NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO

Coordenação Pedagógica – IBRA

DISCIPLINA

FERRAMENTAS DA
QUALIDADE APLICADAS À
MANUTENÇÃO
INTRODUÇÃO

Prezados alunos:

Seja bem-vindo ao IBRA, queremos reafirmar os esforços do Instituto

Brasil de Ensino – IBRA em oferecer um material condizente com a graduação
daqueles que se candidataram a esta especialização e procuramos referências
atualizadas, embora saibamos que os clássicos são indispensáveis ao curso.
As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são
neutras, afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos
diversos institutos educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de
fazer apologia a esta ou aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo
conhecimento científico, testado e provado pelos pesquisadores.
Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos
colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que
nada está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão
acrescentar e melhorar nosso trabalho.
Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, e/ou
semipresencial, vocês são livres para estudar da melhor forma que puderem se
organizar, lembrando que: aprender sempre, refletir sobre a própria experiência
se somam e que a educação é demasiado importante para nossa formação e,
por conseguinte, para a formação dos nossos/ seus alunos.
Deste modo, o curso em questão tem como objetivo geral oferecer
subsídios teórico-metodológicos para que os ingressantes na especialização
possam atuar de maneira comprometida e adequada, reforçar os
conhecimentos daqueles que já atuam na área, pois sabemos que o mercado
atual exige renovação da bagagem profissional, valorização das novas
tendências na sua área de trabalho.
Logo após as referências, encontra-se uma avaliação contendo 10
questões fechadas, de múltipla escolha e o respectivo gabarito. Vocês terão
dois meses a contar do recebimento da apostila para responder as questões,
as quais salientamos, encontram-se todas no decorrer da apostila e enviar
suas respostas pelo portal eletrônico AVA.
 Desejamos a todos uma boa leitura e caso surjam algumas lacunas, ao
final da apostila encontrarão nas referências consultadas e utilizadas aporte
para sanar dúvidas e aprofundar os conhecimentos.

SUMÁRIO
Gestão da Produção ......................................................................................... 4
Gestão da Qualidade ...................................................................................... 10
Ferramentas da Qualidade............................................................................... 15
Gestão da Manutenção ................................................................................... 23
GESTÃO DA PRODUÇÃO

A mecanização do trabalho trouxe uma grande transformação aos

métodos de produção, não só em termos quantitativos e qualitativos, mas
também uma mudança estrutural que consistiu na superação do conceito de
organização como associações humanas, objetivando a realização
predeterminada de algo, para que estas se transformassem em fins em si
mesmos.

O homem passa então a ser usado como acessório da máquina,

devendo, assim, obedecer ao ritmo dela, com horários rígidos, mecanização da
atividade e controle rígido. Esse processo trouxe sérias consequências não só
à produtividade que aumentou enormemente, mas a toda sociedade em si.
Esse processo se deu também na área administrativa, em forma de
burocratização: divisão rígida de tarefas, supervisão hierárquica, regras e
regulamentos detalhados.

Fonte: www.dicasmei.com.br

A função essencial da produção é entregar o produto certo, no local

certo, no tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado. Sendo assim, o
aspecto do sistema de gestão de produção empregado pela organização é
primordial, pois dele dependerá uma boa parte do nível de serviço ofertado aos
clientes.
 A reestruturação dos sistemas de gestão de produção tem sido mais
rápida e constante, mudanças geradas pelos avanços tecnológicos, automação
de processos, estratégias de fusões e aquisições, globalização, mudanças nas
políticas públicas governamentais, mudança na cultura dos gestores e de seus
colaboradores e pelas constantes inovações que diariamente estamos tendo
contato.

Os sistemas de gestão de produção utilizados pelas empresas ao longo

da história que se destacaram são os:

 Artesanal,
 Taylorismo-Fordismo,
 Toyotismo e
 Volvismo.

Produção artesanal

Quando os processos produtivos eram ainda artesanais, os modelos de

gestão de produção não necessitavam de grandes níveis de sofisticação e
controle, pois nessa época os volumes produzidos eram em menores escala e
o nível de exigência dos consumidores não era elevado. Esse momento ainda
era marcado pela ausência de competitividade entre os produtores.

Taylorismo-Fordismo

Esse modelo baseava-se na produção de volumes crescentes, o que

implicava ritmo intenso de produção, crescimento sem controle, centralização e
especialização do trabalho.

O modelo taylorista-fordista sofreu inúmeras críticas, pois apresentava

problemas quanto à motivação dos colaboradores, comprometimento,
criatividade, burocracia e queda de produtividade.

O norte-americano Henry Ford foi o primeiro a pôr em prática, na sua

empresa ―Ford Motor Company‖, o taylorismo. Posteriormente, ele inovou com
o processo do fordismo que absorveu aspectos do taylorismo. Consistia em
organizar a linha de montagem de cada fábrica para produzir mais, controlando
melhor as fontes de matérias-primas e de energia, os transportes, a formação
da mão de obra. Ele adotou três princípios básicos:

 1º Princípio de intensificação – diminuir o tempo de duração com o

emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida
colocação do produto no mercado.
  2º Princípio de economia – redução ao mínimo do volume do estoque da
matéria-prima em transformação.
 3º Princípio de produtividade – aumento da capacidade de produção do
homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e
da linha de montagem. O operário ganha mais, e o empresário tem
maior lucro.

A crise do fordismo foi estrutural. A fadiga do modelo de produção em

massa levou à queda dos ganhos de produtividade, o que representou o
esgotamento do modelo taylorista-fordista como modo de organização de
produção.

As principais causas que levaram à crise do modelo taylorista-fordista

foram:

a) Aumento do poder dos sindicatos, que questionavam alguns aspectos

básicos de organização e gestão de produção, tais como o tempo
padrão, os ritmos de linha de montagem, os horários de trabalho.

b) Recusa dos operários a determinadas formas de organização do

trabalho, especialmente aquelas com forte pressão de tempo.

c) Elevação do nível de instrução, fazendo com que cada vez menos

pessoas se sujeitassem ao trabalho desqualificado das linhas de
montagem.

d) Excessiva rigidez do sistema baseado na produção maciça, face à

necessidade de soluções de maior flexibilidade para atender à crescente
diversificação e sofisticação da demanda.

O modelo taylorista-fordista mostrou-se muito eficiente na tarefa de

expandir mercados. O modelo possuía uma estratégia de crescimento muito
explícita: ―qualquer cor, desde que seja preta‖. Esta é frase emblemática do
sistema de produção em massa voltado ao processo que representou a
essência do industrialismo do início do século XX.

A indústria de massa atende às demandas de operários e consumidores

pouco exigentes. O taylorismo-fordismo foi vítima da prosperidade que ele
próprio ajudou a criar.

A evolução, sofisticação e diversificação das demandas do mercado e

da concorrência viriam transformar a indústria e, consequentemente, o
pensamento administrativo contemporâneo. O foco passaria do processo para
o cliente, das máquinas para as pessoas.
Toyotismo ou modelo japonês

No período pós-guerra, devido à escassez de recursos e de espaço, o

modelo japonês começa a repensar o modelo taylorista-fordista para produzir
resultados sustentáveis e garantir o crescimento das empresas.

Nessa nova forma de organização da produção, a gestão passou a

transcender os muros da fábrica, incluindo-se nesse modelo a participação dos
sindicatos, bem como a criação de grandes conglomerados de empresas.

Pode-se notar que, no modelo japonês, houve um deslocamento do

modelo taylorista-fordista (produção em massa) para um modelo pós-fordista
(produção flexível e enxuta).

O Japão tinha um pequeno mercado consumidor. Além disso, o país não

possui a grande quantidade de matérias-primas, o que inviabilizou o princípio
fordista da produção em massa.

Elaborado por Taiichi Ohno, o toyotismo surgiu nas fábricas da

montadora de automóvel Toyota e só se consolidou como uma filosofia
orgânica na década de 70. O toyotismo possuía princípios que funcionavam
muito bem no cenário japonês que era muito diferente do americano e do
europeu.

O toyotismo tinha como elemento principal, a flexibilização da produção.

Ao contrário do modelo fordista que produzia muito e estocava essa produção,
no toyotismo só se produzia o necessário, reduzindo ao máximo os estoques.
Essa flexibilização tinha como objetivo a produção de um bem exatamente no
momento em que ele fosse demandado, no chamado just in time. Dessa forma,
ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos
seja a máxima possível. Essa é outra característica do modelo japonês: a
qualidade total.

Ao analisar o sistema fordista e criar o seu próprio, os japoneses tiveram

de superar vários obstáculos para poderem competir em larga escala: seu
mercado doméstico, sua mão de obra que não se adaptaria ao esquema
taylorista, busca por tecnologia e a dificuldade de exportar.

Eles desenvolveram assim uma série de inovações técnicas que

acabaram por facilitar a modificação de características de seus produtos e,
consequentemente, facilitavam o reparo de defeitos.

Em consequência de uma demissão em massa após a Segunda Guerra,

desenvolveu-se em suas fábricas uma particularidade também na relação
capital – trabalho, acabando por tornar-se característica do sistema japonês:
emprego vitalício, promoções por critérios de antiguidade e participação nos
lucros.
 O sistema tem como pontos fortes captar as necessidades do mercado
consumidor e adaptar-se às mudanças tecnológicas. O sistema de vendas cria
com os fornecedores uma relação de longo termo, numa cadeia produtiva,
funcional e ágil.

A crise do petróleo fez com que as organizações que aderiram ao

toyotismo tivessem vantagem significativa, pois esse modelo consumia menos
energia e matéria-prima, ao contrário do modelo fordista. Assim, com esse
modelo de produção, as empresas toyotistas conquistaram grande espaço no
cenário mundial.

Volvismo

Volvismo pode ser entendido como uma expressão do modelo sueco de

gestão, caracterizada pelo altíssimo grau de informatização e automação, com
um alto grau de experimentalismo. Seu foco é no pleno emprego e no
desenvolvimento de um empregado criativo, multifuncional e flexível.

As características do volvismo são as seguintes:

 flexibilização funcional (alto grau de automação e informatização),

gerando uma produção diversificada de qualidade;
 internacionalização da produção e a democratização da vida no
trabalho (representada pelo baixo ruído, ergonomia, ar respirável,
luz natural, boas condições de trabalho);
 treinamento intensivo, tendo quatro meses de treinamento inicial
mais três períodos de aperfeiçoamento (ao final de 17 meses um
operário estaria apto a montar um automóvel completo);
 produção manual e alto grau de automação;
 flexibilidade de produto e processo (que possibilitou a redução de
investimentos); aumento de produtividade, redução de custos e
produtos de maior qualidade.

O processo de produção é visto como um processo de informação, com

capacidade de auto regulação, onde os membros têm um acesso muito maior à
totalidade do processo produtivo que, entre outras consequências, tem:
descentralização das decisões, dando mais autonomia aos componentes do
processo e inserindo mais o operário (o que dá muito mais flexibilidade ao
sistema, ao aumentar conexão e capacidade dos diversos setores) e aumenta
a capacidade de inovação. E é por causa dessa habilidade de se auto renovar
é que o sistema é visto como um cérebro em que cada neurônio é conectado
aos outros, tendo funções específicas com grande possibilidade de
intercambiabilidade.
 Os procedimentos são bastante simples, e as especificações, mínimas.
Isso gerou mudanças estruturais. Nessa linha, o operário tem um papel
completamente diferente daquele que tem no fordismo e ainda mais importante
que no toyotismo.

No volvismo, ele é que dita o ritmo das máquinas, conhece todas as

etapas da produção, é constantemente reciclado e participa, por meio dos
sindicatos, de decisões no processo de montagem da planta da fábrica (o que
o compromete ainda mais com o resultado de novos projetos).

A gestão da qualidade passa a ser uma prática constante nas empresas

que optam por esse modelo de organização, da produção. Como princípios
básicos da gestão da qualidade há a filosofia da melhoria contínua,
identificação e eliminação dos erros, focos nos processos, entendimento das
necessidades dos clientes internos e externos, cooperação dos trabalhadores,
cultura de aprendizagem, uso de métodos e técnicas estatísticas como
instrumentos de mensuração de resultados.

Fonte: www.instazu.com
GESTÃO DA QUALIDADE

A exigência do cliente pela qualidade existe há muito tempo. Porém, até

o final do século XIX, o objetivo era o controle da qualidade do produto, sendo
deixado de lado o processo. A partir da Revolução Industrial um novo conceito
de produção instalou-se. A produção em larga escala substituiu a
customização.

Depois, o modelo Taylorista criou uma novidade no quesito qualidade, o

inspetor, que tinha como atribuição a responsabilidade pela qualidade do
produto acabado, detectando os produtos defeituosos e descartando-os.

A partir da década de 1920, Walter A. Shewhart desenvolveu

ferramentas estatísticas para monitoração dos resultados de produção em
processos contínuos e os aplicou na empresa de telefonia Bell Telephone
Laboratories, dando um grande passo para o controle da qualidade.

Neto (1992) descreve a evolução da gestão qualidade em quatro eras:

 A Era da inspeção;
 A Era do controle estatístico da qualidade;
 A Era da garantia da qualidade; e
 A Era da gestão estratégica da qualidade.

Nesta última, a qualidade não foi tratada como um programa que é

implantado, mas como um processo de melhoria contínua e então, a gestão da
qualidade se torna tática, estratégica e operacional, ocorrendo devido ao
planejamento do melhoramento contínuo em todos os níveis da organização.

A qualidade jamais deve ser vista e entendida apenas sob o aspecto de

―controle‖, mas no contexto amplo de gestão, a determinante influência da
cultura e hábitos de consumo direcionará a processos produtivos eficientes e a
uma organização competitiva.

A qualidade representa oferecer aos clientes produtos e serviços

revestidos de aspectos e atributos que atendam e muitas vezes até
surpreendam os clientes no atendimento de suas necessidades e desejos.

E para que isso ocorra, a organização deve ter seu jeito (modo) de atuar,
e assim, adotam e implantam sistemas de Gestão de Qualidade, os quais
envolvem todos os processos internos em toda organização, visando satisfazer
a todos os seus públicos: clientes, fornecedores, funcionários, acionistas e a
comunidade.

Ao considerarmos a qualidade individualizada focada em um produto ou

serviço, precisamos atentar para a condição principal, que é atender os desejos
e necessidades dos clientes. Isso envolve:
 • Produto / serviço disponibilizado ao mercado;

• Os serviços agregados a estes, como por exemplo: acessórios,

assistência técnica, entregas, garantias, etc.

• Informações claras e adequadas ao produto/serviço, como por

exemplo: sua aplicação, resistência, grau de tolerância, etc.

Sendo assim, Qualidade pode ser definida como características

atribuídas a um produto ou serviço que atenda as necessidades do
consumidor, de forma confiável, com um baixo custo, de forma segura e com a
entrega no tempo, local e quantidade certa (CAMPOS, 1999).

Fonte: www.tjal.jus.br

Atualmente, o controle da qualidade é voltado para o gerenciamento

estratégico da qualidade no qual a preocupação maior é poder concorrer no
mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como a do
próprio mercado.

A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis

técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que
formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas.
Tem também, como seu interesse básico, o impacto estratégico da qualidade
nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das empresas,
levando-se em consideração a sociedade competitiva atual.

A Gestão da Qualidade Total (GQT), como ficou conhecida essa nova

filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço
para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um
aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento específico,
passando a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os
aspectos de sua operação.

Gestão da Qualidade Total (GQT)

Fonte: www.treasy.com.br/blog

A Qualidade Total tem como característica conferir nova ênfase às

atividades usuais de uma empresa. É um processo para o aperfeiçoamento
contínuo da organização e que indica a necessidade de realizar constantes
avaliações do que está sendo feito. Essas avaliações devem estar centradas
no processo de produção e no produto, em busca de acompanhar o modelo de
implantação da Qualidade e verificar como ocorrem as alterações propostas
pelo programa; podendo, assim, determinar os resultados finais obtidos.

Os preceitos da Qualidade Total têm uma abrangência e reflexões

importantes dentro de uma organização. São 8 os principais preceitos de maior
relevância:

 Conformidade
Qualquer atividade com o objetivo de afirmar e estabelecer, direta ou
indiretamente, que um processo, um produto, uma pessoa ou serviço
atenda aos requisitos a ele estabelecido e especificado, obedecendo
assim as condições técnicas e de desempenho desejados. Também se
relaciona às questões pessoais, especialmente às relacionadas às
competências individuais, em que as pessoas, para ocupar uma função,
devem estar capacitadas e treinadas para a execução com qualidade.

 Confiabilidade
A confiabilidade está relacionada à confiança. Os produtos e serviços
devem atender e cumprir com as suas funções específicas de uso, de
forma adequada, durante um determinado período de tempo (vida útil).

 Qualidade Percebida
Quando o cliente consegue perceber que conseguiu mais benefícios em
relação aos produtos e serviços do que pagou por eles.

 Atendimento
Diante de inúmeras opções, concorrência enorme, quem consegue se
sobressair no atendimento, conquistar a confiança do cliente, para que
este sempre retorne, por ser bem tratado e ter suas necessidades
atendidas.

 Prazos
Uma organização cumpridora de seus prazos sejam eles, quais forem,
como por exemplo: entrega, financiamento, atendimento; irá sempre
atuar de forma competitiva e ganhará pontos importantíssimos e em
especial e mais importante é a intervenção da concorrência em seu
negócio.

 Apresentação
Obedecendo sempre a ética, deve-se buscar condições de vender tanto
sua imagem como a imagem de uma empresa, ao seu público, de tal
forma que no mínimo seus clientes, sejam eles internos ou externos
tenha uma percepção positiva sobre o que ele espera de: sua postura de
seus produtos, de seus serviços. E é oportuno observar que esta
 apresentação não representa apenas a parte visual. Pois a
apresentação reflete em áreas como, o meio ambiente e a comunidade.

 Desempenho
Deve-se analisar o desempenho das pessoas, dos produtos e serviços.
Normalmente isso ocorre de forma comparativa, por se ter um
referencial de desempenho em qualquer área.

 Durabilidade
A durabilidade está diretamente relacionada à atualidade, continuidade,
modernidade e tecnologia, pois de nada adianta você ter um produto
durável, mas, sendo que a concorrência aproveita a oportunidade e
lança um produto similar, com a mesma capacidade de durabilidade,
porém muito mais moderno e atual.

O termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou

dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis
dimensões são: qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral, segurança e
ética.

Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço,

cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois focos:
custo para a organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente.
Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, mas ter o maior valor pelo
preço justo.

Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo

e quantidade que, por si só, demonstram a sua importância na produção de
bens e na prestação de serviços de excelência.

Moral e segurança dos clientes internos de uma organização

(funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência:
funcionários desmotivados, mal treinados, inconscientes da importância de
seus papéis na organização não conseguem produzir adequadamente.

A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um

sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um
sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no
meio ambiente.

Pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as

organizações. Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a
ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm de
permear todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que
pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.

A gestão da qualidade total é uma opção para a reorientação gerencial

das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente, trabalho em
equipe permeando toda a organização, decisões baseadas em fatos e dados,
busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros.

A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações,

reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento
em que ocorrem, e buscando permanentemente a perfeição.

Por qualidade total entende-se que a qualidade não deve estar presente
somente no produto, mas em toda a empresa: nas pessoas, nos
departamentos, nos sistemas, na venda, no atendimento e na assistência pós-
venda.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Fonte: www.portal-administracao.com

Com o advento da globalização, a concorrência tornou-se cada vez mais

acirrada. Ela deixou de ser local e se tornou mundial. O concorrente não está
mais na esquina. O concorrente está em qualquer parte do mundo.
 Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser
competente em termos de qualidade. Então, hoje a qualidade deixou de ser um
diferencial e passou a ser uma obrigação, uma condição básica para se manter
no mercado.

A qualidade não deve mais ser concebida como um ato isolado ou

―departamento específico‖, mas como uma concepção de pensamento e atitude
a ser praticada em todos os processos organizacionais. A qualidade não é mais
somente uma questão de técnica, é uma questão de princípios que renovam o
pensamento organizacional por meio dos indivíduos.

É importante que os executivos, gestores e líderes das organizações

utilizem técnicas e ferramentas da qualidade para auxiliá-los na incansável
busca da excelência.

Ferramentas da qualidade são técnicas que se podem utilizar com a

finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que
eventualmente são encontrados e interferem no bom desempenho dos
processos de trabalho.

As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir

da década de 50, com base em conceitos e práticas existentes. Desde então, o
uso das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gestão,
sendo um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para
melhoria de produtos, serviços e processos.

Fluxograma

O fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para

um produto ou serviço com o objetivo de reconhecer os desvios. É uma
ilustração sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como
cada etapa é relacionada. Utiliza símbolos facilmente reconhecidos para
denotar os diferentes tipos de operações em um processo.
 Modelo de Fluxograma. Fonte: www.engeteles.com.br

Gabarito para elaboração de fluxograma. Fonte: www. blogdaqualidade.com.br

Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito ou ainda

diagrama espinha de peixe tem como finalidade explorar e indicar todas as
causas possíveis de uma condição ou um problema específico.

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a

relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir
para esse efeito. Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de
Tóquio, em 1943, onde foi utilizado para explicar para o grupo de engenheiros
da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser ordenados e
relacionados.

As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito

dos 6M, como decorrentes de falhas em materiais, métodos, mão de obra,
máquinas, meio ambiente, medidas. O uso dos 6M pode ajudar a identificar as
causas de um problema e servir como uma estrutura inicial para facilitar o
raciocínio na sua análise.

Essa ferramenta pode ser implementada em qualquer software com

recurso gráfico como Word, Power Point, Paint Brush.

Diagrama de causa e efeito. Fonte: www.lean.blog.br

Folhas de verificação

As folhas de verificação são tabelas ou planilhas simples usadas para

facilitar a coleta e análise de dados. O uso das folhas de verificação economiza
tempo, eliminando o trabalho de se desenharem figuras ou escrever números
repetitivos.
 São formulários planejados, nos quais os dados coletados são
preenchidos de forma fácil e concisa. Registram-se os dados dos itens a serem
verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata
interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.

Modelo de Folha de Verificação. Fonte: www.voitto.com.br

Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importância de

todas as condições, a fim de, escolher o ponto de partida para solução do
problema, identificar a causa básica do problema e monitorar o sucesso.

Modelo de Diagrama de Pareto. Fonte: www.manutencaoemfoco.com.br

 Velfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza
não era distribuída de maneira uniforme. Ele formulou que, aproximadamente
20% do povo detinha 80% da riqueza, criando uma condição de distribuição
desigual. Os diagramas de Pareto podem ser usados para identificar problemas
mais importantes pelo uso de diferentes critérios de medição, como frequência
ou custo.

Histograma

O histograma tem como finalidade mostrar a distribuição dos dados

através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada
categoria. Um histograma é um gráfico de representação de uma série de
dados.

Fonte: www.gestaoindustrial.com

Diagrama de dispersão

O diagrama de dispersão mostra o que acontece com uma variável

quando a outra muda, para testar possíveis relações de causa e efeito.

Cartas de controle

As cartas de controle são usadas para mostrar as tendências dos pontos

de observação em um período de tempo. Os limites de controle são calculados
aplicando-se fórmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle
podem trabalhar tanto com dados por variável (mensuráveis) como com dados
por atributo (discretos).
Brainstorming

O brainstorming também conhecido como tempestade de ideias visa

facilitar a produção de soluções originais e possui duas fases principais a
produção de ideias seguida da avaliação das ideias propostas.

Tem como princípio básico o julgamento adiado. Assim, contribui para a

produção de ideias, o uso da imaginação e a quebra de barreiras mentais.
Dessa forma, passa a ser um libertador da criatividade por não existirem
situações absurdas.

O objetivo principal é produzir um maior número de ideias possíveis

sobre um problema particular e necessariamente real. O problema deverá ser
simples e, se aplicado a uma questão complexa, esta deverá ser decomposta.
Dessa forma, poderá ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes.

Essa técnica é utilizada para identificar possíveis soluções para

problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.

Fonte: www.twccomunicacao.com.br
Ciclo PDCA

É uma maneira de orientar de maneira eficiente e eficaz a execução de

uma determinada ação. Também traduz o conceito de melhoramento contínuo,
implicando literalmente um processo sem fim. O ciclo PDCA também é
conhecido como ciclo de Deming, assim chamado em homenagem ao famoso
―guru‖ da qualidade.

O ciclo começa com o estágio P (de planejar), que envolve o exame do

atual método ou do problema a ser estudado, envolvendo a identificação da
necessidade, análise, estabelecimento dos objetivos e a determinação do
método, formulando um plano de ação em que se utiliza a ferramenta 5W2H.

O próximo estágio do ciclo é o D (da execução) e aborda a necessidade

e execução de treinamentos como a execução do plano de ação. Nesse
estágio podemos aplicar um novo ciclo PDCA para resolver problemas da
implementação.

A seguir no estágio C (de checar) o objetivo é avaliar a eficácia da nova

solução e o resultado esperado, coletando informações para uma nova análise.

Finalmente, no estágio A (da ação) busca-se desenvolver a

padronização da solução e a análise de sua extensão para outras aplicações,
ou se o problema não foi corrigido é realizada uma nova tentativa por meio do
aprendizado adquirido com a primeira volta do ciclo PDCA.

Fonte: www.voitto.com.br
GESTÃO DA MANUTENÇÃO

A manutenção pode ser considerada como a engenharia do componente

uma vez que estuda e controla o desempenho de cada parte que compõem um
determinado sistema. Ou ainda, como o conjunto de cuidados técnicos
indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de máquinas,
equipamentos, ferramentas e instalações. Esses cuidados envolvem a
conservação, a adequação, a restauração, a substituição e a prevenção.

Fonte: www.blog.engeman.com.br

Em suma, manutenção é atuar no sistema (de uma forma geral) com o

objetivo de evitar quebras e/ou paradas na produção, bem como garantir a
qualidade planejada dos produtos.

De uma maneira geral, a manutenção em uma empresa tem como

objetivos:

1. Manter equipamentos e máquinas em condições de pleno

funcionamento para garantir a produção normal e a qualidade dos
produtos;

2. Prevenir prováveis falhas ou quebras dos elementos das

máquinas.

A manutenção sempre existiu, mas começou a ser conhecida com o

nome de manutenção por volta do século XVI na Europa central, juntamente
com o surgimento do relógio mecânico, quando surgiram os primeiros técnicos
em montagem e assistência.

Tomou corpo ao longo da Revolução Industrial e firmou-se, como

necessidade absoluta, na Segunda Guerra Mundial. No princípio da
reconstrução pós-guerra, Inglaterra, Alemanha, Itália e principalmente o Japão
alicerçaram seu desempenho industrial nas bases da engenharia e
manutenção.

Nos últimos anos, com a intensa concorrência, os prazos de entrega dos

produtos passaram a ser relevantes para todas as empresas. Com isso, surgiu
a motivação para se prevenir contra as falhas de máquinas e equipamentos.

Essa motivação deu origem à manutenção preventiva. Em suma, nos

últimos vinte anos é que tem havido preocupação de técnicos e empresários
para o desenvolvimento de técnicas específicas para melhorar o complexo
sistema Homem/Máquina/Serviço.

Sendo assim, a manutenção se caracteriza como o conjunto de cuidados

técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de máquinas,
equipamentos, ferramentas e instalações. Esses cuidados envolvem a
conservação, a adequação o, a restauração, a substituição e a prevenção.

De modo geral, a manutenção em uma empresa tem como objetivos:

– manter equipamentos e máquinas em condições de pleno

funcionamento para garantir a produção normal e a qualidade dos
produtos;

– prevenir prováveis falhas ou quebras dos elementos das

máquinas.

Alcançar esses objetivos requer manutenção diária em serviços de rotina

e de reparos periódicos programados. A manutenção ideal de uma máquina É
a que permite alta disponibilidade para a produção durante todo o tempo em
que ela estiver em serviço e a um custo adequado.

Os serviços de rotina constam de inspeção e verificação das condições

técnicas das unidades das máquinas. A detecção e a identificação de
pequenos defeitos dos elementos das máquinas, a verificação dos sistemas de
lubrificação e a constatação de falhas de ajustes são exemplos dos serviços da
manutenção de rotina.

A responsabilidade pelos serviços de rotina não é somente do pessoal

da manutenção, mas também de todos os operadores de máquinas. Os
serviços periódicos de manutenção consistem de vários procedimentos que
visam manter a máquina e equipamentos em perfeito estado de funcionamento.

Esses procedimentos envolvem várias operações:

– monitorar as partes da máquina sujeitas a maiores desgastes;

– ajustar ou trocar componentes em períodos predeterminados;

– exame dos componentes antes do término de suas garantias;

 – replanejar, se necessário, o programa de prevenção;

– testar os componentes elétricos etc.

Os serviços periódicos de manutenção podem ser feitos durante paradas

longas das máquinas por motivos de quebra de peças (o que deve ser evitado)
ou outras falhas, ou durante o planejamento de novo serviço ou, ainda, no
horário de mudança de turnos.

As paradas programadas visam a desmontagem completa da máquina

para exame de suas partes e conjuntos. As partes danificadas, após exame,
são recondicionadas ou substituídas. A seguir, a máquina é novamente
montada e testada para assegurar a qualidade exigida em seu desempenho.

Reparos não programados também ocorrem e estão inseridos na

categoria conhecida pelo nome de manutenção corretiva. Por exemplo, se uma
furadeira de bancada estiver em funcionamento e a correia partir, ela dever· ser
substituída de imediato para que a máquina não fique parada.

Fonte: www.usbindustrial.com.br

O acompanhamento e o registro do estado da máquina, bem como dos

reparos feitos, são fatores importantes em qualquer programa de manutenção.
 Para que possa ocorrer manutenção, há necessidade que existam à
disposição desta os seguintes recursos:

a) Recursos materiais - equipamentos de teste e de medição,

ferramentas adequadas, espaço físico satisfatório, ente outros.

b) Recursos de mão de obra - dependendo do tamanho da

empresa e da complexidade da manutenção aplicada, há a
necessidade de uma equipe formada por profissionais
qualificados em todos os níveis;

c) Recursos financeiros - necessários para uma maior autonomia

dos trabalhos;

d) Recursos de informação - responsável pela capacidade de

obter e armazenar dados que serão a base dos planos de
manutenção.

Tipos de manutenção

Existem dois tipos básicos de manutenção: a planejada e a não

planejada.

 Manutenção não planejada: Ocorre quando não há

uma programação de data e hora; pode ocorrer a qualquer
momento. Por isso é conhecida como corretiva, já que visa
corrigir problemas. Divide-se em:
o Inesperada: Tem o objetivo de localizar
e reparar defeitos repentinos em equipamentos que
operam em regime de trabalho contínuo.
o Ocasional: Consiste em fazer consertos
de falhas que não param a máquina. Ocorrem
quando há parada de máquina, por outro motivo que
não defeito, como por exemplo, no caso de atraso
na entrega de matéria-prima.

 Manutenção planejada: Ocorre com um

planejamento e programação prévios. Classifica-se em três
categorias:
o Preventiva: Consiste no conjunto de
procedimentos e ações antecipadas que visam
manter a máquina em funcionamento.
o Preditiva: É um tipo de ação preventiva
baseada no conhecimento das condições de cada
um dos componentes das máquinas e
 equipamentos. Esses dados são obtidos por meio de
um acompanhamento do desgaste de peças vitais
de conjuntos de máquinas e de equipamentos.
Testes periódicos são efetuados para determinar a
época adequada para substituições ou reparos de
peças. Exemplos: análise de vibrações e
monitoramento de mancais.
o Detectiva: É a manutenção preditiva
dos sistemas de proteção dos equipamentos, como
painéis de controle por exemplo. Busca falhas
ocultas destes sistemas, evitando que os mesmos
não operem quando necessário, como um sistema
de desligamento automático em caso de
superaquecimento.

 Engenharia de Manutenção: É o nível mais elevado

de investimento em manutenção. Consiste em buscar as causas
da manutenção já no projeto do equipamento, modificando
situações permanentes de mau desempenho, problemas
crônicos, e desenvolvendo a manutenibilidade.

É importante citar a Manutenção Produtiva Total (TPM), que não é um

tipo de manutenção, mas um sistema de gerenciamento completo, envolvendo
todos os tipos de manutenção. Foi desenvolvido no Japão e tem uma visão
holística, isto é, o operador de uma máquina é responsável mais do que por
sua simples operação.

Fonte: www.revistaespacios.com
Manutenção Corretiva

A manutenção corretiva corresponde ao estágio mais primitivo da

manutenção mecânica. Entretanto, como é praticamente impossível acabar
totalmente com as falhas, a manutenção corretiva ainda existe.

É definida como um conjunto de procedimentos que são aplicados a um

equipamento fora de ação ou parcialmente danificado, com o objetivo de fazê-
lo voltar ao trabalho, no menor espaço de tempo e custo possível. É, portanto,
uma manutenção não planejada, de reação, no qual a correção de falha ou de
baixo desempenho se dá de maneira aleatória, isto é, sem que a ocorrência

fosse esperada. Implica em altos custos, porque causa perdas na produção e

geralmente a extensão dos danos aos equipamentos é maior. É importante
observar que pode englobar desde a troca de um simples parafuso de fixação
quebrado como substituir todo um sistema elétrico em pane.

Pode-se dividir a manutenção corretiva em reparo e reforma.

 Reparo: correção de uma falha inesperada, sem qualquer planejamento.

Vamos novamente ver o gráfico da vida útil de um equipamento.
 Reforma: completa análise, desmontagem, substituição e ou
recuperação dos componentes, limpeza, montagem, testes, pintura, etc.

Fonte: www.mecanicaindustrial.com.br
Manutenção preventiva

Nas instalações industriais, as paradas para a manutenção constituem

uma preocupação constante para a programação da produção. Se as paradas
não forem previstas, ocorrem vários problemas, tais como: atrasos no
cronograma de fabricação, indisponibilidade da máquina, elevação de custos,
etc.

Para evitar esses problemas, as empresas introduziram o planejamento

e a programação da manutenção. A manutenção preventiva é o estágio inicial
da manutenção planejada, e obedece a um padrão previamente
esquematizado. Ela estabelece paradas periódicas com a finalidade de permitir
os reparos programados, assegurando assim o funcionamento perfeito da
máquina por um tempo predeterminado. Veja os principais conceitos:

a) Planejamento da manutenção - significa conhecer os trabalhos,

os recursos para executá-los e tomar decisões. Responde às
perguntas: O que? Quanto? Como?

b) Programação da manutenção - significa determinar pessoal, dia

e hora para execução dos trabalhos. Responde às perguntas:
Quem? Quando? Em quanto tempo?

c) Controle da manutenção - é a coleta e tabulação de dados,

seguido de interpretação.

d) Organização da manutenção - significa a maneira como o

serviço de manutenção se compõe, se ordena e se estrutura para
alcançar os objetivos visados.

e) Administração da manutenção - significa normatizar as

atividades, ordenar os fatores de produção, contribuir para a
produção e a produtividade com eficiência, sem desperdícios e
retrabalho.

Nas instalações industriais, as paradas para manutenção constituem

uma preocupação constante para a programação da produção. Se as paradas
não forem previstas, ocorrem vários problemas, tais como: atrasos no
cronograma de fabricação, indisponibilidade da máquina, elevação dos custos,
etc.

Para evitar esses problemas, as empresas introduziram, em termos

administrativos, o planejamento e a programação da manutenção. No Brasil, o
planejamento e a programação da manutenção foram introduzidos durante os
anos 60. A função planejar significa conhecer os trabalhos, os recursos para
executá-los e tomar decisões. A função programar significa determinar pessoal,
dia e hora para execução dos trabalhos.
 Fonte: www.mesquitaloc.com.br

O plano de execução deve ser controlado para se obter informações que

orientem a tomada de decisão quanto a equipamentos e equipes de
manutenção. O controle é feito por meio de coleta e tabulação de dados,
seguidos de interpretação, desta forma que são estabelecidos os padrões ou
normas de trabalho.

Por organização do serviço de manutenção podemos entender a

maneira como se compõem, se ordenam e se estruturam os serviços para o
alcance dos objetivos visados.

A administração do serviço de manutenção tem o objetivo de normatizar

as atividades, ordenar os fatores de produção, contribuir para a produção e a
produtividade com eficiência, sem desperdícios e retrabalho.

O maior risco que a manutenção pode sofrer, especialmente nas

grandes empresas, é o da perda do seu principal objetivo, por causa,
principalmente, da falta de organização e de uma administração
excessivamente burocratizada.

Manutenção Preditiva

A manutenção preditiva é uma fase bem avançada de um plano global

de manutenção. Refere-se ao processo no qual a intervenção sobre um
equipamento ou sistema somente é realizado quando este apresente uma
mudança na sua condição de operação. Significa predizer as condições de
funcionamento dos equipamentos permitindo sua operação contínua pelo maior
tempo possível. Todo o controle se dá pela observação (monitoramento) destas
condições, como por exemplo, pela observação do nível de ruído de um
determinado mancal de rolamento.

É aquela que indica as condições reais de funcionamento das máquinas

com base em dados que informam o seu desgaste ou processo de degradação.
Trata-se da manutenção que prediz o tempo de vida útil dos componentes das
máquinas e equipamentos e as condições para que esse tempo de vida seja
bem aproveitado. Na Europa, a manutenção preditiva é conhecida pelo nome
de manutenção condicional e nos Estados Unidos recebe o nome de preditiva
ou previsional

Sendo assim, é o conjunto de atividades de acompanhamento das

variáveis ou parâmetros que indicam a performance ou desempenho dos
equipamentos, de modo sistemático, visando definir a necessidade ou não de
intervenção. Quando a intervenção, fruto do acompanhamento preditivo, é
realizada, estamos na verdade realizando uma manutenção corretiva
planejada.

Na prática diária da manutenção, torna-se difícil separar onde termina a

manutenção preventiva e onde se inicia a manutenção preditiva, pois embora
muitos operadores de manutenção desconheçam o método, eles já o utilizam
parcialmente na prática. Por exemplo, quando determinam a parada de uma
máquina fora da programação preventiva pelo fato da mesma estar
superaquecida ou com vibração fora do comum, mesmo que ainda opere.

Para realizar a manutenção preditiva torna-se necessário mudar toda a

filosofia de atuação da equipe de trabalho. É preciso, antes de tudo, capacitar
uma equipe em manutenção preditiva e orientar todo o pessoal por meio de
treinamentos específicos.

Fonte: www.mmtec.com.br
Manutenção Produtiva Total

Durante muito tempo as indústrias funcionaram com o sistema de

manutenção corretiva. Com isso, ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de
tempo e de esforços humanos, além de prejuízos financeiros. Com o
surgimento das manutenções preventiva e preditiva, surgiram também
sistemas de gerenciamento de manutenção que buscam a máxima eficiência.
Um destes sistemas de gerenciamento, que se tornou conhecida pela sua
eficiência é a manutenção produtiva total, conhecida pela sigla TPM (total
productive maintenance), que envolve manutenção preventiva e preditiva além
de muitos outros aspectos.

Na busca de maior eficiência da manutenção, por meio de um sistema

compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos
empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japão. Os fatores que contribuíram
foram os seguintes:

 Avanço na automação industrial;

 Busca em termos da melhoria da qualidade;
 Aumento da concorrência empresarial;
 Emprego do sistema ―just-in-time‖ (sistema que produz a partir das
encomendas ao invés de produzir e empurrar as vendas);
 Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia;
 Dificuldades de recrutamento de mão-de-obra para trabalhos
considerados sujos, pesados ou perigosos;
 Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.

Todas essas ocorrências contribuíram para o aparecimento da TPM. A

empresa usuária da máquina se preocupava em valorizar e manter o seu
patrimônio, pensando em termos de custo do ciclo de vida da máquina ou
equipamento. No mesmo período, surgiram outras teorias com os mesmos
objetivos, mas a TPM mostrou ser extremamente eficaz. Começou a ser
implantado por empresas brasileiras a partir da década de 1990.

Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais construímos um

programa de TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando- a para encontrar
metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de
equipamento e lucratividade. Não só envolvem termos materiais, mas humanos
também. Os cinco pilares são:

 Eficiência (atividades que melhoram a produtividade do

equipamento);
 Auto reparo (sistema de manutenção autônomo, executado pelos
operadores do equipamento);
 Planejamento (sistema organizado);
  Treinamento (capacitação de pessoal e aumento de suas
habilidades técnicas para rendimento máximo);
 Ciclo de vida (gerenciamento completo do equipamento).

Fonte: www.gradusct.com.br

O fundamento principal da TPM é chegar a um índice nulo de falhas e

quebras. Para tanto, é preciso focar em alguns pontos fundamentais,
considerados os pilares da Manutenção Produtiva Total. Conheça-os a seguir.

1. Manutenção autônoma: capacitação da mão de obra, preparando as

pessoas para que se envolvam nas rotinas de manutenção e melhoria que
evitam o desgaste prematuro dos equipamentos.

2. Manutenção planejada: busca de índice zero de quebras, aumentando

a eficiência dos equipamentos. Usa como base o planejamento das
manutenções preventivas, preditivas e das paradas, feitas de acordo com o
cronograma e os custos planejados.

3. Manutenção da qualidade: busca de índice zero de defeitos,

controlando equipamentos, materiais, atuação das pessoas e métodos
aplicados para evitar gargalos de produção.
 4. Melhorias específicas: feitas para minimizar as quebras e melhorar a
eficiência dos equipamentos, elas envolvem diferentes profissionais —
incluindo engenheiros de processo, operadores e técnicos de manutenção.

5. Controle inicial: analisa detalhadamente os produtos e equipamentos

antes de serem fabricados e colocados em utilização, reduzindo o tempo de
introdução aos processos. Para tanto, é preciso focar na criação de produtos
de fácil fabricação e equipamentos de utilização simplificada.

6. Treinamento e educação: elevação da capacitação global da mão de

obra, minimizando perdas por escassez e despreparo. O ideal é alinhar-se aos
conceitos da indústria 4.0, educando e treinando sistematicamente todos os
envolvidos.

7. Segurança, higiene e meio ambiente: busca por índice zero de

acidentes, garantindo a segurança e evitando impactos ambientais negativos.
Com um clima organizacional positivo, os funcionários ficam motivados e os
clientes, mais satisfeitos.

8. Áreas administrativas: minimização de perdas administrativas, por

meio de alta eficiência. Os setores administrativos fornecem subsídio à
produção e devem buscar precisão nas informações. Assim, considere utilizar
um sistema de gestão integrada, que facilite o fluxo de dados e processos entre
os vários setores da empresa. Um ERP é de grande utilidade para esse pilar,
por ser uma das maiores garantias de dados confiáveis.

A implementação da TPM segue quatro grandes passos:

1. Capacitação

 Operadores: realizar manutenção autônoma, ou seja, ser o

mantenedor do equipamento (através da monitoração
subjetiva e outras ações);
 Executores: não serem especializados demais, mas
polivalentes, ou seja, podem resolver mais que um tipo de
problema;
 Engenheiros: projetarem equipamentos que exijam o
mínimo de manutenção.

2. Aplicar o programa dos oito S:

 Seiri: organização, eliminando o supérfluo;

 Seiton: arrumação, identificando e colocando tudo em
ordem;
 Seiso: limpeza, implica em limpar sempre e não sujar;
  Seiketsu: padronização, implica manter a arrumação,
limpeza e ordem;
 Shitsuke: disciplina, fazer tudo espontaneamente;
 Shido: treinar, constante capacitação pessoal;
 Seison: eliminar as perdas;
 Shikari yaro: realizar com determinação e união.

3. Eliminar as seis grandes perdas:

 Perdas por quebra;

 Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem;
 Perdas por operação em vazio (espera);
 Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão
normal;
 Perdas por defeitos de produção;
 Perdas por queda de rendimento.

4. Aplicar as cinco medidas para obtenção da quebra zero:

 Estruturação das condições básicas;

 Obediência às condições de uso;
 Regeneração do envelhecimento dos equipamentos;
 Sanar falhas de projeto;
 Incrementar a capacitação técnica do pessoal.

A ideia de ―quebra zero‖ baseia-se no conceito de que a quebra é a falha

invisível. A falha visível é causada por uma série de falhas invisíveis, assim
como um iceberg tem apenas sua ponta visível. Logo, se operadores estiverem
conscientes de que devem evitar falhas invisíveis, a quebra deixará de ocorrer.

Efeitos da TPM nos recursos humanos: na forma como é proposta,

oferece grandes benefícios não só à empresa, mas também aos funcionários:

 Aumento de autoconfiança;
 Aumento da atenção no trabalho;
 Aumento da satisfação;
 Melhoria do espírito de equipe;
 Desenvolvimento e aquisição de habilidades;
 Maior senso de responsabilidade pelos equipamentos;
 Maior satisfação pelo reconhecimento.
 Para aumentar a produtividade dos equipamentos, é preciso atacar as
seis grandes principais perdas, que são:

 quebras: que reduzem a quantidade de itens produzidos. Fáceis de

identificar e determinar, podem ser combatidas com manutenção
preventiva eficiente;
 ajustes (ou setups): que também diminuem o número de produtos. É
o tempo gasto para ajustar os equipamentos para novos produtos.
Deve ser substituído por trocas rápidas;
 pequenas paradas: causadas por necessidade de ajustes simples ou
ociosidade dos operadores;
 baixa velocidade: por perda de eficiência do equipamento,
diminuindo o número de itens produzidos;
 qualidade insatisfatória: detectada depois do início do processo e que
produz itens abaixo do esperado;
 perdas no start-up: que é a baixa qualidade detectada antes do início
dos processos.

Benefícios mensuráveis da TPM:

 Aumento da produtividade líquida de 50% a 100%;

 Redução das paradas repentinas em 90%;
 Aumento global da eficiência da planta de 50% a 100%;
 Redução de 90% nos defeitos de processos;
 Redução de 75% nas reclamações de clientes;
 Redução dos custos de produção em até 30%;
 Aumento de 5 a 10 vezes das sugestões de melhorias por parte
dos funcionários.

Benefícios não mensuráveis da TPM:

 Funcionários que cuidam melhor dos seus próprios

equipamentos;
 Estabelecimento da autoconfiança e atitude nos colaboradores
para redução das paradas e defeitos;
 Local de trabalho mais limpo e organizado;
 Imagem de uma companhia altamente organizada;
 Com uma imagem melhor, a tendência é de a aumento no
número de pedidos.
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