Sistema de Gestin de la Calidad TQM

Profesor: I.Q. Rolando Alcntara Gonzlez

Equipo: Marisela Hernndez zamorano Rosa Isela Lpez Lupercio Miriam Medina Hernndez Ana Carmen Martinez

Aguascalientes, Ags., a 19 de Septiembre del 2011

Control Total de la Calidad Antecedentes y Filosofia La Calidad Total tuvo su origen en los Crculos de Calidad (Isikawa, 1961), los cuales se basaban en la creacin voluntaria de grupos de trabajo para ayudar a resolver los problemas que iban surgiendo en el desempeo normal del trabajo. Sin embargo, como naci en Japn, nuestra visin occidental no le dio demasiada importancia. Fue cuando la industria automovilstica japonesa (que utilizaba esta filosofa) comenz a invadir los EEUU, provocando que muchas empresas americanas estuvieran al borde de la quiebra, que se comenz a tomar en serio. La filosofa de la calidad total se ha extendido por todo el mundo, aunque en Espaa lo est haciendo a un ritmo mucho menor. Sin embargo, la TQM, cuando est correctamente implantada, ha demostrado tener muchas ventajas, algunas de las cuales son:

Reduce la Tasa de Errores Reduce Reprocesos y Errores. Reduce Fallos Post Venta y los Gastos de Garanta. Reduce la Insatisfaccin del Cliente. Acorta el Tiempo de introduccin de Nuevos Productos. Aumenta el Rendimiento y la Capacidad. Mejora los Plazos de Entrega.

Sin embargo, y en contra de lo que mucha gente piensa, el concepto de calidad es mucho ms que una tcnica, es una total filosofa donde los indicadores duros de cantidad: cuantitativos (ingresos, costes etc.) son subordinados a los blandos de calidad: cualitativos (satisfaccin interna del empleado y externa del cliente, imagen, etc.). Adems, supone un fuerte reto a la visin de la Direccin como mando y a la de Organizacin como jerarqua, en beneficio de una gestin ms de tipo participativo. Un buen ejemplo sera entender el beneficio empresarial no como la diferencia entre ingresos y gastos, sino como la evaluacin de la satisfaccin global subjetiva de los clientes, usuarios y personal de la empresa. Evidentemente, y a largo plazo, es este ltimo factor el ms significativo, y es tambin la que nos est condicionando la probabilidad de que los resultados cuantitativos (contables) se mantengan o no. A continuacin veremos distintas acepciones que ha tenido el concepto de Calidad a travs del tiempo. Para empezar, siempre ha habido dos orientaciones culturales acerca de lo que significa la calidad (Menguzzato & Renau, 1991, 345346): la americana, concebida como una tarea de especialistas, ms ligada al control estadstico de procesos y al producto final (criterio: cero defectos), y la japonesa, concebida como el grado de participacin de la totalidad del personal (especialmente los operativos), ms global y ligada a la satisfaccin del cliente, constituyendo esta satisfaccin el objetivo fundamental de la empresa. El concepto de Calidad ha evolucionado en el tiempo. Vamos a distinguir 4 etapas1: la Tcnica, la Humana, la Estratgica y la de Calidad Total (TQM). Adems, estas etapas no slo reflejan la evolucin del concepto entre los estudiosos e interesados en el tema, sino que indica tambin las etapas a seguir en su implantacin en la prctica.

a.- Enfoque Tcnico de la Calidad. Inicialmente es una Calidad centrada en la supervisin del producto acabado, despus pasa a la Calidad centrada en el proceso, en la que el inters se desplaza al durante del transcurso productivo. Desde aqu, esta evolucin continua hasta llegar al denominado Control Total de Calidad (TQC), donde el objeto de inters es la empresa como sistema, comprendiendo, de este modo, la totalidad de los departamentos. b.- Enfoque Humano de la Calidad: como ruptura con el enfoque tcnico, esta etapa comienza en la dcada de los 70 y es la consecuencia de los descubrimientos que realizan investigadores occidentales en empresas japonesas. Fundamentalmente reorientada hacia la importancia de los Recursos Humanos y la Innovacin, este cambio: tiene sus pilares en proyectos de cambio de pensar de los empleados, innovaciones organizativas Crculos de Calidad, dirigidas a incrementar la participacin y la resolucin de problemas, e inversin en formacin y educacin de los empleados (Camisn, 1994). Como seala Camisn, entre los aos 70 y 80 se van fundiendo los enfoques tcnico y humano de la Calidad, desembocando en una calidad orientada a la prevencin ms que a detectar y corregir los errores. c.- Enfoque Estratgico de la Calidad: el centro de inters de estas 2 ltimas etapas ser el Control de Costes y la Calidad de Servicio (orientada al consumidor). Digamos que esta tercera etapa lo que hace es orientarse al mercado, al exterior de la empresa, utilizando el conocido mtodo DAFO buscando:

o 1.- En cuanto al mercado, las Oportunidades y Amenazas que este supone, o 2.- En cuanto a la empresa la Fuerzas y Debilidades que nuestra empresa tiene para hecer frente a los retos planteados por ese mercado.

Esta etapa suele concebir la Calidad como una herramienta para la consecucin de la Estrategia de la empresa que sale como consecuencia del anlisis descrito anteriormente. Hay muchas definiciones de lo que es la Estrategia. Veamos las 5 que ha hecho Mintzberg (1991), las que ha llamado 5 Ps.

Administracion Transversal La administracin transversal y el despliegue de la poltica son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del control total de la calidad. El trabajo de la administracin se divide en dos reas: 1. Mantenimiento administrativo del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades. 2. Administracin de kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas. Dentro de este contexto la calidad concierne a la construccin de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el costo concierne a la construccin de un sistema para identificar los factores del costo y a la reduccin de los mismos; la programacin se refiere a la construccin de un sistema mejor, tanto para la estrategia de pedidos como para la calidad. Equipos de alto desempeo

Algunas empresas usan el trmino de equipo de alto desempeo para designar a aquello que los expertos definiran como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engaoso, ya que un equipo de alto desempeo est ms comprometido, es ms poderoso y menos frecuente que un equipo normal.

En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el trmino Un equipo de alto rendimiento es una disposicin de nimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominacin. Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente ms all de los lmites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas experiencias lmites altamente gratificantes.

Por ltimo, equipo de alto desempeo tambin podra definirse como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia.