Apostila de Administração Geral

Administração Pública
Prof. Everson Brugnolo
A administração Pública é a atividade desenvolvida pelo Estado ou seus delegados, sob o regime de Direito
Público, obedecendo aos princípios da administração pública (legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência) destinada a atender de modo direto e imediato, necessidades concretas da
coletividade.
Administração Pública Direta e Indireta
A Administração Pública Direta é o conjunto de órgãos públicos vinculados diretamente ao chefe da esfera
governamental que integram. Não possuem personalidade jurídica própria, patrimônio e autonomia
administrativa e cujas despesas são realizadas diretamente através do orçamento da referida esfera.
Assim, ela é responsável pela gestão dos serviços públicos executados pelas pessoas políticas via de um
conjunto de órgãos que estão integrados na sua estrutura.
Sua competência abarca os diversos órgãos que compõem a entidade pública por eles responsáveis.
Exemplos: Ministérios, Secretarias, Departamentos e outros que, como característica inerente da
Administração Pública Direta, não possuem personalidade jurídica, pois não podem contrair direitos e
assumir obrigações, haja vista que estes pertencem a pessoa política (União, Estado, Distrito Federal e
Municípios).
A Administração direta não possui capacidade postulatória, ou seja, não pode ingressar como autor ou réu
em relação processual. Exemplo: Servidor público estadual lotado na Secretaria da Fazenda que pretende
interpor ação judicial pugnando o recebimento de alguma vantagem pecuniária. Ele não irá propor a
demanda em face da Secretaria, mas sim em desfavor do Estado que é a pessoa política dotada de
personalidade jurídica para estar no outro pólo da lide.
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA INDIRETA
São integrantes da Administração indireta as fundações, as autarquias, as empresas públicas e as

sociedades de economia mista.
Essas quatro pessoas são criadas para a prestação de serviços públicos ou para a exploração de atividades
econômicas, com o objetivo de aumentar o grau de especialidade e eficiência da prestação do serviço
público.
O Poder Público só poderá explorar atividade econômica a título de exceção em duas situações previstas na
CF/88, no seu art. 173:
 Para fazer frente à uma situação de relevante interesse coletivo;
 Para fazer frente à uma situação de segurança nacional.
O Poder Público não tem a obrigação de gerar lucro quando explora atividade econômica. Quando estiver
atuando na atividade econômica, entretanto, estará concorrendo em grau de igualdade com os particulares,
estando sob o regime do art. 170 da CF/88, inclusive quanto à livre concorrência.
Administração centralizada e descentralizada:
A execução do serviço público poderá ser:
Centralizada: Quando a execução do serviço estiver sendo feita pela Administração direta do Estado (ex.:
Secretarias, Ministérios etc.).
Descentralizada: Quando estiver sendo feita por terceiros que não se confundem com a Administração
direta do Estado. Esses terceiros poderão estar dentro ou fora da Administração Pública. Se estiverem dentro
da Administração Pública, poderão ser autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia
mista (Administração indireta do Estado). Se estiverem fora da Administração, serão particulares e poderão
ser concessionários, permissionários ou autorizados.
Diferença entre Descentralização e Desconcentração:
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As duas figuras dizem respeito à forma de prestação do serviço público. Descentralização, entretanto,
significa transferir a execução de um serviço público para terceiros que não se confundem com a
Administração Direta, e a desconcentração significa transferir a execução de um serviço público de um órgão
para o outro dentro da Administração Direta, permanecendo esta no centro.
Feitas essas considerações iniciais, passamos à análise das pessoas jurídicas que compõem a Administração
Pública Indireta:
AUTARQUIAS
As autarquias são pessoas jurídicas de direito público criadas para a prestação de serviços públicos,
contando com capital exclusivamente público, ou seja, as autarquias são regidas integralmente por regras de
direito público, podendo, tão-somente, serem prestadoras de serviços e contando com capital oriundo da
Administração Direta (ex.: INCRA, INSS, DNER, Banco Central etc.).
Características:
Dirigentes Próprios: Depois de criadas, as autarquias possuem uma vida independente, contando com
dirigentes próprios. Patrimônio Próprio.
Liberdade Financeira: As autarquias possuem verbas próprias (surgem como resultado dos serviços que
presta) e verbas orçamentárias (são aquelas decorrentes do orçamento). Terão liberdade para manejar as
verbas que recebem como acharem conveniente, dentro dos limites da lei que as criou.
Liberdade Administrativa: As autarquias têm liberdade para desenvolver os seus serviços como acharem
mais conveniente (comprar material, contratar pessoal etc.), dentro dos limites da lei que as criou.
Controle:Não existe hierarquia ou subordinação entre as autarquias e a Administração Direta. Embora não
se fale em hierarquia e subordinação, há que se falar, entretanto, em um controle de legalidade, ou seja, a
Administração direta controlará os atos das autarquias para observar se estão dentro da finalidade e dentro
dos limites legais.
FUNDAÇÕES PÚBLICAS
Fundação é uma pessoa jurídica composta por um patrimônio personalizado, destacado pelo seu instituidor
para atingir uma finalidade específica. As fundações poderão ser tanto de direito público quanto de direito
privado.
As fundações que integram a Administração indireta, quando forem dotadas de personalidade de direito
público, serão regidas integralmente por regras de Direito Público. Quando forem dotadas de personalidade
de direito privado, serão regidas por regras de direito público e direito privado.
O patrimônio da fundação pública é destacado pela Administração direta, que é o instituidor para definir a
finalidade pública. Como exemplo de fundações, temos: IBGE (Instituto Brasileiro Geográfico Estatístico);
Universidade de Brasília; FEBEM; FUNAI; Fundação Memorial da América Latina; Fundação Padre Anchieta
(TV Cultura).
Características:
Liberdade financeira;
Liberdade administrativa;
Dirigentes próprios;
Patrimônio próprio: Patrimônio personalizado significa dizer que sobre ele recai normas jurídicas que o
tornam sujeito de direitos e obrigações e que ele está voltado a garantir que seja atingido a finalidade para
qual foi criado.
Não existe hierarquia ou subordinação entre a fundação e a Administração direta. O que existe é um
controle de legalidade, um controle finalístico.
As fundações governamentais, sejam de personalidade de direito público, sejam de direito privado,
integram a Administração Pública. A lei cria e dá personalidade para as fundações governamentais de direito
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público. As fundações governamentais de direito privado são autorizadas por lei e sua personalidade jurídica
se inicia com o registro de seus estatutos.
As fundações são dotadas dos mesmos privilégios que a Administração direta, tanto na área tributária (ex.:
imunidade prevista no art. 150 da CF/88), quanto na área processual (ex.: prazo em dobro).
As fundações respondem pelas obrigações contraídas junto a terceiros. A responsabilidade da
Administração é de caráter subsidiário, independente de sua personalidade.
As fundações governamentais têm patrimônio público. Se extinta, o patrimônio vai para a Administração
indireta, submetendo-se as fundações à ação popular e mandado de segurança. As particulares, por
possuírem patrimônio particular, não se submetem à ação popular e mandado de segurança, sendo estas
fundações fiscalizadas pelo Ministério Público.
EMPRESAS PÚBLICAS
Empresas públicas são pessoas jurídicas de Direito Privado, criadas para a prestação de serviços públicos
ou para a exploração de atividades econômicas que contam com capital exclusivamente público e são
constituídas por qualquer modalidade empresarial. Se a empresa pública é prestadora de serviços públicos,
por consequência está submetida a regime jurídico público. Se a empresa pública é exploradora de atividade
econômica, estará submetida a regime jurídico igual ao da iniciativa privada.
Alguns exemplos de empresas públicas:
BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social): Embora receba o nome de banco,
não trabalha como tal. A única função do BNDS é financiar projetos de natureza social. É uma empresa
pública prestadora de serviços públicos.
EBCT (Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos): É prestadora de serviço público (art. 21, X, da
CF/88).
Caixa Econômica Federal: Atua no mesmo segmento das empresas privadas, concorrendo com os
outros bancos. É empresa pública exploradora de atividade econômica.
RadioBrás: Empresa pública responsável pela “Voz do Brasil”. É prestadora de serviço público.
As empresas públicas, independentemente da personalidade jurídica, têm as seguintes características:

Liberdade financeira: Têm verbas próprias, mas também são contempladas com verbas orçamentárias;
Liberdade administrativa: Têm liberdade para contratar e demitir pessoas, devendo seguir as regras da
CF/88. Para contratar, deverão abrir concurso público; para demitir, deverá haver motivação.
Não existe hierarquia ou subordinação entre as empresas públicas e a Administração Direta,

independentemente de sua função. Poderá a Administração Direta fazer controle de legalidade e finalidade
dos atos das empresas públicas, visto que estas estão vinculadas àquela. Só é possível, portanto, controle de
legalidade finalístico.
A lei não cria, somente autoriza a criação das empresas públicas, ou seja, independentemente das
atividades que desenvolvam, a lei somente autorizará a criação das empresas públicas, não conferindo a elas
personalidade jurídica.
A empresa pública será prestadora de serviços públicos ou exploradora de atividade econômica. A CF/88
somente admite a empresa pública para exploração de atividade econômica em duas situações (art. 173 da
CF/88):
Fazer frente a uma situação de segurança nacional;
Fazer frente a uma situação de relevante interesse coletivo: A empresa pública deve obedecer aos
princípios da ordem econômica, visto que concorre com a iniciativa privada. Quando o Estado explora,
portanto, atividade econômica por intermédio de uma empresa pública, não poderão ser conferidas a ela
vantagens e prerrogativas diversas das da iniciativa privada (princípio da livre concorrência).
Quanto à responsabilidade das empresas públicas, temos que:

Empresas públicas exploradoras de atividade econômica: A responsabilidade do Estado não existe,
pois, se essas empresas públicas contassem com alguém que respondesse por suas obrigações, elas
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estariam em vantagem sobre as empresas privadas. Só respondem na forma do § 6.º do art. 37 da CF/88 as
empresas privadas prestadoras de serviço público, logo, se a empresa pública exerce atividade econômica,
será ela a responsável pelos prejuízos causados a terceiros (art. 15 do CC);
Empresas públicas prestadoras de serviço público: Como o regime não é o da livre concorrência, elas
respondem pelas suas obrigações e a Administração Direta responde de forma subsidiária. A
responsabilidade será objetiva, nos termos do art. 37, § 6.º, da CF/88.
Empresas públicas exploradoras de atividade econômica: Submetem-se a regime falimentar,

fundamentando-se no princípio da livre concorrência.
Empresas públicas prestadoras de serviço público: não se submetem a regime falimentar, visto não estão
em regime de concorrência.
SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA

As sociedades de economia mista são pessoas jurídicas de Direito Privado criadas para a prestação de
serviços públicos ou para a exploração de atividade econômica, contando com capital misto e constituídas
somente sob a forma empresarial de S/A. As sociedades de economia mista são:
Pessoas jurídicas de Direito Privado. Exploradoras de atividade econômica ou prestadoras de serviços
públicos. Empresas de capital misto. Constituídas sob forma empresarial de S/A.
Veja alguns exemplos de sociedade mista:

Exploradoras de atividade econômica: Banco do Brasil e Banespa. Prestadora de serviços públicos:
Petrobrás, Sabesp, Metrô, CDHU (Companhia de Desenvolvimento Habitacional Urbano) e CPOS (Companhia
Paulista de Obras e Serviços, empresa responsável pelo gerenciamento da execução de contratos que
envolvem obras e serviços públicos no Estado de São Paulo).
As sociedades de economia mista têm as seguintes características:

Liberdade financeira;
Liberdade administrativa;
Dirigentes próprios;
Patrimônio próprio.
Não existe hierarquia ou subordinação entre as sociedades de economia mista e a Administração Direta,
independentemente da função dessas sociedades. No entanto, é possível o controle de legalidade. Se os atos
estão dentro dos limites da lei, as sociedades não estão subordinadas à Administração Direta, mas sim à lei
que as autorizou.
As sociedades de economia mista integram a Administração Indireta e todas as pessoas que a integram
precisam de lei para autorizar sua criação, sendo que elas serão legalizadas por meio do registro de seus
estatutos.
A lei, portanto, não cria, somente autoriza a criação das sociedades de economia mista, ou seja,
independentemente das atividades que desenvolvam, a lei somente autorizará a criação das sociedades de
economia mista, não conferindo a elas personalidade jurídica (art. 37, XX, da CF/88).
A Sociedade de economia mista, quando explora atividade econômica, submete-se ao mesmo regime
jurídico das empresas privadas, inclusive as comerciais. Logo, a sociedade mista que explora atividade
econômica submete-se ao regime falimentar. Sociedade de economia mista prestadora de serviço público
não se submete ao regime falimentar, visto que não está sob regime de livre concorrência.
TERCEIRO SETOR
O primeiro setor é o governo, que é responsável pelas questões sociais. O segundo setor é o privado,
responsável pelas questões individuais. Com a falência do Estado, o setor privado começou a ajudar nas
questões sociais, através das inúmeras instituições que compõem o chamado terceiro setor. Ou seja, o
terceiro setor é constituído por organizações sem fins lucrativos e não governamentais, que tem como
objetivo gerar serviços de caráter público. Os principais personagens do terceiro setor são:
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A) Fundações: São as instituições que financiam o terceiro setor, fazendo doações às entidades
beneficentes. No Brasil, temos também as fundações mistas que doam para terceiros e ao mesmo tempo
executam projetos próprios.
B) Entidades Beneficentes: São as operadoras de fato, cuidam dos carentes, idosos, meninos de rua,
drogados e alcoólatras, órfãos e mães solteiras; protegem testemunhas; ajudam a preservar o meio
ambiente; educam jovens, velhos e adultos; profissionalizam; doam sangue, merenda, livros, sopão; dão
suporte aos desamparados; cuidam de filhos de mães que trabalham; ensinam esportes; combatem a
violência; promovem os direitos humanos e a cidadania; cuidam de cegos, surdos-mudos; enfim, fazem
tudo.
C) Fundos Comunitários: As empresas doam para o Fundo Comunitário, sendo que os empresários avaliam,
estabelecem prioridades, e administram efetivamente a distribuição do dinheiro. Um dos poucos fundos
existente no Brasil, com resultados comprovados, é a FEAC, de Campinas.
D) Entidades Sem Fins Lucrativos: Infelizmente, muitas entidades sem fins lucrativos são, na realidade,
lucrativas ou atendem aos interesses dos próprios usuários. Um clube esportivo, por exemplo, é sem fins
lucrativos, mas beneficia somente os seus respectivos sócios.
E) ONGs Organizações Não Governamentais: Nem toda entidade beneficente ajuda prestando serviços a
pessoas diretamente. Uma ONG que defenda os direitos da mulher, fazendo pressão sobre nossos
deputados, está ajudando indiretamente todas as mulheres.
FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICA E

GERENCIAL)
O Brasil passou por três tentativas de reformas administrativas, tais reformas caracterizam as chamadas
formas de Administração. Pública, classificadas em:
Patrimonialista
O termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutância do príncipe em distinguir entre o
patrimônio público e seus bens privados (são interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma
extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos
são considerados prebendas ou sinecuras (empregos rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de
quem o exerce, e são distribuídos da forma mais adequada ao soberano). A res publica (“a coisa pública – os
bens públicos) não é diferenciada da res principis (patrimônio do príncipe ou do soberano). Em
consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração.
No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil
passam a se distinguir do Estado, tornando-se a administração. Patrimonialista abominável.
Burocrática
Surgiu na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a
corrupção e o nepotismo patrimonialista. Baseada nos princípios de administração do exército prussiano
constituía-se numa alternativa muito superior à administração patrimonialista do Estado. Tal modelo foi
adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organizações industriais, em decorrência da
necessidade de ordem e exatidão e das reivindicações dos trabalhadores por um tratamento justo e
imparcial.
A autoridade não mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na organização e a
obediência é devida às leis e aos regulamentos, formalmente definidos. Qualquer organização ou grupo que
se baseie em leis racionais é uma burocracia.
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como características principais:
- o caráter racional-legal das normas e regulamentos, caráter formal das comunicações, profissionalização,
idéia de carreira, hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, o formalismo, divisão do trabalho,
competência técnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separação da propriedade.
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Weber distinguiu três tipos de autoridade ou dominação:

· tradicional – transmitida por herança, conservadora;
· carismática – baseada na devoção afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em
relação à pessoa do líder;
· racional legal ou burocrática – baseada em normas legais racionalmente definidas e impostas a todos.
Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e para conseguir essa eficiência, precisa
detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Teve como pano de
fundo o liberalismo econômico, que pregava que o Estado deveria se restringir a suas funções típicas (defesa
nacional, aplicação da justiça, elaboração de leis, diplomacia, etc.). Todavia, não conseguiu eliminar
completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos.
A autoridade burocrática não se confunde com a autoridade tradicional. Os controles administrativos
visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado – transforma-se na própria razão de ser do
funcionário. Em conseqüência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica,
que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração burocrática é a efetividade no controle
dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto referência, o clientelismo e o fisiologismo.
Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo de Serviço Público – DASP, em 1938,
com objetivos de centralização das atribuições de reforma e de reorganização do setor público e a
racionalização de métodos e processos administrativos.
Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrático tradicional vinha caminhando para um sentido
contrário aos anseios dos cidadãos. A incapacidade de responder às demandas destes, a baixa eficiência de
suas estruturas, aliadas a captura do Estado por interesses privados e ao processo de globalização e de
transformações tecnológicas, desencadearam a CRISE DO ESTADO, cujas manifestações mais evidentes
foram:
· CRISE FISCAL: perda em maior grau de crédito público e incapacidade crescente do Estado de realizar
uma poupança pública que lhe permitisse financiar políticas públicas, devido principalmente à grave crise
econômica mundial dos anos 70 e 80.
· ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENÇÃO DO ESTADO: crise do “Estado de Bem Estar Social” ou
“Welfare State” no 1º mundo, o esgotamento da industrialização por substituição de importações nos países
em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos países comunistas.
· OBSOLESCÊNCIA NA FORMA BUROCRÁTICA DE ADMINISTRAR O ESTADO: serviços sociais prestados com
baixa qualidade, ineficientes e com custos crescentes.
Era preciso urgentemente aumentar a eficiência governamental. Este cenário impulsionou o surgimento de
um novo modelo de administração pública, mais preocupado com os resultados e não com procedimentos e
que levava em consideração sobretudo a eficiência: produzir mais aproveitando ao máximo os recursos
disponíveis, com a maior produtividade possível.
O Estado teria que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos princípios que regem a Administração de
Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando resultados. Disfunções da burocracia Perrow afirmava
que o tipo ideal de Weber nunca é alcançado, porque as organizações são essencialmente sistemas sociais,
feito de pessoas, e as pessoas não existem apenas para as organizações. Estas têm interesses
independentes e levam para dentro das organizações em que trabalham toda a sua vida externa. Além disso,
a organização burocrática que Weber idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estáveis e
rotinizadas. Não trata as organizações dinâmicas, para as quais a mudança é constante, somente as
organizações mecanicistas, orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas.
Perrow apontou quatro disfunções da burocracia: ¸
PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizações os interesses do grupo de que
participam fora dela. ¸
SATISFAÇÃO DE INTERESSES PESSOAIS: utilização da organização para fins pessoais do funcionário.
EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possível a
respeito do comportamento humano, criando regras em excesso e muitos funcionários ficam encarregados
de fiscalizar o cumprimento das mesmas. ¸
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HIERARQUIA: para Perrow seria a negação da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade, dignidade e
independência. Seria a maior responsável pela resistência às mudanças, as quais atrapalham o comodismo
dos que estão no topo da hierarquia. Merton também critica o modelo weberiano que, em sua opinião,
negligencia o peso do fator humano e não são racionais como ele retrata. Para ele, as principais disfunções
da burocracia são:
EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as
regras passam a se transformar de meios em objetivos.
O funcionário esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade
racional. Trabalha em função do regulamento e não em função dos objetivos organizacionais.
EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELÓRIO: devido à necessidade de se documentar por escrito todas as
comunicações e procedimentos.
RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS: o funcionário, por se tornar um mero executor de rotinas e procedimentos
definidos, passa a dominar seu trabalho com segurança e tranqüilidade. Qualquer possibilidade de mudança
que surja no horizonte passa a ser interpretada como ameaça a sua posição e, portanto, altamente
indesejável. Tal resistência pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e agressiva. ¸
DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO: o chefe não considera mais os funcionários como
indivíduos, mas sim como ocupantes de cargos, sendo conhecidos pelo título do cargo e até mesmo pelo nº
interno que a organização lhes fornece. ¸ C
CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se assenta em uma rígida
hierarquização da autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decisões são as pessoas que estão no
mais alto nível da hierarquia, mesmo que não saibam nada do assunto, visto que são os únicos com real
poder de decisão. ¸
UTILIZAÇÃO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que estão no topo da
hierarquia, tais como broches, tamanho de sala ou de mesa, pode ser interpretada como excessiva,
prejudicial, visto que os funcionários que não as dispõem podem se sentir desprestigiados, em situação
inferior aos demais, perdendo motivação e diminuindo sua produtividade.
Gerencial
Emergiu na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções
econômicas e sociais dos Estados e, de outro ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia
mundial. No começo da década de 80, o modelo gerencial puro, denominado “managerialism” ou
gerencialismo, sugeriu três providências básicas:
CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;
AUMENTO DA EFICIÊNCIA: com a introdução da lógica da produtividade existente no setor privado;
ATUAÇÃO MAIS FLEXÍVEL DO APARATO BUROCRÁTICO. A reforma do aparelho do Estado passa a ser
orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e
pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. A forma de controle deixa de basear-se
nos processos (meios) para concentrar-se nos resultados (fins).
A administração pública gerencial constitui um avanço e até certo ponto um rompimento com a
administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo
contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora
flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito,
a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de
desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de
basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da
administração pública, que continua um princípio fundamental.
O modelo gerencial busca a inserção e o aperfeiçoamento da máquina administrativa voltada para a gestão
e a avaliação a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrático e a priori de processos.
Enquanto a administração burocrática pressupõe uma racionalidade absoluta, a administração gerencial
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pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza. Seu marco inicial surgiu na década
de 60 com a publicação do decreto-lei nº 200/67.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para a definição precisa dos objetivos que o
administrador público deverá atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na
gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa
atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados. No plano da
estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em
suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados
e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados
(fins). A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus
serviços. O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da
descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas,
descentralização de funções, incentivos à criatividade. publicos terminam por direcionar uma parte
substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da própria
burocracia,
O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da
decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções,
incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional.
À avaliação sistemática, a recompensa pelo desempenho e a capacitação permanente, que já eram
características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-
cliente; do controle por resultados, e da competição administrada. No presente momento, uma visão realista,
da reconstrução do aparelho do Estado em bases gerências deve levar em conta a necessidade de
equacionar as assimetrias de correntes da persistência de aspectos patrimonialistas na administração
contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para
isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática.
Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada e as
características que ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à administração pública. O
modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição clara de
objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas
organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou
mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais oferecidos pelo setor
público.
RUMO À ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL

Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática implantada a partir de 1930
sofreu sucessivas tentativas de reforma. Não obstante, as experiências se caracterizaram, em alguns casos,
pela ênfase na extinção e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas visando
a alterar a rigidez burocrática. Na própria área da reforma administrativa, esta última prática foi adotada, por
exemplo, no Governo JK, com a criação de comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos
Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e
reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que visava à elaboração de projetos
direcionados para reformas globais e descentralização de serviços. A reforma operada em 1967 pelo
Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática,
podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o
referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas
e sociedades de economia mista, afim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da
descentralização funcional. Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o
orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração/descentralização), a
tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o
controle. O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e
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serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administração" com
o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado. Entretanto, as reformas
operadas pelo Decreto-Lei no.200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática
central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração indireta e formas
arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central.
O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através de uma, estratégia oportunista
do regime militar, que não desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto nível, preferindo, ao
invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas estatais. Em meados dos
anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da administração pública teve início, com a criação da SEMOR
- Secretaria da Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos
deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão,
e particularmente de administração de recursos humanos, na administração pública federal. No início dos
anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da
administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional
de Desburocratização - PRND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado,
a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da
eficiência. As ações do PRND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos.
Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num
esforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei
ns 200/67.
O RETROCESSO DE 1988 As ações rumo a uma administração pública gerencial, são, entretanto,
paralisadas na transição democrática de 1985 que, embora representasse uma grande vitória democrática,
teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração
indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. Um novo
populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada,
principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que
favorecera seu crescimento excessivo. A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um
retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte
promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e
para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo
estratégico do Estado.
A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos
órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos
Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao
atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a
administração direta. Este retrocesso burocrático foi em parte uma reação ao clientelismo que dominou o
país naqueles anos. Foi também uma consequência de uma atitude defensiva da alta burocracia que,
sentindo-se injustamente acusada decidiu defender-se de forma irracional.
O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descentralização e da
flexibilização da administração pública que o Decreto-Lei no 200 teria promovido. Embora alguns abusos
tenham sido cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais,
seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e fundações (onde não havia a exigência de processo
seletivo público para a admissão de pessoal), não é correto afirmar que tais distorções possam ser
imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio à
crise do Estado, essa última foi equivocadamente identificada pelas forças democráticas como resultado,
entre outros, do processo de descentralização que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a
transição democrática foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os
constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas
para a criação de novas empresas públicas e de subsidiárias das já existentes. Afinal, geraram-se dois
resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administração pública gerencial e a
reafirmação dos ideais da administração pública burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência
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patrimonialista no processo, a instituição de uma série de privilégios, que não se coadunam com a própria
administração pública burocrática. Como exemplos temos a estabilidade rígida para todos os servidores civis,
diretamente relacionada à generalização do regime estatutário na administração direta e nas fundações e
autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de serviço ou com a
contribuição do servidor. Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública
brasileira, não obstante o fato de que os administradores públicos brasileiros são majoritariamente
competentes, honestos e dotados de espírito público. Estas qualidades, que eles demonstraram desde os
anos 1930, quando a administração pública profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo
para o papel, estratégico que o Estado jogou no desenvolvimento económico brasileiro. As distorções
provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi
equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao
invés de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários dos servidores,
que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume
uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudança
organizacional e cultural da administração pública no sentido de uma administração gerencial.
Administração Gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a república de forma semelhante ao
setor privado, de forma eficiente, com a utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do
acionista, ou a satisfação do usuário (considerando-se a realidade do serviço público). Nesse sentido, buscar-
se-á a adoção de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o
incremento na geração de receitas e no maior controle dos gastos públicos. Esse modelo é melhor entendido
considerando o cenário em que foi concebido: no plano económico, dada a crise do petróleo na década de
1970, esgotaram-se as condições que viabilizavam a manutenção do Welfare State (Estado de Bem-Estar
Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de serviços
à população, respondendo esse por saúde, educação, habitação etc. A partir daí, começa a ser difundida a
ideia de devolução ao setor privado daqueles serviços que o Poder Público não tem condições de prestar
com eficiência (privatizações), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer
(Diplomacia, Segurança, Fiscalização etc.).
O Estado Mínimo volta a ganhar força... Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma,
a redefinição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado.
Como referência, é possível citar a obra de Osbome & Gaebler, Reinventando o Governo, onde são
destacados princípios a serem observados na construção deste modelo, tais como:
1. formação de parcerias;
2. foco em resultados;
3. visão estratégica;
4. Estado catalisador, ao invés de remador;
5. visão compartilhada;
6. busca da excelência.
Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficiência os anseios da
sociedade, insatisfeita com os serviços recebidos do setor público. A preocupação primeira do modelo
gerencial, foi o incremento da eficiência, tendo em vista as disfunções do modelo burocrático. Nessa fase, o
usuário do serviço público é visto tão somente como o financiador do sistema. No Consumerism, que foi uma
corrente, há o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudança do modo de ver o usuário do
serviço, de mero contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos.
Nesse momento, há uma alteração no foco da organlzação. a burocracia, que normalmente é auto-
referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razão de sua
existência: a satisfação de seu consumidor. Com isso, buscar-se-á conhecê-lo por meio, dentre outras coisas,
de pesquisas de opinião e procurar-se-á proporcionar um atendimento diferenciado com vistas no
atendimento de necessidades individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como cliente-consumidor
perdeu força, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para
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alguns e pior para outros, num universo em que todos têm os mesmos direitos. É possível perceber isso
quando levamos em consideração que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para
pleitear mais ou melhores serviços, culminando em prejuízo para os menos estruturados.
Por isso, nesta abordagem é preferível o uso de conceito de cidadão, que invés de buscar a sua satisfação,
estaria voltado para a consecução do bem comum. Com isso, o que se busca é a equidade, ou seja, o
tratamento igual a todos os que se encontram em situações equivalentes. ' Os cidadãos teriam, além de
direitos, obrigações perante a sociedade, tais como a fiscalização da reublica, vindo a cobrar, inclusive, que
os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservância da
Legislação ou do interesse público.
A fim de aprimorar seu aprendizado e você poder fechar a prova, a partir de agora, estaremos
reproduzindo extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Estado e sociedade formam,
numa democracia; um todo indivisível: o Estado, cuja competência e limites de atuação estão definidos
precipuamente na Constituição. Deriva seu poder de legislar e de tributar a população, da legitimidade que
lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral.
A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de contato
com as autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático entre o Estado e a sociedade que se definem as
prioridades a que o Governo deve a ter se para a construção de um país mais próspero e justo. Nos últimos
anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de concluído - sobre o papel que o
Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que deve ter na economia.
No Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de
desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na esfera
produtiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou distorções crescentes neste último,
que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na década de 1990.
Sem dúvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, são as duas instituições
centrais que operam na coordenação dos sistemas econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta
funcionamento irregular, é inevitável que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930.
em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise económica de
grandes proporções. Já nos anos 1980, é a crise do Estado que põe em cheque o modelo econômico em
vigência.
É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos
1990. No Brasil, esta questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na
economia nacional. Tornou-se, consequentemente, inadiável equacionar a questão da reforma ou da
reconstrução do Estado, que já não consegue atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele
dirigidas, sobretudo na área social.
A reforma do Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é algo cobrado pela cidadania, que vê
frustrada suas demandas e expectativas. A crise do Estado teve início nos anos 1970, mas só nos anos 1980
se tornou evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas
taxas de crescimento econômico, aumento do desemprego e elevados índices de inflação. Após várias
tentativas de explicação, ficou claro, afinal, que a causa da desaceleração econômica nos países
desenvolvidos e dos graves desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que
não soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas.
A desordem econômica expressava agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes
expectativas em relação à política de bem-estar aplicada com relativo sucesso no pós-guerra. A Primeira
Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal. Surge
em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na promoção do desenvolvimento
económico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel estratégico na
coordenação da economia capitalista, promovendo poupança forçada alavancando o desenvolvimento
económico, corrigindo as distorções do mercado e garantindo uma distribuição de renda mais igualitária. Não
obstante, nos últimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vítima de distorções decorrentes da
tendência observada em grupos de empresários e de funcionários, que buscam utilizar o Estado em seu
próprio benefício, e vitima também da aceleração do desenvolvimento tecnológico e da globalização da
economia mundial, que tornaram a competição entre as nações muito mais aguda.
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A crise do Estado define-se então como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por
parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa; como o esgotamento da estratégia
estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do bem-estar social nos
países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo e o estatismo nos
países comunistas; e como a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da
administração pública burocrática.
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tornará clara a partir
da segunda metade dos anos 1980. Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o
esgotamento da estratégia de substituição de importações, que se inserem num contexto mais amplo de
superação das formas de intervenção econômica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado
concentra e centraliza funções, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e
regulamentos. A reação imediata à crise - ainda nos anos 1980, logo após a transição democrática - foi
ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do
Estado mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda,
porque utópica. Só em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o desafio de superação
da crise: a ideia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua
capacidade de implementar políticas públicas. Neste sentido, são inadiáveis: o ajustamento fiscal duradouro;
reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e
tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o enfrentamento da competição
internacional; a reforma da previdência social; a inovação dos instrumentos de política social,
proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; e a reforma do
aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governança", ou seja, sua capacidade de implementar de
forma eficiente políticas públicas.
Cabe aos ministérios da área económica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, proporem
alternativas com vistas à solução da crise fiscal. Aos ministérios setoriais, compete rever as políticas públicas,
em consonância com os novos princípios do desenvolvimento econômico e social. A atribuição do Ministério
da Administração Federal e Reforma do Estado é estabelecer as condições para que o governo possa
aumentar sua governança. Para isso, sua missão específica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do
aparelho do Estado, nos termos definidos pela Presidência através desse Plano Diretor.
O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE

Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implementação de um aparelho do
Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceituai, que distinga os segmentos
fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela construção deste modelo tem como principal
vantagem permitir a identificação de estratégias específicas para cada segmento de atuação do Estado,
evitando à alternativa simplista de proposição de soluções genéricas a problemas que são peculiares
dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre
representam uma simplificação da realidade. Estas imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e
dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas na
medida do aprofundamento do debate. O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar
e tributar sobre a população de um determinado território. O Estado é, portanto, a única estrutura
organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigações
para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites. O aparelho do Estado ou administração
pública lato senso, compreende um núcleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três poderes,
um corpo de funcionários e uma força militar e policial. O aparelho do Estado é regido basicamente pelo
direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e
garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema
institucional-legal, que regula não apenas o próprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o
Estado.
OS SETORES DO ESTADO No aparelho do Estado, é possível distinguir quatro setores: Núcleo estratégico
Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu
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cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes
Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no poder executivo, ao Presidente da República, aos
ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das
políticas públicas. Atividades exclusivas É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode
realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar,
fomentar. Como exemplos, temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social
básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito,
a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o
serviço de emissão de passaportes etc. Serviços não-exclusivos Corresponde ao setor onde Estado atua
simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instuições desse setor não
possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos
fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na
medida que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado.
As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser
transformadas em lucros. São exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e
os museus. Produção de bens e serviços para o mercado Corresponde à área de atuação das quatro
empresas. É caracterizado pelas atividades económicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no
aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado, seja porque faltou
capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas,
nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a
regulamentação rígida.
SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTÃO Cada um destes quatro setores referidos apresenta
características peculiares, tanto no que se refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos
adotados. No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em seguida, que
sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiência. O que importa saber é,
primeiro, se as decisões que estão sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional,
se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo,
se, uma vez tomadas as decisões, estas são de fato cumpridas. Já no campo das atividades exclusivas de
Estado, o que importa é atender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo. Como já vimos,
existem ainda hoje duas formas de administração pública relevantes: a Administração Pública Burocrática e a
Administração Pública Gerencial.
A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no controle dos processos, tem como
vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a administração pública gerencial caracteriza-se
fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milhares, senão milhões, de cidadãos. Nestes
termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das decisões tomadas e o principio
administrativo fundamental é o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e
implementadas com segurança as decisões tomadas, é mais adequado que haja um misto de administração
pública burocrática e gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não exclusivos, o importante é a qualidade
e o custo dos serviços prestados aos cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência, ou seja, a busca
de uma relação ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do público.
Logo, a administração deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das
empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão obedecer aos princípios gerenciais de
administração.
GOVERNANÇA E GOVERNABILIDADE
A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir
e implementar políticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia
protecionista da substituição de importações. O programa de privatizações reflete a conscientização da
gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada
por meio das empresas estatais. Através desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da
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produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, através de um programa de
publicização, transfere-se para o setor público nãoestatal a produção dos serviços competitivos ou não-
exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu
financiamento e controle. Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de
serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente
dos serviços sociais, como educação e saúde, que são essenciais, para o desenvolvimento, na medida em
que envolvem investimento em capital humano: para a democracia, na medida em que promovem
GOVERNABILIDADE / GOVERNANÇA / ACCOUNTABILITY cidadãos; e para uma distribuição de renda mais
justa, na medida que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda de mão-de-
obra não-especializada. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao
mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade. Nesta nova perspectiva, busca-se o
fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a
progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo
da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura. Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a
governança - a capacidade de governo do Estado - através da transição programada de um tipo de
administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para
uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O governo
brasileiro não carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade
democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança,
na medida em que sua capacidade de implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da
máquina administrativa.
ACCOUNTABILITY
É um termo abrangente que vai além da prestação de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa
pública. Accountability diz respeito à sensibilidade das autoridades públicas em relação ao que os cidadãos
pensam, à existência de mecanismos institucionais efetivos, que permitam chamá-los à fala quando não
cumprirem suas responsabilidades básicas. No âmbito da Secretaria Federal de Controle, o termo
accountability é traduzido, por alguns, como “responsabilidade”.
A busca da accountability passa também pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar,
precisa interessar-se pela gestão pública, deve entender a relação da boa administração com a qualidade de
vida; em suma, deve ser mais cidadã. É importante o papel do cidadão no processo, considerando que o
verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, é conseqüência da cidadania organizada, já que a
sociedade desmobilizada não será capaz de garantir a accountability.
QUALIDADE DO GOVERNO
O marco de referência para essa reestruturação de qualidade do Estado, de modo a torná-lo mais eficiente
e transparente quanto ao uso dos recursos públicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas ações em
termos de prestação de serviços de interesse coletivo foi o lançamento do bestseller “Reinventando o
Governo”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler nos EUA em 1994. Os autores propõem um
receituário estratégico, organizado em torno de dez princípios básicos, voltado para a reinvenção do
governo, ou seja, um novo paradigma de Estado. Vamos tentar resumir os dez princípios:
- governo catalisador: aquele que escolhe “navegar em vez de remar”; o que em outras palavras, significa
um governo que é forte porque se limita a decidir e a dirigir, deixando a execução para outrem.
- participação da população no governo: mediante a transferência do poder decisório da burocracia para as
comunidades, de tal maneira que elas possam ser co-responsáveis com o governo pelo controle dos serviços
públicos.
- competição nos serviços públicos: a competição não deve ocorrer apenas entre os setores público e
privado, mas também entre os próprios órgãos públicos, pois a competição sadia estimula a inovação e o
aumento da eficiência.
- governo orientado por missões: em contraposição às organizações públicas rigidamente dirigidas por
normas e regulamentos, as organizações orientadas por missões são mais racionais, eficazes, criativas, têm
maior flexibilidade operativa e moral mais elevado.
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- governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir e não simplesmente os recursos.

- ênfase no cliente: consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários de serviços públicos, de
modo a identificar os seus anseios e incorporar as críticas, a fim de moldar a prestação de serviços conforme
as suas reais necessidades.
- governo empreendedor: é aquele que gera receitas (extra-tributárias) ao invés de simplesmente incorrer
em gastos. ÿ papel preventivo: preocupação com a prevenção de problemas evitáveis e com a previsão
(antecipação) de dificuldades futuras.
- descentralização: para responder com maior rapidez a mudanças nas circunstâncias ou nas necessidades
dê seus clientes; o governo descentralizado é mais eficiente, inovador, produtivo e mais comprometido com
os resultados.
- governo orientado para o mercado: é uma forma de usar o poder de alavancagem do setor público para
orientar as decisões dos agentes privados, de modo a alcançar mais eficientemente as metas coletivas. Uma
primeira mudança de comportamento, produzida pela introdução da administração flexível, ocasionou uma
transformação na visão de mundo da administração pública: a sociedade não é composta por súditos ou
concorrentes, mas sim de clientes e cidadãos. O gestor público deverá dar uma atenção especial ao cliente,
entendendo que: ¸o público é o elemento mais importante em qualquer atividade governamental; ¸o público
é a razão da existência do governo; ¸a autoridade, no setor público, deriva de um consentimento e
fundamenta-se em uma delegação; ¸o público não interrompe o trabalho do funcionalismo; ele é o propósito
desse trabalho; ¸o público é parte essencial da atividade do Estado; não é descartável; ¸o público é quem
paga o salário de todos, desde o dirigente ao do faxineiro dos órgãos governamentais; ¸pesquisar a vontade
pública e procurar entender as aspirações e queixas da sociedade é função de todo governo moderno e
democrático; ¸a cortesia não é apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigação; ¸o público não é apenas
quem paga a conta, mas a razão das atividades do governo; ¸a ideia de que o governo não tem
concorrente, como as empresas, é falsa. O governo é uma opção livre pelo menos de eleição em eleição.
Manter o público satisfeito para que se lembre do seu partido na próxima eleição é função dos dirigentes.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS

Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais
e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânica
deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às
circunstâncias socioeconômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial. As
principais características da organização formal são:
1. Divisão do Trabalho;
2. Especialização;
3. Hierarquia;
4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eficiente,
a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho
começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma
mudança radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através
do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O
importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de um padrão aceitável,
objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa
várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica no
começo deste século.
2. Especialização
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A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a
eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho
tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos
prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros,
permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, consequentemente, aumentando o ren-
dimento de produção.
3. Hierarquia
Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da
organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização
eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e
controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa,
além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos
níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a
organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os
inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.
4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da
estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais
elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais. A
autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser delimitada
explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do
alto para baixo na estrutura hierárquica.
Fayol dizia que a “autoridade” é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao
mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condição básica para a tarefa
administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que
desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre
um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição
determinada em relação aos outros.
5. Racionalismo da Organização Formal
Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é
substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de
comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber uma
organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de
acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a
formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio
de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos,
procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento.
Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de qualidade. A
organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente
determinados objetivos.
Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, a organização
funcional e a organização linha-staff.
ORGANIZAÇÃO LINEAR
É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma
decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e
absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na
organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e
únicas de autoridade (que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de
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tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas).
Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da
especialização das funções. O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e
especializa. Na antiguidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia
e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões.
Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e
competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar
conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e
inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estável
e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume
de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a
organização linear. Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização
dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente
para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear) passaram
a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços
especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as unidades e
posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos
objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que
receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de
serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha
por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle,
levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua
especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de
atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.
O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa,
ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. A
diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo
hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciação horizontal ocorre
pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível
hierárquico da empresa.
O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro,
enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às
relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas
por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e
agrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou
especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, à medida que as
empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir as
principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um
administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades
específicas. Assim, um departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo:
pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e
17
desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a

sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente de
um departamento; um chefe de uma seção; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia
é simplesmente casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal.
O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida que ocorre
a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar
de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da
homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de
conteúdo, no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na
medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. O desenho departamental é mais conhecido
como departamentalização ou divisionalização. A departamentalização é uma característica típica das
grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operações.
Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário
ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a
responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.
Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de subordinação ao
longo da hierarquia. Existem duas abordagens específicas que surgiram para atender às necessidades das
organizações em um ambiente instável e altamente competitivo, que são as abordagens de equipes e de
redes.
TIPOS DE ABORDAGENS:
 Abordagem Funcional;
 Abordagem Divisional;
 Abordagem Matricial;
 Abordagem de Equipe;
 Abordagem de Redes.
Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organização, sendo que a diferença
entre cada tipo de abordagem é a maneira como as atividades são agrupadas e a quem as pessoas se
subordinam.
O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de

departamentalização são:
a) funcional;
Chamada de departamentalizacao funcional ou por funções, consiste no agrupamento de tarefas e
atividades de acordo comas funções principais da empresa. Também tem como característica a divisão de
trabalho e ainda é a mais utilizada.
Vantagens
1.Chefia comum
2. Utilização das habilidades tecnicas das pessoas (especialização ocupacional)
3. Economia de escala
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4. Atividade específica
5 Indicada em circunstâncias estáveis
6 Produtos ou serviços inalterados
Desvantagens
1. Redução de cooperação entre departamentos
2. Inadequada quando existe tecnologia e circunstâncias externas mutáveis ou imprevistas
3. Foco individual ou departamentalizado e não no todo.
b) por produtos e serviços;
Diferenciação e agrupamento de acordo com os resultados da organização, ou seja, produto ou serviço

realizado.
Vantagens:
1. Fixa a responsabilidade por produto. O departamento é avaliado por produto ou serviço.
2. Facilita a coordenação interdepartamental (quebra de barreiras funcionais)
3. Facilita a inovação, com cooperação e comunicação
4. Indicado para circunstâncias externas e mutáveis
5. Permite flexibilidade
Desvantagens:
1.Eventual duplicação de recursos e de órgãos e consequente aumento do custo operacional
2 Contra-indicada para ambiente estáveis, por trazer elevado custo operacional
3. Insegurança da equipe
c)por base territorial;
Conhecida também como departamentalização regional ou por localização geográfica. Refere-se ao

agrupamento de atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado.
Costuma ser utilizada por organizações que cobrem grandes áreas geográficas, com mercados extensos ou
que possuam atividades em diversas localidades diferentes.
Vantagens:
1. Organização depende de ajustes locais ou regionais
2. Fixar responsabilidades no local ou região.
3. Indicado para empresas varejistas, que tem funções certas (compras ou finanças) centralizadas
4. Autonomia local
Desvantagens:
- Pode deixar as atividades administrativas da organização em segundo plano, em virtude da autonomia

das regionais.
d)por clientela:
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Agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa que o trabalho é executado. As características
do cliente são a base para esta estrutura. É considerado uma opção importante quando existem diferentes
classes e características de clientes.
Divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir um diferente cliente
Vantagens:
1. Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico
2. Quando o cliente é mais importante que os produtos ou serviços, que são adaptados a ele.
3Equipe voltada para a satisafação do cliente
Desvantagens:
1. Demais atividades da organização podem se tornar secundárias.

2. Objetivos podem ser deixados de lado (lucro, produtividade, etc)
c) por processo;
Denominada Departamentalização por fase do processo, processamento ou equipamento. Seu

agrupamento se faz por meio da sequência do processo produtivo, muito utilizada por indústrias.
Vantagens:
1.Busca vantagens econômicas para a organização
2.Tecnologia busca ser a referência para o agrupamento
3.Foi a base da reengenharia
Desvantagens
1.Falta de flexibilidade e adaptabilidade na organização
e)por projeto;
Agrupamento de atividades de acordo com as saídas e os outputs (resultados) da organização. Utilizada

por organizações de grande porte, com produtos que demandem grande concentração de recursos e tempo
de produção.
Vantagens:
1. Em última instancia, podemos considerar uma departamentalização temporária por produto.
2. Concentra grandes e diferentes recursos em uma atividade complexa com prazos definidos.
Desvantagens
1. Considerando as características do projeto de tempo determinado, pode acarretar no desligamento de

membros após seu término.
2. Ansiedade e angustia dado a imprevisibilidade de emprego futuro.
f) matricial.
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A estrutura matricial é composta por pessoas de diversas especialidades, tem como objetivo de realizar
tarefas com características temporárias.
Ela evoluiu a partir da Departamentalização Funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de
projeto ou produto.
ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS
Nas grandes organizações, a adoção de um só tipo de departamentalização nem sempre é possível para
todos os níveis hierárquicos. Por isso essas organizações adotam uma mescla de diferentes tipos de
departamentalização, como a funcional, divisional e matricial, em todos os níveis. Com esse tipo de
estrutura, a organização é chamada de organização híbrida.
Essas organizações híbridas podem ter divisões baseadas em produtos, serviços, funções, clientes, equipes,
etc., em todos os níveis hierárquicos.
Empreendedorismo – Gestão Pública Empreendedora
Na iniciativa privada a figura do empreendedor tem relevância conhecida desde meados do século XVIII,
onde é entendido como um figura que consegue identificar oportunidades e que provoca mudanças.
Para Fernando Dolabela (2005), empreendedor é alguém que sonha e busca transformar seu sonho em
realidade.
Para o setor privado sua figura se faz muito importante, pois através de suas inovações pode gerar maior
rentabilidade ao mercado , bem como novas oportunidades, negócios e empregos.
Principais ações do Empreendedor
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1) Aproveitamento de oportunidades
2) Desenvolver visões
3) Criar ou penetrar em novos mercados
4) Controle e riscos calculados
Empreendedor é diferente de empresário
Ser um empreendedor, não é mesma coisa que ser um empresário. Embora existam empreendedores que
são empresários, isto não é uma regra.
O empresário é o proprietário da empresa, e pode ter chegado a este cargo por herança ou outro motivo
qualquer.
Já o empreendedor é aquele que busca oportunidades, gosta de desafios e aceita desbravar novos
horizontes, mesmo que para isso ele não seja o empresário.
Existe empreendedores no meio público?
Conforme mencionamos anteriormente, o empreendedor refere-se a um perfil ou estilo do profissional,

portanto o empreendedorismo também pode ser aplicado ao meio público.
São pessoas com este perfil que darão vida ao empreendedorismo, ou seja, trarão novas ideias e
possibilidades. Por isso, se faz necessário que pessoas com tal perfil existam e apareçam cada vez mais na
gestão pública, de maneira que possam tornar os governos mais eficientes , mais transparentes e eficazes.
Governo Empreendedor
Não se deve governar como se administra uma empresa, pois seus objetivos são distintos. No entanto,
isso não impede os gestores públicos de adotarem medidas que deram certo na gestão privada, entre elas a
cultura empreendedora, e adequarem a gestão pública.
Para José Pereira (2008), “o esforço para criar uma cultura empreendedora na Administração Pública é um
fator-chave para a elevação da gestão pública no Brasil, em termos de resultados e qualidade dos serviços
públicos ofertados.”
Governo empreendedor tem as seguintes características:
1) Pertence a comunidade – voltado para as necessidades dos cidadãos
2) Gestão moderna – coordenada, compartilhada e descentralizada
3) Foca o trabalho em equipe
4) Governo especial – Abandonar velhos métodos.
Princípios de orientação ao empreendedorismo público de Osbourne/Gaebler:
1) Governo Catalisador- atuação conjunta (publica/privada/voluntária)

2) Governo pertence a comunidade
3) Governo competitivo
4) Governo orientado por missões: regras dando lugar a missões
22
5) Governo de resultados – busca resultados
6) Governo e seus clientes – ouvir os clientes cidadãos e atendê-los
7) Governo empreendedor: criando novas fontes de recursos
8) Governo Preventivo
9) Governo descentralizado
10) Governo orientado para o mercado
O Intraempreendedor
Por Intraempreendedor podemos entender que é aquele que atua de forma empreendedora, mas em seu
ambiente de trabalho. É aquele que atua em sua empresa, como colaborador, buscando novas e melhores
formas de realizar tarefas e atividades, que resultem necessariamente em maior qualidade e produtividade.
Características do intraempreeendedor:
- Atua no seu próprio ambiente de trabalho
- Funcionário/Colaborador
- Novas e melhores formas de fazer suas atividades
- Busca maior qualidade
- Busca maior produtividade
- Menos Custos
- Menos esforços
Da mesma forma que a figura do empreendedor, o intraempreendedor também está presente na iniciativa
pública e privada.
Convergências e Diferenças entre a Gestão Pública e a gestão Privada
A globalização aliada as inovações tecnológicas provocaram mudanças impactantes nas organizações, tanto
as privadas quanto as públicas. Estas mudanças fizeram com que tais organizações tivessem que decidir
entre seguir o caminho da maioria e adequar-se aos padrões mundiais de produção e serviços ou, manter-se
isolados em seus mercados e correrem sérios riscos de extinção.
Embora tais mudanças sejam mais conhecidas no ambiente privado, elas também atingiram o ambiente
público.
Através delas, surgiram cidadãos e clientes mais exigentes, conscientes de seus direitos e deveres.
Com o crescimento da rede mundial de computadores (internet) por exemplo, ficou mais fácil estabelecer
comparativos entre serviços públicos de países e culturas diferentes, tanto por gestores públicos como por
cidadãos.
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Principais convergências entre a gestão pública e a gestão privada
As gestões pública e privada tem grandes diferenças, entre elas a principal refere-se ao objetivo, enquanto
a gestão pública tem como objetivo servir a sociedade a gestão privada busca o lucro. No entanto, existem
também semelhanças como podemos ver a seguir:
1) Utilização técnicas administrativas como o ProcessoAdministrativo (Planejamento, Organização,

Direção, Controle)
2)Técnicas Motivacionais
3)Avaliação de Resultados
4) Divisão de Trabalho
5) Sofrem influências do ambiente que atuam (políticas, econômicas, sociais, tecnológicas e ambientais)
Principais diferenças entre a gestão pública e a gestão privada
1) Objetivos: Lucro / Bem-estar do cidadão e da sociedade.
2) LIMPE (princípios da administração pública) não se aplica a iniciativa privada.
3) Pública: cliente paga pelos bens, mesmo sem usar – privada: paga somente se usar
4) Publica: atividades monopolistas - Privada: livre concorrência

5) Governo serve aos interesses da sociedade / Empresa serve aos interesses do indivíduo
6) Governo responde a população por suas ações / Empresas respondem aos acionistas e proprietários.
7) Eficiência e Eficácia medem a utilização dos recursos, missão, atendimento, necessidades do cidadão/
Empresas: receita, redução de gastos, expansão.
8) -Descontinuidade do planejamento a longo prazo / Empresas a continuidade é regra.
A Administração pública pode e deve melhorar suas práticas, fazendo uso de técnicas já consagradas na
iniciativa privada. No entanto, deve existir uma adaptação adequada à realidade pública.
Excelência nos Serviços Públicos
Se Fizermos uma análise da qualidade do serviço público, considerando os modelos de gestão (patrimonial,
burocrático e gerencial), concluímos que a busca pela excelência em serviços públicos só iniciou a partir do
modelo gerencial.
A administração burocrática não tinha preocupação com o cidadão e com o atendimento de suas
necessidades. Sua preocupação era com os procedimentos internos e o cliente-cidadão era visto apenas
como um pagador de impostos.
Foi com o início do modelo gerencial que a orientação para o cliente-cidadão, mesmo que de forma lenta,
foi inserida.
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O termo cliente não é o mais adequado para referencia da relação do cidadão com o governo, mesmo
porque a atuação do ente público não limita-se aos seus clientes, mas envolve todos os cidadãos da
comunidade. De acordo com Marcelo Coutinho (2000), uma das principais críticas da utilização do termo,
referem-se a distância entre governo e o cliente. “ O termo cliente perde tira o cidadão da posição de titular
da coisa pública. O Governo torna-se um instrumento de consumo e perde-se o sentido da comunidade que
a coisa pública propicia...”
No entanto, mesmo criticado, o termo “cliente do serviço público” continua sendo utilizado, também
denominado de cliente-cidadão.
A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do estado – PDRAE 1995, o cidadão deixou de ser visto
apenas como financiador (pagador de impostos) e passou a ser visto como usuário dos serviços públicos.
Segundo Ana Soares (2002) “ administrar com foco no cidadão significa determinar parâmetros de eficácia
de acordo com as necessidades do cliente-usuário. Significa que as medidas de avaliação devem incorporar o
que o cidadão-consumidor define como bom resultado”.
No entanto, para que uma gestão seja direcionada aos seus clientes, é necessário que se conheça quem
são estes clientes, bem como todo o funcionamento do serviço prestado.
Abaixo algumas informações fundamentais que devem ser buscadas por uma gestão voltada ao cidadão:
1) Conhecimento do serviço
2) Identificar quem são os usuários
3) Quais são suas necessidades
4) Identificar o que gera valor para o usuário
5) Como é o funcionamento dos serviços (dificuldades/responsabilidades)
Um bom exemplo de gestão voltada ao cidadão é a aplicação do programa Governo Eletrônico, onde a
internet é vista como canal de comunicação entre o Governo e a sociedade e permite a participação e
interação popular. Os sites do governo são estruturados de acordo com os assuntos de interesse e perfil do
público-alvo.
Existem vários tipos de clientes (ou cidadãos), segundo a classificação de David Osbourne e Peter Plastrik,
eles são:
1) Clientes primários – serviços foram criados para eles. São diretamente beneficiados pelos serviços
públicos.
2) Clientes secundários – São beneficiados de forma indireta pela prestação de serviços públicos.
3) Stakeholders – São os demais interessados no desempenho da Administração Pública
4) Compliers – são os que se submetem às normas emanadas da Adm. Publica.
O que satisfaz o cidadão?
25
Por satisfação, de acordo com Kotler, entendemos como a Sensação de prazer ou desapontamento
resultante da comparação do desempenho (resultado) percebido de um produto/serviço em relação as
expectativas.’
Para estabelecer tal análise no âmbito público, o modelo gerencial predominantemente vigente adota o
entendimento de qualidade. Ou seja, em outras palavras, se o cliente está satisfeito é porque os serviços
estão sendo bem feitos. De maneira que, considerando tal vinculo, devemos desenvolver um atendimento
excelente.
Atitudes que conduzem ao atendimento de excelência ( Sérgio Almeida – 2001):
1)Apresentação impecável
2) Postura
3)Humor/ Astral/ simpatia
4)Empatia
5) Escutar
6)Gentileza
7) Disposição
8) Rapidez
9) Tranquilidade
10) Sinceridade
11) Comunicação correta
12) Precisão
13) Compromisso
Além do atendimento excelente, deve-se também ofertar um serviço de qualidade.
Serviços de excelência
DICA: Satisfação do Cliente = +

Excelência no atendimento
Excelência nos serviços públicos
A busca pela excelência nos serviços públicos está vinculada a:
- melhorias acumuladas no processo de modernização
- utilização de ferramentas de qualidade
- Situação do orçamento-financeiro do Estado
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A excelência em serviços públicas refere-se a busca pela melhoria constante dos serviços ofertados a
população, através de um direcionamento de verbas orçamentárias, aplicação de ferramentas de qualidade e
treinamentos aos servidores.
É importante ressaltar que não são leis, normas ou técnicas que caracterizarão uma gestão de excelência.
O que trará tal característica são valores que devem ser orientados aos envolvidos de maneira que se
conscientizem da importância. Ou seja, é necessário criar uma cultura de readequação da atuação pública
direcionada a um atendimento do usuário-cidadão de qualidade.
Fatores que influenciarão em uma gestão pública voltada a excelência:
1) Novas filosofias gerenciais
2) Novas Tecnologias
3) Novas ferramentas de qualidade
4) Mudanças Culturais
5) Engajamento dos servidores
6) Controle da sociedade
A excelência em serviços públicos deve abranger:
1) Novo modelo de gestão –inovação, incentivo, flexibilidade
2) Condições de trabalho
3) Novas tecnologias
4) Conceitos de ferramentas de qualidade
5) Comunicação com o usuário-cidadão
6) Controle por resultados
Fatores que determinam a excelência em serviços segundo Kotler:
1)Confiabilidade
2)Capacidade de Resposta
3)Segurança
4)Empatia
5)Itens tangíveis
Mas como saber se o serviço ofertado está de fato satisfazendo seus usuários?
É necessário que haja monitoramento constante dos serviços prestados, bem como da opinião de seus
usuários. Para tal, se faz necessário alguns requisitos para avaliação de serviços quanto a qualidade:
27
1)Facilidade ao acesso do serviço
2)Quantidade de visitas ao local do atendimento
3)Divulgação do serviço
4)Satisfação final do usuário em relação ao serviço
O modelo de excelência em gestão da FNQ
O modelo de excelência em gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – consiste na representação

de um sistema gerencial constituído por diversos fundamentos e critérios, que orientam a adoção de práticas
de gestão nas organizações públicas e privadas, com a finalidade de levar as organizações brasileiras a
padrões de desempenho reconhecidos pela sociedade e à excelência em sua gestão.
A FNQ definiu os fundamentos e os critérios de excelência em gestão, tendo como referência organizações
de excelência em nível mundial. Tais critérios incorporam conceitos e técnicas utilizadas na administração
das atuais organizações de sucesso:
Os fundamentos de excelência, segundo a FNQ são:
1. Pensamento sistêmico;
2. Atuação em rede;
3. Aprendizado organizacional;
4. Inovação;
5. Agilidade;
6. Liderança transformadora;
7. Olhar para o futuro;
8. Conhecimento sobre clientes e mercados;
9. Responsabilidade social;
10. Valorização das pessoas e da cultura;
11. Decisões fundamentadas;
12. Orientação por processos;
13. Geração de valor.
A partir dos fundamentos foram criados oito critérios de excelência, que permitem as organizações
medirem seus esforços no sentido de avaliar se estão ou não sendo excelentes, ou, ao menos, caminhando
rumo a excelência.
Critérios de excelência segundo a FNQ - MEG
O MEG é baseado nos fundamentos de excelência e colocado em prática por meio de oito critérios de
avaliação:
1.Liderança
2.Estratégia e Planos
3.Clientes
4.Sociedade
5.Informações e Conhecimento
6.Pessoas
7.Processos
8.Resultados.
A adaptação do Modelo de Gestão Pública – MEG à Gestão Pública
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A adaptação do MEG (Modelo de Excelência de Gestão) a gestão pública visa melhorar o desempenho e a
qualidade de gestão publica com vistas a aumentar a eficiência, eficácia, efetividade e a qualidade dos
serviços prestados pelos entes públicos.
Juntos, os fundamentos abaixo definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública:
Excelência em gestão Pública Princípios Constitucionais

Fundamentos da Gestão Contemporânea
Cultura organizacional: significado e componentes
O entendimento do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de

estudo do Comportamento Organizacional.
Segundo Chiavenato (1999, p. 172), “ A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, que
foram estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e que são compartilhados por todos os
membros da organização. A cultura reflete a personalidade, a forma de pensar e agir que predomina em
uma organização” .
Segundo Maximiano (2009, p.218), “ Cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve
seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser
considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta
de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. A cultura organizacional abrange as normas
informais de conduta, os hábitos, crenças, valores e preconceitos, cerimônias e rituais, símbolos e outros
comportamentos.”
Conforme Hobbins (2002, p. 240) "Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados
pelos membros que difere uma organização da outra".
De acordo com Shein (apud CHIAVENATO, 1997, p. 32), Cultura organizacional é o modelo de pressuposto
básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e
integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz. Foi considerado válido e repassado (ensinado)
aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles
problemas.
"Cultura Organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são
compartilhados em grande extensão por todos os membros da organização e que os novos membros devem
aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da firma" (CHIAVENATO 1999, p. 173).
Cada organização tem sua própria cultura e a mantém de acordo com os seus objetivos, sendo
a partir desta que é definida sua missão, alinhando-a, as decisões, as ações da organização, ao
planejamento, a organização, a direção e ao controle.
De acordo com Lakatos (1999, p. 132) "Cultura é empregada para indicar o desenvolvimento do indivíduo
por meio da educação, da instrução".
Bernardes (apud FERRARIR, 1995, p. 126) "Cultura é o conjunto de ferramentas, utensílios, línguas,
hábitos, normas, crenças, valores, rituais, objetos para vários fins, sentimentos, atitudes etc, que todos
possuem.
29
Dias (2001, p. 59-60) "cultura é todo aquele complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral,
direito, costumes e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade".
Pode se observar que as pessoas são diferentes, contudo as culturas são formadas a partir destas,
conseqüentemente sofrem mutações e absorvem e/ou assimilam novos traços ou abandonam os antigos,
através de diferentes formas.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 173) Alguns aspectos de cultura são percebidos outros menos visíveis,
aspectos formais são facilmente perceptíveis (políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos,
estrutura organizacional, tecnologia adotada, ocultando outras informais (percepções, sentimentos, atitudes,
valores, interações informais, normas grupais etc).
Aspectos formais abertos:
 Estrutura organizacional
 Títulos e descrições de cargos
 Objetivos e estratégias
 Tecnologia e práticas operacionais
 Políticas e diretrizes de pessoal
 Métodos e procedimentos
 Medidas de produtividade física e financeira
Aspectos Informais e ocultos:
 Padrões de influenciação e de poder

 Percepções e atitudes das pessoas
 Sentimentos e normas de grupo
 Valores e expectativas
 Padrões de interação informais
 Normas grupais
 Relações afetivas
Shein (apud CHIAVENATO, 1999, p. 174) para ele toda cultura existe em três diferentes níveis de
apresentação: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas,
30
Os três níveis da cultura organizacional. Fonte: CHIAVENATO, 2004.
1. Artefatos – 1° níveis da cultura o mais superficial, visível e perceptível. São as coisas que cada um vê,
ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura não lhe é familiar. Artefatos são todas
aquelas coisas que, no seu conjunto definem e revelam uma cultura. Incluem produtos, serviços e padrões
de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma
organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se
comportam, quais as coisas que lhe são importantes e relevantes. Os artefatos são todas as coisas ou
eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as
histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos.
2. Valores compartilhados – constituem o 2° nível da cultura são os valores relevantes que se tornam
importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como
justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados
originalmente pelos fundadores da organização. Na DUPONT, muitos dos procedimentos e produtos são
resultados dos valores atribuídos à segurança. É que a organização foi criada por uma fabricante de pólvora
para armas e não é surpresa alguma que ele tenha procurado fazer esse trabalho com total segurança, são
os traços fortes da cultura da DUPONT desde o tempo em que pólvora era o centro de seus negócios;
3. Pressuposições básicas – constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo,

profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em
que os membros da organização acreditam. A cultura prescreve "a maneira certa de fazer as coisas" na
organização, muitas vezes, através de pressuposições não-escritas ou sequer faladas. Muitas empresas de
cosméticos assumem previamente que toda estratégia de marketing deve focalizar a propaganda e
promoções sobre seus produtos para aumentar a beleza das mulheres.
Levando em conta a cultura de uma organização deve-se implantar nas organizações a

consciência de que o cliente interno e ou colaborador, necessita ser desenvolvido deve-se
investir para que ele venha a trazer lucros organizacionais, e não somente isso que ele trabalhe
satisfeito.
Ao remeter no que tange investimento, vai desde a entrada do colaborador a organização à treina-lo para
que ele venha a prestar um bom serviço, passando pela motivação referente á sua participação em feiras,
cursos, seminários, conseqüentemente o colaborador virá para organização com idéias diferentes a serem
aplicadas.
Todo o conhecimento gerado e adquirido é incorporado pela cultura organizacional, esse é o processo
através do qual o conhecimento individual se converte em conhecimento de toda a organização. Incorporar
valores sólidos implica mudança e é difícil mudar.
Quanto mais a cultura traz sinais de erros e vícios passados, mais difícil será a mudança, conforme reforça
Schein.
Mesmo que uma organização tenha certos valores básicos endossados por todos, Freitas defende que há
uma tendência a se reconhecer que as diferenças existentes entre os diversos grupos e indivíduos, as
estórias, os incidentes, as pessoas e os problemas de cada unidade organizacional ou grupo de trabalho
modelam a cultura diferentemente, em cada situação.
31
Vale lembrar que a cultura incorpora, também, as subculturas, ou micro-etnias, unidas por
interesses em comum, que podem favorecer ou oferecer contrapontos às mudanças, vindo
inclusive a tornar-se “contraculturas”.
Uma pessoa que chega à organização não é uma “folha em branco”, disponível a que seja impressa sobre
ela a cultura organizacional. Toda a sua trajetória de vida, até então, já fora escrita, trazida de longe no seu
âmago, ou na sua “bagagem de mão”, dependendo da época. Assim, a cultura organizacional vai sendo
influenciada, transformada e transmitida, pois está vinculada a um universo amplo de culturas e valores
individuais, cristalizados ao longo da estória de cada ser humano que nela se insere, e de cada sociedade da
qual faz parte.
Esquema resumido
O iceberg da cultura organizacional. Fonte: CHIAVENATO, 2004.
Clima Organizacional
Segundo Maximiano (2009, p.218) “ As percepções e os sentimentos em relação à realidade objetiva da

organização podem ser classificadas em três grandes categorias: satisfação, insatisfação e indiferença. Todos
os componentes da organização afetam as percepções e os sentimentos. Desde a localização física até os
objetivos, passando pelos salários, refeitórios, condições de trabalho, limpeza, programas de incentivos,
benefícios e integração com os colegas, tudo afeta a forma como as pessoas se sentem em relação à
organização. O produto dos sentimentos chama-se clima organizacional. Em essência, o clima é uma medida
de como as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores. O conceito de clima
organizacional evoluiu para o conceito de qualidade de vida no trabalho.
Os componentes da cultura organizacional são:
Premissas – são interpretações pessoas mas aceitas pelo grupo e avaliadas como fatos.
32
Normas – são os costumes e rotinas do grupo, aceitadas como regras. Não são da empresa, mas um
costume do grupo. Exemplo: toda semana as pessoas pagam para receber um lanche externo. Esta é uma
norma.
Poder – capacidade de se conseguir que alguma coisa seja feita. É um dos conceitos mais conhecidos na
cultura organizacional e atribuído a grandes cargos em uma empresa.
Ritos e rituais – são os acontecimentos da empresa coletivos, que são organizados pela empresa para os
funcionários como confraternizações, treinamentos, promoções, eventos corporativos, dentre outros.
Papéis e responsabilidades – posições de cada um dentro de uma empresa. São os cargos do plano de
carreira e as funções de cada um.
Historias e mitos – histórias de funcionários da empresa, contos corporativos. Exemplo: um vendedor que
conseguiu acabar com o estoque da loja em um dia. Ele é um mito, e tem sua história.
Estrutura – quadro de funcionamento da empresa. Como funciona sua hierarquia, como ela deve ser
projetada.
Símbolos – são atribuições, premiações e status dados. Como uma vaga de carro apenas para diretores,
uma sala para diretores, dentre outros.
Sistemas e regras – são as normas a serem seguidas instituídas pela empresa para todos seguirem,
obrigatórias.
Valores – são as crenças que já estão na raiz da empresa. Elas estão enraizadas.
Em muitos conceitos, porém, aparecem as dimensões ou elementos da cultura. Veremos, agora, estas
dimensões, que nos ajudarão a compreender o conceito. São reconhecidas amplamente como dimensões da
cultura organizacional:
Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão compartilhada

de ?como as coisas devem ser?, dando uma sensação de direção comum para os seus
membros.
Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na
organização, em termos de estilos predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os
problemas.
Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de valores
culturais e que definem o conceito de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de
desempenho e motivando os integrantes da empresa.
Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças sobre a
organização e seu sistema de valores, que ajuda a compreender ?como as coisas são feitas?.
Os contadores de histórias da organização difundem o folclore da corporação e dramatizam as
façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não comprovadas.
Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de homenagem ou
premiação, festas e reuniões anuais, assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões
33
de departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites aceitáveis para os

comportamentos e interações.
Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da

empresa. Envolvem mobiliário, automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou
fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de vestuário).
Gestão estratégica – incluir desenho organizacional

A GESTÃO ESTRATÉGICA é um processo sistemático, planejado, administrado e executado pela alta
direção da organização, envolvendo todos os gerentes e responsáveis, que busca assegurar a continuidade,
a sobrevivência e o crescimento da organização, através da contínua adequação de suas estratégias.
Planejamento
Podemos dizer que planejamento consiste em uma importante tarefa dentro da gestão e administração das
organizações. É nele que busca-se a preparação, organização e estruturação de um determinado objetivo. É
essencial na tomada de decisões e execução dessas mesmas tarefas.
Tipos de planejamento
-Planejamento estratégico
É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente.
• Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa- se
em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos
os demais estão subordinados.
Resumo: Nível institucional. Envolve toda a organização; direcionado a longo prazo; focaliza o futuro e o
destino; ação global e molar.
-Planejamento Tático.
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos
departamentais.
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
Resumo: Nível intermediário; Envolve cada departamento; Direcionado a médio prazo; focaliza o mediato.
Ação departamental;
-Planejamento Operacional.
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Resumo: Nível operacional; Envolve cada tarefa ou atividade; direcionado a curto prazo; focaliza o
imediato, o presente; ação específica e molecular.
34
ESTRATÉGIA
A palavra estratégia significa, literalmente, "a arte do general", derivando-se da palavra grega
strategos, que significa, estritamente, general.
Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ação para a empresa
como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: "Que destino devo dar à empresa e como devo
estabelecer este destino?"
A avaliação deste processo é feita através do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da
empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaças perante seu ambiente, de outro lado.
Dessa avaliação devem resultar a missão, os propósitos e a postura estratégica, que é o ponto de partida
para traçar o caminho voltado aos futuros objetivos e desafios, escolhidos entre as opções estratégicas que a
empresa consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em determinado momento.
E, sempre que possível, original; dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma
empresa para:
 otimizar o uso de seus recursos,
 tornar-se altamente competitiva,
 superar a concorrência,
 reduzir seus problemas
 otimizar a exploração das possíveis oportunidades.
Definições modernas sobre estratégia:
Chandler – “Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção
das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos”.
Mitzberg – “Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no
processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente”.
Porter – “Estratégia competitiva são as ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável
numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o
investimento”.
Estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar,
preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento
da empresa perante seu ambiente.
A Estratégia busca suprir as necessidades na área de informação das empresas oferecendo soluções
tecnológicas por meio do desenvolvimento e integração de sistemas, a estratégia somente pode ser
desenvolvida a partir de uma boa análise que compreenda todo o conjunto de variáveis sejam elas internas e
externas no meio em que atua. Chiavenato (2007)
Ansoff faz uma diferenciação entre o planejamento a longo prazo e o planejamento estratégico.
35
No PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da
extrapolação do crescimento passado. A alta administração tipicamente supõe que o desempenho futuro
possa e deva ser melhor do que o passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os
executivos de níveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que não condizem
completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os resultados ficam acima da projeção,
mas sofrem o efeito típico da variação irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo
também sofre esse efeito, mas fica abaixo da projeção.
No PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, não se espera necessariamente que o futuro represente um

progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolável. Portanto, como primeira
medida, é feita uma analise das perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças,
oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas.
Para finalizar essa parte introdutória, também é fundamental compreender que os conceitos sobre gestão
estratégica e o planejamento estratégico são muitas vezes usados como sinônimos, mas há diferenças entre
eles.
Segundo o autor Eliezer Arantes, há diferença entre gestão estratégica e o planejamento estratégico
tradicional. O conceito de gestão estratégica é muito mais amplo do que o planejamento estratégico.
Engloba desde as avaliações de diagnósticos e de prontidão, a estruturação do processo de planejar e
formular um propósito compartilhado para a organização, a escolha de estratégias, a fixação de metas e
desafios, até a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para produzir e
acompanhar as etapas de sua implantação.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para
alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos
de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
O planejamento estratégico, de forma isolada, é considerado insuficiente sendo necessário o
desenvolvimento e implantação de forma INTEGRADA com os planejamentos táticos e operacionais.
O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para a elaboração e
implementação do planejamento estratégico:
FASE I – Diagnóstico Estratégico

Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa.
Subdivide-se nas etapas:
• Identificação da Visão
• Identificação dos valores
• Análise externa
• Análise interna
• Análise dos concorrentes
FASE II – Missão da Empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico.
36

• Estabelecimento da missão da empresa
• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
• Estruturação e debate de cenários
• Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas
FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos

• Instrumentos prescritivos – proporcionam a explicação do que se deve ser feito pela empresa para que se
direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão.
• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
• Estabelecimento de estratégia e políticas
• Estabelecimento de projetos e planos de ação
• Instrumentos quantitativos – consistem nas projeções econômico financeiras do planejamento
orçamentário, devidamente associados à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao
desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas.
FASE IV – Controle e avaliação

Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos,
metas, estratégias e projetos estabelecidos.
• Avaliação de desempenho
• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos
• Análise dos desvios
• Tomada de ação corretiva
• Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva
• Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros de atividade
administrativa
Já segundo o autor Maximiano, um processo de planejamento estratégico é uma sequência de análises e

decisões que compreende as etapas:
1) Análise da situação estratégica presente na organização – Onde estamos? Como chegamos aqui?
2) Análise do ambiente externo – Quais são as oportunidades e ameaças do ambiente?
3) Análise do ambiente interno – Quais os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?
4) Definição do plano estratégico - Para onde devemos ir? O que devemos fazer para alcançar os objetivos?
O processo de planejamento estratégico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido até se
definirem os resultados e se conduzirem os esforços para a concretização desses resultados através da
gestão estratégica.
A primeira atividade do processo de planejamento estratégico, segundo os autores Idalberto Chiavenato

e Arão Sapino, consiste em refletir sobre a intenção estratégica da organização em torno de algumas
questões centrais e básicas apresentados nos itens 1 a 6 a seguir.
37
1)MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de

produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a organização como um todo se compromete com
essa missão. Ela corresponde à causa pela qual se deve lutar, a razão de ser da organização. Qual é o
negócio da organização?
A missão organizacional representa a razão de existência da empresa.
A missão da empresa envolve aspectos essenciais do negócio e tem como objetivo definir precisamente o
que fazer (produtos ou serviços), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e, para quem fazer (mercado
ou cliente) refletindo sempre a primazia do negócio.
Missão da Receita Federal do Brasil
Exercer a administração tributária e o controle aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em
benefício da sociedade.
Missão Microsoft
Capacitar pessoas e negócios para atingirem seu potencial pleno.
2) VISÃO ORGANIZACIONAL - é a imagem com a qual a organização se vê no futuro. É a explicação do

porquê, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organização
onde trabalham, investem ou fazem negócios. Como o negócio da organização será no futuro?
A visão é a forma através do qual a empresa se vê no futuro; onde ela quer estar; como ela quer ser vista
e reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Será através da visão que a empresa vislumbrará o lugar ou
espaço que pretende ocupar no futuro e o quais ações devem ser realizadas no presente para que isso
ocorra.
Visão da Receita Federal do Brasil
Ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, referência nacional e
internacional.
Visão do Conselho Nacional de Justiça
Ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.
3) VALORES ORGANIZACIONAIS – correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela

organização, como a prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao
meio ambiente. O que é importante para a organização.
4) STAKEHOLDERS OU PÚBLICOS DE INTERESSE – são pessoas, grupos ou organizações capazes de

influenciar ou ser influenciados pelos resultados estratégicos alcançados e participam direta ou indiretamente
do sucesso do negócio, contribuindo de alguma forma para o negócio, esperando retornos dessa
contribuição. Referem-se a todos os envolvidos em um processo, como acionistas, clientes, funcionários,
investidores, fornecedores, comunidade em torno, entre outros.
5) PROPOSTA DE VALOR – Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na

organização, em seus produtos e serviços?
6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS – A missão organizacional e a visão de negócios são eficazes na

medida em que são associados objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo. O
38
objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização deseja alcançar. Quais são os
resultados esperados da organização?
Análise do Ambiente
Compõem seus ambientes o externo e o interno; seu estado de ser e agir no ambiente interno está
intimamente ligado ao ambiente externo com maior poder de atuação frente às organizações.
Ambiente Interno
É a análise interna também chamada de análise organizacional, enseja o conjunto de recursos que
compõem a estrutura de uma organização no desempenho de suas atividades, vislumbrando seus pontos
fortes e fracos, que venha angariar certas habilidades em relação aos concorrentes ou limitar seu poder de
atuação rente a esses no âmbito de mercado.
Ambiente Externo
É a análise externa, a compreensão das mudanças que o macro ambiente influi no contexto de uma
organização, dando lhe a visualização das oportunidades e confrontação das ameaças advindas
deste ambiente. A interação com o ambiente externo ocasiona trocas de informações valiosas, possibilitando
à gestão de uma organização, o aproveitamento de boas oportunidades de negócios e direcionamento, a fim
de minimizar ou até eliminar as ocorrências de ameaças, assegurando seu desempenho e forma de atuação.
Análise de SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta que contribui para o estudo da competitividade de uma organização
segundo quatro variáveis, sendo elas: Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats :
 Pontos fortes e Pontos Fracos = AMBIENTE INTERNO
 Oportunidades e Ameaças = AMBIENTE EXTERNO
A análise SWOT permite uma sistematização de todas as informações disponíveis e assim

realizar uma leitura mais clara de como a empresa reagirá mediante as necessidades atuais do
mercado.
Segundo Serra, A. Torres e M. Torres (2004), é por intermédio desta análise que se pode relacionar
metodicamente, um modelo esboçando as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que estão a
todo o momento rondando a empresa.
39
Análise ambiental (ambiente externo)

Como já foi visto, para desenvolver a estratégia o administrador deve fazer uma avaliação do ambiente
no qual está inserido.
A análise ambiental refere-se ao exame das condições e variáveis ambientais, suas perspectivas atuais e
futuras, as coações e restrições, os desafios e contingências, as oportunidades e brechas percebidas no
contexto ambiental que envolve a organização.
Significa o mapeamento do macroambiente e do ambiente de tarefa da organização (também chamado
microambiente)
O ambiente externo pode ser dividido em micro e macroambiente.
OPORTUNIDADES: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar
condições favoráveis para a empresa, desde que a empresa tenha condições e/ou interesse de usufruí-
las.
AMEAÇAS: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições
desfavoráveis para a mesma.
Análise Organizacional (ambiente interno)
A análise organizacional refere-se ao exame INTERNO das condições atuais e futuras da organização, seus
recursos disponíveis e necessários (incluindo tecnologia), potencialidade e habilidades, forças e fraquezas da
organização, sua estrutura organizacional, suas capacidades e competências.
A análise organizacional leva em conta o que a organização produz (produtos ou serviços), como ela
produz (qualidade, custo, produtividade), para quem ela produz, com o que ela produz ( tecnologia pessoal,
recursos próprios ou de terceiros, fornecedores) para se ter uma idéia clara das suas vantagens competitivas
e de como utilizá-las melhor. Na verdade, a análise organizacional busca a localização dos fatores críticos
de sucesso da organização.
Pontos Fortes: São as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a
empresa, em relação a seu ambiente.
PONTOS FRACOS: São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável
para a empresa, em relação a seu ambiente.
Identidade Corporativa
Valores
Os valores representam o que a organização acredita ser importante para sua própria essência, sendo
representadas diariamente através de suas ações, e não devem se modificar, agindo como uma fonte de
energia e ciência frente ao mundo que a rodeia.
Valores da Receita Federal do Brasil
 Respeito ao cidadão;
 Integridade;
 Lealdade com a Instituição;
 Legalidade;
 Profissionalismo.
Princípios
Princípios são regras que norteiam o comportamento dos indivíduos tanto em sua vida social quanto
profissional. Alguns destes princípios são universais – honestidade, integridade – e outros próprios das
organizações. Conforme o autor, a confiança é o princípio que antecede a todos e que auxiliará no
desenvolvimento dos demais para que se gere a responsabilidade tanto individual quanto coletiva. Tavares
(2005),
40
Propósito Organizacional
Conforme Chiavenato (2007), não bastam apenas às estruturas organizacionais, é necessário que a
organização tenha suas crenças, idéias, princípios e valores que lhe proporcionará personalidade própria,
pois toda empresa tem uma missão a cumprir, uma visão para nortear o futuro e princípios e
valores que necessita consagrar.
Objetivos
Os objetivos representam os estados desejáveis que a empresa pretende alcançar e realizar.
Segundo Chiavenato (2007) todo objetivo deve ser formulado de forma abrangente para estimular a
criatividade e, ao mesmo tempo com restrições para oferecer uma direção ao negócio.
Meta
É a mensuração do objetivo, resultado que se pretende alcançar, devendo ser necessariamente
mensurável. A meta deve ser relevante e exeqüível.
"o desorientado vê calamidades em cada oportunidade, enquanto o visionário prático
vê oportunidades em cada calamidade.¨
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista sua
capacitação e o objetivo estabelecido. Entretanto, deverá estar ciente de que a escolha poderá nortear
seu desenvolvimento por um período de tempo que poderá ser longo.
As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa;
1- sobrevivência,
2- manutenção,
3- crescimento
4- desenvolvimento
A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis,
e utilizando a estratégia certa no momento certo.
1- Estratégia de Sobrevivência
Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja,
apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas
(alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas).
Em qualquer outra situação, quando a empresa adota esta estratégia por medo, as conseqüências podem
ser desastrosas.
Numa postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e
reduzir, ao máximo possível, as despesas. Naturalmente, uma empresa tem dificuldades de utilizar esta
estratégia por um período de tempo muito longo, pois poderá ser engolida pelo ambiente.
41
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos mais
tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado etc; mas
não como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situação de "sobreviver por sobreviver".
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:
1.1.Redução de custos
1.2.Desinvestimentos
1.3.Liquidação de Negócio
2- Estratégia de Manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma
série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia etc.) acumulados ao longo
do tempo, que possibilitam ao executivo, além de querer continuar sobrevivendo, também manter sua
posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir, ao máximo, seus pontos
fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da
concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes. Diante desse panorama, a empresa pode
continuar investindo, embora de maneira moderada.
Portanto, a estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou
espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das
ameaças.
A estratégia de manutenção pode apresentar-se de três formas:
2.1.Estabilidade
2.2.Nicho
2.2.Especialização
A análise apresentará alto índice de pontos fortes internos e ameaças externas.
2.1- Estratégia de estabilidade: esta estratégia procura, principalmente, a manutenção de um estado de
equilíbrio ameaçado ou, ainda, seu retorno em caso de perda. Geralmente, o desequilíbrio que está incomo-
dando é o financeiro, provocado, por exemplo, pela relação entre a capacitação produtiva e seu poder de
colocar os produtos no mercado.
2.2- Estratégia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento de mercado em que
atua, concentrando seus esforços e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar
entendido que este tipo de empresa tem um ambiente bem restrito, não procura expandir-se
geograficamente e segue a estratégia do menor risco, executando aquela que é inerente a quem se encontra
num só segmento. EX: Total Linhas Aéreas
NICHO - Portanto, aqui a empresa dedica-se a um único produto, ou único mercado, ou única
tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desviar seus recursos para outras atenções.
42
A necessidade de escolher nichos propícios relaciona-se com a definição pela empresa das necessidades do
cliente, através do uso hábil e adequado de seus recursos específicos e diferenciados, tornando seus pro-
dutos ou serviços distintos, de modo que lhes propicie uma faceta competitiva para satisfazer a essas
necessidades.
A necessidade de identificação do nicho refere-se à situação de que a estratégia da empresa deve ser
escolhida após a escolha do nicho.
2.3- Estratégia de especialização: neste caso, a empresa procura conquistar ou manter liderança no
mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atívidades da relação
produto versus mercado. A principal vantagem da especialização é a redução dos custos unitários pelo
processamento em massa. A principal desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas mo-
dalidades de fornecimento de produção e vendas. A validade da aplicação da especialização condiciona-se ao
fato de a empresa possuir grandes vantagens sobre seus concorrentes, como, por exemplo, uma tecnologia
aprimorada. Ex: Produção de Etanol
3- Estratégia de Crescimento
Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está
proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando,
efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta
situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc. Algumas das estratégias inerentes à
postura de crescimento são:
3.1.Inovação
3.2.Internacionalização
3.3.Joint venture
3.4.Expansão
A análise apresentará alto índice de pontos fracos internos e oportunidades externas.
3.1- Estratégia de inovação: neste caso, a empresa está, sempre, procurando antecipar-se a seus
concorrentes através de frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços;
portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de
rápida evolução tecnológica. Ex: carro verde Toyota
Essa estratégia consiste no desenvolvimento de nova tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de um
produto inédito ou milagroso.
3.2- Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para fora do país de
origem. Embora o processo seja lento e, geralmente, arriscado, é uma estratégia que pode ser bastante
43
interessante para as empresas de maior porte, pela atual situação evoluída dos sistemas logísticos e de
comunicações nos âmbitos nacional e internacional.
3.3- Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado, na
qual duas empresas associam-se para produzir um produto. Normalmente, uma entra com a tecnologia e a
outra com o capital. Isto é muito comum em países nos quais as empresas multinacionais sofrem restrições.
Ex: Unilever e Perdigão
3.4- Estratégia de expansão: o processo de expansão de empresas deve ser planejado; caso contrário,
podem ser absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou multinacionais.
Muitas vezes, a não-expansão na hora certa pode provocar tal perda de mercado que a única solução
acaba sendo, também, a venda ou associação com empresas de maior porte. Estes fatos indicam a
necessidade de que a empresa mantenha um acompanhamento constante de seu vetor de crescimento e de
que seja executado um planejamento correto de cada fase do processo de expansão. Deve, também, fazer
suas expansões de forma que não coincida com a expansão de outras empresas do setor.
Normalmente, a decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação, pois esta última
envolve mudança mais radical dos produtos e de seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma
situação de sinergia potencial muito forte.
Geralmente, as empresas que se situam numa indústria em que existem grandes ganhos em aprendizado e
em experiência, tal como a indústria fabricante de microcomputadores, em que o ritmo de atração em pes-
quisa e desenvolvimento tem provocado grandes reduções nos custos, têm preferido a estratégia de
expansão. Neste caso, o custo de entrada no setor, medido em termos de capital e/ou de tecnologia
necessária, é extremamente alto para as empresas que estejam entrando no setor agora, e isto porque
houve acumulação gradativa, através de expansões, realizadas pelas empresas que já estão no setor.
Na realidade, este custo do capital e/ou tecnologia, também, deve ser considerado para a empresa verificar
se é capaz ou não de reunir recursos para as expansões que serão necessárias, tendo em vista manter-se no
mercado. Isto porque, caso os recursos disponíveis não sejam suficientes, a empresa deve abandonar os
sucessivos e acumulativos prejuízos. No ramo de computadores, existe o caso da RCA, que teve uma série
de problemas ao tentar competir com a IBM.
4- Estratégia de Desenvolvimento
Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve
procurar desenvolver sua empresa.
Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais. Pode-se procurar novos
mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a
empresa domina. A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao executivo
construir novos negócios no mercado. A empresa aparece como multidivisionada em empreendimentos
44
diversos e assume, frequentemente, a forma de conglomerado dirigido a partir de uma empresa holding. O
desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:
4.1.De mercado
4.2.De produtos ou serviços
4.3.Financeiro
4.4.De Capacidade
4.5.De Estabilidade
4.6.Diversificação = horizontal, concêntrica, conglomerada ou mista.
A análise apresentará alto índice de pontos fortes internos e oportunidades externas.
4.1- Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus
produtos a novos mercados. Portanto, pode-se ter a abertura de novos mercados geográficos ou a atuação
em outros segmentos do mercado.
4.2- Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores vendas
mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este
desenvolvimento pode ocorrer através de novas características dos produtos ou serviços, tais como variações
de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).
4.3- Desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de duas empresas de um mesmo grupo
empresarial, ou mesmo autónomas e/ou concorrentes, na qual uma apresenta poucos recursos financeiros
(ponto fraco em recursos financeiros) e grandes oportunidades no ambiente; e a outra, o inverso (ponto
forte em recursos financeiros e poucas oportunidades ambientais). Essas empresas juntam-se, associam-se
ou fundem-se em nova empresa, que passa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros quanto
oportunidades no ambiente.
4.4- Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa
com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa
com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no ambiente.
4.5- Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empresas que
procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente, quanto ao aspecto mercadológico.
Portanto, estes três últimos tipos de estratégia de desenvolvimento procuram a sinergia positiva através da
fusão ou associação, ou mesmo a incorporação de empresas com diferentes posturas estratégicas
(desenvolvimento financeiro e de capacidades) ou com posturas estratégicas idênticas (desenvolvimento de
estabilidade).
Salienta-se que, caso haja predominância de pontos fracos na empresa considerada, as estratégias de
desenvolvimento financeiro e de desenvolvimento de capacidades devem ser tratadas como um tipo de
estratégia de crescimento, sendo inseridas no subgrupo das estratégias de joint venture.
45
Entretanto, a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde à

diversificação.
Como, neste caso, os produtos e seus usos são diferentes, os executivos devem fazer minuciosa análise
para decidir sobre a diversificação.
Ex: Gol Linhas Aéreas
Normalmente, uma empresa procura oportunidades no ambiente para iniciar um processo de
diversificação quando (Ansoff, 1977:109):
Começa a ter dificuldades em atingir seus objetivos pelas alterações no contexto interno e na conjuntura
externa à empresa, geralmente provocados por:
- falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais;
- saturação de mercados; e
- queda da taxa de retorno dos projetos de expansão;
- visualiza uma situação de retorno para os projetos de diversificação maiores do que para outras
estratégias;
- tem disponibilidade de recursos, depois de já ter investido o suficiente para manter-se numa posição
adequada de mercado; e
- as informações disponíveis não forem suficientemente confiáveis para permitir uma comparação
concludente entre expansão e diversificação; e isto porque uma empresa, normalmente, possui muito mais
informações sobre as possibilidades de expansão do que sobre o amplo campo externo para a diversificação.
Salienta-se que a expansão, ao contrário da diversificação, corresponde ao desenvolvimento
da empresa com seus atuais produtos, bem como com os atuais usos dos mesmos.
Na análise da diversificação, deve-se considerar que a estratégia pode assumir algumas características:
TIPOS DE DIVERSIFICAÇÃO
Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra seu capital pela compra ou
associação com empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os
consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia nesse tipo de diversificação é baixo,
com exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canais de distribuição são usados. Na
diversificação horizontal ocorre a divisão da empresa em subsistemas ou departamentos, uma vez que cada
um desempenha uma tarefa especializada em contexto ambiental, também, diferenciado ou especializado.
Portanto, cada subsistema ou departamento da empresa se diferencia ou se diversifica dos demais e tende a
seguir, única e exclusivamente, a parte do ambiente que é relevante para sua própria tarefa, ação ou
estratégia diferenciada.
Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha
entre seu mercado de matérias-primas e o consumidor final dos produtos que já fabrica. Nesse caso, a
46
empresa investe para frente e/ou para trás de modo que tenha domínio de sequência de seu processo de
produção e comercialização. Entretanto, apresenta a desvantagem de tornar a empresa inflexível às
oscilações econômicas, pois as empresas muito integradas verticalmente acabam dependentes de um
segmento específico da demanda global. Normalmente, na diversificação vertical, as forças ambientais
provocam uma situação em que é mais interessante para a empresa manter uma unidade de esforços, bem
como uma coordenação mais efetiva entre as várias unidades organizacionais da empresa.
Diversificação concêntrica; trata-se da diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da
mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo
mercado. Com a diversificação concêntrica, a empresa pode ter ganhos substanciais em termos de
flexibilidade. O sucesso deste tipo de diversificação, entretanto, dependerá do grau de efeitos sinérgicos
positivos associados aos conhecimentos de tecnologia e/ou comercialização que a empresa consiga,
efetivamente, operacionalizar.
Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará
a mesma tecnologia ou força de vendas. Neste caso, o grupo de empresas apresenta como um todo um
risco menor, pois está envolvido em diversos ramos diferentes. A diversificação conglomerada pode não
apresentar sinergias consideradas de comercialização e/ou tecnologias, mas pode contribuir em muito para
aumentar a flexibilidade da empresa. Isto será, particularmente, verdade se os setores escolhidos para a
diversificação forem de flutuações econômicas complementares. A diversificação conglomerada poderá ser,
efetivamente, bem-sucedida se a empresa possuir sinergia administrativa (centralização decisória, sobretudo
das financeiras, com descentralização operacional), e se a empresa investir em setores com características
econômicas mais favoráveis que aqueles em que ela opera atualmente.
Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, basicamente,
gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos.
Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais que um tipo de
diversificação ao mesmo tempo
ESTRATÉGIA GENÉRICA E ANÁLISE COMPETITIVA
Formulação da Estratégia segundo Michael Porter
Até aqui, foi definida a missão e visão do negócio e metas e objetivos visando atender a missão em direção
à visão declarada.
Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa
de uma formulação de estratégias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratégias estejam
disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida
para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas.
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 Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de
produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior
participação de mercado.
 Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma
determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-
se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível liderar em
todas as áreas.
 Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande
mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar
uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.
AMBIENTE COMPETITIVO
Michael Porter
Porter define em seu modelo de cinco forças que a natureza e a intensidade da competição de uma
indústria representam um composto de forças competitivas:
1- Rivalidade entre concorrentes na indústria;
2- O poder de barganha dos compradores;
3- O poder de barganha dos fornecedores;
4- O potencial de entrada de outros concorrentes;
5- O poder de empresas com produtos substitutos.
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1- Ameaça de novos entrantes - novo entrante é considerado uma organização que ingressa no
mercado, trazendo ameaças às organizações existentes. Com o objetivo de barrar o ingresso de novos
entrantes, as organizações utilizam barreiras de entradas, tais como:
• Economias de escala - quanto maior a quantidade de um produto fabricado, menor serão os custos de
fabricação de cada unidade.
Dessa forma, o novo entrante enfrenta o desafio frente às economias de escala dos concorrentes
existentes.
• Diferenciação de produto - as organizações existentes diferenciam o produto a fim de torná-lo único e
exclusivo de modo que o cliente o valorize mais. O novo entrante precisa alocar muitos recursos para
superar a fidelidade do cliente.
• Requisitos de capital - para que um novo entrante ingresse no setor, ele precisa dispor de capital e
recursos.
• Custos de mudança - envolvem custos de aquisição de equipamentos auxiliares, treinamento de pessoal,
entre outros. São custos adicionais, como no caso da mudança da fita cassete para o CD.
Quando os custos de mudança são elevados, o novo entrante enfrenta desafios.
• Acesso aos canais de distribuição - feito a partir de meios eficazes de distribuição dos produtos, e que
inclui um forte relacionamento com distribuidores cuja finalidade é de gerar custos de mudanças para
estes.
2. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES - Um grupo de fornecedores é considerado poderoso,
com poder de barganha, quando:
• É constituído por um pequeno número de grandes organizações fornecedoras altamente concentradas.
• Não há produtos substitutos satisfatórios para o setor.
• As organizações não são consideradas clientes importantes para o grupo fornecedor.
• Os artigos do fornecedor são essenciais ao êxito do comprador no mercado.
• Os fornecedores representam uma ameaça de integrar-se para assumir a frente no setor dos
compradores (um produtor de roupas pode optar por operar seus próprios canais de varejo).
3. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES - o cliente ou grupo de compradores tem poder de

barganha quando:
• Está adquirindo grande parte do total da produção do setor.
• O produto adquirido responde por uma parcela significativa dos custos do comprador.
• Os produtos da indústria não são diferenciados ou padronizados.
• O comprador pode apresentar uma ameaça concreta de integração para trás. A indústria automobilística
está oferecendo um serviço de vendas nacionais on-line para oferecer serviços adicionais ao cliente.
4. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS - Produtos substitutos são os diferentes bens ou serviços

que vêm de fora do setor e que desempenham as mesmas funções de um produto fabricado no setor. É o
caso de recipientes plásticos no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plásticos, chá
substituindo café, entre outros.
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5. INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES - Em cada setor, há organizações

que concorrem ativamente para alcançar competitividade estratégica. Os fatores influenciadores da
intensidade da rivalidade entre as organizações são:
• Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados.
• Crescimento lento do setor.
• Custos fixos elevados.
• Capacidade aumentada em grandes incrementos.
• Concorrentes divergentes em termos de metas e estratégias.

• Apostas estratégicas elevadas.
• Barreiras de saída elevadas envolvendo ativos especializados
(vinculados a um negócio específico), custos fixos de saída (como custos trabalhistas), inter-
relacionamentos estratégicos (relações de dependência recíproca entre um negócio e outras partes das
operações, como operações compartilhadas), barreiras emocionais (como lealdade aos funcionários) e
limitações sociais e governamentais (preocupação com demissões).
A análise das cinco forças de Porter deve indicar algumas conclusões, como por exemplo:
• Em quais indústrias entrar (ou sair)? – os gerentes devem investir em indústrias onde as cinco
forças trabalham a seu favor e evitar ou reduzir o investimento em mercados onde as forças sejam
fortemente contrárias.
• Qual influência pode ser exercida? – As organizações podem, por exemplo, criar barreiras de entrada
ao aumentar o gasto em publicidade a fim de aumentar a lealdade do cliente. Podem adquirir concorrentes
para diminuir a rivalidade e aumentar o poder sobre fornecedores ou compradores.
• Como os competidores são afetados de maneiras diferentes? –

Se as barreiras ficam mais altas, por exemplo, pelo aumento dos gastos em P&D ou em publicidade, os
atores menores na indústria talvez não sejam capazes de seguir os maiores e acabam postos para fora.
É fundamental destacar que, embora tenha sua origem no setor privado, a
análise das cinco forças pode também proporcionar conclusões importantes para o
setor público. As forças podem ser usadas, por exemplo, para ajustar a oferta de
serviços ou o foco em assuntos estratégicos. Dessa forma, pode valer a pena transferir a iniciativa
administrativa de uma área com serviços demasiados para outra com menos rivalidade, na qual as
organizações possam realizar algo de maior relevo. Da mesma forma, as estratégias podem ser usadas para
diminuir a
dependência de fornecedores muito poderosos e dispendiosos, como as empresas de energia ou as
profissões altamente especializadas.
As forças propulsoras aumentam o incentivo para a mudança. Exemplo de forças propulsoras são:
 A taxa de crescimento da indústria;
 A inovação do produto;
 As preferências dos consumidores;
 As empresas que entram e saem do mercado;
50
 O custo e a produtividade;
 O aumento da globalização.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das
organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das
metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança, entre
outros.
Os indicadores de desempenho possuem um papel fundamental, pois fornecem dados para a análise de
processos e implementação de melhorias e são instrumentos que guia o processo na direção estabelecida
pelo planejamento estratégico. Porém, o planejamento estratégico e indicadores de desempenho utilizados
de forma isolada podem não prover melhorias se esses não estiverem alinhados.
Observa-se que o planejamento estratégico de forma isolada não é eficaz para a melhoria da
competitividade das empresas, e que um sistema de avaliação de desempenho é fundamental para
gerenciamento e melhoria de processos. Um sistema de avaliação de desempenho consiste em um conjunto
de indicadores de desempenho organizados de forma a permitir o gerenciamento dos processos de forma
integrada, alinhados com os objetivos estratégicos da organização.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções básicas: a primeira é
descrever por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a
segunda é de caráter valorativo que consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores
de forma a realizar proposições valorativas.
De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são atribuições de valor a
objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser aplicados critérios de
avaliação, como, por exemplo, eficácia, efetividade e eficiência.
Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do
desempenho permite identificar seis categorias básicas de indicadores de
desempenho:
• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços,processos ou projetos. A efetividade está
vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em
geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter
temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de vacinação
realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA);
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos
produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é
imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de
eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão;
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados,
relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou
produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é maiseficiente quanto menor for o custo, ou seja,
quanto menor for o custoda campanha, mantendo-se os objetivos propostos.
• Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos.
51
• Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos

processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento
transversal.
• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível,
dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e
físicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.
Dessa forma, podemos considerar que os principais objetivos dos indicadores são:
• Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
• Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão; Contribuir para a
melhoria contínua dos processos organizacionais;
• Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
• Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de diversas
organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes. Os indicadores devem ser especificados por
meio de métricas estatísticas, comumente formados por porcentagem, média, número bruto, proporção e
índice.
Os componentes básicos de um indicador são:
• MEDIDA - grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e
consequências dos produtos,processos ou sistemas;
• FÓRMULA - padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
• ÍNDICE (NÚMERO) - valor de um indicador em determinado momento;
• PADRÃO DE COMPARAÇÃO - índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão
de cumprimento;
• METAS ESTRATÉGICAS - índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de
comparação a ser alcançado durante certo período.
Na identificação e seleção de um indicador é importante considerar um conjunto de critérios básicos, para
garantir a sua posterior operacionalização. Os
critérios centrais para um indicador são:
• Seletividade ou importância - fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e
prioridades definidas de ações,produtos ou impactos esperados;
• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade – os indicadores devem ser simples e
compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expressões devem ser facilmente
compreendidos e conhecidos por todos os públicos interessados;
• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade – capacidade de demonstrar a mais importante
e crítica etapa de um processo,projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos
objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos decorrentes das
intervenções;
• Investigativos - os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para reter
informações e permitir juízos de valor;
• Comparabilidade - os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou
externas, bem como séries históricas de acontecimentos;
• Estabilidade - procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e
complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série-histórica;
52
• Custo-efetividade - projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em relação aos
custos devem satisfazer todos os outros demais níveis.
Avaliação da Estratégia
A base para essa avaliação é comparar a estratégia com critérios quantitativos e qualitativos, além disso, a
estratégia pode ser avaliada em diferentes estágios.
Critérios Quantitativos
1. Desempenho financeiro geral, como, por exemplo, retorno sobre o capital investido, retorno
sobre o patrimônio, margem de lucro, participação de mercado, lucro por ação;
2. Tempo para implantação versus tempo planejado;
3. Aumento de produtividade, qualidade, número de funcionários etc.
Critérios Qualitativos ( S. Tilles)
1. A estratégia é consistente internamente
2. A estratégia é consistente com o ambiente
3. A estratégia é adequada aos recursos existentes
4. A estratégia é envolve um nível de risco aceitável
5. A estratégia é tem uma estrutura de tempo apropriada
6. A estratégia é viável
A estratégia pode ser avaliada em cada estágio de seu desenvolvimento, e também após sua
implementação em momentos selecionados.
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses
aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.
O BALANCED SCORECARD (BSC)
As medidas e indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas nas organizações. A
idéia predominante é: o que se faz é o que se pode medir. O que uma organização define como indicador é
o que ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e medidas tradicionalmente utilizados nas
organizações - como balanço contábil, demonstrativos financeiros, retorno sobre investimento, produtividade
por pessoa etc. - concentra-se puramente em aspectos financeiros ou quantitativos - e tenta controlar
comportamentos. Esse controle típico da Era Industrial não mais funciona adequadamente. Torna-se
necessário construir um modelo direcionado para a organização no futuro, colocando as diversas
perspectivas em um sistema de continua monitoração em substituição ao controle.
Segundo Kaplan e Norton, o sistema de gestão de desempenho BSC proporciona uma visão abrangente do
desempenho da empresa, pois contempla tanto indicadores financeiros quanto não financeiros. Isso facilita o
acompanhamento dos resultados, objetivando alcançar as metas traçadas.
53
O BSC, portanto, é um conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma visão abrangente, de
toda a empresa. Reflete um equilíbrio entre objetivos de curto e de longo prazo, entre medidas financeiras e
não financeiras, entre perspectivas interna e externa de desempenho. Por isso, com o tempo, ele deixou de
ser apenas um sistema de medição aperfeiçoado, passando a ser um sistema gerencial importante às
empresas.
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em
quatro perspectivas básicas, a saber:
a. Finanças.
Para analisar o negócio do ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas financeiras e
contábeis que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como lucratividade, retorno
sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a organização adote como
relevantes para seu negócio.
b. Clientes.
Para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas como satisfação,
participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais, bem como valor
agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços agregados à comunidade
pelos quais os clientes indiretamente contribuem etc.
c. Processos internos.
Para analisar o negócio do ponto de vista interno da organização. Inclui indicadores que garantam a
qualidade intrínseca aos produtos e processos, a inovação, a criatividade, a capacidade de produção, o
alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim como a qualidade das
informações, da comunicação interna e das interfaces.
d. Aprendizagem/crescimento organizacional.
54
Para analisar o negócio do ponto de vista daquilo que é básico para alcançar o futuro com sucesso.
Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, empowerment, alinhamento e
estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Essa perspectiva garante a solidez e
constitui o valor fundamental para as organizações de futuro.
Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza do
seu negócio, propósitos, estilo de atuação etc. o BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as
áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos para
as áreas de maior competência e detectando e indicando as áreas para eliminação de incompetências. É um
sistema focado no comportamento e não no controle.
Recentemente, os autores passaram a usar o BSC para criar organizações focadas na estratégia.26
Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento significa coerência da organização. Foco significa
concentração. O BSC habilita a organização a focar suas equipes de executivos, unidades de negócios,
recursos humanos, tecnologia da Informação e recursos financeiros para sua estratégia organizacional.
O BSC cria um contexto para que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam ser
alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e
o espírito de equipe, integrando as partes da organização e criando meios para envolver todos os programas
do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas.
Componentes do BSC
1) Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro
dimensões (perspectivas).
2) Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
3) Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
4) Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessárias.
55
Exercícios:
1.FCC 2015 - Considere as afirmações abaixo:

I. Ação catalizadora, promovendo a atuação conjunta dos setores público, privado e voluntário.
II. Atuação competitiva, introduzindo a competição na prestação de serviços com a finalidade de
aumentar a eficiência.
III. Atribuição de responsabilidades aos cidadãos, que são chamados a participar da
fiscalização/controle dos serviços públicos.
Aplica-se o conceito de governo empreendedor o que consta em:
a)I e II, apenas.
b)I, apenas.
c)II, apenas.
d)I, II e III.
e)II e III, apenas.
2. FCC 2015 - Uma das metodologias bastante utilizada para viabilizar a avaliação e mensuração do
desempenho das instituições, tanto privadas como governamentais, alinhada com o modelo de gestão
estratégica, é o Balanced Scorecard - BSC, que
a)prioriza os indicadores ligados ao aprendizado operacional, que substituem os de natureza estritamente

financeira.
b)utiliza a gestão por competências como principal ferramenta de definição estratégica.
c)se fundamenta no conceito de reengenharia, com ampla revisão de processos e procedimentos.
d)utiliza o mapa estratégico para definição dos indicadores alinhados às guias operacionais.
e)alinha missão, visão e estratégias a conjunto equilibrado de indicadores, financeiros e não financeiros.
3. FCC 2015 - Entre as características do modelo de gestão administrativa patrimonialista pode ser
apontado, em uma análise crítica,
a) a ausência de carreiras administrativas, bem assim de clara distinção entre patrimônio público e
privado.
b) o excesso de verticalização e padronização dos procedimentos.
c) a estrutura hierárquica inflexível, afastando a meritocracia e propiciando o abuso de poder pela

autoridade central.
d) o apego exagerado às regras, privilegiando a forma em detrimento do interesse do cidadão.
e) a excessiva ênfase no conceito de supremacia do interesse público sobre o privado, colocando o

administrado a serviço do Estado e não o contrário.
4. FCC 2015 - Governança, na Administração pública, pode ser entendida como
a) o poder de governar decorrente da legitimidade democrática, relacionado com a capacidade de

assegurar condições sistêmicas e institucionais para que a organização cumpra sua função
56
b) o braço instrumental da governabilidade, envolvendo o modo como o Governo se organiza para atender
às necessidades da população.
c) a conjugação de políticas públicas voltadas ao combate de práticas ilícitas, tais como corrupção,
nepotismo e favorecimentos pessoais.
d) um conjunto de medidas para assegurar a sinergia entre as diversas instâncias de poder, em especial
legislativo e executivo, a fim de implementar as políticas públicas voltadas ao atendimento às necessidades
do cidadão.
e) um sistema que se aplica exclusivamente às entidade privadas que integram a Administração pública,
relativo à forma como estas são administradas, objetivando a geração e preservação de valor.
5.FCC 2014 - Uma característica exclusiva do modelo teórico de Administração Pública de tipo gerencial é
mais bem apresentada em:
a) a forte sobreposição entre a esfera pública e a esfera privada.
b) os sistemas de gestão e controle centrados em resultados e não mais em procedimentos.
c) a codificação das atividades, estruturas e procedimentos em regras, visando à previsibilidade e à

segurança jurídica nas decisões administrativas.
d) os cargos públicos são providos por uma nobreza prebendária.
e) uma cadeia de comando longa e clara, em que as decisões obedecem a uma lógica de hierarquia
administrativa prescrita em regulamentos expressos, com reduzida autonomia do administrador.
6.FCC 2014 - Seguem duas afirmações ligadas pelo conectivo explicativo “porque”:
A “gestão pública empreendedora” é caracterizada como sendo uma gestão voltada para resultados
PORQUE
no Brasil, a persistente dificuldade do Estado em assegurar os direitos civis e sociais básicos, muito
provavelmente, contribui para a forte desigualdade social e a exclusão que ainda marcam nossa sociedade.
a) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
c) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
d) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
e) As duas afirmações são falsas.
7. FCC 2013 Uma importante diferença entre a administração pública e a administração privada é que
a)a finalidade principal das atividades de caráter privado é a sobrevivência em um ambiente de alta
competitividade, enquanto os objetivos da atividade pública é a geração de um excedente público a ser
distribuído de forma democrática entre os cidadãos.
b) a preocupação em satisfazer o cliente no setor público deve estar alicerçada no interesse, enquanto no
setor privado ela está baseada no dever.
57
c) o cliente do setor privado remunera indiretamente a organização, pagando pelo bem ou serviço
adquirido; o cliente atendido pelo setor público, paga diretamente pelos serviços através dos impostos, que
mantêm total simetria de valor com os serviços adquiridos.
d) os regimes de mercado em cada uma das esferas são distintos, predominando a livre-concorrência no
setor público, ao passo que o setor privado assiste a uma forte oligopolização.
e) as políticas que buscam “qualidade” no setor privado, em geral, referem-se a metas de competitividade
no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado; ao passo que no setor público, a meta é a
busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível.
8.FCC 2013 - Accountability é
a)a relação de legitimidade e autoridade do Estado e do seu governo com a sociedade.
b)o reconhecimento que tem uma ordem política, dependente das crenças e das opiniões subjetivas, e
seus princípios são justificações do direito de mandar.
c)o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a prestarem contas
dos resultados de suas ações, garantindo-se maior transparência e a exposição das políticas públicas.
d)a capacidade do governo de representar os interesses de suas próprias instituições.
e)a aquisição e centralização de poder do setor público na administração das agências, por meio dos
princípios de governança corporativa do setor privado.
9. FCC 2014 - Os gestores da alta administração de uma empresa se preparam para a elaboração do
planejamento estratégico, período de 2015 a 2020. Em relação à elaboração do planejamento estratégico,
considere as afirmações abaixo:
I. A análise deve considerar apenas as forças e fraquezas na elaboração dos planos de ação, uma vez que os
gestores é que são os responsáveis por implementá-los.
II. O ambiente organizacional pode ser analisado com o uso da SWOT.
III. Na fase de mapeamento ambiental, as organizações utilizam-se de seleção ambiental, percepção

ambiental, limites ou fronteiras.
Estão corretas as afirmações:
a)I, II e III.
b)I e II, apenas.
c)II, apenas.
d)II e III, apenas.
e)III, apenas.
10.FCC2013 - O planejamento estratégico em empresas de grande porte deve
58
a) integrar os três níveis, corporativo, empresarial e funcional, em um único processo, para aproveitar as
sinergias.
b) definir claramente os níveis corporativo, empresarial e funcional no processo de planejamento.
c) enfatizar a predominância do nível funcional sobre o nível corporativo no processo de elaboração do

planejamento.
d)desenvolver o planejamento estratégico de marketing e o planejamento operacional de marketing como

um único processo.
e) limitar-se à definição, avaliação e seleção das áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer.
Gabarito:
1.D;2.E;3.A;4.B;5.B;6.B;7.E;8.C;9.D;10.B
Referências Bibliográficas:
- Administração Geral e Pública, Augustinho Paludo – 2015

-Administração pública, Augustinho Paludo - 2013
- Administração Geral e Pública, Idalberto Chiavenato, 2013
- www.fnq.org.br – acesso em 19/05/2015
- Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação, de David Norton, Robert Kaplan
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Apostila de Administração Geral

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Administração Pública

Prof. Everson Brugnolo

Administração Pública Direta e Indireta

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA INDIRETA

São integrantes da Administração indireta as fundações, as autarquias, as empresas públicas e as

Administração centralizada e descentralizada:

A execução do serviço público poderá ser:

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As empresas públicas, independentemente da personalidade jurídica, têm as seguintes características:

Não existe hierarquia ou subordinação entre as empresas públicas e a Administração Direta,

Quanto à responsabilidade das empresas públicas, temos que:

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Empresas públicas exploradoras de atividade econômica: Submetem-se a regime falimentar,

SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA

Veja alguns exemplos de sociedade mista:

As sociedades de economia mista têm as seguintes características:

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FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICA E

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Weber distinguiu três tipos de autoridade ou dominação:

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CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;

AUMENTO DA EFICIÊNCIA: com a introdução da lógica da produtividade existente no setor privado;

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RUMO À ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL

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O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE

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- governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir e não simplesmente os recursos.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS

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desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a

O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de

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b) por produtos e serviços;

Diferenciação e agrupamento de acordo com os resultados da organização, ou seja, produto ou serviço

c)por base territorial;

Conhecida também como departamentalização regional ou por localização geográfica. Refere-se ao

1. Organização depende de ajustes locais ou regionais

2. Fixar responsabilidades no local ou região.

- Pode deixar as atividades administrativas da organização em segundo plano, em virtude da autonomia

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1. Demais atividades da organização podem se tornar secundárias.

Denominada Departamentalização por fase do processo, processamento ou equipamento. Seu

Agrupamento de atividades de acordo com as saídas e os outputs (resultados) da organização. Utilizada

1. Considerando as características do projeto de tempo determinado, pode acarretar no desligamento de

2. Ansiedade e angustia dado a imprevisibilidade de emprego futuro.

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Empreendedorismo – Gestão Pública Empreendedora

Principais ações do Empreendedor

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Empreendedor é diferente de empresário

Existe empreendedores no meio público?

Conforme mencionamos anteriormente, o empreendedor refere-se a um perfil ou estilo do profissional,

Governo empreendedor tem as seguintes características:

1) Pertence a comunidade – voltado para as necessidades dos cidadãos