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Área Temática: Globalização e internacionalização de empresas Título do Trabalho: PMEs Estrangeiras no Brasil: Um estudo sobre os motivos para internacionalizar

, formas de entrada e os desafios AUTORES RENATA GIOVINAZZO SPERS FEA renatag@fia.com.br JAMES TERENCE COULTER WRIGHT FEA jtwright@usp.br ELENA NOVAS Fundação Instituto de Administração elena.novas@iff.com.br GABRIELE TISCHLER Fundação Instituto de Administração gtischler@terra.com.br KARINE JODAR Fundação Instituto de Administração kjoda@hotmail.com Resumo: O comércio mundial vem aumentando a cada ano, chegando a 20% do PIB mundial em 2005. As empresas estão se internacionalizando, e essa nova perspectiva não é apenas para grandes empresas, mas também ocorre com pequenas e médias empresas. Nesse contexto, o objetivo do trabalho é analisar as etapas do processo de internacionalização de PMEs da França, Argentina e Alemanha, no Brasil, tendo como propósito evocar as questões críticas como motivos, formas de internacionalização e desafios encontrados. Para tanto, foi feito uma pesquisa exploratório-descritiva utilizando técnicas qualitativas com estudos de profundidade a partir de entrevistas com proprietários e os gerentes das empresas analisadas. Vimos que as empresas internacionalizam principalmente em busca de novos mercados, e geralmente o local escolhido depende do surgimento de uma oportunidade por conta de clientes ou concorrentes que seguem para esse país. A maioria das empresas escolheu a exportação como a primeira forma de internacionalizar-se e apenas a metade evoluiu, buscando formas mais arriscadas de internacionalização. Os desafios externos são: principalmente a burocracia, impostos altos, instabilidade econômica e diferenças culturais. Já os internos são a falta de planejamento estratégico, a falta de recursos humanos capacitados e a falta de experiência. Abstract: The international commerce has been increasing year after year, reaching the number of 20% of the total global GDP in 2005. Companies are internationalizing and this perspective is not only valid for big companies, but for small and medium organizations as well. In this context, the objectives of this paper are: to analyse the internationalization process of small and medium companies from France, Argentina and Germany, in Brazil; to indentify the critical issues regarding the ways of internationalization and the challenges for companies. It was

Palavras-chave: Pequena e média empresa. trough interviews with their owners and managers. economic instability and cultural differences.1 developed a qualitative research. The main intern challenges are: the absence of a formal strategic planning. With this research was possible to conclude that this companies go abroad looking for new markets and the country that these companies choose depends on an opportunity to develop clients or niches. Estratégia internacional. The most of the companies started the internationalization process exporting their products. Empresas estrangeiras . human resources and low levels of experience. and only a half of them tried to reach more risky and sophisticated forms of internationalization. analysing 14 cases of small and medium companies. The main extern challenges are the high taxes.

o Brasil foi o quarto destino de investimento direto estrangeiro entre os países em desenvolvimento após China. Hong-Kong e México (UNCTAD. Argentina e Alemanha.2 1. Isso vale ainda mais quando se trata da entrada em mercados mais distantes ou muito diferentes em relação ao país de origem. Introdução: Contexto e objetivos da pesquisa A internacionalização da economia. Em muitos países do mundo. o mercado ainda mostra um risco econômico.323 bilhões em 2006 (IPEA. 2006). e as empresas que tentam entrar no mercado sofrem com fatores tais como a falta de clareza de regras. chegando a mais de 20% do PIB mundial em 2005 (OMC. Dessa maneira. o objetivo do trabalho é analisar as etapas do processo de internacionalização de PMEs da França. 2002). Observando a presença cada vez maior das PMEs no ambiente da globalização e a atratividade do mercado brasileiro. 2007). mas cada vez mais também para pequenas e médias empresas (PMEs). houve um forte aumento dos investimentos diretos externos (IDE). e da corrupção (URBASCH. Em paralelo.016 bilhões para USD 10. existem também evidências que as PMEs tendem a enfrentar maiores dificuldades no processo de internacionalização. e os desafios específicos que as empresas enfrentam neste processo. além da falta de infra-estrutura. enquanto o PIB mundial cresceu sete vezes no mesmo período (OMC. tendo como propósito evocar as questões criticas relacionadas à motivação das mesmas para acessar novos mercados. tendo em vista seu processo de internacionalização Desta forma. No caso da União Européia. Reflexo da procura de distribuir atividades produtivas em escala mundial. da burocracia. as empresas de pequeno e médio porte ocupam uma posição de suma importância na economia. 2004). expondo-as à concorrência internacional. mas abrindo também novas oportunidades. o Brasil se torna alvo estratégico das empresas estrangeiras. como base para investimentos diretos. que são responsáveis por 66% dos empregos e 54% do volume de vendas nesses países (IfM. suas estratégias de entrada. 2006). as exportações mundiais de bens cresceram 25 vezes. jurídico. com base na experiência de 14 empresas que entraram no mercado brasileiro entre 1990 e 2007. Considerando só os anos a partir de 1990. 2006). Se por um lado estes números mostram uma inserção de fato das PMEs no processo de globalização. juros e impostos altos. Ao mesmo tempo. Em termos econômicos ele está no 10º lugar na lista das maiores economias do planeta. Dentro dos mercados que mais têm ganhado atenção internacional nos últimos anos encontra-se o Brasil. 2006). Desde o início dos anos 90 o país se encontra em um processo de reversão do fechamento econômico que se estendeu por toda a década de 80. acontece em passos cada vez mais rápidos. um levantamento de 1998 identifica mais de 18 milhões de empresas com menos de 250 funcionários. capacidade e eficiência do Judiciário. Isso vale para as empresas grandes. . e político-institucional elevado. o comércio mundial aumentou de USD 5. com um PIB de R$ 2.159 bilhões. reduzir custos e ampliar as participações nos mercados internacionais. que passaram de USD 202 bilhões em 1990 para USD 916 em 2005. com um pico de USD 1. Entre 1950 e 2005. desde a Segunda Guerra mundial.409 bilhões em 2000 (UNCTAD. a globalização mudou de maneira fundamental o campo de atuação das empresas nas últimas duas décadas. pergunta-se quais as principais motivações e desafios para as empresas estrangeiras entrarem no Brasil. relacionadas a recursos limitados e uma capacidade menor para enfrentar os riscos gerados por um ambiente desconhecido. respeito de contratos. Com USD 18 bilhões em IDE em 2005. tanto como mercado potencial de exportações.

foco no mercado de nichos. Referencial conceitual: PMEs e internacionalização 2. um estilo de liderança central. Mas. além dos critérios puramente quantitativos. o problema maior das PMEs permanece sendo a falta de recursos incluindo financeiros e humanos. a literatura menciona neste contexto fatores como: a caracterização forte da empresa pelo empresário. consideramos como PMEs as empresas com menos de 500 funcionários. gestão. Por outro lado. “volume de vendas” e “total dos ativos” para a classificação de uma empresa como PME. não existe nenhum padrão internacional sobre as categorias a serem formadas com base nestes critérios. Como fator qualitativo mais importante o IFM (2002) cita a relação estreita entre empresa e dono. responsabilidade e risco. que se reflete na unidade de capital. um atendimento personalizado aos clientes. pensamento estático. Entretanto.3 2. o relacionamento forte e de longo prazo com os atores do mercado. grande proximidade com seus clientes. e conseqüentemente a participação do dono em todas as decisões relevantes da empresa. a definição das PMEs varia muito de um país para outro. as PMEs têm um acesso limitado ao mercado de capitais e como conseqüência.1. a estabilidade. utilizam os recursos de empréstimos bancários que são limitados e caros. na centralização e na intuição do gerente. de marca ou notoriedade. Características de Pequenas e Médias Empresas As PMEs apresentam duas definições principais na bibliografia: definição quantitativa e definição qualitativa. gerenciamento difícil quando os objetivos da família e do negócio estão em conflito. do financiamento e do comportamento no mercado. Kets de Vries (1993) já aponta outros pontos fracos como: menos acesso ao mercado dos capitais. Assim. mas agregando o fator qualitativo da unidade entre capital e gestão como critério de controle. conseguindo maior valor agregado. as definições podem variar de maneira significativa entre diferentes instituições e regiões econômicas. Pelo seu tamanho pequeno e estrutura simples. As estratégias são . o contato direto do empresário com clientes e fornecedores. forte identificação e envolvimento. Porém. melhor motivação e dedicação dos funcionários. experiência do mercado e do trabalho. conforme apresentado por IFM (2002). Para concluir. utilizam-se fatores relacionados às particularidades da gestão e organização empresarial para determinar se uma empresa deveria ser considerada uma PME. mas o número de funcionários parece ser a variável mais usada e determinante em todos os autores analisados. e da eficácia produtiva quanto as empresas grandes. nepotismo e problemas de sucessão. Recklies (2001) aponta como inconvenientes os impactos do tamanho da empresa na lógica econômica e a estrutura de custos. Dessa forma. Desta forma. uma relação pessoal entre empresário e funcionários. Os conceitos quantitativos dizem respeito principalmente aos critérios “quantidade de funcionários”. respeitando necessidades especificas e individuais e um financiamento da empresa fora dos mercados de capitais. mas cooperativo. Recklies (2001) aponta como pontos fortes das PMEs uma forte flexibilidade. e a cultura de família com forte determinação em tempos de crise. Já Kets de Vries (1993) identifica com pontos fortes a visão de longo prazo do impacto de investimentos. Já os conceitos qualitativos. Entre outros. Como conseqüência. para fins deste trabalho. uma organização pouco formal e com poucos níveis hierárquicos. O principio da unidade entre capital e gestão tem impactos em todos os aspectos da organização. o uso de uma rede de contatos pessoais. uma vez que ela não irá se beneficiar tão bem de economias de escala. uma capacidade de inovação baseada em motivação e criatividade. o processo de decisão das PMEs tem a particularidade responder às regras baseadas na afetividade. os casos analisados seguem este princípio. conforme apresentado por Habedank (2006).

a atuar em mercados fora do seu mercado doméstico. a atividade e o funcionamento da empresa. a teoria de Vernon (1966. ele ressalta que os custos de internacionalização são custos fixos e os custos intangíveis como a discriminação contra a empresa estrangeira praticada pelo governo. conforme apresentado por Habedank (2006) e este será o foco do estudo. de maneira geral. Casson (1983) sugere que. a empresa precisa se expandir geograficamente para diminuir os custos de transações do mercado doméstico. motivações e formas de entrada Com relação à internacionalização.2. estabelecimento de . Buckley (1990) conclui que sua teoria e o poder do mercado são teorias complementares e dão uma explicação completa da internacionalização das multinacionais. A PME é capaz de investir em projetos avaliados negativamente por critérios objetivos de investimento. fala-se de internacionalização quando uma empresa começa. mas que satisfazem à lógica de longo prazo do gerente. Gankema et al. Hymer (1960) sugere que as firmas operam no exterior para controlar outras empresas e usar a vantagem competitiva delas no mercado local. a literatura distingue duas visões diferentes. em 1978. 2. passando por várias formas .4 informais e pouco se apóiam na busca estruturada da competência essencial da empresa para constituir um planejamento estratégico. as diferentes teorias sugerem que o processo de internacionalização se compõe de estágios ou etapas que podem variar de acordo com a estrutura.. Por um lado. o enfoque comportamental e as novas tendências. O enfoque econômico é interessante para entender como se desenvolvem as unidades produtivas durante as etapas posteriores da internacionalização. Por outro lado. que leva. exportação através de representantes independentes. Internacionalização: as principais escolas. 1977. 2000). Contudo. baseadas na análise de localização. 1978) do ciclo do produto sugere que as firmas inovam em seus mercados locais e transferem produção e produtos menos sofisticados para países em desenvolvimento. Na teoria do poder do mercado. em uma seqüência de passos e atividades. quando o mercado local é saturado. O enfoque econômico São teorias que privilegiam os aspectos econômicos como tendências macroeconômicas nacionais e internacionais. o autor pressupõe que a aquisição e o controle de uma empresa no estrangeiro permitem eliminar a concorrência entre a firma estrangeira e a firma local e de se apropriar das vantagens diferenciais. Neste sentido. Ele sugere que a empresa vai avançando no seu processo de internacionalização a medida que se torna mais confiante por meio do processo de aprendizagem e o efeito da distância psíquica. mas para entender o processo em si. existe a visão da internacionalização como processo dinâmico. a um grau de atuação internacional crescente de uma empresa. pelos consumidores ou as flutuações cambiais devem ser considerados. as firmas internalizam mercados quando os custos administrativos de transação de uma troca são menores que os custos de coordenar diretamente as transações. Fazendo uma análise das principais teorias sobre o processo de internacionalização. Contudo. Vernon reconheceu a deficiência de sua teoria em vista do novo ambiente internacional. O enfoque comportamental da empresa Neste enfoque. Em uma outra linha. Seus estágios seriam: atividades não regulares de exportação. balanço de pagamento e outros indicadores econômicos. os conceitos fundamentais são apresentados divididos em três grandes escolas (ou enfoques): o enfoque econômico. é interessante analisar o enfoque comportamental da empresa. Para Buckley e Casson (1976). A Teoria das Etapas: Um modelo clássico do processo de internacionalização é a teoria das etapas (Stage Model ou U-model) da Escola de Uppsala (Johanson e Vahlne. pela primeira vez.

Tais empresas são denominadas freqüentemente como “born global”. que trabalham para a nova organização de qualquer indústria. para a escolha. e instalações de produção no exterior. um dos representantes das novas linhas de pensamento da Escola Nórdica. Exportador confirmado. Começam freqüentemente com exportações dentro dos primeiros cinco anos da sua existência. Exportador em mercado com maior proximidade psíquica. mas sem fazer esforços para explorar as possibilidades de desenvolver as exportações. o modelo de inovação (I-model) de Bilkey e Tesar (1977) considera que cada etapa da internacionalização constitui uma inovação para a empresa. mas como parte da estratégia da empresa. Na evolução do modelo de Uppsala. a internacionalização das empresas Born Global também pode ser gradual. Johanson e Mattson (1988) e Johanson e Vahlne (1990) propõem uma teoria da . que trabalham pela abertura de novos mercados. 6. Explora a possibilidade de se desenvolver em mercado mais distante.. Em 2000. 2. 2003).5 subsidiárias próprias de vendas no exterior. são reativos ao mercado e não consideram a internacionalização prioridade. 4. Os técnicos. Essa visão dinâmica do processo de internacionalização como uma série de etapas consecutivas durante as quais as empresas se tornam gradualmente mais experientes. mas seguindo um progresso rápido. Uma vez que ganharam experiência nestas atividades iniciais. 1. vêem a internacionalização não como um objetivo independente. fazem a escolha do mercado não racionalmente e podem utilizar de rede de relacionamento. Empresa nascida Global (Born Global): uma literatura mais recente aponta uma inconsistência fundamental entre a teoria dos estágios e a realidade empírica de um número crescente de empresas que adotam um foco global desde o início (Wright. Preparada para responder a pedidos não solicitados. coloca um peso significativo no papel do empreendedor como força motriz do processo de internacionalização. As novas tendências O papel do empreendedor: Penrose (1959) define a empresa como um conjunto de recursos produtivos e enfatiza o papel crucial das competências dos gerentes no processo de internacionalização. Os “born global” são definidos como companhias que visam um mercado global dentro de um nicho com potencial muito limitado se o escopo fosse só o mercado doméstico. os modos de internacionalização podem ser empreendidos mais em resposta aos objetivos estratégicos diferentes em vez de se apresentar como estágios em um processo gradual. tem com suporte teórico alguns estudos empíricos com PMEs. uma vista mais holística do processo de internacionalização pode ser introduzida. sugerindo que as competências chaves da empresa tanto no nível estratégico como operacional deveriam ser consideradas como recursos críticos e que são os gerentes coordenadores destes recursos que asseguram a vantagem competitiva da empresa. Desta forma. distinguindo três tipos de empreendedor. 5. Sem interesse nas exportações. Dessa maneira a empresa começa exportar para mercados com pouca distância psíquica. Os estruturais. para experimentar. Os de marketing. As redes (Network Model): Na prolongação dos estudos da Escola de Uppsala. 3. já que o processo de internacionalização das PMEs pode se apresentar como uma mistura dos modelos diferentes. Finalmente. que trabalham para a introdução de um novo produto ou novo método de produção. não responde aos pedidos não solicitados. A Aproximação Holística: a visão de que o processo de internacionalização só pode ser em etapas ou born global pode ser demasiado rígida e imprópria. Conseqüentemente. Anderson. tais como o estudo transnacional de Interstratos de 1993 (GANKEMA et al. Explora ativamente a possibilidade de desenvolver suas exportações. expandem suas exportações para mercados mais distantes. 2000). Hamel e Prahalad (1990) confirmam esta análise.

As subsidiárias próprias são o estabelecimento de uma subsidiária de propriedade integral através da criação de uma nova empresa (greenfield) ou a compra de uma empresa existente é a forma mais avançada da internacionalização. a venda de produtos fora de temporada (comum entre hemisférios diferentes). 2. a melhoria da imagem da empresa no mercado doméstico. fora do foco das multinacionais. um maior ciclo de vida para produtos maduros no mercado doméstico e a oportunidade de “produtos únicos” que surgem de necessidades muito específicas. além dos produtos. média ou pequena.6 internacionalização que enfatiza o papel das redes das empresas. o acesso a recursos ou fatores de produção a baixo custo. subsidiária produtiva e subsidiária independente. joint venture. fornecedores.1. e defendemos uma visão multidisciplinar para melhor compreender o processo complexo de internacionalização das empresas. marcas ou know-how. observa-se que as teorias são muito complementares. conjunto de relações com os clientes. distingue dois grupos de razões.2. A exportação é a forma mais simples de internacionalização. e o aproveitamento de possíveis incentivos de governos de países em procura de investimentos estrangeiros. No grupo de razões pró-ativas temos: novas oportunidades de crescimento. Fazem parte deste grupo a exportação. que envolve. maiores retornos sobre investimentos de capital. A joint venture internacional é a cooperação contratual entre uma empresa estrangeira e um sócio local que repartem uma terceira empresa criada juridicamente independente. dando acesso a tecnologias. serviços e a marca do franqueador e baseada no capital dos franqueados. A franquia consiste na cessão de um conceito de negócio. em troca do pagamento de uma taxa. competidores e outros elementos. barreiras comerciais tornam atrativa a produção diretamente no mercado estrangeiro. e exigências de consumidores para que o fornecedor acompanhe-os nas suas operações mundiais. Assim temos a ordem de formas de internacionalização: exportação. na explicação os motivos e as modalidades de internacionalização. Ledesma (1995) apresenta uma forma diferenciada de classificação em três alternativas. Já no grupo de razões reativas temos: a empresa não quer ficar atrás da globalização dos concorrentes. economias de escala ou escopo e a realização de vantagens competitivas através da localização. Os Motivos da Internacionalização A literatura conhece uma grande quantidade de potenciais motivos para a internacionalização de uma empresa. subsidiária comercial. resumindo-os em quatro benefícios básicos da diversificação internacional: a expansão do mercado. o licenciamento. que analisaremos aqui. As Estratégias de Internacionalização: formas de entrada Os diferentes motivos de internacionalização geralmente estão relacionados às diferentes formas de entrada no mercado exterior. por exemplo. Ao final. apresentado por Habedank (2006) classifica as modalidades mais comuns em função da transferência crescente de capital e gestão para o mercado exterior. provenientes do acesso a recursos críticos ou de baixo custo ou a clientes críticos. (2002) identificam fatores semelhantes.2. Por outro lado Gelmetti (2006) aponta outros fatores como a diversificação de riscos. Hitt et al. Deresky (2004). a realização de economias de escala pela expansão do mercado. licenciamento. busca de lugares com menores restrições e regulamentações. O licenciamento é um contrato onde uma empresa concede o direito a um licenciado local de produzir e vender seus produtos. e conseqüentemente em função de crescente risco. O modelo de Meissner e Gerber. as filiais de vendas e as plantas industriais próprias. 2. As alternativas diretas são modelos onde o empresário decide entrar nos mercados externos com pleno controle da operação. As alternativas . a franquia.2. o acesso a mercados de maior margem de lucro. franquia. seja ela grande.

Cumprindo com estes requisitos. os desafios podem também se situar nos novos países e mercados. entre outros. Primeiramente ela deve contar com produtos ou serviços que já tenham demonstrado a sua competitividade no mercado de origem da PME. Em seguida. Temos neste grupo o intermediário local (localizado no país do fabricante). consideramos que os pontos-chaves das PMEs para se internacionalizar com sucesso são os seguintes : 1. as desvantagens são desconhecimento do mercado de destino e falta de controle do preço de comercialização e de outras variáveis. 2. justiça) são essenciais para implementar uma estratégia apropriada e assim conseguir sua internacionalização. Estabelecer uma estratégia e um bom posicionamento de mercado. sua experiência e seu envolvimento são pontos críticos para o sucesso da empresa em novos mercados. a PME pode pensar em enfrentar os desafios específicos da internacionalização. . De acordo com o estudo de 2003 do ENSR (European Network for SME Research). para cada situação específica. O gerente é a força motriz do processo e sua personalidade. falta de adaptação do produto. devido às baixas exigências em termos de capital e de conhecimento de mercado (DERESKY. e alto custo financeiro.2. Porém. deficiência em alinhar sua capacidade de produção às necessidades de mercado. falta de experiência nas atividades internacionais. Os Desafios para PMEs na Internacionalização Existe uma serie de requisitos básicos para uma PME estar em condições de começar suas operações no exterior com sucesso. do regime tributário e dos riscos macroeconômicos. precisa de um marco competitivo previsto pelo país de origem. 2004. Por fim. falta de recursos humanos direcionados ao projeto. a exportação é vista como a principal estratégia de entrada para competir nos mercados internacionais. ela deve ter capacidade para desenvolver seus produtos ou serviços em uma escala tal que permitam o acesso a outros mercados. Deresky (2004) considera também o licenciamento e a franquia como estratégias ideais para PMEs. consórcios e projetos auspiciados por governos e instituições. Nesta mesma lógica. do serviço ou do modelo de negócio. a gestão comercial e o desenvolvimento do mercado ficam nas mãos de terceiros. A SBA (1988) apresenta três requisitos mínimos. as alternativas colegiadas incluem os diversos tipos de joint venture. o fabricante não corre riscos e não precisa de estruturas comerciais ou administrativas para seu desenvolvimento. Com relação às PMEs. HITT et al. das empresas). dos recursos e capacidades da empresa e dos seus produtos e serviços. as vantagens e fatores críticos de cada uma das modalidades devem ser avaliados. Além dos países de origem das PMEs. como Habedank (2006). observa-se freqüentemente nas PMEs sofrem desafios por: ausência de estratégia forte. cooperativas. com estoque de mercadorias que são pagas só quando a venda é efetivada. deve contar com a habilidade e os recursos necessários para vender e manter esse produto no mercado. políticos e sociais (inflação. 2002). Ao analisar os desafios internos. O entendimento do funcionamento das instituições (burocracia) e das leis (do trabalho. Para concluir. do ambiente do mercado alvo. Isto equivale a dizer que uma empresa. o intermediário externo e o consignatório de exportação. temos o desafios relacionado à noção da “competitividade país”. A escolha de uma forma ou outra depende. por mais eficiente que seja.3. localizado no exterior. Segundo Deresky (2004). Por fim. a teoria de Andersson (2000) e o estudo de 2003 do ENSR (European Network for SME Research) confirmam que o papel do gerente da PME é decisivo no processo de internacionalização. Porém. criminalidade. Passando para os desafio externos.7 indiretas. Na via indireta. outros autores acreditam que PMEs tendem a evitar esta modalidade em função do perigo de criar um futuro concorrente que poderia atacar a própria posição..

uma da área têxtil. de forma a especificar os tipos de informações necessárias. 5. (1987). ou executivos da alta gerência. combinada a entrevistas pessoais em profundidade. organizando as condições para a coleta e análise de dados. Elas atuam em um mercado de nicho com uma tecnologia ou um know how pouco presente no mercado brasileiro. incluindo duas empresas do setor de alimentação. a partir de um referencial teórico e de uma pesquisa empírica. sendo que segundo Gonçalves (2004). Possuir a liquidez financeira confortável. ou em processo de planejamento para a entrada ao mercado brasileiro. é preciso criar o planejamento da pesquisa. Os entrevistados foram os donos ou gerentes gerais das empresas. para avaliar registros. A exploração se baseia principalmente nas técnicas qualitativas. Malhorta (1996) e Aaker et al. Todas as empresas atuam em um mercado-nicho bem específico. Abordagem Metodológica Selltiz et al. relatórios. A amostra por conveniência é composta por quatro empresas da Alemanha. sendo diversas as abordagens. com produtos de alta qualidade. sendo que nesta pesquisa foi utilizada a análise de documentos. os nomes das empresas não são revelados. tanto do seu mercado doméstico como do mercado mundial. Escolher a forma certa de investimento no processo da internacionalização. mas os dados apresentados pelas empresa foram mantidos. quatro da França e seis empresas da Argentina. baseadas nos conceitos apresentados e discutidos neste trabalho. duas de equipamentos e uma de embalagens e etiquetas. com exceção da AL3. Entender as culturas e as regras do novo mercado. 4. documentos e opiniões. (1987). no sentido em que visa ampliar o conhecimento existente sobre o assunto. Conforme Cooper e Schindler (2003) pode-se identificar diversas abordagens possíveis para pesquisa qualitativa. A amostra das empresas argentinas é caracterizada pela maior diversidade dos setores. com conhecimento profundo sobre o processo de internacionalização da empresa e suas atividades no Brasil. sendo os métodos qualitativos úteis no aprofundamento das relações das variáveis e para apontar elementos de exceção nestes relacionamentos. pode-se dizer que há uma concentração das empresas alemãs no setor de construção de máquinas. Nas análises que seguem. Green e Carmone (1988) e Selltiz et al.8 2. (2001). No total. Duas destas empresas pertencem ao grupo das “nascidas globais”. 3. . esta pesquisa tem caráter exploratório-descritivo. Conhecer o processo de ajuda publica de internacionalização nos seus países de origem. Procurar recursos humanos competentes e capacitados. e ocupam uma parcela de mercado significativa. Conforme Gil (1987). As PMEs da amostra das empresas francesas trabalham também no mercado B2B e são empresas de serviços (consultoria). O Quadro 1 a seguir apresenta um resumo das características das empresas entrevistadas. as abordagens qualitativas são bastante úteis em estudos de profundidade no sentido de aflorar indicadores ou variáveis manifestas para estudos quantitativos posteriores. atuando no mercado business to business (B2B). que além de clientes industriais fornece também para o consumidor final. com atividades já estabelecidas no Brasil. Os contatos foram estabelecidos por meio das Câmaras de Comércio de cada país. 3. Com relação à amostra. 7. conforme oportunidade e disponibilidade de participação. com aplicação de um roteiro com questões abertas e fechadas durante as entrevistas. 6. foram feitas entrevistas com 14 empresas. destacam que uma vez que o problema de pesquisa tenha sido formulado de maneira clara. de TI ou de equipamentos. Estabelecer uma estrutura eficiente para acompanhar o projeto da empresa em nível local.

com empresas até 500 funcionários.1 Os Motivos para Internacionalização das PMEs Analisando as decisões de internacionalização das empresas da amostra. todas as empresas da nossa amostra se internacionalizam para continuar crescendo em novos mercados por causa de um mercado doméstico saturado ou senão limitado. Do lado pró-ativo. Análise dos resultados da pesquisa 4. Da mesma forma. a forma de entrada das empresas no Brasil e os desafios da internacionalização no Brasil. Dentro das empresas argentinas. Uma vez selecionada a amostra. Alemanha e Argentina) e com atuação no Brasil por meio de exportações ou operações comerciais ou produtivas. Por outro lado. encontramos um mistura de motivos pró. Nas empresas que produzem no Brasil não identificamos nenhuma delas que tomou esta decisão por buscar acesso a recursos de baixo custo. ou ainda para desenvolver economias de escala. 20 2006 Filial Própria Com. cujos resultados são apresentados e analisados a seguir.ativos e reativos conforme o conceito de Deresky (2004) apresentado no referencial teórico. AL 1 AL 2 AL 3 Al 4 FR 1 FR 2 FR 3 FR 4 AR 1 AR 2 AR 3 AR 4 AR 5 AR 6 Funcio No Brasil nários Desde Tipo de presença 22 2008 (plan. no qual a maioria delas já possui uma participação alta.)Exportação 65 1997 Exportação 490 1990 Filial Própria Comercial 131 1996 Filial Própria Produção 30 2004 Filial Própria Comercial 60 2005 Filial Própria Com. 4. foram realizadas entrevistas em profundidade seguindo um roteiro estruturado de questões sobre os motivos de internacionalização das PMEs. um contato com uma pessoa chave no caso da FR1 ou a iniciativa de um cliente no caso das empresas AL2 e AL4) e não necessariamente por uma análise Argentina França Alemanha . em quase todos os casos. não temos dentro da amostra européia empresas para as quais o fator de incentivos governamentais seja relevante. só duas empresas da amostra colocaram os incentivos de mercado comum como um motivo. e Prod.9 Quadro 1: Características das Empresas da Amostra Id. de origem de capital estrangeira (França. Além disso. O fato delas procurarem novos mercados está diretamente ligado ao fato que as empresas geralmente atuam em um mercado de nicho dos seus países. observamos que a decisão concreta de entrada no mercado brasileiro e a escolha do momento muitas vezes se dão de maneira totalmente reativa. e Prod 250 1998 Exportação 120 2005 Exportação 117 2001 Filial Própria Produção 5 2005 Exportação 80 1992 Exportação 95 1991 Exportação 10 2004 Join Venture Comercial Setor/Produtos Equipamentos para cargas pesadas Máquinas para manuseio de tubos Agulhas Equipamentos de soldadura Transporte de dados informáticos Serviços de consultoria Serviços de consultoria Instrumentos cirúrgicos Doce de leite Produtos de renda Mel Produtos odontológicos Embalagens e etiquetas Fibra ótica e tecnologia fotônica As empresas foram selecionadas a partir da classificação de PMEs apresentada e discutida no item seguinte. conforme conceitos de Gelmetti (2006). sua especialização ajuda numa possível vantagem competitiva e conquista de espaço no mercado brasileiro. percebemos que. a entrada no Brasil aconteceu por oportunidade ou coincidência (por exemplo. Em quase todos os casos das empresas alemãs e francesas.

percebemos que a procura de uma maior margem de lucro não é um fator relevante para as empresas francesas e alemãs. sete empresas vendem por meio de um distribuidor e duas diretamente para o cliente final. possivelmente devido à situação cambial atual entre Argentina e Brasil. porém. principalmente relacionado à crise econômica da Argentina no início da década de 2000 e em relação ao desejo das empresas de escapar às instabilidades do mercado doméstico através do estabelecimento em outros mercados.2 As Formas de Entrada das PMEs no Brasil Iremos analisar a evolução do processo de internacionalização. 4. o assunto não é relevante para as outras empresas européias. Como diferença entre empresas européias e argentinas identificamos também a importância do fator “melhora da imagem da empresa”.10 profunda do mercado e uma escolha estratégica. Quando mencionamos exportações. Neste sentido. mas nos concentramos em exportações organizadas e estruturadas realizadas com um distribuidor. porém. A diversificação do risco é um fator que influi um pouco na maioria dos casos. enquanto as outras já escolheram formas mais arriscadas de entrada. Com relação aos motivos adicionais mencionados por Gelmetti (2006). Exceto pelas duas consultorias internacionais francesas. enquanto para as empresas européias. um agente de vendas ou diretamente com o cliente final em um esquema de internacionalização da empresa. mas não com um peso muito alto no caso das empresas francesas e alemãs. de acordo com as teorias da escola de Uppsala. Dentro dessa primeira forma. a amostra se apresenta conforme a Figura 1 a seguir. Isso. para as quais o mercado brasileiro é só “mais um” mercado exterior. analisando o potencial e as oportunidades e escolhendo ativamente o momento e as modalidades de entrada. não levamos em conta exportações esporádicas e de ocorrência. Junto a isso. Só na amostra argentina ela aparece como um dos fatores mais relevantes. após já ter conquistado uma imagem como player internacional. por exemplo. constatamos também que a única empresa alemã com produção no Brasil confirma ter escolhido esta modalidade. entre outros motivos. Primeiro. as maiores da amostra. podemos concluir que as razões dominantes são a internacionalização dos concorrentes e o acompanhamento de um clientechave em suas operações no Brasil. . valorize muito o apoio recebido. já fizeram uma entrada mais consciente e planejada no mercado brasileiro. porém é mencionado com freqüência pelas empresas argentinas. Isso pode ser relacionado ao estágio mais avançado de internacionalização das empresas européias da amostra. Prosseguindo na lista de motivos reativos. ambos com maior peso para as empresas européias que para as argentinas. embora a empresa argentina AR2. o processo de aprendizagem e o efeito da distância psíquica. em contraste com o menor apoio à industria no mercado de origem. Contudo. observamos que nove dentre elas entraram para a etapa das exportações via um representante independente. todas as empresas da amostra são consideradas como líderes ou empresas bem colocadas no seu mercado doméstico e assim preenchem os requisitos da primeira etapa do modelo para entrar no processo de internacionalização. a entrada no país acontece em um momento onde a empresa já tem ampla experiência internacional em outros mercados. a entrada no Brasil acontece em uma fase inicial do seu processo de internacionalização. com uma única exceção. muito favorável para a exportação argentina. mas que nenhuma empresa da amostra se estabeleceu no Brasil para evitar um ambiente econômico mais restritivo no seu mercado doméstico. podemos observar também que. na qual a internacionalização ocorre em estágios progressivos com dois enfoques essenciais. mas bastante relevante para três das seis empresas argentinas. para contornar barreiras tarifárias e não-tarifárias. Ao analisarmos os motivos potenciais reativos. tende a variar com o tamanho da empresa: as empresas AL3 e FR4. para as empresas argentinas. com produção no Brasil.

da etapa 2 até 3 (AL3). a escolha do parceiro certo é fundamental. conforme o modelo. de uma joint venture para uma subsidiária própria com mais riscos. quando se precisa de um distribuidor confiável e se torna mais importante ainda na consolidação de uma joint venture. a estratégia adotada foi a de criar uma subsidiária própria que se tornou na maioria das vezes um sucesso (caso AR2. isso já começa no nível da exportação. Quando isso não dá certo. Observa-se que quatro destas empresas pertencem ao setor industrial e tecnologia de informação e precisam estabelecer fortes relações com um parceiro brasileiro confiável e profissional para vender para as redes de distribuição específicas seus produtos técnicos e complexos.11 Primeiro momento ETAPA 4 Instalações exterior de produção no Segundo momento FR2 FR3 AL4 AR2 Instalações de produção no exterior para Aliança como Joint Venture ETAPA 3 Estabelecimento de subsidiárias próprias de vendas no exterior Estabelecimento de subsidiárias FR1 para Aliança comercial ETAPA 2 Exportação através representantes independentes ETAPA 1 FR2 de FR3 FR4 AL4 AR6 AR2 AR5 AR6 FR1 AL3 AL1 AL2 AL3 AR1 AR3 AR4 FR4 AL1 AL2 AR1 AR3 AR4 AR5 AR1 AR2 AR3 Mercado Doméstico AR4 AR5 AR6 Figura 1: Etapas de internacionalização das empresas entrevistadas Fonte: elaborado pelos autores FR1 FR2 FR3 FR4 AL1 AL2 AL3 AL4 Cinco empresas entraram diretamente em etapas superiores com aliança estratégica ou subsidiária própria. somente uma empresa fez uma progressão. em alguns casos. como no caso da FR1. Notamos que. para todas as estratégias cooperativas. As duas empresas francesas de consultoria internacional apresentam todas as características das empresas “born global” com evolução específica da etapa 2 até 3. a maioria das outras evoluíram de etapa de 3 até 4 ou dentro das etapas. Nesta evolução. Após esta etapa. casos AL3 e AL4). AL4. Estas . AR5 e AR6. só a metade das empresas decidiram evoluir dentro do processo de internacionalização. colocando-se em estágios superiores onde têm riscos e compromissos mais elevados.

as empresas começam a se internacionalizar em mercados próximos para ganhar experiência antes de se desenvolver em mercados mais longes com cultura e práticas de negócios diferentes. De maneira geral. Também. a maioria das empresas argentinas realizaram suas primeiras exportações no mercado brasileiro por causa da proximidade e da pequena distância psíquica. e não com o consumidor final onde as diferenças culturais têm mais peso. 4. falta de poder aquisitivo das empresas clientes (especialmente as empresas alemãs). Em contrapartida. Entretanto. precisam de uma estrutura local. Quanto aos desafios externos. identificamos que dentro dos desafios externos e internos de uma PME para se internacionalizar. e alta burocracia. como na Europa. as empresas argentinas que participam da amostra apresentam produtos em alguns casos tradicionais. Parece que as empresas francesas avaliam este ponto como mais crítico. e uma boa parte das argentinas como fator muito relevante e como desafio enorme. Porém existem algumas diferenças de percepção devido às próprias características de cada país de origem. assumindo maiores riscos e compromissos em cada etapa. além de atuar em mercados com pouca concorrência local. o Brasil não é o primeiro mercado de internacionalização. os desafios externos são os mais relevantes. e a metade das empresas não evoluíram no processo. porque ver um cliente só uma vez por ano não é suficiente. tanto quanto o funcionamento das instituições no Brasil como fator problemático. de acordo com a teoria de Uppsala sobre a importância da distância psíquica. enquanto as alemãs e francesas geralmente se mostram satisfeitas com o ambiente regulatório e o apoio por instituições dos seus mercados domésticos.3 Os Desafios para a Internacionalização no Brasil Em nossa amostra. as exportações são a principal forma de entrada das PMEs ao mercado brasileiro. Os outros desafios externos citados são as instabilidades macro-econômicas ( principalmente os problemas com as flutuações de câmbio). As empresas argentinas são as únicas que comentam sobre estes desafios também em relação ao mercado de origem. quase todas as empresas da amostra mencionam a legislação e regulamentação brasileira. como problemas com a alfândega. para a maioria das empresas alemãs e francesas. Por outro lado. Para concluir. tais como as culturas asiáticas ou árabes. as européias apontam também as tarifas altas como fator complicador para a implantação de uma PME no país. as empresas compartam-se conforme o modelo de Uppsala. que têm concorrentes locais e que são afetados pelo . Alem disso. mesmo se essas etapas não são estritamente seqüenciais conforme a teoria. Todas as empresas alemãs afirmam que as diferenças culturais não constituem nenhum problema e que é muito fácil lidar com brasileiros no mundo de negócios. Este fenômeno pode ter várias explicações: as empresas alemãs da amostra já estão mais inseridas na globalização e acham fácil a cultura brasileira em comparação com outros países exóticos. principalmente com relação às importações para o Brasil. as alemãs atuam no setor B2B. dificuldade em encontrar financiamento. Ao contrário. Em nossa amostra. para validar melhor esta analise precisaríamos estudar mais profundamente o processo de internacionalização das empresas alemãs e francesas para verificar se elas realizaram efetivamente as suas primeiras exportações em mercados próximos. inclusive se comparando com outros países de América Latina como o México.12 mesmas empresas dizem que para desenvolver-se no mercado além dos primeiros passos. enquanto esta dificuldade apareceu apenas entre duas empresas argentinas. Para as outras empresas. A burocracia foi citada muitas vezes. elas seguem um processo de etapas de sua internacionalização com uma larga preferência para as subsidiárias próprias em vez de joint ventures que se revelam uma forma relativamente complicada e por conseqüência não muito comum neste mercado.

• Os obstáculos típicos atribuídos ao ambiente externo brasileiro. talvez devido ao segmento onde elas atuam. argentinas e alemãs. Considerações Finais Ao longo deste trabalho. de um lado. não é clara a estratégia para atingir o objetivo de vender no Brasil. Também é possível que a rivalidade tradicional Argentina-Brasil aumente as dificuldades. a falta de transparência da legislação. tiramos duas conclusões interessantes com relação à origem das empresas: • As condições do país de origem marcam fortemente a motivação. Executivos argentinos colocaram que na sua percepção. mas principalmente as empresas com maior grau de presença. • A mesma influência do país de origem não se aplica para a forma de entrada escolhida pelas empresas. a consultoria. e às vezes demora anos para se estabelecer no mercado. além da paciência: é imprescindível saber que o sucesso não é imediato. As empresas francesas falam muito da importância da rede de relacionamentos. Se esse parceiro existe. AL4) falam da importância e da dificuldade de achar um parceiro ou distribuidor adequado no Brasil. Algumas exportadoras (AL2. a situação é bem mais fluida (AR4). como líder do projeto no Brasil. • A importância do parceiro certo em todas as estratégias cooperativas de entrada no mercado. a falta de recursos humanos capacitados e a falta de experiência. muitos dos fatores destacados na literatura de PMEs se confirmaram. Por esta razão. que entraram no mercado brasileiro entre 1990 e 2007. o comprador brasileiro quer comprar de outro brasileiro. com uma clara predominância da exportação. O projeto de implantação de uma PME no mercado brasileiro deve ser um projeto com visão à longo prazo. • Além destes pontos. talvez por atuação em segmentos industriais clássicos onde o que conta é a excelência do produto mais do que o contato pessoal. em primeiro lugar. do outro lado. o que se reflete em certa semelhança entre o grupo das empresas européias. recursos e objetivos desde o inicio. A maioria das empresas confirma os desafios internos típicos de PMEs: a falta de planejamento estratégico. Várias empresas argentinas e alemãs (AR5. mas não mutuamente excludentes. entre os quais: • A existência de motivos pró-ativos e reativos para a entrada no mercado brasileiro. e sua seqüência no decorrer do tempo. 5. Para este aspecto. de extrema confiança. nenhuma das empresas alemãs mencionou este ponto. parece-se . à estratégia de entrada. a burocracia e as tarifas altas de importação. AR4). versus o grupo das empresas argentinas. em relação à motivação destas empresas para entrar no mercado brasileiro. relatam que o foco e a dedicação são fatores críticos de sucesso. a falta de planejamento estratégico e a falta de experiência para enfrentar um ambiente internacional novo. e aos desafios específicos que elas enfrentam neste processo. tivemos como objetivo analisar as etapas do processo de internacionalização das PMEs francesas. As empresas argentinas e francesas foram pouco precisas no momento de mostrar uma estratégia e de desenvolver planos. talvez. • A seqüência das formas de entrada da exportação até a produção no mercado brasileiro através de uma subsidiária própria.13 gosto do consumidor. várias das empresas destacaram como um fator crítico de sucesso a presença de um executivo da matriz. tais como a falta de recursos humanos com as competências necessárias para o processo de internacionalização. baseado na experiência prática de 14 empresas. e a maneira como as empresas enfrentam os desafios. sendo esta a forma que a literatura considera como a mais típica para PMEs. AL1. • As principais dificuldades provenientes do ambiente interno típico de uma PME. Com a análise dos múltiplos casos. Quando esta conexão não aparece.

M. Journal of International Business Studies. n. ANDERSSON. P. 1990. dificuldades e interesses. São Paulo: Atlas. Pesquisa de Marketing. Como objeto para futuras pesquisas seria interessante aprofundar a questão das diferenças identificadas entre as PMEs européias e argentinas. 4353. George S. AHK CAMARA BRASIL-ALEMANHA. Disponível na Internet : http://www. com exceção de duas empresas que só deram nota “regular”. CASSON. independentemente de outros fatores. 4. V.. v. Referências Bibliográficas AAKER. Las PYMES y el Mercosur. International Studies of Management and Organization. Edgardo. CIA. 2006b. o modelo seqüencial no sentido da teoria de Uppsala. Macmillan. 1976. p. 657-665. KUMAR. BILKEY. David A.. Este estudo teve limitações de caráter metodológico. The future of the multinacional enterprise. sendo possível identificar alguns elementos peculiares às empresas de origem européia e argentina.. V. DeutschBrasilianische Industrie. uma escolha consciente e bem planejada é um fator crítico de sucesso para a operação de PMEs estrangeiras no processo de internacionalização para o Brasil.cia. assim como seus principais desafios. DAY. BUCKLEY. 4ª ed.idepyme.14 confirmar.20. São Paulo.und Handelskammer. n. Export nach Brasilien. 2002. Complexité du processus d’internationalisation de la PME: vers un enrichissement de l’approche behavioriste. B. através de uma análise quantitativa baseada em uma amostra de empresas de setores semelhantes. Disponível na Internet: http://www.. HUAULT. Disertação na Universidad Católica de La Plata. onde as empresas optam inicialmente por formas de menor risco em mercados próximos para depois passar às formas de maior risco em mercados mais distantes. Uma pesquisa mais ampla. World Factbook 2007. P. que quanto mais claramente a empresa consegue descrever e formalizar a sua estratégia e o seu motivo de estar no Brasil. So geht’s. DeutschBrasilianische Industrie. The internationalization of the firm from an entrepreneurial perspective. que consiga lidar melhor com os obstáculos típicos de um mercado emergente e suas instabilidades temporárias. gerando assim dados representativos que possam ser generalizados. v. 2. TESAR. Entre outros fatores de sucesso. São Paulo. uma vez que foi analisado um grupo restrito de empresas. com uma amostra representativa poderia ser realizada a partir dos resultados deste trabalho inicial. Einstieg in Brasilien. Problems and developments in the core theory of internacional business. Concluímos então que.ar/documentos /las_pymes_y_el_mercosur. 6. 5ª ed.com. V. 2001. Geralmente. para a grande maioria das empresas. The Export Behaviour of smaller sized Wisconsin manufacturing firms. 30. Percebe-se pelas respostas dos entrevistados. S.gov/library/ publications/the-world-factbook/index. 2006a. no que tange aos fatores motivadores. BUCKLEY. melhor ela avalia o sucesso da operação. Journal of Internacional Business Studies. Management International.. p. Basingstoke. não sendo possível generalizar os resultados.1. identificamos a dedicação pessoal da alta gerência pelo projeto e uma visão a longo prazo. ACUÑA. 1977. cultura. I.doc AGERON.und Handelskammer. permitindo uma comparação mais estruturada e sistemática. n. So geht’s. AHK CAMARA BRASIL-ALEMANHA. Mas ainda assim este trabalho traz uma interessante contribuição sobre os fatores que motivam empresas internacionais a atuarem no Brasil. 8. London. p.html . New York. 2003. spring 2000. as empresas pesquisadas dos três países avaliam os seus empreendimentos no Brasil entre “bom” e “ótimo”. 93-98.

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