UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

MARIA STELA ELIAS

A importância da utilização do Endomarketing para a Gestão Pública,

utilizando os resultados da Pesquisa de Clima Organizacional, no Distrito
Sanitário CIC.

Curitiba
2010
 MARIA STELA ELIAS

A importância da utilização do Endomarketing para a Gestão Pública,

utilizando os resultados da Pesquisa de Clima Organizacional, no Distrito
Sanitário CIC.

Artigo apresentado como

requisito para conclusão do Curso de Pós
Graduação em Gestão Estratégica
de Pessoas, da Universidade Tuiuti do
Paraná.

ORIENTADOR: Prof MSc Ubiracir

Mazanek de Almeida.

Curitiba
2010

II
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO......................................................................................04
2. REVISÃO TEÓRICA
2.1. CONCEITO DE ENDOMARKETING...................................................05
2.2. ENDOMARKETING E GESTÃO PÚBLICA.........................................07
2.3. CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................08
2.4. CARACTERIZAÇÃO DA REDE MUNICIPAL DE SAÚDE DE CURITIBA
E DO DISTRITO SANITÁRIO CIC......................................................10
3. OBJETO DE ESTUDO
3.1. RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL..........12
4. CONCLUSÃO................................................................................................14
5. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA..................................................................17

III
RESUMO

Este artigo aborda o Endomarketing como instrumento para solucionar situações

levantadas na Pesquisa de Clima Organizacional. Buscou-se analisar os resultados
da pesquisa, no Distrito Sanitário CIC e se trabalhar com o item da percepção do
servidor público no que tange à questão da sua visão em relação à valorização e
reconhecimento profissional no seu local de trabalho.

Com a análise dos resultados e, fundamentado no referencial teórico, apontam-se

recomendações para a intervenção.

Palavras-chave: Endomarketing, Pesquisa de Clima Organizacional, Gestão

Pública, Comunicação.

IV
 1. INTRODUÇÃO

A qualidade no atendimento dos serviços tem sido alvo de estudos e

considerada essencial para atração e manutenção de clientes. O setor público,
tradicionalmente, não se preocupa com a manutenção de clientes, mas deve se
preocupar em atender as necessidades destes e com sua própria imagem,
prestando serviços que atinjam e, até mesmo, superem as expectativas. Para que
isto ocorra é necessário valorização dos funcionários.
Na perspectiva do Endomarketing é necessário que os funcionários estejam
bem informados, preparados e satisfeitos e bem remunerados e que os clientes
estejam satisfeitos com os serviços recebidos. É importante, também, que ele sejam
capacitados para consolidar o processo de melhoria contínua na prestação de
serviços públicos.
A qualidade do serviço prestado, na gestão pública, além da satisfação do
cliente, deve estar voltada para a melhoria de indicadores epidemiológicos e de
qualidade de vida, como por exemplo, aumento da expectativa de vida, redução da
mortalidade infantil e da mortalidade geral por causas redutíveis por intervenções,
como as doenças infectocontagiosas e algumas causas externas.
Os órgãos públicos estão buscando uma melhor prestação de serviços e a
prova disso é que algumas esferas de governos estão inclusive normatizando o
assunto. Isso significa que a questão da qualidade no atendimento não é assunto
exclusivo da iniciativa privada, mas é uma preocupação também da administração
pública.
É importante empregar sempre a atenção, o respeito e a cortesia no
tratamento a ser dispensado aos usuários. Algumas prioridades devem ser
observadas no atendimento como, por exemplo, o tempo de espera, os prazos para
o cumprimento dos serviços, as formas de comunicação com os usuários, os
procedimentos para atender a reclamações, as formas de identificação dos
servidores, e as condições de limpeza e conforto de suas dependências. Estes
fatores formam o elenco a ser observado pelos órgãos e entidades públicas no
estabelecimento dos padrões de qualidade no atendimento.
 No mundo todo, um conjunto de necessidades sociais crescentes vem
obrigando a gestão pública a emitir respostas mais eficientes às sociedades e estas
respostas são, efetivamente, operacionalizadas pelo cliente interno, o servidor
público.
O objetivo deste trabalho é analisar as informações obtidas na Pesquisa de
Clima Organizacional no Distrito Sanitário CIC, em 2007 e 2009, e, utilizando os
conceitos teóricos do Endomarketing, buscar possíveis intervenções no item que
aborda a percepção sobre a valorização e o reconhecimento profissional.

2. REVISÃO TEÓRICA

2.1. Conceito de Endomarketing

“As organizações precisam atrair pessoas, retê-las, reconhecê-las e
recompensá-las, motivá-las e satisfazê-las” (PETER DRUCKER, 1995).
“Marketing significa trabalhar com mercados para realizar trocas potenciais
para o propósito de satisfazer as necessidades e os desejos humanos” (KOTLER,
1994). Toda e qualquer ação voltada a incentivar alguma ação ou atitude do ser
humano pode ser considerada marketing.
O Endomarketing é definido por Cerqueira (1994) como sendo “um conjunto
de processos, projetos ou veículos de comunicação integrada que permite a venda,
ou consolidação de uma nova imagem para dentro da empresa”.
O Endomarketing, ou marketing interno, acaba por unir, “mexer” diretamente
com dois componentes essenciais da boa gestão organizacional: a gestão de
pessoas e o marketing (Carvalho, 2010).
Segundo o livro Endomarketing – Como Praticá-lo com Sucesso, de Saul
Bekin e Júlio Ribeiro:
A atitude das empresas, seus valores éticos, o envolvimento emocional dos
funcionários que as compõem e a capacidade de agregar relações afetivas
adquiriram muito mais peso no processo de desenvolvimento das empresas
do que a simples qualidade industrial do produto, preço ou mesmo índice de
participação no mercado.

6
 O cliente interno estando suficientemente informado, sentindo-se parte
integrante, irá ter uma maior possibilidade de satisfazer e informar o cliente externo,
podendo assegurar a sobrevivência e a evolução das organizações.
Para Brum (2000, p.34) “Quem é capaz de surpreender o consumidor é o
funcionário. Para isso ele precisa ser bem preparado, bem informado, criativo e
feliz”. Ainda, segundo Brum (2000),
o Endomarketing consiste em fornecer educação, carinho e atenção ao
funcionário, preparando-o e informando-o para que este possa se tornar
também uma pessoa feliz e criativa, capaz de encantar, surpreender e
entusiasmar o cliente.
Para Bekin (1995, p.XVII) a definição de Endomarketing consiste em “ações
de marketing para o público interno – FUNCIONÁRIOS – das empresas e
organizações”. Bekin (1995, p.XVII) também conceitua o Endomarketing como “um
processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar, a
estrutura de marketing da empresa que visa ação-para-o-mercado”.
A evolução do conceito de Marketing voltado para clientes externos
direcionou-se ao cliente interno, criando o conceito de Endomarketing. Portanto,
uma das estratégias utilizadas para atender aos anseios do cliente interno
(funcionário) é o emprego do Endomarketing. A “Pesquisa de Clima” pode ser um
instrumento fornecedor de dados importantíssimos para o alcance do nível de
satisfação dos funcionários e melhorias no ambiente de trabalho, como uma fonte de
dados que subsidia as estratégias de Endomarketing.
Endomarketing consiste em realizar ações de marketing voltadas para o
público interno da empresa, com o objetivo de atrair e reter esses funcionários. Uma
vez satisfeitos com a empresa, eles acabam produzindo mais e melhor e, como
conseqüência, a empresa consegue obter resultados muito mais eficientes, entre os
quais, maior fidelização de seus clientes externos (Bekin, 2004).
O Endomarketing está diretamente relacionado e alicerçado na base da
cultura organizacional, cujo comprometimento dos seus funcionários com o
desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias é condição primordial
para o sucesso coletivo (Cerqueira, 2002).
A finalidade do Endomarketing é tornar transparente ao funcionário os
objetivos organizacionais de forma a harmonizar o objetivo do funcionário com o
objetivo global da empresa. Fica claro que a empresa precisa conhecer muito bem
7
 seu público interno para comunicar-lhe adequadamente seus objetivos (BEKIN,
2004). Isto significa que a função do Endomarketing é deixar claro que nos
processos internos da organização também existe, entre outras coisas, a prática dos
valores estabelecidos com base na cultura organizacional, a manutenção de um
clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas, os clientes internos que
tem seus valores, desejos e expectativas (Bekin, 2004 e Cerqueira, 2002).
Na proposta do Endomarketing a ação gerencial deve estar direcionada para
satisfação dos clientes internos visto que, melhora a comunicação, o relacionamento
e estabelece uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e
das pessoas com o sistema organizacional (Bekin, 2004 e Cerqueira, 2002).
Alguns pressupostos são apontados pelo Endomarketing para estimular o
processo de motivação: valorizar o indivíduo no grupo; incentivar a parceria, a
cooperação e a lealdade; promover integração baseada nos valores e objetivos da
empresa; reforçar continuamente uma atitude baseada em valores compartilhados;
envolver os funcionários no planejamento e na tomada de decisões; remunerar
adequadamente as pessoas.
As organizações e os gerentes que buscam essa competência tem uma
vantagem competitiva, pois se colocam mais perto de seus clientes internos,
assegurando a continuidade e o equilíbrio do processo de trabalho organizacional
(Bekin, 2004 e Cerqueira, 2002).
Outras estratégias adotadas pelo Endomarketing, importantes para o
desenvolvimento de ações gerenciais, são os processos permanentes de informação
e comunicação integradas, de todos, com um modelo de “mão dupla”; o
estabelecimento de uma base de relacionamento interpessoal que desenvolve
positivamente a auto-estima das pessoas; a facilitação da prática da empatia e da
afetividade, o que permite aos funcionários revelarem suas expectativas (Cerqueira,
2002).

2.2. Endomarketing e gestão pública

Na gestão pública este conceito também deve ser levado em conta. Com a
evolução da gestão pública o planejamento é incorporado às ações dos
representantes e, dentro deste planejamento, o marketing e, dentro dele, o
Endomarketing, devem ser pensados.

8
 No mundo todo, um conjunto de necessidades sociais crescentes vem
obrigando a gestão pública a emitir respostas mais eficientes à sociedade, e estas
respostas são efetivamente operacionalizadas pelo cliente interno, o servidor
público.
A gestão pública, no Brasil, está em processo de transição para uma gestão
mais profissional e moderna, voltada para resultados e a prática de cuidado com o
Endomarketing ainda é tímida e inconstante já que o conceito de encarar o servidor
interno como “cliente interno” é relativamente novo (Carvalho, 2010).
Ao estarmos submersos em um contexto de mudanças e transformações,
provocadas por avanços tecnológicos que acontecem com uma velocidade
incontrolável e, que tornam obsoletos os conhecimentos vigentes em gestão,
vislumbramos a necessidade de mudança do perfil do gestor e das ferramentas
de abordagem de gestão em saúde. Assim, estratégias como o Endomarketing
podem auxiliar a superar o desafio das transformações e mudanças nos serviços
públicos.

2.3. Clima Organizacional

A Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta para coleta de dados,
fornecendo informações importantes sobre a percepção dos colaboradores em
relação aos diversos fatores que afetam os níveis de motivação e desempenho dos
mesmos. Além da identificação dos problemas existentes na organização, que
afetam a maneira como as pessoas se relacionam entre si e com a própria
organização, a pesquisa, enquanto meio de comunicação, possibilita ainda a
utilização do conhecimento tácito dos colaboradores para a resolução dos
problemas com os quais os mesmos lidam diariamente. A pesquisa, portanto,
possibilita que a organização avalie seu momento atual e planeje ações, em um
processo de melhoria contínua.
Em um cenário econômico de crescente competitividade, o sucesso das
organizações está cada vez mais relacionado com a qualidade do gerenciamento
das suas relações com clientes internos e externos. Através das melhorias nas
políticas de gestão de pessoal e outras áreas possibilitadas pela Pesquisa de Clima
Organizacional, torna-se viável conciliar os interesses da organização em eficiência,
produtividade, lucro,continuidade do negócio, com os propósitos individuais de
9
 realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participação, aceitação e
bem-estar pessoal.
O objetivo geral da Pesquisa de Clima Organizacional é analisar o ambiente
de trabalho e as variáveis que o influenciam, positiva ou negativamente, além da
satisfação dos colaboradores da organização em relação à diversos fatores, como
ambiente de trabalho, comunicação, liderança, motivação, relacionamento
interpessoal e outros, possibilitando a resolução dos problemas identificados (Luz,
2003).
Os objetivos específicos da Pesquisa de Clima Organizacional são avaliar o
grau de satisfação dos colaboradores em relação à organização; criar canal de
comunicação direta entre os colaboradores e a direção da organização, onde
possam manifestar suas opiniões com garantia do anonimato; permitir melhoria do
clima organizacional onde for constatado o maior grau de insatisfação no ambiente
de trabalho; identificar, avaliar e monitorar o impacto das intervenções contempladas
na Pesquisa de Clima Organizacional no decorrer do tempo e criar meio, junto aos
colaboradores, para o aperfeiçoamento da comunicação (Luz, 2003).
Através da avaliação e correção dos problemas identificados, são esperados
os seguintes resultados: melhoria contínua da qualidade no ambiente de trabalho,
proporcionando desenvolvimento pessoal e profissional aos colaboradores e ganhos
para a organização; oferecer condições de segurança adequadas para o trabalho;
melhorar a comunicação na organização; proporcionar um bom relacionamento
entre os diferentes níveis hierárquicos; criar um ambiente saudável de trabalho
através da manutenção do bom relacionamento interpessoal das políticas de
Responsabilidade Social adotadas pela organização, gerando resultados
satisfatórios aos seus grupos de interesses (Clientes Internos e Externos,
Colaboradores, Fornecedores, e a Sociedade); possibilitar uma adequada gestão do
conhecimento; melhorar o comprometimento e conhecimento dos colaboradores em
relação aos objetivos da organização; desenvolver e capacitar as lideranças;
possibilitar o desenvolvimento profissional dos colaboradores; identificar os pontos
fortes e fracos da organização na visão dos colaboradores, permitindo assim a
melhoria do nível de satisfação destes os pontos fortes e fracos da organização na
visão dos colaboradores, permitindo assim a melhoria do nível de satisfação destes;
melhoria das condições de infra-estrutura para o trabalho; oferecer condições para o
10
 desenvolvimento e a inovação; oferecer condições satisfatórias de trabalho, de
acordo com os interesses dos colaboradores (Luz, 2003).
Clima organizacional é um assunto complexo, que envolve diversas variáveis
de difícil mensuração, não havendo consenso na nomenclatura, alguns autores o
abordam, como sinônimo de cultura organizacional, de atmosfera ambiental ou de
personalidade da organização. É a atmosfera resultante das percepções que os
funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam em seu bem estar e na
sua satisfação na rotina de trabalho (Barçante e Castro, 1999).
Pesquisa de Clima é um processo serio, pois trabalha com pessoas e
desperta um nível de expectativas em relação a melhorias internas. Precisa ser feita
com precisão e objetividade, levando-se em consideração que cada pessoa possui
um conceito, uma concepção e uma percepção a respeito de cada assunto. Tudo
isso é muito subjetivo, o que torna extremamente difícil a avaliação das respostas
no sentido de estabelecer indicadores que possam medir a eficiência da
comunicação interna e ao mesmo tempo, identificar problemas de melhoria (Brum,
2000).
O estudo de clima organizacional parte do pressuposto de que a satisfação no
trabalho influencia o desempenho do trabalhador. Esta influência está diretamente
ligada com o tipo de atividade ou profissão que o trabalhador exerce (Resende e
Benaiter, 1997).
Estes autores ainda citam “que o clima organizacional é afetado por fatores
relacionados à motivação individual, tais como: sentimento de crescimento,
progresso profissional e pessoal, reconhecimento profissional, necessidade de auto-
realização ou exercício da responsabilidade e o caráter desafiante do trabalho”.
Neste sentido, as empresas modernas passaram a preocupar-se com as
expectativas e necessidades de seus clientes, sejam eles internos ou externos.
Considera-se que o público interno precisa estar em equilíbrio entre suas
expectativas e a percepção que eles tem do atendimento delas. Esta relação
demonstra o grau de satisfação dos profissionais no ambiente de trabalho.
A relevância do tema pode ser corroborada através dos Critérios de
Excelência – 1994, da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade que cita:
O vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos
clientes cria uma relação de co-responsabilidade entre a empresa e os
funcionários. Em função disso, a medida da satisfação dos funcionários
11
 proporciona um importante indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a
satisfação dos clientes e o desempenho operacional. [...] Fatores orientados
para a segurança, saúde, bem-estar e moral dos funcionários devem ser
parte dos objetivos de melhoria contínua da empresa (BARÇANTE e
CASTRO, 1999).

2.4. Caracterização da Rede Municipal de Saúde

O presente trabalho tem como foco a análise na Secretaria Municipal da
Saúde de Curitiba, cuja missão é planejar e executar a política de saúde para o
Município de Curitiba, responsabilizando-se pela gestão e regulação dos serviços
próprios e conveniados, monitorando doenças e agravos e realizando a vigilância
sanitária sobre produtos e serviços de interesse da saúde, visando a uma população
mais saudável.
Em 1963 com a criação do Departamento de Educação, Recreação Orientada
e Saúde, Curitiba inicia a atuação em Saúde Pública. No ano seguinte, é inaugurada
a 1ª Unidade Sanitária, no Bairro Cajuru. São feitas as primeiras contratações na
área da saúde. Nos anos finais desta década, inicia-se atenção odontológica em 5
escolas da rede municipal da educação, e a Unidade Sanitária do Pilarzinho é
inaugurada. É criado o Departamento de Bem Estar Social, com uma Diretoria de
Medicina e Engenharia Sanitária.
A rede municipal da saúde possuia nesta época 10 unidades sanitárias e 13
consultórios odontológicos. Em 1979, a Prefeitura de Curitiba cria o Departamento
de Desenvolvimento Social, e sua Diretoria de Saúde revoluciona o modelo de
atendimento, adotando a Atenção Primária à Saúde, seguindo recomendações da 1ª
Conferência Internacional sobre Cuidados Primários de Saúde, realizada em Alma
Ata, no Cazaquistão em 1978 e explicitada no documento - "Modelo de Saúde
Regionalizado e Hierarquizado, co-participação SESB/INAMPS/PMC/Saza Lattes".
A rede própria municipal é composta por 123 Equipamentos de Saúde, sendo
que, destes, 47 Unidades Básicas de Saúde, 48 Unidades Básicas com Estratégia
de Saúde da Família, 11 Unidades de Saúde Complexas, 7 Centros de Atendimento
Psicossocial - CAPS, 8 Centros Municipais de Urgências Médicas - CMUM´s, 1
Hospital geral e maternidade (Centro Médico Comunitário Bairro Novo), 1
Laboratório de Análises Clínicas. Conta, ainda, com 131 equipes de Saúde da
12
 Família, 1.149 Agentes Comunitários e um corpo funcional com 6.321
servidores abrangendo as categorias: médica, enfermagem, odontologia, psicologia,
fisioterapia, nutrição, farmácia, educação física, biologia, medicina veterinária,
engenharia, assistência social, sociologia, técnico em saneamento.
A relação dos serviços ofertados pela Secretaria Municipal da Saúde e os
principais programas de atenção básica são: acolhimento solidário, Tratamento da
Aids e DST’s, alimentação e nutrição, assistência (atenção básica, média e alta
complexidade, atenção pré hospitalar, hospitalar, SUEC - Sistema de Urgência e
Emergência de Curitiba, laboratório municipal,), dengue, epidemiologia, fisioterapia,
rede de proteção à criança e adolescente em situação de risco à violência,
hipertensão e diabetes, saúde ambiental, saúde bucal, saúde da criança, saúde da
família, saúde da mulher, saúde do adolescente, saúde do trabalhador, saúde
mental, tabagismo, vida saudável e vigilância sanitária.
O Distrito Sanitário CIC foi inaugurado em 29/03/2005. Sua composição foi
por Unidades de três Distritos:
- Santa Felicidade – Atenas, Augusta e São José.
- Pinheirinho – Vila Verde, Oswaldo Cruz, Taiz Viviane Machado e Nossa
Senhora da Luz.
- Portão – Caiuá, Cândido Portinari, Tancredo Neves, São Miguel, Sabará e
Barigui.
Em 29/03/2007 foi inaugurado o CMUM – CIC; em 03/07/2007, a UMS Vila
Sandra e, em 13/07/2007, a UMS Vitória Régia.
São, atualmente, 10 (dez) Unidades com Estratégia de Saúde da Família, 05
cinco) Unidades Básicas e o1 (hum) CMUM (24 horas), além da estrutura do Distrito
Sanitário. No total, são 784 servidores.

3. OBJETO DE ESTUDO

3.1. Resultado da Pesquisa de Clima Organizacional

No período entre 14 de setembro a 5 de outubro de 2009 os servidores da
Prefeitura Municipal de Curitiba tiveram a oportunidade de participar da Pesquisa de
Clima Organizacional. A avaliação se deu por meio do site www.curitiba.pr.gov.br.
13
 Com a pesquisa, a Prefeitura quis identificar pontos fortes, melhorar o ambiente
de trabalho e a comunicação. Para acessar a pesquisa, o servidor recebeu
orientações da chefia e também uma senha de acesso. Nove aspectos foram
avaliados: gestão estratégica, área de trabalho, relacionamento entre as diversas
áreas, comunicação e decisão, condições de trabalho e qualidade de vida,
processos de trabalho, capacitação profissional, reconhecimento profissional e
resultados.
Para a Prefeitura Municipal de Curitiba a Pesquisa de Clima é o retrato do
cenário da organização tirado por quem mais entende de gestão de pessoas: seus
servidores. É um conjunto de percepções que o grupo tem da organização e sobre o
que acontece diariamente nela. Ao estimular seus servidores a traçarem esse
retrato, a organização obteve um relatório crítico da realidade e conheceu o nível de
satisfação dos colaboradores. Por outro lado, os servidores tiveram a oportunidade
de expor as suas necessidades de forma transparente e autêntica.
Para a análise dos resultados os parâmetros para as cores utilizadas foram os
seguintes: vermelho (0 a 45%), amarelo (46 a 75%) e verde (76 a 100%).
Com o resultado, cada unidade de trabalho teve a chance de avaliar o clima
com novo olhar e entender qual a sua contribuição para a construção de um lugar
em que as pessoas trabalhem satisfeitas. Os relatórios com os resultados da
pesquisa foram encaminhados para as secretarias/órgãos em novembro para serem
analisados com a participação dos servidores.
A Secretaria Municipal da Saúde (SMS), que é composta por 9 Distritos
Sanitários, obteve média de 62% de participação. Analisando os resultados obtidos
pelo Distrito Sanitário CIC (composto por 15 Unidades de Saúde, 1 Núcleo Regional
e 1 Coordenação de Vigilância em Saúde) observamos que uma questão em
especial mostrou-se repetidamente com avaliação insatisfatória. Esta questão
correspondia ao número 20 e estava colocada desta forma: “Existem ações voltadas
à valorização e reconhecimento profissional implantadas no seu local de trabalho?”,
com as seguintes opções: não existem; existe somente a intenção de valorizar e
reconhecer o profissional; existem e são realizadas informalmente; ou, existem,
estão implantadas e são realizadas formalmente. Esta questão estava colocada no
item 8 do questionário – Desenvolvimento Profissional. Em relação ao DSCIC e suas
Unidades de Saúde, em 2007, das 16 Unidades de trabalho pesquisadas, 08 (50%)
14
 apresentaram resultado “vermelho” na questão 20: “Existem ações voltadas à
valorização e reconhecimento profissional implantadas no seu local de trabalho?”.
Em 2009, das 17 unidades, 11 (64,70%)apresentaram este resultado.

RESULTADOS COMPARATIVOS DAS UNIDADES DO DSCIC NA

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 2007 e 2009, NO ITEM 20:
“Existem ações voltadas à valorização em reconhecimento profissional
implantadas no seu local de trabalho?”.

2007 2009
US verde amarelo vermelho verde amarelo vermelho
Atenas 30% 30%
Augusta 70% 52%
Barigui 55% 40%
Candido Portinari 33% 41%
Caiuá 41% 21%
N. Sra. Da Luz 49% 56%
Oswaldo Cruz 33% 58%
Sabará 46% 35%
São José 57% 55%
São Miguel 58% 43%
Taiz V. Machado 26% 33%
Tancredo Neves 33% 38%
Vila Sandra 33% 33%
Vila Verde 62% 42%
Vitória Régia 85% 54%
DSCIC 42% 53%
DSCIC/VISA 21%
Fonte: Relatório IMAP/2007-2009
15
 CLIMA ORGANIZACIONAL- 2007/2009

2007 verde 2007 amarelo 2007 vermelho 2009 verde 2009 amarelo 2009 vermelho

4. CONCLUSÃO

Os órgãos públicos, na maioria das vezes, têm clientes cativos, por serem
únicos fornecedores de determinados serviços ou pela relação de dependência do
cidadão, que não tem condições de arcar com gastos extras por um mesmo tipo de
serviço prestado governo (educação e saúde são exemplos). Assim, o foco passa a
ser o atendimento das necessidades do cliente, com qualidade, haja vista que não
existe a necessidade de manutenção da clientela.
A capacitação do funcionário público é o ponto principal. Os funcionários
públicos precisam estar sempre informados, já que o principal produto do
Endomarketing é a informação, de acordo com Brum (2000).
Um funcionário público capacitado, bem informado e satisfeito é fundamental
para que um governo consiga atender as necessidades e desejos da população.
Para Cerqueira, 2002, o Endomarketing melhora o relacionamento, a
comunicação e estabelece uma base motivacional para o comprometimento das
pessoas com as pessoas e das pessoas com a organização. As pessoas
comprometidas, capacitadas, satisfeitas, bem remuneradas e bem informadas em
relação aos objetivos da empresa, conscientes das metas do seu grupo de trabalho
e de suas metas pessoais, com a estrutura e apoio para a realização do seu serviço,
terão maiores probabilidades de gerarem resultados excelentes.
16
 A liderança deve ser um aspecto a ser trabalhado. Liderança é a
capacidade de exercer influência sobre pessoas. Numa organização é a liderança
que dá condições de trabalho em equipe e possibilita a cooperação entre as
pessoas e promove a convergência de diferentes interesses e objetivos, aspecto
fundamental no processo de diagnóstico de problemas e apresentação de
propostas.”.
Uma das formas de se melhorar a os resultados obtidos seria trabalhar o papel
da liderança como fator diferencial, para se compreender se a mesma cumpre seu
papel de agregar a equipe e comunicar corretamente os mecanismos de
desenvolvimento profissional disponíveis na instituição.
Outro aspecto importante a ser verificado é em relação ao entendimento da questão
abordada, uma vez que a mesma pode gerar interpretação subjetiva e o questionário
não tem um mecanismo de ajuda no momento da resposta. Desta maneira e,
analisando o referencial teórico relativos ao tema proposto, sugere-se realização de
uma revisão de todo questionário de pesquisa de clima organizacional, com
participação de um grupo de funcionários para validação do mesmo A partir daí,
elaborar propostas para incrementar as ações, visando melhoria no indicador
estudado.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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funcionário num parceiro. 3 ed. Rio de Janeiro:Qualitymark,1999.120 p.

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