2 Administracao Escolar Cenes

Disciplina |
Planejamento, Organização, Direção e Controle
DISCIPLINA
ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR
www.cenes.com.br | 1
Disciplina |
Sumário
Sumário
Sumário ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 2
1 Planejamento, Organização, Direção e Controle ------------------------------------------- 5
2 O Perfil do Administrador ------------------------------------------------------------------------- 7
3 A Administração como uma Ciência Social --------------------------------------------------- 9
4 Metodologia Científica -------------------------------------------------------------------------- 11
4.1 Princípios Científicos ------------------------------------------------------------------------------------------ 11
4.2 Processos Mentais: indução e dedução ------------------------------------------------------------------ 12
4.3 Particularidades do Conhecimento ----------------------------------------------------------------------- 13
5 As Ciências Humanas e Exatas----------------------------------------------------------------- 14

6 Principais Pensadores ---------------------------------------------------------------------------- 15
7 Aplicação à Administração --------------------------------------------------------------------- 17
8 Tradição e Autoridade --------------------------------------------------------------------------- 18
9 Divisão do Trabalho ------------------------------------------------------------------------------ 19
10 A Igreja Católica e sua Contribuição ------------------------------------------------------ 20
11 A Tática e a Estratégia dos Exércitos ----------------------------------------------------- 23
12 Formação do Exército Permanente-------------------------------------------------------- 24
13 Influência Oriental ----------------------------------------------------------------------------- 27
14 Estados Nacionais ------------------------------------------------------------------------------ 27
15 Os Exércitos Modernos ----------------------------------------------------------------------- 28
16 Características da Estratégia---------------------------------------------------------------- 30
17 Teorias Administrativas ---------------------------------------------------------------------- 30
18 Abordagem Clássica da Administração -------------------------------------------------- 30
19 Escola de Administração Científica -------------------------------------------------------- 32
20 Racionalismo no Trabalho ------------------------------------------------------------------- 33
21 Comportamento de Chefes e Gerentes --------------------------------------------------- 35
22 Principais Críticas ao Taylorismo----------------------------------------------------------- 37
23 Teoria Clássica da Administração---------------------------------------------------------- 38
24 Divisões das Funções Administrativas ---------------------------------------------------- 39
Disciplina |
Sumário
25 Princípios de Administração por Fayol --------------------------------------------------- 40

26 Elementos Essenciais da Administração ------------------------------------------------- 41
27 Teoria das Relações Humanas -------------------------------------------------------------- 42
28 Influência da Psicologia ---------------------------------------------------------------------- 43
29 Resultados de Elton Mayo ------------------------------------------------------------------- 44
30 Interação do Indivíduo com o Mundo ---------------------------------------------------- 46
31 Estilos de Liderança---------------------------------------------------------------------------- 47
32 Tipos de Liderança ----------------------------------------------------------------------------- 48
33 Abordagem Neoclássica ---------------------------------------------------------------------- 49
33.1 Teoria Neoclássica --------------------------------------------------------------------------------------------- 50
34 Departamentalização da Organização --------------------------------------------------- 54

35 Administração por Objetivos (APO) ------------------------------------------------------- 56
35.1 Pontos Fracos da APO ---------------------------------------------------------------------------------------- 57
36 Abordagem Estruturalista ------------------------------------------------------------------- 58

37 Fundamentos da Burocracia ---------------------------------------------------------------- 60
38 Conhecimento Organizacional -------------------------------------------------------------- 61
39 Abordagem Sistêmica da Administração ------------------------------------------------ 63
40 A Cibernética ------------------------------------------------------------------------------------ 64
41 Teoria Matemática da Administração---------------------------------------------------- 66
42 Teoria de Sistemas ----------------------------------------------------------------------------- 67
43 Abordagem Contingencial da Administração ------------------------------------------ 69
44 Produção por Processo ----------------------------------------------------------------------- 70
45 Conceitos de Marketing ---------------------------------------------------------------------- 71
46 Atual Complexidade das Vendas ----------------------------------------------------------- 72
47 Responsabilidade do Profissional de Marketing --------------------------------------- 74
48 Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas ---------------------- 75
49 Processos Básicos da ARH ------------------------------------------------------------------- 76
50 Objetivos da Gestão de Pessoas ----------------------------------------------------------- 77
51 Administração Financeira -------------------------------------------------------------------- 78
52 Administração Financeira e Contabilidade ---------------------------------------------- 80
Disciplina |
Sumário
53 Funções do administrador financeiro ----------------------------------------------------- 80

54 Administração de Materiais----------------------------------------------------------------- 82
55 Gestão do Almoxarifado --------------------------------------------------------------------- 82
56 Gestão dos Estoques -------------------------------------------------------------------------- 83
57 Conceito de Qualidade------------------------------------------------------------------------ 84
58 Metodologia Deming ------------------------------------------------------------------------- 86
58.1 Pontos Fundamentais da Filosofia Deming ------------------------------------------------------------- 87
59 Just in Time -------------------------------------------------------------------------------------- 88

60 Soluções Imediatas ---------------------------------------------------------------------------- 90
61 Metodologia 5S --------------------------------------------------------------------------------- 92
62 Reengenharia ----------------------------------------------------------------------------------- 93
63 Brainstorm --------------------------------------------------------------------------------------- 94
64 Sobrevivência Organizacional -------------------------------------------------------------- 95
65 Corte de Pessoal -------------------------------------------------------------------------------- 95
66 Ondas Empresariais --------------------------------------------------------------------------- 96
67 Empreendedorismo ---------------------------------------------------------------------------- 97
68 Contextualização histórica da administração escolar -------------------------------- 97
69 Estrutura do Capitalismo--------------------------------------------------------------------- 99
70 Estrutura das Organizações Produtivas ------------------------------------------------- 100
71 Agente de Desenvolvimento Econômico Estatal -------------------------------------- 101
72 Globalização e suas Implicações ---------------------------------------------------------- 102
73 Formação Especializada ou Generalista? ----------------------------------------------- 103
74 Referências Bibliográficas ------------------------------------------------------------------ 105
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Administração Escolar |
1 Planejamento, Organização, Direção e Controle

Pois bem, o posicionamento de um Administrador Escolar deve ser
essencialmente democrático e profissional. A gestão de uma instituição educativa
deve utilizar o que há de melhor nas teorias de administração. Para administrar uma
escola, hoje, é preciso planejamento, organização, direção e controle, mas de um
modo diferenciado:
Planejamento: este planejamento é diferenciado daquele da administração

tradicional. Este planejamento é participativo. A comunidade escolar (pais, alunos,
professores e direção) reunida deve responder a quatro perguntas básicas. Quais são
os nossos objetivos? Quais são as nossas reais possibilidades de atingi‐los? Quais os
melhores métodos e estratégias para atingi‐los? Quais indicadores de desempenho
devem ser adotados para acompanhar a melhoria do processo? A participação de
todos neste projeto pedagógico é fundamental, pois, na realidade, o que se pretende
atingir é o consentimento, a sensação de tomar parte, de que as opiniões particulares
são importantes para o grupo, ou seja, cada um contribuiu um pouquinho para formar
o todo. Vendo de outro ângulo, a escola tem uma parte que é minha contribuição
particular. Os pais que participam deste projeto devem receber uma cópia dele e,
obviamente, assim envolvidos continuarão em casa os caminhos trilhados pela escola,
ajudando‐a sobremaneira;
Organização: O Administrador Escolar deve implementar em sua unidade de

ensino: Grêmios Estudantis, Associação de Pais e Mestres, Congregação de
Professores, a cada um destes grupos delegando autoridade (de acordo com o projeto
pedagógico) para realizar tarefas específicas dentro da escola, fornecendo os
subsídios necessários que devem ser cumpridos, como Leis, Normas e Resoluções do
Ministério da Educação e Cultura (MEC), Governo Federal, Estadual e Municipal. As
tarefas distribuídas podem variar desde a instituição da Grade Curricular Mínima,
horários das aulas, escolha de material escolar, opção pelo uniforme e critérios de
avanço dos próprios alunos;
Direção: O atual gargalo da escola pública é que a Direção deve ser eleita pela
comunidade escolar através do voto direto, secreto e nominal. Os diretores têm de
possuir a legitimidade para exercer suas funções, acompanhados pelo Conselho
Escolar. Decidir sobre sanções é altamente espinhoso e deve ser respaldado pelo
Conselho. Não é fácil lidar com a indisciplina e danos ao patrimônio da escola, a
melhor opção sempre deve ser coletiva. O trabalho deve ser comunitário, em que o
“Eu farei...” possa ser substituído pelo “Nós faremos...”. Este culto à pessoa do líder,
tão natural em nossa cultura, tem de ser abolido no ambiente escolar, pois o objetivo
é formar pessoas cultas, cidadãos participativos, que irão exercer seu lugar na
sociedade. A liderança democrática do Administrador Escolar é, sem dúvida, o centro
da escola atual;
Controle: Durante as reuniões de planejamento os critérios de avaliação de

desempenho foram desenvolvidos, resta ao Administrador Escolar implementá‐los
sistematicamente para verificar se a realidade corresponde às metas e objetivos do
projeto pedagógico. O controle exercido é o feedback do sistema escolar. As eventuais
distorções devem ser comunicadas ao Conselho Escolar e à Associação de Pais e
Mestres que, por consenso, devem mudar de tática e reorientar o rumo do sistema
escolar.
O Administrador Escolar que adotar este modelo de gerir uma instituição é

chamado pelos educadores de Gestor Escolar, pois é uma grande transformação do
autoritarismo para a democracia. Alguns dizem que é teórico, impossível de ser
implementado, de qualquer forma, existem pessoas que sempre serão do contra.
Enquanto alguns assim se posicionam, outros de mente mais aberta tentam mais
claramente atingi‐lo. Enxergam um novo mercado que se descortina, mais cheio de
desafios, em que o trabalho de equipe é fundamental.
Vivemos em um regime capitalista em transmutação. O foco das empresas é o

lucro, ou seja, a busca contínua pela melhor rentabilidade de seu capital investido. As
pequenas e médias empresas não conseguem mais determinar o preço de seu
produto, milhares vão à falência todos os anos principalmente por motivos de má
gestão, sobretudo financeira. As grandes corporações procuram um novo tipo de
homem que faça de tudo e saiba cada vez mais. Torna‐se óbvio que este sistema
brasileiro de educar, que em seu cerne é transmitir um currículo mínimo e avaliar por
meio de provas o que o aluno memorizou, está ultrapassado. É necessário mudar em
direção a outros critérios de qualidade.
A instituição escolar deve ser compreendida como uma empresa, com visão,
missão e objetivos. Critérios de qualidade são exigidos da sociedade e da comunidade
escolar. Na escola privada, o lucro é garantia de investimento em melhor
infraestrutura, professores qualificados e novas tecnologias. Na escola pública, a
otimização dos recursos significa fazer mais com o dinheiro público, além de garantir
a qualidade da infraestrutura e do seu corpo docente.
Querer dissociar a escola das organizações produtivas é uma ficção poética. Tudo
está profundamente entrelaçado: mercado, trabalho, produção, conhecimento e
O Perfil do Administrador
escola. Algumas empresas conscientes do amadorismo de algumas áreas da educação

estão criando suas próprias universidades corporativas, para formar o profissional para
seu quadro de recursos humanos. Para isso, utilizam de pedagogos e professores
tradicionais, que antes estavam apenas nas escolas.
Com o acesso universal ao ensino superior, o vestibular possui importância

apenas para as melhores escolas públicas brasileiras. Sobram vagas nas instituições
particulares, mas a população não possui renda suficiente para investir em sua
formação superior.
Mudar o mundo para algo melhor sempre foi o sonho de todos os homens.
Guerras e revoluções provaram que isto de nada adianta, pelo contrário, só traz novos
sofrimentos e tragédias humanas. O administrador escolar é o responsável pela gestão
de uma das mais importantes instituições modernas de formação do cidadão para a
sociedade e para o trabalho.
Este módulo está focado na aplicação dos princípios administrativos à instituição

escolar. Aqui a escola é vista como uma instituição com missão, objetivos, valores e
processos que devem ser otimizados. Não abordaremos o conteúdo da educação,
visto que este é objeto de estudo da Pedagogia.
Vamos iniciar este estudo pela história da Administração e suas influências sobre
o processo produtivo da sociedade. Por fim, critérios de qualidade serão apresentados
para serem aplicados aos processos administrativos da escola.
2 O Perfil do Administrador
O administrador moderno deve estar atento a todos os pormenores de sua
instituição de trabalho. Quanto mais alto seu cargo na hierarquia organizacional
maiores serão suas responsabilidades. Assim, o administrador escolar é o responsável
pela sua instituição, quer por ser proprietário, quer por ser eleito por seus pares.
Para o administrador, o conhecimento das técnicas de administração irá lhe

auxiliar até certo ponto, pois além da técnica está o ser humano: imprevisível,
inconstante, arredio, de opiniões altamente contraditórias. É justamente isto que torna
a administrar tão difícil e ao mesmo tempo excitante e compensador. É uma tarefa
técnica e humana, simultaneamente.
O administrador propõe tarefas, distribui ordens, sugere caminhos, exerce
O Perfil do Administrador
liderança e acima de tudo media conflitos dentro de uma organização. Por incrível
que possa parecer esta é sua principal tarefa: mediar os conflitos, as discussões com
o intuito de chegar a um denominador comum aceito por todos, partindo daí para a
consecução dos objetivos organizacionais. Partilhar de uma única visão organizacional
é a principal tarefa do administrador. Isso não é nada fácil.
Recentemente uma revista americana pediu que seus leitores enviassem

mensagens estranhas de seus gerentes na vida real. Vejamos alguns exemplos:
• A partir de amanhã, os empregados somente poderão acessar o prédio usando

cartões de segurança individuais. As fotografias serão tiradas na próxima
quarta‐feira e os empregados receberão seus cartões em duas semanas. (Esta
foi a mensagem vencedora, de Fred Dales, Microsoft, Redmond, WA).
• E‐mail não deve ser usado para passar informações ou dados, somente
negócios da empresa. (Gerente de contabilidade, Eletric Boat Company).
• Minha chefe passou o fim de semana inteiro redigitando uma proposta de 25
páginas só porque precisava de correções. Ela disse que o disquete que eu a
entreguei estava danificado, e que não era possível editá‐lo. O disquete que eu
dei para ela estava protegido contra gravação. (CIO, Dell Computers).
• Mensagem do chefe: “Equipe de trabalho é um monte de gente fazendo o que
eu mando.” (Executivo de marketing, Citrix Corporation).
Obviamente estes administradores não estavam contribuindo para o
desempenho satisfatório de suas empresas. O administrador não é um chefe, pois esta
posição relaciona‐se com o autoritarismo, condição ultrapassada na moderna gestão
de negócios.
Sua imagem está mais para gestor ou gerenciador de recursos que exerce uma
liderança eficaz. Ter poder, mas sem liderança, pode ser catastrófico em uma
instituição escolar.
O professor Idalberto Chiavenato, ao falar de habilidades ao administrador,

relaciona três delas:
A. Habilidade técnica: é exatamente quando o administrador usa todo

embasamento teórico para a realização de suas tarefas. Esta habilidade é
adquirida pela educação, estudo e perseverança;
B. Habilidade humana: é entre as três talvez a mais difícil já que se trata de
conhecer as motivações e os desejos humanos e a partir deles aplicar uma
A Administração como uma Ciência Social
liderança eficaz; além disso, o administrador deve saber ouvir as pessoas e

desenvolver a inteligência emocional;
C. Habilidade conceitual: é a habilidade da visão global, do seu próprio
posicionamento dentro da organização e dos seus liderados. Com estabilidade
o administrador deve dirigir suas ações voltadas para o todo organizacional,
excluindo‐se as pressões imediatas do grupo.
3 A Administração como uma Ciência Social

A administração é a condução racional das atividades em uma organização seja
esta lucrativa ou não‐lucrativa. A tarefa básica a que se propõe é cumprir um objetivo
ou missão por meio das pessoas. É o modo de propiciar a cooperação de todos em
torno de um único projeto. Propõe‐se a dar unidade de propósitos, incentivar o
trabalho participativo, exercer liderança, promover o dinamismo e adaptabilidade
empresarial diante dos desafios do mercado.
A administração se propõe, ainda, a patrocinar um perfeito entrosamento entre

todos os setores de uma empresa, permitindo que todas as decisões entre todos os
departamentos tenham uma direção única de acordo com uma estratégia maior. Esta
estratégia é um planejamento antecipado, geralmente anual, de todas as prioridades
da organização; englobando desde a simples redução de custos em um departamento
até ganhos percentuais de participação no mercado.
A Administração Escolar deve ter um planejamento abrangente definido pela

comunidade acadêmica, tendo em vista a realização de todas as atividades do
calendário letivo, assim como a definição das metas e objetivos para cada um dos
setores da escola.
A palavra administração vem do latim, é a justaposição do prefixo ad que significa

para, junto a, com o radical ministratio ou minister, significando prestação de serviço
e subordinação ou obediência, respectivamente. Administração é a ciência social que
estuda todas as atividades de um empreendimento, objetivando que seus propósitos
sejam alcançados da maneira desejada.
A administração é ciência porque possui um objeto de estudo que é a ação

organizacional inicialmente circunscrita ao conjunto de cargos e tarefas, passando, em
um segundo momento, para o estudo do conjunto de órgãos e funções. Mais tarde
são desdobrados em uma enorme gama de variáveis, para, finalmente, nos dias atuais,
A Administração como uma Ciência Social
voltar‐se ao entendimento de organização como um sistema composto de

subsistemas.
Obviamente, hoje, o objeto de estudo da administração é por demais complexo

já que é um emaranhado de subsistemas que geram um todo organizacional, que, por
sua vez, interage incessantemente recebendo e enviando influências ao exterior, ou
seja, ao meio ambiente. Em um primeiro momento, pode parecer complicado
entender o interrelacionamento de tantas variáveis, mas no decorrer deste trabalho
veremos que existe uma sequência lógica e que tudo tem um propósito mais do que
compreensível.
De fato, o estudo da administração não pode ficar circunscrito ao interior das

empresas, visto que elas existem no mercado, pelo mercado e dentro do mercado.
Hoje, entende‐se que, o administrador moderno tem de trabalhar com dois objetivos
específicos: a visão intraorganizacional, procurando tornar sua empresa mais enxuta
(eliminando os desperdícios, reduzindo custos, selecionando e treinando mão‐de‐
obra), e com outra visão mais do que atento às eventuais mudanças que possam
ocorrer nos campos econômico, tecnológico, político, ecológico e de usos e costumes
da sociedade em que está inserida sua realidade. Procurando sempre que possível
fazer uma previsão do quanto, para quem e por quanto tempo se produzir
determinado bem econômico.
A administração escolar também deve levar em consideração o ambiente interno

e externo para definir suas metas e prioridades, sobretudo em vista do engajamento
de seus alunos na atual sociedade.É bem verdade que um produto vendável agora
deixe de sê‐lo em poucos dias devido ao aumento ou queda dos juros; à declaração
de grupos ecológicos que podem reclamar que este ou aquele produto é ofensivo à
natureza; à proibição de uma autoridade eclesiástica se refutando a determinado
comportamento por motivos religiosos; ou simplesmente o início de uma nova
estação com muita ou pouca chuva. É preciso ter um olho no peixe e outro no gato,
sob pena de ver‐se o fracasso da organização. Para não ser surpreendido contra os
imprevistos do mercado, é preciso estar bem-informado, tendo acesso aos meios de
comunicação e usando técnicas de inteligência competitiva. Deste modo, a busca pelo
conhecimento é o melhor conselho a quem se propõe a administrar um pequeno ou
grande empreendimento.
Metodologia Científica
4 Metodologia Científica
A administração também é ciência pelo fato de utilizar os procedimentos do
método científico preconizado por René Descartes (1596‐1650) em seu livro O
Discurso do Método. Neste livro, este grande filósofo francês expôs seu método
filosófico de como pensar o mundo.
Anteriormente, o Ocidente tinha por única diretriz a fé explicitada nas Sagradas

Escrituras (Bíblia). A visão que se tinha do mundo era puramente especulativa,
acreditava‐se que a Terra era chata e que havia abismos após os mares, tudo isso sem
nenhuma comprovação científica. A revolução de Descartes foi justamente neste
ponto, quando disse que toda verdade precisava de comprovação pela observação
dos fenômenos. Ele, naquela época, foi contra a visão religiosa de todos e convenceu
a si mesmo e a boa parte dos homens de que a razão era a única maneira de se chegar
a um conhecimento seguro. Desta forma, firmou‐se, no tempo, sua contribuição junto
com os mais variados pensadores em três preceitos básicos, hoje integrantes do
método científico. Estes preceitos são atualmente aceitos por todos os pesquisadores
em ciências naturais ou sociais. São eles:
a) Observar os fenômenos, retirando a maior quantidade de informações

possíveis;
b) Analisar cada informação decompondo‐a;
c) Com base nas observações e na análise, formular leis ou conceitos de aplicação
geral, objetivando um conhecimento mais judicioso desses fenômenos.
4.1 Princípios Científicos

Estes preceitos são também acompanhados de princípios, também aplicados por
todos os cientistas e pesquisadores modernos. Eles são os mesmos preconizados por
Descartes no século XVII. Estes são:
a) Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência: Consiste em não aceitar

como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber clara e distintamente
aquilo que é realmente verdadeiro. “Cogito, ergo sum” (Penso, logo existo), este
dito de Descartes resume bem o seu pensamento ao propor este princípio.
Incrivelmente ele chegou à conclusão de que a única coisa que ele tinha certeza
era que duvidava de tudo e se ele duvidava, isto significava que ele pensava, e
se ele pensava, isto significava que era um ser pensante, daí a sua existência;
b) Princípio da Análise da Decomposição: Consiste em dividir ou decompor cada

problema em tantas partes quantas seja possível e necessário à sua melhor
adequação e solução, e resolvê‐las cada uma separadamente. O mais
importante neste princípio é que problemas menores se tornam mais claros na
mente das pessoas que assim tendem a resolvê‐los mais rapidamente e
facilmente;
c) Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir
ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso raciocínio, começando pelos
assuntos mais fáceis e simples de conhecer, caminhando imediatamente em
seguida para os mais difíceis;
d) Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer em tudo
recontagens, verificações e revisões as mais gerais possíveis de modo a
certificar‐se que nada foi omitido ou esquecido.
Mais tarde Isaac Newton (1642‐1727) completou o pensamento de Descartes:
• Na medida do possível, atribuir a uma só e mesma causa os fenômenos

análogos.
• É a regra da síntese;
• Estender a todos os corpos as qualidades que pertencem aos corpos sobre
os quais é possível fazer experimentações. É a regra da extrapolação;
• Considerar toda a proposição obtida por indução a partir da experiência a
até que um novo fenômeno venha contradizê‐la. É a regra da indução.
4.2 Processos Mentais: indução e dedução

Os princípios anteriores são até hoje utilizados, mas não basta conhecê‐los, é
necessário aplicá‐los e, para isto, faz‐se imperativo conhecer os dois tipos de
processos mentais de composição das soluções dos problemas:
A indução: Este é o processo mental pelo qual, de dados concretos, singulares,

a razão humana atinge níveis mais elevados de abstração e generalizações, nos quais
se situam as leis e as teorias científicas. Partindo da realidade, o cientista, no nosso
caso o administrador, procura as regras gerais que uma vez formuladas propiciam
uma maneira de prever o futuro. É bom salientar que tentar prever o futuro é planejar
e esta é uma das funções administrativas. Este tipo de pensar é conhecido como
método indutivo, pois a mente parte das particularidades para o geral (observe
também que se partiu da realidade concreta);
A dedução: É o processo mental pelo qual, partindo de princípios gerais, a razão

chega a suas aplicações particulares, utilizando implícita ou explicitamente um
raciocínio silogístico (duas proposições, chamadas premissas, são debatidas e
confrontadas para se chegar a uma terceira, chamada conclusão). No método
dedutivo a mente segue um sentido inverso ao da dedução, ou seja, do geral procura‐
se entender as particularidades de um objeto, animal ou problema.
O método científico é, então, um conjunto de etapas, ordenadamente dispostas,

a serem vencidas na investigação da verdade, no estudo de uma ciência ou para
alcançar determinado fim. É o que fazer, é a estratégia da ciência.
Diferentemente, a técnica é o modo de fazer de forma mais hábil, mais segura,

mais perfeita, algum tipo de atividade, arte ou ofício. É o como fazer, pois, é a tática.
4.3 Particularidades do Conhecimento

A ciência é todo e qualquer conhecimento racional, sistemático, exato e
verificável da realidade. O conhecimento científico, fruto desejável da ciência pelo
método científico, tem algumas particularidades, a saber:
✓ Busca e aplica leis;

✓ Depende de investigação metódica;
✓ É aberto, porque reconhece ser falível;
✓ É analítico, por decompor o todo;
✓ É comunicável;
✓ É explicativo;
✓ É sistemático;
✓ É útil;
✓ É verificável;
✓ Ele atém‐se aos fatos;
✓ Pode fazer predições, por meio dele pode‐se imaginar o amanhã;
✓ Requer exatidão e clareza;
✓ Transcende os fatos, propiciando sua comparação.
Pode‐se também definir o que é racional e irracional, o que é razão, ou então
As Ciências Humanas e Exatas
falar do real ou do imaginário. Mas estes temas são filosóficos e escapam do objetivo
do assunto em debate, que é o arcabouço teórico da Administração.
5 As Ciências Humanas e Exatas

O século XVI foi uma época de profundas transformações na visão do mundo do
homem ocidental, foi marcada por uma verdadeira paixão pelas descobertas. No
tempo e no espaço, abrem‐se novos horizontes: os eruditos redescobrem velhas
doutrinas filosóficas dos gregos. Estas doutrinas, apesar de velhas, oriundas do século
V a.C., revestem‐se de uma sabedoria nova em oposição às concepções da Idade
Média. Tudo é sacudido por uma onda reformista, e as certezas oriundas da fé são
todas colocadas em dúvida pela racionalidade.
Por muito tempo, Ciência e Filosofia confundiram‐se em um único corpo de

conhecimento, foi só a partir do Renascimento, com a adoção do método científico,
que as duas formas de conhecimento humano dissociaram‐se, cada uma tendo sua
posição no conhecer o mundo. Assim, a sociedade separou o poder político do poder
religioso, cada um com seus princípios e abrangência social.
a) Agrippa de Nettesheim (1487 ‐1535), nascido em Colônia, após passar

em revista todos os domínios do saber humano, proclama “a incerteza e a fragilidade
das ciências”. O pensador português Francisco Sanchez (1552 ‐ 1632) submeteu a
exame crítico a faculdade humana de conhecer e concluiu: “Não se sabe de nada”.
Michel de Montaigne (1533 ‐1592), grande ensaísta francês, dá um passo adiante e
declara: “O homem não sabe nada porque ele não é nada”.
O que estes pensadores se revoltavam e queriam demolir eram as superstições,
o erro escamoteado em certeza, o fanatismo da opinião pessoal que pretende se
impor como verdade a qualquer preço, embora sem fundamento racional. Apesar de
tão profundas críticas, estes pensadores ficaram de mãos vazias, não dispunham de
nada que substituísse os dogmas da fé que imperava em sua época. Montaigne
acreditava, então, que o ceticismo era a única posição do sábio diante da certeza
aparentemente inatingível pelos homens.
As discussões sobre o ceticismo vararam o século XVI, muitos proclamaram a

certeza sobrenatural da fé, até que no final deste mesmo século Francis Bacon (1561
1626) propõe um novo caminho, ou seja, o método sustentado pela observação e pela
experiência, propunha o princípio do que se convenciona chamar hoje de “método
Principais Pensadores
científico”.
b) René Descartes (1596 ‐1650) afirma que sua única certeza inabalável
seria: “Se duvido, penso. E quanto mais duvido, mais repito em mim mesmo essa
experiência: se duvidar de novo, pensarei de novo, e se quiser duvidar de que estou
duvidando só posso fazê‐lo pensando a dúvida de que duvido”, manifestando
profunda insatisfação com o que se apresentava como conhecimento em seu mundo.
Propõe uma nova crença, que a partir dele passará a animar a investigação científica
e filosófica: a fé na razão, uma razão concebida a partir do pensamento lógico‐
matemático.
c) Galileu Galilei (1564 ‐1642) salientou a importância das observações
científicas serem expressas em uma linguagem matemática precisa (medições de
peso, quantidades específicas, tempo de reação cronometrado). Em seu modo de se
expressar, dizia que o livro da natureza estava escrito em linguagem matemática. Dizia
ainda que: “é necessário medir o que é mensurável e tornar mensurável aquilo que
não é”.
As ideias destes pensadores em conjunto formaram o modo do mundo ocidental
em fazer ciência. Foram muito criticados em suas respectivas épocas, especialmente
pelos seguidores do filósofo grego Aristóteles, que preconizavam que para se
conhecer a verdade precisava‐se unicamente da reflexão filosófica. Mas muitos foram
seus seguidores e divulgadores, e o método por eles preconizado é o prevalecente
atualmente. As ciências naturais o utilizam nos estudos dos fenômenos físicos. Deste
modo, as ciências naturais, da natureza ou exatas são todas aquelas quantificáveis
como a Matemática, a Biologia, a Botânica, a Medicina, a
Zoologia, entre outras. Nestas, o pesquisador se mantém como observador

neutro, sem exercer influências em seu objeto de estudo, procurando descobrir
regularidades ou leis que possam reger ações presentes e futuras. Nestas ciências o
importante é reproduzir o fenômeno estudado na quantidade e qualidade desejadas
com o claro objetivo do entendimento e controle.
6 Principais Pensadores
Tudo parecia de acordo quando os estudiosos se depararam com fenômenos
produzidos pelo próprio homem: seus costumes, seus tabus, modo de vestir, revoltas,
revoluções, preconceitos de toda espécie, religiões, e viram que seria necessário
Principais Pensadores
também estudá‐los, pois a sociedade não poderia ficar no controle da natureza e

ignorar os movimentos sociais dentro dela mesma. Os fenômenos sociais eram
igualmente importantes para a sobrevivência da própria sociedade e não poderiam
permanecer no anonimato.
d) Augusto Comte (1798 ‐1857), o fundador do positivismo, foi o primeiro

pesquisador a demonstrar interesse sistemático pelos fenômenos sociais.
Defendia a unidade de todas as ciências e a aplicação da abordagem científica à
realidade social humana. Para justificar sua teoria, elaborou uma hierarquia de
ciências: a matemática ocupava o primeiro lugar, e a nova ciência que pretendia
inaugurar a sociologia ou “física social”, o último lugar. Para Comte, cada ciência
dependia do desenvolvimento da que a precedeu. Assim, a sociologia não poderia
existir sem a biologia, que não poderia existir sem a química, e assim por diante.
e) Émile Durkheim (1858 ‐1917), preocupado, como Comte, com a ordem

na sociedade e com a primazia desta sobre o indivíduo, também se posicionou a favor
da unidade das ciências. Tomando “os fatos sociais como coisas”, defendia que o
social é real e externo ao indivíduo, ou seja, o fenômeno social, como o fenômeno
físico, é independente da consciência humana e verificável pela experiência dos
sentidos e da observação. Tinha a visão de que a ciência social seria neutra e objetiva,
na qual sujeito e objeto do conhecimento estão radicalmente separados.
f) O filósofo alemão Wilhelm Dilthey (1833 ‐1911) foi um dos primeiros
a criticar o uso da metodologia das ciências naturais pelas ciências sociais, em função
da diferença fundamental entre o objeto de estudo delas.
• Nas ciências naturais, os cientistas lidam com objetos externos passíveis de
serem conhecidos de forma objetiva, vamos supor um micróbio sob as
lentes de um microscópio;
• Enquanto as ciências sociais lidam com emoções, valores, subjetividades.
Vamos supor a paixão nacional pelo futebol. Esta diferença se traduz em
diferenças nos objetivos e nos métodos de pesquisa, ou seja, não é possível
se utilizar nenhum instrumento material para se medir a paixão pelo
futebol.
Para Dilthey, portanto, os fatos sociais não são possíveis de quantificação, já que
cada um deles tem um sentido próprio, diferente dos demais, fazendo que cada caso
concreto seja compreendido em sua singularidade. Deste modo, as ciências sociais
devem se preocupar com a compreensão de casos particulares e não com a
Aplicação à Administração
formulação de leis generalizantes, como fazem as ciências naturais.
g) Para Max Weber (1864 ‐1920) os cientistas sociais pesquisam os significados

das ações sociais de outros indivíduos e deles próprios, sendo, portanto, sujeito e
objeto de suas pesquisas. É, pois, impossível destacar a sociedade do pesquisador, já
que influências diretas entre este e o meio social. A presença do pesquisador, por si,
alteraria as condições reinantes daquele momento de interação social.
Os principais métodos propostos para o estudo dos fatos sociais são os

seguintes:
• Frédéric Le Play ensina a observação direta, controlável e objetiva, ou o

método das monografias;
• Franz Boas vem com seu trabalho de campo;
• Ralph Linton, Ruth Benedict e Margaret Mead trazem métodos de
pesquisa qualitativa somados com modelos conceituais próximos da psicologia
e psicanálise;
• Malinowski apresenta sua observação participante e;
• Clifford Geertz, um dos principais expoentes da antropologia atual,
propõe sua abordagem interpretativa.
Muito interessante o ponto de vista de Geertz sobre a pesquisa social, sugere
que o pesquisador negocie os pontos de vista com o objeto de pesquisa. Ele diz que
isto é possível, já que nas ciências sociais o objeto de estudo são seres humanos e,
por isso mesmo, passível de exprimir seus sentimentos. Advoga, então, que a
observação pura e simples não induz a formação de nenhum conhecimento novo,
antes pode levar a enganos interpretativos.
7 Aplicação à Administração
Assim, a administração é uma ciência social, pois lida com ações humanas,
procurando compreender estes fatos sociais, para depois se utilizar desta mesma
compreensão e conseguir a consecução do objetivo maior que é a realização dos
planos empresariais.
Apesar disso, a administração (por ser uma ciência social) se utiliza de muitos
parâmetros das ciências naturais para realizar suas medições e quantificações, afinal
ela tem um papel predominantemente econômico e, por isso, mesmo faz‐se
Tradição e Autoridade
imprescindível o uso de padrões quantitativos, sem perder de vista seu caráter

predominantemente social.
8 Tradição e Autoridade
A tradição e a autoridade podem ser consideradas as duas principais bases das
formas primitivas de organização da atividade econômica.
A tradição, como base da organização social, política e econômica, dominou os

sistemas que garantiam a continuidade do seu esforço produtivo, “transmitindo”,
como observa Heilbroner, as várias e necessárias tarefas de geração a geração,
segundo o costume e o hábito: o filho acompanhava o pai, e o sistema era preservado.
Nesses sistemas, os escassos recursos disponíveis não seriam distribuídos por

orientação de uma autoridade central. Não seriam também alocados segundo as
indicações do sistema de preços, mesmo porque as comunidades que recorreram à
tradição para sua organização econômica não possuíam um sistema monetário capaz
de suportar o funcionamento de um aparelhamento produtivo guiado pelos preços
dos recursos mobilizados e dos produtos afinal obtidos. A tradição era mesmo a única
condutora da ação econômica: os recursos eram utilizados segundo esquemas que
não se alteravam com o tempo. As ocupações eram tradicionalmente transmitidas no
reduto da própria organização familiar, de tal forma que se perpetuavam as fontes de
suprimento dos bens e serviços necessários. “No Antigo Egito”, observou Adam Smith,
“todo homem era obrigado, por princípio religioso, a seguir a ocupação de seu pai; e
cometia o mais horrível sacrilégio se a trocasse por outra”.
Mas é também no Egito que serão encontradas formas primitivas de organização

baseadas na autoridade. Atividades como a construção de pirâmides eram
desenvolvidas a partir de ordens emanadas de uma eficiente organização central, que
comandava igualmente toda a ação econômica da sociedade.
Nas organizações baseadas na tradição, os problemas da organização social e da

sobrevivência econômica eram solucionados pelo caráter hereditário das ocupações
e pela transmissão, de geração para geração, dos principais conhecimentos produtivos
acumulados. Conversamente, nas organizações com base na autoridade, esses
mesmos problemas admitiam solução diferente: era um poder central que então
indicava como deveriam ser utilizados os recursos disponíveis, quais os objetivos
principais do sistema e ainda de que forma seria procedida a repartição do produto
Divisão do Trabalho
obtido. Os controles centralizados é que comandavam as atividades, então

subordinadas a uma disciplina autoritária.
Nas primitivas organizações fundamentadas na autoridade, esclarece G. A.

Steiner, os controles econômicos eram extremamente duros e atingiam a sociedade
em seus menores detalhes. O modelo típico era o controle central, em graus variáveis,
sobre salários, preços, custo dos serviços profissionais, produção, propriedade e
distribuição de mercadorias e serviços. As estradas, os mercados, as terras, e,
praticamente, todas as outras facilidades existentes eram possuídas, em geral,
diretamente pelo Estado. Essas autocracias eram usualmente fundadas em uma
sanção religiosa para tal domínio e controle. Os faraós egípcios, por exemplo, eram
frequentemente encarados como os representantes terrenos da suprema divindade.
9 Divisão do Trabalho
Esta misto de autoridade e sanção religiosa acompanhou toda a humanidade
durante sua história. As punições se efetuariam nesta vida e na pós‐morte. Podemos
citar o caso brasileiro de Tiradentes, que teve o corpo esquartejado e casa demolida
e salgada para que seu mau exemplo não se perpetuasse. No geral, temos que
considerar que as pessoas eram sempre escravas de alguma coisa. De uma autoridade
que se originava de crenças sobrenaturais, de um rei déspota, de um líder militar ou
simplesmente de um sistema de produção que atrela o indivíduo a este ou àquele
meio de produção. De qualquer forma, a administração sempre existiu conforme o
citado anteriormente, é intrínseca aos agrupamentos humanos. Sem ela se tornaria
impossível a simples repartição do trabalho entre os homens. Se pensarmos que os
primeiros homens se reuniram com o objetivo da autoproteção, ou seja, a partir da
necessidade de sobrevivência, verificamos intuitivamente que seria obrigatória
alguma divisão do trabalho dentro do grupo: uns pescariam, outros caçariam,
plantariam e os mais fortes cuidariam da proteção do grupo diante dos predadores e
outros grupos hostis. Daí para a noção de autoridade foi um curto caminho e a
humanidade engatava sua marcha na história.
Várias são as teorias que procuram explicar a origem da sociedade. Samuel

Koening, em seu livro Elementos de Sociologia, diz que o “filósofo inglês Thomas
Hobbes, um dos primeiros de uma série de pensadores dos séculos XVII e XVIII,
preocupado com a origem dos fenômenos, inclusive da sociedade humana, conclui
que o homem foi, de início, pouco mais do que um selvagem, levando uma vida
A Igreja Católica e sua Contribuição
isolada e egoísta, visando apenas à satisfação de seus próprios desejos e impulsos. O

homem primitivo estava sempre em guerra com outros homens, e vivia no terror
perene de ser atacado e morto pelos vizinhos. Com o tempo, no entanto,
compreendeu que, reunindo-se em bandos e concordando em viver em paz com os
vizinhos, seria capaz de livrar‐se das condições insuportáveis em que se encontrava. A
sociedade organizada emergiu desse período da existência humana”.
Para Hobbes, o homem em seu estado natural é mau, daí a máxima: “O homem
é o lobo do homem”. Jean‐Jacques Rousseau divergiu de Hobbes, afirmando que não
houve esse estado de luta na fase primitiva do homem. Afirmou que ele nasce bom.
Contudo, para atingir o seu progresso, mediante um contrato social, cria a sociedade
humana, que corrompe o homem, tornando‐o mau. O contrato social seria uma
espécie de acordo tácito em que os homens renunciam a sua liberdade para viver na
proteção da sociedade, de modo que, ao nascermos, obrigatoriamente o endossamos
sob pena de sermos expulsos e jogados no ambiente hostil existente fora da
comunidade.
Opinião semelhante foi a de John Locke, que também não concordou com a
teoria de Hobbes. Pessoalmente concordamos com os dois teóricos a respeito da
constituição da sociedade: o homem corrompeu a sociedade ao passo que esta
corrompeu os que ainda se encontravam livres da corrupção. Infelizmente estas ideias
são meramente especulativas, pois carecem de fundamentação científica ou provas
históricas.
10 A Igreja Católica e sua Contribuição

Na Bíblia temos um exemplo, dos mais eloquentes, de como trabalhavam os
antigos com respeito à organização das suas atividades. O trecho extraído é do livro
do Êxodo, capítulo 18, versículos 13 a 27:
“Ao outro dia assentou‐se Moisés para dar audiência ao povo, que se
apresentava diante dele, desde a manhã até à tarde. E seu sogro, tendo visto tudo o
que ele fazia ao povo, disse: Que é isto que tu fazes com o povo? Por que estás tu só
assentado, e todo o povo esperando desde a manhã até à tarde? Ao qual Moisés
respondeu: O povo vem a mim para ouvir pronunciar a sentença de Deus. E quando
entre eles sucede haver alguma diferença, vêm ter comigo, para que eu julgue entre
eles, e para que lhes mostre os preceitos de Deus, e as suas leis. Não fazes bem, disse
Jethro. Tu te consomes com um trabalho vão, a ti e a este povo, que está contigo: este
é um trabalho sobre as tuas forças, e tu só não o poderás aturar. Mas ouve as minhas
palavras e conselhos, que te vou a dar, e será Deus contigo. Presta‐te ao povo
naquelas cousas, que dizem respeito a Deus, para expores ao Senhor os seus
requerimentos.
Para lhes ensinares as cerimônias, e o modo com que devem honrar a Deus; o
caminho, por onde devem andar; e as obras que devem fazer. Mas escolhe de entre
os do povo uns tantos homens poderosos e tementes a Deus, nos quais haja verdade,
e que aborreçam a avareza: e do número destes homens constitui a uns no governo
de mil, a outros de cem, a outros de cinquenta, a outros de dez, os quais julguem o
povo em todo o tempo, porém que te deem conta do que for de mais suposição, e
eles julguem somente os negócios menos graves. Desta sorte, o peso que te oprime
virá a ser mais leve, sendo repartido entre outros. Se fizeres isto, cumprirás com o que
Deus manda; poderá ser capaz de executar as suas ordens; e todo este povo voltará
em paz para suas casas. Moisés, tendo ouvido isto, fez tudo o que seu sogro lhe
sugerira. E tendo escolhido de entre todo o povo de Israel homens de valor, os
constituiu príncipes do povo, para uns governarem mil, outros cem, outros cinquenta,
outros dez, 26 os quais faziam justiça ao povo em todo o tempo: mas davam conta a
Moisés de todos os negócios mais difíceis, sentenciando eles somente os mais fáceis.
E Moisés despediu seu sogro, o qual, voltando, se recolheu para a sua terra.”
Jetro, o sogro de Moisés, obviamente deu estes conselhos baseado em algum

tipo de organização que ele teria visto anteriormente. Possivelmente, esta estrutura
hierárquica deveria ser de origem egípcia. Deve‐se atentar que o conselho consistia
da maneira de como recrutar o pessoal (homens poderosos, tementes a Deus, nos
quais haja verdade, e que aborreçam a avareza) e na repartição da autoridade (uns
governarem mil, outros cem, outros cinquenta, outros dez). Este tipo de estrutura
piramidal foi eficiente, possibilitando a sobrevivência do povo de Israel diante das
enormes dificuldades encontradas na fuga do Egito para a Terra Prometida (Canãa) e
influenciou extraordinariamente os primeiros estudiosos da administração. Afinal, os
teóricos teriam de partir de algum ponto e este tipo de organização foi vitoriosa e
ainda o é, pois continua a ser utilizada em várias organizações modernas como as
forças armadas, polícias, grupos de vigilância.
Quando, no início da era cristã, o apóstolo Paulo empregava o termo grego

ekklesia (Igreja), referia‐se não apenas aos grupos locais de cristãos, mas também a
toda a cristandade, isto é, ao conjunto dos adeptos de Jesus espalhados pelo mundo.
A história da Igreja de Cristo começou com a ação evangélica dos apóstolos e de
outros seguidores de Jesus, que se espalharam por todo o mundo conhecido

difundindo os ensinamentos do Cristo. Por serem de origem judaica, os primeiros
cristãos adotavam as orações e rituais da religião de Israel. Mas, logo no início do
século I, o cristianismo passou a adquirir características próprias, distinguindo‐se do
judaísmo e rumando para a miscigenação com outras culturas.
A preocupação dos fundadores da Igreja em manter a uniformidade tanto da

doutrina quanto dos rituais permitiu que o cristianismo criasse uma hierarquia
respeitada e poderosa, capaz de resistir a grandes dificuldades. Perseguidos em todo
o Império Romano por se recusarem a cultuar as divindades pagãs, os primeiros
cristãos foram obrigados a se organizar na clandestinidade. Apesar disso, a Igreja
fortaleceu‐se: padres e missionários pregavam secretamente e os rituais ganhavam
cada vez mais popularidade. E, depois de séculos de perseguição, ela foi reconhecida
pelo imperador romano Constantino, passando então a gozar de liberdade a partir do
século IV. Porém, a hierarquia da Igreja Católica ultrapassa as ideologias e os regimes
políticos ao longo dos séculos.
Por meio de sua longa história, a Igreja tem sofrido cismas, isto é, divisões, que
sempre resultam na formação de novas igrejas ou seitas religiosas. O mais importante
dessas cismas foi o iniciado por Calvino e Lutero no século XVI, resultando no
movimento chamado Reforma Protestante. Mas a tendência protestante de considerar
as igrejas locais como autônomas tem raízes no cristianismo primitivo, quando as
referências a uma igreja (a de Alexandria, por exemplo) indicavam um grupo religioso
chefiado por determinado bispo.
Estas igrejas quase autônomas possuíam em comum a unidade de comando e

de propósitos. Atualmente, algumas seitas protestantes procuram manter unidade
doutrinária e hierárquica, enquanto outras pregam a descentralização. Mas o termo
Igreja em sentido amplo refere‐ se apenas à Igreja Católica, chefiada pelo Papa
(abreviatura de Pontifex Altissimo Petri Apostolorum), considerado vigário de Cristo
na Terra e bispo de Roma. Administrativamente, a Igreja divide‐se em dioceses
(territórios submetidos à autoridade dos bispos ou arcebispos), as quais, por sua vez,
se subdividem em paróquias, que são entregues aos cuidados dos sacerdotes ou
párocos.
As questões doutrinárias e de disciplina eclesiástica são decididas pelas

assembleias de bispos chamadas Concílios, que têm caráter deliberativo. Mas assume
importância cada vez maior o Sínodo, assembleia instituída pelo papa, que reúne todo
o episcopado católico de tempos em tempos.
A Tática e a Estratégia dos Exércitos
A estrutura da Igreja Católica, sem dúvida, foi a mais prontamente estudada pelos
primeiros teóricos da administração. Sua organização extremamente simples, sua
hierarquia de basicamente três níveis, sua unidade de propósito (evangelizar o
mundo) e sua longa história no tempo, resistindo a divisões, mudança de sistemas
produtivos (imperialismo militar dos romanos, sistema feudal e agora capitalismo) é
algo surpreendente na escala das realizações humanas, anterior a ela só mesmo os
antigos e primeiros estados que não resistiram sequer aos primeiros seis séculos da
era cristã. A contribuição da igreja é exatamente em cima de sua abrangência no
tempo que, de longe, ultrapassa todos os esforços de todas as modernas organizações
no critério de longevidade e motivação de seus membros.
As universidades e escolas ocidentais estão intimamente relacionadas ao

trabalho da Igreja Católica em educar as novas gerações segundo os princípios
cristãos. Contudo, nas últimas décadas, estas duas instituições estão cada vez mais
atreladas aos interesses de investidores privados, além de domínio de governos laicos,
segundo uma concepção de Estado desvinculado de determinada religião.
11 A Tática e a Estratégia dos Exércitos

Na Antiguidade, quando os interesses de dois grupos humanos entravam em
conflito, o impasse podia ser resolvido pela negociação. Entretanto, se a questão era
complexa demais para permitir um acordo entre as partes, se nenhum dos grupos
tivesse superioridade de força suficiente para impor a solução que lhe convinha, se os
interesses em jogo fossem grandes demais para que um dos lados acabasse cedendo,
então esses grupos recorriam à guerra.
Na época, quando os agrupamentos humanos foram abandonando o

nomadismo e se tornando sedentários, as guerras visavam a disputar as terras mais
férteis para o cultivo. A princípio, o governante era o próprio chefe militar, e todos os
homens eram chamados à luta.
Com o tempo, as sociedades foram se tornando mais complexas, aumentou a

divisão do trabalho e, aos poucos, foi surgindo o Estado, este com o propósito maior
de manter a unidade de um determinado agrupamento de indivíduos. No Estado a
violência se centralizou. É ele o detentor da força, que deve aplicá‐la, seja para
defender o povo de um inimigo, seja para fazer cumprir suas leis. Para usar essa
violência, o Estado especializou homens em lutar. Desta forma nasceu o exército.
Formação do Exército Permanente
Na luta contra os invasores hicsos, que dominaram o Egito entre 1788 e 1580
a.C., o poder faraônico constituiu pela primeira vez um exército regular.
Anteriormente, havia milícias regionais, comandadas por autoridades civis, e que só
eram convocadas em caso de necessidade. Após a expulsão dos hicsos, o exército
passou a ter caráter permanente.
Apenas nas ocasiões em que o inimigo fosse reconhecidamente poderoso é que

este exército admitia a participação de combatentes não‐ profissionais.
Na Mesopotâmia, onde as poucas terras férteis entre o Tigre e o Eufrates eram

disputadas, os assírios organizaram‐se em uma nação de guerreiros. O Estado
confundia‐se com o Exército, e seus comandantes formavam a classe mais poderosa.
Entre 1300 a.C. e 612 a.C., mantiveram uma numerosa força militar permanente. Além
da superioridade em homens e equipamentos, contavam com outra eficaz arma de
combate: o terror. Como advertência aos inimigos, costumava‐se exibir em gaiolas os
adversários capturados, aos quais amputavam orelhas, nariz ou outros órgãos, depois
os empalavam ou esfolavam vivos.
No Império Persa, embora os guerreiros constituíssem uma das camadas da

nobreza, o exército regular compunha‐se apenas de um pequeno núcleo de infantaria,
apoiada pela cavalaria de arqueiros. No entanto, em caso de guerra, era feito um
recrutamento geral, e disso resultava a formação de um gigantesco exército, o maior
da Antiguidade. Pela falta de treinamento, contudo, esse enorme exército se
apresentava como uma massa desorganizada, o que lhe custou ser batido várias vezes
pelos gregos, numericamente inferiores, nas Guerras Médicas (entre 493 e 479 a.C.), e
mais tarde pelas tropas de Alexandre da Macedônia.
12 Formação do Exército Permanente

A organização política grega, em cidades-estados, impediu a existência de um
exército fixo de numeroso contingente na península helênica. Esparta, a cidade grega
que mais se preocupou com a organização de um exército, jamais possui um efetivo
de homens em armas que fosse numericamente significativo. Os gregos tampouco,
valorizaram a cavalaria, e as forças das cidades-estados compunham‐se basicamente
de infantes. Estas deficiências eram compensadas por couraças e elmos que
propiciavam eficiente proteção aos combatentes, bem como o armamento de lanças
e espadas leves, que asseguravam mobilidade à tropa. Mas os generais gregos se
sobressaíram, sobretudo, na estratégia militar, planejando antecipadamente suas
batalhas. A administração coletou a metodologia do planejamento estratégico e a

execução desta diferença entre a guerra e as batalhas, ou seja, a estratégia e a tática.
Assim os 11 mil soldados de Milcíades derrotaram, na batalha de Maratona,

forças persas 12 vezes superioras. O planejamento valeu também a outro ateniense,
Temístocles, na vitória naval de Salamina sobre os mesmos invasores. Leônidas resistiu
nas Termópilas a tropas cem vezes superiores. E, finalmente, o espartano Pausânias e
o ateniense Aristides eliminaram a ameaça persa, quando, em Platéia, bateram tropas
três a quatro vezes mais numerosas.
O gênio militar da Antiguidade foi, sem dúvida, Alexandre da Macedônia. Seu

exército possuía uma unidade central, a falange, que se compunha de dezesseis
compactas fileiras de soldados armados com uma lança de sete metros de
comprimento, a sarissa. Essa tropa blindada era reservada para ataques frontais ao
inimigo, pois, a despeito de sua ação mortífera, possuía pouca mobilidade. O
fustigamento do adversário, os ataques pelos flancos e as manobras de envolvimento
eram deixados à cavalaria e aos “psiloi”, infantaria de armamentos mais leves. A
falange era protegida por unidades de atiradores de funda e arqueiros. Além disso,
Alexandre foi precursor da “artilharia”, introduzindo a catapulta e a balestra como
armas de guerra. Foi também o primeiro a agregar “físicos” ao exército, que se
destinavam a prestar socorros médicos aos combatentes feridos.
Durante a campanha da Ásia Menor, o exército de Alexandre não possuía mais

que 30 ou 40 mil homens; mas sua organização, aliada ao seu gênio militar, fez com
que jamais sofresse uma só derrota.
Os romanos notabilizaram‐se não só pela organização militar, mas também pelas

formações táticas que imprimiam às suas tropas. A princípio, a vida militar era
privilégio dos cidadãos de Roma e os estrangeiros e escravos não participavam da
luta. Mesmo porque os combatentes deveriam possuir suas próprias armas, o que
implicava uma seleção financeira na composição das tropas.
Com a expansão de Roma, esse critério foi paulatinamente abandonado, e as

populações urbanas passaram a se engajar em massa nas legiões romanas. A
motivação patriótica foi cedendo lugar à profissionalização do exército. A lealdade a
Roma foi substituída pela confiança no chefe da tropa. Por essa razão, quando o
império se desintegrou, o exército romano dividiu‐se em vários grupos fiéis aos seus
generais e aos interesses dos diversos povos que compunham a tropa.
Um exército consular romano era composto de 18 mil homens, divididos em
quatro legiões. Cerca de 10% do efetivo formava a cavalaria, cuja missão era
geralmente a de defender os flancos do corpo central de infantaria. Uma legião tinha
em regra 4500 homens e 300 cavalos. No campo de combate formava três linhas de
soldados (agrupados conforme a idade). Seu armamento e as táticas que empregava
tornaram‐na um modelo de precisão, mobilidade, flexibilidade e ação de choque.
A administração chegou a estudar a influência da liderança no ambiente

empresarial, sobretudo a liderança carismática e seus seguidores. Quais são os efeitos
de uma liderança carismática em uma instituição escolar? Como ficam as decisões
racionais?
Esta divisão entre setores e departamentos foi assumida pela administração

como a formação tática de guerra no mundo dos negócios. A divisão do trabalho
exige especialização e, atualmente, um conjunto de habilidades e competências para
exercer diversos papéis na instituição escolar.
No entanto, a despeito de o exército romano haver sido o mais poderoso da

Antiguidade, houve um momento em que toda a sua pujança periclitou diante da ação
dos elefantes e do gênio militar de Aníbal Barca. Este comandante cartaginês, à frente
de uma tropa de mercenários, bateu os romanos sucessivamente durante quase duas
décadas, causando terrível devastação em toda a Itália. Algumas vezes o cenário muda
e velhas fórmulas que deram certo passam a não surtir efeito. Como isso acontece na
administração escolar?
Depois da queda de Roma, o exército desapareceu como instituição. Os povos

guerreiros que esmagaram a cidade fizeram‐no pela sua força numérica, pois eram
hordas desorganizadas, isto é, sem um líder. Não possuíam máquinas de guerra e
combatiam sem qualquer plano tático. A desordem interna, governantes
incompetentes e a dissolução dos costumes também contribuíram para a queda do
Império Romano, mas, mesmo assim, o modelo romano de organização influenciou
toda a civilização ocidental.
Depois dos romanos, entre os francos, Carlos Magno (741 ‐814) institui o serviço
militar obrigatório para todos os proprietários com mais de seis hectares de terra.
Entretanto, essa organização não sobreviveu à sua morte. O intricado sistema de
soberania e vassalagem, em prática no período feudal, levou à formação de núcleos
isolados de guerreiros, formados pelos senhores feudais e seus vassalos. Desta
maneira, todos os nobres possuíam uma espécie de guarda pessoal, que passava o
maior tempo a lutar entre si.
Influência Oriental
13 Influência Oriental
O fanatismo religioso foi a base do exército árabe, que no século VII varreu a
Ásia, a África e a Europa. Diziam que “A espada é a chave do céu e do inferno”, e, pela
luta, os cavaleiros de Alá pretendiam atingir a salvação. As forças muçulmanas viviam
em acampamentos militares e engrossavam suas fileiras recrutando homens entre os
povos conquistados, aos quais armavam de espadas, dardos, arcos, adagas e
cimitarras. A cavalaria era reservada aos árabes armados de espadas retas e lanças de
quase dois metros.
A partir do século XI, os nobres feudais organizaram as ordens de cavalaria, para

participar das Cruzadas e assim combater os muçulmanos. Os grandes senhores
apresentavam‐se poderosamente armados, seguidos por seus vassalos com
armamento mais leve e servos desarmados. Mas não chegaram a constituir um
exército, e, com frequência, agiam isoladamente.
Entre os séculos XII e XIII, sobretudo nas nascentes cidades italianas, começaram
a surgir tropas mercenárias, dirigidas por guerreiros profissionais (os capitães de
ventura), que combatiam ao lado de quem mais lhes pagasse. Por vezes formavam
verdadeiros exércitos, em cujo comando se notabilizaram os “condottieri”, que
desempenharam importante papel nas lutas entre as cidades marítimas italianas e os
“landsknechts” suíços.
14 Estados Nacionais
Os exércitos permanentes nasceram com a formação dos Estados nacionais,
organizados pelas monarquias absolutistas. De um lado, libertaram os aldeões dos
compromissos que os ligavam à terra do senhor, desde que ingressassem no exército;
de outro, sendo uma força profissional e melhor equipada, o exército real tornou‐se
superior ao dos nobres feudais.
Foi a vitória final sobre o sistema feudal que dominou a Europa durante toda a
Idade Média. Significou também o fim das tropas mercenárias que espalhavam o
terror e a destruição por todo o continente. Um exemplo disso foi o rei Carlos VII, da
França, que suprimiu por força da lei, em 1439, este tipo de organização em todo seu
território.
Os Exércitos Modernos
Max Weber, sociólogo alemão do início do século XX, relaciona a formação do

exército moderno à própria formação do capitalismo. Assim como o capitalismo se
caracterizou pela perda por parte dos trabalhadores de seus meios de produção (os
instrumentos de trabalho), assim também o Estado nacional retirou dos soldados os
seus meios de combate (as armas), extinguindo os exércitos de ventura e os soldados
mercenários, e instituiu o exército permanente subordinado apenas aos desígnios do
Estado.
Enquanto isso, as armas de fogo começaram a substituir as armas brancas nos

campos de batalha. Como consequência, a guerra de movimento sucedeu‐se à guerra
de posição, a cavalaria ficou relegada a segundo plano, e foi valorizada a infantaria.
Paralelamente, surgiu um novo processo bélico: a artilharia. A administração moderna
utiliza tática de posicionamento no mercado, ou seja, para cada serviço oferecido há
um nicho no mercado.
Os exércitos nacionais, instrumentos indispensáveis à consolidação dos Estados

Modernos, foram cada vez mais aprimorados. No fim do século XVII, Louvois, ministro
da Guerra de Luís XIV, estabeleceu no exército o critério de promoções por
merecimento (anteriormente os comandos eram comprados), organizou batalhões e
criou uma seção de intendência.
15 Os Exércitos Modernos
Mas, o verdadeiro fundador do exército moderno foi o Imperador Frederico II, o
Grande, da Prússia (1712 ‐1786). Instituiu o serviço militar universal e obrigatório,
fixando os critérios de dispensa, exonerações e promoções, e deu particular atenção
aos problemas de adestramento. Com a ajuda do General Scharnhost, criou o estado‐
maior para assessorar os oficiais de linha. Desta forma ele determinou a separação
entre planejamento e execução, ao mesmo tempo, integrava estas duas atividades
administrativas, pois os oficiais do staff (ou estado‐maior) eram depois transferidos
para a linha de frente e aqueles que estavam em ação retornavam para o
planejamento. Isto dava um perfeito entrosamento entre os militares, pois ambas as
partes do seu exército conheciam em profundidade as particularidades entre si.
Este princípio passou a ser utilizado na administração: a capilaridade entre o

planejamento e a execução, a fim de tornar a estratégia empresarial única e uníssona.
As forças militares influenciaram de maneira definitiva os primeiros teóricos da
Os Exércitos Modernos
administração, podemos resumir como principais contribuições reconhecíveis no

breve histórico anterior o que segue:
• Unidade de comando ‐ cada subordinado só pode ter um superior;

• Escala hierárquica ‐ níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e
responsabilidade;
• Autoridade delegada ‐ com o aumento do número de pessoas na organização
houve necessidade de delegar poderes;
• Formação do estado‐Maior ‐ introdução do setor de assessoria, também
conhecido por staff;
• Direção ‐ todo soldado deve saber o que se espera dele e aquilo que ele deve
fazer. Nunca se deve dar uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar‐se
de que seja compreendida corretamente;
• Disciplina ‐ obediência às normas e regulamentos;
• Planejamento ‐ as decisões devem ser científicas e não simplesmente intuitivas.
As decisões devem se basear na probabilidade e não apenas na necessidade
lógica. O administrador ou guerreiro deve aceitar a incerteza e planejar de
maneira a poder minimizar essa incerteza;
• As motivações humanas poderiam ser exploradas por duas maneiras
diferentes: pelo medo, como o terror aplicado pelos primeiros exércitos,
equivalente atualmente ao medo de demissão, corte na produtividade, má
avaliação de desempenho nos formulários; e por incentivos como promoções,
prêmios, bônus, melhores salários;
• Estratégia ‐ o antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de
forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, podemos
definir a estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no
âmbito global visando a atingir objetivos a longo prazo;
• Tática ‐ é o esquema específico de emprego de recursos humanos, técnicos,
financeiros dentro de uma estratégia. No plano militar, uma mobilização de
tropa é uma tática dentro de uma estratégia mais ampla. Uma guerra requer
uma ou mais estratégias; cada estratégia requer uma proliferação de ações ou
medidas táticas.
Características da Estratégia
16 Características da Estratégia
A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes aspectos:
• A estratégia se refere à organização como um todo, pois procura alcançar

objetivos organizacionais globais, enquanto a tática se refere a um de seus
componentes (nos exércitos os arqueiros, a infantaria, a cavalaria, nas empresas
os setores internos), pois procura alcançar metas departamentais. A estratégia
é composta de muitas táticas simultâneas e interligadas entre si;
• A estratégia se refere aos objetivos situados a longo prazo (a guerra), enquanto
a tática se refere a objetivos situados a médio e curto prazo (a batalha);
• A estratégia é definida pela alta administração, enquanto a tática é da
responsabilidade da gerência de cada departamento ou unidade da empresa.
17 Teorias Administrativas
As teorias administrativas a seguir oferecem uma breve visão sobre seus
principais pressupostos e encaram a instituição a partir de um determinado ponto de
vista. Algumas são mais técnicas, outras são mais humanas e outras levam em
consideração a influência do meio ambiente nos negócios.
Tendo a indústria como seu principal objetivo, as teorias administrativas visam a

aumentar a produtividade, a eficiência dos recursos e a garantir um crescimento
sustentável no capitalismo. No final do século XX, as teorias administrativas passaram
a considerar também o setor de serviços e a produção agropecuária dentro das
premissas administrativas, contudo, de modo adaptado.
18 Abordagem Clássica da Administração

No começo do século XX, o crescimento industrial resultante da Primeira e
Segunda Revoluções industriais havia proporcionado problemas administrativos que
pareciam impossíveis de serem sanados. Afinal, como gerenciar eficazmente a
produção?
O empirismo com que os empresários tratavam seus problemas de linha de

produção ocasionava tremendos prejuízos. Havia problemas de comunicação entre os
proprietários e os setores de produção. Cada operário fazia o que sabia fazer melhor
Abordagem Clássica da Administração
e de maneira não padronizada. Os departamentos dentro das empresas pareciam

competir entre si por ganhos salariais e muitos trabalhadores, vendo a supervisão
deficiente, simplesmente atrasavam a produção com o intuito de valorizar seu
trabalho. O resultado deste estado de coisas era uma produção cara, ineficiente, com
excessivo desperdício de mão‐de‐obra e materiais, pois muitas peças produzidas eram
inaproveitáveis pelos setores subsequentes na linha de produção.
Os primeiros teóricos da administração tentavam, por meio de suas ideias

racionalizar o processo para diminuir, senão eliminar, os desperdícios dentro das
empresas. Essa era a realidade nas indústrias. Atualmente, a eliminação do desperdício
também está presente no setor de serviços e agronegócios.
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram trabalhos distintos

entre si na área da administração. Procuravam, cada um deles, resolver os problemas
de produção provocados pela baixa produtividade das organizações onde
trabalhavam.
Convém ressaltar que o crescimento organizacional foi derivado em parte pelos

ganhos de produtividade auferidos pela adoção primeiramente das máquinas a vapor
e depois por máquinas impulsionadas pelos motores elétricos. Como seria de se
esperar, a produção cresceu exponencialmente e, da mesma maneira, os lucros dos
primeiros empreendedores. Formaram‐se verdadeiros conglomerados nas áreas mais
prósperas, como o aço, petróleo, tecidos, alimentos, todos com milhares de
empregados em uma ou várias unidades fabris. Desta forma, é perfeitamente
concebível que a administração assumisse importância lapidar dentro destas
empresas. Afinal, era preciso passar para um estágio superior de organização e
controle.
Os engenheiros, primeiros teóricos e estudiosos da administração, foram:
• Frederick Winslow Taylor (1856 ‐1915), fundador da Escola da Administração

Científica, nascido de uma família Quaker (no Brasil são os mórmons) de classe
média superior da Nova Inglaterra, Estados Unidos da América. Teve educação
primária privilegiada, porém um defeito na visão dificultou o prosseguimento
dos estudos de advocacia que pretendia fazer na Universidade de Harvard.
Somente em 1885, isto é, com 29 anos, conseguiu com muito esforço,
estudando à noite, obter o certificado de engenheiro pelo Stevens Institute.
Iniciou sua vida profissional como operário em 1878, na Midvale Stell Co.,
passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, e, finalmente, a engenheiro,
Escola de Administração Científica
quando se formou. O início do século XIX coincidiu com a fase acumulativa do

capitalismo, em que as empresas procuravam, por todos os meios, obter o
rendimento máximo. Publicou dois livros hoje clássicos de administração, o
primeiro Shop Management (Administração de Oficinas, 1903) e The Principles
of Scientific Management (Princípios de Administração Científica, 1911), em que
expõe seu método de organização.
• Henri Fayol (1841–1925) fundador da Teoria Clássica, nasceu em
Constantinopla e faleceu em Paris. Formou‐se em engenharia de minas aos 19
anos, entrando para a empresa “Compagnie Commantry Fourchambaut et
Decazeville”, onde trabalhou durante toda a sua vida. Aos 25 anos, foi nomeado
gerente de minas e, aos 47 anos, assumiu a gerência geral desta companhia. No
momento de sua posse a empresa passava por grandes dificuldades financeiras,
mas em 1918, quando ele a entregou a seu sucessor, estava bem solidificada
internamente e externamente. Fayol expôs sua Teoria de Administração em um
dos clássicos da administração de todos os tempos, o livro Administration
Industrielle et Générall, de 1916.
19 Escola de Administração Científica

A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a
primeira tentativa de criar uma Teoria da Administração. A preocupação em criar uma
ciência da Administração começou com a experiência concreta e imediata do seu
trabalho com operários e suas tarefas. Taylor iniciou suas experiências pelo trabalho
que estava presenciando no começo de sua vida profissional. Sua obra dá grande
ênfase nas tarefas, principalmente estudando seus movimentos e o tempo dispendido.
No primeiro período de sua obra, Taylor voltou‐se exclusivamente para a

racionalização do trabalho dos operários, estendendo‐se em um segundo período à
definição de princípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa.
A organização racional do trabalho foi fundamentada na análise do trabalho operário,
no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização
do trabalhador. Buscava‐se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a
redução dos custos de produção.
A única forma de obter a colaboração dos operários, concebida por ele, foi o
apelo aos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção, com base no
Racionalismo no Trabalho
tempo‐padrão (eficiência = 100%) e na firme convicção de que o salário constituía a

única fonte de motivação para o trabalhador (ideia do homem econômico).
O desenho de cargos e tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo das

linhas de produção e montagem, o que, junto com a padronização, assegurava as
condições de trabalho que levariam à eficiência.
Em um universo de mão‐de‐obra desqualificada, uma pessoa era facilmente

substituída no trabalho por outra mais apta e mais habilidosa.
20 Racionalismo no Trabalho
Taylor verificou que todos os operários aprendiam a trabalhar observando seus
companheiros, e que isto levava a diferentes maneiras de se executar uma
determinada tarefa. Isto determinava uma grande variedade de instrumentos e
ferramentas para as mesmas operações, o que encarecia o produto fabricado. Taylor
achava que o operário nada poderia determinar sobre seu trabalho e que havia “uma
única maneira certa” de se executar uma tarefa. Esta maneira certa deveria ser
estabelecida pelo supervisor, cabendo ao operário apenas fazer o que lhe era
ordenado.
Para Taylor, o instrumental básico que os supervisores deveriam munir‐se era o

estudo dos tempos e movimentos. Ele verificou a possibilidade de reduzir cada tarefa
a uma série de movimentos simples, que depois eram analisados e julgados com o
intuito de se eliminarem os movimentos desnecessários. Depois desta análise,
procedia‐se a cronometragem para o estabelecimento de um tempo‐padrão, ou seja,
100% de eficiência.
O tempo‐padrão era usado para medir a produtividade do operário fazendo

determinada tarefa. Se fosse aquém do estabelecido, ótimo; se fosse gasto tempo
além do padrão o empregado estava ocioso. Taylor elaborou este esquema de
marcação cerrada em cima do operariado porque achava que eles vadiavam
propositalmente para aumentar seus ganhos quando fossem negociar com seu patrão
os preços unitários pagos por peça. Os operários achavam que demorar muito tempo
para executar uma tarefa a valorizaria porque era difícil de realizá‐la. Portanto, quando
fossem negociar o preço da tarefa, poderiam pedir mais por período de tempo. O
estudo dos tempos e movimentos acabou com isso e, aqueles que não se
enquadrassem no tempo‐padrão, eram facilmente substituídos.
Racionalismo no Trabalho
Como consequência imediata ao estudo dos tempos e movimentos veio uma

tremenda divisão do trabalho. O operário realizava uma única tarefa dentro do
processo produtivo repetidas vezes e isso o tornava um especialista naquele ato. Isto
provocou inúmeras críticas como a do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin,
em que seu personagem Carlitos se tornava um neurótico de tanto apertar parafusos.
Frank Gilbreth, contemporâneo de Taylor, observando isto, criou a lei da fadiga,

na qual propunha um estudo mais acurado dos movimentos humanos, tomando por
conta a anatomia humana. Com isto, propôs que todos os movimentos que causassem
o cansaço deveriam ser retirados da tarefa. Na realidade, o que conseguiu foi
especializar ainda mais o trabalho, tirando toda a oportunidade de liberdade e
iniciativa do executor. A produtividade do homem passou a ser encarada como a
execução automática e repetitiva de certo número mínimo de movimentos. Quanto
mais repetisse mais treinado seria e mais rápido executaria suas obrigações.
De qualquer modo, a simplificação na execução das tarefas obteve êxito

instantâneo, pois possibilitava, entre outros benefícios:
• A admissão de empregados com baixa qualificação e salários menores,

reduzindo, portanto, os custos de mão‐de‐obra;
• O treinamento se tornava quase inexistente, o operário passaria a trabalhar
quase que imediatamente;
• Facilidade de supervisão, um único supervisor poderia controlar um maior
número de operários, já que eles executariam apenas trabalhos simplificados.
Desta forma, indiretamente, haveria uma redução de pessoal mais qualificado
e, com redução deste tipo de encarregado, menores despesas salariais seriam
verificadas
• Redução de erros de execução, com a consequente diminuição das peças
rejeitadas;
• Aumento da eficiência do trabalhador, uma única pessoa produziria por três se
levado em conta o desempenho anterior;
• Facilidade na aceleração da produção, bastando para isto reduzir o tempo‐
padrão.
Junto com a Administração Científica de Taylor, implantou‐se a visão dos
economistas clássicos sobre o homem econômico. Segundo esta teoria, preceituava‐
se que a principal fonte de motivação do homem era o lucro e, no caso dos operários,
era o salário. Concebia‐se que as pessoas eram profundamente influenciadas por
Comportamento de Chefes e Gerentes
recompensas materiais. Segundo Rossetti: correlacionado à propriedade privada dos

meios de produção e à livre iniciativa, o lucro seria a segunda grande instituição liberal.
Os empresários seriam atraídos para os setores que apresentassem as melhores
perspectivas de lucro. Tais setores não poderiam ser outros senão os que se
dedicassem à produção dos bens efetivamente desejados pela coletividade.
Guiados pelo interesse próprio, os consumidores também teriam liberdade de

maximizar sua satisfação de consumo em função de seus rendimentos e, mais uma
vez, a concorrência seria a contrapartida entre os interesses conflitantes dos
produtores e consumidores.
Deste modo, Taylor elaborou uma política salarial baseada em seu tempo‐
padrão. Este tempo, depois de medido, passava a representar uma eficiência de 100%,
os operários que o ultrapassassem teriam um prêmio de produção proporcional ao
montante produzido, e, quanto maior fosse sua produção individual, maior seria este
percentual em cima de cada peça produzida. Assim, esperava‐se que cada um desse
o máximo do que era capaz.
Esta visão simplificada da natureza humana possibilitou a construção rápida de

uma teoria de administração, mas se revelou mais tarde um dos pontos mais frágeis
de seu arcabouço teórico. Contudo, no tempo de Taylor, isto era perfeitamente
aceitável dado o ponto de vista dos empregadores, que consideravam o operário um
homem mesquinho, de ideias tacanhas, preguiçoso e culpado pelo desperdício dentro
das empresas.
E hoje, como o trabalhador encara seu trabalho: como uma fonte de sustento
financeiro ou como uma ação criativa na sociedade?
21 Comportamento de Chefes e Gerentes

Verificou‐se, ainda, que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o
supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo
empirismo anterior. Para envolver esses escalões mais elevados, os engenheiros da
Administração Científica passaram a se preocupar com princípios de administração
capazes de balizar o comportamento dos gerentes e chefes. Estes princípios são:
a) Princípio de planejamento: substituir no trabalho o critério individual do

operário, a improvisação e a atuação empírico‐prática, pelos métodos
baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela
Comportamento de Chefes e Gerentes
ciência, por meio do planejamento do método. Existe uma única maneira

certa de fazer um trabalho e a forma de descobri‐la é realizar experiências
com os movimentos, estudando‐os, procurando reduzi‐los ao mínimo.
Deve‐se fazer, também, experiências com outros tipos de movimentos e
determinar a maneira mais rápida e que cause menor fadiga. A
cronometragem é essencial, pois o menor tempo é sinal de eficiência e
deverá ser perseguido como objetivo para ser repetido ao infinito por
todos os trabalhadores;
b) Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de
acordo com suas aptidões e prepará‐los e treiná‐los para produzirem mais
e melhor, de acordo com o método planejado. Procurar o homem mais
apto para colocá‐lo na tarefa que execute mais rápido. Além do preparo
da mão‐de‐obra, preparar também as máquinas e equipamentos de
produção, dispondo‐as em espaços bem localizados ao alcance dos
trabalhadores, de modo que não haja desperdício de tempo em procuras
desnecessárias. Procurar sempre a melhor ferramenta para determinada
tarefa, de modo a poupar tempo. É o melhor homem executando o que
melhor sabe fazer com a melhor ferramenta;
c) Princípio do controle: controlar o trabalho, sob supervisão cerrada, para
se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as
normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve
cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor
possível, e atentar para cada melhoria de tempo ocorrida e reproduzi‐la
nos demais setores;
d) Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as
responsabilidades para que a execução do trabalho seja bem mais
disciplinada e a supervisão mais eficiente. Afinal, se sabe quem faz o que a
todo momento, torna‐se mais fácil determinar qualquer desvio de conduta
e ociosidade.
Taylor também elaborou um sistema de supervisão específico: a supervisão
funcional. Ela consiste na especialização dos chefes por função.
Os gerentes devem possuir cada qual uma especialização unitária, de modo a

deterem a menor variedade possível de responsabilidades. Deste modo, um
supervisor de manutenção, por exemplo, reporta‐se a um número determinado de
Principais Críticas ao Taylorismo
operários somente na sua área de atuação: a conservação e perfeita utilização do

maquinário; um outro supervisor controlará a qualidade dos produtos, outro o tempo
despendido e assim por diante. Desta maneira, fica evidente que um operário
responderá diante de vários chefes, cada qual na sua área exclusiva. Taylor acreditava
que, deste modo, obtinha‐se uma supervisão eficaz, que controlaria todos os aspectos
da produção.
O sucesso foi obtido com as ideias expostas anteriormente. Taylor orgulhava‐se

de ter conseguido unir dois propósitos aparentemente irreconciliáveis: o desejo dos
funcionários por maiores salários e a redução de custos dentro de sua empresa.
22 Principais Críticas ao Taylorismo

As ideias de Taylor encantaram os industriais de sua época, sobretudo pelo
aumento de produção e receita nas empresas. Contudo, inúmeras críticas podem ser
feitas à Administração Científica:
• o mecanicismo de sua abordagem, que lhe valeu o nome de teoria da

máquina;
• a super especialização, que robotiza o operário;
• a visão microscópica de homem tomado isoladamente como um apêndice
da maquinaria industrial, sem sentimentos, interessado unicamente em
dinheiro;
• a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e
princípios;
• a abordagem incompleta, envolvendo apenas a organização formal;
• a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida
de uma empresa;
• a abordagem eminentemente prescritiva e normativa aplicada tipicamente
a um sistema fechado.
Mas nada desmerece a Taylor por ter dado o primeiro passo em direção a uma
ciência investigativa do trabalho industrial.
Teoria Clássica da Administração
23 Teoria Clássica da Administração

A diferença primordial entre as abordagens organizacionais de Taylor e Fayol se
deve ao método de pesquisa de ambos. Enquanto o primeiro concentrou todos os
seus esforços na plena utilização do homem individual e de seu trabalho reduzido a
tarefas (raciocínio indutivo) para encontrar a eficiência máxima, Fayol partiu do todo
organizacional, inaugurando uma abordagem anatômica voltada para a estrutura
empresarial. Então, o ponto de partida era do global para o particular, sendo este item
indicativo do raciocínio dedutivo utilizado.
Partindo do todo organizacional, Henry Fayol identificou em uma empresa seis

funções básicas que englobariam todo o seu funcionamento e que, se interligadas,
propriamente pela última e primordial função, levaria à eficiência máxima. Estas
funções são:
a) Funções técnicas: relacionadas com a produção; é o que a empresa

produz, beneficia para venda; estão relacionadas com as atividades de finalidade da
organização;
b) Funções comerciais: relacionadas com a compra de materiais, máquinas,
utensílios, insumos de produção, venda dos bens ou serviços e atividades de troca
que porventura existirem;
c) Funções financeiras: relacionadas com a procura de financiamentos e
gerência de manejo de capitais já realizados ou a realizar;
d) Funções de segurança: relacionadas com a proteção de instalações
físicas e preservação dos bens e das pessoas;
e) Funções contábeis: relacionadas com os inventários de estoque,
materiais em processamento, bens da pessoa jurídica, registros, balanços, custos,
apuração de resultados, pagamento de impostos e estatísticas de processo e
resultados;
f) Funções administrativas: relacionadas com a integração da alta
administração com todos os outros setores da organização
As funções administrativas coordenam, permeiam e sincronizam as demais
funções da empresa. Nesta função repousa o ônus da formulação do programa de
ação geral da empresa, cabendo a ela a constituição do seu corpo social, e a
coordenação harmoniosa de todas as outras atividades.
Divisões das Funções Administrativas
24 Divisões das Funções Administrativas

As funções administrativas, por sua vez, se subdividem em:
a) Prever: antever o futuro, para traçar um programa de ação;

b) Organizar: dispor fisicamente o material adequado no local certo e
adequar o corpo social da empresa a seu fim específico;
c) Comandar: orientar, repartir tarefas, dar ordens a todo o corpo social da
empresa;
d) Coordenar: harmonizar todos os esforços do coletivo, de modo a ter um
fluxo constante e sem interrupções;
e) Controlar: verificar se tudo ocorreu conforme acordado anteriormente.
Nunca é demais ressaltar que, para Fayol, estas funções, além de permearem
todas as outras funções da empresa, formam o próprio conceito de administração. O
corpo técnico, por exemplo, também exerce funções de administração, mas estas se
concentram mais no pessoal de cúpula, assim, quanto mais alto o cargo dentro da
hierarquia, mais presentes e mais utilizadas são as funções de administração.
Fayol distingue que as palavras administração e organização, apesar de

sinônimos etimológicos possuíam diferenças de significado quando se referiam às
empresas.
Administração é o geral no qual uma das partes constituintes é a organização. A

organização além de ser parte do processo administrativo, assumia, ainda, dois
sentidos com a existência física da empresa: organização formal e informal.
• Organização formal – seria a própria empresa como a vemos, seus

funcionários divididos hierarquicamente, suas normas, regulamentos, s
registro nos órgãos governamentais, seu contrato social de constituição
etc. É a pessoa jurídica de direito existente no mercado de produção de
bens e consumo;
• Organização informal – seria o agrupamento que emerge
espontaneamente quando duas ou mais pessoas convivem roximamente.
É formada por relações de amizade e interesses em comum entre as
pessoas, não é formalizada em nenhum documento e sua existência é
difícil de detectar. Esta é uma diferença marcante de pensamento entre
Taylor e Fayol, o primeiro ignorou a organização informal, enquanto o
segundo percebeu sua existência, mas não prescreveu nenhuma maneira
Princípios de Administração por Fayol
de controla‐la.
A Teoria Clássica concebe a empresa com uma estrutura baseada nas antigas
formas de organização, especialmente a linear dos militares, adotando a maioria dos
seus dispositivos de administração (supervisão única, centralização de autoridade,
autoridade em hierarquia). A função de staff mereceu de Fayol uma atenção especial,
já que ele o julgava importante para o planejamento e aconselhamento da cúpula
administrativa. Sua localização dentro da estrutura seria no mesmo nível da
administração central, mas previu que sua autoridade não poderia interferir na
execução dos órgãos de linha, servindo apenas na elaboração de projetos e para
prestar consultoria em assuntos estranhos aos departamentos da organização.
25 Princípios de Administração por Fayol

Os princípios de administração propostos por Fayol não eram rígidos e podiam
ser adaptados às circunstâncias. Os princípios são como um receituário de
procedimentos para o administrador. Ele os deve observar e implementá‐los quando
estiver a resolver os problemas inerentes ao trabalho. Estes são:
a) Divisão do trabalho: a especialização das tarefas torna mais rápida sua

execução;
b) Autoridade: os cargos hierárquicos superiores devem esperar a
obediência das pessoas que ocupam cargos inferiores;
c) Disciplina: é o respeito aos acordos estabelecidos, é derivado da
autoridade;
d) Unidade de comando: é a mesma da rígida organização militar. Cada
subordinado recebe ordens de apenas um chefe. Observe que aqui Fayol
se opõe a Taylor com sua supervisão funcional. Lembre‐se que na
supervisão funcional cada subordinado recebe ordens de vários chefes;
e) Unidade de direção: muito parecida com a anterior, só que se refere ao
planejamento. Um plano para cada grupo de atividades semelhantes;
f) Subordinação dos interesses particulares aos interesses gerais:
Lembrar Francis Bacon (1561–1626) que disse para separar o essencial do
acidental;
g) Remuneração do pessoal: pagamento justo ao trabalho executado;
h) Centralização: a autoridade deve se concentrar nos cargos mais elevados
Elementos Essenciais da Administração
dentro da organização; bem ao estilo dos exércitos;

i) Cadeia escalar: hierarquicamente falando, quanto mais alto o cargo, maior
autoridade possui seu detentor. É a autoridade de comando;
j) Ordem: ordenamento físico de materiais e pessoas, lugares fixos para
tudo;
k) Equidade: educação, boas maneiras e justiça no trato com as pessoas;
l) Estabilidade de pessoal: demissões prejudicam a eficiência da
organização;
m) Iniciativa: os funcionários devem possuir a capacidade de visualizar o
plano de seu setor;
n) Espírito de equipe: todas as pessoas devem trabalhar em harmonia.
Estes princípios devem balizar todas as atitudes do administrador, tornando‐se
metas a serem atingidas. A eficiência, por conseguinte, segundo Fayol, seria alcançada
por consequência. Como estes princípios se aplicam na Administração Escolar?
Procure ver, em sua organização, sua evidência.
26 Elementos Essenciais da Administração

A sigla POSDCORB, muito famosa na Teoria Clássica, foi proposta por Lyndall F.
Urwick e se refere aos elementos da administração, a saber:
a) Planejamento (planning): são as linhas gerais de um programa de ação,

incluindo os métodos e estratégias de como atingir os objetivos máximos
da organização;
b) Organização (organizing): é a estruturação das linhas de autoridade da
empresa; aqui são relacionadas as divisões de trabalho e como os
diferentes órgãos devem estar relacionados;
c) Assessoria (staffing): abrange desde o treinamento até a manutenção de
um clima favorável de trabalho;
d) Direção (directing): exercer a liderança na tomada de decisões;
e) Coordenação (coordinating): estabelecimento de vínculos entre as várias
tarefas oriundas da divisão do trabalho;
f) Orçamento (budgeting): é o plano fiscal, a contabilidade, o controle
verificação e projeção de custos, despesas, investimentos e gastos da
Teoria das Relações Humanas
organização formal.
Fayol tinha determinado seus próprios elementos administrativos (previsão,
organização, comando, coordenação e controle), mas a maioria dos estudiosos de seu
trabalho não aceitou suas explanações por acharem sua abordagem incompleta. Por
este motivo, a POSDCORB é uma das mais citadas.
27 Teoria das Relações Humanas

Com a morte de Taylor, seus ensinamentos sofreram um grande revés. Os
administradores haviam observado que existiam fatores, alheios aos princípios da
Administração Científica e da Teoria Clássica, que comandavam o desempenho
individual dos trabalhadores. A existência desta evidência de algo fora de controle e
que não podia ser medido e controlado pelos meios usuais gerou descontentamento
e descrédito.
Junto a este entendimento, sobreveio a ascensão das ciências sociais,

notadamente a psicologia, e, como um complicador externo às organizações, veio a
Grande Depressão de 1929, nos EUA, que reduziu drasticamente a lucratividade
empresarial.
Vários estudos foram feitos para comprovar as ideias da abordagem clássica. O

primeiro deles foi feito por George Elton Mayo (1880 ‐1949), psicólogo industrial
australiano, em 1923, na Filadélfia, em uma fábrica têxtil e, depois, em 1924, pela
Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos.
Estes estudos se concentraram na análise das relações da produtividade com a

iluminação no local de trabalho. Mas a causa imediata do aparecimento da Escola de
Relações Humanas está nos estudos e experiências realizados por professores da
Universidade de Harvard na Western Electric, presididos por Mayo, em sua fábrica de
equipamentos telefônicos de Hawthorne, a partir de 1927.
Tal análise baseou‐se nas orientações de Taylor, Gilbreth e seus sucessores. O

homem era encarado como uma unidade isolada, cuja eficiência poderia ser estimada
cientificamente. Acreditava‐se que tal eficiência seria influenciada principalmente
pelos fatores anteriormente explanados na abordagem clássica: fadiga, execução de
movimentos não necessários, supervisão ineficiente, entre outros aspectos.
De acordo com essa experiência, em um primeiro momento, os métodos de

produção e os sistemas de remuneração foram mantidos constantes. Foram
Influência da Psicologia
selecionados dois grupos de operários. Em um grupo a iluminação permaneceu

constante durante toda a experiência, no outro teve sua intensidade sempre
aumentada, a produção do segundo grupo elevou‐se, e para a surpresa de todos os
envolvidos também se elevou a produção do primeiro grupo. Os resultados até aquele
momento não tinham levado a nenhuma conclusão concreta. Foi reduzida novamente
a iluminação no grupo de teste e, surpreendentemente, a produção continuou a
aumentar.
A conclusão evidente foi que havia outras variáveis que não estavam sendo
controladas e que exerciam influência direta sobre a produtividade.
A partir desses resultados, o grupo de pesquisadores de Hawthorne iniciou novas

pesquisas com o objetivo de determinar essas novas variáveis.
O fracasso das tentativas de relacionar as condições físicas de trabalho com a

produtividade não constituiu o único fato importante na origem da Teoria das
Relações Humanas. Esta foi uma causa próxima, embora outras mais gerais, como as
que seguem, não possam ser esquecidas.
Os pesquisadores de Hawthorne eram cientistas sociais que traziam para a

administração um grande acervo de conhecimentos, totalmente novos, que, se bem
adaptados, poderiam ser de grande valor na solução dos problemas das organizações
econômicas, entretanto, antes que os conhecimentos sociológicos e psicológicos
fossem aplicados à administração, passaram, eles próprios, por um prolongado
estágio de desenvolvimento.
28 Influência da Psicologia
No campo da psicologia, foi fundamental nesse desenvolvimento a obra de
Freud, esse cientista acreditava que, com o correr dos anos, toda a atividade mental
seria explicável em termos biológicos. Assim, sendo biológica a natureza do
comportamento humano este poderia ser considerado universal em suas
condicionantes. Embora tal ponto de vista esteja atualmente ultrapassado, na época
em que foi formulado constituiu algo absolutamente revolucionário.
Segundo Freud, havia uma dicotomia básica entre homem e sociedade. Dessa
forma, o homem seria naturalmente anti‐social e dominado pelos instintos, por um
impulso de natureza sexual que lhe orientaria a vida. Somente pelo processo de
socialização o homem poderia vencer suas barreiras internas e viver em sociedade.
Resultados de Elton Mayo
A concepção freudiana de relações humanas poderia ser assim explicada: O

indivíduo nasce completamente equipado de determinadas tendências biológicas,
para a satisfação das quais recorre a outros indivíduos. Assim, os outros indivíduos
constituem apenas meios para o atendimento de determinados fins de cada um.
Os teóricos da Escola de Relações Humanas (que tinham formação em ciências

sociais, especialmente Mayo, que era psicólogo) apontam como erro de Freud o fato
dele considerar o indivíduo como unidade básica da sociedade. O mais importante
para tais teóricos era o grupo primário. É nele que se efetiva a educação do indivíduo,
pois nele o indivíduo adquire hábitos e atitudes.
Em nossos dias, é ponto pacífico que a personalidade humana constitui o

resultado da interação de traços hereditários e culturais. Temos, ainda, dois níveis de
personalidade: central e periférica.
• Personalidade central: formada durante o processo de socialização do

indivíduo;
• Personalidade periférica: formada pelo contato e participação do
indivíduo no grupo primário.
Como decorrência dos processos de formação desses dois níveis de
personalidade, mudanças na periférica são mais fáceis que na central, sendo, portanto,
mais eficiente tentar mudar as atitudes dos grupos que dos indivíduos isoladamente.
29 Resultados de Elton Mayo

As conclusões a que chegaram Mayo e seu grupo Hawthorne foram muito
importantes e mudaram definitivamente o pensamento administrativo vigente, em
clara oposição a que preconizavam Taylor e Fayol. O mais importante é que foram
baseadas em um método científico diferente de Taylor. Estas conclusões são:
• A produção é resultante da integração do trabalhador dentro de s grupo.

O grupo determinava o quanto deveria ser produzido, e utilizava sanções
sociais para punir os que desrespeitassem este limite tanto para menos
quanto para mais;
• Havia um comportamento social de grupo. Cada grupo determinava regras
de comportamento, e havia um ajustamento destes grupos com outros
que porventura existissem dentro da empresa;
Resultados de Elton Mayo
• A especialização do trabalho não é determinante para a produtividade

individual. Ela induz à monotonia e à fadiga. Observaram que, apesar de
proibido, os operários trocavam de posto constantemente para evitá‐las.
As trocas interferiam na produção, mas causavam bem‐estar social;
• O emocional tem importância preponderante na produção e merece
destaque na organização do trabalho.
Mayo e seus seguidores preocuparam‐se com o crescente e aparentemente
inexpugnável domínio da civilização industrializada sobre a pessoa humana.
Observaram que o atual modelo de desenvolvimento leva para a eficiência e
competição entre os seres humanos e não para a cooperação, como seria o correto
entre pessoas que vivem em sociedade. Devido a isso, Mayo passou a defender na sua
Teoria de Relações Humanas os seguintes pontos de vista:
• O trabalho é uma atividade grupal, em que o melhor nível de produção é

determinado pelos grupos, e não por incentivos salariais;
• O trabalhador reage usando laços de amizade, mas a tecnologia o empurra para
o isolamento. Isto provoca conflitos e agressividade;
• A administração não deve fazer o empregado entender a lógica da produção,
mas tentar entender sua lógica de atuação;
• O homem não se isola e produz ao máximo de sua capacidade. Ele é motivado
por fatores psicológicos a fazer parte de um grupo social. Existe a necessidade
de ser reconhecido por todos como membro de um grupo;
• A civilização industrializada trará como consequência a desintegração da
família, dos grupos informais e da religião, sendo a fábrica o novo lar dos
homens que o suprirá de afeto, compreensão e convivência social.
Estas conclusões são diametralmente opostas à Teoria Clássica, fazendo de Mayo

um crítico feroz da ideia do homem econômico de Taylor. Ele repudiava
veementemente que incentivos monetários influíssem na produção. Dizia que, acima
de tudo, os homens respeitavam uma espécie de código que não constava da
organização hierarquicamente estabelecida, e ainda mais: quem rompesse tais
códigos sofreria “sanções sociais”.
Segundo Mary Parker Follet, considerada uma precursora da Teoria das Relações
Humanas, há três métodos de solução de conflitos:
Interação do Indivíduo com o Mundo
• Método da força;
• Método da barganha; e
• Método da integração.
Disse ainda que a eficiência de qualquer um dos três métodos depende, em
última instância, das relações de força entre os grupos em conflito, mas o mais
adequado seria pela integração de interesses. Mayo, sendo mais pessimista, admitiu
que o conflito seria o germe da destruição da sociedade industrial, já que as técnicas
de produção priorizam a maior produção com os menores custos em um tempo
sempre decrescente. Deste modo, os objetivos organizacionais seriam antagônicos
aos interesses individuais. Ele admitiu a infelicidade do homem moderno com o seu
trabalho, numa perspectiva aparentemente sem solução.
O grupo de Hawthorne, com sua abordagem psicológica ao estudar a motivação

humana, chegou à conclusão de que esta é criada por necessidades intrínsecas ao
próprio homem. Classificaram estas necessidades em três tipos básicos: fisiológicas,
psicológicas e autorrealização.
• Necessidades fisiológicas – relacionadas com a sobrevivência física do

organismo, são periódicas ou cíclicas e podem ser satisfeitas por antecipação.
São elas: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção
contra os elementos e segurança quanto a perigos externos;
• Necessidades psicológicas – são exclusivas do homem, aprendidas em
sociedade, e inerentemente insaciáveis. Nunca são satisfeitas em sua plenitude,
mas possibilitam transferências e compensações. São elas: segurança íntima,
uma busca pela tranquilidade; necessidade de participação, tipo aprovação
social, dar e receber amizade, receber calor humano, necessidade de
autoconfiança e autorrespeito, necessidade de afeição;
• Necessidades de autorrealização – é a necessidade de avançar no
autodesenvolvimento, de realizar todo o próprio potencial e de vencer desafios.
É insaciável, à medida que o indivíduo vence os embates, a novos ele se propõe.
30 Interação do Indivíduo com o Mundo

A teoria de campo de Kurt Lewin foi elaborada sobre a influência das experiências
em Hawthorne. Nesta teoria se propõe uma equação para simbolizar que o
comportamento de uma pessoa é função da interação dela como indivíduo com sua
Estilos de Liderança
própria visão de mundo.
C = ƒ (P*M)
onde:
C =comportamento,
P = pessoa e
M = meio ambiente.
Segundo esta teoria, as pessoas, os objetos e situações possuíam uma valência

positiva quando atraíam as outras pessoas, já quando havia valência negativa a repulsa
se instalava. O problema surgia quando estes movimentos de afastamento e
aproximação sofriam uma obstrução ou barreira, parcial ou total. Ela geraria uma
valência positiva quando julgada transponível pela pessoa, mas adquiriria uma
valência negativa quando julgada intransponível.
Esta transponibilidade geraria tensão que seria benéfica às organizações, mas

quando uma pessoa se deparava, com algo acima de suas forças haveria a frustração,
que resultaria em desorientação, e quanto maior a tensão, maior a frustração e maior
a desorientação.
As forças de atração e repulsão de Lewin, quando estabilizadas, gerariam um

equilíbrio psicológico até que um estímulo o rompesse. Rompido o equilíbrio, seria
inerente à criatura humana tentar restaurá‐lo. A vontade de voltar ao equilíbrio seria
uma das necessidades humanas relatadas anteriormente. Haveria, então, tensão que
induziria à ação. A ação provocaria a satisfação, retornando o equilíbrio inicial. Quando
a ação fosse bloqueada, dependendo da necessidade geradora, poderia se ter a
sublimação, a apatia, comportamentos inadequados ou a agressividade.
Este sistema recorrente é chamado de Ciclo Motivacional. Obviamente esta teoria

alerta aos administradores em dosar os desafios impostos às pessoas. Pedidos
inconcebíveis apenas prejudicam o perfeito andamento dos trabalhos.
31 Estilos de Liderança
A Teoria das Relações Humanas preocupou‐se com a liderança procurando
distinguir a liderança formal entregue aos supervisores e a natural nascida no seio das
Tipos de Liderança
relações sociais no trabalho. Vários autores a estudaram e muitas teorias foram

formuladas neste assunto que é provavelmente um dos mais polêmicos em
Administração de Empresas.
Assim, o administrador escolar pode ser eleito por seus pares como forma de
liderança nascida no seio das relações sociais de trabalho, ou ainda a liderança formal
de um administrador escolar nomeado pela mantenedora de determinada instituição
educativa. São dois tipos distintos de liderança, uma formal e outra carismática, que
podem definir os rumos da administração escolar.
A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através

do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos
específicos. Assim, não há líder sem seguidores, ou seja, se ninguém cumprir as ordens
ou respeitar a autoridade do administrador fica comprometida a gestão da
organização.
As pessoas escolhem serem lideradas por uma opção pessoal, pois veem no líder
um meio de satisfazer suas necessidades pessoais. O líder, portanto, deve possuir
algum atrativo que interessa às pessoas como o conhecimento, prestígio social,
dinheiro, ou outra qualquer característica valorizada.
Existem várias teorias sobre a liderança baseando‐se em traços de

personalidades, tipologia da liderança e as situações. Entre as quais as mais
interessantes são as duas últimas, sendo que os traços de personalidades não
representam necessariamente uma liderança.
32 Tipos de Liderança
A teoria sobre os estilos, ou tipologia, classificou a liderança como sendo:
autoritária, liberal e democrática.
A autoritária é a baseada na imposição de diretrizes bem ao estilo da Teoria

Clássica. Estudiosos como White e Lippitt fazendo experiências com meninos
verificaram que estes apresentavam, sobre este tipo de liderança, tensão, frustração e,
sobretudo, agressividade, mas a produtividade se revelou superior. Os meninos não
se motivaram, e faziam o que lhes era ordenado somente na presença do supervisor.
Na liderança liberal notou‐se um comportamento libertino demais e falta de

coordenação nas atividades, como consequência a produtividade se revelou
Abordagem Neoclássica
insatisfatória.
Mas, na liderança democrática, a troca de opiniões entre o líder e seus seguidores

foi intensa com o comprometimento mútuo na execução das tarefas. A produtividade
apresentada foi menor que na autoritária, mas a qualidade das tarefas apresentou‐se
superior.
Com seus estudos White e Lippitt, chegaram à conclusão que o líder deve utilizar
os três tipos de liderança, pois há situações que demandam ordens, em outras se pode
consultar os subordinados e outras em que se pode apenas sugerir o que deve ser
feito. O problema reside no tipo de tarefa a ser realizado, com quem se trabalha e sob
que grau de urgência ou tensão se trabalha. Aqui entra a inteligência emocional do
líder em usar sua intuição na administração escolar.
Na administração escolar é preciso estar antenado para saber é o melhor estilo

de liderança para a organização em um determinado momento. Nem sempre ser um
bom administrador em determinada escola significa que o será em outra escola, pois
depende das circunstâncias e dos liderados. Não há líder sem seguidores, contudo no
uso da força da autoridade pode‐se criar um tirano. Alex Bavelas, Tannenbaum e
Schmidt, na década de 1950, desenvolveram uma abordagem situacional concluindo
que quando as tarefas são simples e rotineiras a liderança torna‐se limitada e
autocrática. O líder pode assumir diferentes padrões de liderança com cada
subordinado; e estes padrões são semelhantes aos tipos descritos anteriormente
(autoritária, liberal e democrática).
Finalmente prescrevem que a liderança pode assumir diferentes padrões com o

mesmo subordinado dependendo da situação apresentada. Em situações de alta
eficiência um subordinado pode ter um maior grau de autonomia, mas devido às
diferenças individuais, outra pessoa submetida às mesmas condições pode apresentar
deficiências, erros constantes, sendo então o mais aconselhável recorrer a um
determinismo mais convicto.
33 Abordagem Neoclássica
Do conflito das abordagens da Teoria Clássica, com ênfase nas tarefas e na
estrutura, e da Teoria das Relações Humanas, com ênfase nas pessoas, vieram à baila
como resultantes várias teorias que tentando criticar, fundir, inovar ou mesclar
adicionando inovações, formaram uma nova corrente que de tão heterogênea, muitos
autores chegam a discordar que formam uma unicidade de pensamentos.
Os autores neoclássicos realmente apresentam pontos de vista conflitantes, mas

neste trabalho nos reportaremos ao que eles têm em comum. Esta abordagem é
controversa até no seu próprio nome, sendo também conhecida como: Escola
Operacional, Escola do Processo Administrativo ou Abordagem Universalista da
Administração.
O enfoque didático deste trabalho tem por bem associar as ideias expostas a
algum escritor de renome e o escolhido por sua vasta e competente contribuição à
Administração é Idalberto Chiavenato. Sua exposição apresentada no livro Introdução
à Teoria Geral da Administração é rápida, consistente e com relativa facilidade introduz
o neófito nos meandros da Administração.
33.1 Teoria Neoclássica

A Administração Científica de Taylor é criticada por muitos autores atuais como
escravizante com a mão‐de‐obra, propagadora da monotonia e repetição automática
de movimentos. É acusada de transformar homens em máquinas e esperar dos
homens o mesmo desempenho. A realidade é que antes de Taylor havia uma
desorganização do trabalho, e se isso perdurasse o mundo industrial ocidental não
chegaria ao estágio que se encontra atualmente. A organização e controle conduzem
ao aumento de produtividade, dizia Taylor.
Fayol apresenta sua estrutura formal com uma racionalização das funções da
Administração que resiste até os dias atuais. Sua estrutura formal hierarquizada é a
mais usada por quase a totalidade das pequenas empresas dos dias atuais.
Mayo com seu estudo dos conflitos internos inerentes às organizações inovou
no aspecto humano em bases que permanecem imbatíveis até nossos dias. Foram
estes os precursores, ecléticos com tudo de novo em seu tempo, erigindo o edifício
da moderna administração. Hoje os mais variados autores ainda apresentam suas
ideias e proposições com os pés bem assentados no terreno destes três grandes
estudiosos do trabalho humano.
A Teoria Neoclássica apresenta como representantes principais Peter Drucker,

Ernest Dale, Harolde Koontz, Willian H. Newman, e muitos outros.
A teoria neoclássica apesar de adotar os princípios da Teoria Clássica (ênfase nos

princípios e tarefas), colocou importância magistral nos objetivos e resultados das
organizações.
Desta forma o mais importante seria a eficácia, mas sem descuidar da eficiência.
A eficácia está relacionada com o alcance dos objetivos da organização, refere‐se aos
fins, ao propósito final. Tem relação direta com o sucesso da organização, ou seja,
cumprir as metas estabelecidas.
A eficiência está relacionada com a correta utilização dos recursos que a

organização dispõe. Refere‐se aos meios, ao fazer bem-feito, ou seja, a única maneira
certa. Estes dois conceitos são fundamentais para a sobrevivência organizacional.
Fayol concebia na Teoria Clássica que as funções do administrador seriam: prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar. Já os autores neoclássicos não chegaram
a um consenso sobre quais seriam estas funções. Mas para fins didáticos vamos
resumi‐las em quatro: planejar, organizar, dirigir e controlar.
O processo administrativo seria quando estas quatro funções básicas fizessem

interações constantes entre si. É importante pensar‐se no modo de processo quando
se administra, pois não existe só um momento para planejar, outro para organizar ou
dirigir ou controlar. Afinal, tudo acontece ao mesmo tempo. Por exemplo, em uma
reunião de planejamento, o administrador tem no momento o planejar como meta,
mas ao mesmo tempo ele tem de organizar os debates, dirigir os discursos para a
pauta da reunião e controlar o tempo, os avanços, retrocessos e frequentemente os
mais exaltados.
Uma função acontecendo junto de outras é a essência do processo

administrativo e um dos pontos‐chave da Teoria Neoclássica. Por este motivo ela
também é chamada Escola do Processo Administrativo.
Outro ponto de debate da Teoria Neoclássica é centralização versus

descentralização. É bom lembrar que o que se centraliza ou descentraliza em uma
organização é a autoridade para a tomada de decisões. Na abordagem clássica, Fayol
determinava uma estrutura formal, tipo linear, profundamente centralizadora de
poder. O topo da organização tomava todas as decisões baseado no apoio prestado
pelo staff, quando fosse necessário, é lógico. O organograma da figura 1 mostra uma
organização formal. Podemos observar que ela é piramidal, o poder se concentra em
direção ao topo, inversamente observa‐se níveis decrescentes de autoridade.
Como os departamentos são estanques, só existe comunicação entre superior e

subordinados (linhas escuras representam a cadeia escalar, de acordo com o princípio
de comando), devido a este fato um operário do departamento C1 que deseja uma
ferramenta do departamento de manutenção C7, tem de pedir ao seu superior B1,

este pedirá autorização ao chefe A1 que ordena ao chefe B4 que por sua vez ordena
ao operário do departamento C7 que forneça o material requisitado.
Organização Formal. Tipo Linear.
O roteiro prossegue em caminho inverso até chegar ao chefe B1, que ordena a
utilização do material. Como pode ser percebido, este é um processo lento,
inadequado ao tempo atual, que requer velocidade em todas as decisões. Há um total
engessamento das relações dentro desta estrutura, que favorece o controle
extremado.
Por outro lado, na estrutura funcional de Taylor, representada no organograma

da figura 2, há maior versatilidade, pois, como a supervisão é funcional, o operário do
departamento C1 simplesmente requisita ao chefe B4 o seu material de trabalho, este
chefe recebe o pedido e ordena ao operário do setor C7 que o forneça.
Organização Formal. Tipo Funcional.
Fayol advertia que este tipo de estrutura poderia levar a problemas com a
diluição da autoridade de linha com a consequente confusão nos objetivos da
empresa. Advertia, ainda que, com o crescimento da organização, muitos operários
perderiam a visão de a quem deveriam reportar‐se para explicitar seus problemas.
A Teoria Neoclássica propõe a fusão das duas estruturas com a colocação

estratégica de órgãos de staff nos diferentes níveis de autoridade da empresa. Na
figura 3 há um exemplo deste tipo de organograma. O operário do setor C1 não
precisaria se preocupar com falta de material, pois no nível de seu chefe único e
imediato, haveria um órgão de staff (S2), planejando e controlando a produção, não
deixando haver a falta deste.
Organização Formal. Tipo Linha Staff.
Departamentalização da Organização
É bom ressaltar que, embora haja vários órgãos de staff (S2 e S3), no nível da
produção não haverá conflitos, pois, estes órgãos possuem autoridade de staff e não
autoridade de linha sobre os subordinados C1 até C8. Outra coisa importante a
ressaltar é que o posicionamento do staff tem relação com suas tarefas. Na figura, o
staff S1, situado no nível de diretoria, presta assessoria direta ao presidente da
empresa, tem como responsabilidades o planejamento e coordenação do global da
organização e se refere sempre à eficácia empresarial. Suas atividades remetem
diretamente aos fins a que se destina a organização.
Um exemplo de planejamento global seria como conquistar 10% do mercado de

refrigerantes em uma determinada cidade nos próximos dois anos. Como se pode
observar, uma estratégia deste porte envolve a organização como um todo para a
consecução do objetivo final. No caso de S2 e S3, o posicionamento no nível de
departamentos de produção coloca o planejamento no nível desta mesma produção,
exercendo o controle da eficiência interna da organização, mas sempre levando em
conta o planejamento maior, global, elaborado por S1. Tomando o exemplo anterior,
poderia se falar como planejamento, em nível de seção, reduzir em 5% a quebra de
vasilhames durante o mês em curso.
Uma das decorrências naturais da Teoria Neoclássica é a departamentalização.

Nas figuras anteriores, indiretamente falamos de departamentos que intrinsecamente
são seções ou órgãos administrativos. Por decorrência, define‐se o departamento
como uma área dentro da organização que realiza determinada atividade, estando
sobre a supervisão de um encarregado, que irá prestar contas ao seu superior
imediato. É lícito falar, então, de departamentos de produção, departamento de
manutenção, departamento de recursos humanos etc.
34 Departamentalização da Organização
Esta departamentalização decorre da divisão do trabalho e pode ser vertical,
quando se faz à custa de aumento dos níveis hierárquicos (na figura temos três níveis),
com o fim de reduzir a quantidade de subordinados para um supervisor, ou horizontal,
quando se faz à custa de um maior número de órgãos especializados na execução
técnica do trabalho (nas figuras, no terceiro nível, temos oito departamentos e quatro
no segundo nível). Em um departamento são sempre agrupadas atividades
semelhantes entre si de modo que o trabalho flua mais homogeneamente, com o
Departamentalização da Organização
intuito de ganhos de eficiência.
A departamentalização é característica de grandes empresas, podendo ser feita

levando‐se em conta os seguintes fatores:
❖ Departamentalização por funções: é a mais comum, concentrando‐se nas

funções principais das empresas. Exemplo: Departamento de vendas, Produção,
Contabilidade;
❖ Departamentalização por produto: para empresas industriais, quando
apresentam volume de produção grande o suficiente para justificar o investimento
de uma área de produção só para aquele produto:
➢ Departamento de solventes, Lubrificantes, Ácidos, Celulose;
❖ Departamentalização geográfica: encontradas em empresas que atendem
mercados de grande amplidão geográfica. Exemplos: Departamento Região Norte,
Sul, Centro‐Oeste;
❖ Departamentalização por clientela: muito encontrada em lojas e magazines para
dar um atendimento diferenciado a cada classe de cliente com vistas a sua
satisfação:
➢ Departamento de esportes, Departamento de roupas femininas, masculinas,
infantis;
❖ Departamentalização por processo: usada por grandes empresas industriais,
levando em conta o custo da tecnologia e de grandes equipamentos de produção:
Departamento de decapagem, de prensas, solda, alto‐fornos;
❖ Departamentalização por projeto: o grande aporte de recursos financeiros é a
sua característica. Aqui a produção assume a proporção de edifícios, estaleiros,
hidrelétricas, navios, aeronaves.
A departamentalização é uma escolha do administrador, levando‐se em conta a
racionalização do trabalho. Em uma empresa é difícil encontrar‐se um único tipo de
departamentalização como os já apresentados, estes, além de não esgotarem as
possibilidades de divisão, apresentam‐se comumente de maneira mista ou
combinada.
Na administração escolar pode ocorrer a departamentalização para melhor

atender aos seus diversos públicos. Como exemplo de departamentos, podemos citar:
atendimento a alunos, financeiro, acadêmico, biblioteca, esportes, infraestrutura,
colegiado, entre outros. Alguns podem ter mais autonomia, outros menos.
Administração por Objetivos (APO)
35 Administração por Objetivos (APO)

A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados tem por
criador Peter F. Drucker. Foi lançada em 1954 no seu livro The Practice of Management
(A Administração na Prática), como uma resposta às tremendas pressões que as
empresas estavam sofrendo em razão da tendência intervencionista estatal. Esta
tendência se efetivou devido às teorias do economista John M. Keynes (1883 ‐1946)
elaboradas para tirar os Estados Unidos da Grande Depressão de 1929. Keynes, no seu
tempo, dizia: “O mundo demorou a perceber que estamos vivendo, este ano (1930),
sombra de uma das maiores catástrofes econômicas da história moderna razoável
ansiedade. Ele começa a duvidar do futuro. Estará despertando de um sonho
agradável para enfrentar a escuridão dos fatos? O mergulhando num pesadelo que
passará? ”
Contudo, agora que se tornou consciente do que está ocorrendo homem da rua,
desconhecendo o porquê e os desdobramentos, está cheio de um medo que pode
mostrar‐se excessivo quanto, anteriormente ao iniciarem‐se as dificuldades, carecia
do que poderia ter sido um
De fato, a situação econômica era perigosa com os investimentos caindo 20% ao

ano. Keynes propôs na época que o Estado atuasse como um agente econômico,
propiciando trabalho para a grande massa de desempregados. Como seria de se
esperar, as empresas, além de sofrerem a retração do mercado, foram consideradas
incapazes de gerar riqueza. Esta pressão revelou‐se na Administração como uma
verdadeira “febre” de métodos e técnicas na tentativa de recuperar a posição de
liderança das empresas dentro da economia. A Teoria Neoclássica apresentou
algumas propostas e entre elas se enquadra a APO (Administração por Objetivos).
APO é na realidade um método administrativo de planejamento e avaliação, no

qual são estabelecidos objetivos específicos para cada gerente, durante um período
de tempo, tendo como base os resultados que cada um deverá obter dentro do
quadro de objetivos da empresa. Ao final do período estabelecido, os resultados
realmente alcançados são avaliados em confronto com aqueles previstos.
A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma

organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de
cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para
a operação de negócios.
Administração por Objetivos (APO)
As principais características da Administração por Objetivos (APO) são:
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior. A

fusão dos pontos de vista é importante para evitar que estes objetivos sejam
traçados aquém ou além das reais possibilidades da organização. Por este
motivo, a APO é considerada muito democrática;
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição de
gerência. A ideia é que, dialogando com o subordinado, tenha‐se a clara ideia
do possível a ser feito em tempo demarcado. É uma posição que se planeja
alcançar e que pode ser alcançada;
• Interligação de objetivos departamentais. Com o fim de envolver toda a
organização em um único planejamento e não haver perda de tempo com
atividades desviadas da orientação final;
• Elaboração de planos táticos e de planos estratégicos. Com ênfase na
mensuração e no controle, utilizando a maior parcela possível do corpo social
da empresa. Com isto se espera adquirir a motivação e fidelidade de todo o
pessoal em todos os departamentos, fazendo com que nenhum funcionário
ignore conhecimento destes planos;
• Avaliação, revisão e reciclagem do planejamento. Em períodos
predeterminados de comum acordo ou ao fim ou consecução de um destes
planos;
• Participação atuante da chefia. Conferindo resultados, encaminhando
soluções, prestando assistência.
• Apoio intenso do staff. Durante os primeiros períodos, coordenando,
ensinando e controlando.
35.1 Pontos Fracos da APO

Como toda teoria administrativa, a APO apresenta alguns pontos frágeis em sua
concepção e implementação, entre os quais destacam‐se:
• Não obter a participação da alta gerência, esta não pode se encastelar

como ocorre com a maioria das administrações, é importante o apreço da
cúpula com os objetivos defendidos;
• Imaginar que a APO é uma técnica todo‐poderosa, capaz de resolver todos
Abordagem Estruturalista
os problemas. Estes são diários e enganam‐se aqueles que pensam que

podem eliminá-los;
• Adotar a APO dentro de um programa acelerado, já que sua própria
implantação demanda tempo;
• Fixar somente objetivos quantificáveis, os qualitativos são igualmente
importantes;
• Simplificar ao extremo todos os procedimentos, com o intuito de obter
velocidade;
• Aplicar a APO em áreas isoladas, esquecendo a empresa como um todo;
• Delegar todo o projeto da APO a pessoal de nível inferior;
• Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo;
• Inaugurar o sistema com uma festa e depois deixá‐lo andar sozinho; nunca
exercendo o controle sistemático;
• Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando‐se apenas nos
objetivos da companhia (uma grande tendência da Teoria Clássica).
A APO é facilitadora do controle administrativo, porquanto, se os objetivos finais

já foram definidos, resta apenas verificar se foram implementados. A facilidade de
controle e a forte tendência de colocar objetivos cada vez mais ambiciosos aos
subordinados são extremamente estressantes ocasionando uma corrida desenfreada
dentro da organização. As consequências deste estresse podem ser clientes mal
atendidos, desmotivação do pessoal e destruição do próprio programa pela sua
própria rigidez quanto ao tempo.
Quando aplicada adequadamente à Administração Escolar, a APO pode ser uma

importante ferramenta de implantação do planejamento estratégico. Sua
metodologia é mais facilmente assimilada pelo corpo técnico e administrativo, mas
pode ser aplicada pelo corpo docente nas rotinas administrativas, como planos de
aula, provas e planejamento e execução do calendário letivo.
36 Abordagem Estruturalista
A definição de estrutura na administração é de múltiplo enfoque. Esta definição
abrange ideias sociológicas, históricas e epistemológicas.
Abordagem Estruturalista
A palavra estrutura é de emprego muito antigo, tanto nas ciências físicas quanto
nas sociais e, em termos amplos, significa tudo o que a análise interna de uma
totalidade revela, ou seja, elementos, suas inter‐relações, disposição. O conceito de
estrutura é especialmente importante para a ciência porque pode ser aplicado a coisas
diferentes, permitindo a comparação.
Nesse sentido, podemos afirmar que o estruturalismo é um método analítico

comparativo. Além disso, o estruturalismo considera os fenômenos ou elementos com
referência a uma totalidade, considerando, pois, o seu valor de posição. Assim, à sua
característica comparativa, podemos acrescentar seu aspecto totalizante. Disto se
conclui que para o estruturalismo é de especial importância o relacionamento das
partes na constituição do todo, ou seja, que estruturalismo implica totalidade e
interdependência, já que exclui os conjuntos cujos elementos sejam relacionados por
mera justaposição.
Simplificando, os conjuntos que interessam ao estruturalista apresentam como

característica básica o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes.
Um motor elétrico é composto por inúmeras partes ou peças, mas a soma destas
peças resulta unicamente em um motor movido à eletricidade. Já as organizações
compostas por seres humanos apresentam como característica precípua às interações
entre os homens. Tomemos o caso de um aluno e seu professor, entre estes há o
diálogo e a troca de ideias. No final do processo, tanto o aluno cresceu como também
seu professor. Deste modo, somos obrigados a reconhecer que naquele lugar e
naquele momento existiu algo mais do que o aluno e seu mestre, assim, desta forma,
a soma das partes resultou em algo maior.
O estruturalismo pretende estudar ao mesmo tempo tanto a organização formal

como a organização informal, tanto as recompensas salariais e materiais como as
recompensas sociais e simbólicas, e isso em todos os diferentes níveis hierárquicos de
uma organização e todos os diferentes tipos delas, usando a análise
intraorganizacional como a análise intraorganizacional.
Na administração escolar estas questões são fundamentais para compreender a

forma de relação entre a estrutura e as pessoas, assim como para garantir o melhor
retorno para funcionários, comunidade, corpo docente e acadêmicos.
Fundamentos da Burocracia
37 Fundamentos da Burocracia
O grande teórico do Estruturalismo foi Max Weber, que ironicamente legou para
a posterioridade escritos esparsos que foram organizados por sua viúva com o auxílio
de cientistas sociais. Suas obras mais importantes são: Estrutura de Classes e
Estratificação Social, Sociologia da Burocracia, Sociologia Política, Economia e
Sociedade, História Econômica Geral, A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo,
e Cidade e Ciência e Política: Duas Vocações. Destacou‐se em áreas como sociologia,
ciência política, história, economia e até urbanismo, mas sua grande contribuição para
a administração foi quando estudou o racionalismo das organizações, ficando sua
obra conhecida como a Teoria da Burocracia.
Para Max Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência, cujas

características são:
a) Caráter legal das normas e regulamentos. Estas normas são escritas e

podem, portanto, serem de domínio público. Dessa forma, a autoridade
passa a ser impessoal derivada destas mesmas normas;
b) Caráter formal das comunicações. Tudo o que acontece na empresa é
escrito com o intuito de promover uma bibliografia de procedimentos.
c) Estes procedimentos escritos propiciam a previsibilidade dos seus
integrantes;
d) Caráter racional e divisão do trabalho. Cada participante possui seu
cargo, com sua tarefa específica, seu superior imediato e seus
subordinados;
e) Impessoalidade nas relações. Cada cargo possui seu ocupante que se
relaciona com os cargos designados nos regulamentos. Se esta pessoa
deixa o cargo nada se altera, pois, o próximo ocupante terá as mesmas
tarefas que o anterior. Desse modo, não há pessoas (elas se anulam), o que
existe são posições dentro de uma hierarquia;
f) Hierarquia da autoridade. Cada cargo possui a supervisão de um único
superior, e nenhum ficará sem supervisão;
g) Rotinas e procedimentos padronizados. Cada cargo possui suas regras
e normas técnicas, que o funcionário tem que obedecer para a máxima
eficiência da organização;
h) Competência técnica e meritocracia. Cada transferência, promoção,
Conhecimento Organizacional
rebaixamento é baseado em critérios válidos para toda a organização.

Evita‐se, desta maneira, o favoritismo entre colegas;
i) Administração especializada. Nesta organização a alta gerência não é
ocupada pelos seus proprietários, mas por profissionais habilitados cuja
finalidade é justamente evitar erros que comprometam a sobrevivência da
própria organização;
j) Profissionalização dos seus integrantes. Na organização burocrática são
os especialistas que constroem sua carreira dentro da hierarquia. Como
dependem dela para sobreviver economicamente, passam a defender os
objetivos e interesses de sua organização;
k) Previsibilidade de funcionamento. Todos os fatores anteriores juntos
proporcionam uma amarração das pessoas dentro de seus cargos,
possibilitando aos superiores saber o que é feito como, quando e onde.
Outra crítica que os estruturalistas fazem com referência às abordagens
anteriores é com respeito aos conflitos dentro das organizações. Os
teóricos das abordagens Clássica e Relações Humanas se comportaram
como se os conflitos internos não existissem. No estruturalismo os
conflitos são até desejáveis, pois geram mudanças e alavancam o
desenvolvimento organizacional. Falar de acordo, unidade de interesses,
harmonia, coordenação, consentimento, aprovação, pressupõe que antes
houve um conflito devidamente solucionado que acarretou um
crescimento entre todos os envolvidos.
38 Conhecimento Organizacional
Amitai Etzioni relata que uma das maiores fontes de conflitos organizacionais é
justamente a utilização do conhecimento. O especialista, operacionalizando suas
atribuições, choca‐se com a hierarquia institucional. Para solucionar estes conflitos,
Etzioni sugere três maneiras diferentes de acordo com a maneira empresarial de
organizar o conhecimento.
a) Organizações especializadas: são as universidades, institutos de

pesquisa, escolas, enfim, lugares onde o conhecimento é gerado. Aqui
atividade administrativa é secundária e a autoridade é dos especialistas
nesse caso, os administradores devem acatar as diretrizes dos especialistas;
Conhecimento Organizacional
b) Organizações não‐especializadas: indústrias, comércio, enfim, lugares

que procuram o lucro. Nessas empresas, os especialistas devem se
submeter aos administradores;
c) Organizações de serviço: são aquelas que colocam os recursos
financeiros e materiais à disposição de especialistas para que es
desenvolvam seu trabalho, mas estes, não sendo empregados de
organização, não possuem relação de subordinação com relação à
organização.
Para Peter M. Blau e W. Richard Scott existem dois tipos de conflitos em uma
organização: o conflito da organização informal e a formal e os conflitos inerente à
relação cliente‐organização. Desses conflitos surge o dilema que é, em essência, a
tendência de conciliar dois interesses antagônicos. Estes são:
a) Dilema entre a coordenação e comunicação livre: quando se permite a

livre comunicação se obtém importantes contribuições individuais à
organização, porque no final trazem melhorias de processo. Mas, ao
mesmo tempo, isto pode ser prejudicial, pois atrasa o desempenho grupal.
Ideias múltiplas, e até opostas, não ajudam quando a tarefa exige
cooperação e coordenação. O conflito reside entre as exigências
obrigatórias de coordenação em uma empresa e a necessidade de
contribuições individuais;
b) Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional: como
a maioria dos integrantes da organização burocrática são profissionais e
estes possuem seu código de ética, pode haver dilema entre cumprir este
em detrimento das diretrizes burocráticas da organização a que estão
subordinados. Como exemplo, os planos de saúde desejam o lucro,
enquanto os médicos desejam a sobrevida de seus pacientes.
c) Dilema entre o planejamento centralizado e a necessidade de
iniciativa individual: o destino das organizações depende da iniciativa
individual para enfrentar o avanço tecnológico, mas, ao mesmo tempo, há
a exigência do planejamento que propicie a eficácia organizacional, de
forma que quanto maior o planejamento menor a iniciativa e vice‐versa.
Dosar a importância de um em relação ao outro é de certa forma um
grande desafio e fonte de conflito.
Abordagem Sistêmica da Administração
39 Abordagem Sistêmica da Administração

Os educadores atuais já ouviram, estudaram ou leram alguma coisa a respeito
dos temas interdisciplinaridade, transversalidade, educação para o trabalho,
orientação para a vida. A escola se volta agora não mais para a transmissão dos
saberes sistematizados somente, mas também para o relacionamento entre as mais
variadas disciplinas, fazendo com que os alunos vejam que o conhecimento humano
não é departamentalizado como se ensinou por gerações. A escola também deve estar
voltada para a sociedade, procurando criar em seus alunos as competências
necessárias para que sejam absorvidos pelo atual mercado de trabalho.
Estas duas tendências, que agora se confirmam nos meios educacionais, já

vinham ocorrendo nos meios científicos. Diversos teóricos, antevendo que
descobertas de uma ciência poderiam ser prontamente utilizadas por outras,
propuseram um novo modo de se trabalhar cientificamente, adotando um
pensamento interdisciplinar de modo a fazer a produção de conhecimento ser mais
rápida e disseminada entre as várias especialidades.
É fato incontestável, atualmente, este movimento de união entre as ciências

sociais e exatas. Na Administração este modelo está associado com a Abordagem
Sistêmica da Administração.
As ciências administrativas foram, até a década de 1950, orientadas por três

princípios de estudo que influenciaram todas as ciências naturais desde o século XVII.
Estes princípios são oriundos do método científico proposto inicialmente por René
Descartes, mas novos princípios inovadores foram propostos. Esses são:
a) O expansionismo em oposição ao reducionismo. Enquanto o

reducionismo preceitua que todas as coisas podem ser decompostas em
partes infinitesimais para sua melhor compreensão, no expansionismo
temos a ideia de que cada fenômeno é parte de algo maior e com este
todo se relaciona. É importante notar que o reducionismo teve e tem papel
extremamente importante nas ciências. Ressalta‐se o entendimento do
átomo na Física, as substâncias simples na Química, células na Biologia,
que levaram a humanidade ao atual estágio de desenvolvimento. Portanto,
esta tipologia de pensamento, presumivelmente ultrapassada pela nova
concepção de fazer ciência, jamais deve ser abandonada, pois prestou
inúmeros serviços à sociedade;
b) O pensamento sintético em oposição ao pensamento analítico. A
A Cibernética
análise sempre foi o método de decompor o todo em partes mais simples

possíveis para possibilitar sua melhor compreensão. O pensamento
sintético é visão que procura explicar o unitário em relação ao todo. Desse
modo, um órgão do corpo humano pode ser descrito pela sua utilidade no
total do organismo ou uma micro‐alga pelo seu trabalho de fotossíntese
em um recife de coral e como ela contribui para todo o ecossistema;
c) A teleologia em oposição ao mecanicismo. O mecanicismo são as leis
de causa e efeito, o simples aplicar de uma força em uma alavanca, por
exemplo, pode provocar um determinado deslocamento. Na teleologia
está expressa a ideia de que a causa é probabilística, ou seja, pode ou não
ocasionar um determinado efeito. A concepção teleológica procura
explicar as coisas pelos objetivos em relação à sua causa. É a interação do
objeto de estudo com o meio em que está inserido.
A abordagem sistêmica da administração possui três teorias principais que
procuram fazer o inter‐relacionamento entre as ciências naturais, em que foi
inicialmente proposta, com as ciências sociais: Ciência da Cibernética, Teoria
Matemática da Administração e Teoria dos Sistemas.
a) Ciência da Cibernética, criada por Norbert Wiener (1894 ‐1963);

b) Teoria Matemática da Administração, criada por Johann Von Neumann e
Oskar Morgenstern;
c) Teoria dos Sistemas, criada por Ludwig Von Bertalanffy.
40 A Cibernética
A Cibernética não é uma teoria da Administração, mas é uma ciência auxiliar,
proposta por Norbert Wiener. Juntamente com esta nova ciência foram concebidas as
outras duas teorias que formam o bojo central da Abordagem Sistêmica.
A Cibernética foi criada com o claro propósito de gerar uma ponte de ligação
entre as várias áreas do conhecimento humano, de modo a acelerar a produção de
conhecimento tecnológico. Seu objeto de estudo são os sistemas.
Por sistema devemos entender qualquer conjunto de elementos que juntos

executam um propósito, extraindo matéria, energia ou informação do meio ambiente
e devolvendo ao mesmo meio ambiente externo o produto do processamento
interno. Dessa forma, os sistemas podem ser orgânicos, como os seres vivos, ou
A Cibernética
mecânicos, como as máquinas.
Stafford Beer propõe uma classificação dos sistemas em seis categorias distintas:
a) Sistema determinístico simples: é aquele que possui poucos

componentes e interrelações e que revela comportamento dinâmico
completamente previsível;
b) Sistema determinístico complexo: é o caso do computador eletrônico;
c) Sistema determinístico excessivamente complexo: esta categoria está
vazia, não existe atualmente nenhum sistema que possa se enquadrar nela;
d) Sistema probabilístico simples: é um sistema simples, mas imprevisível,
como o jogo de dados. O controle de qualidade feito por amostragem é
um sistema probabilístico simples;
e) Sistema probabilístico complexo: é um sistema probabilístico que,
embora complexo, pode ser descrito. O lucro das empresas é um exemplo,
pois pode ser descrito e estimado, mas não há a certeza de acontecer
como esperados;
f) Sistema probabilístico excessivamente complexo: é o sistema tão
complicado que não pode ser totalmente descrito. Exemplos do cérebro
humano e da economia nacional são marcantes.
A Cibernética se preocupa com os sistemas excessivamente complexos e
probabilísticos, pois são os que mais problemas apresentam para seu controle. Devem
ser, portanto, enfocados por conceitos totalmente novos. A caixa negra (black box),
entrada (input), saída (output), retroação (feedback), homeostasia, redundância e
entropia estão entre os novos conceitos.
a) Um sistema importa para seu interior energia, materiais e informação. Estas

entradas recebem o nome de input. A energia para fazer funcionar os
processos internos do sistema; os materiais para os processos de
transformação e a informação para reduzir a incerteza e promover a
orientação interna e externa dos processos;
b) O output são todas as saídas de um sistema como bens, poluição, pessoas
treinadas ou vitimadas;
c) Black box é um conceito usado para o estudo de sistemas inacessíveis,
como organismos vivos, ou os excessivamente complexos, como a
economia de um país. Nesse caso, não é possível se determinar os
Teoria Matemática da Administração
elementos internos, restando como única alternativa observar as entradas

e verificar as saída, para, em seguida, estabelecer parâmetros para sua
manipulação;
d) O feedback é uma parte da energia da saída de um sistema que volta à
entrada do mesmo sistema. O objetivo desta retroação é o controle do
sistema. Por exemplo: se uma empresa sofre quedas nas vendas, o
feedback é a informação de diminuir a produção. Observe que este caso é
uma retroação negativa, mas se a informação fosse para aumentar a
produção, chamaríamos de retroação positiva. O interessante do feedback
é que ele é fundamental na sobrevivência de qualquer sistema, pois
propicia uma adaptação do organismo às exigências do meio ambiente.
No caso da empresa acima citada, um descontrole para mais ou menos no
nível de produção acarretaria danos econômicos possivelmente
irreversíveis;
e) Homeostasia é a condição que se obtém quando o feedback funciona
adequadamente. O sistema permanece sujeito às mudanças do meio
ambiente, mas em equilíbrio dinâmico. Os seus mecanismos de controle
se incumbem da tarefa de informar quais ações tomar para permanecer na
posição adquirida;
f) Redundância é um termo da Teoria da Informação de Leo Szilar e H.
Nyquist. Refere‐se à repetição de uma mensagem para que seja recebida
corretamente;
g) Entropia é outro conceito da Teoria da Informação que se agrega aos
sistemas. Refere‐se à perda de energia em sistemas isolados, que dessa
forma se degenerariam e desapareceriam. Já a entropia negativa seria a
reposição destas perdas e a consequente revitalização do sistema.
41 Teoria Matemática da Administração

A Teoria Matemática, também conhecida por Pesquisa Operacional, surgiu
durante a II Guerra Mundial, diante da preocupação dos militares norte‐americanos
com a melhoria dos armamentos e com a otimização das decisões em batalha. Como
todo processo de sucesso, as empresas passaram a aplicar estes princípios de origem
militar.
Teoria de Sistemas
A Teoria Matemática possui este nome porque utiliza modelos matemáticos para
simular situações reais de uma empresa. É fortemente baseada no uso do método
científico com técnicas de estatística e probabilidade. Dessa forma, procura‐se
fornecer elementos racionais para a tomada de decisões nas empresas. As etapas do
processo decisório segundo a Teoria Matemática são as seguintes:
a) Formulação do problema: fazendo uma análise dos sistemas envolvidos,

dos objetivos a serem alcançados e das alternativas de ação;
b) Construção de um modelo matemático fartamente ilustrado por
dados quantitativos para representar o sistema em estudo: o modelo
deve expressar a eficácia do sistema relatado como função de um conjunto
de variáveis, das quais pelo menos uma deve estar sujeita ao controle do
administrador;
c) Deduzir uma solução para o modelo: esta solução deve levar em conta
os números do sistema baseando‐se em estatísticas e probabilidades
existentes ou calculadas para aquele problema específico;
d) Testar a solução no modelo: pode‐se ter maior possibilidade de acerto
se assim for feito, pois o modelo é uma representação parcial da realidade;
e) Estabelecer controle sobre a solução: o modelo possui variáveis que
fogem do controle, esta solução deve fazer com que estas variáveis
permaneçam inalteradas;
f) Implementação da solução testada: esta precisa ser transformada numa
série de processos operacionais que serão colocados em prática pelo
pessoal responsável.
A Teoria Matemática é unicamente eficiente em níveis de produção nas
empresas, principalmente associada a processos determinados e definidos dentro da
organização. Quando utilizada em escala global na empresa, a quantidade de variáveis
aumenta sobremaneira, tornando‐se impraticável a manipulação do modelo.
42 Teoria de Sistemas
a) Um sistema sempre é parte de um sistema maior e este por sua vez é parte
de um outro;
b) Os sistemas são abertos, tanto os organismos vivos como as empresas
recebem influências do meio externo, estas influências tornam o sistema
Teoria de Sistemas
dinâmico e propiciam sua sobrevivência;

c) A estrutura interna do sistema determina sua função no sistema maior do
qual é parte.
A Teoria Geral dos Sistemas possui três postulados principais:
Segundo Bertalanffy, um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente

relacionadas. Decorrente desta definição, podemos dizer que as características
principais de um sistema são:
a) Unidade de propósito. Todo sistema tem um objetivo e este serve a todo

ele;
b) Resposta unificada. Todo sistema reage a qualquer estímulo em qualquer
de suas partes e a resposta é unificada, pois promove um ajustamento de
todo o conjunto diante da nova realidade;
c) Entropia. Todo sistema é entrópico por natureza, com o tempo tende a
desintegrar‐se. A informação diminui a entropia podendo revertê‐la;
d) Homeostasia. Todo sistema tende a se adaptar ao outro sistema que está
inserido com o intuito de adquirir o equilíbrio interno de suas partes.
As empresas se comportam como sistemas abertos, importando constantemente
materiais, energia e informação do meio ambiente e os devolvendo processados de
acordo com sua estrutura interna. As empresas também apresentam características
próprias dos organismos vivos. Assim, as empresas:
a) Nascem: as organizações são organizadas por pessoas com afinidades;

b) Alimentam‐se: ao adquirir produtos do meio, as empresas atuam como
se alimentassem a si próprias;
c) Crescem: as organizações se desenvolvem aumentando suas instalações;
d) Reproduzem‐se: as organizações podem criar filiais e subsidiárias;
e) Regeneram‐se: quando uma parte da organização sofre um colapso, pode
ser feita uma reorganização naquela parte danificada e esta voltar a sua
antiga funcionalidade;
f) Morrem: quando a mudança de mercado é abrupta demais as
organizações entram em colapso terminal e encerram suas atividades.
A Teoria dos Sistemas tem uma grande importância dentro da administração, é
a mudança radical de enfoque das questões internas, como o estudo das tarefas da
Teoria Clássica, ou dos grupos informais da Teoria das Relações Humanas. O meio
Abordagem Contingencial da Administração
ambiente assume relevância suficiente para mudar as decisões e a própria estrutura

da empresa. As noções de organizações como sistemas orgânicos propiciam uma
variedade de mecanismos de controle, notadamente os de retroalimentação, que
promovem a adaptação organizacional.
43 Abordagem Contingencial da Administração

A Teoria da Contingência é a mais recente teoria administrativa formulada e,
justamente por isso, veio inaugurando uma nova maneira de interpretar as
organizações. Agora tudo depende de vários fatores. A organização depende do meio
ambiente, das pessoas que a constituem e da tecnologia empregada em seu processo
produtivo para determinar sua estrutura interna e o seu modo de produção.
A Teoria da Contingência é um aprofundamento da Teoria dos Sistemas. É uma

confirmação empírica dos pressupostos da Abordagem Sistêmica. Seus fundadores,
fazendo uma série de pesquisas com respeito a estruturas organizacionais, para
verificar em loco qual delas seria mais eficaz, ficaram surpresos com o nível de
comprometimento das empresas com seus mercados.
Os principais pesquisadores desta abordagem são: Joan Woodward, Alfred

Chandler, Tom Burns e G. M. Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch.
Dentre estes quem mais se destacou por um trabalho mais abrangente foi Joan
Woodward (1916 ‐1971) professora inglesa de sociologia industrial na Faculdade
Imperial de Ciência e Tecnologia da Universidade de Londres. Sua pesquisa foi
realizada por quatro anos a partir de 1953, na região do Sudeste de Essex, envolvendo
100 empresas dos mais variados tipos e tamanhos.
A produção unitária gera como resultado peças. Os operários utilizam grandes

quantidades de ferramentas, sendo o processo menos padronizado e automatizado.
Exemplos deste tipo são: aviões, navios, locomotivas.
Na produção em massa grandes quantidades são produzidas em linhas de

montagem, com os operários executando uma ou duas tarefas sobre o produto, como
no caso dos automóveis ou produtos de linha branca (geladeiras, fogões). Nestas
empresas os pesquisadores encontraram uma estrutura hierárquica perfeitamente
definida com unidade de comando, autoridade escalar, supervisão cerrada em grupos
de seis funcionários e uma distinção entre o staff e o pessoal de linha.
Produção por Processo
44 Produção por Processo

Na produção por processo o automatismo é quase total com poucos operários
executando tarefas de controle sobre equipamento sofisticado como o caso de
indústrias de produtos químicos, tintas, refinarias de petróleo. Os sub‐níveis são
especializações para o enquadramento mais específicos das empresas, é bom afirmar
que existem empresas que possuem processos mistos, que no caso da classificação
em estudo requereriam a criação de mais sub‐níveis.
As conclusões de Woodward são, em primeiro lugar, que as estruturas

organizacionais são totalmente influenciadas pela tecnologia utilizada, em segundo
lugar, a estrutura reflete a previsão da produção, ou seja, quanto mais automatizado
o processo de produção mais fáceis e concretas são as previsões das quantidades
fabricadas. Finalmente, o mais importante: quanto mais fácil a previsão da produção
em uma organização, maior o número de níveis hierárquicos. Bem interessante esta
constatação, pois o mais lógico é que fosse justamente o contrário.
Burns, professor de sociologia da Universidade de Edinburgo, e o psicólogo

Stalker também estudaram as indústrias inglesas e as classificaram em duas
categorias: as mecanicísticas e as organicísticas.
Nas organizações mecanicísticas imperam os ditames da Teoria Clássica, com

seus preceituários como a rígida hierarquia, menor número de subordinados por
supervisor, grande número de procedimentos formais, como já foi estudado
anteriormente. Os dois pesquisadores lograram a conclusão de que este tipo de
organização existe em ambientes relativamente estáveis de mercado e de tecnologia,
sendo, portanto, mais vulneráveis a modificações.
As empresas organicísticas se diferenciam pela estratificação dos cargos. As

mecanicísticas são hierarquizadas, enquanto as organicísticas se estruturam em
função do nível de conhecimento especializado de seus membros. Este tipo de
organização é adequado para momentos de crise e mudança, pois nela não existe a
unidade da tarefa que é delegada a indivíduos isolados, e há interações entre os seus
membros, que se relacionam tanto verticalmente como lateralmente. Dessa forma,
Burns e Stalker chegam à conclusão de que o ambiente é o preponderante na
constituição interna das organizações.
Como se pode depreender, estes pesquisadores chegaram à conclusão de que a
Conceitos de Marketing
estrutura interna das empresas depende das condições ambientais.
Alfred Chandler também fez sua pesquisa, mas em quatro grandes corporações
americanas: DuPont, General Motors, Standar Oil Co. e Sears Roebuck&Co. Suas
conclusões são de que as estruturas destas empresas foram ajustadas continuamente
à sua estratégia. E esta estratégia foi sendo, ao longo do tempo, formulada em
resposta aos fatores ambientais. Desse modo, por fatores alheios, o ambiente muda,
forçando a uma mudança de estratégia, que, por sua vez, modifica sua estrutura. Em
síntese, Chandler também concluiu que o ambiente modifica as empresas.
45 Conceitos de Marketing
A preocupação pelo estudo sistemático do problema associado às vendas
manifestou‐se em primeiro lugar mais nitidamente nos EUA, onde as associações de
classe e as universidades passaram a oferecer cursos e ciclos de conferências sobre o
assunto, valendo‐se da experiência de homens de negócio e do trabalho de pesquisa
sistemática realizado por intelectuais.
Data de 1904 o primeiro curso de marketing oferecido em uma universidade

americana, e de 1910 o primeiro livro escrito sobre a matéria.
A palavra mercadologia é neologismo surgido no Brasil em 1947, no livro Ciência

da Administração do professor Álvaro Porto Moitinho, com a seguinte conceituação:
mercadologia é o estudo do mercado e compreende o exame e conhecimento das
condições e tendências do mercado para que, em consequência, possa se orientar,
com acerto, a política comercial.
Como a palavra marketing em inglês engloba dois sentidos: o de denominar uma

área de estudos, e o sentido de ação, de movimento, a palavra Mercadologia,
juntamente com a palavra Mercadização foram adotadas, em 1957, pela Escola de
Administração de Empresas de São Paulo para a tradução de marketing. No Glossário
de Mercadologia, publicado pela E.A.E.S.P., em 1962, encontramos as seguintes
definições:
• Mercadização ‐ é a execução das atividades de negócios que encaminham

o fluxo de mercadorias e serviços, do produtor aos consumidores finais,
industriais e comerciais;
• Mercadologia ‐ é o estudo sistemático da mercadização, quer sob o
Atual Complexidade das Vendas
aspecto descritivo, quer sob o analítico. Possivelmente, a melhor definição

é a adotada pela Comissão de Definições da American Marketing
Association, publicada no The Journal of Marketing (edição de outubro de
1948):
o Mercadologia ‐é o “estudo sistemático das atividades que
encaminham o fluxo de bens e serviços do produtor aos
consumidores finais industriais e comerciais”.
A tarefa da mercadização não se inicia, como se poderia imaginar, quando os
produtos acabados são levados à seção de expedição da fábrica. Ela se inicia antes,
com o objetivo de orientar a produção, tanto em seus aspectos qualitativos como
quantitativos. E a mercadização não cessa com a venda do produto ao consumidor
final ou industrial, mas continua com a verificação dos usos que os consumidores
fazem das mercadorias adquiridas, observando e registrando as suas reações,
prestando‐lhes assistência e oferecendo‐lhes garantias. Afinal, sem a satisfação total
do cliente não há a mínima garantia de que este volte a comprar os produtos de uma
determinada empresa.
O marketing tem por objetivo provocar a primeira venda e depois tornar o

consumidor assíduo daquele produto ou serviço. Obviamente, para que isto aconteça
o produto deve ter uma boa qualidade, dessa forma, e por este motivo, o marketing
também se preocupa com os aspectos produtivos internos das organizações.
Os processos produtivos internos também estão associados ao setor de

prestação de serviços, como a educação, visto que a satisfação no atendimento aos
acadêmicos, aos pais, professores e funcionários é uma das medidas de desempenho
da instituição. Para isso, pode ser usada a tecnologia, como a informática, para acelerar
informações e solicitações.
O administrador escolar deve estar atento à satisfação de sua clientela: a

comunidade escolar. Para isso, deve possuir um processo de trocas eficiente.
46 Atual Complexidade das Vendas

No processo de modificação das estruturas das empresas para a sua adaptação
às novas situações de tecnologia e mercado, os homens e mulheres que são levados
à direção do agora importante Departamento de Vendas, deparam‐se com uma
grande e difícil tarefa. Os fatores que devem ser analisados, pesados e combinados
Atual Complexidade das Vendas
para garantir, no setor de vendas a sobrevivência e o crescimento da empresa são

múltiplos e de grande complexidade.
Nas instituições escolares privadas, o setor de marketing é o responsável por

manter os alunos e buscar novos ingressantes nos bancos escolares. Para isso, não
basta apenas fazer uma ótima mídia, publicidade ou propaganda, é preciso
compreender os critérios de escolha de pais e alunos no tocante à escola, pois sua
reputação social é um dos itens mais importantes, aliados à metodologia pedagógica
e infraestrutura física e tecnológica.
Existem inúmeras possibilidades com relação ao tipo do produto a ser vendido,

ao seu nível de qualidade, às suas características de forma, cor, peso. A linha de
produtos e serviços poderá ser muito ou pouco extensa ou, então, poderão os
esforços de venda serem concentrados em apenas um produto ou dispersos por
vários deles.
A embalagem poderá ser utilizada, se for o caso, apenas com o fito de proteger
o produto, ou poderá ser utilizada como instrumento para vender o produto, seja por
sua aparência, suas características especiais ou seu uso próprio, independente do
produto. Muitas embalagens são descartáveis e outras não, podendo propiciar usos
múltiplos após o consumo do produto. Por exemplo, podemos citar os potes de
sorvete utilizados nos microondas, os copos de requeijão.
Complexas e variadas são as vias de distribuição (transportes rodoviário,

ferroviário, aéreo, por via postal) que podem ser utilizadas para levar um produto até
o comércio atacadista, varejista, consumidor final ou industrial. Múltiplas são as
possibilidades referentes à determinação dos preços, dos prazos de financiamentos,
descontos e margens a serem oferecidos aos intermediários. Múltiplos são os
mercados que podem ser atingidos com seus diferentes níveis de renda, valores
morais, religiosos, étnicos.
Pode‐se decidir utilizar a propaganda em maior ou menor escala, com uma

possibilidade infinita de diferentes tipos de anúncios, em diferentes veículos, com
características próprias. Campanhas publicitárias variam no custo e no alcance social,
dependendo de seu veículo: rádio, jornais, revistas especializadas ou não, televisão,
telemarketing.
Cada vez mais as instituições educativas estão usando o telemarketing ativo e

passivo para entrar em contato com seu público‐alvo. Serviços como atendimento a
alunos e seus pais são fundamentais para estreitar o laço com a instituição educativa.
Responsabilidade do Profissional de Marketing
Também a internet está em franco crescimento no atendimento às rotinas

administrativas e escolares, sendo possível fazer inscrições, imprimir boletos
bancários, ou ainda fazer solicitações pela internet.
Muitas são as associações que se pode fazer com um produto: saúde, riqueza,
bem‐estar, sexo, inocência, esporte, utilidades. Veja o caso extremo das propagandas
de cigarro. Este produto é associado com os esportes radicais, belas paisagens e
saúde, quando na realidade produz enfermidades e dependência. Quais são as
principais associações que são utilizadas para a divulgação das escolas?
Inúmeras técnicas de promoção de vendas poderão estar ou não disponíveis: os

descontos, vendas casadas com outro produto da empresa, sorteio de prêmios, bônus.
Tanto será possível usar uma força de vendedores pequena, bem selecionada,
bem treinada, com uma remuneração fixa, como contar com um grande número de
vendedores, não tão bem selecionados e treinados, com remuneração à base de
comissões, ou ainda uma infinita variedade de combinações. A divisão da região de
atuação destes vendedores pode ser: por área, por rua, bairro, município ou estado.
Poder‐se‐á oferecer um plano diferente de assistência técnica, ou variar o prazo de
entrega da mercadoria, ou ainda variar o prazo da garantia oferecida ao consumidor.
47 Responsabilidade do Profissional de Marketing

Com tantas variáveis externas a analisar, não cessa aí a responsabilidade do
administrador de vendas. O setor de produção solicita ao departamento de vendas as
suas previsões de vendas, das quais se extrairão a programação e o planejamento da
produção. O descompasso entre produção e vendas é, sem dúvida, o mais nefasto
para a organização. Vender sem ter o produto para a entrega e produzir sem ter a
quem vender são os problemas mais comuns de coordenação empresarial. De fato,
cada vez mais se reconhece a responsabilidade do Departamento de Vendas ou
Departamento de Marketing em indicar, não só quanto, mas também como e o que
deve ser produzido.
No caso das escolas, é preciso ter um planejamento quanto ao número de vagas

disponíveis aos alunos, o preço das mensalidades, a infraestrutura disponível para as
aulas. O foco está no aluno. No caso da escola pública, é preciso estar em sintonia
com as necessidades da comunidade local, assim como prever o número de alunos
por turma, as séries mais requisitadas e as salas disponíveis para as aulas. Um trabalho
Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas
de estimativa ajuda na otimização das matrículas, evitando as imensas filas por uma
vaga na escola pública.
48 Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas

No início do século XX, Henry Ford, o inventor da fábrica moderna, reclamava:
“Por que é que toda vez que solicito um par de braços vocês me trazem um ser
humano junto?” Naquela época, Ford queria apenas mão‐de‐obra. O mundo precisava
de homens que no trabalho nada questionassem e executassem suas tarefas da única
maneira certa, isto é, da maneira mais rápida possível. O mundo mudou. Um século
depois, a velha linha de montagem de Ford foi robotizada e transformada em células
de produção e satélites de fornecedores para proporcionar a fábrica enxuta e just‐in‐
time dos dias de hoje. Jocosamente, Warren Bennis pressagia que a fábrica do futuro
terá apenas dois empregados: um homem e um cachorro. Função do homem:
alimentar o cachorro. A função do cachorro é não deixar o homem tocar nas máquinas.
Os órgãos de Administração de Recursos Humanos (ARH) eram tradicionalmente

estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional, que predominava
nas empresas. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a
cooperação entre departamentos, produzindo consequências indesejáveis como a
subjetivação, ou seja, os objetivos departamentais tornam‐se mais importantes que a
missão organizacional. Isso a longo prazo funciona como uma força centrífuga de
esforços, causando o que mais se queria evitar: uma enorme dificuldade de
cooperação interdepartamental (os departamentos mais se separam e brigam entre si
do que cooperam), bloqueando a visão sistêmica e a obtenção de sinergia.
De acordo com a Abordagem Sistêmica, a velha maneira cartesiana de trabalhar,

separando e classificando as coisas, está ultrapassada. A ênfase agora está nos
processos, no trabalho conjunto de equipes autônomas e multidisciplinares, e não
mais nos meios, cargos individualizados ou fins e resultados simplesmente.
Atualmente, as empresas percebem que precisam tratar as pessoas como

elemento de um sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a
racionalidade nas decisões. Encarar pessoas como recursos organizacionais é puro
desperdício de talentos e de massa encefálica produtiva. As pessoas como recursos
precisam ser administradas, o que envolve planejamento, organização, direção e
controle de suas atividades, já que são consideradas sujeitos passivos da ação
organizacional. Nesse sentido, as pessoas fazem parte do patrimônio contábil da
Processos Básicos da ARH
organização. A nova maneira de tratar as pessoas é encará‐las como colaboradoras e

parceiras de um negócio que é gerenciado em conjunto. Esta nova maneira de se
trabalhar com as pessoas não pode mais ser chamada pelo nome clássico de
Administração de Recursos Humanos; já que todas as pessoas ajudam e

contribuem para o sucesso empresarial. Nada mais justo do que auferir‐lhe um nome
mais adequado: Gestão de Pessoas.
49 Processos Básicos da ARH

Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:
a) Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir

novos membros na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de
suprimento de pessoas. Incluem os processos de recrutamento e seleção;
b) Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar
as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
c) Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais;
d) Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem
treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação;
e) Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais;
f) Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Objetivos da Gestão de Pessoas
50 Objetivos da Gestão de Pessoas

As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de
tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As
organizações bem‐sucedidas estão percebendo que somente podem crescer,
prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os
investimentos de todos os parceiros, principalmente o de seus colaboradores.
Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia
global e a sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A Gestão de
Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas
empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada ‐
para alcançar os objetivos organizacionais. Os nomes como departamento de pessoal,
relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano
ou capital intelectual ‐são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a
equipe relacionada com a gestão de pessoal. Cada qual reflete uma maneira de lidar
com as pessoas. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais
comum de todos eles.
O ser humano pode ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização,

dependendo da maneira como ele é tratado. Para que os objetivos da Gestão de
Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem seus colaboradores
como elementos básicos para a eficácia organizacional.
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a

eficácia organizacional por meio dos seguintes meios:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A

função de ARH é um componente fundamental da organização de hoje.
Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas pelos
métodos e regras impostos aos funcionários e, assim, obter eficiência. O
salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e
resultados. Não se pode imaginar a função de ARH sem se conhecer os
negócios de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações
na ARH. O principal objetivo desta é ajudar a organização a atingir suas
metas, objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empregar
as habilidades e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é fazer
com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar
Administração Financeira
clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disneya
construir um parque de diversões temático a partir de suas próprias
pessoas. No nível macroecnômico, a competitividade é o grau em que uma
nação pode, em condições livres e justas demorado, produzir bens e
serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto
simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos.
Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída pela palavra
organização e a palavra cidadãos por funcionários;
• Proporcionará organização funcionários bem treinados e bem motivados.
São as mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem
novas estratégias, programas, procedimentos e soluções. Manter políticas éticas em
um ambiente mutável é comportamento socialmente responsável. Por esse motivo,
toda atividade de ARH deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser
discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem
ser aplicados a todas as atividades da ARH. Apelar‐se a programas de demissão
voluntária, aposentadorias compulsórias, férias forçadas, controle da natalidade
feminina, exames para detecção de dependência de drogas, investigação sobre a
estabilidade conjugal, capacitação coercitiva deve ser condenada, porque causam
mais mal que progresso institucional.
Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões de

responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita somente
às organizações, mas também, e principalmente, às pessoas que nelas trabalham.
51 Administração Financeira
A Administração Financeira está estreitamente ligada à Economia e à
Contabilidade, podendo ser vista como uma forma de Economia aplicada, que se
baseia amplamente em conceitos econômicos. Mas a Administração Financeira
também aproveita os dados da Contabilidade, principalmente a análise de Balanços,
com intuito de planejar os investimentos, revisando o passado para projetar o futuro
da organização.
A importância da Economia para o desenvolvimento do ambiente financeiro

pode ser melhor descrita em função de suas áreas mais amplas: Macroeconomia e
Microeconomia. A Macroeconomia estuda o ambiente global, institucional e
Administração Financeira
internacional em que a empresa precisa operar, enquanto a Microeconomia trata da

determinação de estratégias operacionais ótimas para empresas ou indivíduos. Como
áreas da Economia, podemos definir as duas grandes áreas como:
• Macroeconomia: estuda a estrutura institucional do sistema bancário,

intermediários financeiros, o tesouro nacional e as políticas econômicas de
que o governo federal dispõe para controlar satisfatoriamente o nível de
atividade econômica dentro da Economia. A teoria e a política
macroeconômica não conhecem limites geográficos, pois visam a
estabelecer uma estrutura internacional, segundo a qual os recursos fluem
livremente entre instituições e nações, a atividade econômica seja
estabilizada e o desemprego possa ser controlado. Precisa também estar
alerta para as mudanças na atividade e política econômica, que podem
afetar a administração escolar. Deve perceber as consequências de uma
política monetária mais restritiva sobre a capacidade da empresa em obter
recursos e gerar receitas. Precisa ainda conhecer as várias instituições
financeiras e saber como estas operam, para poder avaliar os canais
potenciais de investimento e financiamento.
• Microeconomia. As teorias microeconômicas fornecem a base para a
operação eficiente da empresa. Visam a definir as ações que permitirão à
empresa obter sucesso. Os conceitos envolvidos nas relações de oferta e
demanda e as estratégias de maximização do lucro são extraídas da teoria
microeconômica, assim como questões relativas à composição de fatores
produtivos, níveis ótimos de vendas e estratégias de determinação de
preço do serviço. As razões para depreciar ativos também derivam desta
área da Economia. É importante que os custos marginais sejam cobertos
pelas receitas da organização para criar o superávit.
Em resumo, é necessário possuir conhecimentos de Economia para se entender
o ambiente financeiro e as teorias de decisão que constituem as bases da
Administração Financeira contemporânea. A Macroeconomia fornece ao
administrador financeiro uma visão clara das políticas do governo e instituições
privadas, pelas quais a atividade econômica é controlada. Precisa enfrentar não só
outros concorrentes em seu setor, mas também as condições econômicas vigentes,
que podem ser por demais adversas.
Administração Financeira e Contabilidade
52 Administração Financeira e Contabilidade

Muitos consideram a função financeira e a contábil, dentro de uma empresa,
como sendo a mesma. Antes, são atividades complementares. Há duas diferenças
básicas de perspectiva entre a Administração Financeira e a Contabilidade: uma se
refere ao tratamento de fundos e, a outra, à tomada de decisão.
O contador, cuja função básica é desenvolver, registrar dados para avaliar o

desempenho da empresa, apurar sua situação financeira e pagar impostos, difere do
administrador financeiro na maneira como vê os fundos da empresa. O contador,
usando certos princípios padronizados no geral: leis, regulamentos e portarias
expedidas pelos órgãos governamentais, prepara as demonstrações financeiras com
base na premissa de que as receitas devem ser reconhecidas por ocasião das vendas
e as despesas quando incorridas. Este método contábil é geralmente chamado de
regime de competência dos exercícios qual não se tenha recebido ainda o pagamento
efetivo de caixa, aparecem nas demonstrações financeiras da empresa como contas a
receber, que é um ativo temporário. As despesas são tratadas de modo semelhante,
isto é, certos passivos são criados para representar bens ou serviços que foram
recebidos, mas ainda devem ser pagos. Esses itens são normalmente listados no
Balanço Patrimonial como contas a pagar.
O administrador financeiro está mais preocupado em manter a solvência da

empresa, ou seja, em cuidar do fluxo de caixa necessário para honrar suas obrigações
e adquirir e financiar os ativos circulantes e fixos, necessários para atingir as metas da
empresa. Ao invés de reconhecer receitas no número de matrículas e despesas quando
incorridas, reconhece receitas e despesas somente com respeito às efetivas entradas
e saídas de caixa.
53 Funções do administrador financeiro

As funções do administrador financeiro dentro da empresa podem ser avaliadas
em relação às demonstrações financeiras básicas. Suas três funções primordiais são:
a) Análise e planejamento. Esta função envolve a transformação dos dados

financeiros em uma forma que possa ser usada para orientar a posição
financeira da empresa, avaliar a necessidade de aumento da capacidade
produtiva e determinar que tipo de financiamento adicional deve ser feito;
b) Administração da estrutura de ativo da empresa. O administrador
Funções do administrador financeiro
financeiro determina a composição e os tipos de ativos encontrados no

Balanço da empresa. A composição refere‐se ao valor em dinheiro dos
ativos circulantes e fixos. Depois que a composição estiver fixada, o
administrador financeiro precisa determinar certos níveis “ótimos” de cada
tipo de ativo circulante e tentar mantê‐los. Deve também detectar quais
são os melhores ativos fixos a serem adquiridos e saber quando estes
mesmos ativos fixos existentes se tornarão obsoletos e precisarão ser
modificados ou substituídos. A determinação da melhor estrutura de ativo
para a empresa não é um processo simples; requer o conhecimento das
operações passadas e futuras da empresa, e a compreensão dos objetivos
que deverão ser alcançados a longo prazo. Os ativos circulantes são
prioritariamente o caixa (dinheiro nas contas bancárias), títulos
negociáveis, duplicatas a receber e estoques. Os ativos fixos são as
instalações e equipamentos da empresa;
c) Administração da estrutura financeira da empresa. Esta função é
relacionada com os ativos do Balanço Financeiro da empresa. Duas
decisões importantes precisam ser feitas a respeito da estrutura financeira
da empresa. Em primeiro lugar, a composição mais adequada de
financiamento a curto e longo prazo precisa ser determinada. Esta é uma
decisão importante, pois afeta tanto a lucratividade da empresa como sua
liquidez global. Um segundo problema, igualmente importante, é saber
quais as melhores fontes de financiamento a curto ou longo prazo para a
empresa, num dado momento. Muitas destas decisões são impostas por
necessidade, mas algumas exigem uma análise profunda das alternativas
disponíveis, de seus custos e de suas implicações a longo prazo.
A Administração Financeira é uma das atividades empresariais de mais alto risco,
em que predominam múltiplas variáveis da incerteza. O meio econômico, sendo
capitalista, tendo a propensão natural e imutável de transformar tudo em valores
monetários, a coloca também como uma das mais importantes dentro das
organizações. A competitividade entre as empresas apenas eleva mais ainda seu nível
de importância. As instituições educativas privadas, para sobreviver, devem buscar
resultados financeiros compensadores, pois, afinal o que todos querem, não é apenas
a maximização do lucro, mas também a maximização de sua riqueza.
O administrador financeiro, como se pode concluir, é um profissional altamente
Administração de Materiais
capacitado que precisa conhecer tanto o mercado de capitais como modernas

técnicas de administração. Existe, atualmente, uma nítida tendência de que
administradores financeiros consigam posições de cúpula dentro das empresas. Isto
apenas reflete os tempos de foco no mercado e no capital.
54 Administração de Materiais
A meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o
capital investido em infraestrutura e equipamentos, em financiamentos educacionais,
em reserva de caixa e em estoques. Para atingir o lucro máximo, ela deve usar o capital
para que ele não permaneça inativo. Caso haja necessidade de mais capital para
expansão, ela o tomará emprestado ou tirará dinheiro de uma das outras áreas da
empresa.
No caso da administração escolar, estoque pode se referir a produtos ou

equipamentos disponíveis, ou ainda para serviços, setores ou pessoas alocadas em
atividades de baixo rendimento ou pouca importância para a missão da instituição
educativa.
Afinal, qual deve ser o nível de estoque disponível em uma escola? É o que
veremos a seguir.
55 Gestão do Almoxarifado
A função da administração de estoques (antigo almoxarifado) é atentar para o
feedback de utilização e o ajuste do planejamento de sua reposição. Simultaneamente,
a administração de estoques deve minimizar o capital total investido em estoques,
pois ele é caro e aumenta continuamente. Entretanto, sem estoque, é impossível
trabalhar, pois significa material para fazer funcionar a instituição escolar.
Saber a quantidade certa de material disponível para a instituição educativa é

uma das funções da gestão de estoques, visto que material parado significa perda de
dinheiro. Para uma instituição educativa, além da gestão de materiais, é necessário
gerenciar o número de pessoas atendidas. O número de salas, carteiras e outros
materiais necessários ao bom funcionamento escolar não podem ser improvisados e,
em alguns casos, dependem de um processo demorado de licitação e construção.
Gestão dos Estoques
Saber o número de pessoas que participarão do processo educativo possibilita,

nas instituições particulares, uma previsão financeira sobre receita e despesas por um
período mínimo de seis meses. Assim, é possível planejar o investimento na ampliação
e reforma da infraestrutura escolar.
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso

eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital
investido.
56 Gestão dos Estoques

Na realidade, o gerenciamento de estoque é uma atividade complexa e pode ser
racionalizado com o uso da estatística e da matemática. O que existe de conflitante
entre a disponibilidade de estoque e a vinculação do capital são as visões de trabalho
entre os diversos departamentos de uma empresa:
• Em relação à matéria‐prima, o pessoal de compras aprecia altas

encomendas, pois obtém descontos, enquanto o departamento financeiro
reclama do capital investido e da perda de juros deste capital. As
discussões giram no ponto do que é mais vantajoso: os descontos ou os
juros. Na verdade, o que os departamentos discutem é uma fatia de maior
participação no desempenho final da organização, uma parcela maior no
processo decisório da instituição;
• Relativamente ao material em processo, os setores de apoio apreciam altos
estoques, para não incorrer no risco de falta de material de trabalho
durante o período letivo, mas o departamento financeiro alerta para a
obsolescência dos produtos, além do aumento no custo de armazenagem;
• Produtos e serviços subutilizados significam desperdício de recursos. Um
equipamento ou laboratório que é pouco utilizado pode significar perda
de capital ou falta de recursos para outras atividades mais constantes na
escola.
A administração de estoques deverá conciliar, da melhor maneira, os objetivos
de seus principais departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Já
é antiga a divisão da responsabilidade pelos estoques. Responsabilidades de materiais
caem sobre o almoxarife, que zela pelas reposições necessárias. Contudo, a
responsabilidade das decisões está dividida entre vários departamentos da
Conceito de Qualidade
organização.
A administração moderna aconselha que a responsabilidade de todos os tipos

de estoque deve ficar sob a direção de uma única pessoa.
Na organização de estoques, é necessário determinar os entraves principais:
• determinar “o que” deve permanecer em estoque;

• determinar “quando” se deve reabastecer os estoques;
• determinar “quanto” de estoque será necessário para um período
predeterminado;
• acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de estoque;
• receber, examinar, atestar a qualidade, armazenar e distribuir os materiais
estocados de acordo com as necessidades;
• controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer
informações sobre a posição do estoque;
• manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos
materiais estocados; e
• identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
• Estas orientações também servem para a prestação de serviços. Em alguns
casos, há escolas que ofertam atividades que não são absorvidas pelo seu
público, assim como dispõem de infraestrutura que são subutilizadas.
Resumindo, o administrador de materiais e o gestor de estoques podem se
capacitar para determinar a quantidade de estoques de materiais, utilizando‐se de
técnicas matemáticas e estatísticas para a obtenção das quantidades mínimas
possíveis a fim de satisfazer as diferentes demandas dentro de sua organização.
57 Conceito de Qualidade
Definir o que é qualidade é uma tarefa complexa. É mais fácil definir o que é um
produto ou serviço sem qualidade. Por qualidade em um produto podemos entender
como algo relativo que responde às expectativas das pessoas como adquirentes deste
produto.
Se este produto, que pode ser um bem ou um serviço:
• Possui comprovadamente as especificações que foram definidas na
Conceito de Qualidade
propaganda ou nos projetos;

• Quando o valor em dinheiro pago por este produto trouxe um benefício
compensador (o uso do produto trouxe uma satisfação);
• Se foi adequado para o seu uso (sem reclamações sobre seu funcionamento) e;
• Quando, entre vários produtos que se propõe à mesma finalidade, as pessoas
(por alguma razão que seja: preço, embalagem sugestiva, marketing adequado,
marca ou opinião de amigos) optam por aquele produto, então podemos dizer
que a qualidade está presente nesse produto.
A qualidade, então, é quando o sujeito coletivo de uma sociedade consagra
alguma coisa como desejável e, por isso mesmo, motivo de disputa entre seus
membros. Depende, obviamente, de um juízo sobre esta coisa. Finalmente, pode‐se
dizer que pessoas com senso crítico pouco desenvolvido acham que quanto maior o
preço relativo de um bem ou serviço maior sua qualidade. Contudo, mesmo produtos
mais baratos devem ter qualidade.
Para que uma empresa possua serviços de qualidade, é necessário que reformule
todo seu processo produtivo, colocando a ênfase de sua administração no cliente. Na
realidade, o que é importante em uma empresa privada é o lucro e para que ele ocorra
é necessário o incremento de faturamento, ou seja, as vendas têm de ocorrer de forma
crescente, sem interrupções, garantindo um fluxo seguro, que propicie a esta mesma
empresa pesquisar, ampliar sua infraestrutura e investir em novos serviços e
tecnologias. Afinal, ter um número de alunos inconstantes durante o semestre letivo
é, sem dúvida, uma dificuldade para o planejamento organizacional.
Pois bem, como as vendas de serviços são realizadas em um mercado de

consumidores, estes são, na realidade, um dos pontos estratégicos mais importantes
de uma administração. Administradores mais exagerados chegam a afirmar que os
proprietários de suas empresas são os clientes, pois possuem o que todo mundo
deseja: o dinheiro. Dessa forma, nada mais normal do que colocar todos os esforços
na satisfação destas pessoas e, com isto, conseguir o mais difícil de todos os objetivos:
a sua fidelidade. O mesmo acontece com a instituição educativa.
Os programas de Qualidade Total ou TQC (Total Quality Control) procuram

justamente isto: colocar os produtos de cada empresa, em particular, na lista de
preferência dos clientes. A razão de ser da escola é atender seus alunos, por isso as
ações administrativas devem estar focadas no perfil desse público‐alvo.
Metodologia Deming
58 Metodologia Deming
W. Edwards Deming partiu do pressuposto que o mundo, após a II Guerra
Mundial, compraria qualquer coisa que a indústria americana produzisse. De fato, com
o fim da Grande Guerra, os países europeus se encontravam em situação de penúria
com sua economia destroçada. O único problema dos Estados Unidos era produzir o
suficiente para atender a demanda mundial de alimentos e bens de consumo. Era
impossível perder mercado nesta situação. Por volta de 1962, a economia americana
viu um novo inimigo avançar: o Japão, que passou a competir de igual para igual,
oferecendo produtos com o mesmo preço e, em alguns casos, com qualidade
superior.
Deming, mesmo sendo americano, não conseguiu colocar suas ideias em seu país
de origem, apesar de seus métodos terem sido largamente utilizados durante a II
Guerra pelas empresas que produziam material bélico.
No final de 1948, Deming foi convidado para ir ao Japão ensinar métodos

estatísticos para a indústria, lá apaixonou‐se pela “capacidade do povo japonês de
unir charme a suas fascinantes realizações”, em suas próprias palavras.
Em 1950, Deming convidou os 45 maiores industriais japoneses e proferiu estes

conselhos:
“’Fiz o melhor que pude. Dei‐lhes estímulo. Este era o fator principal e disse‐
lhes que poderiam produzir qualidade para o consumidor, para o industrial e
para as famílias ocidentais, e poderiam desenvolver um comércio internacional
de alimentos e equipamentos.’
‘Eles achavam que não poderiam realizar isto por terem uma reputação
terrível quanto à qualidade. Mas sabiam o que significava boa qualidade.
Pergunte isso a alguém de nossa Marinha e ele lhe dirá. O que fabricavam para
propósitos militares era soberbo. Mas, para bens de consumo, nunca haviam
tentado. Não sabiam o que era garantir um produto. Nessa época, artigos
japoneses não duravam muito tempo. ’
‘Disse a eles: ‘Esses dias se acabaram. Vocês podem produzir qualidade, pois
têm um método para fazer isso. Aprenderam o que significa qualidade. Devem
realizar pesquisa de consumo, olhar para o futuro, produzir bens para um
mercado duradouro e permanecer no negócio. Têm de fazer isso para comer.
Podem enviar qualidade e receber comida. Chicago faz isso. O povo de Chicago
não produz sua própria comida, mas fabrica produtos e os exporta. A Suíça não
Metodologia Deming
produz todo seu alimento, nem a Inglaterra.’ ‘Os materiais que chegavam eram
terríveis, fora das medidas‐padrão e na cor errada”. Insisti para que trabalhassem
com seus vendedores e verificassem a instrumentação. Grande parte daquilo que
pedi para que eles fizessem parecia‐lhes muito natural, não obstante não
estivessem fazendo. Disse: ‘Vocês não precisam receber o refugo que chega.
Jamais poderão produzir qualidade com esse tipo de material. Mas, com controle
de processo, que os engenheiros estão aprendendo, especificações tão gerais
quanto possível, pesquisa de consumo, novos projetos de produtos, vocês
podem conseguir qualidade, e não apenas fabricar e tentar vender. Refaçam seus
projetos e depois coloquem novamente o processo sob controle, com a
qualidade sempre crescendo’.”
Os japoneses denominaram este processo contínuo de aperfeiçoamento de ciclo

Deming, implementando‐o por toda a estrutura organizacional. Em quatro anos, de
completamente destroçados pela guerra, viram os japoneses consumidores de todo
o mundo ansiosos por seus produtos. Já em 1960 Deming foi condecorado em nome
do imperador do Japão com a Segunda Ordem do Sagrado Tesouro por sua
contribuição para o desenvolvimento japonês.
58.1 Pontos Fundamentais da Filosofia Deming

A filosofia de Deming pode ser resumida em 14 pontos, os quais foram ensinados
aos japoneses em 1950:
a) Crie constância de propósito no sentido de melhorar produtos e serviços,

dotando recursos para atender às necessidades no longo prazo ao invés
de lucratividade no curto prazo;
b) Adote a nova filosofia de estabilidade econômica, recusando‐se a permitir
os níveis de atraso, erros, materiais e acabamento defeituosos comumente
aceitos;
c) Acabe com a dependência da inspeção em massa, exigindo evidências
estatísticas da qualidade, estabelecidas tanto nas funções produtivas como
nas de compra;
d) Reduza o número de fornecedores para o mesmo item, eliminando aqueles
que não se qualificarem para a evidência estatística da qualidade. Acabe
com a prática de negócios tendo como base somente os preços;
Just in Time
e) Procure continuamente problemas no sistema para melhorar

constantemente os processos;
f) Institua métodos modernos de treinamento para fazer um melhor uso de
todos os empregados;
g) Focalize a supervisão no sentido de ajudar as pessoas a fazerem um
trabalho melhor. Certifique‐se de que uma ação imediata seja tomada em
relação aos relatórios de defeitos, exigências de manutenção, ferramentas
ruins, definições de operações inadequadas ou outras condições
prejudiciais à qualidade;
h) Estimule uma efetiva comunicação em dois sentidos e outros meios que
afastem o medo da organização e ajudem as pessoas a trabalhar mais
produtivamente;
i) Derrube as barreiras entre os departamentos, estimulando a solução de
problemas por meio do trabalho em equipe, combinando os esforços de
pessoas de áreas diferentes, tais como pesquisa, projetos, vendas e
produção;
j) Elimine a utilização de metas numéricas, cartazes e slogans para a força de
trabalho que peçam novos níveis de produtividade sem oferecer os
métodos;
k) Use métodos estatísticos para continuar a melhoria da qualidade e da
produtividade, e elimine padrões de trabalho que prescrevam quotas
numéricas;
l) Remova todas as barreiras que inibam o direito do trabalhador de se
orgulhar do trabalho realizado;
m) Institua um vigoroso programa de educação e capacitação a fim de
manter‐se em dia com as mudanças de materiais, métodos, desenho do
produto e equipamentos;
n) Defina claramente o permanente compromisso da administração para com
a qualidade e a produtividade, além da obrigação da administração em
implementar todos estes princípios.
59 Just in Time
Just in time, ou simplesmente JIT, é uma metodologia de trabalho de origem
Just in Time
japonesa, que tem por meta principal a total eliminação do estoque em todos os
estágios do processamento. O JIT em uma tradução imperfeita para o português
significa “no tempo certo”. É aplicado no processo industrial, mas sua filosofia também
pode ser adequada para a gestão de serviços.
Sem estoques a empresa tem um menor custo operacional e consequentemente

torna‐se:
• Mais competitiva em razão do menor custo, e pode, em consequência

disto, baixar seus preços ou aumentar a qualidade de seus produtos,
mantendo os níveis de preços, dependendo, é lógico, da estratégia
adotada para ganhar mercado;
• Mais ágil a apreender as novidades do mercado, atendendo mais
rapidamente os novos desejos dos clientes;
• Livra‐se da obsolescência e dos prejuízos dela decorrentes.
O JIT é, por excelência, um método de gerência de origem exclusivamente
japonesa.
Ele foi desenvolvido em 1970, sendo primeiramente adotado pela Toyota, com a
assistência total de Taiichi Ohno. Devido a essa circunstância, ele foi nomeado o pai
do JIT.
O JIT possui também seus princípios, a saber:
• Abolir os velhos conceitos tradicionais;

• Assumir interiormente que o novo método irá funcionar;
• Nenhuma desculpa será aceita;
• Não se está procurando perfeição, mas se deseja um processo de zero
defeito, poucos defeitos são aceitáveis;
• Corrigir os enganos imediatamente;
• Nunca gastar dinheiro em aperfeiçoamento;
• Usar a inteligência para resolver os problemas;
• Pensar cinco vezes antes de tomar qualquer decisão;
• Procurar informações de muitas pessoas, quanto mais melhor;
• Lembrar que o aperfeiçoamento não tem limites.
A Toyota realmente tem muito orgulho de sua fábrica e acolhe todos os anos
Soluções Imediatas
muitos visitantes das mais variadas partes do mundo. Para evitar interferência com os
operários, a empresa construiu uma passarela, ao longo de toda sua extensão, para
os visitantes, alta e acima da principal linha de montagem. Dali os visitantes têm boa
visão de toda a operação.
Desconsiderando a claridade e a limpeza excepcionais e as instalações bem

pintadas, as primeiras impressões são de que essa linha de montagem é apenas
ligeiramente diferente de outras fábricas do setor automobilístico. As reais diferenças,
todavia, logo se tornam aparentes. O chão junto à linha de montagem é acarpetado,
e os operários usam sapatos leves. Toda a fábrica é recentemente pintada, a decoração
é agradável, com muitas plantas, os uniformes dos operários parecem recém‐lavados
e novos. A aparência dos trabalhadores, homens e mulheres, é impressionante e se
relaciona ao orgulho pessoal.
Outro traço característico é o balanceamento extraordinário alcançado no

conteúdo do trabalho, nas sucessivas tarefas da linha de montagem. Normalmente,
esperam‐se encontrar algumas evidências de desbalanceamento devido a uma ou
outra tarefa ser levemente mais longa, ou difícil, em comparação com outras próximas,
o que leva a um operário ter que fazer mais do que outros para manter a produção
no ritmo. Também se podem encontrar outros ociosos, por terem completado suas
tarefas em tempo menor do que previsto ou, talvez, estão trabalhando mais devagar
pela mesma razão.
Ao final do turno, o painel luminoso mostrará, discriminadamente, todos os

eventos ocorridos, detalhando as causas. Esses problemas tornam‐se o foco dos
projetos de melhoria, envolvendo gerentes, trabalhadores, ou ambos, dependendo de
sua natureza. O ponto‐chave deste exemplo é a natureza altamente visível da busca
japonesa de contínua melhoria, projeto por projeto.
60 Soluções Imediatas
Cada interrupção de produção é examinada, as causas identificadas e as soluções
sugeridas, pelos próprios funcionários, aplicadas. Nada é deixado ao acaso, e
nenhuma deficiência, mesmo que rara, é vista simplesmente como um evento
aleatório que poderia ser ignorado. Esta mentalidade é essencial no JIT: todas as
atenções voltam‐se para o contínuo e ininterrupto fluxo de operações. Em 1986, a
Toyota recebeu 2,6 milhões de sugestões de melhoramentos, vindas de seus 60 mil
trabalhadores, 96% das quais foram implantadas tanto pela administração como pelos
Soluções Imediatas
próprios trabalhadores. Isso demonstra o tremendo esforço de equipe desenvolvido

por esses funcionários comprometidos com o crescimento da empresa. Cada um
deles, em média, colaborou com 43 ideias de melhoramento por ano. Para uma
direção esclarecida, isso representa um tesouro inestimável em direção à qualidade
total. A pessoa que executa a tarefa vê todas as suas facetas e dificuldades, logo é a
mais indicada para aperfeiçoá‐la. Igualmente relevante é a mais impressionante
matéria relacionada ao JIT obtida da experiência da Toyota: na fábrica, com exceção
dos veículos montados na linha, não havia estoque. Normalmente, seria de esperar
encontrar grandes pilhas de portas, painéis, pára‐choques, bancos, pneus, pára‐brisas,
motores, caixas de câmbio, sistemas de transmissão. Na fábrica da Toyota, fora alguns
itens de baixo valor, não havia nada. No lugar das pilhas, caminhões ou
transportadores continuamente voltam à linha de montagem e são descarregados,
peça por peça para os veículos que estão sendo montados.
Logo que um transportador é descarregado, outro toma seu lugar e o anterior

retorna para o fornecedor, para outro carregamento. Isso, por si só, pode parecer
incrível para quem não está familiarizado com esse tipo de produção; ainda mais
estarrecedor é o fato de os veículos da linha de montagem não serem todos iguais.
Carros sedan, peruas, com motores de vários tipos, todos são montados em sequência
mesclada na mesma linha de montagem. A sequência da montagem é comunicada
com antecedência aos fornecedores de partes, que carregam seus caminhões
conforme a comunicação.
Neste processo, um aspecto importante é que não há inspetores, os próprios

operários checam sua produção antes de passarem à célula seguinte. As células são
agrupamentos de dois ou três funcionários que executam aproximadamente seis
funções diferentes no processamento da produção, realizando rodízio de hora em
hora programado por eles mesmos para evitar o tédio. O nível de comprometimento
de todos os funcionários é outro fator importante, todos fazem parte dos Círculos de
Qualidade, em que discutem seus desempenhos em termos de qualidade e
quantidade, usando técnicas de controle estatístico, apoiados pelos seus superiores.
Nas paredes, ficam gráficos multicoloridos, resultantes destas reflexões, dando um ar
festivo ao ambiente.
O relacionamento com os fornecedores, longe de ser um problema, como nas

fábricas Ocidentais, entre os japoneses, está incluído no processo produtivo, por
contratos de longo prazo que lhes dão estabilidade. As empresas consumidoras
fornecem treinamento, e inclusive suporte financeiro aos seus fornecedores, para que
consigam atingir as metas de qualidade impostas pelo mercado. Fazem visitas mútuas,
Metodologia 5S
compartilham conhecimentos e segredos técnicos. Fazem auditoria constantemente

dos materiais de consumo, ainda na origem, para evitar a entrada de insumos com
defeitos em suas próprias dependências. É este entrosamento perfeito com poucos
fornecedores que permite a meta de zerar o estoque.
A alma do JIT, sem dúvida nenhuma, é a metodologia dos 5S que vamos conhecer
a seguir.
61 Metodologia 5S
A metodologia 5S tem a ver com a organização do local de trabalho e com uma
atitude interna de comprometimento dos funcionários. Deverão ser implementados
por toda a empresa, mas como uma parte de um programa de qualidade. Os cinco
pontos são:
1. Sei ri. Senso de utilização é a seleção do que se possui para executar um

trabalho. Selecionar ferramentas, materiais, informações e dados
necessários para a execução do trabalho. Jogar fora o desnecessário;
2. Seiton. Senso da ordem é o ordenamento de utensílios, materiais e
equipamentos adequados para cada trabalho. A arrumação de prateleiras,
do local de trabalho, a organização ou disposição física de todos os itens
que irão ser utilizados para o trabalho. Cada coisa em seu lugar;
3. Seisou. Senso da limpeza é limpar e manter limpo o lugar de trabalho e o
equipamento. Ter à mão somente os dados certos e necessários para se
executar um determinado trabalho;
4. Seiketsu. Senso da saúde é quando a limpeza significa fazer a manutenção
dos equipamentos e ferramentas. Também significa prover boas condições
de iluminação, ruído, temperatura, instalações sanitárias com higiene;
5. Shitsuke. Senso da autodisciplina é o seguimento das regras, fazendo-‐as
um hábito, desenvolvendo a auto-‐estima, autocontrole e autodireção.
Os resultados desta metodologia independem da raça. Muitos autores já os
atribuíram às características inatas dos orientais ao seu sucesso. De fato, os orientais
possuem uma tendência natural para o trabalho em equipe e uma vontade íntima de
colaborar e servir um companheiro de jornada.
Mas, as observações empíricas de especialistas provam que os japoneses
Reengenharia
conseguem despertar em todas as suas fábricas espalhadas pelo mundo este tipo de
relacionamento, inclusive com ocidentais das Américas. Obviamente, o que falta é um
maior conhecimento do método e um novo tipo de administração que aceite tão
revolucionária forma de pensar e agir.
Na administração escolar, a aplicação da metodologia 5S pode garantir melhor

produtividade e melhor ambiente de trabalho, pois deixa o ambiente organizado e
limpo, além de mais agradável aos alunos e à comunidade escolar. É uma questão
essencial para garantir qualidade e agilidade no atendimento.
62 Reengenharia
Reengenharia é certamente alguma coisa inovadora. Presume-‐se que o objetivo
da introdução de alguma coisa inovadora num processo seja provocar uma mudança
importante e radical. Reengenharia de Processos combina uma estrutura para a
realização de trabalho com uma preocupação com resultados visíveis e drásticos.
Envolve um distanciamento do processo para que se indague qual seu objetivo geral
e, em seguida, uma mudança criativa e radical para realizar melhorias de grande vulto
na maneira que este objetivo é alcançado.
As empresas pioneiras na aplicação da técnica da Reengenharia foram a IBM,

Xerox, AT&T, British Telecom e Digital Equipment Corporation, que a introduziram
associada a um programa de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Pretendiam
estas empresas gigantes tornarem-‐se mais competitivas e mais adaptáveis às
mudanças de mercado, manipulando a eficiência produtiva.
A primeira ideia nesse sentido partiu do livro de Michael Hammer e James

Champy, Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, que
vendeu mais de dois milhões de cópias por todo o mundo desde 1993, quando foi
publicado. O retumbante sucesso não se repetiu no Brasil, onde é senso comum entre
os administradores que as empresas que adotaram a Reengenharia ou foram à
falência ou demitiram em massa, ocasionando péssima reputação no mercado. O
próprio Champy, em 1995, admitiu que: “a Reengenharia encontra-‐se em dificuldade.
Não é fácil para eu admitir isso, pois eu fui um dos profissionais que introduziu esse
conceito”.
As organizações governamentais também não se livraram das ideias da

Reengenharia, pois uma outra dupla de autores David Osborne e Ted Gaebler
Brainstorm
publicaram outro livro intitulado: Reinventing government: how the entrepreneurial

spirit is transforming the public sector, em 1991, que abordava as mesmas questões,
mas voltadas para a gestão pública. As ideias deste novo tipo de administração estão
realmente imiscuídas dentro do modo atual de gerir as empresas produtoras de bens
e serviços em âmbito mundial, e por isso mesmo não podem ser ignoradas.
Os principais pontos da Reengenharia começam pela alta direção das empresas:
• Uma vez decidido, adotar‐se esse tratamento de choque;

• Não há alternativa nos níveis subalternos senão a aceitação;
• Pois, esse processo não é democrático, é imperioso, ou seja, é de cima para
baixo, não há comunicação em sentido inverso.
63 Brainstorm
A empresa decidida a aplicar a reengenharia envolve seus gerentes de níveis
intermediários por meio de sessões de brainstorming, em que são pedidas sua
contribuição para a melhoria dos principais processos dentro da organização. Por
brainstorming, devemos entender a seguinte técnica:
• Um grupo de trabalho é reunido, escolhe‐se um apontador, muitas vezes

ele já vem escolhido pela direção, para acompanhar a reunião;
• Cartazes em branco são afixados em lugares apropriados à vista de todos;
• Um processo é lançado ao grupo e as pessoas devem responder
rapidamente o que lhes vier à cabeça para resolver problemas, melhorar
ou reformar esse processo;
• O apontador anota as ideias e depois, nos debates que se seguirão,
tratarão de escolher a melhor alternativa.
Por processo, em Reengenharia, devemos entender qualquer atividade
executada dentro da empresa. Obviamente, os gerentes devem ser pessoas hábeis,
com várias contribuições a dar.
O interessante é que autores, como Davenport, chegaram à conclusão que na

Reengenharia a melhoria dos processos não significa torná‐los mais simples e sim
torná-los mais complexos, com mais tecnologia embutida, mas também com um
ganho significativo de tempo na sua elaboração.
A ênfase da Reengenharia está na tecnologia especialmente no automatismo
Sobrevivência Organizacional
proporcionado pelos recentes avanços da informática e mecatrônica. Não é mera

coincidência que os pioneiros nesse tipo de gerenciamento foram os gigantes da
informática, como os citados anteriormente.
64 Sobrevivência Organizacional
A proposta da Reengenharia está formulada como uma resposta de
sobrevivência da organização como um todo às pressões do mercado global,
conforme o valor percebido da mercadoria, isto é, preço e qualidade na ótica do
cliente ou consumidor. No mercado global de hoje, consumidores de qualquer
continente podem ter acesso às opções de compra de artigos produzidos em qualquer
um dos vários outros continentes.
A avaliação do preço versus qualidade, feita pelo consumidor, determina o que

o ele de fato compra. Assim sendo, os fabricantes de produtos e serviços de qualquer
lugar do mundo competem com os preços e a qualidade dos produtos dentro de um
mercado mundial, introduzindo pressões mercadológicas inevitáveis, que tendem a
reduzir os preços por uma qualidade equivalente de mercadoria. A esse fenômeno,
que se avolumou depois da II Guerra Mundial, os teóricos atuais costumam chamar
de “mar de turbulências”.
Nesse contexto global, é necessário satisfazer o cliente com alta qualidade e

preços reduzidos para garantir a sobrevivência da organização. Para competir de
forma bem‐sucedida nessas condições, a Reengenharia sucumbe à demanda
imperiosa das pressões de mercado, recomendando qualquer coisa que deva ser feita
para cortar custos e melhorar a qualidade dos serviços para o cliente. Você conhece
alguma história recente de corte de custos e de qualidade em produtos e serviços?
65 Corte de Pessoal
Um dos resultados frequentes das reformulações da Reengenharia é um corte
drástico no número de empregados, uma vez que o custo de mão‐de-obra na Europa
e nos Estados Unidos é geralmente muito alto em relação aos índices salariais de
países em desenvolvimento.
Mais recentemente, começaram a surgir, segundo Bjur e Caravantes, na literatura

gerencial, algumas afirmações expressando as preocupações quanto ao prejuízo
Ondas Empresariais
causado à saúde da organização, a longo prazo, com a demissão em massa de

funcionários.
Na verdade, existem ganhos imediatos na folha de pagamento, mas quando a

organização novamente começa a ter lucro, ressurge a necessidade de investir tempo
e novos recursos em treinamento ou capacitação de novos funcionários. Por isso, é
necessário novos investimentos em pessoas.
Além disso, o conhecimento coletivo das operações por parte dos empregados
mais antigos, que foram demitidos, está irremediavelmente perdido para a
organização. As pessoas relutam, depois de demitidas, a voltarem à organização, pois
sentem que esta, de alguma forma, os traiu.
66 Ondas Empresariais
Champy relata em seu livro quatro ondas que as empresas se defrontaram neste
século:
• A primeira onda foi a constatação de que as empresas tinham de reduzir

seus custos para permanecerem no negócio;
• A segunda veio com o desafio de que os gerentes não acrescentavam
nenhum valor comercial às operações;
• A terceira veio com a constatação de que os gerentes intermediários
faziam pouco mais do que reunir e circular informações dentro da
organização;
• A quarta é a própria Reengenharia, que chegou para minimizar os
problemas decorrentes das três anteriores.
Desse modo, a revolução gerencial em andamento pressupõe e exige uma nova
definição da figura do gerente, porque, numa organização que aplicou a reengenharia,
a responsabilidade e a autoridade estão tão amplamente distribuídas por toda a
organização que praticamente todos podem ser considerados gerentes, ao menos de
seu próprio trabalho. Afinal, são todos responsáveis pelos índices de qualidade e
atendimento ao cliente.
Os novos gerentes possuirão vestígios do antigo sistema de autoridade, mas

deverão se operacionalizar diferencialmente. Eles são:
• Gerentes que respondem apenas pela qualidade de seu próprio trabalho;
Empreendedorismo
• Gerentes de pessoas e processos, que respondem pelo trabalho dos

outros: indivíduos, grupos ou um grupo de equipes trabalhando junto aos
clientes;
• Gerentes especialistas, cuja responsabilidade é a proteção e o
desenvolvimento da inteligência da organização;
• Gerentes empreendedores: altos executivos, chefes de divisão, todos
aqueles com responsabilidade de lucros e perdas.
As antigas crenças sobre a pirâmide hierárquica de cargos devem ser esquecida,
pois “o que conta, para o poder, autoridade, responsabilidade, é o que você pode
fazer, você mesmo, com suas próprias habilidades e qualidades pessoais”, prescreve
Champy.
67 Empreendedorismo
Os administradores têm de pensar como empreendedores e não mais como
burocratas tradicionais, pois o velho esquema de definir qual o problema fundamental
e que regras devem orientar a tomada de decisão pode não ser o mais adequado. Os
que permanecerem com esta visão tacanha não terão sucesso organizacional. O mar
de turbulências é revolto e as decisões devem ser rápidas, não há tempo de perguntar
ao “chefe”, é preciso decidir agora e sem que haja prejuízos à organização. Por isso, é
fundamental o conhecimento da missão organizacional por todos.
68 Contextualização histórica da administração escolar

Nas aulas de História do Brasil, verbete obrigatório é o Pacto Colonial, que
esclarece que antes de 1808, entre outras tantas proibições, a previsão da não abertura
de universidades em território brasileiro e o fechamento de jornais, revistas e
periódicos que propiciassem qualquer tentativa de criação de um espírito
genuinamente brasileiro. Isso perdurou no Brasil desde 1500 até 1808. Os problemas
resultantes desse embargo educacional persistem até hoje, como se pode constatar
pela enorme taxa de analfabetismo, que ainda corrói a cidadania dos mais pobres,
provocando, entre tantos outros males, a enorme exclusão social que observamos
pelas ruas e favelas de nossas cidades.
Para falar das escolas hoje é imprescindível uma contextualização histórica do
Contextualização histórica da administração escolar
pensamento econômico internacional dos últimos três séculos e dos últimos 40 anos
no Brasil, pois a economia nacional passou do modelo fechado, chamado de
Substituição das Importações, para a economia aberta, preconizada pela teoria
neoliberal e globalização. O que já era ruim, arcaico, sem objetivos pré‐definidos ficou
bem pior devido à falta de financiamento e abandono das autoridades constituídas. É
o que veremos nesta unidade.
O liberalismo econômico nasceu com a decadência do regime econômico

mercantilista (que no Brasil originou o Pacto Colonial) e o surgimento da “burguesia”
(obviamente as monarquias europeias tiveram que ceder terreno para essa ascensão
burguesa). Seus postulados principais são a livre iniciativa e a livre concorrência, em
princípio sem qualquer interferência do Estado (“laissez‐faire, laissez‐passer,
laisservivre”).
A França, comunidade‐berço do liberalismo, vivia momentos difíceis nas últimas

décadas do período mercantilista. Os lavradores e burgueses levantaram‐se contra a
política absolutista da monarquia decadente. Os monopólios concedidos pelo rei
eram alvo de fundadas críticas. Os regulamentos das corporações que reuniam os
artesãos urbanos não atendiam à mentalidade do florescente capitalismo industrial,
impedindo que se expandisse a densidade empresarial. A intranquilidade política e a
insolvência internacional foram agravadas pela perda da Índia e do Canadá, dois
importantes elementos do império colonial francês. Além de tudo isso, a política
econômica beneficiava cerca de 600 mil habitantes, em prejuízo de 24 milhões, que
viviam em deplorável estado de pobreza.
Para agravar ainda mais a situação social e político‐econômica, o sistema

tributário francês que se transformou no principal ponto de apoio da crítica dos
pensadores econômicos da época baseava‐se em pesados encargos sobre os artífices,
os mercadores e os lavradores para permitir isenção aos nobres e ao clero. Estes
últimos estavam isentos do taille (imposto lançado sobre a fortuna dos contribuintes)
e livres da fiscalização sobre o consumo do sal (gabelle), um dos mais gravosos
tributos. Os aides (impostos aplicados às manufaturas) e os traites (direitos
alfandegários) também não atingiam a nobreza e o clero. Além disso, não era menor
a pressão tributária sobre a atividade agrícola: o resultado líquido da tributação rural
era que o rei, o padre e o lorde embolsavam por volta de 75% das rendas totais do
lavrador médio.
Em meados do século XVIII, a famosa expressão laissez-faire, laissez-passer foi

utilizada provavelmente pela primeira vez por Vincent de Gournay (1712 ‐1759),
Estrutura do Capitalismo
membro da escola fisiocrata, contra o sistema mercantilista do seu tempo. Os

economistas fisiocratas propugnavam um sistema de economia livre, menos
protecionista e intervencionista, mais natural e espontâneo, sem a intervenção do
Estado, personificado na pessoa do rei. A expressão laissez-faire significava eliminar o
intervencionismo, deixando que cada indivíduo produzisse e fizesse o que lhe parecia
melhor, enquanto laissez-passer consistia em romper as barreiras alfandegárias, para
estimular o comércio e a circulação de riquezas.
69 Estrutura do Capitalismo
Não obstante Adam Smith (1723 ‐1799) se opor a algumas ideias dos fisiocratas,
ele é sem dúvida alguma o mentor da economia moderna. Sua obra clássica A riqueza
das nações: investigação sobre sua natureza e suas causas (1776), ofereceu uma
estrutura doutrinal ao capitalismo. Segundo Smith, a economia livre é, por um lado,
uma norma política que exige a eliminação de todas as restrições, exceto os impostos,
que devem ser pagos por equidade e, por outro lado, é também um axioma teórico,
segundo o qual a economia livre não produz nenhuma desordem, mas, pelo contrário,
uma estrutura sólida.
Segundo Adam Smith, em sua obra, o homem terá maior probabilidade de obter
o que quer, se conseguir interessar a seu favor a autoestima dos outros, mostrando‐
lhes que é vantajoso para eles fazer ou dá-lhe aquilo de que ele precisa. “É isso que
faz toda pessoa que propõe um negócio a outra. Dê‐me aquilo que eu quero, e você
terá isto aqui, que você quer... é dessa forma que obtemos uns dos outros a grande
maioria dos serviços de que necessitamos. Não é da benevolência do açougueiro, do
cervejeiro, ou do padeiro que esperamos nosso jantar, mas da consideração que eles
têm por seu próprio interesse”.
Para Adam Smith, o interesse pessoal (ou egoísmo) e a auto‐estima são

condições de possibilidade para a formação dos laços sociais que prendem os
indivíduos entre si. Dessa forma, o homem é um ser econômico que, quando guiado
pelo desejo de lucro, necessariamente se esforça para aumentar, ao máximo possível,
a renda anual da sociedade. Geralmente, na realidade, ele não tenciona promover o
interesse público nem sabe até que ponto o está promovendo.” Ao preferir fomentar
a atividade do país e não de outros países, ele tem em vista apenas sua própria
segurança, orientando sua atividade de tal maneira que sua produção possa ter o
maior valor, visa apenas ao seu próprio ganho e, neste, como em muitos outros casos,
Estrutura das Organizações Produtivas
é levado como que por uma mão invisível a promover um objeto que não fazia parte
de suas intenções.”
70 Estrutura das Organizações Produtivas

Derivado da opinião de Adam Smith, podemos concluir que a iniciativa particular,
a liberdade de contratar trabalhadores, a propriedade privada dos meios de produção,
e o interesse pelo lucro máximo, são elementos fundamentais das organizações
produtivas. De qualquer forma, deve-se salientar que a propriedade é privada, pois as
pessoas estão privadas de usufruí-la, sendo este um direito apenas dos proprietários.
Eles trabalharam, pouparam e adquiriram suas propriedades com o “suor do

rosto”, enquanto as outras pessoas imprevidentes dissipavam tudo quanto ganhavam.
Como castigo, eles trabalharão daquele dia em diante nas posses desses
“proprietários” ou capitalistas para deixar uma pequena parte de seu trabalho como
lucro para o capitalista, por este ter sido seu “benfeitor”, ou seja, ter permitido que
esses “vagabundos” ganhassem o “pão nosso de cada dia” e não morressem de fome.
É interessante notar que ao mesmo tempo em que se resguarda um direito

inalienável da categoria humana, produz-se uma exclusão social enorme devido à
concentração de riqueza que se pode observar atualmente. Esta acumulação infinita
é, então, um dos maiores problemas do capitalismo e cerne de todas as suas crises.
Karl Max, criticando, em sua obra O capital, o trabalho assalariado, fez uma conta
bem interessante: se o capitalista tivesse 1000 libras de patrimônio e uma taxa de
retorno de 200 libras anuais (lucro de 20%), ao final de cinco anos ele teria consumido
todo o seu patrimônio e ainda assim lhe restariam as mesmas 1000 libras para reiniciar
o processo no sexto ano. Só que este último capital não mais lhe pertenceria e sim
aos trabalhadores, pois esta seria a mais‐valia do trabalho apropriada indevidamente
pelos capitalistas. Fazendo um raciocínio diferente, se o capitalista gastasse apenas
100 libras anuais, ao final do quinto ano teria 1500 libras para reinvestir e lucrar mais
ainda nos períodos posteriores. Esta é a lógica da acumulação.
As inúmeras críticas ao liberalismo econômico, o crescimento da corrente

socialista e a evolução interna do capitalismo, após diversas crises, particularmente a
crise devastadora de 1929 (a Grande Depressão dos EUA), levaram em grande escala
ao enfraquecimento e divisão das escolas liberais.
O êxito da doutrina de John Maynard Keynes contribuiu para o fortalecimento
Agente de Desenvolvimento Econômico Estatal
do papel do Estado na vida econômica. Keynes estabeleceu, com efeito, a existência

de duas classes de ciência econômica: a tradição ortodoxa ou clássica, que se aplica
ao “caso especial” de uma economia de pleno emprego; e outro sistema muito
diferente, que se aplica quando não existe esse pleno emprego de recursos humanos
e materiais. Nesse último caso, o Estado tem um papel importante para racionalizar a
vida econômica e para evitar as desigualdades típicas do mercado.
Depois da Segunda Guerra Mundial, o modelo do “Estado do Bem-Estar Social”

de intervenção estatal foi a regra em muitos países europeus. Era necessário provar
ao mundo que o capitalismo seria o melhor dos sistemas em oposição ao sistema
soviético. Estabeleceu-se uma acirrada competição entre os dois sistemas tanto no
terreno militar como no provimento das necessidades básicas de suas próprias
populações. Por outro lado, o aparente êxito da planificação na União Soviética teve
grande influência sobre a política de desenvolvimento nos países subdesenvolvidos
durante os anos 1950, porque ainda não se conhecia o enorme custo humano de
manutenção do socialismo real. A ditadura militar de 1964 e o “milagre brasileiro” dos
anos 1970 foi a resultante nacional deste “apoio” incondicional dos Estados Unidos
aos países da América Latina. Pode-se dizer que tudo era feito com o intuito de
ninguém passar para o “outro lado”.
71 Agente de Desenvolvimento Econômico Estatal

Houve como consequência lógica um fortalecimento do Estado, que se
transformou em “agente político e econômico” de primeira ordem, assumindo um
“papel diretor” na planificação da economia, a fim de regular os mercados, neutralizar
as distorções e corrigir a má distribuição. O controle estatal agia sobre os mercados,
a política de preços, a política social, mediante redistribuirão de rendas, os programas
habitacionais, o seguro social, que foram introduzidos em muitos países. Afinal,
acontecia uma guerra e, ainda que fria, pressupunha uma mobilização geral.
Contudo, desde fins dos anos 1970 foi sendo divulgada, principalmente na
Inglaterra e nos Estados Unidos, uma corrente ideológica profundamente
heterogênea chamada hoje comumente de “neoliberalismo”. Seus mentores são
essencialmente
Milton Friedman e Friedrich von Hayek, ambos vinculados à chamada “Escola de

Chicago”. O termo “neoliberalismo”, que diariamente aparece de forma depreciativa
nos jornais e revistas, é sinônimo para as multidões de trabalhadores de um programa
Globalização e suas Implicações
econômico insensível e de mais um tipo de capitalismo selvagem. Por isso, não é de

se estranhar que muitos presidentes latino-americanos, que aplicaram o programa
neoliberal com fervor quase que religioso, tenham vergonha de se qualificar como
neoliberais, como é o caso do Brasil.
Devido ao desmoronamento do “socialismo real”, que determinou o fim do

sistema econômico centralmente planificado, o impulso que lhe deram os governos
de Margaret Thatcher, Ronald Reagan e organismos internacionais como o FMI (Fundo
Monetário Internacional) e o Banco Mundial, a maré neoliberal expandiu‐se e ainda
se expande como uma névoa indelével pelo mundo todo, servindo de modelo a quase
todos os governos. Afinal, o capitalismo “venceu a guerra” e é preciso se alinhar
politicamente sob pena de se perder as benesses econômicas (empréstimos,
financiamentos, transferências tecnológicas). É importante ressaltar que unicamente a
parcela mais rica da população tem acesso a esses “favores”.
O “neoliberalismo” é em última instância um renascimento de antigas teorias

liberais que ressurgem como um conjunto de medidas econômicas aplicadas durante
as últimas décadas; caracterizando‐se pelo ajuste estrutural, participação mínima do
Estado na economia, abertura do mercado mundial, privatização e fomento à
competitividade. Mas neoliberalismo não é apenas um projeto econômico, suas
propostas vão além e procuram abarcar as grandes dimensões sociopolíticas de nossa
época. Pretende também ser um sistema ético-cultural, que vença os múltiplos
desafios e problemas da convivência social, tendo como conceitos-chaves: a
liberdade, a democracia e a igualdade.
72 Globalização e suas Implicações

Na década de 1990, quando o ex-presidente Fernando Collor de Melo (lembre-
se que ele foi o primeiro presidente legalmente eleito depois da ditadura) declarou
que os automóveis e computadores nacionais “eram verdadeiras carroças”, estaria
então inaugurando uma nova era em que o país entraria a passos largos e velocidade
vertiginosa: a era da globalização aportava finalmente no Brasil.
Este novo estilo de produzir, de se trabalhar, ocasionou a extinção da antiga

fórmula de sucesso empresarial (custo + lucro = preço). Os preços, que até então eram
ditados pelas empresas nacionais, com pronta acolhida de um mercado interno cativo,
deixaram de ser negociados pelos empresários e passaram a ter parâmetros
internacionais. As importações eram agora opções dentro do mercado consumidor
Formação Especializada ou Generalista?
interno.
As empresas brasileiras, como que acordadas repentinamente, viram-se na

necessidade de se modernizar para enfrentar este novo tipo de desafio. A nova
fórmula de sucesso passou a ser (lucro = preço – custo). Este custo deveria ser
reduzido o máximo possível para que o preço final também fosse rebaixado e a
empresa se tornasse competitiva. Competitividade passou a vigorar como prioridade
máxima, coisa bastante lógica, já que a própria sobrevivência das empresas estava em
risco. A nova modalidade de administrar revolucionava todo o parque industrial
nacional. Foi necessário importar máquinas modernas e obter tecnologia de ponta
nos processos industriais. Com tudo isto acontecendo, tornou-se imperativo contratar
mão-de-obra especializada, com nível mais alto de escolaridade. Desde a década de
1990, o problema desta última revolução que se operou e ainda acontece no Brasil
tem como nó principal a baixa escolaridade do povo brasileiro. Multidões de operários
“obsoletos” foram demitidas na reestruturação (leia-se Reengenharia) da produção das
empresas industriais. Parte desses demitidos assim o foram porque sua função foi
engolfada pelas máquinas, e uma outra parte teve o mesmo destino, pois não sabiam
como operacionalizar esta nova tecnologia. A curto prazo, isso gerou uma visão
pessimista na nossa sociedade, criando-se um descrédito e uma insegurança quanto
à validade dos serviços dos próprios homens à humanidade.
Em outras palavras, os brasileiros, que só haviam experimentado a miséria

decorrente do autoritarismo de exclusão política e econômica desde o início do
século, agora enfrentam o desemprego estrutural, bem mais maléfico por sinal, que
assim o digam os milhões de desempregados e os milhões de excluídos do sistema
capitalista brasileiro.
73 Formação Especializada ou Generalista?

Nas décadas de 1970 e 1980, era priorizado o profissional especialista, ou seja,
aquele que cada vez mais fazia melhor apenas uma coisa. Hoje a tendência é contratar
o profissional generalista, uma pessoa com visão macro do negócio. A necessidade
empresarial de hoje exige, devido ao processo de racionalização, que o profissional
exerça duas, três ou mais funções. Para se tornar competitiva, a empresa não pode se
dar ao luxo de ter pessoas para fazer só uma pequena tarefa, conforme preconizado
na abordagem clássica da Teoria Geral da Administração. Poupar tempo na execução
dos mínimos movimentos não é mais o suficiente. É a ideia do profissional
Formação Especializada ou Generalista?
multifuncional, executor de múltiplas ações no processo produtivo, que se sobressai

atualmente.
Diante da nova realidade econômica mundial na qual o país foi mergulhado tão
abruptamente, devido à queda da ditadura militar de 1964, houve uma adaptação
obrigatória a um forte regime de concorrência. Vale salientar, nesse momento, que a
ditadura militar funcionava como um escudo, enquanto o mundo evoluía lá fora,
estávamos aqui trancados, protegidos dessas modificações por meio de reserva de
mercado. Não foi sem um choque que os empresários brasileiros viram a abertura aos
mercados mundiais promovida pelo ex-presidente Collor.
Isso mudou tudo, e dessas diversas modificações implementadas, a melhoria da

forma de gerir uma empresa foi um dos passos obrigatórios que deveriam ser
tomados de imediato. Nesse ponto da história, uma boa parte dos empresários
nacionais não se adaptou, culminando na onda de falências do início dos anos 1990.
Críticas severas foram formuladas, pois o parque fabril brasileiro estava se

desnacionalizando, ou seja, passando para a propriedade dos estrangeiros. Na
realidade, isso já era esperado, pois os tempos são de globalização.
A primeira diferença entre as décadas de 1970 e 1980 e o período atual é que

naqueles anos as empresas brasileiras fabricavam vários produtos. Atualmente, não se
pode trabalhar mais assim. As empresas tendem a produzir apenas aquilo em que são
melhores. Um produto razoável aceito no mercado não vence a concorrência. A
qualidade impera no mercado saturado de bens e serviços de agora. Estamos na era
da implantação de normas internacionais de qualidade nas empresas brasileiras, como
as da Organização Internacional para Padronização (em inglês: International
Organization for Standardization – ISO). É preciso certificar, segundo Mauriti
Maranhão: “’dotar uma empresa com um Sistema da Qualidade é a alternativa mais
adequada para torná-la mais lucrativa, com colaboradores mais felizes e engajados,
numa relação em que todos - patrões, empregados e a sociedade - sejam vencedores.
A ISO reflete o presente dos países desenvolvidos, sendo a retaguarda

organizacional da tecnologia e da Qualidade dos produtos e serviços desses
países’.‘Para nós ainda é o futuro, mas um futuro que a cada dia se torna mais
presente, não mais por opção, mas por reconhecer sua importância. A ISO poderá
representar a sobrevivência das empresas em mercados cada vez mais abertos e por
isso sempre mais competitivos’ ‘O Primeiro Mundo exige Qualidade como premissa;
ser certificado pela ISO é, sem dúvida, o melhor passaporte para nele ingressar.’
Referências Bibliográficas
‘Na realidade, a certificação é o grande objetivo palpável. Todavia, tudo o que se

obtém com a certificação é que verdadeiramente justifica a implementação de um
Sistema ISO: ser competitivo!’”.
74 Referências Bibliográficas
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TEIXEIRA, Francisco J. S.; OLIVEIRA, Manfredo Araújo de. (orgs.).Neoliberalismo e

Reestruturação Produtiva: As Novas Determinações do Mundo do Trabalho. São
Paulo: Editora Cortez; Fortaleza: Universidade Estadual do Ceará, 1996.

2 Administracao Escolar Cenes

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Disciplina |

Planejamento, Organização, Direção e Controle

5 As Ciências Humanas e Exatas----------------------------------------------------------------- 14

25 Princípios de Administração por Fayol --------------------------------------------------- 40

34 Departamentalização da Organização --------------------------------------------------- 54

36 Abordagem Estruturalista ------------------------------------------------------------------- 58

53 Funções do administrador financeiro ----------------------------------------------------- 80

59 Just in Time -------------------------------------------------------------------------------------- 88

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Planejamento, Organização, Direção e Controle

1 Planejamento, Organização, Direção e Controle

Planejamento: este planejamento é diferenciado daquele da administração

Organização: O Administrador Escolar deve implementar em sua unidade de

Planejamento, Organização, Direção e Controle

Controle: Durante as reuniões de planejamento os critérios de avaliação de

O Administrador Escolar que adotar este modelo de gerir uma instituição é

Vivemos em um regime capitalista em transmutação. O foco das empresas é o

escola. Algumas empresas conscientes do amadorismo de algumas áreas da educação

Com o acesso universal ao ensino superior, o vestibular possui importância

Este módulo está focado na aplicação dos princípios administrativos à instituição

Para o administrador, o conhecimento das técnicas de administração irá lhe

O administrador propõe tarefas, distribui ordens, sugere caminhos, exerce

Recentemente uma revista americana pediu que seus leitores enviassem

• A partir de amanhã, os empregados somente poderão acessar o prédio usando

O professor Idalberto Chiavenato, ao falar de habilidades ao administrador,

A. Habilidade técnica: é exatamente quando o administrador usa todo

A Administração como uma Ciência Social

liderança eficaz; além disso, o administrador deve saber ouvir as pessoas e

3 A Administração como uma Ciência Social

A administração se propõe, ainda, a patrocinar um perfeito entrosamento entre

A Administração Escolar deve ter um planejamento abrangente definido pela

A palavra administração vem do latim, é a justaposição do prefixo ad que significa

A administração é ciência porque possui um objeto de estudo que é a ação

A Administração como uma Ciência Social

voltar‐se ao entendimento de organização como um sistema composto de

Obviamente, hoje, o objeto de estudo da administração é por demais complexo

De fato, o estudo da administração não pode ficar circunscrito ao interior das

A administração escolar também deve levar em consideração o ambiente interno

Anteriormente, o Ocidente tinha por única diretriz a fé explicitada nas Sagradas

a) Observar os fenômenos, retirando a maior quantidade de informações

4.1 Princípios Científicos

a) Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência: Consiste em não aceitar

b) Princípio da Análise da Decomposição: Consiste em dividir ou decompor cada

Mais tarde Isaac Newton (1642‐1727) completou o pensamento de Descartes:

• Na medida do possível, atribuir a uma só e mesma causa os fenômenos

4.2 Processos Mentais: indução e dedução

A indução: Este é o processo mental pelo qual, de dados concretos, singulares,

A dedução: É o processo mental pelo qual, partindo de princípios gerais, a razão

O método científico é, então, um conjunto de etapas, ordenadamente dispostas,

Diferentemente, a técnica é o modo de fazer de forma mais hábil, mais segura,

4.3 Particularidades do Conhecimento

✓ Busca e aplica leis;

As Ciências Humanas e Exatas

5 As Ciências Humanas e Exatas

Por muito tempo, Ciência e Filosofia confundiram‐se em um único corpo de

a) Agrippa de Nettesheim (1487 ‐1535), nascido em Colônia, após passar

As discussões sobre o ceticismo vararam o século XVI, muitos proclamaram a

Zoologia, entre outras. Nestas, o pesquisador se mantém como observador

também estudá‐los, pois a sociedade não poderia ficar no controle da natureza e

d) Augusto Comte (1798 ‐1857), o fundador do positivismo, foi o primeiro

e) Émile Durkheim (1858 ‐1917), preocupado, como Comte, com a ordem

formulação de leis generalizantes, como fazem as ciências naturais.

g) Para Max Weber (1864 ‐1920) os cientistas sociais pesquisam os significados