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TENDÊNCIAS E CENÁRIOS EM RECURSOS HUAMANOS

CURSO: NOTURNO -TECNICO EM RECURSOS HUMANOS
PROFESSORA: ANGELA M. DIAS DE SOUZA

Auditoria X Consultoria X Assessoria X

É cada vez mais clara a necessidade de disseminação do conhecimento, via informação maciça e
comunicação constante entre empresa e colaboradores.
Quando se fala em comunicação, entenda-se cultura interna da organização, legislação
pertinente à atividade da empresa, e informações gerais do mundo, da sociedade e do ambiente
que nos cerca.
Para a cultura interna, temos o Compliance;
Para que o empresário conheça sua realidade, Auditoria e Consultoria;
Para aplicar legislação, junto ao cliente, auxiliando-o diretamente, Assessoria e Gestão de
Processos.
O fato é que o empresário se depara permanentemente com um diversificado, potente e
consistente ataque de informações, cobranças e obrigações. São leis gerais (CLT, CF),
específicas, inerentes à sua atividade profissional, oriundas das relações sindicais, bem como as
obrigações sociais que cada empresa precisa estar atenta, como agente que é de soluções para
sua comunidade.
E, se para o empresário brasileiro o entendimento desta diversidade já se faz complexa, imagine-
se então o empresário estrangeiro tentando, por exemplo, entender que caso conceda um
benefício, se no futuro tenha que reavaliar esta concessão, em decorrência, por exemplo, de
dificuldades econômicas, ele não poderá retirar tais benefícios.
Estamos num mundo globalizado, porém de inúmeras incertezas. Hora a crise é econômica; hora
a crise é política; hora são ambas. Eventos que jamais pensamos pudessem acontecer,
acontecem. Em contrapartida, eventos que pensávamos aconteceriam, não se materializam…
São colapsos financeiros, ataques terroristas, falhas em grandes sistemas de computadores e
alertas sobre saúde, Projetos Sped.
Fica claro, portanto, que as corporações necessitam considerar em suas operações, um foco
especial em gestão de riscos – não somente como um aspecto específico das operações das
companhias, mas como uma questão de integração empresarial, extrapolando seus limites
geográficos e organizacionais.
Devemos nesse processo ter muito cuidado com o famoso “jeitinho brasileiro” ou Lei de Gerson
O meio-campista Gérson ficou célebre não apenas por ter sido uma das maiores estrelas do
tricampeonato brasileiro em 1970, mas por ter formulado, na propaganda de determinada marca

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de cigarro, veiculada anos depois, aquela que viria a ser conhecida como lei de Gérson: “O
importante é levar vantagem em tudo, certo?”
Não podemos nos esquecer do nosso estilo Lippy e Hardy de ser…
Para os bem mais jovens, Lippy e Hardy eram personagens dos produtores William Hanna e
Joseph Barbera – mais conhecidos como estúdios Hanna Barbera. Lippy, o leão, altivo, confiante
e sempre ousado. Já Hardy, uma hiena baixo astral, depressiva e insegura.
É incrível como, por conta de tantas e tão diversas pressões, fica difícil se encontrar equilíbrio
entre o excesso de confiança e o medo, a insegurança, a depressão…
Afinal, o que fazer diante de tamanhas demandas? O que implantar na organização? Por onde
começar?
Vamos avaliar as mais diversas ferramentas, e respectivas características, que o empresário
dispõe, para que possa avaliar os caminhos a seguir:
1- Auditoria Trabalhista
O objetivo inicial de uma Auditoria Trabalhista consiste em avaliar os procedimentos internos da
organização, seus registros, os riscos de possíveis distorções materialmente relevantes; enfim,
examinar cuidadosamente documentos e processos internos, com a finalidade precípua da
melhoria nos procedimentos, evitando assim (ou mitigando) o risco da ocorrência de erros, e por
consequência também a possibilidade de que as empresas sejam autuadas por procedimentos
que não estejam em conformidade com a atual legislação;
O conceito de auditoria sofreu significativas modificações ao longo dos últimos anos, em especial
parte a avanços tecnológicos, e a trabalhista e especial vem passando por profundas mudanças
com essa nova era, e em especial com a Era do esocial, que surge como importante aliado
gerando recomendações e comentários, proporcionando aos Gerentes, Coordenadores,
Diretores, Conselheiros e Acionistas subsídios para a tomada de decisões estratégicas,
auxiliando na assertividade, e, por conseguinte, no melhor rumo da Organização.
2- Consultoria Trabalhista
Como o próprio nome já diz – ação ou efeito de dar consultas, conselhos etc. Ação ou efeito de
(um especialista) dar parecer sobre matéria da sua especialidade.
Por vezes se confundindo com Auditoria Trabalhista, a Consultoria difere em partes desta última,
quando se permite oferecer palestras, treinamentos, pesquisas, estudos, comparações, análises,
elaboração de pareceres, entre outros – ao passo que a auditoria se limita ao relatório final dos
serviços. Assemelham-se, Auditor e Consultor, quando se limitam à emissão de um relatório que,
mesmo contendo um relatório e/ ou um plano de ação, não participa diretamente da execução
das soluções.
Algumas empresas se valem de consultorias internas, que tem por objetivo auxiliar no
entendimento e na implementação de mudanças, visando aprimorar os setores de RH/DP. Na
prática, sua atuação visa aprimorar processos, indicando a forma mais viável de gerenciamento
dos seus colaboradores.
No entanto, esta atuação requer cuidados, pois o fato é que a consultoria interna pode já vir com
vícios anteriores, ou pior, sem força para apontar eventuais necessidades, e “obrigar” a empresa
a se ajustar.
Duas são as dificuldades que o consultor/ auditor interno terá que superar: a primeira refere-se à
“cultura” do “não é necessário, vai gerar custos, e não irá resultar em nenhum benefício direto”. A
segunda, por sua vez, chamamos de Síndrome de Gabriela. No mundo corporativo tem muita
gente com essa síndrome, não aceitando mudanças, sejam quais forem sob a alegação de que
“sempre fiz assim”…
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Finalmente, outra preocupação a ser combatida, seja pelo consultor interno, seja pela alta gestão,
consiste no risco da automedicação. Posso me automedicar? Sim… Mas “e se”… Der errado? Eu
não tiver todas as ferramentas de correção? Houver contraindicações? O fato é que qualquer um
pode se automedicar; no entanto, sem o aconselhamento de um especialista isento, esta ação
poderá trazer severas consequências para a organização.
Em resumo, para as empresas crescerem é necessário que haja mudanças, e para tanto, há que
haver entendimento por parte das organizações, quanto ao papel de cada um enquanto agente
destas mudanças.
3- Assessoria Trabalhista
Ato ou efeito de assessorar; assessoramento, ajudar, auxiliar nos processos, em outros termos
colocar de fato a mão na massa.
Enquanto na Auditoria e Consultoria são identificas as não conformidades, e é orientada a
importância para que a empresa se ajuste, na Assessoria os problemas são identificados e as
soluções implantadas, com a participação direta do assessor, interferindo nos processos da
empresa.
Podemos citar como exemplo a Assessoria Jurídica, em que o advogado prepara todo o
processo, pois é contratado para entrega do produto final, e somente quando há necessidade
indispensável é acionado o Diretor.
Portanto a maior diferença está na forma de prestação de serviços, quando o Assessor, ao ficar
mais próximo dos gestores, vira praticamente um Conselheiro.
4- Gestão de Processos:
Podemos definir Gestão de Processos como uma metodologia de gestão contemporânea que
oferece uma nova abordagem na coordenação de pessoas e sistemas, visando incrementar o
desempenho.
Definição de Gestão de Processos segundo William J. Kettinger e Varun Grover
“Gestão de processos é um programa que envolve a formalização ou institucionalização do
planejamento, estruturação e avaliação dos processos, de forma radical (Reengenharia) ou
incremental (melhoria contínua). […] as empresas que se engajarem na gestão de processos
devem aplicar múltiplos métodos para coletar informações, redesenhar e acessar seus
processos”.
William J. Kettinger e Varun Grover
4.1 Gestão de Pessoas;
Há controvérsias quando se diz que o processo de Gestão de Pessoas esteja diretamente ligado
à área de RH.
Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais
responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo.
Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de
RH.
E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos
importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma
área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.
Muitas empresas treinam equivocadamente o RH para poder gerir pessoas, sendo que quem de
fato tem o primeiro contato é o Gestor da área agora o que fazer:

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É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil
adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades
com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem
perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente
diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.
Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter,
motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de
desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.
Fonte: http://hbrbr.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/
5- Compliance
Nos âmbitos institucional e corporativo, Compliance é o conjunto de disciplinas para fazer cumprir
as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e
para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar qualquer desvio
ou inconformidade que possa
Compliance na era do esocial
Todos buscam por mudanças quer seja comerciais, tecnológicas e regulatórias, soluções de ERP
que lhes apontem qual o melhor caminho a seguir, quais os riscos, e qual o papel da Governança
das Informações. Enfim uma busca incansável das empresas em se mostrar e oferecer o “melhor”
aplicativo ou solução tecnológica para esse Fim ou Nova Era do Esocial. Qual decisão tomar para
minimizar meus desempenhos e processos de integração. Como proteger a organização das
intempéries?
Hamilton Marin
Coordenador de Projetos de mapeamento e Implantação do esocial, Consultor nas áreas de
Recursos Humanos, Folha Pagamento, Administração Pessoal, Palestrante, Diretor do Portal
HMarin, coautor da obra Auditoria Trabalhista com ênfase no esocial
hamilton@portalhmarin.com.br
Nilton Gonçalves
Consultor de Empresas, com trabalhos de pesquisa e análise da realidade da empresa nos seu
departamento de pagadoria, folha de pagamento e controles internos relacionados ao
Departamento de Pessoal. Revisões especiais nos controles e práticas utilizadas na contratação
de terceirizados. Habilidade em Gestão de Recursos Humanos, em suas diversas segmentações.
Coordenador de relacionamento cliente x consultoria, responsável pelo relatório final dos
serviços, autor de 6 livros e 3 softwares de consultoria nas áreas trabalhista e previdenciária.
Hamilton Marin

Profissional atuante como consultor e auditor trabalhista, professor de RH, Legislação Trabalhista e Previdenciária,
Auditoria Trabalhista entre outas temas sob demanda, e em especial sobre eSocial e seus impactos nas empresas,
atuando em entidades cursos no SENAC, SESCON, Contmatic, Segmenta Cursos, Abimaq, Conntep Cursos entre
outras empresas, experiência de 28 anos na área de DP/RH. Responsável pelo mapeamento, levantamento de Gaps,
implantação, compliance e validação das informações relativas ao e Social.

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 Os Cinco Pilares da Gestão de Pessoas

Premidas pela necessidade de sobreviver em um mercado de intensa competição, as empresas

estão passando por um momento de mudanças sem precedentes. É só abrir os jornais e revistas
especializados em negócios para se deparar com temas relacionados a busca de novos
diferenciais competitivos, planejamento estratégico, melhoria no relacionamento com os clientes e
consumidores. É óbvio que existem exceções, mas que só servem para justificar a regra.

Para se adaptar ao ambiente externo, o ambiente interno das organizações também passa por
um período de grandes mudanças, traduzidas por programas de qualidade total, produtividade,
núcleos/células de produção, downsizing, gestão participativa, Balanced Scorecard, Inovação, 6
Sigma etc. Em meio a esta série de conceitos reside um ponto crítico, muitas vezes relegado, e
que pode comprometer o sucesso das mudanças: o aspecto humano.
Houve momentos em que os administradores chegaram a pensar que a própria ferramenta de
gestão ou processo adotado traria a fórmula para lidar com os aspectos comportamentais dos
funcionários e executivos envolvidos. Os resultados foram mudanças conduzidas de maneira
traumática e que deixaram sequelas marcantes na história de muitas organizações.
Está mais do que comprovado, portanto, que investir em programas de formação, capacitação e
desenvolvimento é um apoio essencial para que funcionários e executivos compreendam, se
adaptem e superem esse período, quase sempre causador de turbulências e insegurança.
Este não é um esforço fácil de ser mantido. Requer dedicação constante, principalmente do
quadro gerencial, que deverá contar ainda com a importante ajuda dos setores de RH,
encarregados, entre outras coisas, de promover programas de capacitação e desenvolvimento
permanente de pessoas. Entre os principais, estão:
Comportamento gerencial
– delegação, autonomia, gerência participativa: pessoas estão cada vez mais tendo acesso a
mais responsabilidade, e tendo maior participação em processos decisórios; a intenção é
conseguir mais rapidez flexibilidade de atuação; os detentores de poder são os principais
atingidos com isso.
– gerenciamento de equipes: o trabalho se tornou mais coletivo e menos individual; é necessário
saber lidar com equipes de trabalho na verdadeira acepção da palavra.
– estilo gerencial: a liderança e a motivação de pessoas e equipes sofreram drásticas
modificações; o trabalho provê mais motivadores intrínsecos, é preciso saber lidar com eles;
mandar é um verbo pouco conjugado.
Atitude
– pró-atividade: espera-se do funcionário que se antecipe a problemas, que supere suas rotinas
para poder agregar valor ao produto ou serviço que está sendo produzido.
– postura de cliente/fornecedor interno: exige-se do funcionário postura de negociação nas
interfaces, que ele busque e defenda as vantagens da convergência entre departamentos, e se
identifique como um elo de uma cadeia interna que desemboca no cliente/consumidor final.
Team work

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O trabalho em equipe se transformou na base do trabalho de todos dentro da empresa; as
estruturas que estão sendo concebidas acomodam melhor a lógica do trabalho em equipe;
estamos aprendendo também a importância dos trabalhos com equipes cross funcionais, e cross
culturais.
Prontidão para aprendizagem
Começamos a aprender com o nosso próprio erro, tentamos extrair o melhor possível de
situações inéditas e desconhecidas; entramos na era da learning organization.
Noção do processo
Estamos aprendendo, definitivamente, o que é um processo de mudança; estamos diferenciando
o conteúdo da forma e suas diferentes funções no processo de mudança.
Nunca é demais insistir e reforçar. Mudar uma empresa é lidar fundamental e eficazmente com
estas, e outras, componentes organizacionais.
É preciso ressaltar que todo processo de mudança é contínuo. Desta forma, os processos
cirúrgicos e traumáticos têm de dar lugar a um contínuo esforço de melhoria e desenvolvimento,
que manterá a organização sempre em estado de alerta para possíveis ataques à sua
integridade.

Luís Felipe Cortoni

cortoni@lczconsultoria.com.br
Formado em Psicologia. Iniciou sua carreira no Departamento de Desenvolvimento Gerencial da
Mercedes Benz do Brasil em 1981
2 de setembro de 2015
Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/os-cinco-pilares-da-gesto-de-pessoas/
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