UNIVERSIDADE DO SAGRADO CORAÇÃO

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E SOCIAIS

APLICADAS
I ENCONTRO CIENTÍFICO DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS

MATHEUS GIMENES

GESTÃO DE CONFLITO: UM ESTUDO DE CASO DE

UMA EMPRESA METALÚRGICA DE
PEDERNEIRAS

BAURU
2015
GESTÃO DE CONFLITO: UM ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA
METALÚRGICA DE PEDERNEIRAS.

Matheus Gimenes - Universidade do Sagrado Coração

gimenes.matheus@hotmail.com
Débora Scardine da Silva Pistori - Universidade do Sagrado Coração
debora.pistori@usc.br
Elisabete Aparecida Zambelo - Universidade do Sagrado Coração
elisabete.zambelo@usc.br
Erica Morandi Paveloski - Universidade do Sagrado Coração
ericapave.usc@gmail.com

RESUMO
Na gestão de conflitos existem diferentes gerações dentro da empresa onde cada
qual possui objetivos diversos que exigem do líder maior capacidade de interagir e,
de atender as necessidades das pessoas diante de um conflito sem trazer prejuízo
para nenhuma das partes. O presente artigo apresenta um breve estudo de Gestão
de Conflitos realizado em uma empresa metalúrgica da cidade de Pederneiras-SP
direcionado para as pessoas que estão no topo da pirâmide hierárquica (os
supervisores), mostrando em que nível se encontram quando classificados dentro de
um modelo desenvolvido por Uris (1972). Para obtenção de informações específicas
sobre o modo de gestão destes supervisores, este trabalho apoiou-se em breve
revisão bibliográfica que envolve esse tema. Após a análise dos dados obtidos a
partir da aplicação de um questionário, verificou-se que, por mais que existam
diferentes situações e variáveis a serem analisadas separadamente, não há como
dispensar as citações deste trabalho, o qual servirá ainda de base para que futuros
gestores e líderes de equipes possam encontrar neste, informações relevantes
sobre gestão de conflitos para a execução de suas atividades diárias à frente de
pessoas.

Palavras-chave: Comunicação. Gestão de conflitos. Líder. Liderança. Liderança es-

tratégica.
 ABSTRACT

Conflict management there are different generations within the company

where each has different goals that require the leader greater capacity to interact,
and to meet the needs of people in a conflict without bringing harm to either parts.
This article presents a brief study of Conflict Management held in a metallurgical
company Pederneiras-SP city directed to people who are at the top of the
hierarchical pyramid (supervisors), showing at what level are when classified within a
model developed By Uris (1972). To obtain specific information about the
administration of these supervisors, this study relied on brief literature review
involving this subject. After analyzing the data obtained from a questionnaire, it was
found that, as much as there are different situations and variables to be analyzed
separately, there is no way exempt quotations in this work, which also serve as a
basis for future managers and team leaders may find this relevant information on
conflict management to perform their daily activities in front of people.

Keywords: Communication. Conflict management. Leader. Leadership. Strategic

leadership.

1 INTRODUÇÃO

À medida que uma organização cresce e os números de pessoas aumentam,

os conflitos aparecem mais frequentemente tornando-se verdadeiros desafios por
vezes difíceis de serem resolvidos, ainda mais diante de uma maior multiplicidade de
opiniões e ideias. A diversidade de conhecimentos, habilidades e opiniões podem
ser fatores geradores de conflitos, e, a intensificação destes, procede, em alguns
casos, por disputas de egos e distorções perceptivas.
De acordo com as pesquisas realizadas na literatura sobre o tema e também
a partir do estudo de campo aplicado em uma empresa do interior de São Paulo, foi
possível perceber que em alguns pontos, os supervisores desta desconhecem o
assunto gestão de conflitos. Exemplo disso é que alguns, frente aos colaboradores
de diferentes gerações tomam posturas que prejudicam a cooperação e o
comprometimento da equipe e, por vezes acabam por desestimular os que estão
abaixo na pirâmide hierárquica.
No entanto, do ponto de vista positivo, essa mesma diferenciação no
tratamento entre pessoas pode também contribuir para o desenvolvimento de
soluções no ambiente organizacional.
 Percebe-se ainda que neste ambiente, há uma prática de constantes
reuniões. Nestas, por vezes ocorrem pedidos ou ameaças para se conseguir algo,
seja comprometimento, metas, cumprimentos de prazos, etc., porém, isto não foi
garantia de sucesso na resolução da pendência haja vista que em muitas situações
embora tenham ocorrido várias reuniões para resolução de um problema, em alguns
casos, não se chegou a um acordo satisfatório para os envolvidos.
Por se tratar de um tema importante dentro das organizações, essa pesquisa
pretende responder a seguinte situação problemática: existem atitudes corretas de
uma gestão que possam minimizar ou até mesmo sanar os conflitos e desenvolver
uma visão mais humana nos colaboradores?

2 OBJETIVOS

Desenvolver e aplicar instrumento de levantamento de dados do tipo

questionário aos supervisores sobre sua atuação enquanto Gestores de Conflitos,
bem como verificar se a postura dos mesmos favorece o alcance dos objetivos
superando ambiguidades e diferenças.

3 METODOLOGIA

De acordo com os procedimentos utilizados neste artigo, classificou-se o

estudo como aplicado com objetivo exploratório, de natureza qualitativa e realizado
em campo. Além disso, apoiou-se em material já publicado, o que, segundo Gil
(2010), possui a intenção de contribuir com a fundamentação teórica do próprio, bem
como com a identificação do nível de informação referente ao tema.
Por meio dos levantamentos bibliográficos deu-se o embasamento também
do questionário, instrumento base desta pesquisa qualitativa o qual visa conhecer e
apurar as informações sobre Gestão de Conflitos produzindo fonte de conhecimento
para os que por ele se interessam.
Trata-se portanto, de um estudo de caso realizado visando identificar a
performance das pessoas que estão no topo da pirâmide das organizações. Além
disso, tem como foco identificar a classificação da Gestão através dos pontos fortes
e pontos fracos levantados.
 Este estudo se restringiu aos Supervisores da Empresa Pedertractor Indústria
e Comércio de Peças Tratores e Serviços S/A. A escolha deste público se deu pelo
fato de ocupar o nível abaixo da gerência fabril. Além disso, são pessoas que estão
diretamente relacionadas e que mais usufruem do conceito Gestão de Conflitos.
O questionário original consta no livro sobre o tema Liderança de autoria de
Uris (1972, p. 24) e foi atualizado para a linguagem utilizada em nosso dia a dia
visando facilitar a leitura e interpretação do mesmo. Em relação às perguntas
contidas no questionário, foram selecionadas algumas que estão relacionadas ao
tema para este estudo. No artigo foram utilizadas apenas quatro perguntas fechadas
de múltipla resposta.
Após a fase dos esclarecimentos sobre a pesquisa junto aos supervisores da
empresa, os questionários foram aplicados e, em seguida, tabulados, gerando-se os
gráficos para uma melhor visualização dos resultados. Deste modo, obteve-se uma
análise quantitativa das respostas. Ressalta-se ainda que, a interpretação dos dados
partiu do que o próprio autor do instrumento (Uris) que ao final do questionário
original disponibiliza em sua obra uma espécie de gabarito, o que permitiu a análise
qualitativa deste estudo.

4 REFERENCIAL TEÓRICO

4.1 GESTÃO DE CONFLITOS

Presume-se que o conflito exista desde a época em que os seres deixaram de

viver sozinhos e passaram a conviver com um ou mais similares em uma mesma
área.
Iniciando as discussões nesse ínterim, torna-se relevante esclarecer os
termos envolvidos. Para isso, inicialmente, citar-se-á o que diz Carvalho (1995, p.
72) sobre "Gestão" (grifo nosso) como: “[...] sinônimo de administração e significa
ação intencional orientada para a consecução de objetivos. ” Deste modo, pode-se
descrever o administrador com um lado mais analítico, estruturado voltado para os
objetivos da organização.
Já a palavra conflito pode ser definida como um processo que se inicia
quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou
que a irá afetar de alguma forma, até mesmo igual. (THOMAS, 1990 citado por
MCINTYRE, 2007).
Podem-se ter duas visões da palavra conflito: Conflito positivo e o negativo. O
positivo é aquele que permite discussões abertas, exploração e finaliza-se com
melhorias para o grupo geral. O negativo, como o próprio nome, trás consigo fatos
indesejáveis e possíveis fatos agressivos.
Juntando-se as duas palavras e visando a sua aplicação prática, as palavras
Gestão e Conflito, podem ser descritas como uma conciliação de algo que possa
afetar o desempenho de uma equipe ou pessoa.
Carvalhal (2009, p.16) por sua vez, mostra a negociação como sendo um
instrumento inseparável do cotidiano dos gestores principalmente em relação aos
conflitos, onde ele afirma que: “Se gerenciar é administrar e liderar, podemos
considerar que a negociação é um instrumento inseparável do cotidiano dos
gestores, sejam eles dirigentes detentores de um cargo ou líderes de equipes e
projetos [...].”. Neste ponto, a negociação visa solucionar conflitos através de
alianças realizadas por ambas as partes por tempo determinado ou não.

4.2 COMO SURGEM OS CONFLITOS

O Conflito pode surgir de diferentes motivos e se manifestar em vários

estágios, tais como: a partir de diferentes metas chegando a se instalar no nível de
"ataque dos nervos” ou até mesmo brotar por diversas personalidades e se
classificar no nível de menor magnitude: uma breve discussão.
Carvalhal (2009) classifica o conflito em três condições, onde a primeira
acontece pela diferenciação de equipes. Com o crescimento das organizações
passa a existir maior complexidade, e, com setores diferentes também surgem
diversas gerações atuando no mesmo ambiente, ou seja, grupos específicos que
acabam criando um modo único de refletir sobre determinados assuntos.
A segunda classe trata da questão dos recursos que geralmente são restritos.
Deste modo, muitas vezes, para se conseguir algo é necessário que outro
colaborador disponha do recurso num processo de cooperação. (CARVALHAL,
2009).
A última condição é a dependência entre setores para desempenharem
atividades diversas dentro da mesma organização. Os grupos acabam criando
conflitos pelo fato de existir uma relação cliente interno x fornecedor interno, onde
em determinados momentos um deles é o cliente e precisa aguardar o trabalho do
outro departamento para dar andamento no seu, e, em outros momentos são vistos
como fornecedores cedendo parte de seu trabalho para o próximo departamento.
(CARVALHAL, 2009).
Carvalhal (2009, p.27) apresenta outros fatores geradores de conflitos tais
como: “Diferenças de visão, objetivos incompatíveis, escassez de recursos,
interdependência e oportunidades para interferência tendem, entre outros fatores, a
conduzir ao conflito, ou seja, um processo onde indivíduos ou grupos tentam
viabilizar seus próprios interesses de outros. ” Estes, também devem ser
considerados pelo fato da possibilidade de acarretar um conflito e implicar
diretamente nos resultados da organização.

4.3 ANÁLISE E ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO

Segundo Dante (2011, p.50) existem “[...] três métodos para análise do
conflito: mecânico, de relações humanas e gerencial. ” .
O primeiro método faz referência à teoria mecanicista, também conhecida por
clássica, a qual se destaca Taylor e Fayol onde estes possuem uma abordagem da
racionalidade, intervencionista e determinística. Por tais características, o conflito
deve ser extinto antes que tome maiores proporções.
Para o segundo método voltado para as relações humanas, em que há a
presença de escolas de relações humanas, os líderes estão voltados para o grupo.
Neste caso, Dante (2011) considera o conflito uma doença curada.
No último método, o enfoque gerencial – há a hipótese de que o conflito não é
patológico e, a negociação, sendo uma das maneiras de se resolvê-lo
(CARVALHAL, 2009).
Rojot (1991 citado por Dante, 2011) apresenta três melhores formas para
administrar um conflito, em que a primeira maneira é pelas atitudes, onde suprimi-los
é a melhor das opções. Em seguida, tentar curá-los, visto que conflito é
caracterizado como uma doença organizacional. Por último, tendo em vista a não
possibilidade de administrar pelas formas anteriores, uma maneira menos eficaz é
reconhecer o conflito e tentar administrá-lo. (DANTE, 2011)
 Carvalhal (2009) sugere que de início deve-se evitar que o conflito ocorra, ou
mantê-lo dentro de alcances, transtornando as condições as estruturas precedentes.
A segunda relaciona-se com a intervenção diretamente do processo
conflitante, ou seja, quando o conflito está sucedendo. A terceira forma envolve o
tanto a estrutura quanto a de processo, ou seja, é uma junção das duas para uma
tentativa se solução.
Dentre as estratégias, Carvalhal (2011) destaca como ações gerais para
solução: “Objetivo comum; sistemas de recompensa; Reagrupar; Estimular rotação e
separar; Desativar; confrontar; colaborar mediar; Estabelecer Regras; Organizar
grupos de trabalhos; criar papéis de ligação e atribuir papéis integrados.”.
Nota-se que ambos sugerem soluções semelhantes, as quais de primeiro
plano exigem menor grau de habilidade, grande habilidade conhecimento do
comportamento humano e requer sempre razoáveis incursões no campo das
emoções e percepções e sentimentos, respectivamente.

4.4 NEGOCIAÇÃO: O SEGREDO PARA O SUCESSO.

O negociador Herb Cohen (1980:97 citado por Carvalhal, 2009, p.103),

propõe alguns fatores que são essenciais para o sucesso em uma negociação, são
eles: “Tempo, Informação e Poder.”.
O autor ainda fornece uma equação, dada por:

S (sucesso) = T (tempo/oportunidade) X I (Informação) X P (poder)

Tais fatores são determinantes para o sucesso, onde tempo por oportunidade
são fatores perceptíveis, ou seja, deve-se perceber o melhor momento para se
negociar tendo a Informação mais clara e a de melhor qualidade para apuração dos
fatos. E o fator de alta importância: o Poder, o qual é preciso crer que se manifesta
de diversas foram. Há o poder da decisão, poder dado pela preferência, pela
influência, poder de procurar e de construir opções, de agregar valor envolvendo
partes, sendo que tudo isso pode aumentar as chances de sucesso numa
negociação, ainda mais quando se negocia com quem ter poder. (HERB COHEN,
1980:97 citado por CARVALHAL, 2009).
 Hodgson ( 1996:216 citado por Dante, 2011, p.70) aconselha seis passos
positivos a serem seguidos, os quais são: “Buscar um enfoque de solução
problemas; saber ouvir; Formular questões; manter a mente sempre aberta; Lembrar
que os movimentos são a única coisa de se estabelecer progresso e isolar o
problema das pessoas envolvidas.”
Solucionar ou ao menos tentar minimizar os conflitos. É neste ponto que
cruzam-se as informações de administrar e negociar os conflitos, pois o gestor deve
conhecer e aplicar alguns dos seus saberes voltados ao lado das situações do dia a
dia, bem com suas características chaves voltadas ao pessoal como explica
Nascimento e El Sayed (2002, p. 54):

Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns

passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, também,
definir o estilo a ser adotado. Os seguintes passos são considerados de
suma importância:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepções;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opções de ganhos mútuos;
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Para isso, também é necessário que ambas as partes tenham o dom de saber
se comunicar, ouvir, perguntar e discutir os dilemas de modo assertivo e proativo,
visando a melhor solução, facilitando deste modo, a negociação do tipo ganho-
ganha onde ambas as partes conseguem enxergar o lado positivo do acordo
realizado.

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Este capítulo apresenta a descrição e a análise da eficiência das ideias atuais

sobre a Gestão de Conflitos da empresa. Tais dados foram obtida na pesquisa
quantitativa elaborada por meio da aplicação de um questionário adaptado do autor
Uris (1972) e está disponibilizada como todo no Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Centro de Ciências Exatas e Sociais Aplicadas como parte dos
requisitos para obtenção do título de bacharel em Administração de Gimenes (2014).
Este instrumento foi aplicado na última semana de outubro do mesmo ano em uma
Indústria de Produção e Comércio de Peça Tratores e Serviços S/A da cidade de
Pederneiras/SP.
O instrumento inserido no Apêndice A contempla perguntas adaptadas do
questionário sobre liderança que foi aplicado e analisado como um todo dentro de
cada grupo de respostas. No entanto, para esse artigo destacou-se apenas quatro
questões de grandes temas para a Gestão de Conflitos: Imparcialidade, Conflitos e
Hierarquia. O autor Uris (1972) criou o instrumento e disponibilizou também um
gabarito com a leitura que se pode realizar diante das respostas obtidas.

Bloco I: aborda questões sobre imparcialidade/objetividade do líder. Este

mede a capacidade de tomar decisões sem ser indevidamente influenciado por
fatores irrelevantes.
Para a primeira questão deste bloco, nota-se graficamente que a maioria dos
participantes respondeu a alternativa D, representando 72% do todo.

Figura 1 - Resposta da questão número 1, bloco I

Fonte: Elaborado pelo autor.

O autor Uris (1972) assinala para esta questão a alternativa da letra D como
sendo a correta, ("Tiraria a limpo a informação, para ver até que ponto é
verdadeira?"), a qual ele julga ser a única solução que não levará a liderança a uma
conclusão possivelmente falsa. Vê-se que neste caso, a maioria respondeu que
agiria de acordo com imparcialidade, porém, dois respondentes colocaram-se de
modo diferente conforme descrito nas respostas assinaladas B e C.
 Para analisar este bloco de questões como um todo, seguiu-se as orientações
do autor. Dentre os resultados apresentados, para cada questão respondida
corretamente pelo colaborador pede-se pelo autor para pontuar 10 pontos, e, 0
pontos para as respostas incorretas. A partir deste ponto, o autor lança um quadro
que permite uma categorização da Gestão de acordo com a pontuação obtida no
bloco.
Uris (1972, p. 32) apresenta a classificação da liderança como:

Figura 2 - Classificação da liderança.

Contagem Classificação
50-60 Excelente
30-40 Média
Abaixo de 30 Fraca
Fonte: URIS (1972, p.32).

Bloco III: Questões sobre conflitos, flexibilidade da liderança e colaboradores.

Para URIS (1972) as perguntas da terceira parte tratam da ideia do quanto a
supervisão é adaptável. Ou seja, capacidade para ser flexível, lidar com mudanças e
se adaptar a elas, além de saber lidar com situações conflitantes que podem ou não
afetá-lo diretamente.
Para a segunda questão deste bloco, em meio às possibilidades de resposta,
destacou as seguintes alternativas de acordo com a opinião de cada um:
Figura 31 – Resposta da questão número 2, bloco III.

Fonte: Elaborado pelo autor.

 Na literatura, considerou-se como correta a opção B, “Sentir grande alegria
por notar que seu filho esta crescido”. Vê-se que além do autor Uris, os
respondentes também consideraram essa a opção mais correta conforme mostra a
figura 3. A capacidade de enxergar que as coisas mudaram é uma das
competências que a liderança deve desenvolver continuamente.

Na questão de número 4 do mesmo bloco, dentre os colaboradores nota-se

as seguintes respostas:
Figura 4 – Resposta da questão número 3, bloco III.

Fonte: Elaborado pelo autor.

A resposta dada pelo autor é a letra B (Falar de modo mais delicado com o
empregado antigo, levando em conta o fato em que o seu longo tempo de serviço
merece mais consideração.). Uris (1972) também elucida que a habilidade de tomar
todos os fatos em consideração e não aplicar regras ao pé da letra é um dos
requisitos da liderança.
Neste caso, os respondentes ficaram divididos entre as respostas
principalmente entre a A e C que não são as melhores. Isso indica que algo pode ser
ainda trabalhado com esses líderes no sentido de torná-los mais imparciais e menos
punitivos o que normalmente gera conflitos.
Sobre conflitos, de maneira geral, os resultados apresentados após a
apuração do questionário aplicado aos supervisores foram média para baixa. Isso
indica que provavelmente no quesito conflitos e flexibilidade esses supervisores
necessitam aprender mais sobre como melhorar suas ações para com os seus
subordinados. Esse é um ponto que normalmente as empresas tem dificuldade em
trabalhar pois as equipes são ecléticas em pensamentos e atitudes e os líderes nem
sempre adotam posturas de educar aqueles que estão sob sua responsabilidade.
Isso pode ser atribuído em partes ao fato da necessidade de apresentar resultados e
dos novos modelos de gestão que induzem o líder a fazer mais com menos não
dando tempo para que o mesmo se desenvolva e invista no desenvolvimento dos
outros. Mas sabe-se que ser líder é sempre uma escolha e que isto pode e deve ser
realizado da melhor maneira possível.

Bloco V, último bloco: Neste foi estudado quanto às questões de hierarquia.

Para Uris (1972) visa questões de quando se deve ceder, concordar, conseguir a
cooperação do seu pessoal e outros tantos requisitos para uma liderança eficiente.
Na questão de número 1 deste bloco os colaboradores apresentaram as
seguintes respostas:
Figura 2 – Resposta da questão número 1, bloco V.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Uris (1972) aponta como a única opção correta a alternativa C, (Deixaria claro
de algum modo que ele está saindo da linha e que espera que ele não repita tal
atitude.) e, salienta que em um caso desta ordem requer que se chame a atenção,
de qualquer modo. Os respondentes optaram de modo divergente o que pode
apontar que não possuem uma postura padronizada na empresa na tomada de
decisões que envolva a gestão de pessoas. As respostas A e D não levam a lugar
algum enquanto que a alternativa C busca ser a mais assertiva sem precisar reforçar
quem é que manda ali.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo apresenta algumas considerações do trabalho realizado, cujo

objetivo era levantar dados junto aos supervisores da Empresa Pedertractor sobre
Gestão de Conflitos, mostrando a eles como gerir um conflito, bem como promover o
alcance dos objetivos superando ambiguidades e as diferenças, respondendo a
questão levantada na Introdução do trabalho, será que existem atitudes de corretas
de uma gestão que possam minimizar ou até mesmo sanar os conflitos e
desenvolver uma visão mais humana nos colaboradores?
Hoje é facilmente comprovado pela teoria e pela prática que o modo como os
supervisores conduzem seus subordinados imediatos influi de maneira decisiva para
a criação de um ambiente idealizado, de como uma boa gestão pode ser benéfica
para as empresas e líderes para se sobressair das situações do cotidiano e, obter a
compreensão e comprometimento dos subordinados.
É claro que, para cada conflito existe uma ação a ser tomada, no entanto, a
liderança ou o gestor deve escolher a melhor saída para não prejudicar ambas as
partes, líder e o colaborador. Para que ocorra de fato isso, é importante como
mostrado no trabalho que o líder possua características fortes e uma visão. Todos
os traços apresentados interferem na determinação da gestão de conflitos.
Através da aplicação do questionário foi possível analisar a eficiência dos
artifícios e ideias atuais dos gestores.
Após a aplicação, a qual direcionou o estudo aos supervisores sobre
questões a respeito de imparcialidade, conflitos e hierarquia, notaram-se diferentes
classificações para cada tema, e, percebeu-se que não existe uma supervisão
excelente em todos os sentidos, isso porque cada supervisor possui uma
característica mais definida do que a outra, o que proporciona melhores resultados
em um tema do que no outro.
De um modo geral, pode-se classificar a supervisão da Empresa como
mediana, no entanto, o fato de não conseguir uma classificação boa, não significa
que terá grandes consequências de imediato, isso se for dado devida atenção para
os blocos que não atingiram excelência. Para os que possuem classificação
mediada, podem-se aperfeiçoar os dotes.
Por fim, a Empresa deve sempre investir em treinamento voltado para a
supervisão, visto neste trabalho que resulta diretamente na maximização dos lucros.
REFERÊNCIAS
CARVALHAL, E.et al. Negociação e administração de conflitos. 2 ed. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2009. 184 p.

CARVALHO, M. S. M. V. Gestão organizacional estratégica: a questão dos recursos

humanos e do desenvolvimento gerencial. Revista de Administração Pública, Rio
de Janeiro, v. 29, n. 1, p. 70-77, jan./mar. 1995. Disponível em:
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/8290/7066>. Acesso em:
18 set. 2014.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

GIMENES, M. Liderança estratégica: um estudo de caso de uma empresa

metalúrgica de Pederneiras. 2014. 75 f. Trabalho de Conclusão de Curso
(Graduação em Administração) – Universidade do Sagrado Coração – Bauru – SP.
2014.

MARTINELLI DANTE, P.; ALMEIDA ANA, P. de. Negociação e solução de

conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. 1 ed. São Paulo:
Atlas, 2011.

MCINTYRE, S. E. Como as pessoas gerem o conflito nas organizações: estratégias

individuais negociais. Análise Psicológica, Lisboa, v. 25, n. 2, p. 295-305. abr.
2007. Disponível em:
<http://www.scielo.gpeari.mctes.pt/pdf/aps/v25n2/v25n2a09.pdf>. Acesso em: 11
out. 2014.

URIS, A. Liderança. Tradução Maria Thereza Quintella. São Paulo: Ibrasa, 1972.
 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO

Essa pesquisa é parte integrante da formulação do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do aluno Matheus
Gimenes, do curso de Administração da Universidade do Sagrado Coração (USC) – Bauru, sob orientação da
Profa. Ms. Débora Pistori.
Não há respostas certas ou erradas relativamente a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas
saber a sua opinião pessoal e sincera sobre a liderança em ação. Informamos que os nomes dos
participantes serão mantidos em sigilo. Não haverá nenhum tipo de risco ou prejuízo para o
respondente, pois todas as respostas serão somadas e o resultado divulgado será apenas o
do grupo como um todo.

Assinale a alternativa que mais se refere ao modo como você age no dia a dia.

I. BLOCO DE QUESTÕES SOBRE IMPARCIALIDADE

1. Um membro do seu grupo lhe diz que o seu assistente está constantemente procurando ocasiões para
desacreditá-lo perante o seu pessoal e o seu superior. O que você faria nesta situação:
a. Livrar-se-ia do assistente?
b. Diria ao informante que cuide de seus próprios negócios e deixe os dos outros em paz?
c. Conversaria com o assistente, para descobrir o por quê da sua atitude?
d. Tiraria a limpo a informação, para ver até que ponto é verdadeira?
2. Dois funcionários merecem uma promoção; porém, existe somente uma vaga. É uma escolha difícil,
porque ambos têm o mesmo tempo de serviço e não existe a mínima diferença técnica entre eles. Um deles é
mais seu amigo, o outro, nem tanto. Ao tomar a decisão final, o que você faria?

a. Escolheria o seu amigo?

b. Escolheria o outro, para mostrar que você está sendo justo?
c. Faria com que se submetessem a um teste?
d. Tiraria a sorte com uma moeda?

3. Alguém cometeu um erro. O responsável foi descuidado e ingênuo. Você sabe que será um grande
desabafo passar-lhe uma tremenda repreensão. O que você faria?

a. Passaria a repreensão?
b. Controlar-se-ia para provar a si próprio e ao seu grupo que é capaz de fazê-lo?
c. Deixaria o caso passar em branco, buscando manter a harmonia?

4. Você recusaria um pedido razoável, para a concessão de uma regalia, a uma pessoa de quem você não
gosta, caso pudesse fazê-lo sem o julgamento injusto?

a. Sim b. Não

5. Um dos seus subordinados fez um trabalho notável. Uma palavra sua de elogio e ele obterá uma
promoção, passando a trabalhar em outro departamento. Mas sua ausência deixaria uma séria lacuna na sua
equipe. O que você faria?

a. Não o deixaria sair do departamento.

b. Recomendaria o funcionário para uma promoção e se arranjaria como pudesse.
c. Adiaria a promoção, enquanto treinasse uma pessoa que o substituísse.

6. Você ficou sabendo de algo a respeito de um colega que é bem "chocante" (ele está agindo de maneira
errada e imprópria). De acordo com o que você pôde observar, suas fraquezas não se refletem no trabalho, no
qual o colega se revela bastante capaz. Quais desses exemplos descreveria melhor sua reação?
a. “Seu eu fosse seu chefe despedi-lo-ia na mesma hora”
b. “Deveria conversar com ele amigavelmente, fazendo-o compreender que sua maneira de agir acabará por
prejudica-lo um dia”.
c. “Pela maneira de tratá-lo, vou deixar bem claro que desaprovo sua conduta”.
 II. BLOCO DE QUESTÕES SOBRE: PERCEPÇÃO DO OUTRO

1. Pense num dos seus supervisores atuais ou passados. Quais destas sentenças descreveria melhor o juízo
que você jaz dele?
a. “Nunca consegui descobrir o que poderia impressioná-lo”
b. “Sempre pude compreender o porquê de suas reações”
c. “Seu comportamento era tão tortuoso que somente um psicanalista poderia compreendê-lo”
2. Você procurou mostrar-se amigo de um subordinado, uma vez que ele não é bem visto entre os colegas. O
pagamento que ele lhe deu, foi relatar ao seu chefe uma historia desfavorável a seu respeito. Uma vez passado
o momento de ira, de que maneira você julgaria o caso?
a. “É isto o que acontece sempre. Você faz um favor para alguém e ele o apunha-la pelas costas”.
b. “Pobre coitado! Está emocionalmente tão perturbado que não pode ter amizade com ninguém”.
c. “Vou imaginar um meio de eliminá-lo, rapidamente”.

3. Um dos seus subordinados o bajula a fim de lhe ser agradável. Sua reação diante disso seria:
a. Procurar diminuir-lhe as manifestações, para livrá-lo do ressentimento dos outros?
b. Encorajá-lo para deixar que seu pessoal veja que a bajulação não tornara ninguém seu favorito?
c. Fazer com que o subordinado compreenda que pode ser muito considerado por você, sem precisar
“compra-lo”.

4. Um novo membro do grupo, pessoa muito tímida, adaptou-se bem e parece gostar do trabalho. Um dia lhe
pede para ser transferido para outro departamento. Seu primeiro pensamento seria:
a. Suspeitar que deseja ir para um lugar onde lhe paguem mais.
b. Tentar descobrir o que o esta assustando.
c. Pensar que apenas estava fingindo gostar do trabalho.
5. Desde que aquela nova máquina de perfurar foi instalada, José, um assistente, lhe diz: “O Antonio a está
usando de modo bem pouco satisfatório”. Qual das seguintes possibilidades lhe recorreria imediatamente?

a. Antonio não se está adaptando a nova máquina.

b. Seu assistente está procurando afastar Antonio trabalho da máquina.
c. Antonio poderá provocar um acidente.
d. Seu assistente é uma alarmista.

6. Você acabou de receber a noticia de que é o novo diretor da companhia. No jantar oferecido por seus
colegas para comemorar o acontecimento, você nota que um deles se mostra irritado. Você sabe que ele tinha
esperanças de conseguir aquele lugar para si. O que você faria:
a. Concluiria que ele é emocionalmente imaturo.
b. Decidiria que deverá trazê-lo para perto e sob vigilância, pois, ele lhe poderá ser desleal.
c. Procuraria ajuda-lo a se esquecer da decepção que sofreu.

III. BLOCO DE QUESTÕES SOBRE CONFLITOS

1. Você é chefe do pessoal de uma fábrica de aviões. Acha que o custo total de determinado trabalho de
rebitagem é assustador, porque a operação tem de ser realizada em lugares onde o espaço é pequeno. O que
você faria:

a. Contrataria anãos para trabalhar?

b. Estudaria com o departamento de produção a possibilidade de mudar de métodos a fim de viabilizar a
operação?
c. Aceitaria o alto custo como “o preço inevitável de um negócio”?

2. Você é pai de três filhos (com 14, 12 e 10 anos). Durante as férias costumam ir para o rancho. Você
sempre organizou tudo porque gosta disso, mas este ano seu filho mais velho pediu permissão para fazê-lo em
seu lugar. Sua reação foi:
a. Uma estranha sensação de “ estar ficando velho”
b. Sentir grande alegria por notar que seu filho esta crescido.
c. “Continuar agindo como sempre fez até hoje”

3. Agora, pense na mesma situação baseado num velho ditado que diz "em time que se ganha não se mexe",
sua atitude seria.
a. A favor da mudança.
b. Contra a mudança.
c. Declarar-se contra a discussão, mas a favor de argumentos sensatos pró e contra, que venham esclarecer
a situação.
4. A companhia em que você trabalha costuma punir o funcionário pego violando regras estabelecidas (Por
exemplo: suspender por um mês quem for encontrado fumando em lugar proibido). Um empregado novato e um
já bastante antigo infringem este regulamento pela primeira vez. Você desejaria:
a. Puni-los ambos igualmente.
b. Falar de modo mais delicado com o empregado antigo, levando em conta o fato em que o seu longo tempo
de serviço merece mais consideração.
c. Achar que a falta do antigo funcionário é menos desculpável justamente porque ele é antigo de casa.

5. Num parque, você inicia uma conversa com um estranho, que parece inteligente e agradável. Depois de
certo tempo, ele revela que é um psicólogo. Ele afirma ter provas de que, contrariamente a opinião de muitos
especialistas no assunto, a telepatia (conversar pelo pensamento) é um fato consumado. O que você faria:
a. Imaginaria se ele teria, por acaso, algo mais interessante para lhe contar.
b. Ficaria aborrecido, por ver que perdeu tempo em conversar com alguém que é positivamente um maluco.
c. Compreenderia que, no passado, muitas das nossas ideias mais arraigadas estavam erradas.

6. Responda as seguintes perguntas o mais depressa possível:

Quantas pontas tem um lápis? ____
Dois lápis? ____
Dois lápis e meio? ____
IV. BOCO DE QUESTÕES SOBRE COMUNICAÇÃO
1. Se você desejasse recomendar um membro do seu grupo para assumir uma tarefa de grande importância,
qual dos seguintes métodos escolheria para ajudá-lo o máximo possível?
a. Colocaria um aviso no quadro de boletins.
b. Iria elogiá-lo diante de todos quando o grupo estivesse reunido.
c. Elogiá-lo-ia numa conversa franca.

2. Você entra na sala inesperadamente. Diversos subordinados estão entretidos com passatempos e a hora
concedida para o descanso do almoço já passou. Você deseja manifestar a sua desaprovação sem torna-los
ainda mais "sem graça" do que já estão. O que você faria:
a. Pediria desculpas e voltaria pra trás.
b. Pediria que deixassem aquilo para depois.
c. Diria claramente para que interrompessem o que estavam fazendo por que já havia passado o horário do
almoço.
3. Você é um gerente de vendas. Deseja obter a cooperação dos vendedores para nova campanha. Qual dos
seguintes métodos traria provavelmente o melhor resultado:
a. Você descreve a campanha detalhadamente, dizendo que espera de cada um a mais completa
cooperação.
b. Permite que o ajudem a planejar a campanha.
c. Avisa a equipe de que aqueles que obtiverem mais de dez por cento terão aumento de salário, e aqueles
que obtiverem cinco por cento serão despedidos.
4. Você acredita que (geralmente) é fácil descobrir a fonte de um rumor?
a. Sim b. Não

5. Você é responsável pelo departamento de moldação. Devido a falta de cuidado, o desperdício neste setor
é muito grande. Você está procurando fazer com que os operários compreendam a situação. Você pensa que
surtiria mais efeito:
a. Reuni-los e repreendê-los.
b. Amontoar toda a sobra no meio do chão demonstrando o dinheiro que se desperdiçou?
c. Manter relatórios separados para cada operário e discutir o caso com cada um em particular.

6. Alguém da sua equipe foi preso. Depois de seis meses de cadeia ele será reintegrado ao trabalho. Há
controvérsias em seu grupo sobre o caso - "as conversas costumeiras". Uns a favor, outros contra o homem.
Para facilitar a sua reintegração no grupo você procuraria:
a. Deixaria bem claro que despediria aquele que o ofendesse.
b. Reuniria o pessoal e pediria sugestões quanto à maneira de tratá-lo a fim de que recém-chegado sentisse
que era bem-vindo.
c. Tomaria para si o encargo de ser o primeiro a lhe dar as boas-vindas.
V. BLOCO DE QUESTÕES SOBRE HIERARQUIA
1. Você admite um novo assistente. É uma pessoa de capacidade, mas você está bem certo de que ele
pensa que você não é. Um dia, descobre que ele está desprezando as suas opiniões, procurando entender-se
mais com o seu superior do que com você sobre o assuntos do escritório. O que você faria nesta situação?
a. Discutiria o problema com o seu superior.
b. Simplesmente despediria o homem.
c. Deixaria claro de algum modo que ele está saindo da linha e que espera que ele não repita tal atitude.
d. Iria provar ao assistente que, devido a sua experiência e realizações, você está perfeitamente capacitado
para ser seu chefe.

2. Um dos seus assistentes lhe apresenta um requerimento assinado por todo o pessoal. Desejam que você
cancele um item do regulamento que estabelece uma semana de suspensão para cada falta injustificada. Você
estabeleceu tal regra para demonstrar que não pretende ser condescendente com as faltas.
a. Você levaria em conta o requerimento, uma vez que ele reflete a vontade da maioria.
b. Diria ter grande satisfação em atender ao pedido assim que as faltas diminuíssem.
c. Para evitar preocupações futuras, tentaria descobrir quem teve a ideia de fazer o requerimento, uma vez
que pode ser este um movimento que futuramente lhe causará embaraços.

3. A sua companhia – você é gerente de seção – inicia um programa administrativo que é mal recebido. Ao
anunciá-lo para o seu pessoal você:
a. Diz que está ciente da impopularidade de tal sistema, mas sugere um período de experiência antes de o
julgarem indesejável.
b. Deixa bem claro que desaprova tal sistema, também, para conquistar a boa vontade de seu pessoal.
c. Diz: “é o regulamento, senhores, e farei com que seja respeitado enquanto estiver em vigor".

4. Um componente do grupo tem temperamento violento. Durante uma discussão com um de seus colegas,
agarra um estilete, sendo impedido de usá-lo como arma por outro colega, O que você faria:
a. Conversaria seriamente com ele, prevenindo-o contra a repetição de tal gesto.
b. Diria aos outros componentes do grupo para se afastarem dele o quanto fosse possível.
c. Demitiria esse funcionário.
d. Solicitaria a ele para que consultasse um psiquiatra, para que você possa seguir a orientação do médico,
quanto a melhor maneira de agir com tal pessoa.

5. O destino conspirou a fim de colocá-lo temporariamente cuidando de um grupo de crianças de três anos.
Um deles começa a bater no outro. Para restaurar a ordem, você:
a. Daria uma bronca na criança agressiva.
b. Faria com que ela fosse brincar sozinha.
c. Diria ao agressor que parasse, porque a vitima não estava gostando.

6 Você acha que, de modo geral, para manter seu pessoal na linha, canalizando esforços em sentido
construtivo, é necessário:
a. Pulso firme.
b. Fazê-los trabalhar por conta própria.
c. Fazê-los funcionar como um só grupo, partilhando dos mesmos planos, etc.

OBRIGADO PELA ATENÇÃO E COLABORAÇÃO!