hola

Renan,

Gracias por el envo de su presentacin. Lamento que hayas perdido la clase de los ltimos de clase empezamos a trabajar a travs de los temas en el programa. El lunes, hablamos sobre la organizacin de las ideas en Ingls, tanto en la expresin oral y escrita, y esboz un plan para trabajar con ambos formatos, acadmico y empresarial, lo que vamos a comparar lo largo del curso. Tambin hablamos sobre las estrategias para tomar notas, y los puede ayudar a separar las ideas principales de los detalles. Hemos visto una charla sobre el trabajo de Ted, y le pregunt a la clase para tomar notas. Con esas notas, van a escribir un resumen de la charla para presentar en clase el jueves. Aqu est el enlace a la charla Ted:

So I'm going to talk about work, specifically why people can't seem to get work done at work, which is a problem we all kind of have. But let's sort of start at the beginning. So we have companies and non-profits and charities and all these groups that have employees or volunteers of some sort. And they expect these people who work for them to do great work -- I would hope, at least. At least good work, hopefully, at least, it's good work -- hopefully great work. And so what they typically do is they decide that all these people need to come together in one place to do that work. So a company, or a charity, or an organization of any kind, they typically -- unless you're working in Africa, if you're really lucky to do that -- most people have to go to an office every day. And so these companies, they build offices. They go out and they buy a building, or they rent a building, or they lease some space, and they fill the space with stuff. They fill it with with tables, or desks, chairs, computer equipment, software, internet access, maybe a fridge, maybe a few other things, and they expect their employees, or their volunteers, to come to that location every day to do great work. It seems like it's perfectly reasonable to ask that. However, if you actually talk to people and even question yourself, and you ask yourself, where do you really want to go when you really need to get something done? you'll find out that people don't say what businesses think they would say. If you ask people the question: where do you really need to go when you need to get something done? Typically you get three different kinds of answers. One is kind of a place or a location or a room. Another one is a moving object. And a third is a time. So here's some examples. When I ask people -- and I've been asking people this question for about 10 years -- I ask them, "Where do you go when you really need to get something done?" I'll hear things like, the porch, the deck, the kitchen. I'll hear things like like an extra room in the house, the basement, the coffee shop, the library. And then you'll hear things like the train, a plane, a car -- so the commute. And then you'll hear people say, "Well, it doesn't really matter where I am, as long as it's really early in the morning or really late at night or on the weekends." You almost never hear someone say the office. But businesses are spending all this money on this place called the office, and they're making people go to it all the time, yet people don't do work in the office. What is that about? Why is that? Why is that happening? And what you find out is that, if you dig a little bit deeper, you find out that people -- this is what happens -- people go to work, and they're basically trading in their work day for a series of work moments. That's what happens at the office. You don't have a work day anymore; you have work moments. It's like the front door of the office is like a Cuisinart, and you walk in and your day is shredded to bits, because you have 15 minutes here and 30 minutes there, and then something else happens and you're pulled off your work, and you've got to do something else, then you have 20 minutes, then it's lunch. Then you have something else to do, then you've got 15 minutes, and someone pulls you aside and asks you this question. And before you know it, it's 5:00 pm, and you look back on day, and you realize that you didn't get anything done. I mean, we've all been through this. We probably went through it yesterday, or the day before, or the day before that. You look back on your day, and you're like, I got nothing done today. I was at work. I sat at my desk. I used my expensive computer. I used the software they told my to use. I went to these meetings I was asked to go to. I did these conference calls. I did all this stuff. But I didn't actually do anything. I just did tasks. I didn't actually get meaningful work done.

And what you find is that, especially with creative people -- designers, programmers, writers, engineers, thinkers -- that people really need long stretches of uninterrupted time to get something done. You cannot ask somebody to be creative in 15 minutes and really think about a problem. You might have a quick idea, but to be in deep thought about a problem and really consider a problem carefully, you need long stretches of uninterrupted time. And even though the work day is typically eight hours, how many people here have ever had eight hours to themselves at the office? How about seven hours? Six? Five? Four? When's the last time you had three hours to yourself at the office? Two hours? One, maybe. Very, very few people actually have long stretches of uninterrupted time at an office. And this is why people chose to do work at home, or they might go to the office, but they might go to the office really early in the day, or late at night when no one's around, or they stick around after everyone's left, or they go in on the weekends, or they get work done on the plane, or they get work done in the car or in the train because there are no distractions. Now there are different kinds of distractions, but there aren't the really bad kinds of distractions that I'll talk about in just a minute. And this sort of whole phenomenon of having short bursts of time to get things done reminds me of another thing that doesn't work when you're interrupted, and that is sleep. I think sleep and work are very closely related. And it's not just that you can work while you're sleeping and you can sleep while you're working. That's not really what I mean. I'm talking specifically about the fact that sleep and work are phased based, or stage based events. So sleep is about sleep phases, or stages -- some people call them different things. There's five of them, and in order to get to the really deep ones, the really meaningful ones, you have to go through the early ones. And if you're interrupted while you're going through the early ones -- if someone bumps you in bed, or if there's a sound, or whatever happens -- you don't just pick up where you left off. If you're interrupted and woken up, you have to start again. So you have to go back a few phases and start again. And what ends up happening -- sometimes you might have days like this where you wake up at eight in the morning, or seven in the morning, or whenever you get up, and you're like, man, I didn't really sleep very well. I did the sleep thing -- I went to bed, I laid down -- but I didn't really sleep. People say you go to sleep, but you really don't go to sleep, you go towards sleep. It just takes a while; you've got to go through these phases and stuff. And if you're interrupted, you don't sleep well. So how do we expect -- does anyone here expect someone to sleep well if they're interrupted all night? I don't think anyone would say yes. Why do we expect people to work well if they're being interrupted all day at the office? How can we possibly expect people to do their job if they're going to the office to be interrupted? That doesn't really seem like it makes a lot of sense to me. So what are these interruptions that happen at the office that don't happen at other places? Because in other places, you can have interruptions, like, you can have the TV, or you could go for a walk, or there's a fridge downstairs, or you've got your own couch, or whatever you want to do. And if you talk to certain managers, they'll tell you that they don't want their employees to work at home because of these distractions. They'll also say -- sometimes they'll also say, "Well, if I can't see the person, how do I know they're working?" which is ridiculous of course, but that's one of the excuses that managers give. And I'm one of these managers. I understand; I know how this goes. We all have to improve on this sort of thing. But oftentimes they'll cite distractions. "I can't

let someone work at home. They'll watch TV. They'll do this other thing." It turns out that those aren't the things that are really distracting. Because those are voluntary distractions. You decide when you want to be distracted by the TV. You decide when you want to turn something on. You decide when you want to go downstairs or go for a walk. At the office, most of the interruptions and distractions that really cause people not to get work done are involuntary. So let's go through a couple of those. Now, managers and bosses will often have you think that the real distractions at work are things like Facebook and Twitter and Youtube and other websites. And in fact, they'll go so far as to actually ban these sites at work. Some of you may work at places where you can't get to these certain sites. I mean, is this China? What the hell is going on here? You can't go to a website at work, and that's the problem, that's why people aren't getting work done, because they're going to Facebook and they're going to Twitter? That's kind of ridiculous. It's a total decoy. And today's Facebook and Twitter and Youtube, these things are just modern-day smoke breaks. No one cared about letting people take a smoke break for 15 minutes 10 years ago, so why does everyone care about someone going to Facebook here and there, or Twitter here and there, or Youtube here and there? Those aren't the real problems in the office. The real problems are what I like to call the M&M's, the managers and the meetings. Those are the real problems in the modern office today. And this is why things don't get done at work, it's because of the M&M's. Now what's interesting is, if you listen to all the places that people talk about doing work -- like at home, or in a car, or on a plane, or late at night, or early in the morning -- you don't find managers and meetings; you find a lot of other distractions, but you don't find managers and meetings. So these are the things that you don't find elsewhere, but you do find at the office. And managers are basically people whose job it is to interrupt people. That's pretty much what managers are for, they're for interrupting people. They don't really do the work, so they have to make sure everyone else is doing the work, which is an interruption. And we have a lot of managers in the world now. And there's a lot of people in the world now. And there's a lot of interruptions in the world now because of these managers. They have to check in: "Hey, how's it going? Show me what's up," and this sort of thing. And they keep interrupting you at the wrong time, while you're actually trying to do something they're paying you to do, they tend to interrupt you. That's kind of bad. But what's even worse is the thing that managers do most of all, which is call meetings. And meetings are just toxic, terrible, poisonous things during the day at work. We all know this to be true. And you would never see a spontaneous meeting called by employees; it doesn't work that way. The manager calls the meeting, so the employees can all come together, and it's an incredibly disruptive thing to do to people -- is to say, "Hey look, we're going to bring 10 people together right now and have a meeting. I don't care what you're doing. Just, you've got to stop doing what you're doing, so you can have this meeting." I mean, what are the chances that all 10 people are ready to stop? What if they're thinking about something important? What if they're doing important work? All of a sudden you're telling them that they have to stop doing that to do something else. So they go into a meeting room, they get together, and they talk about stuff that doesn't really matter usually. Because meetings aren't work. Meetings are places to go to talk about things you're supposed to be doing later.

But meetings also procreate. So one meeting tends to lead to another meeting and tends to lead to another meeting. There's often too many people in the meetings, and they're very, very expensive to the organization. Companies often think of a one-hour meeting as a one-hour meeting, but that's not true, unless there's only one person in that meeting. If there are 10 people in the meeting, it's a 10-hour meeting, it's not a one-hour meeting. It's 10 hours of productivity taken from the rest of the organization to have this one onehour meeting, which probably should have been handled by two or three people talking for a few minutes. But instead, there's a long scheduled meeting, because meetings are scheduled the way software works, which is in increments of 15 minutes, or 30 minutes, or an hour. You don't schedule an eight-hour meeting with Outlook. You can't. I don't even know if you can. You can go 15 minutes or 30 minutes or 45 minutes or an hour. And so we tend to fill these times up when things should really go really quickly. So meetings and managers are two major problems in businesses today, especially to offices. These things don't exist outside of the office. So I have some suggestions to remedy the situation. What can managers do -- enlightened managers, hopefully -- what can they do to make the office a better place for people to work, so it's not the last resort, but it's the first resort? It's that people start to say, "When I really want to get stuff done, I go to the office." Because the offices are well-equipped, everything should be there for them to do their work, but they don't want to go there right now, so how do we change that? I have three suggestions I'll share with you guys. I have about three minutes, so that'll fit perfectly. We've all heard of the casual Friday thing. I don't know if people still do that. But how about no-talk Thursdays. How about -- pick one Thursday just once a month and cut that day in half and just say the afternoon -- I'll make it really easy for you. So just the afternoon, one Thursday. The first Thursday of the month -- just the afternoon -nobody in the office can talk to each other. Just silence, that's it. And what you'll find is that a tremendous amount of work actually gets done when nobody talks to each other. This is when people actually get stuff done, is when no one's bothering them, when no one's interrupting them. And you can give someone -- giving someone four hours of uninterrupted time is the best gift you can give anybody at work. It's better than a computer. It's better than a new monitor. It's better than new software, or whatever people typically use. Giving them four hours of quiet time at the office is going to be incredibly valuable. And if you try that, I think you'll find that you agree. And maybe, hopefully you can do it more often. So maybe it's every other week, or every week, once a week, afternoons no one can talk to each other. That's something that you'll find will really, really work. Another thing you an try is switching from active communication and collaboration, which is like face-to-face stuff, tapping people on the shoulder, saying hi to them, having meetings, and replace that with more passive models of communication using things like email and instant messaging, or collaboration products -- things like that. Now some people might say email is really distracting and I.M. is really distracting, and these other things are really distracting, but they're distracting at a time of your own choice and your own choosing. You can quit the email app, you can't quit your boss. You can quit I.M., you can't hide your manager. You can put these things away, and then you can be interrupted on your own schedule, at your own time, when you're available, when you're ready to go again. Because work, like sleep, happens in phases. So you're going to be kind of going up and doing some work, and then you're going to

come down from that work, and then maybe it's time to check that email, or check that I.M. And there are very, very few things that are that urgent that need to happen, that need to be answered right this second. So if your manager, start encouraging people to use more things like I.M. and email and other things that someone else can put away and then get back to you on their own schedule. And the last suggestion I have is that, if you do have a meeting coming up, if you have the power, just cancel, just cancel that next meeting. Today's Friday -- so Monday, usually people have meetings on Monday. Just don't have it. I don't mean move it, I mean erase it from memory, it's gone. And you'll find out that everything will be just fine. All these discussions and decisions you thought you had to make at this one time at 9:00 am on Monday, just forget about them, and things will be just fine. People have a more open morning, they can actually think, and you'll find out that maybe all these things you thought you had to do, you don't actually have to do. So those are three quick suggestions I wanted to give you guys to think about this. And I hope that some of these ideas were at least provocative enough for managers and bosses and business owners and organizers and people who are in charge of other people to think about laying off a little bit and giving people some more time to get some work done. And I think it'll all pay off in the end. So thanks for listening.

Voy a hablar sobre el trabajo, y, especficamente, de por qu la gente no puede hacer su trabajo en el trabajo, que es un problema comn a todos. Pero empecemos por el principio. Existen compaas, ONGs y organizaciones benficas y todos esos grupos que tienen empleados o voluntarios de algn tipo. Y esperan que estas personas que trabajan para ellos hagan un gran trabajo; al menos yo lo esperara. Por lo menos se espera un buen trabajo, al menos que sea bueno y, con suerte, que sea un gran trabajo. Y lo que suelen hacer, por lo general, es juntar a todas esas personas en un mismo lugar para que hagan ese trabajo. As, en una empresa, una organizacin benfica o de otro tipo, por lo general -a menos que tengamos la suerte de estar en frica- la mayora de la gente va a la oficina cada da. As que estas empresas construyen oficinas. Van y compran un edificio, o lo alquilan, o arriendan un lugar, y llenan el espacio con cosas. Lo ocupan con mesas, escritorios, sillas, equipos informticos, software, acceso a internet, quiz un refrigerador, tal vez otras cosas, y esperan que sus empleados, o sus voluntarios, vayan a ese lugar todos los das a hacer un gran trabajo. Parece perfectamente razonable pedir eso. Pero si uno habla realmente con la gente o se lo cuestiona uno mismo, y te preguntas, dnde quieres ir cuando realmente necesitas terminar algo? Vern que las personas no dicen lo que las empresas piensan que dirn. Si uno hace la pregunta: dnde ir realmente cuando se necesita terminar algo? Por lo general hay tres tipos de respuestas. Una es algn tipo de lugar, ubicacin o sala. Otra es un objeto en movimiento. Y la tercera es algn momento. Aqu hay algunos ejemplos. Cuando le pregunto a las personas -y he estado hacindolo durante unos 10 aos- les pregunto: "A dnde vas cuando tienes que terminar algo?" Escucho cosas como, el porche, la terraza, la cocina. Escucho cosas como una habitacin extra en la casa, el stano, la cafetera, la biblioteca. Y despus escucho cosas como en el tren, en el avin o en el auto; de camino al trabajo. Y tambin escucho a la gente decir: "Bueno, en realidad no importa dnde est mientras que sea muy temprano por la maana, o muy tarde por la noche, o el fin de semana". Casi nunca se oye a alguien decir en la oficina. Pero las empresas gastan todo este dinero en ese lugar llamado oficina y hacen que la gente vaya all todo el tiempo. Sin embargo, la gente no hace el trabajo en la oficina. De qu se trata? Por qu pasa? Por qu sucede eso? Y lo que uno encuentra, si hurga un poco, encuentra que las personas -esto es lo que sucede- las personas van al trabajo y bsicamente sustituyen su jornada laboral por una serie de momentos de trabajo. Eso es lo que sucede en la oficina. Ya no hay jornada laboral; lo que hay son momentos de trabajo. Como si la puerta de la oficina fuese una trituradora, uno entra y el da se ve reducido a pedazos, porque uno tiene 15 minutos aqu, 30 minutos all, y luego sucede algo ms que lo distrae de la tarea, y uno tiene que hacer otra cosa, despus 20 minutos ms y llega el almuerzo. Despus hay algo ms para hacer, luego uno tiene 15 minutos, y alguien lo interrumpe con una pregunta. Y sin darnos cuenta se hicieron las cinco de la tarde y uno repasa el da y se da cuenta que no termin nada. Quiero decir, todos hemos pasado por esto. Quiz nos pas ayer, o anteayer, o el da anterior a ese. Repasas el da y te dices, hoy no he terminado de hacer nada. Fui a trabajar. Me sent en mi escritorio. Us mi costoso equipo y el software que me dijeron que usara. Asist a las reuniones a las que me pidieron que fuese. Hice todas esas llamadas. Hice todo eso. Pero en realidad no hice nada. Slo hice tareas. En realidad no hice un trabajo relevante.

Y lo que uno descubre, sobre todo con gente creativa -diseadores, programadores, escritores, ingenieros, pensadores- es que esa gente realmente necesita largos perodos de tiempo sin interrupciones para hacer algo. No se le puede pedir a alguien que sea creativo en 15 minutos y pueda pensar realmente en un problema. Uno puede hacerse una idea rpida pero para pensar con profundidad en un problema y analizarlo detenidamente se necesitan largos periodos de tiempo sin interrupciones. Y an cuando la jornada laboral tpica es de ocho horas cuntos de los presentes han tenido ocho horas para s mismos en la oficina? Y siete horas? Seis? Cinco? Cuatro? Cundo fue la ltima vez que tuvieron tres horas para s en la oficina? Dos horas? Una, tal vez. Realmente muy poca gente dispone de largos perodos de tiempo sin interrupciones en una oficina. Por eso la gente prefiere hacer el trabajo en la casa, o ir a la oficina pero hacerlo muy temprano por la maana, o tarde por la noche cuando no hay nadie alrededor, o se quedan hasta que se van todos, o van los fines de semana, o terminan su trabajo en el avin, o terminan el trabajo en el auto, o en el tren, porque all no hay distracciones. Bueno, hay diferentes tipos de distracciones, pero no son las distracciones realmente malas de las que voy a hablar en un momento. Y este tipo de fenmeno de tener arranques cortos de tiempo para hacer las cosas me recuerda otra cosa que no funciona cuando a uno lo interrumpen, y es el sueo. Creo que el sueo y el trabajo estn estrechamente relacionados. Y no es que uno pueda trabajar mientras duerme o dormir mientras trabaja. No es eso a lo que me refiero. Estoy hablando especficamente del hecho de que el sueo y el trabajo tienen fases o eventos en etapas. Dormir es una cuestin de fases o etapas; algunas personas las llaman de maneras diferentes. Hay cinco etapas y para llegar a las fases realmente profundas, a las ms significativas, hay que pasar por las etapas tempranas. Y si nos interrumpen mientras estamos en las etapas tempranas, si alguien nos golpea en la cama, o si hay un sonido, o pasa algo, no lo podemos retomar donde habamos quedado. Si nos interrumpen y nos despertamos hay que empezar de nuevo. As que se retrocede unas fases y se empieza de nuevo. Y lo que termina pasando -a veces uno tiene das como estos, en los que a las 8 de la maana, o a las 7 de la maana, o cuando nos levantemos, uno piensa, vaya, realmente no dorm muy bien. Cumpl el ritual del sueo: fui a la cama, me acost, pero realmente no dorm. Las personas dicen voy a dormir pero en realidad no van a dormir, van a intentar dormir. Lleva un tiempo; hay que pasar por estas fases y esas cosas. Y si nos interrumpen no dormimos bien. Cmo esperamos...? De los presentes, alguien espera dormir bien si lo interrumpen toda la noche? No creo que alguien diga que s. Por qu esperar que la gente trabaje bien si se la interrumpe todo el da en la oficina? Cmo podemos esperar que la gente haga su trabajo si van a la oficina a ser interrumpidos? Para m eso no parece tener mucho sentido. Qu interrupciones ocurren en la oficina pero no en otros lugares? Porque en otros lugares hay interrupciones como la televisin, o salir a caminar, o un refrigerador en la parte de abajo, o el propio sof, o lo que sea que queramos hacer. Y si uno habla con algunos gerentes, dicen que no quieren que sus empleados trabajen desde la casa debido a estas distracciones. Tambin dirn, a veces tambin dirn: "Bueno, si no puedo ver a la persona, cmo s que est trabajando?" Algo ridculo, por supuesto, pero esa es una de las excusas de los gerentes. Y yo soy uno de esos gerentes. Yo lo entiendo, s de qu va esto. Todos tenemos que mejorar en este tipo de cosas. A menudo mencionan

distracciones: "No puedo dejar que trabajen desde la casa. Van a ver la televisin. Van a hacer esta otra cosa". Pero en realidad resulta que no son esas cosas las que distraen. Porque esas son distracciones voluntarias. Uno decide cuando quiere distraerse con la TV. Uno decide cuando quiere encender algo. Uno decide cuando quiere bajar a dar un paseo. En la oficina la mayora de las interrupciones y distracciones que hacen que la gente realmente no termine el trabajo son involuntarias. Repasemos algunas de ellas. Los gerentes y los jefes querrn que pensemos que las distracciones reales del trabajo son cosas como Facebook, Twitter, Youtube y otros sitios web. De hecho, van a ir ms lejos y prohibirn estos sitios en el trabajo. Algunos de Uds quiz trabajen en lugares en los que no pueden acceder a ciertos sitios. Yo digo, estamos en China? Qu demonios est pasando? No se puede acceder a un sitio web en el trabajo, Es ese el problema? Por eso las personas no terminan su trabajo? Porque estn entrando a Facebook o a Twitter? Eso es algo ridculo. Es una trampa total. Los Facebook, Twitter y Youtube son las pausas para fumar de hoy en da. A nadie le importaba permitirle a la gente 15 minutos para fumar hace 10 aos, por qu molesta que alguien entre a Facebook cada tanto, o a Twitter, o a Youtube cada tanto? Esos no son los problemas reales de la oficina. Los problemas reales son lo que me gusta llamar M&M gerentes y reuniones (Managers&Meetings, NT) Esos son los problemas reales de las oficinas modernas. Y por esto las cosas no se terminan en el trabajo, por culpa de los M&M. Ahora bien, lo interesante si escuchamos todos los lugares donde la gente dice hacer su trabajo - como la casa, el auto, el avin, tarde por la noche, temprano por la maana- es que no hay gerentes ni reuniones; hay muchas otras distracciones, pero no hay gerentes ni reuniones. Estas son las cosas que no hay en otros lugares, salvo en la oficina. Y los gerentes bsicamente son personas cuyo trabajo consiste en interrumpir a la gente. Para eso, ms o menos, estn los gerentes; para interrumpir a la gente. En realidad, no hacen el trabajo por eso tienen que asegurarse que otro lo haga, y eso es una interrupcin. Hoy hay un montn de gerentes en el mundo. Y hoy hay un montn de gente en el mundo. Hay muchas interrupciones en el mundo debido a estos gerentes. Tienen que verificar: "Oye, cmo va? Mustrame que hay de nuevo", y esas cosas. Y siguen interrumpiendo en el momento inoportuno en que uno est tratando de hacer algo por lo que le estn pagando, tienden a interrumpir. Eso est mal. Pero an peor es algo que hacen los gerentes, sobre todo, algo llamado reuniones. Las reuniones son txicas, son cosas terribles, venenosas, en la jornada laboral. Todos sabemos que esto es cierto. Jams van a ver una reunin espontnea convocada por los empleados; no es as como funciona. El gerente convoca una reunin, se renen todos los empleados, y es algo muy perjudicial para la gente decirles: "Oigan, vamos a juntar 10 personas ahora mismo y tener una reunin. No me importa lo que estn haciendo. Slo dejen de hacer lo que estn haciendo para que podamos tener esta reunin". Quiero decir, qu posibilidad hay de que las 10 personas puedan parar? Qu pasa si estn pensando algo importante? Qu pasa si estn haciendo un trabajo importante? De repente se les est diciendo que dejen de hacer eso para hacer otra cosa. Van a una sala de reuniones, se renen, y por lo general hablan de cosas realmente sin importancia. Porque las reuniones no son trabajo. Las reuniones son lugares para ir a hablar de cosas que se supone se harn ms tarde.

Las reuniones tambin se reproducen. Una reunin lleva a otra reunin y esa a su vez lleva a otra reunin. A menudo hay demasiada gente en las reuniones y eso es muy, muy costoso para la organizacin. Las empresas creen que una reunin de una hora es de una hora pero eso no es verdad, a menos que haya slo una persona en esa reunin. Si hay 10 personas en la reunin, es una reunin de 10 horas, no una reunin de una hora. Son 10 horas de productividad que se le quitan al resto de la organizacin para tener esta reunin de una hora a la que tal vez deberan haber ido dos o tres personas a hablar unos minutos. Pero en cambio se programa una reunin larga porque las reuniones se programan en funcin del software, que se maneja en incrementos de 15 minutos, 30 minutos, o una hora. No se programa una reunin de 8 horas con Outlook. No se puede. Ni siquiera s si se puede. Puede ponerse 15 minutos, 30 minutos, 45 minutos, o una hora. As que tendemos a llenar esos tiempos cuando las cosas deberan resolverse ms rpidamente. As que las reuniones y los gerentes son dos problemas importantes hoy en las empresas, sobre todo en las oficinas. Son cosas que no existen fuera de la oficina. Por eso tengo algunas sugerencias para remediar la situacin. Qu pueden hacer los gerentes -los iluminados, esperemos- qu pueden hacer para que la oficina sea un mejor lugar de trabajo, para que no sea el ltimo recurso, sino la primera instancia? Que las personas empiecen a decir: "Cuando quiero terminar algo voy a la oficina". Porque las oficinas estn bien equipadas, all debe haber de todo para que puedan terminar su trabajo, pero en este momento no quieren ir all, cmo se revierte eso? Tengo tres sugerencias para compartir con Uds. Me quedan unos tres minutos; creo que alcanzar perfecto. Todos hemos odo hablar del "viernes casual". No s si la gente lo hace todava. Pero qu tal un "jueves sin hablar"? Qu tal si... elegimos un jueves al mes partimos ese da a la mitad y dejamos la tarde -se lo voy a hacer realmente fcil- slo la tarde de un jueves, el primer jueves del mes -slo por la tarde- nadie en la oficina puede hablar con otro. Slo silencio, eso es todo. Van a descubrir que se hace una tremenda cantidad de trabajo cuando nadie habla con nadie. Ah es cuando la gente logra terminar las cosas, cuando nadie les molesta, cuando nadie les interrumpe. Se les puede dar... darle a alguien 4 horas ininterrumpidas es el mejor regalo que se le puede dar a alguien en el trabajo. Es mejor que una computadora. Es mejor que un monitor nuevo. Es mejor que un programa nuevo, o lo que la gente suela utilizar. Darles 4 horas de calma en la oficina va a ser algo muy valioso. Y si lo prueban creo que van a estar de acuerdo. Y, tal vez, es de esperar que lo hagan ms a menudo. Quiz sea cada dos semanas o cada semana, una vez por semana, por la tarde no se puede hablar con otros. Eso es algo que van a ver que realmente funciona muy bien. Otra cosa que pueden probar es pasar de una comunicacin y una colaboracin activa -como un cara a cara, tocar el hombro, saludar, tener reuniones- a modelos ms pasivos de comunicacin usando correo electrnico y mensajera instantnea o productos de colaboracin y cosas como esas. Hay quienes pueden decir que el correo electrnico distrae o que distrae la mensajera instantnea y que otras cosas realmente distraen pero lo hacen en un momento de eleccin propia; nosotros elegimos. Uno puede cerrar el correo, pero no puede cerrar al jefe. Se puede cerrar el chat pero no minimizar al gerente. Se pueden apartar estas cosas y luego ser interrumpidos siguiendo un plan propio, un horario propio, cundo estemos disponibles, cundo estemos listos para seguir. Porque el trabajo, como el sueo, sucede en fases. Uno va y hace un trabajo y

despus termina ese trabajo y tal vez es el momento de mirar el correo electrnico, o el chat. Y hay realmente muy pocas cosas tan urgentes que tengan que ser respondidas en este preciso instante. Si eres gerente empieza a incentivar a la gente para que use el chat y el correo electrnico y otras cosas que se puedan dejar de lado y luego volver a ellas segn el propio plan de trabajo. Y la ltima sugerencia que tengo es que, si tienen planeada una reunin, y pueden hacerlo, sencillamente la cancelen, cancelen esa prxima reunin. Hoy es viernes. La gente por lo general se rene los lunes. Simplemente no lo hagan. Y no digo que la pospongan, digo que la eliminen de la memoria; se fue. Y van a ver que todo va a salir bien. Todas esas discusiones y decisiones que pensaban que tenan que tomar a las 9 de la maana del lunes olvdense de eso, y las cosas saldrn bien. La gente va a tener una maana mejor, van a poder pensar de verdad, y van a ver que quiz todas esas cosas que pensaban que tenan que hacer en realidad no eran necesarias. Esas eran tres sugerencias rpidas que quera transmitirles para que lo piensen. Y espero que algunas de estas ideas sean lo suficientemente provocadoras para que gerentes, jefes, dueos de empresas, organizadores y gente que tenga a cargo otra gente, piensen en dejarlos un poco en paz y dar a la gente ms tiempo para que terminen su trabajo. Y creo que al final todo dar su fruto. Gracias por escucharme.