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Planejamento Do Tempo e Dos Recursos Do Projeto
Planejamento Do Tempo e Dos Recursos Do Projeto
PROJETO
1
SUMÁRIO
NOSSA HISTÓRIA .................................................................................... 2
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................... 3
2. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO ......................... 6
2.1 Planejamento do Gerenciamento do Cronograma ............................... 10
2.1.1 Entradas........................................................................................... 11
2.1.2 Ferramentas e Técnicas .................................................................. 12
2.1.3 Saídas .............................................................................................. 13
2.2 Definir as Atividades ............................................................................ 14
2.3 Sequenciar as Atividades..................................................................... 16
2.3.1 Ferramentas e Técnicas .................................................................. 18
2.4 Estimar a Duração das Atividades ....................................................... 20
2.5 Desenvolver o Cronograma ................................................................. 21
2.5.1 Ferramentas e Técnicas .................................................................. 23
2.6 Controlar o Cronograma ...................................................................... 24
3. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO ........................... 25
2.7 Tendências e Práticas Emergentes em Gerenciamento dos Recursos
28
2.8 Considerações Sobre o Tailoring ......................................................... 30
2.9 Considerações Para Ambientes Ágeis / Adaptativos ........................... 31
1. REFERÊNCIAS ....................................................................................... 32
1
NOSSA HISTÓRIA
2
1. INTRODUÇÃO
3
Gerenciamento dos custos do projeto: Inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle
dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento
aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto: Inclui os processos para
incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento,
gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para
atender as expectativas das partes interessadas.
Gerenciamento dos recursos do projeto:Inclui os processos para identificar,
adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do
projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto: Inclui os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas,
coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas,
controladas, monitoradas e finalmente organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Gerenciamento dos riscos do projeto: Inclui os processos de condução de
planejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de
resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
Gerenciamento das aquisições do projeto:Inclui os processos necessários
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do
projeto.
Gerenciamento das partes interessadas do projeto: Inclui os processos
exigidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou
serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e
seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para
o seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto
Segundo o Project Builder (2019) a gestão de tempo é um dos pontos mais
complexos do gerenciamento de projetos corporativos. Os prazos são geralmente
definidos pelos gerentes e irão determinar a maneira como os times trabalharão, as
ferramentas utilizadas, os gastos e até mesmo a priorização de etapas.
Além disso, a maneira como os prazos são organizados e o fluxo operacional
definido, impactam diretamente no nível de satisfação do cliente após término do
projeto. Quando bem definidos, esses dois fatores contribuem para a entrega de um
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produto dentro do prazo, alinhado com as expectativas de todos os stakeholders e
com um bom retorno sobre o investimento.
Nos projetos corporativos, a gestão do tempo irá contribuir para:
Uma melhor organização das etapas;
A redução dos riscos;
Um cronograma mais flexível;
O planejamento de modo integrado da equipe;
Atingir o melhor resultado possível.
De acordo com Montes (2020), planejar o gerenciamento dos recursos ou
desenvolver o plano dos recursos tem como objetivo definir todas as atividades
relacionadas ao ciclo de vida dos recursos no projeto, iniciando pela estimativa dos
recursos necessários, sua aquisição, como serão gerenciados e usados, além do seu
descarte quando for necessário ou realocação.
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2. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
6
Figura 1 - Visão Geral do Gerenciamento do Cronograma do Projeto
7
Fonte: Guia PMBOK, 2017.
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Figura 2 - Visão Geral do Desenvolvimento do Cronograma
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2.1 Planejamento do Gerenciamento do Cronograma
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Figura 4 - Planejar o Gerenciamento do Cronograma: Diagrama do Fluxo de Dados
2.1.1 Entradas
1. Termo de abertura do projeto:O termo de abertura do projeto apresenta o
resumo do cronograma de marcos que influenciarão o gerenciamento do cronograma
do projeto.
2. Plano de gerenciamento do projeto:Os componentes do plano de
gerenciamento do projeto incluem, entre outros:
Plano de gerenciamento do escopo: O plano de gerenciamento do escopo
descreve como o escopo será definido e desenvolvido, o que fornecerá informações
sobre como será desenvolvido o cronograma.
Abordagem de desenvolvimento: A abordagem de desenvolvimento de produto
ajudará a definir a abordagem de elaboração de cronograma, técnicas de estimativa,
ferramentas de elaboração de cronograma e técnicas para controlar o mesmo.
3. Fatores ambientais da empresa: Os fatores ambientais da empresa que
podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento do Cronograma incluem, mas
não estão limitados a:
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Cultura e estrutura organizacionais;
Disponibilidade de recursos de equipe e disponibilidade de habilidades e
recursos físicos;
Software de elaboração de cronograma;
Diretrizes e critérios para adaptação do conjunto de processos e procedimentos
padrão da organização a fim de atender às necessidades específicas do projeto;
Bancos de dados comerciais, como dados de estimativas padronizados.
4. Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos
organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento do
Cronograma incluem, mas não estão limitados a:
Repositórios de informações históricas e lições aprendidas;
Desenvolvimento de cronogramas formais e informais existentes, políticas,
procedimentos e diretrizes relacionadas ao gerenciamento e controle;
Modelos e formulários;
Ferramentas de monitoramento e emissão de relatórios.
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entre o nível de detalhamento fundamental para gerenciar o cronograma e a
quantidade de tempo que leva para mantê-lo atualizado para cada projeto.
3. Reuniões: As equipes dos projetos podem fazer reuniões de planejamento
para desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma. Essas reuniões podem
incluir o gerente do projeto, o patrocinador do projeto, membros selecionados da
equipe do projeto e das partes interessadas, qualquer pessoa com responsabilidade
no planejamento ou execução do cronograma, e outros, conforme necessário.
2.1.3 Saídas
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Associações com procedimentos organizacionais: A estrutura analítica do
projeto (EAP) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento do cronograma,
permitindo a consistência com as estimativas e os cronogramas resultantes.
Manutenção do modelo do cronograma do projeto: O processo usado para
atualizar o status e registrar o andamento do projeto no modelo de cronograma
durante a execução do projeto é definido.
Limites de controle: Limites de variação para o monitoramento do desempenho
do cronograma podem ser especificados para indicar uma quantidade acordada de
variação a ser permitida antes que alguma ação precise ser tomada. Os limites são
tipicamente expressos como desvios percentuais dos parâmetros estabelecidos no
plano da linha de base.
Regras para medição do desempenho: As regras para medição do
desempenho do gerenciamento do valor agregado (GVA) ou outras regras de medição
física do desempenho são estabelecidas. Por exemplo, o plano de gerenciamento do
cronograma pode especificar:
o Regras para estabelecer o percentual completo.
o Técnicas de GVA (por exemplo, linhas de base, fórmula fixa, percentual
completo, etc.) a serem empregadas.
o Medições do desempenho do cronograma, como a variação de prazos (VPR) e
o índice de desempenho de prazos (IDP), usados para avaliar a magnitude de
variação à linha de base do cronograma original.
Formatos de relatórios: Os formatos e a frequência dos vários relatórios de
cronograma são definidos.
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Figura 5 - Definir as Atividades: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas
15
2.3 Sequenciar as Atividades
16
Figura 8 - Sequenciar as Atividades: Diagrama do Fluxo de Dados
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2.3.1 Ferramentas e Técnicas
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Duas atividades podem ter dois relacionamentos lógicos ao mesmo tempo (por
exemplo, II e TT).
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2.4 Estimar a Duração das Atividades
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Restrições impostas sobre duração;
Esforço envolvido ou tipo de recursos (por exemplo, duração, esforço, trabalho
ou número de recursos fixos)
Técnica de análise de rede do cronograma usada.
As entradas para as estimativas de duração se originam da pessoa ou do grupo
da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do trabalho na
atividade específica. A estimativa da duração é elaborada progressivamente, e o
processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada. Por
exemplo, à medida que dados mais detalhados e precisos sobre o trabalho de
engenharia e planejamento do projeto tornam-se disponíveis, a exatidão e a qualidade
das estimativas de duração melhoram.O processo Estimar as Durações das
Atividades requer uma estimativa da quantidade de esforço de trabalho requerida para
concluir a atividade e a quantidade de recursos disponíveis estimados para completar
a mesma.
21
Figura 11 - Desenvolver o Cronograma: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas
Fonte: Guia PMBOK, 2017.
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2.5.1 Ferramentas e Técnicas
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2.6 Controlar o Cronograma
Controlar o Cronograma é o processo de monitorar o status do projeto para
atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo.
O principal benefício deste processo é que a linha de base do cronograma é mantida
ao longo de todo o projeto. Este processo é realizado ao longo do projeto. As entradas,
ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustrados na Figura 13.
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3. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO
Segundo Montes (2020), até a quinta edição do Guia PMBOK (2013), o nome
desta área era gerenciamento dos recursos humanos e tratava de forma específica a
equipe. Já na sexta edição do Guia a área aumentou sua abrangência gerenciando
todos os recursos do projeto, incluindo a equipe, os materiais, equipamentos e toda a
infraestrutura necessária.
De acordo com o Guia PMBOK (2017), o gerenciamento dos recursos do
projeto inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos
necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Esses processos ajudam a
garantir que os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do projeto e a sua
equipe na hora e no lugar certos.
Os processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são:
1. Planejar o Gerenciamento dos Recursos: O processo de definir como
estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
2. Estimar os Recursos das Atividades: O processo de estimar recursos da
equipe, o tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos
necessários para realizar o trabalho do projeto.
3. Adquirir Recursos: O processo de obter membros da equipe, instalações,
equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos necessários para concluir o
trabalho do projeto.
4. Desenvolver a Equipe: O processo de melhoria de competências, da interação
da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
5. Gerenciar a Equipe: O processo de acompanhar o desempenho dos membros
da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar
o desempenho do projeto.
6. Controlar os Recursos: O processo de garantir que os recursos físicos
atribuídos e alocados ao projeto estejam disponíveis conforme planejado, bem como
monitorar o uso planejado versus o uso real de recursos, e executar ações corretivas,
conforme necessário.
A Figura 14 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento dos
Recursos do Projeto.
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Figura 14: Visão Geral do Gerenciamento dos Recursos do Projeto
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Fonte: Guia PMBOK, 2017
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aprimorar a satisfação e a motivação da equipe. O gerente do projeto deve conhecer
e cumprir o comportamento profissional e ético, e garantir que todos os membros da
equipe cumpram esses comportamentos.
O gerenciamento de recursos físicos concentra-se em alocar e usar recursos
físicos (materiais, equipamentos e suprimentos, por exemplo) necessários para
conclusão bem-sucedida do projeto de forma eficiente e eficaz. Para fazer isso, as
organizações precisam ter dados sobre demandas de recursos (agora e em um futuro
razoável), configurações de recursos que serão necessárias para atender a essas
demandas e o suprimento de recursos. Deixar de gerenciar e controlar os recursos
com eficiência é uma fonte de risco para a conclusão bem-sucedida dos projetos. Por
exemplo:
Deixar de garantir a disponibilidade de infraestruturas ou equipamentos críticos
a tempo poderá resultar em atrasos na fabricação do produto final;
Encomendar material de baixa qualidade pode prejudicar a qualidade do
produto, causando uma taxa elevada de recalls ou retrabalho;
Manter muito estoque pode resultar em custos operacionais altos e reduzir o
lucro da organização. Por outro lado, um nível de estoque inaceitavelmente baixo
pode resultar em não satisfazer a demanda do cliente e, novamente, reduzir o lucro
da organização.
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o Fabricação Just-in-time (JIT);
o Kaizen;
o Manutenção produtiva total (MPT);
o Teoria das restrições (TOC) e outros métodos.
O gerente do projeto deve determinar se a organização executora adota
uma ou mais ferramentas de gerenciamento de recursos e adaptar o projeto
de acordo.
Inteligência Emocional (IE): O gerente do projeto deve investir em IE pessoal,
aprimorando as competências internas (por exemplo, autogerenciamento e
autoconsciência) e externas (por exemplo, gerenciamento de relacionamentos).
Pesquisas sugerem que as equipes de projeto que têm êxito no desenvolvimento de
IE da equipe, ou se tornam um grupo emocionalmente competente, são mais eficazes.
Além disso, há redução na rotatividade do pessoal.
Equipes auto-organizáveis: O aumento no uso de abordagens ágeis
principalmente para a execução de projetos de TI originou a equipe auto-organizável,
que funciona com ausência de controle centralizado. Em projetos com equipes auto-
organizáveis, o papel de gerente do projeto (que pode não ser denominado gerente
do projeto) fornece à equipe o ambiente e o apoio necessários, e confia na equipe
para que o trabalho seja feito. As equipes auto-organizáveis de sucesso em geral
consistem em generalistas, em vez de especialistas em um assunto, que se adaptam
continuamente ao ambiente em constante mudança e acolhem o feedback construtivo.
Equipes virtuais/equipes distribuídas:A globalização de projetos promoveu
a necessidade de equipes virtuais que trabalhem no mesmo projeto, mas não estão
agrupadas no mesmo local. A disponibilidade de tecnologias de comunicação como
e-mail, áudio conferência, mídias sociais, reuniões pela Internet e videoconferências
viabilizou as equipes virtuais. Administrar equipes virtuais tem vantagens exclusivas,
como poder usar expertise especial em uma equipe do projeto, mesmo quando o
especialista não está na mesma área geográfica, incorporar funcionários que
trabalham em escritórios residenciais, e incluir pessoas com limitações de mobilidade
ou deficiências. Os desafios de gerenciar equipes virtuais são principalmente na área
de comunicação, incluindo um possível sentimento de isolamento, lacunas no
compartilhamento de conhecimentos e experiências entre os membros da equipe, e
dificuldades para monitorar o progresso e a produtividade, possíveis diferenças de
fuso horário e culturais.
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SAIBA MAIS!
No gerenciamento de projetos, o conceito de tailoring pressupõe que
não há nada imóvel ou fixo. O conceito refere-se à capacidade de
adaptação e resiliência a potenciais imprevistos e riscos que podem surgir
durante a realização de diferentes fluxos de trabalho, aplicando os recursos
necessários. Em outras palavras, é a capacidade de sair da zona de
conforto e redesenhar um plano de acordo com as circunstâncias e os
diferentes níveis do projeto (FUNIBLOGS, 2019).
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2.9 Considerações Para Ambientes Ágeis / Adaptativos
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1. REFERÊNCIAS
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