Área Temática: Globalização e internacionalização de empresas Título do Trabalho: PMEs Estrangeiras no Brasil: Um estudo sobre os motivos para internacionalizar

, formas de entrada e os desafios AUTORES RENATA GIOVINAZZO SPERS FEA renatag@fia.com.br JAMES TERENCE COULTER WRIGHT FEA jtwright@usp.br ELENA NOVAS Fundação Instituto de Administração elena.novas@iff.com.br GABRIELE TISCHLER Fundação Instituto de Administração gtischler@terra.com.br KARINE JODAR Fundação Instituto de Administração kjoda@hotmail.com Resumo: O comércio mundial vem aumentando a cada ano, chegando a 20% do PIB mundial em 2005. As empresas estão se internacionalizando, e essa nova perspectiva não é apenas para grandes empresas, mas também ocorre com pequenas e médias empresas. Nesse contexto, o objetivo do trabalho é analisar as etapas do processo de internacionalização de PMEs da França, Argentina e Alemanha, no Brasil, tendo como propósito evocar as questões críticas como motivos, formas de internacionalização e desafios encontrados. Para tanto, foi feito uma pesquisa exploratório-descritiva utilizando técnicas qualitativas com estudos de profundidade a partir de entrevistas com proprietários e os gerentes das empresas analisadas. Vimos que as empresas internacionalizam principalmente em busca de novos mercados, e geralmente o local escolhido depende do surgimento de uma oportunidade por conta de clientes ou concorrentes que seguem para esse país. A maioria das empresas escolheu a exportação como a primeira forma de internacionalizar-se e apenas a metade evoluiu, buscando formas mais arriscadas de internacionalização. Os desafios externos são: principalmente a burocracia, impostos altos, instabilidade econômica e diferenças culturais. Já os internos são a falta de planejamento estratégico, a falta de recursos humanos capacitados e a falta de experiência. Abstract: The international commerce has been increasing year after year, reaching the number of 20% of the total global GDP in 2005. Companies are internationalizing and this perspective is not only valid for big companies, but for small and medium organizations as well. In this context, the objectives of this paper are: to analyse the internationalization process of small and medium companies from France, Argentina and Germany, in Brazil; to indentify the critical issues regarding the ways of internationalization and the challenges for companies. It was

Estratégia internacional. human resources and low levels of experience. The main extern challenges are the high taxes. The main intern challenges are: the absence of a formal strategic planning. With this research was possible to conclude that this companies go abroad looking for new markets and the country that these companies choose depends on an opportunity to develop clients or niches. Empresas estrangeiras . trough interviews with their owners and managers.1 developed a qualitative research. and only a half of them tried to reach more risky and sophisticated forms of internationalization. economic instability and cultural differences. The most of the companies started the internationalization process exporting their products. Palavras-chave: Pequena e média empresa. analysing 14 cases of small and medium companies.

tendo como propósito evocar as questões criticas relacionadas à motivação das mesmas para acessar novos mercados. chegando a mais de 20% do PIB mundial em 2005 (OMC. e os desafios específicos que as empresas enfrentam neste processo. No caso da União Européia. suas estratégias de entrada. o mercado ainda mostra um risco econômico. Entre 1950 e 2005. da burocracia. 2006). Desde o início dos anos 90 o país se encontra em um processo de reversão do fechamento econômico que se estendeu por toda a década de 80. e político-institucional elevado. Dessa maneira. o Brasil foi o quarto destino de investimento direto estrangeiro entre os países em desenvolvimento após China. como base para investimentos diretos. expondo-as à concorrência internacional. tanto como mercado potencial de exportações. as empresas de pequeno e médio porte ocupam uma posição de suma importância na economia. que são responsáveis por 66% dos empregos e 54% do volume de vendas nesses países (IfM. Em paralelo. 2006). a globalização mudou de maneira fundamental o campo de atuação das empresas nas últimas duas décadas. 2007). tendo em vista seu processo de internacionalização Desta forma.409 bilhões em 2000 (UNCTAD.323 bilhões em 2006 (IPEA. desde a Segunda Guerra mundial. Reflexo da procura de distribuir atividades produtivas em escala mundial. 2006). mas cada vez mais também para pequenas e médias empresas (PMEs). o Brasil se torna alvo estratégico das empresas estrangeiras. as exportações mundiais de bens cresceram 25 vezes. Isso vale para as empresas grandes. Isso vale ainda mais quando se trata da entrada em mercados mais distantes ou muito diferentes em relação ao país de origem. Se por um lado estes números mostram uma inserção de fato das PMEs no processo de globalização. existem também evidências que as PMEs tendem a enfrentar maiores dificuldades no processo de internacionalização. juros e impostos altos. acontece em passos cada vez mais rápidos.159 bilhões. Considerando só os anos a partir de 1990. Hong-Kong e México (UNCTAD. com base na experiência de 14 empresas que entraram no mercado brasileiro entre 1990 e 2007. jurídico.016 bilhões para USD 10. além da falta de infra-estrutura. 2004). respeito de contratos. que passaram de USD 202 bilhões em 1990 para USD 916 em 2005. o objetivo do trabalho é analisar as etapas do processo de internacionalização de PMEs da França. . e as empresas que tentam entrar no mercado sofrem com fatores tais como a falta de clareza de regras. Em muitos países do mundo. Dentro dos mercados que mais têm ganhado atenção internacional nos últimos anos encontra-se o Brasil. Introdução: Contexto e objetivos da pesquisa A internacionalização da economia. pergunta-se quais as principais motivações e desafios para as empresas estrangeiras entrarem no Brasil. Com USD 18 bilhões em IDE em 2005. com um PIB de R$ 2. e da corrupção (URBASCH. 2006). o comércio mundial aumentou de USD 5. 2002). capacidade e eficiência do Judiciário. Em termos econômicos ele está no 10º lugar na lista das maiores economias do planeta.2 1. enquanto o PIB mundial cresceu sete vezes no mesmo período (OMC. Ao mesmo tempo. mas abrindo também novas oportunidades. com um pico de USD 1. Argentina e Alemanha. um levantamento de 1998 identifica mais de 18 milhões de empresas com menos de 250 funcionários. houve um forte aumento dos investimentos diretos externos (IDE). Observando a presença cada vez maior das PMEs no ambiente da globalização e a atratividade do mercado brasileiro. reduzir custos e ampliar as participações nos mercados internacionais. relacionadas a recursos limitados e uma capacidade menor para enfrentar os riscos gerados por um ambiente desconhecido.

utilizam-se fatores relacionados às particularidades da gestão e organização empresarial para determinar se uma empresa deveria ser considerada uma PME. Desta forma. os casos analisados seguem este princípio. a definição das PMEs varia muito de um país para outro. Como fator qualitativo mais importante o IFM (2002) cita a relação estreita entre empresa e dono. além dos critérios puramente quantitativos. grande proximidade com seus clientes. gerenciamento difícil quando os objetivos da família e do negócio estão em conflito. Os conceitos quantitativos dizem respeito principalmente aos critérios “quantidade de funcionários”. as PMEs têm um acesso limitado ao mercado de capitais e como conseqüência. foco no mercado de nichos. Pelo seu tamanho pequeno e estrutura simples. o contato direto do empresário com clientes e fornecedores. Características de Pequenas e Médias Empresas As PMEs apresentam duas definições principais na bibliografia: definição quantitativa e definição qualitativa. uma organização pouco formal e com poucos níveis hierárquicos. conforme apresentado por IFM (2002). não existe nenhum padrão internacional sobre as categorias a serem formadas com base nestes critérios. consideramos como PMEs as empresas com menos de 500 funcionários. conforme apresentado por Habedank (2006). As estratégias são . na centralização e na intuição do gerente. “volume de vendas” e “total dos ativos” para a classificação de uma empresa como PME. melhor motivação e dedicação dos funcionários. a literatura menciona neste contexto fatores como: a caracterização forte da empresa pelo empresário. nepotismo e problemas de sucessão. Assim. o uso de uma rede de contatos pessoais. Entre outros. de marca ou notoriedade. mas o número de funcionários parece ser a variável mais usada e determinante em todos os autores analisados. Recklies (2001) aponta como pontos fortes das PMEs uma forte flexibilidade. pensamento estático. do financiamento e do comportamento no mercado. Já os conceitos qualitativos. Recklies (2001) aponta como inconvenientes os impactos do tamanho da empresa na lógica econômica e a estrutura de custos. conseguindo maior valor agregado. mas cooperativo. a estabilidade.3 2. O principio da unidade entre capital e gestão tem impactos em todos os aspectos da organização. Para concluir. Entretanto. mas agregando o fator qualitativo da unidade entre capital e gestão como critério de controle. um estilo de liderança central.1. utilizam os recursos de empréstimos bancários que são limitados e caros. Mas. Dessa forma. para fins deste trabalho. uma vez que ela não irá se beneficiar tão bem de economias de escala. Kets de Vries (1993) já aponta outros pontos fracos como: menos acesso ao mercado dos capitais. o problema maior das PMEs permanece sendo a falta de recursos incluindo financeiros e humanos. gestão. e conseqüentemente a participação do dono em todas as decisões relevantes da empresa. uma capacidade de inovação baseada em motivação e criatividade. responsabilidade e risco. respeitando necessidades especificas e individuais e um financiamento da empresa fora dos mercados de capitais. Porém. o processo de decisão das PMEs tem a particularidade responder às regras baseadas na afetividade. que se reflete na unidade de capital. experiência do mercado e do trabalho. Já Kets de Vries (1993) identifica com pontos fortes a visão de longo prazo do impacto de investimentos. forte identificação e envolvimento. uma relação pessoal entre empresário e funcionários. e a cultura de família com forte determinação em tempos de crise. Referencial conceitual: PMEs e internacionalização 2. Por outro lado. Como conseqüência. as definições podem variar de maneira significativa entre diferentes instituições e regiões econômicas. o relacionamento forte e de longo prazo com os atores do mercado. e da eficácia produtiva quanto as empresas grandes. um atendimento personalizado aos clientes.

O enfoque econômico São teorias que privilegiam os aspectos econômicos como tendências macroeconômicas nacionais e internacionais. Para Buckley e Casson (1976). Contudo. 2. em 1978. mas para entender o processo em si. a atuar em mercados fora do seu mercado doméstico. A PME é capaz de investir em projetos avaliados negativamente por critérios objetivos de investimento. baseadas na análise de localização. fala-se de internacionalização quando uma empresa começa. a empresa precisa se expandir geograficamente para diminuir os custos de transações do mercado doméstico. em uma seqüência de passos e atividades. Na teoria do poder do mercado. pelos consumidores ou as flutuações cambiais devem ser considerados. a teoria de Vernon (1966. Fazendo uma análise das principais teorias sobre o processo de internacionalização. Buckley (1990) conclui que sua teoria e o poder do mercado são teorias complementares e dão uma explicação completa da internacionalização das multinacionais. passando por várias formas . o enfoque comportamental e as novas tendências. Vernon reconheceu a deficiência de sua teoria em vista do novo ambiente internacional. Internacionalização: as principais escolas. a um grau de atuação internacional crescente de uma empresa. o autor pressupõe que a aquisição e o controle de uma empresa no estrangeiro permitem eliminar a concorrência entre a firma estrangeira e a firma local e de se apropriar das vantagens diferenciais. Seus estágios seriam: atividades não regulares de exportação. A Teoria das Etapas: Um modelo clássico do processo de internacionalização é a teoria das etapas (Stage Model ou U-model) da Escola de Uppsala (Johanson e Vahlne. estabelecimento de . conforme apresentado por Habedank (2006) e este será o foco do estudo. Por um lado. a literatura distingue duas visões diferentes. Neste sentido. Hymer (1960) sugere que as firmas operam no exterior para controlar outras empresas e usar a vantagem competitiva delas no mercado local.4 informais e pouco se apóiam na busca estruturada da competência essencial da empresa para constituir um planejamento estratégico. O enfoque econômico é interessante para entender como se desenvolvem as unidades produtivas durante as etapas posteriores da internacionalização. as diferentes teorias sugerem que o processo de internacionalização se compõe de estágios ou etapas que podem variar de acordo com a estrutura.. pela primeira vez. Em uma outra linha. Gankema et al. é interessante analisar o enfoque comportamental da empresa. os conceitos fundamentais são apresentados divididos em três grandes escolas (ou enfoques): o enfoque econômico. 2000). Ele sugere que a empresa vai avançando no seu processo de internacionalização a medida que se torna mais confiante por meio do processo de aprendizagem e o efeito da distância psíquica. 1978) do ciclo do produto sugere que as firmas inovam em seus mercados locais e transferem produção e produtos menos sofisticados para países em desenvolvimento. Contudo. balanço de pagamento e outros indicadores econômicos. 1977. motivações e formas de entrada Com relação à internacionalização. O enfoque comportamental da empresa Neste enfoque. que leva. exportação através de representantes independentes. ele ressalta que os custos de internacionalização são custos fixos e os custos intangíveis como a discriminação contra a empresa estrangeira praticada pelo governo. de maneira geral.2. as firmas internalizam mercados quando os custos administrativos de transação de uma troca são menores que os custos de coordenar diretamente as transações. Por outro lado. Casson (1983) sugere que. existe a visão da internacionalização como processo dinâmico. mas que satisfazem à lógica de longo prazo do gerente. a atividade e o funcionamento da empresa. quando o mercado local é saturado.

a internacionalização das empresas Born Global também pode ser gradual. mas sem fazer esforços para explorar as possibilidades de desenvolver as exportações. Tais empresas são denominadas freqüentemente como “born global”. tem com suporte teórico alguns estudos empíricos com PMEs. Explora a possibilidade de se desenvolver em mercado mais distante.5 subsidiárias próprias de vendas no exterior. Em 2000. para a escolha. o modelo de inovação (I-model) de Bilkey e Tesar (1977) considera que cada etapa da internacionalização constitui uma inovação para a empresa. Hamel e Prahalad (1990) confirmam esta análise. coloca um peso significativo no papel do empreendedor como força motriz do processo de internacionalização. que trabalham para a introdução de um novo produto ou novo método de produção. que trabalham para a nova organização de qualquer indústria. Explora ativamente a possibilidade de desenvolver suas exportações. 4. 2003).. uma vista mais holística do processo de internacionalização pode ser introduzida. Exportador em mercado com maior proximidade psíquica. Sem interesse nas exportações. Os de marketing. As novas tendências O papel do empreendedor: Penrose (1959) define a empresa como um conjunto de recursos produtivos e enfatiza o papel crucial das competências dos gerentes no processo de internacionalização. um dos representantes das novas linhas de pensamento da Escola Nórdica. 1. Conseqüentemente. mas como parte da estratégia da empresa. mas seguindo um progresso rápido. A Aproximação Holística: a visão de que o processo de internacionalização só pode ser em etapas ou born global pode ser demasiado rígida e imprópria. Os “born global” são definidos como companhias que visam um mercado global dentro de um nicho com potencial muito limitado se o escopo fosse só o mercado doméstico. Os técnicos. Preparada para responder a pedidos não solicitados. para experimentar. distinguindo três tipos de empreendedor. Desta forma. Uma vez que ganharam experiência nestas atividades iniciais. tais como o estudo transnacional de Interstratos de 1993 (GANKEMA et al. Exportador confirmado. expandem suas exportações para mercados mais distantes. Empresa nascida Global (Born Global): uma literatura mais recente aponta uma inconsistência fundamental entre a teoria dos estágios e a realidade empírica de um número crescente de empresas que adotam um foco global desde o início (Wright. Finalmente. Começam freqüentemente com exportações dentro dos primeiros cinco anos da sua existência. vêem a internacionalização não como um objetivo independente. 3. 2. Na evolução do modelo de Uppsala. 5. As redes (Network Model): Na prolongação dos estudos da Escola de Uppsala. são reativos ao mercado e não consideram a internacionalização prioridade. Dessa maneira a empresa começa exportar para mercados com pouca distância psíquica. que trabalham pela abertura de novos mercados. Os estruturais. 6. Anderson. não responde aos pedidos não solicitados. Essa visão dinâmica do processo de internacionalização como uma série de etapas consecutivas durante as quais as empresas se tornam gradualmente mais experientes. e instalações de produção no exterior. os modos de internacionalização podem ser empreendidos mais em resposta aos objetivos estratégicos diferentes em vez de se apresentar como estágios em um processo gradual. sugerindo que as competências chaves da empresa tanto no nível estratégico como operacional deveriam ser consideradas como recursos críticos e que são os gerentes coordenadores destes recursos que asseguram a vantagem competitiva da empresa. Johanson e Mattson (1988) e Johanson e Vahlne (1990) propõem uma teoria da . fazem a escolha do mercado não racionalmente e podem utilizar de rede de relacionamento. 2000). já que o processo de internacionalização das PMEs pode se apresentar como uma mistura dos modelos diferentes.

Ledesma (1995) apresenta uma forma diferenciada de classificação em três alternativas. Por outro lado Gelmetti (2006) aponta outros fatores como a diversificação de riscos. o licenciamento.2. As Estratégias de Internacionalização: formas de entrada Os diferentes motivos de internacionalização geralmente estão relacionados às diferentes formas de entrada no mercado exterior. Ao final. em troca do pagamento de uma taxa. a franquia. Os Motivos da Internacionalização A literatura conhece uma grande quantidade de potenciais motivos para a internacionalização de uma empresa. O licenciamento é um contrato onde uma empresa concede o direito a um licenciado local de produzir e vender seus produtos. e o aproveitamento de possíveis incentivos de governos de países em procura de investimentos estrangeiros. e conseqüentemente em função de crescente risco. A exportação é a forma mais simples de internacionalização.2. Assim temos a ordem de formas de internacionalização: exportação. conjunto de relações com os clientes. maiores retornos sobre investimentos de capital. 2. barreiras comerciais tornam atrativa a produção diretamente no mercado estrangeiro. As alternativas diretas são modelos onde o empresário decide entrar nos mercados externos com pleno controle da operação. As subsidiárias próprias são o estabelecimento de uma subsidiária de propriedade integral através da criação de uma nova empresa (greenfield) ou a compra de uma empresa existente é a forma mais avançada da internacionalização. competidores e outros elementos. 2. que envolve. média ou pequena. observa-se que as teorias são muito complementares. serviços e a marca do franqueador e baseada no capital dos franqueados. licenciamento. O modelo de Meissner e Gerber. fornecedores. as filiais de vendas e as plantas industriais próprias. que analisaremos aqui. por exemplo. busca de lugares com menores restrições e regulamentações. Fazem parte deste grupo a exportação. joint venture. dando acesso a tecnologias. resumindo-os em quatro benefícios básicos da diversificação internacional: a expansão do mercado. provenientes do acesso a recursos críticos ou de baixo custo ou a clientes críticos. economias de escala ou escopo e a realização de vantagens competitivas através da localização. Deresky (2004). subsidiária produtiva e subsidiária independente. fora do foco das multinacionais. franquia. A joint venture internacional é a cooperação contratual entre uma empresa estrangeira e um sócio local que repartem uma terceira empresa criada juridicamente independente. o acesso a mercados de maior margem de lucro. a melhoria da imagem da empresa no mercado doméstico. Já no grupo de razões reativas temos: a empresa não quer ficar atrás da globalização dos concorrentes. (2002) identificam fatores semelhantes. Hitt et al. além dos produtos. A franquia consiste na cessão de um conceito de negócio. a realização de economias de escala pela expansão do mercado. No grupo de razões pró-ativas temos: novas oportunidades de crescimento. marcas ou know-how.6 internacionalização que enfatiza o papel das redes das empresas. subsidiária comercial. a venda de produtos fora de temporada (comum entre hemisférios diferentes). distingue dois grupos de razões. seja ela grande.2. e exigências de consumidores para que o fornecedor acompanhe-os nas suas operações mundiais. apresentado por Habedank (2006) classifica as modalidades mais comuns em função da transferência crescente de capital e gestão para o mercado exterior. As alternativas . na explicação os motivos e as modalidades de internacionalização.1. e defendemos uma visão multidisciplinar para melhor compreender o processo complexo de internacionalização das empresas. um maior ciclo de vida para produtos maduros no mercado doméstico e a oportunidade de “produtos únicos” que surgem de necessidades muito específicas. o acesso a recursos ou fatores de produção a baixo custo.

outros autores acreditam que PMEs tendem a evitar esta modalidade em função do perigo de criar um futuro concorrente que poderia atacar a própria posição. Por fim. Passando para os desafio externos. Com relação às PMEs. Isto equivale a dizer que uma empresa. A SBA (1988) apresenta três requisitos mínimos. 2002). 2. do ambiente do mercado alvo. cooperativas. dos recursos e capacidades da empresa e dos seus produtos e serviços. políticos e sociais (inflação. para cada situação específica.. Os Desafios para PMEs na Internacionalização Existe uma serie de requisitos básicos para uma PME estar em condições de começar suas operações no exterior com sucesso. localizado no exterior. Estabelecer uma estratégia e um bom posicionamento de mercado. as alternativas colegiadas incluem os diversos tipos de joint venture. 2004.3. a gestão comercial e o desenvolvimento do mercado ficam nas mãos de terceiros. e alto custo financeiro.2. Para concluir. . Temos neste grupo o intermediário local (localizado no país do fabricante). por mais eficiente que seja. deficiência em alinhar sua capacidade de produção às necessidades de mercado. Por fim. Nesta mesma lógica. falta de experiência nas atividades internacionais. precisa de um marco competitivo previsto pelo país de origem. A escolha de uma forma ou outra depende. do regime tributário e dos riscos macroeconômicos. HITT et al. Além dos países de origem das PMEs. deve contar com a habilidade e os recursos necessários para vender e manter esse produto no mercado. Deresky (2004) considera também o licenciamento e a franquia como estratégias ideais para PMEs. Ao analisar os desafios internos. Porém. com estoque de mercadorias que são pagas só quando a venda é efetivada. do serviço ou do modelo de negócio. das empresas). consideramos que os pontos-chaves das PMEs para se internacionalizar com sucesso são os seguintes : 1. o fabricante não corre riscos e não precisa de estruturas comerciais ou administrativas para seu desenvolvimento.Cumprindo com estes requisitos. falta de adaptação do produto. as desvantagens são desconhecimento do mercado de destino e falta de controle do preço de comercialização e de outras variáveis. justiça) são essenciais para implementar uma estratégia apropriada e assim conseguir sua internacionalização. as vantagens e fatores críticos de cada uma das modalidades devem ser avaliados. O entendimento do funcionamento das instituições (burocracia) e das leis (do trabalho. sua experiência e seu envolvimento são pontos críticos para o sucesso da empresa em novos mercados. ela deve ter capacidade para desenvolver seus produtos ou serviços em uma escala tal que permitam o acesso a outros mercados. Na via indireta. criminalidade. a teoria de Andersson (2000) e o estudo de 2003 do ENSR (European Network for SME Research) confirmam que o papel do gerente da PME é decisivo no processo de internacionalização. os desafios podem também se situar nos novos países e mercados. entre outros. a exportação é vista como a principal estratégia de entrada para competir nos mercados internacionais. falta de recursos humanos direcionados ao projeto. como Habedank (2006). devido às baixas exigências em termos de capital e de conhecimento de mercado (DERESKY. Segundo Deresky (2004). consórcios e projetos auspiciados por governos e instituições.7 indiretas. o intermediário externo e o consignatório de exportação. Em seguida. O gerente é a força motriz do processo e sua personalidade. Porém. Primeiramente ela deve contar com produtos ou serviços que já tenham demonstrado a sua competitividade no mercado de origem da PME. a PME pode pensar em enfrentar os desafios específicos da internacionalização. temos o desafios relacionado à noção da “competitividade país”. observa-se freqüentemente nas PMEs sofrem desafios por: ausência de estratégia forte. De acordo com o estudo de 2003 do ENSR (European Network for SME Research).

pode-se dizer que há uma concentração das empresas alemãs no setor de construção de máquinas. sendo que nesta pesquisa foi utilizada a análise de documentos. ou em processo de planejamento para a entrada ao mercado brasileiro. As PMEs da amostra das empresas francesas trabalham também no mercado B2B e são empresas de serviços (consultoria). destacam que uma vez que o problema de pesquisa tenha sido formulado de maneira clara. documentos e opiniões. Escolher a forma certa de investimento no processo da internacionalização. mas os dados apresentados pelas empresa foram mantidos. os nomes das empresas não são revelados. 5. (1987). 3. com atividades já estabelecidas no Brasil. Conhecer o processo de ajuda publica de internacionalização nos seus países de origem. Abordagem Metodológica Selltiz et al. No total. a partir de um referencial teórico e de uma pesquisa empírica. esta pesquisa tem caráter exploratório-descritivo. Green e Carmone (1988) e Selltiz et al. Entender as culturas e as regras do novo mercado. Todas as empresas atuam em um mercado-nicho bem específico. (1987). tanto do seu mercado doméstico como do mercado mundial. Estabelecer uma estrutura eficiente para acompanhar o projeto da empresa em nível local. sendo diversas as abordagens. Conforme Gil (1987). conforme oportunidade e disponibilidade de participação. . para avaliar registros. Conforme Cooper e Schindler (2003) pode-se identificar diversas abordagens possíveis para pesquisa qualitativa. baseadas nos conceitos apresentados e discutidos neste trabalho. no sentido em que visa ampliar o conhecimento existente sobre o assunto. atuando no mercado business to business (B2B). Possuir a liquidez financeira confortável. combinada a entrevistas pessoais em profundidade. A exploração se baseia principalmente nas técnicas qualitativas. Os entrevistados foram os donos ou gerentes gerais das empresas. Procurar recursos humanos competentes e capacitados. e ocupam uma parcela de mercado significativa. (2001). foram feitas entrevistas com 14 empresas.8 2. com aplicação de um roteiro com questões abertas e fechadas durante as entrevistas. Os contatos foram estabelecidos por meio das Câmaras de Comércio de cada país. 3. relatórios. as abordagens qualitativas são bastante úteis em estudos de profundidade no sentido de aflorar indicadores ou variáveis manifestas para estudos quantitativos posteriores. 7. organizando as condições para a coleta e análise de dados. com exceção da AL3. quatro da França e seis empresas da Argentina. duas de equipamentos e uma de embalagens e etiquetas. com produtos de alta qualidade. Duas destas empresas pertencem ao grupo das “nascidas globais”. com conhecimento profundo sobre o processo de internacionalização da empresa e suas atividades no Brasil. Elas atuam em um mercado de nicho com uma tecnologia ou um know how pouco presente no mercado brasileiro. Malhorta (1996) e Aaker et al. é preciso criar o planejamento da pesquisa. sendo os métodos qualitativos úteis no aprofundamento das relações das variáveis e para apontar elementos de exceção nestes relacionamentos. A amostra das empresas argentinas é caracterizada pela maior diversidade dos setores. A amostra por conveniência é composta por quatro empresas da Alemanha. uma da área têxtil. de forma a especificar os tipos de informações necessárias. de TI ou de equipamentos. 4. O Quadro 1 a seguir apresenta um resumo das características das empresas entrevistadas. 6. que além de clientes industriais fornece também para o consumidor final. ou executivos da alta gerência. Com relação à amostra. sendo que segundo Gonçalves (2004). Nas análises que seguem. incluindo duas empresas do setor de alimentação.

Além disso. conforme conceitos de Gelmetti (2006). O fato delas procurarem novos mercados está diretamente ligado ao fato que as empresas geralmente atuam em um mercado de nicho dos seus países. Uma vez selecionada a amostra. ou ainda para desenvolver economias de escala. e Prod. com empresas até 500 funcionários. Por outro lado. todas as empresas da nossa amostra se internacionalizam para continuar crescendo em novos mercados por causa de um mercado doméstico saturado ou senão limitado. observamos que a decisão concreta de entrada no mercado brasileiro e a escolha do momento muitas vezes se dão de maneira totalmente reativa. Do lado pró-ativo.ativos e reativos conforme o conceito de Deresky (2004) apresentado no referencial teórico. foram realizadas entrevistas em profundidade seguindo um roteiro estruturado de questões sobre os motivos de internacionalização das PMEs. AL 1 AL 2 AL 3 Al 4 FR 1 FR 2 FR 3 FR 4 AR 1 AR 2 AR 3 AR 4 AR 5 AR 6 Funcio No Brasil nários Desde Tipo de presença 22 2008 (plan. cujos resultados são apresentados e analisados a seguir. só duas empresas da amostra colocaram os incentivos de mercado comum como um motivo. Alemanha e Argentina) e com atuação no Brasil por meio de exportações ou operações comerciais ou produtivas. e Prod 250 1998 Exportação 120 2005 Exportação 117 2001 Filial Própria Produção 5 2005 Exportação 80 1992 Exportação 95 1991 Exportação 10 2004 Join Venture Comercial Setor/Produtos Equipamentos para cargas pesadas Máquinas para manuseio de tubos Agulhas Equipamentos de soldadura Transporte de dados informáticos Serviços de consultoria Serviços de consultoria Instrumentos cirúrgicos Doce de leite Produtos de renda Mel Produtos odontológicos Embalagens e etiquetas Fibra ótica e tecnologia fotônica As empresas foram selecionadas a partir da classificação de PMEs apresentada e discutida no item seguinte. em quase todos os casos. 4. Em quase todos os casos das empresas alemãs e francesas.1 Os Motivos para Internacionalização das PMEs Analisando as decisões de internacionalização das empresas da amostra.9 Quadro 1: Características das Empresas da Amostra Id.)Exportação 65 1997 Exportação 490 1990 Filial Própria Comercial 131 1996 Filial Própria Produção 30 2004 Filial Própria Comercial 60 2005 Filial Própria Com. Nas empresas que produzem no Brasil não identificamos nenhuma delas que tomou esta decisão por buscar acesso a recursos de baixo custo. Dentro das empresas argentinas. percebemos que. no qual a maioria delas já possui uma participação alta. a forma de entrada das empresas no Brasil e os desafios da internacionalização no Brasil. não temos dentro da amostra européia empresas para as quais o fator de incentivos governamentais seja relevante. Análise dos resultados da pesquisa 4. a entrada no Brasil aconteceu por oportunidade ou coincidência (por exemplo. sua especialização ajuda numa possível vantagem competitiva e conquista de espaço no mercado brasileiro. Da mesma forma. 20 2006 Filial Própria Com. de origem de capital estrangeira (França. encontramos um mistura de motivos pró. um contato com uma pessoa chave no caso da FR1 ou a iniciativa de um cliente no caso das empresas AL2 e AL4) e não necessariamente por uma análise Argentina França Alemanha .

podemos observar também que. a entrada no país acontece em um momento onde a empresa já tem ampla experiência internacional em outros mercados. . as maiores da amostra. mas nos concentramos em exportações organizadas e estruturadas realizadas com um distribuidor. na qual a internacionalização ocorre em estágios progressivos com dois enfoques essenciais. Junto a isso. mas bastante relevante para três das seis empresas argentinas. não levamos em conta exportações esporádicas e de ocorrência. Quando mencionamos exportações. porém. 4. o processo de aprendizagem e o efeito da distância psíquica. em contraste com o menor apoio à industria no mercado de origem. valorize muito o apoio recebido. para contornar barreiras tarifárias e não-tarifárias. um agente de vendas ou diretamente com o cliente final em um esquema de internacionalização da empresa. podemos concluir que as razões dominantes são a internacionalização dos concorrentes e o acompanhamento de um clientechave em suas operações no Brasil. para as quais o mercado brasileiro é só “mais um” mercado exterior. por exemplo. Como diferença entre empresas européias e argentinas identificamos também a importância do fator “melhora da imagem da empresa”.10 profunda do mercado e uma escolha estratégica. para as empresas argentinas. embora a empresa argentina AR2. percebemos que a procura de uma maior margem de lucro não é um fator relevante para as empresas francesas e alemãs. observamos que nove dentre elas entraram para a etapa das exportações via um representante independente. mas que nenhuma empresa da amostra se estabeleceu no Brasil para evitar um ambiente econômico mais restritivo no seu mercado doméstico. todas as empresas da amostra são consideradas como líderes ou empresas bem colocadas no seu mercado doméstico e assim preenchem os requisitos da primeira etapa do modelo para entrar no processo de internacionalização. com produção no Brasil. Dentro dessa primeira forma. a entrada no Brasil acontece em uma fase inicial do seu processo de internacionalização. ambos com maior peso para as empresas européias que para as argentinas. Exceto pelas duas consultorias internacionais francesas. possivelmente devido à situação cambial atual entre Argentina e Brasil. Com relação aos motivos adicionais mencionados por Gelmetti (2006). tende a variar com o tamanho da empresa: as empresas AL3 e FR4. o assunto não é relevante para as outras empresas européias. sete empresas vendem por meio de um distribuidor e duas diretamente para o cliente final. enquanto para as empresas européias. após já ter conquistado uma imagem como player internacional. analisando o potencial e as oportunidades e escolhendo ativamente o momento e as modalidades de entrada. A diversificação do risco é um fator que influi um pouco na maioria dos casos. porém é mencionado com freqüência pelas empresas argentinas. já fizeram uma entrada mais consciente e planejada no mercado brasileiro. Isso pode ser relacionado ao estágio mais avançado de internacionalização das empresas européias da amostra. Isso. Só na amostra argentina ela aparece como um dos fatores mais relevantes. entre outros motivos.2 As Formas de Entrada das PMEs no Brasil Iremos analisar a evolução do processo de internacionalização. de acordo com as teorias da escola de Uppsala. com uma única exceção. a amostra se apresenta conforme a Figura 1 a seguir. Primeiro. mas não com um peso muito alto no caso das empresas francesas e alemãs. muito favorável para a exportação argentina. principalmente relacionado à crise econômica da Argentina no início da década de 2000 e em relação ao desejo das empresas de escapar às instabilidades do mercado doméstico através do estabelecimento em outros mercados. constatamos também que a única empresa alemã com produção no Brasil confirma ter escolhido esta modalidade. porém. enquanto as outras já escolheram formas mais arriscadas de entrada. Neste sentido. Contudo. Prosseguindo na lista de motivos reativos. Ao analisarmos os motivos potenciais reativos.

a maioria das outras evoluíram de etapa de 3 até 4 ou dentro das etapas. como no caso da FR1. somente uma empresa fez uma progressão. a escolha do parceiro certo é fundamental. AR5 e AR6. Estas . Nesta evolução. As duas empresas francesas de consultoria internacional apresentam todas as características das empresas “born global” com evolução específica da etapa 2 até 3. AL4. Notamos que. casos AL3 e AL4). da etapa 2 até 3 (AL3). colocando-se em estágios superiores onde têm riscos e compromissos mais elevados. Quando isso não dá certo. só a metade das empresas decidiram evoluir dentro do processo de internacionalização. isso já começa no nível da exportação.11 Primeiro momento ETAPA 4 Instalações exterior de produção no Segundo momento FR2 FR3 AL4 AR2 Instalações de produção no exterior para Aliança como Joint Venture ETAPA 3 Estabelecimento de subsidiárias próprias de vendas no exterior Estabelecimento de subsidiárias FR1 para Aliança comercial ETAPA 2 Exportação através representantes independentes ETAPA 1 FR2 de FR3 FR4 AL4 AR6 AR2 AR5 AR6 FR1 AL3 AL1 AL2 AL3 AR1 AR3 AR4 FR4 AL1 AL2 AR1 AR3 AR4 AR5 AR1 AR2 AR3 Mercado Doméstico AR4 AR5 AR6 Figura 1: Etapas de internacionalização das empresas entrevistadas Fonte: elaborado pelos autores FR1 FR2 FR3 FR4 AL1 AL2 AL3 AL4 Cinco empresas entraram diretamente em etapas superiores com aliança estratégica ou subsidiária própria. a estratégia adotada foi a de criar uma subsidiária própria que se tornou na maioria das vezes um sucesso (caso AR2. quando se precisa de um distribuidor confiável e se torna mais importante ainda na consolidação de uma joint venture. conforme o modelo. Após esta etapa. para todas as estratégias cooperativas. Observa-se que quatro destas empresas pertencem ao setor industrial e tecnologia de informação e precisam estabelecer fortes relações com um parceiro brasileiro confiável e profissional para vender para as redes de distribuição específicas seus produtos técnicos e complexos. em alguns casos. de uma joint venture para uma subsidiária própria com mais riscos.

Alem disso. como problemas com a alfândega. Este fenômeno pode ter várias explicações: as empresas alemãs da amostra já estão mais inseridas na globalização e acham fácil a cultura brasileira em comparação com outros países exóticos. principalmente com relação às importações para o Brasil. as exportações são a principal forma de entrada das PMEs ao mercado brasileiro. Para concluir. as empresas começam a se internacionalizar em mercados próximos para ganhar experiência antes de se desenvolver em mercados mais longes com cultura e práticas de negócios diferentes. 4. porque ver um cliente só uma vez por ano não é suficiente. Em nossa amostra. inclusive se comparando com outros países de América Latina como o México. o Brasil não é o primeiro mercado de internacionalização. falta de poder aquisitivo das empresas clientes (especialmente as empresas alemãs). e alta burocracia. mesmo se essas etapas não são estritamente seqüenciais conforme a teoria. como na Europa.3 Os Desafios para a Internacionalização no Brasil Em nossa amostra. que têm concorrentes locais e que são afetados pelo . identificamos que dentro dos desafios externos e internos de uma PME para se internacionalizar. as empresas compartam-se conforme o modelo de Uppsala. de acordo com a teoria de Uppsala sobre a importância da distância psíquica. tais como as culturas asiáticas ou árabes. as empresas argentinas que participam da amostra apresentam produtos em alguns casos tradicionais. enquanto as alemãs e francesas geralmente se mostram satisfeitas com o ambiente regulatório e o apoio por instituições dos seus mercados domésticos. para a maioria das empresas alemãs e francesas. Também. Todas as empresas alemãs afirmam que as diferenças culturais não constituem nenhum problema e que é muito fácil lidar com brasileiros no mundo de negócios. a maioria das empresas argentinas realizaram suas primeiras exportações no mercado brasileiro por causa da proximidade e da pequena distância psíquica. enquanto esta dificuldade apareceu apenas entre duas empresas argentinas. as alemãs atuam no setor B2B. os desafios externos são os mais relevantes. Ao contrário. Porém existem algumas diferenças de percepção devido às próprias características de cada país de origem. as européias apontam também as tarifas altas como fator complicador para a implantação de uma PME no país. As empresas argentinas são as únicas que comentam sobre estes desafios também em relação ao mercado de origem. Entretanto. precisam de uma estrutura local. Os outros desafios externos citados são as instabilidades macro-econômicas ( principalmente os problemas com as flutuações de câmbio). e não com o consumidor final onde as diferenças culturais têm mais peso. Para as outras empresas. Parece que as empresas francesas avaliam este ponto como mais crítico. quase todas as empresas da amostra mencionam a legislação e regulamentação brasileira. De maneira geral. e a metade das empresas não evoluíram no processo. Em contrapartida. para validar melhor esta analise precisaríamos estudar mais profundamente o processo de internacionalização das empresas alemãs e francesas para verificar se elas realizaram efetivamente as suas primeiras exportações em mercados próximos. Quanto aos desafios externos.12 mesmas empresas dizem que para desenvolver-se no mercado além dos primeiros passos. além de atuar em mercados com pouca concorrência local. dificuldade em encontrar financiamento. assumindo maiores riscos e compromissos em cada etapa. e uma boa parte das argentinas como fator muito relevante e como desafio enorme. A burocracia foi citada muitas vezes. tanto quanto o funcionamento das instituições no Brasil como fator problemático. elas seguem um processo de etapas de sua internacionalização com uma larga preferência para as subsidiárias próprias em vez de joint ventures que se revelam uma forma relativamente complicada e por conseqüência não muito comum neste mercado. Por outro lado.

a situação é bem mais fluida (AR4). tais como a falta de recursos humanos com as competências necessárias para o processo de internacionalização. com uma clara predominância da exportação. muitos dos fatores destacados na literatura de PMEs se confirmaram. Para este aspecto. • A importância do parceiro certo em todas as estratégias cooperativas de entrada no mercado. A maioria das empresas confirma os desafios internos típicos de PMEs: a falta de planejamento estratégico. As empresas argentinas e francesas foram pouco precisas no momento de mostrar uma estratégia e de desenvolver planos. talvez devido ao segmento onde elas atuam. Se esse parceiro existe. Várias empresas argentinas e alemãs (AR5. em relação à motivação destas empresas para entrar no mercado brasileiro. AR4). versus o grupo das empresas argentinas. Também é possível que a rivalidade tradicional Argentina-Brasil aumente as dificuldades. e a maneira como as empresas enfrentam os desafios. O projeto de implantação de uma PME no mercado brasileiro deve ser um projeto com visão à longo prazo. à estratégia de entrada. • As principais dificuldades provenientes do ambiente interno típico de uma PME. a falta de planejamento estratégico e a falta de experiência para enfrentar um ambiente internacional novo.13 gosto do consumidor. o que se reflete em certa semelhança entre o grupo das empresas européias. AL4) falam da importância e da dificuldade de achar um parceiro ou distribuidor adequado no Brasil. do outro lado. 5. como líder do projeto no Brasil. a burocracia e as tarifas altas de importação. tiramos duas conclusões interessantes com relação à origem das empresas: • As condições do país de origem marcam fortemente a motivação. em primeiro lugar. várias das empresas destacaram como um fator crítico de sucesso a presença de um executivo da matriz. As empresas francesas falam muito da importância da rede de relacionamentos. de extrema confiança. recursos e objetivos desde o inicio. tivemos como objetivo analisar as etapas do processo de internacionalização das PMEs francesas. Executivos argentinos colocaram que na sua percepção. mas principalmente as empresas com maior grau de presença. de um lado. sendo esta a forma que a literatura considera como a mais típica para PMEs. argentinas e alemãs. • A mesma influência do país de origem não se aplica para a forma de entrada escolhida pelas empresas. • Além destes pontos. e às vezes demora anos para se estabelecer no mercado. a falta de transparência da legislação. a consultoria. mas não mutuamente excludentes. parece-se . AL1. relatam que o foco e a dedicação são fatores críticos de sucesso. Algumas exportadoras (AL2. Por esta razão. baseado na experiência prática de 14 empresas. Quando esta conexão não aparece. • A seqüência das formas de entrada da exportação até a produção no mercado brasileiro através de uma subsidiária própria. não é clara a estratégia para atingir o objetivo de vender no Brasil. talvez. Considerações Finais Ao longo deste trabalho. e aos desafios específicos que elas enfrentam neste processo. o comprador brasileiro quer comprar de outro brasileiro. entre os quais: • A existência de motivos pró-ativos e reativos para a entrada no mercado brasileiro. nenhuma das empresas alemãs mencionou este ponto. a falta de recursos humanos capacitados e a falta de experiência. além da paciência: é imprescindível saber que o sucesso não é imediato. • Os obstáculos típicos atribuídos ao ambiente externo brasileiro. e sua seqüência no decorrer do tempo. que entraram no mercado brasileiro entre 1990 e 2007. Com a análise dos múltiplos casos. talvez por atuação em segmentos industriais clássicos onde o que conta é a excelência do produto mais do que o contato pessoal.

2. S. Einstieg in Brasilien. Mas ainda assim este trabalho traz uma interessante contribuição sobre os fatores que motivam empresas internacionais a atuarem no Brasil. Edgardo. BUCKLEY. sendo possível identificar alguns elementos peculiares às empresas de origem européia e argentina. spring 2000. que quanto mais claramente a empresa consegue descrever e formalizar a sua estratégia e o seu motivo de estar no Brasil. Percebe-se pelas respostas dos entrevistados. KUMAR. 2006b. Las PYMES y el Mercosur. melhor ela avalia o sucesso da operação.idepyme. 657-665. DeutschBrasilianische Industrie. assim como seus principais desafios. São Paulo. dificuldades e interesses. Geralmente. Disponível na Internet: http://www.com. 30. n. que consiga lidar melhor com os obstáculos típicos de um mercado emergente e suas instabilidades temporárias. Export nach Brasilien. ACUÑA. So geht’s. p. International Studies of Management and Organization. DeutschBrasilianische Industrie. World Factbook 2007. Disertação na Universidad Católica de La Plata. Concluímos então que. BILKEY. London. P. Problems and developments in the core theory of internacional business.20. n. permitindo uma comparação mais estruturada e sistemática.gov/library/ publications/the-world-factbook/index. CASSON. TESAR. as empresas pesquisadas dos três países avaliam os seus empreendimentos no Brasil entre “bom” e “ótimo”.. 4353. 4ª ed. 2006a. New York. o modelo seqüencial no sentido da teoria de Uppsala. gerando assim dados representativos que possam ser generalizados. uma vez que foi analisado um grupo restrito de empresas. Journal of International Business Studies.. Journal of Internacional Business Studies.cia. onde as empresas optam inicialmente por formas de menor risco em mercados próximos para depois passar às formas de maior risco em mercados mais distantes. DAY.html . Complexité du processus d’internationalisation de la PME: vers un enrichissement de l’approche behavioriste. B. I. São Paulo: Atlas. P. com exceção de duas empresas que só deram nota “regular”. 6. Uma pesquisa mais ampla. 1990. 1976. 4. v. 93-98. V. independentemente de outros fatores. no que tange aos fatores motivadores. através de uma análise quantitativa baseada em uma amostra de empresas de setores semelhantes. The Export Behaviour of smaller sized Wisconsin manufacturing firms. David A. n.doc AGERON. Pesquisa de Marketing..14 confirmar. Referências Bibliográficas AAKER. Como objeto para futuras pesquisas seria interessante aprofundar a questão das diferenças identificadas entre as PMEs européias e argentinas.. AHK CAMARA BRASIL-ALEMANHA. identificamos a dedicação pessoal da alta gerência pelo projeto e uma visão a longo prazo.. para a grande maioria das empresas. George S. v.und Handelskammer. cultura. AHK CAMARA BRASIL-ALEMANHA. ANDERSSON. p. Este estudo teve limitações de caráter metodológico. 2003. Macmillan. M. 8. So geht’s. p. uma escolha consciente e bem planejada é um fator crítico de sucesso para a operação de PMEs estrangeiras no processo de internacionalização para o Brasil. BUCKLEY. com uma amostra representativa poderia ser realizada a partir dos resultados deste trabalho inicial. The future of the multinacional enterprise. 2002. V.1. HUAULT.und Handelskammer. Management International. CIA. Entre outros fatores de sucesso.ar/documentos /las_pymes_y_el_mercosur. 1977. Disponível na Internet : http://www. São Paulo. 2001. V. não sendo possível generalizar os resultados. The internationalization of the firm from an entrepreneurial perspective. Basingstoke. 5ª ed.

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