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Unid 2
Unid 2
Unidade II
5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA
Figura 13
Observação
O papel da controladoria é responder tanto pelo lucro gerado quanto pela eficácia, ou não,
da empresa. Para tanto, o seu funcionamento depende de que todos os departamentos da
organização convirjam para o mesmo objetivo, motivo pelo qual o monitoramento realizado
pela controladoria precisa ser constante e feito por meio de um sistema de informação ágil,
sinergético e confiável.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Lembrete
Padoveze (2003, p. 43) define o sistema de informação como um conjunto de recursos humanos,
materiais, tecnológicos e financeiros agregados, segundo uma sequência lógica, para o processamento
dos dados e para a tradução em informações, permitindo às organizações o cumprimento de seus
objetivos principais.
A classificação dos sistemas de informações que dão suporte às operações e à gestão facilita o dia a
dia das empresas, porém a organização deve agir de modo simultâneo. O importante é ter um sistema de
informação que atenda, ao mesmo tempo, tanto às áreas de operações quanto à gestão da organização.
Enquanto os sistemas de apoio a operações dão suporte às funções operacionais, como: compras,
estocagem, produção, vendas, faturamento, pagamento, recebimento, dentre outras; os sistemas de
apoio à gestão buscam informações mais detalhadas sobre o desempenho do negócio, tais como:
sistema de informação contábil, sistema de custos, de orçamento, de planejamento, de caixa, de centro
de custos etc.
Em termos gerais, pode‑se afirmar que os sistemas de apoio à gestão tratam de dados quantitativos
e qualitativos extraídos dos sistemas de apoio às operações, por exemplo, o valor do faturamento do
último trimestre, destacando o tipo do produto, a região para a qual foi vendido, se à vista ou a prazo,
se a entrega foi feita por transporte próprio ou terceirizado e assim por diante.
O avanço tecnológico permitiu que as empresas integrassem suas informações de tal maneira que
hoje os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – Sige, o Enterprise Resources Planning – ERP, ou,
simplesmente, o planejamento de recursos empresariais fazem parte da gestão empresarial, devido,
principalmente, à necessidade de informações ágeis, precisas e confiáveis. Ainda mais em um momento
da sociedade em que os acontecimentos ocorridos são acompanhados em tempo real, as empresas que
movem a economia mundial não poderiam ficar de fora.
E, assim, ao mesmo tempo em que as informações estão sendo geradas, também estão sendo
analisadas a partir da integração dos subsistemas de apoio a operações e, consequentemente, à gestão.
Padoveze (2003, p. 44) aponta três principais razões que levam as empresas a implantar o Sige:
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Unidade II
É importante ressaltar que o Sige tem como base a integração horizontal dos dados que primeiro
foram gerados em seus respectivos departamentos e, em seguida, alimentam este único banco de
dados: o Sige.
A contabilidade por si já é um sistema de informação, uma vez que ela existe a partir das operações
realizadas por outros departamentos, executando a partir daí o seu papel de mensurar, controlar e
avaliar as operações ocorridas ou, em outras palavras, avaliar economicamente a empresa.
Porém a contabilidade não poderia ser excluída do Sige, logo, temos um sistema dentro do outro,
ou seja, a contabilidade, assim como os outros departamentos, integra um sistema maior, o Sige, e,
dessa forma, o seu papel dentro da empresa torna‑se mais presente, pois sua metodologia de classificar
e registrar as operações ocorridas na empresa como um todo só reforça a sua atuação: desmesurar,
controlar e avaliar a organização.
Talvez nesse tópico esteja a maior dúvida, afinal, quais as informações que devem integrar um sistema
de informação gerencial? Porém, não há uma resposta definitiva a essa pergunta, pois, se a contabilidade
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gerencial deve atender às necessidades internas da organização, logo, atenderá diretamente aos
anseios da alta direção; portanto, cabe à contabilidade, após definir os objetivos da empresa, solicitar
ao controller – conhecedor tanto da contabilidade financeira quanto da gerencial – que auxilie na
formação das informações que serão geradas do Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – Sige.
Ter as respostas para algumas indagações antes de iniciar o processo contribui com o resultado final,
por exemplo: elencar a tomada de decisão por área ou departamento e, a partir daí, listar as informações
pode contribuir com cada situação.
A empresa construiu sua reputação como líder de chips analógicos, com amplificadores
e reguladores, bem como componentes nos equipamentos sem fio – por exemplo, telefones
celulares. Sua participação nos mercados de DVD, receptores de sinais de TV e câmeras
digitais tem crescido.
A National também tem se tornado conhecida pelas suas iniciativas na era digital,
voltadas para atender melhor seus clientes. Em 1994, ela lançou um site – www.national.com/
design ‑, voltado para engenheiros de projeto, que são os influenciadores chave na decisão
sobre os circuitos integrados a serem utilizados nos projetos de equipamentos produzidos
em massa, como os telefones móveis. A partir daí, foram incluídas funcionalidades no site
para oferecer ferramentas para seus distribuidores, agentes de compra nos sites de clientes
executivos de vendas e principais contas.
Estes projetistas são tipicamente pressionados pelo tempo e não tem interesse em
possuir softwares caros para sistemas técnicos de difícil e cara manutenção. Além disso,
sem software de simulação, este tipo de projeto levaria três meses.
Para criar este serviço, a primeira atividade foi contratar, no mercado, vários
especialistas de várias áreas e reuni‑los com os clientes, identificando assim as tarefas
que eram necessárias para o projeto de fontes de energia. Feito isso, eles criaram as
ferramentas necessárias para o projeto on‑line, incluindo‑as no site da National, que
possuía orientação passo a passo e parâmetros.
A National decidiu então liberar a utilização de forma gratuita, percebendo que era mais
vantajoso obter a simulação no seu ambiente. Desta forma, alavancava as vendas de suas
peças que eram necessárias para o equipamento, uma vez que os engenheiros realizavam
os pedidos com bastante frequência.
A National não parou neste estágio. Ela continuou perguntando a seus clientes quais
eram as suas necessidades que ainda não tinham sido atendidas. Com base nesta interação,
o próximo passo foi prover a função de simulação térmica – para cálculo de sistemas de
resfriamento – e projeto para equipamentos sem fio.
Assim como no caso do simulador, a simulação térmica foi viabilizada por meio de
um software licenciado de uma empresa indicada pelos próprios clientes, o qual oferecia
funções bastante complexas e permitia a realização de pedidos.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
A National começou a analisar o perfil da utilização que seus clientes faziam no site, por
meio de acompanhamento de clicks e análise de padrões. Desta forma, realizou mudanças
significativas no site, eliminando mais de 50% dos clicks desnecessários.
A empresa continuava a medir e monitorar o que realmente interessava aos seus clientes,
com base nos 200 termos mais pesquisados diariamente. O objetivo era identificar o que
deveria ser alterado no site para facilitar a procura dos clientes. Uma informação adicional
obtida foi o interesse dos clientes pelas peças oferecidas pelos concorrentes.
Com base nas simulações realizadas pelos clientes, a National podia fazer uma boa
previsão da quantidade que ela precisava produzir.
Uma preocupação constante, neste caso, foi assumir o papel do cliente e pensar como
ele para descobrir o que de fato aumenta o valor oferecido, aumentando a produtividade
na parte mais valiosa de seu processo. Desta forma, pode‑se descobrir como se tornar
indispensável aos clientes. Com esta interação, a National sabia o que seus clientes desejavam
e implementava.
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Sistemas de cursos
Figura 14
Observação
• os efeitos inflacionários;
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Exemplo de aplicação
Ao investir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vai aplicar, fazendo
uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de
operação, isto é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço
maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas Antônio considera o software
eficiente, pois o lucro das operações certas é bem superior ao prejuízo das erradas.
Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação Paranapanema, que ele tinha
em carteira, iria cair. Ele tinha muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela
iria subir ou cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária respondeu:
— Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de preço, para
que ficar esperando ordem do sistema?
Antônio não vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema – que veio
três dias depois – quando a ação já tinha caído de R$12,10 para R$9,80.
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Observação
Welsch (1983, p. 19) entende que é a eficácia com que o empreendimento for conduzido que
o levará ao sucesso e que, se a administração for traduzida pelos esforços humanos, logo, serão
estes, quando bem conduzidos, que darão ou não sobrevivência à organização. Em outras palavras,
é o planejamento e o controle de lucros, em termos amplos, por meio de conceitos e técnicas
de planejamento e controle de resultados, que sustentarão toda a organização, tanto em médio
quanto em longo prazo.
Embora a administração atenda às empresas públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, esse
estudo de Welsch (1983) pauta‑se sobre as empresas privadas com fins lucrativos.
Welsch (1983, p. 21) define em termos amplos a expressão “planejamento e controle de resultados”
como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação
e controle da administração. Especificamente, o planejamento e o controle de resultados envolvem a
preparação e a utilização de:
• um plano de resultados em curto prazo, detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de
responsabilidade – divisões, produtos, projeções etc.;
• um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para os vários níveis de
responsabilidade.
planejamento e controle de resultados, é preciso reconhecer que ele se aproxima do conceito de sistema
que integra todos os aspectos funcionais e operacionais de uma empresa, ou seja, é a integração da
administração com a controladoria.
Para Welsch (1983, p. 28‑29), as funções básicas da administração que devem integrar
permanentemente o planejamento e controle de resultados são as seguintes:
• planejar:
• organizar:
• dirigir:
— desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para os indivíduos e grupos;
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• controlar:
— exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar
conformidade realista com os planos e objetivos;
Para Welsch (1983, p. 39), um planejamento e controle de resultados devem conter os itens
apresentados na figura a seguir:
Uma hierarquia de objetivos
Objetos gerais
Econômicos Empregados
Clientes Proprietários
Objetos específicos
Linhas de produtos Administração de capital
Linhas de serviços Retorno sobre investimento
Áreas geográficas Margem de lucro
Participação de Rotação dos ativos
mercado
Estratégia
Como agir — Métodos de ação para atingir os objetivos gerais e específicos
Planejamento detalhado
Figura 15
Welsch (1983, p. 39) adverte que os relatórios devem ser elaborados periodicamente, por áreas
ou centros de responsabilidade e distribuídos para seus respectivos responsáveis, a fim de comparar o
desempenho real com o planejado.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Resumo
Exercícios
Questão 1. “O papel do administrador moderno não é apenas gerenciar uma determinada área
ou setor da empresa (seja ela pública ou privada). Esse profissional precisa entender grande parte
do funcionamento da organização, compreendendo a funcionalidade de cada setor, assim como das
operações da companhia. Basicamente, ele deve possuir e desenvolver sua habilidade conceitual sobre o
negócio. Para a administração geral, conceitualmente falando, a função do administrador compreende
um processo de quatro etapas principais que são:”
Baseado no trecho anterior, aponte a alternativa que traz cada uma das quatro etapas na ordem que
são propostas:
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A) Alternativa incorreta.
Justificativa: apesar de organização, direção e controle estarem em seus devidos lugares, a missão
não se enquadra neste contexto.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a direção, encarregada de liderar e motivar, não pode vir antes da organização, que diz
o que, como e por quem será feito.
C) Alternativa correta.
Justificativa: planejar objetivos e estratégias; organizar o que, como e quem fará; dirigir a liderança
e a motivação e controlar a monitoração do desempenho.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: o ato de liderar não pode ser realizado após o processo de monitoração.
E) Alternativa incorreta.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
B) A implantação destes modelos de gestão integrada por meio do ERP é demandada por tecnocratas
que apontam o aumento de produtividade como principal fator para este tipo de demanda.
C) Os modelos de gestão integrada não são indispensáveis ao setor público, uma vez que a lógica
maximização de lucro não está presente.
D) O setor público demanda sistemas ERP apenas para melhorar a comunicação do Estado com
empresas fornecedoras de recursos.
E) A implantação do ERP no setor público vem da necessidade de controlar recursos cada vez mais
escassos, dar respostas mais ágeis e maior transparência ao modo de funcionamento do Estado.
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