GESTÃO DE

PESSOAS
APLICADAS AO
SETOR PÚBLICO

Luciano de Oliveira Oliveira

 A moderna gestão de
pessoas: objetivos e os seus
seis processos gerenciais
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Descrever os objetivos da gestão de pessoas na atualidade.

 Reconhecer os seis processos da moderna gestão de pessoas.
 Diferenciar a antiga gestão de pessoas da moderna gestão de pessoas.

Introdução
As pessoas, dependendo do modo como são tratadas, podem significar
um aumento ou redução das forças da organização, podendo ser sinô-
nimo de sucesso ou de problemas. Assim, uma das principais funções
da gestão de pessoas na atualidade é promover condições para que
as pessoas, que fazem parte de determinada sociedade empresarial,
apliquem suas habilidades e competências a fim de que a organização
possa alcançar seus objetivos com a máxima eficiência e eficácia possíveis.
Entretanto, para que os objetivos da gestão de pessoas sejam atin-
gidos é fundamental que as pessoas sejam tratadas como elementos
básicos para a eficácia organizacional. Neste capítulo, vamos descrever os
objetivos da gestão de pessoas na atualidade, reconhecer os processos
da moderna gestão de pessoas e, por último, compreender as principais
diferenças da antiga forma de gerir as pessoas com a forma de gestão
atual.

Os objetivos da gestão de pessoas na atualidade

A evolução do fator humano dentro das organizações fez aumentar muito os
objetivos da nova gestão de pessoas no atual cenário mundial. As pessoas que

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atuam nas mais diversas posições nas organizações empresariais representam

seu maior ativo, e geralmente são tratadas como capital humano ou capital
intelectual. Elas constituem o maior valor econômico de cada organização
em qualquer segmento.
A atual gestão de pessoas tem por enfoque a disseminação da ideia de
que todos os indivíduos que desempenham a função de gestão, qualquer que
seja a área de atuação, devem colocar em prática as políticas e os processos
que envolvem as relações entre pessoas e empresas. Esses gestores têm por
tarefa, então, alinhar o desempenho e as competências de cada indivíduo na
busca dos objetivos organizacionais.
Um dos principais objetivos da gestão de pessoas na atualidade é promover
o equilíbrio entre os interesses das pessoas e das empresas. Esse equilíbrio
somente é possível através dos processos de gestão e processos de apoio,
sustentados por bases estruturais. Confira a Figura 1:

Figura 1. Processos de gestão.

Fonte: Dutra (2002, p. 47).

Como você pode perceber, de um lado, encontramos as pessoas com suas

competências, habilidades únicas, personalidade constituída, sentimentos e
emoções e uma cultura individual enraizada e fortalecida com o passar do
tempo. De outro lado, encontramos as empresas com suas características
peculiares, metas e objetivos baseados na sua missão, visão e valores, em busca
constante pelo lucro e retorno do investimento aplicado. A empresa também
tem sua cultura organizacional reforçada e aplicada de acordo com as crenças

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e os valores de seus fundadores. A junção destes dois gigantes do universo

empresarial encontra sua harmonia com a aplicação correta dos processos
de gestão de pessoas (prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar), com
o reforço das políticas de RH, alinhadas aos processos de gestão (planejar,
organizar, dirigir e controlar).

A moderna gestão de pessoas nos remete a um modelo no qual todo e qualquer

indivíduo que desempenha um cargo de gestão (gerente, supervisor, coordenador,
executivo) seja um gestor de pessoas e tenha por objetivo buscar o equilíbrio entre
os interesses das pessoas e das empresas, ao ponto de que ambos possam se relacionar
de forma eficiente e eficaz. Esse novo gestor de pessoas assume as responsabilidades
de linha, enquanto o setor de RH ou AGP desempenha o papel de staff, ou seja, o RH
ou AGP devem prestar o apoio constante através das bases estruturais e dos processos
de gestão de pessoas aos gestores de linha.

A Figura 2 mostra a você as responsabilidades que cada gestor de pessoas

deve aplicar enquanto exerce função de linha. Esse novo modelo de gestão de
pessoas pode sofrer algumas alterações quanto a responsabilidades de cada
gestor, conforme o tamanho da organização.

Figura 2. Responsabilidades da administração de recursos humanos dos gerentes de linha.

Fonte: Dessler (2003, p. 4).

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O setor de RH busca oferecer a assistência adequada e especializada con-

forme a necessidade de cada gestor de linha. A Figura 3 apresenta as principais
responsabilidades exigidas do gestor de RH.
A nova gestão de pessoas busca reforçar uma nova cultura nas organi-
zações, nas quais o capital humano e intelectual e os talentos sejam mais
valorizados, tendo em vista que são as pessoas que promovem o sucesso ou
o fracasso das organizações. Outros objetivos da gestão de pessoas estão
relacionados com a eficácia da organização. Esses objetivos são:

 Amparar a organização no alcance de seus objetivos e na realização

da sua missão – A atual gestão de pessoas direciona seus esforços
no cumprimento de metas, objetivos e missão organizacionais, com e
através das pessoas que fazem parte da organização.
 Favorecer a competitividade para a organização – Aprimorar as
habilidades e competências dos colaboradores a fim de maximizar os
potenciais de cada um, beneficiando os clientes, empregados e parceiros
da organização.
 Assegurar à empresa pessoas treinadas e motivadas – Proporcionar
a capacitação e o treinamento de forma continuada na organização.
Funcionários bem treinados desempenham suas funções com mais
tranquilidade e sem estresse, apresentando-se mais motivados. A mo-
tivação não se efetiva apenas com a remuneração, mas também através
do bem-estar psicossocial de cada colaborador.
 Ampliar a “autoatualização” e o contentamento das pessoas nas
suas atividades – Esse objetivo está relacionado com o tempo que cada
colaborador despende dentro da organização. Afinal, você já percebeu
que passamos mais tempo no local de trabalho do que em nossa própria
casa? A gestão de pessoas deve proporcionar um ambiente agradável
e adequado às pessoas, aumentando a satisfação de cada colaborador
em estar nesse ambiente organizacional.
 Propagar e preservar a qualidade de vida no trabalho – Proporcio-
nar um ambiente saudável e prazeroso aos colaboradores, pois, hoje,
há inúmeras doenças físicas, químicas e psicológicas acometendo as
pessoas. Como o indivíduo passa boa parte do seu tempo dentro das
organizações e muitas delas são insalubres, a gestão de pessoas acaba
direcionando ações e esforços para amenizar os danos causados por
esses fatores ambientais e psicológicos.
 Gerenciar e estimular a mudança – Esse objetivo colabora com as
enormes mudanças que ocorreram no mundo nas últimas décadas.

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Mudanças tecnológicas, sociais, culturais, políticas e econômicas as-

sombraram as relações entre pessoas e empresas. Em momentos de
contingências, é necessário mudar constantemente a fim de adaptar-se
às novas realidades. As pessoas devem estar preparadas e estimuladas
para enfrentar as mudanças.
 Conservar as políticas éticas e a conduta social responsável – Esse
objetivo está relacionado com a responsabilidade social das organizações
e, acima de tudo, das pessoas que fazem parte da sociedade em geral.
Assuntos como discriminação, direitos básicos, transparências nas
relações, confiança e justiça são fortemente gerenciados nesse objetivo.
 Formar a melhor organização e equipe – Esse objetivo reforça a
importância de não desenvolver apenas as pessoas e os talentos da or-
ganização, mas desenvolver a empresa como um todo. Buscar aprimorar
seus processos, cultura e formas de gestão e liderança são essenciais.

Figura 3. Responsabilidades de administração de recursos humanos do setor de RH.

Fonte: Dessler (2003, p. 4).

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Na maioria das organizações, a eficácia é medida com base no equilíbrio entre carac-
terísticas complementares, como cumprimento de metas, aproveitamento máximo
das habilidades, capacidades dos funcionários e garantia de captação e retenção de
empregados bem treinados e motivados.
Gestores de todo o mundo estão começando a reconhecer que os recursos humanos
merecem atenção porque são fatores relevantes nas decisões estratégicas da alta
administração, que orientam as operações futuras da organização. Uma empresa eficaz
exige três elementos fundamentais: (1) missão e estratégia; (2) estrutura organizacional;
e (3) gestão de RH. Contudo, é importante lembrar que são as pessoas que executam
o trabalho e que criam as ideias fundamentais para a sobrevivência da organização.
Mesmo as mais sólidas e mais bem estruturadas financeiramente precisam das pessoas
para geri-las.
Fonte: Ivancevich (2011, p. 9).

Os processos da moderna gestão de pessoas

A essência da gestão de pessoas está sustentada em seis processos que in-
teragem de forma dinâmica e integrada. Esses processos têm a finalidade
de amparar os gestores de linha quanto às suas atividades de planejamento,
organização, direção e controle dos recursos organizacionais. Além disso,
colabora para que os gestores consigam atingir os objetivos da organização
com e através das pessoas. Os processos são:

 Agregar pessoas – processo responsável por recrutamento, seleção e

integração das pessoas para a organização. Esse provimento é utilizado
para suprir a organização com a mão de obra adequada para cada função.
 Aplicar pessoas – processo cujas finalidades são modelar o trabalho e
fazer a avaliação do desempenho dos colaboradores de forma periódica.
A aplicação consiste em delinear as atividades de cada cargo, orientando
as pessoas na realização das atividades.
 Recompensar pessoas – processo responsável por remuneração, benefí-
cios e incentivos oferecidos às pessoas que ingressaram na organização.
As recompensas estão relacionadas com os fatores motivacionais de

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estima e autorrealização de cada indivíduo, satisfazendo suas neces-

sidades mais sublimes.
 Desenvolver pessoas – processo que busca treinamento, desenvol-
vimento e aprendizagem contínua dos colaboradores, aprimorando a
gestão do conhecimento organizacional. Desenvolver as pessoas na
organização significa maximizar os recursos humanos, melhorando as
competências de cada capital humano investido na empresa.
 Manter pessoas – processo relacionado com as condições oferecidas
pelas organizações quanto à higiene, segurança e qualidade de vida,
além de alinhar os relacionamentos entre colaboradores e sindicatos.
Manter as pessoas significa oferecer a elas condições adequadas para
uma permanência mais duradoura, a fim de evitar a rotatividade de
pessoal nas funções.
 Monitorar pessoas – processo responsável pelas informações sobre
cada colaborador através de banco de dados e sistemas de informa-
ções gerenciais. O processo de monitorar tem por finalidade garantir
que o planejamento e os objetivos organizacionais sejam alcançados
através do mapeamento do comportamento dos colaboradores dentro
da organização.

Todos os processos devem ser aplicados com harmonia, pois estão profun-
damente interligados. A falha ou má aplicação de qualquer um dos processos
pode prejudicar outro. Por exemplo, uma falha ao agregar um novo colaborador
pode desencadear custos e tempo elevados no processo de desenvolver o
colaborador. A Figura 4 representa a nova gestão de pessoas:

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Figura 4. Os principais processos de gestão de pessoas.

Fonte: Chiavenato (2010, p. 19).

Processo pode ser definido como a ordenação específica das atividades de trabalho
no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente
identificados: uma estrutura para a ação.
Processo empresarial pode ser visto tanto como sendo o conjunto de atividades
com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente,
como também o conjunto de ações relacionadas entre si que produzem um ou mais
resultados com a finalidade comum de propiciar uma vantagem competitiva à empresa.
Fonte: Davenport, Hammer e Champy apud Lacombe e Heilborn (2008, p. 481).

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Da antiga à moderna gestão de pessoas

As relações com o fator humano dentro da organização de trabalho, direcio-
nadas ao desempenho dos colaboradores nas tarefas exercidas, tiveram sua
origem no início do século XX, com Frederick W. Taylor, nos Estados Unidos,
e Henri Fayol, na França.
Taylor, através de observações e estudos elaborados dentro das oficinas,
concluiu que os trabalhadores produziam menos do que poderiam. Aperfei-
çoando seus estudos técnicos, elaborou um novo sistema nos processos das
tarefas, o sistema de administração científica. Taylor apresentou diversas
mudanças nos fatores referentes ao desempenho dos trabalhadores dentro da
empresa e percebeu o valor da reestruturação da situação de trabalho para
obter uma maior produtividade dos indivíduos, através de salários mais altos
e intervalos de descanso para trabalhadores que manuseavam ferramentas
pesadas.
Fayol, através de seus conhecimentos nas linhas siderúrgicas, desenvolveu
uma espécie de doutrina administrativa, na qual cada subordinado imputava
uma capacidade técnica de conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar suas tarefas. Fayol prestou sua contribuição para a administração
científica, afirmando que cada operário deveria desempenhar uma tarefa em
forma de serviço especializado, propondo boas remunerações e jornadas de
trabalho reduzidas. A preocupação com o desempenho dos trabalhadores
na realização das tarefas com maior produtividade deu início ao enfoque
da importância de interligar o ser humano e suas percepções ao trabalho
exercido. A partir de então, o fator humano dentro da organização começou
a ganhar destaque e projeções de estudos dos comportamentos do indivíduo
no local de trabalho.

Em 1927, o psicólogo americano Elton Mayo reproduziu uma experiência na fábrica da

Western Eletric, em Chicago (Estados Unidos), para estudar a influência da iluminação no
desempenho de cada trabalhador. Devido a essa experiência, verificou-se a importância
dos fatores psicológicos concentrados na sociedade trabalhista. Os psicólogos expe-
rimentais Hugo Münsterberg e Walter Diel Scott, professores universitários, também
contribuíram com pesquisas no decurso da aplicação de novos testes nas organizações,
a fim de melhorar a eficiência humana nos níveis estratégicos.

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Após a Segunda Guerra Mundial, as empresas começaram a diminuir suas

relações diretas com seus empregados devido ao surgimento dos sindicatos
trabalhistas. Nesse momento, as estruturas ligadas à administração de pessoal
foram alteradas, cedendo lugar à divisão de relações industriais. Na década de
1960, os termos “administração de pessoal” e “relações industriais” começa-
ram a ser substituídos pela expressão “administração de recursos humanos”
(ARH), originada dos conceitos da Teoria Geral dos Sistemas.
A ARH compreende uma visão sistêmica da administração de pessoal,
baseada no conceito de sistemas de Von Bertalanffy. Mesmo que a ARH
assuma o enfoque sistêmico, algumas empresas adotam essa gestão somente
nas rotinas trabalhistas e disciplinares. No Quadro 1, você confere algumas
características da gestão sistêmica dos recursos humanos.

Quadro 1. Características da gestão sistêmica de Recursos Humanos.

Características Significado

Interdependência das partes Ligação dos subsistemas com

o uso do feedback.

Ênfase no processo Estrutura estática e dinâmica.

Probabilismo Organização sistêmica de probabilidade

e não certezas absolutas.

Multidisciplinaridade Contribuições de diversos campos

do conhecimento, como psicologia,
economia e medicina.

Concepção multicasual Análise de fenômenos observados em

relação aos indivíduos e aos grupos.

Caráter descritivo Os indivíduos que compõem a organização

escolhem os objetivos e procedimentos

Caráter multimotivacional Os atos humanos podem ser determinados

por vários motivos, como salário e status.

Participação Participação dos subsistemas de unidades

menores na tomada de decisões.

Abertura Permanente acessibilidade em

relação ao ambiente.

Ênfase nos papéis Permanente informação entre organização,

colegas de trabalho e público externo.

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A gestão de pessoas é formada, basicamente, por pessoas e organizações,

e ambas convivem em um ambiente amplo e mútuo. Em um lado, encontram-
-se as pessoas e seus desejos de atingir seus objetivos pessoais e individuais,
agregados às necessidades do sucesso pessoal; em outro lado estão as organi-
zações, que necessitam das pessoas para a obtenção dos seus objetivos globais
e estratégicos. A interação deste relacionamento resulta em um complemento
de vida útil para ambas as partes.
A gestão de pessoas, ao longo do tempo, vem sofrendo modificações
importantes. Inicialmente, seu foco de atuação era gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho, definindo princípios, estratégias, polí-
ticas e práticas de gestão. Mais tarde, as atenções se voltaram a um modelo
humanista. O foco de atuação passou a se concentrar no treinamento gerencial,
nas relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de
estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo
de gestão de pessoas desejado pela empresa. Nas décadas de 1970 e 1980,
adquiriu um caráter estratégico, vinculando a gestão de pessoas às estratégias
da organização. A Figura 5 mostra uma breve evolução da gestão de pessoas
ao longo dos séculos.

Figura 5. Evolução da gestão de pessoas.

Fonte: Marras (2000, p. 25-27).

A chegada da era da competitividade exigiu um novo papel da gestão

de recursos humanos, pois a competição entre as organizações promoveu o

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surgimento da gestão de pessoas baseada nas competências de cada indivíduo.

Hoje, grande parte das empresas tem uma nova visão acerca das pessoas
que fazem parte do seu corpo de trabalho, deixando de vê-las apenas como
meros recursos organizacionais, mas como colaboradores ativos, parceiros
importantes para o crescimento da empresa.
Com a ênfase mais estratégica, vivenciada pela era do conhecimento, algu-
mas empresas estão adotando o modelo de gestão dos talentos humanos. Esse
modelo entende que as pessoas são fomentadoras de competências e precisam
ter um tratamento diferenciado, que busque seu lado mais intelectual e enfatize
a inovação e a participação mais ativa e proativa dos talentos.

As transformações do mundo moderno continuam a influenciar a gestão de pessoas

dentro das organizações, atribuindo-lhes uma importância cada vez maior na estratégia
das empresas. O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e
intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas.

A dinamização da gestão de pessoas tornou-se evidente nas empresas.

Dentro desse novo contexto estrutural e cultural, os gerentes passaram a
assumir novas responsabilidades, tornando-se primordial aos gestores o de-
senvolvimento de habilidades humanas e de relacionamento interpessoal no
gerenciamento de suas equipes de trabalho.

Macrotendências da gestão de pessoas

Certamente, a gestão de pessoas continuará sofrendo alterações significativas
no futuro, sobretudo no âmbito da ética entre as pessoas e as organizações.
Veja a seguir algumas macrotendências que estão ocorrendo na ARH:

 Filosofia de atuação renovada – nesta nova visão, a denominação

“ARH” deve ser extinta, cedendo lugar a uma nova abordagem: a gestão
de pessoas, contexto no qual os funcionários passam a ser considerados
parceiros de importância vital no crescimento da empresa.
 Acelerada predisposição para o downsizing – a reestruturação da
área de ARH passa a ser foco de atenção das organizações. A área está

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sendo redefinida, e suas atividades, descentralizadas. O enxugamento da

estrutura organizacional da empresa, a redução de níveis hierárquicos,
a descentralização das decisões e outras tendências da administração
moderna das empresas são elementos que estão sendo acompanhados
de perto por mudanças equivalentes na gestão de pessoas.
 Migração da área de serviços para um âmbito de consultoria in-
terna – a antiga organização funcional da ARH, formada por órgãos
e departamentos, está cedendo lugar a uma organização por processos.
As atenções voltaram-se para o essencial, dispensando recursos físicos
desnecessários e buscando a melhoria da relação custo-benefício.
 Transição de decisões e ações da ARH para a gestão de linha – ocorre
a descentralização das atividades da ARH, transferindo gradativamente
as ações e decisões para os gestores das outras áreas da empresa. Nesta
linha de pensamento, os gerentes de linha ganham um novo papel na
administração, isto é, passam a ser gestores de pessoas, ganhando mais
autonomia e tornando-se disseminadores do processo e desenvolvi-
mento das pessoas no ambiente organizacional. É claro que, para que
essa mudança alcance o objetivo proposto, é necessário treinamento
adequado dos gestores, além da confiança da alta administração em
suas gerências na realização da sua nova conduta gerencial.
 Acentuado vínculo com o negócio da empresa – a ARH está dire-
cionando seu foco de atividades para o planejamento estratégico da
empresa, buscando desenvolver e disponibilizar caminhos através dos
quais os trabalhadores possam seguir rumo às metas organizacionais.
Para atingir tais metas, é necessário o comprometimento individual de
cada funcionário com os objetivos da organização.
 Cultura de participação e democracia nas organizações – a de-
mocratização da administração, através da participação direta dos
funcionários nas atividades da organização, a valorização das sugestões,
a liberdade de comunicação e a preocupação com a satisfação das pes-
soas são aspectos que estão reforçando uma administração consultiva
e participativa. Além disso, a qualidade de vida no trabalho passou a
ter a sua importância reconhecida.
 Utilização de instrumentos motivacionais e de realização pessoal
– as empresas estão se preocupando com a satisfação pessoal de seus
funcionários, valorizando suas necessidades individuais e respeitando
suas metas pessoais. As organizações estão procurando meios de dis-
ponibilizar oportunidades de realização pessoal a seus colaboradores.
A remuneração variável é uma abordagem utilizada, visando a recom-

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pensar o esforço e os resultados alcançados. O desempenho também é

avaliado, e os sistemas de reconhecimento são muito utilizados pelas
empresas.
 Adaptação das políticas de RH com relação às particularidades
das pessoas – as características e necessidades individuais das pessoas
estão sendo respeitadas e valorizadas pela ARH, a qual está oferecendo
alternativas diferentes à escolha das pessoas, nas diversas áreas da
empresa, disponibilizando diferentes opções que se adaptem às neces-
sidades individuais de cada colaborador.
 Redirecionamento ao cliente interno/externo – a ARH está valori-
zando o trabalho em equipe, o reconhecimento da qualidade do trabalho
e a motivação. As atividades deixam de ser realizadas de forma isolada,
e o trabalho em equipe passa a ser utilizado também como meio de
interação social.
 Atenção especial à criação de valor dentro da organização – refere-se
à conscientização da importância do crescimento da riqueza patrimonial
e intelectual da organização. A ARH tem uma participação ativa nesse
processo conforme conscientiza as pessoas no sentido de gerar valor
dentro da organização.
 Preparar a empresa e as pessoas, com responsabilidade, para o
futuro – a ARH está adotando uma postura voltada para o futuro,
procurando antecipar-se às necessidades da organização, buscando a
melhoria constante da qualidade de vida dos funcionários e o alcance
de resultados cada vez melhores na empresa.
 Uso intenso do benchmarking – a ARH tem se utilizado da compara-
ção de processos e operações de empresas com outras bem-sucedidas,
através de marcos de referência, com o objetivo de melhorar o sistema.
As empresas excelentes, por sua vez, competem entre si oferecendo
melhores práticas na gestão de RH, visando, além de outros fatores,
à obtenção do máximo rendimento em termos de eficiência e eficácia
das pessoas da organização.

As macrotendências na gestão de pessoas revelam a busca constante da

valorização do ser humano nas organizações, visando à ampliação do potencial
competitivo da empresa em uma época na qual os avanços e os desafios são
constantes. Elas propiciam a reflexão da necessidade de estimular o com-
prometimento e a realização pessoal do funcionário em relação à empresa,
proporcionando o retorno de investimentos, o que, certamente, acarretará no
crescimento da empresa como um todo.

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Os papéis da área de RH na IBM

A International Business Machines (IBM) é uma empresa que dá ênfase ao respeito e
consideração aos empregados como pessoas humanas, tratando-os com dignidade.
Para tanto, a IBM explicita os papéis do seu RH corporativo e das diversas unidades
de negócios da função de RH para proporcionar condições adequadas à sua força de
trabalho. A primeira é estratégica, centralizada e generalista, e cada unidade local de
RH promove as soluções locais adequadas.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 13).

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 40 Gestão de pessoas aplicada ao setor público

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas orga-
nizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São
Paulo: Altas, 2002.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. Porto Alegre: McGraw-Hill, 2011.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendência. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2008.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3.
ed. São Paulo: Futura, 2000.

Leituras recomendadas
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas.
In: FLEURY, M. T. L. (Coord). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Atlas, 2000.
MUCHINSKY, P. M. Psicologia organizacional. São Paulo: Pioneira Thompson Learning,
2004.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2004.

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