值得怀疑的，在人力资源管理未来的研究中肯定会受
到更多的质疑。
（6）不同的人力资源管理系统对组织绩效有着不同的影响。有些研究采用累
加合成的办法将各个部门的工作合成为一个未加权重的“混合体”，并认为将数据
整合成一个混合体是恰当的，企业可以通过增加人力资源管理工作的数量或者是
通过增加人力资源管理工作所涉及的员工数目来改善自己的行为。然而，如果不同
的人力资源管理工作对企业绩效有不同的影响，那么某一个特定工作的增加（或
减少），将会比同等权重情况下其他工作产生更大（或更小）的后果。
（7）对人力资源管理工作的评价。以前所采用评价大都考察组织的“正式业绩
”，然而，不同的人力资源管理系统应用正式业绩评价会出现不同的情况。但是，
组织业绩在本质上是发展变化的，受到供应商和客户等环境因素的影响。因此，正
式业绩评价的方法限制了评价所需信息的来源。对员工招聘、选择录用、报酬制度以
及其它人力资源管理工作的一般评估方法也是如此。需要开发出更权威性的评价体
系，以提供更丰富的信息来反映人力资源管理工作的绩效，并判断它们是否适应
变化着的组织目标。
（8）人力资源管理的绩效。有两个相关的问题：一是人力资源管理政策实施
所取得的效果如何，二是人力资源管理政策实施产生理想结果的效率如何。关于第
二个问题的研究，胡斯里德（1995）发现人力资源管理能力与人力资源管理绩效
之间存在正相关关系，人力资源管理绩效对企业业绩有着积极的影响作用。人力资
源管理能力和人力资源管理绩效的测量方法都是通过对高层人力资源管理行政管
理人员的调查来确定的。由于这种方法存在潜在的偏见，所以有些研究采用多维度
调查对象法来支持测量的结果。
与之相关的一个问题是： “绩效是关于什么的” ，绩效主要是指企业财务业绩
219

吗？绩效是指股东满意度吗？为了更全面理解人力资源管理系统对组织的影响，
或许需要考虑其它的绩效评估方法。许多理论家指出平衡记分卡是一个潜在的评估
绩效的恰当方法。这种方法注重从多维度的调查对象，包括投资者、客户、员工，来
获得评估的信息；沃尔里奇将其称为是对整体业绩进行评价的较完整方法。绩效评
估涉及许多概念化方法，它仍然是未来研究人员所面临的课题。
（9）人力资源管理与企业绩效的关系。人力资源管理与企业绩效之间关系的
应该说仍然是一个“黑箱”。如果人力资源管理系统对企业业绩有影响的话，那么这
些影响是如何发生的呢？不同层次的相关因素对这些影响会产生什么作用？这些
问题的解决需要新的理论框架和更为全面的反映人力资源管理与企业绩效关系的
理论模型，这一模型包括中介联结和约束条件。菲里斯等最近提出人力资源管理与
组织绩效之间关系的社会背景理论（social context theory），对这些模型的经
验调查、对中介联结的测试以及是否满足约束条件的考察，将有利于增强人们对于
人力资源管理与企业绩效之间动态关系的理解。对这一关系的经验证实将是对人力
资源管理功能与价值的最有力证明。因此，人力资源管理学者应将该问题的研究放
在最优先的位置。
三国际人力资源管理研究
国际背景下（如跨国公司）的人力资源管理已越来越引起人们的关注。国际人
力资源管理研究人员一直在集中与分散两种管理模式之间存在争论。持集中管理模
式的人认为，国际人力资源管理的关键是将美国开发并得到成功应用的观念推广
应用到国际范围；持分散管理模式的人认为，国际背景下的人力资源管理应该根
据不同文化发展出不同的管理方法。根据雷克、图尼和马第利兹（ Ricks,Toyne
and Martinez, 1990）的观点，从事国际人力资源管理研究与应用的人员在他们
的工作中应包括若干独特的维度。与国内人力资源管理研究不同，国际人力资源管
理研究需要关注不同文化观念和社会价值观的相互影响，关注一种文化向另一种
文化转化时管理方法的适用性、法律和经济的差别以及由于社会文化差别而引起的
不同学习风格。道宁（Dowling，1994）等人指出，跨国管理运作的复杂性和雇
佣不同国籍员工的必要性是国内人力资源管理与国际人力资源管理之间的主要差
别。从事国际人力资源管理的组织必须关心员工的个人生活并通过各种机构（比如
政府、法律等）来对他们进行指导。
在国际人力资源管理研究领域，像“职业生涯发展、服务期终止、矿工、降级、员
工态度、领导方式、控制方式、激励、工作设计”等许多方面受到忽视
（Ricks，1990）。虽然在有些方面已经取得一些进展，但在过去十多年中这些方
面仍然存在着明显的缺陷。那皮尔等（Napier，1995）将有关雇员问题的国际人
力资源管理研究分为外派员工管理、移民员工管理和双职业问题三类。许多研究表
明，适应不同文化背景是相当困难的。关于国际人力资源管理职能的研究，大多集
中在对移居国外员工的选择、培训、评价、酬金确定等问题上。国际人力资源管理研
究的另一个领域是如何将国际人力资源管理程序整合到为跨国公司的全面战略计
220

划服务的整体范式上。舒勒和弗罗科维斯（Schuler and Florkowsi, 1996）等人
指出，国际人力资源管理研究应该集中到更为严格的研究设计上，提出一种理论
或方法来解释观察到的行为并对未来的行为作出预测。下面是有待进一步研究的主
要问题：
（1）发展国际人力资源管理的综合范式。国际人力资源管理不能进行孤立研
究，应该将复杂的环境因素（如法律、政治）考虑在分析模型中。如何将国际人力
资源管理与环境作最佳的匹配将是研究人员和实际工作者在以后几年面临的挑战。
（2）用全球观研究国际人力资源管理。国际人力资源管理是一个全球性的问
题，研究人员和实际工作者要将现在人力资源管理的国家观念发展成全球观念。在
国与国的比较基础上探讨国际人力资源管理不利于其顺应全球化的趋势，这一问
题现在已明显地暴露出来。有的企业认为不同国家之间存在各种差异，因此渴望获
得特定国家的信息，进而制定出相关的人力资源管理。其实，国家之间存在差异并
不很重要，因为国家不应是国际人力资源管理的研究分析单位，具体企业才是重
要的分析单位。国际人力资源管理研究应该强调组织个体的情况而不是单个国家的
情况。
（3）国际人力资源管理研究仍被看成是一组分离的过程，研究人员必须改变
各自分立的观点，从系统的、相互作用的角度分析国际人力资源管理的活动。国际
人力资源管理应该作为通过实施各种人力资源管理措施而为跨国企业获取竞争优
势的手段。
（4）研究如何评价国际人力资源管理对跨国公司的全球化、业绩和财务上竞
争性的附加价值，发展用于这种评价的模型。
（5）研究信息技术对国际人力资源管理的影响。目前这方面的研究还没有受
到足够的重视，然而信息技术的发展可能会导致国际人力资源管理理论和实践上
的许多变革。
四政治化的人力资源管理研究
许多事例表明，政治因素对人力资源管理系统的运作有明显影响，人力资源
管理学者对这方面的研究只是近十年的事（Ferris & Judge 等人，1991）。研究
发现，印象（impressions）会弱化人力资源管理决策的主旨，这对理论和实践都
是很重要的（Ferris 等，1995），进一步的研究需要对人力资源管理决策实质及
其动力学过程做深入了解。最近几年，人力资源管理的政治观点激发了相当多学者
的浓厚兴趣并开展不少研究工作。大多数研究论文都关注影响策略和政治是如何影
响员工配备/雇用访谈决策、业绩评价过程和生涯职业成功的。
1 员工配备。人力资源部门的员工配备决策是组织中最重要的决策之一，而员
工配备决策的核心是工作访谈，因此用它来考察政治因素是如何影响决策过程是
恰当的。卡克马等人（Kacmar，Delery and Ferris，1992）曾调查过申请人采用的
两种策略对于访谈决策的影响，他们发现访谈者给采用自我推荐策略的申请人比
给采用讨好型策略的申请人更高的分数和更好的工作推荐。
霍尔德和菲里斯（ Howard & Ferris, 1996 ）通过察觉的相似性
221

（ perceived similarity ）、感化（ affect ）和察觉的能力（ perceived
competence）这些中间联结来研究策略对人力资源管理结果的影响。他们发现，
申请人的非语言行为（如视觉接触、微笑、点头）对访谈者对申请人能力的判断有
积极的影响，从而促进提供与工作相称的职位；但是，他们却发现自我推荐策略
不仅不利于申请人的录用，而且对相似性察觉有消极影响。霍尔德和菲里斯证实了
由杰尔莫和菲里斯（Gilmore and Ferris, 1989）提出的观点：受过较多训练和
有充分准备的访谈者与没有接受过训练的访谈者相比，较少受到申请人印象策略
的影响。
当今组织非常重视申请人对组织和所将从事工作的适应性（或称匹配），并
将其作为录用的重要标准之一。申请人的适应性可以通过察觉的类似性或申请人与
环境的相容性两个方面来进行评估（Kristof,1996）。尽管已有的相当多研究试图
寻求结构化的访谈，但迪保伊（Dipboye，1994）认为，许多因素（包括权力的
和政治的因素）有助于了解申请人适应性的非结构化访谈。贾基和菲里斯（Judge
& Ferris, 1992）指出，如果访谈的真正目的和有效性是为了评估概念本身还不
清晰的适应性的话，那么继续将结构化访谈作为选择工具可能会产生误导。贾基和
菲里斯建议采用双评价过程，即访谈和技术资格评估。技术资格及其对工作的适应
性可以通过测试或通过其它目标程序得到很好的判断，访谈能最好地评判申请人
对组织价值观、目标和文化的适应性。当然，如果适应性结构是精确确定的，就可
以用结构化方法来评判适应性。可是，精确确定适应结构在实际工作中几乎是不可
能的。
将适应性作为员工配备评判标准所面临的一个困难是：适应性是不确定的，
它可以被申请人有意地加以操纵、处理和塑造；因此在访谈中申请人可以用有意设
计的能最好体现对组织信念、价值观和文化“良好适应”的方式来表现自己。阿尔维、
雷兹和瓦特森（Arvey，Renz & Watson，1998）等所做的一个相关研究是探讨
组织中的情感流露及其对其余员工的影响问题，讨论了人员录用中的情感所扮演
的角色，认为辨别申请人为强化对组织适应性的印象而采用的假意情感流露具有
内在的复杂性。斯特等人（Staw and et al, 1994）指出，该项研究提出了这样一
个挑战，如何确定出由情感流露所引起的或由讨好策略所引起的有利结果的程度。
这个领域的研究进展将有利于对特定情感类型的划分，而不仅仅局限于积极和消
极的两个范畴。卫奇奥等人（Vecchio and et al., 1995）学者提出的关于工作中
嫉妒情感的理论研究也是一个值得重视的方向。
2 业绩评价过程。近年来理论研究越来越多地指出，管理人员对员工业绩的评
估可能会使评价指标服从于管理者自身的利益或政治目的；一些研究指出，评估
误差不仅是疏忽错误导致的，也是授权错误的结果（ Cleveland & Murphy,
1992）。另外，员工影响策略对管理者评估员工业绩的作用以及社会因素对业绩
评价过程有重要影响。菲里斯等人（1994）在构筑社会和政治背景下的业绩评估
过程模型中，发现讨好策略和自荐策略对管理者给予他们业绩评价的影响分别是
积极和消极的。对讨好策略的仔细考察表明，像“喜欢做事”和“自愿做额外工作”这
222

样的行为，这更象组织公民行为（Organ, 1998）；这意味着未来需要更仔细地
研究员工与工作相关行为和业绩的本质与维度。
关于业绩评价过程中影响策略的研究主流上一直是横向进行的，所以未来有
必要考察策略影响在时间尺度上的变化情况。万利和利登（ Wayne & Liden,
1995）进行的一项纵向研究发现，讨好策略对于后来管理者通过感知相似性来对
员工业绩评价有着正面影响；讨好策略影响管理者对员工的作用，但不会表现出
对评估过分明显的影响。与之相反，自荐策略是负面影响的（ Ferris and et
al，1994），但是万利等人发现自荐策略对管理者影响不大。该领域的横向研究是
重要的，许多策略对人力资源管理决策有影响；然而，还需要更多的纵向研究来
说明随着时间策略的持续、消失甚至改变是如何影响评价结果的。
3 职业成功（career success）。衡量职业成功的指标是多维的，比如升迁、
加薪、业绩评价等。最近有文章指出（Cooper 等，1993），职业升迁与成功的过
程与其实质性相比，更多是象征性的或政治性的。由此可以推断，加强一个人的政
治技能可以帮助他取得生涯职业业绩。
有些研究考察了提升过程中的影响策略和政治化的角色作用。菲里斯等
（1992）提出并证实了一个升迁系统模型，该模型强调适应性、政治敏感性、兴趣
和价值观的相似性以及印象管理对于升迁的重要性。赛克尔和万利（Thacker &
Wayne, 1995）研究了影响策略对管理者评估升迁性的影响，研究结果支持了这
样一个假设：推理性（reasoning）与升迁性是正相关的，过分自信与升迁性是负
相关的；与推测相反，讨好与升迁感知是负相关的。
除了升迁之外，有些研究考察了影响策略对职业成功的其他方面的影响。贾基
和伯利兹（Judge & Bretz, 1994）发现，影响策略不仅体现在表面上（比如薪
金、工作级别、提升次数）而且还表现在实质上（工作和生活满意度）。这一结论与
菲里斯等（1994）提出的策略影响结果非常相似，即讨好策略会带来更高的结果
而自荐策略对结果有消极影响。此外，科利道夫和戴等人（Kilduff&Day, 1994）
还发现，自主监控（常常与政治技能和影响能力有关）有利于职业成功；高自主
监控的管理者会比低自主监控的管理者得到更多的提升并经历更多的职业迁移。
万利等人（1997）建立了用于对业绩评价、升迁能力评估、加薪的影响策略分
析模型，这一模型是通过影响关系链、感觉相似性和能力这三个中介联接起来的。
研究发现，理性、过分自信和乐于做事与中介变量是正相关的，自荐与中介变量是
负相关的。管理者所感知的员工技能和感觉相似性与员工的职业结果有关。与以前
某些研究结论相反，感化和爱好在影响策略和结果之间并不起中介联接作用。
在这个领域，有关“政治的技能”将是未来需要研究的一个方向。琼斯
（Jones，1990）提出这样一个问题：当我们说某人有“风格”时，什么是其中的
构成要素呢？因此，仅仅考察政治行为影响的范围是不够的，我们需要理解它们
是如何有效地发挥作用，这将有助影响意图的成功或失败。所以，需要对风格和政
治技能的构成要素有一个更好的理解。
223

第二节关键问题及未来方向
前面对人力资源管理三个主要研究领域的理论及相关研究进展进行了总结与
评价，下面阐述人力资源管理中的有待研究的关键问题及未来方向。
一责任与人力资源管理
许多人力资源管理方面的文章都强调组织建立过程中所隐含的责任，关于责
任的理论研究有利于发展人力资源管理的一些职能，包括录用、业绩评价和薪酬制
度确定等，可以看成是责任机制。
已有的研究指出（Frink & Klimoski, 1998），责任机制象一种缓和机制，
它能阻止不良行为在组织内部发生；责任是一种包含广泛社会动力学机制的复杂
现象，许多领域都要求研究责任现象；经验研究主要关注责任机制的过程。下面四
个领域是重要的研究方向：
1 现代责任理论。研究内容包括：第一，人们对责任的态度以及作为惯例和习
惯并根据责任来评价自己所处的环境（特别是与工作相关的环境）；第二，人们
是如何增强责任感的；第三，多层次听众的参与，如何确定优先权来管理这些多
层次的评价资料；第四，责任是否具有可加性，例如我们是否感到对两个听众作
报告时所负的责任是向一个听众作报告时所负责任的两倍？这种关系是线性的还
是非线性的？第五，多个听众预期的整合，如何定期地处理有冲突的或错误的预
期整合。
2 缓和因素与责任现象之间关系。潜在的重要缓和因素包括听众特征、工作中的
不确定因素、工作要求（如时间压力、不确定性、控制）等。首先，责任以及组织政
治在提高兴趣和提供相关信息方面是自然相伴的。泰特罗克（Tetlock，1992）将
人比喻成直觉的政治家，这就很自然地引起人们研究责任条件与政治活动之间的
关系。正如菲里斯等（1997）指出的，印象管理技术的运用增加与提高对责任的
认识之间存在正的相关关系。其次，是组织的公平性。责任与员工对程序和分配的
公平感相互影响，并且公平感也影响人们对责任的态度。
3 个体对责任的差异反应。人们对不同类型个体对于责任的不同反应可以提出
不同假设。
4 与人力资源管理功能相关的责任机制。如上所述，许多人力资源管理功能可
以通过责任机制得到发挥。这方面已有所研究，特别是在业绩评价方面，但仍有大
量的工作要做。现实中，对责任机制的许多公开要求都与人力资源管理功能有关，
如首席执行官（CEO）薪酬制度；而其它如员工配备和培训则很少受到关注，但
它们是有着丰富的理论和实践价值的研究领域。最近几年，有人试图对责任现象构
造模型，这可能为未来的研究提供概念基础和理论框架。
二多样性与人力资源管理
多样性的动力学过程是很复杂的，关于组织多样性的知识还有相当缺乏，而
这种缺乏严重限制了对多样性适当、充分描述的能力。当前的多样性理论主要是从
224

群体研究来推断的，并假定群体影响会积聚并产生组织层次的效应。这是一个合理
的假设，但还没有得到验证。在群体和组织层次上有几种动力学与组织多样性有关
但经验研究存在明显的缺陷。多样性的影响是很复杂而且是动态的，这些问题有待
进一步研究。
多样性的一个方面体现在群体的社会环境和社会作用方式上。研究维度之一，
是群体凝聚力，通常在同质群体中凝聚是比较容易的；研究维度之二，是种族之
间的文化差别；研究维度之三，是不同的人对组织突发事件反应的差异。一种观点
认为，拥有多样性的工作群体比同质性群体有更多的创造性和更准确的判断能力。
然而，对组织创造性和判断能力的作用过程需要进行一些更具体的研究。菲里斯等
（1996）指出，当企业支持多样性并将它作为一个竞争优势时，常常是组织系统
同质性得到加强并抵制多样化的时候。除了由于人们欣赏自我的自然特性的原因外
大多数工作和工作场所是由类似思想的人设计或合作构成的，关键的问题是我们
要客观地理解与多样性有关的相似和差别的本质，从而有助于将这些方面应用于
开发人力资源管理的方法。
多样性效应是随着组织情况的不同而不同的，因此，在研究框架中需要掌握
工作环境动力学，包括所从事工作的类型、组织不同层次上存在的多样性、在不同
的范围内如何产生不同类型的多样性以及多数代表与少数代表如何进行搭配等。关
键问题是群体成员如何搭配才能构成组织或群体中的多样性。工作场所中的多样性
与潜在的非线性差异行为之间的关系还没有受到充分的重视，而其中关键的是对
多样性效应的真正理解。
伴随这些工作，需要对文化（社会的和组织的）和性别有一个更好的理解。而
且，这一理解必须在概念上有坚实的理论作为基础，这些理论是通过实践证明的
而不是根据社会偏好来建立。
三公平与人力资源管理
公平和公正是组织理论中的重要概念，同时也为研究人力资源管理问题提供
了理论基础。组织中公平的研究和实践已开展了相当长时间，已被应用于人力资源
管理系统。最近几年有些学者在研究中将公平应用于人员的招聘与选拔、业绩评价
和报酬制度的设计（比如 Folger & Cropanzano, 1998）。尽管公平与人力资源
管理的结合并不是一个新的研究领域，但这方面仍有大量的工作要做，比如组织
公平与人力资源管理系统的结合还较少政治的观点等。
杜而波恩（Dulebohn，1997）认为社会影响与公平反应能够结合起来较好
地理解人力资源系统的运作，特别是员工运用的影响策略可以看作为一种非正式
的不满对策，它也包含了员工对人力资源管理决策过程中公平感的要求。在一项研
究中，杜而波恩和菲里斯为业绩评价过程中用影响策略和感化消除非正式不满找
到了依据。
四人力资源管理中的象征性和声誉
在传统人力资源管理理论中隐含了人力资源管理的政治观点，实际上，这是
该领域的一条重要的基本假定。此外，对象征性、仪式性的活动和合理化建议的了
225

解也是帮助我们理解人力资源管理系统运作的关键问题。伯菲（Pfeffer，1981）
认为，在这一方面有两个不同的组织分析层次。一个层次是可观察到的并产生具体
结果的决策和行动，另一个层次是理解这些活动是如何被感知的。他指出，象征性
在高度不确定的环境中显得特别重要。在这种环境中，象征性可通过帮助参与者理
解环境中发生的事件来减少不确定性。正式的人力资源管理工作（如招聘挑选和员
工配备），特别是遵守特定程序的人力资源管理工作，都有一个具体的目的；而
且，它们通过对内部和外部的人力资源管理重要决策产生影响来达到象征性目的。
组织的信念和价值观是组织文化的关键部分，人力资源管理及其政治方面能
象征性地表达组织成员的价值观。实际上，人力资源管理的文化和象征性在组织环
境中是如此强烈并得到保护以至于它们在组织中能得到长期保持，甚至是在人力
资源管理工作没有实现具体目标的情况下也是如此。彼特斯（Peters，1978）认
为，组织高层管理者是将信号传递给参与者的传递者。根据这个观点，沃尔里奇
（Ulrich，1998）指出管理人员应该在他们认为重要的、有价值的人力资源管理政
策与实践方面进行资源投资。
人力资源管理系统超越了它们具体的价值或贡献而充当了象征性的目的。迪保
伊（Dipboye，1994）引用制度理论的基本要素，提出人员招聘录用实践在向其
他人员传递“人员雇佣所采用的方法是系统的、公平合理的”方面有仪式性的价值。
贾朗等人（Galang and et al., 1999）认为，人力资源管理政策与实践不仅要注
重它们具体的价值而且还注重如何发挥它们的象征性意义。
与人力资源管理系统的象征性观点相一致，一些学者研究了人力资源管理部
门是如何获得并维持权力与影响的。菲里斯等（ 1995）讨论了组织中人力资源管
理部门获得权力的理论与实践，鲁斯等人（Russ and et al., 1998）阐述了人力
资源管理部门如何证明自身的存在以及根据“幻觉威胁——发现的威胁”
（phantom threat—discovered threat）模型如何证明自己对组织的重要作用。
贾朗等在对人力资源管理部门是如何获得权威的实际调查中，将权力、政治和社会
结构理论结合为一个统一整体，他们发现象征性活动是对人力资源管理权威的最
有力“预警器”。
尽管声誉是主观的、不可精确评价而且可能比科学的结构包含更多的政治因素
但在很多方面判断管理者和组织重要性的根本标准是声誉。最近有观点认为，企业
的声誉是企业的重要资产，它能够传递有关组织最有吸引力特征的重要信息，这
些特征可以用来形成组织的竞争优势。研究表明，企业声誉与企业良好的管理和人
力资源管理有关，因此需要考察企业如何确定人力资源管理政策和实践的进展情
况。考艾斯（Koys， 1997）作了一项研究，试图将企业的人力资源管理目标与它
们在《幸福》杂志上的声誉排位之间建立起联系，他发现，特别强调公平对待员工
的企业具有最有利的企业声誉。
可以明确指出的是，对改进和创新人力资源管理政策与实践方面的投资可以
增强经营意识，因此所有的组织都应该在这方面给予更多投资。然而，这方面存在
的困难是，对人力资源管理投资存在的压力是来自企业财务部门和股市分析家。阿
226

佩鲍姆和巴特（Appelbaum and Batt, 1994）指出，对于上市公司，高的股价
和为股东创造财富是公司的主要目标，而象人力资源管理这样的“难于评价的活动
”方面的资源投资常常会受到阻碍。因此，人力资源管理学者和实践者面临的挑战
就是要证实人力资源管理系统和企业业绩之间很强的相关关系，通过建立类似于
《幸福》杂志的企业声誉排位的方法来鼓励改进人力资源管理工作，比如建立“人力
资源管理指数”来反映组织对整个人力资源管理系统的创新与支持程度。这方面的
工作不仅依赖于强有力的理论深化，而且依赖于理论与实践之间的有效结合。
五人力资源管理理论与实践的结合
尽管人力资源管理的理论和实践都已取得了重要进展，但理论与实践之间仍
然存在缺口。巴克雷等人（Buckley and et al., 1998）将这个问题称为一种“不
连续”，这是因为理论家与实践工作者之间的分离而产生的。最近的人力资源管理
研究提倡采用问题导向的方法，这有助于人力资源管理理论的发展和弥合理论家
与实践工作者之间的“不连续”。巴克雷等人指出，管理者比较熟悉人力资源管理研
究，但他们不能看到已有研究的实际影响。
尽管问题导向型的人力资源管理研究是取得基本理论进展的最好方法，但现
在的研究方法仍大多属于是方法论型的。许多研究者的工作是为本学科创造知识，
而不是解决企业中存在的问题。因此，理论家与实践工作者之间的分离也是很自然
的事。劳勒（Lawler，1985）指出，需要进行“有用”的研究来弥补这一缺口。他认
为，如果研究是有用的，它必须满足两个基本的标准：第一，结论必须有助于提
高实践者对组织的认识并改进实践工作；第二，结论必须支持人力资源管理理论
以及由此理论所创造的知识体系。人力资源管理领域看起来正在向雷勒指出的方向
前进。
塔帕斯特拉和他的同事最近研究了人力资源管理理论与实践之间的缺口以及
人力资源管理从业人员所利用的信息资源的类型（Terpstra and et al., 1996）。
结果表明，学术性的研究资源比实践者所占有的资源更少受到管理者应用；而且，
组织收益增加的程度与企业更多地应用学术性研究资源有关。实践者的资源利用与
收益之间并没有什么重要关系。这个领域的进一步研究应致力于弄清楚信息获取的
途径、信息输出的类型以及学术研究与实践应用之间的有效联接。
菲里斯等（1995）提出一种缩小理论与实践之间缺口的方法。他们认为，需
要紧跟工业/组织心理学领域的研究进展，因为工业/组织心理学领域的理论与实践
得到了很好的结合。另外，菲里斯等提出进行人力资源管理领域研究的最好方法是
建立企业——大学之间的合作，这些合作包括双方在确定企业需要研究的课题上
的合作。合作研究有助于帮助我们创造性地发展人力资源管理方法，并发展人力资
源管理的理论基础。
为了提高在全球的竞争力，西方发达国家的企业组织在规模、结构和设计上都
经历了一场重大变革。特别是在今天组织环境动荡不安的时代，传统的官僚结构因
为其多层次、金字塔式的设计而开始被扁平化的组织结构所取代。可是，现有组织
运作的理论隐含着以官僚结构模型作为基础的。因此我们迫切需要理论来支持新的
227

组织形式。此外，为了更全面地理解人力资源管理理论和实践的演化和变革，我们
还需要理解法律的、经济的、政治的因素对人力资源管理规模、结构、作用、运作的影
响。
对于人力资源管理学者来说，有大量值得研究的问题。从来没有哪个时代能比
当代更注重激励这个领域的研究，这个时代鼓励创造性、革新性、开放性以及非线
性的思维，如果我们要对新的知识作出重要贡献，就要对人力资源管理进行更广
泛的研究。
对于人力资源管理从业人员来说，生涯职业为他们提供了重要的机遇。然而他
们仍然面临的挑战是组织越来越迫切需要人力资源管理对组织担负起责任并加以
实际论证。人力资源管理生涯职业将是一个需求日益增加的有价值的生涯职业，但
它明显不是一个羞怯的懦夫所从事的生涯职业。过去的组织默认了人力资源管理生
涯这一职业，并将其看成是对员工所信任的人的同情，从事这一“甜美”生涯职业
的人要经常看望病人、残疾人和懒散的人。为了使人力资源管理达到战略层次，从
业人员必须预见并详细说明人力资源管理所面临的关键机遇和挑战，并逐步成为
对其环境采取行动（而不是反应）的内部专家，领导变革并证实人力资源管理是
如何成为持续竞争力的源泉。
在未来真正进步的组织中，人力资源管理将不仅被看成一套政策或工作，也
不会被看作组织的一个职能部门，相反，在高绩效的组织中，人力资源管理将成
为一种精神或思维方式，并将其编织成组织结构，使其与组织的其它目标或行动
结合成一体。实际上，这也是组织所作出的一种选择，需要进行相当大的人力资源
投资。
第十章二十一世纪全球企业人力资源管理
第一节二十一世纪全球企业对人力资源管理的要求
技术革命和经济的全球化是造成企业经营环境迅速变化的重要原因。许多全球
企业不得不采用全球战略、柔性战略、联盟战略和合作战略等新战略来建立和维持
企业的动态核心能力以适应环境。为了克服环境中的不确定因素并保持企业竞争优
势，全球企业已开始对人力资源管理的职能进行再造，并且采用全球观念和新的
政策来解决全球企业所特有的人力资源管理问题。
二十一世纪全球企业面临着新的竞争环境，一些研究人员（ Hitt, Keats &
DeMarie, 1998；Prahalad & Oosterveld, 1999）倾向于将非连贯性视为新竞
争环境的主要特征。而这种竞争环境的非连贯性主要是由下列因素造成的：迅速变
化的和差异化的顾客需要，技术创新以及经济全球化的发展。消费者的需求推动着
企业不断改善产品与服务的质量，使得市场上产品与服务的品种日益丰富多样，
而且质优价廉。越来越多的人口，如东欧的成年人、中国的年轻人已成为世界全球
公司的重要顾客群，全球市场地理构成的变化要求企业必须满足各地消费者的不
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同需要。电视和互联网对信息的快速传递，使消费者有更多的机会参与企业产品与
服务的设计与开发，并影响着制造商的生产过程。企业必须追随顾客，因为他们掌
握更多的市场信息，他们不断进行新的需求选择（ Prahalad &
Oosterveld，1999）。因此，越是能够满足全球不同消费者需求的企业，就越能
够在竞争中获得更多的利润。
希特、基茨和戴马里（Hitt，Keats & DeMarie，1998）指出，技术革命包
括技术变化与技术扩散速度不断加快、信息时代到来、知识密集度提高以及正反馈
产业（positive feedback industries）的迅速兴起。技术进步与创新速度的加快，
以至有些学者提出了“零生命周期”的概念。普拉哈拉德和奥斯特维尔德（Prahalad
& Oosterveld，1999）指出，产品和服务的生命周期变得越来越短，甚至趋向
于以月或周来计算，如计算机软件产品的生命周期是六个月，半导体产品的生命
周期不到一两年。造成产品“零生命周期”现象的原因，是企业外部环境非连续的快
速变化。面对竞争激烈的外部环境，企业必须在产品开发、技术创新和质量改进上
进行持续不断的投资，因此，动态的核心能力是企业保证竞争优势的重要因素。因
为，在这种高度动荡与混沌的环境中，企业面临如此多的挑战，以至于企业的任
何优势都可能只是一时的和短暂的（Charles，1998）。在这一背景下，越来越多
的企业将知识视为企业战略性资产，高度重视知识的创造与整合。基于知识的企业
是一个知识整合的系统（Grant，1996）或者是创造、传递和运用知识的组织
（Spender，1989）。知识的高生产率是企业竞争优势的源泉。正是企业组织知识
的发展，正反馈产业的利润才能持续增长。也正是知识的有效生产与传递才使得知
识产业的收益不断提高。如果全球企业能够有效地实现全球范围内的知识管理，拥
有世界性的庞大知识库，他们就能够迅速在全球范围内获得竞争优势。
全球化是近十年来世界变革最重要的趋势之一。全球化主要是由于全球经济的
发展和国内市场对外国企业的开放。原有的高度计划经济体制向市场经济体制的转
轨也对全球化进程产生深刻的影响。全球性市场为企业特别是全球企业的发展提供
了多种机会，但同时也提出了各种挑战。钱德勒（Chandler，1990）认为，企业
如要在全球市场上长期成功，就必须进行以下三方面的投资：世界范围的生产设
施、国际市场网络以及有效协同这三者的管理体制。为了实现全球范围的规模经济
企业必须克服全球范围内的不确定性，并实现分布在世界各国的经营单位之间的
协作。因此，全球企业必须建立复杂的治理结构和有效的激励制度来降低全球业务
单位之间的沟通与协调成本。此外，全球企业必须有能力整合来自不同单位的知识
并不断发展组织知识资源以供各业务单位使用与彼此分享。但这是非常困难的，因
为需要建立一种激励制度来鼓励来自不同文化、各自拥有不同专门知识的工程师和
科学家们创造与分享知识。组织知识要在世界范围内被传递与运用，并实现其价值
需要跨越地理的、政治的、文化的、宗教的等等界限。
在动荡不安的经营环境下，企业需要用新的观念和新的技能来解决新的问题，
而一些新的资源，如积极响应企业需要的供应商基地、遍布全球的后勤保障体系、
世界范围内的人才及其知识以及关系资源（Dyer & Singer, 1998），则是企业
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竞争优势的主要源泉。其中，动态核心能力是企业竞争优势的最重要的源泉。动态
核心能力可以包括为：全球范围内业务单位之间的协作能力、在全球范围实现有效
合作的能力、有效创新的能力、在各业务单位之间整合知识和传递创新的能力、在全
球范围提升企业内部与企业之间组织学习的能力等。在连续的环境中，企业可以凭
借经验和企业惯例来处理全球范围内的业务，但是，非连续的环境变化就需要新
的知识。而企业如果希望能够获取机会，它就必须离开熟悉的领域，进入机会的领
域（Prahalad & Oosterveld, 1999），这样新知识的学习就是企业进入机会领
域的基本条件。
置身于当今复杂多变的经营环境，全球企业的人力资源管理面临着巨大的挑
战，全球企业的战略也对人力资源管理产生影响，而有效的人力资源管理的流程
再造则为全球企业的成功奠定基础。
第二节全球企业人力资源管理的研究与实践概况
关于全球企业和全球战略，很少有明晰而又准确的定义。坎特和德雷特勒
（Kanter & Dretler，1998）认为，在当今的企业经营中，“全球化”是一个使用
得最多，但是被理解得最少的词。人们对全球企业存在着一些误解，也对如何处理
全球企业的新业务知之甚少。爱德勒和巴斯罗姆（ Adler &
Bartholomew，1992）指出，组织在战略层面上的国际化要比具体实施的快，
而且也要比企业的管理人员的认识发展的快。有些企业和他们的管理人员认为，全
球化类似于国际化的，只需在国外有个机构就是全球化了，或者认为全球战略就
意味着在任何一个地方以同样的方式做所有事情，企业成为一个不与任何国家或
地区发生联系的无国籍组织（Kanter & Dretler, 1998）。
有些理论研究者从地理的视角将全球企业定义为总部在某一个国家，而其他
的业务单位在一个或几个国家的公司（Hordes，Clancy & Baddaley，1995；
Boudreau，Loch，Bobey & Straud，1998）。有些中国学者，也从这一角度
来讨论全球企业的问题（李晓春，1999；赵曙明，1999）。
最近，越来越多的文献强调全球企业的全球观念和全球企业的世界一体化。实
际上，真正的全球企业总是从全球、当地与区域的角度来思考和处理问题。全球性
地思考问题是使一个企业真正成为全球企业的重要因素。仅仅在他国投资或将管理
人员派到国外是不可能使企业成为全球企业的，问题的关键是全球观念的培养。经
理人员和高层管理人员必须能将各国管理人员所提出的影响决策的所有问题集合
起来，包括他们的经营诀窍以及他们解决问题和判断机会的方法，这时他们才具
有了全球观念（Dutton, 1999）。如果企业具有了全球观念，它就会有效地整合
其所有当地机构的资源、充分利用全球范围内的所有人力资源，无论这些资源是在
总部还是在分部。正如坎特和德雷特勒所说，全球战略包括以统一的方式考虑企业
所有方面的问题，如供应商的选择、生产地点的安排、市场和竞争等。
全球化地思考问题意味着全球企业不仅采用国际的视角同时也重视各国的国
内市场。在全球企业中，有价值的知识并不总是来自母国，任何地方的业务单位都
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可能成为创新和重要信息的来源。创新既可来自公司总部也可以来自其子公司，在
东道国的某些创新可以在全球范围得到利用（Prahalad & Oosterveld, 1999）。
在全球企业，全球化地思考问题会促使企业和公司的全球子公司更加本土化。越是
全球化公司，就愈重视当地化。企业经营范围越是全球性的，就越需要与当地建立
密切的联系，以获得当地的那些关心公司在东道国发展的消费者、员工和政治家们
的好感（Kanter，1997）。
实际上有许多企业已经实现了国际化，他们的经营在本质上是跨国界的，或
者说它们实行的是一种无国界的经营与管理。这实际上也意味着，全球企业是能够
在世界范围内有效地分配其资源以获得全球性竞争能力的。像雀巢公司这样无中心
公司的出现，正是全球化战略的结果。雀巢公司意识到，公司所谓的总部并不是其
全球性经营的中心；分散化是雀巢公司的基本原则，这一原则能够保证其适应区
域性环境和经营模式。在全球企业中，产品或服务是为了满足全球消费者而设计的
也是为此而拓展市场的。在这方面，吉利公司提供了一个很好的例子。吉利公司过
去跨国经营的策略是公司最新的以及技术最先进的产品只在发达国家与地区拓展
市场与销售；但到了本世纪 80 年代末，吉利公司发现它的政策过时了；到 1990
年公司在世界范围上市传感器产品的时候，它才真正成为较早的全球企业之一。现
在，吉利公司的最新技术和最先进产品已经遍布世界任何角落（Kanter, 1995）。
全球企业在世界范围寻求最好的技术与创新性思想，并运用它们来满足世界市场。
产品与服务是在成本最低、质量最好、离消费者最近的地方生产，并销售到任何有
充分需求的地方。全球企业在任何可以获得相对最优资源的地方获得企业所需的任
何资源，如资本、原材料、零部件、保险服务和人力资源。这样的企业即为全球企业。
虽然，人们对全球企业的定义还有待于进一步明晰，但从近年来研究人员对
全球企业的有关讨论，我们可以得到关于全球企业的以下基本特征：全球企业真
正采用全球观念，将分布在全球各地的各个业务单位作为一个有机整体；全球企
业面向全球市场来开发、生产、销售产品与服务，也在全球范围内筹措与配置资源
全球企业满足各地市场的不同需求，重视本土化，但同时又是将各地市场与各个
业务单位作为其拓展全球市场不可分割的、相互联系的、彼此平等的组成部分。
全球企业的管理问题吸引了来自国际企业管理领域、企业战略管理领域、人力
资源管理领域以及信息管理领域等众多的学者与研究人员，成为一个重要的管理
学热点问题。其中，人力资源管理方面的研究成果主要集中在人力资源及其管理在
全球企业的地位、全球企业特有的人力资源的管理等方面。
有些研究人员对全球企业管理实践中人力资源的变化进行研究，有关研究成
果揭示了全球经济下人力资源的重要性，描述了全球企业中人力资源管理的新特
征，并讨论了有关全球企业人力资源管理的新问题。如希尔特（Hilter，1998）在
回顾了当前管理思想的基础上，指出企业应更加重视公司员工，并应采取以下这
样一种新的生涯发展观：生涯路径更加复杂、更加彼此关联，更加趋于动态多变。
在新环境下，经理人员需要一些新的技能与能力，如处理信息的技能、学习能力、
创造能力、团队合作的能力、领导能力等。其他一些学者（Cordero，1997；
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Hitt，Keats & DeMarie，1998；Hunter，Beaumont & Sinclair，1996）更
关注全球企业新战略下人力资源管理的新作用和实施人力资源管理新的职能的方
法。还有一些学者，如布德罗、洛赫、博贝和斯特劳德（Boudreau，Loch，Bobey
& Straud, 1998）等则对全球企业中的战略信息管理与知识管理感兴趣，强调培
训信息处理技能、发展员工沟通技能、建立鼓励不同业务单位之间知识与信息分享
的激励制度在全球企业管理中的重要意义。
虽然理论研究者们比以往更重视有关全球企业人力资源管理领域变化的研究，
但很少有人系统研究新战略下全球企业的人力资源管理的主要特征。而关于全球企
业人力资源管理主要发展趋势的系统研究对于理解人力资源管理领域出现的变化，
并为应对这些变化做好准备是非常重要的。
第三节二十一世纪全球企业面临的主要问题
无论是管理者，还是理论研究人员都将全球企业竞争力问题视为全球企业在
二十一世纪面临的主要问题之一。根据核心能力学派的观点（ Prahalad &
Hamel，1990；Teece & Pisano，1994），企业动态核心能力是全球竞争优势
的主要资源。在复杂和动态的环境中，企业需要开发和培养企业所特有的资源和能
力系统。然而，全球企业的核心能力是不可能一成不变的，企业的核心能力会逐渐
变成其未来发展的主要阻力（Leonard-Barton，1995）。全球企业必须不断开发
和更新核心能力。核心能力实际上是企业的一种平衡能力，是在对全球快速变化的
反应能力和维持稳定的能力之间保持平衡的能力，是在全球不同的业务单位之间
一体化与分散化之间的平衡能力。因此，协作是全球企业建立核心能力和取得竞争
优势的关键。全球企业必须采用不同于传统跨国公司的战略，通过全球战略、柔性
战略、联盟战略和合作战略来建立和维持竞争力。这些战略有助于全球企业成为有
效的、创新的、学习型的和有竞争能力的企业。全球企业核心能力形成的过程如图
10-1 所示。
环境：新的战略：
全球化全球化战
技术略
消费者柔性战略
联盟战略
创新战略
图 10-1 全球企业动态核心能力的形成
是否实施全球化战略，是衡量企业是否已进入真正的全球企业的一个重要标
准。全球化战略能够有利于企业通过在全球有效地配置资源实现世界范围的范围经
济。宝洁公司在中国大陆市场的成功主要依靠其品牌战略以及公司成功地将其研究
与开发能力向中国的转让。越来越多的跨国公司在海外投资建立研发机构，以便有
效地应对当地市场、快速地获得先进技术，通过不同创新资源的相互补充来实现全
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球范围内知识的有效整合。如阿尔迈德（Almeida，1996）发现，外国公司在美
国半导体行业中更多地使用美国当地的知识，而且，外国公司要比类似的美国公
司对当地知识的利用更加有效。在这些外国公司中，来自欧洲国家的公司、韩国的
公司在美国投资直接的动机与目的就是弥补国内该领域技术的不足。在硅谷，外国
公司主要通过在当地招聘员工、使用当地的供应商来获得硅谷当地的知识。三星公
司进入世界记忆芯片技术最前沿是将其主要的研究与开发中心设在硅谷，然后将
从硅谷获得的技术诀窍带回汉城的总部（Dawar & Frost, 1999）。
在全球战略中，使用当地知识、提高企业学习当地知识的能力以及有效整合这
些知识的能力是非常重要的。由于从个人未编码的内隐知识向组织编码知识的转化
是知识创造和知识整合的关键环节（Nonake & Takeuchi，1995），因此，当
地经理人员和员工对于全球企业来说是十分重要的，全球企业重视员工的当地化，
并在全球范围内招聘人才，重视通过外派获取海外工作经验来培养经理人员。爱德
勒（1991）认为，由来自不同文化背景的个人组成的高层管理小组看问题的视野
比较丰富，较容易接受新思想，而且也能够有更多的想法来创造性地应对困难的
市场环境。因此，全球战略及其实施就需要培养全球观念和跨文化视野，同时也需
要变革传统的报酬制度。如何在全球范围内有效识别、招聘和留住稀缺性人才，并
通过在不同文化环境中有效地满足来自不同国家员工的需要来激励他们，是全球
企业所面临的特有难题。全球战略需要企业采用全球化的观点来处理这些新问题，
建立新的人力资源政策，采取新的人力资源管理，从而将企业的人力资源管理工
作带进全球人力资源管理阶段。
促成环境快速变化的各种力量的性质要求企业重新考虑当前的战略行为、组织
结构、制度安排和资源配置方式。这就需要组织具有柔性，需要组织具有保持稳定
与流动状态之间的平衡能力。同时，企业中的各种创新活动也要求企业具有制度化
与流动之间的平衡能力。希特、基茨和戴马里（1998）认为二十一世纪组织的成功，
首先依靠的是组织能够建立战略柔性。从战略的角度来看，柔性就意味着为了新战
略创造一个柔性的资源结构，建立一种能够促进创造性思维的战略框架。柔性是企
业的一种想象能力，藉此企业能够建立足以产生战略主动性的一种广泛的战略框
架 (Volberda，1998)。在柔性企业阶段，组织的设计是以快速反馈路径的建立为
基础的，而且应有助于组织在保证可靠性的同时对环境变化做出快速应对。但进入
二十世纪九十年代以后，企业开始进入创新阶段（Bolwijn & Kumpe，1996）。
在创新型企业中，人们对柔性的理解就需要有所扩展。企业能够通过比竞争对手在
更多的产品上使用更多的创新，不是仅仅具有产品的多样性，从而保证在竞争中
领先一步。换言之，全球企业采用柔性战略是为了跟上市场需要的变化，并且比竞
争对手更领先一步。全球企业采用创新战略，也是为了领先于顾客需要的变化，甚
至通过培养消费者和影响他们的消费偏好来创造市场。创新型企业一定是柔性企业
而且能够一直保持战略的柔性。总之，柔性战略依然是全球企业保持竞争能力的一
种最重要的战略之一。为了保证柔性，全球企业需要有效地使用新的制造技术和新
的信息技术，采用合作战略，重构组织结构并重塑文化战略等。
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科达罗（Cordero，1997）指出，柔性制造系统在多大程度上能够实现范围
经济取决于人力资源的变化能在多大程度上满足柔性制造系统的需要。减少分工过
细的工作类别（Gephart, 1995）、培养员工技能、招聘多技能的员工和临时工
（Fierman, 1994）被认为是实现战略柔性的有效的人力资源政策。但是全球企业
必须面对以下挑战：当企业柔性程度越来越高的时候，员工对企业的忠诚度会有
所下降，同时也需要寻求培训临时工的有效途径。此外，企业的人力资源管理部门
也需要重构企业的福利系统和生涯发展系统，以便有效地激励临时性员工。过去的
激励制度和绩效评估系统也不适应柔性战略下的人力资源管理工作，必须进行改
革。
为了保证企业在全球范围内的竞争力和柔性，全球企业需要运用合作战略。为
了既能够实现全球性的范围经济，又能够在全球范围内具有创新性和柔性，越来
越多的全球企业采用联盟战略。供应网络和全球性的研究与开发合作已成为日益重
要的治理形式。在领头企业与小企业之间，在成熟企业与新企业之间，网络是非常
普遍的。日本丰田的供应网络使参与这一网络的所有联盟企业都获得了各自的竞争
优势，作为这一网络领头企业的丰田公司，由于可以通过供应网络中的小企业向
它提供专门知识和专用产品而不需要在零部件的生产与研发方面投入过多，因此，
丰田公司有可能专注于汽车组装方面的知识而具有相当的柔性，并最终能够实现
规模经济（Asanum，1989；Edwards & Samimi, 1997）。而生物技术领域的
成熟企业与新企业之间的网络有利于促进新企业中的创新商品化（Shan, Walker
& Kought, 1994）。耐克公司作为一家美国运动鞋和运动服装企业，有一个长期
建立起来的拥有广泛供应商和经销商的全球网络，因此，耐克能够集中精力做好
产品设计与开发。联盟有利于全球范围内不同业务单位间的知识转让与整合。如德
州仪器公司采用与当地企业实行战略联盟的方式在欧洲和亚洲建立子公司，这些
联盟帮助德州仪器公司节约了 10 亿美元以上的开支（ Zahra &
O’Neil，1998）。同时，企业也由于有了这些掌握当地市场知识、熟悉当地文化的
战略伙伴而更容易在当地获得成功。在战略联盟和网络中，不同的企业专门知识能
够彼此有效地互动而被转化为一个整合的知识库。凭借这些多学科的知识资源，全
球企业拥有了具有创新意义的和有价值的知识库源泉，这样，全球企业就能够有
效地应对各地市场，从而保证世界范围内的竞争能力和柔性。
为此，企业需要有与以往不同的组织结构和文化来实施联盟与网络战略，而
人力资源管理也需要面对新的环境，发现处理企业间的人力资源问题的有效方法。
如何评价那些被派到企业供应商那儿帮助他们提高技术水平的专家们的工作绩效，
如何管理来自合作网络中其他企业员工的培训工作等，都是在联盟战略下出现的
新问题。而对于领头企业来说，上述工作都是有价值的，这些投资也是可以收回的
因为，全球企业的竞争能力取决于整个网络和联盟中所有企业的整体技术水平的
提高。而对于参与联盟和网络的小企业，这些帮助也是有用的，因为能够使小企业
通过分享盟友们的知识与资源快速增强能力。但关键的问题是全球企业需要新的人
力资源政策和新的观念来完成这些任务。在战略联盟和网络中，发展与伙伴间的彼
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此信任与友谊方面的投资以及在关系资源（Dyer & Singer，1998）的培养与开
发方面的投资对于联盟战略的成败是非常重要的，这些投资也是建立全球企业无
形资产的重要方面。然而，现行的绩效评价系统和会计制度却缺乏对联盟战略的应
有准备。同时如何培养员工与网络中其他企业的工作伙伴进行有效沟通的技能也是
全球企业所面对的新问题。与此同时，那些全球企业的伙伴企业也需要改变组织结
构和企业文化，变革其人力资源政策。
第四节二十一世纪全球企业人力资源管理新的作用与挑
战
在新的全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力。谁能成为全球性
的、柔性的、创新型的和拥有丰富关系资源的企业，谁就能拥有更为强大的能力和
竞争优势。为此，越来越多的全球企业重视人力资源，并开始全面提高企业的人力
资源能力。一些文献从“资源能力”为基础的理论出发，揭示了人力资源的重要性，
指出了人力资源工作实践的价值，也揭示出孕含于个人和小组中的知识的战略意
义，并将知识看成是企业的战略工具（Winter, 1987），尤其是其中所包含的知
识是非常难以模仿和难以流动的（Barney, 1991）。企业人力资源是个人所拥有
的知识、技能与能力所累积起来的总和，这种人力资源是企业长期形成并得到大家
认同的专门知识（Kamoche, 1996）。根据知识资本理论，虽然，知识和技能总
是无形的，但是，人力资源是决定企业市场价值的关键因素，企业员工的知识和
技能是企业真正的财富（Stewart，1991, 1994）。有些研究者认为人力资源和
其他无形资产是企业最高层次的资源。智力资本是由人力资源、结构性资本和顾客
资本三者构成（ Stewart ， 1997 ），也有人认为是由人力资源、创新资本
（renewal capital）、结构性资本和关系资本四部分构成（Miller, 1999）。虽然
智力资本理论研究者对于智力资本的构成还没有能够形成统一的认识，但是在人
力资本是智力资本最重要的因素这一点上是完全一致的。人力资源是知识创新和知
识转让的关键。企业的人力资源管理能力是企业通过人力资源政策和具体的人力资
源工作来保证、培养、保持和使用人力资源的能力（Kamoche, 1996）。人力资源
管理的作用就是有效地配置人力资源，提高企业的人力资源能力。当企业外部环境
发生剧烈变化和动荡时，人力资源管理就需要进行变革以适应新的任务与新的作
用。因此，全球企业的人力资源管理工作就变得比以往更加重要，并起着战略性的
作用。
企业的知识库，尤其是未编码的隐含性知识，依赖于组织内部员工和外部专
家的个人知识，对企业的技术发展决策和组织绩效有着积极影响，这在高技术企
业尤为明显。二十一世纪全球企业的人力资源管理需要有效地管理全球范围内的知
识，并将产生所谓的知识经纪人（a knowledge broker）。如同面对信息技术工
作者的全球性短缺，“企业的人力资源管理人员将变得和信息技术员工一样重要，
因为他们能够将企业的战略转化为具体知识。而目前企业在信息技术从业人员人力
供应上的紧张状态，在 3 到 5 年内会转变为人力资源从业人员的人力供应紧张状
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态，因为企业将需要更加聪明能干的、能够懂得如何为企业招来聪明人的人力资源
从业人员”（Bacher, 1998）。
面对经济全球化的趋势，形成一个整合的人力资源战略是全球企业的关键所
在。正如国际质量与生产力中心所指出，真正的全球性组织成功的关键因素是将人
力资源的作用与组织的国际目标相整合。这种紧密联系会有利于促进企业发展政策
的形成，也能够为员工个人发展提供的机会。企业的全球劳动力战略在以最有效的
方式促进企业的发展上，比以往任何时候都来得重要（ International Quality
and Productivity Center, 1996）。
全球企业需要建立全球人力资源管理战略，如全球的人力资源战略、全球激励
政策和全球培训战略来实现在全球范围对人力资源的配置。全球化的人力资源战略
是实现全球企业的全球战略和柔性战略的重要工具。“全球化已不再仅仅是一个项
目——它是那些有生机的世界级企业发展的一种综合因素。当企业在国际扩张上不
断大规模投资时，企业就会面临建立完全整合的全球人力资源战略的挑战，这种
整合的人力资源战略应有利于企业能够充分利用海外机会的有利因素，并能保证
企业巨大的海外投资有所回报。 ” （ International Quality and Productivity
Center, 1996）。今天，企业的人才已不仅仅来自母公司，而往往是来自许多国
家，这使得过去国际企业的那种海外派遣政策已经过时（ Taylor, Beechler &
Napier，1996）。在世界各地寻求最优秀的人才已是全球企业最主要的人才招聘
政策。如巴克斯特（Baxter）公司就是在全球范围内选拔与任用领导层人员的，而
根本不考虑他们的国籍，其欧洲地区的副总裁是一位定居在德国的美国人，而卡
底奥瓦斯可拉（Cardiovascular）地区的副总裁则是定居在法国的爱尔兰人。这是
巴克斯特公司要将公司发展成超越国家特征公司这一明确战略的结果，这一战略
着眼于整个企业的全球竞争战略，而不仅仅是为了公司所在的某个地区
（Roberts, Kossek & Ozeki, 1998）。
同时，为了克服全球范围的专业人才紧缺的问题，全球企业也扩大了人才招
聘的地理范围。来自发展中国家的工程技术人员，特别是信息产业中的工程技术人
员，是发达国家全球企业人力资源的重要资源。印度的软件工程师是摩托罗拉、
IBM、微软等美国公司的重要创新人才。
全球化培训必须符合全球企业的发展战略，在全球化过程中，许多企业都进
行了全球性的培训与人力资源开发工作。1979 年以后，当地员工的技术培训可以
由当地公司自己来决定，是宝洁公司技术培训的新模式。如在宝洁日本公司中，通
过安排美国员工学习日语、日本员工学习英语等方式来进行跨文化培训。日本和美
国的员工都接受跨文化培训，所有的员工通过接受宝洁公司企业文化的培训都达
到一个共识。这种全球培训拓展了培训对象与培训内容，这也是宝洁公司在日本成
功的重要因素。与普通培训相比，如何为来自不同文化的所有员工安排培训计划，
如何在更大的地理范围和更复杂的情况下配置培训资源等，都是全球性培训面临
的新挑战。
面对新的任务，人力资源管理必须采用新的战略来应对挑战。如为了克服信息
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技术人员的短缺，有些企业积极与当地的大学建立合作伙伴关系，改善与大学之
间的交流与信息沟通，并努力促使大学的课程设置符合企业的需要。通过与大学的
合作，企业可以经济有效地选拔适合企业岗位要求的信息技术人员。
同时，企业的人力资源管理必须掌握管理企业外部人力资源的知识与技能。从
智力资本理论的角度，组织所依靠的是掌握知识、技能和能力的所有人，无论其是
组织内部的，还是组织外部的，都是企业的人力资源。那些来自其他组织，将其知
识带进企业里来的专家、咨询人员、科学家以及来自战略联盟伙伴企业的员工，都
对企业的绩效产生影响。人力资源管理工作需要掌握新的技能、采用新的政策来配
置这些人力资源。有效地管理外部专家库是全球企业人力资源管理的一项新的任务
同时也是一种挑战。然而，在人力资源管理实际工作中，我们还没有有效的工具来
管理外部人才。与对内部员工的管理相比，对外部专家的管理还很薄弱。企业需要
详细的外部人才的信息，需要改善战略联盟企业间员工的信息共享，同时也需要
重新考虑以往的激励机制，使人力资源管理与全球企业的联盟战略相适应。
总之，面对企业地理范围的扩张，面对更加复杂的环境，全球企业需要改进
人力资源管理，包括改善其功能、观念、战略以及采用新的工具。
第五节建立面向二十一世纪全球企业的人力资源管理战
略
一培养全球观念
全球观，也可称之为全球世界观，是有关企业如何考虑其国际经营活动的理
念。全球性地考虑企业经营活动、全球性地开展企业的研究与开发活动以及全球性
地进行商务活动，是衡量企业是否已经形成全球观的标准。换言之，全球观是有关
企业的思维方式。以日本电子产品生产商欧姆龙（Omron）公司为例，这家公司越
来越依赖世界各地的当地专家并且能够将当地管理人员的见解整合进公司文化，
这家公司实际上逐步形成了全球观（Dutton, 1999）。我们可以通过一系列指标
来衡量公司管理人员的全球观念的发展水平，如整合能力、对环境的应对能力和协
作能力等。如果企业考虑全球范围内的许多事情都强调整体性；以一个统一的组织
来采取行动；能够对当地市场和当地员工的需要作出快速应对；并且能够长期有
效地协调和配置组织的所有资源，那么企业就具有了全球观念。
此外，我们还可以通过管理人员看待全球化的方式来判断企业全球观念的水
平。一项对一家美国公司分布在 13 个国家的子公司的 370 位管理人员的调查显示，
在这家提供实地调查的企业里，企业的每一个员工不仅面临与其他的企业、部门和
国家的员工协作与学习方面的挑战，而且也面临着在感知上接受并处理他们本人
工作全球化所带来的冲突与应变性要求所造成的挑战。这家全球企业负责生产的管
理人员并不需要对公司在应变能力和统一性等方面的全球性结果负责。研究人员指
出管理人员在他们能够用新的综合分析逻辑框架来评价应变能力和整合性之前，
首先需要学会忘记（unlearn）那些将应变能力和整合性排除在外的企业绩效评价
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框架。全球化对管理人员的挑战并不只是需要跨越国界和地理空间，而在于全球化
需要他们超越自身的局限性（Murtha, Lenway & Bagozzi, 1998）。
全球观念是很难以培养的，企业需要通过文化变革来培养全球观念。在跨国公
司阶段，一切有价值的资源都被认为来自于总部或母公司，而国际企业将他们的
战略主要建立在向外国市场转移和使用母公司的知识与专业优势这一基础上。这些
都是母公司中心文化。而当企业处于全球化阶段时，企业的战略是建立在全球范围
不同业务单位的所有资源、技能和知识的基础上，建立在全球公司网络中资源流动
的基础上。在一个全球性的公司中，任何一个部分对于知识和信息的流动与整合是
平等的。如在 VCD 领域中，中国市场就要比欧洲市场和美国市场重要得多。
全球企业通过采用全球知识数据库、利用全球电子通讯系统召开全球会议来培
养具有全球观的公司文化。如日本的欧姆龙公司将英语作为公司语言，甚至在日本
本地举行的会议上，人们也使用英语这种公司语言。跨文化培训和跨文化管理比以
往任何时候都重要。全球企业希望能够帮助公司员工建立一种对所有事物和所有文
化都持开放态度的观点。IMR 公司通过在世界各地招聘员工、培养他们的文化意识
（cultural awareness ），并在员工生涯发展的早期就对他们进行国际调任。该
公司首席执行总裁认为 “他们彼此了解，对各自的文化也相互熟悉，因此，企业的
经营决策往往要比他们仅仅被培养得只有北美人想法的时候好得多 ” （Dutton,
1999）。
二培养协作与团队精神
全球性的战略协作以其地理上的柔性、多样化以及对当地市场和当地政治的应
对性，在优化企业重大活动方面发挥着重要作用。在他人（ Prahalad &
Doz，1987; Bartlett & Ghoshal，1989）研究成果的基础上，穆尔沙、伦威和
巴戈齐（Murtha，Lenway & Bagozzi，1998）指出，全球性的协作是对各业
务单位所构成的跨国网络中的资源流动、共同体意识和范围经济的管理。而在穆尔
沙等人的定义中，资源流动、共同体意识和范围经济是包括中间产品、最终产品、最
佳经验的知识、技术、信息、资本、人和无形资产等概念。而在全球企业中，员工之间
的有效合作变得更加重要。在宝洁公司，企业通过来自不同国家专业人员之间的广
泛协作，来维持公司的产品与服务在市场和营销方面的竞争力（ Bartlett &
Ghoshal, 1992）。协作，这种企业最重要的竞争力和战略优势，是建立在完整性
基础上的（Miller, 1999），这需要在协作技能方面进行持续的培训，也需要在报
酬体系中体现对协作行为的激励。
在全球企业中，团队合作是完成任何任务所必须的，“波音 777 飞机的生产要
求是不同寻常的：要用比以前机型更短的时间完成从设计到交货的全部过程，要
以更低的造价，满足客户的需要、让飞行人员感到舒适，而且要比任何其他飞机的
燃料系统更加有效。这些要求很不容易实现。200 多个小组参与了波音 777 的设计、
工程、制造和装配工作”（Ulrich, 1998）。在这些小组中，团队合作是不同部门、
单位和国家的工程师在一起有效工作的关键。这一经历会给工程师、科学家和管理
人员留下深刻的印象，全球企业的任何人必须彼此依靠，而彼此之间的伙伴关系
238

是企业的重要资源。通过团队合作，协作机制就能逐步形成。人力资源管理需要在
激励机制中更多地强调团队合作、鼓励员工之间的相互帮助。在有些全球企业中，
协作的培养可以依靠信息系统，尤其是工作群体的系统。
对于二十一世纪的全球企业，与其他组织的员工进行有效合作也是非常重要
的。在企业战略联盟和网络中，来自其他组织的人员会为企业带来专门知识和专长
而友好与合作有利于他们将个人知识自由自在地、充分地贡献出来。而作为专家被
全球企业派到其他组织工作的工程人员、科学家则需要与当地企业的员工有效协作
并赢得他们的信任。例如，日本富士通派驻英国的富士通在英国的合资企业 ICL 公
司的工作小组，就成为两家公司之间合作的中心。这个小组的成员，3 位日本工程
师努力工作，其中有一人在英国待了近 6 年，成为富士通与 ICL 之间的有效中介。
如果 ICL 公司的员工遇到了一些他们 3 人不能解答的问题，他们就会在晚上发传真
到日本，这时正是日本员工早上上班的时间，而当 ICL 员工第二天早晨上班的时候，
答复已收到了。同时，ICL 40 多位工程人员在产品开发的各个不同阶段去富士通公
司工作和学习（Carr, 1997）。
全球企业中的协作机制的发展依赖于员工沟通技能和团队合作技能的提高。企
业在沟通和合作技能上的投入越来越多，同时，新的跨文化的观点也有利于协作
关系的发展。
三培养全球范围内有效的沟通
有效的沟通是一种组织资源（Ulrich,1998）。全球信息和知识系统帮助全球
企业在不同业务单位之间整合和分享有价值的信息与知识，并能有效促进知识库
的建构。伯克曼实验室（Buckman Lab）的知识分享系统──K'Netix 可供 80 个
国家的 1200 位员工使用。在自己的办公室里，公司员工能即时获得来自世界各地
其他同事的信息和帮助。格拉汉姆和庇罗（Graham & Pizzo，1997）认为，这
是一个储存和持续丰富企业集体专业知识，并促进全球员工沟通和培育跨学科知
识的全球计算机网络。正是这一知识分享系统，帮助公司驻印度尼西亚的销售代表
用不到 48 小时的时间，接下一笔 600 万美元的生意。他是通过进入公司的网上论
坛，从分布在全球的公司同事那里获得项目申请书的样版和其他信息
（Greengard, 1998）。全球企业的组织结构的演变（如图 10-2），也正是为适
应企业内的有效沟通、协作和信息与知识共享的要求而产生的。
传统职能科层制钻石型网络科层制在正式科层制中的

非正式网络浮动
（金字塔型，60 年代）（钻石型，80 年代）（网络型，90 年代）
5% 5% 电子信息系统
55% 1:1
35% 知识工人工作者
与工作站
60% 40%
外部协作单位
239

图 10-2 全球企业组织结构的演变
资料来源：Richard L. Nolan, Unpublished presentation given at the “CEO Symposium” at the
Harverd Business School on January 7, 1992
四开发全球经理人员和全球知识工作者
全球企业用多种方法开发全球人才，有些全球企业甚至通过“买”或“借”的方
式获得高质量的人才。拉里波斯底公司的 120 位高层经理中，30 位是从外部招聘
来的，同时，越来越多的全球企业开始利用咨询人员或外部合伙人（ Ulrich,
1998）。用市场交易的方式从其他国际企业或当地的其他组织获得人才可以在获
得知识和经验的同时，保持人力资源方面的柔性。一些全球企业，如英特尔、北方
电信、宝洁公司等采用市场合同的方式在中国获得研发资源，尤其是从中国大学、
科研机构和别的组织获得人才（薛澜、王建民，1999）。
五提高业务单位对全球绩效的贡献
如何实现全球范围内有效的核心能力管理也是一个新的挑战。爱立信在这一领
域有很好的经验，它已经拥有了一种在整个组织中进行跟踪的技能和创新的思想。
公司不断地研究公司内部影响公司绩效的能力和技能之间的差距，从而对分布在
全球 130 多个国家的所有业务单位的人事招聘、培训、薪酬、市场交易与采购以及新
产品开发等方面进行决策。一旦公司内部某一部门确定某一关键性的领域需要采取
行动，公司就会立即组建一个针对这一特别问题的项目工作小组（Greengard,
1998）。根据其全球战略，有些企业开始建立考虑全球产出的全球共享的会计系
统。根据这种新会计方法，企业经营活动将跨国家和跨生产部门的合作放在更重要
的位置上，而“管理人员的薪酬制度也将被重新设计，在新的薪酬制度中，管理人
员对全球产出的贡献这一指标的权重要高于他们对某一国家范围内的公司绩效的
贡献”，公司提出中层管理人员要进入公司高层管理，则需要有过硬的国际工作经
历（Murtha, Lenway & Bagozzi, 1998）。
六建立新的全球激励机制来适应新战略
新的激励机制需要提高在柔性战略下员工对企业的忠诚度，这需要报酬制度
的创新。百事可乐公司有一个名为“分享权力”（Sharepower）的项目，在这一项
目中，195 个国家的 50 万员工，只要每年在百事可乐的工作时间在 1500 小时以
上，或在百事可乐全职工作一年以上，都可以获得公司的股票。这样的利益分享机
制不是一种博爱主义，而是能够提高员工对企业的忠诚（Anfuso, 1995）。
同时我们也需要重新设计激励机制来鼓励知识分享。例如，在伯克曼实验室对
K'Netix 这一知识分享系统贡献最大的人可以优先参加为知识管理项目战略计划会
议而安排的冬季旅行。同时，人力资源管理也更新了企业的绩效评价系统，特别强
调网上论坛的团队合作和参与（Greengard, 1998）。
七通过制度安排和跨文化培训建立企业不同事业部、不同公

司、不同文化之间的信任
信任能够促进沟通，鼓励合作，并降低冲突。但在全球环境下培养信任是非常
240

困难的。道尔化学公司（Dow Chemical Co）和默克公司（Merck）的高层管理
人员都认为在全球环境下，到手的机会很容易失去的主要原因是建立不同文化之
间的信任是很困难的。其中有一位管理人员这样认为：“由于仿制这一趋势的存在，
于是，一个人不得不依靠一个他不信任的人。因此，许多国际性公司更多地将国际
公司仅仅看成是很多小企业的联合体来运作，更不用说是一个全球企业了”
（Roberts, Kossek & Ozeki, 1998)。为了培养不同单位、不同文化之间的信任，
全球企业需要跨文化培训，需要建立信息共享系统，也需要强调对公司全球绩效
的贡献。而在伙伴企业之间培养彼此的信任是公司实践中最重要的趋势。在企业间
合作中存在关系风险的情况下，信任这一企业特性就是企业竞争力的源泉
（Barney & Hansen, 1994）。不同事业部和企业间的相互信任是全球公司的一
种社会资本，也是其组织的无形资产。而事业部间、企业间的重复互动和友好往来
能够培养彼此的信任。
第六节新世纪企业人力资源管理的再思考
一再思考的缘由
二十一世纪企业将面临“非连贯性”的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球
化趋势，飞速发展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等。全球大
大小小的企业都处在这种高度变化、动荡的环境中，并要接受比之过去完全不同的
竞争与挑战。在这种“非连贯性”新竞争环境中，企业传统上所具备的任何有形竞争
优势，例如，资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的
（Charles，1998）。企业只有具备了先进的技术和知识，尤其是能创造独占性的
异质知识和垄断技术优势，才是其维持生存，并促进持续发展的保证。
很显然，当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科
学技术的“承载者”——人才的竞争。而企业人才竞争，更多地要看与“管人”有关的
企业人力资源管理职能和能力。自二十世纪九十年代以来，许多公司，尤其是跨国
公司都在分秒必争地抓紧吸引与培养高素质的人才，想方设法留住人才，以期在
激烈的国际竞争中能保持自己的竞争优势。今天，就在我们感慨二十一世纪降临地
如此迅速，黯然于悄悄逝去的二十世纪时，全球各企业早已不得不擦亮眼睛，重
整行装，纵身越入风云变幻的全球激烈竞争中。纵观历史，每逢世纪之交的年代，
总是大变革、大创新层出不穷的年代。新事物、新观念、新规则不断推出，令人眼花
缭乱，是不断地激励人们进行积极思索，迅速行动，创造未来。这是世纪之交正常
的心态反映。
二十一世纪人们已充分认识到，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整
合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识或异质性未
编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。作
为知识和科技“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的
241

总和。虽然企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和能力水平的人力
资源却是真实存在，并能加以管理、培训和开发的。至此，企业的人才就成为决定
企业市场价值的关键因素。企业的员工，尤其是他们所具备的知识和技能成为企业
真正的财富（Stewart，1991，1994）。因此，面对新世纪“非连贯性”竞争环境
变迁的挑战，企业要获取竞争优势，人力资源管理与开发不可忽视。通过人力资源
政策和具体细致的人力资源工作，有效地配置企业人力资源，发挥并提升人力资
源的潜能，及时促进重组、变革以不断适应外部环境剧烈变化和动荡的新挑战，已
成为新世纪企业人力资源管理从业者当仁不让的职责。面对新世纪，企业人力资源
管理的角色、职能与工作内容、重点相应地呈现出动态变化的特点，因此很有必要
对企业人力资源管理重新进行思考！
二新世纪：企业面临新挑战
二十一世纪的企业将面临前所未有的变革和激烈竞争。其中全球化、信息技术
飞速发展、经营的顾客导向和价值链整合观念转变等，尤其值得关注。
首先，全球化（Globalization）已彻底改变了竞争的范围，使企业面临前所
未有的强烈挑战。全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、企业竞争力和经营方式
的新思考。一个成功的全球企业应该具备独特技能和视野；能感知到世界市场和产
品的微妙差别；理解并接受世界范围内各种不同的文化和宗教差异，及他们对产
品和服务的影响力；能在全球范围共享信息；能采取有效的激励政策来鼓励全球
员工，并在世界范围共享自己的构想与智慧；能创建一种观念，保证既能尊重各
地条件的同时，又相互借鉴各自的全球经验等。为在全球化背景下获取竞争优势，
企业还要建立一个复杂、由世界各地区优势交织而成的网络。这个网络应保证一个
地方的技术发明能在全球分享；世界范围内的产品、人员、信息和创意能依赖网络
迅速流动，满足各地的需求；能形成全球性规模经济和地方性灵活反应这样一种
看似矛盾的管理方式；实现全球思维和当地行动的结合等等。这些都是全球化给企
业带来的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业人士，以一种新的全球
思维(global mindsets)方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立
新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。
其次，电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的迅猛发展，将世界不
断拉近，消除了在企业之间和人们之间在地理上的隔离，让世界变得更小、更近了
创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因此，新技术的飞速
发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对企业管理
方式产生巨大冲击。例如，通讯设施和电脑网络的普及改变了企业的销售、市场营
销理念和方式；计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；
通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上，提高
反应速度和灵活性，创造更多的机会。技术的发展将不断地重新定义工作时间和工
作的方式。
正是信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的“人”
的重要作用。全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到
242

企业重视。因此，人力资源管理工作开始逐渐享受到与其他职能部门相同，甚至更
高的重视程度。
再次，全球化和技术的迅速发展，客观上对企业竞争进行了重新定义。竞争即
是用独特的方式为顾客增加更多的附加值，企业必须找到新的和独特的方式为顾
客服务。因此企业竞争的主题集中在更快、更好地为顾客作出反应。顾客从来没有像
今天这样，在企业的战略发展过程中起到这么大的作用。企业正在对顾客的兴趣和
需要做出反应。“让顾客满意和高兴”已成为企业试图在高度竞争的全球市场获得成
功的重心。因此企业要进行不断变革、快速决策、在价格或价值上领导一个行业、与
供给者甚至竞争对手合作为顾客创建一条高附加值的价值链(value chain)。这就
要求改变传统上将人力资源管理限定在企业内部的观念和做法，而应从价值链出
发，充分发挥人力资源管理的战略角色，并对包括供给者、企业员工和顾客在内的
所有利益相关者实现价值创造功能。
综上所述，二十一世纪向我们提出了诸多挑战。但从另一方面来看，这些挑战
未尝不是企业发展的一种新思想，抑或是解决顾客需求的一种新方法。全球化趋势
将成为世界各地资本、人力、技术、思想和创新的源泉，加上技术的飞速变革和企业
整体价值链观念，将重新塑造全球企业的竞争规则和发展战略。对个人而言意味着
要超越狭隘眼界，不断扩展自身的知识、兴趣和理解力。对建立在全球市场、全球生
产、全球营销、全球组织、全球人力资源管理和全球知识整合背景下的企业而言，需
要具备全球经营的思维和理念，需要重塑企业文化、组织结构，更加需要具备一支
与此相配合的，灵活、主动的全球人力资源队管理队伍，以不断适应、调整、超越这
些挑战所带来的各种复杂难题。
三新世纪：企业人力资源管理实践变化与趋势
新世纪“非连贯性”竞争环境，使得很多企业逐渐认识到建立自身的竞争优势
关键是如何去建立并运行有效的人力资源管理，企业高层管理者对此寄予很大希
望。为迎接挑战，企业人力资源管理者已逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角
色转变成为企业学习、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职
能专家和变革的倡导者等。美国会议委员会（Conference Board）对 314 家美
国公司进行调查，并通过对 126 位资深人力资源主管进行的深入访谈发现①：人力
资源从业者越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争力
优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产
率负责等（请参见图 10-3）
人力资源职能的转变
243

从到
职能导向战略导向
内部重点顾客重点
被动反应主动出击
行政管理咨询者
受活动驱动受价值驱动
以活动为重点以有效性为重点
视野狭小视野广阔
方法传统思考非传统方法
互不信任合作伙伴
决策权力集中决策权力分散
行为型解决问题型
图 10-3 人力资源职能转变（以重要性排序）
注：此图根据沃尔里奇：《人力资源管理教程》，29 页，北京：新华出版社，2000 的资料编制。
首先，在二十一世纪经济全球化背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐
从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，
企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营
业务部门的战略伙伴。我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面
一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资
福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，中
高层主管的甑选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、
留住人才等等，具有相当的前瞻性。
正是基于此，企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。战略人力
资源管理是企业在面对新世纪激烈、反常的竞争环境下通过人力资源管理与开发来
支撑和保证企业经营战略计划。这代表企业的人力资源管理已从传统人事管理态度
即只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，向帮助企业管理层为获取企
业持续竞争优势，而实现员工贡献最大化，这样一种全新的角色转变。美国一家权
威机构对人力资源经理做的民意调查结果显示：人力资源发生变化的重要原因是
由于人力资源进行了重新的组合，使它具有了战略性的功能。人力资源的开发与管
244

理工作不再被看作与企业的战略计划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域
而是被看作能够创造价值与维持企业核心竞争能力的战略性部门。
再次，人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就
在于能为 “ 顾客 ” ，既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门提供附加价值
（added value）。因此人力资源管理部门积极加强与企业各业务部门的密切联系，
支持、配合业务部门的长期发展战略。这不仅可以实现为业务部门的定制服务，而
且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源管理部门的地位。但是这要求企业
具备一套全新的思维方式，去考虑需要什么样的人力资源服务，以及怎样提供这
些服务。也就是说人力资源管理部门应该从“权力中心（Power Center）” 的地位
走向“服务中心（Service Center）”，并籍此创造人力资源管理从业者在企业中
的权威。这不仅需要人力资源管理从业者具备相应的全球人力资源管理技能，能了
解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的 “ 语言（ same
language）”
最后，企业人力资源管理实践的边界呈现日益模糊的状态。传统企业强调组织
界限要明确，每个职位要有明确定位，要求撰写工作说明书、职务说明书。但是面
临新世纪的诸多环境变迁，美国管理界已经预言，未来组织形态将会变成一种专
业管理取向的组织，即没有什么固定的组织形式，组织界限越来越不明确，管理
制度越来越有弹性，上下级关系日趋模糊。此时，企业日趋重视的智力资本、知识
积累、人力资源投资与管理等，也不再仅仅是人力资源管理部门的工作，它需要整
个企业，包括高层管理者到一线员工的全方位关心。人力资源管理将是包括影响企
业和员工之间关系的所有管理决策和行为的总和。总经理每天都在做出影响到人力
资源关系的重要决策，这些决策本身及它们被具体执行的过程及方式，也会对企
业员工产生相当影响。因此总经理必然要对包括企业竞争战略、人事政策和其他会
影响到对“人”的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。
四新世纪：企业人力资源管理的重新定位 ——四种角色
综上可见，人力资源管理从业人员正越来越多地参与企业战略业务。企业高层
管理者也不再满足人力资源部门提供的传统的，被动的项目，而要求他们能主动
提供并解决与人有关的业务问题、为业务增加价值。具体包括对员工绩效和生产率
负责，开发员工潜能，服务于顾客需要，培养、建立高质量的员工队伍，以及开发
企业的知识资本和智力资源等等。早在 1987 年，美国电话电报公司（ AT&T）就
创立了人力资源管理的伙伴关系，旨在使资深人力资源专业人士配合公司的业务
发展，以企业战略业务为重点，参与公司的战略规划，共同塑造公司未来。也许正
是基于人力资源与企业战略的紧密伙伴关系，人力资源管理可以在企业内部，催
化出一种接受变革、积极行动的风气。在 1994 年人力资源管理协会会议中，理事会
主席加利（Gale Parker）指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求
人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。美国运通卡车公
司的重大重组，就是由分管质量与人力资源的执行副总裁首先提出的要求，他发
245

起对企业人力资源的全面评估，促使公司接受人力资源变革①。
密歇根大学的沃尔里奇(Ulrich)教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力
资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略
决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管
理的四个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的
贡献程度、管理转型和变化（请参见表 10-1）。
表 10-1 人力资源角色
角色/区分有效产出/结果形象化比喻行为

管理战略性人力资源实施战略战略伙伴把人力资源和经营战
略结合起来
管理组织的机制结构建立有效机制结构职能专家组织流程的再造： “ 共

享的服务项目”
管理员工的贡献程度提高员工的能力和员工的支持者倾听并对员工的意见

参与度做出反应： “ 为员工提
供所需的资源”
管理转型和变化创建一个崭新的组变革的倡导者管理转型和变化： “ 保

织证应变的能力”
注：此表根据“沃尔里奇：《人力资源管理教程》，北京：新华出版社，2000”内容编制。
其中，战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起
来。在这一角色中，人力资源人士以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略
的能力来帮助保证经营战略的成功。职能专家角色要求人力资源人士设计和提供有
效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的
事项。员工的支持者角色意味着人力资源人士需要帮助维持员工和企业之间的心理
契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并
向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源。创造一个学习的氛围和环境，
让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。变革的倡导者
要求企业人力资源人士本着尊重和欣赏企业的传统和历史的同时，具备为未来竞
争的观念和行动。
据有关调查显示 ②：有 94%的人认为人力资源应该与业务战略相协调，成为
业务单位的战略伙伴(strategic partner)；65%被访者认为力资源管理者的还应
成为企业的变革推动者（change agent）；另外还分别有 25%和 16%的被访者
认为人力资源管理角色应是职能专家（ functional expert）和员工的支持者
①
②
246

（employee advocate）。
沃尔里奇用一个三角模型（见图 10-4）来描述企业人力资源管理从业者为担
当这四个角色应掌握的四种技能。
1 ．掌握业务
业务敏锐
顾客导向
外部导向
（战略伙伴）
3 ．个人信誉
建立人际关系
保持价值
信任鼓励
（员工的支持 4 ．掌握变革
2 ．掌握人力资源革新创新
者）
绩效评估奖励系统人际能力影响
沟通组织设计问题解决能力
（职能专家）（变革推动者）
图 10-4 人力资源能力模型
沃尔里奇利用此三角模型，描述了企业人力资源管理需要掌握的四大类技能。
第一、掌握业务(Business Mastery)。要求人力资源从业人士成为企业核心经营、
管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具备强烈的战略业务导向。第二、
掌握人力资源（HR Mastery）。是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互
协调，并担当起行政职能。第三、个人信誉（Personal Credibility）。是指人力资
源从业人士应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。第四、掌握变革
（Change Mastery）。要求人力资源管理懂得如何领导企业变革与重组。很显然
这四种技能分别与沃尔里奇对人力资源管理的四大新角色一一对应。
原先企业人力资源管理作为行政附属部门，其权力来源是由组织赋予、是外生
的，经常随着企业高层管理者的经营理念的变化而变化，具有相当的不确定性。现
在人力资源部门担负起企业发展的战略伙伴、职能专家、变革推动者和员工的支持
者四个角色后，其权力将是内生的，即来自于它的专业知识和战略服务功能。也就
是说，头衔在今天的组织已经变得越来越不重要，别人不会因为你是资深的人力
资源经理而尊敬你，只有当你与业务部门合作，用同一种“语言”交流，最重要的
是能为他们创造价值，提供某种建设性的服务，才会使人力资源管理从业者具有
真正的权力。因此从某种角度来看 ,“服务”成为“权力” 的来源，也就是说人力资源
管理的权力等于服务能力！
最后，笔者还有一点要着重提出，那就是企业的人力资源主管。新世纪企业人
247

力资源管理出现了上述各方面的变化，要求人力资源的主管能积极适应并引导人
力资源部门朝这些方向努力发展，做好企业的战略伙伴，业务诊断者，并成为企
业首席执行经理的心灵解读人（Mind Reader）。可以通过职位的轮换来开拓人力
资源主管的视野，以杜邦为例，杜邦的人事主任在任职 2 到 3 年后，会调至生产
或营销部门锻炼，然后再逐步升为人力资源经理。这样有利于帮助人力资源主管扩
张业务专业知识，培养他们与企业业务部门的共同语言，更能有针对性地配合业
务部门的战略长期的发展。面对新世纪的挑战，人力资源管理的核心在于如何整合
人力资源管理中零散而孤立的功能、职责和活动，通过对人的运作，来创造企业的
竞争优势。所以，人力资源主管应磨练自己诠释企业战略的沟通技巧，成为企业首
执行官广泛讨论各项战略决策的伙伴；把自己置于企业“学习负责人”的地位，使
企业全球员工都能持续分享全球知识和技术成果；注意在全球企业中创造一种学
习气氛，一种团结互助、并肩作战的企业氛围等。
在新的全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力。谁能成为全球的、
柔性的、创新型的和拥有丰富关系资源的企业，谁就能拥有更为强大的能力和竞争
优势。全球企业需要全球资源战略。越来越多的全球企业采取全球战略、柔性战略、
联盟战略和合作战略来管理企业。全球企业非常重视全球人力资源管理，提高人力
资源的能力。面对着新的环境与新的要求，二十一世纪全球企业的人力资源管理战
略必须致力于培养全球的观念、培养协作与团队精神、培养全球范围的有效沟通、培
养与招揽全球经理人员和全球知识工作者、重视业务单位对全球绩效的贡献、建立
新的激励机制、增进企业内外的相互信任等方面。
248


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咨询热线:021-53853999-8082 13817200554 联系人:宋先生

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行政管理 事务管理 战略管理

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第4节 第四节 人力资源管理的趋势

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开发和干预 培训、设计 组织设计、管理方式 工作丰富化、扩大化、轮换

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目 吸收和寻求 充分发挥人才 通过培训教育 通过各种激励 珍惜人才，留

条 建立和完善 尊重员工，信 建立 员 工培 训 建立良好激励 树立人才是企

方 人力资源计 关心人，大胆 个人开 发 、 职 目标管理配套 企业内部的文

关 依靠良好的 树立 “以人为中 形成“经营即 产生企业文化 极大程度地满

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取得成本 开发成本 遣散成本

图 2-3 人力资源原始成本计量模式 应付成本

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行政管理事务管理战略管理

第4节第四节人力资源管理的趋势

开发和干预培训、设计组织设计、管理方式工作丰富化、扩大化、轮换

目吸收和寻求充分发挥人才通过培训教育通过各种激励珍惜人才，留

条建立和完善尊重员工，信建立员工培训建立良好激励树立人才是企

方人力资源计关心人，大胆个人开发、职目标管理配套企业内部的文

关依靠良好的树立 “以人为中形成“经营即产生企业文化极大程度地满

取得成本开发成本遣散成本

图 2-3 人力资源原始成本计量模式应付成本

第三章人力资源管理与企业效益的关系

产品/劳务消费者体力劳动者工程技术人员

设备供应者土地供应者资本供应者

企业的演化经济学理论，既不把企业看成是生产函数，也不看成是契约的联

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组合模式古典运作涌现运作古典产品导向古典客户导向型

竞争策略运作优良型运作优良运作优良型产品导向型客户情感型

初级型（反应型）转化型（战术型）成熟型（战略型）

第四章人力资源管理对企业效益的作用过程

人力资源管理实践以员工为中心的结果以组织为中心的结果

经济条件行业结构竞争特色劳动力市场技能和价值观

竞争优势产品市场范围经济条件文化

组织结构管理哲学与价值观念人力资源决策的含义

第3节第三节增进企业效益的人力资源管理行动方案