Texto Gerencia y Taller de Proyectos

Universidad Nacional del Altiplano Puno
Facultad de Ingeniera Econmica

Gerencia de Proyectos
ndice de contenido
1. El Desarrollo de Proyectos ............................................................................................................. 3
1.1. Aspectos generales de la Gerencia de Proyectos ................................................................ 3
1.2. Direccin de equipos e proyectos y contingentes de trabajo ................................................ 5
1.3. Tipologa de proyectos ....................................................................................................... 11
1.4. Fases en el desarrollo de proyectos segn tipologa: ........................................................ 13
1.5. Alcances de la programacin de fases .............................................................................. 15
1.6. Diseo de proyectos ........................................................................................................... 19
1.7. Monitoreo, evaluacin y control de proyectos ..................................................................... 31
2. La Ingeniera del Proyecto ............................................................................................................ 38
2.1. Desarrollo secuencial de la ingeniera del proyecto ............................................................ 38
2.2. Niveles de ingeniera .......................................................................................................... 39
2.3. La ingeniera conceptual ..................................................................................................... 41
2.4. Tamaos de planta ............................................................................................................. 45
2.5. Estimacin de la inversin .................................................................................................. 45
3. Organizacin de proyectos ........................................................................................................... 50
3.1. Factores relevantes para la definicin de la organizacin del proyecto .............................. 50
3.2. Soluciones organizacionales: .............................................................................................. 53
3.3. Movilizacin y desmovilizacin del recurso humano. .......................................................... 56
4. Administracin y Direccin Integrada de proyectos ...................................................................... 58
4.1. La direccin de proyectos ................................................................................................... 58
4.2. Estilos de direccin ............................................................................................................. 59
4.3. La administracin integrada del proyecto ............................................................................ 62
4.4. Los servicios centrales de la administracin del proyecto ................................................... 63
5. Planificacin de proyectos ............................................................................................................ 66
5.1. Procesos bsicos de planificacin ...................................................................................... 66
5.2. Fases de un proyecto .......................................................................................................... 67
5.3. Los objetivos del proyecto ................................................................................................... 67
5.4. La planificacin de proyectos .............................................................................................. 68
5.5. Objetivos de la planificacin de proyectos .......................................................................... 68
5.6. Desarrollo secuencial de la programacin .......................................................................... 68
5.7. Programacin administracin y control de avance fsico de proyectos .............................. 69
6. Presupuestos en proyectos .......................................................................................................... 85
6.1. Etapas de la formulacin del presupuesto del proyecto ...................................................... 86
6.2. Estructura presupuestaria ................................................................................................... 87
7. Control de Proyectos. ................................................................................................................... 88
7.1. Curvas de control de costos ................................................................................................ 88
7.2. Herramientas de control tiempo-costo-avance .................................................................... 88
7.3. Proyeccin de costos del proyecto ..................................................................................... 92
8. Administracin del financiamiento del proyecto ............................................................................ 93
8.1. Descripcin funcional de la administracin financiera del proyecto ................................... 93
8.2. Desarrollo de la estrategia de financiamiento ..................................................................... 94
8.3. Presupuesto financiero ....................................................................................................... 95
8.4. Optimizacin de la administracin financiera del proyecto. ................................................. 95
9. Administracin de la ingeniera .................................................................................................... 96
9.1. Planificacin y organizacin de la ingeniera ...................................................................... 96
10. Administracin de las adquisiciones del proyecto ...................................................................... 96
10.1. La funcin de las adquisiciones del proyecto .................................................................... 96
10.2. Organizacin de las adquisiciones .................................................................................... 97
10.3. Plan estratgico de compras ............................................................................................. 97
Gerencia de Proyectos 2005 1
11. Administracin de la construccin .............................................................................................. 98
11.1. Actividades de la funcin construccin montaje ................................................................ 98
11.2. Organizacin de la construccin ....................................................................................... 98
11.3. Los contratos de construccin .......................................................................................... 98
11.4. Anlisis de riesgo y estrategia de licitacin de contratos .................................................. 99
12. Gestin de la calidad ................................................................................................................ 100
12.1. Gestin de calidad en proyectos ..................................................................................... 100
12.2. Procesos de la gestin de calidad en proyectos ............................................................. 100
13. La Gestin de Proyectos .......................................................................................................... 102
14. Herramientas gerenciales en proyectos ................................................................................... 104
14.1. Anlisis del entorno gerencial ......................................................................................... 105
14.2. Anlisis de involucrados .................................................................................................. 113
14.3. Matriz de necesidades .................................................................................................... 118
14.4. Procesos y tcnicas de Planificacin Estratgica ........................................................... 118
14.5. Procesos y tcnicas de negociacin ............................................................................... 119
14.6. Construccin de escenarios ............................................................................................ 119
14.7. Instrumentos de formulacin de proyectos ..................................................................... 123
14.8. Instrumentos de monitoreo y evaluacin ......................................................................... 123
14.9. Metodologas participativas de planificacin y evaluacin .............................................. 129
15. Desarrollo y Comportamiento organizacional ........................................................................... 134
15.1. tica ................................................................................................................................ 134
15.2. Comunicacin ................................................................................................................. 137
15.3. Motivacin ....................................................................................................................... 137
15.4. Conflicto y negociaciones ............................................................................................... 141
16. 14 Principios de Deming .......................................................................................................... 148
17. Bibliografa consultada ............................................................................................................. 155
Parte I:
La Administracin, Direccin y Gestin de Proyectos
1. El Desarrollo de Proyectos
1.1. Aspectos generales de la Gerencia de Proyectos
Existen muchas definiciones de proyectos de inversin, la mayora de ellas considera que es un
conjunto de actividades orientadas a resolver un problema fundamental, el de la satisfaccin de
necesidades, buscando la asignacin eficiente de recursos tendientes a alcanzar objetivos como la
maximizacin de los niveles de utilidad (bienestar).
Esta es una definicin generalizada que involucra a toda la tipologa de proyectos (de corte
empresarial privado como as los de corte econmico social)
En la elaboracin, implementacin y operacin de un proyecto, necesariamente debe contarse con
un equipo profesional especializado, una temporalidad determinada y un financiamiento especfico.
Tal vez los puntos sealados en el prrafo anterior sean la principal debilidad de los proyectos
pues hay muchos proyectos, sobre todo de desarrollo, que conocen la fecha de incio, pero lo que
no conocen es la fecha de finalizacin; en ese caso ya no son proyectos. Otra de las grandes
debilidades es el problema del clientelaje poltico, el mismo que evita que se asigne el recurso
humano en correspondencia a los objetivos trazados.
Se seala como requisitos para el proyecto: la eficiencia tcnica, la eficiencia econmica y el
horizonte de planificacin de largo plazo, adems de contar con una aceptable viabilidad social.
En proyecto se busca la asignacin eficiente de recursos (eficiencia) para alcanzar los objetivos de
satisfaccin creciente de necesidades (eficacia). El problema de asignacin o utilizacin de
recursos presupone dos desafos:
1ro. Se pretende asignar o utilizar los recursos de manera eficiente, para que se logre el mayor
impacto sobre el bienestar nacional. El trmino eficiente implica que una vez conseguido un
estado ptimo, cualquier cambio de este destino o utilizacin de recursos, necesariamente
disminuye o perjudica el bienestar de alguno de los agentes involucrados en la decisin; es decir,
una asignacin eficiente conduce al mayor nivel de bienestar posible, dados los recursos
disponibles en un determinado momento.
2do. Se enfrenta a la meta de asignar los recursos en forma equitativa, de tal forma que se
establezca una distribucin de ingresos y riquezas, considerada como justa.
Desde su origen el hombre ha debido de resolver el problema bsico de dar respuesta a la
satisfaccin de sus necesidades y por lo tanto, ha procurado disponer de los bienes y/o servicios
que le permitan satisfacerlas.
Para producir lo que se desea consumir, se requieren recursos productivos (factores de produccin
o insumos), cuya caracterstica principal es que son limitados o escasos, es decir, no existen en
cantidades suficientes como para producir todos los bienes y/o servicios que el hombre y la
sociedad desean, por consiguiente se debe elegir la mejor forma de hacer uso de ellos de manera
de obtener el mayor bienestar posible.
Para mejorar el nivel de vida de la sociedad (bsqueda de mayor nivel de bienestar: ms y mejores
alimentos, ms y mejor educacin, vestido, mejor vivienda, ms cultura, etc.) se debe gastar ms,
es decir, aumentar la cantidad de factores de produccin (trabajo, capital, recursos naturales) que
destina a aumentar la cantidad total de bienes y servicios de que dispone.
El aumento de la capacidad productiva se logra a travs de la inversin; los recursos financieros
necesarios para ello, provienen del ahorro (parte del ingreso que no se consume) o bien de
endeudamiento (ahorro de terceros).
El nivel de ahorro depende del ingreso. Pases con mayor nivel de ingreso, podrn tener mayores
volmenes de ahorro, sin que el menor consumo presente que ello implica, signifique un sacrificio
importante; sin embargo, para pases de menores ingresos, consumir menos ahora (ahorrar),
representa un sacrificio enorme, hecho que hace difcil financiar volmenes considerables de
inversin y los obliga a recurrir al endeudamiento, que si bien evita el sacrificio de consumir menos
ahora, implica sacrificar consumo en el futuro para poder cancelar ese endeudamiento.
Una inversin no dura para siempre y para mantener el nivel de consumo en el tiempo, habr que
reponer aquellas inversiones que han dejado de generar beneficios; es decir a la inversin total
(bruta) se le debe restar la inversin en reposicin para obtener la inversin neta.
El aumento en la disponibilidad de bienes y/o servicios, en pases en que no hay pleno empleo
tambin tiene importancia la incorporacin de trabajadores a la fuerza laboral (mayor uso de los
recursos)
La calidad de la inversin realizada juega tambin un importante papel (asignacin correcta de los
recursos), pues se debe asignar inversiones a proyectos de mayor rentabilidad.
En la prctica es difcil lograr cambios importantes en el ahorro nacional (interno) para aumentar el
nivel de inversiones, debido a mltiples motivos econmicos, polticos y sociales. En pases
latinoamericanos parece en verdad imposible reducir an ms el nivel de consumo mantenido por
la gran masa de la poblacin, por lo que la carga debe recaer sobre la minora compuesta por
clases medias altas y altas.
Es importante tambin, la inversin destinada al aumento de la calidad de los factores de
produccin (factor trabajo y recursos naturales) se debe mejorar la calidad del trabajo a travs de
invertir en capital humano. Los gastos en programas de nutricin infantil constituyen un gasto de
inversin, ya que la ausencia de una adecuada dieta a temprana edad, conduce a daos
permanentes en la capacidad intelectual y motora de las personas.
Para crecer se requiere: inversin neta positiva, que la inversin neta tenga rentabilidad que deje
excedentes (que permita pagar el endeudamiento), que esta sea mxima, y que la rentabilidad
marginal de las inversiones entre sectores sea igual para todas.
Por otro lado, se debe conceptuar que la rentabilidad de la inversin pblica debe ser igual a la
rentabilidad de la inversin privada; situacin deseable de alcanzar.
En pases como los latino americanos, se presentan algunas caractersticas tales como: la
iIrracional distribucin del ingreso, el lento crecimiento del producto bruto interno, la excesiva
dependencia del sector externo, la baja productividad del trabajo en actividades
predominantemente primarias y la insuficiente capitalizacin.
El mundo ha experimentado profundas transformaciones en los ltimos 25 aos. El socialismo se
derrumb en la Unin Sovitica y Europa Oriental; las naciones capitalistas industrializadas, tras el
corto respiro que les procur la aplicacin de polticas neo liberales, an no salen totalmente de la
crisis y no existen perspectivas claras de crecimiento sostenido en el mediano plazo.
Las economas del tercer mundo, agobiadas an por la crisis de la deuda y las polticas de ajuste,
abandonaron sus viejas estrategias de desarrollo de corte proteccionista y se abren al exterior.
Si las oportunidades de inversin en la economa, requiere de fondos para financiarlas, el mercado
de capitales es la instancia a la cual conjugan quienes tienen oportunidades de invertir (superiores
a sus escasos recursos) y aquellos cuyos recursos disponibles para ahorro son superiores a sus
oportunidades de inversin.
Las personas querrn ahorrar (financiar inversiones) si pueden as consumir ms en el futuro y
ahorrarn ms si es mayor la tasa de inters que obtienen por sus fondos; por el contrario, si la
tasa de inters es mayor, aumenta el costo de financiar los proyectos de inversin y habr
inversiones que dejarn de ser convenientes.
Entonces, en forma natural, el mercado de capitales determina el equilibrio entre quienes ofrecen
dinero en ahorro y quienes lo demandan para inversin y a travs de la tasa de inters, que es el
precio de disponer de dinero durante un perodo de tiempo.
El mercado de capitales resulta ser requisito para poder asignar eficientemente los recursos de
inversin. En Latino Amrica, el desarrollo de estos mercados es reducido debido a: falta de
estabilidad poltica, el bajo nivel de ingresos, ausencia de mecanismos de reajuste frente a la
inflacin.
La generacin de proyectos en general de infraestructura, agropecuarios, industriales o de
servicios, depende normalmente de coyunturas favorables tanto en lo econmico, tcnico y
administrativo, como as en lo financiero y poltico; depende tambin de la existencia de
organismos que promuevan y coordinen, lo que supone investigar para adquirir conocimientos e
informaciones, identificar y movilizar los factores productivos en etapas sucesivas para el desarrollo
de proyectos.
Las fuentes ms importantes en cuanto a generacin de proyectos son: incremento de la demanda
interna, existencia de demanda insatisfecha, sustitucin de importaciones, existencia de recursos
naturales, iniciativa individual, por mejora tecnolgica, proyectos que derivan de la poltica
econmica general del pas, por estrategia de la mejora continua (fbrica de productos nuevos),
factores externos, exportacin de productos nuevos y tradicionales, estrategia poltica y/o
seguridad nacional y proyectos derivados de fuentes complejas.
1.2. Direccin de equipos e proyectos y contingentes de trabajo
Los actuales gerentes de proyectos deben ser lderes que hagan una gerencia horizontal por la va
de los proyectos, ms que vertical por la va de los expertos funcionales.
El haber laborado en muchas varias organizaciones vinculadas a proyectos y al recordar
momentos en donde los directores cambiaban de opinin sobre la manera de hacer las cosas y se
exiga que el personal sea capaz de trabajar a presin, me hace reflexionar sobre el camino
equivocado que se tomaba.
Vale la pena reflexionar sobre algunas interrogantes que hubiera sido pertinentes inducir respuesta
a todos los involucrados en el proyecto:
Saben de antemano cul es la apariencia que tendr el resultado final de su trabajo?
Sus supervisores, colegas o clientes cambian de parecer sobre lo que quieren?
Le exige su trabajo que termine en poco tiempo y en una fecha determinada las tareas
asignadas?
Tiene que ejecutar ms de una tarea a la vez?
Tiene que ejecutar las diversas tareas con recursos limitados?
Para realizar su trabajo, tiene que trabajar con personas de otras reas o departamentos?
Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo?
De una manera u otra, debe hacer que la gente de su equipo de trabajo sea creativa y se
sienta motivada?
El Reto gerenciales la forma cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo (proyectos y
contingentes de trabajo) para lograr que se realicen las tareas y alcanzar el objetivo final trazado.
Cmo gerenciar un proyecto?, evidentemente que se espera un respuesta que vaya ms all de
lo convencional, incorporando un nuevo estilo de liderazgo gerencial. Alan Randolp y Barry Z.
Postner, sealan que el requisito indispensable para liderar el proyecto, debe ser que el gerente
posea una visin creativa del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes caractersticas:
Un enfoque nico y de una sola vez,
Un resultado final especfico,
Un comienzo y un final,
Un cronograma para llevarlo a cabo,
Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional,
Saber administrar con recursos limitados,
Contar con una secuencia de actividades interdependientes,
Identificar al usuario (cliente) de los resultados
Asimismo, enumeran un conjunto de pautas para dirigir equipos de proyecto:
a) Fije una meta clara,
b) Precise los objetivos,
c) Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo,
d) Ilustre grficamente el programa de trabajo,
e) Capacite a las personas, individualmente y como equipo,
f) Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal,
g) Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto,
h) Estimule al personal, estableciendo acuerdos,
i) Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems y
j) Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas
1.2.1. Fije una meta clara
Para el caso particular de nuestro trabajo, hablaremos de objetivos inteligentes, al ubicar el
concepto de objetivo enmarcado en una cadena de valor en donde estos objetivos se jerarquizan
segn la siguiente escala:
Objetivo de impacto: meta, fin, objetivo general
Objetivo de efecto: propsito, objetivo especfico
Objetivo de resultado: componente
Objetivo de actividad: objetivos de proceso
Objetivos de recursos: insumos.
Para el caso, es importante fijar una meta clara, hecho que demanda mucho tiempo y esfuerzo,
pero si no fijamos una meta clara, tal vez nunca se alcance esta meta (no se puede alcanzar el
xito) y se puede ir hacia una bien administrado fracaso.
La formulacin de objetivos (meta-objetivos) debe de partir de una visin compartida de futuro y
esto se logra a travs del dilogo; es por ello que se seala que los meta-objetivos deben ser:
medibles, especficos, ubicados en el tiempo, accesibles, realistas y, los ms importante deben ser
de consenso.
Para iniciar un proyecto, tal vez la parte ms difcil sea iniciarlo, pues para iniciarlo se debe tener
en mente el resultado final (objetivo-FIN/META), para luego trabajar hacia atrs a partir de dicho
resultado final; es por ello que el proyectista debe ser bastante proactivo, con visin creativa e
inductivo.
Al sealar el objetivo-FIN/META inteligente, se debe mantener siempre los ojos puestos en el y
asegurarse de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma direccin,
(propiciar una visin compartida)
Muchos autores, para hacer referencia a este punto, hacen uso de la conocida la cita del cuento
Alicia en el pas de las maravillas.
1.2.2. Precise los objetivos
Siguiendo el esquema trazado de los objetivos, en donde el Objetivo Final vendra a ser la meta,
diremos que los objetivos son principios que sirven de gua para encaminar los esfuerzos de los
miembros del equipos de trabajo (contingente) en su contribucin para alcanzar el objetivo final del
proyecto (la meta).
Alicia: Minimo Cheshire -empez, ms bien tmidamente , pues no saba si le gustara el nombre
sin embargo, sonri un poco ms ampliamente. Vamos, hasta ahora est contento pens Alicia
y continu- : seras tan amable de decirme, por favor, Que camino debo de tomar a partir de
aqu?
Gato: eso depende en gran medida de adonde quieras ir.
Alicia: realmente no me importa adonde
Gato: entonces no importa que camino tomes.
Alicia: Lo que importa es que me lleve a algn lado -dijo Alicia a manera de explicacin-
Gato: Oh de seguro llegars, solo tienes que caminar lo suficiente.
Para ir profundizando en el tema de los objetivos inteligentes, podemos citar el caso del proyecto
Arca de No
Evidentemente que esta manera de plantear nuestros objetivos nos lleva a una dimensin antes
desconocida para nuestra tradicional forma deductiva de pensar. Siempre tuve la conviccin que
la forma de enfocar los objetivos es la que nos condujo a los escasos logros en nuestros proyectos,
en donde los objetivos ms parecen cuestiones subjetivas orientadas a un activismo que en la
mayora de los casos result improductivo.
Objetivos deben establecerse a travs del dilogo con todos los involucrados en el proyectos en
donde cada actor define su rol; es en esas circunstancias que el objetivo final del proyecto se va
desagregando en resultados que deben ser presentados por el contingente de trabajo al desarrollar
tareas especficas (objetivos de actividad); esto logra el compromiso de cada miembro con cada
tarea y resultado concreto.
Los objetivos as fijados, ayudan a identificar quienes deben estar en el grupo de trabajo del
proyecto y contribuyen a crear una sensacin de propiedad entre los miembros del grupo.
Algo que el Gerente de proyecto y los miembros del contingente de trabajo deben evitar, es el
concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos de actividad y los objetivos de
resultados y perder de vista la meta global del proyecto. Recuerdo que en cierta oportunidad
sealaba que en la intervencin de un proyecto social, simplemente le interesaban los procesos
(actividades), tambin recuerdo mi respuesta: si, nos deben interesar los procesos, pero ms nos
deben interesar los resultados. Comet un error, pues la respuesta debi ser Nos deben interesar
los procesos que podemos implementar con los recursos disponibles, pero es muy importante fijar
nuestro inters en el impacto que podamos alcanzar con los resultado que se puedan lograr.
Para lograr el compromiso del contingente de trabajo, es importante formular recompensas que
estn ligadas tanto al xito global del proyecto como al de los objetivos, adems de asegurarse de
que la responsabilidad por el xito de un proyecto genera la autoridad correspondiente.
Objetivo
FIN/META
Objetivos del
grupo 1
Objetivos del
grupo 2
Objetivos del
grupo 3
Objetivos del
grupo 4
Objetivo para los aserradores: corten 600 piezas de madera geomis, de 10 pies de largo por 1 pie
de ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el plazo de 12 meses
Objetivo para los carpinteros: tomen las 600 piezas de madera geoms y ajstenlas en un Arca de
300 codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para este trabajo tienen tres meses
Objetivos para los encargados de los animales: busquen el macho y la hembra ms fuertes y mejor
parecidos de cada especie animal. Por favor que no tengamos que descartar ninguno. Triganlos
aqu en dos meses.
1.2.3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de
tiempo
La mejor manera de llevar adelante y con xito un proyecto, es necesario desarrollar el cuerpo del
proyecto, descomponindolo en los elementos a partir del objetivo final (meta), retrocediendo hasta
llegar al primer paso que sea necesario para alcanzarla.
Se debe definir los puntos de control que sealen los progresos, las actividades que llevan a la
realizacin del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos y
otros recursos) para cada una de ellas.
Entre las teoras contemporneas de la motivacin encontramos la teora de las tres necesidades:
la necesidad de los logros, la necesidad de poder y la necesidad de afiliacin, adems de la teora
del establecimiento de metas. Entre otras.
Re la revisin de estas teoras podemos sealar que las personas trabajan mejor cuando saben
que avances estn haciendo en la consecucin de la meta. Entonces, es imprescindible fijar los
hitos, los eventos y las actividades enmarcadas en el proyecto, para ayudar a que los miembros del
contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos.
Al sealar contingentes de trabajo, estamos haciendo referencia implcita a una planificacin de
contingentes, para lo cual es necesario ser creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las
actividades del proyecto. Debemos asegurarnos de incluir las posibilidades qu pasa si..? y
qu podra salir mal?, para tener a mano planes de contingencia.
Un plan efectivo de trabajo, involucra de manera vital el estimativo de tiempo y los costos
necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto, incluidas las contingencias
que se puedan presentar, es por ello que el medio ambiente en el que se desenvuelve el proyecto
es de riesgo o tal vez de incertidumbre.
1.2.4. Ilustre grficamente el programa de trabajo
Son muchos los autores que cuando analizan las causas por las cuales los planes, programas y/o
proyectos de desarrollo no alcanzan los objetivos trazados, identifican que no se hace uso de
tcnicas tales como los Diagramas Gantt, el CPM , PERT, RAMPS, Curvas de Avance, entre otras.
Estas tcnicas (Mtodos/modelos), proveen una rpida visin general del proyecto y permiten que
los miembros del equipo puedan supervisar fcilmente sus avances, pues ayudan a identificar y
manejar el flujo secuencial de actividades crticas de un proyecto.
El hacer uso de estas tcnicas, ayuda a desarrollar un plan efectivo del proyecto y, si continuamos
emplendolas durante el desarrollo del proyecto, se ve facilitada la llegada al objetivo final (meta)
dentro del tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas.
1.2.5. Capacite a las personas, individualmente y como equipo
El dominio personal es la prctica de crear una imagen coherente de su visin personal, el
resultado que anhela obtener en la vida, junto con una evaluacin objetiva de la actualidad de su
vida. Esto produce una especie de tensin interior que, si se cultiva, puede ampliar su capacidad
de tomar mejores decisiones y alcanzar ms los resultados que busca. El aprendizaje en equipo es
una disciplina de interaccin en un grupo. Con tcnicas como el dilogo y la discusin, grupos
pequeos de personas transforman su criterio colectivo y aprenden a movilizar sus energas para
alcanzar metas comunes y desarrollar una inteligencia y una capacidad mayores que la suma de
los talentos individuales de sus miembros.
Estas son dos de las disciplinas sealadas por Peter Senge en la V Disciplina. Para dirigir con
xito un equipo, es necesario entender el comportamiento humano: primero el suyo, y luego el de
los miembros de su equipo; la mala comunicacin es a menudo el resultado de un choque de
perspectivas. Es necesario aprender cmo perciben los dems sus metas y acciones, y precisar
una perspectiva comn para el equipo
Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivacin diferente. Una importante tarea del
lder del equipo es reconocer los motivos de cada uno de los miembros y convertirlos en
recompensas para ellos.
Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al deseado nivel de alta productividad , el
equipo debe pasar por las etapas de orientacin, insatisfaccin y resolucin. En la medida en que
el proyecto se acerque a su fin, tambin debe manejarse la etapa de terminacin
1.2.6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal
Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, as como el entusiasmo por el proyecto,
los lderes del equipo pueden animar a los participantes para que se apropien de el.
Presntele a la gente una gran imagen y asegrese de que su proyecto o equipo de trabajo no es
visto simplemente como otro trabajo, sino como un desafo.
Demuestre que los valores e intereses de la gente estn sincronizados entre s y con los objetivos
del proyecto, convirtase en la llama que prende el fuego en los dems.
Se requiere compartir la informacin y la autoridad si es que las personas han de creer que usted
considera que s pueden hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la autoridad
necesarios, siempre han sido receta de los tontos.
El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen visibles para
los dems. Hay que ser el lder que dirige y alienta los vtores de su grupo, porque no existe algo
as como un animador de gerentes.
1.2.7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto
Las fallas de comunicacin en los proyectos se deben a una serie de obstculos que pueden
superarse. Es necesario aprender a transmitir el mensaje de una manera ms efectiva; es
necesario llegar a donde los dems estn, hay que tocarlos y hacerlos sentir que el mensaje tiene
importancia para ellos y no solo para la compaa.
La clave para mejorar las buenas relaciones superando conflictos si el caso se diera as, es
mantener informados y con transparencia a todos los involucrados, logrando una comunicacin
positiva
Uno de los mayores retos que hay que enfrentar es el hecho de que muchos gerentes son
narcisistas por naturaleza, les gusta or como hablan. Son pocos los gerentes que saben que
escuchar es an ms importante que hablar.
Son pesadas las reuniones de trabajo cuando los que hablan son unos pocos, peor an, si son
los gerentes.
Es importante saber escuchar y para esto se pueden sealar que saber escuchar incluye:
concentrase en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y, fijarse en las
seales verbales como en las no verbales.
1.2.8. Estimule al personal, estableciendo acuerdos
Un gran problema que es necesario mencionarlo, es el sealar la poca capacidad de manejo de
conflictos en los gerentes cuando estos no han sido bien formados. La generacin de conflictos y
ms an el agudizarlos parece que se vuelve una constante en la mayora de las instituciones en
pases como el nuestro. Parece parte de nuestra cultura.
Cuando ingresamos a muchas de las organizaciones, se siente un clima laboral tenso y a veces
pesado. La sinergia negativa flota en el ambiente.
Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede ayudar al lder de un equipo a
alcanzar sus objetivos, pues los conflictos representan un compromiso emotivo con un proyecto y
cuando se mantienen bajo control pueden llevar a los miembros del equipo a solucionar los
problemas en forma cooperativa.
Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un contingente de trabajo, surgen diferentes
fuentes de conflicto. Saber cuando y por qu se originan estos conflictos permite aprender a
canalizar las energas de los miembros del equipo.
Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno comn, ampliar las reas de acuerdo,
recoger informacin y concentrase en los problemas y no en las personas. Al mediar en un
conflicto, recuerde que ambas partes deben quedar satisfechas, no solo racional, sino
emotivamente.
1.2.9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems
Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y los lderes de contingentes de
trabajo, proviene del poder personal derivado de tres fuentes: poder de referencia, de experto y de
relaciones.
Cuando los lderes comparten el poder con los miembros del equipo, puede lograrse un mayor
nivel de compromiso y participacin
la gente busca en sus lderes cuatro caractersticas personales: honestidad, competencia, visin y
capacidad para ser fuente de inspiracin.
1.2.10.Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas
Contrario a lo que mucha gente cree, es posible ensear creatividad a las personas
Antes de que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo es eliminar los obstculos
potenciales para la toma de riesgos
Las metas y las fechas lmite pueden ayudar a estimular la creatividad
Cuatro estrategias para alentar la creatividad son: la sensibilidad , la fluidez de las ideas, la
originalidad y una mayor flexibilidad.
1.3. Tipologa de proyectos
Los proyectos pueden clasificarse en funcin de su tamao, rea de actividad, destino de la
inversin, flujo caja e interdependencia.
Por sectores:
Privados: produccin de tomate, planta de procesamiento de lcteos, fabrica de mermeladas, etc.
Pblicos (de corte econmico social): Irrigaciones, escuelas, postas de salud, puentes, carreteras,
agua potable y alcantarillado, etc.
Por destino de la inversin:
Empresas nuevas: proyectos empresariales que recin se inician.
Expansin de planta: Proyecto para incrementa el volumen de produccin en planat de
procesamiento en 50% de la actual capacidad.
Adquisicin y/o reemplazo de activos:
Mejora tecnolgica: proyecto para reemplazar equipos debido a que en el mercado apareci una
nueva tecnologa que abarata costos de produccin, a la vez de mejorar la calidad del producto.
Investigacin de mercado (publicidad, nuevos produc., cambio de atributo, canales de distribucin.)
Productivos: planta de produccin de Yogurt.
Infraestructura: construccin del puente sobre el ro Zapatillas, Agua potable para el Centro
Poblado de ..
Sociales (generan beneficios a nivel social: capacitac.)
Investigacin (investig. ecolgicas, ganaderas, otras)
Por Tipo de Actividad:
Industria: Proyecto de industrializacin de la leche.
Agricultura: Produccin de Maca.
Minera: Explotacin de la Mina Santa Carlota.
Pesca: Produccin Comercial del Pejerrey en Jaulas flotantes.
Construccin: Proyecto de construccin de aulas en el Centro educativo Nueva esperanza
Servicio: Proyecto de cabinas de Internet.
Por Tamao:
Artesanales: Produccin de tejidos de Punto en la comunidad campesina de Vista Azul.
Pequeos: Produccin de calzados en ..
Medianos: Planta de alimentos Balanceados para Truchas
Grandes: Fbrica de Cemento.
Por Flujo Caja:
Convencionales: Cuyos saldos en el flujo de fondos neto, inicialmente son negativos y luego se
hace positivo hasta el final del horizonte de planeamiento
No convencionales: Proyectos cuyo flujo de fondos neto es atpico, es decir, se presenta varios
cambios de signo, o no existen flujos negativos en el saldo.
Por Interdependencia:
Inter dependientes por costos, inter dependientes por el flujo de beneficios, sustitutos perfectos
(AMES), sustitutos por costos, sustitutos por beneficios, complementarios por costos,
complementarios por el flujo de beneficios.
Por cobertura geogrfica:
Locales , distrital-provincial, departamental-regional, nacional, internacional
1.4. Fases en el desarrollo de proyectos segn tipologa:
Para una mejor presentacin de los temas que vamos a tratar, nicamente diferenciaremos dos
tipos de proyectos:
1ro. Proyectos de corte empresarial privado, en donde el perodo de implementacin es
relativamente corto, y una vez implementado, la operacin corre a cuenta del empresario que
dispuso su implementacin, generando una dinmica en donde resulta de suma importancia el
incremento del valor de las acciones de la empresa.
2do. Proyectos de corte econmico social, en donde se abre un abanico de opciones en la
forma de su implementacin, pero los usuarios finales sern los miembros de la sociedad. Como
ejemplo podemos citar:
La construccin de un puente, en donde el perodo de implementacin puede ser relativamente
corto, pero luego de implementado, se pondr al servicio de toda la colectividad, incluyendo los
empresarios privados.
La implementacin de un programa de riego, en donde el periodo de implementacin es
relativamente largo e involucra un conjunto de sub proyectos como capacitacin, transformacin,
comercializacin y otros.
Para efectos de su conceptualizacin y estudio, vamos a distinguir las fases o etapas en el
desarrollo de proyectos asociada a la evaluacin en:

Fases de la evaluacin
del proyecto
Idea
Perfil
Pre factibilidad
Factibilidad
Estudios definitivos
Evaluacin intermedia
Evaluacin de fin de
proyecto
3
Puesta en marcha de las
instalaciones
Prueba de funcionam.
Informe de trmino de
proyecto
4 Fase operacional Operacin Operacin Evaluacin ex-post
Implementacin, administracin y
gerenciamiento del proyecto
2
1
Implementacin
Evaluacin ex-ante
Fase en el desarrollo del proyecto
Inversin
Identificacin y elaboracin del
proyecto
Pre inversin
Etapas en el desarrollo de los proyectos: Los proyectos en su desarrollo deben pasar por etapas
sucesivas de anlisis y evaluacin; por lo que cada una de stas debe estar claramente definida en
cuanto a sus alcances y contenido.
El establecimiento de etapas durante el proceso de desarrollo de los proyectos, permite a su vez
eliminar aquellas que tcnica y/o econmicamente no sean viables, sin pasar a etapas posteriores
que demanden mayores estudios y costos.
En el desarrollo de proyectos se acostumbra considerar tres grandes etapas o fases, siendo estas:
pre inversin, inversin y operacin.
La etapa de pre inversin incluye a su vez un conjunto de anlisis y/o estudios entre los que se
cuenta: estudio preliminar, estudio de pre factibilidad y estudio de factibilidad.
En la etapa de inversin se cuenta con: estudio definitivo (ingeniera de detalle), instalacin y
puesta en marcha.
No todos los proyectos deben de ceirse necesariamente a todas y cada una de las etapas
anteriormente sealadas, pues existen proyectos cuyas caractersticas les permiten seguir una
secuencia diferente al flujo normal de desarrollo; por ejemplo, algunos proyectos, por ser
evidentemente factibles, pueden pasar de un estudio preliminar a negociaciones directas con
firmas interesadas en implementarlos de inmediato
El proceso de evaluacin de proyectos
Estudio
de
mercado
Estudio
tcnico
(tamao,
localizacin,
ingeniera)
Estudio
organizacional
Estudio
econmico
financiero
(inversin,
financiamiento,
presupuestos,
estados
financieros)
Elaboracin del proyecto
Evaluacin para la toma de decisiones
Evaluacin ex - ante
(privada, econmica,
social), anlisis de
sensibilidad,
certidumbre supuesta,
riesgo / incertidumbre
Decisiones en el ciclo de los proyectos
P
r
e
i
n
v
e
r
s
i
n
I
n
v
e
r
s
i
n
O
p
e
r
a
c
i
n
Inicio
Result.
Decisin
Idea
Result.
Decisin
Perfil
Datos
Result.
Decisin
Pre-Factib.
Result.
Decisin
Factibilidad
Fin
Est. Defin.
Implement.
Operacin
Proy. no
viable
1.5. Alcances de la programacin de fases
1.5.1. Identificacin y elaboracin del proyecto
El identificar proyectos de inversin tal vez sea considerado como una tarea sencilla; la tarea se
complica cuando se quiera aplicar procesos de seleccin que garanticen la mejor utilizacin de los
recursos disponibles. (dado que el nivel de recursos siempre resulta inferior a la magnitud de las
necesidades/posibilidades de inversin)
El punto de partida para la identificacin de proyectos, debe ser a partir de los estudios sectoriales,
los planes de desarrollo, las demandas de las comunidades, los desarrollos tecnolgicos (Proyecto:
unidad operativa de los programas).
La calidad de los proyectos viene asociada a la forma de pensar que hayamos utilizado, pues
Pensamientos en forma deductiva (definir un problema y luego buscar y evaluar sus diversas
soluciones). Cmo podemos utilizar las nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya
estamos haciendo?, nos conduce a identificar proyectos repetitivos poco creativos e innovadores.
Mientras tanto que la forma de pensamiento inductiva (capacidad de reconocer primero una
solucin poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podra resolver) Cmo podemos
aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo?, nos permite identificar
proyectos innovadores y creativos.
Identificacin de Proyectos desde la ptica del empresario privado, este es un proceso sencillo
La seleccin de proyectos en el contexto de la economa global trata en esencia de determinar la
forma de insertar un paquete de proyectos en el marco global de la estrategia de desarrollo
definida en el plan (nacional, regional, local, sectorial o empresarial)
Una gran dificultad es la identificacin de los efectos producidos por la instalacin y/o
funcionamiento de un proyecto.
Las unidades de planeacin de las entidades financieras, o de las oficinas de proyectos de los
organismos estatales, deben escoger entre un nmero significativo de propuestas de inversin,
acudiendo a metodologas idneas que permitan la jerarquizacin de los proyectos para
garantizar la mejor asignacin de los escasos recursos.
Proyectos promovidos por agentes privados: El soporte inicial est en el estudio exhaustivo del
sector
El estudio de mercado: demanda insatisfecha; se debe determinar la posibilidad de competencia.
De los estudios anteriores se puede determinar la magnitud del proyecto, su mejor ubicacin, la
tecnologa apropiada en armona con un modelo administrativo eficiente. El estudio financiero
buscar determinar la bondad del proyecto en su condicin de generador de utilidades
El empresario no desarrolla la evaluacin econmico-social, pero esta debe ser adelantada por las
autoridades de planeacin respectiva, por los analistas de las corporaciones financieras, por los
analistas de los organismos que deben otorgar las licencias de funcionamiento, pues el proyecto
generar perturbaciones positivas y negativas
Proyectos promovidos por organismos gubernamentales: El estudio de mercado debe
orientarse a establecer la magnitud de una necesidad, con el fin de satisfacerla a travs del
proyecto, realizando los estudios tcnicos pertinentes y la determinacin de tarifas, que permitan
establecer la capacidad de pago de la comunidad afectada.
El clculo de la rentabilidad financiera, no tiene el objetivo de detectar la capacidad del proyecto
para generar utilidades, sino que pretende principalmente, de dotar de las herramientas idneas
para el mejoramiento de la gestin de la empresa pblica
La evaluacin financiera aqu, permite establecer cul es la medida del soporte que a manera de
subsidio y/o transferencia, se tendr que conseguir para garantizar la operatividad del proyecto.
Recursos escasos, implica una mejor asignacin de los mismos, la evaluacin social otorga a los
analistas, instrumentos de decisin objetivos que permitan analizar opciones entre las diferentes
alternativas de utilizacin de dichos recursos.
La Evaluacin de Proyectos: Determinar la conveniencia o no de asignar unos recursos hacia un
uso determinado.
Tipos de evaluacin:
Evaluacin privada (o financiera), que identifica desde el punto de vista del inversionista, los
ingresos y los egresos atribuibles a la realizacin del proyecto y en consecuencia la rentabilidad
generada por el mismo.
Evaluacin econmica, que tiene la perspectiva de la sociedad o la nacin como un todo, indaga
sobre el aporte que hace el proyecto al bienestar socio-econmico nacional, sin tener en cuenta el
efecto del proyecto sobre la distribucin del ingreso o riqueza
Evaluacin social, que analiza el aporte neto del proyecto al bienestar socio-econmico, pero
adems asigna una prima a los impactos del proyecto que modifican la distribucin de ingresos y
riqueza.
La evaluacin econmica debe ser la pauta que gue al gobierno en la toma de decisiones frente a
los proyectos propuestos en el pas. La evaluacin econmica debe realizarse en cualquier
proyecto en el cual el gobierno tenga que otorgar licencias de funcionamiento, autorizacin para la
importacin, fijar tarifas, controles de precios, aranceles, subsidios, concesiones, etc.
La evaluacin social examina el proyecto desde el punto de vista nacional; evala no solo su
contribucin al bienestar econmico, sino tambin a los objetivos de la poltica social de
redistribucin de ingresos y riquezas
1.5.2. Implementacin, administracin y gerenciamiento del proyecto
Es de forma generalizada el considerar que la administracin y gerenciamiento del proyecto se
inicie luego de aprobados los estudios de factibilidad; la inversin del proyecto se da desde el
momento en que se aprueban los estudios de factibilidad y se decide por la implementacin del
proyecto.
La administracin y direccin del proyecto tiene como fin la materializacin del proyecto en las
mejores condiciones posibles; para ello es necesario definir e implementar la organizacin matriz,
desarrollar la ingeniera de detalle (obras civiles, instalaciones elctricas, sanitarias y dems), la
negociacin e implementacin de los planes de financiamiento, planes de adquisiciones, abordar la
construccin de las obras civiles, la adquisicin y/o fabricacin de las maquinarias y equipos para
su posterior montaje, Todo este proceso termina con la puesta en marcha de las instalaciones.
Aqu es importante definir claramente los aspectos claves del proyecto para que las actividades se
concreten en forma eficiente y coordinada.
Desde el punto de vista de la administracin del proyecto, los objetivos son:
Lograr la mejor calidad tcnica de las instalaciones
Enmarcarse dentro del presupuesto definido
Ejecutar las obras en el plazo previsto.
Un punto intermedio entre la implementacin y la operacin del proyecto, es la implementacin de
un adecuado procedimiento de entrega, pruebas y puesta en marcha de las instalaciones.
1.5.3. Puesta en marcha de las instalaciones
La puesta en marcha de las instalaciones es una etapa crtica, la misma que debe ser
meticulosamente planificada y coordinada por las partes que intervienen. En ella es necesario
proceder al inventario de las instalaciones y calibracin de los equipos, y a efectuar las pruebas de
funcionamiento y correccin de fallas detectadas, apuntando a lograr la capacidad, costo y calidad
del diseo.
Una actividad clave para el xito de esta etapa corresponde a toda la estrategia de contratacin,
capacitacin y entrenamiento del personal tcnico y de los operadores encargados de la partida y
operacin posterior.
En muchos casos ser tarea de la administracin del proyecto colaborar, por ejemplo, negociando
mdulos de entrenamiento con los fabricantes de los equipos, o coordinando la presencia de
futuros operadores en tareas como la recepcin, montaje, calibracin y pruebas de los equipos
comprados, etc.
Los objetivos primordiales de esta fase son preparar al personal y ejecutar los procedimientos
tcnicos que permitan antcipar los flujos de ingresos provenientes de producciones de calidad
comercial.
1.5.4. Fase operacional
Recibidas las instalaciones ser tarea del equipo de operaciones, primero alcanzar y estabilizarse
dentro de la capacidad de diseo en el plazo ms apropiado (ntese que no decidimos
necesariamente el menor plazo posible), para posteriormente buscar eficiencia tcnica y eficiencia
econmica. Es evidente que esta fase queda totalmente fuera del alcance de la administracin del
proyecto como tal.
Para una mejor visualizacin de las cuatro fases anteriormente sealadas, podemos recurrir a la
carta Gantt simplificada, que resume la planificacin gruesa o Plan maestro de un proyecto.
Curvas de avance
Estudio
Ingeniera
Compras-Construccin
Trmino del Proyecto / Operacin
Flujos de
Ingresos
100% Puesta en
Marcha
Perodo de
Concentracin
de los Flujos
de Inversin
Tiempo
Administracin del Proyecto
Avance
Fsico
Acumulado
Curva de Avance
0
1.6. Diseo de proyectos
El trmino diseo de proyectos se ha venido usando con frecuencia para diferenciar la formulacin
y evaluacin de proyectos de corte privado y la formulacin y evaluacin de proyectos de corte
econmico social y/o Cooperacin Tcnica Internacional.
Tal vez sea un error el pretender diferenciarlos de tal manera, pero la pregunta comn es: En que
se diferencia la formulacin y evaluacin de proyectos de corte privado de los proyectos de corte
econmico social?
Para dar respuesta a dicha interrogante, solo necesitamos referirnos a la definicin generalizada de
proyectos, la misma que nos seala que el proyecto es conjunto de actividades orientadas a
resolver el problema de la satisfaccin de necesidades crecientes, buscando maximizar
utilidad/bienestar, a travs de la asignacin eficiente de recursos que cada vez son ms escasos;
en esos trminos, la diferencia sustancial en los proyectos nicamente radicara en la concepcin
de utilidad, pues para el inversionista privado utilidad est ligado a la maximizacin del valor de sus
acciones, mientras que en inversiones econmico sociales, la utilidad est ligada a la mayor
satisfaccin de las necesidades y bienestar de la poblacin.
De acuerdo a lo expresado, los contenidos del proyecto son casi similares, diferencindose por la
manera de identificar el proyecto y por la caractersticas y nfasis de los objetivos. Para el
inversionista privado le interesar de sobremanera los indicadores financieros; mientras que para el
estado (sociedad) le interesarn los indicadores evaluativos econmicos sociales y los indicadores
de impacto.
Existen diferencias marcadas entre los proyectistas (enfoques) con respecto a los indicadores
evaluativos de los proyectos; al respecto, algunos sealan que en la evaluacin econmica se
obtienen indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos en donde no interesa de donde se
obtienen los recursos necesarios como para financiar el proyecto, adems de no interesa la forma
como se distribuyen los excedentes que el mismo genera, mientras que la evaluacin financiera
permite obtener indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos en donde interesa de donde
vienen los recursos necesarios para financiar el proyecto y la manera como se distribuyen los
excedentes que este genera. La evaluacin social permite obtener indicadores a partir de flujos de
fondos ajustados por una relacin precio cuenta para establecer el beneficio para la sociedad.
Otros especialistas (otro enfoque) sealan que evaluacin econmica incorpora el anlisis de
eficiencia y eficacia en la asignacin de recursos es estrecha relacin a la definicin de economa.,
mientras que evaluacin social incorpora el anlisis de eficiencia, eficacia y equidad, mientras que
la evaluacin privada es bsicamente un anlisis de eficiencia que podra ser trabajado en una
situacin con financiamiento y sin financiamiento. Me inclino a favor de este ltimo enfoque.
El gran problema en la mayora de los pases pobres, es que su pobreza se debe entre muchos
otros factores a la mala calidad de sus inversiones, sobre todo si estas son con recursos fiscales.
El gran problema es la descapitalizacin social, pues aparentemente se da un tratamiento al
recurso fiscal, como si este un tuviera costo de oportunidad, peor an, este recurso lejos de ser
invertido para generar riqueza, es ms utilizado como instrumento de segregacin y
enriquecimiento de los no excluidos (del poder).
El Estado es un inversionista ms, el mismo que tiene que velar por que los recursos (que son de
toda la sociedad) utilizados para financiar muchos de los proyectos, sean invertidos de manera
eficiente y eficaz y equitativa para tratar de mejorar (y maximizar) los niveles de bienestar social.
Elemento comn en los proyectos de corte econmico social (implementados por el estado o
tambin por ONGs) es la deficiente asignacin de recursos; de ello deriva que si bien existen
algunos pequeos logros, estos son a costa de un alto costo social.
Si efectuamos un anlisis ms tcnico, rpidamente podremos observar que los proyectos que
implementa el Estado (tambin ONGs) en trminos generales presentan indicadores evaluativos
deficitarios.
Si bien es cierto que si los planes, programas y proyectos de desarrollo contribuyen en poco o casi
nada a mejorar los niveles de bienestar de la gente, es por que la cultura de los proyectos en
sociedades como las nuestra es bastante deficitaria; existe poca capacidad para formular y evaluar
programas y proyectos, sobre todo se corte econmico social.
Diseo del proyecto Econmico-social: diseo, es un proceso sistemtico mediante el cual se
identifica un problema y se seala el camino a seguir para resolverlo ( existe la necesidad de
ordenar las acciones para resolver el problema), a fin de disminuir riesgos.
Requisitos para un buen diseo: participacin, documentacin, realismo, sistematizacin,
flexibilidad, unidad y precisin.
En cuanto a las fases involucradas se tiene:
Anteproyecto
Estudios (pre inversin / inversin)
Plan de accin y presupuesto
Plan de seguimiento y control
Formulacin o presentacin
Mientas que los pasos a seguir en su desarrollo son:
Estudiar explcitamente las distintas opciones o vas razonables que existen para alcanzar
los objetivos del proyecto
Seleccionar la opcin que ms convenga a los intereses de la sociedad.
Preparacin progresivamente refinada de todas las dimensiones del proyecto: tcnicas,
econmicas, institucionales, financieras y otras.
1.6.1. Anteproyecto
Es equivalente a un estudio preliminar o perfil en el proyecto privado; la diferencia radica en la
mayor amplitud del anlisis, pues este debe de contener:
Resumen narrativo: nombre, ubicacin, naturaleza, actividades, metodologa, participantes
(beneficiarios)
Anlisis de involucrados
Diagnstico, en donde se incorpore: Formulacin del problema a resolver, Anlisis FODA,
formulacin del problema a Resolver, Anlisis del Campo de fuerzas, etc.
Misin, visin, objetivos/metas (rbol de objetivos / Marco Lgico /matriz de
indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de poltica
Estudio de mercado (demanda, oferta, balance)
Anlisis de la situacin optimizada sin proyecto (prognsis)
Anlisis de alternativas
Aspectos tcnicos (tamao, localizacin, tecnologa)
Organizacin y Administracin
Inversin, financiamiento (presupuesto participativo), presupuestos (ingresos, egresos), flujos de
fondos
Evaluacin ex ante (VAN, TIR / costo efectividad, eficiencia, eficacia, equidad, sostenibilidad,
sustentabilidad, gnero)
Comparacin entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental)
Conclusiones, recomendaciones
Anexos
1.6.2. Estudios
A los estudios que en forma tradicional era un solo trabajo equivalente a un estudio de factibilidad
(con carcter de estudio definitivo), se le viene dando un tratamiento casi similar a los estudios
privados, en donde se realizan los estudios a nivel de pre-factibilidad, factibilidad y ya en la etapa
de inversin, a los estudios definitivos.
Resumen narrativo: nombre, ubicacin, naturaleza, actividades, metodologa, participantes
(beneficiarios)
Diagnstico detallado, en donde se incorpore: Formulacin del problema a resolver, Anlisis
FODA, formulacin del problema a Resolver, Anlisis del Campo de fuerzas, etc.
Misin, visin, objetivos/metas (rbol de objetivos / Marco Lgico /matriz de
indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de poltica
Anlisis de la situacin optimizada sin proyecto (prognsis)
Organizacin y Administracin
Estudio jurdico, estudio social, estudio de la capacidad institucional
Estudio econmico financiero: plan de inversin, financiamiento (presupuesto participativo),
presupuestos (ingresos, egresos), flujos de fondos
Evaluacin ex ante (VAN, TIR / costo efectividad, eficiencia, eficacia, equidad)
Anlisis de desarrollo sostenible
Anlisis de impacto sobre el medio ambiente,
Anlisis de gnero.
Comparacin entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental)
Conclusiones, recomendaciones
Anexos
Diagnstico detallado
Formular el Problema
"En la prctica, slo es problema lo que la inteligencia puede resolver". Hermann Keyserling;(1880-
1946); filsofo alemn
Un problema es la discrepancia entre:
En programas sociales necesariamente se deben establecer indicadores, pues nos permiten
determinar la gravedad del problema en estudio y tambin establecer el logro de la o las metas o el
grado de alcance de los objetivos propuestos.
Dos tipos de problema:
rbol de problema
La ruptura.
Situacin actual
observada
Situacin normal
deseada
Laruptura
L abrecha
La ruptura.
Situacin actual
observada
Situacin normal
deseada
Laruptura
L abrecha
Situacin
actual
Situacin
deseada
El sueo a alcanzar
Situacin actual
Situacin deseada
L a brecha
El sueo a alcanzar
Situacin actual
Situacin deseada
L a brecha
Grupos de
Actores
Intereses
Problemas
percibidos
Recursos /
Mandatos
Inters en el
Proyecto
Conflictos
Potenciales
Anlisis del campo de fuerza / anlisis FODA
Anlisis FODA
Analisis FODA Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas
Misin, visin, objetivos/metas (rbol de objetivos / Marco Lgico /matriz de indicadores/matriz
SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de poltica
La labor de organizar los objetivos es de suma importancia, sobre todo si enmarcamos los
objetivos en una cadena de valor esquematizada en la matriz de planificacin (marco lgico), en
donde las metas sean vistas como los impactos (objetivo general)
Eslabn Definicin
Impactos
Es el resultado de los efectos de un
proyecto sobre la poblacin objetivos
Efectos
utilizaci n de los product os generados
por el proyecto
Productos
Son los resultados concretos de las
actividades desarrolladas a partir de
los insumos disponibles
Procesos
Conjunto de actividades enmarcadas
en la intervencin
Insumos
Son los recursos disponibles para la
realizaci n de una actividad, con la
que se espera obtener determinados
productos
Insumos
Procesos
Productos
Efectos
Impactos
Aumento en la
calidad de
vida de la
poblacin
objetivo
Insumos
Procesos
Productos
Efectos
Impactos
Aumento en la
calidad de
vida de la
poblacin
objetivo
rbol de objetivos
Formulacin de los objetivos (meta objetivos - situacin deseada)
La Matriz del Marco Lgico: es una herramienta de trabajo con la cul un evaluador puede
examinar el desempeo de un proyecto en todas sus etapas.
A partir del anlisis del perfil de proyecto es evidente que hay una intercalacin lgica, as:
.
Meta.
Objetivo Especifico
Resultados Esperados
Actividades
Resumen
Narrativo
del Objetivo
Indicador Objeto
de Verificacin
Fuentes de Verificacin Supuestos
Impacto
I1
Indicadores para
fin/impacto
Fuentes de datos necesarios para
verificar el estado de los
indicadores de fin (impacto)
Supuestos
Efecto
E1
Indicadores para
efecto / propsito
indicadores de efecto (propsito)
Supuestos
R1
Supuestos
R2
Supuestos
A1R1 Supuestos
A2R1 Supuestos
A1R2 Supuestos
A2R2 Supuestos
R1A1R1 Supuestos
R2A1R1 Supuestos
R1A2R1 Supuestos
R2A2R1 Supuestos
R1A1R2 Supuestos
R2A1R2 Supuestos
R1A2R2 Supuestos
R2A2R2 Supuestos
indicadores de resultado
indicadores de actividad
indicadores de recursos
Indicadores para
resultados
Indicadores para
actividades
Indicadores para
recursos (insumos)
Resultado
Actividades
Recursos
Los proyectos no pueden ser considerados de forma aislada ya que estn afectados de una forma
u otra por el ambiente que los rodea, la gente, las instituciones, la poltica, el clima y otros.
Contexto
econmico
poltico
legal
Contexto tecnolgico
Contexto socio-cultural Medio ambiente Natural
Usuarios Usuarios
C
o
l
a
b
o
r
a
-
d
o
r
e
s
Competidores
oponentes
Macro-ambiente
Micro-ambiente
Proyecto Proyecto
P
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s
P
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s
Identificacin de soluciones potenciales
Identificacin del bien y/o servicio
Demanda: caractersticas de los consumidores, sus necesidades, sus preferencias
Oferta: nuestro producto, productos competidores, productos sustitutos
Precios: forma de fijar el precio, precio y tendencia en el mercado
Red de distribucin: mayoristas, minoristas, directo al consumidor
Tamao: nmero de beneficiarios previstos, cantidad de servicios a brindar
Localizacin: cobertura, ubicacin geogrfica, clima y otros factores locacionales.
Tecnologa. Proceso productivo, Tecnologa a utilizar, Maquinaria, equipos, infraestructura,
Capacidad productiva instalada, Volumen de la produccin, Requerimiento de insumos y
otros factores de produccin.
Metodologa: recursos humanos, recursos materiales, organizacin del trabajo
Organizacin y Administracin, estudio jurdico, estudio social, estudio de la capacidad institucional
Normas Jurdicas, leyes, restricciones, reglamentos, prohibiciones, incentivos
Organizacin social de la comunidad, nNivel econmico de la poblacin, nivel de educacin,
actitudes, cultura, costumbres, prcticas religiosas, simpatas polticas, etc.
Estudio de la capacidad institucional:
Alternativas CRITERIOS DE SELECCIN Ponderac.
de solucin A B C total
(estrategias) peso: 20% peso: 35% peso: 45% 100%
Estrategia 1
15.0 35.0 30.0 80.0
Estrategia 2
20.0 25.0 45.0 90.0
Estrategia 3
5.0 20.0 35.0 60.0

Aspectos econmico financieros
Plan de inversin
Financiamiento (presupuesto participativo),
Presupuestos (ingresos, egresos),
Flujos de fondos
Elaboracin del plan de inversin
Presupuestos de capital, presupuesto caja
Situacion inicial Etapa 1 Etapa ...
Situacin deseada
Descripcin: Meta: Meta:
Finalidad:
Actividades: Actividades:
Metas:
Responsable: Responsable:
Plazo: Plazo:
Plazo:
P R E S U P U E S T O
Rubros Etapa 1 Etapa ...
Total
Personal :
0
Equipos :
0
Transporte :
0
Administracin :
0
etc.
0
Total
0 0 0
Situacion inicial Etapa 1 Etapa ...
Situacin deseada
Descripcin: Meta: Meta:
Finalidad:
Actividades: Actividades:
Metas:
Responsable: Responsable:
Plazo: Plazo:
Plazo:
P R E S U P U E S T O
Rubros Etapa 1 Etapa ...
Total
Personal :
0
Equipos :
0
Transporte :
0
Administracin :
0
etc.
0
Total
0 0 0
Diagrama de Gantt
Programacin PERT
Financiamiento: Identificacin de los recursos necesarios para la ejecucin del proyecto
(presupuesto participativo)
Presupuesto de operacin: por rubro y por etapa o componente
Rubros E ne F eb M ar A b r . . . . .
Saldo anterior
I ngresos
D onaciones
A portes
I ntereses
O tros
T otal
E gresos
Personal
Moviliz acin
V iticos
Papelera y tiles
Material
O tros
T otal
Saldo anterior
(saldo anterior +I -E )
Flujo de fondos: Estado de Ganancias y Prdidas, Balance General, Flujo Caja, Anlisis Costo-
Beneficio
Elaboracin de Indicadores evaluativos
Anlisis de desarrollo sostenible: El proyecto tiene efectos duraderos a largo plazo?
Anlisis de impacto sobre el medio ambiente: El proyecto podra tener algn efecto negativo
sobre el medio ambiente?
Anlisis de gnero: En qu medida el proyecto promueve la equidad entre los gneros?
Plan de Accin y Presupuesto
Utilidad:
Lograr: organizacin lgica y secuencial de actividades, determinacin precisa de
responsabilidades y plazos, unificar criterios sobre metodologas de accin, coherencia entre las
acciones, bases firmes para seguimiento y evaluacin
Evitar: desorganizacin en ejecucin, desperdicio tiempo/recursos, superposicin de funciones,
activismo improductivo, contradicciones internas, evaluaciones subjetivas
Plan de Seguimiento y Control
Marco lgico :
1.6.3. Presentacin del Proyecto
Trminos de Referencia
Presentacin
Resumen Ejecutivo
1. Aspectos generales:
o Nombre del Proyecto
o Ubicacin
o Unidad Formuladota
Resumen Indicadores Fuentes de Condiciones
narrativo Objetivos de Verificacin Crticas
Verificacin
Impacto
Efecto
Resultados
Actividades
Recursos
o Unidad Ejecutora
o Naturaleza del Proyecto
2. Diagnstico detallado
o Definicin del rea geogrfica de influencia (de estudio)
o Determinacin del rea de influencia
o Estudio social
o Organizacin social de la comunidad
o Nivel econmico de la poblacin
o Nivel de educacin
o Actitudes, cultura, costumbres, prcticas religiosas, simpatas polticas, etc
o Formulacin del Problema (situacin actual)
o Analsis FODA, Anlisis del Campo de fuerzas
3. Metas, Objetivos y Estrategias
o Formulacin de la (s) meta(s): Situacin deseada
o Formulacin de los objetivos (Marco Lgico)
o Identificacin de soluciones potenciales
o Seleccin de soluciones
4. Anlisis de Mercado
o Identificacin del bien o servicio a brindar
o Demanda
o Demanda actual
o Proyeccin de la demanda
o Oferta
o Determinacin de la oferta actual
o Proyeccin de la Oferta
o Determinacin de indicadores
o Clculo y proyeccin del dficit
o Precios
Comercializacin
5. Aspectos Tcnicos
o Tamao
o Localizacin
o Tecnologa
o Proceso de produccin
o Organizacin de los recursos.
6. Estudio Jurdico
o Normas Jurdicas, leyes, restricciones, reglamentos, prohibiciones, incentivos
7. Estudio de la capacidad institucional
o Razn de Ser, gerencial, tecnolgico, estructural, psicosocial.
8. Aspectos Econmico Financieros
o Plan de Inversiones
o Financiamiento
o Presupuestos de Operacin
o Presupuesto de Ingresos
o Presupuesto de Costos
o Flujos de Fondos, Estado de Ganancias y Prdidas
9. Evaluacin:
o Indicadores evaluativos
o Anlisis costo beneficio
o Indicadores evaluativos
o Anlisis de riesgo / incertidumbre
o Anlisis de sensibilidad
10. Anlisis del desarrollo sostenible
11. Anlisis de impacto sobre el medio ambiente
12. Anlisis de gnero
13. Plan de Monitoreo, evaluacin y/o control
o Matriz de Indicadores
o Matriz Sistema de Informacin
o Administracin de Actividades y recursos (GANTT/PERT/CPM/Curvas S)
14. Conclusiones y Recomendaciones
15. Anexos.
1.7. Monitoreo, evaluacin y control de proyectos
Una interrogante que flota en el ambiente es Por que los Planes, Programas y Proyectos de
Desarrollo Fracasan?
A luz de muchos trabajos de investigacin, se concluye que existen muchas causas por las cuales
los planes, los programas y los proyecto de desarrollo no alcanzan los resultados esperados; entre
ellas se puede citar a:
La deficiente capacidad de gerenciamiento de proyectos sociales, a lo que se suma la falta
de tica gerencial.
La deficiente fijacin de metas y objetivos, en donde se plantean objetivos que en poco o en
nada contribuyen con los temas de motivacin (la falta de objetividad de los objetivos)
Los deficientes sistemas de monitoreo y control (o no existen)
La inexistencia de bases de datos o las inadecuadas bases de datos que en poco o en nada
contribuyen al monitoreo de proyectos
Las suposiciones acerca del comportamiento humano no necesariamente vlidas, producto
de un enfoque planificador vertical.
El proceso de comunicacin dbil, se descomunica en lugar de comunicar.
La estimacin de tiempo y costo sujetos a cambios no anticipables
Variables de causa y efecto, poco entendidas/controlables
El grado desconocido de corrupcin
Probabilidad de ocurrencia de eventos baja
La deficiente capacidad para evaluar resultados
Las externalidades que influyen en los proyectos
Organizaciones responsables de proyectos tienden a volverse burocratizadas.
La muy poca Sistematizacin de Experiencias
La volatilidad de la inteligencia organizacional
Exceso Sinergia negativa, sumada a la poca predisposicin para trabajar en equipo (no se
conforman equipos de trabajo)
Poco dominio del enfoque sistmico, marcos mentales reducidos, no se propicia el dominio
personal, visiones que no son compartidas, no hay aprendizaje en equipo.
Resistencia al cambio
Faltan capacidades de direccin y motivacin de los recursos humanos en las
organizaciones.
Preferencia por el activismo Improductivo.
Lderes que no definen claramente sus competencias: Influencias, Liderazgo de Equipo,
Conciencia Poltica, Auto-confianza, Deseo de Logro.
1.7.1. Seguimiento y Control
El seguimiento es el proceso sistematizado de la recoleccin, utilizacin y anlisis de informacin
que se lleva a cabo paralelamente a la ejecucin de un proyecto, para conocer su desarrollo, evitar
desviaciones y aplicar las correcciones pertinentes a fin de que ste se realice eficazmente.
Utilidad: asegurarse el cumplimiento de las actividades previstas, asegurarse el logro de las
metas, asegurarse el uso eficiente de los recursos financieros y materiales, detectar las actividades
en dificultad para tomar medidas correctivas
Requisitos: rigurosidad metodolgica, asignacin presupuestaria, organizacin de las actividades,
sistema de informacin gerencial
Sistema de informacin gerencial: conjunto de procedimientos, mecanismos e instrumentos de
recoleccin y anlisis de informacin oportuna, suministrada a las personas indicadas en el
momento oportuno para tomar decisiones.
Instrumentos bsicos:
Plan de accin,
Presupuesto,
Marco lgico,
Matriz sistema de informacin gerencial,
Informes narrativos y financieros de ejecucin, para comparar: lo realizado con lo previsto
Seguimiento Seguimiento - - Control Control
Evento no
realizado
Evento
realizado
Evento en peligro
de realizacin
Informe alertivo
Informe alertivo
Informe de logro
Formatodeinformenarrativo:
Informe narrativo
Logro : Alertivo :
Para :
De : fecha:
Proyecto :
Actividad :
Problema : Consecuencias Previstas:
Medidas correctivas sugeridas (informes alertivos)
Prxima actividad a informar :
Anlisis peridicodeejecucin deactividades :
Proyecto : Perodo:
Fecha : Responsable:
Actividades Situacin Observaciones
Correcciones
Previstas R ED NR
Previstas
1
2
Anlisis peridicodeejecucin depresupuesto:
Anlisis peridicodeejecucin depresupuesto:
Proyecto : Perodo:
Fecha : Responsable:
Rubros Previsto Ejecutado observaciones
Correctivos
sugeridos
Personal
Transporte
Material
Etc.
Cuadrodemando:
Cuadrodemando:
Proyecto : Fecha :
Responsable:
Indicadores Previsto Real observaciones
Sistema deinformacin gerencial
Sistema deinformacin gerencial
Destinatario Informacin Fuentes de Tipode Periodicidad
requerida informacin informe
Director dePy. Actividades Encuesta Anlisis mensual
realizadas ejec.act. trimestral
Director Adm. Dinero Estadode Anlisis semenstral
invertido Resultados Eejec. Pto. anual
Director Gral Indicadores Informes Cuadrode
Alertertivos mando
ydelogros
Junta directiva Etc.
Etc.
1.7.2. Diferencias entre seguimiento y evaluacin
1.7.3. Tipos de evaluacin
Segn el
momento
Segn el
sujeto
Intermedia Intermedia
Final Final
Externa Externa
Interna Interna
Mixta Mixta
Proceso continuo y peridico
Examina el avance en la
ejecucin de actividades
Toma en cuenta niveles de
eficiencia
Permite introducir cambios a
nivel de actividades
Seguimiento
Se realiza en un momento
determinado
Examina el avance hacia el logro
de metas y finalidad
Toma en cuenta niveles de
eficiencia, eficacia e impacto
Permite introducir cambios a
nivel de actividades, metas y
finalidad del presente proyecto y
en el diseo de futuros proyectos
similares
Evaluacin
1.7.4. Funciones de la evaluacin
Toda evaluacin tiene como fin:
Verificar si las actividades se realizaron al menor costo y en el menor tiempo (eficiencia)
Verificar el nivel de logro de las metas del proyecto (eficacia)
Verificar el cumplimiento de la finalidad (impacto)
Obtener enseanzas para futuros proyectos
Diagnosticar fallas y obstculos para analizar sus causas y plantear posibles soluciones
Pronosticar posibles resultados si las condiciones no cambian o si se introducen
determinadas variables
Encontrar discrepancias entre el diseo y la ejecucin para recomendar la reprogramacin
de metas y actividades no ejecutadas.
Es por ello que entre los requisitos de una evaluacin se tiene que esta sea: vlida, oportuna,
confiable, objetiva y prctica.
1.7.5. Proceso de la evaluacin
Etapas Pasos Responsable
I. Diseo del proceso 1. Definicin del propsito
2. Definicin del enfoque Gerente
3. Planificacin del proceso
II. Implementacin 1. Recoleccin y organizacin de
la informacin
2. Anlisis de indicadores Equipo de
3. Presentacin de conclusin evaluacin
Preliminar
4. Elaboracin del informe
III. Seguimiento 1. Revisin de recomendaciones
y elaboracin de cronograma Gerentes
de implementacin responsables
2. Seguimiento de la implementacin de unidades
de las recomendaciones de la ejecutivas
evaluacin
Enfoque Indicadores Fuentes de Pregunta
verificacin clave
Si se alcanzaron % de logro Entrevistas Son eficaces
o no las metas de las metas encuestas las acciones
y la finalidad Observaciones para el logro
% de cumplimiento de campo, etc. de las metas?
Etc. de la finalidad
estadsticas, El logro de
censos, etc. las metas
permiten
cumplir con la
finalidad?
1.7.6. Esquema del informe de evaluacin
1.Generalidades (antecedentes, finalidad, metas yactividades del proyecto)
2.Marcoreferencial (institucional ysocial)
3.Metodologa detrabajo
4.Evidencias yresultados
5.Conclusiones en cuantoa eficiencia, eficacia, impacto
6.Recomendaciones
7.Lecciones aprendidas
Anexos:
- Trminos dereferencia (propsitos, enfoque)
- Equipodetrabajoeinstrumentos derecoleccin
- Plan deimplementacin
- Lista delas personas entrevistadas
- Lista delos documentos analizados
- datos recopilados ytabulados
2. La Ingeniera del Proyecto
La Ingeniera del proyecto, se concepta como el arte de aplicar el conocimiento cientfico y
tecnolgico para desarrollar los medios de obtener y hacer uso eficiente de los recursos, en la
materializacin de un objetivo determinado.
Los diferentes niveles de la ingeniera aplicados a los proyectos en sus diferentes etapas son:
a) Ingeniera Conceptual
b) Ingeniera Bsica
c) Ingeniera de Detalle
d) Ingeniera de Terreno
2.1. Desarrollo secuencial de la ingeniera del proyecto
Para una mejor presentacin de los niveles de ingeniera y sus correspondientes etapas en la
formulacin, ejecucin e implementacin de proyecto, se presenta el diagrama adjunto
Como se puede apreciar, en la etapa de preinversin (perfil, pre - factibilidad solo se trabaja a nivel
de ingeniera conceptual.
nicamente en los estudios a nivel de factibilidad se hace uso de la ingeniera bsica
Operac. Pre-Inversin Inversin
Ingeniera
Conceptual
Ingeniera
DeDetalle
Decisinde
Inversin
Puestaen
Marcha
Secuencia
Nivel
De
Detalle
(+)
Ingeniera
Bsica
Ingeniera
DeTerreno
2.2. Niveles de ingeniera
2.2.1. Ingeniera Conceptual:
En la elaboracin de los estudios del proyecto se empieza con el trabajo de ingeniera de los
proyectos; la Ingeniera conceptual entrega definiciones marco sobre el cual se sustentan los
estudios multidisciplinarios de pre-factibilidad y factibilidad del proyecto; est orientada a apoyar la
decisin de inversin y a establecer orientaciones generales para la planificacin y organizacin de
la implementacin, incluyendo la especificacin de los lineamientos preliminares para programar y
organizar los desarrollo posteriores de la ingeniera del proyecto en sus diferentes niveles y
disciplinas.
Ingeniera Conceptual, debe formular apreciaciones conducentes a definir los grupos tcnicos
participantes, su respectiva responsabilidad por el desarrollo de las especialidades, y las frmulas
propuestas para su coordinacin.
Aqu se deduce el alcance de los servicios del ingeniero principal y su grado de responsabilidad en
la coordinacin de los dems grupos de ingeniera en la implementacin del proyecto.
Genera las bases y orientaciones del plan de ingeniera
Eleccin de la tecnologa
Impacto ambiental
El tamao de planta y las holguras de diseo
Independencia de las instalaciones
Autosuficiencia del proceso
Anlisis de valor: Cmo obtener la mejor calidad de las instalaciones con un presupuesto
limitado.
Otros: autosuficiencia energtica, evaluacin de procesos servicios de apoyo a considerar
en el diseo.
RelacinMatricial dela Ingeniera del Proyecto
Conceptual BsicaDetalleTerreno
A. Econmica
Civil
Procesos
Mecnica
Elctrica
Instrumentacin
Ambiental
Valor
Prdidas
B.
C
Nivel delaIngeniera Especialidaddela
Ingeniera
2.2.2. Ingeniera Bsica:
Llamada tambin ingeniera de escritorio, toma como referencia los aportes de la ingeniera
conceptual; tiene como objetivo:
Definir con precisin los criterios tecnolgicos del diseo
Provee la diagramacin general del Layout de planta y los flujos de proceso
Entrega especificaciones tcnicas de los equipos principales para fines de cotizacin y
fabricacin/compra de los mismos
Afinar los presupuestos de costos directos del proyecto y,
Mejorar la estimacin de tiempos de la programacin cualitativa o Plan Maestro.
Las precisiones de los criterios del diseo del proyecto son a su vez desagregadas por los
ingenieros lderes de reas, para aplicarlas como orientaciones especficas de diseo a las
diferentes reas de proceso y disciplinas bajo su responsabilidad.
Las derivaciones:
formular la programacin por disciplinas y reas fsicas
Determinar unidades de medicin del avance efectivo
Organizar los equipos y entregar sus clculos de costos (prespuesto)
El gerente de ingeniera coordinar los equipos, definir prioridades y reasignar recursos. Por
ltimo, peridicamente se controlarn los avances y calidad tcnica de las especificaciones y
planos entregados, tomndose las medidas correctivas, con la debida informacin al gerente del
proyecto.
2.2.3. Ingeniera de detalles
Debe producir todas las especificaciones de materiales y dimensionamiento de las obras que sean
necesarias para las adquisiciones, materializacin de la construccin y montaje de equipos, ductos,
estanques y similares. Adems, en algn momento, durante el desarrollo de la ingeniera de
detalle, se deber contar con la informacin necesaria para establecer la programacin analtica de
la ejecucin, conjuntamente con la calendarizacin de recursos, de donde se derivar el
presupuesto definitivo del proyecto.
2.2.4. Ingeniera de terreno
Deber complementar a la ingeniera de detalle en todas aquellas situaciones de deficiencias en
los planos de diseo o cambios obligados durante la construccin, registrando a su vez los planos.
En los proyectos con inicio de obras de construccin antes de haber logrado un adecuado grado de
avance de la ingeniera de detalle, es comn que se presenten numerosos requerimientos de este
tipo. Sin embargo, no siempre la organizacin del proyecto prev estas situaciones, pudiendo
generar problemas evitables a las operaciones y mantenimiento de la planta, cuando dichos
cambios o quedan debidamente registrados.
2.3. La ingeniera conceptual
Como se seal, entre los temas estratgicos abordados por los anlisis conceptuales en relacin
al proyecto son: Eleccin de tecnologa, tamao de planta, localizacin de planta, anlisis de valor,
impacto ambiental, otros.
2.3.1. Eleccin de tecnologa
Cuando en el proyecto se debe de seleccionar la tecnologa, hay un conjunto de cuestiones
importantes que deben ser tomadas en cuenta, por ejemplo:
Cual ser el tamao de planta que nos genere los mayores niveles de rentabilidad?
Cul es el riesgo al decidir por la incorporacin de un determinado nivel tecnolgico?
Cmo compatibilizar el nivel tecnolgico con nuestros planes de crecimiento futuro?Cmo
incorporar el anlisis de costos relativos en el largo plazo?
La proyeccin en el abastecimiento de insumos estar adecuadamente proyectada para
garantizar operaciones en el mediano y largo plazo?
Otras interrogantes.
El anlisis de la ingeniera conceptual debe dar las pautas claras para el desarrollo del resto de los
niveles de ingeniera aplicar. Es importante sealar que una decisin a este nivel puede tener
influencia definitiva en la operacin y rentabilidad de la organizacin.
Las opiniones especializadas e independientes de las de proveedores interesados, y las visitas a
instalaciones con aplicaciones tecnolgicas similares, suelen ser de gran ayuda para disipar las
interrogantes sobre la materia.
Para lograr coherencia de criterio, se puede clasificar los equipos segn criticidad para la
continuidad, calidad o eficiencia del proceso, y asignarles el estado tecnolgico deseado. Se puede
correr riesgos tecnolgicos, cuando estos vayan ligados a lograr un grado de eficiencia tcnico-
econmico marginal significativo.
Obsolescencia Desconocimiento
A B
Tecnologa
Convencional-Joven-Punta-Experimental
Desarrollo
Tecnolgico
Nivel de
riesgo
(+)
Funcin de riesgo tecnolgico
Definicin de tecnologa segn criticidad
Significativa Mediana Inexistente
Alta
Tecnologa joven o
tecnologa de punta
probada
Tecnologa joven o
convencional
Tecnologa
convencional
Media Tecnologa de punta Tecnologa joven
Tecnologa
convencional
Baja Tecnologa de punta Tecnologa joven
Tecnologa
convencional
Criticidad
Ganancia de eficiencia
2.3.2. Impacto ambiental y desarrollo sustentable
La ingeniera conceptual debe incorporar estudios y evaluaciones alternativas para prever,
minimizar y corregir los posibles daos al medio ambiente que producirn las futuras operaciones.
Nuevas apreciaciones ticas hoy en boga tales como:
Planeta finito
Stock de recursos naturales limitados
Responsabilidad con generaciones futuras
Hacen que las polticas del estado apunten a balancear el desarrollo de bienes econmicos con los
de la naturaleza ambiental.
En el proyecto, el grupo encargado de abordar la ingeniera conceptual debe precisar orientaciones
iniciales de ubicacin fsica, de proceso, de uso de recursos naturales y de soluciones posibles
para minimizar su impacto sobre el medio ambiente. Posteriormente se encargarn los Estudios de
Impacto Ambiental que defina completamente el problema a la luz de estndares, normas y
apreciaciones cualitativas aplicables al sector especfico.
El alcance total del impacto ambiental debe incorporar a las actividades directas como as tambin
a las satelitales. El costo de mitigacin debe absolverlo el proyecto.
Causas del deterioro ambiental y posibles soluciones
Sector Actividad Directa Actividad Satlite Soluciones Implementadas
- Uso extensivo de
recursos hdricos escasos
- Dosificacin del uso de fuentes hdricas escasas e
inclusin de plantas de tratamiento para su reutilizacin
- Percolacin de qumicos
o napas subterraneas
- Utilizacin de mantos de fibras especiales para prevenir
filtraciones al terreno
- Procesos de
concentrados
contaminantes
- Minimizacin o eliminacin de relaves
- Movimientos de tierra - Procesos sustitutos al concentrado-fundicin
- Transporte de suministros riesgosos en containers
especiales
- Fuentes de energa
contaminantes
Derrame de qumicos riesgosos en
faenas de abastecimiento
- Minimizacin o sustitucin del uso de qumicos
riesgosos/contaminantes en los procesos
- Efluentes lquidos txicos
del proceso no manejados
- Almacenamientos intermedios de
suministros inadecuados
Eliminacin de prdidas mediante diseos prcticamente
cerrados
- Emisin de gases
malolientes
- Desctruccin de caminos y calles
por excesivos tonelajes en servicios
de transporte
Estudios de mplazamientos para minimizar efectos en
zonas pobladas
- Residuos de agentes
qumicos utilizados en la
produccin
- Transporte de materias primas o
productos finales a travs de zonas
urbanas
Inclusin de parrillas yprecipitadores para disminuir la
emisin de partculas slidas
Tratamientos intensivos de decantacin - asistencia
bacteriana- aereacin a los efluentes lquidos
Inclusin de equipos y almacenamientos stand-by
adicionales a las lneas de produccin para respaldar
procesos riesgosos.
- Deschos de corteza del
proceso
- Utilizacin de sub productos ymanejo de desechos
- Manejo y quema de
aserrn
- Autorregulacin del transporte de materias primas y
productos por zonas urbanas
- Ruidos molestos - Proteccin de cuencas hdricas yreas silvestres
- Tala indiscriminada - Planes de replante de especies preexistentes
- Destruccin de cuencas
- Manejo adecuado del fuego en faenas yprogramas de
prevencin ycombate de incendios
- Inclusin de zonas de recreacin ypaisajes dentro del
patrimonio
Industrial
Conversin
mecnica y
explotacin
forestal
Incendios causados por mal uso del
fuego
Minero
- Plantas auxiliares para la
preparacin de materias primas del
proceso principal
El Desarrollo sustentable consiste en buscar un equilibrio entre la satisfaccin de las necesidades
de las generaciones actuales, y el derecho de las futuras de vivir en un mundo de condiciones
ambientales similares (o mejores) a las presentes.
2.3.3. Tamaos de planta y Holguras de diseo
El determinar el tamao de planta no es en realidad tarea fcil, pues se tienen que conjugar un
conjunto de elementos que van desde la estimacin de la demanda, la oferta disponibilidad de
insumos entre otros tal como se detalla:
Mercado consumidor: establece lmite mximo al tamao (mayor, igual o menor que la demanda);
se debe considerar: dinamismo de la demanda y la distribucin geogrfica del mercado.
Tecnologa: en ciertos casos la tcnica establece escalas mnimas de produccin.
Localizacin: influye en la determinacin de costos de de transporte.
Inversin-financiamiento: el tamao del proyecto, generalmente est limitado por las
disponibilidades financieras de la empresa (o empresarios). Se debe efectuar el anlisis de
implementacin por etapas.
Mercado proveedor: referido al anlisis de la disponibilidad de insumos, puede establecer lmite
mximo al tamao. Se debe considerar: dinamismo de la oferta de insumos, estacionalidad,
calidad, distribucin geogrfica, otros.
Disponibilidad de personal tcnico: en ciertos casos, la carencia de personal tcnico especializado
podra influir de alguna manera en la determinacin del tamao.
Dificultades administrativas, entre otros muchos aspectos.
Las apreciaciones cualitativas pueden ser importantes en la definicin de un tamao de planta, por
ejemplo:
Precisar rangos de tamao mximo de planta manejable
Anlisis resultante de la comparacin con plantas de tecnologa similar en funcionamiento y
con condiciones operacionales equivalentes al proyecto.
Criterios enmarcados en la Visin de la organizacin: Ser los ms grandes del mercado,
Planta pequea pero eficiente
En cuanto a criterios cuantitativos, estos surgen al estudiar los distintos factores determinantes del
tamao. Adems de los criterios antes sealados, es importante tener en consideracin los efectos
de las economas de escala (concepto de masa crtica tcnica).
Entre los factores que afectan a la seleccin de planta se cuenta: precisin (de maquinaria y
equipo), coste primarios, capacidad de produccin, preparacin o puesta a punto, seguridad de
funcionamiento y servicio de averas y repuestos, duracin de vida hasta la revisin total, valor
residual, costos de funcionamiento.
El concepto de masa crtica tcnica est asociado a:
Tamao
Teoricamente, a mayor tamao,
menores costos medios.
La tecnologa muchas veces
definetamaos mnimos
El mercadopuedeayudar a
determinar tamaos mximos
La posibilidad de
financiamientoes factor decisivo
en la determinacin del tamao
La competitividad de un proyecto se mide principalmente por la incidencia de los costos a distintos
niveles de capacidad de produccin (masa crtica tcnica). Al aumentarse la capacidad de
produccin de una planta (C) el costo unitario de produccin (P) disminuye en razn de una mejor
y/o mayor utilizacin de activos fijos.
2.4. Tamaos de planta
2.5. Estimacin de la inversin
Ejemplo de la variacin del costo unitario de
produccin (P) en funcin de la capacidad (C). La
experiencia demuestra que, en general, existe una
relacin entre P y C, de la siguiente forma:
Donde a es el factor volumen
a
C
C
P
P

1
]
1
1
2
1
2
Evolucin del costo del equipo por unidad
de capacidad (Q) a medida que crece sta
(C).
Donde b es el factor volumen
b
C
C
Q
Q

1
]
1
1
2
1
2
El concepto de factor volumen se aplica
alguna tambin a la relacin entre el costo
total de los equipos (I) y su capacidad de
produccin (C). La curva representativa de las
variaciones de I y de C tiene forma opuesta a
las dos anteriores, representando una
ecuacin de la misma forma, pero con
coeficiente positivo.
Donde f es el factor volumen
f
C
C
I
I
1
]
1
1
2
1
2
Asimismo, se debe de tener en cuenta muchas otras consideraciones que podran ser relevantes
en un momento determinado, entre ellas podemos citar a:
Disponibilidad de energa elctrica
Evaluacin de procesos batch en comparacin con procesos continuos
Servicios de apoyo que debe considerarse en el diseo
Al relacionar la inversin inicial con los costos
de operacin , resulta una funcin que seala
que a un alto costo de operacin, esta
asociada una inversin inicial baja, o
viceversa: que a bajos costos de operacin
corresponde una alta inversin inicial; esto
porque el mayor uso de un factor permite una
menor inversin en el otro factor.
CMe
CMg
IMe
Tamaos de
planta
Qs Qp
Precio de
venta
0
El estudio de las funciones de costos medios,
ingreso medio, costos marginales para
diferentes tamaos de plantas o escalas de
produccin, nos permite conocer en que
rangos cada planta es ms eficiente y a partir
de que niveles de produccin de equilibrio nos
conviene considerar los tamaos de planta
recomendables.
CMe
CMg
IMe
Volumen de
produccin
Precio de
venta
Qs Qp
0
Como aportes de la ingeniera conceptual:
Apreciacin preliminar de la inversin necesaria
Apreciacin estimada de los plazos involucrados
Las primeras estimaciones en estudios preliminares, corresponde a cifras gruesas basadas en la
experiencia, informacin de plantas similares, ndices de costos de construccin, etc. Siempre es
recomendable en la medida de lo posible, el recurrir a fuentes de informacin primaria.
Algunos ajustes especiales a los estimados de la inversin son:
Ajustes por capacidad de planta
Modificaciones de tecnologa en parte del proceso
Instalaciones especiales estimacin de escalamiento de costos de fabricacin de los equipos
Variaciones en el dimensionamiento de obras civiles
Desarme, montaje y traslado de instalaciones existentes
Variaciones en el equipamiento para asegurar el adecuado resguardo ambiental
Estimaciones de costos de la implementacin del proyecto por variaciones de ejecutor.
Apreciacin del nivel de imprevistos
Otros.
El detalle de los rubros ms importantes segn tipologa de proyectos, podemos aproximarlo a:
Estimacin preliminar de la inversin por rubros
Nuevos soles
MATERIALES Y EQUIPOS
REQUERIDOS
INVERSION FIJA
1. Terrenos
2. Edificaciones
- Area Produccin
- Area Administracin
- Area Comercializacin
3. Maquinarias Y Equipos
- Planta De Procesamiento
- Equipos De Laboratorio
- Plantas Auxiliares
- Almacn De Materia Prima
- Almacn De Productos En Proceso
- Otras Maquinarias Y Equipos
4. Vehiculos
- Area Produccin
5. Equipos De Oficina
- Area Produccin
6. Otros Tangibles
7. Intangibles
- Estudios
- Asesoras tcnicas
- Organizacin
- Otros intangibles
8. IGV
CAPITAL DE TRABAJO
1. Costo De Ventas
2. Gastos De Administracin
3. Gastos De Venta
4. Gastos Financieros
INVERSION TOTAL
Inversin
(S/ .)
%
3. Organizacin de proyectos
Un aspecto generalmente confundido es el de organizacin y administracin del proyecto; al
respecto habra que diferenciar organizacin y administracin como parte constitutiva del estudio,
la misma que aproximadamente se incluye despus de los aspectos de tecnologa y antes de la
parte correspondiente a la inversin; por otro lado se tiene la parte de organizacin y
administracin de proyectos como etapa del proyecto, la misma que aproximadamente se inicia
con los estudios de factibilidad o antes de las pruebas de funcionamiento y puesta en operacin de
las instalaciones.
Para materializar los objetivos, alcances y caractersticas de la inversin delineados en los estudios
de factibilidad, debe entrar en escena el equipo responsable de la implementacin y direccin del
proyecto.
Objetivos:
Lograr la mejor calidad tcnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relacin de valor
Mantener los costos de materializacin del proyecto dentro de los mrgenes establecidos por
el presupuesto disponible, para la calidad tcnica ya definida.
Cumplir con el programa de ejecucin de actividades y obras en terreno, posibilitando la
partida de los programas de puesta en marcha en los plazos establecidos.
Aqu, la tarea es definir e implementar un esquema organizacional que permita alcanzar en la
forma ms eficiente y eficaz posible los objetivos del proyecto.
Cuando un proyecto se administra a travs de la organizacin de la empresa, a menudo surgirn
incompatibilidades entre las prioridades del proyecto y las operaciones en marcha. La incidencia
final en costos no debe ser subestimada.
3.1. Factores relevantes para la definicin de la organizacin del proyecto
Previo al anlisis de los factores relevantes, es conveniente analizar:
Particularidades de las organizaciones de proyectos
Relacin con la organizacin permanente de la organizacin
Caractersticas propias del proyecto en desarrollo
Anlisis de fortalezas debilidades y participacin de terceros.
Costos incrementales o marginales
3.1.1. Particularidades de los proyectos
La organizacin del proyecto es esencialmente transitoria, con duracin definida tanto para las
funciones como para las personas; ello requiere consideraciones especiales en la movilizacin y
desmovilizacin de la misma.
La organizacin del proyecto es dinmica, flexibilizando sus lneas para apoyar a las
actividades que resulten crticas en cada una de las distintas etapas
El factor tiempo para tomar decisiones e implementar estas decisiones es muy relevante.
En general las decisiones y comunicaciones son mucho menos estructuradas, estarn ms
descentralizadas y no provendrn necesariamente de las lneas funcionales.
El proyecto normalmente rene grupos de profesionales y tcnicos para quienes las
formalidades burocrticas son desconocidas en sus detalles y percibidas como elementos
inoperantes
La motivacin del equipo de proyecto se fortalece ms bien en el logro de los objetivos del
mismo, antes que en el de los objetivos generales de la empresa, que se perciben como
abstractos y ms lejanos.
3.1.2. Relaciones con la organizacin permanente
Los distintos niveles de dependencia que se pueden presentar son:
Caso (a) Proyecto empresa (no hay implementada una organizacin permanente)
Caso (b) Proyecto autnomo en empresa en marcha
Caso (c) - Proyecto dependiente en empresa en marcha
- Proyecto operacional ejecucin directa por el usuario.
Considerando que las empresas enfrentan proyectos de diferentes tamaos, con grados variables
de complejidad, diferente duracin, rutinarios y no rutinarios, etc. Lo que se pretende es adecuar la
organizacin a las necesidades de cada caso en particular.
Se debe de tener en cuenta que resulta imprescindible el no ahogar innecesariamente a la
organizacin del proyecto con las rigidces de las unidades de lnea de la empresa.
3.1.3. Caractersticas propias del proyecto en desarrollo.
La tercera categora de factores a considerar en la definicin de la organizacin est constituida
por los requerimientos de profundidad y el abanico funcional que intervendr, el tamao de la
inversin, la complejidad de las obras en terreno y similares.
La profundidad de los trabajos que debern desarrollarse, est referida a la agregacin sucesiva
que ser necesario implementar para su ejecucin, ya sea directamente o indirectamente, pero con
injerencia y responsabilidad del proyecto. El abanico de especialidades es el sentido funcional.
Directorio
Proyecto
Caso (a)
Directorio
Proyecto GteGral.
Empresa
Caso (b)
Gte. Gral.
empresa
Ventas Produccin Proyecto Administr.
Proyecto
Directorio
Caso (c)
(i)
(ii)
Por ejemplo, proyectos de reemplazo de equipos de un proceso en marcha, representa un nivel de
profundidad mnimo; en contraposicin, un proceso nuevo que requiere mayores niveles de
profundidad en el anlisis.
La secuencia generalmente utilizada para abordar un crecimiento sostenido de las operaciones en
el tiempo, en funcin a factores reales como la evolucin del mercado, el desarrollo de la
capacidad de organizacin, la generacin de flujos y capacidad de endeudamiento, se muestra en
la figura siguiente.
Normalmente existe una relacin estrecha entre la envergadura o el nivel del proyecto, su
complejidad tcnica y el volumen de recursos necesarios.
Mejora
eficiencia
Unidad
Adicional
Lnea
Nueva
Planta
Nueva
Perfil de
crecimiento de
las operaciones
Desarrollo secuencial
Categoras secuenciales y complejidad de proyectos
Aumento (+)
Capacidad
Existente
- Capacidad
- Inversin
- Complejidad
- Tiempo de
ejecucin
Capacidad
Ociosa
3.1.4. Anlisis de Fortalezas y Debilidades
El anlisis de Fortalezas y Debilidades, propias y de terceros para definir la organizacin, es
importante pues permite definir aquellas actividades que pueden ser ventajosamente ejecutadas
por el proyecto y las que no pueden ser ejecutadas para contratar a terceros.
De este anlisis pueden surgir soluciones extremas, o tambin posiciones intermedias.
Opciones intermedias
Proyecto
Ejecucin
directa
Proyecto
llave en
mano
100% ejecucin propia 100% delegacin en terceros
3.1.5. Costos Incrementales
Al definir la organizacin de un proyecto, no puede estar ausente la cuantificacin de costos
incrementales para proceder a su implementacin
Al realizar una evaluacin de los costos involucrados, una categora son los costos hundidos (no
sern incrementales) que deben ser considerados para que partir de ellos se puedan realizar
costos mayores durante un perodo muy preciso, si con ello evitamos sobrepasar una carga
permanente a las operaciones.
Ejemplo: en la implementacin del proceso de automatizacin del sistema administrativo en la
organizacin. Se puede optar por tres alternativas: desarrollo propio, adquirirlo y adaptarlo de uno
existente y, contratar para que lo desarrollen.
Si se decide por el desarrollo, evidentemente, que deber excluirse como costo la parte que sera
comn a las tres alternativas,
3.2. Soluciones organizacionales:
De inicio se debe de partir con una premisa: No existe una estructura organizacional ptima para
todo tipo de proyectos.
Las soluciones organizacionales que adoptan los proyectos difieren bsicamente en los siguientes
elementos:
Nivel jerrquico (autonoma decisional) del proyecto en relacin a la organizacin
permanente
Grado de dependencia de los servicios de las unidades funcionales permanentes y forma de
interrelacionarse con ellas (coordinacin matricial, dependencia)
Grado de participacin de organizaciones de terceros y forma de interrelacionarse con ellas
(matricial, dependencia).
En la prctica, estos elementos deben equilibrarse para lograr la mejor solucin a un costo
razonable.
3.2.1. Ejecucin directa
El usuario directo, gerente o jefe de lnea, administra un proyecto rutinario, de corta duracin, y de
monto pequeo dentro de su rea funcional.
La inversin consiste, generalmente, en el reemplazo de alguna mquina del proceso. Dado que el
trabajo es conocido por el involucrado directo, es l quien mejor puede realizarlo, haciendo solo
consultas menores y pidiendo apoyo especfico al resto de la organizacin.
Las ventajas son su simplicidad y rpida implementacin, pero ellas slo se logran cuando se trata
de inversiones muy pequeas, rutinarias y nicamente si el gerente a cargo es capaz de llevar a
cabo ambas tareas eficientemente.
Gerente
General
Produccin Administr. Ventas Finanzas
Proyecto
Consultas
3.2.2. Organizacin por coordinacin
Cuando la inversin es algo ms significativa, es necesaria signar un responsable con dedicacin
completa, ya sea por que deben de realizarse diferentes alternativas o porque ms de un rea
funcional resulte involucrada, la administracin puede recaer en un coordinador designado.
Generalmente, si la complejidad del proyecto as lo requiere, el coordinador podr contar con
algn ayudante que lo apoye en aspectos administrativos, tales como centralizacin de
documentacin y control de costos.
La envergadura de la inversin y la necesidad de informacin y apoyo, obligan al coordinador a
recurrir frecuentemente a los servicios de las unidades de lnea de la empresa.
Estructura ventajosa, pero que pueden surgir dificultades si el coordinador no cuenta con el
respaldo necesario de la gerencia, o no tiene la suficiente llegada con los jefes de lnea, o si las
unidades estn saturadas con su carga de trabajo normal. Para tratar de compensar esta
desventaja, a menudo se le otorga al coordinador un nivel jerrquico dentro de la organizacin
formal, algo superior a las jefaturas de lnea mientras dure el proyecto.
3.2.3. Organizacin funcional pura
Este tipo de estructura corresponde a proyectos dotados de autonoma por parte de los directorios
de las empresas matrices. Logran ventajas al implementar organizaciones con el abanico funcional
completo. Ello no significa que deba abordar directamente las actividades en las que terceros son
ms eficientes.
Generalmente este tipo de organizacin contrata con terceros los trabajos de ingeniera, servicios
de adquisiciones y la ejecucin de obras.
Este tipo de organizacin es autnoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte las
rigidces.
Directorio
Construccin Adm. y Finanz. Ingeniera Adquisiiones
Gerente
Proyecto
Firma A
Firma B
Subcontrato
Firma B
Contrato O Civ
Contrato Mont.
Contrato
elctrico
Contrato
iluminacin
Embarcad.
Activad.
Finanzy Pto.
Contabilidad
Gerente
General
Produccin Administr. Ventas Finanzas
Proyecto
Servicios de apoyo
3.2.4. Organizaciones matriciales
Este tipo de organizaciones aportan a los proyectos una suerte de solucin de compromiso entre
las organizaciones por coordinacin y las funcionales puras, logrando una serie de ventajas en su
funcionamiento
La relacin Matricial se produce cuando separamos las dependencias o lneas administrativas de
las funcionales para determinadas posiciones o unidades, de manera que transitoriamente se
recurre a una doble dependencia con el objeto de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones, las
decisiones y la accin.
La insercin de una relacin matricial simplifica las lneas y acorta las distancias entre quienes
participan en el proyecto; sin embargo, produce tambin situaciones de dualidad de mando,
responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales; ello no resulta un precio demasiado
alto si se compara con las ventajas que aporta.
Las relaciones matriciales suelen ser utilizadas tanto para proyectos menores, en reemplazo de las
relaciones de coordinacin, como en proyectos-empresa, proyectos autnomos, mejorando
notablemente la operatividad de las organizaciones funcionales.
Gerente
General
Mantenim. Adm. Finanz. Produccin Ingeniera
Proyecto
Organizacin matricial en empresa en marcha
Dependencia
total
Dependencia
administrativa
permanente
Dependencia
funcional
transitoria
Gerente
proyecto
Construccin Adm. Finanz. Ingeniera Adquisiciones
Proceso
Organizacin matricial en proyecto autnomo
Mecnica
Elctrica
Civil
Contrato 1
Contrato 2
Contrato 3
Empresa A
Ingeniera
Empresa B
Ingeniera
Empresa C
Construccin
Empresa D
Construccin
Las relaciones matriciales definidas par el grupo de ingenieros elctricos de la Empresa A,
permiten simultneamente un control de calidad de los planos y especificaciones de diseo por
parte de la ingeniera propia, resolver consultas en terreno a los responsables de la construccin /
montaje, y entregar a los compradores sus estimaciones de requerimientos de cables y tableros de
control an por adquirir: todo ello sin tener que involucrar cada vez a las lneas de mando
completas.
La mayor autonoma de accin de todos quienes participan, deben complementarse con directivas
generales muy claras por parte de la administracin y con la implementacin de eficaces
mecanismos de control e inspeccin de lo esencial. La eleccin de empresas contratistas, as como
la forma de contratacin, resultan esenciales para el xito del proyecto.
3.3. Movilizacin y desmovilizacin del recurso humano.
El plan de movilizacin y desmovilizacin de los recursos humanos define a nivel de unidades,
grupos de trabajo e individuos, los requerimientos de incorporacin, permanencia y trmino de
funciones del grupo del proyecto.
El responsable de la movilizacin de los cuadros de personal para implementar la organizacin,
debe conocer tempranamente las necesidades de las unidades funcionales, las que estn
sustentadas por la programacin del proyecto. Esta resulta la nica forma de poder efectuar
convenientemente los procesos de seleccin, contratacin e insercin en los distintos grupos de
trabajo
Desde el punto de vista de la organizacin propia del proyecto, las fuentes de cuadros
profesionales y tcnicos, y sus destinos finales al trmino de su gestin, son normalmente tres:
El proyecto termina siendo una excelente oportunidad para impulsar el desarrollo organizacional, el
gerente de Recursos Humanos de la organizacin permanente no debera desaprovechar la
ocasin para impulsar acciones en este sentido. Algunas opciones son:
Reciclaje de cuadros permanentes gastados
Intercambio de funciones, transitoriamente
Incorporacin de personal del proyecto poseedores de una perspectiva profesional diferente
Crear nichos de profesionales altamente calificados en unidades claves
Contribuir a enriquecer la cultura organizacional hacindola ms dinmica y flexible.
Proyecto Fuentes de recursos Destino final
Especialistas en proyectos externos
a la empresa
Profesionales de empresas diversas
Profesionales internos a la empresa,
con o sin participacin en proyectos
Organizacin permanente de
la empresa
Otros proyectos de la empresa
Mercado laboral.
(1) Ncleo u organizacin base
(2) Movilizacin principal (ntese su comienzo anticipado).
(3) Estabilizacin Mantenimiento
(4) Desmovilizacin Ingeniera Bsica
(5) Desmovilizacin Ingeniera Detalle
(6) Desmovilizacin Construccin (civiles) compras.
(7) Desmovilizacin Construccin (disciplinas terminales).
(8) Desmovilizacin Administracin Finanzas Compras.
No debe perderse de vista que, si bien es cierto que lo fundamental de la movilizacin ocurre al
inicio del proyecto, existe la necesidad de contratar personal especializado casi hasta el fin de las
obras para las disciplinas terminales, inspecciones especiales y la puesta en marcha.
Algo relevante es la forma como se enfrenta el mantenimiento y la desmovilizacin del personal; no
debe de olvidarse que la salida de los primeros ingenieros de diseo, ocurrir cuando otros tengan
an mucho tiempo por delante de trabajo en el proyecto; en ese sentido, hay que tener cuidado con
los precedentes que hagan emigrar antes de tiempo a los cuadros tcnicos calificados.
Plan de movilizacin y desmovilizacin del personal
Dotacin
Movilizacin
Mantencin
Desmovilizacin
Curva de Avance
Inicio de
Obras
Fsicas
Avance
Fsico 100%
(puesta en
marcha)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
Dotaciones
4. Administracin y Direccin Integrada de proyectos
4.1. La direccin de proyectos
Existe una diferencia notable entre ejercer responsabilidades de direccin en una empresa en
marcha y en un proyecto; en situaciones normales, las empresas se desenvuelven en contextos
mucho ms estables (al menos en el corto plazo), los objetivos tienen un carcter ms
permanente, los recursos estn dimensionados para cumplir con el nivel de operacin previsto,
existe alguna holgura de tiempo para tomar decisiones y definir planes de accin, los problemas
tienden a ser reiterativos y ms previsibles. Esta situacin permite que en general, existan criterios
y mecanismos de accin predefinidos para un gran nmero de situaciones.
.
Anlisis comparativo de la administracin / gerencia.
Catego-
ra Empresas en Operacin
Proyecto de
Inversin Proyecto de Desarrollo
Empresa---> funcin Proyecto de Inversin Proyecto de Desarrollo
Maximizacin de utilidadesEmpresa <---> proyectoOrganizacin<---> proyecto
Calidad producto-servicio Calidad instalaciones Niveles de bienestar
Costo-relacin de valor Costo-beneficio (eficiencia)
Plazos mnimos Plazos normales
Vigencia Permanentes Transitorios Transitorios => Permanentes
Tipo Funcional, Estable
Matricial, coordinacin,
mixta, dinmica,
cambiante
Matricial, coordinacin,
mixta, dinmica, cambiante
Duracin Indefinida Definida Definida
Relaciones
A travs de lneas de
mando-funcionales
A travs de lneas
verticales, horizontales
y diagonales
A travs de lneas verticales,
horizontales y diagonales
Informacin
Mayoritariamentepor
sistemas formales
Compartida, por
sistemas formales e
informales
Compartida, por sistemas
formales e informales
Frecuencia Escasas Muy frecuentes Muy frecuentes
Reaccin
A travs de
procedimientos y
necanismos pre-
establecidos
A travs de
coordinacin accin
Mixta, a travs de
coordinacin accin y a
travs de procedimientos y
mecaniosmos pre-
establecidos.
Tiempo de
respuesta
Permite el anlisis y
bsqueda de una
situacin ptima
Bsqueda de una
buena solucin en el
plazo mnimo
Bsqueda de una buena
solucin en el plazo mnimo
Dotacin
Estable y con
permanencia
Dinmica y
mayoritariamente
transitoria
Dinmica y
mayoritariamente transitoria
Cultura
organizacion
al
Homognea y en base a
la experiencia de la
empresa
Heterogneas y en
base a experiencias
externas al proyecto
Homognea y en base a la
experiencia del proyecto
Motivacione
s laborales
Objetivos de la empresa,
estabilidad laboral,
desarrollo en la empresa,
condiciones econmicas
Contratos a plazo
fijo/obra, jornadas
variables, directa o a
travs de terceros
Contratos a plazo
fijo/proyecto, jornadas
variables, directa.
Relacin
contractual
Contratos indefinic}dos,
funciones definidas,
jornadas estables directa
con la empresa
Contratos a plazo
fijo/obra, jornadas
variables, directa o a
travs de terceros
Contratos a plazo
fijo/proyecto, jornadas
variables, directa.
Sistemas de
administrac.
, beneficios
Ms bien rgidos y
generales
Flexibles Flexibles
Recursos
humanos
Priorizacin
Objetivo
Organiza-
cin
Situacio-
nes de
excep-
cin
En el proyecto, las situaciones enfrentadas son esencialmente dinmicas; los aspectos crticos
cambian frecuentemente, determinando nuevas prioridades que requieren decisiones de
implementacin de medidas en perodos comparativamente cortos , para la escala habitual de
tiempo de una empresa.
La tabla que se presenta a continuacin, presenta un anlisis del contexto a que se enfrenta la
administracin y direccin de un proyecto, con la situacin de empresas en marcha. El gerente de
un proyecto, no puede aplicar las mismas recetas de una empresa en marcha a la administracin
de la inversin
4.2. Estilos de direccin
En un proyecto, el estilo de direccin representa un elemento aglutinante clave para hacer
interactuar coherentemente la organizacin, las personas y los recursos fsicos del proyecto.
El estilo aplicado por la direccin del proyecto involucra:
Al director en jefe,
Equipo de trabajo del proyecto
Empresas contratistas principales,
Empresas responsables de la ingeniera, etc.
El anlisis de estilo se desarrolla en trminos de aspectos conceptuales y su aplicacin prctica.
4.2.1. La direccin integrada
La direccin del proyecto debe de plantearse en forma integrada y tomando en consideracin cada
una de las partes (unidades), produciendo una suma sinergtica de los esfuerzos de las
organizaciones parciales.
Este concepto simple y lgico a la vez, representa una notable fortaleza cuando el equipo a cargo
de la direccin del proyecto es capaz de plasmarlos en un estilo con mecanismos y aplicaciones
concretas.
La direccin del proyecto debe implementar acciones para integrar los esfuerzos de los
participantes en temas claves como: programacin y control de avance, el manejo de recursos
humanos, y los objetivos organizacionales.
Recursos
Fsicos/Financ.
Recursos
Humanos.
Organizaciones
Direccin
(estilo)
Administracin
Integrada
4.2.2. La planificacin y el control integrado
Como producto de los afinamientos sucesivos durante los estudios de factibilidad (ingeniera
conceptual incluida) se elabora la primera planificacin cualitativa o Plan Maestro, e que debe
incluir al menos:
Plan legal
Plan de Financiamiento
Plan Organizacional
Plan Fsico-Tcnico (ejecucin)
Con esta planificacin preliminar, el grupo del proyecto evala sus plazos totales, y conforme
avanza la ingeniera bsica, es capaz de producir la primera programacin cuantitativa (todava con
perfil muy grueso), en la cual no han tenido nada que decir las empresas contratistas, que en
definitiva sern responsables por la ejecucin de las obras.
Producto del anlisis de las estrategias constructivas que se utilizarn y la evaluacin de las
capacidades de los contratistas, la ejecucin de la obra termina modulndose de la mejor manera
posible, asignndose los contratos y subcontratos de construccin y montaje a las diferentes
empresas, las cuales debern, por supuesto, elaborar su propia programacin cuantitativa
detallada.
De esta situacin que resulta ser absolutamente frecuente en proyectos complejos, surge la
necesidad de integrar nuevamente la planificacin fsico tcnica de las diferentes empresas que
intervendrn en la ejecucin. Si no se tiene cuidado de aplicar procedimientos integrales, los
programas pueden llegar a mostrar grandes incoherencias entre s, an estando bien elaborados.
Estas incongruencias pueden ocurrir en la definicin de actividades y sub actividades, en sus
secuencias, unidades de tiempo, unidades de recursos y avances fsicos, peso relativo de las
disciplinas, distintos paquetes de software utilizados para su reprogramacin, modalidades de
costeo y control, etctera.
4.2.3. Recursos humanos
El manejo tcnico-laboral del personal que participa en las distintas faenas del proyecto es
responsabilidad de las empresas de ingeniera y contratistas que las ejecutan; sin embargo, ante el
surgimiento de problemas con los trabajadores , no puede negarse que el proyecto en su conjunto
termina siendo afectado. Frente a esta perspectiva, la direccin del proyecto no puede dejar de
tener injerencia en el tema. Sugerimos que la formulacin de obligaciones mnimas comunes a las
empresas contratistas para con los trabajadores, son compatibles con el criterio de responsabilidad
plena, y adems pueden representar grandes ventajas para mantener un buen cilima laboral en la
obra.
Ellas se refieren a temas tales como:
Seguridad del personal en la obra y en el transporte.
Casinos y campamentos
Horarios, das de trabajo, programacin de bajadas, etctera.
Conocimiento y solucin de denuncias en las inspecciones de trabajo locales y similares.
Todos estos aspectos que estn normados por la legislacin vigente, pueden ser homogenizados y
complementados hasta donde sea conveniente, generando de inmediato una disminucin de
situaciones riesgosas o conflictivas; adicionalmente, con ello se eliminan las comparaciones, las
que frecuentemente son el punto de partida de situaciones enojosas.
4.2.4. Integracin de objetivos
La integracin de las organizaciones parciales en un solo gran equipo de trabajo, representa tal vez
el mayor desafo para la direccin del proyecto.
Algunas ideas que no siempre son aplicadas convenientemente son:
El cumplimiento de los objetivos del proyecto (costo, plazo, calidad) no pueden lograse a
costa del patrimonio de las empresas de servicio. En la negociacin de los contratos
respectivos y en condiciones de eficiencia, debe tenerse presente que el proyecto debe ser
bueno para todos.
Si se es un equipo, los beneficios (o prdidas) derivados de alcanzar (o no alcanzar) los
objetivos de costo, plazo o calidad, deben ser compartidos entre los responsables directos
de concretarlos.
Evitar la excesiva contraposicin de intereses en la ejecucin; privilegiando mucho ms la
comunin de objetivos en la formulacin de clusulas contractuales, modulacin de las
reas de trabajo y administracin de terreno.
Los problemas, atrasos, as como las responsabilidades, se asumen a la brevedad, no se
esconden; pues ello slo perjudica la obra y finalmente no representa ventajas para nadie.
Estas ideas se complementan con sistemas de administracin integrados y aspectos prcticos de
estilo.
Entre los aspectos prcticos de estilo gerencial podemos sealar:
Concepto de equipo: Por sobre todo, la organizacin propia, los contratistas, firmas de
ingeniera y proveedores principales forman un equipo con un objetivo comn: el proyecto.
El xito del proyecto beneficia a todas las partes involucradas en su implementacin.
Potenciacin ms que contraposicin: An cuando debe existir un grado razonable de
control y contraposicin funcional, esto debe ser ms que contrarestado por un efecto
potenciador del trabajo de las partes (efecto sinergtico). La disposicin mutua debe estar
permanentemente orientada a la colaboracin, a la adopcin de medidas conjuntas y a
facilitar la solucin de los problemas.
Formalidades contractuales: las formalidades contractuales complementan el inters y la
buena fe de las partes, regulando sus obligaciones recprocas. La inclusin de penas del
infierno muchas veces inaplicables- slo encarece los tarifados.
Descentralizacin: se incentiva el aporte de las unidades tcnicas a travs del anlisis y
toma de decisiones tcticas u operacionales; los errores se pagan; los aciertos tambin se
pagan, premiando a los responsables.
Centralizacin: los lineamientos estratgicos del proyecto, las negociaciones comerciales
claves y el control de los fondos son centralizados; los aspectos crticos tambin.
Resultados: El nfasis debe estar claramente en los resultados obtenidos: calidad, ahorro
de recursos, acortamiento de plazos; y no en el cumplimiento de las formalidades
burocrticas. La prueba de eficiencia est en la gestin.
Asignacin de recursos: La asignacin de recursos debe ser suficiente; el atraso de las
actividades normalmente representa un alto costo (el tiempo es caro). Cuando se detecta
la necesidad de reasignar o aumentar la dotacin de recursos, casi siempre el mejor
momento de hacerlo es hoy.
Recurso humano: El xito del proyecto pasa necesariamente por la correcta eleccin,
direccin y motivacin de los cuadros que intervienen en l. Esto es as sencillamente,
porque su contribucin especfica es an ms determinante que cuando gran parte de los
criterios y procedimientos de accin se encuentran ya predefinidos. El proyecto representa
una excelente oportunidad de entrenar cuadros y captar personal idneo para las
operaciones y los proyectos futuros.
Tratamiento de problemas: Los problemas ocurren. Cuando ellos afectan en forma
contrapuesta los intereses de las partes, esperar que se solucionen por s solos es la peor
respuesta. Los problemas no deben acumularse para ms adelante; su solucin debe
abordarse en el ms breve plazo.
Informacin: La informacin relevante, las orientaciones y los resultados deben ser
difundidos adecuadamente a las unidades y organizaciones involucradas.
De una u otra manera, los aspectos conceptuales y prcticos que hemos abordado tienen
influencia gravitante en los resultados que la direccin del proyecto logra de los distintos equipos
de trabajo. Su aplicacin redunda en una fortaleza comparativa que no se debe pasar por alto.
4.3. La administracin integrada del proyecto
El concepto de administracin integrada ha sido desarrollado y aplicado por grandes empresas de
ingeniera a nivel internacional, especializadas sectorialmente en el desarrollo de inversiones
industriales complejas.
La idea consiste bsicamente en la definicin, difusin y aplicacin de mecanismos, convenciones,
sistemas computacionales y procedimientos, que son de enorme utilidad para la ejecucin del
proyecto. Esta suerte de metodologa marco permite establecer un lenguaje comn, acelerar el
comienzo del proyecto, acortar los plazos de los diseos de ingeniera, sistematizar la licitacin y
adjudicacin de los contratos de obra, definir las compras por paquetes o sistemas ms que por
tems individuales, mejorar la planificacin y ejecucin de la construccin y montaje, estandarizar
documentos de control, etctera. En esencia, significa aplicar metodologas de trabajo previamente
estructuradas y probadas, a problemas concretos. Administrar integradamente un proyecto es muy
importante sobretodo cuando se ha decidido implementar una organizacin con terceros basada en
relaciones matriciales. Grficamente se puede representar esta idea como se muestra en el
grfico, a travs de ciclos que se integran horizontal y verticalmente, aspectos claves del proyecto,
traspasando las fronteras funcionales y organizacionales.
La direccin del proyecto debe lograr que las diferentes reas funcionales sean capaces de
generar una corriente horizontal y vertical de acciones, informacin, comunicaciones,
coherentemente estructurada bajo un marco conceptual comn.
En la prctica, la administracin integrada del proyecto se logra a travs de:
Emisin de bases administrativas (Manuales de Organizacin y Funciones, Manuales de
Procedimientos administrativos y otros directivas comunes a todas las unidades
involucradas.
Integracin de planes y programas en los niveles correspondientes, por encima de las
empresas encargadas de la ejecucin.
Implementacin de sistemas de control integrado del proyecto, capaz de generar la
informacin que necesita la gerencia para conocer la situacin real (tcnica, costos, avance
fsico), con el objeto de tomar decisiones oportunas.
4.4. Los servicios centrales de la administracin del proyecto
La organizacin de la administracin y las finanzas del proyecto, se debe constituir en una unidad
de servicios que se preocupe en resolver los problemas de la ejecucin, ello sin perjuicio de los
controles fundamentales que se deben de implementar.
4.4.1. Contabilidad y sistemas de control
El sistema contable deber cumplir con su objetivo de centralizar, auditar y procesar informacin,
desde un punto de vista financiero y tributario, y adems, servir de base al sistema de control de
costos del proyecto y formar el activo no corriente de la planta.
Es importante que el personal de contabilidad logre niveles de conocimiento de la forma como se
debe de implementar el proyecto desde un punto de vista tcnico, para estar en condiciones de
definir la estructura de cuentas, subcuentas, etc.
4.4.2. Administracin de seguros
tem que suele alcanzar valores importantes dentro del presupuesto del proyecto. Es importante
negociar adecuadamente las primas de seguros y adoptar estrategias inteligentes de cobertura en
lugar de pretender generar ahorros mal entendidos.
El proyecto debe identificar y definir los riesgos a cubrir, evitando innecesarias duplicidades de
coberturas; dimensionar adecuadamente los montos expuestos por cada tipo de riesgo a cubrir
durante las diferentes etapas de la ejecucin del proyecto.
Directorio
Construccin Adm. y Finanz. Ingeniera Compras
Direccin del
Proyecto
I. Conceptual
Plan y Control
de Ingenieras
I. Bsica
I. Detalle
I. Terreno
Plan Construc.
Contratacin
Administracin
Terreno
Control de
Materiales
Control Obras
y Montaje
Apoyo prueba
y p. Marcha
Plan de
Compras
Cotizacin y
Compras
Inspeccin
Tcnica
Activacin
Importaciones
Transporte
Recursos
Humanos
Plan
Financiero
Operaciones
Financieras
Control Costos
Contabilidad ,
y Sistemas
Tributacin
Asesora Legal
AdmSeguros
Apoyo Logstic
Acoplamiento con
las Organizaciones
de Terceros
Servicios Centrales del Proyecto(1) y
Actividades Compartidas con terceros
(1)
Cobertura de riesgos
Etapa Riesgo Cubierto
1. Prdida de beneficios por siniestros ocurridos durante
la fabricacin
2. Daos y prdidas de beneficios durante los traslados y
almacenamientos en puertos de embarque
1. Prdidas por daos durante el transporte martimo
2. Prdidas de beneficios por daos durante el transporte
martimo
1. Todo riesgo de construccin y montaje (TRCM),
incluyendo diseos defectuosos, daos a equipos e
instalaciones en construccin.
2. Responsabilidad civil por daos a terceros.
3. Riesgos de la naturaleza
4. Fletes dentro del pas hasta la obra
5. Bienes existentes previos a la ejecucin del proyecto.
6. Prdida de beneficios por daos en la construccin
1. TRCM mientras permanezcan los contratistas y hayan
obras an menores por terminar.
2. Responsabilidad civil por daos a terceros.
3. Riesgos de la naturaleza
4. Daos a equipos nuevos y bienes existentes, producto
de las pruebas y puesta en marcha.
5. Prdida de beneficios por daos durante las pruebas y
la puesta en marcha.
I. Durante la fabricacin de
la maquinaria en el pas de
origen
II. Durante el transporte
martimo (TM)
III. Durante la construccin
IV. Durante las pruebas y la
puesta en marcha.
Algunos aspectos que deben de considerarse en el marco de una estrategia de licitacin para la
contratacin de seguros son:
Compaa con presencia nacional; liquidadores conocidos con servicios giles
Utilizacin de canales de primera lnea
Confianza en el profesionalismo y capacidad financiera de las empresas involucradas.
Relacin entre costos, coberturas y deducibles aplicados.
Es importante generar instructivos y mecanismos administrativos adecuados para designar
coordinadores capaces de identificar los daos y emitir los informes de siniestros, informar al
liquidador, reunir la informacin requerida para solicitar indemnizaciones y efectuar el control de
pagos. Se debe evitar generar altos costos por omisin.
4.4.3. Recursos humanos y apoyo logstico
Son dos tareas que no deben ser descuidadas. Para el recurso humano es importante procesos de
induccin en donde se incluya charlas, exposiciones, visitas a terreno, reuniones introductorias,
todo ello con la intencin de que los nuevos cuadros de personal se imbuyan de conocimientos,
objetivos y mstica de trabajo de la organizacin.
El apoyo logstico a las unidades de terreno y del proyecto, no deben de improvisarse, pues de una
adecuada planificacin, se pueden efectuar negociaciones anticipadas para los aprovisionamientos
que pueden redundar en beneficios econmico-administrativos.
Los servicios que se pueden programar por anticipados pueden ser:
Servicios de apoyo (pasajes areos, hospedaje, arriendo de vehculos, movilizacin de
personal, fotocopiado de planos.
Arriendo de oficinas, habilitacin y servicios menores
Computadoras, redes y software comn.
Sistemas de comunicacin telefnica, radiocomunicaciones en obras.
Codificaciones y sistemas de archivo comunes para la documentacin oficial del proyecto
Sistemas de valijas, remesas de fondos a terreno, etctera.
4.4.4. Servicios de ingeniera de proveedores
Por lo general, en las rdenes de compra quedan establecidos los servicios de supervisin durante
el montaje, calibracin, pruebas y puesta en marcha, como servicios complementarios del
fabricante o proveedor; sin embargo, posteriormente la necesidad de los representantes de los
fabricantes en la obra se multiplica, las permanencias se alargan, y los servicios exceden el
alcance fijado previamente. No es una buena idea sobredimensionar este requerimiento desde la
partida, durante la negociacin de las rdenes de compra.
Al respecto se sugiere establecer y dar a conocer de antemano los conductos para solicitar,
aprobar y controlar los servicios, fijando adems condiciones comunes para la permanencia (en el
pas / lugar de obra), alojamiento, tiempos de viaje, viticos, horas efectivas en obra, y similares.
4.4.5. Aspectos tributarios
Se debe determinar un mecanismo de manejo tributario dentro de opciones legalmente vlidas,
aplicando acertados y oportunos procedimientos de control contable-administrativo desde los
inicios del proyecto.
5. Planificacin de proyectos
La planificacin del proyecto debe asumirse de tal manera que al final del mismo se pueda concluir
con xito.
El proceso de planificacin de proyectos es continuo, no hay un antes y un despus del proceso de
planificacin. Este se inicia con la decisin de implementar el proyecto y concluir con las
evaluaciones ex post luego de concluido ya en su etapa de operacin.
En el proceso de planificacin se pueden identificar dos grandes fases en las cuales se cobra el
mximo protagonismo:
1ra. En donde se establece la viabilidad del proyecto, a travs de los correspondientes estudios
tcnicos, financieros, econmicos y sociales; necesarios para decidir la implementacin del
proyecto.
2da. Que se inicia cundo se ha decidido ejecutar el proyecto; es necesario efectuar una
planificacin ms detallada, prestando la atencin debida a tareas previas de preparacin,
organizacin y planificacin imprescindibles para garantizar la calidad de la gestin y el xito
posterior.
5.1. Procesos bsicos de planificacin
Como elementos bsicos de la planificacin se puede sealar a los objetivos y a los recursos. Los
objetivos deben ser inteligentes, exigentes, mltiples; mientras que los recursos siempre son
escasos, tienen costos y generalmente son rgidos. De ah la necesidad que la planificacin
armonice estos dos tipos de electos muy diferentes entre s.
La planificacin de los proyectos se caracteriza por su agilidad y dinamismo (no debe ser esttica
ni paquidrmica). En la mayora de los casos, no nos podemos anticipad a la realidad con alto
grado de certidumbre (hay riesgo), por lo que es necesario efectuar ajuste peridicos.
Hay que concebir a la planificacin como un instrumento de gestin y la toma de decisiones para
alcanzar una imagen objetivo (Visin que debe ser consensuada); en ese espectro, es que
debemos tratar de aproximarlos lo ms que sea posible o superar, la visin inicialmente trazada.
Aunque existen tcnicas de planificacin muy avanzadas y elaboradas, la planificacin se basa en
una actitud de anticipacin soportada en el sentido comn.
Definicin del
alcance
Especificacin
del alcance
Planificacin
de recursos
Definicin de
actividades
Estimacin del
coste
Duracin de
actividades
Secuenciacin
de actividades
Planificacin
global
Presupuest.
Programacin
de actividades
Procesos bsicos de planificacin Procesos bsicos de planificacin
5.2. Fases de un proyecto
Desde un punto de vista muy general, el proyecto tiene tres grandes etapas:
Pre inversin: estudios (idea, preliminar, pre factibilidad, factibilidad)
Inversin: Estudios definitivos, implementacin (ejecucin)
Operacin: funcionamiento d elas instalaciones.
Como parte complementaria en aspectos planificadores, se pueden considerar:
Fase de iniciacin: en donde se definen los objetivos del poryecto, los recursos necesarios
para su ejecucin,
Fase de planificacin: debindose realizar una planificacin detallada de la consistencia del
proyecto (estudios de preinversin)
Fase de ejecucin: representada por el conjunto de tareas y actividades que suponen la
realizacin (implementacin) del proyecto
Fase de control: monitoreando el trabajo que se viene realizando para garantizar el
cumplimiento de las tareas en las fechas previstas y de acuerdo a los presupuestos
asignados.
Fase de entrega o puesta en marcha: Fase que representa la culminacin de la
implementacin con la entrega de la obra al inversionista.
5.3. Los objetivos del proyecto
Dependiendo del origen del proyecto y la fuente de financiamiento, se pueden sealar diferentes
elementos de juicio para tipificar los objetivos del proyecto Entre los criterios para evaluar los
proyectos, se cuenta:
Eficiencia
Perodos generales de duracin Perodos generales de duracin
Nivel de
actividad
Tiempo
Procesos de iniciacin
Procesos de planificacin
Procesos de ejecucin
Procesos de control
Procesos de terminacin
iniciacin
planificacin
ejecucin
control
terminacin
Eficacia (solo para proyectos y programas econmico-sociales)
Equidad (solo para proyectos y programas econmico-sociales)
Sostenibilidad, y
Sustentabilidad
Mientras que los objetivos se los puede establecer a travs de la cadena de valor representada
por:
Recursos
Actividades
Resultados
Efectos, e
Impactos.
5.4. La planificacin de proyectos
Planificar es organizar una secuencia de actividades / tareas en forma lgica para alcanzar los
objetivos del proyecto en el plazo y coste determinado, adems de alcanzar la calidad necesaria.
5.5. Objetivos de la planificacin de proyectos
5.6. Desarrollo secuencial de la programacin
La programacin de las actividades debe visualizarse como un proceso iterativo y se sucesivos
afinamientos; este proceso debe de entenderse como una evolucin de de una programacin
cualitativa a una programacin cuantitativa. La figura adjunta muestra mediante el diagrama de
bloques, el desarrollo secuencial de la programacin y los sucesivos aportes para su afinamiento.
Desarrollo secuencial de la programacin Desarrollo secuencial de la programacin
Nivel de
detalle
Aumento de la calidad de las
estimaciones
Perfil de la
Inversin
Plan
Maestro
Programacin
Cuantitativa
Programacin
de detalle
- Experiencia del
equipo evaluador
-Experiencia del
equipo del proyecto
-Ing. Externa/interna
-Afinamiento de
cubicaciones
-Info. Fabricantes
-Optimizaciones
Tiempo/recursos
-Organizacin de Construccin
-Disponibilidad de equipos en obra
-Cubicaciones definitivas
-Contratos asignados
-Optimizaciones Tiempo/recursos
-rea fsica
-Contratos
-Especialidades
-Sistemas /montaje
Ing. Conceptual Ing. Bsica Ing. Detalle-compras
Construccin - montaje
Avance del proyecto
Reprogramaciones
(+)
(+)
5.7. Programacin administracin y control de avance fsico de proyectos
La aplicacin de tcnicas de programacin y control de proyectos, constituye un elemento de
apoyo insustituible para la administracin eficiente de la ejecucin del proyecto, sobre todo, cuando
se tornan ms complejos, interviene una cantidad mayor de organizaciones en su ejecucin y los
volmenes de la inversin en capital fijo y sus costos de oportunidad econmicos cobran mayor
relevancia.
En la administracin de proyectos de incluye tres fases: Planeacin, Programacin y control.
Planeacin de proyectos:
Un proyecto es un conjunto de actividades nicas que se debe de terminar dentro de un tiempo
especfico, utilizando recusos apropiados, generalmente en el sitio de trabajo.
La planeacin empieza con:
Definicin de objetivos
Organizacin del equipo de trabajo del proyecto
Definicin del proyecto, identificacin de variables controlables y no controlables implicadas,
estableciendo los lmites del proyecto.
Planeacin
Objetivos
Organizacin del equipo
Definicin del proyecto
Criterios de desempeo: tiempo, costo
Programacin del Proyecto
Disponibilidad de recursos: humanos,
materiales y financieros
Tcnico administrativos: Grfica Gantt
y redes (PERT/CPM)
Control de proyecto:
Monitoreo
Revisin y actualizacin.
Inicio
Fin
Objetivo:
Que hay que hacer
Proyecto:
Cmo?
Control:
Verificar lo hecho
Diagrama de Flujo de la
administracin de proyectos.
Especificacin del criterio de desempeo/eficiencia, relacionando los objetivos del proyecto
evaluando en trminos de tiempo y costo.
Programacin de proyectos:
Las tcnicas de programacin tienen por finalidad principal identificar las variables claves del
proyecto, dimensionarlas y establecer sus interrelaciones recprocas, con el objeto de adoptar
medidas para cumplir con las metas de plazos y costos pre-fijados.
Un adecuado proceso de programacin genera informacin que contribuye a formarse un cuadro
ms completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbre provocada por zonas oscuras,
permite prever y hacer evaluaciones preliminares de cursos de accin alternativos, as como
sealar a la direccin, los aspectos ms relevantes que han de tenerse en cuenta durante la
materializacin de la obras.
Las tcnicas para programacin de proyectos incluyen:
Diagramas de Barras: Gantt
Diagramas de Redes: PERT, CPM, RAMPS, ROY
Control de proyectos:
Son actividades para medir el estado de avance de las actividades componentes del proyecto.
Con las Tcnicas de control, es posible retroalimentar a la planeacin y programacin del proyecto.
Los mtodos grficos de control de proyectos de uso frecuente son:
Curvas de Avance: Curvas S
Mixtos: Gantt, Curvas S, Curvas PERT-COST
A pesar de su desarrollo y aplicacin prctica, ninguno de los mtodos sealados se sustituyen
entre s; muy por el contrario logran una complementacin perfecta.
Las tcnicas de planeacin, programacin y control, giran en torno a los temas siguientes:
Identificacin de las actividades y sub actividades ms relevantes del proyecto,
duracin, interrelaciones, criticidad de las mismas, restricciones tcnico
administrativas a considerar.
Recursos totales necesarios y su calendarizacin preliminar, quiebre de los mismos
segn tipo de recursos para las diferentes actividades y calendarizacin;
costos (ahorros) marginales esperados por aceleracin/desaceleracin;
opciones de nivelacin e intercambio de recursos fsicos sobrantes (faltantes)
Duracin estimada del proyecto; posibilidades de comprimirlo y cmo se afecta a la
necesidad parcial y total de recursos; alteracin de las actividades crticas y
sub-crticas, sensibilidad del proyecto ante cambios en las previsiones
iniciales, holguras existentes.
Apreciaciones sobre cmo organizar la ejecucin del proyecto, considerando las
opciones de participacin de terceros, de modulacin de la obra y
subcontratacin de faenas para optimizar los resultados y minimizar los
riesgos de incumplimiento de los contratos, que por su criticidad, requieren
implementar sistemas de premios y multas.
Evaluacin de la marcha general del proyecto, de las actividades atrazadas en los
plazos y adelantadas; relacin entre el avance fsico del proyecto y los
recursos utilizados/comprometidos; deteccin de diferencias y cursos de
accin para corregirlas.
Reprogramaciones, nuevas estimaciones de trmino del proyecto y de su puesta
en marcha; evaluaciones finales de la ejecucin de la obra y cumplimiento de
contratos.
Sistemas de programacin y control que den respuestas satisfactorias a esas interrogantes, en
trminos de veracidad, materialidad y oportunidad a costos razonables, estar cumpliendo
satisfactoriamente los objetivos para los cuales fue diseado.
La formulacin del programa requiere un trabajo multidisciplinario y del apoyo de personal experto
en programacin de proyectos.
Hoy en da, prcticamente no se concibe un proyecto cuya programacin y control no estn
respaldados con un programa de computadora; En los ltimos aos, con el desarrollo de la
informtica, se cuenta con software aplicativo a la programacin y administracin de proyectos,
contndose entre ellos:
HPM, HTPM, QSB, Win QSB
Super Project
Primavera
Microsft Project
Otros.
Los mismos que son aplicaciones automatizadas de los mtodos tradicionales. La ventajas que nos
ofrecen son amplias.
5.7.1. Diagramas de Barras
(Henry L. Gantt Frederick W. Taylor)
Es un mtodo de fcil aplicacin y ventajas grficas; entrega una visin global de manera muy
directa y til.
Bsicamente en el Gantt se identifica las actividades, las dimensiona en trminos de unidades de
tiempo para su ejecucin fijando su inicio y trmino programado. Seala los recursos necesarios y
controla el avance real del programa.
Las deficiencias para tratar casos complejos ha sido superada en la medida de la existencia de
programas de computadora que han impuesto dinmica y versatilidad a las cartas Gantt.
5.7.2. Mtodos de Redes
(Hacia fines de la dcada de los 50)
stos mtodos surgen en el intento de crear una herramienta de programacin y control aplicable a
situaciones complejas:
C.P.M. Crtical Path Method
P.E.R.T Program Evaluation And Review Technique.
Tanto el PERT como el CPM son mtodos de anlisis y sistematizacin de trayectorias (ruta)
crtica. En ambos, la actividad se denota por una flecha (), el cumplimiento del suceso o
condicin por un nodo, y sus aplicaciones son similares.
La diferencia entre ambos mtodos radica fundamentalmente en la base conceptual para el clculo
de los tiempos necesarios para ejecutar una actividad. El CPM considera un procedimiento de
clculo determinstico basado en dos elementos esenciales:
La cantidad de obras a realizar
Los rendimientos medios posibles de alcanzar con los recursos que se dispone.
Proyecto:
Conjunto de actividades (tareas u operaciones) elementales bien diferenciables que se ejecutan
segn un orden determinado. El proyecto se puede representar mediante diagramas de flechas
(red de flechas)
La red se crea segn un orden de realizacin de tareas u operaciones (actividades). Una actividad
puede comprender una sola tarea o bien una serie de ellas (habr tantas actividades como
responsables de ellas)
Una actividad est compuesta por dos partes:
1ro. Ejecucin del trabajo
2do. Suceso que se dibuja con dos crculos o dos rectngulos puestos en los extremos de las
flechas.
Suceso: Instante de la actividad
Actividad: Smbolo de trabajo en proceso (requiere tiempo y recursos)
La longitud de la flecha no representa cantidad de tiempo como en el Gantt
60
70
57
50
88
81
E
G
F
H
31
8
15
Nodos
Actividad
Duraciones
Actividad
Suceso
inicial
Suceso
final
La direccin de las flechas no tiene sentido vectorial, es simplemente una progresin en el
tiempo (se orientan de izquierda a derecha)
La actividad A debe ser terminada antes de que la actividad B pueda comenzar
Las actividades A y B pueden ocurrir simultneamente, pero ambas deben ser terminadas
antes de que C pueda comenzar
Las actividades A y B deben ser terminadas antes de que C y D puedan empezar, pero
C puede comenzar independientemente de D y viceversa.
Las actividades A y B pueden ocurrir simultneamente, pero ambas deben ser
completadas antes de que D pueda comenzar. La actividad C (punteada) es una actividad
artificial que muestra una relacin precedente, pero tiene tiempo de duracin cero (0).
No es preciso que la flecha sea una recta, puede dibujarse como curva
Los sucesos se deben enumerar, asignando nmeros naturales (suceso inicial y final),
preferentemente en forma secuencial
Al suceso inicial se le puede denotar como i y al final como j.
Mtodo del Camino Crtico (CPM):
1ro. Definir el proyecto en trminos de actividades y eventos
2do. Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3ro. Desarrollar una cotizacin puntual del tiempo de cada actividad
4to. Calcular el tiempo para cada camino en la red
5to. Asignar recursos para el logro ptimo de los objetivos
El camino con la secuencia de tiempo ms grande en el paso 4to. Es el camino crtico. Los
tiempos de duracin de todas las actividades es este camino son crticas para la fecha de
terminacin del proyecto. Otros caminos tendrn holgura
Procedimiento para dibujar la red de flechas:
Concretar las actividades en un orden lgico
Listar las actividades que posiblemente intervendrn en el proyecto
Relacionar las actividades en un orden lgico de realizacin en forma de red de flechas.
A B
A
B
C
A
B
C
D
A
B
C
D
E
Qu actividad debe preceder a esta?
Qu actividad puede seguir a esta?
Qu se puede realizar paralelamente al suceso inicial de sta?
Ejemplo:
Los tiempos estimados para terminar el proyecto de construccin de una planta son mostrados en
la siguiente tabla:
Determinar el camino crtico.
Cunto tiempo de holgura existe en el camino que contiene la preparacin del manual de
operaciones?
A: 1-2-3-5-7-8 = 12+8+12+4+6 = 42
B: 1-2-4-5-7-8 = 12+4+18+4+6 = 44 Camino crtico
C: 1-2-4-6-7-8 = 12+4+5+9+6 = 36
D: 1-2-6-7-8 = 12+3+9+6 = 30
Tiempos lo ms pronto posible y lo ms tarde permisible de comenzar y terminar una
actividad.
Conociendo la duracin de una actividad: t(i,j), se procede a calcular los tiempos de los ms pronto
posible en que puede empezar y terminar una actividad (t(i) y t(j).
2
3
5
7 8
6
1 4
Diseo de
la planta
S
e
l
e
c
c
i
n

d
e
l

l
u
g
a
r
P
r
e
p
a
r
a
r

e
l

l
u
g
a
r
I
n
s
t
a
l
a
r

e
q
u
i
p
o
s
Seleccionar
proveedores
S
e
le
c
c
io
n
a
r
p
e
r
s
o
n
a
l
F
a
b
rica
r
eq
u
ip
o
s
P
r
e
p
a
r
a
r

m
a
n
u
a
l

d
e

o
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s
A
d
i
e
s
t
r
a
r

a

l
o
s

o
p
e
r
a
d
o
r
e
s
Obtener la
licencia
12
3
4
8
12
18
5
9
4
6
1
2
5
6 7
3
0
4
( ) 0
0 t
( )
*
0
0 t
( ) 1
0 t
( ) 1
*
0 t
( ) 2
3 t
( ) 2
*
3 t
( ) 5
18 t
( ) 5
*
20 t
( ) 4
*
11 t
( ) 4
11 t
( ) 3
4 t
( ) 3
*
6 t
( ) 6
21 t
( ) 6
*
21 t
( ) 7
*
25 t
( ) 7
25 t
( ) 1,2
3 t
( ) 1,3
4 t
( ) 2,4
8 t
( ) 3,4
5 t
( ) 4,5
5 t
( ) 4,6
10 t
( ) 3,6
3 t
( ) 5,6
3 t
( ) 6,7
4 t
Ejemplo: actividad (1,2)
Tiempo lo ms pronto posible de comenzar t(i) = t(1) = 0
Tiempo lo ms pronto posible de terminar t(j) = t(2) = t(1) + t(1,2) t(2) = 0+3 = 3
Tiempo lo ms tarde permisible: ejemplo, actividad (4,5) y (4,6)
Para comenzar(4,5) y (5,6), se deben terminar previamente (2,4) y (3,4), entonces el tiempo que se
tarda en cumplir estas tareas es 11; o sea el del suceso 4 cuyo tiempo es t(4) = 11
Para hacer llegar al suceso 5, escogemos el camino ms largo entre (2,5) = 3+15=18 y (4,5)
=11+5 = 16; as que ser 18
Camino Crtico:
Es aquel en el cual las actividades no tienen holgura de tiempo para comenzar ni para terminar.
Al retrazarse cualquiera de las actividades crticas, se retraza todo el proyecto.
Entonces, es la cadena formada desde el primer suceso hasta el ltimo con las actividades cuyas
holguras de tiempo son cero (0).
Holgura de Suceso:
Diferencia entre el tiempo lo ms tarde permisible y el tiempo lo ms pronto posible de comenzar
y/o terminar una actividad.
HS= t*(3) -t(3) = 6-4=2
Cuando HS= 0, es un suceso en la ruta crtica.
Holgura de Actividad:
*
( ) ( ) ( , ) A j i i j
H t t t
t(i) Tiempo lo ms tarde permisible del suceso final
t(i) Tiempo lo ms pronto posible del suceso inicial
t(i,j) Duracin de la actividad mencionada
En CPM, le llaman a las holguras de tiempo, tiempos flotantes:
Flotante total
Flotante libre
Flotante independiente
Flotante programada
Flotante total: igual a holgura de actividad del PERT
Flotante libre: cantidad de holgura disponible despus de realizar la actividad, si todas las
actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos lo ms pronto posible del comienzo
(6) (5) (5,6) L
F t t t
Flotante libre: lo ms ponto posible de terminar lo ms pronto posible de comenzar duracin de
la actividad.
Flotante independiente: Es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad precedente
ha term,inado en el tiempo lo ms tarde permisible.
( 3)
*
(4) (3,4)
11 6 5 0
I
F t t t
Flotante programado: tiene por objeto la distribucin del tiempo flotante total de una sub ruta no
crtica segn algn criterio.
Criterio para el acortamiento de la duracin de un proyecto.
Si queremos reducir la duracin de un proyecto, es preciso acortar las duraciones de las
actividades crticas. Es preciso considerar tiempos de aceleracin y costos de urgencia.
Ejemplo: calclese el tiempo de duracin, ruta crtica y holguras del siguiente proyecto: Si se
quiere acortar el tiempo de duracin del proyecto, que actividades podra recortar? (no considere
costos)
Actividad Duracin
1,2
2,3
2,4
2,6
12
8
4
3
1
2
5
6 7
3
0
4
0
T
F
0
L
F
2
T
F
0
L
F
0
T
F
0
L
F
2
T
F
0
L
F
2
T
F
2
L
F
0
T
F
0
L
F
2
T
F
2
L
F
14
T
F
14
L
F
0
T
F
0
L
F
4
T
F
2
L
F
3,5
4,5
4,6
5,7
6,7
7,8
12
18
5
4
9
6
PERT: Incorpora la incertidumbre ( y probabilidad), incluyendo tres tiempos estimados para cada
actividad:
Tiempo optimista (mximo 100%)
Tiempo lo ms probable
Tiempo pesimista (mximo 100%)
1 4
6
e
m b
T
+ +

2
2
6
b a

,
El tiempo final
f e
T T

2
cp

Donde: cp camino o ruta crtica
Ejemplo:
Los planificadores del proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos ingenieros, capataces
y otros, habiendo desarrollado las estimaciones de tiempo mostradas en la tabla. Determine:
El camino crtico
Cul es la probabilidad de que el proyecto sea terminado en el cuarto ao?
Cul es la probabilidad de que tome ms de 55 meses?
a m b
A Diseo de planta 1,2 10 12 16
B Seleccionar el lugar 2,3 7 8 13
C Seleccionar proveedores 2,4 3 4 6
D Seleccionar personal 2,6 2 3 4
E Peparar el lugar 3,5 10 12 17
F Fabricar equipos 4,5 16 18 21
G Peparar manual de operaciones 4,6 4 5 7
H Instalar equipos 5,7 3 4 5
I Adiestrar a los operadores 6,7 7 9 12
J Obtener licencias 7,8 5 6 8
Tiempos Estimados Cdigo de
actividad
Ident. Actividad
Modelo de Roy:
Adiciona algunas ventajas al CPM, es mucho ms sencillo de diagramar, se elimina las actividades
ficticias, tiene ms claridad en su formato, y adems, entrega informacin precisa de las fechas de
cada actividad en particular y no de un conjunto de ellas al converger en un mismo nodo.
Representacin grfica del Mtodo Roy:
Alternativamente se puede utilizar el siguiente esquema:
Duracin
Finaliza
temprano (t
cj
)
Inicia tarde
(t
li
)
Holgura
Termina
tarde (t
lj
)
Inicio
temprano (t
ci
)
Identificacin de la actividad
A Identificacin de la actividad
D Duracin de la actividad
tci fecha lo ms temprana posible de inicio de la actividad
tcj fecha lo ms temprana de trmino
tli fecha lo ms tarde de inicio
tlj fecha lo ms tarde de trmino
Hl holgura libre de actividad
Desarrollo del mtodo de diagramacin y clculo de redes
Etapas:
Identificacin de actividades
Construccin de la tabla de secuencias
Determinacin de tiempos y costos normales de ejecucin y tiempos y costo de aceleracin.
Diagramacin de la red
Clculo de la duracin del proyecto, camino crtico, holguras
Construccin de la tabla de secuencias
Incluye todas las actividades que son necesarias de realizar, indicando su relacin de
precedencia/secuencia.
t
li
t
lj
t
ci
t
ci
A
D
Siguen ==>
Prec. A B C D E F G H I J
A X X X
B X X
C X
D X X
E X X
F X
G X
H X
I X
J
"J" no tiene
descendencia
"A" no tiene precedencia
El anlisis derivado de la tabla indica varios atributos:
Total de actividades a ejecutar: 10 (A, B, .. J)
Secuencia en un sentido horizontal, de izquierda a derecha. A la actividad A le siguen B,
C y D; a la actividad B le siguen D, E, ..
En un sentido vertical, de arriba hacia abajo, se establecen las precedencias: para ejecutar la
actividad F debe necesariamente haberse completado C y D; para ejecutar H se
requiere haber terminado previamente E, G, I, etc.
A es la actividad inicial (puede haber ms de una), puesto que no tiene restricciones de
precedencia. J es la actividad terminal (puede ser ms de una), pues no es requisito para
ninguna otra.
F y H son dos actividades inmediatamente anteriores a la actividad terminal
Para la diagramacin de la red, existe necesariamente cuatro actividades ficticia; las
actividades ficticias no consumen tiempo ni recursos; siendo su objetivo el de solamente
representar adecuadamente las relaciones de secuencia y clculo del programa.
Determinacin de costos de ejecucin :
Sea la relacin Costo Total : Duracin.

Tiempo
ptimo
Coste
mnimo
Coste total
Coste
indirecto
Coste
directo
Duracin
Relacin:
Costo total- duracin
Diagrama de bloques, ROY
5 5
5 0 5
0
A
6 18
15 3 21
12
G
6 32
26 0 32
26
J
3 12
11 3 15
9
D
10 19
9 0 19
9
E
2 21
19 0 21
19
I
5 26
21 0 26
21
H
7 19
19 7 26
12
F
3 8
16 11 19
5
C
4 9
5 0 9
5
B
32
Final
32
0
Inicial
0
Duration
Early
Finish
Late Start Slack
Late
Finish
Early Start
Task Name
tci tli tcj tlj HT HL HNL
A 5 0 0 5 5 0 0 0
B 4 5 5 9 9 0 0 0
C 3 5 5 12 19 11 9 7
D 3 9 12 12 15 3 0 3
E 10 9 9 19 9 0 0 0
F 7 12 19 26 26 7 7 0
G 6 12 15 21 21 3 3 0
H 5 21 21 21 26 0 0 0
I 2 19 19 21 21 0 0 0
J 6 26 26 32 32 0 0 0
Duracion
(meses)
Fechas
Activ.
Holgura
T lj ci
H t t D
L cj ci
H t t D
NL T L
H H H
HT = Es el margen de unidades de tiempo que puede atrasarse el inicio o el twrmino de una
actividad sin afectar la fecha de trmino del proyecto.
HL = Es el margen de tiempo para postergar el inicio o el trmino de una actividad, cuando ella y la
siguiente estn programadas para iniciarse en sus fechas ms tempranas.
Caso: Tabla de tiempos, costos normales y acelerados.
Normal Acelerado Normal Acelerado
A 200 Nro. 5 2 25000 38000
B 1500 m3 4 3 15500 17800
C 190 m3 3 3 5200 5900
D 79 ml 3 2 1200 1900
E 850 m2 10 8 18500 19000
F 600 m2 7 5 9500 18000
G 500 m2 6 5 13100 14200
H 1 Sistema 5 4 21000 23700
I 50 ml 2 1 900 1000
J 1 gls 6 4 11300 13800
121200 153300
Cd. Activ.
Cantidad
de obra
Unidad
Duracin -semanas Costo - M $
Casos:
1. Considerar los datos del siguiente cuadro para las actividades de un proyecto:
A
B
C
D
E
F
G I
H
J
5
3
4
10
3 6
2
5
10 20
30
40 50
60
70
80 90 100
61
0
0
5
5
9
9
19
19
21
21
26
26
32
32
19
12
15
12
12
9
19
19
7
6
A 5
B A 4
C 7
D B,C 3
E B 4
F D,E 2
Actividad
Anteceso
r
Tiempo
estimado
Trazar el diagrama de Red, seale cual es el tiempo mnimo para la culminacin del
proyecto?. Seale las actividades que estn en la ruta crtica
Seale que pasa con la ruta crtica, si la actividad C requiere 9 das en lugar de 7 para
completarla?; y si se necesitaran 11 das?
2. Los siguientes datos se relacionan con las actividades de un proyecto (en das). Calcular el
tiempo esperado, el tiempo final y la varianza del tiempo necesario para completar cada
actividad; trazar un diagrama de red y encontrar la ruta crtica ; seale cual es el tiempo
de duracin esperado de la ruta crtica? Suponga que los tiempos que se requiere para
completar una ruta est distribuido normalmente. calcular la probabilidad de que la ruta
ACD se complete en menos de 16 das, adems, calcular la probabilidad de que la ruta BE
se termine en menos de 16 das. Cul es la probabilidad de que el proyecto se complete
en menos de 16 das?.

A 2 6 4
B 6 10 8
C A 1 15 5
D C 1 9 5
E B 6 10 8
Actividad
Antecesor
inmediato
a b m
3. La tabla que se presenta a continuacin, contiene una lista de actividades y requerimientos
de secuencia que comprenden las actividades necesarias para la terminacin de una tesis.
Trazar un diagrama de red que ilustre los requerimientos de la secuencia para el conjunto
de actividades de la tabla. Cul es el tiempo mnimo para la culminacin del proyecto?.
Listar las actividades que se encuentran en la ruta crtica.
A Revisin de literatura Nnguna 6
B Formulacin del problema Ninguna 5
C Seleccin de Jurados B 2
D Propuesta formal C 2
E Seleccin de la compaa y contacto A,D 2
F Reporte de avances D 1
G Investigacin formal A,D 6
H Recopilacin de datos E 5
I Anlisis de datos G,H 6
J Conclusiones I 2
K Borrador (sin conclusiones) G,H 4
L Documento final J,K 3
M Sustentacin L 1
Ident. Actividad
Cdigo de
actividad
Tiempo
esperad
5.7.3. Mtodos de control fsico del programa
Ideas fuerza:
Los ndices y curvas de control de avance suponen que las cantidades de obra establecidas
en el programa, no han sido sobre/sub-dimensionadas.
El avance fsico realizado por los inspectores tcnicos de terreno significa que los trabajos se
reciben conforme a las especificaciones contenidas en las propuestas respectivas.
Existe un desfase normal entre la medicin en terreno y la emisin de los informes de
control. Ello se debe a que posteriormente a la medicin se requiere llenar formuylarios
resmenes, recopilar informes, codificar, hacer la entrada de datos, corregir errores y
procesar el sistema. La informacin de costos puede ser ms lenta an.
Debe existir consistencia de criterios para determinar los avances de especialidades
comunes a toda la obra no fcilmente divisibles (caeras, instalaciones elctricas, etctera.).
Ms an, los pesos entre las distintas disciplinas deben de tener un tratamiento tambin
consistente.
Las medidas de avance fsico del proyecto son tiles slo parcialmente; ellas deben
complementarse con las evaluaciones de costo y calidad.
5.7.4. Curvas de avance fsico.
La curva S de avance es un mtodo de representacin grfica de control generalmente utilizado,
aunque no en forma exclusiva, para informar del avance acumulado del proyecto a los niveles
gerenciales.
Para la construccin de las curvas de avance se parte de la base de que todas las actividades
tienen un elemento comn o de alguna manera asimilable al mismo, el que permite programar y
medir su avance real. En los proyectos complejos, este elemento comn son las Horas Hombre de
distintas caractersticas: HH ingeniero, HH mecnicos, HH electricistas, HH maestros de 1ra, 2da.,
HH ayudantes, etctera.
Curva "S" de avance fsico combinada con grfica de barras
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 2 3 2 100%
2 2 1 1 93%
2 5 3 86%
2 5 2 1 79%
1 3 6 6 2 2 71%
1 2 5 64%
5 8 10 5 2 57%
50%
1 2 4 3 1 1 43%
36%
1 3 5 3 2 1 29%
1 1 21%
2 3 14%
7%
1 2 5 8 6 7 14 17 20 9 5 3 3
1 3 8 16 22 29 43 60 80 89 94 97 100
0 2 4 7 6 7
0 2 6 13 19 26
Acumulado (%) -1 -1 -2 -3 -3 -3
Leyenda
Programado Avance programado
Ejecutado Avance ejecutado
Retrazo
Mes (%)
Acumulado (%)
Programado
Ejecutado
U. de
medida
Actividad
Mes (%)
Acumulado (%)
Unidades de tiempo - meses
Avance
real
parcial
(%)
Pesos
relativos
(%)
Cant.
obra
Pruebas
Planos
m3
m2
Gl
Hrs.
Ingeniera
Fundaciones
Edificios Obra
gruesa
Montaje equipos
200
8
10
20
30
5
150
280
550
1
15
100
85
40
0
0
0
Instalaciones
Gl 1 12 15
Terminaciones
m2 550
5.7.5. ndices de avance fsico
Los ndices proporcionan una visin esttica de algunas d elas variables especficas que se desea
medir en cierto momento. Hay que considerar varios ndices para obtener una visin general de la
marcha del proyecto.
Los ndices deben calcularse considerando las siguientes relaciones:
Real a la fecha vs. Total programado y
Real a la fecha vs. Programado a la fecha
ndice de actividades crticas ejecutadas (IACE)
Dc
Dce
IACE donde:
Dce
= sumatoria de las duraciones de las actividades crticas ejecutadas.
Dc
= sumatoria de las duraciones de las actividades crticas del proyecto o programadas a la
fecha, segn sea la comparaciones que se desea establecer.
Este ndice es una medida importante para prevenir atrasos no deseados; sin embargo, debe
cuidarse que atrasos en actividades subcrticas, no medidas por ste ndice, sean los que en
definitiva posterguen el trmino del proyecto.
ndice de actividades programadas ejecutadas (IAPE)
D
De
IAPE donde:
De
= sumatoria de las duraciones de las actividades programadas.
D
= sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto o
programadas a la fecha, segn lo que se desee medir
ndice de actividades programadas retrazadas (IAPR)
D
R
IAPR donde:
R
= sumatoria de los tiempos de retraso de las actividades atrasadas
D
= sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto o
programadas a la fecha, segn lo que se desee medir
6. Presupuestos en proyectos
Los presupuestos tienen por objeto responder a preguntas relativas al total de recursos
econmicos necesarios para materializar la inversin, su distribucin por rubros, su calendarizacin
y focalizacin de responsabilidades; es por ello que el presupuesto se define como el concepto
minucioso y ponderado de alguna magnitud cuyo valor exacto no se puede precisar, representando
al verdadero valor lo ms exactamente que puede lograrse por aplicacin de un criterio recto,
basado en clculos aproximados y que va a permitir estimar:
Rentabilidad del proyecto.
Punto de equilibrio.
Importancia relativa de cada uno de los diferentes rubros de costos que pueden influenciar
en las decisiones relativas a tamao, localizacin, financiamiento.
Contribucin del proyecto para el aumento del empleo y el ingreso nacional.
Y, que en su estimacin de deben de aplicar todos los principios presupuestarios tales como:
Previsin: predictibilidad, de determinacin cuantitativa, de objetivo
Planeacin: que indican el cambio para lograr los objetivos deseados: precisin, costeabilidad,
flexibilidad, unidad, confianza, participacin, oportunidad, contabilidad por reas de
responsabilidad
Organizacin: orden, comunicacin
Direccin: autoridad, coordinacin
Control: de reconocimiento, de excepciones, de normas, de conciencia de costos
En proyectos se estiman tres tipos de presupuestos:
Presupuesto de bienes de capital
Presupuesto Caja o tesorera
Presupuesto de Operacin.
El punto de partida en la elaboracin de presupuestos se encuentra el los estudios a nivel de perfil
y prefactibilidad, como las primeras estimaciones necesarias para materializar el proyecto.
En el estudio de factibilidad, se debe de contar con un afinamiento presupuestal garantizado por
estimaciones a partir de fuentes primarias y teniendo definidos aspectos tales como:
Tamao de planta
Localizacin de la planta
Tecnologa de procesos principales
Calidad de(l) (los) producto(s) final(es).
Seguridad
Financiamiento
Plazos de ejecucin del proyecto
Administracin de la ejecucin.
6.1. Etapas de la formulacin del presupuesto del proyecto
En la tabla adjunta, se resume de una manera esquemtica, la forma como se va afinando el
presupuesto oficial del proyecto.
ETAPA Observaciones al prespuesto
a. Definicin de variables claves del proyecto y su alcance tcnico
b. Prespuesto esttico basado en estimaciones secundarias
a.1. Definicin de criterios de organizacin y ejecucin del proyecto,
alcance de la participacin de terceros (ingeniera, conpras, contruccin).
a.2. Primeras cubicaciones de obras fsicas principales.
b. Prespuesto esttico basado en algunas estimaciones primarias y en
cotizaciones. Los criterios de organizacin de la ejecucin permiten
estimar una buena parte de los costosn indirectos del proyecto.
a.1. Quiebre definitivo del proyecto en paquetes de obra, subpaquetes,
actividades y definicin de la modulacin de la ejecucin. Propuestas
principalkes recibidas/asignadas.
a.2. Cubicaciones de detalle definitivas
a.3. Listados completos de maquinaria, equipos auxiliares y suministros.
a.4. Programacin cuantitatiiva del proyecto terminada, determinacin de
avances fsicos y necesidad de recursos temporizados.
(+) Afinamiento
b. Presupuesto oficial del proyecto terminado, incorporando el total de los
costos directos, indirectos y financieros. Incluye distribucin en el tiempo,
costos de los fondos, bases monetarias, procedimientos de ajuste de
contratos, correciones monetarias, centros de responsabilidad, etcetera.
1. Estudios (perfil /
prefactibilidad / factibilidad /
2. Ingeniera Bsica
3. Ingeniera de detalle
6.2. Estructura presupuestaria
Par el caso, solo vamos a considerar el presupuesto de capital; en lo que concierne al presupuesto
de caja y al presupuesto de operacin, son estimaciones que deben estar muy bien afinadas en el
estudio de factibilidad y es aspecto que no se va a manipular demasiado en el perodo
correspondiente a la administracin y gerenciamiento del proyecto en su etapa de implementacin.
Detalle
Sub Total (sin
IGV)
(IGV) Costo Total Total IGV
1. Terrenos
2. Edificaciones
3. Maquinarias Y Equipos
4. Vehiculos
5. Equipos De Oficina
6. Otros Tangibles
7. Intangibles
T O T A L
Los seis primeros rubros se pueden agrupar en la categora de costos directos, mientras que el
sptimo en la categora de costos indirectos. Los gastos financieros que van mucho ms all del
clculo de intereses durante la implementacin se agrupan en la segunda categora.
Existen algunos rubros de costos que por estrategia se los centraliza en el rubro principal, por
ejemplo:
Terrenos: Valor del terreno + mejoras menores
Preparacin de terrenos: Cercado transitorio + Contratos sector 1 + contratos sector 2
Instalaciones generales: Iluminacin + servicios + accesorios definitivos + circulaciones
Control de proceso: Software + equipos de procesamiento automtico de datos + instalacin
del sistema
Red de distribucin de agua: tuberas + estanques + contratistas

7. Control de Proyectos.
La aplicacin de tcnicas de programacin y control de proyectos, constituye un elemento de
apoyo insustituible para la administracin eficiente de la ejecucin.
Entre las herramientas habitualmente utilizadas para controlar los costos, se tiene a la comparacin
presupuestaria parcial (mensual, trimestral, anual) y acumulada desde inicio del proyecto; las
mismas que se complementan con las comparaciones lnea a lnea, las mismas que para darles
dinamicidad derivan en curvas S abarcando todo el perodo de ejecucin e implementando su
seguimiento peridico.
7.1. Curvas de control de costos
Las curvas de control muestran el perfil de comportamiento acumulado de lo comparativo entre los
costos presupuestados y los costos reales ejecutados; estas curvas tienen dos variantes:
En unidades monetarias
En porcentaje (%) relacionado con el costo total presupuestado.
7.2. Herramientas de control tiempo-costo-avance
Para el caso, se cuenta con las curvas PERT/Costo basada en la comparacin simultnea
(programado ejecutado) del avance y los costos acumulados en un momento dado. Es una
herramienta importante para la reestimacin de plazos y costos finales de ejecucin esperados.
Curva S de Control de Costos del Proyecto
Costo
Acumulado
(unidades
Monetarias)
Inicio del
Proyecto
Curva de Avance
Momento de control
%acumulado
Presupuesto oficial
Mes N
Real
Puesta
en
marcha
Fin
del
proyecto
Mes 1
Costo
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Representacin grfica
que entrega una visin
global combinada del
comportamiento de los
costos en unidades
monetarias y
porcentaje. Para el
caso, esta curva no
muestra con claridad la
marcha fsica del
proyecto ni la
proyeccin del costo
final con relacin a lo
programado.
La validez prctica del mtodo descansa en el conocimiento simultneo de tres valores relativos a
las actividades en un momento de inspeccin; ellos son:
Mi: Momento de inspeccin
TP
CP : Costo presupuestado para el trabajo programado a la fecha Mi
TR
CE : Costo efectivo del trabajo realizado en Mi
TR
CP :Costo presupuestado para el trabajo realizado a Mi
En un omento de inspeccin cualquiera, las actividades del proyecto estarn en uno de los
siguientes estados:
La actividad ha sido completada
La actividad no ha sido iniciada an
La actividad se encuentra en proceso de ejecucin
Sean:
A: Actividades completadas
B: Actividades no iniciadas an,
C: Actividades en proceso de ejecucin
CP: Costo presupuestado
CR: Costo real
CF: Costo final de la obra.
TR: Avance real
Mi: Momento de inspeccin
La valorizacin de A queda determinada por CP Versus CR
B mantiene su CP para efectos de estimar el costo final de la obra.
C debern ser medidas directamente, o estimando su avance real, registrndose el CR
versus CP, para el grado de TR
Para comparar y evaluar el estado de situacin de obra se usa el indicador
TP
CP a cada Mi
Considerando
TP
CP versus
TR
CE y
TR
CP , correspondientes la informacin del avance real y
mostos en Mi, Obtenemos el grfico siguiente:
Control tiempo-costo-avance
Costos ($)
Momento de control Mi
t perodos
Real
Fin
del
proyecto
Ej
Duracin Oficial
Presupuesto
Oficial
CE
CP
TR
CE
TR
CP
C
Ef
Dp Dr
TP
CP
TR TR
TR TP
TP TR
CE CP Ef
C Ej Ef
CE CP C
CP CP Ej

+

Desviaciones
ef= Desviacin Eficiencia
C= Desviacin Costos
ef= Desviacin Ejecucin
(+) (-)
Ej = CPTR-CPTP= Ejecucin adelantada Ejecucin atrasada
C = CPTP-CETR= Ahorro en costos Exceso de costos
Ef = CPTR-CETR= Eficiencia global sobre lo programado Eficiencia global bajo lo programado
Si se desea realizar predicciones de costos y duracin a partir de lo observado en el momento de
inspeccin, estas se pueden realizar sobre las curvas sin prediccin.
Las lneas punteadas indican la nueva estimacin de la situacin final, tomando como base el
estado MI
La estimacin del estado de situacin final del proyecto, en base a la informacin recopilada y los
anlisis de desviaciones realizados al momento de inspeccin, pueden arrojar una de las
siguientes predicciones:
Control tiempo-costo-avance
(con prediccin)
Costos ($)
Momento de control Mi
t
Ej
Duracin Oficial
P
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o

O
f
i
c
i
a
l
CE
CP
TR
CE
TR
CP
C
Ef
Dp Dr
TP
CP
Duracin estimada a partir
de estado Mi
T+M perodos
C
o
t
o

e
s
t
i
m
a
d
o

a

p
a
r
t
i
r

d
e

M
i
Prediccin en base a MI
Comparacin con:
Presupuesto oficial Duracin oficial
Caso 1 Mayor costo Mayor duracin
Caso 2 Menor costo Mayor duracin
Caso 3 Mayor costo Menor duracin
Caso 4 Menor costo Menor duracin
Clculo de ndices Acumulados:
ndice de Ejecucin:
TP
TR
CP
CP
IEj
ndice de Costos:
TR
TP
CE
CP
IC
ndice de Eficiencia:
TR
TR
CE
CP
IEf
stos ndices pueden calcularse peridicamente para cada una de las distintas reas fsicas que
componen el proyecto. Se debe sealar que slo el anlisis sistemtico de ndices, perodo a
perodo, permite formarse una opinin de la evolucin de las variables claves de ejecucin.
Adicionalmente el ndice de Resultados Acumulados (IRA), relaciona las metas fsicas
programadas y las alcanzadas a Mi con los costos presupuestados y reales.
ndice de Resultados Acumulados:
CE
CP
X
TP
TR
IRA
Donde:
TR = trabajos realizados
TP = trabajos programados
CP = costos presupuestados
CE = costos efectivos
Ejemplo:
Perodo de
control
Real Programa
ndice
(IRA)
Avance
(HH)
Costo
(S/.)
Avance
(HH)
Costo
(S/.)
-
Mi 25,100 45,700 27,700 54,000 1,10
Mi + 1 28,900 60,500 30,500 61,000 0,95
Mi + 2 48,500 92,150 45,000 90,000 1,05
Mi + 3 65,200 130,400 68,500 137,000 1,00
-
Mi Final
TOTAL 320,000 640,000
Un ndice igual a uno (1), significa que los costos acumulados reales guardan con los avances
reales la misma relacin que la estimada en el programa para avances y costos.
Anlisis:
Mi: Avance fsico menor a lo programado, pero existe ahorro en costos proporcionalmente
mayor al menor avance
Mi+1: refleja un menor avance y, a la vez un costo proporcionalmente mayor.
Mi+2: indica mayores avances fsicos y, a la vez, menores costos proporcionales a dicho avance.
7.3. Proyeccin de costos del proyecto
La proyeccin sistemtica y peridica del costo final de las obras en su conjunto, en base a las
condiciones al momento de la evaluacin, es una tarea primordial de la unidad de costos del
proyecto. En gran medida, las bondades de las reestimaciones dependen del conocimiento del
proyecto, su programa, as como de la calidad de la informacin base utilizada.
El uso de una adecuada metodologa de proyeccin de costos, proporciona a la direccin,
informacin til en los siguientes aspectos:
Manejo del requerimiento de fondos del mediano y largo plazo
Prev el comportamiento de los costos totales en relacin al presupuesto oficial
Seala reas fsicas o disciplinas que se apartarn de las proyecciones iniciales y que
requieren adoptar decisiones para su correccin.
Advierten a la administracin de costos no previstos o fuera del alcance inicial que por su
naturaleza o materialidad, debern admitirse como contingencias.
8. Administracin del financiamiento del proyecto
8.1. Descripcin funcional de la administracin financiera del proyecto
La implementacin de muchos de los proyectos, obliga generalmente a que las empresas recurran
a fuentes de financiamiento externas para su implementacin, las que se combinan de acuerdo a
las posibilidades con fuentes internas; al respecto, una decisin de inversin, para su
materializacin debe de tomar en cuenta los siguientes puntos:
Formular polticas de inversin y endeudamiento
Realizar la planificacin financiera del proyecto (establecer ratios financieros)
Implementacin del paquete de financiamiento
Realizar las operaciones financieras
Efectuar el control financiero del proyecto.
8.1.1. Formulacin de polticas financieras
Estas polticas deben girar en torno a criterios para evaluar decisiones de inversin, rubros
preferenciales, tasas de inters, evaluaciones de riesgo, polticas de utilidades retenidas,
indicadores de endeudamiento, activos susceptibles de entregarse como garanta, etc.
8.1.2. Planificacin financiera del proyecto
Se debe realizar una vez que se haya concluido con el estudio de factibilidad; se requiere
establecer:
Programa aproximado de avances fsicos relevantes del proyecto y su contrapartida de flujos
monetarios
Desagregacin de los flujos por rubros
Informacin relativa a fabricantes de equipos, origen efectivo de la mercadera y probables
pases de embarque.
Calendarizacin aproximada de las operaciones y condiciones de pago.
Monedas de transaccin.
Operaciones documentarias alternativas o complementarias.
Garantas solicitadas y disponibles.
Fuentes alternativas disponibles y sus costos efectivos.
Plazos de implementacin de los crditos, condiciones generales y especficas.
Organizacin y direccionamiento de los fondos disponibles.
8.1.3. Implementacin del paquete de financiamiento.
Se requiere mucha organizacin y trabajo al detalle; se requiere de un equipo persistente, con
iniciativa y buen manejo documentario.
Las tareas a desarrollar son numerosas y muchas de ellas requieren de la participacin de
entidades fiscales o extranjeras. Se debe de elaborar las cartas de intencin de losa contratos de
crdito, suscripcin de contratos, etc.
8.1.4. Operaciones financieras
Operaciones referidas a los presupuestos de caja, manejos de cuentas corrientes, compras de
divisas, pagos al extranjero, documentacin de garantas, etc.
8.1.5. Control financiero del proyecto
El control esta referido el estado de desembolsos, del clculo de intereses, comisiones, primas de
riesgo y otros, con el objeto de anticiparse a posibles ampliaciones o cierres parciales de las
fuentes de financiamiento.
SE debe registrar el flujo de caja efectivo por rubros, incluyendo reestimaciones para perodos
siguientes.
Formato de informe de control financiero
Conceptos
(resumidos)
Segn Ppto
oficial
Cambios al
trimestre
anterior
Ppto al
trimestre
anterior
Cambios
trimestre
en curso
Ppto al
trimestre
en curso
Costo Directo
- Maquinarias
- Edificios
- Instalaciones
- Repuestos
- Fletes
- Ingeniera
TOTAL COSTO DIRECTO
COSTOS INDIRECTOS
COSTOS FINANCIEROS
TOTAL COSTOS
Costos
incurridos y
registrados
Fondos
compromet.
no incurridos
Saldo de
fondos no
incurridos ni
compromet.
Costos estimados
8.2. Desarrollo de la estrategia de financiamiento
El desarrollo de una estrategia de financiamiento realista, se basa en el conocimiento cabal del
proyecto y sus necesidades, de las fuentes disponibles con sus caractersticas y restricciones
propias, de las capacidades del equipo de finanzas de implementarla.
La idea bsica es que la estrategia sea capaz de conjugar y hacer valer todas las fortalezas
potenciales de negociacin, y minimice en el momento adecuado, o subsane, las posibles
debilidades.
Elementos a tener en cuenta:
Conocer tempranamente y con el mayor detalle posible, las necesidades de financiamiento
del proyecto, sus montos, usos, programacin, pases fabricantes, etc.
Formarse anticipadamente una opinin de las fortalezas y debilidades de la posicin propia:
situacin de endeudamiento,, activos propios, libres de garantas, relaciones comerciales
anteriores, y actuales con instituciones financieras, proyeccin econmica de las actuales
operaciones.
Formarse anticipadamente una opinin de la posicin de las fuentes tales como: actitud ante
proyectos similares, evaluacin de riesgo, flexibilidad de negociacin, garantas o seguros de
crditos requeridos, lnea habitual de negocios, etc.
8.3. Presupuesto financiero
LO fundamental en este caso, es armonizar el giro de fuentes y sus restricciones de procedimiento,
tiempo y costos particulares, con los distintos usos.
Para la programacin fsica y los presupuestos de costos, en el caso del presupuesto financiero, la
exactitud de la proyeccin tambin estar sujeta a la validez de los supuestos que la sustentan.
8.4. Optimizacin de la administracin financiera del proyecto.
En sntesis:
Se debe conocer el proyecto desde una perspectiva operacional y financiera, guardando
coherencia entre fuentes y usos.
Manejo centralizado de fondos, manteniendo mnimos razonables de saldos disponibles en
cuentas corrientes, sin arriesgar incumplimientos debido a imprevistos.
En razn al tamao, se deben considerar fuentes financieras externas, sin diversificar para
complicar la implementacin y manejo posterior.
Negociaciones anticipadas, negociaciones por volumen, etc.
Hacer uso de cartas de crdito stand-by como garantas transitorias, cartas de crdito
definitivas o irrevocables confirmadas, etc.
Efectuar ajustes en fechas de inicio, aprovechando holguras de tiempo
9. Administracin de la ingeniera
9.1. Planificacin y organizacin de la ingeniera
La planificacin y organizacin de la ingeniera significa, primeramente, establecer alcances,
objetivos y criterios, que son posteriormente traducidos en metas precisas, necesidad de recursos
y ordenamientos secuenciales aportados por la programacin.
La formulacin del plan de ingeniera descansa bsicamente en los siguientes elementos:
Apropiadas definiciones conceptuales del proyecto en sus variables ms importantes.
Definicin de los servicios de ingeniera en general, y en particular para las diferentes reas y
disciplinas que estn involucradas.
Adecuada modulacin y clara definicin de fronteras de los paquetes parciales de servicios,
considerando la interrelacin de las disciplinas, centralizacin de responsabilidades,
minimizacin de interfases, esfuerzos, coordinacin, etc.
Dimensionamiento de la magnitud de los trabajos involucrados por reas y especialidades,
rendimientos medios razonables, recursos necesarios, y similares.
Asignacin de paquetes o contratos de servicios optimizando los criterios de experiencia
probada en proyectos similares, Know-how del medio y prcticas locales, costos de
honorarios involucrados, capacidad tcnica y de gestin, etc.
Clara definicin de criterios de control de calidad y parmetros para controlar el avance de
los trabajos.
10. Administracin de las adquisiciones del proyecto
La tarea consiste en abastecer a la obra con todos los elementos necesarios (maquinaria, equipos,
repuestos, instrumentos, instalaciones, suministros de construccin, y servicios), en las
condiciones de costo, calidad y oportunidad requeridas por el proyecto.
10.1. La funcin de las adquisiciones del proyecto
Contempla las siguientes tareas:
Proponer las polticas y procedimientos de adquisiciones del proyecto.
Participar en la formulacin del plan de abastecimientos
Ejecutar las actividades operativas de compras nacionales y de importaciones, que son:
o Emisin de cotizaciones
o Evaluacin y seleccin de propuestas recibidas
o Negociacin de contratos
o Confirmacin de adjudicaciones
o Expedicin de la documentacin tcnica necesaria para la presentacin de informes de
importacin
o Emisin de rdenes de Compra
o Coordinacin de fletes
o Guas de internamiento
o Inspeccin y recepcin.
o Pruebas de funcionamiento, etc.
Control del plan: algunas actividades de la funcin de adquisiciones pueden prolongarse ms
all de la puesta en marcha, hasta el trmino del perodo de garanta de los equipos
principales.
10.2. Organizacin de las adquisiciones
Para definir la forma de organizar la funcin de adquisiciones, se debern evaluar adicionalmente
los siguientes aspectos:
Dimensionamiento del volumen, complejidad y diversidad del abastecimiento requerido por el
proyecto.
Modalidad de contratacin de la ejecucin y alcance de los servicios del ingeniero.
Poltica de adquisiciones y decisiones claves que se reservar la organizacin del propietario
Capacidad de los terceros, incluida la organizacin permanente, para desarrollar una gestin
eficiente.
Alcance de los servicios de los fabricantes as como de apoyo externos.
10.3. Plan estratgico de compras
Para la formulacin del plan de compras, se debe de tener en cuenta:
Definiciones de polticas de abastecimiento, tales como: organizacin de las adquisiciones,
compras directas, paquetes de suministros considerados, mercados preferenciales,
condiciones comerciales, elementos claves de negociacin. Etc.
Especificaciones de ingeniera oportunas y consistentes.
Sincronizacin de todas las etapas de implementacin del proyecto.
Operacionalizacin de las metas en hitos.
11. Administracin de la construccin
11.1. Actividades de la funcin construccin montaje
La complejidad de la sobras de construccin depende de factores como su volumen,
especializacin y diversidad de disciplinas a desarrollar, nmero de subproyectos, interrelaciones
de los equipos de trabajo, entre otros.
La funcin de construccin desarrolla su estrategia para organizar y programar las obras, define la
forma de ejecutarlas, establece mecanismos de control y, finalmente, implementa los
procedimientos para hacer la entrega fsica de las instalaciones.
Aspectos tomados en cuenta:
Organizacin y programacin
Ejecucin de las obras
Control de la ejecucin
Interfase con la puesta en marcha.
11.2. Organizacin de la construccin
La evaluacin de las distintas formas que puede adoptar la organizacin de la construccin del
proyecto obedece bsicamente a un examen conjunto de los siguientes aspectos:
Complejidad y dimensionamiento de las obras que requiere el proyecto
Disponibilidad de constructoras tcnica y financieramente capaces de abordar el proyecto,
total o parcialmente.
Apreciacin de la capacidad del cliente para administrar directamente los trabajos.
Evaluacin de ventajas y desventajas de la ejecucin directa, a travs de terceros, u
opciones intermedias.
Apreciacin comparativa de las opciones para modular tcnica y contractualmente la obra.
11.3. Los contratos de construccin
La relacin comercial establecida en los contratos (en general) entre el mandante y el contratista se
sustenta en los siguientes criterios:
En condiciones normales de eficiencia, la relacin comercial debe beneficiar a ambas partes.
El contrato se basa en el reconocimiento de la honestidad de quienes concurren en la
relacin comercial.
El contrato aplica condiciones equitativas y razonables a ambas partes.
El contrato establece mecanismos y frmulas que privilegian la comunidad de objetivos,
minimizando situaciones de contraposicin de inters.
La finalidad de las negociaciones no es anular el beneficio econmico de una d elas partes,
sino llegar a armonizar posiciones. En una negociacin, cada una de las partes debe de
estar dispuesta a ceder algo de su posicin inicial.
Existen bsicamente dos elementos que definen la modalidad de estructurar un contrato:
El alcance de los trabajos contemplados
La forma de determinar su precio y pago.
Alcance del contrato
El alcance del contrato determina el grado de responsabilidad que le cabe a la firma constructora
respecto a la ejecucin del total d elos trabajos que se requieren para materializar la inversin;
desde este punto de vista, el contrato puede ser:
Contrato Llave en Mano de alcance total
Contratos de alcance parcial.
Forma de Precio y pago
Existen tres formas de pago:
Suma Alzada
Administracin delegada
Precios unitarios.
Estas tres modalidades pueden ser combinadas entre s.
11.3.1.Contratos por suma alzada
Establece un monto global fijo por las obras a realizar, atendiendo el alcance de las mismas. La
aplicacin de esta modalidad requiere haber desarrollado l ingeniera completa del proyecto o
subproyecto especfico.
11.3.2.Contrato por administracin delegada
Esta modalidad establece el pago de un precio igual a los costos estimados, ms un honorario por
administracin (gastos de supervisin general, utilidad, etc.
Esta modalidad no requiere haber desarrollado totalmente la ingeniera, aunque el propietario
necesita definiciones bsicas que sustenten su estimacin.
11.3.3.Contrato por precios unitarios
Se aplica frmulas contractuales, en donde se reconoce que el precio de la obra resulta
bsicamente de multiplicar la cantidad de obra por su precio unitario.
11.4. Anlisis de riesgo y estrategia de licitacin de contratos
El riesgo es un elemento inherente a los contratos de construccin. Desde el punto de vista del
proyecto, este puede presentarse de diversas maneras:
Riesgo de que las especificaciones de diseo no puedan ser ejecutadas a cabalidad por los
contratistas, y el proyecto no cumpla los fines para los cuales fue concebido originalmente.
Riesgo de uqe los plazos programados para implementar las obras sean excedidos en la
realidad, debido a aumentos inesperados en los trabajos o a incapacidad de las empresas
constructoras.
Los costos finales excedan notoriamente los presupuestos asignados.
Puede ocurrir el caso extremo de que los trabajos (contrato o proyecto) nunca sean
terminados, por ende se incurrir en la prdida total o parcial de los fondos desembolsados.
El grado de exposicin al riesgo normal en un proyecto de construccin, est en relacin directa
con los siguientes elementos:
Complejidad de los trabajos
Tamao del proyecto o paquetes de obra
Duracin de los trabajos
Desinformacin o indefiniciones acerca de las obras a ejecutar
Grado de concentracin (monopolizacin) de los contratos.
La Estrategia de Licitacin y Contratacin de los contratos de construccin, descansa
fundamentalmente en los siguientes puntos:
Sondeo previo del mercado de posibles oferentes
Precalificacin de empresas constructoras
Consideracin del nmero de contratos mayores
Dimensionamiento de los contratos
Modulacin de los paquetes de obra
Eleccin de las modalidades contractuales a utilizar.
12. Gestin de la calidad
12.1. Gestin de calidad en proyectos
La gestin de calidad en proyectos, refleja los requisitos que se deben de reunir para lograr que el
proyecto alcance el objetivo final pretendido.
La gestin de calidad implica:
Satisfaccin del cliente
Prevencin antes de inspeccin y control
Responsabilidad de la gestin de la calidad
En estos trminos es importante sealar que la calidad nunca es un accidente, pues es siempre el
esfuerzo del resultado de la alta intencin, el esfuerzo sincero, la direccin inteligente, la ejecucin
experta y representa la opcin sabia de muchas alternativas cuya integridad conceptual es
primordial.
12.2. Procesos de la gestin de calidad en proyectos
Planificacin de la calidad: identificando los estndares de calidad que son relevantes al
proyecto y la forma cmo satisfacerlos.
Garants de calidad: dada por el hecho del funcionamiento del proyecto y la evaluacin para
satisfacer los estndares de calidad relevantes.
Control de calidad: la supervisi8n de proyecto para asegurarse de que se corresponden con
los estndares de calidad relevantes mientras se identifican maneras de mejorar la calidad
total.
Parte II:
Particularidades de la Gerencia de Programas y Proyectos Sociales
13. La Gestin de Proyectos
La gestin de proyectos comprende un conjunto de acciones necesarias y responsabilidades para
materializar el proyecto y para realizar sus objetivos
El Ciclo de Gestin del Proyecto, generalmente solo incluye la etapa de ejecucin (inversin:
despus del Diseo/Estudio de factibilidad, hasta el cierre /puesta en operacin)
En Prstamos, se puede asociar el ciclo de Gestin al tiempo de desempeo de la Unidad
Ejecutora (coordinadora del Programa o proyecto)
Estudio
Ingeniera
Compras-Construccin
Trmino del Proyecto / Operacin
Flujos de
Ingresos
100% Puesta en
Marcha
Perodode
Concentracin
de los Flujos
de Inversin
Tiempo
Administracindel Proyecto
Avance
Fsico
Acumulado
0
Identificacin de ideas de proyecto: En esta fase se identifican ideas de proyectos que parecen de
alto inters por los problemas que podrn resolver y las ventajas o beneficios que potencialmente
pueden generar a la sociedad a costos razonables. En vista de que normalmente hay muchas
ideas de proyecto, suele existir algn mecanismo de jerarquizacin que selecciona cuales ideas se
continan considerando, lo que supone ciertos criterios de prioridad con los cuales se lleva a cabo
la seleccin.
Definicin de objetivos: el propsito es el motor de un proyecto, su razn de ser y lo que le da
direccin a todas sus acciones. Por ello, es particularmente importante definir bien los objetivos
que se buscan. Esto incluye, sobre todo, la formulacin precisa del resultado o situacin que se
quiere lograr al concluir el proyecto y el mayor consenso posible de los interesados en que ese es
el resultado que buscan. Esta etapa tambin ahonda en el conocimiento de la situacin inicial que
se quiere cambiar, incluyendo intereses que podrn resultar adversamente afectados por el
proyecto.
Diseo del proyecto: Diseo: proceso sistemtico mediante el cual se identifica un problema y se
seala el camino a seguir para resolverlo ( existe la necesidad de ordenar las acciones para
resolver el problema), a fin de disminuir riesgos.
Requisitos para un buen diseo: participacin, documentacin, realismo, sistematizacin,
flexibilidad, unidad, precisin.
Diseo: (pasos):
Estudiar explcitamente las distintas opciones o vas razonables que existen para alcanzar
los objetivos del proyecto
Seleccionar la opcin que ms convenga a los intereses de la sociedad.
Preparacin progresivamente refinada de todas las dimensiones del proyecto: tcnicas,
econmicas, institucionales, financieras y otras.
Anlisis y aprobacin: Antes de comprometer grandes cantidades de recursos en la ejecucin de
un proyecto, debe someterse a una explcita evaluacin ex-ante, que en el BID se denomina
anlisis de viabilidad o simplemente el anlisis y examina todas las dimensiones del proyecto
previamente preparadas para determinar si se justifica o no el compromiso de los recursos
requeridos. En esta fase se aprueba o no el proyecto, sus recursos financieros y los instrumentos
legales que puedan requerirse para formalizar los compromisos que implica.
Ejecucin: En esta fase los ejecutores llevan a cabo todas las actividades o tareas del proyecto con
lo recursos asignados al mismo, buscando lograr sus objetivos en el plazo estipulado. Durante la
ejecucin se debe hacer un seguimiento y una evaluacin continua de la misma para realizar
ajustes en el camino exigidos por las circunstancias que corrijan posibles deficiencias del diseo
Evaluacin ex-post: al finalizar el proyecto suele hacerse una o ms evaluaciones ex-post para
determinar en qu medida logr sus objetivos y caus impactos en la sociedad, as como las
lecciones de la experiencia del proyecto que pudieran ser tiles para otros proyectos en el futuro.
El ciclo de Gestin del Proyecto:
14. Herramientas gerenciales en proyectos
La gerencia social se apoya en un conjunto de instrumentos que conforman una unidad:
Tales instrumentos se relacionan entre s.
Se usan secuencial o simultneamente.
Un mismo instrumento se usa mltiples veces.
Constituyen rutinas para sistematizar el anlisis que fundamenta la toma de decisiones
Se usan a nivel macro y micro
Son un apoyo a la gerencia social estratgica (de largo plazo, de los mismos directivos, etc)
Son tcnicas interactivas e iterativas
Imprimen flexibilidad a la accin gerencial
No son "camisas de fuerza": son apoyos tiles
Algunos de estos instrumentos estn en etapa de consolidacin
El enfoque de la gerencia social : La Gerencia Social es un enfoque con especificidad propia
que permite enfrentar adecuadamente las complejidades que caracterizan el diseo e
implementacin de las polticas, programas y proyectos sociales
Las herramientas de la gerencia social: Debido particularmente a las caractersticas propias de los
programas y los proyectos sociales, y a las caractersticas cambiantes del entorno, el nuevo
enfoque de la gerencia social apunta a imprimir flexibilidad en las estrategias y planes, proponiendo
la implementacin adaptativa vs la implementacin programada (o mecnica).
Tipos de herramientas: El enfoque estratgico de la gerencia social se apoya en las siguientes
herramientas:
Anlisis del entorno gerencial .
Anlisis de los involucrados.
Procesos y tcnicas de planificacin estratgica.
Procesos y tcnicas de negociacin.
Construccin de escenarios.
Instrumentos de formulacin de proyectos.
Instrumentos de monitoreo y evaluacin del desempeo.
Metodologas para apoyar la gerencia de redes.
Metodologas de participacin ciudadana.
Metodologas para apoyar la gestin de las polticas sociales descentralizadas y
municipalizadas.
14.1. Anlisis del entorno gerencial
Es un mtodo de anlisis de la evolucin previsible del contexto en todas sus dimensiones:
econmica, poltica, social, cultural y cientfico- tcnica. Es el punto de partida para la construccin
de escenarios.
El Anlisis del Entorno forma parte de la planificacin estratgica y de la construccin de
escenarios.
Mediante este instrumento se busca analizar y comprender el pasado y el presente, para prefigurar
el futuro deseable. O simplemente para comprender el contexto y responder adecuadamente,
maximizando oportunidades y minimizando riesgos en la ejecucin de un proyecto o de la misin
de la organizacin.
El anlisis del entorno es un anlisis de previsin, de la posible evolucin de las variables externas
que afectan el desarrollo de una organizacin.
Cada organizacin opera en el marco de una red compleja de fuerzas externas. El conjunto de
dichas fuerzas constituye el entorno de las organizaciones. Son fuerzas dinmicas que cambian
constantemente, creando a su paso miradas de oportunidades y amenazas para la organizacin.
Tales fuerzas escapan al control de la organizacin y uno de los desafos mayores que enfrentan
las organizaciones es alcanzar un funcionamiento adecuado en el entorno, capitalizando las
oportunidades y minimizando los riesgos que el entorno crea.
Caracterizacin del entorno:
Entorno inmediato (Operativo)
Entorno remoto (Estratgico)
La incertidumbre del entorno: La incertidumbre del entorno est determinada por el
comportamiento de las variables externas a la organizacin (polticas, econmicas, sociales,
cientfico-tcnicas, y culturales), que puedan afectar los resultados de un programa; y por el juego
de los actores claves en el desarrollo del mismo.
Variables del entorno:
1. El xito de un proyecto depende del grado de control que se ejerza sobre las variables del
entorno que afectan su ejecucin.
2. El anlisis de un conjunto de variables socioeconmicas, sociales, polticas, culturales y
cientfico - tcnicas ayuda a los grupos y organizaciones a definir estrategias innovadoras
que toman en cuenta las potencialidades y restricciones de su accin.
3. Con el AE se busca generar criterios para discernir entre continuidad y cambio, es decir,
entre estabilidad e incertidumbre.
Importancia de este anlisis: El anlisis del entorno permite relacionar adecuadamente la
organizacin con el entorno, reconociendo oportunidades y amenazas que afectan el desarrollo del
programa o la misin de la organizacin; esto ayuda a:
- Advertir tendencias
- Identificar cambios
- Apoyar la toma de decisiones (redefinir la misin)
- Mejorar las estrategias
Macroentorno
(Nacional, internacional)
Microentorno
(el sector)
Organizacin
Anlisis del entorno, construccin de escenarios y planificacin estratgica :
El proceso de planificacin estratgica se sintetiza en 6 pasos, a saber:
Anlisis del entorno: anlisis histrico de variables, identificacin de tendencias, direcciones,
imaginarios.
Anlisis situacional (FODA): anlisis de la situacin interna de la organizacin o del
programa.
Agenda de problemas estratgicos (identificacin de nudos crticos que afectan a la
organizacin y le impiden acercarse al imaginario).
Opciones estratgicas (acciones): se trata de idear estrategias para resolver cada problema.
Anlisis de factibilidad (stakeholder analysis;recursos): se trata de identificar y analizar los
grupos de actores que puedan afectar o ser afectados por la estrategia y se intenta
prever cmo podran responder a ella.
Implementacin.
Mediante el anlisis del entorno se examinan las tendencias histricas, eventos y direcciones de
las variables principales, apreciando su comportamiento pasado y sus posibilidades de cambio en
el futuro.
Con base en el anlisis del entorno se construyen imaginarios y con ello se estimula un proceso de
bsqueda activa de nuevas oportunidades.
Tcnicas de apoyo para la bsqueda de ideas : Para la bsqueda de ideas se recurre a las
siguientes tcnicas:
Grupos de interaccin (tormenta de ideas)
Tcnicas de reflexin silenciosa (identificacin de ideas a nivel de cada participante antes de
llevarlas al grupo de discusin)
Grupos focales o paneles de expertos (expertos externos describen oportunidades al grupo
interesado y se provoca un debate)
Tcnica DELFHI (se solicita a un grupo de expertos, ideas, opinin, razones y puntos de
vista; se agrupan ideas afines y se asocian lgicas; se difunden los argumentos en el grupo y
se busca el consenso)
Pasos del mtodo del anlisis del entorno: Los pasos son los siguientes:
1) Identificar las variables claves (ver cuadro N 1)
2) Analizar las variables
3) Escoger las variables ms importantes (criterios: ver cuadro N 2)
4) Identificar tendencias y posibles cambios (informe analtico)
Categoras Ejemplos
Patrones demogrficos Edad, familia, hogar, estructuras tnicas, tendencias
demogrficas.
Migracin nacional y regional.
Estructura y tendencias de la fuerza de trabajo.
Factores sociales y modo de
vida
Valores, necesidades y preferencia de consumo
Perfiles psicogrficos
Niveles educativos
Aspectos sociales y prioridades
Grupos de inters
Condiciones econmicas Tendencias macroeconmicas (PIB, comercio, inflacin)
Tendencias macroeconmicas (salarios, gastos de consumo)
Variaciones nacionales y regionales
Estructura econmica
Fuerzas polticas y regulatorias Tendencias geopolticas y bloques
Cambios de polticas (privatizacin, desregulacin)
Gastos del gobierno, dficits
Regulaciones especficas y polticas gubernamentales
Fuerzas tecnolgicas Tendencias en la investigacin bsica
Nuevas tecnologas
Infraestructura tecnolgica
Relaciones internacionales Niveles de tensin, conflicto
Comercio y proteccionismo
Sistema monetario internacional, tasas de cambio
Usuarios Preferencias, necesidades y gastos del consumidor
Patrones de consumo y distribucin
Competencia Cambios en la estructura del sector
Nuevas fuentes de competencias y substitutos
Fuentes de ventaja competitiva
Entorno Econmico : Analizar datos macroeconmicos, estadsticas actuales, tendencias y
cambios:
PIB
Niveles de deuda, gasto e inversin
Niveles de desempleo
Productividad de la fuerza de trabajo
Tasa de inflacin
Dficit y supervit comercial
Dficit y supervit de presupuesto
Tasas de cambio
Tasas de inters
Entorno Poltico: Anlisis a nivel local, departamental y federal (nacional):
Leyes
Regulaciones
Decisiones judiciales
Fuerzas polticas
Entorno Social: Estadsticas actuales y tendencias:
Gnero
Edad
Niveles de ingreso
Caracterizacin tnica
Educacin
Familia
Nivel de empleo
Distribucin geogrfica
Entorno Socio-Cultural: Anlisis de la cultura del pas:
Tradiciones
Valores
Actitudes
Creencias
Preferencias
Patrones de conducta
Entorno Cientfico Tcnico: Mejoras, avances e innovaciones:
Comunicaciones
Transporte
Manufactura
Computacin
Robtica
Biotecnologa
Medicina
Telecomunicacin
Matriz de Anlisis del Entorno:
Matriz de Anlisis del Entorno
P(3) E(4)
Tendencias
Conclusiones
Factores y
variables
Descripcin
Oportunidades
(1)
Riesgos
(2)
(1) Oportunidad: Cualquier factor externo que potencia el logro de los objetivos
(2) Riesgo: Cualquier factor externo que limita el logro de los objetivos
(3) Tendencias pesadas: continuidad
(4) Tendencias emergentes: cambio
(5)
Matriz de incertidumbre/impacto
Grado de incertidumbre
Aspectos crticos
de la planeacin
Fuerzas motrices
importantes
Fuerzas motrices
crticas
Aspectos
importantes de la
planeacin
Aspectos
importantes de la
planeacin
Fuerzas motrices
importantes
Monitoreo Monitoreo
Evaluacin de
impacto y
monitoreo
Bajo Medio Alto
A
l
t
o

M
e
d
i
o

B
a
j
o
Nivel
de
Impacto
Conclusiones: El inters de este tipo de anlisis es que los gerentes sociales comprendan lo
suficientemente bien el contexto, de manera que:
Las estrategias que se diseen sean viables bajo las condiciones existentes.
Se identifiquen aspectos de la realidad que es preciso modificar para realizar las reformas
deseadas. Tambin se identifican ajustes necesarios del proyecto (organizacin).
No todas las fuerzas del entorno se pueden identificar con exactitud.
No todas las fuerzas del entorno se pueden analizar adecuadamente.
No todas las fuerzas del entorno se pueden cambiar
Slo algunas se pueden controlar.
Y otras slo se pueden observar.
El gran desafo de los gerentes sociales es comprender y monitorear el entorno y proponer
estrategias seguras en medio de tales condiciones.
Estudio de Caso:
(1) Usando su institucin como ejemplo, identifique las fuerzas del entorno que explican los
cambios ocurridos en sus funciones en los ltimos quince aos.
(2) Quines han sido los actores involucrados en estos cambios?
Matriz de Anlisis del Entorno
P(3) E(4)
Estbilidad y Poltica
Fiscal
Menos estabilidad hoy. Incremento de delitos
violentos. Aumento de la violencia social.
Impaciencia ciudadana ante corrupcin e
impunidad. incertidumbre econmica por
apertura. Competencia entre partidos, fuerza
de la oposicin.
Relaciones cvico-
militares
Madurez poltica en el tema militar.
Inexistencia de cuestionamientos fuertes a
pasadas violaciones de derechos humanos.
Pacto explcito de transicin gradual.
Necesidad de despartidizacin militar para
profundizar la democracia.
Nuevas formas de
participacin poltica
Madurez poltica en el tema militar.
Inexistencia de cuestionamientos fuertes a
pasadas violaciones de derechos humanos.
Pacto explcito de transicin gradual.
Necesidad de despartidizacin militar para
profundizar la democracia.
Relaciones cvico-
militares
Juventud apartidista. Aumento de la
transparencia informativa y de la conciencia
ciudadana. Aumento de la competencia
poltica. Posibilidad de freno a las reformas
sociales en el partido de gobierno
Organizacin de la
sociedad civil
Crecimiento de las OSC. Disminucin del
riesgo de ingobernabilidad. Explosiones
espordicas sin grandes cuestionamientos del
sistema poltico.
Polarizacin social
Exacerbacin de la tendencia a la
polarizacin social. Extensin de la miseria.
Continuidad de los procesos de exclusin
social.
Productividad de la
mano de obra
Baja productividad. Inversiones educativas y
su impacto en el aumento de la
productividad y competitividad del sector
manufacturero en mercados globales.
Aumento de los niveles de remuneracin y
mejor distribucin del ingreso.
Crecimiento del sector
manufacturero
Crecimiento mediante joint ventures en
algunos sectores. Aumento del PIB.
Tasa de natalidad
Difusin de pautas culturales modernas
favorecida por la inmigracin de grupos con
pautas apegadas al control de la
natalidad. En la poblacin rural no se
cambian las prcticas reproductivas y se
mantienen las altas tasas de natalidad.
Saldo migratorio
internacional
Relacionado con la modernizacin econmica
y los resultados de la integracin a nivel de
MERCOSUR
Elementos valricos,
simblicos y de
conocimiento:
*bilinguismo
*distribucin de
conocimiento
*ideologa
Tradicin oral del Guaran que se combina
con la hegemona que ejerce la lengua
castellana.(Ambito oficial y economa).
Pronunciadas diferencias entre los grupos y
estratos sociales en trminos de
conocimiento y niveles de educacin.
Modernidad versus tradicin en la cultura ..
Elementos socio-
estructurales:
*sistema econmico-
productivo
*urbanizacin
*mercado de trabajo
*el papel de la mujer
*la estructura familiar
Se analizaron estas variables para considerar
las tendencias hacia una nueva perpetuacin
de la sociedad tradicional o la modernizacin
social y cultural de ...
Las tendencias posibles
que pueden perfilarse del
anlisis de las variables
culturales son las que
definen la combinacin de
elementos tradicionales
con modernos, bajo un
modelo autoritario. O las
que definen una
modernizacin estructural
con preservacin de
tradiciones, bajo un modelo
de consolidacin
anlisis de
las variables demogrficas
son las siguientes: alta
tasa de
natalidad con saldo
migratorio positivo, lo que
incide en un
anlisis de las variables
econmicas se basan en
estimaciones de la
demanda de mano de obra
calificada y del
financiamiento de la
expansin de los recursos
1. Regresin autoritaria
2. Transicin inconclusa
(continuacin de la
situacin actual)
3. Estado de derecho (fin
de la etapa de transicin e
igualdad de condiciones
para la competencia entre
actores polticos)
Polticos
Econmicos
Demogrficos
Culturales
Factores Descripcin
Oportunidades
(1)
Riesgos
(2)
Tendencias
Conclusiones Variables
14.2. Anlisis de involucrados
Los objetivos de los proyectos debern reflejar las necesidades de los interesados y responder a
las necesidades de las instituciones.
Dos dimensiones de la viabilidad:
Tcnica
Poltica.
Viabilidad poltica = Est dada por la decisin de los interesados de asegurar su apoyo al proyecto
EL XITO DEL PROYECTO Estar garantizado en la medida en que su diseo e implementacin,
se reflejen las necesidades e intereses de los actores (instituciones, grupos de personas)
involucrados en el proyecto
Aunque los resultados son cuantitativos deben interpretarse cualitativamente
Anlisis de los Involucrados Es un instrumento que permite identificar a:
Aquellas personas y organizaciones interesadas en el xito (o fracaso) de un proyecto,
Aquellas que contribuyen o son afectadas por los objetivos del mismo, y
A quienes tienen un poder de influencia sobre los problemas que hay que enfrentar
Qu es el anlisis de involucrados?
Es el punto de partida e instrumento esencial de la planificacin estratgica, la elaboracin de
proyectos y la gestin y gerencia social.
Mtodos para abordar el anlisis de los involucrados:
Marco lgico (BID)
Mtodo ZOPP
Mtodo del TeamUp
Mtodo del MSI (Management Systems International)
Anlisis de Involucrados segn el Marco Lgico: el propsito de esta tcnica es:
Identificar a los actores
Definir sus intereses y percepciones de los problemas especficos sobre los cuales se intenta
intervenir
Anlisis de los
interesados
variables
1. Grado de participacin o
influencia activa sobre el
proyecto
2. Efecto del proyecto en los
interesados (+ -)
Identificar los recursos que cada grupo aporta en relacin al problema
Identificar las responsabilidades institucionales que cada grupo tiene
Identificar el inters que cada grupo tiene en el proyecto
Identificar los conflictos que cada grupo de actores tendra con respecto al proyecto
Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los intereses de los
actores
Anlisis de Involucrados segn el ZOOP: Conocida como: anlisis participativo o planificacin
participativa.
Pasos:
1. Identificar los grupos de inters afectados por el problema a resolver.
2. Clasificarlos segn grupos, organizaciones, autoridades, individuos.
3. Clasificarlos segn sean participantes o no del proyecto, seleccionando los ms importantes.
4. Realizar un anlisis detallado en trminos de:
o Caractersticas de cada grupo
o Intereses (necesidades)
o Potencial (fortalezas y debilidades de cada grupo: recursos, derechos, contribuciones y
restricciones al proyecto)
o Vnculos (entre actores)
o Implicaciones para el proyecto (conflictos previsibles y patrones de cooperacin entre
grupos)
5. Concluir evaluando el inters de cada grupo en el logro de los objetivos del proyecto.
Anlisis de Involucrados segn el TeamUp:
El TeamUp es un programa (software) diseado por la empresa Team Technologies, inspirado
en el anlisis de los involucrados de la Agencia Noruega para la Cooperacin y el Desarrollo
(NORAD).
El mtodo consiste en los siguientes dos pasos:
1. Identificar las personas o grupos que tienen un inters en el proyecto, identificando
adems dicho inters.
Grupos de
Actores
Intereses
Problemas
percibidos
Recursos /
Mandatos
Inters en el
Proyecto
Conflictos
Potenciales
Instituciones
Grupos de
Interes
Participantes
No participantes
2. Calificar su inters en trminos del impacto potencial que tendra en el logro de los
objetivos del proyecto.
Para cumplir con el primer paso se procede de la siguiente forma:
- Preguntarse quienes tienen inters (positivo o negativo) en el proyecto.
- Describir su inters respondiendo a la pregunta : porqu le interesa.
Para cumplir con el segundo paso se procede a aplicar el modelo que relaciona
valor/poder/impacto:
- Calibrando el grado en el cual el actor valora su participacin o inters en el proyecto. El valor
puede ser positivo o negativo y se ponderar de acuerdo a una escala alta, media y baja.
Adems se estima el poder que tiene el actor para desarrollar una accin efectiva. El poder
puede ser significativo, moderado y bajo. En otras palabras, se estima el poder de cada actor y
su inters en ejercerlo.
- Estimando la magnitud del efecto positivo o negativo del proyecto en los interesados. Los
efectos son positivos o negativos y se ponderan segn sean altos, medio o bajos.
- Finalmente calculando la participacin de cada actor en programas y proyectos
complementarios a la nueva accin propuesta o en proyectos que compiten con el nuevo. Si se
trata de reas complementarias la ponderacin es positiva y se hace en una escala baja,
media o alta; si se trata de reas competitivas, la ponderacin es negativa y se hace de
acuerdo a una escala baja, media y alta.
- La primera variable (poder) pondera el resto y el modelo se aplica segn la siguiente matriz.
Cuando se hayan analizado los intereses de los actores, y se haya estimado el impacto total de los
mismos en el proyecto, se ver con claridad la lista de actividades que pueden ser emprendidas
para responder genuinamente a los intereses de los actores que participan en el proyecto.
Anlisis de Involucrados segn el MSI:
Consiste en un anlisis de "campos de fuerzas; algunas de ellas son favorables o positivas y
otras desfavorables o negativas.
Estas fuerzas estn en constante movimiento y se trata de ver las relaciones entre ellas que
permitan estabilizar un situacin durante un tiempo dado (equilibrio cuasi-estacionario).
Esta tcnica de anlisis (campo de fuerzas) es sumamente til para comprender una determinada
situacin en trminos dinmicos.
Su principal virtud es que exige un diagnstico afinado del problema, discerniendo las fuerzas que
favorecen el propsito buscado as como tambin las fuerzas que lo obstaculizan.
Grupos
Breve
Descripcin
Expectativas
del Proyecto
Participacin
o influencia
activa (1)
Efecto positivo
o negativo del
Proyecto (2)
Complementario (+)
o Competitivo (-) (3)
Total
A
B
C
(1) poder en ejercerlo (BMA)
(2) magnitud del efecto (positivo o negativo) del proyecto en los interesados que se calcula con signo +/-
(3) participacin del grupo en programas (BMA)
Total General
Los pasos son los siguientes:
Identificar el objetivo perseguido.
Identificar las fuerzas favorables al cambio buscado.
Identificar las fuerzas contrarias al cambio buscado.
Caracterizar el poder de tales fuerzas en trminos de su influencia, recursos y compromisos.
Elaborar el "campo de fuerzas.
Analizar cada conjunto de fuerzas en trminos de su inters, poder y recursos.
Actores clave:
El Estado, a travs del Ministerio de Educacin
Banco Inter Americano de Desarrollo (financiamiento)
Asociacin de profesores
Asociacin de Padres de familia
Estudiantes
ONGs
Taller de Involucrados:
Identificacin de caso: Cada grupo de trabajo del tema Metodologas para la Formulacin y
Evaluacin de Programas y Proyectos sociales, designar un lder de grupo
Cada grupo debe revisar el Plan Concertado de Desarrollo de la Regin Puno y seleccionar
la dimensin de anlisis en donde se ubique la tipologa de proyectos a trabajar como
metodologa.
Dentro de la dimensin de anlisis, ubiquen el eje estratgico correspondiente e identifiquen
o seleccionen un proyecto.
Al proyecto identificado, realice el anlisis de involucrados
En cada grupo de trabajo:
(1) Identificar a los actores;
(2) Cada participantes en el grupo debe asumir el rol de un actor involucrado, adems, deber:
a. Definir sus intereses y percepciones de los problemas especficos sobre los cuales se
intenta intervenir
b. Identificar los recursos que aportara en relacin al problema. Potencial (fortalezas y
debilidades de cada grupo: recursos, derechos, contribuciones y restricciones al
proyecto)
c. Identificar las responsabilidades institucionales
d. Identificar el inters que como actor o grupo de actores tiene en el proyecto
e. Identificar los conflictos que tendra con respecto al proyecto
f. Sealar los vnculos entre actores
g. Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los intereses de
los actores
h. Considere algunos otros aspectos relevantes
(3) Presentar el informe del trabajo desarrollado.
Matriz de referencia para el Anlisis de Involucrados:
14.3. Matriz de necesidades
Como se seal, los objetivos de los proyectos debern reflejar las necesidades de los interesados
y responder a las necesidades de las instituciones; es por ello que resulta vital que los involucrados
expliciten cuales son las necesidades ms importantes; estas necesidades las pueden clasificar
por ejes estratgicos de anlisis. Se recomiendan los siguientes ejes estratgicos de anlisis
(conocidos tambin como dimensiones de anlisis):
Poltico institucional
Econmico productivo
Social
Medio ambiental
tica
Otras.
14.4. Procesos y tcnicas de Planificacin Estratgica
Es un proceso formal diseado para ayudar a las organizaciones a identificar y mantener una
estrategia de desarrollo que les permita lograr una consistencia ptima entre la organizacin y su
entorno, de manera a asegurar el cumplimiento de su misin.
Herramientas de la planificacin estratgica :
Para el diseo de estrategias y planes de accin es necesario reconocer las siguientes fases:
Grupos de
Actores
Intereses
Problemas
percibidos
Recursos /
Mandatos
Inters en el
Proyecto
Conflictos
Potenciales
(1) Anlisis de la situacin presente (pasado, presente, revisin de la misin, auditora
externa: riesgos y oportunidades, auditora interna: fortalezas y debilidades, problemas
estratgicos)
(2) Diseo de una estrategia
(3) Preparacin del plan
(4) Monitoreo y evaluacin del plan
A partir de la confrontacin de las fortalezas y debilidades de la institucin y de las oportunidades
y restricciones del entorno se propone el diagnstico estratgico y se formula la estrategia de
accin gerencial.
Se trata de identificar problemas y tensiones que de no resolverse pueden afectar el desempeo
de la organizacin y el cumplimiento de la misin.
14.5. Procesos y tcnicas de negociacin
14.6. Construccin de escenarios
Qu son los Escenarios?:
La construccin de escenarios es una herramienta de la planificacin estratgica: es un mtodo de
previsin. Pero adems constituye un mtodo de anlisis y proyeccin de la realidad valioso per se.
Parte del supuesto que un fenmeno determinado, que se comporta en el tiempo de una
determinada manera, puede comportarse en el futuro de mltiples formas, con lo cual se concibe el
futuro como mltiple y alternativo ms que como nico e inexorable.
Un escenario es el conjunto formado por:
(1) La descripcin de una situacin futura, y
(2) La secuencia de eventos que conducen a ella.
Este mtodo permite ir de la situacin actual a la situacin futura, describiendo coherentemente
dicho trnsito.
Qu es la Prospectiva?:
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Cambios
significativos a
impulsar
Debilidades a
enfrentar para
aprovechar
oportunidades
Riesgos Cmo enfrentar
las potenciales
amenazas
Tensiones
agudas
La prospectiva ha sido definida como la ciencia que tiene por objeto: "el estudio de las causas
tcnicas, cientficas, econmicas, polticas, sociales y culturales que aceleran la evolucin del
mundo moderno, y la previsin de las situaciones que surgiran de sus influencias conjugadas" .
La originalidad de la prospectiva proviene de la formulacin de lo deseable, es decir, de la
ejercitacin de la creatividad y de la imaginacin en un marco sociocultural dado, bajo la forma de
escenarios. Viene tambin de la traduccin de lo deseable a un esquema de acciones alternativas.
Desarrollo del campo de la prospectiva:
2. La etapa de las proyecciones lineales (entre 1960-1965).
3. La etapa de los futuros alternativos (entre 1965-1970).
4. La etapa de los impactos cruzados (entre 1970-1976).
5. El camino de la refundamentacin (desde fines de los 70).
La Importancia del Mtodo de la prospectiva:
1.Porque para planificar es necesario prever.
2. Porque no puede haber un plan sin reflexin en profundidad sobre los futuros
posibles y sin debate sobre los futuros deseables y los medios para lograrlos.
3. Porque hay una relacin profunda entre vigilia prospectiva y flexibilidad estratgica,
es decir, entre previsin y gestin.
4. Porque se trata de un mtodo que permite a las organizaciones estimular la
reflexin estratgica colectiva, mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del
entorno, lograr una mejor preparacin frente a ciertos posibles cambios y reorientar las
opciones en funcin del contexto futuro.
Tringulo de la cultura estratgica:
Descripcin del Mtodo de Construccin de Escenarios: El procedimiento clsico comprende un
cierto nmero de pasos bien precisos que se encadenan lgicamente y que son los siguientes:
(1) Se despejan las variables esenciales (explicativas) del sistema estudiado, a travs de un
anlisis explicativo global lo ms exhaustivo posible.
(2) Se identifican los actores fundamentales del sistema estudiado y se analizan sus
estrategias de accin as como los medios de los que disponen para realizarlas.
(3) Se construye los escenarios: se describe la evolucin previsible del sistema estudiado,
teniendo en cuenta dos aspectos: a) se determina la evolucin ms probable de las
variables claves, y b) se construyen hiptesis sobre el comportamiento de los actores. Un
VIGILANCIA ACCIN
MOVILIZACIN COLECTIVA
Capacidad de anticipacin
-prospectiva
-anlisis del entorno
Voluntad estratgica:
-planes
-flexibilidad
-proyectos
-valores e intereses compartidos
escenario es, por construccin, la concepcin-descripcin de una imagen de un futuro
posible.
(4) De los escenarios se escoge el futurible, es decir, el futuro posible y deseable, el cual se
cuantifica usando las tcnicas clsicas de previsin.
(5) A partir del futurible se deducen las acciones estratgicas a emprender prioritariamente y
se construyen los planes de accin.
Fases y Etapas del Mtodo de Construccin de Escenarios:
Construccin de la Base: Esta etapa consiste en la elaboracin de una imagen del estado actual
del sistema, a partir de la cual se desarrolla la construccin de imgenes del futuro. Para ello se
procede de acuerdo a los siguientes pasos:
Pasos para la Construccin de la Base:
(a) Delimitacin del sistema:consiste en hacer una lista lo ms exhaustiva posible de las variables
a tener en cuenta, sean cuantificables o no, a fin de tener una visin global del sistema que
constituye el fenmeno estudiado y de su entorno explicativo. De esa forma se construye
una lista de variables que caracterizan el sistema y que son de dos tipos: variables internas
que caracterizan el fenmeno estudiado y variables externas que caracterizan el
entorno explicativo general del fenmeno, en sus aspectos polticos, sociales, econmicos,
urbanos, demogrficos,tecnolgicos,etc
(b) Anlisis retrospectivo: el estudio retrospectivo tiene por objeto despejar los mecanismos y
los actores determinantes de la evolucin pasada del sistema y apunta a poner en evidencia
las invariantes del sistema y sus tendencias pesadas. Con l se busca evitar un anlisis del
problema sesgado por los factores coyunturales.
(c) Anlisis de la situacin actual: que permite identificar los grmenes de cambio o hechos
portadores de futuro (cambios) en la evolucin de las variables esenciales y en las estrategias
de los actores.
Con la Estrategia de los Actores se trata de analizar la estrategia de los actores involucrados
en el problema estudiado, en trminos de la accin de unos sobre otros basada en sus intereses
(objetivos), medios y problemas.
Mtodo de
Escenarios
1. Fase Exploratoria
2. Fase Normativa
Construccin de la base
Construccin de Escenarios
Formulacin de la Estrategia de accin
Formulacin del Plan de accin
A1 A2 A An
A1
Objetivos:
Medios:
A2
Objetivos:
Medios:
A..
Objetivos:
Medios:
An
Objetivos:
Medios:
El Juego de los actores
Accin sobre: Estrategias (alianzas y conflictos)
Construccin de los Escenarios:
Tomando en cuenta las causas de distinto orden del fenmeno, las tendencias pesadas de su
evolucin, los grmenes de cambio y las estrategias de los actores, se elaboran distintos
conjuntos de hiptesis haciendo jugar los mecanismos de evolucin y las estrategias de los
actores.
Los escenarios son conjuntos coherentes de hiptesis acerca de cmo evolucionar el fenmeno
segn se establezcan las relaciones de fuerza entre los actores.
Se describen las imgenes futuras de la manera ms detallada posible.
Tcnicas que apoyan la construccin de escenarios:
(1) Durante la etapa de la construccin de base: para identificar las variables esenciales
de anlisis del fenmeno estudiado es preciso apoyar este proceso en entrevistas con
especialistas, tormentas de ideas o listas de chequeo con expertos. De tales consultas
o sesiones de trabajo resulta una lista de variables que caracterizan el sistema
(problema).
(2) Durante la etapa de construccin de escenarios: los distintos juegos de hiptesis son
sometidos a la consulta de expertos, mediante la aplicacin del mtodo Delphi. Dicho
mtodo consiste en lo siguiente: Su propsito es consultar a los expertos sobre la
posible evolucin de un fenmeno y lograr un consenso sobre la probabilidad de las
hiptesis, apoyndose en cuestionarios o sesiones de trabajo sucesivas. A fuerza de
argumentaciones y contra argumentaciones se busca eliminar posiciones extremas. Se
repiten las consultas hasta que aparezca un consenso. La palabra Delphi viene de
Delphos clebre por los orculos que haca Apolo por boca de la pitonisa.
Anlisis Explicativo:
(identificacin de las variables
esenciales)
Retrospectiva
Anlisis de la situacin actual
(1)
Estrategia de los Actores Estrategia de los Actores
Construccin de la Base Construccin de la Base Construccin de Escenarios (2) Construccin de Escenarios (2)
Estrategia Estrategia
Plan de accin Plan de accin
Bases del Mtodo Prospectivo:
1. Esclarecer la accin presente a la luz del futuro.
2. Explorar mltiples futuros.
3. Adoptar una visin global y sistemtica.
4. Tomar en cuenta los factores cualitativos.
5. Tomar en cuenta los puntos de vista minoritarios.
6. Adoptar un enfoque y mtodo plural.
7. Revisar crticamente las ideas recibidas.
En resumen, en las organizaciones, el mtodo prospectivo contribuye a:
1. Estimular la reflexin estratgica colectiva y la comunicacin.
2. Mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del entorno.
3. Lograr una mejor preparacin frente a los cambios.
4. Reorientar las opciones en funcin del escenario en el cual tendr lugar la accin y
sus consecuencias (contribuye a la toma de decisiones con respecto al escenario
donde se enmarcar el plan).
14.7. Instrumentos de formulacin de proyectos
Los principales instrumentos de apoyo a la preparacin de programas y proyectos sociales se
sintetizan en la metodologa del marco lgico, que es una herramienta para fortalecer el diseo, la
ejecucin y la evaluacin de proyectos.
El marco lgico es una herramienta de diseo de proyectos complejos, que facilita la
implementacin y crea las bases de la evaluacin de los proyectos
El marco lgico: esta herramienta permite apoyar el desarrollo de una gerencia social marcada por
tres atributos:
Gerencia orientada a resultados
Gerencia orientada al aprendizaje organizacional
Gerencia participativa
14.8. Instrumentos de monitoreo y evaluacin
La evaluacin forma parte integral de los procesos de formacin y gestin de polticas, programas y
proyectos sociales acompaando el proceso gerencial desde el momento mismo que se identifica
el problema: Mide, Explica, Apoya el proceso decisorio, Forma parte proceso de gestin y
Promueve el aprendizaje.
La evaluacin del proceso de gestin de una iniciativa social recae sobre los procesos que
determinan la creacin de valor y sobre los resultados e impactos generados a partir del uso que
hacen los beneficiarios
La conceptualizacin de la evaluacin como Monitoreo y Evaluacin, designa dos momentos, que
en la prctica gerencial, arrojan informacin relevante en determinada fase del proceso
14.8.1.Definiciones: Monitoreo Evaluacin
Proceso de planteamiento y exploracin de preguntas que promueven reacciones y decisiones
gerenciales que proponen garantizar la generacin de valor pblico
Monitoreo:
El monitoreo es un proceso continuo de anlisis, observacin y sugerencias de ajuste para
asegurar alcanzar los resultados.
Es un procedimiento sistemtico empleado para comprobar la efectividad y eficiencia del proceso
de ejecucin en el que se identifican y analizan los logros y las debilidades y se recomendar
medidas correctivas para optimizar los resultados
El monitoreo determina:
1. El progreso del proyecto
2. Dar retroalimentacin a los involucrados
3. Recomendar acciones correctivas para abordar los problemas que se presentan
Evaluacin:
La evaluacin es una apreciacin sistemtica y objetiva sobre el diseo, la ejecucin, la eficiencia
y efectividad del proceso y de los resultados de un proyecto en proceso o completado, incluyendo
el impacto y/o sostenibilidad, tiempo despus de finalizar su ejecucin
La evaluacin formula conclusiones acerca de la fase del proyecto en que se ha realizado (ex -
ante, intermedia, final y ex - post)
Por su carcter, la evaluacin puede ser:
La evaluacin formativa: aquella que establece medios para el aprendizaje y para realizar
modificaciones durante las etapas del preparacin y durante la ejecucin
Evaluacin sumativa: Se realiza cuando termina la ejecucin para determinar hasta qu punto los
resultados planificados fueron producidos o logrados
PROCESO ESTRATGICO
En el ciclo de un proyecto el monitoreo
se efecta durante la etapa de ejecucin
Se realiza de forma peridica durante
todo el ciclo de un proyecto,
al completar la ejecucin y tiempo despus de finalizado
Es un diagnstico o prescripcin
en la que el monitoreo asegura resultados
Analizan el impacto del proyecto
despus de su ejecucin,
examinando el desempeo original,
ajustado por las actividades de monitoreo,
hasta dar cuenta del logro de resultados
a nivel de efectos directos e impacto
Evaluacin, Ciclo, Herramientas y Productos del Proyecto:
Documentos
Resultados del
Proceso
Marco
Instrumentos de anlisis
econmico, financiero e
institucional
Diagnstico de
evaluabilidad
Segumiento de
ejecucin y monitoreo
Informes perodicos
Ejecucin del
proyecto
Mejorado, mejor
desempeo
Evaluacin intermedia
de ejecucin
Informes perodicos
Ejecucin del
proyecto
Mejorado, mejor
desempeo
Evaluacin Ex post
Evaluacin de Impacto
Aprendizaje
Sumativo
"Despus"
Terminacin,
evaluacin
ex - post
Informes o documentos
formales que
contribuyen a los
resultados del proceso
Diseo de
Proyecto
mejorado
Estrategia de
ejecucin
Aprendizaje
formativo
"Durante"
Preparacin:
Evaluacin
Exante
Documento de proyecto
Diseo de
proyecto
mejorado y
evaluaBLE
Ejecucin:
Evaluacin
Concurrente
Tipo de
Evaluacin
Ciclo del
Proyecto
Herramientas
Formales de
Evaluacin
Productos
Informe de Terminacin de Proyecto
Informe ex post respalda la capacidad de evaluacin de la gerencia, as como la consolidacin
institucional.
Anlisis de Ejecucin de Proyecto examina con alcances, lecciones aprendidas y/o mejores prcticas.
Informe de Evaluacin de Operaciones compara las proyecciones con los logros obtenidos, estudia los
impactos econmicos y sociales, hiptesis originales y factores que contribuyen al xito del proyecto o lo
obstaculizan
Proceso de Monitoreo y Evaluacin:
Es sistemtico pues se realiza lo largo del Ciclo de Proyecto
PREPARACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluacin genera informacin sobre experiencia
adquirida y prcticas ptimas que pueden sugerir mejores enfoques para el diseo de nuevos
proyectos.
En esta etapa, un proyecto debe incluir datos de referencia e indicadores de desempeo del
proyecto.
EJECUCION DEL PROYECTO: En esta etapa, el proceso de evaluacin adopta la forma de
monitoreo continuo, aunque en ciertos casos, tambin se hacen evaluaciones formales operativas
y/o intermedias.
TERMINACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluacin despus de la terminacin del
proyecto reexamina la identificacin y diseo original e indaga sobre su ejecucin y desempeo de
desarrollo y su impacto.
Un proceso de monitoreo y evaluacin es Participativo: pues refleja los intereses de los
Involucrados, sus necesidades y percepciones; representa el mecanismo de empoderamiento,
compromiso y corresponsabilidad.
Un proceso de monitoreo y evaluacin se orienta al desempeo, al aprendizaje y a la toma de
decisiones:
Un proceso de monitoreo y evaluacin debe validar la gestin mediante el exmen del proceso y
resultados del proyecto, estableciendo su correspondencia con la programacin
PATROCINANTES
DE LA
EVALUACION
-Directivos y Gerente
-Financiadores
INVOLUCRADOS PRIMARIOS
-Beneficiarios
- Organismos Ejecutores
- Gobierno
INVOLUCRADOS SECUNDARIOS
-Asociados en el proceso de desarrollo
- Gestores
- Asociados en Investigaciones
Marco lgico
Hitos e indicadores
Hitos de base
Preparacin del Preparacin del
Proyecto Proyecto
Desarrollo de Capacidad
Compartiendo experiencia
Compartiendo informacin
Generando conocimiento
Evaluacin Sumativa
Generacin de informes de evaluacin
Documentos de trabajo
Diseminacin
Evaluacin Formativa
Gestin/monitoreo del proyecto
Desarrollo de sistemas de generacin de indicadores
Reestructuracin de proyectos
Evaluacin de riesgos
Lecciones aprendidas para diseminacin
Ejecucin/ Ejecucin/
Terminacin del Terminacin del
Proyecto Proyecto
Posterminacin Posterminacin
del Proyecto del Proyecto
Objetivos de desempeo
Experiencia adquirida
Objetivos
Impacto
Efecto
Resultados
Actividades
Recursos
C
a
u
s
a

/
e
f
e
c
t
o
Los criterios e indicadores de atribucin en la evaluacin:
Cul es el valor creado en?
Un programa de recoleccin de basura. No es el nmero de toneladas
recolectadas, sino: Limpieza y salud pblica.
Un programa de vacunacin. No es el nmero de vacunas aplicadas, sino:
Salud pblica.
Un programa de apoyo a drogadictos. No es nmero de atenciones
realizadas, sino: Seguridad ciudadana, paz social y salud
Un programa de almuerzos escolares. No es el nmero de raciones
entregadas, sino: Cambios en el estado nutricional y rendimiento escolar.
Programa de crdito a microempresarios. No es el volmen de crdito entregado, sino: el nivel de
vida y la sostenibilidad de la actividad como generadora de ingresos de los microempresarios.
Creacin de valor y gerencia
El valor pblico creado por una poltica, programa o proyecto social es el resultado neto alcanzado
en variables de bienestar.
La iniciativa debe responder:
A quin se le beneficia
Cul es la magnitud del beneficio
Cmo se le beneficia
La evaluacin sienta las bases de la legitimidad de los programas y a la rendicin de cuentas
(accountability) que deben hacer los gerentes y/o directivos pblicos sobre el alcance del valor
que crean sus programas
El valor creado presupone la entrega de productos
Todo programas o proyecto social se traduce en la entrega de productos, es decir: bienes o
servicios (entrega de desayuno escolar; crditos; subsidios; educacin; salud; capacitacin laboral;
vivienda; agua potable etc.)
En ocasiones median los efectos para producir valor, Los efectos son los cambios que deben
producirse para que se genere el valor y se identifican en la cadena lgica de resultados .
Los criterios de eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad miden el desempeo, tanto por el lado
de los procesos (relacin insumo-actividad) como por el lado de los resultados (producto-efecto-
impacto)
Monitoreo y Evaluacin: Seguimiento y prueba de las hiptesis sobre relaciones causales
esperadas.
Los indicadores de propsito (efecto en beneficiarios) y los indicadores de componentes
(productos) focalizacin las acciones con objetivo de equidad
Las relaciones y magnitudes que expresan los criterios de eficacia y eficiencia, equidad y
sostenibilidd tienen como referente el punto de partida
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(bienes y/o
servicios)
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(bienes y/o
servicios)
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(bienes y/o servicios)
EFECTOS
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
EFECTOS
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
EFECTOS
ACTIVIDADES
INSUMOS
F
o
r
m
u
l
a
c
i
o
n
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
EFECTOS
ACTIVIDADES
INSUMOS
F
o
r
m
u
l
a
c
i
o
n
EFECTOS
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(BIENES Y/0
SERVICIOS)
+
F
o
c
a
l
i
z
a
d
o
s
EFECTOS
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(BIENES Y/0
SERVICIOS)
+
F
o
c
a
l
i
z
a
d
o
s
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(BIENES Y/0
SERVICIOS)
+
F
o
c
a
l
i
z
a
d
o
s
La eficacia establece una relacin entre metas y tiempos
Eficiencia: vincula metas, tiempos y costos
14.9. Metodologas participativas de planificacin y evaluacin
Qu es la participacin y por qu es importante?
Es el proceso de movilizacin consciente de los diferentes miembros o agentes que comparten un
espacio geogrfico para llevar a cabo proyectos de inters comn
La participacin desde el punto de vista de los organismos Internacionales:
BANCO MUNDIAL: Proceso a travs del cual los interesados influencian y controlan poder sobre
las iniciativas de desarrollo y sobre las decisiones y recursos que afectan sus vidas.
BID: Instrumento de empoderamiento y movilizacin de la gente como actores y supervisores de su
propio desarrollo. Es un fin y un medio de desarrollo, que puede contribuir a crear y mantener
democracias estables y buenos gobiernos, as como al crecimiento econmico, promoviendo la
insercin social y mejorando la sostenibilidad de los proyectos.
Conceptos claves:
Estado, sociedad civil, actores.
Planear
(P)
Ejecutar
(E)
Contrastar
(C)
Corregir
o mejorar
(CoM)
C = Ejecutado / Planeado
metas
tiempos
Eficacia
(A=L*Tp/M*Tp)
metas
tiempos
costos
metas
tiempos
costos
Eficiencia
(A=L*Tp*Cp/M*Tp*Cr)
Instituciones, capacidad institucional y capacidad estatal, cultura poltica.
Democracia: representativa, corporativismo, democracias restringidas, movimientos sociales,
comunidades de base y democracia participativa.
Ciudadana: estatus y derechos; activa y pasiva; de baja intensidad; delegativa
Capital Social : alude a valores y capacidades de las organizaciones y redes sociales que
facilitan la cooperacin y la coordinacin entre sus miembros para el beneficio de todos:
relaciones de solidaridad, fundadas en el respeto, la confianza y el apoyo mutuo.
Construccin de Ciudadana : Proceso a travs del cual los individuos y las organizacines
comunitarias acceden progresivamente a capacidades, habilidades y oportunidades para
realizar sus intereses frente a las instituciones del Estado.
Creacin de Comunidad : Proceso a travs del cual se fortalecen las iniciativas solidarias
(valores de solidaridad) para mejorar la calidad de vida y lograr la equidad.
Autodesarrollo : Proceso de elevacin de la consciencia y de apoyo a la accin creativa
colectiva que conduce al desarrollo autodeterminado y confiere a los grupos de base la
necesaria influencia para negociar sobre nuevos trminos con el Estado y los partidos.
Empoderamiento : Proceso de concientizacin de los participantes que les permite alcanzar
una mejor comprensin de las causas de su situacin y movilizar los recursos requeridos en
funcin de sus necesidades. Implica mejorar habilidades analticas y reflexivas y
mancomunar esfuerzos para lograr resultados de los cursos de accin.
Principos de participacin:
Abrir espacios para la participacin lo antes posible.
Proveer oportunidades de participacin desde el Estado.
Desarrollar experiencias piloto para demostrar su efectividad.
Superar el prejuicio sobre la ignorancia de la poblacin y la exclusiva sapiencia de los
expertos.
Educar para la participacin.
Construir la capacidad organizativa de las comunidades.
Identificar e involucrar a los actores.
Construir alianzas (gobierno, ONGs, consultoras, organizaciones comunitarias).
Desarrollar las organizaciones intermediarias.
Aplicar las tcnicas de desarrollo participativo y desarrollar nuevos enfoques y mtodos
Metodologas Participativas:
Niveles de Objetivos de la Metodologa
participacin participacin
Macro Objetivos.- Fortalecer el proceso democrtico,
los derechos humanos y el buen gobierno
Meso Objetivos.- El desarrollo de capacidades entendido
como un proceso a travs del cual el personal, los
recursos y los sistemas se transforman para proveer
resultados que satisfacen las necesidades de la gente
y resuelven sus problemas
Capacidades tcnicas y gerenciales a nivel de las
instituciones para establecer programas y proyectos
participativos.
Estrategias de comunicacin
Cambio organizacional (cultura y valores)
Instituciones adaptativas a los cambios fundamentales
de la sociedad
Micro Objetivos.- Implementar la participacin al nivel micro
Proyectos sectoriales
Proyectos de desarrollo comunitario
Consulta
Dilogo Informado o Estratgico
Bsqueda de futuro
Asambleas
Foros
Marco lgico participativo
Resolucin de conflictos y
creacin de consenso
Diagnstico participativo
Planificacin estratgica
Foros
Asambleas
Plan estratgico municipal
InvestigacinAccinParticipativa
Evaluacin Rural Participativa
Niveles de Objetivos de la Metodologa
participacin participacin
Macro Objetivos.- Fortalecer el proceso democrtico,
los derechos humanos y el buen gobierno
Meso Objetivos.- El desarrollo de capacidades entendido
como un proceso a travs del cual el personal, los
recursos y los sistemas se transforman para proveer
resultados que satisfacen las necesidades de la gente
y resuelven sus problemas
Capacidades tcnicas y gerenciales a nivel de las
instituciones para establecer programas y proyectos
participativos.
Estrategias de comunicacin
Cambio organizacional (cultura y valores)
Instituciones adaptativas a los cambios fundamentales
de la sociedad
Micro Objetivos.- Implementar la participacin al nivel micro
Proyectos sectoriales
Proyectos de desarrollo comunitario
Consulta
Dilogo Informado o Estratgico
Bsqueda de futuro
Asambleas
Foros
Marco lgico participativo
Resolucin de conflictos y
creacin de consenso
Diagnstico participativo
Planificacin estratgica
Foros
Asambleas
Plan estratgico municipal
InvestigacinAccinParticipativa
Evaluacin Rural Participativa
Tipos de participacin
Estrategias comunes de participacin:
Apreciacin - Influencia - control (AIC): Un proceso de Autogestin.
Aprendizaje apreciacin:
Participacin
Actores
Institucionales
Niveles Tipos Alcance
Organizaciones
Internacionales
Gobiernos
Empresas
ONG
Organizaciones
Comunitarias
Polticas
Programas
Proyectos
Gestin
Evaluacin
Consulta
Concertacin
Decisin
Responsabilidades
compartidas
Riesgo compartido
Internacional
Nacional
Regional
Local
Comunitario
Participacin
Actores
Institucionales
Niveles Tipos Alcance
Organizaciones
Internacionales
Gobiernos
Empresas
ONG
Organizaciones
Comunitarias
Polticas
Programas
Proyectos
Gestin
Evaluacin
Consulta
Concertacin
Decisin
Responsabilidades
compartidas
Riesgo compartido
Internacional
Nacional
Regional
Local
Comunitario
- Diagnstico (grupos heterogneos): individual, grupal, plenario
- Imaginar escenario ideal: individual, grupal, plenario
- Todos quieren lo mismo base de la cooperacin de todos
Influencia: Estrategia:
- Grupos especializados (homogneos):
comparar escenario ideal con situacin actual;
eventos claves para cambiar la situacin: lista segn su importancia
Individual, colectivo, plenaria: discusin integracin de listas.
Estrategia de accin (en grupo).
Discusin plenaria: estrategia unificada a cargo de comit.
Discusin plenaria: ajuste, aprobacin de la estrategia.
Control plan de accin
Grupos homogneos que trabajan los componentes de la estrategia (proyecto).
Detalles de cada proyecto, tiempos de ejecucin [actividades-recursos].
Plenaria presentacin de cada proyecto.
Informe global a cargo de comit.
Distribucin.
Bsqueda del Futuro: conferencia de Creacin de Consenso para el Diseo de Proyectos: El
principal objetivo es lograr consenso de todos los actores claves para la planeacin y diseo
de polticas, programas y proyectos. Todas las personas y entidades con un inters legtimo
en el proyecto se renen para crear el futuro que ellos quieren y acordar estrategias para
lograrlo.
Cmo funciona la Bsqueda del Futuro?: revisar el pasado, explorar el presente, creacin
de un escenario del futuro ideal, identificar el terreno comn, hacer planes de accin
Marco Lgico Participativo: un enfoque estructurado para la planeacin de proyectos.
Investigacin - Accin Participativa (IAP):
La experiencia latinoamericana con la Investigacin-Accin Participativa (IAP) ha contribuido
en forma significativa a la teora y prctica del desarrollo en todas partes del mundo. Gran
parte del trabajo participativo se basa en los conceptos de Empoderamiento de la comunidad
y auto-valoracin de su conocimiento y experiencia.
La Investigacin-Accin Participativa (o Investigacin Participativa) consiste en redescubrir el
conocimiento propio, local (referido tanto a lo productivo como a lo cultural). Pone el acento
en un compromiso a largo plazo entre los investigadores y la gente de escasos recursos para
empoderarlos a travs de un proceso cclico de accin-investigacin-accin
Problemas y Obstculos de las estrategias participativas:
Resistencia de los funcionarios.
Estilo gerencial tecncrata.
Liderazgos autoritarios.
Miedo de algunas ONG's a la Participacin Popular.
Debilidad institucional a nivel descentralizado.
Excesiva pobreza de las comunidades.
Exceso de democratismo.
No hay resultados concretos.
Diseo y cultura organizacional contraria a la participacin.
Intereses corporativos.
Falta de compromiso nivel gerencial.
Desconfianza hacia la participacin.
Temor a perder poder.
Soluciones estratgicas:
Construir redes de organizaciones comunitarias.
Establecer alianzas entre ellas.
Reforma institucional.
Capacitacin gerencial para la participacin.
Capacitacin del personal tcnico.
Desarrollo de las organizaciones comunitarias.
Foros.
Institucionalizar la participacin.
Educar y capacitar para la participacin.
Involucramiento de los mandos gerenciales en el proceso.
Roles clave de los gerentes sociales:
Catalizacin de procesos.
Mediacin y facilitacin de la concertacin (promocin del cambio en la cultura
organizacional: valores y actitudes).
Claridad de objetivos con respecto a la participacin.
Marco y herramientas para la participacin.
El gerente social y la metfora del director de orquesta.
Habilidades especficas: saber escuchar, observar, compartir, concertar.
Capacitar.
Informar.
Cambios en los estilos de liderazgo: prdida del miedo a ceder poder; delegar autoridad y
responsabilidad.
Promocin de la descentralizacin efectiva.
Practica Dirigida:
Identificar una instancia de apertura a la participacin.
Describirla brevemente.
Identificar los logros y los obstculos a la participacin efectiva.
Ponderar logros y obstculos de acuerdo al diseo de la propuesta, a la organizacin e
implementacin de la iniciativa; y a las caractersticas de los participantes (liderazgos y
facilitadores).
Instrumentacin
Anlisis FODA
Tcnicas para la identificacin de problemas
Marco Lgico
Matriz de Indicadores
Matriz Sistema de Informacin Gerencial
15. Desarrollo y Comportamiento organizacional
15.1. tica
tica y moral
Moral: del latn mores (juicios normativos sobre conductas individuales)
tica: del griego ethos (juicios especulativos sobre principios sociales)
La tica griega o tica de la virtud:
Despegue de la razn respecto de la cosmovisin religiosa.
Bsqueda del equilibrio racionalista del ethos y naturalista del cosmos.
Tensin entre comunidad e individuo y primaca de la comunidad.
Indivisibilidad entre tica, moral y poltica.
La tica cristiana o tica de la salvacin:
Definicin esencial o metafsica de la justicia y el deber.
Moralidad, inmoralidad y amoralidad.
Definicin teleolgica de la accin humana: tica de los fines, Iglesia y salvacin.
La tica protestante: eliminacin de la mediacin eclesistica y moralizacin social
La tica moderna o la tica de la razn iluminista:
La tica kantiana: la condicin racional, la libre eleccin y el lmite de la humanidad como fin
y como medio.
La distincin weberiana: tica de la responsabilidad (medios adecuados a fines humanos) y
tica de la conviccin (cumplimiento de un deber superior capaz de justificar medios).
La tica antirracionalista o tica del poder:
La tica nietzcheana de la libertad y el poder.
La genealoga de la moral (moral de los esclavos vs. poder de los libres).
El conocimiento y el poder.
La tica del individualismo postmoderno.
ticas contemporneas I: existencialismo y biotica
Existencialismo: tensin entre imperativos naturales y culturales del hombre.
Biotica o tica de la supervivencia humana: vulnerabilidad del principio y fin de la vida,
dignidad y calidad de la vida, autonoma y solidaridad.
ticas contemporneas II: la tica discursiva de la razn comunicativa.
La razn comunicativa de Habermas vs. la razn monolgica de Kant.
Intersubjetividad a travs de la interaccin por reglas discursivas.
Los parmetros de racionalidad: verdad, esttica y tica.
Dilemas ticos en Amrica Latina: la poltica y la tica de la democracia
Autoritarismo y despolitizacin: integrismo y tecnocracia.
La tica de la democracia como tica de los medios: coexistencia y convivencia.
Presupuestos: consciencia (capacidad de distincin), autonoma (capacidad de eleccin),
intersubjetividad (capacidad de interaccin).
Dilemas ticos en Amrica Latina: la poltica pblica y la tica del bien comn
La apropiacin privada de lo pblico: el Estado colonizado, el clientelismo y la corrupcin.
tica de los fines pblicos: el Estado y lo pblico; mediacin estatal, negociacin y bien
comn; equidad, igualdad y justicia social.
La tica normativa de Pablo Salvat
El principio de reconocimiento: las personas como sujetos de derechos y de competencias
comunicativas para la interlocucin vlida la poltica.
El principio de justicia: las estrategias de realizacin la poltica social.
El principio de responsabilidad comn: cambio social la evaluacin de mediano y largo
plazo.
La tica gerencial
La tica de la GERENCIA DE PROYECTOS CONSISTE EN:
Colocar todos los principios, valores, acciones, medidas, procedimientos y cultura organizacional
al servicio de los objetivos del proyecto, de los ms altos intereses nacionales, de la comunidad, de
los participantes en el proyecto, de los usuarios y de la institucin; para asegurar el logro eficaz y
equitativo de los resultados perseguidos, con base en el manejo transparente de los recursos, en el
desempeo eficiente de las actividades y funciones y en el comportamiento idneo de los
miembros del equipo.
Se debe evitar: El clientelismo, el nepotismo, la corrupcin, las prcticas discriminatorias, las
prcticas inequitativas, las prcticas desleales, las prcticas contra la moral y los buenos usos, el
desgreo y el descuido de los bienes pblicos, el deterioro del medio ambiente.
Barreras contra la corrupcin:
Un estado moderno, gil y eficiente
Una gerencia eficaz y transparente
Control poltico
Veedura ciudadana
Prensa investigadora
Justicia capaz de investigar y sancionar
Sistema de control de gestin interno.
Medidas para combatir la corrupcin:
Eliminar trmites innecesarios.
Estimular la competencia.
Disposiciones para dar transparencia a la administracin Pblica.
Reconocimiento de los derechos de peticin de informacin.
Difusin y publicidad de las decisiones y actos pblicos.
Fortalecimiento de la responsabilidad.
Seleccin basada en mritos.
Sistemas de estmulos por productividad.
Salarios competitivos.
Regmenes disciplinarios eficaces.
Reglas de juego claras y transparentes en los sistemas de contratacin.
Plazos y silencios administrativos.
Sistemas de estmulos no perversos.
Control y transparencia en funcionamiento de los partidos.
Proselitismo poltico y gestas electorales de bajo costo.
Financiamiento pblico de las campaas electorales y control sobre aportes privados.
Tipificacin de los delitos de corrupcin y enriquecimiento ilcito.
Tipificacin de los delitos de estmulo a la corrupcin (el que peca por la paga y el que paga
por pecar).
Control sobre los bienes de los funcionarios pblicos.
Estmulos a las gerencias transparentes.
Veeduras ciudadanas y otras formas de vigilancia .
Investigacin y denuncia por los medios de comunicacin (con seguimiento ms all de la
noticia).
Cerrar Vlvulas de escape: identificar donde puede haber vlvulas de escape
En los mecanismos de contratacin (con los contratistas y los provvedores del proyecto)
En el manejo de los fondos del proyecto.
En la provisin de cargos y nombramientos
En las prcticas internas, trmites y procedimientos
En la supervisin de los contratos (recepcin de obra)
En las relaciones que afecten a los ciudadanos y usuarios del proyecto: su tiempo, su entorno,
su actividad econmica, los trmites que debe sufrir ante la entidad.
15.2. Comunicacin
15.3. Motivacin
Motivacin, es la disposicin de la gente a hacer algo, y que est condicionada por la capacidad de
estos actos para satisfacer alguna necesidad individual
El proceso bsico de la motivacin:
Una necesidad insatisfecha crea una tensin, que estimula los impulsos internos del sujeto; a su
vez, los impulsos suscitan la busca de metas particulares que, si se consiguen, satisfarn la
necesidad y reducirn la tensin.
Existen varias teoras
Jerarqua de las necesidades
Teora X y Teora Y
Teora de la motivacin-higiene
Necesidad
insatisfecha
Tensin
Reduccin
De la
tensin
Necesidad
satisfecha
Conducta
de
bsqueda
Impulso
Jerarqua de las necesidades
Necesidades fisiolgicas
Necesidades deseguridad
Necesidades sociales
Necesidades deestima
Necesidades deautorrealizacin
Teoras contemporneas
Cmo aplicar estas teoras?
Reconocer las diferencias individuales
Correlacione la gente con los puestos
Proponga metas
Vea que las metas se consideren asequibles
Personalice las recompensas
Vincule la recompensas al desempeo
Cercirese de la equidad del sistema
Incorpore el factor cultura para adecuar estas sugerencias.
Estas teoras como son, fueron formuladas en los Estados unidos por estadounidenses y para
estadounidenses; necesitan ser adaptadas para cada regin o pas.
15.3.1.Estilos Motivacionales
El Coercitivo, el Autoritario, el Afiliativo, el Democrtico, el Marcapaso, el Entrenador.
El Coercitivo:
Es el motivador menos afectivo es un tipo dominante, que le gusta hacerse cargo. Escucha a sus
subalternos con una impaciencia que no puede disimular. Si los subalternos no hacen lo que l les
dice, y en la manera en que se los dice, los castiga. Est orientado al castigo y su estilo motivante
es el del temor. Recompensa la conformidad.
Teora X y Teora Y
Conceptos decada gerenteacerca de
quela naturaleza humana sebasa en
ciertoagrupamientodesupuestos con
los quemoldea su comportamiento
hacia sus subordinados
Teoras Contemporneas
1. Teora delas tres necesidades:
La necesidad delos logros,
La necesidad depoder
La necesidad deafiliacin.
2. Establecimientodemetas
3. Teora del reforzamiento
4. Teora dela equidad
5. Teora delas expectativas
Motivacin-higiene
Los factores queconducen a la satisfaccin laboral son unos y
distintos delos quedan por resultadola insatisfaccin.
El coercitivo tiende a ser egocntrico y posesivo; piensa en s mismo como dueo de la
organizacin. Habla de "mis hombres" y de "los hombres que trabajan para m", y espera la clase
de obediencia que se asocia con la posesin. En su opinin "los buenazos terminan ltimos.
Su comprensin de la motivacin humana se limita a la seguridad de que puede motivar a la gente
con el temor. Las personas dispuestas a trabajar por l son "seguidores" A menudo parece tener
xito, especialmente a corto plazo
El Autoritario:
Su inters es controlar a los dems, y consigue la cooperacin de la gente con su manera suave
de hablar y de actuar. Pide las cosas de una manera corts, pero deja poca duda de que quiere
que se hagan las cosas a su manera.
Est muy orientado hacia la actividad y la tarea, pero a veces se olvida de la ejecucin
sobresaliente por su preocupacin por el control. Escucha a los subalternos que expresan ideas
diferentes a las suyas y aunque est dispuesto a escuchar un argumento de vista, si opina que
ste es superior.
Sabe que las personas responden mejor cuando creen que sus opiniones y deseos han sido
considerados. Puede estar dispuesto a modificar una decisin o algn aspecto de un plan si
piensa que el hacerlo estar influyendo mejor en sus subalternos para que simpaticen con su plan.
Sus empleados han aprendido a trabajar con l y saben hasta qu punto l est dispuesto a
escuchar sus opiniones. El sabe usar el temor, pero tiene cuidado de no abusar.
Estos gerentes establecen una atmsfera amistosa. Son conscientes de su propia necesidad para
la amistad, la consideracin y la confianza. Esperan que los subalternos tengan mejor motivacin
en una atmsfera de confianza en la que haya mucho respeto.
Obtiene resultados buenos o excelentes a corto plazo. Sin embargo, tiende a no desarrollar la
capacidad para juzgar y para trabajar de manera independiente de algunas personas de las que
trabajan para l.
Son gerentes que no presionan los empleados. Quieren que se piense bien de ellos y consideran
los sentimientos de los dems.
El Afiliativo:
El gerente afiliativo es menos efectivo como motivador porque opina que la armona entre las
personas es ms importante que el trabajo inmediato. Evita el riesgo de no ser bien querido o
respetado, o de sentirse solo. No le gusta la idea de la autoridad solitaria; lo que ms valora es el
vivir en armona.
Piensa que hay que trabajar bien para que los dems lo respeten, pero el trabajo no debe de poner
en peligro la armona, el respeto y el cario.
Opina que el crear una atmsfera amistosa, los subalternos estarn contentos y su ejecucin ser
alta. Evita y trata de eliminar el conflicto, y tiende a sacrificar el trabajo con tal de preservar la
amistad. No insiste en altas normas, porque teme que esto limite la libertad de sus subalternos.
Piensa que las personas se sienten motivadas cuando estn en un ambiente de trabajo armonioso.
Ofrece un sitio amistoso y cmodo para trabajar, pero muchas veces no tiene xito por su
preocupacin exagerada por la armona y las buenas relaciones personales
preocupacin exagerada por la armona y las buenas relaciones personales.
preocupacin exagerada por la armona y las buenas relaciones personales.
Sus subalternos piensan bien de l como persona, pero muchos opinan que es dbil y que no tiene
convicciones fuertes.
Es menos efectivo como motivador porque no se arriesga a causarle descontento a la gente.
Tiende a abdicar su autoridad antes de ejercer presin para que sus subalternos cumplan con altas
normas de ejecucin.
El Democrtico:
Piensa que la gente se siente motivada por la necesidad de desarrollo propio, aceptacin,
reconocimiento y alabanza. Piensa que al satisfacer estas necesidades sus subalternos trabajarn
bajo su propia direccin y control.
Piensa que el control excesivo tiene un afecto negativo en la ejecucin. Si la gente quiere trabajar,
su ejecucin ser buena; si no, ser mala.
Es tolerante y crdulo, y cuenta con los dems para hacer el trabajo. Es permisivo y no directivo;
no espera que las personas sigan su modelo. Piensa que si uno quiere que un hombre produzca
hay que tratarlo como un profesional y no como un empleado cualquiera.
Es distinto al gerente afiliativo, ya que no abdica su autoridad; define los objetivos y alienta a la
gente para que establezca sus propias metas. Recompensa y reconoce; no castiga, amenaza, ni
critica, porque opina que esto deprime la motivacin de sus subalternos.
Los resultados a corto plazo no son impresionantes. Las personas no toman la responsabilidad ni
la iniciativa. A largo plazo los resultados sern pobres o hasta excelentes, dependiendo de lo
varios subalternos. Si stos no tienen capacidad para auto-dirigirse y auto-controlarse, entonces el
resultado ser pobre.
Estos gerentes tienen como centro de su estilo motivador las normas de ejecucin. Aceptan el
valor de la ejecucin y piensan que los subordinados deben tener metas moderadas y realistas.
Opinan que el tomar riesgos moderados es parte del proceso de logro tanto para ellos como para
sus subalternos.
Son gerentes que ejercen poca presin. Piensan que la gente debe comprometerse a lograr sus
metas, a establecer un plan para lograrlas, y considerar cuidadosamente los obstculos y maneras
de vencerlos.
Siempre estn buscando informacin concreta sobre la ejecucin de sus subordinados y sobre su
propio progreso hacia una norma de excelencia.
El Marcapaso:
Establece el ritmo del trabajo y asume la responsabilidad personal por l. Dirige ofrecindose
como ejemplo cuando es posible. Uno de sus problemas es que tiene dificultad en delegar; se
siente personalmente responsable por el xito o fracaso del trabajo entero.
No pide mucha conformidad porque no le interesa establecer el control. Sin embargo, sus normas
de ejecucin son altas.
Recompensa bien la ejecucin excelente, pero no le interesa crear buenas relaciones personales;
el cario y el apoyo de sus empleados es relativamente poco.
Bsicamente, sus logros dependen de sus propios esfuerzos, y no de los esfuerzos de sus
subalternos.
Tiende a no dirigir la motivacin de sus subalternos sino que sirve de ejemplo y espera que los
subalternos lo sigan. Se interesa por aquellos subalternos que desarrollan el mismo grado de
inters en el trabajo que l. De esta manera, alienta a los que ya tienen buena motivacin.
El Entrenador:
Piensa que los subalternos deben motivarse para que desarrollen todas sus capacidades, y hace
esto adoptando una relacin de entrenar con ellos
Depende del inters de los subalternos para alcanzar un nivel ejecucin ya anticipado. Primero
inicia la accin, y luego interesa a los subalternos para que sigan adelante. Ellos entonces
continan con lo que l inici. Segn aumenta la capacidad de los subalternos, el entrenador
disminuye su parte activa y concentra en estimular los subalternos para que continen a un paso
acelerado.
Reconoce el valor de ejecucin en vez de dirigir por manejo y control. No opina que tiene que
controlar a los dems, pero tampoco necesita una relacin amistosa con su personal. Como es
objetivo, puede observar a los dems y determinar lo que les interesa para alentarlos a que
obtengan altos niveles de ejecucin.
Le pide a sus empleados que identifiquen los obstculos o problemas que enfrentan y que originen
sus propios planes para sobreponerse a ellos y resolverlos. Tiende a tener xito tanto a corto como
a largo plazo.
15.4. Conflicto y negociaciones
Conflicto es el proceso en el cual A realiza un esfuezo deliberado por desviar los intentos de B
mediante alguna forma de bloqueo que dar por resultado la frustracin de la consecucin de las
metas o de la intensificacin de los intereses de B
Estilos para resolver conflictos Estilos para resolver conflictos
Condiciones antecedentes:
Comunicacin
Estructura
Variables personales
Conflicto sentido
Conflicto percibido
Conflicto abierto
Comportamiento
de manejo de
conflictos:
Competencia
Colaboracin
Acuerdo
Evitacin
Compromiso
Aumento en el
desempeo del
grupo
Disminucin
del desempeo
del grupo
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV
Oposicin potencial Cognicin y personalizacin Comportamiento Consecuencias
Estrategias de negociacin:
Sesgos en la toma de decisiones que obstaculizan la negociacin eficaz:
Aumento irracional del compromiso
El mito del pastel nico
Fijacin de ajustes
Enmarcar las negociaciones
Disponibilidad de informacin
La maldicin del ganador
Exceso de confianza
Manejo de conflictos:
Use la competencia
Acuda a la colaboracin
Utilica la evitacin.
Emplee la acomodacin
Use el compromiso
Caractersticas de la negociacin Negociacin distributiva Negociacin integrativa
Recursos disponibles para ser distribuidos Fijos Variables
Principales motivaciones Yo gano, tu pierdes Yo gano, t ganas
Principales intereses Opuestos mutuamente Convergentes o congruentes
Atencin a las relaciones personales A corto plazo A largo plazo
Margen de Margen de
acuerdo acuerdo
Extensiones de las Extensiones de las
Aspiraciones de la parte A Aspiraciones de la parte A
Extensiones de las Extensiones de las
Aspiraciones de la parte B Aspiraciones de la parte B
Objetivo de la
parte A
Objetivo de la
parte B
Punto de
resistencia de la
parte B
Punto de
resistencia de
la parte A
Mejoramiento de las habilidades de negociacin:
Investigue a su oponente
Comience una apertura positiva
Dirjase al problema, no a las personalidades
Preste poca atencin a las ofertas iniciales
Destaque las soluciones en las que todos ganan
Cree un ambiente abierto y confiado
Modelo para Analizar un Grupo de Trabajo:
Aumentando la Competitividad de la Empresa:
-
Factores de Diseo
Contexto: Contexto:
- Objetivos
- Marcofsico
- La compaa
- Competidores,
abastecedores
reguladores
- Sistemas polticos
sociales,
econmicos
ylegales
Cultura de grupo: Cultura de grupo:
- Actividades
emergentes e
interacciones
- Normas
- Papeles ymayor
categorasocial
- Sentimientos
- Rituales, relatos,
epopeyas,
convenciones
lingsticas
- Mapa
Resultados: Resultados:
-Productividad
-Satisfaccin
-Crecimiento
individual
Objetivos: Objetivos:
- Marcofsico
- Lacompaa
- Competidores, abastecedores,
reguladores
- Sistemas polticos, sociales,
econmicos ylegales
Personas: Personas:
- Habilidades e
intereses
- Estilos de
aprendizaje
- Valores
presunciones
- Preferenciapor
variedad
Requerimientos Requerimientos
de la tarea: de la tarea:
- Actividades
requeridas
einteracciones
- Variedad
- Novedad
- Lapso de tiempo
- Interdependencia
Organizacin Formal: Organizacin Formal:
- Estructurayrelaciones
formales de informacin
- Sistemas decontrol ymedida
- Sistemas derecompensas
- Contratacinysistemas
de seleccin
Balance, renovacin Hbito de la mejora
continua
Afilar la sierra
Logros, motivacin Hbito de la
interdepencia
Sinergizar
Respeto, convivencia Hbito de la
comunicacin efectiva
Procurar primero
comprender y despus ser
comprendido
Bien comn, equidad Hbito del beneficio
mutuo
Pensar en ganar/ganar
Priorizar lo importante
Vs lo urgente
Hbito de la
administracin personal
Establecer primero lo
primero
Sentido a la vida Hbito del liderazgo
personal
Empezar con un fin en
mente
Libertad Hbito de
responsabilidad
Proactividad
Resultados Descripcin Hbito
Balance, renovacin Hbito de la mejora
continua
Afilar la sierra
Logros, motivacin Hbito de la
interdepencia
Sinergizar
Respeto, convivencia Hbito de la
comunicacin efectiva
Procurar primero
comprender y despus ser
comprendido
Bien comn, equidad Hbito del beneficio
mutuo
Pensar en ganar/ganar
Priorizar lo importante
Vs lo urgente
Hbito de la
administracin personal
Establecer primero lo
primero
Sentido a la vida Hbito del liderazgo
personal
Empezar con un fin en
mente
Libertad Hbito de
responsabilidad
Proactividad
Resultados Descripcin Hbito
Primera fase
Diagnstico
Reestructuracin +replanteo estratgico
Transicin estructural
Drstico Drstico
ajuste a la ajuste a la
realidad realidad
Primera fase
Diagnstico
Reestructuracin +replanteo estratgico
Transicin estructural
Drstico Drstico
ajuste a la ajuste a la
realidad realidad
Segunda fase
Interpretacin del entorno
Nuevo impulso empresarial y gerencial
Creacin de Creacin de
futuro de la futuro de la
empresa empresa
Innovacin
Segunda fase
Interpretacin del entorno
Nuevo impulso empresarial y gerencial
Creacin de Creacin de
futuro de la futuro de la
empresa empresa
Innovacin
Tercera fase
Eficiencia laboral
Calidad total
Bsqueda de Bsqueda de
la eficiencia la eficiencia
operativa operativa
Tercera fase
Eficiencia laboral
Calidad total
Bsqueda de Bsqueda de
la eficiencia la eficiencia
operativa operativa
Estilos y Mtodos para Resolver Conflictos:
Cuando no hay:
Ni tiempo,
Ni compromiso,
Ni destreza
Cuando hay:
Tiempo,
Compromiso
Destreza
Positivo /Persuasivo
(Colaboracin, resolucin de
problemas)
No hay forma de conocer las
necesidades de los dbiles
Podra resultar en rebelin.
Cuando hay muchsimo poder
Cuando hay acuerdo sobre
este mtodo
Agresivo /Enfrentativo
(Poder o Imposicin)
Cuando no hay posicin realista
La solucin no va a ser ni chicha ni
limonada,
Solo para hacerla aceptable
Hay duda del compromiso.
Cuando hay flexibilidad
Los recursos son limitados
Hay que evitar el ganar /
perder
Observador/Introspectivo
Observador/Reflexivo
(Compromiso/Negociacin)
El problema es importante
El problema tiende a aumentar
El problema es pequeo
El momento no es oportuno
Necesitamos calmarnos
A corto Plazo
Esquivo/Reactivo
(Negacin/Evasin)
Inapropiado cuando Inapropiado cuando Apropiado cuando Apropiado cuando Estilo Estilo
Cuando no hay:
Ni tiempo,
Ni compromiso,
Ni destreza
Cuando hay:
Tiempo,
Compromiso
Destreza
Positivo /Persuasivo
(Colaboracin, resolucin de
problemas)
No hay forma de conocer las
necesidades de los dbiles
Podra resultar en rebelin.
Cuando hay muchsimo poder
Cuando hay acuerdo sobre
este mtodo
Agresivo /Enfrentativo
(Poder o Imposicin)
Cuando no hay posicin realista
La solucin no va a ser ni chicha ni
limonada,
Solo para hacerla aceptable
Hay duda del compromiso.
Cuando hay flexibilidad
Los recursos son limitados
Hay que evitar el ganar /
perder
Observador/Introspectivo
Observador/Reflexivo
(Compromiso/Negociacin)
El problema es importante
El problema tiende a aumentar
El problema es pequeo
El momento no es oportuno
Necesitamos calmarnos
A corto Plazo
Esquivo/Reactivo
(Negacin/Evasin)
Inapropiado cuando Inapropiado cuando Apropiado cuando Apropiado cuando Estilo Estilo
Negociacin de Principios:
Modelo de Negociacin:
Estrategia de Negociacin:
Adversarios
Victoria
Profundiza su posicin
Amenaza
Desconfa
Gana confrontamiento
Presiona
Amigos
Acuerdo
Cambia de posicin fcilmente,
Ofrece,
Confa
Evita la confrontacin
Cede ante la presin
Papeles
Metas
Normas estndar
Negociacin dura Negociacin dura Negociacin suave Negociacin suave
Adversarios
Victoria
Profundiza su posicin
Amenaza
Desconfa
Gana confrontamiento
Presiona
Amigos
Acuerdo
Cambia de posicin fcilmente,
Ofrece,
Confa
Evita la confrontacin
Cede ante la presin
Papeles
Metas
Normas estndar
Negociacin dura Negociacin dura Negociacin suave Negociacin suave
Metas del Negociador Metas del Negociador:
Un acuerdo satisfactorio
Alcanzado eficientemente
Terminado amigablemente
Acuerdo conjunto 5. Cierre
Opciones, estndares, ofertas 4. Toma y daca
Intereses, opciones, estndares 3. Exploracin
Problemas humanos 2. Entradas
Analice estrategias
Desarrolle su MAAN
1. Preparacin
Estrategia Estrategia Fases Fases
Acuerdo conjunto 5. Cierre
Opciones, estndares, ofertas 4. Toma y daca
Intereses, opciones, estndares 3. Exploracin
Problemas humanos 2. Entradas
Analice estrategias
Desarrolle su MAAN
1. Preparacin
Estrategia Estrategia Fases Fases
Personas Ofertas
Acuerdo Conjunto
MAAN
Asuntos
5. Desarrolle su MAAN
4. Insista es usar estndares independientes
3. Genere alternativaspara beneficio mutuo
2. Cntrese en los interesesque hay detrs de
las posiciones
1. Separe a las personasdel problema
1. Separe a las personasdel problema
Manejo de problemas depercepcin:
Pngase en sus zapatos
No culpe
Aydelos a participar
Evite que hagan el ridculo.
Manejo de emociones
Reconozca, entienda y haga las
emociones explcitas (las suyas y
las de ellos)
Permita que la otra parte deje
escapar la tensin.
No reaccione ante explosiones
emocionales
Considere ofrecer una disculpa.
Cmo comunicarse efectivamente?
Escuche activamente
Hable sobre usted, no sobre ellos
Hable con propsito
Manejo de problemas de percepcin:
Pngase en sus zapatos
No culpe
Aydelos a participar
Evite que hagan el ridculo.
Manejo de emociones
las de ellos)
escapar la tensin.
emocionales
Cmo comunicarse efectivamente?
Escuche activamente
Hable sobre usted, no sobre ellos
Hable con propsito
2. Cntrese en los interesesque hay detrs de las posiciones
Intereses:
Una inquietud, aspiracin o temor que motiva a una persona a tomar una posicin
Compartidos
Opuestos Diferentes
Tres tipos de intereses
Compartidos
Opuestos Diferentes
Compartidos
Opuestos Diferentes
Tres tipos de intereses
Manejo de emociones
las de ellos)
escapar la tensin.
emocionales
Intereses:
Una inquietud, aspiracin o temor que motiva a una persona a tomar una posicin
3. Genere alternativaspara beneficio mtuo
Opcin: Un posible
acuerdo que no excluye
otras opciones
Generacin exitosa
Genere antes de juzgar
Genere una amplia gama de opciones
Entremezcle
Use procedimientos imaginativos
Diferencias que se pueden entremezclar
Variaciones en intereses
Valor del dinero en el tiempo
Pronsticos
Aversin al riesgo
Creencias
Entremezclar: llegar a un acuerdo
a travs de las diferencias
4. Insista es usar estndares independientes
Estndar: Un dispositivo de medicin, independiente de la voluntad de cualquiera de
las partes, para escoger entre opciones conflictivas
Ejemplos de estndares: valor de mercado, precedente, tradicin,
reciprocidad, costos, eficiencia, igual tratamiento, juicio cientfico.
Uso de estndares independientes:
Bsqueposibles estndares independientes
Mantngase abierto a la razn
Nunca ceda ante la presin, solo ante la razn.
Negociacin Jujitsu:
Es un mtodo basado en la paradoja y en la sorpresa; se utiliza para contrarrestar posiciones
rgidas de negociacin.
Cuando ellos toman una posicin, pregunte Por qu?
Cuando ellos atacan sus ideas, pdales consejo.
Formule preguntas y tome pausas.
Trucos sucios comunes:
Encadenamientos
El bueno y el malo
Sin autoridad
Amenazas
Adiciones
Cmo contrarrestar trucos sucios:
Reconozca la tctica
Mencinela
Negocie
Retrese, no sea una vctima.
5. Desarrolle su MAAN
Genere una lista de acciones que usted podra tomar si no
se llega a un acuerdo.
Mejore algunas de las opciones ms promisorias
Seleccione, tentativamente, la mejor opcin
Considere la MAAN de la otra parte
Cuanto mejor sea su MAAN, mayor ser su poder.
16. 14 Principios de Deming
Muchos de los que trabajamos en los aos 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total,
observamos como hoy da siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming
nos leg:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn y a los
tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada
principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando
se auto descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica lo obliga a tener. El
famoso documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de
varias dcadas, redescubriendo a sus propios "gurus".
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la
investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y
servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en
I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de
ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de
Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una
nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de
ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser
un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra
filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o
en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una
y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin
sino de la mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de
la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de
la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra
por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas
de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que
no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez
recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt
que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas
las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no
haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en
el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor
para determinado artculo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo
que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra
sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se
encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta
que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil
obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en
dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor
nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que
promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente
alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que
las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es
reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe
mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la
poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos,
acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso)
y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden
cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento
de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el
soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que
realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin,
formacin, habilidades y experiencia apropiadas".
La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad
del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades
y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se
degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir
consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos
quin necesita ayuda individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del
involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un
anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios
de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar
lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores
entonces termina botndolo a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente
en el logro de los objetivos de la organizacin".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan
cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio.
Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos
deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden
lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al
interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o
menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos
afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas
que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las
metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se
concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras
entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que
no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran
desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque
basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y
gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de
"organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas
campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan
de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento
continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las
ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las
empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente
son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota
a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el
esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas
normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se
amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un
nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"*
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo
nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de
lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin,
en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en
la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de
democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin
de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios
procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".*
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que
se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis
del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta
administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".*
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar
el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al
consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan
satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el
pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor
consultor no sustituye un mal gerente.
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y
unos obstculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propsito:
La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes
Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se
abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el
propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En
una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que
como nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De
suerte hoy da la misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora
continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse
obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de
adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el
hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia
triste cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un
bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la
renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente.
Pero que sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la
evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca
Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las
evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando
a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia
est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido
la excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para
evaluar el desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo
por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo
captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeo con el
mtodo Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que
el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya
utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan
una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no
estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de
mejora continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos
otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale
una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la
participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se
conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles,
muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costos mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social
los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de
empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento
de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de
algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio,
pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por
procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin,
por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar
para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin
es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garanta:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en
reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado
con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos
hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos
externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados
de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial,
reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si
entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera
distinto.
Algunos obstculos:
1. Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo;
Los procesos de planificacin estratgica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa.
La pregunta de rigor que hacemos es " y si no hiciramos nada de lo aqu planteado, la empresa
seguira sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificacin, con
pocas excepciones buscan la transformacin de las empresas, son retiros espirituales, que duran
lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los ltimos aos, y las consabidas quejas sobre lo
mal que est el gobierno. Es cuestin de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la
recepcin de las empresas. Cul es el reto que plantean". Todos sern lderes.
2. La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades
mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria:
Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura econmica, salvo
la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats"
tampoco ayudaron, ni la reconversin industrial. Es la transformacin de la gerencia lo que se
necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se
encuentren, sean polticos, empresarios o sindicalistas, a stos ltimos tambin les cabe la
responsabilidad del desarrollo de nuestros pases. Cuando uno observa los noticieros en temas de
economa, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas
no se resuelven.
3. En busca de empleos (movilidad laboral):
No obstante se habla de desempleo, los peridicos y muchos avisos en las empresas siguen
solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes
empresas del rea, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos
se van con sta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estmulo.
Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el
potencial que tienen para lograr la transformacin que las empresas necesitan. Frecuentemente
escuchamos casi como splica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos estn
dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la
solucin de problemas.
4. Nuestros problemas son diferentes:
"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es
como se administran esos procesos", escribi Hammer en "Ms all de Reingeniera". Las
empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias tcnicas, que nada
tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor nfasis a la gestin de procesos y en administrar
adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el
conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los
problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticip a ISO
varias dcadas antes.
5. La instruccin obsoleta en las universidades:
Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la
proliferacin de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las
empresas, por la total prdida de la realidad nacional, en que la mayora se encuentran inmersas.
Muchas de ellas ensean historia de la administracin, bajo diferentes nombres o bien repiten en
maestra lo que se aprendi en bachillerato y en licenciatura. La estadstica descansa en los
conceptos tericos y los mtodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una
herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da ms importancia a la obra de
tteres para la disertacin de una tesis, que la profundidad de la disertacin misma. Si no se hace
nada, con la educacin superior, tendremos profesionales con ttulo de "master" administrando
taxis y bazares. En El Salvador se est haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un
ejemplo a seguir.
6. Dependencia de los departamentos de control de calidad:
La calidad se logra al final de la lnea, el producto est bueno o malo si calidad lo dice. Se
mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medicin de la
variabilidad est ausente, grficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto
de control de calidad, est ausente el control estadstico de procesos, la calidad en el diseo, el
anlisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la funcin de
calidad. De suerte, salen productos buenos.
7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:
Ningn proceso puede dar ms de aquello para lo cual fue diseado y quien disea esos
procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.
El operario se desempea dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro
de las causas normales de variacin, que han sido establecidas con el diseo del proceso, lo cual
no ha sido su responsabilidad. Pero quin estudia como diferenciar las causas normales de
variacin propias del proceso, de las que son ajenas a ste?
8. Calidad por inspeccin:
Desconocimiento sobre que la calidad se disea, no se inspecciona, ausencia de tcnicas como el
QFD (Despliegue de la Funcin de la Calidad), el AMEF ( Anlisis de Modo y Efectos de Falla),
DOE (Diseo de Experimentos), tcnicas estadsticas para el anlisis de datos, probabilidades, etc.
9. Salidas en falso:
Las tcnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el
ltimo seminario, el "best seller" del mes o las ltimas novedades del consultor de turno. Se
implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo ltimo.
"Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan
al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el
concepto de que lo "nico constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata,
cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos
nuevos son cosa de cada da. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder
complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del
puesto del superior.
10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):
Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de anlisis de datos
en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Mquinas "tontas" que acumulan datos
intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial
sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus
relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de
cmputo.
11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):
Un proceso puede estar dentro de especificacin pero fuera de control. La variabilidad del proceso
muestra que ste flucta ms all de la variacin permitida. En casos contrarios, se incumple con
la especificacin, aunque el proceso est dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este
proceso por ms que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la
especificacin, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".
12. Pruebas inadecuadas a los prototipos:
Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se
disean productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darn vida, las partes
interesadas no son tomadas en cuenta. Diseo y produccin estn distantes.
No todo est perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el
diseo de productos que va ms all de lo que hoy da se hace, inclusive para aquellas empresas
que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusin de ste requisito.
13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro
negocio.
Si eso fuera cierto, los que estn dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son
los que ms saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma
industria, hace ms lenta la agona.
El problema es de procesos, de gestin de procesos, de administrar basndose en el anlisis de
datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitacin, es de conocimiento
profundo, es de liderazgo.
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es
el apellido de su madre. Muri a los 94 aos, un ao antes todava daba seminarios, preocupado
porque en Occidente no lo haba entendido.
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