Área Temática: Globalização e internacionalização de empresas Título do Trabalho: PMEs Estrangeiras no Brasil: Um estudo sobre os motivos para internacionalizar

, formas de entrada e os desafios AUTORES RENATA GIOVINAZZO SPERS FEA renatag@fia.com.br JAMES TERENCE COULTER WRIGHT FEA jtwright@usp.br ELENA NOVAS Fundação Instituto de Administração elena.novas@iff.com.br GABRIELE TISCHLER Fundação Instituto de Administração gtischler@terra.com.br KARINE JODAR Fundação Instituto de Administração kjoda@hotmail.com Resumo: O comércio mundial vem aumentando a cada ano, chegando a 20% do PIB mundial em 2005. As empresas estão se internacionalizando, e essa nova perspectiva não é apenas para grandes empresas, mas também ocorre com pequenas e médias empresas. Nesse contexto, o objetivo do trabalho é analisar as etapas do processo de internacionalização de PMEs da França, Argentina e Alemanha, no Brasil, tendo como propósito evocar as questões críticas como motivos, formas de internacionalização e desafios encontrados. Para tanto, foi feito uma pesquisa exploratório-descritiva utilizando técnicas qualitativas com estudos de profundidade a partir de entrevistas com proprietários e os gerentes das empresas analisadas. Vimos que as empresas internacionalizam principalmente em busca de novos mercados, e geralmente o local escolhido depende do surgimento de uma oportunidade por conta de clientes ou concorrentes que seguem para esse país. A maioria das empresas escolheu a exportação como a primeira forma de internacionalizar-se e apenas a metade evoluiu, buscando formas mais arriscadas de internacionalização. Os desafios externos são: principalmente a burocracia, impostos altos, instabilidade econômica e diferenças culturais. Já os internos são a falta de planejamento estratégico, a falta de recursos humanos capacitados e a falta de experiência. Abstract: The international commerce has been increasing year after year, reaching the number of 20% of the total global GDP in 2005. Companies are internationalizing and this perspective is not only valid for big companies, but for small and medium organizations as well. In this context, the objectives of this paper are: to analyse the internationalization process of small and medium companies from France, Argentina and Germany, in Brazil; to indentify the critical issues regarding the ways of internationalization and the challenges for companies. It was

The main extern challenges are the high taxes. Empresas estrangeiras .1 developed a qualitative research. economic instability and cultural differences. Estratégia internacional. The most of the companies started the internationalization process exporting their products. and only a half of them tried to reach more risky and sophisticated forms of internationalization. analysing 14 cases of small and medium companies. Palavras-chave: Pequena e média empresa. human resources and low levels of experience. With this research was possible to conclude that this companies go abroad looking for new markets and the country that these companies choose depends on an opportunity to develop clients or niches. trough interviews with their owners and managers. The main intern challenges are: the absence of a formal strategic planning.

Isso vale ainda mais quando se trata da entrada em mercados mais distantes ou muito diferentes em relação ao país de origem. Isso vale para as empresas grandes. Argentina e Alemanha. o Brasil foi o quarto destino de investimento direto estrangeiro entre os países em desenvolvimento após China. e da corrupção (URBASCH. Considerando só os anos a partir de 1990. e as empresas que tentam entrar no mercado sofrem com fatores tais como a falta de clareza de regras. . Hong-Kong e México (UNCTAD. o objetivo do trabalho é analisar as etapas do processo de internacionalização de PMEs da França. mas cada vez mais também para pequenas e médias empresas (PMEs). Dessa maneira. juros e impostos altos. e político-institucional elevado. Observando a presença cada vez maior das PMEs no ambiente da globalização e a atratividade do mercado brasileiro. o Brasil se torna alvo estratégico das empresas estrangeiras. 2004). como base para investimentos diretos. acontece em passos cada vez mais rápidos. enquanto o PIB mundial cresceu sete vezes no mesmo período (OMC. expondo-as à concorrência internacional. capacidade e eficiência do Judiciário. relacionadas a recursos limitados e uma capacidade menor para enfrentar os riscos gerados por um ambiente desconhecido. que passaram de USD 202 bilhões em 1990 para USD 916 em 2005. com um pico de USD 1.159 bilhões. as empresas de pequeno e médio porte ocupam uma posição de suma importância na economia. 2007). reduzir custos e ampliar as participações nos mercados internacionais. o mercado ainda mostra um risco econômico. mas abrindo também novas oportunidades. 2002). Em paralelo. Se por um lado estes números mostram uma inserção de fato das PMEs no processo de globalização. existem também evidências que as PMEs tendem a enfrentar maiores dificuldades no processo de internacionalização. chegando a mais de 20% do PIB mundial em 2005 (OMC. Dentro dos mercados que mais têm ganhado atenção internacional nos últimos anos encontra-se o Brasil.323 bilhões em 2006 (IPEA. houve um forte aumento dos investimentos diretos externos (IDE). respeito de contratos. que são responsáveis por 66% dos empregos e 54% do volume de vendas nesses países (IfM. Em termos econômicos ele está no 10º lugar na lista das maiores economias do planeta. Reflexo da procura de distribuir atividades produtivas em escala mundial. 2006). tanto como mercado potencial de exportações. Introdução: Contexto e objetivos da pesquisa A internacionalização da economia. desde a Segunda Guerra mundial.2 1. pergunta-se quais as principais motivações e desafios para as empresas estrangeiras entrarem no Brasil.409 bilhões em 2000 (UNCTAD. Desde o início dos anos 90 o país se encontra em um processo de reversão do fechamento econômico que se estendeu por toda a década de 80. tendo em vista seu processo de internacionalização Desta forma. Em muitos países do mundo. Com USD 18 bilhões em IDE em 2005.016 bilhões para USD 10. com um PIB de R$ 2. um levantamento de 1998 identifica mais de 18 milhões de empresas com menos de 250 funcionários. No caso da União Européia. o comércio mundial aumentou de USD 5. a globalização mudou de maneira fundamental o campo de atuação das empresas nas últimas duas décadas. suas estratégias de entrada. com base na experiência de 14 empresas que entraram no mercado brasileiro entre 1990 e 2007. tendo como propósito evocar as questões criticas relacionadas à motivação das mesmas para acessar novos mercados. 2006). as exportações mundiais de bens cresceram 25 vezes. além da falta de infra-estrutura. 2006). 2006). Entre 1950 e 2005. Ao mesmo tempo. jurídico. e os desafios específicos que as empresas enfrentam neste processo. da burocracia.

experiência do mercado e do trabalho. uma capacidade de inovação baseada em motivação e criatividade. além dos critérios puramente quantitativos. O principio da unidade entre capital e gestão tem impactos em todos os aspectos da organização. que se reflete na unidade de capital. conforme apresentado por Habedank (2006). as PMEs têm um acesso limitado ao mercado de capitais e como conseqüência. utilizam os recursos de empréstimos bancários que são limitados e caros. Mas. a definição das PMEs varia muito de um país para outro. “volume de vendas” e “total dos ativos” para a classificação de uma empresa como PME. Os conceitos quantitativos dizem respeito principalmente aos critérios “quantidade de funcionários”. do financiamento e do comportamento no mercado. foco no mercado de nichos. Como conseqüência. Recklies (2001) aponta como pontos fortes das PMEs uma forte flexibilidade. Já Kets de Vries (1993) identifica com pontos fortes a visão de longo prazo do impacto de investimentos. Assim. e a cultura de família com forte determinação em tempos de crise. na centralização e na intuição do gerente. o contato direto do empresário com clientes e fornecedores. nepotismo e problemas de sucessão. um atendimento personalizado aos clientes. melhor motivação e dedicação dos funcionários. Entre outros. Para concluir. mas agregando o fator qualitativo da unidade entre capital e gestão como critério de controle. para fins deste trabalho. conseguindo maior valor agregado. Como fator qualitativo mais importante o IFM (2002) cita a relação estreita entre empresa e dono. respeitando necessidades especificas e individuais e um financiamento da empresa fora dos mercados de capitais. Porém. consideramos como PMEs as empresas com menos de 500 funcionários. As estratégias são . Características de Pequenas e Médias Empresas As PMEs apresentam duas definições principais na bibliografia: definição quantitativa e definição qualitativa. utilizam-se fatores relacionados às particularidades da gestão e organização empresarial para determinar se uma empresa deveria ser considerada uma PME. uma vez que ela não irá se beneficiar tão bem de economias de escala. gerenciamento difícil quando os objetivos da família e do negócio estão em conflito. e conseqüentemente a participação do dono em todas as decisões relevantes da empresa. o uso de uma rede de contatos pessoais. de marca ou notoriedade.1. Entretanto. gestão. o relacionamento forte e de longo prazo com os atores do mercado. grande proximidade com seus clientes. o problema maior das PMEs permanece sendo a falta de recursos incluindo financeiros e humanos. Pelo seu tamanho pequeno e estrutura simples. Kets de Vries (1993) já aponta outros pontos fracos como: menos acesso ao mercado dos capitais. Por outro lado. responsabilidade e risco. mas cooperativo. a literatura menciona neste contexto fatores como: a caracterização forte da empresa pelo empresário. Recklies (2001) aponta como inconvenientes os impactos do tamanho da empresa na lógica econômica e a estrutura de custos. pensamento estático. a estabilidade. mas o número de funcionários parece ser a variável mais usada e determinante em todos os autores analisados. os casos analisados seguem este princípio. não existe nenhum padrão internacional sobre as categorias a serem formadas com base nestes critérios. Referencial conceitual: PMEs e internacionalização 2. e da eficácia produtiva quanto as empresas grandes. Já os conceitos qualitativos. Desta forma. um estilo de liderança central. uma organização pouco formal e com poucos níveis hierárquicos.3 2. uma relação pessoal entre empresário e funcionários. Dessa forma. conforme apresentado por IFM (2002). forte identificação e envolvimento. o processo de decisão das PMEs tem a particularidade responder às regras baseadas na afetividade. as definições podem variar de maneira significativa entre diferentes instituições e regiões econômicas.

ele ressalta que os custos de internacionalização são custos fixos e os custos intangíveis como a discriminação contra a empresa estrangeira praticada pelo governo. Hymer (1960) sugere que as firmas operam no exterior para controlar outras empresas e usar a vantagem competitiva delas no mercado local. motivações e formas de entrada Com relação à internacionalização. em 1978. 2. existe a visão da internacionalização como processo dinâmico. Internacionalização: as principais escolas. 1977. balanço de pagamento e outros indicadores econômicos. mas para entender o processo em si. Neste sentido. as firmas internalizam mercados quando os custos administrativos de transação de uma troca são menores que os custos de coordenar diretamente as transações. de maneira geral. em uma seqüência de passos e atividades. Casson (1983) sugere que. estabelecimento de . 2000). as diferentes teorias sugerem que o processo de internacionalização se compõe de estágios ou etapas que podem variar de acordo com a estrutura. Ele sugere que a empresa vai avançando no seu processo de internacionalização a medida que se torna mais confiante por meio do processo de aprendizagem e o efeito da distância psíquica. o enfoque comportamental e as novas tendências. pela primeira vez. passando por várias formas . O enfoque econômico São teorias que privilegiam os aspectos econômicos como tendências macroeconômicas nacionais e internacionais. pelos consumidores ou as flutuações cambiais devem ser considerados. O enfoque econômico é interessante para entender como se desenvolvem as unidades produtivas durante as etapas posteriores da internacionalização. exportação através de representantes independentes. Por outro lado. a atuar em mercados fora do seu mercado doméstico. a atividade e o funcionamento da empresa. Gankema et al. Vernon reconheceu a deficiência de sua teoria em vista do novo ambiente internacional. fala-se de internacionalização quando uma empresa começa.. Contudo. Contudo. Na teoria do poder do mercado.4 informais e pouco se apóiam na busca estruturada da competência essencial da empresa para constituir um planejamento estratégico. Seus estágios seriam: atividades não regulares de exportação. Em uma outra linha. Por um lado. A Teoria das Etapas: Um modelo clássico do processo de internacionalização é a teoria das etapas (Stage Model ou U-model) da Escola de Uppsala (Johanson e Vahlne. a teoria de Vernon (1966. Buckley (1990) conclui que sua teoria e o poder do mercado são teorias complementares e dão uma explicação completa da internacionalização das multinacionais. os conceitos fundamentais são apresentados divididos em três grandes escolas (ou enfoques): o enfoque econômico.2. Para Buckley e Casson (1976). 1978) do ciclo do produto sugere que as firmas inovam em seus mercados locais e transferem produção e produtos menos sofisticados para países em desenvolvimento. baseadas na análise de localização. conforme apresentado por Habedank (2006) e este será o foco do estudo. Fazendo uma análise das principais teorias sobre o processo de internacionalização. A PME é capaz de investir em projetos avaliados negativamente por critérios objetivos de investimento. que leva. a literatura distingue duas visões diferentes. mas que satisfazem à lógica de longo prazo do gerente. a empresa precisa se expandir geograficamente para diminuir os custos de transações do mercado doméstico. O enfoque comportamental da empresa Neste enfoque. o autor pressupõe que a aquisição e o controle de uma empresa no estrangeiro permitem eliminar a concorrência entre a firma estrangeira e a firma local e de se apropriar das vantagens diferenciais. é interessante analisar o enfoque comportamental da empresa. quando o mercado local é saturado. a um grau de atuação internacional crescente de uma empresa.

Desta forma. 2003). Explora a possibilidade de se desenvolver em mercado mais distante. Os “born global” são definidos como companhias que visam um mercado global dentro de um nicho com potencial muito limitado se o escopo fosse só o mercado doméstico. Tais empresas são denominadas freqüentemente como “born global”. 2000). mas seguindo um progresso rápido. tais como o estudo transnacional de Interstratos de 1993 (GANKEMA et al. a internacionalização das empresas Born Global também pode ser gradual. Anderson. Os estruturais. Uma vez que ganharam experiência nestas atividades iniciais. coloca um peso significativo no papel do empreendedor como força motriz do processo de internacionalização. A Aproximação Holística: a visão de que o processo de internacionalização só pode ser em etapas ou born global pode ser demasiado rígida e imprópria. que trabalham pela abertura de novos mercados. 6. 5. As redes (Network Model): Na prolongação dos estudos da Escola de Uppsala. Finalmente. para experimentar. Empresa nascida Global (Born Global): uma literatura mais recente aponta uma inconsistência fundamental entre a teoria dos estágios e a realidade empírica de um número crescente de empresas que adotam um foco global desde o início (Wright. distinguindo três tipos de empreendedor. Os técnicos. já que o processo de internacionalização das PMEs pode se apresentar como uma mistura dos modelos diferentes. Exportador confirmado. os modos de internacionalização podem ser empreendidos mais em resposta aos objetivos estratégicos diferentes em vez de se apresentar como estágios em um processo gradual. são reativos ao mercado e não consideram a internacionalização prioridade. 1. tem com suporte teórico alguns estudos empíricos com PMEs. Em 2000. Explora ativamente a possibilidade de desenvolver suas exportações. Preparada para responder a pedidos não solicitados. 2. mas sem fazer esforços para explorar as possibilidades de desenvolver as exportações. Dessa maneira a empresa começa exportar para mercados com pouca distância psíquica.5 subsidiárias próprias de vendas no exterior. o modelo de inovação (I-model) de Bilkey e Tesar (1977) considera que cada etapa da internacionalização constitui uma inovação para a empresa. que trabalham para a introdução de um novo produto ou novo método de produção. sugerindo que as competências chaves da empresa tanto no nível estratégico como operacional deveriam ser consideradas como recursos críticos e que são os gerentes coordenadores destes recursos que asseguram a vantagem competitiva da empresa. Os de marketing. expandem suas exportações para mercados mais distantes. um dos representantes das novas linhas de pensamento da Escola Nórdica. 4. uma vista mais holística do processo de internacionalização pode ser introduzida. Johanson e Mattson (1988) e Johanson e Vahlne (1990) propõem uma teoria da . mas como parte da estratégia da empresa. Exportador em mercado com maior proximidade psíquica. As novas tendências O papel do empreendedor: Penrose (1959) define a empresa como um conjunto de recursos produtivos e enfatiza o papel crucial das competências dos gerentes no processo de internacionalização. para a escolha. 3. Na evolução do modelo de Uppsala. vêem a internacionalização não como um objetivo independente. e instalações de produção no exterior. Hamel e Prahalad (1990) confirmam esta análise. Começam freqüentemente com exportações dentro dos primeiros cinco anos da sua existência. Conseqüentemente. Sem interesse nas exportações. Essa visão dinâmica do processo de internacionalização como uma série de etapas consecutivas durante as quais as empresas se tornam gradualmente mais experientes. fazem a escolha do mercado não racionalmente e podem utilizar de rede de relacionamento. não responde aos pedidos não solicitados. que trabalham para a nova organização de qualquer indústria..

Ledesma (1995) apresenta uma forma diferenciada de classificação em três alternativas. 2. Assim temos a ordem de formas de internacionalização: exportação. Por outro lado Gelmetti (2006) aponta outros fatores como a diversificação de riscos. As Estratégias de Internacionalização: formas de entrada Os diferentes motivos de internacionalização geralmente estão relacionados às diferentes formas de entrada no mercado exterior. observa-se que as teorias são muito complementares. maiores retornos sobre investimentos de capital. As subsidiárias próprias são o estabelecimento de uma subsidiária de propriedade integral através da criação de uma nova empresa (greenfield) ou a compra de uma empresa existente é a forma mais avançada da internacionalização. média ou pequena. As alternativas . Fazem parte deste grupo a exportação. que analisaremos aqui.2.1. distingue dois grupos de razões. O modelo de Meissner e Gerber. A franquia consiste na cessão de um conceito de negócio. apresentado por Habedank (2006) classifica as modalidades mais comuns em função da transferência crescente de capital e gestão para o mercado exterior. resumindo-os em quatro benefícios básicos da diversificação internacional: a expansão do mercado. na explicação os motivos e as modalidades de internacionalização. a realização de economias de escala pela expansão do mercado. (2002) identificam fatores semelhantes. franquia. marcas ou know-how. busca de lugares com menores restrições e regulamentações. economias de escala ou escopo e a realização de vantagens competitivas através da localização. a franquia. o acesso a recursos ou fatores de produção a baixo custo. As alternativas diretas são modelos onde o empresário decide entrar nos mercados externos com pleno controle da operação. e defendemos uma visão multidisciplinar para melhor compreender o processo complexo de internacionalização das empresas. um maior ciclo de vida para produtos maduros no mercado doméstico e a oportunidade de “produtos únicos” que surgem de necessidades muito específicas. e exigências de consumidores para que o fornecedor acompanhe-os nas suas operações mundiais. O licenciamento é um contrato onde uma empresa concede o direito a um licenciado local de produzir e vender seus produtos.2. e conseqüentemente em função de crescente risco. joint venture. competidores e outros elementos. Deresky (2004). licenciamento. fornecedores. dando acesso a tecnologias. as filiais de vendas e as plantas industriais próprias.2. por exemplo. 2. o acesso a mercados de maior margem de lucro. barreiras comerciais tornam atrativa a produção diretamente no mercado estrangeiro. No grupo de razões pró-ativas temos: novas oportunidades de crescimento. fora do foco das multinacionais. Os Motivos da Internacionalização A literatura conhece uma grande quantidade de potenciais motivos para a internacionalização de uma empresa. subsidiária comercial. em troca do pagamento de uma taxa. e o aproveitamento de possíveis incentivos de governos de países em procura de investimentos estrangeiros. o licenciamento. a venda de produtos fora de temporada (comum entre hemisférios diferentes). provenientes do acesso a recursos críticos ou de baixo custo ou a clientes críticos. seja ela grande. A exportação é a forma mais simples de internacionalização. Ao final. conjunto de relações com os clientes. Hitt et al. a melhoria da imagem da empresa no mercado doméstico. além dos produtos.6 internacionalização que enfatiza o papel das redes das empresas. serviços e a marca do franqueador e baseada no capital dos franqueados. Já no grupo de razões reativas temos: a empresa não quer ficar atrás da globalização dos concorrentes. subsidiária produtiva e subsidiária independente. que envolve. A joint venture internacional é a cooperação contratual entre uma empresa estrangeira e um sócio local que repartem uma terceira empresa criada juridicamente independente.

consórcios e projetos auspiciados por governos e instituições. 2004. A SBA (1988) apresenta três requisitos mínimos. as vantagens e fatores críticos de cada uma das modalidades devem ser avaliados. do regime tributário e dos riscos macroeconômicos. Ao analisar os desafios internos. devido às baixas exigências em termos de capital e de conhecimento de mercado (DERESKY. Além dos países de origem das PMEs. . Estabelecer uma estratégia e um bom posicionamento de mercado. falta de adaptação do produto. as desvantagens são desconhecimento do mercado de destino e falta de controle do preço de comercialização e de outras variáveis. Passando para os desafio externos. criminalidade. as alternativas colegiadas incluem os diversos tipos de joint venture. políticos e sociais (inflação. Os Desafios para PMEs na Internacionalização Existe uma serie de requisitos básicos para uma PME estar em condições de começar suas operações no exterior com sucesso. O gerente é a força motriz do processo e sua personalidade. cooperativas. entre outros. a gestão comercial e o desenvolvimento do mercado ficam nas mãos de terceiros. o intermediário externo e o consignatório de exportação.3. localizado no exterior. 2. Temos neste grupo o intermediário local (localizado no país do fabricante). Porém. O entendimento do funcionamento das instituições (burocracia) e das leis (do trabalho. deficiência em alinhar sua capacidade de produção às necessidades de mercado. Por fim. outros autores acreditam que PMEs tendem a evitar esta modalidade em função do perigo de criar um futuro concorrente que poderia atacar a própria posição. 2002). Por fim. do ambiente do mercado alvo. temos o desafios relacionado à noção da “competitividade país”. para cada situação específica. das empresas). justiça) são essenciais para implementar uma estratégia apropriada e assim conseguir sua internacionalização.. dos recursos e capacidades da empresa e dos seus produtos e serviços.7 indiretas. Porém. por mais eficiente que seja. Isto equivale a dizer que uma empresa. Nesta mesma lógica. observa-se freqüentemente nas PMEs sofrem desafios por: ausência de estratégia forte. Segundo Deresky (2004). ela deve ter capacidade para desenvolver seus produtos ou serviços em uma escala tal que permitam o acesso a outros mercados. Com relação às PMEs. Em seguida. a PME pode pensar em enfrentar os desafios específicos da internacionalização. sua experiência e seu envolvimento são pontos críticos para o sucesso da empresa em novos mercados.2. Deresky (2004) considera também o licenciamento e a franquia como estratégias ideais para PMEs. Primeiramente ela deve contar com produtos ou serviços que já tenham demonstrado a sua competitividade no mercado de origem da PME. os desafios podem também se situar nos novos países e mercados. A escolha de uma forma ou outra depende. precisa de um marco competitivo previsto pelo país de origem. e alto custo financeiro. a teoria de Andersson (2000) e o estudo de 2003 do ENSR (European Network for SME Research) confirmam que o papel do gerente da PME é decisivo no processo de internacionalização. a exportação é vista como a principal estratégia de entrada para competir nos mercados internacionais. Na via indireta. De acordo com o estudo de 2003 do ENSR (European Network for SME Research). do serviço ou do modelo de negócio. como Habedank (2006). HITT et al.Cumprindo com estes requisitos. falta de experiência nas atividades internacionais. falta de recursos humanos direcionados ao projeto. com estoque de mercadorias que são pagas só quando a venda é efetivada. o fabricante não corre riscos e não precisa de estruturas comerciais ou administrativas para seu desenvolvimento. consideramos que os pontos-chaves das PMEs para se internacionalizar com sucesso são os seguintes : 1. deve contar com a habilidade e os recursos necessários para vender e manter esse produto no mercado. Para concluir.

sendo que nesta pesquisa foi utilizada a análise de documentos. (2001). 5. a partir de um referencial teórico e de uma pesquisa empírica. Escolher a forma certa de investimento no processo da internacionalização. mas os dados apresentados pelas empresa foram mantidos. A exploração se baseia principalmente nas técnicas qualitativas. as abordagens qualitativas são bastante úteis em estudos de profundidade no sentido de aflorar indicadores ou variáveis manifestas para estudos quantitativos posteriores. relatórios. uma da área têxtil. A amostra por conveniência é composta por quatro empresas da Alemanha. Os contatos foram estabelecidos por meio das Câmaras de Comércio de cada país. organizando as condições para a coleta e análise de dados. atuando no mercado business to business (B2B). 7. 3. sendo que segundo Gonçalves (2004). quatro da França e seis empresas da Argentina. Os entrevistados foram os donos ou gerentes gerais das empresas. e ocupam uma parcela de mercado significativa. Duas destas empresas pertencem ao grupo das “nascidas globais”. sendo os métodos qualitativos úteis no aprofundamento das relações das variáveis e para apontar elementos de exceção nestes relacionamentos. 3. com atividades já estabelecidas no Brasil. com produtos de alta qualidade. esta pesquisa tem caráter exploratório-descritivo. Abordagem Metodológica Selltiz et al. pode-se dizer que há uma concentração das empresas alemãs no setor de construção de máquinas. Green e Carmone (1988) e Selltiz et al. no sentido em que visa ampliar o conhecimento existente sobre o assunto. 6. Nas análises que seguem. Conhecer o processo de ajuda publica de internacionalização nos seus países de origem. foram feitas entrevistas com 14 empresas. Elas atuam em um mercado de nicho com uma tecnologia ou um know how pouco presente no mercado brasileiro. combinada a entrevistas pessoais em profundidade. ou em processo de planejamento para a entrada ao mercado brasileiro. O Quadro 1 a seguir apresenta um resumo das características das empresas entrevistadas. duas de equipamentos e uma de embalagens e etiquetas. No total. incluindo duas empresas do setor de alimentação. tanto do seu mercado doméstico como do mercado mundial. Com relação à amostra. ou executivos da alta gerência. As PMEs da amostra das empresas francesas trabalham também no mercado B2B e são empresas de serviços (consultoria). Entender as culturas e as regras do novo mercado. de forma a especificar os tipos de informações necessárias. conforme oportunidade e disponibilidade de participação. Procurar recursos humanos competentes e capacitados. sendo diversas as abordagens. é preciso criar o planejamento da pesquisa. com exceção da AL3. com conhecimento profundo sobre o processo de internacionalização da empresa e suas atividades no Brasil. baseadas nos conceitos apresentados e discutidos neste trabalho. Malhorta (1996) e Aaker et al. Estabelecer uma estrutura eficiente para acompanhar o projeto da empresa em nível local. com aplicação de um roteiro com questões abertas e fechadas durante as entrevistas.8 2. documentos e opiniões. (1987). os nomes das empresas não são revelados. que além de clientes industriais fornece também para o consumidor final. A amostra das empresas argentinas é caracterizada pela maior diversidade dos setores. (1987). . destacam que uma vez que o problema de pesquisa tenha sido formulado de maneira clara. Conforme Gil (1987). Todas as empresas atuam em um mercado-nicho bem específico. para avaliar registros. 4. de TI ou de equipamentos. Conforme Cooper e Schindler (2003) pode-se identificar diversas abordagens possíveis para pesquisa qualitativa. Possuir a liquidez financeira confortável.

todas as empresas da nossa amostra se internacionalizam para continuar crescendo em novos mercados por causa de um mercado doméstico saturado ou senão limitado. a entrada no Brasil aconteceu por oportunidade ou coincidência (por exemplo. AL 1 AL 2 AL 3 Al 4 FR 1 FR 2 FR 3 FR 4 AR 1 AR 2 AR 3 AR 4 AR 5 AR 6 Funcio No Brasil nários Desde Tipo de presença 22 2008 (plan. Do lado pró-ativo. encontramos um mistura de motivos pró.9 Quadro 1: Características das Empresas da Amostra Id.ativos e reativos conforme o conceito de Deresky (2004) apresentado no referencial teórico. no qual a maioria delas já possui uma participação alta. Em quase todos os casos das empresas alemãs e francesas. de origem de capital estrangeira (França. Alemanha e Argentina) e com atuação no Brasil por meio de exportações ou operações comerciais ou produtivas.)Exportação 65 1997 Exportação 490 1990 Filial Própria Comercial 131 1996 Filial Própria Produção 30 2004 Filial Própria Comercial 60 2005 Filial Própria Com. Análise dos resultados da pesquisa 4. Nas empresas que produzem no Brasil não identificamos nenhuma delas que tomou esta decisão por buscar acesso a recursos de baixo custo. não temos dentro da amostra européia empresas para as quais o fator de incentivos governamentais seja relevante. sua especialização ajuda numa possível vantagem competitiva e conquista de espaço no mercado brasileiro. percebemos que. conforme conceitos de Gelmetti (2006). só duas empresas da amostra colocaram os incentivos de mercado comum como um motivo. a forma de entrada das empresas no Brasil e os desafios da internacionalização no Brasil. em quase todos os casos. cujos resultados são apresentados e analisados a seguir. foram realizadas entrevistas em profundidade seguindo um roteiro estruturado de questões sobre os motivos de internacionalização das PMEs. Dentro das empresas argentinas.1 Os Motivos para Internacionalização das PMEs Analisando as decisões de internacionalização das empresas da amostra. e Prod. 20 2006 Filial Própria Com. 4. O fato delas procurarem novos mercados está diretamente ligado ao fato que as empresas geralmente atuam em um mercado de nicho dos seus países. um contato com uma pessoa chave no caso da FR1 ou a iniciativa de um cliente no caso das empresas AL2 e AL4) e não necessariamente por uma análise Argentina França Alemanha . e Prod 250 1998 Exportação 120 2005 Exportação 117 2001 Filial Própria Produção 5 2005 Exportação 80 1992 Exportação 95 1991 Exportação 10 2004 Join Venture Comercial Setor/Produtos Equipamentos para cargas pesadas Máquinas para manuseio de tubos Agulhas Equipamentos de soldadura Transporte de dados informáticos Serviços de consultoria Serviços de consultoria Instrumentos cirúrgicos Doce de leite Produtos de renda Mel Produtos odontológicos Embalagens e etiquetas Fibra ótica e tecnologia fotônica As empresas foram selecionadas a partir da classificação de PMEs apresentada e discutida no item seguinte. com empresas até 500 funcionários. Além disso. Da mesma forma. observamos que a decisão concreta de entrada no mercado brasileiro e a escolha do momento muitas vezes se dão de maneira totalmente reativa. Uma vez selecionada a amostra. Por outro lado. ou ainda para desenvolver economias de escala.

Contudo. Só na amostra argentina ela aparece como um dos fatores mais relevantes. de acordo com as teorias da escola de Uppsala. na qual a internacionalização ocorre em estágios progressivos com dois enfoques essenciais. entre outros motivos. muito favorável para a exportação argentina. analisando o potencial e as oportunidades e escolhendo ativamente o momento e as modalidades de entrada. a amostra se apresenta conforme a Figura 1 a seguir. .2 As Formas de Entrada das PMEs no Brasil Iremos analisar a evolução do processo de internacionalização. em contraste com o menor apoio à industria no mercado de origem. porém. Isso. com uma única exceção. Isso pode ser relacionado ao estágio mais avançado de internacionalização das empresas européias da amostra. principalmente relacionado à crise econômica da Argentina no início da década de 2000 e em relação ao desejo das empresas de escapar às instabilidades do mercado doméstico através do estabelecimento em outros mercados. porém é mencionado com freqüência pelas empresas argentinas. um agente de vendas ou diretamente com o cliente final em um esquema de internacionalização da empresa. Quando mencionamos exportações. mas que nenhuma empresa da amostra se estabeleceu no Brasil para evitar um ambiente econômico mais restritivo no seu mercado doméstico. sete empresas vendem por meio de um distribuidor e duas diretamente para o cliente final. as maiores da amostra. enquanto para as empresas européias. Neste sentido. com produção no Brasil. podemos observar também que. o processo de aprendizagem e o efeito da distância psíquica. ambos com maior peso para as empresas européias que para as argentinas. Como diferença entre empresas européias e argentinas identificamos também a importância do fator “melhora da imagem da empresa”. possivelmente devido à situação cambial atual entre Argentina e Brasil. para as quais o mercado brasileiro é só “mais um” mercado exterior. podemos concluir que as razões dominantes são a internacionalização dos concorrentes e o acompanhamento de um clientechave em suas operações no Brasil. mas bastante relevante para três das seis empresas argentinas. observamos que nove dentre elas entraram para a etapa das exportações via um representante independente. não levamos em conta exportações esporádicas e de ocorrência. 4. enquanto as outras já escolheram formas mais arriscadas de entrada. após já ter conquistado uma imagem como player internacional. a entrada no Brasil acontece em uma fase inicial do seu processo de internacionalização. todas as empresas da amostra são consideradas como líderes ou empresas bem colocadas no seu mercado doméstico e assim preenchem os requisitos da primeira etapa do modelo para entrar no processo de internacionalização. a entrada no país acontece em um momento onde a empresa já tem ampla experiência internacional em outros mercados. o assunto não é relevante para as outras empresas européias. Junto a isso. valorize muito o apoio recebido. por exemplo. constatamos também que a única empresa alemã com produção no Brasil confirma ter escolhido esta modalidade. porém. mas nos concentramos em exportações organizadas e estruturadas realizadas com um distribuidor. Dentro dessa primeira forma. A diversificação do risco é um fator que influi um pouco na maioria dos casos.10 profunda do mercado e uma escolha estratégica. mas não com um peso muito alto no caso das empresas francesas e alemãs. para as empresas argentinas. Primeiro. Ao analisarmos os motivos potenciais reativos. Prosseguindo na lista de motivos reativos. Com relação aos motivos adicionais mencionados por Gelmetti (2006). Exceto pelas duas consultorias internacionais francesas. já fizeram uma entrada mais consciente e planejada no mercado brasileiro. para contornar barreiras tarifárias e não-tarifárias. embora a empresa argentina AR2. percebemos que a procura de uma maior margem de lucro não é um fator relevante para as empresas francesas e alemãs. tende a variar com o tamanho da empresa: as empresas AL3 e FR4.

somente uma empresa fez uma progressão. Nesta evolução. isso já começa no nível da exportação. conforme o modelo. a maioria das outras evoluíram de etapa de 3 até 4 ou dentro das etapas. AR5 e AR6. Quando isso não dá certo. quando se precisa de um distribuidor confiável e se torna mais importante ainda na consolidação de uma joint venture. Após esta etapa. para todas as estratégias cooperativas. da etapa 2 até 3 (AL3). em alguns casos. As duas empresas francesas de consultoria internacional apresentam todas as características das empresas “born global” com evolução específica da etapa 2 até 3. a escolha do parceiro certo é fundamental. Observa-se que quatro destas empresas pertencem ao setor industrial e tecnologia de informação e precisam estabelecer fortes relações com um parceiro brasileiro confiável e profissional para vender para as redes de distribuição específicas seus produtos técnicos e complexos. AL4. colocando-se em estágios superiores onde têm riscos e compromissos mais elevados.11 Primeiro momento ETAPA 4 Instalações exterior de produção no Segundo momento FR2 FR3 AL4 AR2 Instalações de produção no exterior para Aliança como Joint Venture ETAPA 3 Estabelecimento de subsidiárias próprias de vendas no exterior Estabelecimento de subsidiárias FR1 para Aliança comercial ETAPA 2 Exportação através representantes independentes ETAPA 1 FR2 de FR3 FR4 AL4 AR6 AR2 AR5 AR6 FR1 AL3 AL1 AL2 AL3 AR1 AR3 AR4 FR4 AL1 AL2 AR1 AR3 AR4 AR5 AR1 AR2 AR3 Mercado Doméstico AR4 AR5 AR6 Figura 1: Etapas de internacionalização das empresas entrevistadas Fonte: elaborado pelos autores FR1 FR2 FR3 FR4 AL1 AL2 AL3 AL4 Cinco empresas entraram diretamente em etapas superiores com aliança estratégica ou subsidiária própria. Estas . a estratégia adotada foi a de criar uma subsidiária própria que se tornou na maioria das vezes um sucesso (caso AR2. casos AL3 e AL4). só a metade das empresas decidiram evoluir dentro do processo de internacionalização. de uma joint venture para uma subsidiária própria com mais riscos. como no caso da FR1. Notamos que.

12 mesmas empresas dizem que para desenvolver-se no mercado além dos primeiros passos. identificamos que dentro dos desafios externos e internos de uma PME para se internacionalizar. como problemas com a alfândega. as empresas compartam-se conforme o modelo de Uppsala. A burocracia foi citada muitas vezes. os desafios externos são os mais relevantes. Alem disso. as exportações são a principal forma de entrada das PMEs ao mercado brasileiro. Quanto aos desafios externos. Entretanto. e não com o consumidor final onde as diferenças culturais têm mais peso. porque ver um cliente só uma vez por ano não é suficiente. e uma boa parte das argentinas como fator muito relevante e como desafio enorme. Porém existem algumas diferenças de percepção devido às próprias características de cada país de origem. principalmente com relação às importações para o Brasil. Também. enquanto esta dificuldade apareceu apenas entre duas empresas argentinas. as empresas começam a se internacionalizar em mercados próximos para ganhar experiência antes de se desenvolver em mercados mais longes com cultura e práticas de negócios diferentes. elas seguem um processo de etapas de sua internacionalização com uma larga preferência para as subsidiárias próprias em vez de joint ventures que se revelam uma forma relativamente complicada e por conseqüência não muito comum neste mercado. Todas as empresas alemãs afirmam que as diferenças culturais não constituem nenhum problema e que é muito fácil lidar com brasileiros no mundo de negócios. Em nossa amostra. que têm concorrentes locais e que são afetados pelo . Para as outras empresas. 4. Os outros desafios externos citados são as instabilidades macro-econômicas ( principalmente os problemas com as flutuações de câmbio).3 Os Desafios para a Internacionalização no Brasil Em nossa amostra. o Brasil não é o primeiro mercado de internacionalização. além de atuar em mercados com pouca concorrência local. inclusive se comparando com outros países de América Latina como o México. enquanto as alemãs e francesas geralmente se mostram satisfeitas com o ambiente regulatório e o apoio por instituições dos seus mercados domésticos. As empresas argentinas são as únicas que comentam sobre estes desafios também em relação ao mercado de origem. tanto quanto o funcionamento das instituições no Brasil como fator problemático. tais como as culturas asiáticas ou árabes. De maneira geral. Parece que as empresas francesas avaliam este ponto como mais crítico. e a metade das empresas não evoluíram no processo. para validar melhor esta analise precisaríamos estudar mais profundamente o processo de internacionalização das empresas alemãs e francesas para verificar se elas realizaram efetivamente as suas primeiras exportações em mercados próximos. as empresas argentinas que participam da amostra apresentam produtos em alguns casos tradicionais. Ao contrário. assumindo maiores riscos e compromissos em cada etapa. e alta burocracia. quase todas as empresas da amostra mencionam a legislação e regulamentação brasileira. as européias apontam também as tarifas altas como fator complicador para a implantação de uma PME no país. a maioria das empresas argentinas realizaram suas primeiras exportações no mercado brasileiro por causa da proximidade e da pequena distância psíquica. para a maioria das empresas alemãs e francesas. Para concluir. dificuldade em encontrar financiamento. Este fenômeno pode ter várias explicações: as empresas alemãs da amostra já estão mais inseridas na globalização e acham fácil a cultura brasileira em comparação com outros países exóticos. Em contrapartida. mesmo se essas etapas não são estritamente seqüenciais conforme a teoria. falta de poder aquisitivo das empresas clientes (especialmente as empresas alemãs). as alemãs atuam no setor B2B. de acordo com a teoria de Uppsala sobre a importância da distância psíquica. precisam de uma estrutura local. como na Europa. Por outro lado.

• Os obstáculos típicos atribuídos ao ambiente externo brasileiro. o que se reflete em certa semelhança entre o grupo das empresas européias. como líder do projeto no Brasil. Por esta razão. de extrema confiança. Se esse parceiro existe. e às vezes demora anos para se estabelecer no mercado. O projeto de implantação de uma PME no mercado brasileiro deve ser um projeto com visão à longo prazo. AL1. mas principalmente as empresas com maior grau de presença. Várias empresas argentinas e alemãs (AR5. talvez devido ao segmento onde elas atuam. 5. • A mesma influência do país de origem não se aplica para a forma de entrada escolhida pelas empresas. entre os quais: • A existência de motivos pró-ativos e reativos para a entrada no mercado brasileiro. parece-se . baseado na experiência prática de 14 empresas.13 gosto do consumidor. recursos e objetivos desde o inicio. muitos dos fatores destacados na literatura de PMEs se confirmaram. não é clara a estratégia para atingir o objetivo de vender no Brasil. a situação é bem mais fluida (AR4). • A importância do parceiro certo em todas as estratégias cooperativas de entrada no mercado. várias das empresas destacaram como um fator crítico de sucesso a presença de um executivo da matriz. de um lado. • As principais dificuldades provenientes do ambiente interno típico de uma PME. do outro lado. argentinas e alemãs. relatam que o foco e a dedicação são fatores críticos de sucesso. o comprador brasileiro quer comprar de outro brasileiro. Considerações Finais Ao longo deste trabalho. Algumas exportadoras (AL2. Executivos argentinos colocaram que na sua percepção. tiramos duas conclusões interessantes com relação à origem das empresas: • As condições do país de origem marcam fortemente a motivação. talvez. Quando esta conexão não aparece. a falta de planejamento estratégico e a falta de experiência para enfrentar um ambiente internacional novo. As empresas francesas falam muito da importância da rede de relacionamentos. a falta de transparência da legislação. AR4). nenhuma das empresas alemãs mencionou este ponto. à estratégia de entrada. a falta de recursos humanos capacitados e a falta de experiência. • A seqüência das formas de entrada da exportação até a produção no mercado brasileiro através de uma subsidiária própria. a consultoria. além da paciência: é imprescindível saber que o sucesso não é imediato. e a maneira como as empresas enfrentam os desafios. a burocracia e as tarifas altas de importação. AL4) falam da importância e da dificuldade de achar um parceiro ou distribuidor adequado no Brasil. em primeiro lugar. Com a análise dos múltiplos casos. • Além destes pontos. tais como a falta de recursos humanos com as competências necessárias para o processo de internacionalização. com uma clara predominância da exportação. sendo esta a forma que a literatura considera como a mais típica para PMEs. Para este aspecto. e aos desafios específicos que elas enfrentam neste processo. A maioria das empresas confirma os desafios internos típicos de PMEs: a falta de planejamento estratégico. talvez por atuação em segmentos industriais clássicos onde o que conta é a excelência do produto mais do que o contato pessoal. Também é possível que a rivalidade tradicional Argentina-Brasil aumente as dificuldades. As empresas argentinas e francesas foram pouco precisas no momento de mostrar uma estratégia e de desenvolver planos. versus o grupo das empresas argentinas. mas não mutuamente excludentes. em relação à motivação destas empresas para entrar no mercado brasileiro. que entraram no mercado brasileiro entre 1990 e 2007. tivemos como objetivo analisar as etapas do processo de internacionalização das PMEs francesas. e sua seqüência no decorrer do tempo.

uma vez que foi analisado um grupo restrito de empresas. p. sendo possível identificar alguns elementos peculiares às empresas de origem européia e argentina. So geht’s. AHK CAMARA BRASIL-ALEMANHA.und Handelskammer. M. v. com exceção de duas empresas que só deram nota “regular”. Management International. 1977..ar/documentos /las_pymes_y_el_mercosur. n. DAY. P. BILKEY. 93-98. permitindo uma comparação mais estruturada e sistemática.. Como objeto para futuras pesquisas seria interessante aprofundar a questão das diferenças identificadas entre as PMEs européias e argentinas. 4. Problems and developments in the core theory of internacional business. Disponível na Internet : http://www. Einstieg in Brasilien. dificuldades e interesses.14 confirmar. Disponível na Internet: http://www. CASSON. para a grande maioria das empresas. ANDERSSON. HUAULT. S. 1990. São Paulo: Atlas. identificamos a dedicação pessoal da alta gerência pelo projeto e uma visão a longo prazo. David A. através de uma análise quantitativa baseada em uma amostra de empresas de setores semelhantes. não sendo possível generalizar os resultados. Journal of Internacional Business Studies. Entre outros fatores de sucesso. 8. onde as empresas optam inicialmente por formas de menor risco em mercados próximos para depois passar às formas de maior risco em mercados mais distantes. 4353.cia. B. Pesquisa de Marketing. Las PYMES y el Mercosur. independentemente de outros fatores. Macmillan. Edgardo. Este estudo teve limitações de caráter metodológico. I. que quanto mais claramente a empresa consegue descrever e formalizar a sua estratégia e o seu motivo de estar no Brasil.html . P.com. V. International Studies of Management and Organization. DeutschBrasilianische Industrie. Basingstoke. Complexité du processus d’internationalisation de la PME: vers un enrichissement de l’approche behavioriste.und Handelskammer. BUCKLEY. spring 2000. gerando assim dados representativos que possam ser generalizados. n. Mas ainda assim este trabalho traz uma interessante contribuição sobre os fatores que motivam empresas internacionais a atuarem no Brasil. que consiga lidar melhor com os obstáculos típicos de um mercado emergente e suas instabilidades temporárias.. São Paulo. ACUÑA. no que tange aos fatores motivadores. assim como seus principais desafios. 1976. Uma pesquisa mais ampla.1. uma escolha consciente e bem planejada é um fator crítico de sucesso para a operação de PMEs estrangeiras no processo de internacionalização para o Brasil. Disertação na Universidad Católica de La Plata. World Factbook 2007. The future of the multinacional enterprise. BUCKLEY. n.. V.. 2001. Journal of International Business Studies. p. Export nach Brasilien. Concluímos então que. V. p. AHK CAMARA BRASIL-ALEMANHA. CIA. 5ª ed. São Paulo. 2003. as empresas pesquisadas dos três países avaliam os seus empreendimentos no Brasil entre “bom” e “ótimo”.20. KUMAR. The Export Behaviour of smaller sized Wisconsin manufacturing firms. Geralmente. TESAR. Referências Bibliográficas AAKER. 2006a. George S. 4ª ed. o modelo seqüencial no sentido da teoria de Uppsala. com uma amostra representativa poderia ser realizada a partir dos resultados deste trabalho inicial. 30. London. The internationalization of the firm from an entrepreneurial perspective. melhor ela avalia o sucesso da operação.doc AGERON. 2.idepyme. New York. cultura. v.gov/library/ publications/the-world-factbook/index. So geht’s. Percebe-se pelas respostas dos entrevistados. DeutschBrasilianische Industrie. 2002. 6. 657-665. 2006b.

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