Ambiente Externo

As organizações precisam se preocupar com diversos fatores para iniciar as suas

operações em um ambiente externo diferente, como uma nova região, um novo
mercado ou novos tipos de consumidores.

Pensamento Estratégico

O que é?
O pensamento estratégico consiste no alinhamento da visão e dos objetivos da
organização. Quando se têm um pensamento estratégico, se olha para o presente
pensando no futuro da organização.

Fluxo do Pensamento Estratégico

Análise do ambiente externo: Para se montar uma estratégia, deve-se inicialmente

analisar o seu ambiente externo. Através dessa análise, a organização pode
identificar as situações mais favoráveis para ela. Aqui, ela vai analisar os
concorrentes, consumidores, a região, etc.

Análise do ambiente interno: Ao realizar essa análise, a organização identifica os

seus recursos, o que ela possui para atuar em determinados ambientes. Deve-se
observar as suas características que a diferenciam de outras organizações no
mesmo ambiente.

Formatar visão estratégica: Nesse ponto, a organização começa a pensar em

seus pontos fracos e fortes, como adequar o que há em seu ambiente interno com
um determinado ambiente externo.

Identificar opções estratégicas: A partir da análise anterior, começam a ser

identificadas diversas opções estratégicas que podem ser benéficas à organização.
Selecionar a melhor estratégia: Após a identificação das opções estratégicas, a
organização deve escolher a melhor estratégia para si, aquele que melhor se
encaixa naquele ambiente. É feita uma análise minuciosa de cada uma das opções
levantadas para se escolher a melhor.

Ambiente
É preciso entender o ambiente para pensar em como se adaptar a ele. Dessa forma,
é preciso fazer uma análise dos elementos desse ambiente. Ambos os ambientes
descritos abaixo devem ser estudos de forma detalhada, pois irão afetar a estratégia
da organização.

Macroambiente: O macroambiente é aquele ambiente mais amplo, tudo que cerca

uma organização e que pode afetar o seu funcionamento, de formas positivas ou
negativas. Nesse ambiente, estão contidos os seguintes elementos:
● Economia
● Legislação e Regulamentação
● Demografia Populacional
● Valores para a sociedade e estilos de vida
● Tecnologias

Ambiente imediato do setor: Está ligado diretamente ao que a organização faz.

Estão contidos os seguintes elementos:
● Fornecedores
● Empresas concorrentes
● Novas empresas do mercado
● Compradores

Características dominantes do setor

Pode-se pensar em algumas características do setor para formular a sua estratégia,
tais como:
Tamanho do mercado e taxa de crescimento: O mercado é grande? O setor está
em crescimento?
Número de concorrentes: Há muitos concorrentes?
Alcance da rivalidade competitiva: Qual o nível de competitividade?
Número de compradores: Há muitos compradores de acordo com o número de
concorrentes e tamanho do mercado?
Efeitos de curva/aprendizado: É muito difícil o aprendizado para atuar naquele
mercado?
Grau de diferenciação do produto: O meu produto é muito diferenciado/específico
dos outros do setor?
Inovação do produto: Qual o ritmo de inovação desse retor?
Condição de oferta/demanda: Há muita procura pelo produto que pretendo ofertar?
Há outras organizações ofertando esse produto? Muitas?
Integração vertical: A minha empresa possui a cadeia produtiva necessária ou
depende de terceiros?
Economias de escala: Posso vender muito do meu produto? Eu tenho capacidade
para vendê-los em escala? Possuo estrutura produtiva para isso?

Forças Competitivas
Deve-se analisar as forças competitivas do ambiente para definir o quanto o setor é
interessante para a atuação da organização.

Abordagens de vendedores concorrentes para atuar no setor: Os vendedores

ficam mais rivais quando estão ativamente buscando uma posição no mercado,
quando há novos concorrentes surgindo, quando o crescimento do mercado é lento,
quando o número de compradores diminui, quando os clientes podem mudar de
marca facilmente e quando há muitos produtos semelhantes.

Ameaças de novos entrantes: Existem algumas barreiras que impedem a entrada

de novas empresas em um determinado setor, tais como quando há empresas com
uma alta escala de produção, quando há desvantagens de custo que não se
relacionam à produção, quando os consumidores possuem uma forte preferência por
determinadas marcas, quando se é necessário um alto capital, quando há
dificuldade de se montar redes varejistas, quando há políticas regulatórias restritivas,
quando há tarifas internacionais ou quando há uma alta disposição dos atuantes no
setor de barrar novas empresas.

Ameaça de produtos substitutos: A intensidade da ameaça aumenta quando há

produtos substitutos com preços melhores, quando os compradores julgam os
produtos substitutos melhores ou semelhantes e quando os custos de mudança para
o novo produto são baixos.

Negociação com fornecedores: Os fornecedores possuam um baixo poder de

negociação quando o preço dos produtos que ele vende é baixo e há muitos
fornecedores ou quando há clientes importantes. Em contrapartida, possuem um
grande poder quando há um baixo número de fornecedores qualificados, quando for
difícil mudar de fornecedor, quando há poucos insumos, quando o seu produto é
diferenciado, quando oferecem produtos/serviços que diminuem os custos de uma
empresa ou quando ele possui uma grande parte dos insumos de um setor.

Negociação com compradores: Os compradores possuem grande poder de

negociação quando é fácil mudar de produto/marca, quando o número de
compradores é pequeno, quando a busca pelos produtos for pequena, quando
possuem muitas informações sobre preços, custos e produtos ou quando decidem
em que momento irão comprar o produto.