Slide de Gestão Estratégica

Gestão Estratégica Empresarial
jchbn1@gmail.com
Prof. Me. João Carlos Hipólito B. Nascimento
http://lattes.cnpq.br/7222237836912088
EMENTA
Globalização. Impactos no Planejamento Estratégico das
Organizações. Evolução do Planejamento. Planejamento e Gestão
Estratégica. Metodologia de Implementação de Planejamento.
Estratégia nas Organizações. Produtos/Serviços e Clientes. Visão
Estratégica do Negócio. Missão Institucional. Filosofias
Empresariais. Cenários. Análise do Ambiente Interno, Análise do
Ambiente Externo. Modelo das 5 Forças de Porter:
Concorrentes, Substitutos, Novos Entrantes, Fornecedores e
Compradores. Matriz de Oportunidades X Ameaças. Vantagens
competitivas. Visão do Futuro. Estratégias Competitivas.
Parâmetros de Avaliação.

OBJETIVOS
•Demonstrar a importância da Gestão Estratégica

para a gestão eficiente e eficaz de empresas
contemporâneas;
•Apresentar conceitos imprescindíveis da Gestão
Estratégica Empresarial;
•Apresentar as potencialidades do Planejamento
estratégico empresarial;
•Possibilitar aplicações de técnicas de
modelagens de risco e delineamento de cenários.

PROGRAMA
 Introdução (Globalização e seus impactos no
Planejamento Estratégico das Organizações);
 A origem do Planejamento;
 O Processo de Gestão;
 O Modelo de Gestão;
 Definição de estratégia;
 Barreiras na implementação da Estratégia;
 Finalidade da Gestão Estratégica;
PROGRAMA
 Missão, Visão e Valores;
 Modelo das 5 Forças de Porter;
 Estratégias Genéricas de competição;
 Matrizes (Ansoff e Swot);
 Modelagem de cenários (Árvore de decisão) e
Análise de regressão;
 Metodologias de avaliação da estratégia (BSC, EVA
e MVA);
PROGRAMA
 Orçamento Empresarial: conceito, vantagens e
limitações;
 Tipos de orçamento;
 Aspectos comportamentais relacionados ao uso do
orçamento;
 Sequência de elaboração do orçamento.

FILMES/SÉRIES SUGERIDOS
 House of Cards (NetFlix - série);
 O Negócio (HBO - série).

REFERÊNCIAS
Básica:
•COSTA, Eliezer Arantes. Gestão estratégica Fácil. São Paulo: Editora
Saraiva, 2002.
•SANTOS, António J. Robalo. Gestão estratégica: conceitos, modelos e
instrumentos. Escolar Editora, 2008.
Complementar:
•GHOSHAL, Sumantra. Estratégia e Gestão Empresarial - Construindo empresas
brasileiras de sucesso. São Paulo: Campus, 2004.
•MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro
pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000
(reimpressão em 2002).
•PORTER, Michael. Estratégia Competitiva - Técnicas para Análise de Indústrias e
da Concorrência. São Paulo: Campus, 1991.
•TORRES, Alexandre Pavan; TORRES, Maria Candida. Balanced Scorecard -
Coleção Gestão Empresarial.Rio de Janeiro: FGV, 2014.
•TSU, S. A arte da guerra. 28a edição. São Paulo: Record, 2002.
•WHITTINGTON, R. O que é estratégia? São Paulo. Cengage Laerning, 2010.
"Existem cinco tipos de organizações:
 Àquelas que fazem as coisas acontecerem;
 Àquelas que acham que fazem as coisas
acontecerem;
 Àquelas que observam as coisas acontecerem;
 Àquelas que se surpreendem quando as coisas
acontecerem; e
 Àquelas que não sabem o que aconteceu”
Autor desconhecido.
Introdução
 Globalização - Oportunidade ou Ameaça?
 Quem é o meu concorrente?
 Quem é o meu cliente?
 O que é um bom produto?

Introdução
 O ambiente econômico empresarial vem se

modificando ao longo do tempo:
 As tomadas de decisão são mais rápidas;
 As relações de trabalho flexíveis e incentivadas;
 A logística passa a ter papel fundamental em
empresas que competem cliente a cliente;

Introdução
 A tecnologia da informação abre novos canais de

distribuição.
 Enfim, as empresas e sua demanda por informação

evoluem a cada dia, alterando o papel da
contabilidade dentro das organizações.

Introdução
 A abertura dos mercados trouxe, também, maior

concorrência para as empresas.
 Essa maior oferta de produtos tende a fazer com
que os clientes tornam-se mais exigentes.
 Essa maior exigência demanda um melhor produto
(custo/benefício).
 Essa conjuntura acarreta na necessidade de
melhor performance (maior eficiência).
Introdução
 A Globalização, consubstanciada à
tecnologia, acarreta:
 Fusões e aquisições;
 Mudanças de estratégias (mercados, produtos...);
 Quebras de empresas pouco eficientes;
 Ganhos de escala da economia;
 Redução dos preços;

Introdução
 Obtenção de sinergia de natureza

financeira, tecnológica, mercadológica e
organizacional;
 transações comerciais mais complexas;
 produtos com ciclo de vida mais curto;
 Intangibilidade dos produtos;
 demanda por melhores práticas gerenciais;
 aparecimento de novas indústrias e novos serviços
profissionais; Gestão Estratégica Empresarial
Introdução
 aumento da incerteza (risco) e reconhecimento

mais explícitos dos riscos;
 mudanças nos relatórios e nas relações com o
mercado financeiro; e
 aumento do foco na satisfação do cliente.

Introdução
 Como podemos nos “proteger”

nesse cenário?

Introdução
 Com uma melhor gestão!
 Como uma Gestão Estratégica

Empresarial!!!!

A origem do Planejamento
 A origem do planejamento estratégico pode ser

identificada nas mais antigas civilizações (não
sistematizado).
 Os reis, governantes e administradores sempre
tiveram a necessidade de decidir antecipadamente
o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o
quando fazer, para alcance do sucesso e avanço
de seus recursos no longo prazo.
 Na década de 70, o planejamento estratégico surgiu

caracterizado por fórmulas de difícil utilização e, nos
anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado para segundo
plano (MINTZBERG; AHLSTRAND 2000).
 Esse declínio ocorreu pela ascensão de novos modelos de
gestão como Programas de Qualidade Total,
Administração por Objetivos, Seis Sigma, Produção
Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, etc.
 Entretanto, muitos especialistas como Peter

Druker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Nitin
Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêm
chamando atenção para o risco das empresas em
adotarem soluções genéricas sem um alinhamento
com enfoque estratégico, criando, assim, uma
desvinculação das realidades da empresa e culturas
organizacionais forçadas.
 Porter (2002) explica que, nos anos

90, estabeleceu-se um caos conceitual referente a
Planejamento Estratégico. O autor argumenta que
muitas empresas perderam seus posicionamentos
encantadas com novos modelos gerenciais, os
quais acabaram falhando um após outro.

 Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento

estratégico está em fase de renovação e
reinvenção. Os autores argumentam que as
empresas voltam a usar a ferramenta como forma
de sustentabilidade, recuperando sua relevância
perante as organizações.
 E hoje em dia???

 Explosão de dados - interações de rede social,
comportamento de buscas e perfil de compras dos
clientes (caso adolescente norte-americana) são
apenas algumas das fontes mais visíveis.
 A era do big data está levando o mundo na direção

da descoberta (e tomada de decisão) orientada
pelos dados.
 Abundância de dados: oportunidades vs desafios

para toda a sociedade (Hair Jr., Hult, Ringle e
Sarstedt, 2014).

Exemplos da realidade pública brasileira...
 Torres eólicas e linhas de transmissão;

 Ciclovia na cidade do Rio de Janeiro;
 Estádios da Copa (elefantes brancos);
 Túnel em Brasília (iluminação);
 Ponte Hercílio Luz, Florianópolis, a 35 anos
interditada (previsão de liberação, a partir de
2018).
 Ponte Presidente Dutra versus Eurotúnel;
O Processo de Gestão

Gestão
Gestão = gestione = ato de gerir, gerência, administração
Administração é o processo
universal de completar atividades
de forma eficiente e eficaz, com
e através de pessoas (Robbins,
1978).

Gestão Empresarial
Pode-se dividir em três grandes vertentes:

➜ Gestão operacional;
➜ Gestão financeira; e
➜ Gestão econômica.

Gestão Operacional
➜ A gestão operacional ou operacionalizada

está disseminada por todas as áreas de
atividades da empresa, quer sejam de
produção ou de logística, tais como: RH,
produção, vendas, compras, finanças,
manutenção, etc.
➜ Ênfase: execução;
➜ Preocupação: modus operandi de cada área.

Gestão Financeira
➜ Enfatiza os problemas de caixa e de liquidez

da empresa, de forma a permitir a tomada
de decisões em termos de programação
financeira;
➜ Sincronismo entre recebimentos e
pagamentos (engrenagem);
➜ Origem x Aplicação dos escassos recursos.

Gestão Econômica
➜ É um conjunto de decisões e ações orientado por resultados,

mensurados segundo conceitos econômicos.
➜ O modelo de gestão econômica enfatiza a otimização do resultado do
TODO e não a maximização isolada das PARTES.
O GECON é um modelo gerencial, que incorpora um conjunto

de conceitos integrados dentro de um enfoque holístico e
sistêmico buscando a eficácia empresarial.

O Modelo de Gestão
➜ É a representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas,

processos ou eventos reais.
➜ É por meio do modelo de gestão que os gestores devem assegurar-se de
que estão minimizando os riscos, tendo em vista a busca da eficiência
e da eficácia.
➜ O modelo de gestão ideal deve ter um processo de gestão dinâmico,
flexível e oportuno, isto é, adaptável às mudanças, como estilo
participativo, voltado a eficácia empresarial.

O Modelo de Gestão
Existe sempre na empresa um modelo de

gestão, embora nem sempre definido
formalmente!!!

Processo de decisão ou Processo decisório
Planejamento
Planejamento Planejamento
Programação
Estratégico Operacional
Execução
Controle

Conceito de planejamento
•É o processo que define, no presente, as ações necessárias para

enfrentar situações futuras e atingir objetivos. É condicionado pela
missão, modelo de gestão, crenças e valores adotados pela empresa.
•É realizado antes de ações efetivas;
•É necessário porque a consecução da missão e objetivos da empresa

requer um conjunto de decisões sequenciais e interdependentes, ou
seja, as decisões de uma etapa deverão ser consideradas na etapa
seguinte;
Conceito de planejamento
•Tem como objetivo atingir um ou mais resultados futuros (cenários)

desejáveis que não se concretizarão a menos que se desenvolva ações
presentes.
 Estratégico
 Tático
 Operacional

Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é o processo pelo qual se decidem os

programas que a empresa adotará e a quantidade aproximada de
recursos a serem reservados para cada um desses programas, nos vários
anos (Anthony, 2002)
É a arte da passagem do estágio onde estou para o estágio

onde quero ir.

Planejamento Estratégico

Planejamento Tático
O planejamento tático refere-se essencialmente às várias fases e

processos realizados para alcançar os objetivos do planejamento
estratégico ou, de uma forma geral, à tranquila navegação da organização
num médio espaço de tempo, sobretudo com a adaptação ou a reação a
alterações ou progressos imprevistos.
O plano é intermediária. O ele entre o plano estratégico e

operacional.

Planejamento Operacional
O planejamento operacional consiste na definição de políticas e metas

operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para um
determinado período de tempo, em consonância com as diretrizes
estratégicas estabelecidas.
O plano é detalhado em: políticas, objetivos, ações e

procedimentos.

Os três níveis de Planejamento

Ambiente Ambiente Ambiente
Político Cultural Econômico
Ambiente Ambiente
Empresa
Demográfico Legal

Social Tecnológico Ambiental
Princípios do Planejamento
1. O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o

planejamento deve, sempre, visar aos objetivos máximos da
empresa.
2. O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma
função administrativa que vem antes das outras (execução e
controle).

Princípios do Planejamento
3. O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento

pode provocar uma série de modificações nas características e
atividades da empresa.
4. O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O
planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as
deficiências.

Características do Planejamento
• O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às

implicações futuras de decisões presentes (Drucker, 1975, p. 131).
• O planejamento não é um ato isolado.
• O processo de planejamento é muito mais importante que seu
produto final.
• O produto final do processo de planejamento, normalmente, é o
plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” empresa e não
“para” a empresa.

Vantagens Limitações
Direciona
orçamento anual
Pode se tornar
atividade
Aperfeiçoa
burocrática
gestores
Induz pensamento
Consumo excessivo
de longo-prazo
de tempo
Alinha gestores e
estratégia
Reduzir a
criatividade
Define decisões
curto-prazo
Vincula curto- e
longo-prazo
VISÃO
FILOSOFIA O NEGÓCIO DA
MISSÃO
EMPRESARIAL ORGANIZAÇÃO
OBJETIVOS DE LONGO
PRAZO
(BSC)
AMBIENTE AMBIENTE
EXTERNO INTERNO
PROJETOS ESTRATÉGIAS
PLANOS OPER. DE
LONGO PRAZO Frezatti
(2006)

Controle
É a função que, mediante a comparação com padrões previamente

estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das
ações, com o propósito de realimentar os tomadores de decisões, para que
possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do
processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos
desafios e aos objetivos estabelecidos.
O controle envolve os seguintes aspectos: comunicar os

planos, motivar a pessoas e relatar o desempenho

Elementos necessários ao Controle
➜ O Gestor;
➜ A Controladoria;
➜ O Sistema de Informação;
➜ O Manual da Organização;
➜ Os Critérios de Avaliação; e
➜ Accountability.

Processo de gestão
Fasesdo
Fases doProcesso
Processo Finalidade
Finalidade Produto
Produto
Planejamento Garantir a Missão e a Diretrizes e Políticas

Estratégico Continuidade Estratégicas
Planejamento Otimizar o Resultado a
Plano Operacional
Operacional Médio e a Longo Prazo
Otimizar no Curto
Programação Programa Operacional
Prazo
Otimizar o Resultado
Execução Transações
de cada Transação
Corrigir e Ajustar para

Controle Ações Corretivas
Garantir a Otimização

Definição de estratégia

O que é Estratégia?
Um plano elaborado para direcionar a empresa;

Um padrão de comportamento que uma determinada empresa segue
ao longo de sua história, direcionando suas ações e decisões
importantes;
Uma posição de mercado, na busca de vantagens
competitivas, escolhida por uma empresa para obter melhores
condições de negociação;
Uma perspectiva, segundo uma grande visão da empresa em relação
ao que pode ser esperado do futuro e o que será feito a respeito.

A atual importância da estratégia para as firmas;
“Ligação entre o mundo interior das organizações hermeticamente fechadas

e o mundo exterior dos ambientes nos quais tudo o mais se opera”;
Deve prever o futuro e, assim, reduzir o amanhã incalculável a um

padrão previsível e, portanto, controlável.

Como é que a General Motors passou a

fabricar rifles M-16 para o Vietnã?

Estratégias formuladas e realizadas
ESTRATÉGIA FORMULADA
ESTRATÉGIA REALIZADA
AÇÕES
ABANDONADAS
OU NÃO
REALIZADAS
ESTRATÉGIAS EMERGENTES
Barreiras na implementação da Estratégia
Barreira da Visão
Apenas 5% do nível
operacional compreende a
estratégia
Barreira das Pessoas Barreiras da Gestão
9 em 10
70% das organizações não companhias falham 85% das equipes de
vinculam incentivos e na implementação executivos passam menos de
remuneração à estratégia da estratégia uma hora por mês discutindo
a estratégia.
60% das empresas não
vinculam o orçamento à
estratégia
Barreiras dos Recursos

Barreiras na implementação da Estratégia
Os atuais sistemas de gestão foram criados

para atender às necessidades de organizações
estáveis que mudavam de modo incremental!

Provocações...
 “Onde e como a atividade de criação e administração de

estratégias realmente é feita?”
 “Quem realiza esta atividade?”

Gestão Estratégica: principais conceitos
objetivos exigirão competição, outros

crescimento do negócio, outros entrada em
novos negócios
forma como irá

competir, crescer ou
diversificar negócios)
(específicas para cada

organização)

Finalidade da Gestão Estratégica
E as organizações
RETORNOS ACIMA DA públicas?
MÉDIA DO SETOR
COMPETITIVIDADE
COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA: ela é alcançada
ESTRATÉGICA quando as ações estratégicas
implementadas criam valor para
os stakeholders.
VANTAGEM
COMPETITIVA
VANTAGEM COMPETITIVA: ocorre quando a
empresa implementa ações estratégicas que não
podem ser imitadas (ou custa muito caro para
serem imitadas) pelo concorrente.
AÇÕES
ESTRATÉGICAS
Gestão Estratégica = Valor para os stakeholders :
Desempenho
•valor apropriado para os proprietários
(lucro)
•excedente dos clientes (crescimento)
•parte dos fornecedores, gerando resultado
em resposta ao desempenho operacional
Vantagem
Competitiva
Criação de valor > média do setor
Valor criado = disposição a pagar pelo cliente -
custo de oportunidade do fornecedor
Ações Estratégicas A empresa implementa ações estratégicas que não

podem ser imitadas (ou custa muito caro para
serem imitadas) pelo concorrente
Competências
Capacidades
Recursos

Vantagens e desvantagens de se ter uma estratégia
Vantagens Desvantagens
A ESTRATÉGIA DEFINE A SIGNIFICADO, ESTEREOTIPIZA

ORGANIZAÇÃO COMPREENSÃO
(A PARTIR DA MISSÃO)
A ESTRATÉGIA FIXA A GUIA “4 RODAS” ANTOLHOS, BLOQUEIOS
DIREÇÃO
A ESTRATÉGIA FOCALIZA ECONOMIA PENSAMENTO GRUPAL

O ESFORÇO
(A PARTIR DA VISÃO)
A ESTRATÉGIA PROVÊ REDUÇÃO DE INIBIÇÃO DA
CONSISTÊNCIA AMBIGUIDADES CRIATIVIDADE

Evidências da ausência de pensamento estratégico
Improvisações
Desculpas:
•As mudanças são rápidas e imprevisíveis;
•Tudo fica obsoleto rapidamente (ciclos de vida curtos).
Conflitos/Atritos
As idéias não são compartilhadas
Visão de Curto Prazo

•Planejam detalhadamente o curto prazo;
•Não relacionam as ações de curto prazo com o médio e longo prazo.
Falta de Tempo
Cotidiano de intensas demandas que impedem reflexões
Tendência a olhar apenas para dentro.

Quais são as razões destas posturas?
Dificuldades do processo de explorar o futuro
Necessidade de ferramentas especiais. Como modelar cenários?
 Psicológicas (medo do futuro)
FATALISMO
“O destino a Deus pertence”
Pragmatismo
“O que interessa é o presente”
“Entretanto, se não pensarmos nosso futuro, outros o farão

para nós, por nós ou ........ contra nós.....”
SEREMOS SUBSTITUÍDOS
CONSULTORES CONCORRENTES

Atitude típicas em relação ao futuro
Atitude Tradicionalista
•O passado condiciona o presente
•Experiência do que deu certo e do que deu errado
•Atitude reativa, são sempre surpreendidos pelas ameaças que vêm do futuro
Atitude Pragmática
•Modismos;
•Desprezo pelo passado;
•Atitude reativa, são sempre surpreendidos pelas ameaças que vêm
do futuro
Atitude de Extrapolação
•Otimista
•Realista
•Pessimista
Atitude Estratégica
•Transporta-se mentalmente para o futuro;
•A partir desta posição futura, olhar para traz e se perguntar o que tem que ser feito para que
este futuro ocorra;
•Olhar o presente também a partir do futuro, e não o futuro apenas com os olhos do presente e
do passado.

Desafios à atividade de pensar estratégias
Dificuldades de Percepção
•Esquemas Mentais; Não identificar tendências (e
•Ausência de Visão Sistêmica; suas interseções!!)
•Vieses Cognitivos...
Obstáculos Culturais
•Cultura Centenária (Empresas Familiares ou de Cultura Forte)
Tabus e crenças
compartilhadas
•Cultura do Sucesso Garantido No Passado
Obstáculos Organizacionais
•Excesso de Burocracia
•Organizações em Feudos Rivalidade
Obstáculos Gerenciais (Estilo de Gestão)

Administração por Espasmos Modismos
Ambiente de Aversão a Riscos (Calculados)
Leitura e discussão do texto “Grupo Pão de
Açúcar anuncia estratégia de preço mais
agressiva no Extra”
1. Reconhece alguma ação estratégica aplicada no supermercados
Extra?
2. Como você avalia a estratégia comercial agressiva adotada na
bandeira de hipermercados e supermercados Extra?
3. Como você avalia a adoção de estratégias tão distintas dentro de
empresas “concorrentes” no mesmo grupo (Pão de açúcar e Extra)?
4. "No contexto atual do Brasil, o tempo de resposta se acelera
consideravelmente porque há uma forte sensibilidade dos
consumidores a preço“. Essa afirmação pode ser aplicada aos clientes
de todos supermercados?
5. Como os cenários político e econômico do país podem afetar a
estratégia da Casas Bahia?
Missão, Visão e Valores

Definindo a Missão

Definindo a Visão

Definindo Princípios/Valores



Por fim, a construção da Missão, Visão e Valores só
será útil para a organização se estas
efetivamente se refletirem na prática do dia a
dia, de cada colaborador. Em outras palavras, se
essas declarações mostrarem-se o conjunto de
regras que regem a conduta do pessoal da sua
empresa!
Exemplos de Competências Essenciais

Fatores críticos ao sucesso (FCS’s)
 São fatores que contribuem (mais do que outros)

para o sucesso de uma firma. Por meio da
mensuração desses fatores, os desempenhos são
avaliados, acumulando informações que serão
úteis na seleção das estratégias a serem adotadas
agora e no futuro.





Modelo das 5 Forças de
Porter

5 Forças de Porter
• O modelo das Cinco Forças de Porter, concebido por

Michael Porter, foi publicado na forma do artigo "As
cinco forças competitivas que moldam a
estratégia", em 1979, na Harvard Business Review e
destina-se à análise da competição entre empresas.

5 Forças de Porter
• Porter Considera cinco fatores, as "forças"

competitivas, que devem ser estudados para que
se possa desenvolver uma estratégia empresarial
eficiente.
• As “Forças de Porter” podem ser entendidas como
uma técnica que auxilia a definição de estratégia
da empresa e leva em conta tanto seu ambiente
externo como seu ambiente interno.
5 Forças de Porter
• Vantagem competitiva:
• Valor que a empresa, ou organização, consegue criar para seus
compradores ou usuários, o qual ultrapassa o custo de
fabricação da empresa.
• Vantagem sobre os concorrentes, obtida oferecendo-se aos
clientes maior valor, seja por meio de preços mais reduzidos
ou proporcionando mais benefícios.
• Capacidade de uma empresa conferir atributos e valores para
produtos e serviços ofertados aos seus clientes, a fim de se
diferenciar da concorrência.

5 Forças de Porter

5 Forças de Porter - Barreiras à Entrada
• Economias de Escala;
• Curva de Aprendizagem;
• Retaliação esperada.
• Acesso a insumos
• Produtos patenteados; necessários;
• Identidade de marca; • Projeto de produtos de
baixo custo;
• Custo de mudança;
• Política Governamental;
• Exigências de capital; • Vantagem de custo absoluto.
• Acesso à distribuição;

5 Forças de Porter - Competição entre empresas
• Custos de mudança;
• Identidade de marcas;
• Concentração e equilíbrio;
• Custos fixos/valor
• Complexidade
adicionado; informacional;
• Diferença de produtos; • Diversidade de
concorrentes;
• Crescimento da • Interesses empresariais;
indústria; • Barreiras à saída.

5 Forças de Porter - Poder do Fornecedor
• Diferenciação de insumos;
• Custo relativo a custo totais da
• Custos de mudança de
indústria;
fornecedores;
• Impacto dos insumos sobre
• Presença de insumos
custo ou diferenciação;
substitutos;
• Ameaça de integração para
• Concentração de
frente em relação à ameaça de
fornecedores;
integração para trás pelas
• Importância do volume
empresas na indústria.
para o fornecedor;

5 Forças de Porter - Poder do Cliente
• Concentração de
• Informação do
compradores versus
comprador;
concentração de empresas;
• Possibilidade de integração
• Volume do comprador;
para trás;
• Custos de mudança do
• Produtos substitutos.
comprador versus custos de
mudança da empresa;

5 Forças de Porter - Produtos substitutos
• Desempenho relativo dos substitutos;

• Custo de mudança;
• Propensão do comprador a substituir.

Cadeia de valores
Porter (1990, p. 31):
“A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de
relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento
dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma
empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades
estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do
que a concorrência”.
• Todas as atividades desempenhadas pela empresa podem

ser representadas utilizando-se uma cadeia de valores, o
que acaba por refletir os métodos pelos quais as
estratégias são implementadas e a economia básica das
próprias atividades.
Cadeia de valores

Estratégias Genéricas de
competição

Estratégicas Genéricas de competição
• Preço menor vende mais?

• Tem empresa que ganha mercado vendendo barato.
Como ela ganha dinheiro?
• Tem empresa que ganha mercado vendendo caro.
Como ela não "afugenta" os clientes nesse período
de crise?
• O que é vender barato ou caro?

Em 1980, Michael Porter lançou o livro “Competitive

Strategy”, onde descreveu estratégia competitiva
como ações ofensivas e defensivas de uma firma
para criar uma posição sustentável dentro da
indústria.

Essas ações são respostas às cinco forças

competitivas que o autor indicou como
determinantes da natureza e grau de competição
que cerca uma empresa.

Ações estratégicas
 Ação (ou resposta) estratégica é um movimento

(eventual ou permanente) baseado no mercado
que envolve um comprometimento significativo de
recursos organizacionais
(dinheiro, pessoas, instalações etc) e que é difícil
de implementar e de reverter.

Ações estratégicas
As ações e respostas estratégicas devem ser:

 Criativas, singulares e específicas;
 Alinhadas entre si (reforço mútuo);
 Apoiadas por ações setoriais.

Porter identificou três estratégias genéricas que

podem ser usadas separadamente ou em conjunto
para criar uma posição sustentável a longo prazo.



Liderança no Custo Total

Liderança no Custo Total

Diferenciação
Atributos intangíveis

Diferenciação

Diferenciação
Capital Social...

Diferenciação

Foco

Custo ou diferenciação???






Matrizes

Atributos intangíveis

Matriz BCG
• A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por

Bruce Henderson para a empresa de consultoria
empresarial americana Boston Consulting Group (BCG)
em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de
portfólio de produtos ou de unidades de negócio
baseado no conceito de ciclo de vida do produto.

Matriz BCG

Análise dos Ambientes
Interno e Externo

Contextualização
• Os fatores externos à firma, normalmente, estão fora

de seu controle, podendo constituir Ameaças, mas
também, Oportunidades.
• Nesta perspectiva, devem ser analisadas as
oportunidades e as ameaças que as forças do ambientes
representam à firma, com o objetivo de aproveitar as
oportunidades e minimizar essas ameaças.
• Imprescindível realizar uma análise sistêmica.
Político Cultural Econômico
Ambiente Ambiente
Empresa
Demográfico Legal

Social Tecnológico Ambiental
Contextualização
• Essa análise sistemática pode ser realizada, via de

regra, via Análise SWOT.

Análise SWOT
)
Análise SWOT

Análise SWOT

Matriz SWOT

Estratégias de atuação
 Estratégia FO-OP / Maxi-Maxi – Buscam as oportunidades
que se conjugam com os pontos fortes da firma (vantagens
competitivas);
 Estratégia FR-OP / Mini-Maxi – Ultrapassam os pontos
fracos para alcançar as oportunidades;
 Estratégia FO-AM / Maxi-Mini – Identificam formas de
utilizar os pontos fortes da firma para reduzir a sua
vulnerabilidade às ameaças externas.
 Estratégia FR-AM / Mini-Mini – Estabelecem um plano
defensivo para evitar que os pontos fracos da firma a tornem
demasiadamente susceptíveis às ameaças externas.

Forças e Fraquezas Potenciais
 Forças Potenciais Internas  Fraquezas Potenciais Internas
 Recursos financeiros abundantes  Falta de direção estratégica
 Alguma competência distintiva  Poucos gastos em P&D
 Bem conhecida como líder de mercado  Linha de produtos muito estreita
 Economia de escala  Distribuição limitada
 Tecnologia própria  Custos mais altos
 Processos patenteados  Produtos desatualizados
 Custos mais baixos  Problemas operacionais internos
 Boa imagem de mercado  Imagem de mercado fraca
 Talento gerencial superior  Experiência da administração
 Habilidades de marketing melhores limitada
 Qualidade de produto notável  Funcionários mal treinados
 Parcerias com outras empresas
 Boa experiência em distribuição
 Comprometida com os funcionários
Oportunidades e Ameaças Potenciais
 Oportunidades Potenciais Externas  Ameaças Potenciais Externas
 Crescimento de mercado rápido  Entrada de concorrentes
 As empresas rivais são complacentes estrangeiros
 Mudanças nas necessidades/gostos dos  Introdução de novos substitutos
consumidores  Ciclo de vida do produto em
 Abertas aos mercados estrangeiros declínio
 Uma empresa rival enfrenta dificuldades  Mudanças das necessidades/gostos dos
 Encontrados novos usos do produto consumidores
 Boom econômico  As empresas rivais adotam novas
 Desregulamentação estratégias
 Nova tecnologia  Aumento da regulamentação
 Mudanças demográficas  Recessão
 Outras empresas procuram alianças  Nova tecnologia
 Alta mudança de marca  Mudanças demográficas
 Declínio de vendas em decorrência de um  Barreiras ao comércio exterior
produto substituto  Mal desempenho das empresas
 Novos métodos de distribuição associadas

Aspectos relevantes à condução da análise
 As informações devem ser  Deve estar baseado nas
recentes e isentas. percepções dos
consumidores/clientes, não
apenas nas percepções dos
 As fontes devem ser idôneas e gerentes/gestores.
desprovidas de viés.
 Deve servir como catalisador para
estruturar a geração das estratégias de
 Todos os participantes devem marketing que produzirão os
conhecer os conceitos resultados desejados.
envolvidos.
 Os conceitos do SWOT não
devem ser considerados em
 Pode ser desejável incluir as visões de termos absolutos (tudo depende
pessoas de fora da organização. do ambiente):
 Uma oportunidade também
 Pode-se utilizar brainstorming, focus pode ser uma ameaça.
groups, entrevistas, pesquisas, etc.  Um ponto forte pode ser um
ponto fraco em outro
contexto.
Estratégias de atuação
Depois de realizar a análise SWOT, a firma deve:

• Estabelecer metas detalhadas para a melhoria dos pontos
que tenham sido considerados prioritários e de baixo
desempenho;
• Estabelecer metas detalhadas à forma de atuação no que
diz respeito ao aproveitamento das oportunidades
mapeadas;
• Estabelecer quais ações devem ser adotadas para
minimizar os eventuais efeitos decorrentes das ameaças.

Modelagens de cenários
“Medir os riscos é essencial para
administrá-los”.
Willian Beaver

Introdução
• Se todos soubessem antecipadamente o “ganho” de

dado projeto em data futura, seria bem simples para as
organizações planejarem e investirem.
• Infelizmente, é difícil, se não impossível, fazer tais

previsões com qualquer grau de certeza.
• Como resultado, freqeentemente a história é utilizada

como base para prever o futuro.

Cenários e Planejamento de Cenários

Origem da análise de cenários

Origem da análise de cenários

Construção de cenários

Conceito de risco
 Risco isolado (de um projeto específico);

 Risco da empresa (variabilidade dos CF’s da
empresa);
 Risco de Mercado (do mercado como um todo).

O que é análise de cenários?

• Desvio Padrão – Medida de volatilidade.
• Onde Ki é o valor observado, E(K) o valor esperado e Pi

é a chance (probabilidade) de Ki acontecer.



Se em média os projetos da empresa tem um

CV de 0,2 a 0,4, é um projeto com alto risco?
• Já que CV = 0,90 > 0,4, esse projeto tem alto risco

(mais que o dobro dos projetos de maio risco da
empresa).
• CV mede risco isolado do projeto. Ele não reflete a

diversificação da empresa ou do acionista.

Árvore de decisão
Investimento: Turboprop ( WACC = 10%)

Cenário BB = chance 48%
Cenário BR = chance 12%
Cenário RB = chance 16%
Cenário RB = chance 24%

Árvore de decisão
Investimento: Turboprop ( WACC = 10%)

Cenário BB = chance 48% VPL = 380
Cenário BR = chance 12% VPL = -232
Cenário RB = chance 16% VPL = 246
Cenário RB = chance 24% VPL = -407

Árvore de decisão
VPL médio =
Cenário BB = 0,48 X 380
Cenário BR = 0,12 X -232
Cenário RB = 0,16 X 246
Cenário RR = 0,24 X -407
VPL médio = 96

Árvore de decisão - Calculando o risco


CV = 341 / 96
CV = 3,55
Assim o investimento Turboprop apresenta VPL médio

de 96 e CV de 3,555!

Exercício
• Analise dois cenários distintos (X e Y) e
mutuamente excludentes. Cada projeto tem um
custo inicial de investimento de 100.000$, e o custo de
capital da empresa é de 13%.
• Considere a existência de uma incerteza inerente aos
projetos a partir do 3º ano, isto é, os fluxos de caixa
dos períodos 0, 1 e 2 são certos (descritos acima), e
apenas os dos períodos 3 e 4 são incertos, tendo a
seguinte característica:

Exercício

Exercício
• (d) Desenhe as árvores de decisão, calcule os VPL's
esperados e o coeficiente de variação de cada um dos
projetos. Se você é um gerente mais avesso ao
risco, isto é , prefere manter o Coeficiente de variação
próximo de 2 (que é o nível atual da firma), qual
projeto escolheria? E se você não se importasse com o
risco? (Dica: para calcular o desvio padrão de cada
projeto monte cada fluxo de caixa de cada trajetória
separadamente, i.é, fluxo para estado Bom Bom, Bom
Ruim, Ruim Bom e Ruim Ruim).

Análise de regressão
• Muitos dos procedimentos empregados nos processos de
Análise e Decisões de Investimentos são realizados de
forma melhor, mediante a aplicação de técnicas de métodos
quantitativos, especialmente de estatísticas e de pesquisa
operacional;

• Aplicada à decisões de investimentos, a análise de

regressa permite, por exemplo, acesso a informações
preditivas do comportamento das receitas, custos,
lucros, riscos e retornos;

• Essa equação pode ser usada para estimar ou predizer

valores futuros de uma variável, com base em valores
conhecidos ou supostos, de uma ou mais variáveis
relacionadas.
• É útil em administração, economia, agricultura, pesquisa
médica etc.

Regressão Linear Simples
• A análise de regressão linear simples tem por objetivo

obter a equação matemática da reta que representa o
melhor relacionamento numérico linear entre o
conjunto de pares de dados, em amostras selecionadas
dos dois conjuntos de variáveis;
• A equação da reta obtida pode ser apresentada como:
Y = a + b. x

• De modo geral, as variáveis x e y, por convenção, são

definidas do seguinte modo:
• y = variável dependente, explicita;
• x = variável independente, explicita.

Investimento em Marketing (em
Faturamento (em milhões)
milhões)
• Exemplo: 10 120
12 154
9 97
8 94
11 138
14 176
14,5 159
16 186
14 173
12 142
13 136
14 172
18 220
16 196
15 182
15 178
22 266
20 238
18 220
• Exemplo:
Faturamento (em milhões)
300
250
200
150
100
50
0
0 5 10 15 20 25

• Como prever vendas?
• Planilha...

Metodologias de avaliação
da estratégia

Valor da Empresa: O foco da Controladoria
Ambiente altamente dinâmico e competitivo = medidas adequadas de

sua performance econômico-financeira.
Fundamental para o acompanhamento do alcance dos objetivos

e, por consequência, se avalie quão bem seus negócios estão sendo
geridos pela administração.

A importância dos objetivos estratégicos
•Objetivos finais dos sistemas “vivos”: sobrevivência em um ambiente hostil e
auto-desenvolvimento em um ambiente benevolente.
•Tipos de objetivos:
• Estratégicos (organizacionais) e setoriais;
• Longo, médio e de curto prazo.
• Importância do alinhamento entre os objetivos (LP e CP, estratégicos e
setoriais);
(Alinhamento com a missão e visão)
•Utilidade dos objetivos:

 Diretrizes para tomadas de decisão na escolha das ações;
 Guia para priorização na alocação de recursos às ações;
 Parâmetros para avaliação de desempenho das ações.

Objetivos estratégicos
Para Drucker, uma empresa deve ter objetivos organizacionais
nas seguintes áreas:
• Posicionamento no mercado (como ela compete, quem são seus
clientes....);
• Inovação (em produtos, serviços, processos, organizacionais)
• Produtividade (eficiência interna e externa);
• Níveis de recursos (estoques, equipamentos, caixa etc.);
• Responsabilidade Corporativa social;
• Treinamento e desenvolvimento gerencial;
• Desempenho e atitude dos funcionários (clima organizacional);
• Lucratividade (ML, ROI, EVA, MVA...).

Objetivos estratégicos eficazes
1. Específicos, claros, mensuráveis;
2. Exigentes de esforços (desafios);
3. Formulados de forma participativa;
4. Incorporar feedback, incentivos e sanções;
5. Orientados para resultados;
6. Priorizados;
7. Objetivos essencialmente de longo prazo;
8. Fruto de benchmarks competitivos e comparações;
9. Objetivos financeiros e não financeiros.

Indicadores, índices e metas
•Enquanto os indicadores estabelecem um parâmetro de
análise entre uma determinada situação atual e a situação
desejada, os índices demonstram na forma de relação, a
exata medida dos indicadores.
•Por exemplo: ao se estabelecer um indicador de “satisfação

de clientes”, qual será a variável de medida para este
indicador?

A resposta está no índice, que poderá ser descrito como a
relação – divisão – entre o número de devolução de
mercadorias e o número de clientes.
Meta é o índice desejado para o indicador, a ser alcançado

num determinado período de tempo.
Ter-se-ia então :
INDICADOR: Satisfação de clientes
ÍNDICE: quantidade de devoluções/ quantidade de
clientes
META: 0,03 por mês
Para que uma organização possa realizar a sua viagem em direção
ao futuro, é necessário que sua equipe gerencial possua um Sistema
de Indicadores adequado, monitorando o seu desempenho e
indicando qual a defasagem entre a direção atual e a direção
desejada.

INDICADOR
MELHOR
DESEMPENHO
META
ÍNDICE
TEMPO

Metodologias desenvolvidas no final dos anos 80 por empresa

americanas de consultoria
BSC (Kaplan e Norton) e EVA, MVA (consultoria Stern Stewart & Co.).

Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) é um modelo que auxilia as organizações a
traduzir a estratégia em objetivos operacionais, que direcionam
comportamentos e o desempenho.

Por que as empresas precisam do BSC?
A fonte de valor move-se dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis.
Ativos 38% 62% 85%

Intangíveis
Ativos
Tangíveis 62% 38%
15%
1982 1992 2000

Os fatores não-financeiros influenciam as
decisões de valuation
1. Execução da estratégia; 35% das decisões de

valuation são baseadas
2. Credibilidade da gestão;
em dados não-
3. Inovação (novos produtos); financeiros
4. Atrair e reter pessoas talentosas.

BSC como Sistema Gerencial
Esclarecimento e Tradução
da Visão e da Estratégia
Comunicação e Feedback e
Vinculação BSC Aprendizado
Estratégicos
Planejamento e
Estabelecimento de
Metas
Fonte: Kaplan e Norton, 1998

As perspectivas do BSC

As relações de causa e efeito
E atingir a Visão
Resultados
Financeiros Para levar ao sucesso
financeiro...
Benefícios
ao Cliente Necessárias para oferecer composição
única de benefícios aos clientes...
Competências
Internas Construir competências estratégicas..
Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e Ferramentas Equipar nosso pessoal...

Mapas Estratégicos
O mapa estratégico do BSC é uma arquitetura para a descrição da

estratégia;
O mapa estratégico ajuda a organização visualizar sua estratégia de
maneira coesa, integrada e sistêmica;
O mapa estratégico proporciona um meio lógico e abrangente para
descrever a estratégia;
O mapa estratégico constrói as bases do sistema gerencial para a
implementação da estratégia com eficácia e rapidez.

Mapas Estratégicos
Diagrama das relações de causa e
efeito entre objetivos estratégicos
Como será
Tema estratégico: O que a medido e O nível de Ações chave
Manter a liderança no Mercado estratégia acompanhado o desempenho necessários
Brasileiro deve alcançar ou a taxa de
sucesso do para se
Financeira e o que é alcance da melhoria alcançarem
crítico para estratégia? necessários os objetivos
seu sucesso?
Cliente
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
Processos
Internos Fast Ground
Turnaround
Aprendizado
&
Crecimento Gestão Estratégica Empresarial
Painel de Desempenho
PROPOSIÇÕES ABSTRATAS onde os líderes
tornam explícitas as relações de causa-efeito entre Os INDICADORES devem MEDIR os resultados
objetivos ou resultados que se deseja alcançar obtidos e TESTAR as relações de causalidade
(HIPÓTESES)
MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS
As METAS e as INICIATIVAS
fornecem a VELOCIDADE e a
PRIORIDADE do processo de
implementação de uma hipótese
estratégica

Indicadores
Os indicadores comunicam valores, prioridades e direção.

“Onde o desempenho é medido o desempenho melhora. Onde o
desempenho é medido e divulgado melhora ainda mais”. Smith, 2005

O BSC não...
é um novo sistema de indicadores financeiros;

fornece um diagnóstico operacional;
gera a estratégia empresarial.
O BSC ...
é uma prática que suporta o modelo de gestão estratégica;

é um processo para efeitos gerenciais;
é um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia.

Alguns usuários do BSC
AT&T; Aracruz;
Bayer; Bndes;
Boeing; Brasil Telecom;
Compaq; HSBC;
Dupont; Vivo;
Federal Express; Petrobras;
FMC; Visanet;
JP Morgan; Siemens;
Vodafone; etc Rapidão Cometa; etc

A avaliação da performance econômico-financeira das empresas é

um dos temas que mais tem suscitado análises e estudos no campo
das finanças e controladoria.

Quando falamos em criação de valor não nos referimos, apenas, a

tarefa de cobrir os custos explícitos da operação, mas também os custos
implícitos do negócio (custo de oportunidade do capital investido), que
normalmente não é levado em consideração pela contabilidade na
apuração dos resultados.
A medida de criação ou destruição de valor
é, eminentemente, momentária, que diz respeito a uma das últimas
linhas da DRE, a qual concentra a maior atenção dos
proprietários, acionistas, investidores e financiadores.
Economic Value Added® - EVA®
O conceito de valor econômico não é uma idéia nova, sendo

introduzido no cenário corporativo em 1920, pela GM.
O EVA® é definido como a diferença entre o lucro operacional

líquido depois de impostos e o custo do capital investido na empresa.

Logo, o EVA® é uma medida quantitativa que reflete o montante do

valor que foi criado ou destruído, num determinado período, pela
administração da companhia.
EVA  Nopat  (WACC  TC )

* NOPAT = net operating profit after tax

Formas de calcular o EVA®:

Com base na fórmula original;
Com base no spread econômico;
Com base nos relatórios contábeis.

EVA® - Fórmula original
Vamos considerar que o custo

de capital próprio é de 30%

EVA® - Fórmula original
PE $30.000 PL
  0,30  $70.000  0,70
PE  PL $100.000 PE  PL $100.000
 PE   PL 
Juros $3.000 WACC    ki     ks 
Kd    0,10  PE  PL   PE  PL 
Exigível $30.000
WACC  0,30  0,075  0,70  0,30
K i  k d  (1  t )
WACC  0, 2325
K i  0,10  (1  0,25)
K i  0,075 EVA  Nopat  (WACC  TC )
EVA  $27.750  (0,2325 $100.000)
EVA  $4.500
EVA® - Spread Econômico
EVA  ( ROI  WACC )  Investimentos
EVA  (0,2775  0,2335)  100.000

EVA  4.500

EVA® - Relatório Contábil
EVA  Lucro  ( PL  K s )
EVA  $25.500  ($70.000  0,30)
EVA  $25.500  $21.000
EVA  $4.500

Market Value Added® - MVA®
O MVA® mede o crescimento do valor total da empresa, ou seja, é

resultante do EVA® de todos os períodos, e é o valor de mercado de uma
empresa menos o valor contábil de seu capital de seu capital investido.
O MVA® é determinado pela diferença entre o valor de mercado da

empresa e o capital total nela investido.
Se o MVA ® é positivo, a empresa teve o valor adicionado. Se for

negativo, a empresa teve valor destruído.

Market Value Added® - MVA®
O MVA® pode ser calculado da seguinte forma:

Valor da mercado da empresa
(-) Capital investido pelos acionistas e terceiros
(=) Valor de mercado adicionado
Se Valor de mercado > Valor Patrimonial = agregação de valor!

Orçamento Empresarial

Orçamento
É a tradução, em termos monetários, do planejamento estratégico e

do planejamento funcional da empresa, sendo retratado, de forma
integrada com a contabilidade, sob os aspectos econômicos e
financeiros, e permitindo o acompanhamento e controle da sua
execução.

Vantagens
Aumenta o grau de participação na fixação dos objetivos da empresa;

 Os objetivos são concretamente fixados para toda a empresa e suas
unidades;
 Reduz o envolvimento dos executivos com as operações diárias e
favorece a delegação de poderes;
 Prioriza a utilização de recursos.

•De um ponto de vista financeiro, o superávit e o
déficit do orçamento geral são mostrados no
orçamento de caixa, que incorpora todas as
entradas e saídas de caixa, possibilitando à firma
uma adaptação de suas necessidades financeiras de
acordo com este fluxo.

•Com base nos resultados projetados, as mudanças em
termos de lucro líquido geral e as mudanças nas
estruturas dos ativos e exigibilidades da firma são
mostradas nas demonstrações contábeis projetadas, de
lucros e perdas e balanço patrimonial, no final do
período orçamentário.

Limitações
 As estimativas estão sujeitas a erros maiores ou menores;

 Não é adequadamente aplicável em empresas que possuem
administração excessivamente autoritária;
 O custo do sistema cresce à medida que aumenta a sofisticação em
seu processo;
 Não deve substituir a flexibilidade, a criatividade e o bom-senso dos
gestores.
Aspectos comportamentais (desmotivação e baixo comprometimento
por não participar da elaboração; estabelecimento de metas não
exequíveis; incentivo ao “gerenciamento de resultados”).
,
Orçamento Estático
 Caracteriza-se por não ser possível alterar suas peças orçamentárias
uma vez definidas;
 As peças orçamentárias são elaboradas a partir de determinado
volume de produção ou vendas, que, por sua vez, determinam o
volume das demais atividades em outros setores da empresa;
 É o tipo de orçamento mais comum utilizado por corporações
multinacionais;
 Invalida parcialmente as peças orçamentárias, cujos dados ali
contidos não servirão para acompanhamento e controle das variações
orçamentárias.
Orçamento Estático

Orçamento Flexível (Cenários)
 É elaborado para uma faixa de níveis, e não para apenas um nível
de atividade e é, essencialmente, um conjunto de orçamentos que
podem ser ajustados a qualquer nível de atividade.
 Dificulta a continuidade do processo orçamentário, pois contraria o
fundamento do orçamento, que é antecipar o que vai acontecer.

Orçamento Flexível (Cenários)

Orçamento de Tendências
 É uma prática orçamentária comum projetar situações futuras

seguindo a tendência apresentada pelos dados históricos.
 Esse método pode funcionar relativamente bem se as condições

econômicas e ambientais não sofrerem mudanças substanciais.

Orçamento Base Zero (OBZ)
Parte da premissa de que ao elaborar o orçamento de um novo
exercício social, todas as atividades sejam reexaminadas a partir da
“estaca zero”.
Dados históricos não são considerados.
Os gestores devem apresentar justificativas para apropriações de

recursos, questionando cada gasto e cada estrutura, avaliando a sua
necessidade.

Aspectos comportamentais

Sequência de elaboração

Orçamento de vendas

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Pode-se dividir em três grandes vertentes:

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➜ Enfatiza os problemas de caixa e de liquidez

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➜ É um conjunto de decisões e ações orientado por resultados,

O GECON é um modelo gerencial, que incorpora um conjunto

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Existe sempre na empresa um modelo de

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•É o processo que define, no presente, as ações necessárias para

•É realizado antes de ações efetivas;

•É necessário porque a consecução da missão e objetivos da empresa

•Tem como objetivo atingir um ou mais resultados futuros (cenários)

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O planejamento estratégico é o processo pelo qual se decidem os

É a arte da passagem do estágio onde estou para o estágio

Gestão Estratégica Empresarial

Gestão Estratégica Empresarial

O planejamento tático refere-se essencialmente às várias fases e