IBMEC

PÓS GRADUAÇÃO

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
PROF. JOSÉ ROBERTO DE SIQUEIRA

AULA 5/ 2020
DILEMA ESTRATÉGICO

• DIREÇÃO ( para onde ir)

• TEMPO/RITMO (quando fazer)

• CUSTOS e INVESTIMENTOS
• (quanto irá custar)

• RECURSOS (Materiais e Humanos)

• RETORNO (quanto e quando)

....PAY BACK

Apr-20 2
ESTRATÉGIA E SUAS FINALIDADES

✓Expansão ( Geográfica, Mercados e Tecnologias)

✓Inovação ( Produtos e Processos)

✓Custos ( Eficiência)

✓Rentabilidade ( Margens e Lucro Operacional )

✓Geração de Caixa ( Fusões e/ou Aquisições)

Apr-20 3
 Transformações organizacionais estratégicas podem ocorrer, resumidamente, em 4 formas:

1. Atualização /Revisão Estratégica – Quando a organização busca se reposicionar em busca de uma maior
vantagem competitiva através de novas tecnologias, inovação, mercados, produtos ou serviços no
reposicionamento de sua Cadeia de Valor;

2. Estratégia Estrutural - Quando a organização demanda uma revisão e atualização dos processos, suas interfaces,
métricas e sistemas operacionais, geralmente ocorrem nos casos onde se busca mais eficiência e velocidade;

3. Estratégia Cultural – No caso em que as questões comportamentais, de competências ou estilos de gestão

requerem reposicionamento. Também ocorrem quando existem fusões entre duas ou mais culturas distintas e
se busca um novo modelo de adaptação;

4. Estratégia Financeira – Implantada quando o momento ou mercado exigem programas voltados a eliminação de
atividades operacionais improdutivas, reduções de custos, geração de caixa, melhoria nas margens e
lucratividade operacional. Bastante utilizada em momentos de “ turnaround ”, ou seja, de reversão de
resultados.
 Aspectos de fundamental importância para o sucesso de uma boa estratégia.

1. Avaliando a situação atual – Um bom diagnóstico indica que a estratégia teve um bom e correto
começo, pois é nessa fase indicativa que se respondem as perguntas importantes e relevantes
aos eventos seguintes. Vamos dividi-la em duas partes Empresa e Setor.
Empresa
- Quais são meus pontos fortes e fracos?
- Quais são minhas principais competências e vocações como empresa?
- Como posso melhorar e aprimorar meus pontos fracos?
- Como diferenciar-me aprimorando meus pontos fortes?
- Que recursos humanos, tecnológicos e financeiros necessito?
Setor
- Como reduzir a importância de minha concorrência?
- Como posso melhorar meu poder de barganha juntos a fornecedores e clientes?
- Como posso depender menos de meus fornecedores?
- Como posso dificultar a entrada de novos concorrentes?
- O que posso fazer para diferenciar através da inovação em produtos e processos?
 2. Selecionando as prioridades
A saúde da estratégia é fundamental para seu sucesso.
É importante considerar as seguintes variáveis:
- Satisfação dos clientes
- Motivação e qualificação da equipe
- Saúde financeira
- Grau de adaptabilidade aos novos desafios
- Tendências de mercado
- Tempo de implantação ( velocidade )
- Comunicação interna ao time e Externa ao mercado
 3. Uma estratégia eficiente deve considerar aspectos que a
sustentem e garantam sua correta implantação:
• Posição Financeira
- Lucratividade
- Fluxo de Caixa
- Valor e retorno para os acionistas
- Crescimento a médio e longo prazos
• Perspectivas do Cliente
- Grau de satisfação
- Lealdade e Fidelidade
- Participação de mercado
- Índice e valor de recompra
• Eficiência e Efetividade
- Gestão de custos e despesas
- Qualidade em geral
- Flexibilidade
- Logística Integrada
• Inovação e Aprendizado
- Introdução de novos produtos
- Obsolescência
- Sistemas e processos
4. Algumas armadilhas comuns quando estiver no processo de
desenhar e implantar sua estratégia, são elas:

1. Não baseie sua estratégia em tamanhos e exclusivamente em

abundância de investimentos, pois nunca se sabe quando você terá de
cortá-los em função de alguma dificuldade de mercado;
2. Na sua Cadeia de Valor, avalie o que, de fato agrega, sustenta e
mantém o seu negócio sólido;
3. Permita-se errar, pois, certamente, isso pode ser menos custoso do eu
não arriscar;
4. Concentre-se em atingir suas metas e não apenas “ destruir” seu
competidor. Existem mercados e negócios onde você precisará da
figura do concorrente para sobressair-se;
5. Organize-se em processo voltados ao atendimento dos clientes sem
onerar seus custos. Analise bem o quanto custar atender seus clientes
(conceito do “ Cost to Serve”);
Continuação.............

..........Algumas armadilhas comuns quando estiver no

processo de desenhar e implantar sua estratégia, são
elas:

6. Diferencie-se não apenas na qualidade de seus

produtos e serviços, mas também na qualidade de sua
gestão;
7. Não olhe somente a lucratividade de sua operação,
mas também na geração de caixa e no crescimento das
vendas em valor;
8. Tenha sua visão sempre presente nas decisões de
médio e longo prazos. Não desvie-se de sua vocação, do
seu core business e objetivo final.
 CRONOGRAMA ORIGINAL COM AULAS PRESENCIAIS

DATAS DE AULAS E PROVA TURMA 2

7 AULAS E 1 AVALIAÇÃO ( PROVA)

06/03, 07/03, 13/03, 14/03, 21/03, 27/03, 28/03 e 03/04(P)

NOVO CRONOGRAMA COM AULAS REMOTAS

E SEM TRABALHO EM GRUPO

06/03 ( AULA 1 PRESENCIAL) - OK

07/03 ( AULA 2 PRESENCIAL) -OK
13/03 14/03 21/03 NÃO TIVEMOS AULAS
27/03 (AULA 3) – REPOSIÇÃO 13/03 OK
10/04 E 11/04 SEMANA SANTA NÃO
28/03 ( AULA 4 ) –REPOSIÇÃO 14/03 OK TERÃO AULAS PROGRAMADAS
03/04 ( AULA 5) – SEXTA
04/04 ( AULA 6) – SÁBADO
18/04 ( AULA 7) - SEXTA REVISÃO DA MATÉRIA
+ EXPLICACÃO E ENVIO DA PROVA NA AREA TRABALHO
NO INTEGREES – DATA DE ENTREGA DA PROVA 22/04 QUARTA
FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS PARA SUPORTAR O PLANEJAMENTO E OS PLANOS DE AÇÃO

Apr-20 11
 MAPA ESTRATÉGICO GESTÃO DE NEGÓCIOS
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Valor ao Acionista a Longo Prazo

Estratégia de produtividade Estratégia de Crescimento
Perspectiva
Financeira
< Custos > Uso de Ativos Crescer Vendas e Valor do Cliente

Proposta de Valor Médio Prazo

Perspectiva Preço + Qualidade + TCO + Serviços +

Garantia e Manutenção
Pontualidade Acordos/Contratos
do Cliente

ATRIBUTOS DE PRODUTOS RELACIONAMENTO IMAGEM

Segurança+ Meio
Logística + Produção + Novos Seleção + Aquisição
Ambiente+ Comunidade+
produtos + Gestão de Risco + Retenção + Crescimento
Funcionários
Perspectiva
Interna
PROCESSOS GESTÃO REGULATÓRIO E
OPERACIONAIS COMERCIAL SOCIAL

Eficiência Operacional
BBSC BALANCED SCORE CARD ( 4 DIMENSÕES)

Capacitação das Pessoas

MODELO / FORMATO PARA ACOMPANHAMENTO

Clareza Estratégica - Controle – Disciplina – Correções de Rota

Apr-20 14
 FLUXO DO
PROPÓSITO
LUCRATIVO

Apr-20 15
QUESTÕES IMPORTANTES QUE SE COLOCAM

Apr-20 16
 Diagrama de Ishikawa
Tem o objetivo de representar a relação entre um “efeito” e suas possíveis
“causas”. Esta técnica é utilizada para descobrir, organizar e resumir
conhecimento de um grupo a respeito das possíveis causas de problemas na
avaliação do que não anda bem

Apr-20 17
 ESTRATÉGIAS DE
POSICIONAMENTO
FRENTE AO
MERCADO

Apr-20 18
Estratégias de Posicionamento
frente ao mercado

❑ Produtos (Portfólio) e Serviços

❑ Preços e Margens ( Geração de Valor)

❑ Concorrência ( Market Share)

❑ Geografia (Presença física )

❑ Crescimento Sustentado ( Rentalilidade e Caixa)

Diferenciação = “ Exclusão Competitiva”

Apr-20 19
 Análise de casos reais

1.Disney

2.Amazon
Diferentes Visões, Modelos e Desenhos
estratégicos em mercados e
3.Toyota momentos diferentes de cada
Empresa

4. GE
 CASO

O reposicionamento estratégico e o crescimento

no mundo do entretenimento
A SITUAÇÃO ......
➢ O Conselho de Administração da Disney (fundada pelos irmãos Walt e
Roy Disney em 1923, com participação da Walt Disney Company, Fundos
Mútuos, Fundos de Pensão e Fundos de Investimentos), não se
encontrava muito satisfeito com as recentes tensões entre o CEO
Michael Eisner (1984-2005) e Roy Disney, além do não atingimento das
metas financeiras da empresa.

➢ Em 2005 o Conselho decide nomear Roberto A. Iger como seu novo

Presidente e CEO, com a missão de expandir os negócios do Grupo.
A estratégia adotada foi melhorar o relacionamento com o Conselho,
desfazer-se de ativos que não agregavam resultados e que nem
estavam alinhados com a visão de tornar-se a maior empresa de
entretenimento global e investir em novos mercados e em empresas
inovadoras e referencias em seus segmentos.

➢ Com parte do dinheiro em caixa advindo das vendas de ativos não

agragadores, Iger iniciou um largo e longo processo de importantes
aquisições, cujos retornos financeiros se mostraram excelentes tanto em
tempo quanto em agregação de faturamento e rentabilidade ao Grupo.
➢ Foram adquiridos a PIXAR em 2006, a MARVEL em 2009, a
LUCASFILM em 2012, entre 2007 e 2010 a Divisão Disney Interactive
Media Group adquiriu 13 empresas.

➢ 2017 - Após muita negociação, foi anunciada a compra da Twenty-First

Century Fox pela Disney, por US$ 52,4 bilhões. O acordo inclui os
estúdios das mega-produções da “Marvel” e o desenho animado “Os
Simpsons”. Não estão inclusas na operação as redes de televisão do
Grupo Fox, como o noticioso Fox News e o esportivo Fox Sports.

➢ Blindando-se da concorrência e solidificando sua imagem de

criatividade, fantasia, cultura, informação e diversão, a nova estrutura
da empresa passou a focar sua operação em 5 divisões
complementares no mundo do entretenimento:
Walt Disney Parks and Resorts- Está focada na operação de parques
temáticos, complexos hoteleiros, cruzeiros e viagens;

The Walt Disney Studios- Composta por Walt Disney Pictures,

Touchstone, LucasFilms, Pixxar e Disney Music Group, 20th Century Fox,
entre outras, está focada na produção e comercialização de filmes;

Disney Media Networks – ABC Group, ESPN e Disney Channel

Worldwide voltadas a informação, programas, transmissões esportivas
e programas infanto-juvenis;

Disney Consumer Products- Divisão de consumo, licenciamento e

publicações Disney, editora Hyperion Books e Marvel Comics. Todos os
produtos são vendidos peal Disney Store e o licenciamento das marcas
Disney, Marvel, Pixxar e LucasFilms são licenciados pela Disney
Licensing.

Disney Interactive Media Group – Unidade de mídia digital do Grupo,

com 3 sub- divisões a InteractiveStudios, Online Studios e Mobile, que
desenvolve games e aplicativos para celulares. Dentro de seu plano de
restruturação e alinhamento operacional, atualmente, esta unidade foi
incorporada pela Disney Consumer products.
Entretanto, se perguntarmos a Roberto Iger (CEO da
empresa) qual o segredo do sucesso da Disney, ele,
como bom líder, falará das pessoas, pois a cultura Disney
é muito forte entre os seus funcionários.
Na sua lista estão:

1. Selecionar as pessoas certas e contratá-las;

2. Criar um senso de urgência e Foco no “Core Business”
3. Treiná-las com qualidade;
4. Atenção aos detalhes;
5. Manter o show;
6. Buscar a excelência em tudo o que fazemos.

Resultados alcançados
Em 2019, a teve um faturamento de US$ 69
bilhões, um crescimento de 7% comparado com
2018, e um lucro operacional de 8,4% , com um
crescimento de 12% em relação a 2018.
 CASO
O crescimento da AMAZON
e o foco estratégico na gestão e
geração de Fluxo de Caixa !!
 Amazon – Um modelo muito particular de gestão
A empresa que começou vendendo livros entre 1994 e 1995 em Seattle. É hoje um
símbolo do comércio eletrônico mundial, responsável pela revolução dos livros
eletrônicos e da computação em nuvem, estando organizada em várias divisões de
negócios:
➢ Amazon Prime
Tem 300 milhões de consumidores sendo que 10% deles já estão no programa Amazon
Prime, que também cresce exponencialmente devido aos serviços ofertados.
➢ Sortimento
Possui mais de 320 milhões de produtos à disposição do consumidor, tendo esse número
dobrado nos últimos 2 anos. 80% desses produtos estão disponíveis no marketplace.
➢ Amazon Advertising
A plataforma de publicidade da empresa já está faturando 2,5 bilhões de dólares e está
fortemente concorrendo com o Google Ads.
➢ Amazon Web Services (AWS)
Oferece serviços de computação em nuvem confiáveis, escalonáveis e acessíveis, já está
faturando 8 bilhões de dólares e a empresa tem gasto cada vez menos em marketing,
quando comparado com os gastos em tecnologia.

➢ FBA (Fullfilment by Amazon)

A unidade de operação e logística da empresa, que inclui os Fullfilment Centers (para
armazenagem) e Centros de Distribuição, já responde por 18 bilhões de dólares de
faturamento

➢ Além de novos produtos

A empresa também optou por fazer entrega com seus próprios drones.
Seu fundador, Jeff Bezos , arrojado, pouco polido e implacável, tem uma filosofia muito particular,
calcada em alguns pilares e princípios:
▪ Pés no chão e olhos no futuro: no longo prazo, a política de preços baixos tem ajudado a
conquistar a confiança dos consumidores — e o efeito se reflete no caixa.

▪ Encostar a barriga no balcão: Jeff mantém o e-mail para receber reclamações diretamente dos
clientes

▪ Sempre de olho na grama do vizinho: copiar o que está funcionando na concorrência, para
tanto montou um departamento de “inteligência competitiva” vigilante.

▪ Seja assertivo: Na compra sempre faça ofertas que as pessoas não possam recusar

▪ Não divulgue informações ao menos que seja necessário

▪ Mantenha as equipes pequenas o suficiente para que os membros possam ser alimentados
com 2 pizzas

▪ Pare de falar muito - Comunicar-se e falar demais leva as pessoas a concordarem demais e
isso fica em oposição ao conflito criativo que define a cultura da empresa.
▪ Ser contraditório- A abertura ao debate, onde as pessoas são forçadas a
defender seus pontos de vista, está enraizado na cultura da empresa. Os líderes
são obrigados a respeitosamente desafiar decisões quando discordam, mesmo
quando isso é desconfortável ou cansativo.

▪ Cultura Organizacional- Desde o processo de contratação, procura-se deixar

muito claro que as pessoas e a cultura são prioridade, quais são as regras do
jogo e como as coisas são feitas.

▪ Obsessão pelo cliente

▪ Foco implacável

▪ Execução assertiva

▪ Gestão do tempo e da velocidade

▪ Ser contraditório- A abertura ao debate, onde as pessoas são forçadas a
defender seus pontos de vista, está enraizado na cultura da empresa. Os
líderes são obrigados a respeitosamente desafiar decisões quando
discordam, mesmo quando isso é desconfortável ou cansativo.

▪ Cultura Organizacional- Desde o processo de contratação, procura-se

deixar muito claro que as pessoas e a cultura são prioridade, quais são as
regras do jogo e como as coisas são feitas.

▪ Obsessão pelo cliente

▪ Foco implacável

▪ Execução assertiva

▪ Gestão do tempo e da velocidade

▪ Resultados da Amazon no acumulado de 2019 No
acumulado de 2019, as vendas líquidas da companhia
norte-americana cresceram 20% ante o mesmo
período de 2018 e atingiram US$ 280,5 bilhões.

▪ Além disso, a empresa informou que o lucro

operacional passou de US$ 12,4 bilhões, em 2018,
para US$ 14,5 bilhões .O lucro líquido cresceu 16%
sendo 5,1% da receita.

▪ Além disso, o fluxo de caixa livre aumentou 28%

para o valor de US$ 30,7 bilhões.

▪ Também é provável que a Amazon se torne a principal

geradora de caixa livre nos Estados Unidos dentro
de cinco anos.
 FLUXO DE CAIXA LIVRE
➢ O fluxo de caixa livre (FCF) é o saldo de caixa que está
livre no negócio, ou seja, o dinheiro disponível depois de
serem feitos todos os pagamentos obrigatórios.

➢ Normalmente, o fluxo de caixa livre é usado para

recompensar os acionistas através de dividendos.

➢ Ele também costuma ser utilizado para medir a

capacidade de uma empresa de gerar caixa,
independentemente da sua estrutura financeira.

➢ O fluxo de caixa livre é um indicador econômico muito

importante e aliado principal em qualquer projeto de negócio,
não apenas para calcular o desempenho passado, mas também
para tomar decisões financeiras e o orçamento para o futuro.
OCF= Operating Cashflow CAPEX= Capital Expenditure FCF= Free Cashflow
OCF= Operating Cashflow CAPEX= Capital Expenditure FCF= Free Cashflow
 CASO

O crescimento estratégico de Mercado da Toyota

baseado em baixos custos de produção,
eficiência nos processos
e qualidade total
 SITUAÇÃO ANTERIOR
TOYOTA, liderada por Taichi Ohno, levou quase 30 anos
▪ CARROS JAPONESES NO MERCADO para desenvolver o STP (Sistema TOYOTA de Produção) ou TPS
TINHAM BAIXA CONFIABILIDADE

▪ IMAGEM RUIM NOS MERCADOS FORA A filosofia fundamentada em alguns poucos pilares:
DA ÁSIA

▪ QUALIDADE QUESTIONÁVEL - Produção por análise da demanda e maior eficiência;

▪ ASSIsTÊNCIA TÉCNICA PRECÁRIA - Pouco desperdício;

- Pouco tempo de espera nas linhas de montagem;
- Evitar a produção em excesso (superprodução);
- Evitar formar gargalos em transporte e inventário;
- Gerenciar uma manufatura enxuta (Lean Manufacturing)
 Esse modelo de gestão está pautado em três pontos
importantes em sua competitividade global:

➢ Planejamento e gestão de custos (Integração e globalização

com fornecedores)

➢ Análise do lucro total das vendas por modelo, em função do seu

ciclo de vida e do tempo para as inovações acontecerem (Time
to Market mais curto e upgrade de modelos)

➢ Controle de qualidade total ( Bem feito uma única vez)

EXCELÊNCIA NOS PROCESSOS E NAS ATITUDES DAS PESSOAS

➢ Zelo pelo autodesenvolvimento;

➢ Visão e alinhamento dos objetivos;
➢ Amor pela eficiência;
➢ Combate ao desperdício;
➢ Kaizen diário (melhoria contínua);
➢ Ser implacável na procura e identificação da causa-raiz dos
problemas.

2018
➢ O lucro líquido da empresa aumentou 36,2%,
cerca de US$ 23 bilhões).
➢ As vendas da Toyota recuaram no Japão,
América do Norte e Ásia, mas subiram na
Europa e nas demais regiões, que inclui
América do Sul, África e Oriente Médio.
2019
➢ Faturamento US$ 270 bilhões
➢ Toyota vendeu 10.8 milhões de veículos
➢ Lucro US$ 17,1 bilhões no ano fiscal encerrado
em março.
➢ O resultado é 24,5% menor que o ganho
apurado no ano fiscal anterior, que foi
impulsionado por ganhos fiscais extraordinários
ligados à reforma tributária dos Estados Unidos
e impacto cambial dólar/Iene
➢ Lucro liquido s/receita de vendas = 6,3%

Apesar de um 2019 não tão bom, a Toyota é pelo quinto ano consecutivo a
montadora mais lucrativa do mundo, superando o Grupo Volkswagen, que liderou
as vendas. É a montadora de maior valor de mercado mundial.
 Caso
A revisão e opções estratégicas na era Jack Welch,
o foco seletivo em valor e
na rentabilidade superior à concorrência
Cenário e Situação

GE era uma empresa lucrativa, com liderança em dezenas de

setores (da fabricação de aparelhos domésticos, como
torradeiras a geladeiras, locomotivas, equipamentos médicos,
geradores de energia e, é claro, lâmpadas, entre muitos outros)
e atuação em mais de uma centena de países.

➢ Porém com baixa taxa de crescimento (só orgânico) e abaixo

da concorrência em alguns setores e pouca inovação e com
rentabilidade não suficiente para alavancar um crescimento
em valor

Na sua visão de Jack Welch, a despeito da posição privilegiada

no mercado, a GE era:

➢ Uma empresa pesada, pouco eficiente e acomodada,

➢ Tinha excesso de degraus entre as direções e a base,
➢ leniente em relação ao desempenho de seus funcionários
➢ Pouco rigorosa na avaliação do desempenho dos vários
negócios em que estava envolvida.
Que decisão estratégica foi tomada ???
Welch resolveu se antecipar e colocar na berlinda
todo o portfólio da GE.

Ponto 1 : De acordo com sua visão, a GE só deveria

manter as atividades em que fosse a número 1 ou, no
mínimo, a número 2 nos mercados em que atuavam.

Ponto 2: não bastava a liderança, era imprescindível

para a sobrevivência ( longo prazo) uma
rentabilidade superior a da concorrência.
No Brasil, um exemplo significativo dessa estratégia foi a
venda de um de seus principais negócios no País, a
divisão de aparelhos e ferramentas domésticas para a
Black & Decker.

➢ Cerca de 100 mil funcionários foram demitidos no mundo

Resultado: nos primeiros quatro anos da aplicação dessa

estratégia, nada menos de 117 unidades de negócios,
avaliadas em US$ 21 bilhões, o equivalente a 20% dos
ativos totais, foram passadas adiante ou simplesmente
fechadas.

“Nada é sagrado, a mudança é a regra, não é

a exceção”, era o mantra de Welch.
 A contrapartida .....

Ao mesmo tempo em que desinvestia, a GE entrava em

novas áreas, com ênfase em produtos de maior valor
agregado e serviços essenciais – foram cerca de 600
aquisições sob Welch.
 RESULTADOS

➢Quando Welch assumiu o comando, o valor de mercado da

companhia era de US$ 13 bilhões. Ao deixá-la, em 2001, crescera
para US$ 410 bilhões, ou seja, era 31 vezes maior.
➢O retorno para os acionistas da GE cresceu 5.000%, o equivalente
a 21% ao ano, contra 1.400% (14% anuais) obtidos pelas 500
empresas do índice Standard & Poors.

➢Em 20 anos na gestão Welch, essa nova Estratégia gerou aumento

das receitas, que passaram de US$ 27 bilhões para US$ 131
bilhões, 4,9 vezes maior
MUITO OBRIGADO!